Voor specialisten in groen, grond en infra

Het houden van functioneringsgesprekken

‘Praten en Schrijven’

Voor specialisten in groen, grond en infra Nijverheidsstraat 13 • Postbus 1156 • 3860 BD Nijkerk • T (033) 247 49 00 • F (033)247 49 01 • [email protected] • www.cumela.nl I B A N N L 0 8 R A B O 0 3 6 4 2 0 8 4 3 0 • B I C R A B O NL 2 U • K v K n r. 4 0 4 7 7 8 4 2 • B T W - n r. N L 0 0 2 6 . 1 0 . 5 9 0 . B . 0 1


Leest u dit document op uw computer? Voor uw gemak zijn er in dit document kruisverwijzingen opgenomen. Door deze aan te klikken gaat u direct naar desbetreffende pagina (of terug naar de Inhoudsopgave).

Juni 2015, versie nr. 1

CUMELA Nederland, voor specialisten in groen, grond en infra

2


Inhoudsopgave (Door het aanklikken van de hoofdstukken opent u de desbetreffende pagina.)

Inleiding

pagina 4

Medewerker en leidinggevende

pagina 4

De juiste man op de juiste plaats

pagina 4

Inhoud functioneringsgesprek

pagina 5

Voorbeelden van onderwerpen

pagina 5

Hoe pak je het aan?

pagina 6

Evaluatie

pagina 9

Vragen over functioneringsgesprekken

pagina 10

Uitspraken van werkgevers

pagina 11

Bijlage 1: Cruciale elementen in de voorbereiding van een functioneringsgeprek

pagina 12

Bijlage 2: Voorbeelden van te bespreken competenties

pagina 14

Bijlage 3: Het functioneren in beeld

pagina 19

Bijlage 4: Onderwerpen functioneringsgesprekken

pagina 20

Bijlage 5: Vijftien tips voor een perfect functioneringsgesprek

pagina 22

Bijlage 6: Zo geef je constructieve feedback

pagina 25

Bijlage 7: Informatie voor medewerkers over functioneringsgesprekken

pagina 28

Bijlage 8: Model formulieren voor functioneringsgesprekken

pagina 29

Colofon

pagina 34



3


Inleiding Functioneringsgesprekken, u heeft er vast wel eens over gehoord. Om wiens functioneren gaat zo’n gesprek eigenlijk, zult u zich misschien afvragen. En waarom moet je zulke gesprekken houden? Wanneer en hoe? U weet toch hoe uw medewerkers functioneren? U praat toch dagelijks met hen? Het antwoord op uw laatste vragen kunnen uw medewerkers zelf het beste geven. Misschien werkt u niet de hele dag samen, maar waarschijnlijk heeft u door uw regelmatige contact toch een beeld van hoe zij hun werk doen. De vraag is meer in hoeverre u tijdens de dagelijkse werkzaamheden daadwerkelijk de kwaliteit van het werk ter sprake kunt brengen en of u kunt checken of de plannen van de medewerker overeenkomen met die van u. Hiervoor zijn functioneringsgesprekken bedoeld. Functioneringsgesprekken gaan verder dan het uitwisselen van de dagelijkse wetenswaardigheden. Zij hebben tot doel de samenwerking en de organisatie te verbeteren. Het zijn regelmatig terugkerende gesprekken tussen een leidinggevende en een medewerker, waarin wordt besproken hoe de medewerker werkelijk in zijn werk staat, waar zijn ambities liggen en waarin afspraken worden gemaakt voor de toekomst. Medewerker en leidinggevende Functioneringsgesprekken scheppen duidelijkheid over gedrag en vorderingen van de medewerker. Ze geven de medeweker de gelegenheid zaken die bij hem leven bespreekbaar te maken. Een net zo belangrijk onderwerp van gesprek is de rol van de leidinggevende ten aanzien van het functioneren van de medewerker. Een leidinggevende krijgt inzicht in de manier waarop zijn functioneren overkomt en in hoeverre de medewerker zich ondersteund voelt. Ook verbeteringen in de organisatie zijn onderwerpen die belicht worden. Gezamenlijk trekken de medewerker en de leidinggevende conclusies over welke factoren de functie-uitoefening en de ontwikkeling van de medewerker bevorderen en/of belemmeren. Zij maken afspraken over de maatregelen die tot verbetering kunnen leiden. De juiste man op de juiste plaats Door de tijd te nemen voor het bespreken van het functioneren van medewerkers en leidinggevenden, ontstaat de gelegenheid om vooronderstellingen te checken en eventuele irritaties tijdig op te sporen. Bovendien stimuleren deze gesprekken tot nadenken over het eigen functioneren en de persoonlijke bijdrage aan de organisatie. Voor een medewerker is het prettig duidelijk te kunnen maken waar hij heen wil. Hij krijgt hierdoor meer controle over zijn werkzaamheden. Aandacht voor hem als persoon geeft het gevoel een plaats te hebben binnen het bedrijf, een bepaalde verantwoordelijkheid te dragen en erbij betrokken te zijn. De leidinggevende kan op tijd eventuele problemen signaleren of zelfs voorkomen. Hij krijgt bovendien een beeld van het totaal van zijn team en inzicht in eventuele knelpunten in zijn stijl van leidinggeven en knelpunten in de organisatie. Tijdens functioneringsgesprekken wordt géén waardeoordeel uitgesproken. De nadruk ligt op de inhoud van de functie, niet op de waardering. Voortzetting van het dienstverband of een salarisverhoging behoren niet tot de onderwerpen die besproken worden. Functioneringsgesprekken zijn een instrument, waarmee u de juiste man, op het juiste moment op de juiste plaats kunt inzetten.



4


Inhoud functioneringsgesprek Tijdens het functioneringsgesprek staat de inhoud van het takenpakket van de medewerker centraal. De medewerker en de leidinggevende bespreken hun visie op het huidige takenpakket en hoe de medeweker de taken uitvoert. De rol van de leidinggevende en de ondersteuning die hij de medewerker biedt, zijn ook aan de orde. De omstandigheden waaronder de functie wordt uitgeoefend zijn daarop direct van invloed. Om die reden zijn werksfeer, werkverdeling, samenwerking, werkbelasting, het materiaal waarmee gewerkt wordt e.d. ook onderwerp van gesprek. Naast het huidige takenpakket bespreken de medewerker en de leidinggevende of de medewerker tevreden is met de huidige taken en of – en zo ja, in welke richting – hij zich verder wil ontwikkelen. Is hij tevreden, wenst hij meer of minder afwisseling, wil hij zich misschien specialiseren, wil hij leiding geven, heeft hij behoefte aan scholing etc. Functioneringsgesprekken: 

Zijn persoonlijke gesprekken tussen een medewerker en zijn leidinggevende over de functie-inhoud en -uitvoering van de medeweker en de rol van de leidinggevende daarbij.



Zijn gesprekken waarin géén waardeoordeel wordt uitgesproken, en niet wordt onderhandeld over salaris, aanstelling, ontslag of promotie.



Komen regelmatig terug.

