VOORBEELDENGIDS Afkijken aanbevolen

VOORBEELDENGIDS

Afkijken aanbevolen

VOORBEELDENGIDS

Afkijken aanbevolen

1

2

Voorwoord Wie koopt er niet in? Liefst voor een dubbeltje op de eerste rij door via internet scherp op de kleintjes te letten. Met een paar muisklikken worden markten ontsloten die er vroeger niet waren. De veilingsites zijn gemeengoed geworden. Ook gemeenten gaan steeds meer via internet de markt op. En de prijs, ja natuurlijk dat is belangrijk maar het gaat er toch vooral om dat je weet wat je echt hebben wilt, specificeert voor dat je selecteert en contracteert. Daar, in het begin, zit de grootste winst. Vroeger – en dat is nog maar een paar jaar geleden – deed je inkopen er een beetje bij. Nu is het een echte wetenschap geworden met professoren en promovendi waar steeds meer mensen in de praktijk goed in zijn en beter in willen worden. Vinden de (plaatselijke) ondernemer en de daar werkende inwoners dat nou wel leuk; die scherpe concurrentie en al die formulieren? Ooit was ik zelf zo’n ondernemer en laten we eerlijk zijn; concurrentie doet pijn, vooral als het oneerlijk is. Dat is slecht voor de markt en de innovatie. Nederland heette dan ook ooit kartelparadijs. Dat begint achter ons te raken. We moeten daarbij wel door blijven stappen. De slechte praktijk haalt de goeie ook wel weer eens in. We moeten goeie, scherpe klanten zijn, die precies weten wat ze willen. Voor onszelf, de samenleving en de ondernemer. Die drie vormen het echte algemeen belang. En dat die 450 gemeenten met elkaar veel weten en veel besteden moge duidelijk zijn. We zijn een kracht die er zeker toe doet. Al gauw zo’n 30% van uw begroting besteedt u jaarlijks in de markt. Het zou toch aardig zijn wanneer u daar nu eens jaarlijks – heel bescheiden – 5% op mocht verdienen en betere spullen kreeg. Dat kan dan allemaal de lokale samenleving in. En daar doen we het tenslotte voor. In dit boekje vindt u de gemeentelijke ervaring op allerlei vlak rond het inkopen. Hoe verschillend de praktijkervaringen ook zijn, ze hebben twee dingen met elkaar gemeen: 1. Je hoeft niet zelf het wiel uit te vinden. Je kunt veel leren van andere gemeenten. Ga eens buurten bij andere gemeenten en koop samen slimmer in! 2. Gemeenten hebben veel positieve ervaringen met professionalisering van de inkoop en de aanbesteding. Men is er niet mee bezig omdat het moet, maar gewoon omdat het Goed Besteed is. Wij hopen dat u veel plezier zult beleven aan deze gids. Onno van Veldhuizen burgemeester van de gemeente Hoorn en landelijk ambassadeur van het project Goed Besteed November 2006

4

1. Inleiding Met het project Goed Besteed geeft de VNG een impuls aan de professionalisering van inkopen en aanbesteden door gemeenten. Een essentieel doel van het project is het vergroten van de bestuurlijke aandacht voor inkopen en aanbesteden. Tijdens de vele gesprekken die we met gemeentebestuurders hebben gevoerd, blijkt dat het onderwerp hen zeer bezighoudt. Het dossier inkopen een aanbesteden zit in de lift. Gemeenten raken steeds meer vertrouwd met Europees aanbesteden. Met name bij kleinere gemeenten (tot 20.000 inwoners) is een forse toename te zien. Ook het aantal Europese aanbestedingen is de laatste jaren enorm gestegen. Ook blijken gemeenten veel vaker openbaar aan te besteden dan wettelijk verplicht is. Zij zien kennelijk grote voordelen in aanbesteden! Gemeenten hebben een schat aan ervaringen op het gebied van inkopen en aanbesteden. Deze voorbeeldengids laat een aantal van die ervaringen zien. Het is het leerzaam en uitdagend om af te kijken hoe anderen het doen. Op een transparante manier omgaan met gemeenschapsmiddelen is immers voor alle gemeenten een gelijke opgave, zij het dat de maatschappelijke context op het eerste gezicht verschillend is. Bij nadere beschouwing blijken er toch veel overeenkomsten te zijn in de omstandigheden. De tips die uit de ervaringen zijn gedistilleerd, zijn dan ook voor veel gemeenten toepasbaar. Deze voorbeeldengids is vooral een inspiratiebron voor bestuurders, primair voor portefeuillehouders, maar ook voor raadsleden en ambtenaren. De mensen die nauw betrokken zijn bij de inkoop- en aanbestedingsfunctie vertellen zelf hun verhaal. Hun ervaringen zijn heel divers van aard: het gaat om zowel grote als kleine gemeenten, om zowel de organisatie als de inhoud. Het project Goed Besteed analyseerde de leerpunten ter verbetering van het inkoopproces of de organisatie. Aan het eind van elk hoofdstuk zijn deze leerpunten als concrete tips samengevat. De projectleiding bedankt de bestuurders en ambtenaren die met trots vertellen over hoe zij in hun praktijk problemen hebben opgelost en tot goede resultaten zijn gekomen. Zij staan met naam genoemd aan het eind van dit boekje. Dit boekje is niet het enige product van het project Goed Besteed. Een checklist helpt bestuurders hun beleid uit te stippelen en een adequate uitvoering te bewaken. Raadsleden kunnen met behulp van een dvd duidelijkheid krijgen over de inhoud en mogelijkheden van hun rol bij inkopen en aanbesteden. De voorbeelden van gemeenten zijn gegroepeerd rondom vier onderwerpen. Hoofdstuk 2 behandelt de regionale samenwerking. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 twee voorbeelden gegeven van het inkoopmodel waarbij inkopende materiedeskundigen worden bijgestaan door gemeentelijke inkoopadviseurs. De bestuurlijke betrokkenheid is het centrale onderwerp van hoofdstuk 4. Tot slot gaat hoofdstuk 5 in op maatschappelijke doelen.

