VOORWOORD Dit rapport vormt het verslag van het onderzoek ‘Verbetervoorstellen stewardwerking België’. Dit project kaderde binnen het wetenschappelijk onderzoeksprogramma ‘Veiligheid en preventie’ 2008, van de FOD Binnenlandse Zaken, Algemene Directie Veiligheid en Preventie. Het onderzoek werd georganiseerd op vraag van de Voetbalcel. Het Expertisecentrum Maatschappelijke Veiligheid, KATHO departement Ipsoc, stond in voor de uitvoering van het onderzoek. Graag hadden we een woord van dank gericht aan alle personen en betrokkenen van de Belgische eerste, tweede en derde voetbalklasse die hun spontane medewerking hebben verleend tijdens dit project. Zij hebben ons te woord gestaan of ons bruikbare informatie aangeleverd. Verder zijn we hen dankbaar voor de opbouwende kritiek en constructieve bijdrage die ervoor heeft gezorgd dat we dit rapport met tevredenheid konden finaliseren. We zijn hiervoor in het bijzonder de veiligheidsverantwoordelijken van alle clubs, de stewards van de deelnemende clubs die medewerkten aan de enquêtering, en de geïnterviewde sleutelfiguren in België en Nederland, erkentelijk. Tot slot wensen we de leden van het begeleidingscomité te bedanken voor hun ondersteuning in de loop van het onderzoek. Volgende personen maakten deel uit van het begeleidingscomité: Voor de opdrachtgever: Mevr. Babet NULENS, Onderzoekscoördinator, FOD Binnenlandse Zaken AD VP Dienst Beleid Integrale Veiligheid Dhr. Jacques ICKX, Onderzoekscoördinator, FOD Binnenlandse Zaken AD VP Dienst Beleid Integrale Veiligheid Leden begeleidingscomité: Dhr. Jo VANHECKE, Diensthoofd, FOD Binnenlandse Zaken AD VP, Voetbalcel Dhr. Nico DE PAUW, Veiligheidsverantwoordelijke, Koninklijke Belgische Voetbalbond Dhr. Jan DE CLERCQ, Veiligheidsverantwoordelijke, Club Brugge K.V. Dhr. Christian HANNON, Veiligheidsverantwoordelijke, R. Standard de Liège Dhr. Dirk PIENS, Veiligheidsverantwoordelijke, K.A.A. Gent Dhr. Raymond HENS, Veiligheidsverantwoordelijke, Sporting du Pays de Charleroi Dhr. Stéphane BOILLAT, Veiligheidsverantwoordelijke, R.S.C. Anderlecht Dhr. Gaston HELEVEN, Veiligheidsverantwoordelijke, K.R.C. Genk Dhr. Steven VAN BEETHOVEN, Veiligheidsverantwoordelijke, K.F.C. Germinal Beerschot Antwerpen Dhr. Steven LUTIN, Veiligheidsverantwoordelijke, R. Antwerp F.C. Dhr. Vincent VAN WYMEERSCH, Veiligheidsverantwoordelijke, R.F.C. Tournai 2
Dhr. Abel DE WULF, Veiligheidsverantwoordelijke, K.M.S.K. Deinze Dhr. Serge SERRUYS, Veiligheidsverantwoordelijke, Oud-Heverlee Leuven Dhr. Johan QUATAERT, Commisaris, FOD Binnenlandse Zaken AD DAO, IVV
3
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD .................................................................................................................................................. 2 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................ 4 INLEIDING ........................................................................................................................................................ 7 1.
EERSTE SITUERING VAN HET ONDERZOEK ...................................................................................... 7
1.1. 1.2. 1.3. 2. 3. 4.
Een eerste exploratie van het werkveld .......................................................................................... 7 Gebrek aan respect ......................................................................................................................... 8 Gebrek aan kandidaten................................................................................................................... 9 DOELSTELLINGEN VAN HET ONDERZOEK ........................................................................................ 9 STRUCTUUR VAN HET RAPPORT ................................................................................................... 10 VALIDERING VAN HET RAPPORT................................................................................................... 11
DEEL I: METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................. 12 1. 2.
ONDERZOEKSPLAN .................................................................................................................... 12 ONDERZOEKSMETHODOLOGIE..................................................................................................... 12 2.1. Inventarisatiefase ......................................................................................................................... 13 2.1.1. Semi-gestructureerde interviews met geselecteerde veiligheidsverantwoordelijken ................... 13 2.1.2. Bevraging stewards op het terrein................................................................................................ 14 2.1.3. Bevraging betrokken partijen ....................................................................................................... 18 2.2. Formuleren verbetervoorstellen ................................................................................................... 19 2.2.1. Structuur verbetervoorstellen ....................................................................................................... 19 2.2.2. Voorleggen resultaten aan focusgroep......................................................................................... 20
DEEL II: CONTEXTUALISERING VAN HET CONCEPT ‘STEWARDING’ BIJ DE ORGANISATIE VAN VOETBALWEDSTRIJDEN IN BELGIË ................................................................................................................. 21 1. 2.
DE HISTORISCHE CONTEXT .......................................................................................................... 22 HET WETGEVEND KADER ............................................................................................................. 24
2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.3.
Internationaal niveau.................................................................................................................... 25 Raad van Europa ........................................................................................................................... 25 De Europese Unie .......................................................................................................................... 27 Andere internationale organisaties .............................................................................................. 27 Nationaal niveau........................................................................................................................... 28 Lokaal niveau ................................................................................................................................ 29 3. DE AFBAKENING VAN HET BEGRIPPENKADER................................................................................ 30 3.1. Het KB van 25 mei 1999 ................................................................................................................ 31 3.1.1. De verantwoordelijkheid van de organisatoren en van de overkoepelende sportbond ............... 31 3.1.2. De stewardstructuur ..................................................................................................................... 32 3.1.3. Selectie, werving en opleiding van kandidaat - stewards en stewards ......................................... 32 3.1.4. Het aantal in te zetten stewards bij een voetbalwedstrijd ........................................................... 33 3.1.5. De uitrusting van de stewards ...................................................................................................... 34 3.1.6. De ontzetting van een steward uit zijn functie ............................................................................. 35 3.2. De Voetbalwet .............................................................................................................................. 35 3.2.1. De bevoegdheden van de steward ................................................................................................ 36 3.2.2. De taken van de steward .............................................................................................................. 36 3.2.3. Het werkterrein van de steward ................................................................................................... 37 DEEL III: INVENTARISATIE VAN DE KNELPUNTEN EN GOOD PRACTISES VAN DE BELGISCHE STEWARDWERKING ....................................................................................................................................... 38 1.
DE POSITIE VAN DE STEWARD IN HET VEILIGHEIDSBELEID VAN EEN VOETBALCLUB VOLGENS DE VEILIGHEIDSVERANTWOORDELIJKEN .................................................................................................... 38
4
1.1. 1.1.1.
De beschrijving van de Belgische voetbalsteward ........................................................................ 39 Beschrijving van de stewardwerking onder de verantwoordelijkheid van de geïnterviewde veiligheidsverantwoordelijken ...................................................................................................... 39 1.1.2. Profiel van de modale Belgische steward ..................................................................................... 40 1.1.3. Inzet van stewards ........................................................................................................................ 41 1.1.4. Beloning ........................................................................................................................................ 42 1.1.5. Communicatie ............................................................................................................................... 43 1.1.6. Selectie en rekrutering .................................................................................................................. 44 1.1.7. Het ideale profiel van de Belgische voetbalsteward ..................................................................... 45 1.2. De positie van de voetbalsteward binnen de club ........................................................................ 45 1.3. De stewardwerking als onderdeel van het veiligheidsbeleid ........................................................ 48 1.3.1. Het KB van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards............................................................................................................................ 48 1.3.2. De Voetbalwet .............................................................................................................................. 49 1.3.3. De evolutie van de stewardwerking en zijn doelstellingen ........................................................... 49 1.3.4. Enkele conclusies........................................................................................................................... 50 1.4. De moeilijkheden en problemen van de stewardwerking ............................................................. 51 1.4.1. Het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in de stewardwerking ........................................... 51 1.4.2. De uitwisseling van stewards ........................................................................................................ 52 1.4.3. Het vrijwilligersstatuut van de stewards....................................................................................... 53 1.4.4. Het takenpakket en de bevoegdheden van de stewards .............................................................. 54 1.4.5. Enkele conclusies........................................................................................................................... 55 2. DE INVENTARISATIE VAN ERVARINGEN BINNEN DE BELGISCHE STEWARDWERKING: DE STEWARDS AAN HET WOORD ................................................................................................................................. 56 2.1. Het profiel van de responderende stewards ................................................................................. 56 2.2. Waarom wordt iemand steward? ................................................................................................. 58 2.3. Wat is er minder goed aan de stewardwerking? .......................................................................... 61 2.3.1. De verstandhouding met de partners ........................................................................................... 62 2.3.2. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de organisatie ........................................................ 63 2.3.3. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van het ‘statuut’ ........................................................... 64 2.3.4. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de ‘voorwaarden’ ................................................... 66 2.3.5. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de ‘taken en bevoegdheden’ .................................. 67 2.3.6. Andere opmerkingen..................................................................................................................... 68 2.3.7. Enkele conclusies........................................................................................................................... 68 3. DE VISIE VAN ENKELE SLEUTELFIGUREN UIT HET WERKVELD ......................................................... 69 3.1. De Nationale Supportersfederatie Profclubs................................................................................. 69 3.2. De Pro League ............................................................................................................................... 71 3.3. De dossierbeheerders ‘voetbal’ van de politie .............................................................................. 73 3.4. Een bijdrage van de organisatie van de stewardwerking in Nederland........................................ 75 4. BESLUIT ..................................................................................................................................... 77 DEEL IV: VOORSTELLEN TOT VERBETERING VAN DE BELGISCHE STEWARDWERKING ..................................... 80 1.
AANBEVELINGEN VOOR EEN STRUCTURELE OPWAARDERING VAN DE BELGISCHE STEWARDWERKING 80 1.1. De organisatie van de stewardwerking ........................................................................................ 81 1.2. Het statuut van de steward .......................................................................................................... 82 1.3. De voorwaarden verbonden aan de stewardwerking ................................................................... 86 1.4. Taken en bevoegdheden van de steward...................................................................................... 88 1.5. Andere verbetervoorstellen .......................................................................................................... 89
2.
VOORSTELLING VAN VERBETERINITIATIEVEN OM DE OPWAARDERING VAN DE STEWARDWERKING IN BELGIË TE BEWERKSTELLIGEN ............................................................................................................. 90
2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.
De organisatie van de stewardwerking ........................................................................................ 90 De introductie van instrumenten ter verspreiding van nationale standaarden voor de organisatie van de stewardwerking ................................................................................................................. 90 De oprichting van regionale of provinciale vzw’s voor voetbalstewards ...................................... 92 Een verdeling van de stewardwerking in bepaalde categorieën stewards ................................... 96
5
2.1.4.
Een evaluatie en heroriëntatie van enkele bestaande (externe) werking - en communicatiestructuren van de stewardwerking ........................................................................ 98 2.2. Het statuut van de steward ........................................................................................................ 101 2.2.1. De introductie van een uniforme belonings - en verzekeringsprocedure voor alle stewards...... 101 2.3. De voorwaarden verbonden aan de stewardwerking ................................................................. 103 2.3.1. De uitbreiding van de wervingsmogelijkheden en een opwaardering van de selectieprocedures voor kandidaat-stewards ............................................................................................................ 103 2.3.2. De evaluatie en heroriëntatie van de opleiding en bijscholing voor hoofdstewards, divisiechefs en stewards...................................................................................................................................... 107 2.3.3. De invoering van een uniform evaluatie-instrument voor de individuele steward en een controlesysteem voor de stewardwerking .................................................................................. 109 2.3.4. Een professionalisering van de voorzieningen voor stewards .................................................... 112 2.4. De taken en bevoegdheden van de steward ............................................................................... 113 2.4.1. De ontwikkeling van het instrument ‘fotoboek’ ter ondersteuning van de stewards bij het identificeren van personen met een stadionverbod.................................................................... 113 2.5. Andere verbeterinitiatieven ........................................................................................................ 115 2.5.1. Het promoten van de mogelijkheid voor de subsidiëring van innovatieve projecten ................. 115 3. KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN RANDVOORWAARDEN ............................................................. 117 4. BESLUIT .................................................................................................................................. 118 DEEL V: EINDCONCLUSIES ............................................................................................................................ 120 BRONNEN .................................................................................................................................................... 122 BIJLAGEN ..................................................................................................................................................... 124 1. 2.
BIJLAGE 1: LIJST MET TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................ 124 BIJLAGE 2: OPLEIDINGSPAKKET EN JAARLIJKSE BIJSCHOLING VAN HOOFDSTEWARDS, DIVISIECHEFS EN STEWARDS ................................................................................................................................... 125 2.1. De opleiding voor kandidaat-stewards tot 2008 ........................................................................ 125 2.2. De opleiding voor kandidaat-stewards vanaf het seizoen 2008-2009 ........................................ 125 2.3. De permanente vorming van de geaccrediteerde stewards ....................................................... 126 2.4. De bijkomende opleiding voor de graad van hoofdsteward of divisiechef te verwerven ........... 127
6
INLEIDING De ‘voetbalsteward’ is door de jaren heen, naast een reeks andere maatregelen, een vaste waarde geworden op het gebied van voetbalveiligheid. Na 10 jaar is de stewardwerking echter aan een evaluatie toe. Ondanks het feit dat de voetbalsteward zich binnen de Belgische voetbalclubs als een belangrijke factor in het veiligheidsbeleid ging ontwikkelen, zijn er nog steeds enkele problemen. Het Expertisecentrum Maatschappelijke Veiligheid (EMV) onderzocht in dat opzicht hoe de stewardwerking in België kan worden verbeterd. Het onderzoek ving aan in oktober 2008 en duurde 6 maanden. Het EMV had zich expliciet tot doel gesteld om de Belgische voetbalclubs zo goed mogelijk te betrekken bij het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt (1) een situering van het onderzoek gegeven en (2) de bepaling van de onderzoeksdoelstellingen omschreven. Daarna wordt (3) de structuur van het rapport beschreven. Tot slot geven we aan (4) op welke manier de onderzoekspraktijken gevalideerd werden.
1. EERSTE SITUERING VAN HET ONDERZOEK 1.1. Een eerste exploratie van het werkveld Het stewardidee ontwikkelde zich zoals reeds aangegeven door de jaren heen tot een belangrijk onderdeel van het veiligheidsbeleid bij nationale en internationale voetbalwedstrijden. De evolutie van de stewardwerking, verliep niet zonder hindernissen. Bij de invoering van de stewardwerking werd men geconfronteerd met een grote diversiteit in de rekrutering, selectie, opleiding en organisatie. Deze verscheidenheid bracht de geloofwaardigheid van de stewardwerking in het gedrang. De problemen werden toegeschreven aan een te snelle implementatie van het concept in de praktijk (Van Peer, 1997). Naar aanleiding van EURO 2000 werden op het einde van de jaren negentig de Voetbalwet, het KB van 25 mei 1999 en enkele ministeriële omzendbrieven ontwikkeld. Samen met een meer coördinerende rol van de K.B.V.B., bracht dit de stewardwerking op het goede spoor. In 2002 bleek dat er relatief weinig inbreuken op het KB inzake stewards werden vastgesteld (De Ridder & Quataert, 2002). De stewardwerking was op dat moment ingeburgerd binnen de werking van de clubs en voldeed aan de wettelijke normen. Ook blijkt dat de stewardwerking zijn doel niet voorbij schiet. Ten eerste lijkt het, naast andere maatregelen zoals camerabewaking, spotterwerking en uitsluitingssystemen, constructief bij te dragen tot de daling van het voetbalgeweld in de stadions, en ten tweede zorgt het voor een vermindering van de politionele inzet in de stadions.
7
Daarnaast blijkt de verschuiving van politioneel naar niet-politioneel optreden te leiden tot tevredenheid bij de supporters. 32,8% van de Belgische voetbalsupporters is ontevreden over het politiesysteem bij voetbalwedstrijden, terwijl slechts 15,4% van de supporters negatief staat ten opzichte van de stewardwerking (Hardyns, 2006). Na tien jaar lijkt de stewardwerking behoorlijk te zijn aanvaard als onderdeel van een voetbalwedstrijd. De voorkeur voor het stewardingsysteem wordt verder kracht bijgezet door de onderzoeksbevinding dat 55,4% van de supporters na een slechte wedstrijd vooral negatief beïnvloed wordt door een te nadrukkelijke aanwezigheid van politiemensen, terwijl slechts 23,8% door de aanwezigheid van de stewards (Hardyns, 2006). Ondanks deze positieve evolutie en het feit dat de steward een belangrijke plaats inneemt in het veiligheidsbeleid, staat de stewardwerking, tien jaar na de inwerkingtreding van de Voetbalwet, voor enkele nieuwe uitdagingen. Relatief recent treden enkele pijnpunten inzake stewarding op de voorgrond. Twee specifieke pijnpunten lijken hierbij opvallend vaak naar voor te komen, met name een gebrek aan respect voor de stewards en een gebrek aan kandidaten voor de stewardwerking.
1.2. Gebrek aan respect Verschillende stewards geven aan weinig respect te krijgen van de supporters. Vaak wordt er gerapporteerd dat men werd uitgescholden of dat er fysieke aanrakingen waren (De Pauw, 2004). De problemen die ontstaan hebben meestal te maken met de rol die men dient te vervullen. Dikwijls treden stewards op een controlerende manier op, wat niet altijd door de toeschouwers wordt geapprecieerd. In dit opzicht vormt de toegangscontrole een cruciale fase omdat hier reeds discussies kunnen ontstaan over het al dan niet toelaten van bepaalde voorwerpen. Uiteenlopende visies van de clubs en politiediensten over wat wel en niet kan in het voetbalstadion, maken het voor de stewards niet makkelijker. Opmerkelijk is evenwel dat toeschouwers relatief tevreden zijn over de stewardwerking in België. Slechts 15,4% van alle bezoekers geeft blijk van een zekere ontevredenheid over de werking van het stewardsysteem (Hardeyns, 2006). Verder toont de onderzoeker aan dat supporters van clubs met een hoog risiconiveau minder ontevreden zijn met betrekking tot de stewards tijdens wedstrijden, in vergelijking met supporters van clubs met een minimaal risiconiveau. Hieruit concludeert de onderzoeker dat dit er op kan wijzen dat de eerstgenoemde clubs, vaak ook de grootste clubs van ons land, een betere stewardwerking op poten hebben gezet (Hardeyns, 2006). Zij beschikken dan ook over grotere budgetten en een verder doorgedreven professionalisme in vergelijking met de kleinere clubs. Deze bevindingen lopen grotendeels parallel met Engels onderzoek, waarin wordt aangetoond dat er een samenhang bestaat tussen de mate van professionalisme en het respect dat de stewards krijgen. In vergelijking met België wordt in Engeland echter aanzienlijk meer geïnvesteerd in de opleiding en de werking van de stewards ( De Pauw, 2004).
8
1.3. Gebrek aan kandidaten Uit onderzoek (De Pauw e.a., 2008) blijkt ook dat kleinere clubs moeite hebben om stewards te vinden. Allerhande acties om stewards aan te trekken, lijken vaak een maat voor niets. Daarom zijn sommige kleinere clubs genoodzaakt beroep te doen op stewards van andere clubs. Aangezien men aan de wettelijke norm dient te voldoen, merken we op dat de kwantiteit een grotere rol gaat spelen dan de kwaliteit, wat de stewardwerking niet ten goede komt. Sommige clubs geven aan, kandidaten aan te trekken die niet volledig aan het gewenste profiel voldoen, maar menen over geen andere mogelijkheid te beschikken indien men aan de quota’s die in het KB van 25 mei 1999 tot bepaling van de indienstneming van voetbalstewards 1 werden gestipuleerd, wil voldoen (De Pauw e.a., 2008). Het gebrek aan een voldoende aantal kandidaten is mogelijk het gevolg van de beperkte beloning voor stewards. Stewards blijven in de eerste plaats vrijwilligers, maar de investering die ze moeten leveren wordt steeds groter. De nieuwe Voetbalwet, die stewards ook inzetbaar maakt bij alle soorten voetbalevenementen, is hiervoor indicatief. De Belgische stewardwerking is tot op heden een organisatie van (nagenoeg) onbezoldigde arbeid. De stewards zetten zich tijdens voetbalwedstrijden in en krijgen hiervoor geen of een relatief beperkte vrijwilligersvergoeding. Deze beperkte beloning kan mogelijk demotivatie veroorzaken. De voetbalclub selecteert nu kandidaten die voor een beperkte vergoeding willen werken (Lissens, 2006). Bij de afschaffing van de fankaart 2 in 2005, sprak toenmalig minister van Binnenlandse Zaken Dewael zijn vertrouwen uit over de stewardwerking maar hekelde de beperkte vergoeding van de stewards. Hij pleitte voor een betere vergoeding voor de stewards: “Ik geloof vooral in een betere stewardwerking. U krijgt bij Brugge 25 euro per match, andere clubs betalen nog veel minder. Meer geld voor betere stewards is volgens mij geboden. Ik aanvaard niet langer dat profclubs zeggen dat ze geen middelen kunnen investeren in veiligheid, want ze hebben blijkbaar wel veel geld over voor dure transfers” (Het Volk, 22 januari 2005). Bovenstaande bevindingen en probleemomschrijving vormen mee de basis voor de doelstellingen van dit onderzoek.
2. DOELSTELLINGEN VAN HET ONDERZOEK De problemen en knelpunten waar de stewardwerking op dit moment mee te maken hebben, vraagt verder onderzoek. Met enkele aankomende veranderingen zoals de competitiehervorming of een mogelijke organisatie van het WK in het vooruitzicht, wordt de in het bovenstaande geschetste situatie nagenoeg onhoudbaar. Het onderzoek kan nieuwe informatie opleveren betreffende de moeilijkheden en problemen, maar ook de mogelijkheden en kansen van de Belgische stewardwerking.
1
Koninklijk besluit van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards. B.S. 16 juni 1999. 2 Iedere supporter was verplicht zich te registeren bij zijn of haar favoriete club. Voor de aankoop van een ticket moest een persoon zich identificeren met behulp van de fankaart. 9
Op basis van bovenstaande bevindingen en vanuit de ervarening en kennis van de opdrachtgever met betrekking tot de thematiek, heeft voorliggend onderzoek volgende doelstellingen: 1) De hierboven omschreven problemen en knelpunten verder in kaart brengen en verbetervoorstellen formuleren die worden verzameld door middel van een uitgebreide inventaristatie binnen het werkveld; 2) Het ontwikkelen van een gefundeerd geheel aan aanbevelingen met concrete verbeterinitiatieven en good practices in een zo breed mogelijk kader, rekening houdende met de reeds bestaande wettelijke kaders en de financiële en organisatorische mogelijkheden van de clubs. Het doel van het onderzoek ‘verbeteringsvoorstellen stewardwerking in België’ was met andere woorden het evalueren van de huidige werking en het formuleren van suggesties voor de toekomst. Het resultaat dient een bijzondere bijdrage te leveren in het streven naar een eenvormige en efficiënte stewardwerking in elke Belgische professionele voetbalclub.
3. STRUCTUUR VAN HET RAPPORT Dit onderzoeksrapport bevat 5 delen, namelijk: Deel 1: Methodologie van het onderzoek. In eerste instantie wordt voorzien in een beschrijving van het onderzoeksplan en de verschillende fasen waarin dit onderzoek werd ingedeeld. In tweede instantie worden de onderzoeksmethodologie en de dataverzameling in het kader van dit onderzoek nader beschreven. Deel 2: Contextualisering van het concept ‘stewarding’ bij de organisatie van voetbalwedstrijden in België. In dit deel conceptualiseren we het onderwerp van het onderzoek, namelijk de stewardwerking in België. Vooreerst beschrijven we kort het ontstaan en de ontwikkeling van het concept ‘stewarding’ in de Belgische voetbalwereld. Daarnaast wordt kort de wetgevende context geschetst om vervolgens een algemeen begrippenkader te definiëren. Deel 3: Inventarisatie van de knelpunten en good practises van de Belgische stewardwerking. In dit deel worden de resultaten van het diepgaande onderzoek in het werkveld weergegeven. Vanuit verschillende invalshoeken wordt gezocht naar de structurele problemen van de huidige Belgische stewardwerking. Daarnaast worden de mogelijkheden en kansen van de Belgische stewardwerking bestudeerd. Deel 4: Voorstellen tot verbetering van de Belgische stewardwerking. Dit deel omvat structurele en lange termijn veranderingen, die geconcretiseerd worden door het formuleren en het uitvoeren van enkele concrete verbeterinitiatieven (op korte termijn). Deel 5: Eindconclusies. Hierin wordt een synthese van het onderzoeksrapport weergegeven.
10
4. VALIDERING VAN HET RAPPORT Het geheel van de analyses en de verschillende opties die in dit rapport zijn opgenomen, werden in ruime mate met de leden van het begeleidingscomité van dit onderzoek besproken. Verschillende bijeenkomsten van het begeleidingscomité, interviews met experten ter zake en een uitgebreide focusgroep, die alle veiligheidsverantwoordelijken verenigde, hebben gedurende het project plaatsgevonden. Op basis van deze vergaderingen werd het mogelijk om op een efficiënte manier de verschillende fasen van het onderzoek af te ronden, keuzes te maken en, waar nodig, beslissingen te nemen. De inbreng van iedereen die hierbij betrokken was, is onmiskenbaar van groot belang geweest voor dit onderzoek. Voorliggend rapport bevat een weergave van de resultaten van de verschillende onderzoeksfasen en poogt een reeks aanbevelingen en verbeterintiatieven te formuleren voor het beleid. Het spreekt voor zich dat de opdrachtgever op basis van dit werk nog enkele fundamentele keuzes en beslissingen zelf dient te nemen. Wij hopen dat dit onderzoeksrapport hiertoe de nodige handvaten biedt, en op termijn een structurele opwaardering van de organisatie van de stewardwerking bij voetbalwedstrijden in België kan realiseren.
11
DEEL I: METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK Onderstaand deel bevat twee hoofdstukken. Ten eerste wordt het onderzoeksplan beschreven waarin de twee grote fasen van het onderzoek worden voorgesteld en ten tweede wordt er stil gestaan bij de gehanteerde onderzoeksmethodologie.