Voorbeelden van onderwerpen De inhoud en uitvoering van het takenpakket van de medeweker. Hoe vindt de medewerker dat het werk wordt gedaan? Hoe vindt de leidinggevende dat het werk wordt gedaan? Is het nodig de inzet van de medeweker te verbeteren? Welke problemen worden ervaren? Kunnen er oorzaken van positieve en negatieve prestaties genoemd worden? Wat zijn wederzijdse verwachtingen ten aanzien van elkaars functioneren? De rol van de leidinggevende in het functioneren van de medewerker Wat zijn sterke en zwakke punten van leidinggevende en medewerker? Hoe zien de medewerker en de leidinggevende hun relatie? Is verbetering van het contact tussen leidinggevende en medewerker noodzakelijk? Hoe ziet de medewerker de samenwerking met collega’s? Hoe ziet de leidinggevende dat? De werkomstandigheden Bestaan er wensen ten aanzien van werkuren en -tijden? Zijn er zaken die in de organisatie (of binnen het team) niet goed lopen?



5


De ontwikkeling van de medewerker Zijn er uitdagingen en groeimogelijkheden in de functie (gewenst)? Bestaan er ambities en onbenutte kwaliteiten, welke? Is er behoefte aan scholing en aanvulling van kennis en vaardigheden? Hoe zijn de toekomstmogelijkheden van de medeweker? Hoe pak je het aan? 

Introductie o Informeer medewerkers o Creëer draagvlak o Ga kritiek niet uit de weg o Gebruik standaard formulieren o Train leidinggevenden



Planning



Uitnodiging en voorbereiding



Verslaglegging

Introductie Als u inmiddels overtuigd bent van het nut van functioneringsgesprekken, dan is een van de eerste stappen om functioneringsgesprekken in te voeren uw medewerkers te informeren over het hoe en waarom. Creëer draagvlak door zo veel mogelijk medewerkers bij de opzet en voorbereidingen te betrekken. Benadruk bij uw introductie de wederzijdse belangen en laat duidelijk merken dat functioneringsgesprekken geen consequenties hebben voor salarissen of aanstellingen. Dat haalt alvast wat onterechte angst weg. Informeer eens of er medewerkers zijn die al ervaring hebben met functioneringsgesprekken en bespreek (positieve) ervaringen. Besteed een werkoverleg aan het onderwerp of organiseer een aparte bijeenkomst. Maak ook gebruik van een informatiefolder, zodat uw medewerkers naderhand nog eens iets kunnen nalezen. Wees zo concreet mogelijk over de procedure, startdatum, en frequentie van de gesprekken. Geef gelegenheid tot vragen stellen en ga kritiek niet uit de weg. Maak het uzelf gemakkelijk en standaardiseer zoveel mogelijk formulieren. Functiebeschrijvingen, de uitnodiging voor het gesprek, het formulier voor de medewerkers, de informatie voor medewerkers over procedure, het verslagformulier. Achter in dit e-book treft u voorbeelden aan. Er bestaan trainingen in het houden van functioneringsgesprekken voor leidinggevenden. Een goed begin is het halve werk Planning: de leidinggevende (in grotere bedrijven in overleg met de afdeling personeelszaken) plant de afspraken met alle medewerkers van zijn team voor het komende jaar. Het ligt voor de hand om de meeste gesprekken in of rond de wintermaanden te plannen. Qua werkzaamheden zit u dan waarschijnlijk wat minder vol dan in de rest van het jaar en heeft u meer tijd voor dit soort zaken. Zorg er wel voor dat er ruimschoots de tijd is tussen deze gesprekken en de beoordelingsgesprekken, als u deze ook houdt. Plan voor elk gesprek minimaal anderhalf uur. Houdt daarnaast rekening met een voorbereidingstijd van



6


ongeveer een half uur per gesprek. Voor de verslaglegging moet u een half uur tot een uur uittrekken. De ervaring zal leren of dit voor u een goede richtlijn is, of dat u deze richtlijn moet bijstellen. Voorbereiding op het gesprek Zorg voor een rustige ruimte, waar u niet gestoord wordt. Nodig de medewerkers ruim van te voren uit, zodat zij zich kunnen voorbereiden. U kunt bijvoorbeeld de procedure en functieomschrijving meesturen met de uitnodiging voor het gesprek. Vraag de medewerker ook een lijstje te maken van de punten die hij aan de orde wil stellen en bij knelpunten (voorkeurs) oplossingen aan te geven. Bereid uzelf voor op elk gesprek. Stel een lijstje samen van concrete punten die u aan de orde wilt stellen. Wissel de punten een of twee weken voor het gesprek met de medewerker uit. Maak gebruik van de functiebeschrijving en van bijvoorbeeld verslagen van werkbesprekingen en vergaderingen. Als u al eerder functioneringsgesprekken heeft gevoerd, kunnen de verslagen van die gesprekken u helpen. Naast de voorbereiding op de inhoud van het gesprek is het raadzaam stil te staan bij de persoon met wie u aan tafel zit en bij de relatie die u met hem heeft. Is het een prater of een zwijgzaam type? Is hij meegaand of kritisch? Is hij zeker of onzeker van zichzelf? Heeft u met hem een goede of een gespannen relatie? Werk u veel samen of werk hij veel met anderen, of alleen? Is hij makkelijk in de omgang met klanten of heeft u daar geen zich op? Een aspect van een heel andere orde: zorg dat u zelf goed op de hoogte bent van verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, van de procedure bij meningsverschillen en de verslaglegging. Voorbereiding op het functioneringsgesprek 

Heeft u voldoende tijd gepland?



Is er een geschikte ruimte gereserveerd, zodat u niet gestoord wordt?



Is het raadzaam een derde persoon bij de voorbereiding te betrekken of uit te nodigen bij het gesprek?



Is de afspraak met de medewerker gemaakt?



Heeft de medewerker informatie over de procedure van het functioneringsgesprek, zijn functieomschrijving en het voorbereidingsformulier ontvangen?



Zijn de aandachtspunten opgesteld, uitgewisseld en toegelicht?

In gesprek Aan de voorbereidingen kan het nu niet meer liggen, het gesprek kan beginnen. Vraag om te beginnen of doel en procedure duidelijk zijn. Inventariseer de gesprekspunten van de medewerker en van uzelf, bespreek de opbouw van het gesprek en stel de eindtijd vast. Zorg ervoor dat de sfeer ongedwongen is, zodat de medewerker zich op zijn gemakt voelt en makkelijk praat. Neem de tijd om de aangegeven problemen helder te formuleren en goed te begrijpen, laat de medewerker zoveel mogelijk zelf de oplossingen aandragen. Check of hij achter de oplossingen staat, noteer de problemen en oplossingen. Verduidelijk uw eigen punten zoveel mogelijk, check of de medewerker dit begrijpt, vraag zijn mening, vraag naar mogelijke oplossingen.



7


Probeer tijden het hele gesprek de hoofd- en bijzaken te scheiden. Probeer niet boos te worden. Realiseert u dat het niet gaat om wie er gelijk heeft en voorkom een ruzie-achtige sfeer. Probeer juist te denken in oplossingen, verzand niet in een welles-nietes-discussie over de juistheid van kritiek. Beschouw kritiek als een mogelijkheid tot verbetering, vraag concrete voorbeelden. Probeer af te gaan op wat iemand inhoudelijk te zeggen heeft en niet op de manier het gebracht wordt. Maak de sfeer bespreekbaar. Geef ook complimenten. Praat niet over anderen. Beëindig het gesprek door de concrete afspraken te herhalen en te noteren. Evalueer ten slotte ook het verloop van het gesprek. Van elk gesprek kunt u zelf ook weer leren. Bij het geven van kritiek evalueer u het gedrag, niet de persoon. Voorbeeld agenda functioneringsgesprek: 

Introductie (5 minuten)



Bespreking punten medewerker en het maken van afspraken (20 minuten)



Bespreking punten leidinggevende en het maken van afspraken (20 minuten)



Herhaling gemaakte afspraken (10 minuten)



Evaluatie en afsluiting (5 minuten)

Sta stil bij: 

Welke verandering (in het gedrag) u in de toekomst wilt zien



Waarom u dat wilt (de kwaliteit van het werk of samenwerking)



Vraag of de werknemer zelf oplossingen kan aandragen



Doe zelf verbetervoorstellen richting uw werknemer



Probeer een afspraak te maken over wat en hoe

Stel bij het ontvangen van kritiek de volgende vragen: 

Wat zou je willen?