1

2

2. Regionale samenwerking Uit het onderzoek van SGBO naar inkoop en aanbesteding blijkt dat het overgrote deel van gemeenten samenwerkt. Dat biedt ieder van de samenwerkende gemeenten veel voordeel. Er is letterlijk veel winst te behalen. Ook de kennis en het praktisch handelen bij inkopen en aanbesteding komt op een hoger kwaliteitsniveau. Zo kunnen bestaande markten worden opengebroken voor nieuwe aanbieders. Uiteindelijk merkt de burger dat in zijn of haar portemonnee! Zuidoost-Brabant, Nieuwegein en het gewest Gooi en Vechtstreek zijn goede voorbeelden van samenwerking. Gijs Rijnierse van de gemeente Nieuwegein: ‘Gemeenten zijn veel meer gelijk dan ze zelf denken. De overeenkomsten zijn vaak veel groter dan de verschillen. Dat geeft een goede basis om de aanbesteding samen met andere gemeenten op te pakken.’ Samenwerking gaat echter niet vanzelf. Wilco Dragt van de gemeente Nijmegen: ‘Wij werken af en toe samen met omliggende gemeenten. Dat maakt de inkoop wel complexer doordat je te maken krijgt met verschillende belangen en aanbestedingsbestekken.’ Er moet daarom veel aandacht zijn voor een goede organisatie, heldere werkwijzen en sturen op resultaten.

Organisatie Zuidoost-Brabant: Stichting BIZOB Van het Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant (BIZOB) zijn de voorzitter Alfred Veltman (burgermeester van Someren) en de directeur Marcel Stuijts aan het woord. Zij vertellen dat het voornemen tot samenwerking is ontstaan in de kring van gemeentesecretarissen in deze regio. Zij raakten van het nut van professionele inkoop overtuigd vanwege de financiële winst. Zij zagen dat goedkoper, sneller en degelijker inkopen mogelijk was. Voorbeeld voor BIZOB was het bureau in West-Brabant. Tien gemeenten zijn daar gestart in 2000, onder leiding en initiatief van Marcel Stuijts met gezamenlijk inkopen, nu is het aantal uitgebreid naar 19. BIZOB is een stichting van en voor de deelnemende gemeenten en is geformaliseerd in een onafhankelijke stichting. In het bestuur van BIZOB is iedere gemeente vertegenwoordigd door een portefeuillehouder en de gemeentesecretaris/CEO. Het bestuur van de BIZOB stichting bepaalt de koers en doelstelling(en) van de inkoopstichting. De deelnemende gemeenten moeten min of meer vergelijkbaar qua omvang zijn. BIZOB verkeert in de laatste ontwikkelingsfase van het professionaliseren van de inkoopfunctie. De inkoopfunctie maakt een integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering binnen alle gemeentelijke inkoopactiviteiten (leveringen, diensten en werken). Adviezen BIZOB geeft adviezen en begeleidt de deelnemende gemeenten, het neemt de verantwoordelijkheid van inkoop en

3

aanbesteding niet over. Die blijft bij de gemeente. Aan de hand van een jaarlijks inkoopplan opgesteld door BIZOB, benoemt de gemeente de inkooptrajecten waarvoor dat jaar de ondersteuning van BIZOB nodig is. Zo houden de mensen in de gemeente zelf de ervaring, waardoor er sneller en strategischer wordt gewerkt. Marcel Stuijts: ‘Omdat BIZOB zich op nieuwe terreinen beweegt, werken daar generalisten. De inkoper is nooit een materiedeskundige, maar een professionele inkoper met een bedrijfseconomische achtergrond. De materiedeskundigheid zit bij de gemeentelijke organisatie. De inkoper heeft uiteraard wel affiniteit met de inhoud. De medewerkers van BIZOB werken een vooraf aantal afgesproken dagen decentraal in de gemeente, zodat er geen drempel of (bureaucratische) afstand met de samenwerking is. De ureninzet van de inkopers kunnen door deze intensieve vorm van inkoopsamenwerking efficiënt worden benut en dus ook de inkoopkosten.’ Voorbeeldfunctie Alfred Veltman en Marcel Stuijts merken dat er voor de werkwijze van BIZOB veel belangstelling is, zelfs in het buitenland. Zo is het project twee keer in Slovenië gepresenteerd als voorbeeld van een efficiënte en effectieve aanpak. Verder was het project BIZOB genomineerd voor een prijs van Europese gemeentesecretarissen 2006, en heeft de 2e prijs behaald. Het gewest Gooi en de Vechtstreek: netwerkverband In het gewest Gooi en Vechtstreek werken de gemeentelijke inkopers samen in een netwerkverband. Alle deelnemende gemeenten in het samenwerkingsverband hebben 1 FTE voor de inkoopfunctie beschikbaar gesteld. Elke inkoper heeft in het samenwerkingsverband zijn of haar eigen taak. Niet alle gemeenten zijn op dezelfde vlakken even goed. Door samen te werken en gebruik te maken van elkaars kwaliteiten en deskundigheden wordt het niveau hoger. In doelgerichte werkgroepen gaan de vakinhoudelijk deskundigen van de afzonderlijke gemeenten gezamenlijk aan de slag. Start met projectorganisatie De gemeente Wijdemeren werkt op het gebied van inkoop en aanbesteding samen met zes gemeenten én met het gewest in het Gooi en de Vechtstreek. Hiervoor is de samenwerkingsovereenkomst op 28 september 2006 ondertekend. Ook eerder werkten de gemeenten al op onderdelen samen. Om de regionale samenwerking in het Gooi en de Vechtstreek van de grond te krijgen werd een projectorganisatie opgericht. Er is een bestuurlijke regiegroep die bestaat uit portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten. Daaronder is een projectgroep met de ambtelijk verantwoordelijken van de gemeenten. De professionalisering en regionale samenwerking wordt gerealiseerd over vier aandachtsgebieden: 1. Uitvoeren van operationele projecten; 2. Definiëren van het gezamenlijk inkoopbeleid; 3. Professionaliseren van inkoopprocessen en ondersteuning; 4. Communicatie, zowel lokaal als regionaal binnen de organisaties en naar buiten.

4

De samenwerking zal naast financiële voordelen, ook een flink aantal andere voordelen gaan opleveren. De belangrijkste zijn: betere inkoopcondities, betere prijs/kwaliteitverhoudingen en een verhoging van de efficiency. Het uiteindelijke doel is een betere dienstverlening aan de burgers tegen zo laag mogelijke kosten. Hoe groter de professionaliteit, des te beter kan verantwoording worden afgelegd aan de burgers. Goedkoper, sterker, beter, sneller De verantwoordelijk wethouder Wim Lorjé en het hoofd Facilitaire Zaken Peter Buijs van de gemeente Wijdemeren zien vier belangrijke voordelen voor gezamenlijk inkopen: ‘Het eerste voordeel is het realiseren van kostenbesparingen: door samen meer volume te realiseren sta je sterker ten opzichte van de leverancier. Daarnaast kan je door het bundelen van kennis en expertise leren van elkaar en verder professionaliseren. Ook wordt door samenwerking de efficiëntie van het inkoopproces groter en kan kwaliteitswinst worden behaald. Tenslotte worden de voordelen die je lokaal kunt behalen, versterkt én sneller gerealiseerd door regionaal samen te werken.’

