Voorstudie MJA-3 UMC's

Voorstudie MJA-3 UMC's Concentreren in netwerken Eindrapport, 1 december 2010 Aangevulde versie 24 juni 2011

1011706

2

Samenvatting Kader De UMC's hebben in het kader van MJA-3 (1 juli 2008) afgesproken zich in te spannen om gemiddeld 30% energie-efficiency te bereiken in de periode 2005-2020. Richting 2030 geldt een verdere ambitie om ten opzichte van 2005 50% energie-efficiency te realiseren. Afgesproken is om voor de sector een lange termijnvisie te ontwikkelen. Ten behoeve van deze lange termijnvisie heeft de NFU een voorstudie laten uitvoeren door KplusV en TNO. Deze voorstudie maakt duidelijk waar wij als UMC's in 2030 staan, wat de energieopgaven van de toekomst zijn en waar de belangrijkste mogelijkheden voor besparing en innovatie liggen. Onze scope gaat verder dan procesoptimalisaties, de focus ligt op verdergaande energie-innovaties (transities) in de gehele keten. De voorstudie bestaat uit een omgevingsanalyse en toekomstverkenning en is via deskstudie en bilaterale interviews met hoofdzakelijk bestuursleden van de 8 UMC's tot stand gekomen. Voorafgaand aan vaststelling door het NFU-bestuur is de conceptversie op 12 november in een gezamenlijke bijeenkomst met alle bestuurders van de UMC’s besproken. Voor u ligt de eindrapportage, die op basis van inhoudelijk commentaar van 29 april 2011 van AgentschapNL is aangevuld en aangescherpt. In deze rapportage hebbe wij ons plan van aanpak voor het vervolgtraject (opstelling van een routekaart) opgenomen. Wij staan gezamenlijk achter dit plan van aanpak. Veranderingen in zorgketen De zorgketen (voor definitie zie sheet 7) kent momenteel een grote dynamiek en er zijn majeure veranderingen gaande. In grote lijnen: • Veranderende zorgvraag, onder meer meer ouderen met meerdere chronische aandoeningen. • Zorg dichterbij de zorgvrager (zelfdiagnostiek, primaire zorgcentra in de buurt). • Concentratie van laagcomplexe monodisciplinaire interventies in monodisciplinaire zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) of in deel van ziekenhuis. • Concentratie van complexe multidisciplinaire hightech zorg in gespecialiseerde centra die geconcentreerd zijn rond ziektebeelden, de "nieuwe zuilen van de zorg" . • Concentratie van (complexe) acute zorg in regionale centra. De spoedeisende eerste hulp wordt georganiseerd tussen huisartenposten en primaire zorgcentra. Volgens Boer & Croon zal bij een volgende generatie curatieve zorg het algemene ziekenhuis in haar huidige vorm niet meer bestaan. Positie UMC's Wat betekent dit voor de posities van de UMC's in 2020-2030? De interactie tussen de drie hoofdfuncties patiëntenzorg, onderzoek en opleiding blijft bestaan maar of de huidige organisatorische clustering hiervan in alle gevallen blijft bestaan is de vraag. Ontwikkelen UMC's zich door tot superspecialistische zorg en onderzoekscentra (centres of excellence) of halen ze juist de banden met de curatieve zorg en opleiding in de regio verder aan? Confrontatie op de variabelen concurrentie (vrije markt versus maximale samenwerking) en omgeving/oriëntatie (wereld versus regio) levert vier toekomstbeelden op: • Splendid isolation: hoogspecialistisch onderzoeks- en zorgcentrum, internationaal georiënteerd, hoogcompetitief, los van de basiszorg en basisopleiding. • Gekoppeld via de basis: specialistisch centrum in de regio, nationaal/regionaal georiënteerd, met een voet in de basiszorg, concurrentie met andere medische centra op specialismen. • UMC als netwerkorganisator: samenwerkingsverband van meerdere specialistische centra, internationaal georiënteerd, binding met algemene ziekenhuizen spitst zich toe op specialismen. • UMC: Eén zorgketen, één organisatie: Allround UMC, keyplayer in de hele zorgketen, sterk locaal/regionaal georiënteerd. Dominante trends (geldig voor alle scenario’s) zijn: • Toenemende vraag naar zorg (groter aantal te behandelen patiënten , meer ouderen met chronische ziekten, voorspellen en voorkomen van ziektes). • Tekort aan en competitie om personeel en schaars talent • Verschuivende financiering/betaalbaarheid van de zorg • De zorgsector wordt een steeds belangrijkere economische factor, verdergaande samenwerking met industrie en kennisinstellingen • Internationalisering van medisch onderzoek en opleiding, internationale netwerken met intensieve data-uitwisseling, versterkte samenwerking met technische universiteiten • Organisatie rond ziektebeelden in plaats van rond huidige specialismen. • Nieuwe vragen rond preventief ingrijpen en de ontwikkeling van voorspellende en preventieve zorg. • Technocratisering, voortschrijdende inzet van ICT (zelfdiagnostiek, digitale opleiding en training) , nieuwe medische technologie en nieuwe onderzoekstechnieken.3

