Parel in de zorg en toch failliet?! Proactief inspelen op uitdagingen in de zorg
voorkant
Gebaseerd op een onderzoek onder 70 respondenten uit de zorg
Karlijn Lammers Dineke Woonink Robert Nieuwland Cok Noordermeer
Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Hoofdstuk 1: Waarom dit onderzoek?
6
Hoofdstuk 2: Veranderopgave in de zorg
8
• De uitdaging van zorgorganisaties anno nu
8
• Veranderen vanuit urgentie of vanuit ambitie?
9
Hoofdstuk 3: Oplossingsrichtingen 9
• Strategie 11 • Besturing 16 • De interne organisatie 19 Hoofdstuk 4 : Ruimte voor de professional
23
• Het SDB*Impact model 23 • Grip op de bedrijfsvoering 25 • Herinrichten van de processen 25 • Een nieuwe rol voor de staf
27
• Een prominente plaats voor automatisering
28
• Overzicht én inzicht 30 Hoofdstuk 5: SDB Groep begrijpt, versimpelt en ontzorgt
32
Bronvermelding 33 Bibliografie
2
34
Voorwoord
Al bijna 40 jaar is SDB Groep een erkende speler op het gebied van HRMtoepassingen en consultancy, met stevige wortels in de zorg in Nederland. En net als de zorginstellingen zelf, worden ook wij geconfronteerd met de sterk veranderende omstandigheden. Om zorgorganisaties te helpen die nieuwe omstandigheden het hoofd te bieden, investeren wij veel in het uitvoeren van onderzoek naar de ‘wat’ en ‘waarom’-vragen. Centraal echter staat de vraag hoe wij, als leverancier van oplossingen voor de zorg, uiteindelijk de vraag beantwoorden hoe wij instellingen in hun eigen ambities kunnen ondersteunen. Begrip van de vraagstukken waarmee de zorg geconfronteerd wordt, en gaat worden, vormt de basis voor de oplossingen die wij nu en in de toekomst bieden. Om onze koers en visie te (her)ijken in deze huidige, roerige tijden voor de zorg, hebben wij in 2013 en 2014 uitvoerig onderzoek gedaan naar de elementen die voor de zorg ‘nieuwe stijl’ van belang zijn. Dit heeft onder meer geleid tot dit rapport, dat we met veel plezier en gepaste trots aan u presenteren. Ik dank de samenstellers voor het vele verrichte werk, en spreek tevens mijn dank uit naar de grote groep zorgbestuurders die hun medewerking verleend hebben. Ik wil de resultaten van hun inspanningen graag met u delen en hoop dat u er evenveel waarde uit ontleent als wij hebben gedaan en nog steeds doen. Joris de Jong CEO SDB Groep
3
Samenvatting In Nederland worden jaarlijks vele zorginstellingen verkozen tot parel, zorgtopper of excellente zorgorganisatie. Zorginstellingen staan er goed voor, zo lijkt het. Maar in hoeverre zijn de toppers van vandaag ook de toppers van morgen? Er komt heel wat op zorgorganisaties af. De wijze waarop zorg voor ouderen en chronisch zieken in Nederland wordt georganiseerd, is niet langer houdbaar. Het zorglandschap gaat er radicaal anders uitzien en zorgorganisaties moeten hierop reageren om hun bestaansrecht niet te verliezen. In het afgelopen jaar heeft SDB Groep een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop zorgaanbieders omgaan met de veranderingen die op hen afkomen. Sommige organisaties wuiven de veranderingen weg. Zij wachten liever af en hebben voldoende financiële reserves om het nog een tijdje uit te houden. De meeste organisaties geven echter aan dat verandering noodzakelijk is. Uit ons onderzoek komen 7 oplossingsrichtingen naar voren, die zijn aangedragen door bestuurders uit de zorg. 1. Samenwerking: omdat de maatschappelijke opdracht die er ligt, niet kan worden opgelost door individuele organisaties; 2. Nieuwe verdienmodellen: omdat traditionele cash cows wegvallen en organisaties zich moeten onderscheiden in de markt; 3. Zelfsturing: om de medewerker en cliënt in hun eigen kracht te zetten; 4. Flexibilisering: om alert en continu te kunnen reageren op veranderingen in de markt; 5. Cultuurverandering: omdat er ander gedrag gevraagd wordt van medewerkers en leidinggevenden; 6. Kostenbeheersing: omdat er minder geld beschikbaar is; 7. Beheer vastgoed: omdat er leegstand dreigt.
4
Organisaties die zeggen dat ze er klaar voor zijn, zien verandering inmiddels als een constante. Zij nemen zelf het initiatief, bedenken creatieve oplossingen, maken keuzes in lijn met hun ambitie en richten de blik naar buiten. Een flexibele bedrijfsvoering is daarvoor een belangrijke randvoorwaarde. SDB Groep ondersteunt zorgorganisaties door het optimaliseren en automatiseren van hun administratieve processen. Met onze oplossingen ontlasten wij de zorgprofessional en houdt de organisatie grip op haar bedrijfsvoering.
5
Hoofdstuk 1: Waarom dit onderzoek?
‘Parel in de zorg en toch failliet?!’ Zorgorganisaties lijken hun zaakjes prima op orde te hebben, kijkend naar het aantal prijzen en awards dat wordt uitgereikt. Steeds weer wordt voldaan aan de hoogste standaarden, worden prijzen gewonnen voor gastvrijheid en beste zorgideeën ontwikkeld. De zorgbranche staat bekend als een favoriete werkgever. Zo zijn in 2014 maar liefst 29 van de 100 genomineerden voor de titel ‘Beste Werkgever van Nederland’1 afkomstig uit de zorg. Zorgorganisaties zijn dus zeer succesvol, zo lijkt het. Maar biedt dit ook een garantie voor een succesvolle toekomst?! Aanleiding onderzoek SDB Groep ondersteunt al bijna 40 jaar zorgorganisaties in de langdurige zorg bij het beheersbaar maken en optimaliseren van de bedrijfsvoering op het gebied van salaris & HR, financiën en planning. Inzicht in de ontwikkelingen en uitdagingen die afkomen op zorgorganisaties is daarbij onontbeerlijk. Daarom heeft SDB Groep onderzocht hoe zorgorganisaties deze ontwikkelingen beoordelen en hoe zij hierop anticiperen. Methodiek Het onderzoek dat wij presenteren in deze publicatie is in twee fasen uitgevoerd: • In het najaar van 2013 is een enquête verstuurd naar 226 bestuurders en zorgmanagers. Deze werd door 73 personen ingevuld; • In het voorjaar van 2014 zijn de resultaten uit de enquête getoetst aan de hand van 32 interviews met managers en bestuurders uit de VVT, GZ en GGZ. In totaal zijn 30 zorginstellingen, van groot tot klein, betrokken geweest bij dit onderzoek. Opzet van deze publicatie In het eerste deel van deze publicatie worden kort de uitdagingen geschetst waarmee zorgorganisaties geconfronteerd worden. Vervolgens presenteren wij de 7 oplossingsrichtingen die zorgorganisaties in het onderzoek aangaven. Zij staan immers voor een pittige veranderopgave. De mate en wijze waarop zorgorganisaties reageren op deze uitdagingen lopen aanzienlijk uiteen.