Werkwijze De basis: doelen en eisen De advisering van BIZOB begint al bij de voorbereiding van inkoop en aanbesteding. De eerste stap is dat per inkoopprojecten uit het inkoopplan een inkoopstrategie wordt opgesteld. Hierin worden de inkoopdoelstelling en werkwijze bepaald. Hierbij kan gedacht worden aan een kostenanalyse, marktanalyse en de beschrijving van aanbestedingsprocedure. Volgens Alfred Veltman en Marcel Stuijts is het belangrijk dat van te voren wordt nagedacht over de doelstellingen. Dat kan besparing zijn, het verbeteren van de kwaliteit of transparantie. Een ander deel van de voorbereiding is het schrijven van het programma van eisen. Hierin wordt functioneel beschreven wat de gemeente wil. Dat heeft betrekking op het beoogde resultaat, dus niet op het proces. Marcel Stuijts: ‘Het schrijven van het programma van eisen is geen knip- en plakwerk. Het kan best gebeuren dat er eerst een jaar lang moet worden nagedacht over strategische keuzes, om uiteindelijk de inkoop goed te laten verlopen.’ De ambtenaren schrijven het programma van eisen, maar zij moeten er zich goed van bewust zijn dat het college verantwoordelijk is. Bij fouten kunnen er voor hem of haar grote gevolgen zijn. Alle partijen werken dus als een multifunctioneel inkoopteam met als target een gezamenlijke doelstelling!. Marktkennis BIZOB maakte zijn start met een aantal quick wins: de exploitatie van de milieustraat, leerlingen vervoer, accountancy, civieltechnische werken, enz.. Op die manier zijn alle deelnemers gelijk overtuigd van de resultaten. Gelijktijdig verkende BIZOB markten waar inkoop en aanbesteding nog niet gebruikelijk is, zoals rechtskundige

5

adviezen. Het bleek dat op dergelijke markten een beperkt aantal leveranciers domineerde en dat er sprake was van vaste relaties met gemeenten. Aanvankelijk leek het niet eenvoudig om dit transparant te maken, maar uiteindelijk is het allemaal soepel verlopen: de inkoopcondities zijn nu aanzienlijke verbeterd door een financiële besparing en de markt is open. BIZOB onderzoekt ook in brede zin mogelijkheden tot marktinnovatie. Er was namelijk een aparte leveranciersmarkt die zich voornamelijk richtte op gemeenten. BIZOB verkent of gemeenten nieuwe producten kunnen kopen van buiten de traditionele markt. Heldere verantwoordelijkheden Wim Lorjé en Peter Buijs over de samenwerking in het gewest Gooi en de Vechtstreek: ‘Het is per deelproject belangrijk vooraf helder te definiëren welke voordelen met de samenwerking behaald kunnen worden, als deze er niet zijn dan zijn de resultaten ook niet optimaal’. De regionale aanpak heeft voornamelijk voordelen, maar er zijn ook valkuilen. Zo zou het kunnen gebeuren dat portefeuillehouders en ambtenaren van de gemeenten het gevoel krijgen dat ze autonomie verliezen. Dit kan voorkomen worden door van te voren duidelijk te maken dat de ambtelijke vakdeskundige verantwoordelijk is en blijft voor wat er ingekocht wordt. De inkoper voegt andere deskundigheid toe aan de vakdeskundige en ondersteunt hem of haar bij het maken van een bestek, het doorlopen van een (Europees) aanbestedingsproces, het beoordelen van offertes en het afsluiten van een gedegen contract. Iedereen behoudt zijn eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat geldt voor de vakdeskundige en de inkoper, de samenwerking doet daar niets aan af.

Resultaten Lagere lasten BIZOB heeft al behoorlijke resultaten geboekt. In 2005 is er een inkoopbesparing behaald van ruim 8.500.000,- euro. Door het gezamenlijk aanbesteden van de huisvuilinzameling is een besparing gerealiseerd van 25 tot 30%. Dat voordeel gaat direct naar de burger: de afvalstoffenheffing ging omlaag. Soms wil een gemeente apart aanbesteden, dit kan binnen het BIZOB model. BIZOB begeleidt dan eveneens deze aanbesteding voor de deelnemende gemeente. De ervaring is dat de kosten dan vaak hoger uitkomen, want een enkele gemeente is voor een aanbieder minder interessant dan een groep van gemeenten. Als een gemeente alleen optreedt, kost dat dus geld! Kwaliteit Wijdemeren heeft ook ondervonden dat regionale samenwerking leidt tot grote financiële voordelen. De regionale aanbesteding van het leerlingenvervoer leverde een besparing op van € 50.000, bij gelijke kwaliteit. Momenteel

6

loopt ook een gezamenlijke aanbesteding van schoonmaak en de verwachting is dat ook hierop financiële voordelen behaald worden. De totale besparingen van de gemeente Wijdemeren door professionalisering en samenwerking bedragen € 565.000 per jaar. Deze besparingen zijn structureel. Maar ook de betere kwaliteit is een belangrijk resultaat. Sterke positie jegens leveranciers, maar wel opletten Door samen op te trekken met andere gemeenten wordt de massa groter, waardoor men in de gemeente Nieuwegein een lagere prijs kon bedingen. Maar dat is niet het enige voordeel van het samen optrekken. Je kunt hierdoor ook gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden. Daarnaast deel je de werkzaamheden omtrent het inkopen met elkaar. ‘De besparing die je in de regel met een aanbesteding kunt halen is 10 tot 20%’. Als je dit samen doet met andere gemeenten verhoog je bovendien de efficiëntie van het inkoopproces. Een kanttekening van Gijs Rijnierse: ‘Naast de aanschafkosten zijn ook de voorwaarden waaronder de producten geleverd worden namelijk heel belangrijk. Dat heeft met kwaliteit te maken. Maar na de gunning moet je niet denken dat je klaar bent. Dan begint het vaak pas. Zeker wanneer er een heel scherpe prijs is bedongen, moet je de kwaliteit en de naleving van de overige overeengekomen voorwaarden goed in de gaten houden. We hebben in Nieuwegein behoorlijk wat verdiend met de aanbesteding van het leerlingenvervoer. Dat heeft er in het begin wel eens toe geleid dat de kinderen soms anderhalf uur onderweg waren. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Je moet heel scherp op de uitvoering letten.’ Een ander voorbeeld is de aanbesteding van de schoonmaak tegen een zeer scherpe prijs. Na een paar maanden zag men het gemeentehuis langzaam maar zeker vervuilen. ‘Immers, het schoonmaakbedrijf verdient het meeste op nietschoonmaken.’ Tips •

Is er nog geen samenwerking in uw omgeving? Neem het initiatief!