1. ONDERZOEKSPLAN Het onderzoek verliep over twee fasen en had volgende doelen voor ogen: 1) Inventarisatie van de meest voorkomende problemen en good practices binnen de stewardwerking Binnen deze onderzoeksfase werd getracht om, ten eerste, de problemen en knelpunten in kaart te brengen en, ten tweede, reeds eerste reflecties en ideeën te verzamelen met het oog op de te ontwikkelen verbetervoorstellen en good practices. 2) Formuleren van verbetervoorstellen en good practices In deze tweede fase werd aan de hand van de gegevens verzameld in de eerste fase, een literatuurstudie en discussiegroepen, verbetervoorstellen geformuleerd met als doel de stewardwerking naar een hoger niveau te tillen. Deze twee beschreven doelstellingen behelzen meteen ook de twee grote fasen van dit onderzoek. Deze twee fasen werden telkens goed afgebakend en binnen de voorziene termijn afgerond. Deze fasen geven vorm aan de verdere indeling en structuur van dit rapport. Zowel in de beschrijving van de onderzoeksmethodologie als in de beschrijving van de resultaten wordt deze indeling verder gehanteerd.
2. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de gehanteerde methodologie die de dataverzameling mogelijk maakte. Het bevat een chronologische beschrijving van het verloop van het onderzoek, wat overeenkomt met de twee fasen van het onderzoek, met een expliciete aandacht voor een beschrijving van de methoden van het onderzoek. In eerste instantie wenste de onderzoeksgroep de meest voorkomende problemen en de momenteel aanwezige ‘good practices’ inzake de stewardwerking in België in kaart te brengen. Deze fase bevatte drie onderdelen, namelijk het afnemen van semi-getructureerde interviews met een deel van de veiligheidsverantwoordelijken, een enquêtering van een deel van stewards actief op het terrein zelf, en een bevraging van betrokken partijen zoals politie, 12
supporters, K.B.V.B. en Pro League. In tweede instantie werden op basis van de verzamelde gegevens, verbetervoorstellen geformuleerd, die ter discussie werden voorgelegd op een focusgroep bestaande uit alle veiligheidsverantwoordelijken van clubs met een stewardwerking in België. Dit had tot doel de voorstellen nogmaals voor te leggen aan de praktijk zodoende te komen tot een haalbaar en gedragen geheel. In wat volgt worden de ondernomen onderzoeksstappen meer in detail beschreven.
2.1. Inventarisatiefase Zoals reeds in de inleiding vermeld, omvatte deze fase drie deelfasen.
2.1.1. Semi-gestructureerde veiligheidsverantwoordelijken
interviews
met
geselecteerde
Deze fase omvatte gerichte (semi-)gestructureerde interviews bij een representatieve selectie van veiligheidsverantwoordelijken. De selectie van de respondenten gebeurde op basis van een theoretische steekproef, meerbepaald een weloverwogen doelgerichte steekproef (Billiet, 2001). We zijn op zoek gegaan naar een steekproef waarbij sleutelfiguren met een grote expertise werden geselecteerd, dit om een zo breed mogelijke kijk te krijgen op de bestaande problemen en good practices. Verder werd rekening gehouden met de divisie waar de ploeg in vertegenwoordigd is, het gewest waar de ploeg gelegen is, en de aanwezigheid van specifieke acties of problematieken. Op basis daarvan kwamen we tot een evenwichtige vertegenwoordiging uit eerste en tweede klasse en Vlaamse, Waalse en Brusselse clubs. Deze onderzoeksfase werd aangevat met het contacteren van de geselecteerde personen. Het opzet van het onderzoek werd voorgelegd en er werd een afspraak gemaakt voor een interview. Alle geselecteerde respondenten werkten bereidwillig mee. De veiligheidsverantwoordelijken van volgende clubs werden geselecteerd: Club Brugge, K.V., R. Standard de Liège, K.A.A. Gent, Sporting du Pays de Charleroi, R.S.C. Anderlecht, K.R.C. Genk, K.F.C. Germinal Beerschot Antwerpen, R. Antwerp F.C., R.F.C. Tournai, K.M.S.K. Deinze en Oud-Heverlee Leuven. Bij een semi-gestructureerd interview maakt de onderzoeker gebruik van een duidelijke lijst van topics die dienen te worden bevraagd. Anderzijds is hij flexibel aangezien de volgorde van de onderwerpen niet vastligt en er ruimte is voor de respondent om verdere ideeën te ontwikkelen (Denscombe, 1997). Deze manier van werken is dus uitermate geschikt om extra en ontbrekende informatie te verzamelen. De topiclijst aangaande deze onderzoeksfase bevatte volgende elementen: de beschrijving van de stewardwerking, de positie van de voetbalsteward binnen de club en de relatie met
13
andere partners, de stewardwerking als onderdeel van het veiligheidsbeleid, de moeilijkheden en problemen van de stewardwerking, de verbetervoorstellen en ideeën. Nadien werden de verzamelde gegevens tot een globaal geheel verwerkt.
2.1.2. Bevraging stewards op het terrein Omdat het in dit onderzoek van groot belang is dat ook zij die daadwerkelijk actief zijn op het terrein dienden te worden gehoord, werd geopteerd voor het afnemen van een beknopte schriftelijke enquête bij een deel van de stewardpopulatie. Deze methode genoot de voorkeur boven een online bevraging aangezien deze laatste kampt met problemen aangaande de respons. Er kon immers niet worden verwacht dat alle stewards over een internetverbinding beschikken. Face-to-face interviews en/of groepsinterviews waren dan weer pragmatisch nauwelijks haalbaar, en bovendien mogelijk ook minder geschikt, gezien de grotere kans op sociaal wenselijke antwoorden. De keuze voor een schriftelijke bevraging is logisch gezien de doelgroep die we wensten te bereiken. Het afnemen van een schriftelijke enquête (vlak voor of na de wedstrijd), biedt het praktische voordeel dat op relatief korte tijd, en met een beperkte kost, een aanzienlijk aantal enquêtes kon worden bekomen. Tenslotte heeft deze groepsbevraging als bijkomend voordeel dat we konden rekenen op een relatief hoge respons en bijgevolg nagenoeg verwaarloosbare non-respons. Een nadeel van de methodiek is echter dat de deelname van een stewardgroep afhankelijk is van de bereidwillige medewerking van de veiligheidsverantwoordelijke om de enquêteformulieren uit te delen. Ook is het bij deze vorm van werken moeilijk te garanderen dat elke steward de vragenlijst effectief individueel en anoniem kon invullen.
Steekproeftrekking De doelpopulatie van dit onderzoek bestond uit alle stewards actief in het Belgische voetbal. Voor de selectie van de respondenten werd gebruik gemaakt van een gestratificeerde random clustersteekproef (Billiet, 2001). Dit houdt in dat clusters van eenheden (hier stewards van een welbepaalde club) worden geselecteerd, en vervolgens alle eenheden binnen de clusters (hier stewards) in de steekproef worden opgenomen. De stratificatie zorgt ervoor dat bepaalde groepen (mannelijke en vrouwelijke stewards, hoofdstewards en divisiechefs) voldoende vertegenwoordigd zijn, zodat er geldige uitspraken kunnen worden over gedaan en een zo groot mogelijke variatie wordt bekomen. De volledige Belgische stewardpopulatie bestaat in 2009 uit 1546 stewards. Er werd geopteerd voor een steekproef die ongeveer 25% van de populatie uitmaakt; op die manier bekwamen we een voldoende rijk staal om op een betrouwbare manier de mening van de stewards in België in beeld te brengen.
14
Hiertoe werd vooreerst een lijst opgevraagd bij de K.B.V.B. met de verdeling van het aantal stewards per club. Voorts werd er gestart met een berekening van het percentage stewards per club die in de steekproef werden verwacht, teneinde een evenredige verdeling te bekomen (zie tabel 1: de absolute cijfers van de beoogde steekproef).
Totaal aantal stewards
1546
Hoofdstewards
70
Divisiechefs
327
Mannelijke of vrouwelijke stewards
1149
Minimum aantal vrouwelijke hoofdstewards, divisiechefs of stewards (te verdelen onder de boven-staande categoriën)
310
25% van de werkelijke populatie 3
Werkelijke stewardpopulatie
Beoogde steekproef
419
37 90 292 86
Tabel 1: de absolute cijfers van de beoogde steekproef
Voorts kwam deze steekproef overeen met de som van het aantal te bevragen stewards per club: 25% van het aantal hoofdstewards, divisiechefs en stewards per club werden gevraagd een enquêteformulier in te vullen. Er diende minimaal 1 hoofdsteward of divisiechef bevraagd te worden, indien deze aanwezig waren in de club. Hierdoor is het beoogde aantal te bevragen hoofdstewards, divisiechefs en stewards iets hoger dan 25% van het totale aantal hoofdstewards, divisiechefs en stewards per club. Omdat de enquêtering een minimum aantal vrouwelijke stewards moest bereiken, verzocht men de clubs om minimaal 25% van het gevraagde aantal enquêtes te verdelen onder zijn vrouwelijke medewerkers in de stewardwerking, indien aanwezig in de club. In totaal werd beoogd 419 enquêteformulieren te verdelen onder de Belgische stewardwerking. (zie tabel 2: de absolute cijfers van de beoogde steekproef per club)
3
Er dient minimum 1 hoofdsteward en divisiechef bevraagd te worden per club. Het aandeel te bevragen vrouwelijke stewards wordt verdeeld onder de te bevragen hoofdstewards, divisiechefs en stewards.
15
Club
CLUB BRUGGE K.V. K.A.A. GENT CERCLE BRUGGE K.S.V. R. STANDARD DE LIÈGE K.V. KORTRIJK SPORTING DU PAYS DE CHARLEROI YELLOW – RED K.V. MECHELEN R.S.C. ANDERLECHT R.A.E.C. MONS K.S.V. ROESELARE R. EXCELSIOR MOUSCRON K.S.C. LOKEREN O.VL. K.R.C. GENK K.V.C. WESTERLO K.F.C. GERMINAL BEERSCHOT ANTWERPEN F.C. VERBR. DENDER E.H. S.V. ZULTEWAREGEM A.F.C. TUBIZE R. ANTWERP F.C. R.F.C. DE LIÈGE R.F.C. TOURNAI K. LIERSE S.K. K.V. OOSTENDE KSK RONSE K.V.K. TIENEN R. EXC.VIRTON K.F.C. VIGOR
Aantal hoofdstewards
Aantal divisiechefs
Aantal stewards
1 1 1
5 3 2
32 14 10
Minimum aantal vrouwelijke hoofdstewards of divisiechefs of stewards 7 6 3
1
8
21
6
1 1
2 6
3 9
1 4
1
3
10
3
1 1 1 1
4 3 3 2
16 12 5 9
4 3 1 2
1
1
8
2
1 1 1
4 2 4
26 2 11
5 1 3
1
1
2
1
1
4
8
2
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1
1 2 1 1 4 1 1 1 2 0
4 5 2 2 10 3 2 5 0 4
1 2 1 1 4 1 1 1 1 1
WUITENS HAMME R.O.C. DE CHARLEROIMARCHIENNE K. ST-TRUIDENSE V.V. K.M.S.K. DEINZE F.C. M. BRUSSELS S. K.S.K. BEVEREN K. UNITED OVERPELT-LOMMEL K.V. RED STAR WAASLAND K.A.S. EUPEN OUD-HEVERLEE LEUVEN R.UNION ST.GILLOISE K.RC.MECHELEN VC.EENDR.AALST 2002 KV.TURNHOUT K.RACING WAREGEM
1
1
2
1
1
4
9
2
1 1 1 1
1 2 2 4
3 10 2 5
1 4 1 2
1
1
3
1
1 0
0 1
5 4
1 1
1
1
1
1
0 1
0 1
1 4
0 1
1 0
1 0
5 3
1 1
Tabel 2: de absolute cijfers van de beoogde steekproef per club
Vragenlijst Om een globaal beeld te kunnen schetsen van de stewardwerking werden enkele achtergrondkenmerken bevraagd. Zo bevatte de enquête de vraag naar de stewardfunctie van de respondent, zijn/haar geslacht, zijn/haar leeftijd en hoelang hij/zij al werkt als steward. Daarnaast werden de stewards 3 eenvoudige open vragen gesteld: 1) Waarom bent u steward? 2) Wat is er minder goed aan de stewardwerking? 3) Welke veranderingen zouden de stewardwerking beter en aangenamer maken? Deze methode genoot de voorkeur op een gesloten vragenlijst omdat het, ten eerste, de stewards de vrijheid liet hun verzuchtingen neer te schrijven en, ten tweede, het de onderzoekers de mogelijkheid gaf een relatief beknopte, doch zeer relevante bevraging te organiseren.
17
Dataverzameling Er werd aan de veiligheidsverantwoordelijken van de clubs met een stewardwerking gevraagd de enquêtes te verspreiden onder een deel van hun stewardwerking. Per club werd meegedeeld hoeveel respondenten men diende te selecteren (zie tabel 2: de absolute cijfers van de beoogde steekproef per club). Daarnaast werd er een handleiding bij het enquêteformulier gevoegd, zodat het voor de veiligheidsverantwoordelijke duidelijk werd wat van hem in het kader van dit onderzoek werd verwacht. Op deze manier werd het mogelijk een eenvoudige en anonieme bevraging onder de stewards van de club te organiseren. De veiligheidsverantwoordelijken kregen een drietal weken de tijd om de enquêtes te verspreiden, terug te verzamelen en over de maken aan de onderzoeksploeg. De enquêtes werden teruggestuurd via e-mail of onder briefvorm. Het resultaat van de enquêtering was succesvol. Het beoogde aantal enquêtes werd nagenoeg behaald. In totaal kreeg de onderzoeksequipe 393 enquêteformulieren van de 32 deelnemende clubs terug. Hiervan waren 292 enquêtes afkomstig van 17 eerste klasse clubs, 91 enquêtes van 13 tweede klasse clubs en 10 enquêtes van 2 derde klasse clubs. In de bespreking van de resultaten wordt het profiel van de respondenten weergegeven. Niet alle gecontacteerde clubs namen deel aan de enquêtering. In totaal gaven 10 clubs geen respons, meerbepaald K.A.A. Gent, Union Royale Namur, K.F.C. Vigor Wuitens Hamme, F.C.M. Brussels S., K.S.K. Ronse, K.V.K. Tienen, R.F.C. de Liège, K.R.C. Mechelen, K.V. Turnhout en K. Racing Waregem. Desondanks werd het beoogde aantal enquêtes ingezameld; dit komt omdat enkele deelnemende clubs de voorschriften van de enquêtering niet strikt naleefden en soms ook meer enquêtes terugstuurden. Deze relatieve oververtegenwoordiging was niet meteen problematisch. De enquêtering biedt een informatieve basis hoe de Belgische voetbalsteward de stewardwerking ervaart, wat volgens hem de sterke en minder sterke punten zijn, en wat hij er aan zou willen veranderen. Daarnaast maakt de enquête het mogelijk een algemeen beeld te schetsen van de modale Belgische steward. Een weergave van de resultaten is te vinden in het hoofdstuk ‘deel III: Inventarisatie van de knelpunten en good practises van de Belgische stewardwerking’.
2.1.3. Bevraging betrokken partijen Tenslotte werden naast de veiligheidsverantwoordelijken en stewards actief op het terrein zelf, nog andere partijen aan het woord gelaten: de Pro League, de Nationale Supportersfederatie Profclubs en de dossierbeheerders van de politie. Eveneens werd een terreinverkenning gedaan in Nederland bij de K.N.V.B. en ADO Den Haag. De keuze voor een onderhoud met ADO Den Haag werd ingegeven door het turbulente verleden van de club aangaande voetbalgeweld en het nieuwe stadion dat uitgerust werd met hoogtechnologische, technopreventieve middelen. Het leek interessant na te gaan in welke mate de club zijn stewardwerking inzette in zijn vernieuwde veiligheidsbeleid. Daarnaast
werden interviews georganiseerd met de veiligheidsverantwoordelijke van Yellow-Red K.V. Mechelen in het kader van de ontwikkeling van een evaluatie-instrument voor stewards door de club, en de communityverantwoordelijke van KSV Roeselare in het kader van het Fairplaykredietproject ‘opwaardering stewardwerking’. Deze fase had tot doel een verdieping en verbreding te voorzien voor de reeds verzamelde gegevens. De gegevens werden verzameld aan de hand van semi-gestructureerde interviews en een groepsinterview.
2.2. Formuleren verbetervoorstellen
2.2.1. Structuur verbetervoorstellen Een grondige analyse van de gegevens verzameld in de inventarisatiefase, maakt het mogelijk een gefundeerd geheel aan verbetervoorstellen en good practices te ontwikkelen, in een zo breed mogelijk kader, rekening houdende met de reeds bestaande wettelijke kaders en de financiële en organisatorische mogelijkheden van de clubs. De geformuleerde verbetervoorstellen en initiatieven kunnen een professionele opwaardering van de Belgische stewardwerking bewerkstelligen. De verbetervoorstellen werden gestructureerd volgens het Koninklijk Besluit van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards. 4 Doorheen het onderzoek werd een reeks aanbevelingen omschreven op de verschillende niveaus, afgeleid uit het KB van 25 mei 1999, namelijk op (1) het niveau van de organisatie van de stewardwerking, (2) het statuut van de ‘steward’, (3) de voorwaarden verbonden aan de stewardwerking, en (4) de taken en bevoegdheden van de stewards. Er bleef uiteraard ruimte voor andere verbetervoorstellen die niet onmiddellijk onder de voorgaande categorieën vallen. Onder de verschillende niveaus - ‘organisatie’, ‘statuut’, ‘voorwaarden’ en ‘taken en bevoegdheden’ - vallen volgende elementen:
(1) Organisatie (2) Statuut (3) Voorwaarden
(4) Taken en bevoegdheden
De hiërarchie, coördinatie en communicatie in de stewardwerking De vergoeding; de visie op de stewardwerking; het vrijwillige of professionele statuut van de steward De uitrusting van de steward (kledij en materiaal), de selectie, de werving, de opleiding, de infrastructurele voorzieningen voor de stewardwerking De bepaalde taken en bevoegdheden van de steward
Figuur 1: gehanteerde categorieën voor de structuur van de verbetervoorstellen 4
Meer info betreffende het Koninklijk Besluit van 25 mei 1999, zie: “Deel II: Conceptualisering van het concept ‘stewarding’ bij de organisatie van voetbalwedstrijden in België”. 19
2.2.2. Voorleggen resultaten aan focusgroep Tot slot werden de geformuleerde voorstellen nogmaals voorgelegd aan een focusgroep. De keuze voor een dergelijke resonantiegroep werd beargumenteerd vanuit de overtuiging van de meerwaarde om de accumulatief opgebouwde verbetervoorstellen andermaal aan een kritische evaluatie te onderwerpen. Hierbij werden alle veiligheidsverantwoordelijken actief binnen een club met stewards uitgenodigd ter deelname aan een focusgroep. De keuze voor de focusgroep als onderzoeksstrategie is een berekende keuze, net omdat deze methodologie het toelaat om een groep van individuen te laten discussiëren en commentaar te laten geven vanuit de persoonlijke ervaring (Powell & Single, 1996). De organisatie hiervan is er hoofdzakelijk op gericht om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over hetzelfde onderwerp. Het grote voordeel van het gebruik van een focusgroep is dat het naast de verwachtingen en visies van een individu – wat ook met een individueel interview bereikt wordt – verschillende meningen verzameld worden binnen dezelfde tijd. Daarnaast heeft ook de groepscontext een invloed op het bijeenbrengen van informatie (Morgan & Kreuger, 1993). De focusgroep kan in verschillende fasen van een onderzoek gebruikt worden, zoals in de explorerende fase of evaluatief, om tijdens de studie een bepaald thema te evalueren (Kreuger 1988). Binnen dit onderzoek hebben wij dus, zoals reeds vermeld, een focusgroep samengesteld om de verzamelde gegevens aan de reflecties van de participanten te onderwerpen. Ter voorbereiding van deze focusgroep werd een discussienota ontworpen die de deelnemers op voorhand konden inkijken. Tijdens de bijeenkomst werden verschillende voorstellen geponeerd die door de betrokkenen aan een kritische reflectie werden onderworpen. De gegevens die werden verzameld tijdens deze bijeenkomst werden mee opgenomen in de finale verbetervoorstellen, terug te vinden in het hoofdstuk: ‘deel IV: Voorstellen tot verbetering van de Belgische stewardwerking’.
20
DEEL II: CONTEXTUALISERING VAN HET CONCEPT ‘STEWARDING’ BIJ DE ORGANISATIE VAN VOETBALWEDSTRIJDEN IN BELGIË Op 29 mei 1985 is België de trotse organisator van de finale van de Europacup 1 tussen Liverpool (Engeland) en Juventus (Italië). Het Heizelstadion is het decor voor wat een spannende avond beloofd te worden, waar de twee ploegen, bijgestaan door hun gepassioneerde supportersaanhang, elkaar treffen. Ook neutrale sportfanaten trachten een plaatsje te bemachtigen voor deze topaffiche. In de aanloop naar de wedstrijd worden echter al onregelmatigheden opgemerkt: door de slechte kaartenverkoop belanden supporters van Juventus – hoofdzakelijk Italiaanse Belgen – in het neutrale vak Z, dat grenst aan het Liverpoolvak, Y. De situatie escaleert; Engelse supporters provoceren de Italiaanse supporters in het aangrenzende vak. De politie probeert onmiddellijk tussenbeide te komen, maar zet hiervoor helaas te weinig manschappen in. De daaropvolgende minuten eisen een zware tol: 39 supporters komen om het leven en ongeveer 600 mensen raken gewond. Europa volgt op het televisiescherm met afschuw de gebeurtenissen die zich die avond afspeelden, terwijl onwetende supporters in het Heizelstadion blijven verder zingen. Ondanks alles wordt de wedstrijd gespeeld, Juventus wint door een penalty van Michel Platini. Vele supporters weten na de wedstrijd niet wat er gebeurd is en vieren hun overwinning midden op het veld (De Standaard Online, www.standaard.be). Dit drama bevatte heel wat stof tot nadenken en luidde een nieuw tijdperk in voor het organiseren voor voetbalmanifestaties in België. Het voetbalgebeuren in ons land is op alle niveaus dusdanig ingeburgerd dat ieder weekend duizenden personen afzakken naar het veld of stadion van hun favoriete club. Deze sociale realiteit vraagt uiteraard om aangepaste maatregelen waarbij veiligheid een niet te verwaarlozen aspect is. Het voorzien en garanderen van de veiligheid van alle supporters en betrokkenen vraagt een hele organisatie; hierbij is de stewardwerking – het voorwerp van deze studie – een essentieel onderdeel van het veiligheidsbeleid bij voetbalwedstrijden. Iedere wedstrijddag zorgen honderden stewards ervoor dat supporters kunnen genieten van hun wekelijkse voetbalwedstrijd. De activiteiten van de stewards dragen actief bij tot de veiligheid in de Belgische voetbalstadions van de eerste, tweede en zelfs derde nationale voetbalclubs. De stewards zijn cruciale actoren die het Belgische voetbal helpen toegankelijk maken voor iedereen. Naast hun veiligheidsgerichte taken staan de stewards ter beschikking van het publiek voor onthaal, begeleiding en informatie. Deze serviceverlenende functie kan verder bijdragen tot een familiale sfeer en het aangename beleven van het voetbal. 21
In dit hoofdstuk conceptualiseren we het onderwerp van het onderzoek, namelijk de stewardwerking in België. Vooreerst beschrijven we kort de ontstaansgeschiedenis en de wetgevende context om vervolgens een algemeen begrippenkader te definiëren.