1 Beste Werkgevers Onderzoek 2014 door Effectory in samenwerking met Intermediair (www. beste-werkgevers.nl/) 6
In het tweede deel van deze publicatie presenteert SDB Groep haar visie op de toekomst van de langdurige zorg en de oplossingen die er zijn voor de veranderopgave waarvoor zorgorganisaties staan. Denken in schaarste en organisaties die los van elkaar opereren, is niet meer van deze tijd. Het hele sociale domein staat voor een uitdaging die onmogelijk opgelost kan worden zonder organisatie-overstijgende samenwerking. Het is noodzakelijk om van elkaar te leren en elkaar te inspireren. Met deze publicatie willen wij een goede aanzet daartoe bieden.
7
Hoofdstuk 2: Veranderopgave in de zorg
De uitdaging van zorgorganisaties anno nu Er komt heel wat op zorgorganisaties af. De wijze waarop de zorg voor ouderen en chronisch zieken in Nederland nu wordt georganiseerd, is niet langer houdbaar. Het kabinet zet in op zorg in de eigen woonomgeving en financiële beheersbaarheid. Het zorglandschap gaat er radicaal anders uitzien en zorgorganisaties moeten reageren en anticiperen. Als ze hiervoor de ogen sluiten en hopen dat het overwaait, lopen zij het risico hun bestaansrecht te verliezen. In de interviews noemen vrijwel alle managers en bestuurders de volgende top drie van ontwikkelingen die op hen afkomen: 1. De extramuralisering van zorg; 2. De overheveling van taken van het rijk naar gemeenten (decentralisatie AWBZ/WMO); 3. De forse bezuinigingen. Deze en andere externe ontwikkelingen zijn reeds onderwerp van gesprek in vele rapporten en worden in deze publicatie daarom niet verder uitgediept. Wat wij wel graag willen benadrukken, is het gemeenschappelijke uitgangspunt van zorgaanbieders: de cliënt met zijn zorgvraag staat centraal. “Elke afweging die wij maken, toetsen wij aan de toegevoegde waarde voor medewerkers en cliënten.” De vraag is wat “de cliënt met zijn zorgvraag centraal stellen” nu precies inhoudt? Hoe wordt dat concreet ingevuld in de praktijk? Hoe kijken cliënten en hun familie hier zelf tegen aan? Cliënten en/of familie hebben vaak duidelijke ideeën over de kwaliteit van zorg en ondersteuning die nodig is. Ze vinden het belangrijk dat zorg positief bijdraagt aan hun kwaliteit van leven. Daarbij draait het niet alleen om goede medische zorg, maar ook om het leiden van een leven dat de cliënt wil of gewend is.
8
Uit onderzoek blijkt2 dat cliënten de volgende wensen hebben met betrekking tot langdurige zorg:
• Kwaliteit van leven: een leven leiden dat past bij de eigen levensopvattingen en ambities;
• Zelf de regie houden: over het dagelijks leven, over de eigen grenzen, • • • • •
over wie er beslist; Thuis blijven wonen met een veilig gevoel; Gezondheidspreventie (op somatisch, psychisch en sociaal domein) Duidelijke en toegankelijke informatie; Vriendelijk bejegend worden: zonder tijdsdruk en met aandacht; Een goede samenwerking tussen professionals onderling en met mantelzorgers.
Bij het verlenen van zorg door een professional aan de cliënt komt tot uiting of de cliëntvraag daadwerkelijk centraal staat. De organisatie en omgeving kunnen de professional hierin stimuleren of juist belemmeren. “Mensen mogen zelf met oplossingen komen. We geven expliciet aan dat we het ook niet goed weten, dat er ruimte is voor experimenten. Als manager ondersteunende diensten ben ik er heel waakzaam op dat ik niet zelf met de oplossing kom. Het vraagt dus ook iets van mij.”
Veranderen vanuit urgentie of vanuit ambitie?
Natuurlijk doen deze ontwikkelingen een stevig beroep op de veranderbereidheid en op het verandervermogen van zorgorganisaties. Het is duidelijk dat geleidelijk verbeteren (van A naar A+) geen optie meer is.
n
A+
ren
B
tere
be Ver
A
Tra n
sfor
me
Figuur 1 – Veranderopgave
2 Ouderen over ondersteuning en zorg (2013), CSO, Zorgbelang Nederland, Pharos. 9
Zorgorganisaties zullen echt moeten transformeren (van A naar B). Al meer dan een decennium wordt gesproken over een noodzakelijke transitie van en in de zorg. Over het betaalbaar en toegankelijk houden van de zorg. Waarom zou nu dan opeens de situatie urgent zijn? Lopen zorginstellingen daadwerkelijk het risico hun bestaansrecht te verliezen? Het overgrote deel van de respondenten geeft in het onderzoek aan doordrongen te zijn van het besef dat transformatie onvermijdelijk is: “De verandering is er nu echt. Het kan niet meer anders, omdat er nu gewoon keihard omzet verdwijnt.” “Wanneer we nu niets doen dan zijn we uiterlijk in 2018 failliet!” Er zijn ook organisaties die de veranderopgave relativeren. Zij geven aan dat de opgebouwde reserves dusdanig zijn, dat gewacht kan worden op betere tijden. Daarbij wordt dan vooral gewezen op demografische ontwikkelingen en de daaraan gekoppelde zorgvraagontwikkeling, die in de toekomst zal toenemen. “Wij verwachten een tijdelijke dip van een jaar of 5, die kunnen we uitzingen op basis van onze reserves. In die tijd zullen we mogelijk 10% in omzet krimpen. Demografische gegevens laten zien dat over een jaar of 5 de groei wel weer gaat inzetten.” “We gaan nu niet fundamenteel dingen anders doen, we kijken nog even of de politiek koers weet te houden. Bovendien zitten we redelijk in de slappe was, dus de echte noodzaak is er niet.” Ten slotte zijn er organisaties die de urgentie wel zien, maar niet weten welke veranderingen zij op korte termijn moeten doorvoeren. Zij wijzen op de aanhoudende onduidelijkheid over beleid, financiering, budgetten en toekomstige stakeholders. “Er is sprake van een behoorlijke inkrimping van budgetten, maar financiële consequenties zijn heel moeilijk te voorspellen.” “De investeringsbereidheid van coöperaties is laag. We moeten meer energie steken in het binnen krijgen van geld, nieuwe geldstromen aanboren.” 10
“Met de decentralisaties moeten we heel erg oppassen dat we het kleinschalige karakter niet uit het oog verliezen.” “We wachten even af, de alternatieve financiering is onduidelijk.” Een belangrijke conclusie uit het onderzoek is dat zorgorganisaties pas gaan veranderen op het moment dat urgentie wordt gevoeld. Daarbij gaan de hoofdpijndossiers niet meer zozeer over de vraag wát ze moeten gaan doen, maar wel over hóe ze het moeten gaan doen.