Wat verwacht je van mij?



Waarom verwacht je dit?



In welke situatie speelt dit?



Probeer op de inhoud te letten



Ga niet in de verdediging, maar geef aan waarom u het er wel of niet mee eens bent

Discussieregels: 

Noem eerst uw standpunt, daarna uw argumenten



Vraag wat de ander van uw argumenten vindt



Vraag naar de argumenten die de ander voor zijn standpunt heeft



Zeg wat u van de argumenten van de ander vindt



Zorg dat de bewijslast aan de goede kant ligt: degene die iets beweert, moet dat ook beargumenteren



Zoek voor beiden een bevredigende oplossing



8


Het verslag Een goed verslag is de basis van verbeteringen. Een verslag waarin de afspraken feitelijk zijn vastgelegd stimuleert de voortgang en voorkomt misverstanden. Afspraken kunnen betrekking hebben op: 

Het functioneren van de leidinggevende of medewerker;



De wijze van samenwerken tussen leidinggevende en medewerker,



Omgang met collega’s,



Opleiding,



Vervolg van de carrière,



Etc.

Het is raadzaam om tijdens het gesprek aantekeningen te maken. Noteer de afspraken na afloop direct kort en bondig op het verslagformulier. Afspraken die goed zijn vastgelegd zijn toetsbaar, controleerbaar en voor een uitleg vatbaar: wie doet wat en wanneer? Het formulier hoeft niet groter te zijn dan een A4-tje (zie voorbeeld in de bijlagen). De medewerker heeft het recht het formulier te lezen en moet voor akkoord tekenen. Hij krijgt een kopie, het origineel wordt in het personeelsdossier bewaard. Afspraken formuleren: Hoe concreter hoe beter: Niet: Wim zal nagaan of het mogelijk is dat Harry een cursus kan volgen Wel: Voor 1 april geeft Wim aan Harry door welk budget beschikbaar is voor een cursus. Harry zal Wim voor 1 augustus melden welke cursus hij wil volgen. Niet: Lex gaat inventariseren welke middelen hij nodig heeft om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Wel: Voor 1 maart geeft Lex een lijst aan John met de middelen die hij nodig heeft om beter verantwoord te kunnen tillen. Hij zal ook voor die datum de bijbehorende prijzen opvragen van deze ondersteunende middelen. John zal voor 1 april aangegeven welke middelen zullen worden aangeschaft. Niet: Theo wil zijn functie verder uitbreiden. Wel: Theo kan in de vakantie van Rob zijn plaats innemen, om te bekijken of hij aan het team kan leidinggeven. Evaluatie volgt in augustus. Evaluatie Al zijn de voorbereidingen nog zo goed geweest, u zult bij de invoering van iets nieuws hoogstwaarschijnlijk toch op weerstand en kinderziektes stuiten. Evalueer daarom na verloop van tijd of de functioneringsgesprekken effect hebben: controleer gemaakte afspraken, check of er meer opleidingen worden gevolgd, of er beter wordt samengewerkt, de communicatie is verbeterd en medewerkers elkaar meer aanspreken op hun gedrag. Check of hulp noodzakelijk is bij het voeren van de gesprekken en of er meer leidinggevenden getraind moeten worden. Praat nog eens na over hoe mensen de gesprekken ervaren, hoe men de invoering heeft ervaren en of de formulieren moeten worden aangepast of bijgewerkt.



9


Weerstanden Er zullen altijd voor- en tegenstanders blijven bij veranderingsprocessen in een bedrijf. Een bepaalde groep tegenstanders zult u moeten accepteren, maar het is vaak ook mogelijk om van een tegenstander een voorstander te maken. Ga daarom weerstand niet uit de weg, maar ga het gesprek aan. Hoe?? Probeer te achterhalen waardoor weerstand wordt veroorzaakt, bijvoorbeeld:  Psychologische factoren; angst voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen, desinteresse van de leidinggevenden, onduidelijkheden over de gevolgen, gebrek aan motivatie;  Sociale factoren; verandering van bestaande waarden en normen, groepssolidariteit, stijl van leidinggeven;  Organisatiefactoren: past niet in de cultuur, bedreiging van de bestaande machtsstructuur, onvoldoende bereidheid in de organisatie om iets te doen met de resultaten, onvoldoende bekwaamheid van degenen die ermee moeten werken. U kunt weerstand verminderen door:  Medewerkers te betrekken bij de invoering van de functioneringsgesprekken en aandacht te geven aan de wensen van de medewerkers;  Uitgebreide informatie te geven: uitleg geven over het hoe, wat en waarom van functioneringsgesprekken;  Steun te geven vanuit de top van de organisatie  Zelf het goede voorbeeld te geven door medewerkers met respect te behandelen, goed te luisteren, open te staan voor kritiek;  Consequent te zijn in de uitvoering.

Vragen over functioneringsgesprekken Kan ik een derde persoon bij het gesprek vragen? Een functioneringsgesprek is in principe een gesprek tussen een medewerker en diens direct leidinggevende. Soms is het handig er een derde persoon bij te vragen, bijvoorbeeld iemand die buiten de organisatie staat of een tweede leidinggevende. Medewerker en leidinggevende moeten het hierover eens zijn. De rol van een eventuele derde persoon is die van procesbewaker. Hij praat niet mee over de inhoud, maar zorgt ervoor dat beide andere deelnemers aan bod komen, dat er naar elkaar geluisterd wordt en hij houdt de tijd in de gaten. Kan een medewerker een functioneringsgesprek weigeren? In principe moet een medewerker doen wat zijn meerdere hem opdraagt en kan hij dit dus niet weigeren. Je kunt echter niet spreken van een goede basis voor een gesprek, als een medewerker niet gemotiveerd is. Als hem duidelijk is wat de bedoeling is van zo’n gesprek, zou hij geen reden moeten hebben om te weigeren en het gesprek kunnen gebruiken om zijn ongenoegen kenbaar te maken. In zulke gevallen is het bijhouden van een dossier nog belangrijker dan in andere gevallen.



10


Kan iedere leidinggevende functioneringsgesprekken houden? In principe wel. In ieder geval kan iedereen het leren. Het uitwisselen van ervaringen van leidinggevende onderling kan daarbij helpen. Er bestaan ook goede trainingen. Hoe vaak moet ik functioneringsgesprekken houden? Een functioneringsgesprek vindt minimaal eenmaal per jaar plaatsmet elke medewerker. Als er behoefte bestaat aan meerdere gesprekken per jaar, is dat mogelijk, bijvoorbeeld in het eerste jaar wanneer een medewerker net in dienst is getreden. Uitspraken van werkgevers: 1. "Functioneringsgesprekken werden eigenlijk altijd al gehouden, alleen stond er niets zwart-op-wit. Een verslag is een duidelijke meerwaarde." 2. "Ik moest er wel even aan wennen dat ik ook kritiek kreeg van mijn medewerkers en dat ik me echt aan mijn afspraken moet houden. Ik word daar nu op aangesproken.” 3. "Soms merk je dat ze de groep willen beschermen. Dat is wel eens moeilijk. Je moet daarom heel duidelijk zijn in de doelstellingen van functioneringsgesprekken.” 4. “Ik laat af en toe vallen dat functioneringsgesprekken belangrijk zijn voor de organisatie, maar ook voor de medewerkers. Het gaat er om jou beter te laten functioneren, zeg ik dan, en jij mag zeggen hoe!” 5. "Functioneringsgesprekken zijn ook voor jou van belang", zeg ik tegen de jongens, "ik moet weten wat je wilt.