Samenvatting vervolg Energieconsequenties Niet alle trends zijn even relevant met het oog op toekomstig energieverbruik. Het absolute energieverbruik van de UMC’s neemt autonoom verder toe, omdat er sprake is van (1) volumegroei (meer op te leiden artsen en studenten, meer behandelingen en onderzoeken), (2) het gebruik van meer energieconsumerende medische apparatuur en (3) de toenemende eis op gebied van comfort en risicopreventie (meer eenpersoonskamers en meer volledig klimatiseren). Door concentratie van basisfuncties, efficiënter gebruik van gebouwen en m 2 , en trainen en leren op afstand zal de absolute groei enigszins worden afgeremd maar niet worden omgebogen. Daarnaast zal een verschuiving van het energieverbruik naar “voren in de zorgketen” plaats gaan vinden. Het huidige energieverbruik bedraagt circa 5.350 TJ (2009). Als het werkelijke energieverbruik zich blijft ontwikkelen zoals de afgelopen jaren het geval is geweest stijgt het energieverbruik met circa 2% per jaar naar 6450 TJ in 2020 en ruim 7400 TJ in 2030. Uitgangspunt is dat de energiebesparing op hetzelfde niveau blijft als de afgelopen periode het geval is geweest. Als er geen verdere energiebesparingmogelijkheden zouden worden doorgevoerd groeit het energieverbruik nog verder naar bijna 9000 TJ in 2030, bijna het dubbele van het energieverbruik in het referentiejaar 2005. In combinatie met stijgende energieprijzen gaan de energiekosten in de toekomst een dominantere rol spelen in bedrijfsvoeringkeuzes. Energiestrategie Om de energie-efficiencydoelen uit MJA-3 te kunnen halen zijn forse inspanningen nodig. 50% energie-efficiency in 2030 t.o.v. 2005 betekent dat in totaal 2435 TJ bespaard moet worden. De 30% reductiedoelstelling voor 2020 komt neer op een te realiseren besparing van 1461 TJ. Per jaar zal circa 90-100 TJ bespaard moeten worden om de doelen te halen. Dat is niet onmogelijk, maar omdat er steeds minder “laaghangend fruit” is, zullen de inspanningen omhoog moeten om het energiebesparingtempo op niveau te houden. Met een besparingtempo van 100 TJ per jaar wordt alleen een deel van de groei van het energieverbruik weggenomen. Om tot een absolute reductie van het energieverbruik te komen moet de energie-efficiency in de periode 2005-2030 met minimaal 85% verbeteren. Voor zo’n trendbreuk is een fundamenteel andere benadering nodig. De UMC’s willen tot een sterkere gezamenlijke aanpak komen en er naar besparingen in de hele zorg- en onderzoeksketen gaan kijken. Door de ingrijpende maatschappelijke, technische en organisatorische ontwikkelingen gaan de systeemgrenzen schuiven; energie-effecten zullen zich ook meer “naar voren in de zorgketen “gaan verplaatsen. Een ketenaanpak is derhalve noodzakelijk om de juiste en meest efficiënte keuzes te maken en om tot werkelijke, in plaats van suboptimale, energiebesparing te komen. In deze voorstudie is een eerste verkenning gemaakt van de paden die naar verdergaande energiereductie kunnen leiden. Deze prestatiegebieden zijn als volgt geformuleerd: 1. Samen bedenken en zelf , per UMC, uitvoeren. Focus ligt op het versnellen van energiebesparing via slimme oplossingen, in energievoorziening, (w.o .duurzame energie) gedrag en techniek, buiten natuurlijke momenten als nieuwbouw en grootschalige renovatie om. 2. Samen bedenken en samen uitvoeren. Focus ligt op het bundelen van ondersteunende en basisfuncties zoals gezamenlijke opslagruimtes (biobanking), apotheken, diagnostische/klinische ruimtes én op Challenge for energy-efficiency (krachtenbundeling om energiezuinig productontwerp van medische apparaten en onderzoeksapparatuur te bevorderen). 3. Samen met derden bedenken en gezamenlijk uitvoeren. Focus in dit spoor ligt op het verduurzamen in de keten: participatie in regionale duurzame energieketens, CO2-reductie via Cradle to Cradle (afval is grondstof) en energiebesparing in de keten (verschuiving van zorg naar de 1e lijn, gebruik maken van ICT-mogelijkheden etc.) Vervolg In een routekaarttraject kunnen bovenstaande prestatiegebieden (verder worden uitgewerkt en verbonden worden in een lange termijn innovatie- en energiestrategie met een concreet en gezamenlijk actieprogramma. Ter onderbouwing verdient het aanbeveling verdiepend energieonderzoek uit te voeren om meer zicht te krijgen op het energieverbruik van de verschillende UMC-functies en activiteiten. Tevens zouden de UMC’s het initiatief kunnen nemen om de energie-effecten van de toekomstige zorgketen in beeld te brengen (CO 2-footprint van de hele zorg keten) en daar samen met andere ketenpartijen een ketenaanpak voor te ontwikkelen. De routekaartaanpak is in het tweede deel van deze rapportage beschreven.

4

Leeswijzer Hoofdstukindeling • • • • • • •

Inleiding & Kader Huidige situatie & positie Trends in de sector* Toekomstige positie UMC‟s Energiestrategie en prestatiegebieden Conclusies & Advies Plan van aanpak routekaart

* Bijlagenrapport Trends & Ontwikkelingen

5

Inleiding & Kader

6

Aanleiding en achtergrond • • • • • •

MJA-3: 30% energie-efficiency 2005-2020 UMC‟s vormen een MJA-sector Via routekaart naar een hogere ambitie: minimaal 50% energie-efficiencyverbetering in 2030 Voorstudie om mogelijkheden te verkennen Visionaire insteek („hoe zien UMC‟s er in 2030 uit”), focus op transities Vanuit een brede toekomstverkenning (divergentie) focussen (convergentie) op energieefficiency in de totale zorgketen. Onder zorgketen wordt hier verstaan: de beschreven procesgang van een patiëntengroep binnen en tussen zorginstellingen en zorgverleners (gebaseerd op definitie in: ketenkwaliteit in academische ziekenhuizen, Willesheim, Ouwens).

7

Processchema Visie is in dit project als volgt gedefinieerd: “De UMC´s hebben binnen het zorgveld een, de eigen organisatie overstijgende functie. Zij voelen een grote verantwoordelijkheid voor de organisatie van de zorg in Nederland, op een zodanige wijze dat deze toegankelijk is, zoveel als mogelijk in de nabijheid van patiënten wordt verleend en betaalbaar blijft. Daarbij achten zij het wenselijk om de bedrijfsvoering op een duurzame basis in te richten zodat de doelstellingen van de MJA 3 kunnen worden gerealiseerd” (email NFU van 10-2-2011)

Deskstudie

Visieonwikkeling & selectie focusgebieden

Rapportage & plan van aanpak routekaart

commitment NFU-platform

bijeenkomsten stuurgroep / projectgroep 8

Indienen PvA bij Min. ELN

besluitvorming NFU-bestuur

Projectorganisatie NFU-platform

Projectgroep • F. de Bos – NFU • R. Travesari – TNO • H.G. Mogezomp – KplusV

Stuurgroep • Herman Bol – UMC Utrecht (vz) • W. Wienk – Agentschap NL • E. Sonnemans St. Radboud • R. Travesari – TNO

9

Bestuurders van: • AMC • MUMC+ • Erasmus MC • LUMC • UMCG • UMC St Radboud • UMC Utrecht • VU Medisch Centrum NFU

Huidige situatie & positie

10

Bijzondere positie UMC‟s •

UMC‟s behoren met circa 60.000 medewerkers tot de grootste zorg- en kennisinstellingen van Nederland en vormen een belangrijk onderdeel van de “topsector life sciences”

•

Combinatie van drie hoofdfuncties: patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De UMC‟s zijn de publieke kennisorganisaties voor de Nederlandse gezondheidsorganisaties waar de vertaalslag tussen nieuwe kennis en unieke expertise naar de toepassing in de zorgpraktijk wordt vormgegeven.

•

UMC‟s dragen bij aan innovatie door: – – –

de zorg voor patiënten met zeldzame en complexe aandoeningen grensverleggend onderzoek naar het ontstaan en de behandeling van ziektes opleiding aan professionals binnen de zorg volgens de nieuwste inzichten

11

Positie en organisatie NFU •

•

•

•

•

De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) is het samenwerkingsverband van de 8 UMC‟s. de NFU heeft als algemene doelstelling het behartigen van de gezamenlijke belangen van de UMC‟s Daartoe ontwikkelt de federatie gemeenschappelijke beleidsvisies en standpunten op alle terreinen die de acht UMC‟s aangaan. Een van die terreinen is duurzaamheid en MVO. Recent is de NFU als brancheorganisatie toegetreden tot de MJA-3. Het bestuur van de NFU bestaat uit de voorzitters van de acht Raden van Bestuur van de UMC‟s. Het voorzitterschap wordt bekleed door de voorzitter van één van de acht UMC‟s en rouleert. Binnen de NFU bestrijken bestuurscommissies de aandachtsgebieden patientenzorg, onderwijs en onderzoek, economische en financiele zaken en arbeidsvoorwaarden. Het in Utrecht gevestigde bureau van de NFU (17 mensen) verzorgt de voorbereiding, coordinatie, begeleiding en uitvoering van de werkzaamheden. De NFU hecht grote waarde aan betrokkenheid en inbreng vanuit de UMC‟s. In de praktijk participeert een groot aantal medewerkers uitde UMC‟s op bestuurlijk, inhoudelijk en technisch gebied in NFU-activiteiten. Op bijvoorbeeld de gebieden duurzaam inkopen en energie-efficiency zijn UMC-brede werkgroepen actief. Voorstudie en routekaart zijn/worden in en door het NFU-bestuur vastgesteld. Individuele UMC‟s zijn daar automatisch aan gebonden. 12