11
Hoofdstuk 3: Oplossingsrichtingen
De veranderingen in de zorg zijn een constante geworden. Ook qua intensiteit nemen zij alleen maar toe. “De complexiteit en snelheid waarmee de veranderingen op ons af komen zijn wel erg fors.” Door deze continue beweging in de markt, moeten er steeds weer keuzes worden gemaakt in de bedrijfsvoering. In de basis gaat het om het beheersen van kosten en genereren van inkomsten, maar bij het beoordelen van rendement (financieel en niet-financieel) wordt ook gekeken naar de lange termijn. Want het is juist de lange termijn waarop keuzes bijdragen aan de realisatie van de ambities van de organisatie. Consistentie in keuzes en leiderschap worden genoemd als belangrijke randvoorwaarden. De vraag is echter hoe je als bestuurder consistent kunt zijn en blijven in de snelheid waarmee veranderingen worden opgelegd. Veranderingen brengen immers ook extra kosten, onrust en tijdelijke inefficiency met zich mee. Het rendement van veranderingen wordt pas na enige tijd zichtbaar. Het vereist leiderschap om voldoende rust in de organisatie te behouden en de veranderingen in de omgeving in de juiste context en urgentie te plaatsen zodat organisatieveranderingen de tijd krijgen om te rijpen. Wat moet en wat mag? Wat is noodzaak en wat niet? Het beantwoorden van deze vragen lukt alleen als je weet waar je naar toe wil gaan. Uit het onderzoek blijkt dat zorgaanbieders zeven verschillende oplossingsrichtingen zien, die onderverdeeld kunnen worden naar strategie, besturing en interne organisatie. Uiteraard staan deze oplossingen niet op zichzelf en worden ze vaak gelijktijdig toegepast (zie figuur 2). In de volgende paragrafen worden deze 7 oplossingsrichtingen onder verdeeld naar strategie, besturing en interne organisatie, toegelicht.
12
Strategie - Nieuwe verdienmodellen
- Samenwerken
Besturing - Flexibel organiseren
- Zelfsturing
Interne organisatie Middelen
Processen
Mensen
- Vastgoed
- Kostenreductie
- Cultuurverandering
Figuur 2 - Oplossingsrichtingen
Strategie De uitdagingen die op zorgorganisaties afkomen, vragen om nieuwe strategische richtingen. Concreet wordt van instellingen verwacht om samen te werken én zich te onderscheiden zodat nieuwe inkomsten worden gegenereerd. In de volgende twee paragrafen worden de oplossingen ‘samenwerken’ en ‘nieuwe verdienmodellen’ uitgewerkt. Oplossing 1: samenwerken Ondanks het feit dat bestuurders en managers net gewend zijn om te denken in marktwerking en concurrentie, zien steeds meer bestuurders de toegevoegde waarde van samenwerken. De maatschappelijke opdracht die er ligt, kan niet worden opgelost door individuele zorgorganisaties. Gemeenten vragen letterlijk om samenwerking en samenwerking biedt kansen om nieuwe productmarktcombinaties aan te bieden en de bedrijfsvoering efficiënter in te richten.
“De nood is nu dusdanig hoog, dat er geen keuze is. Samenwerking is essentieel om überhaupt te overleven.” 13
Samenwerken is weliswaar niet nieuw, maar de mate waarin, de richting en de diversiteit aan partners zijn dat wel. De belangrijkste voorwaarden voor het slagen van een samenwerking zijn, het hebben van een gedeelde ambitie en een ‘klik’. Alleen vanuit vertrouwen kan een goede relatie worden opgebouwd. Dat kost uiteraard tijd en betekent tijdig beginnen. Verbindend leiderschap is nodig om mensen met verschillende belangen en achtergronden samen te brengen, zowel binnen als buiten de organisatie. Lang niet alle samenwerkingspogingen slagen. In de interviews worden de volgende redenen genoemd voor het stranden van samenwerkingen: • De prikkels die door gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars worden gegeven verschillen, en werken organisatie-overstijgende samenwerking tegen. Bestaande bekostigingssystemen maken samenwerking moeilijk; • Vanwege de huidige financieringswijzen kan samenwerking op korte termijn leiden tot negatieve financiële consequenties voor de samenwerkende partijen. Diverse partijen kiezen daarom toch voor ‘concurrentie’ en trekken zich terug uit de samenwerking; • Er wordt geen urgentie gevoeld en/of de win-winsituatie is niet voor alle partijen duidelijk; • Het ontbreekt aan een duidelijke visie en concrete projecten, waardoor resultaten uitblijven; • Omdat een ‘klik’, gelijkwaardigheid, transparantie en vertrouwen zo belangrijk zijn voor het slagen van een samenwerking, zijn gedwongen samenwerkingen moeilijker van de grond te krijgen; • De bestuurder, die een cruciale rol speelt bij samenwerking, denkt in termen van “concurrentie”. “In de afgelopen 20 jaar zijn door het opblazen van de AWBZ-pot allerlei logische lokale verbanden afgebroken. In de aankomende 10 jaar zullen we deze verbanden weer moeten gaan herstellen.” Bekostigingssystemen en financieringswijzen kunnen natuurlijk niet beïnvloed worden door instellingen die (willen) samenwerken. En ook onder een gedwongen samenwerking is niet altijd uit te komen. Juist in deze omstandigheden worden de competenties van de bestuurder op de proef gesteld. Ondernemerschap en passie is nodig om toch de waarde te blijven zien en hindernissen te overwinnen.
14
Oplossing 2: nieuwe verdienmodellen Door het wegvallen van de lichtere ZZP’s en het scheiden van wonen & zorg vallen de traditionele ‘cash cows’ weg. Organisaties zoeken naar manieren om zich te onderscheiden in de markt, naar nieuwe verdienmodellen. Het huidige aanbod van producten en diensten dient aangepast en/of uitgebreid worden, al dan niet in samenwerking met anderen. “Het zorgkantoor vroeg ons 100% te extramuraliseren, waarop wij vroegen of ze ons failliet wilden hebben...” “Het enige dat nog een cash cow is, dat zijn onze panden, op zorg maken we geen winst. Leegstand is dan ook één van de grootste risico’s die op ons afkomen.” Uit het onderzoek komt naar voren dat de mate van innovativiteit die bestuurders hierin laten zien enorm uiteen loopt. Sommige bestuurders grijpen terug op de meer traditionele oplossing ‘de wijk naar binnen halen’. De centrale positie van de zorgorganisatie in de wijk wordt hiermee geaccentueerd. Andere bestuurders zien kansen in het ‘professionaliseren van de serviceorga¬nisatie’ in de hoop daardoor meer cliënten aan te trekken. Daarnaast kiezen zorginstellingen er voor om leegkomende kamers in verzorgingstehuizen te verhuren aan ouderen die zelf voor hun zorg gaan betalen. Deze interventies zijn relatief eenvoudig te realiseren en genereren over het algemeen op vrij korte termijn resultaat. “De financiële prikkels om echt nieuwe concepten te lanceren zijn dusdanig beperkt dat het nu (nog) niet loont om hier echt vol op in te zetten.” Er is echter ook een groep bestuurders die naast bovengenoemde oplossingen ‘out of the box’ initiatieven lanceert. Soms worden deze initiatieven binnen de muren van de eigen organisatie ontplooid, maar steeds vaker gaan organisaties ‘over de eigen grenzen heen’ op zoek naar alternatieve inkomstenbronnen. “Een wellness concept voor zowel onze cliënten als bewoners van de wijk.” “Wij zijn een reisbureau voor senioren begonnen.”