1. DE HISTORISCHE CONTEXT Foute beslissingen, miscommunicatie en een gebrekkige organisatie lagen aan de basis van het hierboven aangehaalde Heizeldrama. Maar niet alleen deze tragische gebeurtenis stimuleerde het bewustzijn dat de veiligheid van de toeschouwers bij voetbalwedstrijden ten allen tijde dient te worden gegarandeerd. De laatste decennia bepaalden ook enkele andere belangrijke gebeurtenissen en trends de hedendaagse visie op veiligheid bij voetbalwedstrijden. Het Heizeldrama gaf aanleiding tot een mentaliteitsverandering waarbij belangrijke politieke stappen inzake voetbalveiligheid werden genomen. Er kwam geld vrij voor wetenschappelijk onderzoek en er werd een veiligheidshandleiding uitgewerkt (De Pauw, 2004; Verleyen & De Smet, 1996). Op Europees niveau werd nagedacht over hoe de veiligheid bij sportevenementen benaderd en aangepakt kon worden. Het resultaat was onder andere een Europese conventie voor de veiligheid bij sportwedstrijden, meer specifiek bij voetbalwedstrijden (De Pauw, 2004; Verleyen & De Smet, 1996). Enkele jaren later werd in België de eerste ministeriële omzendbrief opgesteld die aandacht vroeg voor de openbare orde bij voetbalwedstrijden. 5 De burgemeesters werden verplicht een protocol af te sluiten met de politie en de desbetreffende clubs om de veiligheid te garanderen. Ondanks deze richtlijn, merkte men op dat er heel wat verschillen waren tussen steden, zowel met betrekking tot de prioriteiten die door de stad werden gelegd, als in de aanpak van de politiediensten (Verleyen & De Smet, 1996). Een tweede factor die de aandacht voor voetbalveiligheid positief beïnvloedde, waren de federale verkiezingen van 24 november 1991. Deze verkiezingen worden beschouwd als een belangrijke katalysator voor de groeiende politieke en beleidsmatige aandacht voor het thema ‘veiligheid’ in het algemeen (Hebberecht, 2002; Cartuyvels & Hebberecht, 2001; Pauwels & Pleysier, 2007). De electorale doorbraak van het Vlaams Blok (nu Vlaams Belang), die het thema ‘veiligheid’ een centrale plaats toekende in het partijpolitieke programma en de verkiezingscampagne, bracht ook de aandacht voor voetbalveiligheid in een stroomversnelling. Als reactie op deze politieke verschuiving werden een aantal verantwoordelijkheden inzake veiligheid deels verlegd van politie naar burgers en andere maatschappelijke instanties. De voetbalclubs werden geresponsabiliseerd en in toenemende mate zelf verantwoordelijk gesteld voor de veiligheid van hun toeschouwers (Van Laethem, Decorte & Bas, 1995). In de jaren negentig was ook het hooliganisme een belangrijke issue. Waar de focus, na het Heizeldrama, vooral lag op infrastructurele aanpassingen van de voetbalstadions, diende 5
Omzendbrief OOP 7 van 9 augustus 1988 betreffende de handhaving van de openbare orde naar aanleiding van voetbalwedstrijden. 22
zich met het hooliganisme een nieuwe uitdaging voor het voetbalveiligheidsbeleid aan, waarbij men zich afvroeg op welke manier deze vorm van geweld best kon worden aangepakt (Vanhecke, 2008). De opmars van het hooliganisme, de weinig actieve samenwerking tussen politie en organisatoren en de negatieve berichtgeving in de media betreffende de voetbalveiligheid, resulteerde in een verhoogde, zichtbare aanwezigheid van de politie bij het voetbalgebeuren (Vanhecke, 2008). Deze inzet van politiemensen bracht evenwel een hoge meerkost met zich mee, wat de overheid en de clubs noopte tot het zoeken naar alternatieve oplossingen (Van Laethem, Decorte en Bas, 1995). Om aan bovenstaande punten tegemoet te komen, werd in 1993, naar Engels voorbeeld, het concept ‘stewarding’ ingevoerd. De eerste stewards werden ingeschakeld tijdens de risicowedstrijd Club Brugge – Anderlecht van 6 maart 1994 (Geerits, 1995). Deze actie werd nadien positief geëvalueerd, waardoor het ministerie van Binnenlandse Zaken besliste om in samenwerking met het toenmalige Vast Secretariaat voor Preventiebeleid een richtlijn op te stellen betreffende het werken met stewards. Alle clubs dienden voortaan in stewards te voorzien en te zorgen voor de rekrutering en opleiding. De stewards werden aangenomen als vrijwilligers en vielen niet onder de bewakingswet (Van Laethem, Decorte en Bas, 1995). Bij de start van de stewardwerking bleek al gauw dat de rekrutering, de opleiding en de werking van de stewards binnen de verschillende clubs een grote differentiatie en weinig samenhang vertoonde (Van Laethem, Decorte en Bas, 1995). Een weinig efficient georganiseerde werving en selectie trok bijgevolg te weinig kandidaat-stewards aan. Bovendien werden er niet overal dezelfde regels inzake rekrutering en selectie gehanteerd. In plaats van te voorzien in een grondige en geobjectiveerde selectie, werden vaak uitsluitend kandidaten uit de eigen middens aangetrokken. Het spreekt voor zich dat hiermee het tekort aan (valabele) kandidaten nauwelijks werd opgelost. De stewards kregen vaak ook een onvolkomen opleiding en stage. Clubs mochten dan wel worden aangemaand in een opleiding te voorzien, de trainingen of vormingen waren zeer divers of soms nauwelijks aanwezig. Volgens Van Peer (1997) kwam er te weinig initiatief tot coördinatie en ondersteuning vanwege de K.B.V.B. Er waren veel gedecentraliseerde en beperkte initiatieven, maar van standaardisatie was geen sprake. De geloofwaardigheid van het stewardsysteem, en van de stewards zelf, kwam op deze manier op de helling te staan (Van Peer, 1997). Naast de gebrekkige organisatie van de stewarding, bleef ook de hoge politiemeerkost inzake het voetbal veelvuldig in opspraak komen (De Pauw, 2004). België had duidelijk nood aan een coherent beleid betreffende voetbalveiligheid, incluis de stewardwerking. Met de organisatie van Euro 2000 in het vooruitzicht, kwam de Belgische overheid onder druk te staan om verdere maatregelen te treffen. Om de politionele kost tegemoet te komen en om de organisatoren van voetbalwedstrijden, in casu de voetbalclubs, verder te responsabiliseren, werd in 1998 de Voetbalwet 6 ontworpen. De wet had als doel meer 6
Wet van 21 december 1998 betreffende de veiligheid bij voetbalwedstrijden. B.S. 3 februari 1999. Gewijzigd bij de wetten van 10 maart 2003, 27 december 2004 en 25 april 2007. 23
rechtszekerheid te creëren en tot op zekere hoogte de veiligheid en de inzet van stewards afdwingbaar te maken (Mvt, wetsonderwerp Voetbalwet, 1998). Binnen de Voetbalwet werden de clubs verplicht om stewards aan te werven. De voorwaarden van deze verplichting werden in het KB van 25 mei 1999 tot bepaling van de indienstneming van voetbalstewards 7 wettelijk bepaald. Het KB omschrijft de bijdrage van de stewardwerking aan het stimuleren van de actieve veiligheid tijdens voetbalwedstrijden als volgt: “De steward is immers bestemd een vooraanstaande rol te spelen in de wijze waarop de voetbalsupporter de wedstrijd zal beleven: indien het onthaal en de plaatsaanduiding in de tribunes belangrijk is, moet de toeschouwer zich gerustgesteld voelen door de aanwezigheid van de stewards, klaar om tussen te komen om de gemoederen te bedaren in geval van spanning, en zelfs om onmiddellijk de personen belast met de hulpverlening of de ordehandhaving te verwittigen in geval van hardnekkige spanning.” (KB van 25 mei 1999). In 2007 kwam men tot de vaststelling dat een verdere vermindering van de inzet van politiediensten met betrekking tot voetbalwedstrijden slechts mogelijk was, mits een uitbreiding van de Voetbalwet. Daarom werd de inzet van de stewards uitgebreid tot alle voetbalevenementen – dus ook trainingen, vriendschappelijke wedstrijden, wedstrijden in de zaal,… – en werden een aantal zaken opgenomen om de stewards te beschermen in de uitoefening van hun functie. Stewards kunnen voortaan daadwerkelijk iemand de toegang tot het stadion ontzeggen (Vanhecke, 2007). Meer over de relevantie van de Voetbalwet, het KB van 25 mei 1999 en de wetswijzigingen voor de Belgische stewardwerking wordt beschreven in het volgende onderdeel ‘Het wetgevend kader’.
2. HET WETGEVEND KADER Voetbal is een sportevenement, waarbij alle betrokken actoren bijdragen tot het succesvolle verloop en beleving van het gebeuren. Voetbal is samen met de autorallysport de enige sporttak waar de term ‘steward’ of het concept ‘stewarding’ wettelijk wordt erkend en een wettelijke regeling kent 8. De voetbalstewards zijn onderhevig aan een reeks verplichtingen en hebben daarnaast ook een aantal bijzondere rechten. De inzet van stewards bij andere sportevenementen dan voetbal en rally is onduidelijk daar de taken en bevoegdheden van deze stewards niet wettelijk zijn bepaald (Claerhout, 2004). De veiligheid in het voetbalstadion wordt juridisch en organisatorisch beïnvloed op internationaal, nationaal en lokaal niveau. De organisatie en omkadering van de stewardwerking in Belgische voetbalclubs wordt hoofdzakelijk nationaal bepaald, maar is geïnspireerd op een aantal internationale richtlijnen en aanbevelingen. Daarnaast kunnen ook de lokale bestuurlijke en politionele overheden en de lokale adviesraad een belangrijke rol spelen. In wat volgt zetten we de belangrijkste instellingen en hun documenten op een rij.
7
Koninklijk besluit van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards. B.S. 16 juni 1999. 8 Meer informatie: Koninklijk besluit van 28 november 1997 houdende de reglementering van de organisatie van sportwedstrijden of sportcompetities voor auto’s die geheel of gedeeltelijk op de openbare weg plaatshebben. B.S. 5 december 1997. 24
2.1. Internationaal niveau Het Heizeldrama en de opkomst van het hooliganisme in de jaren negentig brachtten niet enkel het Belgische politieke landschap in beweging, ook internationaal merkte men in die periode een mentaliteitswijziging op. De Raad van Europa en de Europese Unie begrepen de noodzakelijke aandacht voor voetbalveiligheid en stelden een reeks richtlijnen op. Er werden aanbevelingen geschreven die de wetgeving, de organisatie en omkadering van de Belgische stewardwerking kracht bij zetten.
2.1.1. Raad van Europa Op 19 augustus 1985 richtte de Raad van Europa, de zogenaamde ‘Heizelconventie’ op als reactie op de gebeurtenissen in Brussel. Deze conventie had 3 doelstellingen; ten eerste de bevordering van de preventiegedachte bij voetbalwedstrijden, ten tweede het promoten van de samenwerking tussen politie en verschillende autoriteiten, en ten derde het stimuleren van een versterking van het veiligheidsbeleid bij internationale voetbalwedstrijden door bijvoorbeeld juridische samenwerking bij de identificatie van hooligans mogelijk te maken (Bosschere, 2004). De conventie nam vorm in de Europese Overeenkomst inzake gewelddadigheden gepleegd door en wangedrag van toeschouwers rond sportevenementen en in het bijzonder rond voetbalwedstrijden. 9 Het doel van deze overeenkomst was op Europees niveau te komen tot de uitwisseling van goede praktijken en de formulering van aanbevelingen. Op deze manier werd het mogelijk nationale acties tegen voetbalonveiligheid op gelijke wijze te inspireren (Vanhecke, 2008). De Europese overeenkomst regelt ook de oprichting van een Permanent Comité inzake de gewelddaden bij sport - en het bijzonder voetbalwedstrijden. Dit comité komt frequent bijeen. Belangrijk is de bijeenkomst op 9 en 10 juni 1999 waarin een ’recommendation on stewarding’ werd geformuleerd; deze aanbeveling adviseert dat stewarding bij sportevenementen volgens 10 principes dient te verlopen (Raad van Europa, 2004-2008): 1) De persoon die verantwoordelijk is voor de veiligheid van de toeschouwers levert de stewards. 2) De functies, de rol en de taken van de stewards moeten op voorhand gespecificeerd zijn. Onder de taken behoren: a) Het controleren van het stadion voor, tijdens en na de wedstrijd; b) Het verwelkomen, begeleiden van en waken over de toeschouwers; c) Het beantwoorden van mogelijke vragen en klachten en het informeren van supporters; d) Toezien op de naleving van het reglement van inwendige orde;
9
De Europese Overeenkomst inzake gewelddadigheden gepleegd door en wangedrag van toeschouwers rond sportevenementen en in het bijzonder rond voetbalwedstrijden. Raad van Europa, Straatsburg, 19 augustus 1985.
e) Het detecteren van mogelijke gevaren; f) Het reageren op incidenten en bijstand verlenen aan de politie en hulpdiensten. 3) De rekrutering van de stewards moet zich richten op bekwame werkkrachten. 4) Alle stewards moeten een opleiding volgen waarin hun capaciteiten worden getest. De onderdelen van de opleiding moeten zijn: a) Statuut van de steward betreffende zijn verantwoordelijkheden en taken; b) De organisatie en het management van de veiligheid binnen het stadion; c) De principes van het crowdmanagement; d) Evacueren van het stadion; e) Omgaan met onruststokers en brand en het omgaan met supporters. 5) Er moeten gegevens bijgehouden worden van elke steward aangaande de vaardigheden, geschiktheid, aanwezigheid op wedstrijden, prestatie en gevolgde opleiding. 6) Alle stewards moeten een gedragscode ondertekenen. Deze overeenkomst dient onder andere in te houden: a) De steward moet steeds vriendelijk, attent en behulpzaam zijn voor alle toeschouwers, zonder te discrimineren; b) De steward draagt gepaste kledij zonder de weergave van clubkleuren of clublogo’s; c) De steward is steeds geconcentreerd op zijn taken en weerstaat om naar de voetbalwedstrijd te kijken of een doelpunt te vieren; d) De steward werkt nooit onder de invloed van alcohol, drugs of medicijnen, dewelke een effect kunnen hebben op zijn gedrag. 7) Alle stewards moeten duidelijk kenbaar zijn. Het dragen van gepaste kledij moet de steward herkenbaar maken voor de supporters, de hulp – en ordediensten en het stadionmanagement. 8) Er moeten procedures bepaald worden om het minimale aantal stewards en de locaties waar steward moeten worden ingezet, vast te stellen. Op deze manier zijn er steeds genoeg stewards aanwezig in het stadion. 9) Er moeten stewards van de bezoekende ploeg meegaan op verplaatsing met het oog op samenwerking. Deze stewards kunnen de lokale stewards bijstaan en begeleiden de bezoekende supporters. 10) Er moet efficiënt gebruik gemaakt worden van het systeem van stewarding. De aanbevelingen van de Raad van Europa zijn: a) De ontwikkeling van een stewardhiërarchie – en beleid bevordert de communicatie binnen de stewardwerking; b) Een gedetailleerde briefing voor en na de match; c) De stewards ontvangen een handboek en/of checklist met hun taken; d) Een permanente bijscholing voorzien voor de stewards. De aanbevelingen van de Raad van Europa laten zich duidelijk zien in de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999, die op nationaal niveau de wettelijke voorwaarden, rechten en plichten van de stewards bepalen. De Raad van Europa onderstreept nog steeds het belang van de stewardwerking in de preventie van geweld en wangedrag op sportevenementen (Raad van Europa, 2004-2008).
26
2.1.2. De Europese Unie Eerder in dit rapport kwam reeds aan bod dat verschillende Europese landen in de jaren negentig werden geconfronteerd met voetbalgeweld. Het hooliganisme vormde in toenemende mate een internationaal probleem. Binnen de Europese Unie werd binnen het beleidsdomein van ‘justitie, vrijheid en veiligheid’ de werkgroep ‘politionele samenwerking’ opgericht. Deze werkgroep behandelt tevens de internationale politiesamenwerking bij voetbalwedstrijden. De werkgroep vervaardigde aanbevelingen om de strijd en aanpak van hooliganisme te harmoniseren. Deze richtlijnen werden voornamelijk geformuleerd voor de organisatie van internationale wedstrijden. De aanbeveling ‘intensivering van de bestrijding van het geweld en onregelmatigheden’, bevat o.a. de krachtlijn ‘samenwerking politiediensten – stewards’. Deze richtlijn motiveert het samenwerken tussen politiediensten en de stewardwerking, mits het behoud van de eigen specifieke verantwoordelijkheden en taken van beide actoren. De stewards kunnen een belangrijke bron van informatie vormen; de politiediensten moet deze kennis verspreiden naar de bevoegde diensten en autoriteiten (Bosschere, 2004). Daarnaast beschikt de Europese Unie over een reeks nuttige documenten aangaande de voetbalveiligheid, waaronder de ‘discussienota over voetbalgeweld’. Hierin komen 6 interessante discussiepunten aan bod, waaronder het item ‘een grotere rol voor stewards’. Dit onderdeel stelt dat de stewardwerking een grotere meerwaarde voor de politie zou betekenen indien de stewards beter opgeleid worden. Een passende opleiding kan de stewards leren zelf een band te ontwikkelen met de supporters of de verhouding tussen supporters, ordediensten en de club te bevorderen. De nota motiveert de aanwezigheid van bezoekende stewards tijdens uitwedstrijden, om zo een verantwoordelijk gedrag bij de bezoekende supporters te stimuleren (Raad van de Europese Unie, 2003). Een laatste belangrijk document dat we hier vermelden, is de Resolutie van de Raad van de Europese Unie van 21 juni 1999 betreffende de internationale politiesamenwerking en maatregelen ter voorkoming en bestrijding van geweld en ongeregeldheden rond internationale voetbalwedstrijden. Centraal staat het informatiebeheer door de politiediensten in de aanpak van voetbalgeweld. Het betrekken van de stewards in het informatieproces wordt hierin benadrukt (Raad van de Europese Unie, 2001). De aanbevelingen en bepalingen van de Europese Unie hebben zeker een invloed gehad op de Belgische samenwerking tussen politie en stewards. Verschillende instrumenten moeten deze samenwerking tussen voetbalclubs en politie ondersteunen, zoals bijvoorbeeld het opstellen van protocolakkoorden.
2.1.3. Andere internationale organisaties België onderhoudt onder meer via de federale Voetbalcel – verbonden aan de FOD Binnenlandse Zaken – internationale contacten met de Europese Unie. Daarnaast heeft de Belgische overheid ook bilaterale samenwerkingsverbanden – bijvoorbeeld met Nederland
27
inzake grensoverschrijdend voetbalvandalisme – en multilaterale samenwerkingsverbanden ter voorbereiding van tornooien of internationale competities zoals het EK of WK, de Champions League of de UEFA-cup. We kunnen concluderen dat deze Europese richtlijnen hoofdzakelijk van belang zijn voor de organisatie van internationale wedstrijden. Niettemin kunnen ze ook inspiratie bieden of een rol gaan spelen bij de totstandkoming van nationale wetgeving; de Belgische wetgeving betreffende stewarding bij voetbalwedstrijden wordt hieronder besproken.
2.2. Nationaal niveau De mijlpalen uit de voetbalgeschiedenis tonen de noodzaak van een efficiënt veiligheidsbeleid aan. In de jaren negentig was er in België duidelijk nood aan een reglementering die toepasbaar en toegankelijk was voor elke club spelend in de hoogste nationale reeksen. De FOD Binnenlandse Zaken richtte, binnen de Algemene Directie Veiligheid - en Preventiebeleid, de Voetbalcel op, met als doel het voetbalgebeuren voor iedereen terug aangenaam te maken. De dienst coördineert op nationaal vlak de veiligheid bij voetbalwedstrijden; hierbij staan de principes ‘coördinatie’, ‘communicatie’ en ‘samenwerking’ centraal. De Voetbalcel vervult deze coördinerende rol door te fungeren als nationaal aanspreekpunt en door het onderhouden van de contacten tussen de verschillende betrokken partners. 10 Probleemfactoren zoals hooliganisme en onveilige infrastructuren moesten weggewerkt worden uit het voetballandschap. Vandaag baseren de voetbalclubs zich bij de organisatie van de veiligheid van voetbalwedstrijden op de wet betreffende de veiligheid bij voetbalwedstrijden (de Voetbalwet), haar uitvoeringsbesluiten ( = Koninklijke besluiten, Ministeriële besluiten en Omzendbrieven), en de kadernota Integrale Veiligheid. De wetteksten werden opgemaakt naar aanleiding van het voetbalgerelateerde geweld en de onveiligheid in de Belgische voetbalstadions, met als primaire doelstelling het voetbal terug tot een feest te maken. De kadernota Integrale Veiligheid 2004-2008 wijst voetbalgerelateerd geweld aan als één van de prioritaire criminele fenomenen en aandachtspunten. Voetbalveiligheid blijft nog steeds actueel voor de federale regering. Midden de jaren negentig werden spotters ingezet en werd het concept ‘stewarding’ voor het eerst ingevoerd en uitgewerkt. Het gevolg was de ministeriële omzendbrief van 8 juli 1996 betreffende het algemeen statuut van de voetbalstewards. In de omzendbrief van 8 juli 1996 werden o.a. bepalingen opgenomen betreffende de doelstellingen, de bevoegdheden en de opdrachten, de evaluatie, de verzekering en de verplaatsing van de stewards. Er viel echter niet meteen een actieve deelname in het werkveld op te merken. Door gebrek aan visie bleef er veel diversiteit tussen de voetbalclubs bestaan. Een oplossing voor het voetbalgeweld bleef, in de praktijk althans, uit (Vanhecke, 2008). Op het einde van de jaren
10
Meer info, zie; Veiligheids – en Preventiebeleid. www.vps.fgov.be. 28
‘90 kwam het juridische landschap met betrekking tot de voetbalveiligheid, onder stimulans van het Europese voetbalkampioenschap ‘Euro 2000’, in een stroomvernelling. Er werd door het formuleren van de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999 een wettelijke basis gecreëerd voor het voetbalveiligheidsbeleid, waaronder ook de stewardwerking. De historiek van de stewardwerking – zie: ‘Deel II: Hstorische context’ – gaf reeds aan dat omzendbrieven, wetten en besluiten de organisatie en positie van de stewards dienden te verduidelijken. De Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999 waren de 2 belangrijke pijlers waarop de stewardwerking verder werden opgebouwd. Hierin werd de steward gedefinieerd als een natuurlijk persoon die de organisator van een voetbalwedstrijd bijstaat in het onthaal en begeleiden van toeschouwers bij nationale en internationale voetbalwedstrijden. De stewardwerking droeg op deze manier bij tot een ‘veilige’ voetbalervaring voor elke toeschouwer. Een overzicht van de Voetbalwet, specifiek met betrekking tot de stewardwerking, en het KB van 25 mei 1999 volgt in het hoofdstuk ‘Afbakening van het begrippenkader’. Met het in werking treden van de Voetbalwet werd, door middel van het strikte verbaliseringen sanctiebeleid, het hooliganisme grondig aangepakt. Niettemin drong zich in 2003 een wijziging van de Voetbalwet op om de evolutie van het voetbalgeweld op het terrein te counteren. Dit gebeurde door middel van de uitbreiding van de sanctioneerbare gedragingen buiten het stadion en binnen een bepaalde perimeter. Ook in 2007 werd de Voetbalwet bijkomend gewijzigd. Aan de basis van deze wijzigingen lagen wederom nieuwe noden en bepaalde onvolkomenheden, maar evenzeer inzichten op basis van good practises en de veelvuldige besprekingen tussen de partners. De belangrijkste wijzigingen van de Voetbalwet in 2007 aangaande de stewardwerking waren: de uitbreiding van de bevoegdheden van de stewards, de sancties voor de organisatoren van voetbalwedstrijden bij het negeren van de richtlijnen voor de stewardwerking en het formuleren van enkele bijkomende taken voor de stewards. Daarnaast werd een minimale sanctie in het geval van wangedrag ten opzichte van de steward in het stadion bepaald (Vanhecke, 2007). De bijsturing van de Voetbalwet creëerde een beter beschermde positie voor de stewards.
2.3. Lokaal niveau De organisator van een voetbalwedstrijd is onderhevig aan een lokale regelgeving, door middel van lokale verorderingen, politiereglementen,… Daarnaast kunnen bepaalde akkoorden, beslissingen of regelingen op lokaal niveau bepalend zijn voor de organisatie van het veiligheidsbeleid bij een voetbalwedstrijd. Artikel 5 van de Voetbalwet bepaalt dat de organisatoren van een voetbalwedstrijd een protocolakkoord dienen af te sluiten met enkele lokale actoren, meerbepaald de hulpdiensten en de bestuurlijke en politionele overheden. Het doel is om op een duidelijke manier de verantwoordelijkheid van iedere partner te omschrijven. Alhoewel het op zich geen verplichting is om overeenkomsten betreffende de stewardwerking op te nemen in het protocolakkoord, worden de clubs echter wel aanbevolen om enkele punten betreffende de stewardwerking bijkomend te regelen. In het protocolakkoord kunnen de betrokkenen de 29
wettelijke en reglementaire vereisten met betrekking tot de stewardwerking verder concretiseren, zoals bijvoorbeeld de taakomschrijving van de stewards, het minimumaantal stewards vereist in het stadion en dergelijke. Daarnaast kan ook de rol van de stewards bij het bestrijden van de racistische en kwetsende spreekkoren in het protocolakkoord bepaald worden. Tenslotte kan in het protocolakkoord, wanneer er een private bewakingsonderneming ingeschakeld wordt tijdens voetbalwedstrijden, duidelijk het onderscheid worden gemaakt tussen de taken en bevoegdheden van de stewards en de private bewakingsagenten (De Pauw, Petit & Vanhecke, 2008). De voetbalclub dient naast het naleven van het protocolakkoord rekening te houden met een belangrijk lokaal orgaan; de lokale adviesraad (LAR). 11 Artikel 9 van de Voetbalwet verplicht de organisatoren van nationale voetbalwedstrijden tot het oprichten van een lokale adviesraad voor de veiligheid bij voetbalwedstrijden. Het doel van de raad is het creëren van een forum waaraan de club, de politionele overheden en diensten en andere partners (bijvoorbeeld brandweerdienst, Rode Kruis, …) in het veiligheidsbeleid deelnemen. De samenwerking tussen verschillende partijen kan via dit orgaan op regelmatige basis gestimuleerd, gecommuniceerd en geëvalueerd worden. Het ontstaan van de stewardwerking lag mee aan de basis van het concept LAR. De LAR biedt een oplossing om kandidaat-stewards objectief te evalueren. De hoofdsteward zetelt mee in de bijeenkomsten van de LAR, ter vertegenwoordiging van de stewardwerking. De lokale adviesraad maakt het mogelijk maatregelen noodzakelijk voor de organisatie van een voetbalwedstrijd te bespreken, waaronder regelingen inzake de stewarding. Driemaandelijks zal de veiligheidsverantwoordelijke een rapport opstellen over de activiteiten van de LAR en dit overmaken aan de Voetbalcel van de FOD Binnenlandse Zaken. Indien de organisator van een nationale voetbalwedstrijd de verplichting tot het oprichten van een LAR niet nakomt, kan de club gesanctioneerd worden (De Pauw, Petit & Vanhecke, 2008). De wettelijke bepalingen zorgen er met andere woorden voor dat de organisatoren van voetbalwedstrijden op lokaal niveau naar samenwerkingsverbanden dienen te streven. De regelingen met lokale partners in het veiligheidsbeleid hebben dus een zekere invloed op de stewardwerking van een club.
3. DE AFBAKENING VAN HET BEGRIPPENKADER De bepalingen van de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999 vormen de basis voor een definiëring van de belangrijkste begrippen met betrekking tot de stewardwerking in België.
11
De lokale adviesraad is een orgaan waar alle bij de veiligheid van voetbalwedstrijden betrokken lokale actoren samen het lokale veiligheidsbeleid van een bepaalde voetbalclub club op elkaar afstemmen. Het orgaan staat in voor de evaluatie en reflectie van de veiligheidsprocedures van de club. Volgende partijen zijn vertegenwoordigd op de vergaderingen van de lokale adviesraad : de hoofdsteward, de medische hulpdiensten, de brandweerdiensten, de gemeentelijke technische diensten, de verantwoordelijken van de fancoaching-projecten, de politiediensten en de actoren die betrokken zijn bij het thema dat tijdens de vergadering aan bod komt. Meer info, zie; Art. 8-13, KB van 15 juni 1999 betreffende het veiligheids- en coördinatiebeleid naar aanleiding van voetbalwedstrijden. B.S. 2 juli 1999. 30
In artikel 2 van de Voetbalwet worden verschillende juridische termen weergegeven die van belang zijn voor de organisatie van de veiligheid bij een voetbalwedstrijd. De Voetbalwet omschrijft een voetbalwedstrijd als “de variant van het voetbalspel die met twee ploegen van elf spelers op een grasveld of op een veld in synthetisch materiaal wordt gespeeld, met uitzondering van de wedstrijden van een damescategorie of een bepaalde leeftijdscategorie”. Een nationale voetbalwedstrijd houdt in dat aan de voetbalwedstrijd “ten minste één club uit een van de twee hoogste nationale afdelingen deelneemt”. De Voetbalwet gebruikt de term ‘internationale voetbalwedstrijd’ wanneer “tenminste één nietBelgische ploeg deelneemt en die deelneemt aan een buitenlands kampioenschap of representatief is voor een vreemde natie”. Een wetswijziging van de Voetbalwet in 2007 bepaalt dat stewards kunnen worden ingeschakeld bij een voetbalevenement, dit is “elke wedstrijd of training op gras, synthetische ondergrond of in zaal waaraan voetbalspelers deelnemen” (ingevoegd door artikel 11 van de wet van 25 april 2007). Het begrippenkader wordt gedefinieerd aan de hand van de voorwaarden in het KB van 25 mei 1999 en de Voetbalwet. Omdat het ‘Zakboekje voor veiligheid bij voetbalwedstrijden 2009’ een belangrijk overzicht geeft van de actuele wijzigingen en procedures van de stewardwerking en zijn organisatie, wordt hier meermaals naar verwezen (De Pauw, Petit & Vanhecke, 2008). In wat volgt geven we een overzicht van de belangrijkste begrippen aangaande de stewardwerking op basis van het KB van 25 mei 1999 en de Voetbalwet.