11


Bijlage 1: Cruciale elementen in de voorbereiding van een functioneringsgeprek 1. Zorg voor eerlijke feedback. Een van de grootste fouten die je als manager kunt maken is het verbloemen van feedback. Je medewerkers hebben recht op eerlijke en serieuze feedback over hun prestaties, zodat zij een kans hebben om zich te verbeteren. Je mensen zullen je meer vertrouwen en respecteren als je eerlijk bent tegen ze over hun prestaties. 2. Voorkom verrassingen. In een gesprek zouden geen verrassingen moeten zitten. Jammer genoeg lopen medewerkers vaak aan tegen verrassingen in een functioneringsgesprek, vooral als het gaat over slechte performance. Dat geeft onmiddellijk een breuk in vertrouwen. Zorg voor regelmatige gesprekken gedurende het jaar waarin je je medewerkers feedback geeft over hoe zij het doen. Hiermee bouw je aan motivatie doordat je ze laat zien welke vorderingen ze maken. Of je kunt corrigeren wanneer het verkeerd gaat. 3. Onderbouw met voorbeelden. Stel je wilt iets zeggen over slechte performance. Bijna elke medewerker zal jou vragen naar specifieke voorbeelden om wat je beweert te onderbouwen. Zeg nooit iets van een punt van zwakte of een verbeterpunt zonder dat je specifieke voorbeelden hebt om je punt te onderbouwen. Als je zegt: ik vind dat je klachten van klanten niet goed afhandelt, zorg dan dat je tenminste twee voorbeelden hebt die je kunt delen. Je kunt dan ook bespreken hoe zulke situaties wel afgehandeld moeten worden. 4. Spreek over gedrag. Geen enkele medewerker zal positief commentaar over zijn persoonlijkheid tegenspreken. Als je zegt: je hebt zo’n fantastische houding, dan zal je medewerker glimlachen en knikken. Als je zegt: je heb een slechte houding, dan leg je de focus op persoonlijkheid, niet op performance. Als een medewerker een slechte houding heeft, geef dan specifieke voorbeelden van het gedrag van die medewerker die bij jou dat gevoel veroorzaken. Spreek altijd over gedrag, niet over persoonlijkheidskenmerken. 5. Richt je op het gehele jaar. Zelfs als je medewerkers fantastische dingen hebben gerealiseerd in de loop van het jaar, bestaat er een neiging om alleen dat te bespreken wat recent is gebeurd. Als je dat doet dan kunnen medewerkers makkelijk in de modus komen van: mijn functioneringsgesprek is over een aantal maanden, dus ik zet er nu even vaart achter. Maak notities gedurende het jaar en zorg ervoor dat in het functioneringsgesprek de prestaties van het gehele jaar naar voren komen. Zeker positieve performance. 6. Bewaar de koetjes en kalfjes voor een andere keer. Functioneringsgesprekken moeten geen monologen zijn, maar trap niet in de valkuil om algemene vragen te gaan stellen om zo het gesprek op gang te brengen. Vraag ook niet naar ideeën om je bedrijf of afdeling te verbeteren. Bewaar dat voor een andere keer. Functioneringsgesprekken moeten alleen over de medewerkers gaan. Vraag of ze ergens tegen aan lopen, of ze de juiste instrumenten hebben om hun werk goed uit te voeren, of ze assistentie nodig hebben. Vraag hoe jij kunt helpen om hen succesvol te laten zijn. Bewaar het praten of koetjes en kalfjes voor een andere keer. 7. Vraag feedback over jezelf. Het doel is niet om de focus van je medewerkers op jou te richten. Het gaat om twee simpele vragen: “Geef ik je genoeg richting en ondersteuning bij je doelen en je taken?” en “Is er iets waar ik meer van zou moeten doen of juist minder volgend jaar om je te helpen succesvol te zijn.” De performance van jouw teamleden is een reflectie van jouw vaardigheid als manager. Dit gesprek is dus heel geschikt om



12


feedback te vragen over jouw managementstijl. Daarbij bouw je bij het vragen van feedback en het goed ontvangen daarvan vertrouwen op bij je medewerkers. 8. Focus op de toekomst. Leren van het verleden is alleen waardevol als je er ook wat mee doet in de toekomst. Gebruik de informatie uit het functioneringsgesprek voor groeien ontwikkelkansen voor het komend jaar. Welke training on-the-job of opleiding is nodig bij deze medewerker? Is er extra coaching gewenst? Wat zijn nieuwe, uitdagende doelstellingen die kunnen worden neergezet? Op welke manier kun je de sterke kanten van je medewerker inzetten voor klussen in het komen jaar? Als je laat zien dat je de ontwikkeling van je medewerkers belangrijk vindt en daar ook echt wat mee doet, dan zorgt dat voor hogere bevlogenheid en betrokkenheid. Het voeren van een functioneringsgesprek hoeft geen vervelende, zware en tijdsintensieve taak te zijn. Als je het met de juiste mindset benaderd, dan kan het juist een hele goede mogelijkheid zijn om bevlogenheid en betrokkenheid bij je mensen te vergroten.



13


Bijlage 2: Voorbeelden van te bespreken competenties Aanpassingsvermogen Effectief reageren op veranderende omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden of mensen. Analyseren Signaleren van problemen; ontleden in factoren en opsporen van mogelijke oorzaken; verbanden leggen tussen gegevens; herkennen van belangrijke informatie. Anticiperen Kritische situaties tijdig weten te onderkennen en hierop adequaat inspelen. Assertiviteit Op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening, behoeften of belangen. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door het ondernemen van acties, of zich vastleggen door het uitspreken van oordelen. Bestuurssensitiviteit Anticiperen op - en onderkennen van de relevantie van - gebeurtenissen die van invloed zijn op het vigerend beleid en de positie van politiek/bestuurlijk verantwoordelijken. Coachen Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; hen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan. Collegialiteit Ertoe bijdragen dat collega's hun werk optimaal kunnen verrichten en een positieve bijdrage kunnen leveren aan de sfeer. Commerciële instelling Oog hebben voor commerciële kansen en deze ook benutten. Conceptualiseren Opbouwen van denkkaders of modellen en formuleren van meervoudige concepties, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. Coördineren De inbreng van verschillende personen of instanties regelen en op elkaar afstemmen. Creativiteit/innovatief handelen Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van een traditionele aanpak en/of benadering.