15
“Wij hebben een soort marktplaats ontwikkeld waarop ouderen hun vragen of wensen kunnen plaatsen. Buurtbewoners kunnen hierop reageren. Zo mobiliseren we de informele zorg en bouwen we een community.” Deze mooie initiatieven staan veelal in de kinderschoenen en het is nog niet duidelijk of zij echt toegevoegde waarde voor de organisatie hebben. Als de strategie op orde is, kan gekeken worden naar de besturing en inrichting van de organisatie. Dat komt in de volgende paragraaf aan de orde.
Besturing Besturingsoplossingen waar zorginstellingen voor kiezen zijn ‘zelfsturing’ en ‘flexibilisering’. In de volgende twee paragrafen worden de onderzoeksresultaten met betrekking tot deze twee onderwerpen gepresenteerd. Oplossing 3: zelfsturing Inspelen op de vraag van de cliënt vereist een professional die per cliënt en per situatie kan bepalen wat het zorgproduct moet zijn dat het beste aansluit bij die vraag. De zorgprofessional moet ruimte nemen én krijgen om zelf keuzes te maken. Een middel om dit te bereiken is zelfsturing. De definitie van zelfsturing die in deze publicatie wordt gehanteerd, is: “Het in stand houden van de eigen kracht van mensen”. Dit betekent dat de professional werkt vanuit eigen regie en zelfredzaamheid en dat de organisatie zich hieromheen beweegt. Zelfsturing is momenteel een zeer actueel thema in de Nederlandse AWBZ-zorg. Zelfsturende teams zijn sterk in opkomst en veel zorgorganisaties overwegen om met zelfsturing aan de slag te gaan. Een idee achter zelfsturing is dat de zorg hierdoor goedkoper wordt, terwijl de kwaliteit van de geboden zorg behouden blijft. Cliënten krijgen de gewenste zorg op maat en professionals krijgen de ruimte voor het nemen van autonome beslissingen. In de interviews met bestuurders en managers worden de volgende twee motieven ten aanzien van zelfsturing het meest genoemd: 1. Medewerkers en cliënten in hun eigen kracht zetten (visionair); 2. Bezuinigingen (pragmatisch).
16
“Zelfsturende teams zijn voor ons geen doel op zich, maar een middel om de klanttevredenheid structureel te verhogen en tegelijkertijd efficiënter te werken.” Veel van de geïnterviewde zorgorganisaties werken samen met In voor Zorg! aan zelfsturende teams. Een tussentijdse evaluatie leert dat de ervaringen wisselend zijn. Het succes van de invoering van zelfsturing hangt onder andere af van de samenstelling van teams en van de mate waarin de medewerkers in staat zijn om in afstemming met anderen besluiten te nemen en te reflecteren op de eigen werkzaamheden. De mogelijkheden en de tijd die men heeft om deze competenties eigen te maken, is vaak niet voldoende. Dit is vooral zichtbaar bij de intramurale teams waar de meeste problemen met invoering van zelfsturing worden ondervonden. “We hebben geen zelfsturende teams, we gaan voor vitale teams.” Regelmatig wordt er gekozen voor een variant van zelfsturing omdat bestuurders onzeker zijn over de kwaliteiten van hun medewerkers of van hen zelf. Uiteraard heeft de invoering van zelfsturing grote consequenties voor teamleiders, managers en stafafdelingen. “Communicatie is belangrijk voor onze vitale teams.” “Teams in de zorg hebben ondersteuning nodig. Er moet digitale verantwoording zijn over wat je levert, gebruikt, wenst en krijgt.” “Regiomanagers monitoren, dat moet echt tussen de oren van het management komen.” Oplossing 4: flexibel én consistent Zorginstellingen worden continu geconfronteerd met veranderingen en de impact van deze veranderingen wordt steeds groter. Om te overleven, zoeken organisaties naar manieren om flexibeler en wendbaarder te worden, zodat de veranderingen sneller, met minder weerstand en tegen lagere kosten gerealiseerd kunnen worden. De geïnterviewde bestuurders geloven in de maakbaarheid van de organisatie. Zij zijn ervan overtuigd dat organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen. Een enkele bestuurder geeft aan dat er niet voldoende tijd 17
is om de noodzakelijke veranderingen tijdig te realiseren. “Een flexibele organisatie bouwen is onmogelijk, daarvoor is het tijdsbestek te kort. De traditionele verpleeghuiszorg gaat wegvallen, medewerkers moeten omgeschoold worden en krijgen nu pas het besef dat ze in zichzelf moeten investeren.” Veel bestuurders zijn enkele jaren geleden al gestart met het flexibeler en wendbaarder maken van hun organisatie. Een analyse van de onderzoeksgegevens wijst op drie manieren die bestuurders hanteren om hun organisatie flexibeler in te richten: 1. Verbinding met de externe omgeving Bestuurders die er in geslaagd zijn om hun organisatie wendbaar te maken, onderscheiden zich met name door hun strategische alertheid. Opvallend genoeg zijn deze bestuurders vaak niet exact op de hoogte van de nieuwste wet- en regelgeving. In plaats daarvan kijken zij op een hoger abstractieniveau naar het zorglandschap. Zij focussen zich op het sociale domein. Wat zijn daarbinnen de trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen en wat is de impact daarvan op de organisatie? Bestuurders voorkomen daarmee ook dat ze alleen maar geleid worden door politieke keuzes. Deze hebben natuurlijk wel een grote invloed, maar zijn niet leidend. “Uiteindelijk heeft de politiek gewoon zwakke knieën, daar kunnen we niet op varen. Keuzes maken we op basis van ontwikkelingen in het sociale domein, dat is ons speelveld!” Sommige bestuurders hebben het volgen van trends en ontwikkelingen geprofessionaliseerd. Zij hebben een volledig dashboard ingericht waarin de meest relevante informatie wordt gepresenteerd. Bij anderen is de werkwijze meer fragmentarisch. Zij verlaten zich bijvoorbeeld op krantenartikelen en informatie van Actiz en Vilans. 2. Duidelijke focus De meest flexibele organisaties hebben duidelijke keuzes gemaakt die passen bij hun ambitie en de ontwikkelingen in het sociale domein. Zij realiseren zich dat niet alles even belangrijk is. Zij stellen de juiste prioriteiten, die ertoe bijdragen dat de organisatie ook in de toekomst succesvol is. “Heb het lef om je als organisatie te focussen op minder, dan krijg je uiteindelijk meer!”
18
3. Ondernemerschap op ieder niveau Een flexibele organisatie vraagt om ondernemerschap op ieder niveau binnen de organisatie. Een zorgprofessional moet snel beslissen en handelen als de situatie daarom vraagt. In de kern is dit zelfsturing. Dit betekent nogal wat voor medewerkers, die vaak buiten hun comfort zone moeten stappen. Naast het bepalen van de strategische richting en de besturing van een organisatie wordt gekeken naar de mensen, middelen en processen. Deze bouwstenen vormen de sleutel tot een succesvol verandertraject. In de volgende paragraaf worden deze besproken.