Energieprofiel UMC‟s Het huidig energiegebruik bedraagt circa 5.354 TJ* (2009). Door met name een stijging van het elektriciteitsverbruik vertoont het absolute energieverbruik een stijgende tendens. • Het relatieve energieverbruik (energiegebruik per productie eenheid) vertoont een dalende trend. In die zin is sprake van een stijging van de energie-efficiency. • De energiebesparingdoelen uit MJA2 zijn gehaald. Van 2005 tot 2008 wisten UMC‟s 375 TJ (10,7% energiegebruik in 1998) besparing te realiseren. Gerealiseerd is 428 TJ. • Het grootste deel van de besparingen wordt gerealiseerd door procesefficiencymaatregelen. Maatregelen op het gebied van ketenefficiency en duurzame energie leveren een beperkte bijdrage. • De totale directe energiekosten bedragen € 100-120 mln op jaarbasis (2% van de totale omzet). UMC's hebben een 100% leveringszekerheid (back-ups) en hebben veel complexe installaties, waardoor de investeringen en de kosten voor in stand houden van de energievoorziening relatief hoog zijn. • UMC‟s hebben globaal inzicht in het energieverbruik gerelateerd aan functies (zie sheet 14). Bovendien zijn verschillen tussen de UMC‟s groot. De grootste energieverbruikers zijn: patiëntenbehandeling, diagnostiek en klinisch onderzoek. • Het grote energieverbruik bij patiëntenzorg hangt samen met de grootte van het vloeroppervlak -waardoor relatief veel luchtbehandeling- en de hoeveelheid medische apparatuur. De verwachting is dat dit komende jaren verder zal toenemen (zie hierna). * TerraJoule. 1 TJ = 109 Joule •

13

Energiegebruik naar functies (globaal) Aardgas (2.086 TJ)

(302 TJ)

50%(omvang 2.677 TJ)

35% (omvang 1.874 TJ)

Onderwijs 15% (omvang 803 TJ)

Klinisch onderzoek

Onderzoek

Fundamenteel onderzoek

Patiëntenzorg

Behandeling

Diagnostiek

(473 TJ)

14

Overig

Opleiding

Warmte

Onderwijs

Elektriciteit (2.493 TJ)

Stijgende trend* in energieverbruik UMC‟s, met name door toename elektriciteit TJ

- Vanwege de omvang is patiëntenzorg de grootste energieverbruiker (50%), gevolgd door onderzoek (35%) en onderwijs (15%).

7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000

- Elektriciteitsverbruik stijgt komende jaren door toename van luchtbehandeling en medische apparatuur - Gasverbruik tbv gebouwverwarming blijft redelijk stabiel - Energiekosten verdubbelen richting 2030 door volumegroei en tariefstijgingen

Elektriciteit

Gas

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 1012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

* trend op basis van de huidige koers voor energiebesparing, zonder aanvullende maatregelen

Totaal werkelijk Energiegebruik (Prognose vanaf 2009) 15

Stijging energieverbruik door volumegroei, per productie eenheid neemt de energie-efficiency toe… TJ

5500

100%

5250

90%

5000

80%

4750

70%

4500

60%

4250

50% 2003

2004 2005 2006 2007 2008 totaal werkelijk incl. besparing relatief gebruik per productieeenheid [%]

(productie eenheid is omzet UMC‟s gecorrigeerd voor inflatie)

2009 • Het relatief energiegebruik laat per productie-eenheid t.o.v. 2003 een dalende trend zien • Als 1998 als basisjaar wordt genomen wordt het beeld minder gunstig; t.o.v. 1998 is sprake van een verslechtering van de EEI (zie MJA-2-rapport). 16

Verschillen in energieverbruik UMC‟s Verschillen in energiegebruik tussen UMC‟s zijn groot. Dit heeft o.a. te maken met verschillen in: • Verhouding tussen categorieën gezondheidszorg, onderzoek en onderwijs • Specialisatie binnen categorieën, zoals bijvoorbeeld de omvang van de afdeling intensive care of gespecialiseerde verpleging of het aantal en type laboratoria (zie diagram) • Fysieke inrichting: aantal gebouwen, typologie van gebouw en verspreiding van functies. Sommige UMC‟s hebben gebouwen die gedurende bepaalde tijd zijn af te sluiten, waarbij luchtbehandeling op die tijden niet noodzakelijk is • Keuze voor technieken: twin-coil systeem vs. Warmtewiel of conventionele installatie vs. WKO installatie • Al dan niet eigen opwekking van energie en/of energie-uitwisseling met de directe omgeving 17

Een voorbeeld van het energieverbruik van een UMC op hoofdcategorieën treft u hierbij aan: Elektriciteit • Klimatiseren 64% • Verlichting 15% • Kantoor- en röntgenapparatuur 7% •Vriezers 4% • Liften 4% • Overige 6 %

Aardgas • Klimatiseren 74% • Warm water 9% • Leidingverlies 8% • Apparatuur 5% • Sterilisatie 4%

Warmte • Klimatiseren 90% • Leidingverlies 8% • Warm water 2%

Het grote verschil in energieverbruik tussen UMC‟s hangt o.a. samen met verschil in ventilatiebehoefte (verplaatsing m3 lucht/ uur) en is afhankelijk van de functie. In het volgende voorbeeld is het verschil in gemiddelde ventilatievoud voor enkele functies weergegeven:25

20 15 10 5 0

20

12 4

4

kantoren lab's

8

verpleging normaal

verpleging speciaal verpleging bijzonder

Trends in de sector

18

Dominante trends 1.

Toenemende en veranderende zorgvraag: “van paar mln patiënten naar 16 mln zorgvragers” en meer aandacht voor voorspellend onderzoek en preventie (“langer gezond leven”)

2.

Transparantie en verantwoording; verschuiving van “trust me”, “proof me” naar “engage me”

3.

Internationalisering medisch onderzoek en opleiding

4.

Economische betekenis zorgsector neemt verder toe: a.

zonder trendbreuk is in 2020 25% van de beroepsbevolking in de zorg werkzaam

b.

bepalende sector voor Nederland

5.

Verschuivende financiering/betaalbaarheid zorg

6.

“Tekort aan en competitie om personeel en schaars talent

7.

Technocratisering” van de zorg (voortschrijdende diagnostische en interventie-technieken, ICTtoepassingen)

8.