•

Vind niet opnieuw het wiel uit: leer van de ervaringen van anderen.

•

Inkoop is geen apart bedrijfsonderdeel dat uitgeplaatst kan worden: de regie hoort bij de gemeente zelf.

•

Haal als inkopers kritische mensen binnen.

•

Zorg bij de start, maar zeker ook in vervolgtrajecten voor voldoende bestuurlijke en ambtelijke steun.

•

Het inkoopproces moet goed ingebed worden in de organisatie, het moet ‘stromen door alle aderen van de betrokkenen’.

•

Baseer de samenwerking met andere gemeenten op vrijblijvendheid, niet op verplichting. Maar àls u meedoet, moet u zich conformeren u zich aan de afgesproken werkwijze en de uitslag van de gunning.

•

Beschouw gezamenlijk inkopen als een professionalisering van uw organisatie.

•

Ook na het ondertekenen van het contract is het belangrijk te blijven opletten op de uitvoering.

•

Samenwerken? Kijk niet alleen naar prijsvoordeel van het product, maar ook naar de kosten van het inkoopproces.

•

Samenwerken biedt mogelijkheden om de kwaliteit van de inkoopfunctie te verbeteren.

7

8

3. Werken met inkoopconsulenten Ingewikkelde spelregels Veel gemeenten werken met inkoopconsulenten die de inhoudsdeskundige bijstaan wanneer er wordt ingekocht. Dit blijkt uit een onlangs door SGBO uitgevoerd onderzoek naar inkopen en aanbesteden. De toenemende invloed van Europese wet- en regelgeving maakt het lastiger voor vak- of inhoudsdeskundigen om van alle ins en outs op de hoogte te zijn. Ook de toegenomen aandacht voor doelmatigheid en rechtmatigheid speelt daarin een grote rol. De inkoop- en aanbestedingsprocessen moeten transparant, objectief en non-discriminatoir zijn. Het is dan ook nauwelijks doenlijk om, naast de inhoudelijke kennis, volledig op de hoogte te zijn van alle spelregels van het inkopen en aanbesteden. Verschillende soorten deskundigheid Kenmerkend voor het gedecentraliseerde inkoopmodel is dat de inhoudsdeskundigen ook verantwoordelijk zijn voor de inkoop. Zij bepalen wat er wordt ingekocht. De inhoudsdeskundigen worden bijgestaan door een inkoopconsulent of – adviseur van buiten de beleidsafdeling. De inkoopconsulent adviseert bij de inkoop. In grotere gemeenten zijn er meerdere inkoopconsulenten, die werken dan in een gemeentelijk inkoopbureau. De inkoopconsulent of het inkoopbureau heeft dus geen eigen budget. Dit is soms lastig voor de inkoopdeskundigen wanneer het gemeentebestuur wel de opdracht geeft om te bezuinigen op de inkoop. De verantwoordelijkheid ligt hiervoor uiteindelijk bij de budgethouders. Uit het onderzoek van SGBO blijkt dat 64% van de gemeenten de inkoopdeskundigheid en inhoudsdeskundigheid op deze wijze bij elkaar heeft gebracht. Wijk bij Duurstede en Bunnik: inkoopconsulent De gemeenten Wijk bij Duurstede en Bunnik delen samen een inkoopconsulent: Ben Kranenburg. Hij geeft adviezen over en structuur aan het inkoopproces. Hij heeft samen met anderen het inkoopbeleid opgesteld waar iedereen mee werkt en dat breed gedragen wordt door de hele gemeentelijke organisatie. De regels zijn niet opgelegd, maar in samenspraak met alle betrokkenen opgesteld. Ben Kranenburg geeft advies over de te nemen stappen, helpt bij het bepalen van de doelen en stimuleert de ambtenaren na te denken over de effecten van het inkopen. Hij helpt het inkoopproces te plannen en het programma van eisen vorm te geven. Met andere woorden: hij loodst de vakdeskundige door het proces van inkopen. Ben Kranenburg: ‘De inhoudsdeskundigen zijn hier niet altijd blij mee, want die willen snel handelen en snel resultaat van het proces zien, waarbij het belang van rechtmatigheid op de tweede plaats kan komen. Maar achteraf zien zij ook wat de winst is geweest van het procesmatig alle stappen doorlopen.’

9

Door het gedecentraliseerde inkoopmodel toe te passen is aan willekeur een halt toegeroepen. Er wordt efficiënter en doelmatiger gewerkt. Eisen aan de aanbieders ‘Je moet goed omschrijven wat je einddoel is. Hoe beter wij omschrijven wat we willen, des te beter het bedrijf deze einddoelen kan bereiken. We bemoeien ons minder met de manier waarop een leverancier het einddoel gaat bereiken. Hiermee daag je de uitvoerders uit een bepaalde creativiteit aan de dag te leggen’ aldus Ben Kranenburg. De eisen die gesteld worden aan de aanbieders zijn van groot belang, gaat het alleen om de laagste prijs of ook om aspecten als ervaring, schaalgrootte en financiële draagkracht van de aannemer? De voorwaarden waaronder een overeenkomst tot stand komt behoeven ook aandacht. Een voorbeeld hiervan is het ondervangen van zo veel mogelijk risico’s en de aansprakelijkheid die hier bij hoort. Het is een voorwaarde dat er met de uitvoerende partij goede afspraken worden gemaakt over de aansprakelijkheid. Hetzelfde geldt voor het volgen van de veiligheidsvoorschriften. Commercieel besef De inkoopconsulent heeft nog een andere toegevoegde waarde: hij assisteert de inhoudsdeskundigen bij het verkennen van de markt van aanbieders. Door verscheidene bedrijven uit te nodigen om offertes uit te brengen kun je gebruik maken van de concurrentie die er is. Dat kan aanzienlijk financieel voordeel opleveren. Met hetzelfde budget kun je dan meer doen. Ben Kranenburg zegt dat ook na het afsluiten van het contract de rol van de gemeente niet is uitgespeeld. Toezicht houden op de kwaliteit is dan heel belangrijk. ‘Contractbeheer is een belangrijk onderdeel na de ondertekening van het contract. In de praktijk blijkt dat we betalen voor zaken die we niet krijgen. Er is nu meer aandacht voor de kwaliteit en er moet aandacht besteed worden aan de uitvoering na het tekenen van het contract. Via de medewerkers van de gemeenten worden zo ook de leveranciers gestimuleerd tot een optimale prijs-kwaliteitverhouding.’ Innovatief aanbesteden Een voorbeeld waar goed naar de eisen van de overeenkomst is gekeken is de aanbesteding van werkzaamheden voor het veer en de haven in de gemeente Wijk bij Duurstede. Wilma van de Werken, sectordirecteur Middelen van Wijk bij Duurstede: ‘Het veer kostte enorm veel onderhoud. Aan verscheidene rederijen is gevraagd om hierop te offreren en daar is een goede partij uitgekomen. De passantenhaven is niet alleen functioneel, hij is ook van belang voor het uiterlijk en imago van Wijk bij Duurstede. De gemeente denkt erover om daar innovatief aan te besteden, dus alleen de randvoorwaarden vastleggen en de aannemers zo veel mogelijk vrijheid geven. Vaak wordt alleen maar gekeken naar de laagste aanschafkosten, maar je kunt ook de exploitatiekosten meenemen. In de Wijkse situatie wordt nagedacht over: Design, Build en Maintain: de aannemer mag offreren voor het uitvoeren van een nieuwe inrichting van de passantenhaven, maar moet ook een voorstel doen voor het onderhoud van de haven’.