3.1. Het KB van 25 mei 1999
3.1.1. De verantwoordelijkheid van de organisatoren en van de overkoepelende sportbond (Art. 3-4 van het KB van 25 mei 1999) De ‘organisator’ is de voetbalclub uit de 1ste of de 2de nationale voetbalafdeling die een nationale en internationale voetbalwedstrijd organiseert. De club is verantwoordelijk voor de oproep van de kandidaten, de selectie, de werving en de opleiding van de stewards. Op regelmatige tijdstippen dient hij te controleren of de kandidaat-stewards en stewards nog voldoen aan de voorwaarden. Indien de steward onvoldoende bekwaam functioneert, kan de organisatie de steward ontzetten of ontslaan. Hierbij waarschuwt de organisator de overkoepelende sportbond zodat de legitimatiekaart kan worden ingetrokken. De overkoepelende sportbond voor voetbalclubs is de Koninklijke Belgische Voetbalbond (K.B.V.B.). Dit orgaan heeft een hoofdzakelijk coördinerende en ondersteunende rol betreffende de stewardwerking. Daarnaast dient de organisator met de bezoekende ploeg een overeenkomst te sluiten betreffende de uitwisseling van stewards. De bezoekende stewards dienen geïnformeerd te worden door de veiligheidsverantwoordelijke van de organisator.
31
3.1.2. De stewardstructuur (Art. 5-7 van het KB van 25 mei 1999) De stewardstructuur volgt een hiërarchie. De basis bestaat uit (1) de stewards; deze worden gesuperviseerd en geassisteerd door (2) een divisiechef die de verantwoordelijkheid heeft over een welbepaalde afdeling van de tribune. Vervolgens is er (3) de hoofdsteward die de stewardwerking coördineert en instaat voor het algemene toezicht; de hoofdsteward vertegenwoordigt de stewards op de lokale adviesraad. Bovenaan de structuur staat (4) de veiligheidsverantwoordelijke van de club die de leiding heeft over het veiligheidsbeleid en de stewardwerking. De voorwaarden om op te klimmen in de hiërarchie worden bepaald door de K.B.V.B.
3.1.3. Selectie, werving en opleiding van kandidaat - stewards en stewards (Art. 8-12 van het KB van 25 mei 1999) De minimumvoorwaarden om steward te kunnen worden zijn: (1) de leeftijd van 18 jaar bereikt hebben, (2) over een getuigschrift van goed gedrag en zeden beschikken, (3) de fysieke geschiktheid voor de functie hebben (jaarlijks controleren d.m.v. een medisch onderzoek) en (4) het gepaste psychologisch profiel hebben. De evaluatie van dit psychologisch profiel vindt plaats onder de vorm van een gesprek met de veiligheidsverantwoordelijke, de hoofdsteward en een politie - officier. Hierbij wordt aandacht besteed aan volgende elementen: psychische stabiliteit, emotionele beheersbaarheid/stressbestendigheid, voldoende rationaliteit, observatievermogen, actiebereidheid en verantwoordelijkheden. Indien men voldoet aan deze voorwaarden kan men worden toegelaten tot de opleiding van kandidaat-steward. Het KB van 25 mei 1999 bepaalt in artikel 10 dat een opleiding voor kandidaat-stewards een specifiek aantal onderdelen bevat. Voor de concrete inhoud van de opleiding, zie bijlage 2 van het rapport. De K.B.V.B. staat mee in voor de coördinatie van het praktische opleidingsgedeelte en de stage van de kandidaat – stewards. Bij het eind van elk opleidingsonderdeel volgt een evaluatie van de kandidaat-steward door de lesgevers, de veiligheidsverantwoordelijke of de hoofdsteward. Bij een positieve evaluatie wordt de kandidaat-steward benoemd tot steward voor nationale en internationale wedstrijden. Hij verkrijgt een steward - identificatiekaart, met een pasfoto. De organisator werft een steward aan via een contractuele overeenkomst als ‘onbezoldigde steward’ aan de hand van het vrijwilligerstatuut of via een arbeidsovereenkomst als ‘bezoldigde steward’. In België zijn er momenteel alleen onbezoldigde stewards aan het werk. Zoals gezegd wordt in België enkel op vrijwillige basis stewardwerk verricht in de voetbalclubs: met de komst van de Vrijwilligerswet houden de clubs rekening met de bepalingen van deze wet aangaande vergoeding. De Vrijwilligerswet is in werking getreden
32
op 1 augustus 2006. De vrijwilligers werken onbezoldigd, maar kunnen wel vergoed worden voor hun gemaakte onkosten en inspanningen; dit is echter geen recht van de vrijwilliger. Alle organisaties die met vrijwilligers werken, moeten bij de vergoeding van deze medewerkers rekening houden met de bepalingen van de Vrijwilligerswet. De vrijwillige steward kan vergoed worden door een forfaitaire vergoeding of een reële onkostenvergoeding. De Belgische organisatoren vergoeden tot op heden hun stewards op basis van een forfaitiare vergoeding of men voorziet geen financiële vergoeding voor de stewards. Wanneer de organisatie werkt met een forfaitaire vergoeding per geleverde prestatie, kan de steward maar een bepaalde maximale vrijwilligersvergoeding ontvangen per dag, met andere woorden per prestatie of wedstrijd als steward. Daarnaast mag de steward maar een bepaald maximaal inkomen per kalenderjaar ontvangen voor zijn vrijwilligerswerk. De geïndexeerde maximale bedragen van 1 januari 2009 tot en met 31 december 2009 zijn € 30,22 per dag en € 1208,72 per kalenderjaar. Naargelang de dagvergoeding en het inkomenstotaal per kalenderjaar bekomen uit het vrijwilligerswerk, kan de steward een bepaald aantal prestaties leveren binnen één kalenderjaar. Een andere mogelijkheid voor de de club is om zijn stewards te vergoeden via de reële onkostenvergoeding. Deze vergoeding voorziet de betaling van de onkosten, gemaakt door de steward in het kader van zijn vrijwilligerswerk, op basis van bewijsstukken. Geen enkele club maakt echter gebruik van deze methode om zijn stewards te vergoeden. De clubs hebben dus de keuze in de vergoeding van hun stewards, echter er is een bijkomende moeilijkheid; een combinatie van de twee soorten onkostenvergoedingen – forfaitaire of reële onkostenvergoeding – is niet toegelaten. 12 Na de aanwerving moet de steward zijn verworven kennis en competenties blijven oefenen. Na de basisopleiding volgt de steward een permanente opleiding op basis van de jaarlijkse bijscholing en de briefings (Art. 12 van het KB van 25 mei 1999). Voor de concrete inhoud van deze jaarlijkse bijscholing en de briefings, zie bijlage 2 van het rapport.
3.1.4. Het aantal in te zetten stewards bij een voetbalwedstrijd (Art. 15-16 van het KB van 25 mei 1999) Het wettelijk verplichte aantal in te zetten stewards op een wedstrijd wordt bepaald door het aantal toeschouwers waarvoor tickets ter beschikking gesteld werden te delen door 300. Hierbij dient de minimale aanwezigheid van 10 stewards verzekerd te worden bij een wedstrijd waaraan een club uit 1ste nationale afdeling deelneemt en van 5 stewards voor een wedstrijd waaraan een club uit de 2de nationale afdeling deelneemt. Om voldoende stewards bij een wedstrijd in te zetten, mag er ook rekening gehouden worden met het aantal bezoekende stewards. Toch dient minimum 2/3 van de stewards tot de organiserende club te behoren. De veiligheidsverantwoordelijke mag geen rekening houden met stagiairs of kandidaat-stewards. Het aantal inzetbare stewards moet aanwezig zijn op de briefing voorafgaand aan de wedstrijd. Een afwijking van het wettelijke minimum in te zetten aantal 12
.Art. 10-12. Wet van 3 juli 2005 betreffende de rechten van vrijwilligers. B.S. 29 augustus 2005. 33
stewards is mogelijk voor een club uit een lagere afdeling dan de eerste en tweede nationale afdelingen die een vriendschappelijke voetbalwedstrijd organiseert met een nationaal of internationaal karakter en er zelf aan deelneemt. De minister van Binnenlandse Zaken dient hier echter toestemming voor te verlenen. In de praktijk moet de veiligheidsverantwoordelijke een redelijk aantal stewards inzetten bij een voetbalwedstrijd. Deze effectieve inzet wordt berekend op basis van de aanwezige vaste infrastructurele factoren (bijvoorbeeld het aantal evacuatiepoorten) en de variabele factoren (bijvoorbeeld de aard van wedstrijd). Wanneer een organisator van een voetbalwedstrijd over te weinig eigen stewards beschikt, kan de club geaccrediteerde stewards van andere voetbalclubs inschakelen. Deze stewards dienen wel een voorafgaande opleiding ‘praktische kennis van het stadion’, waarin zij zullen optreden, gevolgd te hebben (De Pauw, Petit & Vanhecke). De uitwisseling van stewards met de bezoekende club gebeurt via een procedure gecoördineerd door de K.B.V.B.. Binnen een bepaalde termijn, voorafgaand aan de wedstrijd, neemt de organiserende club contact op met de veiligheidsverantwoordelijke van de bezoekende ploeg. Met behulp van een modelformulier, opgesteld door de K.B.V.B., komen de clubs enkele organisatorische zaken overeen (bijvoorbeeld het tijdstip van de briefing). De overeenkomst wordt schriftelijk overgemaakt aan de K.B.V.B.. Na de wedstrijd wordt een formulier ‘uitwisseling van stewards’ ingevuld met een verslag van het verloop van de uitwisseling. Dit formulier moet door de veiligheidsverantwoordelijke van de organiserende club, de verantwoordelijke van de bezoekende stewards en de verantwoordelijke van de openbare ordedienst ondertekend worden. Daarna maakt de organisator onmiddellijk een kopie van het document over aan de K.B.V.B. (De Pauw, Petit & Vanhecke).
3.1.5. De uitrusting van de stewards (Art. 17 van het KB van 25 mei 1999) De stewards en stagiairs dragen tijdens de uitoefening van hun functie een fluorescerende oranje vest. De kleur en het opschrift - ‘STEWARD’ - werd bepaald door de K.B.V.B.. De steward heeft steeds zijn identificatiekaart bij zich. De hoofdsteward en divisiechef dragen een onderscheidingsteken, meerbepaald een gekleurde band rond de arm. De verdeling van de stewardvesten gebeurt in eerste klasse door de Pro League en in tweede klasse door de de clubs zelf. De clubs betalen (deels) de stewardvesten.
34
3.1.6. De ontzetting van een steward uit zijn functie (Art. 17 van het KB van 25 mei 1999) De steward kan door de organisator uit zijn functie ontzet worden. Bij ontzetting wordt de stewardidentificatiekaart, na aangeven van de club, door de K.B.V.B. ingetrokken. Het ontslag kan gebeuren op 2 manieren: naargelang het statuut van de steward kan er een onderscheid gemaakt worden tussen het ontslag van een onbezoldigde en een bezoldigde steward. Indien een onbezoldigde steward niet meer voldoet aan de voorwaarden van het wettelijk bepaalde profiel, de jaarlijkse bijscholing niet volgt of er ernstige tekortkomingen waren bij het uitoefenen van zijn functie, beschikt de organisator over de mogelijkheid om de steward uit zijn functie te ontzetten. De bezoldigde steward bezit daarentegen een arbeidsovereenkomst en kan slechts worden ontslaan volgens de bepalingen van de wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten. Wanneer de persoon als steward opnieuw aan de slag wil, dienen de verschillende procedurestappen (selectie, opleiding, stage, evaluatie) opnieuw overlopen te worden. De clubs hebben dus in principe de mogelijkheid om stewards in vast dienstverband, op basis van een arbeidsovereenkomst aan te werven. Dit vraagt echter een budgettaire inspanning van de clubs en zou een weerslag kunnen hebben op de belastingsschaal van de gerekruteerde steward. Geen enkele Belgische voetbalclub heeft momenteel een steward in vast dienstverband (Lissens, 2006). De controle van uitvoering van de voorafgaande bepalingen van het KB van 25 mei 1999 liggen door de clubs, ligt ten laste van de Voetbalcel. De clubs zullen zich, door de reglementaire bepalingen in dit KB, verplicht minimaal moeten inzetten voor hun stewardwerking. De taken en bevoegdheden van de stewards worden bepaald in de Voetbalwet.
3.2. De Voetbalwet Aangezien de Belgische steward op vrijwillige basis wekelijks in contact komt met een divers publiek, over verantwoordelijkheid beschikt en een voorbeeldfunctie voor de club bekleedt, is een duidelijke afbakening van zijn functie onontbeerlijk. De Voetbalwet bepaalt onder andere de taken en bevoegdheden van de stewards. Via dit wettelijk kader worden zowel de stewards als de toeschouwers beschermd tegen een eventuele onrechtvaardige behandeling. De taken vertellen wat de steward mag doen, de bevoegdheden vertalen de manier waarop deze opdrachten dienen vervuld te worden. De Voetbalwet bepaalt eveneens een sanctiesysteem voor diegene die een steward bedreigt, negeert of belaagt. De toeschouwer die een ticket aankoopt om het voetbalstadion te kunnen betreden gaat hierbij een contractuele overeenkomst aan met de organisator van de voetbalwedstrijd. De stewards worden ingezet om de club te helpen er op toe te zien dat de toeschouwers deze
overeenkomst naleven. De stewards helpen mee de veiligheid en het goede verloop van de openbare orde binnen het stadion te verzekeren (De Pauw, Petit & Vanhecke, 2008).
3.2.1. De bevoegdheden van de steward (Art. 14 van de Voetbalwet) 1) De stewards hebben de mogelijkheid een toeschouwer van hetzelfde geslacht te verzoeken zich aan een oppervlakkige controle van de kledij en de bagage te onderwerpen. Het doel is het opsporen van voorwerpen die het wedstrijdverloop, de veiligheid van de toeschouwers en/of de openbare orde kunnen verstoren. 2) De stewards kunnen verzoeken om bezwarend materiaal af te geven. 3) Wanneer een toeschouwer zich verzet tegen de controle van kledij en bagage of de afgifte van bezwarend materiaal, of het reglement van inwendige orde niet opvolgt, kan de steward deze persoon de toegang tot het stadion ontzeggen. 4) Een steward kan eveneens de toegang ontzeggen aan een supporter met een stadionverbod. 5) De stewards en veiligheidsverantwoordelijken geven aan de toeschouwers richtlijnen mee om hun veiligheid te verzekeren. Het reglement van inwendige orde vormt hierin een belangrijke leidraad; dit is het huishoudelijk reglement van de club dat deels wettelijk bepaald is en deels een eigen invulling van de club heeft. Artikel 10 van de Voetbalwet behandelt de wettelijke basis van dit reglement.
3.2.2. De taken van de steward (Art. 14 – 17 van de Voetbalwet) 1) De stewards vergezellen, indien nodig, de scheidsrechters, lijnrechters en spelers van de kleedkamers tot het speelveld. 2) De stewards voeren een oppervlakkige controle van kledij en bagage uit om, zoals vermeld bij ‘de bevoegdheden van de steward’, gevaarlijke en verdachte voorwerpen te detecteren. Na de wedstrijd staan zij in voor de teruggave van de voorwerpen. 3) De stewards helpen mee de stadionverboden op te volgen. 4) De stewards controleren de naleving van het reglement van inwendige orde. Daarnaast controleren ze de infrastructuur van het stadion voor en na de wedstrijd, tekortkomingen worden meteen gemeld. De evacuatiepoorten van het stadion, evenals de toegangswegen naar tribunes en stadion, worden onder het toezicht van de stewards vrijgehouden. Gedurende de periode dat het stadion toegankelijk is voor de toeschouwers, moet er zich een steward bij iedere evacuatiepoort bevinden die over de mogelijkheid beschikt de poort onmiddellijk, in de vluchtrichting en zonder sleutel te openen. De stewards staan in voor het onthaal en de begeleiding van de
36
toeschouwers naar hun plaatsen, hierdoor zorgen ze ervoor dat er zich geen supporters in de niet-publieke zones bevinden. 5) De stewards informeren het publiek betreffende de organisatie van de voetbalwedstrijd, de infrastructuur van het stadion en de aanwezige hulpdiensten. Daarnaast vormen ze een communicatiekanaal naar de hulp- en ordediensten betreffende onregelmatigheden en problemen in de tribunes. De stewards hebben een preventieve taak aangaande bedreigingen van openbare orde in het stadion.
3.2.3. Het werkterrein van de steward De omschreven taken en bevoegdheden zijn steeds van toepassing in het stadion. Het stadion wordt in de Voetbalwet omschreven als: “de ruimte die slechts kan betreden worden mits het voorleggen van een toegangsbewijs” (Art.12 van de Voetbalwet). Op een voetbalevenement voeren de stewards zoals gebruikelijk hun taken uit. Buiten het stadion en binnen de perimeter worden de taken en bevoegdheden beperkt. Dit is de “ruimte aansluitend bij de buitenomheining van het stadion waarvan de geografische grenzen vastgesteld worden door de Koning, na raadpleging van de betrokken burgemeester, politiediensten en organisator; deze ruimte mag een straal van 5000 meter vanaf de buitenomheining van het stadion niet overschrijden.” (Art. 2 van de Voetbalwet). De beperking van taken bevoegdheden is eveneens van toepassing tijdens een georganiseerde gezamenlijke supportersverplaatsing over het grondgebied. In de perimeter en op collectieve supportersverplaatsingen hebben de stewards de taak om toeschouwers te onthalen en begeleiden, te informeren, te communiceren naar hulp- en ordediensten en de passende preventieve maatregelen te nemen in afwachting van de bevoegde diensten (Art. 12 van de Voetbalwet). De stewardwerking beschikt reeds over een belangrijke wettelijke basis. De organisator van een voetbalwedstrijd moet enkele verplichtingen nakomen. In de volgende hoofdstukken wordt nagegaan in welke mate deze bepalingen hun weg vinden naar de praktijk.
37
DEEL III: INVENTARISATIE VAN DE KNELPUNTEN EN GOOD PRACTISES VAN DE BELGISCHE STEWARDWERKING Zoals reeds in de methodologie werd besproken, had de inventarisatiefase van het onderzoek tot doel een inventaris op te stellen van de moeilijkheden en problemen, maar ook mogelijkheden en kansen van de Belgische stewardwerking. De inventarisatie van informatie in het werkveld gebeurde in drie deelfasen, door middel van semi-gestructureerde interviews met geselecteerde veiligheidsverantwoordelijken, een enquêtering van de actieve stewards en gesprekken met betrokkenen of sleutelfiguren. In de eerste deelfase werd de focus gelegd op een kwantitatief onderzoek bij de veiligheidsverantwoordelijken van enkele voetbalclubs naar (1) de huidige positie van de steward in het veiligheidsbeleid van een voetbalclub en (2) de moeilijkheden en problemen, maar ook de mogelijkheden en kansen van de stewardwerking. De tweede deelfase verzorgde de verzameling van informatie bij een bepaald deel van de stewardpopulatie, door middel van een korte enquêtering. De gesprekken met enkele betrokken partijen uit het werkveld van de voetbalveiligheid leverde een extra imput van informatie op. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de inventaristatiefasen weergegeven. De resultaten bieden een informatieve basis om passende oplossingen te formuleren voor de bestaande problemen en optimaal gebruik te maken van de aanwezige kansen van de Belgische stewardwerking.
1. DE POSITIE VAN DE STEW ARD IN HET VEILIGHEIDSBELEID VAN EEN VOETBALCLUB VOLGENS DE VEILIGHEIDSVERANTWOORDELIJKEN Het eerste deel van de inventarisatiefase had tot doel een eerste beeld te vormen van de meest voorkomende problemen en knelpunten, maar ook good practices, van de Belgische stewardwerking en dit op basis van semi-gestructureerde interviews met de veiligheidsverantwoordelijken van enkele voetbalclubs. Een verslag van de resultaten wordt weergegeven in de volgende punten; (1) de beschrijving van de Belgische voetbalsteward, (2) de positie van de voetbalsteward binnen de club, (3) de stewardwerking als onderdeel van het veiligheidsbeleid en (4) de moeilijkheden en problemen van de stewardwerking.
38
1.1. De beschrijving van de Belgische voetbalsteward In dit onderdeel wordt een beeld geschetst van de organisatie van de stewardwerking op clubniveau, op basis van de gegevens verkregen uit de interviews met de veiligheidsverantwoordelijken. Eerst wordt (1) de stewardorganisatie onder de verantwoordelijkheid van de geïnterviewde veiligheidsverantwoordelijken algemeen omschreven. Daarna wordt een beeld geschetst van (2) het profiel van de modale steward en (3) het praktische verloop van de organisatie van de stewardwerking bij een voetbalwedstrijd. Verder worden de richtlijnen op clubniveau aangaande (4) de beloning van de stewards, (5) de communicatiestructuur en (6) de selectie en rekrutering van nieuwe kandidaat-stewards algemeen beschreven. Tot slot schetsen we (7) het ideale profiel van de Belgische steward volgens de veiligheidsverantwoordelijken.
1.1.1. Beschrijving van de stewardwerking onder de verantwoordelijkheid van de geïnterviewde veiligheidsverantwoordelijken De geïnterviewde voetbalclubs beschikken naargelang de capaciteit van het voetbalstadion, de lokale noden en de wettelijke eisen over 18 tot 150 stewards. Het aantal stewards per club vertoont grote verschillen. Een belangrijke oorzaak is het verschil is lokale noden naar inzetbare stewards. Clubs met een kleiner supportersaantal en een beperkte veiligheidscapaciteit - dit vertaalt zich in een kleiner toegelaten publieksaantal - in het voetbalstadion, hebben minder stewards nodig. De clubs met een omvangrijke eigen stewardwerking (zo’n 50 à 100 eigen stewards) komen zowel in 1ste als 2de klasse voor. Dergelijke ‘uitgebreide’ stewardwerkingen maken reeds langer gebruik van de het concept ‘stewarding’. Vaak zijn het de clubs die van bij de start (midden jaren negentig) ‘stewarding’ geïntegreerd hebben in hun veiligheidsbeleid. Belangrijk is dat ook deze clubs aangeven dat er een daling is in het aantal stewards en kandidaat-stewards. Het wordt moeilijker nieuwe medewerkers te rekruteren. De eigen stewardwerking wordt op wedstrijddagen aangevuld met stewards van andere clubs. Hierdoor wordt de inzet van stewards verhoogd. Een geïnterviewde club heeft aan dat de stewardpopulatie een hoogtepunt kende in 2000, naar aanleiding van het voetbalevenement EURO 2000. Het resultaat van het evenement was een aanzienlijk potentieel aan (ervaren) stewards die binnen een goede omkadering werkten. Vele van deze werkkrachten zijn echter vertrokken uit de stewardwerking, om uiteenlopende redenen: de voorwaarden om stewards te zijn of blijven, familiale redenen, de ervaring gaf aanleiding voor een volledige tewerkstelling in een professionele functie, men werd steward specifiek voor het evenement EURO 2000,… De stewards die wel bleven hadden een band met de voetbalclub of bleven voor het sociale contact in de stewardwerking. De sociale cohesie onder stewards en in de club, en de algemene sfeer, zijn belangrijke drijfveren om steward te worden en te blijven, zowel in de grote als kleine stewardorganisaties.
39
De veiligheidsverantwoordelijken blijven voortdurend op zoek naar geschikte kandidaatstewards om de stewardwerking van hun club zowel kwantitatief als kwalitatief te versterken. Naargelang de grootte van de voetbalclub en de lokale behoeften moet de stewardwerking over een minimum aantal stewards beschikken.