Veranderingen in de zorgketen: van instituten naar netwerken: a.

basiszorg dichterbij huis

b.

specialistische zorg meer geconcentreerd

c.

georganiseerd rond de patient en ziektebeelden

Bron: interviews KplusV/TNO en deskstudie. In het bijlagenrapport zijn de trends uitvoeriger en per hoofdfunctie beschreven. Hierin staat ook een overzicht van geraadpleegde bronnen en geinterviewde organisaties/personen. 19

Van instituten naar netwerken

Bron: Boer & Croon “Van Instituten naar netwerken” 20

Toekomstige positie UMC‟s

21

Omgeving UMC‟s in 2030 Patiëntenzorg

Opleiding

Onderzoek

• Gezondheidszorg is in netwerken georganiseerd. Gebruik ICT en zelfdiagnose in 1 e lijn is sterk toegenomen. Het merendeel van de contacten met specialisten verloopt digitaal. • Samenwerking tussen regionale ziekenhuizen en medische centra is fors toegenomen en de afbakening is duidelijker geworden: ziekenhuizen basiszorg en bepaalde (top)specialismen, de medische centra topspecialistische behandeling. Het beddenaantal in specialistische medische centra loopt terug. • Laagcomplexe zorgdiensten met hoog volume worden geconcentreerd uitgevoerd in zelfstandige behandelcentra of delen van ziekenhuizen. • Data-opslag, biobanking en laboratoria zijn op enkele plaatsen in het land geconcentreerd. • Laagcomplexe en veel voorkomende ingrepen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd uitgevoerd in combinatie met gespecialiseerde verpleegkundigen . • Nieuwe en uitontwikkelde navigatietechnieken hebben er via minimaal invasieve ingrepen voor gezorgd dat gemiddelde ligduur van patiënten verder gereduceerd is. • Specialisten/ artsen zijn groot deel van tijd bezig met preventieve diagnoses en behandeling in een zeer vroeg stadium van de ontwikkeling van een ziektebeeld ("hartfilmpje via mobiele telefoon"), gentechnologie, ingrijpen op celniveau, et cetera. • Sterk technologisch-specialistische opleidingen worden gevolgd op internationale opleidingscentra. Hierbij vormen ziektebeelden de basis in plaats van medische specialismen in de huidige vorm. • Gebouwen en faciliteiten van medische centra worden ook in avonduren en in weekends gebruikt voor cursus, training en het up to date houden van de skills. • Opleiding en nascholing en training van specialisten vindt plaats in de (internationale) medische centra. Basisopleidingen voor artsen vinden afhankelijk van de regionale context plaats in de medische centra en/of algemene ziekenhuizen. • E-learning en geavanceerde digitale simulatietrainingen vormen een hoofdbestanddeel in opleidingsprogramma's. • Wetenschappelijk en fundamenteel onderzoek op celniveau vormt de basis onder het medisch onderzoek. Er wordt intensief samengewerkt met Technische Universiteiten. • Nieuwe diagnostische technieken maken het mogelijk om het ontstaan van ziektes in vroegste stadium (op celniveau) te herkennen. De focus ligt op voorspellend medisch onderzoek en het voorkomen van de verdere ontwikkeling van een ziektebeeld . • Onderzoek is geconcentreerd rond ziektebeelden. Dat zijn de "nieuwe zuilen van de zorg". In of bij medische centra zijn in nauwe samenwerking met kennisinstellingen en medische faculteiten hooggespecialiseerde onderzoekscentra ontstaan. • Ontwikkeling van nieuwe onderzoeksapparatuur vindt in nauwe samenwerking plaats met de industrie. • Toponderzoekers functioneren hoofdzakelijk in internationale netwerken waar intensieve data-uitwisseling plaatsvindt • Er wordt meer gekeken naar toepassingmogelijkheden van bestaande technologie in de medische wereld en omgekeerd. Voorbeelden hiervan zijn rapid prototyping, CERN, et cetera. Er ontstaan meer grote Europese onderzoeksinstituten met zeer hoogwaardige en dure faciliteiten, die door internatio nale samenwerkingsverbanden worden gerund. Bron: interviews en literatuur, zie bijlagerapport

22

Toekomstbeelden UMC‟s

Basis zorg

Basis zorg Vrije markt

Gereguleerde concurrentie

Gekoppeld via de basis

Eén zorgketen, één organisatie Regio als directe omgeving

Centre of excellence

Centre of excellence

Systeemgrens concurrentie Basis zorg (algemene ziekenhuizen) UMC-functie (huidige situatie) Centre of excellence

D

UMC Centre of excellence

Centre of excellence

Centre of excellence

Centre of excellence

C

Basis zorg

B Centre of excellence

Wereld als directe omgeving

UMC Centre of excellence

-De regionale context bepaalt in sterke mate de toekomstige ontwikkeling van een UMC -Kijkend naar de in gang gezette internationalisering lijken de toekomstbeelden A en B het meest waarschijnlijk -In de modellen A en C (sterke vrije markt, superspecialisatie) wordt de onderwijsfunctie losgekoppeld van de onderzoek- en topreferente zorgfunctie).

De netwerkorganisator

Centre of excellence

Centre of excellence

Centre of excellence

A

Centre of excellence

Splendid isolation

Basis zorg 23

Splendid Isolation

De netwerkorganisator

Algemeen: hoogspecialistisch onderzoeks- en zorgcentrum voor één ziektebeeld, internationaal georiënteerd, hoogcompetitief, los van de basiszorg. Er is mondiale concurrentie tussen de centres of excellence.

Algemeen: Internationale netwerkorganisatie van meerdere specialistische centra, sterke binding met algemene ziekenhuizen voor regionale basiszorg spitst zich toe op specialismen. Gereguleerde mondiale concurrentie tussen de centres of excellence onderling.

Patiëntenzorg: maximale keuzevrijheid patiënt (bij niet acute behandelingen), veel internationale patiënten, patiënten betalen voor extra aandacht/comfort. Onderzoek: mondiale competitie om schaars talent, grote betrokkenheid industrie i.v.m. financiering onderzoek, nadruk op toegepast en specifiek fundamenteel onderzoek

Patiëntenzorg: door sterke internationale samenwerking focus op telechirurgie, consult op afstand; internationale standaardisering (uniformeren van werkwijzen), veel aandacht voor preventieve zorg; Onderzoek: langlopend en fundamenteel onderzoek, excellente faciliteiten op onderling afgestemde locaties, volledige dekking onderzoeksveld

Opleiding: veel internationale assistenten, hoog-kwalitatieve en onderscheidende opleidingscentra (assistenten kiezen zelf waar ze opgeleid willen worden tot specialist); onderwijsfunctie is losgekoppeld van centre of excellence en bij faculteit (Universiteit) ondergebracht

Opleiding: opleiden voor de wereld als werkgebied (veel internationale assistenten), opleiding voor zowel basisarts als specialisatie, internationale samenwerkingsverbanden tussen medische faculteiten (geografische relatie met "eigen" universiteit) is minder van belang) "not for profit" gefinancierd.

Sterke focus op kostenbeheersing, productiviteitsverhoging en, internationale profilering  individuele energiestrategie, focus in EBP op eenvoudig uitvoerbare energie efficiency met korte terugverdientijden.

Naast zelfstandigheid in eigen bedrijfsvoering, centralisatie en samenwerking op ondersteunende functies (databeheer, biobanking)  in individuele EBP's gezamenlijke energiestrategie met andere UMC's, blik op energie-innovaties in deel van de keten.

Socialisering

Individualisering

Globalisering

Één zorgketen één organisatie

Gekoppeld via de basis Algemeen: specialistisch centrum in de regio, nationaal/regionaal georiënteerd, met een voet in de basiszorg, concurrentie met andere medische centra op specialismen. Patiëntenzorg: patiënt houdt regie over eigen behandeling, regionale concurrentie tussen medische centra onderling en met algemeen ziekenhuis ("last resortfunctie“)

Onderzoek: focus op toegepast onderzoek voor regionale/lokale markt, nationale competitie op talent, gericht op eigen kennisontwikkeling en toepassing (beperkte kennisuitwisseling) Opleiding: zowel basisopleidingen als specialisatierichtingen (medische centra) zijn hierin autonoom), nationale en regionale competitie om beste artsen aan centra te binden. Onderwijsfunctie is losgekoppeld van centre of excellence en bij faculteit (Universiteit) ondergebracht Autonome bedrijfsvoering met focus op efficiency en PR/uitstraling  individuele energiestrategie, focus in EBP op eenvoudig uitvoerbare energie-efficiency met korte terugverdientijden. Participant in snel renderende energie-innovaties op regionaal niveau.