10

Nijmegen: gemeentelijk Bureau Inkoop Nijmegen heeft een gemeentelijk Bureau Inkoop. De budgethouders zijn verantwoordelijk voor de inkoop. Zij krijgen advies en ondersteuning van de adviseurs van Bureau Inkoop. Het bureau omvat 3,9 formatieplaatsen, inclusief een administratief medewerker. Het gemeentelijke bureau heeft drie taken: 1. Ondersteuning bij het inkopen; 2. Ontwikkeling en implementatie van beleid; 3. De inkoopcontrol, bijvoorbeeld door het bundelen van inkoopactiviteiten. De eerste twee taken liggen met name op het rechtmatigheidsvlak, de derde meer op het vlak van doelmatigheid. Het bureau brengt de hele gemeentelijke organisatie op de hoogte van de aanbestedingscriteria en de wijze waarop het Bureau Inkoop ondersteuning kan bieden. Dat gebeurt door middel van workshops en informatiebijeenkomsten. Uit de toenemende gevraagde betrokkenheid van het Bureau Inkoop bij de aanbesteding door de budgethouders blijkt dat de inbreng van het bureau zeer gewaardeerd wordt. Er lopen in het najaar van 2006 maar liefst 36 aanbestedingstrajecten waarbij het bureau bij betrokken is. Omvang besparingen moeilijk te benoemen De werkwijze van de gemeente Nijmegen heeft volgens Wilco Dragt, hoofd Bureau Inkoop, een aantal voordelen. Ten eerste wordt er beter aan de rechtmatigheidseisen voldaan. Ten tweede kan er scherper ingekocht worden door het opstellen van raamovereenkomsten. In de derde plaats geeft Bureau Inkoop structuur aan de uitvoering, waarbij flexibiliteit niet uit het oog verloren wordt. Wilco Dragt: ‘De gemeenten zijn ervan overtuigd dat zij met hun inkoopkennis en werkwijze geld besparen, zo’n 10 tot 15%.’ Toch is het moeilijk om aan te geven hoe groot de besparingen nu precies zijn. Je moet immers een vergelijking maken met de oude contracten. Naast grote contracten zijn er ook heel veel kleine contracten. Dilemma In Nijmegen vindt de politiek het van belang dat regionale aanbieders worden aangetrokken. Dit is een dilemma in het aanbestedingsproces. Ook de gemeente Nijmegen wordt geconfronteerd met de gespannen verhouding tussen de rechtmatigheidseisen en collegedoelstellingen om de lokale economie te stimuleren. Volgens Wilco Dragt is er een aantal mogelijkheden om hiermee om te gaan: ‘De eisen kunnen soepeler opgesteld worden zodat lokale (kleine) bedrijven ook mee kunnen dingen naar een opdracht. Een voorbeeld is om de eis van een bepaalde omzet van een bedrijf niet al te hoog te stellen. Een andere manier is om meer bekendheid te geven aan de aanbesteding in een gemeente, bijvoorbeeld door te adverteren in lokale kranten zodat de bedrijven in de omgeving op de hoogte zijn van de vraag’.

11

Tips: •

De stijl van communiceren binnen de organisatie is van groot belang, de inkoopdeskundige moet de inhoudsdeskundigen niet op de vingers tikken, maar constructief laten zien wat de professionele meerwaarde is.

•

Geef het principe van de rechtmatigheid een grote plaats in de argumentatie van de noodzaak tot professionaliseren van de inkoop.

•

Een quick scan met daaraan gekoppeld een actieplan helpt bij het professionaliseren. Het geeft direct een beeld van waar de organisatie staat met het inkopen.

•

Maak gebruik van standaarddocumenten die voor iedereen goed begrijpbaar zijn.

•

Oriënteer u op de internetsite: www.aanbestedingskalender.nl waarop bekend gemaakt wordt welke aanbestedingen uitgezet zijn.

•

Op de internetsite www.ovia.nl delen inkopers van gemeenten hun ervaringen en instrumenten.

•

Inkoop is een proces en geen handeling. Het proces stopt niet bij het contract! Besteed dus aandacht aan het contractbeheer!

•

Betrek een inkoopconsulent al vroeg in het traject.

12

Uit onderzoek van SGBO blijkt dat 15% van de gemeenten werkt met een intergemeentelijk inkoopmodel. Dat is een model waarbij meerdere gemeenten gebruik maken van inkoopdeskundigheid buiten de gemeentelijke organisatie. Vooral kleine gemeenten werken met een zo’n model, zoals onderstaande grafiek laat zien. intergemeentelijk inkoopbureau

to t 40.000 inw.