1.1.2. Profiel van de modale Belgische steward In wat volgt bespreken we het profiel van de modale steward. De leeftijd is zeer divers, zowel jong als oud zijn actief als steward binnen de clubs. Opmerkelijk is dat oudere stewards reeds jarenlang actief zijn, en dit met name in de kleinere clubs; jongere stewards werken vaak slechts korte periodes voor de club. De voornaamste redenen waarom jonge stewards de stewardwerking verlaten, zijn familiale redenen of andere interesses en verplichtingen. Wat de diversiteit binnen de stewardpopulatie betreft, merken we op dat er weinig tot geen allochtonen aanwezig zijn bij de meeste Belgische voetbalclubs. Enkel clubs gelokaliseerd in een heterogene buurten beschikken over stewards van allochtone afkomst; zo heeft bijvoorbeeld R. Standard de Liège stewards van Italiaanse afkomst. De stewardorganisaties bestaan voornamelijk uit mannelijke medewerkers. Er zijn vrouwelijke stewards, maar hun aantal is beperkt. De voetbalclubs halen aan dat het belangrijk is zowel mannelijke als vrouwelijk stewards in te zetten tijdens voetbalwedstrijden. Er wordt bewust gewerkt aan een diverse stewardwerking. Bij de kleinere clubs wordt opgemerkt dat op termijn vaak de vrouwelijke partner van een steward toetreedt tot de stewardwerking. De stewardwerking in deze kleinere clubs is dan ook vaak opgebouwd uit kennissen en familieleden. De beweegredenen om steward te worden zijn volgens de veiligheidsverantwoordelijken divers. De voornaamste redenen die worden aangegeven, zijn: het meewerken aan een veilige voetbalwedstrijd, de clubliefde en betrokkenheid bij de club, de sociale contacten binnen de stewardwerking, de financiële vrijwilligersvergoeding, het gratis voetbal zien, en de machtspositie. De veiligheidsverantwoordelijken ervaren vaak dat het algemene competentieniveau van sommige stewards relatief laag is; de communicatieve, intellectuele, emotionele of sociale basisvaardigheden zijn naar hun aanvoelen vaak onvoldoende aanwezig. Er bestaat een grote diversiteit in de kwaliteiten van de stewards. De veiligheidsverantwoordelijken halen vaak aan dat het ontbreken van bepaalde communicatieve vaardigheden en het zoeken naar constructieve oplossingen in conflict – en probleemsituaties een probleem vormt bij vele stewards. Dit kan in de praktijk deels geremedieerd worden door het samenstellen van een stewardwerking met medewerkers met verschillende capaciteiten, waarbij stewards elkaar bij de uitoefening van hun taken aanvullen. Daarnaast worden naargelang de 40
persoonlijke vaardigheden van bevoegdheden toegewezen.
een
bepaalde
steward
ook
specifieke
taken
en
1.1.3. Inzet van stewards De clubs zetten de stewards hoofdzakelijk in op wedstrijddagen. Er wordt verwacht dat de stewards minimaal twee uur voor, tijdens en een tijd na de wedstrijd aanwezig zijn in het voetbalstadion. De aanwezigheid van de stewards is verplicht wanneer de toeschouwers van de voetbalwedstrijd het stadion betreden. Voorafgaand aan het openen van het stadion is er een briefing van de stewards, waarbij specifieke informatie over de wedstrijd wordt meegedeeld. In een debriefing bespreken de stewards en hun verantwoordelijken het verloop van de wedstrijd, en kunnen specifieke informatie en eventuele opmerkingen aan bod komen. Alles samen kan de tijdsinvestering die van stewards op een wedstrijddag wordt gevraagd oplopen tot meer dan vijf uren. Bij uitwedstrijden, dienen de bezoekende stewards voor de aankomst van de bezoekende supporters aanwezig zijn. Gezien de soms aanzienlijke verplaatsingen, kan de tijdsduur waarbij stewards worden ingezet verder oplopen. Enkele clubs zetten de stewards in bij lokale voetbalevenementen, zoals fandagen en openclubdagen. Deze evenementen zijn echter niet conform de Voetbalwet, waardoor de steward in principe niet meer over de wettelijke toegeschreven bevoegdheden beschikt. De clubs rechtvaardigen zich door aan te geven dat de stewards tijdens deze festiviteiten een puur vrijwillige en begeleidende functie uitvoeren. Bij de grote clubs (Club Brugge K.V., R. Standard de Liège, R.S.C. Anderlecht) worden stewards ook ingezet bij de trainingen voorafgaand aan een Europese topwedstrijd (UEFA, Champions League). Volgens de veiligheidsverantwoordelijken voeren de stewards tijdens de wedstrijddagen hoofdzakelijk de klassieke taken uit zoals onthaal van supporters, oppervlakkige controle van de kledij en bagage, tussenkomst bij incidenten en de begeleiding van supporters. In het voetbalstadion krijgen de stewards een bepaalde locatie toegewezen en onder het oog van de divisiechef of hoofdsteward voeren zij hun taken uit. Bij het uitvoeren van de taken wordt de steward vaak bijgestaan door een suppoost 13. Het concrete takenpakket en de organisatie van de suppoosten verschilt per club; meestal ondersteunen de suppoosten de stewards bij de ticketcontrole. Het takenpakket van de steward verschilt per club sterk. De clubs passen het takenpakket aan naargelang de lokale noden; zo acht bijvoorbeeld K.M.S.K. Deinze de oppervlakkige 13
“De ‘suppoost’ bestaat eigenlijk niet, omdat zijn rol/functie nergens staat omschreven. (…) Het is een situatie die historisch is gegroeid maar die eigenlijk deels is uitgehold. De taken van de ‘suppoost’ moet op termijn kunnen worden overgenomen door de stewards”. DE PAUW N., VANHECKE J. Begeleidingscomité Binnenlandse Zaken. Brussel, 19 december 2008. 41
controle van kledij minder belangrijk, K.A.A. Gent past het takenpakket aan naargelang de aandachtspunten per seizoen en afhankelijk van de gevoerde campagnes. De taak ‘het beheer van parkings’ wordt door de verschillende clubs anders ingevuld: een private bewakingsfirma wordt ingeschakeld, suppoosten controleren het goede verloop, of stewards begeleiden de bestuurders. De clubs organiseren het plaatsen van een steward op een bepaalde locatie zeer verschillend. Er bestaat geen eenvormig systeem. De beslissing met betrekking tot de locatie waar de steward wordt ingezet tijdens een voetbalwedstrijd, is van club tot club verschillend maar gaat in grote lijnen terug op deze patronen: een beurtrolsysteem voor het volledige voetbalstadion, een vaste locatie voor iedere steward in het voetbalstadion, het toewijzen van een vaste tribune met een beurtrolsysteem voor de exacte plaats, een beurtrolsysteem voor de evacuatiepoorten. Het beurtrolsysteem betreffende de evacuatiepoorten is er vaak gekomen uit noodzaak, aangezien deze taak – verplicht door de Voetbalwet – niet populair is. Vaak delen de veiligheidsverantwoordelijken de stewards op in verschillende groepen. Een groep stewards neemt altijd plaats in de tribunes, terwijl anderen altijd instaan voor het toezicht op een evacuatiepoort. De capaciteiten van de steward bepalen mee de locatie waar een persoon geplaatst wordt.
1.1.4. Beloning Uit de interviews met de veiligheidsverantwoordelijken blijkt dat de voetbalclubs zeer verschillende richtlijnen hanteren aangaande de beloning van de stewards. De clubs kunnen een (financiële) vergoeding voorzien voor het geleverde werk van hun stewards, maar zijn hiertoe niet verplicht. De beloning van de Belgische voetbalstewards varieert van puur vrijwillig tot een financiële bedrag van € 25 per match. Geen enkele club beloont zijn stewards met de maximale financiële vrijwilligersvergoeding. 14 De vrijwilligerswet draagt hier indirect aan bij; de vrijwilliger mag per kalenderjaar een bepaald maximaal bedrag ter vergoeding van zijn werk ontvangen; dus hoe hoger de financiële vergoeding van de steward per activiteit, hoe vlugger hij het wettelijke plafond per kalenderjaar zal bereiken, hoe minder activiteiten de steward dus kan uitvoeren. Enkele clubs geven hun stewards geen financiële vergoeding, maar voorzien een reële vergoeding via onkostennota’s, via een extra verzekering of bepaalde extralegale voordelen (kledij voor de uitoefening van hun functie, drankbonnetjes,…), of organiseren groepsexcursies, een drank- en eetfestijn,…. Andere clubs belonen hun stewards met een mix aan financiële en reële vergoedingen. De stewardwerking van enkele clubs beschikt reeds over een eigen kas, waardoor ze ook zelf kan instaan voor extra inspanningen voor de stewardgroep; ook hier komt bijvoorbeeld de organisatie van een groepstrip of eetfestijn terug.
14
Wet van 3 juli 2005 betreffende de rechten van vrijwilligers. B.S. 29 augustus 2005. 42
De stewardwerking wordt door clubs vaak beschouwd als een financiële last, waarvoor de budgettaire input soms zeer beperkt is. De veiligheidsverantwoordelijke is de drijvende kracht achter het opwaarderen van de vergoeding, onder de verschillende vormen, voor de stewards. Een andere vorm van beloning is de waardering en het ‘gehoord worden’ van de stewards bij het bestuur van de voetbalclub. Het betrekken van de stewards in de club wordt door enkele veiligheidsverantwoordelijken beschouwd als een drijfkracht en belangrijke extrinsieke motivatie voor de stewardwerking. Deze manier van belonen is evenwel een uitzondering. Een vergoeding voor de verplaatsing bij uitwedstrijden is meestal afwezig. Enkele clubs verzorgen gezamenlijk vervoer voor de stewards of vergoeden de chauffeurs die instaan voor het carpoolen. De vergoeding van de stewards is illustratief voor het gediversifieerde beleid van de stewardwerking in de Belgische voetbalclubs. Er is, behoudens wat door het wettelijke kader wordt voorgeschreven, geen sprake van enige standaardisatie, laat staan afstemming tussen de clubs.
1.1.5. Communicatie De Belgische stewardwerking wordt op allerhande manieren georganiseerd. De basisstructuur ’veiligheidsverantwoordelijke - hoofdsteward - divisiechef - steward’ wordt lokaal ingevuld en krijgt eigen accenten: de veiligheidsverantwoordelijke duidt een rechterhand aan die instaat voor de communicatie, de stewardwerking vormt een vzw, de stewards worden vertegenwoordigd in het dagelijkse bestuur van de voetbalclub,…. Binnen de uitgebreide stewarddispositieven – meer dan 40 stewards – bestaat er meestal een duidelijke communicatiestructuur. Voor een voetbalwedstrijd overlegt de veiligheidsverantwoordelijke met zijn directe medewerkers, vaak de hoofdstewards. Deze dragen de informatie over aan de divisiechefs of stewards via de briefings. Tijdens de voetbalwedstrijd wordt gecommuniceerd via de hoofdstewards en de divisiechefs. Daarnaast beschikken enkele medewerkers over radiocommunicatiemateriaal om problemen te rapporteren aan de commandopost in het voetbalstadion. De verantwoordelijken aanwezig in de commandopost spelen de informatie door aan de bevoegde partners. Na de wedstrijd wordt een debriefing georganiseerd waarbij belangrijke informatie of opmerkingen kunnen worden gecommuniceerd. De stewardwerking georganiseerd als een vzw, vraagt een gestructureerde uitwisseling van informatie tussen de club en de vzw. De vzw staat dan in voor de organisatie van de stewardwerking – voorzien van voldoende stewards, communicatie – en het voorzien van de voorwaarden voor de stewards – kledij, opleiding, rekrutering nieuwe kandidaat-stewards. De club vraagt aan de vzw een bepaalde capaciteit van stewards per wedstrijd en vergoedt 43
deze voor hun diensten. De communicatie in de stewardwerking gebeurt door de verantwoordelijken van de vzw. Zo maakt onder andere K.A.A. Gent gebruik van deze organisatie – en communicatievorm. De ‘kleinere’ stewardwerkingen kenmerken zich door een eerder familiale sfeer, waardoor communiceren op een informele manier gebeurt. De contacten worden op een lossere manier georganiseerd. Afgezien van deze globale structuren in de organisatie- en communicatievormen gebeurt de berichtgeving tussen de club en zijn stewards wederom vaak op zeer uiteenlopende wijze. De veiligheidsverantwoordelijke communiceert met de stewards via een digitale nieuwsbrief, een mailing, een website, briefings voor en na de wedstrijd of specifieke vergaderingen voor de stewards. Zo wordt binnen clubs op verschillende manieren gepoogd om een wisselwerking van informatie tussen de steward en de club te ontwikkelen. Naargelang de grootte van de stewardwerking en mogelijkheden van de verantwoordelijken worden de stewards op een bepaalde manier geïnformeerd voorafgaand, tijdens en na de wedstrijd. Opnieuw kenmerkt de organisatie van de communicatie in de Belgische stewardwerking zich door een grote verscheidenheid.
1.1.6. Selectie en rekrutering De rekrutering van de kandidaat-stewards gebeurt zowel intern als extern. De voetbalclubs zoeken constant naar nieuwe krachten voor de stewardwerking, om te kunnen blijven voldoen aan de wettelijke minimumnormen. Heel wat clubs, en met name de veiligheidsverantwoordelijken, leveren inspanningen om kandidaat-stewards te rekruteren. Hiervoor doet men beroep op verschillende kanalen en partners. Er bestaat binnen de clubs zowel een intern als extern rekruteringsbeleid. Intern stimuleert de rekruteringsverantwoordelijke, meestal de veiligheidsverantwoordelijke, de eigen stewards om nieuwe krachten aan te trekken. Er worden heel wat nieuwe stewards uit de kenniskring en familie van de bestaande stewardgroep aangetrokken. Ook supporters worden soms aangesproken met de vraag om de stewardwerking te versterken, of suppoosten worden gestimuleerd om van functie te veranderen. Extern maken de clubs vooral gebruik van de lokale mediakanalen, posteracties en rekrutering op de openclubdagen. Er wordt campagne gevoerd tijdens de voetbalwedstrijden en – evenementen. Daarnaast werken enkele clubs samen met lokale partners zoals scholen, interim-bureaus en lokale verenigingen. Vooral de grote clubs wenden reeds externe contacten aan, met, naar eigen zeggen, wisselend succes. De globale opbrengst van het rekruteringsbeleid blijkt doorgaans relatief beperkt. Naargelang het soort voetbalwedstrijd dient een verplicht aantal stewards ingezet te worden. Vele clubs kunnen met moeite de wettelijke minimumnormen met eigen stewards invullen, en vallen hierbij noodzakelijk terug op ondersteuning van stewards uit andere clubs. De 44
voetbalclubs zoeken voortdurend naar nieuwe kandidaat-stewards voor de eigen stewardwerking. Hierdoor is men soms genoodzaakt in te boeten op de kwaliteitseisen bij de selectie van stewards. Enkel personen die absoluut niet passen in het profiel van de steward vallen uit bij de selectiegesprekken; de veiligheidsverantwoordelijken geven ook aan dat niet zelden personen worden geselecteerd met mindere kwaliteiten, naargelang de behoefte aan nieuwe stewards op dat moment. Bij de selectie en rekrutering van kandidaat-stewards maakt de veiligheidsverantwoordelijke voortdurend een afweging tussen enerzijds de gevraagde kwantiteit en anderzijds de noodzakelijke kwaliteit.
1.1.7. Het ideale profiel van de Belgische voetbalsteward De veiligheidsverantwoordelijken reageren verdeeld op de vraag naar het ideale profiel van de Belgische voetbalsteward. De voetbalclubs streven nu naar een diverse stewardwerking, waardoor mensen met verschillende vaardigheden en specialiteiten gerekruteerd en geselecteerd worden. Volgens de veiligheidsverantwoordelijken is diversiteit in de stewardwerking essentieel. Een goede stewardwerking beschikt over medewerkers die graag met de fanatieke supporters omgaan maar tevens personen die willen instaan voor de bewaking van een evacuatiepoort. In een stewardwerking moeten verschillende kwaliteiten aanwezig zijn. Toch blijkt voor vele veiligheidsverantwoordelijken een ideaalbeeld van de voetbalsteward te bestaan. Iedere steward moet over een degelijke basis aan sociale en communicatieve vaardigheden beschikken. Een goede steward beschikt over een fundamentele basis aangaande taalvaardigheid, voorkomen, verstandelijke en communicatieve vaardigheden en emotionele intelligentie. Verder varieert het ideale profiel van een steward overigens ook naargelang de club, de plaats en het soort match dat gespeeld wordt. De Belgische stewardwerking kenmerkt zich door verscheidenheid. In het volgende onderdeel wordt nagegaan in welke mate dit zijn weerslag heeft op de positie van de voetbalsteward in zijn club.
1.2. De positie van de voetbalsteward binnen de club De organisatie van de veiligheid bij voetbalwedstrijden gebeurt door de samenwerking van verschillende lokale partners. De stewardwerking komt als onderdeel van het veiligheidsbeleid in contact met vele partijen, meerbepaald de voetbalclub als organisator van het voetbalevenement, de veiligheidsverantwoordelijke, de hoofdsteward en divisiechefs, de orde- en hulpdiensten, de Voetbalcel van de FOD Binnenlandse Zaken, de K.B.V.B. en de supporters. In wat nu volgt geven we aan hoe, volgens de veiligheidsverantwoordelijken, de samenwerking met de stewardwerking en de opgesomde diensten verloopt. 45
Als organisator van een voetbalwedstrijd is de club direct betrokken bij de organisatie van de veiligheid bij een voetbalmatch. De clubs, meerbepaald de clubbesturen, hebben niet steeds aandacht voor de stewards en de stewardwerking in hun club. De stewards worden vaak als noodzakelijk beschouwd, waarbij weinig oog is voor de resultaten en positieve aspecten van de stewardwerking. Over het algemeen is, aldus de veiligheidsverantwoordelijken, de houding en visie van clubs ten opzichte van veiligheid relatief bekrompen. Ze geven evenwel ook aan dat de situatie lijkt te beteren. Wanneer er een directe band bestaat tussen het clubbestuur en de veiligheidsverantwoordelijke of de stewardwerking ontstaat er een aangenamere samenwerking tussen de club en zijn stewards. Deze band komt tot stand door onder andere een plaats voor de veiligheidsverantwoordelijke in het clubbestuur, een goed contact van de veiligheidsverantwoordelijke met een bestuurslid, het werken van de veiligheidsverantwoordelijke in vast dienstverband of het betrekken van de stewards in het clubbestuur. De openheid van de club ten aanzien van zijn stewards lijkt overigens samen te hangen met de wil tot het vrijmaken van budget. Er zijn veiligheidsverantwoordelijken die over een eigen budget beschikken, anderen dienen permanent te werken met onkostennota's. De clubs zijn verplicht te investeren in hun veiligheidswerking; ze dienen te voorzien in de aanstelling van een behoorlijk gemandateerde veiligheidsverantwoordelijke en voldoende stewards, zo niet bestaat de mogelijkheid dat de burgemeester de capaciteit in het stadion om veiligheidsredenen beperkt (Art. 6-8 van de Voetbalwet). De voetbalclubs komen deze verplichtingen na, maar extra investeringen in het veiligheidsapparaat blijven meestal uit. Het KB van 25 mei 1999 legt de stewardwerking een bepaalde structuur op. De veiligheidsverantwoordelijke staat aan het hoofd van het veiligheidskader van de club, d.w.z. dat hij het veiligheidsbeleid beheert. De stewards staan onder de leiding van de veiligheidsverantwoordelijke (De Pauw, Petit & Vanhecke, 2008). De veiligheidsverantwoordelijken beoordelen de samenwerking met hun stewards als positief, ondanks het feit dat de stewardwerking relatief veel energie en tijd vraagt. Het clubbestuur verstrekt het noodzakelijk budget voor de instandhouding van de stewardwerking, mits soms de noodzakelijke overtuigingskracht en druk van de veiligheidsverantwoordelijke. De veiligheidsverantwoordelijken ontvangen echter weinig of geen bijkomende middelen om te investeren in een betere stewardwerking. Een pijnpunt is opnieuw het ontbreken van erkenning en waardering voor de functies van de veiligheidsverantwoordelijken en de stewards, waardoor de motivatie kan dalen. In de stewardstructuur krijgen de hoofdstewards en divisiechefs een coördinerende en superviserende rol toegekend. De opgelegde hiërarchie wordt door de veiligheidsverantwoordelijken als positief ervaren. Deze stewardstructuur (kandidaat steward → steward → divisiechef → hoofdsteward → veiligheidsverantwoordelijke) laat toe een goede organisatie op te bouwen, en kan ook in functie van de eigenheid van de club lokaal worden bijgestuurd. Zo zijn er clubs met naast de veiligheidsverantwoordelijke ook een adjunct. De hoofdsteward en divisiechef verlichten het werk van de veiligheidsverantwoordelijke en kunnen zo een grote bijdrage leveren aan het welslagen van 46
de stewardwerking. In de praktijk gebeurt dit bijvoorbeeld door het overnemen van een briefing, de coördinatie op de eigen tribune te leiden, …. Het is belangrijk dat de personen met de juiste profielen geselecteerd worden voor de functie van hoofdsteward en divisiechef. Onder de leidinggevende personen is diversiteit belangrijk: leidersfiguren met verschillende capaciteiten kunnen de stewardwerking op een bepaalde manier richting geven. Het is belangrijk dat er zowel personen met administratieve, sociale en leidinggevende vaardigheden aanwezig zijn onder de hoofdstewards en divisiechefs. Dit komt de communicatie met de gewone stewards ten goede. In het voetbalstadion vormen de orde- en hulpdiensten voor de stewards een directe ondersteuning bij noodgevallen. Er bestaat een positief geëvolueerde samenwerking tussen de stewardwerking en de aanwezige orde- en hulpdiensten bij voetbalwedstrijden. De veiligheidsverantwoordelijken geven aan dat slechts bij enkele voetbalclubs en bij bepaalde wedstrijden de aanwezigheid van de politie in en rond het stadion overweldigend blijft. Meestal bestaat er een goede wisselwerking tussen de interventies van de politie en de acties van de stewards. De Voetbalwet voorziet sancties voor diegene die een steward bedreigt of belaagt. De voetbalcel van de FOD Binnenlandse Zaken treedt hierin op als coördinerend orgaan. De tussenkomsten van deze dienst worden door de veiligheidsverantwoordelijken positief geëvalueerd. De stewardwerking voelt zich voldoende ondersteund en vooral de tijdige sanctionering van voetbalmisdrijven wordt lovend beoordeeld. De voetbalcel kan een belangrijke motiverende rol spelen voor de stewardwerking. Ook de K.B.V.B. speelt als overkoepelende sportbond een belangrijk rol bij het voetbalgebeuren. Middels het KB van 25 mei 1999, heeft de K.B.V.B. een belangrijke coördinerende rol. De samenwerking tussen de veiligheidsverantwoordelijken en het departement veiligheid van de K.B.V.B. wordt positief ervaren. Het algemene beeld van de veiligheidsverantwoordelijken over de voetbalbond is echter eerder negatief. De sportbond wordt dikwijls ouderwets en amateuristisch genoemd; bovendien ontbreekt het bij de K.B.V.B. volgens enkele veiligheidsverantwoordelijken, net zoals in de clubs, aan een gefundeerde visie op veiligheid. De clubs voelen zich vaak te weinig ondersteund om de stewardwerking verder uit te bouwen, onder andere op vlak van kledij en financiële middelen. De opleidingen georganiseerd door de K.B.V.B. zijn aan een evaluatie en een heroriëntatie toe; zowel de inhoud, de duur als de aantrekkelijkheid van de vorming kan volgens de veiligheidsverantwoordelijken herbekeken worden. De supporters vormen om voor de hand liggende redenen de basis voor veilige of onveilige situaties tijdens voetbalwedstrijden, en zijn zodoende een belangrijke partner bij de organisatie van de veiligheid. De stewards staan ook dicht bij de supporters; de manier waarop supporters omgaan met de stewards heeft een belangrijke impact op de stewardwerking. De veiligheidsverantwoordelijken merken dat de verhouding tussen supporters en stewards gaandeweg positiever is geworden. Beide partijen, en met name stewards met een langere staat van dienst, communiceren beter met elkaar. Stewards kunnen vaker dan de politiediensten de negatieve gevoelens bij de supportersgroepen temperen. Toch is er nog steeds relatief veel agressie en verbaal geweld door supporters 47
tegen stewards. De oudere supporters – zowel fanatieke als gewone supporters– reageren respectvoller op verzoeken van de stewards dan de jongeren. De jongere supportersgroep kenmerkt zich door, wat sommige veiligheidsverantwoordelijke omschrijven als een soort van normloosheid. Niet alleen hooligans veroorzaken incidenten in het stadion, ook de ‘normale’ supporters lijken vaker aanleiding te geven tot incidenten met medesupporters en de veiligheidsdiensten. Het sociale bewustzijn lijkt te vervagen binnen het voetbalstadion, waardoor stewards relatief veel kleine conflicten, problemen en irritaties moeten dempen. Daarnaast geven de veiligheidsverantwoordelijken aan dat incidenten ook kunnen ontstaan uit de beperkte sociale en communicatieve vaardigheden bij de tussenkomsten van een steward. De onkundigheid van een steward om gepast te anticiperen op ontluikende problemen creëert in enkele gevallen frustratie en intolerantie bij de supporters. Het communiceren met en het informeren van de supportersfederaties kan een aangenamere werksfeer creëren voor de stewards. De supporters uitleggen wat de functie steward precies betekent en inhoudt, creëert een verdraagzamere houding van de supporters t.o.v. de stewards. Het verzorgen van de veiligheid bij een voetbalwedstrijd vraagt de medewerking van alle betrokken actoren en partners. De veiligheidsverantwoordelijke heeft een sterke organisatie van medewerkers nodig, waarbij de hoofdstewards, divisiechefs en stewards een belangrijke rol vervullen. De functie ‘steward’ en zijn opdracht in het veiligheidsbeleid van de club, wordt nog vaak te weinig geapprecieerd door het clubbestuur en de supporters, en in mindere mate door de ordediensten.
1.3. De stewardwerking als onderdeel van het veiligheidsbeleid De veiligheidsverantwoordelijke leidt het veiligheidsbeleid in zijn club en beschikt bij het uitvoeren van deze taak over een stewardwerking die hij tot dit doel kan inzetten en organiseren. De wettelijke richtlijnen en beperkingen bepalen mee de organisatie van de stewardwerking in een club (zie: ‘Deel II: Het wetgevend kader’). In dit onderdeel wordt de mening van de veiligheidsverantwoordelijken met betrekking tot het (1) KB van 25 mei 1999, (2) de Voetbalwet, en (3) de evolutie van de stewardwerking en de mate waarin het zijn doelstelling bereikt, besproken. We sluiten af met (4) enkele conclusies. Het is belangrijk te schetsen hoe de veiligheidsverantwoordelijken de nationale voorschriften, en de praktische realisatie hiervan, ervaren.
1.3.1. Het KB van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards Hoewel het KB bestaat sinds 1999, zijn de algemene bepalingen nog steeds van toepassing. De praktische uitvoering van het KB evolueerde echter samen met het terrein. Onder andere de minimumnormen betreffende het aantal in te zetten stewards bij een voetbalwedstrijd is in 48
de praktijk achterhaald; in de huidige situatie wordt het aantal inzetbare stewards hoofdzakelijk bepaald op basis van de lokale noden bij de organisatie van de wedstrijd. Een actualisering van het KB kan een effectievere vertaling van de bepalingen naar de hedendaagse praktijk mogelijk maken. Nu fungeert het KB als een zeer algemene richtlijn voor de organisatie van de stewardwerking; specifieke noden en verwachtingen worden niet meer beantwoord. De veiligheidsverantwoordelijken geven hun eigen invulling aan de bepalingen; zo worden bijvoorbeeld de selectiecriteria die gelden ten aanzien van kandidaatstewards met betrekking tot het sociaal-psychologische profiel zeer sterk lokaal bepaald. Een belangrijk onderdeel van het KB is Art. 10 betreffende de opleiding van stewards en kandidaat-stewards. De roep tot heroriëntatie van het programma klinkt luid. De visie op de opleiding wordt aanvaard, het opleidingsprogramma zelf is echter aan een grondige hervorming toe. De veiligheidsverantwoordelijken willen meer praktijkoefeningen geïntegreerd zien in de basisopleiding en jaarlijkse bijscholing. In de vorming van stewards moet meer aandacht besteed worden aan wat er precies op het terrein kan gebeuren. Het opleidings- en eventueel stagesysteem moet geëvalueerd worden. Er is vraag naar een evaluatie en bijsturing van het opleidingspakket en het stagesysteem voor kandidaatstewards, de jaarlijkse bijscholing, de vorming en evaluatie van hoofdstewards en divisiechefs, en de opleiding van de veiligheidsverantwoordelijke. Het nut van de bijscholing blijft noodzakelijk; de opfrissing en training van de aangeboden thema’s levert duidelijk resultaat.