Algemeen: Allround UMC, key-player in hele zorgketen, sterk lokaal/regionaal georiënteerd. Er is sterke concurrentie tussen de UMC‟s en de regionale ziekenhuizen. Het onderscheid tussen beide voor de basiszorg vervaagt. Patiëntenzorg: UMC heeft alles in huis, verzorging en verpleging thuis en in de wijk, bewaking via ICT, cultureel bepaalde zorg, ICT-omgeving (maximale uitwisseling patiënteninformatie) Onderzoek: onderzoek gekoppeld aan patiëntenzorg, sterke rol zorgverzekeraars bij onderzoeksagenda, beperkt gespecialiseerd onderzoek. Opleiding: bieden van een interessante woon- en werkomgeving (om schaars talent te binden), sterke binding met medische universiteit, regionale regisseur van opleiding van medisch personeel op alle niveaus. Sterke focus op samenwerking en afstemming in huisvesting en faciliteiten door ziekenhuizen en behandelcentra in de regio. Onderlinge concurrentie maakt dit niet eenvoudig  gezamenlijke energiestrategie – ketenbenadering. UMC is initiatiefnemer en trekker hiervan.

Regionalisering

24

Rode draad in toekomstbeeld In alle gevallen doorontwikkeling naar een sector waarin: • (U)MC blijft de plek voor hoogspecialistische zorg en onderzoek • Concentratie (afstemming tussen verschillende UMC‟s) • Vergaande samenwerking tussen (U)MC‟s • Samenvoegen van basis- en ondersteunende functies • (U)MC‟s zullen komende jaren een belangrijke rol in de keten blijven vervullen

25

25

Energiestrategie en prestatiegebieden Om tot een passende energiestrategie te komen is het noodzakelijk om: • Goed inzicht te hebben in de energierelevantie en consequenties van de trends • Een scherp beeld te hebben van de opgave (energie-efficiencydoelen) • Inzicht te hebben in de prestatiegebieden (ontwikkellijnen waarlangs de doelen bereikt gaan worden)

26

Energierelevantie en -consequenties - Niet alle trends, zoals hiervoor geschetst op pagina 19, zijn even relevant voor het toekomstige energieverbruik. Hieronder is per trend in beeld gebracht wat de consequenties voor de UMC’s zijn en wat de mogelijke energie-effecten daarvan zijn. Deze effecten zijn niet in alle gevallen eenduidig aan te geven, gepoogd is de invloed kwalitatief te duiden. - De effecten op het energieverbuik zijn binnen de huidige systeemgrenzen van de UMC’s bekeken. Verschillende ontwikkelingen leiden echter tot een verschuiving van het energieverbruik in de keten. Daar waar dit speelt hebben we dit met een “*” aangegeven. In de netto-keteneffecten bestaat nog geen inzicht en kunnen op dit moment dus nog niet worden geduid.

Trend Maatschappelijk (vraagkant) 1. Toename en veranderende zorgvraag, meer focus op preventie en voorspellend onderzoek 2. Keuzevrijheid zorgvrager ("engage me")

3. Internationalisering medisch onderzoek en opleiding

4. Economische betekenis zorgsector neemt toe 5. Verschuivende financiering / betaalbaarheid zorg

Consequentie UMC's

Duiding

• Meer te behandelen patiënten, meer op te leiden artsen, meer studenten  meer m2 en faciliteiten

++++

• Patiënten en zorgverzekeraars maken in toenemende mate zelf keuze waar ze verzorgd en behandeld willen worden. Resulteert bij UMC's in noodzaak om te excelleren en toename van aandacht (onderscheidend vermogen) voor comfort en kwaliteit en PR  energieconsequentie onduidelijk • Sterke opkomst voorspellende medische zorg en onderzoek naar preventieve zorg  voorkomt aan de ene kant ziektes, maar leidt aan de andere kant ook tot nieuwe vragen  energieconsequentie onduidelijk Er ontstaan grote, kapitaal- en kennisintensieve onderzoeksinstituten  door energie-intensieve faciliteiten zal dit een opwaarts effect hebben op het energieverbruik. Onduidelijk is of het aantal m2 netto zal toenemen. Er vindt ook concentratie plaats. • Versterkte samenwerking met Universiteiten, kennisinstellingen en bedrijfsleven  energieconsequentie onduidelijk • Belang van kostenreductie en efficiency in huisvesting neemt toe  efficiënter gebruiken van ruimtes en faciliteiten, slimmer inkopen van energie. • Concentratie van basisfuncties (klinisch lab, diagnostische centra, apotheek, biobanking)  daling energieverbruik

?

?

+

? -

27

Energieconsequenties Trend

Consequentie UMC's

Duiding

• HRM-beleid neemt verder in belang toe  vooral de schaarste van kwalitatief technisch personeel heeft mogelijk een negatief effect op energiegebruik (minder aandacht en kennis)

+

• Toepassing van innovatieve operatietechnieken, nieuwe radiodiagnostische technieken  kapitaal- en energieintensievere apparaten • Toename van gebruik toepassing front-office ICT ("hand held diagnostische apparatuur", zelfdiagnositiek)  minder bezoeken aan UMC  daling energieverbruik • Toename digitaal onderwijs en training  besparing op energieverbruik gebouwen en faciliteiten

+++

Personeel 6. Toename personeelstekort en competitie om personeel en schaars talent (zowel medisch als technisch personeel) Technologisch (technocratisering van de zorg*) 7a. Toename diagnostiek & interventie

7b. Toename ICT

-**

-

28

Energieconsequenties Trend

Consequentie UMC's

Duiding

8a. Basiszorg dichterbij huis

• Uitbreiding van 1e lijn met diagnositiek, preventie en voorlichting, chronische zorg, lichte revalidatie  beperkte afname van gebruik /druk op UMC • Kleinere beddenhotels en ontwikkeling van zorghotels (door toename dagbehandeling en zorg dichtbij huis)  ligduur patiënten in UMC's verder omlaag  daling energieverbruik

-**

8b. Specialistische zorg meer geconcentreerd

• Monodisciplinaire interventieklinieken verspreid over het land: -> (in beperkte mate) afstoten van deze diensten door UMC's  Hoewel de transportafstand toeneemt zal het totale verbruik aan energie bij deze trend dalen

-**

8c. Georganiseerd rond de patiënt en ziektebeelden

• Er ontstaan nieuwe multidisciplinaire themacentra en instituten, versterkte samenwerking tussen UMC's (UMC.nl)  energieconsequentie is onduidelijk

?

-**

* indeling naar Boer & Croon ** kan in frontoffice tot toename van energieverbruik leiden, vraag is wat netto-effect in totale zorgketen zal zijn.