19% 5%

40.000 to t 100.000 inw. meer dan 100.000 inw. 0% Landelijk 0%

15% 2%

4%

6%

8%

10%

13

12%

14%

16%

18%

20%

14

4. Bestuurlijke betrokkenheid De gemeenteraad Ten onrechte wordt soms gedacht dat het inkoop- en aanbestedingsbeleid een kwestie is van de uitvoering, dus geen taak voor de gemeenteraad. De gemeenteraad heeft echter een belangrijke taak bij de inkoop en aanbesteding. De raad bepaalt de uitgangspunten voor het inkoop- en aanbestedingsbeleid en stelt hiervoor de kadernota vast. Zo kan de raad bijvoorbeeld bepalen dat er zo veel mogelijk wordt samengewerkt met andere (omliggende) gemeenten, of dat duurzaamheid een belangrijk criterium is bij de inkoop van goederen en diensten. Vanuit zijn volksvertegenwoordigende rol is de gemeenteraad tevens eindverantwoordelijk voor een doelmatige besteding van middelen. Daarnaast heeft de gemeenteraad een controlerende taak ten aanzien van de wettelijke en gemeentelijke procedures. Het college van b&w Het college geeft invulling aan de door de raad vastgestelde kaders en stelt het inkoop- en aanbestedingsbeleid vast. Het college is opdrachtgever voor de ambtelijke organisatie. Tevens is het college verantwoordelijk voor de organisatorische kant van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Op welke manier kan de inkoop- en aanbestedingsfunctie het meest efficiënt worden georganiseerd? Landelijke stand van zaken Het belang van bestuurlijke betrokkenheid wordt erkend door steeds meer gemeenten. Uit het onderzoek dat in 2006 door SGBO is uitgevoerd, blijkt dat er in 78% van de ondervraagde gemeenten één portefeuillehouder verantwoordelijk is voor het inkoop- en aanbestedingsbeleid en dat deze zich inzet voor een verdere professionalisering van het inkopen en aanbesteden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat de portefeuillehouder het initiatief heeft genomen om een inkoop- en aanbestedingsnota op te (laten) stellen, en/of dat hij of zij het inkoop- en aanbestedingsbeleid regelmatig onderwerp van gesprek maakt. 79% van de gemeenten heeft een door het college vastgestelde inkoop- en aanbestedingsnota. Hetzelfde onderzoek strekte zich ook uit naar de betrokkenheid van de gemeenteraad. Die betrokkenheid kan blijken uit de vraag of de raad de kaders heeft bepaald, of het inkoop- en aanbestedingsbeleid een aantal malen per jaar op de agenda staat en of bij verschillende onderwerpen aandacht wordt besteed aan de wijze van aanbesteden. In 47% van de gemeenten is de gemeenteraad betrokken. Enkele voorbeelden: •

De wethouder van de gemeente Wijdemeren heeft het inkoopdossier enkele jaren geleden opgepakt en is begonnen met een professionaliseringsslag. Men is begonnen met de zogenaamde quick wins. Totaal wordt een

15

besparing beoogd van minimaal zo’n 5 tot 10%. •

In de gemeente Nieuwegein is de wethouder zeer betrokken. Gijs Rijnierse van de gemeente Nieuwegein: ‘Het helpt enorm. Onze wethouder is niet alleen betrokken bij de beleidsontwikkeling, ook bij de uitvoering van de inkoop en aanbesteding is hij betrokken. De wethouder zorgt voor bestuurlijke draagkracht. Dingen kunnen hierdoor veel sneller gaan Betrokkenheid van het gemeentebestuur is nodig om iets voor elkaar te krijgen.’

Prioriteit aan samenwerking In Wijdemeren was het initiatief om de inkoopfunctie te professionaliseren en samen te werken met andere gemeenten in eerste instantie afkomstig uit de ambtelijke organisatie. De gemeenteraad ondersteunde het initiatief en gaf daarbij prioriteit aan samenwerking met andere gemeenten. De raad wil dat hierdoor capaciteit en deskundigheid worden gedeeld. Nu is er een intergemeentelijke samenwerkingsovereenkomst ondertekend (zie hoofdstuk 2). De voor inkoop verantwoordelijke wethouders zijn zelf betrokken bij dit samenwerkingsverband. Zes gemeenten en het Gewest Gooi en Vechtstreek werken hierin samen, ter verhoging van de professionaliteit. Synergie voor autonomie De portefeuillehouders van de betrokken gemeenten van het samenwerkingsverband maken deel uit van de bestuurlijke regiegroep. De wethouders zijn eindverantwoordelijk en maken de bestuurlijke keuzen. Peter Buijs: ‘We hebben het opgezet als een project met een projectorganisatie. We hebben met elkaar afgesproken dat we pas echt aan de slag gaan als er bestuurlijke rugdekking is. Van te voren weet je dan dat er ook bestuurlijk draagvlak is. Wij hebben de taak de bestuurders in de regiegroep op bepalende momenten in het proces te betrekken en om besluitvorming te vragen. Vervolgens informeert Wim Lorjé als portefeuillehouder geregeld het college en de gemeenteraad.’ De gemeenteraad van Wijdemeren blijft ook in het vervolgtraject betrokken bij de inkoop en aanbesteding. Op belangrijke momenten worden strategische keuzen voorgelegd. Ook wordt de raad regelmatig geïnformeerd zodat hij op de hoogte blijft van de voortgang van het samenwerkingsproject. Wim Lorjé: ‘Bij samenwerking gaat een stukje autonomie verloren maar daar krijg je synergie voor terug. Onze raad staat er positief in en ziet de samenwerking juist als een middel om te versterken.’ Heldere afspraken In Wijk bij Duurstede heeft de inkoopconsulent geen direct contact met de wethouder of de gemeenteraad, de vakinhoudelijken zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor het inkopen. Maar het college en de raad zijn er wel bij betrokken. Ben Kranenburg, inkoopconsulent van de gemeente Wijk bij Duurstede: ‘De materie- of inhoudsdeskundigen rapporteren aan de wethouder, omdat deze uiteindelijk verantwoordelijk is. Ook de raad wordt regelmatig geïnformeerd. Die moet controleren of gestelde doelstellingen gehaald worden en welke kwaliteit geleverd wordt. Het management, het bestuur en de raad zouden eigenlijk geen stukken moeten accepteren waarin niet duidelijk

16

beschreven staat hoe de inkoop is vormgegeven. Anders weet je nooit of er aan de rechtmatigheid en doelmatigheid wordt voldaan. Bestuurders moeten hier echt aandacht aan besteden.’ Volgens Ben Kranenburg is het heel belangrijk dat er heldere afspraken zijn over de taken van de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. Ook in Nijmegen onderschrijft het college het aanbestedingsbeleid. De wethouder laat de invulling en de uitvoering over aan het Bureau Inkoop. Hij volgt met belangstelling de ontwikkelingen. De gemeenteraad wordt door de rechtmatigheidsonderzoeken en besparingsmogelijkheden steeds meer uitgedaagd om aandacht te schenken aan het aanbestedingsbeleid. Op alle fronten groeit het besef dat inkoop- en aanbestedingsbeleid kan bijdragen aan goed gemeentebestuur. Tips: •

Zorg voor een heldere taakverdeling is tussen de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie.