De interne organisatie Op organisatorisch niveau worden verschillende keuzes gemaakt om een adequaat antwoord te geven op niet-onderhandelbare marktontwikkelingen. Zo wordt ingezet op cultuurverandering, kostenbesparing en het vinden van alternatieve bestemmingen voor vastgoed. Oplossing 5: cultuurverandering In de interviews geven bestuurders aan dat zij worstelen met de vraag hoe zij medewerkers kunnen begeleiden in het afbouwen van hun huidige werkzaamheden en tegelijkertijd opbouwen van nieuwe competenties en werkwijzen. Van medewerkers wordt ziel én zakelijkheid gevraagd. De mindset van medewerkers moet kantelen, maar dit zorgt voor een lastige spagaat. Immers, de meeste zorginstellingen kunnen en willen niet van de ene op de andere dag al het oude en vertrouwde laten vallen. “De oude gedragspatronen in onze organisatie zijn lastig te doorbreken, dit vormt de grootste blokkade om de verandering succesvol door te voeren.” Uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties in de zoektocht naar oplossingen vaak de meer traditionele wegen bewandelen. In eerste instantie wordt de oplossing gezocht in het optimaliseren van processen. Zo is Lean Management (het elimineren van alle activiteiten die geen waarde toevoegen) populair bij de ondervraagde bestuurders. Procesdenken en Lean Management zet medewerkers aan tot verder kijken dan alleen de eigen afdeling of taak en leidt tot een verbetering van de efficiency. Echter, dit is geen garantie voor de beoogde kanteling van de mindset van medewerkers.
19
Daarnaast wordt veel energie gestoken in het trainen en opleiden van personeel. Naast vakinhoudelijke trainingen is er steeds meer aandacht voor trainingen als ‘Zelfsturing in de zorg’, ‘360 graden feedback’ en ‘Vraaggericht werken’. Ook hiervoor geldt dat het gedrag van medewerkers onvoldoende verandert en kunnen er vraagtekens worden geplaatst bij het duurzame karakter van trainingsinterventies. Managers en bestuurders realiseren zich dat verandering van het gedrag van medewerkers dé sleutel is tot succes in de toekomst. Het gaat dan niet om het verbeteren van bestaand gedrag, maar om het toepassen van ánder gedrag. Gedrag dat vereist is om de niet-onderhandelbare marktontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. “We moeten ophouden met het concurrentie denken, zowel in onze eigen organisatie als daarbuiten. Creëer een gezamenlijke ambitie met als kernopdracht waardevermeerdering voor de klant: dit verbindt en maakt doorbraken mogelijk.” Het kernwoord in deze uitspraak van een bestuurder is ambitie. Een ambitie waarin medewerkers elkaar vinden, ook wanneer zij ‘zelfstandig’ werken. Het gaat dan om een concrete beschrijving van welke reputatie de organisatie wil hebben bij haar klanten en hoe er met elkaar wordt samengewerkt. Crossfunctioneel samenwerken om het gewenste resultaat te bereiken: de zorgvraag van de cliënt centraal. Oplossing 6: kostenreductie Een voor de hand liggende oplossing is het reduceren van kosten. Zorginstellingen hebben al ervaring met kostenreductie. Door de invoering van de ZZP’s en DBC’s verviel de zekerheid van een vooraf vastgesteld budget en namen de marges af. Productie en kosten moesten dus beter in de hand worden gehouden. Nu staan de rendementen op zorgproducten onder druk en is er onzekerheid over wat de gevolgen van de decentralisering zullen zijn. Bij het zoeken naar posten waarop bezuinigd kan worden, is het uitgangspunt dat de cliënt centraal staat. De (zorg)vraag van de cliënt bepaalt de inzet van personeel en de wijze waarop de bedrijfsvoering ingericht wordt. Zorgorganisaties balanceren hiervoor vaak op de dunne lijn tussen kosten en kwaliteit. Het aantal handen aan het bed wordt, zo bezweren de meeste bestuurders, niet minder. Wel wordt er bekeken of de productiviteit van zorgprofessionals kan worden verhoogd en/of er relatief dure formatie kan verschuiven naar goedkopere facilitaire en welzijnsgebonden activiteiten. Daarnaast is er 20
aandacht voor de ‘overhead’, de stafdiensten. Al dan niet in combinatie met zelfsturing of de toepassing van ICT wordt het aantal stafmedewerkers verminderd. Het tempo, de mate waarin en wijze waarop zorgaanbieders dit willen realiseren, lopen uiteen. “De overhead terugbrengen naar 5%, zoals J.P. van de Bent? Ik weet niet of dat voor ons haalbaar is...” “Mensen moeten zich ervan bewust worden dat een minuut werk €0,60 kost, alles moet effectiever en efficiënter.” Oplossing 7: beheer vastgoed Vastgoed is een belangrijke post op de balans van zorginstellingen. Door creatief met het beheer van vastgoed om te gaan, worden financiële problemen voorkomen of wordt de vermogenspositie versterkt. Met het extramuraliseren van de lagere indicaties verdwijnt de behoefte aan ‘verzorgingshuizen’. Er dreigt leegstand en een daling van de waarde van deze gebouwen. “We hebben een financieel probleem: we worden 10 – 15 % gekort op de intramurale zorg. We moeten creatief omgaan met leegstand.” Zorgaanbieders maken verschillende keuzes om te voorkomen dat de kosten van het vastgoed hoger zijn dan de opbrengsten. Keuzes zijn afhankelijk van de potentie van de gebouwen en de organisatie. Zorginstellingen kiezen onder andere voor: • (Onder)verhuur aan cliënten met extramurale zorg: de kosten voor het wonen (huur, woonlasten en servicekosten) worden voortaan bij de cliënt in rekening gebracht; • (Onder)verhuur aan particulieren, al dan niet na renovatie en uitbreiding van het woonoppervlak: de kosten voor het wonen en eventueel zorg (huur, woonlasten en servicekosten) worden voortaan bij de verhuurder in rekening gebracht; • (Onder)verhuur aan derden: de kosten voor het gebruik van de ruim- ten (huur, woonlasten en servicekosten) worden bij de verhuurder in rekening gebracht; • Gebruik van de ruimten voor een nieuw productaanbod, al dan niet in samenwerking met andere partijen; • Bewoning door cliënten met hogere indicaties: indien toegestaan door het zorgkantoor, worden de leeggekomen kamers toegewezen aan cliënten met een hogere ZZP; 21
• Afstoting van gebouwen: indien het huurcontract dit toelaat, wordt de
huur van het gebouw, of delen van het gebouw, beëindigd. Indien het pand in eigendom is, wordt het pand (gedeeltelijk) verkocht of gesloopt. “We kiezen ervoor om ons te richten op de lagere sociale klassen. Hier is de exploitatie op doorgerekend. Het zijn ook voornamelijk appartementen van 45 m2. Er zijn arrangementen ontwikkeld met laagste huur-berekeningen en er zijn gemengde overeenkomsten.”
Omdat veel geld ‘vastzit’ in vastgoed kunnen keuzes met betrekking tot (het beheer van het) vastgoed een oplossing bieden voor de uitdagingen waarvoor zorginstellingen staan.
22
Hoofdstuk 4: Ruimte voor de professional
In hoofdstuk 2 wordt geconcludeerd dat de hoofdpijndossiers van bestuurders niet meer zozeer gaan over de vraag wát ze moeten gaan doen, maar wel over hóe ze het moeten gaan doen. In het voorgaande hoofdstuk zijn zeven oplossingsrichtingen aangereikt. SDB Groep focust met haar oplossingen op de sturing van zorgorganisaties. Uitgangspunt is dat de professional ruimte heeft om de gewenste zorg te geven, met een zo gering mogelijke overhead, zonder dat de bestuurder zijn grip op de bedrijfsvoering verliest. SDB Groep beziet de zorg vanuit het SDB*Impact model. Deze zal in de volgende paragraaf worden toegelicht.