29

-1 Thema centra

Zefstandige interventieklinieken

Zorg dicht bij huis

Uitbereiding 1ste lijn

e-learning

Zelfdiagnose

Innovatieve apparatuur

Competitie om personeel

Concentratie

Efficientie verbetering

Samenwerking

Intenationalisering

Preventie

Eigen keuze

Toename productie

Afname

Toename

Relatief effect van de trends op het energiegebruik 1

0

Energieconsequenties van de trends

30

Samenvattend: stijgend netto-effect Netto-effect: absolute stijging van het energieverbruik Dominante verklarende factoren voor absolute stijging energieverbruik zijn: • toename van de volumedruk: er moeten (veel) meer patiënten worden behandeld, meer studenten en artsen opgeleid • kapitaal- en energie-intensiever worden van medische apparatuur (nieuwe, meer energieconsumerende apparaten) • Toename van het aantal m2 per patiënt: meer hang naar comfort (strengere eisen aan binnenklimaat) en privacy (toename van het aantal eenpersoonskamers) Concentratie van basisfuncties, efficiënter gebruik van beschikbare m2, en trainen en leren op afstand etc. heeft dempend effect maar kan netto-effect van stijgend energieverbruik UMC's niet stoppen. Scheidslijnen tussen 1e, 2e en 3e lijn curatieve zorg vervagen in de toekomst. Het ontstaan van nieuwe vormen en netwerken betekent ook dat er verschuivingen in energieverbruik binnen de zorgketen gaan plaatsvinden. Anders gezegd: een besparing op het energieverbruik bij een UMC of Algemeen Ziekenhuis kan gepaard gaan met een stijgend energieverbruik in de basiszorg of bij de patiënt thuis. Inzicht in de netto-energie-effecten in de hele keten ontbreekt. 31

Effecten van de MJA3 en het routekaarttraject op het toekomstige energiegebruik TJ

7500 Ontwikkeling zonder maatregelen

7000 -50% = 2435 TJ in 2030

-30% = 1461 TJ in 2020

6500

6000 5500

5000 4500

Ontwikkeling met MJA 3 maatregelen Ontwikkeling met MJA 3 maatregelen + routekaart

4000 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 1012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

32

Ambitie UMC‟s • Ten opzichte van 2005: minimaal 30% (1.461 TJ) energie-efficiency in 2020 en 50% (2.435 TJ) energie-efficiency in 2030. Tussen 2005 en 2008 is al 428 TJ bespaard. • Doorlopende inzet op procesefficiency en energiezorg levert circa de helft op (afvlakking doordat laaghangend fruit op gegeven moment geplukt is) • Activiteiten uit de routekaart leveren minimaal de andere helft op, mogelijk zelfs meer (routekaart+-scenario). Hoeveel meer wordt duidelijk tijdens routekaarttraject CONSTATERINGEN • De inzet tot dusverre lag hoofdzakelijk op procesefficiency en energiezorgmaatregelen • Om het besparingstempo op het huidige niveau te houden zullen steeds grotere inspanningen moeten worden gedaan, “het laaghangend fruit” is op een gegeven moment geplukt • Autonoom en rekening houdend met huidig energiebesparingstempo zal het absolute energieverbruik blijven stijgen tot circa 6400 TJ in 2020 en 7400 TJ in 2030 (zie pagina 9). •Om het absolute energieverbruik bij de verwachte volumegroei te laten dalen is een reductie met circa 90% nodig (2030 t.o.v. 2005). Dit betekent een verdubbeling van het jaarlijkse besparingstempo naar 188 TJ. Om dit te kunnen halen zijn vergaande keten- en systeeminnovaties vereist. Een routekaarttraject kan duidelijk maken in hoeverre deze mogelijkheden er zijn.

33

33

Ontwikkelpaden / strategische lijn Intensiveren gebruik (vastgoedstrategie) • efficiënter gebruiken (optimaal aansluiten bij zorgpaden) • dubbel gebruiken (meervoudig en flexibel ruimtegebruik) • langer gebruiken (avonduren, weekends, bedrijfstijd verlenging) • samen gebruiken – gezamenlijke opleidings- en trainingsruimtes Versnellen energiebesparing:/efficiency • Slimme oplossingen en energiebewust gedrag • Inspelen op nieuwe Europese normen t.a.v. energieprestatie-eisen op gebiedsniveau (bijv. ontwikkelingen op het gebied van passief bouwen) • Ontwerpen van energieconcept van de toekomst: beperken energievraag, meer duurzame energie, optimaliseren WKK, warmteterugwinning en mogelijk zelf opwekken van energie Samenvoegen basis- en/of ondersteunende functies: • data-opslag • biobanking • apotheken • diagnostische klinische centra Challenge for energy-effciency: • inkoopeisen • meedenken in / prikkelen tot duurzaam productontwerp medische en onderzoeksapparatuur Verduurzamen in de keten • Regionale en lokale oplossingen: gebruik van restwarmte; duurzame energie bronnen in/ uit de omgeving • Beperken energievraag en energiebesparing in de zorgketen: moderne ICT-toepassingen (zelfdiagnose, digitale arts-patiënt-relaties en ingrepen) • CO2-reductie via oplossingen uit andere branches (toepassing nieuwe materialen voor bedlinnen, ziekenhuiskleding e.d.; crossover met routekaarttraject textielverzorgingsbedrijven)

uitvoeren

Samen bedenken, zelf uitvoeren Samen bedenken, samen uitvoeren Met derden bedenken, gezamenlijk

Focus m.n. op keten- en systeeminnovaties

Focus m.n. op procesefficiency

Prestatiegebieden Resultaat / indicator • Betere benutting ruimtes / # m2 per hoofdfunctie NB. Efficiënter gebruik is een realistische optie. UMC heeft voor een gelijke functie nu 1,5 tot 2 keer zoveel oppervlakte beschikbaar als een normaal ziekenhuis.  • •



•



•



•

• •

• • 

Individuele uitwerking in EBP‟s Energieverbruik per m2 gebouw Aantal m2 dat aan energieprestatie-eisen voor nieuwbouw voldoet Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen bedenken, zelf uitvoeren) Efficiënter gebruik voorzieningen, lagere huisvesting/facilitaire kosten / # m2 per ondersteunende en basisfunctie Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen bedenken en samen uitvoeren) Vernieuwende en energiezuinige medische apparaten / energie-efficiency apparaten Gezamenlijke aanpak via routekaarttraject (samen bedenken en samen uitvoeren) Ketenefficiency: energie-efficiency per zorg/onderzoeksproduct Aandeel duurzame energie in energievoorziening Gebruik restwarmte in PJ / mate van inpassing in lokale energievoorziening Hoeveelheid afval , % recycling Waterverbruik (liter per patiënt) Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen met derden bedenken , gezamenlijk uitvoeren)

34

Motivering keuze Overwegingen / criteria bij selectie prestatiegebieden: • Sluiten goed aan bij dominante trends (rode draden in toekomstbeeld, zie sheet 25) • Samenwerking op deze gebieden tussen UMC‟s een vereiste is of duidelijke meerwaarde oplevert • Er (op deze gebieden) sprake is van een aanzienlijk energiebesparingpotentieel ( zie sheets energieprofiel) • Er sprake is van een uitstralingseffect breder in de keten, onder meer naar reguliere ziekenhuizen Onderwerpen die individueel door UMC’s opgepakt kunnen worden zijn niet als focusgebied voor een routekaarttraject geselecteerd. Dit betreft onder meer: • Procesefficiency en good housekeepingmaatregelen zoals optimalisatie van de WKK / WKO • Gebouwmaatregelen in kader van nieuwbouw of cyclische renovatie/verbouw Met individuele EBP‟s wordt minimaal de helft van de doelstelling van 50% energie-efficiënter in 2030 ingevuld. 35