•

Gemeenteraad: stel heldere kaders vast.

•

Portefeuillehouders: zorg voor aandacht van en draagvlak in de gemeenteraad en vul het beleid in binnen de door de raad gestelde kaders.

•

Zorg voor regelmatige informatie aan beide bestuurslagen over de stand van zaken met betrekking tot het inkopen en aanbesteden.

•

Spreek (collega)wethouders aan op de wijze van inkopen en aanbesteden: betrek het gehele college.

•

Zorg bij de start van het professionaliseringsproces voor voldoende draagvlak op alle niveaus.

•

Spreek het management aan op het inroepen van inkoopdeskundigheid.

•

Neem in uw communicatiebeleid de externe verantwoording over inkopen en aanbesteden op, denk eraan dat u een voorbeeldfunctie vervult.

17

18

5. Maatschappelijke doelen Hogere doelen Inkoop en aanbesteding is niet alleen een middel om te komen tot het beste product voor de meest gunstige prijs. Inkopen kan ook worden ingezet om maatschappelijke doelen te verwezenlijken. Dat is iets wat een wethouder raakt. Hij heeft deze taak op zich genomen omdat hij in bepaalde zaken gelooft. Dat zijn onderwerpen waar deze ook verantwoording over wil afleggen aan raad en bevolking. Voorbeelden hiervan zijn sociale en milieu aspecten en werkgelegenheid. SenterNovem en Stadsdeel Zuidoost van Amsterdam laten zien dat het kan. SenterNovem is een agentschap van het ministerie van Economische Zaken. Het agentschap voert beleid uit voor verschillende overheden op het gebied van innovatie, energie & klimaat en milieu & leefomgeving en draagt zo bij aan innovatie en duurzaamheid. SenterNovem: duurzaam inkopen In Nederland kopen overheidsorganisaties jaarlijks voor meer dan 45 miljard euro in: van kantoorartikelen en dienstauto’s tot de catering en schoonmaakmiddelen. Het kabinet streeft naar 100% duurzaam inkopen door het Rijk in het jaar 2010. Voor provincies, gemeenten en waterschappen is het percentage duurzame inkoop gesteld op 50 procent. De gemeenten hebben zich bij monde van de VNG aan deze doelstelling gecommitteerd. Bij duurzaam inkopen worden milieu- en sociale aspecten structureel meegenomen bij inkopen en aanbestedingen. Het gaat er hierbij om dat het resultaat van de inkoop duurzaam is, dus een product, dienst of werk dat goed is voor mens en milieu. Duurzaam inkopen is dus meer dan een inspanningsverplichting. Het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu heeft hiervoor in samenwerking met VNG, het Interprovinciaal Overleg (IPO) en de Unie van Waterschappen (UvW) een programma opgezet: het programma Duurzame Bedrijfsvoering (DBO) dat wordt uitgevoerd door SenterNovem. DBO ontwikkelt instrumenten voor duurzaam inkopen en ondersteunt bij de implementatie. Een groeiend aantal gemeenten koopt al duurzaam in of heeft de intentie uitgesproken ermee aan de slag te gaan. Corine van As, coördinator duurzaam inkopen bij het programma DBO van SenterNovem, spreekt regelmatig met wethouders over hun drijfveren voor duurzaamheid: ‘We willen in Nederland niet dat de welvaart en het welzijn van toekomstige generaties lijden onder onze huidige levenstijl. Daarom is aandacht voor duurzaamheid belangrijk.’ Ruim honderd gemeenten hebben al een deelnameverklaring Duurzaam Inkopen ondertekend. Door die verklaring spreekt een organisatie de intentie uit om serieus invulling te geven aan het onderwerp. Menukaart Duurzaam Inkopen Corine van As van SenterNovem: ‘Een voorbeeld van een gemeente die een deelnameverklaring heeft ondertekend is Hilversum. Met de Menukaart Duurzaam Inkopen, met concrete criteria voor duurzaam inkopen, hebben zij verschillende pilotprojecten voor duurzaam inkopen uitgevoerd. De aanbestedingen hadden betrekking op van bedrijfs-

19

kleding, papier, drukwerk en schoonmaak. Inmiddels wordt de schoonmaak duurzaam aanbesteed. De ervaring in deze gemeente heeft geleerd dat voor een structurele aanpak van duurzaam inkopen verankering in het beleid en draagvlak bij het bestuur noodzakelijk zijn.’ Corine van As vindt het belangrijk dat het opzetten van professionele inkoop en aandacht voor duurzaamheid niet van elkaar worden gescheiden. ‘Veel gemeenten zijn bezig met professionaliseren van de inkoop. Er zijn organisaties die dit eerst willen doen en pas daarna bekijken ze hoe duurzaamheid een plaats krijgt. Het is beter dat duurzaam inkopen vanaf het eerste moment wordt meegenomen, zodat een organisatie niet voor verrassingen komt te staan. De Menukaart Duurzaam Inkopen kan hierbij helpen. Bij alle vormen van inkoop is aandacht voor duurzaamheid belangrijk.’ Praktijkvoorbeelden hebben SenterNovem laten zien dat het belangrijk is om Duurzaam Inkopen goed in de gemeentelijke organisatie te verankeren. Inkoop vraagt namelijk van een groot aantal mensen tijd. Van As: ‘Het is handig om daar ook de eigen milieumensen bij te betrekken, vanwege hun kennis over duurzaamheid. Dit is ook belangrijk voor de bredere beeldvorming over duurzaamheid binnen de gemeentelijke organisatie.’ Stadsdeel Zuidoost: werkgelegenheid Stadsdeel Zuidoost van Amsterdam constateerde dat veel inwoners werk of een stageplaats zoeken. Deze realiteit werd in verband gebracht met het feit dat het Stadsdeel veel diensten inkoopt. Breed leefde de opvatting dat de eigen bevolking daarbij een rol moest spelen. Daarom kwam men op het idee om contract compliance in te zetten. Dat betekent dat het stadsdeel in haar aanbestedingen de bepaling opneemt dat een organisatie verplicht is om een aantal werk- of stagezoekende inwoners een plek te bieden. Contract compliance wordt al geruime tijd door de VNG bij gemeenten onder de aandacht gebracht. De Stadsdeelsecretaris van Amsterdam Zuidoost, Hugo Fernandes Mendes, vertelt op welke manier contract compliance wordt ingezet. ‘In het bestek bij aanbestedingen wordt gevraagd of de indieners bereid zijn om stageplaatsen te bieden. Dit is bijvoorbeeld gebeurd bij de aanbesteding van de kantine in het Stadsdeelkantoor. In het Stadsdeel is een aantal speciale scholen. Aan de cateraars is gevraagd om leerlingen van die scholen in het restaurant ervaring te laten opdoen. Geen van de cateraars had daar bezwaren tegen. Zij waren zelfs enthousiast, omdat zij zich zo kunnen profileren als maatschappelijk ondernemer. Het is iets waarop zij zich positief kunnen onderscheiden van hun concurrenten.’ Bekendmaking van dit soort afspraken kan deze werkwijze ook promoten bij andere gemeentelijke organisaties. Meer mogelijkheden contract compliance Het hoge aantal werkzoekenden in het Stadsdeel was de primaire reden voor het inzetten van contract compliance. Het Stadsdeel komt daarnaast ook tegemoet aan de verplichting die hij heeft vanwege de Wet werk en bijstand (Wwb). Die wet geeft gemeenten de opdracht om werkzoekenden actief aan werk te helpen. Contract compliance biedt het stadsdeel extra mogelijkheden.