14


Delegeren Eigen bevoegdheden, verantwoordelijkheden en/of taken op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers en toezien op de effectuering daarvan. Diversiteitsbewust handelen Zich bewust zijn van de diversiteit in maatschappij en eigen organisatie, zich inleven in de daarmee samenhangende economische, maatschappelijke en culturele verschillen en handelen volgens daarop gebaseerde waarden en normen. Doelgericht handelen Formuleren en uitdragen van heldere doelen; handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten. Efficiënt handelen Denken en handelen gericht op optimale benutting van tijd, geld en andere middelen; afwegen van financiële consequenties en aandacht voor beperking van kosten. Flexibiliteit Wanneer zich problemen of kansen voordoen zo nodig de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken. Groepsgericht leidinggeven Richting en sturing geven aan een groep; samenwerkingsverbanden stimuleren, tot stand brengen en handhaven. Individugericht leidinggeven Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling en hem aanspreken op gemaakte afspraken en resultaten. Initiatief nemen Kansen zoeken/signaleren en daarop actie nemen; uit eigen beweging handelen, niet passief afwachten. Interpersoonlijke sensitiviteit Onderkennen van de gevoelens en de behoeften van anderen; zich verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen op anderen. Integriteit Op consistente wijze handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag. Het daarop aanspreekbaar zijn en het aanspreken van anderen hierop. Inzet Uit eigen beweging een optimale invulling aan de functie geven. Klantgerichtheid Signaleren van en anticiperen op de wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.



15


Kwaliteitsbewust handelen Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen en andermans werk; voortdurend verbeteringen nastreven. Leervermogen In zich opnemen, verwerken en effectief toepassen van nieuwe informatie. Tonen nieuwe ervaringen effectief te kunnen benutten. Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen; aandacht en ruimte geven aan gesprekspartners; doorvragen, ingaan op reacties. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Feiten, meningen of ideeën aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van heldere en correcte taal, gebaren en non-verbale communicatie; taal en terminologie aanpassen aan de ander. Netwerken Ontwikkelen en bestendigen van relaties, allianties en coalities binnen en buiten de organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Omgaan met conflicten Bij verstoorde verhoudingen tot een werkbare relatie komen. Omgaan met details Lang en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Omgevingsbewust handelen Signaleren van maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren, en deze kennis en/of ervaring effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Onderhandelen Effectief communiceren van de eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt. Ondernemen Signaleren van (business)mogelijkheden, deze zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico's nemen. Ontwikkelen medewerkers Onderkennen van ontwikkelbehoeften van medewerkers en het bevorderen en (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelwijzen afwegen in het licht van relevante criteria en tot juiste en realistische conclusies komen.



16


Organisatiesensitiviteit Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de organisatie. Overtuigingskracht Ideeën, standpunten en plannen zo bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen. Overzicht houden Overzicht houden over de delen en het geheel van een project of vraagstuk, of van gegevens. Persoonlijke presentatie Zichzelf in houding en gedrag zo presenteren dat de eerste indruk bij anderen positief is; deze indruk in bestendig respect of sympathie kunnen omzetten. Plannen en organiseren Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en de benodigde acties, tijd, capaciteit en middelen aangeven en deze doelmatig inzetten. Presenteren Ideeën en feiten op heldere en begrijpelijke wijze presenteren, gebruikmakend van verbale en niet-verbale communicatie en hulpmiddelen. Samenwerken Zich actief met anderen inzetten voor Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Feiten, meningen of ideeën duidelijk maken in een tekst die de juiste opzet en structuur heeft, grammaticaal correct is en de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat. Snel schakelen Zich in een rijke informatieomgeving kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en gebeurtenissen, en hierin effectief handelen. Strategisch aansturen Richting geven aan de organisatie door de visie te vertalen in bedrijfsprocessen en operationele doelen. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Vasthoudendheid Bij een gekozen aanpak of een bepaalde opvatting blijven ondanks eventuele weerstand of tegenslag, totdat een beoogd doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn.



17


Visie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange termijnbeleid en deze uitdragen. Voortgangscontrole Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van werkprocessen en de activiteiten van anderen en zichzelf te bewaken en te controleren. Zelfreflectie Eigen gedrag en standpunten kritisch evalueren en openstaan voor evaluatie door anderen. Van deze evaluaties leren door eigen gedrag of standpunten te wijzigen. Kansen zoeken en benutten voor eigen ontwikkeling Zelfstandigheid Doelen plannen en werkzaamheden organiseren, zodat deze doelen gehaald worden zonder bijsturing en controle van derden. Zorgvuldig handelen/accuratesse Handelen gericht op het voorkomen van fouten. Zorgdragen dat werkzaamheden op geordende en nauwkeurige wijze plaatsvinden. Controleren van eigen werk op tekortkomingen.



18


Bijlage 3: Het functioneren in beeld



19


Bijlage 4: Onderwerpen functioneringsgesprekken A. Persoonlijke kwaliteiten Algemene competenties  algemene kennis en vaardigheden  analytisch vermogen  bediening apparatuur/omgaan met gereedschap  besluitvaardigheid  creativiteit  evenwichtigheid  flexibiliteit  mondelinge uitdrukkingsvaardigheid  omgaan met spanningen  oplossen van problemen  presenteren  rapporteren  schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid  specifieke vakkennis  stressbestendigheid  tonen van initiatief  zelfstandigheid Instelling /houding  betrokkenheid  discipline  discretie  doorzettingsvermogen  enthousiasme  nakomen van afspraken  interesse  inzet  kritisch vermogen  ordelijkheid/accuratesse  organisatie van het eigen werk  toewijding  verantwoordelijkheid  werktempo Persoonlijke ontwikkeling  capaciteiten en kwaliteiten van de medewerker  combinatie studie/werk  leervermogen  loopbaanwensen / ambities  ontwikkelingsmogelijkheden binnen de functie  ontwikkelingsmogelijkheden naar andere functie  ontwikkelingsmogelijkheden van de functie  toekomstige opleidingen  voldoende uitdaging in functie  voortgang huidige studie



20




zelfkennis

B. Kwaliteit van het werk Leidinggeven  aanspreken op gedrag  aansturen  coachen van medewerkers  communicatie met de medewerker  delegeren  voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken  voeren van werkoverleg  informeren van medewerkers  motiveren, begeleiden van medewerkers  organiseren (plannen/coördineren)  personele taken (algemeen)  selecteren, introduceren, inwerken Arbeidsomstandigheden  fysieke omstandigheden  werkbelasting  werkomgeving  werkplanning  werksfeer  werktijden  werkverdeling  ziekteverzuim C. Relaties Relatie met collega's / klanten  collega's binnen de afdeling  collega's buiten de afdeling  klanten  leidinggevenden Met betrekking tot  adviseren  collegialiteit  informeren  initiëren  klantgerichtheid  netwerkvaardigheid  onderhandelen  overleggen  samenwerken  stimuleren