Conclusies & Advies

36

Conclusies •

•

•

•

Het speelveld rond de UMC‟s verandert ingrijpend. De vraag naar specialistische zorg en onderzoek neemt toe. De scheidslijnen tussen 1e, 2e en 3e lijn in de curatieve zorg verdwijnen. Onderzoek wordt steeds internationaler Het energieverbruik in medische centra stijgt de komende jaren verder door volumegroei en door toename van gebruik van meer energieconsumerende apparaten. Een gedetailleerd inzicht in het energieprofiel van UMC‟s is noodzakelijk. Een deel van de 30% en 50% besparingdoelstellingen in resp. 2020 en 2030 kan naar verwachting met procesefficiency en energiezorgmaatregelen worden ingevuld. Krachtenbundeling tussen UMC‟s en energiebesparing in de keten zijn echter noodzakelijk om verdergaande besparingen te kunnen realiseren Als gevolg van de organisatorische veranderingen zal het energieverbruik in de keten verschuiven. Inzicht in de netto-keteneffecten én een ketenaanpak is nodig om een bruikbare lange termijn energiestrategie te kunnen opstellen en tot verdergaande energiereductie te komen. 37

Hoe verder? Advies: 1. Continueer aanpak en inzet via individuele energiebesparingplannen (EBP‟s) 2. Ga als UMC‟s (verder) gezamenlijk aan de slag met een routekaart om: • energiebesparing te versnellen • slimme oplossingen te ontwikkelen (met de omgeving, in de keten) • en het aandeel duurzame energie te vergroten; 3. Betrek alle UMC‟s (diverse afdelingen en geledingen) en ketenpartijen bij opstelling van de routekaart 4. Voorzie de routekaart van een concreet actieprogramma, draag zorg voor commitment voor de implementatie

Ad 2: Waarom deze onderwerpen? • Deze onderwerpen zijn actueel • Er zijn veel verschillende meningen over de effecten van deze routes • Gezamenlijk onderzoek heeft nog niet plaatsgevonden • Aanzienlijk besparingspotentieel door gezamenlijke aanpak (financieel, organisatorisch, energetisch) Ad 3: Nut en meerwaarde Routekaart • Maakt het mogelijk extra stappen te zetten in verdergaande energie- en kostenbesparing in de hele keten • Levert waardevolle input voor visie en strategie en structuur- en positieversterking medische centra • Sluit aan op en versterkt lopende ontwikkelingen en NFU-trajecten • Profiteren van een standaard aanpak en aangeboden facilitering AgentschapNL  Zie Plan van aanpak Routekaart

38

Plan van Aanpak Routekaart Inhoud • Context • Doel en resultaat • Focus en onderzoeksvragen • Stappen en activiteiten • Projectorganisatie en interactie • Planning • Begroting

39

Context •

•

•

•

•

Uit de voorstudie blijkt dat het speelveld rond de UMC‟s ingrijpend verandert, dat er sprake is van een autonome stijgende trend in het energieverbruik en dat de energieffecten als gevolg van maatschappelijke, organisatorische en technische ontwikkelingen zich meer naar voren in de zorgketen gaan verplaatsen. Uit de voorstudie blijkt ook dat er een forse energiebesparingsopgave ligt richting 2020/2030, waarbij samenwerking tussen UMC‟s en een ketenaanpak noodzakelijk zijn om ambitieuze energie-efficiencydoelen te kunnen realiseren. De UMC‟s nemen een belangrijke positie in de zorgketen en het medisch onderzoek in en zijn in die zin een logische partij om het voortouw te nemen in een routekaart voor verdergaande energiebesparing. Er ontstaat daardoor een belangrijk signaal en handelingsperspectief bij overige partijen in de zorgketen. Dat de samenwerking en afstemming tusssen UMC‟s als gevolg van het veranderende speelveld en de grote maatschappelijke opgaven (opvangen van de stijgende en veranderende zorgvraag en het betaalbaar houden van de zorg) verder wordt geintensiveerd en dat een routekaarttraject hier goed op aansluit. Duurzaamheid een belangrijke pijler is geworden in de strategie en bedrijfsvoering van UMC‟s en dat een gezamenlijk routekaarttraject daar een logisch gevolg van is. 40

Doel en resultaat Doel • Routekaart moet UMC‟s verder brengen bij realisatie van verdergaande energiebesparing. De routekaart brengt concreet in kaart hoe de doelen voor 2020 /2030 gerealiseerd kunnen gaan worden. • Doel is dat via het routekaarttraject minimaal 50% van de totale energie-efficiencydoelstelling voor 2020 (750 TJ) en 2030 (1220 TJ) gerealiseerd gaat worden. De andere helft wordt via individuele EBP‟s ingevuld. • Naast de energetische doelstelling dient de routekaart ook bij te dragen aan andere doelen: het verhogen van de kostenefficiency, de ontwikkeling naar hoogwaardige zorg en structuur- en positieversterking van de UMC‟s. Resultaat • De routekaart bestaat uit een gezamenlijke innovatie- en energiestrategie en focust op een versnelling van energiebesparing langs drie lijnen: • Innovaties en besparingsopties die samen worden bedacht en individueel (per UMC) worden uitgevoerd • Innovaties en besparingsopties die samen worden bedacht en gezamenlijk uitgevoerd; • Innovaties en besparingsopties die samen met derden (ketenpartijen en “buren”) worden bedacht en gezamenlijk uitgevoerd • Per prestatiegebied vindt een uitwerking plaats naar SMART-doelen, prestatie-eisen en indicatoren. • Het routekaarttraject resulteert in een actieprogramma, dat vastgesteld wordt door het NFU-bestuur en het commitment heeft van de 8 UMC‟s

41

Focus en onderzoeksvragen

Routekaart

minimaal1220 TJ besparing in 2030 (andere helft MJA 3 traject)

50% Samen bedenken, zelf uitvoeren • Hoe kan het efficiëntst en op duurzame wijze (zelf) energie worden opgewekt? • Waar liggen de belangrijkste aanknopingspunten voor energiebesparing (gedrag, techniek, energievoorziening etc.) en wat zijn de oorzaken van dit verbruik? • In hoeverre is een versnelling via slimme oplossingen (organisatorisch, technologisch en qua gedrag), buiten de "grote klappers" van natuurlijke momenten als nieuwbouw en grootschalige renovatie mogelijk? Welk van de aansprekende realistische scenario‟s leiden tot handelingsperspectief op een termijn van 5-10 jaar? • Wat zijn de energetische effecten en globale consequenties van deze transitieopties? Hoe kunnen deze slimme oplossingen daadwerkelijk worden gerealiseerd, wat is daarvoor nodig? 42

40%

Samen bedenken, samen uitvoeren • Bij welke basis en/of ondersteunende functies is concentratie interessant (bijv. data-opslag, biobanking, apotheken en/of diagnostische klinische centra)? En bij welke niet? • Hoe ver moet de concentratie worden doorgevoerd? Wat is vanuit kwaliteit, logistiek en energetisch oogpunt optimaal (aantal locaties en waar?) • Wat zijn per functie de energie-effecten en de belangrijkste voor- en nadelen van concentratie (kwalitatief en kwantitatief)? • Gezamenlijk inkoopspecificaties aan de markt voorleggen voor medische apparatuur en de markt laten meedenken in/ prikkelen tot duurzaam productontwerp („Energy Challange‟)

> 10% Samen met derden bedenken, gezamenlijk uitvoeren • In hoeverre is in de omgeving van UMC's restwarmte beschikbaar of zijn er duurzame energiebronnen beschikbaar? In het geval die er zijn: in hoeverre kunnen UMC's daar dan gebruik van maken? • Welke veranderingen treden in de organisatie van zorg op als gevolg van meer zelfdiagnose in de 1e lijn (zelfdiagnose) en meer digitale consults en behandelingen? Wat zijn de twee meest waarschijnlijke organisatorische scenario's en wat zijn de globale effecten op het energiegebruik? • Welke effecten hebben vergaande preventie maatregelen op het voorkomen en het vroegtijdig ingrijpen van ziektebeelden op het energiegebruik. • In hoeverre kan energie worden bespaard als gevolg van maatregelen in andere branches?