Het SDB*Impact model
Professional
Cliënt
De professional moet binnen de beschikbare tijd tegemoet komen aan de wensen en behoeften van de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan ondersteuning bij het
Organisatie
Binnenring: professional & cliënt In de kern bepalen cliënt en professional gezamenlijk welke zorg verleend wordt. Samen maken zij afspraken over de te leveren zorg, de continuïteit en de kwaliteit. De principes van zelfsturing zijn hierbij het uitgangspunt.
Systeem
Het SDB*Impact model is opgebouwd uit 3 ringen die elk hun eigen impact hebben op de kwaliteit van zorg.
Figuur 3 – SDB*Impact model 23
wassen, wonden verzorgen of het voeren van een goed gesprek. Goede zorg is bijdragen aan het gelukkig maken van de cliënt. De professional moet continue worden uitgedaagd om te reflecteren op het eigen handelen: “Ben ik daadwerkelijk tegemoet gekomen aan de vraag van de cliënt en heb ik de zorg op effectieve wijze aangeboden?” Het centraal stellen van de zorgvraag betekent niet dat er geen grenzen zijn aan de vraag. Samen met de cliënt wordt gekeken naar wat deze zelf kan, naar de mogelijkheden in het netwerk en naar de benodigde zorg vanuit professioneel oogpunt. Om die reden is gekozen voor het Yin-Yang principe: goede zorg betekent dat soms conflicterende belangen verenigd moeten worden. Het vraagt om afstemming tussen en inzet van zowel de cliënt als de professional. Middenring: cliëntsysteem & zorginstelling Om de cliënt heen bevindt zich het cliëntsysteem. Idealiter kan de cliënt voor sommige hulpvragen terugvallen op zijn of haar ‘systeem’, zoals familie, mantelzorgers, buren en de huisarts. De professional is onderdeel van of werkzaam vanuit een organisatie. Het is belangrijk dat de organisatie niet dicteert, maar faciliteert. Voor veel organisaties betekent dit een nieuwe manier van werken. Zelfsturing is een middel om de professional ‘zijn vak’ terug te geven en de cliëntvraag centraal te stellen. Het centraal stellen van de cliëntvraag en de ruimte die daarbij nodig is voor de professional heeft ook consequenties voor de rol van de stafdiensten, zoals HRM, ICT, communicatie, kwaliteit en de administratie. Voor de stafdiensten geldt dat zij zich moeten gaan richten op het vervullen van de behoeftes van teams en medewerkers, in plaats van de behoeftes van de organisatie. Teams hebben inzicht nodig in hun prestaties, bijvoorbeeld door middel van een dashboard. De systemen van de organisatie moeten breed en flexibel zijn ingericht om verschillende werkwijzen te kunnen ondersteunen. Buitenring: omgeving De zorgorganisatie communiceert met haar omgeving over de realisatie van bedrijfsdoelstellingen. Dat gebeurt niet alleen met het zorgkantoor en de inspectie, maar evengoed met de omgeving waarin toekomstige cliënten verblijven. Die communicatie met de buitenwereld begint bij de professional. Het is aan de organisatieleiding om verantwoording af te leggen aan de verschillende stakeholders.
24
Grip op de bedrijfsvoering Om de cliëntvraag centraal te stellen, benadrukken zorgorganisaties dat hun professionals ruimte moeten krijgen om de gewenste zorg te leveren. Tegelijkertijd worden diezelfde organisaties geconfronteerd met bezuinigingen. Op zoek naar efficiency worden de omvang en taken van stafdiensten ter discussie gesteld. Daarbij mag de hoeveelheid kennis die de stafdiensten bezitten, niet verloren gaan en blijft een bepaalde mate van control noodzakelijk. Bestuurders zoeken dan ook naar oplossingen die de kwaliteit van deze werkzaamheden borgen en hen grip geven op de bedrijfsvoering. Het antwoord ligt in de combinatie van procesdenken en ICT. Uitgangspunten daarbij zijn: • Cliënt centraal. Het denken in processen zet de cliënt centraal. Deze vormt immers het start- en eindpunt van een proces. Door te denken vanuit een proces kijk je niet alleen naar de taken binnen een afdeling, maar juist naar de relaties tussen afdelingen en systemen. Daar bevinden zich vaak de grootste knelpunten. • Een nieuwe rol voor de staf. Steeds meer stappen in het proces worden uitgevoerd door zorgprofessionals en hun leidinggevenden. Van staffunctionarissen wordt gevraagd om hen te faciliteren bij het zelf uitvoeren van de (administratieve) werkzaamheden. • Ingebouwde kennis. Door de inzet van ICT worden zorgprofessionals en ondersteunende diensten ontlast. Kwaliteit wordt gewaarborgd door signaleringen en de digitale beschikbaarheid van kennis. • Beschikbaarheid van informatie. Om in het proces goed te kunnen sturen en verantwoorden, is management informatie nodig. Er ontstaan nieuwe gebruikers (zoals zorgteams) en nieuwe informatiebehoeften. Ook hierin is een belangrijke rol weggelegd voor ICT. In de volgende vier paragrafen worden deze uitgangspunten nader toegelicht.
Herinrichten van de processen Traditioneel zijn veel organisaties ingericht als een lijn-staforganisatie. Het organigram van een degelijke organisatie heeft de vorm van een ‘harkje’; bovenaan staat de directeur met daaronder de afdelingen waarover mensen en systemen zijn verdeeld. Elke afdeling wordt aangestuurd door een manager. Naast de directie bevindt zich een staf van deskundigen die de directie bijstaan, door te adviseren en te ondersteunen op het gebied van HR, financiën, kwaliteit of administratie.
25
De lijn-staforganisatie past in een stabiele omgeving. Management, procedures en controle staan centraal. Verstoringen worden zoveel mogelijk opgevangen en invloeden van buitenaf worden geminimaliseerd. De klassieke lijn-staforganisatie resulteert in starre en behoudende structuren, waarbij medewerkers gericht zijn op hun taak, in plaats van op het resultaat. Veranderingen veroorzaken in deze organisaties een grotere behoefte aan planning en coördinatie wat niet zelden resulteert in extra managementlagen en nieuwe staffuncties. Een alternatief is de procesorganisatie. Dit is een organisatie die uitgaat van processen en de cliënt centraal zet. In een procesorganisatie zijn minder managers nodig en krijgen de staffuncties een andere rol. Procesorganisatie In een procesorganisatie bepaalt het resultaat hoe een proces wordt ingericht en bestuurd. Het werk wordt horizontaal georganiseerd, de structuur is dynamischer en de organisatie platter. De leiding komt te liggen bij proceseigenaren. Medewerkers participeren in meerdere teams en zijn flexibeler. Door grip te krijgen op de kritische processen in de organisatie, verhoog je de kwaliteit en bespaar je uiteindelijk kosten. Het voordeel van denken in processen is dat de kwaliteit van het proces slechts ten dele afhankelijk is van de kwaliteit van de losse taken. Knelpunten bevinden zich vaak tussen de taken, systemen, afdelingen, etc. Bij het denken in processen kijk je naar de relaties hiertussen. Doordat de cliënt altijd het begin en einde vormt van een proces, kun je deze ook daadwerkelijk centraal stellen. Management Management van processen richt zich op de organisatie als systeem van waarde-toevoegende processen. In een organisatie die maximaal procedureel werkt: • bestaat de organisatie geheel uit regels en procedures; • is de vrijheid van handelen minimaal; • is de uitvoeringswijze overal gelijk; • is de overdraagbaarheid makkelijk en de analyseerbaarheid concreet. Vooral de punten ‘minimale vrijheid van handelen’ en ‘uniforme uitvoeringswijze’ botsen met het uitgangspunt zelfsturing. Een tegenhanger van management van processen, is management van professie. De organisatie wordt gezien als een samenwerkingsverband van mensen. Mensen met ieder hun eigen achtergrond, kennis, ervaring, vakmanschap en expertise.