21


Bijlage 5: Vijftien tips voor een perfect functioneringsgesprek Elk functioneringsgesprek is anders. Elke leidinggevende, afdeling en organisatie ook. Toch zijn er algemeen geldende tips om met functioneringsgesprekken meer succes te boeken. Hier volgen de succesfactoren .... 1. Stel uzelf de vraag of het wel een echt klassiek functioneringsgesprek is. Beoordelingsen functioneringsgesprekken zijn echt anders. Ze moeten verschillend gehouden worden. Vaak worden ze met elkaar verward en zorgen ze voor onbegrip en misverstanden tussen medewerkers en de leidinggevende. Trapt u niet in de bekende valkuil? 2. Leer van het verleden. Wat ging er ook alweer goed bij de vorige gespreksronde en wat minder? Wat besloot u destijds beslist beter te gaan doen. Wat wilt u beslist weer net zo goed gaan doen? 3. Relativeer. Uw medewerkers, uzelf en het systeem van functioneringsgesprekken ze hebben allemaal hun beperkingen. Wees altijd kritisch en probeer de uitkomsten nooit als de absolute waarheid te beschouwen. Niets in de wereld is maakbaar. Wees ook niet sceptisch. Hoe terecht misschien ook. De winst van functioneringsgesprekken is het bespreekbaar maken (en houden) van de rol van mensen in organisaties en hun verantwoordelijkheden in het voortbestaan ervan. 4. Besluit van de gespreksronde een succes te maken, straal dit ook actief uit. Hoe tijdsintensief, lastig of misschien zelfs nutteloos u de "klus" ervaart, neem uw professionele verantwoordelijkheid. Er wordt van leiders verwacht dat ze het beleid van hun organisaties altijd ondersteunen en uitvoeren. Zeker in de nabijheid van hun ondergeschikten. Straal altijd uit dat u achter de gesprekken staat. 5. Doe aan marketing van de functioneringsgesprekken. Niet alleen uw organisatie, personeelszaken of uzelf hebben verwachtingen van het functioneringsgesprek maar ook uw medewerkers. In alle drie fasen van het functioneringsgesprek (voor, tijdens, na). Probeer ze eens in kaart te brengen via hun ogen. U zult merken dat de kwaliteitsbeleving bij elk van hen op verschillende zaken berust. Het saldo van wat ze denken te moeten opofferen en denken te winnen bij de functioneringsgesprekken vinden ze van kwaliteit getuigen. Kunt u een goede balans aanbrengen? 6. Doe aan "co-creation". Hoe meer u uw medewerkers betrekt bij alle fasen van het functioneringsgesprek, hoe beter het draagvlak ervoor en de uiteindelijke tevredenheid erover. Mensen vinden het onprettig deel uit te maken van systemen die men niet beïnvloeden kan. Zeker bij zaken waar men zich zeer betrokken bij voelt als functioneringsgesprekken is dat het geval. Laat uw mensen van tevoren onderwerpen aandragen voor de gesprekken, laat ze formeel vooraf een beeldvormen over hun eigen functioneren, praat achteraf eens hoe het team het ervaren heeft etc.. 7. Zorg voor "saaie functioneringsgesprekken". Het functioneringsvraagstuk van medewerkers is een vraag die bij wijze van spreken elke dag bezien en besproken moet worden tussen de leiding en de medewerker. Op het formele functioneringsgesprek mogen daarom geen zaken naar voren komen die nieuw zijn voor de leiding of de



22


medewerker. Is dit wel het geval, dan zegt dit in feite wat over het functioneren van de leidinggevende..... 8. Doe aan emotie-management. Soms kunnen de emoties in functioneringsgesprekken hoog oplopen. Emoties zijn belangrijk, maar zakelijk gezien niet altijd even functioneel. Ze geven geen richting en kunnen relaties functioneel beschadigen. Een manier om als leidinggevende minder overvallen te worden door emotionele reacties van uw medewerkers kan het opstellen van gesprekplannen zijn. Hierin kunt u op voorhand inschatten welke gesprekken "lastiger" zijn en hoe u deze gesprekken moet voeren. Zo kunt u bijvoorbeeld de geplande gesprekken indelen op duidelijk goed en minder duidelijk goed presterende medewerkers en uw ervaringen met hun emotionele kant van hun persoonlijkheid (makkelijk/ moeilijk).Er ontstaan dan vier mogelijke groepen die u eigenlijk apart zult moeten bedienen. Zo bent u beter voorbereid en kunt u ook gesprekstechnisch beter inspelen op reacties van medewerkers. Ook uw manier van reageren kunt u daarmee beter controleren. 9. Bijt wat vaker uw tong af. Bij functioneringsgesprekken is het onder andere de bedoeling dat er een beeld wordt gevormd hoe uw medewerker het werken de afgelopen periode heeft beleeft en welke indrukken de persoon heeft over zijn of haar functioneren. Uw mening als leidinggevende is minder zwaarwegend. Er worden in functioneringsgesprekken per definitie geen waardeoordelen geveld. Ook al verneemt u zaken in het gesprek waar u het niet mee eens bent, dan zult u toch uw eigen mening voor uzelf moeten houden. 10. Houdt meer rekening met uw "hersenen". Neuro-psychologische onderzoek toont steeds meer aan dat we als mens beperkingen hebben te oordelen over anderen. Ons korte en lange termijn geheugen of hoe aantrekkelijk mensen eruit zien beïnvloeden bijvoorbeeld onbewust ons bevattings- en beoordelingsvermogen. Bovendien blijkt het moeilijk vaststaande opvattingen "los" te laten. In de beeldvorming over het functioneringsvraagstuk is het verstandig hier "alert" op te zijn. Stel uzelf vaak de vraag:" Is het werkelijk zo wat ik denk"? 11. Sta eens wat langer stil bij de "symboliek" van dingen en handelingen in het totale functioneringsgesprek. Uw medewerkers vinden ze "veelzeggend". Hoe zou u het vinden als na twee annuleringen van uw functioneringsgesprek u eindelijk op gesprek komt en uw "dikke" personeelsdossier op het bureau aantreft van uw leidinggevende die bovendien naast een verdord plantje staat terwijl uw leidinggevende niet opstaat voor u en achterover leunt? Vindt u dit u een goede indruk geven van het besteden van persoonlijke zorg en aandacht aan u als hard werkende medewerker? Kunt ook u ongewenste uitstralingseffecten ontdekken van dingen en handelingen in alle fasen van uw gespreksronde die niet stroken met de "boodschap"? Neutraliseer ze. Kunt u andere zaken en handelingen bedenken die uw "boodschap" juist zouden benadrukken? Voer ze zoveel mogelijk uit! 12. Wordt geen handtekeningenverzamelaar. Voor leidinggevenden is het afnemen van het functioneringsgesprek een vast onderdeel van hun takenpakket. Bij de afronding van een gevoerd functioneringsgesprek met een medewerker wordt in de regel ook verlangd deze ondertekend te retourneren. Bij veel organisaties kunnen ze dan pas verder worden



23


verwerkt door personeelszaken. Los van uw belangrijke taak en verantwoordelijkheid, bieden functioneringsgesprekken echter ook u kansen om de prestaties van uw medewerkers, uw team en uw eigen leiderschap te verbeteren. 13. Doe echt wat met de uitkomsten. Communiceer ze en maak de uitkomsten zo tastbaar mogelijk voor uw medewerkers. Medewerkers willen echt wel meewerken aan bepaalde systemen als ze maar het nut ervan inzien. Dit kan niet zonder "terugkoppeling". Uw medewerkers kunnen zonder informatie van u zich geen beeld vormen over het nut van de gehouden gespreksronde. Als u ze geen informatie verstrekt, zijn uw medewerkers geneigd zelf in te vullen "wat de redenen" ervoor zijn. Over het algemeen zijn die niet positief.......Ook al leveren de gesprekken niets nieuws op (omdat alles naar wens gaat), koppel dit als leiding dan ook terug. 14. Analyseer achteraf ook eens het functioneren van uw hele team. Functioneringsgesprekken zijn o.a. bedoeld om het functioneren van individuele medewerkers bespreekbaar te maken. Om meerdere redenen is het voor uw leiderschap ook belangrijk een beeld te vormen over het functioneren van het hele team. Kunt u na afloop van alle gesprekken precies aangeven wat in algemene zin het team nodig heeft om zich te verbeteren? Kunt u ook prioriteiten aangeven voor de komende periode met het team. Heeft u uw inzichten voldoende uitgewerkt om met andere in de organisaties hierover een goed gesprek te voeren? 15. Leer ervan. Evalueer de kwaliteit van de gespreksronde. Elk systeem en haar uitvoering is verbeterbaar. Ook die van functioneringsgesprekken. Wat concludeert u na afloop van deze gesprekronde? Wat moet beter, wat kan beter en wanneer wilt u dat echt gerealiseerd hebben? Betrek eventueel ook uw team erbij. Desnoods anoniem via een vragenlijst (Klik hier). Hoe hebben zij het ervaren, wat adviseren zij u?