1.3.2. De Voetbalwet De Voetbalwet wordt positief beoordeeld door de veiligheidsverantwoordelijken. De stewards genieten een betere bescherming door de recente wetswijzigingen. De Voetbalcel, als uitvoerende dienst van de Minister van Binnenlandse Zaken, volgt correct de sanctieprocedures en –mechanismen op. De stewardwerking is vertrouwd met de bepalingen in de Voetbalwet, de recente wijzigingen zijn gecommuniceerd naar alle medewerkers. Een pijnpunt voor de veiligheidsverantwoordelijken is de verplichte inzet van stewards voor de bewaking van evacuatiepoorten in het voetbalstadion tijdens de wedstrijd. Veel veiligheidsverantwoordelijken hebben het moeilijk met het verlies van capaciteit in hun stewardwerking.
1.3.3. De evolutie van de stewardwerking en zijn doelstellingen De evolutie van het concept ‘steward’ wordt over het algemeen positief beoordeeld; de huidige stand van zaken is, aldus de veiligheidsverantwoordelijken, stukken beter dan jaren terug. Het statuut van de steward is door de wijzigingen in de Voetbalwet en de sensibilisering van de veiligheidspartners verbeterd en meer aanvaard. Er is echter nog een lange weg te gaan. 49
Het doel van de stewardwerking, om actief een bijdrage te leveren aan de veiligheid tijdens voetbalwedstrijden, wordt grotendeels bereikt. Er is echter een groot verschil tussen de stewards merkbaar. Niet alle stewards vormen gelijk een meerwaarde voor het veiligheidsbeleid van hun club. De persoonlijke kwaliteiten van de stewards zijn vaak onvoldoende en de opleiding voor stewards biedt hiervoor niet altijd een volledige oplossing. We komen hier verder nog op terug. De stewardwerking bewees reeds zijn nut; immers, zonder stewards is er geen voetbal. De positieve evolutie die de stewardwerking sedert zijn ontstaan heeft doorgemaakt, dient onmiskenbaar te worden gewaarborgd en gecontinueerd. De veiligheidsverantwoordelijken gaan er vanuit dat de steward in de toekomst meer dan ooit het ‘visitekaartje’ van de club kan worden. De functie dient zich in dat opzicht verder te focussen op service en onthaal. De opwaardering van de functie steward blijft hiervoor essentieel; het begrip ‘steward’ moet in alle opzichten een positieve connotatie krijgen. Het blijvend sensibiliseren van clubbesturen en supporters met betrekking tot het nut van de stewardwerking en het bredere belang hiervan met het oog op een positief imago van de club, kan hier een bijzondere bijdrage leveren.
1.3.4. Enkele conclusies Zonder de stewards kunnen geen nationale of internationale voetbalwedstrijden plaatsvinden; de stewardwerking vervult een cruciale plaats in het veiligheidsbeleid van de clubs en het voetbalgebeuren. De veiligheidsverantwoordelijke speelt ongetwijfeld een belangrijke rol in de ontwikkeling en organisatie van een goed functionerende stewardwerking. Ondanks het feit dat de stewardwerking, zo leert ons een stand van zaken, zijn doel niet voorbij schiet, dient er blijvend en permanent geïnvesteerd te worden om een kwaliteitsvolle bijdrage van de stewards te bekomen. De persoonlijke capaciteiten van de stewards zijn heel divers; een beleid dat het mogelijk maakt om elke steward een persoonlijke, actieve bijdrage te laten leveren aan de veiligheid in het voetbalstadion moet een uitdaging vormen. Hierbij moet echter rekening gehouden worden met de evolutie van de veiligheidsproblemen in het voetbal: niet alleen de hooligans spelen hierbij een rol van betekenis, ook de ‘modale’ supporter kan conflictsituaties creëren. Emoties, frustraties en conflicten zijn in zekere zin eigen aan het voetbalspel. Een brede kijk en kennis van de steward op de praktijk en de mogelijke probleemsituaties is noodzakelijk. Het uiteindelijke doel wordt om iedere steward, rekening houdend met de beperkingen en eigenheden van de persoon van de steward, om te vormen tot kwalitatieve dienstverleners die bijdragen tot een positief imago, het ‘visitekaartje’, van de club.
50
1.4. De moeilijkheden en problemen van de stewardwerking Bij de opzet van het onderzoek bleek reeds dat de Belgische stewardwerking getekend wordt door pijnpunten. Bij een eerste verkenning van het werkveld bleek er een gebrek aan respect jegens de stewards, een gebrek aan kandidaten en, daarbij aansluitend, een gebrek aan kwaliteit in de stewardwerking. 15 In dit onderdeel onderzoeken we wat de veiligheidsverantwoordelijken vanuit hun kennis en ervaring als moeilijkheid of probleem van de stewardwerking beschouwen. We gaan dieper in op enkele thema’s zoals (1) het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in de stewardwerking, (2) de uitwisseling van stewards, (3) het vrijwilligerstatuut van de stewards en (4) het takenpakket en de bevoegdheden van de stewards. We sluiten af met (5) enkele conclusies. De resultaten van dit onderdeel vormen een belangrijke basis voor het formuleren van verbetervoorstellen voor de stewardwerking in België.
1.4.1. Het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in de stewardwerking De meeste clubs hebben te weinig stewards. Wanneer een persoon zich aanbiedt voor de functie wordt deze vrijwel altijd geselecteerd. De opgelegde minimumnormen betreffende het aantal inzetbare stewards per wedstrijd dwingen de organisatoren van een voetbalwedstrijd ertoe noodgedwongen mensen met minder intellectuele, sociale en communicatieve capaciteiten en vaardigheden te accepteren. Clubs remediëren dit gebrek nu noodgedwongen door het samenstellen en organiseren van een gedifferentieerde stewardwerking, gebaseerd op de specifieke kennis en capaciteiten van de stewardgroep. De persoonlijke vaardigheden van de steward bepalen welke plaats en taak deze medewerker in de organisatie toebedeeld krijgt. Het blijkt in de praktijk vrijwel onmogelijk om stewards, die over weinig relevante capaciteiten voor de functie steward beschikken, weg te sturen. Het gebrek aan een soort wervingsreserve leidt ertoe dat de minder kwaliteitsvolle stewards niet ontzet worden, waardoor het niet gemakkelijk is te bouwen aan een goed functionerende stewardwerking. Het evenwicht tussen enerzijds de noodzakelijke kwaliteit en anderzijds een voldoende kwantiteit binnen de stewardwerking lijkt zoek: de voortdurende zoektocht naar voldoende kwantiteit doet clubs aan kwaliteit inboeten. Toch beschikt bijvoorbeeld KV Mechelen sinds kort over een intern evaluatie-instrument voor de stewardwerking; op basis van een negatieve persoonlijke evaluatie werden reeds enkele stewards ontzet. Een bijkomende factor dat het kwaliteitsniveau reduceert is de demotivatie bij sommige stewards. De functie ‘steward’ lijkt vaak een ondankbare opdracht. De vermelde oorzaken zijn: • Het belastende takenpakket: er moet een uitgebreid takenpakket uitgevoerd worden, waar weinig respect voor bestaat bij de supporter en binnen de club.
15
Zie: ‘Inleiding: Een eerste exploratie van het werkveld’.
•
• •
•
De ‘steward’ heeft een slecht imago: er bestaat een negatief beeld over de steward bij supporters, meerbepaald ‘de steward als berispende figuur’, wat vaak tot spanningen leidt. De minimale vrijwilligersvergoeding: voor een minimale beloning komen de stewards vaak in denigrerende en risicovolle situaties terecht. Er bestaat weinig respect en vertrouwen voor de stewards: het clubbestuur biedt geen feedback of sympathie voor het geleverde werk van stewards; bovendien ontbreekt het ook vaak aan respect vanwege de supporters. De relatie van de veiligheidsverantwoordelijke met zijn stewards: het is belangrijk dat de veiligheidsverantwoordelijke zijn stewards voldoende kan motiveren. Hiervoor dient hij zelf over voldoende ondersteuning, opleiding en vertrouwen te beschikken.
De opleiding en de bijscholing van de stewards moeten het mogelijk maken om de vaardigheden van stewards te verbeteren en trainen. De vraag is of opleiding en bijscholing alleen volstaan om de vermelde kwaliteitsproblemen te reduceren. De persoon van de steward moet reeds over minimale capaciteiten en vaardigheden beschikken, alvorens deze door een opleiding verder kunnen worden ontwikkeld. De selectie van geschikte kandidaten is met andere woorden ook een cruciaal element in het uitbouwen van een kwalitatief hoogstaande stewardwerking. Door de kleine instroom van nieuwe kandidaten wordt de drempel echter bewust en noodgedwongen relatief laag gehouden, waardoor personen die bepaalde essentiële basiscapaciteiten missen, toch het stewardbestand vervolledigen. Ook na opleiding en bijscholing is het twijfelachtig of deze groep stewards ooit een kwaliteitsvolle bijdrage aan de veiligheid in het stadion kunnen bieden. Hierdoor blijft er een onevenwicht tussen kwaliteit en kwantiteit bestaan binnen de stewardwerking.
1.4.2. De uitwisseling van stewards Onder ‘de uitwisseling van stewards’ onderscheiden de veiligheidsverantwoordelijken 2 vormen: 1. De bijstand van de stewards van de bezoekende ploeg bij een thuiswedstrijd. 2. De aanvulling van de eigen stewardwerking met stewards van andere ploegen (niet van de bezoekende ploeg) bij een thuis- of uitwedstrijd. De ondersteuning van de eigen stewardwerking door de stewards van een bezoekende ploeg wordt over het algemeen relatief negatief beoordeeld. Een samenwerking tussen thuis en bezoekende stewards is volgens de veiligheidsverantwoordelijken nochtans nuttig in het sneller detecteren van bepaalde problemen en risico’s. Toch leveren de stewards van de bezoekende club meestal geen actieve bijdrage aan de veiligheid in het stadion. Dit illustreert zich in verschillende zaken: te laat komen voor de briefings, weinig interventie, het aantal stewards is te klein, …. Er moet echter rekening gehouden worden met het feit dat de kennis van de bezoekende stewards met betrekking tot de lokale context quasi nihil is. Hierdoor is het niet altijd evident gepast te reageren op situaties. Er kan hier verwezen worden naar de aanbeveling van de Raad van Europa inzake de bezoekende stewards: hierin wordt gewezen op de verantwoordelijkheid van de thuisstewards in het vak van de 52
bezoekers, daarnaast worden enkele good practises weergegeven. Een handig instrument kan het reglement van inwendig orde zijn, dit aanwezig is in elk Belgische stadion. Dit huishoudelijk reglement kent echter ook geen eenvormigheid, en biedt dus geen sluitende oplossing. Het is duidelijk dat er tussen de organisatoren van voetbalwedstrijden geen gelijkvormigheid bestaat betreffende de organisatie van de stewardwerking, de motivatie van de stewards en de uitoefening van het takenpakket door de stewards. Zo wordt bijvoorbeeld de oppervlakkige controle van kledij en bagage niet in alle clubs uitgevoerd. Hierdoor kunnen ook onduidelijkheden bestaan bij het uitwisselen van stewards. Daarnaast onderstrepen enkele veiligheidsverantwoordelijken het belang om de bezoekende stewards te laten assisteren en ondersteunen door een veiligheidsverantwoordelijke of hoofdsteward van de bezoekende club. Enkele veiligheidsverantwoordelijken klagen het onthaal van de eigen stewards tijdens uitwedstrijden aan. Het ontbreken van een fatsoenlijk onthaal en voorzieningen voor bezoekende stewards duidt, volgens deze veiligheidsverantwoordelijken, op een gebrek aan respect voor de stewards van de andere clubs. Het aanvullen van de eigen stewardwerking met stewards van andere clubs (verschillend aan de bezoekende ploeg) wordt positief ervaren. De veiligheidsverantwoordelijken geven aan weinig problemen te ervaren. Soms wordt zo echter het verschil in kwaliteit tussen de stewardorganisaties duidelijk; met name in de 2de nationale klasse klagen de veiligheidsverantwoordelijken die diversiteit tussen de verschillende stewardwerkingen aan.
1.4.3. Het vrijwilligersstatuut van de stewards De Belgische voetbalclubs werken met vrijwillige stewards, die voor een minimale vergoeding meewerken aan de veiligheid in en rond het voetbalstadion. Deze minimale vergoeding creëert echter een spanningsveld tussen de investering van de steward en de return voor zijn inspanning. Bovendien is ook het takenpakket van de steward gaandeweg uitgebreid, wat ook soms te weinig naar waarde wordt geschat. De beschikbare omkadering voor de stewards, de middelen en de tijd, blijkt niet steeds aangepast, laat staan optimaal. Daarnaast krijgt de steward vaak te maken met agressie, scheldpartijen en wangedrag. Ook in dat opzicht zou een bepaalde (financiële) beloning voor de stewards kunnen tegemoetkomen aan de persoonlijke inspanningen die telkens opnieuw worden geleverd. De vraag dient met andere woorden te worden gesteld of dit spanningsveld in de toekomst houdbaar blijft, en of hiermee ook niet het statuut van de steward als vrijwilliger op de helling komt te staan? De veiligheidsverantwoordelijken reageren verdeeld. Enkelen zien het ontstaan van een professionele stewardwerking of de samenwerking met een professionele veiligheidsdienst als een logische stap vooruit. Anderen beschouwen de vrijwilligerswerking binnen de organisatie van een Belgische voetbalwedstrijd als een fundament. Professionalisering zal geld kosten, de vraag is of de clubs over de mogelijkheid beschikken om deze opwaardering te financieren. Alvast zeker is dat de minimale financiële vergoeding niet de enige vorm van beloning kan blijven voor de stewards. De goodwill en inspanningen 53
van de club, bv. het vrijmaken van voorzieningen, budget of tijd, voor andere vormen van beloning, kan een tegemoetkoming vormen voor de inspanningen van de stewards. Er bestaat een druk op de stewardwerking die demotiverend kan werken voor de stewards, en dit lijkt ook een belangrijk aandachtspunt voor de toekomst. Een bijkomende zorg is de verplichte verzekering voor de steward. Enkele veiligheidsverantwoordelijken drukken hun ongerustheid hierover uit. Er blijkt een grote verscheidenheid onder de clubs; er zijn stewardwerkingen die over een sluitende en volledige verzekeringspolis beschikken, binnen andere stewardwerkingen is de verzekering gebrekkig georganiseerd. Het KB van 25 mei 1999 tot de bepaling van de indienstneming van voetbalstewards voorziet geen wettelijke voorschriften betreffende de verzekering van de stewards. Eind jaren negentig breidde de K.B.V.B. zijn Federaal Solidariteitsfonds uit voor de stewards. Dit Solidariteitsfonds verzekert de stewards tegen lichamelijke ongevallen die voorvielen tijdens en door het feit van het uitvoeren van de door de wet vastgestelde opdrachten. De stewards, verbonden aan een Belgische voetbalclub, zijn allen vrijwilligers. De vrijwilligerswet kan op vlak van verzekeringen toegepast worden. Deze voorziet de verplichting tussen een organisatie en hun vrijwilligers om een verzekeringscontract af te sluiten. In dit contract wordt de burgerlijke aansprakelijkheid geregeld van de stewards voor de toegebrachte schade aan de organisatie, begunstigde, andere vrijwilligers of derden tijdens de uitvoering van het vrijwilligerswerk of op weg naar de activiteiten (Art. 6-8 van de Vrijwilligerswet). Bijkomende verzekeringen, bv. rechtsbijstand of lichamelijke ongevallen, zijn echter geen verplichting. Sommige veiligheidsverantwoordelijken ervaren een leegte in de wetgeving. De verplichte verzekering van stewards, verstrekt door het Federale Solidariteitsfonds van de K.B.V.B., is ondermaats. Veel veiligheidsverantwoordelijken voorzien of willen voorzien in een extra verzekering voor de stewards, maar de clubbesturen zijn niet altijd enthousiast zelf het initiatief te nemen om de stewards goed en correct te verzekeren want dit kost extra geld. Vaak duurt het lang voor verzekeringspolissen in orde gebracht worden, want stewarding is, althans in het oog van de verzekeraar, een risicovolle functie. In enkele clubs worden vergoedingen van verzekeringen zeer laattijdig uitbetaald.
1.4.4. Het takenpakket en de bevoegdheden van de stewards De steward beschikt reeds over een uitgebreid takenpakket. Het toekennen van enkele bevoegdheden biedt de steward een beschermde status en een zekere basis om de opdrachten uit voeren (de Voetbalwet). De bevoegdheden en taken van stewards mogen echter niet te groot worden. De functie ‘steward’ heeft zijn limiet bereikt. Bij een verdere uitbreiding van het takenpakket van de stewards komt men in het vaarwater van en dreigt er een reactie vanuit de private bewakingswereld te komen: de voetbalveiligheid is een marktsegment dat hoofdzakelijk nog wordt vertegenwoordigd door de klassieke hulp- en ordediensten en de vrijwillige stewards. Daarnaast mag de druk en de inspanning voor de steward als persoon niet groter worden. Volgens de veiligheidsverantwoordelijken beschikt de steward over voldoende bevoegdheden om goed te functioneren. De uitvoering van het takenpakket door de eigen stewards wordt als positief geëvalueerd door de clubs.
54
De Voetbalwet beschrijft de wettelijke bepalingen betreffende de taken en bevoegdheden van de stewards. De wettekst schrijft een uniform opdrachtenpakket voor iedere steward voor. In de praktijk blijkt er geen eenvormigheid te bestaan in de uitvoering van het voorgeschreven takenpakket. Er bestaat geen consensus tussen de clubs welke taken niet, altijd of soms door de stewards moeten uitgevoerd worden. De noodzakelijkheid van het uitvoeren van een bepaalde opdracht, bijvoorbeeld de oppervlakkige controle van bagage en kledij, wordt bepaald door de mening van de organisator van de voetbalwedstrijd en zijn veiligheidsverantwoordelijke. Hierdoor ontbreekt uniformiteit tussen de clubs, en ‘rechtszekerheid’ of duidelijkheid voor de supporters: wat op de ene club wel kan, is elders niet toegelaten.
1.4.5. Enkele conclusies De Belgische voetbalclubs hebben geen gemeenschappelijke, uniforme visie over de voetbalveiligheid algemeen en de stewardwerking specifiek. Er bestaan uiteenlopende meningen over de organisatorische verplichtingen en de wettelijke bepalingen, zoals bijvoorbeeld de uitvoering van het takenpakket, het nodige budget en materiaal voor de eigen stewards, de minimale voorzieningen voor de bezoekende stewards en andere. Ondanks het bestaan van een goede wettelijke basis voor de organisatie van de Belgische stewardwerking, kent de ontwikkeling en organisatie van de stewardwerking per club een sterk lokale inkleuring. De organiserende clubs werken meestal naast elkaar. Hierdoor verschilt de bijdrage van de stewardwerking aan het veiligheidsbeleid van een voetbalwedstrijd duidelijk van club tot club. Algemeen kan besloten worden dat de Belgische stewardwerking gedeeltelijk bijdraagt tot de actieve veiligheid tijdens voetbalwedstrijden. In welke mate een steward correct actief tussenkomt in een conflict- en probleemsituatie is afhankelijk van: 1) de persoonlijke kenmerken en vaardigheden van de steward; 2) de plaats waar het incident plaatsvindt; 3) de situatie of het probleem dat zich stelt; 4) de veiligheidsverantwoordelijke en de samenstelling van de groep stewards (is de motivatie om iets te ondernemen aanwezig?). De stewards leveren door hun preventieve aanwezigheid in het stadion daadwerkelijk een bijdrage tot de voetbalveiligheid. De communicatie van de stewards naar de orde- en hulpdiensten blijkt een belangrijke schakel te zijn in de aanpak van problemen tijdens een wedstrijd. De veiligheidsverantwoordelijken beschouwen de stewardwerking als een belangrijk onderdeel van het veiligheidsbeleid, al blijft de verdere uitbouw en verbetering van de stewardwerking een belangrijk aandachtspunt.
55
2. DE INVENTARISATIE VAN ERVARINGEN BINNEN BELGISCHE STEW ARDWERKING: DE STEW ARDS AAN WOORD
DE HET
De 2de fase van het onderzoek draagt middels een beknopte maar brede bevraging van de basis van de stewardwerking bij aan de inventarisatie van de kwaliteiten en verbeterpunten van het stewardsysteem. In deze fase wordt gepeild naar de mening van de stewards over de stewardorganisatie in België. De doelstelling van deze bevraging, bij een deel van de Belgische stewardpopulatie, is het polsen naar de meest voorkomende problemen en moeilijkheden, maar ook de mogelijkheden en kansen, van de Belgische stewardwerking. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquêtering op de vragen ‘waarom bent u steward?’ en ‘wat is er minder goed aan de stewardwerking?’ besproken. Op deze manier wordt duidelijk met welke, volgens de perceptie van de steward zelf, structurele problemen de stewardwerking wordt geconfronteerd. De resultaten van de vraag ‘welke veranderingen zouden de stewardwerking beter en aangenamer maken?’ werden verwerkt in een volgende hoofdstuk ‘Deel IV: Voorstellen tot verbetering van de stewardwerking in België’.
2.1. Het profiel van de responderende stewards De enquête werd ingevuld door 393 respondenten. De clubs werden gevraagd 25% van hun hoofdstewards, divisiechefs en stewards te bevragen. Van de 393 respondenten zijn 31 personen hoofdsteward (8% van het totale aantal respondenten), 84 personen divisiechef (21% van het totale aantal respondenten) en 275 personen stewards (70% van het totale aantal respondenten). Slechts 5 personen vulden hun stewardfunctie niet in (1% van het totale aantal respondenten). De gerealiseerde steekproef benadert het beoogde aantal respondenten per stewardfunctie (zie tabel 3: het totale aantal ontvangen enquêtes in vergelijking met de beoogde steekproef)
Hoofdstewards
70
Divisiechefs
327
Aantal mannelijke of vrouwelijke stewards Aantal vrouwelijke hoofdstewards, divisiechefs of stewards (verdeeld onder de bovenstaande categorieën))
1149 310
25% van de werkelijke populatie 16
Totaal aantal stewards
Werkelijke stewardpopulatie 1546
Beoogde steekproef 419
Totaal ontvangen enquêtes 393
37
31
90
84
292
275
86
79
Tabel 3: het totale aantal ontvangen enquêtes in vergelijking met de beoogde steekproef
Uit de enquête blijkt dat de stewardwerking voornamelijk uit mannen bestaat: ongeveer 79% van de enquêteformulieren werden ingevuld door een man. Toch nam een relatief groot deel van de vrouwelijke stewards deel aan de enquête; er werd ook expliciet aan de clubs gevraagd om een minimum aantal vrouwelijke stewards de enquête in te laten vullen. Ongeveer 20% van de bevraagde respondenten is een vrouw, wat overeen komt met het werkelijke aandeel van vrouwelijke stewards in de Belgische stewardpopulatie. De functies ‘hoofdsteward’ en ‘divisiechefs’ worden voornamelijk uitgevoerd door mannelijke medewerkers; slecht 14% van het totale aantal deelnemende hoofdstewards en divisiechefs is vrouwelijk. Stewards van diverse leeftijden vulden de enquête in. De clubs werden geen eisen opgelegd betreffende het verdelen van de enquêtes over bepaalde leeftijdscategorieën. De grootste vertegenwoordiging bestaat uit de stewards met een leeftijd tussen de 31 en 50 jaar, meerbepaald 51% van de respondenten. 24% van de respondenten is tussen de 18 en 30 jaar, 20% van de deelnemende stewards is tussen de 51 en 65 jaar. Slechts een klein deel van de respondenten (3%) is ouder dan 65 jaar. Het aantal jaren dienst kan aantonen hoelang de modale steward actief is binnen de Belgische stewardwerking. Opnieuw blijkt er een grote verscheidenheid te bestaan tussen het aantal dienstjaren van de verschillende stewards. Er moet echter opgemerkt worden dat een aanzienlijk aantal respondenten een jaartal noteert dan strikt genomen onmogelijk is, rekening houdend met de historische context van het concept ‘stewarding’ in België. Een mogelijke oorzaak is dat de respondenten reeds actief waren in de club als suppoost of controleur, voor de stewardwerking opgestart werd in de Belgische voetbalclubs. Dergelijke antwoorden (>10 jaar) worden daarom samengenomen. 43% van het totale aantal respondenten (170 personen) is minder dan 5 jaar steward; belangrijk hierbij is dat 45% van 16
Er moet minimum 1 hoofdsteward en divisiechef bevraagd worden per club. Het aandeel te bevragen vrouwelijke stewards wordt verdeeld onder de te bevragen hoofdstewards, divisiechefs en stewards. 57
deze personen (77 personen) nog maar 1 tot 2 jaar actief is als steward. De Belgische stewardwerking telt dus relatief veel nieuwelingen. Van alle respondenten is 37% (145 personen) langer dan 5 jaar, maar minder dan 10 jaar, actief als steward. De categorie van personen langer dan 10 jaar actief binnen een club telt 20% van de respondenten (78 personen). De Belgische stewardwerking kenmerkt zich, althans op basis van onze bevraging, door een mix van ‘nieuwe’ en meer ervaren stewards. Blijkbaar vervoegden de laatste jaren een relatief groot aantal kandidaat-stewards de stewardpopulatie, naast de meer ervaren medewerkers (langer dan 5 jaar actief als steward) waarover de meeste clubs beschikken. Samenvattend kan worden gesteld dat de Belgische stewardwerking vooral uit mannen tussen de 31 en 50 jaar oud bestaat. De ervaring van de stewards is zeer divers; een deel van de stewards werkt al vele jaren binnen de club, alhoewel de laatste jaren ook nog relatief veel nieuwe krachten de stewardorganisatie vervoegden.
2.2. Waarom wordt iemand steward? Er bestaan vele beweegredenen waarom een persoon steward wil worden. Ook uit de enquête blijkt dat er meerdere factoren zijn die de respondenten overtuigd hebben zich kandidaat te stellen voor een stewardfunctie. De antwoorden van de respondenten op de vraag ‘waarom werd u steward?’ kunnen gecategoriseerd worden onder één van de volgende soort motieven: 1. voor het sociale contact; 2. uit clubliefde; 3. om bij te dragen aan de veiligheid in het voetbal(stadion); 4. uit passie voor het voetbal in het algemeen; 5. voor de vergoeding; 6. andere beweegredenen. Uit de enquêtering blijkt dat de hoofdstewards en divisiechefs in hoofdzaak het sociaal contact, de bijdrage aan de voetbalveiligheid en de clubliefde als reden aanduiden. De stewards willen deel uit maken van een stewardwerking omwille van het sociale contact dat het uitoefenen van hun functie meebrengt; verder is ook het bijdragen tot de veiligheid in het voetbal, het gepassioneerd bezig zijn met voetbal, en tenslotte het liefhebben van de eigen club, een belangrijke drijfveer. Slechts enkelen geven aan dat zij werken als steward omwille van de vergoeding. In wat volgt worden de bovenstaande beweegredenen verder uitgelegd en gekoppeld aan de resultaten van de enquête.