26
Wanneer een organisatie stuurt op professie: • zijn er weinig regels of procedures; • is de vrijheid van handelen voorwaardelijk; • zijn uitvoeringswijzen verschillend; • is het moeilijk om zaken over te dragen; • is de analyseerbaarheid diffuus. Dit maakt het lastig om verantwoording af te leggen over de geleverde zorg. De uitdaging is om een balans te vinden tussen deze twee managementsystemen waarbij zowel de organisatie als de zorgprofessional zich comfortabel voelen. Een zorgprofessional is geen expert op het gebied van HR. Het is dus goed mogelijk dat er ten aanzien van HR gedetailleerder wordt vastgelegd hoe de processen doorlopen moeten worden, dan ten aanzien van de zorg. Daarbij is het uitgangspunt om management te minimaliseren tot het noodzakelijke.
Een nieuwe rol voor de staf ‘De administratie’ verzamelt en verwerkt gegevens in diverse geautomatiseerde systemen, zoals de financiële-, de salaris- en de personeelsadministratie. Ook de registraties die door de werkvloer zijn aangeleverd. Vervolgens is het de taak van de HEAD of de controller om een rapportage op te stellen over de stand van zaken van de organisatie. Juiste en tijdige managementinformatie is zeer belangrijk voor organisaties. Het is daarom de taak van de staf om als onafhankelijke en niet manipuleerbare functie buiten de lijnorganisatie toezicht te houden op de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de gegevens die door de werkvloer worden aangeleverd (de controle functie van de staf). In de praktijk is er vrijwel altijd sprake van enige frictie tussen de werkvloer en de staf. De administratieve functie zegt dat de werkvloer onzorgvuldig is en dat daarom veel tijd besteed moet worden aan de controle. De werkvloer vindt dat de administratie afstandelijk en bevoogdend is. Toezicht door de administratie is goed, maar vaak blijkt dat de controlerende taak uitmondt in het uit handen nemen van de registratie of het bijhouden van een spiegeladministratie. Een wel erg kostbare bypass voor de zwakke schakels in de administratieve organisatie.
27
De organisatie moet meer gaan sturen op basis van vertrouwen dan op basis van controle. Waar het om gaat is dat minder energie gestoken wordt in controletaken (wordt er wel gedaan wat wij hebben opgedragen) en meer in het communiceren van waarden (want zo doen wij dat) en elkaar aanspreken op het naleven van de waarden. En dat vraagt een grote omslag van de staffunctie, de ondernemingsleiding en van de professional. Maria Montessori, een van de grondleggers van ons moderne onderwijssysteem, toonde aan dat kinderen het meeste leren van zelf ontdekken en ervaren. Een organisatie die zich continu wil verbeteren, moet een lerende organisatie zijn. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om te ervaren hoe iets werkt en om fouten te maken. Staffunctionarissen nemen medewerkers dus geen werk uit handen, maar zetten hun kennis en vaardigheden in om medewerkers te leren hoe zij de kwaliteit van hun registratie kunnen verbeteren (de docent functie van de staf). Het uiteindelijke streven is het reduceren van het aantal staffunctionarissen, maar dat betekent niet dat al het administratieve werk wordt verplaatst naar de werkvloer. Sommige registraties kunnen beter door de staffunctie worden gedaan, al dan niet zeer dicht tegen de werkvloer aan en aangestuurd door het lijnmanagement (de ondersteunende functie van de staf).
Een prominente plaats voor automatisering Wanneer er administratieve taken van de ondersteunde diensten naar de professional verschoven worden, zal de tijd die besteed wordt aan direct cliëntgebonden zorg vermoedelijk verder afnemen. Een ontwikkeling waar niemand gelukkig mee zal zijn. Voor het ontlasten van de zorgprofessional is ICT ondersteuning daarom noodzakelijk. ICT die tot doel heeft om:
• Administratieve processen op het gebied van HR en planning te •
•
volgen en te faciliteren zodat de administratieve lastendruk wordt verlicht (verkorten van de administratieve processen); Kennis van processen en wet- en regelgeving, wat nu het exclusieve domein van de ondersteunende diensten is, verder te digitaliseren. Doel is om deze kennis tijd- en persoonsonafhankelijk aan te bieden aan die medewerkers die op dat moment over die kennis moeten beschikken (de expertisefunctie van de ondersteunende diensten); In het verlengde van het digitaliseren van de expertisefunctie ook de controlerende functie van de ondersteunende diensten te verminderen. Dit door de juistheid, volledigheid en tijdigheid van de registraties op 28
•
de werkvloer te borgen door middel van validatie (waaronder toetsing van de wet- en regelgeving) en signaleringen voor onder andere de controllerfunctie; Tijdige en goede managementinformatie te leveren.
De inzet van ICT resulteert in een verschuiving van tijd en taken met betrekking tot de administratieve processen:
Staf ICT Medewerker
Oude situatie
Nieuwe situatie
Figuur 4 – Verschuiving van tijd en taken
Een deel van de taken van stafdiensten komt door de inzet van ICT te vervallen: administratieve taken zijn geautomatiseerd, bijvoorbeeld door invoering van Employee Self Service. Bij specialistische taken, zoals de financiële verantwoording aan het zorgkantoor, begeleiding bij langdurig ziekteverzuim of de uitbetaling van salarissen blijft de rol van stafdiensten relevant.