24


Bijlage 6: Zo geef je constructieve feedback Als leidinggevende geef je vaak feedback, zowel bewust als onbewust. Het is niet eenvoudig om dit op een goede manier te doen, maar wel essentieel voor een goede relatie met jouw personeel. Iedere medewerker wil graag terugkoppeling, maar tegelijkertijd niet veroordeeld worden. Hoe geef je constructieve feedback? Feedback Feedback geef je niet alleen op officiële momenten als functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Er komen jaarlijks genoeg momenten voorbij waarbij je dit tussentijds doet, zowel positief als negatief. Een medewerker wil graag bevestiging krijgen na bijvoorbeeld een goede presentatie, maar dient ook op zijn gedrag aangesproken te worden als hij regelmatig te laat komt. Daarom lees je in dit artikel waarom het geven van goede feedback belangrijk is en hoe je dit doet. Constructieve feedback Je geeft alleen feedback op gedrag dat veranderbaar is. Feedback is altijd constructief, je wilt immers een gedragsverandering teweeg brengen. Je kunt bijvoorbeeld tegen een medewerker zeggen dat hij moet stoppen met stotteren, maar stotteren is geen gedrag. Als iemand erg luid telefoneert, dan kun je hier bijvoorbeeld wel iets van zeggen. Als iemand dyslectisch is, dan kun je boos worden op zijn onzorgvuldige spelling, maar daar gaat geen verandering in komen. Levert de notulist daarentegen een onvolledig verslag in van een vergadering, dan kun je diegene daar wel op aanspreken. 4G-model voor feedback Op een constructieve manier feedback geven, kan behoorlijk lastig zijn voor een leidinggevende. Benoem niet ieder foutje, omdat de werknemer anders het gevoel krijgt dat hij niets goed kan doen. Voorkom daarnaast algemeenheden en het zogenaamde jij-bakken. Verpak de kritiek in concrete voorbeelden en gebruik de ik-vorm. Een handig hulpmiddel om opbouwende feedback te geven, is door het model van de vier G’s te gebruiken: Gedrag, Gevolg, Gevoel en Gewenst. Gedrag Je begint met het benoemen van het gedrag dat je wilt veranderen. Dit doe je niet door iemand te beschuldigen, want dan verzand je direct in een discussie. Je geeft slechts je mening over het gedrag dat je signaleert. Als je namelijk tegen iemand zegt dat hij altijd te laat komt, is zijn eerste reactie: ‘Hoe kom je daarbij, gisteren was ik op tijd’. Diegene voelt zich aangevallen en schiet gelijk in de verdediging. Houd je daarom aan de concrete feiten en voorkom het gebruik van generaliserende woorden als ‘altijd’ en ‘overal’. Dus niet: 'Je telefoneert altijd zo hard', maar: ‘Ik vind dat je de laatste weken wel erg luid telefoneert’. Gevolg Het gesignaleerde gedrag van de medewerker heeft negatieve gevolgen voor het functioneren van anderen. Om deze gevolgen duidelijk te maken, moet je de ander bewust van zijn gedrag laten worden. Misschien heeft de medewerker helemaal niet door wat zijn gedrag teweegbrengt. Breng ook hier de boodschap in de ik-vorm. Dus niet: ‘Door jou lever ik slecht werk af’, maar: ‘Ik merk dat ik me niet goed kan concentreren op mijn werk. Als ik tegelijkertijd zelf moet bellen, versta ik de persoon niet goed, waardoor ik mijn werk niet goed kan uitvoeren’.



25


Gevoel Nadat je het gedrag en het gevolg hebt benoemd, spreek je jouw gevoel uit dat hieruit voortkomt. Houd het opnieuw bij jezelf. ‘Ik raak hierdoor geïrriteerd’ of: ‘Ik heb het gevoel dat je door zo luid te telefoneren geen rekening met anderen houdt’. En dus niet: ‘Jouw gedrag is irritant’ of: ‘Je houdt geen rekening met anderen’. Gewenst De laatste stap is het benoemen van het door jou gewenste gedrag en ook hier vertel je dat in de ik-vorm. Niet: ‘Je moet stoppen met dat geschreeuw’, maar: ‘Ik zou graag willen dat je voortaan wat minder luid telefoneert. Dit zorgt voor meer rust op de afdeling, zodat ik me beter kan concentreren’.

Voorbeeld van feedback Wanneer je deze opmerkingen allemaal achter elkaar zet, dan krijg je het volgende voorbeeld van constructieve feedback: ‘Ik vind dat je de laatste weken wel erg luid telefoneert. Ik merk dat ik me daardoor niet goed kan concentreren op mijn werk. Als ik tegelijkertijd zelf moet bellen, dan versta ik de persoon niet goed, waardoor ik mijn werk niet goed kan uitvoeren. Ik merk dat ik hierdoor geïrriteerd raak. Ik zou daarom graag willen dat je voortaan wat minder luid telefoneert. Dit zorgt voor meer rust op de afdeling, zodat ik me beter kan concentreren.’ Gedragsverandering medewerker Wanneer de medewerker het eens is met de feedback, dan kun je op zoek gaan naar de oorzaken en de oplossingen. Misschien heeft de medewerker wel problemen met zijn gehoor of heeft hij een opvliegend karakter, waardoor hij tijdens de gesprekken steeds luider gaat praten. Hij kan ook gewoon een luide stem hebben of niet gewend zijn rekening te houden met anderen. Maak duidelijk dat je hem graag wilt helpen en vraag hem bij zijn telefoongesprekken hier extra aandacht aan te besteden. Als gedragsverandering niet mogelijk blijkt, dan kun je altijd nog samen op zoek gaan naar een andere oplossing: ‘Wellicht dat we een aparte ruimte kunnen zoeken, waar jij kunt bellen.’



26


Positieve prestaties Positieve prestaties worden al snel normaal gevonden, maar het is toch belangrijk om ook die te benadrukken. Positieve feedback kun je geven in de vorm van complimenten (‘Je hebt een goede speech geschreven’), of wat uitgebreider aan de hand van het 4G-model voor feedback. ‘Ik zie dat je de speech al af hebt’ (gedrag). ‘Een goed verhaal, fijn' (gevoel). 'Dat scheelt mij veel tijd' (gevolg). 'Zou je volgende week weer een speech kunnen schrijven' (gewenst). Iedereen vindt het fijn om waardering te krijgen. Positieve feedback werkt niet alleen motiverend, maar geeft het personeel ook meer eigenwaarde.