Onderbouwing besparingsdoelen 50% energie-efficiency (610 TJ) door “samen bedenken en zelf uitvoeren”: • • •

10% energie-efficiency (122 TJ) door “met derden bedenken en gezamenlijk uitvoeren”:

Meer inzicht in energieverbruik op detailniveau Vraaggestuurde (energiezuinige) ventilatie (minder wanneer kan en meer wanneer moet) Versnelde renovatie- en vervangingswerkzaamheden van installaties

•

•

40% energie-efficiency (488 TJ) door “samen bedenken en samen uitvoeren”:

• • • •

•

Samenvoegen functies (laboratoria, apotheek, etc.) levert een jaarlijkse besparing op van plusminus 5% (125 TJ) Centrale opslag 50% reductie op apparatuur/koelkasten (50 TJ) Intensiveren van het aantal m2 levert naar schatting 5% reductie op het totaal (125 TJ) Afstoten van gebouwen/ ruimten/ m2 Gezamenlijke acties op gebied van klimatisering (bijvoorbeeld experimenten met het verlagen van het bevochtigingsniveau) Centraal inkopen

Met „good housekeeping‟ en efficiency alleen komen we er niet. Nieuwe doorbraken en concepten zijn noodzakelijk om de doelstelling van 50% energie-efficiency in 2030 te kunnen realiseren (zie figuur)

Energie-efficiency

•

Energiebehoefte (lokaal) afstemming tussen sectoren/ duurzame energiebronnen benutten Duurzaamheidcriteria in de keten / meedenken aan de voorkant / meeontwikkelen (partnership)

Optimaliseren processen

2005

2010

nieuwe doorbraken (transities) 2020

2030 43

Stappenplan

2a. Samen bedenken en uitvoeren (“bundelen”) Werkplan & afbakening

IST: bepalen nulsituatie:

SOLL: schets ideale situatie:

•functieanalyse •Inkoopbeleid en -prestaties

samenvoeging functies •energychallen ge apparatuur

Deelrapportage: - betekenis voor UMC’s - energie - kosten - logistiek Visualisering

Energie-experts

Expertmeeting

2b. Samen bedenken en zelf uitvoeren (“versnellen”) 1. Start & voorbereiding - startbijeenkomsten - werkplannen

Werkplan & afbakening

Verkennen versnellingsop ties (duurzame bronnen, “top 10”) Energie-experts

Versnellingsscenario’s: - energievoorziening - gedrag - techniek

Deelrapportage: resultaten en effecten

Werkplan & afbakening

Deelonderzoeken

3b. Actieprogram ma + eindrapport

BrainstormExpertmeetings sessies

2c. Samen met derden bedenken en gezamenlijk uitvoeren (“verduurzamen”)

Gebieds- en ketenanalyse: •restwarmte en duurzame bronnen in omgeving • energieverbruik in de zorgketen

3a. Innovatieen energiestrategie

Keten- en organisatiescenario’s + effectbeoordel ing

Programmering

Deelrapportage: resultaten en effecten

Expertmeetings

Onderzoeksfase

Keuzefase

Projectorganisatie • • •

•

•

NFU trekt namens UMC‟s het proces van de routekaart. NFU stelt capaciteit ter beschikking voor invulling trekkers- en opdrachtgeverrol. Voor procesbegeleiding en inhoudelijke coördinatie worden KplusV resp. TNO ingeschakeld. AgentschapNL financiert. Per prestatiegebied (3x) wordt een werkgroep samengesteld, aangestuurd/getrokken door een bestuurder van een UMC, daarbij ondersteund door KplusV of TNO. In de werkgroepen participeren verder inhoudsverantwoordelijken (op managementniveau) vanuit de verschillende UMC‟s. Bij de uitwerking van acties zullen vanuit de werkgroep ook lijntjes worden gelegd naar andere betrokkenen binnen de betreffende afdelingen of te onderzoeken functies. De precieze projectorganisatie wordt in de start- en voorbereidingsfase van het project bepaald en ingevuld. Op diverse momenten in het proces worden via werksessies en bilaterale contacten ook externe experts, stakeholders en ketenpartijen (vertegenwoordigers 1e en 2e lijn) in het proces betrokken. Ter bewaking van het gehele proces begeleidt een stuurgroep de ontwikkeling van de routekaart. In deze stuurgroep participeren: de procestrekker van NFU, AgentschapNL, 3 bestuurders (de werkgroeptrekkers), procesbegeleider KplusV en inhoudelijk coördinator TNO. 45

Projectorganisatie in beeld NFU

Stuurgroep

Bestuurders UMC‟s

Procesbegeleiding/ KplusV Inhoudelijke coördinatie TNO

Nieuw textiel

ICT: zelfdiagnose en digitale consults

Restwarmte/duurzame energie uit omgeving

Energievoorziening

Gedrag

Gebouwbeheer & bedrijfsvoering

Technische installaties

Energy Challange

Diagnostische klinische centra

Apotheken

Bio-banking

Data opslag

Deskundigen UMC‟s

Werkgroep “Verduurzamen”

Werkgroep “Versnellen”

Werkgroep “Bundelen”

Managers UMC‟s

Externe deskundigen Ketenpartijen

• Verdere uitwerking en detailinrichting in werkplannen • Hoeveel en welke basisfuncties nader uitgewerkt gaan worden wordt in stap 1 nader bepaald. • Na de vaststelling van het plan van aanpak in het NFU-bestuur (voorzitters van de RvB van de UMC‟s gezamenlijk) worden de voorzitters van de werkgroepen bepaald. 46

Planning 2012 Stappen

Maanden

1.

Start + voorbereiding

2.

Onderzoeksfase

3.

Innovatie- en energiestrategie

4.

Actieprogramma

juni

juli

aug

sept

okt

nov

dec

jan

febr

maart

april

Stuurgroep Workshop NFU-bestuur * Het plan van aanpak voor de Routekaart wordt door het NFU-bestuur in de voorbereidingsfase (zomer 2011) vastgesteld. Omdat de voorzitters van de Raden van Bestuur van de UMC’s gezamenlijk het NFU bestuur vormen, zijn door dat besluit de UMC’s zelf ook aan het plan van aanpak gecommitteerd. * In maart 2012 is de definitieve vaststelling van de Routekaart, op dezelfde wijze als het plan van aanpak, in NFU-bestuur voorzien. * Tussentijds (december 2011) vindt er een terugkoppeling (informatief, niet besluitvormend) plaats naar het NFU-bestuur.

47

Projectbegroting routekaart • • • •

Inzet bestuurders en medewerkers NFU en UMC‟s: uit lopende activiteiten Inhuur externe projectleider bij NFU: € 20.000 (excl. btw) door TNO Procesbegeleiding en coördinatie: € 120.000 (excl. btw) door KplusV. Reeds gecontracteerd door Agentschap NL Externe uitvoeringskosten € 100.000 (excl. btw), bestaande uit: • € 40.000 voor uitvoeren van omgevingsscans voor 8 UMC‟s • € 60.000 voor de inhuur van externe experts (voorlopig geraamd; separate begroting met precieze opdrachtbeschrijving volgt aan het einde van stap 1)

Zie separate projectbegroting voor nadere onderbouwing

48