29
Overzicht én inzicht In organisaties waarin taken verschuiven, waar in stafdiensten wordt gesneden en verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie worden gelegd, wordt de beschikbaarheid van managementinformatie steeds belangrijker. Medewerkers en teams moeten inzicht hebben in hun eigen werk, zodat zij kunnen plannen, bijsturen en verantwoordelijkheid kunnen dragen voor hun eigen prestaties. Overzicht en inzicht is nodig. ICT kan daarbij een belangrijke rol spelen. Zorgaanbieders bezuinigen steeds meer op overhead. Ze richten hun organisatie flexibel in om mee te kunnen bewegen met de continu veranderende omstandigheden. De beschikbaarheid van informatie wordt daarmee steeds belangrijker. Er is behoefte aan actuele informatie om tijdig bij te kunnen sturen. Grote vraag is echter: is de managementinformatie van nu, ook de informatie die nodig is in de toekomst? Uit onderzoek van Management Events Surveys onder 137 beslissers van 86 (grotere) zorgorganisaties blijkt dat de wijze waarop managementinformatie gebruikt wordt, drastisch wijzigt. Informatie werd - door terug te kijken voornamelijk gebruikt voor het verbeteren van prestaties en het in kaart brengen van kosten en winst. Nu wordt steeds vaker vooruit gekeken en is er behoefte aan business forecasting en riskmanagement. Teams hebben inzicht nodig in hun prestaties. Zorgteams moeten tijdig over actuele, relevante informatie beschikken, zodat zij op basis van deze informatie de cliënt optimaal kunnen bedienen. Informatie ook waarmee zij hun prestaties kunnen bijsturen en de zorg aan zowel de cliënt als de organisatie kunnen verantwoorden. Organisaties hebben, op hun beurt, informatie nodig over het functioneren van de teams, zodat zij verantwoording kunnen afleggen aan hun stakeholders. Daarnaast moet managementinformatie aansluiten bij de decentralisatie van taken en bevoegdheden. Deze ontwikkelingen vragen om andere informatie dan de gebruikelijke overzichten van kosten en opbrengsten. Dit stelt hogere eisen aan de manier waarop informatie verzameld en verwerkt wordt. Goede software speelt hierbij een belangrijke rol. Software moet in staat zijn om real-time informatie te genereren en te voorspellen met behulp van scenario’s. Excel-sheets zijn hiervoor te eenvoudig en te rigide. Business Intelligence-tools zijn duur en uitermate complex. 30
De focus van managementinformatie verschuift: van ‘answering machine’ naar ‘learning machine’ met een duidelijke focus op de toekomst. De informatie moet op ieder moment beschikbaar zijn, op ieder niveau van de organisatie.
31
Hoofdstuk 5: SDB Groep
SDB Groep begrijpt, versimpelt en ontzorgt Als SDB Groep staan wij dichtbij onze klanten, waardoor we inzicht hebben in de behoeftes en ontwikkelingen in de markt. Dit vertalen wij rechtstreeks naar onze software: wij optimaliseren en automatiseren de administratieve processen in de zorg. Hiermee ontlasten wij de zorgprofessional en houdt de organisatie grip op haar bedrijfsvoering. Door te denken vanuit processen zetten ook wij uw cliënt centraal. Wij leveren zorgspecifieke automatiseringsoplossingen op het gebied van HR, Planning en Salarisverwerking: van zorgvraag tot loonstrook Met onze oplossingen is de medewerker in staat om administratieve processen zelf uit te voeren, waardoor de taken van managers en staf tot de essentie worden teruggedrongen. Ze zijn zo simpel en gebruiksvriendelijk dat zorgprofessionals in alle lagen van de organisatie er mee kunnen werken. Onze producten zijn altijd en overal beschikbaar en klaar voor de toekomst. Onze oplossingen bieden inzicht in- en overzicht van informatie waarmee organisaties, locaties en teams kunnen sturen en grip houden op hun bedrijfsvoering. De ondersteuning van onze producten wordt geleverd door vakspecialisten, zowel op de helpdesk als door consultants.
32
Bronvermelding
Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011), Management van processen, Deventer: Kluwer Lammers, K. (2014), Succesvol samenwerken in de zorg, en hoe SDB Groep hierin kan ondersteunen (MBA dissertation), Buren: Business School Nederland Matthijssen, P. (2012), Denken in Processen, BiZZdesign Academy Nijhof, E. (2013), Zelfsturende teams in de thuiszorg, Utrecht: In voor Zorg! Pharos & Zorgbelang Nederland/CSO (2013), Ouderen over ondersteuning en zorg, www.zorgbelang-nederland.nl Samuel, M. (2006), Creating the Accountable Organization, Katonah, New York: Xephor Press Tolsma, J. & De Wit, D. (2009), Effectief procesmanagement, Delft: Eburon Vermeer, A. & Wenting, B. (2012), Zelfsturende teams in de praktijk, Utrecht: Reed Business Woonink, D. (2014), Buigen of Barsten – Een aanpak waarmee SDB Groep het flexibiliteitsvermogen van haar klanten verhoogt (MBA dissertation), Buren: Business School Nederland
33
Bibliografie
Karlijn Lammers is consultant bij SDB Groep en ruim 5 jaar werkzaam in de zorg. Gefascineerd door de wijze waarop de zorg in Nederland is georganiseerd, is zij kritisch naar de strategieën van zorgorganisaties en houdt zij zich bezig met de vertaling daarvan naar de besturing en inrichting. Karlijn heeft staf, management en directie geadviseerd rondom samenwerkingen, risico- en prestatiemanagement, procesoptimalisatie en managementinformatie.
Dineke Woonink is continue op zoek naar innovatieve oplossingen voor besturingsvraagstukken in de zorg. Als manager Innovatie & Implementatie bij SDB Groep legt zij de verbinding tussen automatisering en de processen in de zorg. In haar oplossingen zoekt zij altijd naar de juiste combinatie van harde en zachte factoren en weet daarmee zorgorganisaties te veranderen.
34
Bibliografie
Robert Nieuwland kijkt als veranderkundige al enkele jaren vol verbazing en verwachting naar de transformatie binnen het Sociale Domein. Welke organisaties zijn in staat om de knop al om te zetten voordat de nood echt aan de man is? En hoe reageert het krachtenveld op organisaties die wél de bereidheid, moed en het vermogen hebben om zaken daadwerkelijk anders te doen? Een boeiend schouwspel waarbij het de passie van Robert is om deze ontwikkelingen te vertalen naar werkende oplossingen voor onze klanten.
Cok Noordermeer ziet als accountant in business de worsteling die ondersteunende diensten doormaken in het zoeken naar hun nieuwe bestemming. Het ‘in control zijn’ is niet het exclusieve domein van de staffunctie. Vanuit zijn ICT en consultancy achtergrond houdt Cok zich bezig met het ontwikkelen van software toepassingen, waarbij hij als uitgangspunt hanteert dat de lijnorganisatie maximaal gefaciliteerd moet worden in het kunnen sturen van de werkzaamheden. Daarbij geldt dat het begrijpen van wat er gebeurt, noodzakelijk is om zelf te kunnen organiseren. 35
Parel in de zorg en toch failliet?! Proactief inspelen op uitdagingen in de zorg In Nederland worden jaarlijks vele zorginstellingen verkozen tot parel, koploper, zorgtopper of excellente zorgorganisatie. In vrijwel iedere organisatie hangt in de hal wel een oorkonde aan de muur voor opvallende prestaties. Zorginstellingen staan er goed voor, zo lijkt het. Maar in hoeverre zijn de toppers van vandaag ook de toppers van morgen? SDB Groep heeft een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop zorgaanbieders omgaan met de veranderingen die op hen afkomen. Sommige organisaties wuiven de veranderingen weg, zij wachten liever af. De meeste organisaties geven echter aan dat verandering niet alleen noodzakelijk is, maar een constante is geworden. In deze uitgave presenteren wij zeven oplossingsrichtingen, aangedragen door bestuurders uit de zorg. Organisaties die zeggen klaar te zijn voor de toekomst nemen zelf het initiatief. Zij bedenken creatieve oplossingen, maken keuzes in lijn met hun ambitie en richten de blik naar buiten. Met deze uitgave hopen wij u een handvat te geven voor het omgaan met veranderingen binnen uw eigen organisatie.