“Uit sociale bewogenheid – leggen van sociale contacten”, ”Sociaal contact met de supporters en spreekbuis naar hogerhand om hun klachten op een goede manier helpen op te lossen.”, “Apprécie le contact humain et des différentes classes sociales”, “Pour être en contact avec des gens qui viennent d’horizons différents.”
58
Het ervaren van sociale contacten bij het uitoefenen van de stewardfunctie, blijkt voor de deelnemende hoofdstewards, divisiechefs en steward de voornaamste reden om steward te worden en te blijven. Uit de enquête blijkt dat 50% van de bevraagde respondenten hoofdsteward en divisiechef is voor het sociale contact; bij de stewards haalt 45% het sociaal contact als motivatie aan. De stewards gaan sociale relaties aan door de omgang met de collega-stewards, de supporters en de andere partners betrokken in het veiligheidsbeleid. De collega-stewards worden niet zelden beschouwd als vrienden en een goede sfeer in de stewardwerking motiveert de medewerkers. Voor het werven van nieuwe kandidaten polsen de bestaande stewards bij kennissen en familie. Het sociale contact ontstaat ook in de relatie van de steward ten opzichte van de toeschouwers. Stewards bouwen door hun onthalende en begeleidende functie contacten op met de mensen in het voetbalstadion; uit de enquête blijkt dat vele stewards de supporters graag bijstaan. De stewardwerking wordt zo meer dan louter een optredend orgaan bij voetbalwedstrijden; het creëert en onderhoudt eveneens een belangrijke vorm van sociale cohesie in de club. De solidariteit binnen de stewardwerking en de sociale taak die een steward vervult, overtuigt personen om toe treden tot de stewardwerking. Het sociale aspect van de stewardfunctie mag zeker niet uit het oog verloren worden; de enquête laat zien dat dit een belangrijk motivatiefactor is voor de Belgische steward.
“Ik vind het fijn om iets nuttigs te doen voor de club waar ik al jaren supporter van ben.”, “Uit sympathie voor de club en me op die manier nuttig te maken ten dienste van de club zoals de zovele vrijwilligers die prachtig werk leveren.”, “Omdat ik van de club hou…”, “Pour servir et aider mon club.” Wanneer een respondent uit clubliefde steward wordt, dan blijkt dat de persoon vaak reeds jarenlang supporter is van de club. Via de stewardfunctie wil men een bijdrage leveren aan de voetbalclub die hen nauw aan het hart ligt. Een aanzienlijk deel van de hoofdstewards, divisiechefs en stewards geven clubliefde aan als de hoofdreden of één van de redenen waarom men steward is. Meerbepaald 26% van de stewards en 28% van de hoofdstewards en divisiechefs zijn steward uit liefde voor de club. Dat velen steward worden om te kunnen bijdragen tot de goede werking hun favoriete club heeft uiteraard te maken met het feit dat de clubs hun kandidaat-stewards vaak uit eigen middens rekruteren. De Belgische voetbalclubs werven nieuwe medewerkers via de bestaande stewards, uit de eigen supportersverenigingen, jeugdwerking en andere verenigingen verbonden aan de voetbalclub.
“Ik voelde mij geroepen om mijn steentje bij te dragen aan het voetbalgebeuren en specifiek bij de veiligheid”, “Omdat ik (…) zeker wil zijn van de veiligheid van de supporters en de spelers.”, “Parce que j’aime (…) une sécurité dans les tribunes. On vient de voir le foot pour le sport non pas pour la brutalité”, “Il n’y a rien de plus beau, quand un enfant viens nous dire merci car il a passé un bon match (…).” De stewardwerking werd geïntroduceerd ter ondersteuning van het veiligheidsbeleid bij voetbalwedstrijden. Uit de enquête tonen uitspraken zoals “Voetbal is een feest en moet een 59
feest blijven” en “Als steward wil ik bijdragen dat voetbal weer en feest wordt voor jong & oud” aan, dat veel Belgische stewards bewust willen meewerken aan het veiligheidsbeleid van hun club. Vele stewards willen door middel van hun bijdrage de actieve veiligheid bij voetbalwedstrijden vergroten. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat 39% van de hoofdstewards of divisiechefs en 29% van de stewards zijn stewardfunctie uitvoert om op één of andere manier bij te dragen aan de veiligheid in het voetbalstadion. Enkele stewards willen expliciet meehelpen de aanwezigheid van politiemensen in het voetbalstadion te reduceren. Een belangrijk deel van de Belgische stewards werkt vanuit een duidelijke overtuiging dat een voetbalwedstrijd veilig moet verlopen en dat zij daarbij een functie te vervullen hebben en verantwoordelijkheid dragen. Deze fundamentele basis van de stewardwerking motiveert met andere woorden ook duidelijk vele medewerkers.
“Omdat voetbal voor mij een heel boeiende sport is en het nog veel boeiender is om deel uit te maken van een werkgroep dat ervoor zorgt dat een voetbalmatch goed kan starten en (…) eindigen.”, “Le foot en générale est une passion.”, “Pour amour du foot”, “J’aime l’ambiance dans un stade.” De voetbalsport heeft in België heel wat liefhebbers. Velen zetten zich ieder weekend vrijwillig in voor de organisatie van een wedstrijd van hun favoriete voetbalclub. De sfeer, de sociale samenhang tussen supporters en de spanning rond het sportgebeuren motiveert personen om actief bezig te zijn met de voetbalsport. Deze passie voor het voetbal zorgt er ook voor dat personen steward worden. De resultaten van de enquête geven weer dat 29% van de respondenten steward zijn omwille van de voetbalpassie. Ook 15% van de hoofdstewards en divisiechefs halen bij de motivatie voor hun functie de interesse voor het voetbal aan. De voetbalsport kan personen aanzetten om actief een bijdrage te leveren aan een bepaald aspect van de sport. Het stewardwerk betekent voor stewards meer dan de preventie van het voetbalgerelateerde geweld.
“Vroeger voor de 1000 BEF en voetbal te zien”, “Voor het geld”, “Kleine bijverdienste”, “In 1998 steward geworden omwille van de financiële vergoeding (student die 1000 BEF krijgt).” De stewards ontvangen voor hun inzet, en afhankelijk van club tot club, een minimale (financiële) vrijwilligersvergoeding. De resultaten van de enquête tonen aan dat deze vergoeding niet meteen een belangrijke motiverende factor is om steward te worden. De antwoorden op de vraag ‘waarom bent u steward?’ zijn duidelijk; slechts 1% van de stewards en 2% van de hoofdstewards of divisiechefs zegt te werken voor de vergoeding. Enkele respondenten vermelden wel dat zij in het verleden steward werden om als student iets te kunnen bijverdienen.
“Actief vrijwilligerswerk in een fijne sfeer”, “voor de oprichting van de sectie steward was ik controleur”, “Envie en départ de vivre un événement majeur (EURO 2000).”, “Om thuis weg te zijn.”
60
De voornaamste redenen waarom iemand steward wordt of is, werden reeds beschreven. Uit de enquêtering komen ook nog enkele specifieke redenen naar boven. Enkele stewards geven aan dat het voetbalevenement EURO 2000 hen overtuigde steward te worden. Velen werden door de club gevraagd om de overstap van suppoost of ticketcontroleur naar een stewardfunctie te maken. De ervaring, het leerrijke karakter en het plezier van de stewardfunctie motiveert enkele stewards om actief te blijven. De Belgische steward hecht belang aan de sfeer binnen de stewardwerking. De solidariteit onder de collega’s en het goede contact met de supporters vormen de belangrijkste redenen waarom de steward kiest voor zijn functie. De steward wil een gastheer zijn voor de supporters en partner in het veiligheidsbeleid van de club. Daarnaast stimuleert het voetbalgebeuren zelf de medewerkers van de stewardwerking. De clubliefde of de passie voor het voetbal maken dat mensen zich willen inzetten voor een voetbalclub. Het sociale karakter van de stewardwerking vormt een voorname factor tot motivatie; dit is een belangrijk gegeven om de huidige stewards in de toekomst te behouden. Daarnaast vormt het doel van de stewardwerking, het bijdragen aan de actieve veiligheid bij een voetbalwedstrijd, ook voor vele stewards de basis van hun activiteiten. Voetbal moet een feest zijn, en vele stewards helpen hier graag aan mee. Ondanks het feit dat het sociale karakter van de stewardwerking zijn medewerkers motiveert, mag de doelstelling van de stewardwerking niet uit het oog verloren worden. De stewards moeten actief bijdragen aan het doel om de veiligheid bij voetbalwedstrijden te bevorderen. De sociale bindingen met collega-stewards, supporters en partners kunnen de stewardwerking positief beïnvloeden.
2.3. Wat is er minder goed aan de stewardwerking? Een tweede vraag in de enquête peilde naar de negatieve ervaringen van de hoofdstewards, divisiechefs en stewards met de stewardwerking. Hierbij wordt het begrip ‘stewardwerking’ bewust zeer algemeen gebruikt, zodat ook problemen ervaren buiten de eigen stewardwerking gesignaleerd worden. De respondenten duiden de samenwerking met verschillende partners, of bepaalde feiten in de werking, die ze als problematisch ervaren aan. De opportuniteit die de bevraging biedt om aan te geven ‘wat er minder goed is aan de stewardwerking’ wordt goed benut; slechts 85 van de 275 stewards (30% van de deelnemende stewards) en 15 van de 115 hoofdstewards of divisiechefs (13% van de deelnemende hoofdstewards en divisiechefs) hebben geen opmerkingen bij deze vraag. In de volgende paragrafen wordt weergegeven met welke partners de samenwerking in het kader van de stewardwerking, volgens de respondenten, minder vlot of moeizaam verloopt. Daarnaast volgt een opsomming van andere problemen en moeilijkheden die, volgens de stewards, voorkomen in de Belgische stewardwerking. Deze problemen worden gestructureerd op verschillende niveaus, namelijk op het niveau van de ‘organisatie’ van de stewardwerking, het ‘statuut’ van de steward, de ‘voorwaarden’ waaraan een stewardwerking voldoet en de ‘taken en bevoegdheden’ van de steward. Verder zijn er nog enkele opmerkingen die niet onder de vorige niveaus passen, en als ‘andere opmerkingen’ worden geklasseerd. 61
2.3.1. De verstandhouding met de partners De steward komt bij de uitoefening van zijn functie met verschillende actoren in aanraking. De organisatie van de stewardwerking gebeurt door de veiligheidsverantwoordelijke, in opdracht van een voetbalclub. De stewardwerking wordt van hogerhand (bij)gestuurd door de bevoegde diensten van de K.B.V.B. (departement Veiligheid) en de FOD Binnenlandse Zaken (de Voetbalcel). Na het openen van de stadioninfrastructuur bij een voetbalwedstrijd, staan de stewards het dichtst bij het publiek en vormen ze ook een onmiddellijk aanspreekpunt. Daarnaast rekenen de hulp- en ordediensten op de kennis en het interpretatievermogen van stewards om op problemen en conflicten te anticiperen. De thuisstewards worden bijgestaan door de begeleidende stewards van de bezoekende supporters en eventueel door stewards van omliggende clubs. Uit het vorige onderdeel bleek dat de steward belang hecht aan de sociale contacten tijdens zijn werk. De resultaten van de enquête geven echter weer dat de stewards niet al deze contacten als positief ervaren, wat vaak ook een bron is van frustratie in de stewardwerking. De respondenten sommen vele problemen op, die al dan niet verwijzen naar een bepaalde partner of actor in de werking. In wat volgt, wordt weergegeven wie en wat de stewardwerking, in de ogen van de stewards zelf, bemoeilijkt. Uit de resultaten van de enquête blijken de meeste problemen zich te signaleren in de verstandhouding met de supporters; 22% van de deelnemende stewards en 25% van de hoofdstewards en divisiechefs ervaren moeilijkheden met supporters. De stewards krijgen bij de uitoefening van hun functie, naar eigen zeggen, te maken met minachting, agressie en geweld vanwege de toeschouwers. Verder worden bepaalde negatieve ervaringen in de stewardwerking toegeschreven aan het clubbestuur. Het betalen van te lage vergoedingen, weinig communicatie of het wijzigen van bepaalde richtlijnen; 13% van de stewards en 15% van de hoofdstewards en divisiechefs beoordeelt de medewerking van het clubbestuur negatief. Ondanks het feit dat vele stewards de solidariteit in de stewardwerking lauweren, doen er zich intern soms onenigheden voor. Een deel van de respondenten schrijft problemen toe aan het gebrek aan organisatie en communicatie in de stewardwerking zelf; 7% van de stewards en 12% van de hoofdstewards en divisiechefs ziet een oorzaak van bepaalde knelpunten in de stewardwerking zelf. Andere partners die vermeld worden, zijn de K.B.V.B. en de FOD Binnenlandse Zaken; de opleidingen, de bescherming van de stewards,.. worden door een deel van de respondenten als negatief geëvalueerd. Met name de opleidingen worden bekritiseerd; bij deze respondenten bestaat er een vraag naar verbetering van het vormingspakket. Daarnaast wordt de samenwerking met de ordediensten af en toe negatief beoordeeld, al blijft dit vrij beperkt. Er bestaat weinig contact tussen de stewardwerkingen van de verschillende clubs; sommige stewards ervaren dit gebrek negatief. Enkele respondenten willen graag 62
ervaringen uitwisselen met stewards van andere clubs, en zien daar op dit moment onvoldoende mogelijkheid toe. Uit het voorgaande kan besloten worden dat de meeste problemen worden toegeschreven aan de supporters, het clubbestuur en de gebrekkige interne samenwerking van de stewardwerking.
2.3.2. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de organisatie Op het niveau van de organisatie worden de richtlijnen van de stewardwerking betreffende de coördinatie, communicatie en hiërarchische structuur gesitueerd. Uit de enquêtering blijken er zich een aantal knelpunten op dit vlak te situeren. Vele van de problemen worden gerelateerd aan de bovenvermelde partners: het clubbestuur en de interne stewardwerking. Een heikel punt voor vele stewards is de lange wachttijd die aan een voetbalwedstrijd voorafgaat. De stewards worden gevraagd om 2 uren voor de wedstrijd, tijdens de wedstrijd en na de wedstrijd tot na de debriefing aanwezig te zijn. Wanneer de voetbalclub een verre verplaatsing maakt, dienen de begeleidende stewards vaak uren in functie zijn. De tijdsinvestering voor één voetbalwedstrijd voelt voor vele stewards relatief zwaar aan. Vooral de wedstrijden in de week en op zondagavond worden op dit vlak gecontesteerd. De stewards zijn vrijwilligers en combineren hun stewardfunctie met bezoldigd werk. De weeken avondwedstrijden maken deze combinatie niet altijd even evident; bijkomend wordt ook aangehaald dat de opofferingen van de steward onvoldoende (financieel) worden vergoed. Een ander belangrijk probleem is, volgens een deel van de bevraagde stewards, de laksheid van het dagelijkse bestuur in een voetbalclub. De hoofdstewards, divisiechefs en stewards geven aan te weinig samenwerking vanuit het clubbestuur te ervaren. De communicatie tussen de stewardwerking en de organisatoren van de voetbalwedstrijd bestaat onvoldoende of niet, of wordt slecht ondersteund door één partij. Enkele stewards geven aan dat richtlijnen gedurende een wedstrijd kunnen worden gewijzigd van hogerhand, zonder dat de stewardorganisatie op de hoogte wordt gebracht. De perceptie bij sommige stewards dat ze het slachtoffer zijn van bepaalde beslissingen van het clubbestuur, doet hen besluiten dat de communicatiestructuur van de club aan herziening toe is. Deze stewards voelen zich slecht geïnformeerd en beperkt in hun kennis en mogelijkheden. Als direct aanspreekpunt voor de supporter, wordt de steward dikwijls geconfronteerd met onbegrip van de toeschouwers. De stewards ervaren het ontbreken van duidelijke en uniforme regels voor de supporters, ter verbetering van de leefbaarheid en veiligheid in alle Belgische stadions, als een belemmering. Buiten de verplichte bepalingen van het reglement van inwendige orde en de Voetbalwet bestaat er tussen de clubs weinig eenvormigheid bij de organisatie van de voetbalveiligheid. Er wordt door de respondenten miscommunicatie aangehaald tussen de stewardwerkingen onderling en tussen de stewardwerking en het clubbestuur. Het gebrek aan eenvormigheid met betrekking tot bepaalde bepalingen in de stadionreglementen - onder andere betreffende wat al dan niet toegelaten is binnen de 63
stadioninfrastructuur, of het drank- en eetbeleid - veroorzaakt bij de supporters vaak onbegrip voor de lokale aanpak van veiligheidsproblemen in het voetbalstadion. Wanneer eenvormigheid ontbreekt, kan een toeschouwer zich benadeeld voelen bij een interventie van de stewardwerking of de ordedienst in een bepaald voetbalstadion. Dit gevoel van benadeling en de bijhorende irritatie kan vervolgens aan de basis liggen van een agressieve of gewelddadige houding van een supporter ten opzichte van een steward. De enquêtering duidt communicatie aan als een knelpunt binnen de stewardwerking. Veel stewards ervaren een gebrekkige communicatie tussen de verschillende partners, wat een negatief effect heeft op de samenwerking in het veiligheidsbeleid. Het ontbreken van communicatie en feedback met andere stewardwerkingen, politie en supporters creëert een afstand tussen de verschillende actoren. Er bestaat weinig kennis over de werking van de diverse partijen. De Belgische stewardorganisaties denken en werken, volgens de respondenten, vaak naast elkaar. De samenwerking met de politie wordt globaal gezien als positief beoordeeld, al zijn enkele stewardwerkingen vragende partij voor meer ondersteuning vanwege de politie. Sommige stewardwerkingen worden naar eigen zeggen geconfronteerd met een gebrek aan collegialiteit. Hierdoor verloopt de interne samenwerking en communicatie niet vlot en worden stewards vaak gebrekkig geïnformeerd en ondersteund bij het uitvoeren van hun taken. Enkele stewards klagen het gebrek aan duidelijke richtlijnen en informatie van hun oversten aan. Omgekeerd formuleren hoofdstewards en divisiechefs het gebrek aan opvolging van hun richtlijnen en instructies. Bepaalde hoofdstewards en divisiechefs zouden het ook moeilijk vinden om een groep te sturen en te begeleiden. De afwezigheid van leiderscapaciteiten lijkt in bepaalde stewardwerkingen bij te dragen tot een minder positieve sfeer. Verder worden ook hier en daar problemen gesignaleerd tussen de nieuwe en ervaren stewards wat wordt toegewezen aan een gebrek aan verdraagzaamheid tussen beide partijen. Het belangrijkste probleem op het niveau van de organisatie blijkt de miscommunicatie tussen het bestuur van de voetbalclub en de stewardwerking. Het mank lopen van de interne organisatie en communicatie van de stewardwerking beperkt het uniform functioneren van de stewards in een club. De afwezigheid van een solidaire sfeer, waaraan vele stewards belang hechten, komt het stewardwerk niet ten goede.
2.3.3. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van het ‘statuut’ Onder het statuut worden de moeilijkheden gecategoriseerd aangaande de vergoeding, het vrijwilligersstatuut van de steward en de visie van de verschillende partijen op de stewardfunctie. Opnieuw komen de clubbesturen naar voor in de door de stewards aangehaalde knelpunten. De steward klagen het gebrek aan waardering, respect en ondersteuning door het clubbestuur aan. De hoofdstewards, divisiechefs en stewards voelen onvoldoende erkenning 64
van het clubbestuur voor de geleverde diensten. Het ontbreken van feedback van de clubleiding en de lage vrijwilligersvergoeding die stewards ontvangen, dragen hiertoe bij. De stewards voelen zich vaak te weinig betrokken of vertegenwoordigd in de club. Aangezien een groot aantal stewards actief is uit clubliefde, is het gevoel niet geapprecieerd te worden door de club een potentiële bron van ontgoocheling of demotivatie bij de stewards. Het ontbreken van respect bij de clubbesturen is in de perceptie van de stewards een belangrijk knelpunt met het oog op een goede stewardwerking. De Belgische clubbesturen wierven tot nu enkel stewards aan op vrijwillige basis. Op deze manier kan de organisator vrij bepalen hoe de stewards vergoed worden; in realiteit gebeurt de beloning meestal via een minimale financiële vergoeding. De stewards klagen de lage vergoedingen aan; volgens hen compenseert dergelijke vergoeding niet de langdurige inzetbaarheid, de verre verplaatsingen en de verantwoordelijken van een steward. Het ontbreken van andere voordelen voor, tijdens en na de wedstrijd – bijvoorbeeld het voorzien van drank en eten voor zowel de thuis als bezoekende stewards – zien de stewards eveneens als een tekortkoming. Bij de verplaatsingen staan stewards soms zelf, al dan niet volledig, in voor het vervoer en de kosten om de bezoekende club te bereiken. Daarnaast zijn de stewards niet tevreden over het gebrek aan ondersteuning bij de verplaatsingen. Alhoewel de vergoeding niet meteen een belangrijke beweegreden is om steward te worden, wordt de huidige beloningsvorm door vele stewards niettemin als een probleem ervaren. De stewards voelen zich vaak niet gerespecteerd. Niet enkel het clubbestuur draagt hiertoe bij, ook de supporters geven de stewards vaak een gevoel van depreciatie. Het ontbreken van waardering van de supporter voor het stewardwerk wordt als een pijnpunt ervaren in de Belgische stewardwerking. De stewards krijgen vaak te maken met frustratie, agressie en geweld vanwege toeschouwers. Sommige respondenten menen dat deze verbale of fysieke agressie mede veroorzaakt wordt door de onwetendheid van de supporter. De rechten en plichten van een steward zijn onbekend bij het publiek, waardoor het inzicht en begrip bij de supporter voor de stewardwerking laag is. Enkele stewards voelen zich daarnaast ook te weinig ondersteund door de politiediensten. De politie wantrouwt de professionaliteit en aanpak van de stewardwerking, waardoor er een spanning ontstaat die de samenwerking niet bevordert. Dit pijnpunt is evenwel niet algemeen. Het huidige statuut van de stewards krijgt weinig kritiek in de enquêtering. Enkele respondenten voelen zich onvoldoende beschermd; het statuut kan de veiligheid van de steward niet volledig garanderen. Daarnaast klagen enkelen de beperktheid van het statuut aan; de respondenten willen meer kunnen werken als steward. Er kan opgemerkt worden dat een aantal problemen mogelijk voortkomen uit het feit dat bepaalde stewards niet steeds goed op de hoogte zijn van hun rechten en plichten. De belangrijkste problemen op het niveau van het statuut zijn het gebrek aan respect voor de stewardwerking bij de clubbesturen, de te lage vergoeding voor de stewards, de onwetendheid van de supporters betreffende de stewardfunctie, en de agressie en frustratie ten opzichte van de stewards. 65
2.3.4. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de ‘voorwaarden’ De stewardwerking moet wettelijk aan enkele voorwaarden voordoen. Volgens het KB van 25 mei 1999 staat de organisator van een voetbalwedstrijd in voor de selectie en werving van stewards. De kandidaat-stewards volgen verplicht een opleiding, nadien worden de stewards permanent bijgeschoold via een jaarlijkse bijscholing en de briefings. De stewards dragen verplicht een stewardvest. Problemen met betrekking tot deze punten werden gecategoriseerd onder het niveau van de voorwaarden. Hierbij is ook aandacht voor knelpunten met betrekking tot de beschikbare faciliteiten voor de stewardwerking. Er is een gebrek aan capabele en gemotiveerde stewards. Stewards vinden sommige collega’s vaak te laks en te weinig gemotiveerd. Vooral de hoofdstewards en divisiechefs klagen dit aan. Clubs lijken het moeilijk te hebben om goede stewards te behouden en nieuwe bekwame kandidaat-stewards te selecteren. Er kunnen hierbij met andere woorden twee belangrijke problemen onderscheiden worden; enerzijds het werven en selecteren van nieuwe kandidaten, en anderzijds het verlaten van de stewardwerking door bekwame stewards. Een mogelijk antwoord op de eerste kwestie is het gebrekkig screenen van nieuwe kandidaten. De stewards stellen zich de vraag of de clubs wel voldoende nagaan of het persoonlijke profiel van een kandidaat aansluit bij de stewardfunctie. Op basis van de bevraging kan op het tweede punt - waarom actieve stewards er op een bepaald punt voor kiezen om de stewardwerking te verlaten - geen sluitend antwoord worden gegeven. Een mogelijk antwoord kan gezocht worden in, wat elders ter sprake is gekomen, het falen van de organisatie, de miscommunicatie, of de teleurstelling betreffende het statuut. Meermaals klagen de stewards de gebrekkige voorziening van kledij en materiaal aan. Ondanks het feit dat de stewards in alle weersomstandigheden ingezet worden, is de voorziene kledij, of de voorschriften met betrekking tot de kledij, niet steeds aangepast. Bij koude en regen zijn de stewardvesten vaak niet waterdicht, bij warmte is er geen geschikte zomerkledij voor handen. Vanaf het openstellen van het voetbalstadion voor de toeschouwers, staan de stewards op de hen toegewezen plaatsen. Hierbij ontbreekt dikwijls beschutting tegen de weersomstandigheden, waardoor de stewards lange tijd in ofwel de kou of regen, ofwel de hitte staan. In veel Belgische stadions ontbreekt een (verwarmd) stewardlokaal waar stewards voor en na de wedstrijd bijeenkomen en de (de)briefings worden georganiseerd. Bijkomend gebrek in de verstrekte voorzieningen is volgens de stewards de afwezigheid van warme dranken en eten voor de medewerkers na de wedstrijd. Deze tekorten worden door veel stewards als een ongemak ervaren. Door de afwezigheid van een lokaal in sommige stadions verloopt de ontvangst van bezoekende stewards onvoldoende vlot. Enkele stewards vinden de opleiding en de bijscholing verouderd. Uit de enquête blijkt dat er vooral een vraag tot verbetering van de vormingen bestaat, meerbepaald door een aanpassing van de opleidingen aan de noden op het terrein, en het trainen van de professionele vaardigheden van de stewards.
66
Op het niveau van de voorwaarden merken de stewards vooral problemen aangaande de selectie en werving van voldoende bekwame en gemotiveerde stewards. De minimale voorzieningen, zoals kledij, materiaal en een lokaal, worden dikwijls als ondermaats bestempeld. Daarnaast vinden de stewards de opleiding en bijscholing te ouderwets en niet conform met de noden op het terrein.