20

Volgens Fernandes Mendes kan het stadsdeel nog meer profijt halen uit contract compliance. Daarom wordt contract compliance nu tegen het licht gehouden, om nog meer mogelijkheden te benutten. Ook de controle op naleving van de contracten wordt hierbij betrokken. Netwerkdag Politici zijn enthousiast over het inzetten van inkoop en aanbesteding om maatschappelijke doelen te bereiken. Het Dagelijks Bestuur van Stadsdeel Zuidoost vindt het zo belangrijk dat de inzet van de inwoners wordt meegenomen in de aanbesteding, dat het concept zelfs in haar programma-akkoord is opgenomen. Rond duurzaamheid ontmoeten inkopers, beleidsmedewerkers en wethouders elkaar op een netwerkdag. Iedereen die te maken heeft met inkopen of aanbesteden en werkzaam is bij een ministerie, provincie, waterschap of gemeente, kan daar zijn of haar enthousiasme delen. Op deze dag wordt ook de Duurzaam Inkopenprijs uitgereikt, waarbij een gemeente meestal wordt vertegenwoordigd door de wethouder. Daarnaast reikt SenterNovem ook een aantal keren per jaar de Inkopen Pluim uit om overheden in het zonnetje te zetten die zich uitzonderlijk hebben ingezet voor duurzaam inkopen. Het enthousiasme beperkt zich niet alleen tot politici en ambtenaren. Zuidoost laat zien dat ook bedrijven het belangrijk vinden om met maatschappelijke aspecten aan de gang te gaan. Leveranciers stimuleren Hugo Fernandes Mendes: ‘Je moet je niet van te voren laten afschrikken door mogelijke juridische beperkingen. Kijk gewoon hoe het kan. Dat het kan, bewijst het feit dat maatschappelijk verantwoord inkopen en aanbesteden al op grote schaal gebeurt.’ Voor overheden die ook met het thema duurzaamheid aan de slag willen heeft Corine van As een simpel advies: ‘Ga niet alles zelf uitzoeken en uitvinden. Leer van elkaar. SenterNovem verspreidt informatie over ervaringen van verschillende gemeenten op de website. Dan gaat het bijvoorbeeld om ervaringen bij de inkoop van specifieke producten of diensten, zoals dienstauto’s of schoonmaak. Overal spelen weer andere milieu- en sociale thema’s. Uitwisseling van voorbeelden kan gemeenten verder op weg helpen. Daarnaast heeft Duurzaam Inkopen van SenterNovem een helpdesk om vragen te beantwoorden van overheden.’ Tot slot zegt Corine van As: ‘Vergeet niet dat je als gemeente niet alleen interne bewustwording bereikt door duurzaamheid te koppelen aan inkoop en aanbesteding. Maar je stimuleert ook leveranciers om duurzaam te handelen. En daarmee zet je dus ook de markt aan tot duurzaamheid.’ Tips •

Bedenk dat het inkoop- en aanbestedingsbeleid ook een inhoudelijke kant heeft, en als een middel gezien kan worden om te werken aan de gemeentelijke beleidsdoelen.

•

Neem contact op met de Front office van SenterNovem, indien u meer wilt weten over de mogelijkheden tot duurzaam inkopen: telefoonnummer: (030) 239 35 33. Per e-mail kunt u uw vraag stellen aan: [email protected].

21

•

Voor meer informatie over de instrumenten van SenterNovem en de voorbeelden van andere gemeenten, zie www.senternovem.nl/duurzaaminkopen.

•

Maatschappelijk verantwoord inkopen en aanbesteden geeft u kansen om uw gemeente te profileren bij burgers, medeoverheden en bedrijfsleven.

•

Bedenk eerst wat u wilt bereiken en kijk vervolgens hoe u het wilt aanpakken. Zo maakt u optimaal gebruik van de mogelijkheden die de wet biedt.

22

Bijlage Ten behoeve van publicatie is met de onderstaande mensen gesproken. De projectleiding van Goed Besteed bedankt hen hartelijk voor hun medewerking aan de totstandkoming van deze publicatie. –

Alfred Veltman, burgemeester van Someren en voorzitter van BIZOB

–

Marcel Stuijts, directeur van BIZOB

–

Wilco Dragt, hoofd Bureau Inkoop van Nijmegen

–

Ben Kranenburg, inkoopconsulent van Wijk bij Duurstede en Bunnik

–

Wilma van de Werken, sectordirecteur Middelen van Wijk bij Duurstede

–

Peter Buijs, hoofd Facilitaire Zaken van Wijdemeren

–

Wim Lorjé, wethouder van Wijdemeren

–

Gijs Rijnierse, inkoopconsulent van Nieuwegein

–

Erik Luchtenburg, directeur sector Middelen, van Nieuwegein

–

Hugo Ferandes Mendes, Stadsdeelsecretaris van Amsterdam Zuidoost

–

Corine van As, SenterNovem

23

Colofon Het project Goed Besteed is een initiatief van de VNG. Projectleider: drs. A.B.C.M.E. (Guust) Linders www.vng.nl > wonen en economie > goed besteed Projectuitvoering: SGBO Onderzoek > Advies > Implementatie Coördinatie: drs. M.P.C. (Masja) van den Burg www.sgbo.nl

24

2006/11-031