27


Bijlage 7: Informatie voor medewerkers Hier lees je over het hoe en waarom van functioneringsgesprekken. Het is belangrijk dat je als werknemer goed geïnformeerd bent, voordat je aan een functioneringsgesprek begint. Aarzel daarom niet contact op te nemen met je werkgever, als je na het lezen van deze informatie nog vragen hebt. Wat is een functioneringsgesprek? Een functioneringsgesprek is een persoonlijk gesprek tussen jou en je leidinggevende over de inhoud van je functie, over hoe je je functie uitvoert en over hoe jij je verder in je functie wilt ontwikkelen. Het gesprek heeft twee richtingen: jij kunt tegen je leidinggevende zeggen wat jij ervan vindt en je leidinggevende geeft zijn mening. Ook zijn rol in jouw functioneren is onderwerp van gesprek. In functioneringsgesprekken wordt geen waardeoordeel uitgesproken, er wordt niet onderhandeld over salaris, aanstelling, ontslag of promotie. Functioneringsgesprekken komen regelmatig terug. Iedere medewerker heeft minimaal één gesprek per jaar met zijn leidinggevende. Functioneringsgesprekken gaan verder dan het uitwisselen van de dagelijkse wetenswaardigheden. Zij hebben tot doel de samenwerking en de organisatie te verbeteren. Tijdens een functioneringsgesprek worden afspraken gemaakt voor de toekomst. Hoe gaat het in z’n werk? Ongeveer twee weken voor het gesprek krijg je een uitnodiging. Bij de uitnodiging zit een formulier, waarmee je het gesprek kunt voorbereiden. Dat helpt je na te denken over de onderwerpen die jij aan wil dragen. Ook je leidinggevende vult een formulier in. Voor het gesprek kun je al met hem afspreken welke onderwerpen je wilt bespreken. Een functioneringsgesprek duurt ongeveer anderhalf uur. Tijdens het gesprek maken jullie afspraken over bijvoorbeeld:  De inhoud van je functie (is duidelijk wat je taken/verantwoordelijkheden zijn)  Het functioneren van jou en je leidinggevende;  De wijze waarop jullie samenwerken;  Omgang met collega’s;  Opleiding;  Vervolg van je carrière. Is alles wat gezegd wordt vertrouwelijk? De afspraken worden door de leidinggevende vastgelegd. Jij hebt het recht het verslag te lezen en je dient voor akkoord te ondertekenen. Je krijgt een kopie, het origineel wordt in je personeelsdossier bewaard. Sommige onderwerpen kunnen van belang zijn voor een werkoverleg, bijvoorbeeld omdat deze het hele team aangaan of omdat meerdere mensen hetzelfde onderwerp ter discussie brengen. In zo’n geval kan het (anoniem) worden besproken in een werkoverleg.



28


Bijlage 8: Model formulieren voor functioneringsgesprekken Voorbeeld formulier 1

Naam medewerker: ................................................................................ Functie: ................................................................. Naam leidinggevende: ............................................................................ Functie: ................................................................. Gespreksdatum: ..................................................................................... ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bespreekpunten medewerker 1: ........................................................................................................................................................................................... 2: ........................................................................................................................................................................................... 3: ........................................................................................................................................................................................... 4: ........................................................................................................................................................................................... ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bespreekpunten leidinggevende 1: ........................................................................................................................................................................................... 2: ........................................................................................................................................................................................... 3: ........................................................................................................................................................................................... 4: ........................................................................................................................................................................................... ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Afspraken Wie

Wat Termijn

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

..................

..............................................................................................................................................

......................

Volgend gesprek op:......................................................... Voor akkoord: Werkgever


Medewerk(st)er


29


Voorbeeldformulier 2

Functioneringsgesprekken voor agrarische bedrijven Naam medewerker

: ..............................................................................................................................

Naam Leidinggevende/ondernemer

: ..............................................................................................................................

Functie medewerker

: ..............................................................................................................................

Datum gesprek

: ..............................................................................................................................

Dit formulier dient minimaal één week voor het gesprek zowel door de ondernemer/ leidinggevende als door de medewerker ingevuld te worden. AANDACHTSPUNTEN

GOED

KAN NOG BETER

OPMERKINGEN/AFSPRAKEN

HOUDING T.O.V. WERK inzet

motivatie

enthousiasme

op tijd komen

ZELFSTANDIGHEID initiatief

oplossen van problemen

verantwoordelijkheid dragen breed opmerkingsvermogen CONTACTEN collegiaal zijn

kunnen luisteren

openheid

goed gehumeurd



30


AANDACHTSPUNTEN

GOED

KAN NOG BETER

OPMERKINGEN/AFSPRAKEN

UITVOERING VAN HET WERK kwaliteit

werkinzicht

werktempo

veilig werken

netheid van werken

KENNIS theoretische vakkennis wat moet er gebeuren praktische vakkennis hoe moet het gebeuren ALGEMEEN bereidheid tot leren

houden aan de regels

gaat uitdagingen aan

ONDERNEMER/ LEIDINGGEVENDE geeft voldoende informatie geeft voldoende waardering schept een goede sfeer duidelijkheid van opdrachten geeft voldoende verantwoordelijkheid



31



Verslag functioneringsgesprek Naam medewerker:

................................

Datum gesprek:

................................

Afdeling/functie:

................................

In dienst sinds:

................................

Leidinggevende:

................................

Datum vorige gesprek:

................................

Afspraken uit het vorige gesprek:

Agendapunten

     

functie-inhoud; resultaten; veranderingen in functie; opleiding/ontwikkeling; arbeidsomstandigheden; competenties/vaardigheden.

Aantekeningen:

Actiepunten:     Afspraken:

Handtekening medewerker:

Handtekening leidinggevende:

................................

..................................



32


getekend voor akkoord, datum …………………………… (handtekening) leidinggevende:

medewerker:

Datum: Mening: Redenen: Vraag: goed moet beter kan beter 1 Heb je plezier in je werk? 2 Heb je het naar je zin in het bedrijf? 3 Hoe vindt je zelf dat je functioneert? 4 Vindt je dat jouw kwaliteiten en capaciteiten worden benut? 5 Hoe ervaar je de samenwerking in het bedrijf? 6 Hoe ervaar je de organisatie en planning van het werk? 7 Word je goed geinformeerd en krijg je op tijd de juiste informatie? 8 Word je genoeg betrokken en wordt er naar je geluisterd bij: * beslissingen die direct met je werk te maken hebben * beslissingen over het bedrijfsbeleid 9 Hoe ervaar je de werkomstandigheden? 10 Hoe ervaar je de leiding die je krijgt? 11 Wil je (vak)opleidingen/cursussen volgen? 12 Hoe zie je je ontwikkeling? * werk goed (blijven doen) * minder/meer taken of specialisatie in taken * meer regelende/orgasnisatorische/leidinggevende taken * anders, nl…………………………………………. 13 Hoe wil je je verder ontwikkelen? * via een opleiding of cursus buiten het bedrijf (in eigen tijd/ in bedrijfstijd) *via begeleiding coaching in het bedrijf * de kans krijgen 14 andere vragen of opmerkingen: * * *

Verslag van een functioneringsgesprek met ………………….




33


Colofon Uitgave: CUMELA Nederland Voor specialisten in groen, grond en infra Samenstelling: Jacqueline Tuinenga Voor CUMELA-leden gratis verkrijgbaar bij: CUMELA Nederland Postbus 1156 3860 BD Nijkerk E [email protected] I www.cumela.nl T (033) 247 49 00 Nijkerk, juni 2015

Hoewel dit document met de meeste zorg is samengesteld, aanvaard CUMELA Nederland geen enkele aansprakelijkheid voor eventuele onjuistheden of onvolkomenheden. Mocht u over aanvullende informatie beschikken die van belang kan zijn voor dit onderwerp dan horen wij dat graag van u. Uw reacties zijn welkom via [email protected] of via de CUMELA-Infolijn: (033-247 49 99 / [email protected])



34

Voor specialisten in groen, grond en infra

Recommend Documents