2.3.5. Moeilijkheden gesitueerd op het niveau van de ‘taken en bevoegdheden’ De Voetbalwet bepaalt de taken en bevoegdheden van de stewards. Uit de enquête blijkt dat de problemen aangaande het takenpakket van de stewards beperkt zijn. Ook betreffende de bevoegdheden van de steward merken slechts enkele respondenten moeilijkheden op. Deze opmerkingen zijn vaak individueel. Het grootste probleem blijkt de taak van de steward om voor, tijdens en na de voetbalwedstrijd toezicht te houden op een buiten- of evacuatiepoort van het stadion. Deze taak is niet populair en heeft volgens enkele stewards weinig nut. De supporter maakt het de steward vaak moeilijk bij de oppervlakkige controle van de kledij en bagage en de ticketcontrole. Het is niet voor alle stewards even evident om het onthaal van de toeschouwers te voorzien; soms reageert een supporter geïrriteerd of agressief op de vragen of handelingen van de steward, die vervolgens adequaat dient te repliceren. In navolging hiervan geven enkele stewards aan over te weinig bevoegdheden en legitimiteit te beschikken om de verantwoordelijkheden ten opzichte van de supporters na te komen. Slechts enkele respondenten geven aan dat collega-stewards misbruik maken van hun positie als steward ten opzichte van supporters. Terwijl hoofdstewards en divisiechefs aangeven dat enkele stewards teveel naar het voetbalspel kijken, merken stewards op hun beurt op soms te weinig van de voetbalwedstrijd te kunnen zien. De stewards kunnen niet supporteren voor de eigen ploeg. Volgens enkele respondenten is de motivatie van bepaalde collega-stewards om correct en adequaat het takenpakket uit te voeren te laag. Daarnaast hebben sommige collega’s te weinig interesse en kennis met betrekking tot de inhoud en de uitvoering van hun takenpakket. Binnen één club geven meerdere stewards aan dat het ontbreken van een mogelijkheid tot ‘anoniem getuigen’ tegen voetbalvandalen een tekort in de voetbalwetgeving is. Een volledig anonieme getuigenis is inderdaad niet mogelijk bij de sanctionering van een voetbalvandaal; wel kan de club enkele inspanningen leveren om de identiteit van de steward zo weinig mogelijk openbaar te maken. De stewards signaleren relatief weinig knelpunten met betrekking tot de uitvoering van het takenpakket en het benutten van bevoegdheden. De meest besproken moeilijkheid blijkt de bewaking van de evacuatiepoorten te zijn.
67
2.3.6. Andere opmerkingen Enkele opmerkingen konden niet direct onder een der bovenstaande categorieën geplaatst worden. De resterende ‘andere’ onderwerpen zijn dan ook zeer divers; vaak wordt ook niet één partner van het veiligheidsbeleid verantwoordelijk geacht voor deze knelpunten in de stewardwerking. Sommige stewards vinden het spijtig weinig contact te hebben met collegastewards in de eigen club en in het werkveld. In enkele clubs ontmoeten de stewards elkaar weinig of niet naast hun contacten tijdens de voetbalwedstrijd. De stewards weten ook weinig over de stewardwerking in andere clubs. Enkele respondenten verlangen naar meer contact met collega-stewards. Enkele respondenten klagen de juridische procedures aangaande sanctionering van voetbalvandalen aan; deze zijn te lang en inadequaat. De stewards hebben het gevoel te weinig geïnformeerd te worden over de afloop van een interventie. Daarnaast hebben enkelen het gevoel dat de bevoegde instanties niet voldoende efficiënt optreden. De extra opmerkingen zijn geen losstaande feiten; de problemen houden vaak indirect verband met eerder vermelde punten uit de voorgaande categorieën.
2.3.7. Enkele conclusies De stewards ondervinden de meeste problemen in hun relaties met de supporters, het clubbestuur en de stewardwerking zelf. Deze knelpunten concentreren zich op enkele onderscheiden gebieden. De stewardwerking wordt communicatieproblemen toegeschreven. Er lijkt op basis van de bevraging vaak een miscommunicatie te bestaan tussen het bestuur van de voetbalclub en de stewardwerking; het ontbreken van feedback en de afwezigheid van (degelijke) communicatie van beide partijen zorgt voor spanningen en foute richtlijnen. De stewards geven aan vaak ook in hun eigen de stewardwerking niet op een eenvormige en duidelijke manier van communiceren te kunnen rekenen. De moeilijke communicatie komt de solidariteit en motivatie in de stewardgroep niet ten goede. De clubbesturen vormen voor vele stewards een bron van ergernis. Naast het ontbreken van een wil tot communiceren, lijkt het bestuur, in de perceptie van de stewards althans, weinig bereid om te investeren in hun stewardwerking. De minimale vergoeding, gebrekkige voorzieningen en een tekort aan respect verzuren volgens vele stewards de relatie tussen het clubbestuur en de stewardwerking. De voorzieningen voor de stewards zijn ondermaats, zoals de onaangepaste kledij, het ouderwetse materiaal, onvoldoende beschutting en de afwezigheid van een warm lokaal. De slechte weeromstandigheden, in combinatie met de gebrekkige voorzieningen, wekken bij vele stewards frustraties op bij de uitoefening van hun functie. Daarnaast bestaan er moeilijkheden tussen de stewards en de supporters. De stewards geven aan dat de supporters, net als de clubbesturen, weinig respect hebben voor de stewardwerking. Dit is volgens de stewards echter deels te wijten aan de onwetendheid van 68
de supporters met betrekking tot de functie van de steward, wat kan resulteren in agressie en frustratie bij bepaalde handelingen van de steward. De respondenten signaleren zelf het gebrek aan gemotiveerde en capabele stewards in België. Deze onbekwaamheid in de stewardwerking kan momenteel niet opgevangen worden door het opleidingsprogramma voor stewards; de vorming is te weinig afgestemd op de praktijk. De motivatie van de stewards lijkt het laagst bij het houden van het toezicht op de evacuatiepoorten; stewards zien niet steeds het nut van dergelijke taken. Ook hebben sommige collega’s, aldus de stewards, te weinig kennis betreffende de inhoud en de uitvoering van hun takenpakket, wat een negatieve weerslag heeft op het imago van de stewardwerking. Enkele structurele problemen houden indirect verband met elkaar. De oppervlakkige opmerkingen van de stewards verwijzen vaak naar dieperliggende problemen aangaande organisatie, communicatie, respect en waardering. De stewardwerking werkt nog steeds aan een integratieproces in het veiligheidsbeleid van de voetbalclub. De stewards geven aan dat enkele hindernissen en tegenkantingen het ontwikkelingsproces naar de realisatie van een adequate en geïntegreerde stewardwerking in België bemoeilijken en vertragen.
3. DE VISIE WERKVELD
VAN
ENKELE
SLEUTELFIGUREN
UIT
HET
De stewardwerking van een club staat direct en indirect in contact met verschillende partners van het voetbalveiligheidsbeleid. Het is belangrijk ook deze actoren aan het woord te laten in het zoeken naar oplossingen voor een betere stewardwerking. Het verzamelen van informatie uit verschillende invalshoeken van het werkveld moet een basis leggen voor aanvaardbare en geïntegreerde verbetervoorstellen. Op advies van de opdrachtgever werden gesprekken georganiseerd met de Nationale Supportersfederatie Profclubs, de Pro League en de dossierbeheerders ‘voetbal’ van de politie. Daarnaast werd nagegaan welke good practises inzake stewardwerking zich in het buitenland bevonden, meerbepaald in Nederland.
3.1. De Nationale Supportersfederatie Profclubs Het voetbalgebeuren brengt elk weekend bijzonder veel volk op de been. De voetbalsupporter komt tijdens de wedstrijd rechtstreeks in contact met de stewards van zijn club. Bij het formuleren van de verbetervoorstellen voor de stewardwerking in België, is het noodzakelijk na te gaan wat de Belgische supporter denkt over de stewardwerking. Hiervoor zijn we te rade gegaan bij de Nationale Supportersfederatie Profclubs. De Nationale Supportersfederatie Profclubs telt leden van de 18 clubs uit de eerste nationale voetbalklasse. De federatie beschouwt zichzelf als een emancipatievereniging die een bijdrage wil leveren aan het opwaarderen van het voetbalgebeuren in België. De hoofdthema’s waar de vereniging rond werkt, zijn: het toegankelijk maken van de stadions
69
voor personen met een functiebeperking, het democratiseren van het ticketbeleid en het werken aan een passend voetbalveiligheidsbeleid. Het thema ‘werken aan een passend voetbalveiligheidsbeleid’ brengt de Nationale Supportersfederatie Profclubs in relatie met de stewardwerking. De stewards en stewardwerking vormen in dat opzicht een aandachtspunt voor de supportersfederatie. Voor de federatie betekende de introductie van de voetbalstewards een grote stap voorwaarts inzake voetbalveiligheid; ze gaan er dan ook van uit dat de supporters over het algemeen positief zijn over de stewards. De Nationale Supportersfederatie Profclubs formuleert niettemin enkele kritieken op de stewardwerking in de Belgische profclubs. De kwaliteit van de stewardwerking wordt tussen de clubs als zeer verschillend ervaren; de Nationale Supportersfederatie Profclubs beschouwt de diverse aanpak met betrekking tot de screening van kandidaat-stewards en de opleiding als een belangrijke oorzaak. Daarnaast bestaan er grote individuele verschillen onder de stewards in de aanpak en de benadering van conflicten tijdens een voetbalwedstrijd. De Nationale Supportersfederatie Profclubs ziet hierin een gebrek aan communicatie tussen de stewards onderling of tussen de stewardgroepen. Het gebrek aan respect van de supporter voor de steward(s) houdt volgens de supporters verband met de kwaliteiten van de steward(s). De stewards lossen vaak op wat het clubbestuur via andere preventieve maatregelen had kunnen voorkomen. De taken van de stewards zijn niet steeds aangenaam, temeer daar zij hiervoor slecht minimaal beloond worden. De personen die de functie ‘steward’ uitvoeren, lijken dikwijls over weinig communicatieve en participerende vaardigheden te beschikken. De Nationale Supportersfederatie Profclubs acht enkele structurele veranderingen noodzakelijk. Het beter screenen van kandidaat-stewards, een actuele en adequate opleiding en een evaluatie van geaccrediteerde stewards kan de stewardwerking op lange termijn professionaliseren. De sleutel tot deze veranderingen is, volgens de supportersfederatie, de positie van de veiligheidsverantwoordelijke in de organisatie van de voetbalclub. De veiligheidsverantwoordelijke moet over voldoende capaciteit en legitimiteit beschikken om dergelijke structurele veranderingen te realiseren. De Nationale Supportersfederatie Profclubs kan een bijdrage leveren aan dit veranderingsproces. Sinds de start van het seizoen 2008-2009 bestaat er een volwaardig evaluatiesysteem van de uitwedstrijden in de 1ste voetbalklasse. De bezoekende ploegen vullen na een uitwedstrijd een evaluatieformulier in. Het document bevat informatie over het verloop van de ticketverkoop, de ontvangst van de bezoekende supporters (catering, sanitair en andere) en het optreden van de ordediensten en stewards. Iedere ploeg die een uitwedstrijd speelt, maakt het document over aan de supportersfederatie, ter evaluatie van de bezochte club. Op het einde van het seizoen worden de documenten geanalyseerd. Belangrijke structurele problemen, nuttige informatie en verbetervoorstellen worden in een vergadering overgemaakt aan de leden van de liga’s, de K.B.V.B. en de Voetbalcel.. De stewardwerking kan via deze weg permanent, met andere woorden jaarlijks, geëvalueerd worden door de Nationale Supportersfederatie Profclubs en zijn partners. Een evaluatie kan 70
structurele pijnpunten aanduiden. Het evaluatie-instrument maakt het mogelijk de stewardwerking proactief aan te sturen: problemen in de stewardwerking worden tijdig opgespoord en bijgestuurd, op basis van een evaluatie door de voornaamste ‘klanten’, zijnde de supporters. De voetbalclub moet, volgens de supportersfederatie, echter het belang van een goede stewardwerking inzien, waardoor ook een interne evaluatie van de stewardwerking zich opdringt. Er moet geïnvesteerd worden door de club in een goede stewardwerking. De door de club toegekende positie aan de veiligheidsverantwoordelijke speelt hierbij een belangrijke rol. De combinatie van een externe evaluatie (onder andere door de supporterfederatie) en een interne evaluatie (door de club) biedt kansen op lange termijn voor de stewardwerking. Een opleiding voor stewards moet de nodige aandacht besteden aan de thema’s ‘basis conflicthantering en preventie’ en de ‘communicatie’ en het participerend vermogen van de stewards bevorderen. Volgens de Nationale Supportersfederatie Profclubs zijn screening, opleiding en evaluatie essentieel voor de opwaardering van de Belgische stewardwerking. De ontwikkeling van een gestructureerd kader voor de stewardwerking moet de basis zijn voor positieve veranderingen op lange termijn.
3.2. De Pro League De clubbesturen zijn de organisatoren van de voetbalwedstrijden; zij zijn wettelijk verplicht voetbalstewards in te zetten bij het organiseren van een wedstrijd. De organisatie van de stewardwerking binnen een club gebeurt door de veiligheidsverantwoordelijke van de club, waardoor het clubbestuur de facto weinig tot niet in contact komt met de stewards. Het is echter wel belangrijk dat er gepolst wordt naar de algemene indruk en visie van de clubbesturen met betrekking tot de stewardwerking in hun clubs; De Pro League is als het ware het “syndicaat” van de profclubs actief in de hoogste Belgische voetbalklasse. De Pro League heeft slechts in beperkte mate weet van moeilijkheden en problemen in de stewardwerking van de Belgische voetbalclubs. Via de partners van de K.B.V.B. en de FOD Binnenlandse Zaken - de Voetbalcel - wordt de Liga betrokken bij het bespreken van de stewardwerking. De profclubs signaleren in dat opzicht ook weinig tot geen problemen aangaande hun stewards en de Liga veronderstelt dat de profclubs tevreden zijn over hun stewardwerking. Uiteraard is het ook zo dat bepaalde knelpunten in de stewardwerking van de clubs niet noodzakelijk doorstromen tot het bestuur van de clubs, laat staan ook daadwerkelijk tot bij de Pro League komen. De rekrutering van nieuwe kandidaten lijkt één van de grootste bezorgdheden van de Belgische stewardwerking. De Pro League is er zich van bewust dat er in sommige clubs te weinig stewards zijn; volgens het orgaan is de belangrijkste oorzaak de financiële vergoeding van de stewards. De stewards ontvangen slechts een minimale vrijwilligersvergoeding van hun club. Een pasklare oplossing is echter niet voor handen; een verhoging van de financiële beloning lost niet noodzakelijk iets op; bovendien zouden vele stewards hierbij allicht nadeel ondervinden bij het betalen van hun belastingen. Volgend jaar 71
verhoogt door een competitiehervorming het aantal te spelen matchen in eerste nationale; het is in dat opzicht aangewezen aandachtig te zijn voor de financiële status van de stewards. Daarnaast zijn de voorzieningen voor de stewards in vele voetbalstadions ondermaats. De sterk verouderde stadioninfrastructuur in België vraagt ook op dit vlak vernieuwing. De nodige budgettaire inspanningen blijven echter uit; in veel clubs wordt het budget besteed aan het sportief versterken van de club. De Pro League is er zich van bewust dat de clubs onder druk gezet moeten worden alvorens zij verhoogde inspanningen zullen leveren met betrekking tot hun stewardwerking. De Liga ondersteunt de clubs via het verstrekken van de stewardvesten en stewardovergooiers; de werking van deze dienst verloopt volgens de Pro League zonder problemen. De organisatie van deze service wordt bewust in handen gehouden van de Pro League, om de stewardkledij eenvormig te houden. De vraag naar zomerkledij voor stewards beantwoordt de Liga door het verstrekken van overgooiers. De buitenlandse ervaringen van de Liga (met name Frankrijk en Nederland) tonen aan dat de Belgische overheid reeds succesvolle inspanningen leverde bij de organisatie van de voetbalveiligheid in de landelijke voetbalstadions. De wettelijke bepalingen aangaande voetbalveiligheid onderscheiden België positief van andere West-Europese landen; ook de Belgische stewardwerking toonde reeds zijn effectiviteit. In andere landen, waaronder Frankrijk, lijkt de organisatie van medewerkers bij een voetbalwedstrijd echter veel beter. De medewerkers in het stadion krijgen elk een specifieke en duidelijk omschreven taak toegewezen (bijvoorbeeld een groep medewerkers wordt specifiek opgeleid om toeschouwers te fouilleren). In België worden de taken van de stewards vaak uitgehold; zo vindt de Pro League de ticketcontrole geen taak voor een steward maar voor een suppoost. De clubbesturen beseffen, zij het langzaam, dat de stewards een begeleidende en onthalende functie uitvoeren tijdens een voetbalwedstrijd. De clubs hebben echter nog te weinig oog voor de bijdrage die een steward kan leveren aan een aangename voetbalavond en, meer algemeen, een positief imago van de club. Het commerciële en sportieve aspect van het Belgische voetbal krijgt de grootste aandacht en het belang van de stewards wordt hierbij niet steeds ingezien. Om de beste stewards te binden aan de club kan een relatief kleine inspanning de motivatie aanzienlijk vergroten. De stewards kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de club, maar verlangen of vragen hiervoor ook erkenning van het bestuur (dit kan gaan van een nieuwjaarsreceptie tot het betrekken van de stewards bij het dagelijks bestuur van de clubs). De Pro League kan hiertoe aanbevelen, maar het besef moet, naar eigen zeggen, bij de clubbesturen zelf ontstaan.
72
3.3. De dossierbeheerders ‘voetbal’ van de politie De stewards verminderen de inzet van politiemensen tijdens voetbalwedstrijden. Desondanks blijft een intensieve samenwerking tussen de stewardwerking en de politiediensten noodzakelijk. De beperkte bevoegdheden van de stewards vragen een voortdurende ondersteuning van de bevoegde diensten. Om een goed beeld te krijgen van de relatie tussen de politiediensten en de stewardwerking, werd een onderhoud met de dossierbeheerders voetbal van de lokale politie georganiseerd. Elke dossierbeheerder wordt betrokken bij het veiligheidsbeleid van één of meerdere clubs uit de streek; deze persoon beschikt over voldoende kennis en ervaring betreffende de organisatie van de stewardwerking. De resultaten van de gesprekken geven aan dat de stewardwerking geconfronteerd worden met enkele structurele problemen, waarvoor niet steeds een pasklare oplossing bestaat. De dossierbeheerders ervaren vaak een probleem aangaande het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in de stewardwerking. Niet alle stewards kunnen hun taken naar behoren uitvoeren; de persoonlijke capaciteiten en vaardigheden verschillen sterk. Sommige stewards stralen onvoldoende autoriteit uit en zijn verbaal en/of mentaal niet vaardig genoeg om hun taken behoorlijk uit te voeren. Toch zijn er ook stewards die hun functie zeer degelijk invullen. Deze diversiteit, en de afwezigheid van een consequente houding onder de stewards, kan voor onenigheid zorgen in de houding van de supporters ten opzichte van de stewardwerking. In sommige clubs moet de politie door het gebrek aan van voldoende vaardigheden in de stewardwerking vaker interveniëren bij conflicten en problemen. De dossierbeheerder is mede verantwoordelijk voor de selectie van nieuwe kandidaatstewards; men merkt echter dat er zich dikwijls gebrekkige kandidaten aandienen. Ondanks hun professionele tekortkomingen worden deze kandidaten vaak toch gerekruteerd zodat de clubs hun quota’s kunnen nakomen. Het gebrek aan stewards wordt onder andere toegeschreven aan het feit dat de club te vaak stewards gaat rekruteren in de eigen supporterskringen. Hierdoor zoekt men steeds in hetzelfde publiek naar nieuwe kandidaten, waardoor het aantal beschikbare en gemotiveerde personen daalt. Stewards die hun taak niet naar behoren opnemen, zal men slechts bij uitzondering ontzetten. Het kwaliteitsniveau van de stewardwerking in de 2de en 3de voetbalklasse is, aldus de dossierbeheerders, opmerkelijk lager in vergelijking met de 1ste voetbalklasse. De opleiding moet de steward ondermeer trainen in noodzakelijke interventietechnieken. De steward moet uiteraard tijdig de politie inschakelen bij moeilijkheden, maar tegelijkertijd ook kunnen anticiperen op nakende conflicten of problemen. De stewards worden vaak geconfronteerd met een gebrek aan respect, de politie moet hen hierin zoveel mogelijk proberen te ondersteunen. Een adequate (bij)sturende houding van de steward ten opzichte van de supporters is nog te vaak afwezig. Het is in dat opzicht niet meteen aangewezen de bevoegdheden van de steward uit te breiden, maar vooral een verdere professionalisering van de steward te beogen; meer vaardigheden en praktijkkennis, bijvoorbeeld door een uitbreiding van het werkterrein, zijn hierbij belangrijke elementen. Door de stewards vaker en meer inzetbaar te maken, kunnen ze ook meer praktijkkennis- en ervaring opdoen. Mocht dit
niet haalbaar zijn, is het bijsturen van de opleiding een must. Het omgaan met agressie en het oefenen van de communicatieve en sociale vaardigheden mag in dat opzcht meer aan bod komen in de opleiding. De organisatoren van voetbalwedstrijden tonen te weinig respect voor hun medewerkers. De stewardwerking is een essentieel onderdeel van de club, maar wordt, ook volgens de dossierbeheerders, te vaak door het clubbestuur verwaarloosd. De stewards leveren vele inspanningen voor een minimale beloning: men wordt bijvoorbeeld gevraagd om ‘s avonds opleidingen te volgen en moet hierbij ook vaak zelf voorzien in de verplaatsingskosten. Een oplossing voor de pijnpunten van de stewardwerking kunnen door verschillende verbetervoorstellen opgelost worden; deze moeten, aldus de dossierbeheerders, niet noodzakelijk veel geld kosten; ze doen enkele voorstellen: • Voorzien in een betere rechtsvorm of rechtsbijstand (door middel van de creatie van een gestandaardiseerde en volledig verzekeringspolis voor de stewards); • Het werkterrein van de stewards uitbreiden; het stewardwerk toelaten op allerlei evenementen. Mocht men het vrijwilligersstatuut herbekijken en de mensen ook voor andere beveiligingstaken kunnen inzetten, krijgt men een heel ander publiek voor zich; • De ontwikkeling van een evaluatie-instrument voor stewards, waardoor slecht functionerende stewards kunnen worden ontzet; • Het voorzien in nieuwe kledij voor de stewards, zoals bijvoorbeeld een zomeruitrusting; • Het permanent sensibiliseren van het clubbestuur met betrekking tot de bijdrage die de stewardwerking aan de voetbalclub en het veiligheidsbeleid kan betekenen; bijvoorbeeld door het aanzetten tot kosteloze acties voor de stewards of het overtuigen van de clubs van de economische voordelen die stewards kunnen bieden; • De politie mag niet volledig uit het stadion verdwijnen; de stewards hebben nood aan voldoende ondersteuning van een zichtbare politiedienst of spotters. De dossierbeheerders zijn er van overtuigd dat de stewardwerking een belangrijke positie heeft bemachtigd in het veiligheidsbeleid van de voetbalclubs. Toch kan er besloten worden dat een kwalitatieve opwaardering van de stewardwerking noodzakelijk is; dit kan door middel van een betere opleiding en een respectvollere behandeling van de stewards door het clubbestuur. De politie moet de stewards blijvend ondersteunen. De stewards oefenen een preventieve taak uit en verlichten de politionele interventies bij voetbalwedstrijden. Niettemin mogen de politiediensten deze samenwerking met de stewards niet als evident beschouwen; de bevoegde diensten moeten blijvend de stewardwerking ondersteunen indien nodig.
74
3.4. Een bijdrage van de organisatie van de stewardwerking in Nederland In de inventarisatiefase werd vooropgesteld enkele buitenlandse ideeën en good practises aangaande stewardwerking in het voetbal nader te onderzoeken. Aangezien in de omliggende buurlanden de organisatorische standaarden van de Nederlandse stewardwerking het best stroken met de Belgische stewardwerking, een bijeenkomst werd georganiseerd met de veiligheidsverantwoordelijke van de Koninklijke Nederlandse Voetbalbond (K.N.V.B.) en de veiligheidsverantwoordelijke van een Nederlandse eredivisieclub, ADO Den Haag. In Nederland worden de profclubs (1ste en 2de klasse) B.V.O.’s genoemd, dit zijn de Betaalde Voetbal Organisaties. De B.V.O. is verantwoordelijk voor een adequate stewardorganisatie met voldoende opgeleide stewards. De stewards vallen onder de verantwoordelijkheid van de veiligheidscoördinator van de B.V.O. De criteria waaraan een steward moet voldoen en het trainingsprogramma dat stewards dienen te volgen, werden door de K.N.V.B. opgesteld. Kandidaat-stewards die aan de criteria voldoen en een reguliere opleiding gevolgd hebben, krijgen een certificaat van de K.N.V.B. Stewards moeten echter ook in het bezit zijn van een ‘blauw legitimatiebewijs’; dit bewijs wordt verstrekt volgens de bepalingen van de Nederlandse Wet voor Particuliere Beveiligingsorganisaties en Recherchebureaus. In deze wet wordt een artikel ‘stewarding' bepaald; bij een ‘blauwe pas’ is er sprake van beperkte bevoegdheden bij bepaalde evenementen. Vooraleer de steward door de club kan ingezet worden, moet deze zowel over een certificaat van de K.N.V.B. als over een blauw legitimatiebewijs van de Nederlandse overheid beschikken. De doelstelling van de introductie van de stewards in Nederland was de zichtbaarheid van de politie in het stadion beperken. Bij veel clubs is de politie nauwelijks zichtbaar aanwezig in het voetbalstadion. Er zijn slechts enkele agenten in burger aanwezig, die het gedrag van en de stemming onder supporters in de gaten houden. De verantwoordelijkheid voor de veiligheid in het stadion ligt bij de veiligheidscoördinator van de club, die daarbij gesteund wordt door zijn stewardteam. De politie blijft verantwoordelijk voor de veiligheid buiten het stadion. Tijdens een wedstrijd staan de politie en veiligheidscoördinator wel in directe verbinding met elkaar. Mocht de situatie binnen het stadion te zwaar worden voor de stewards, dan staat de politie klaar om hen te hulp te schieten. Er moet opgemerkt worden dat niet overal de politie ‘afwezig’ is in de stadions; er zijn ook clubs die er bewust voor kiezen om de politie-eenheden terug zichtbaar te maken. Vandaag investeren de clubs uit eigen initiatief in de doelstelling van de stewardwerking; de K.N.V.B. speelt hierbij een belangrijke ondersteunende rol. Sinds 2003 profileert de K.N.V.B. zich bewust als een dienstverlener en partner van de clubs, in vergelijking met zijn vroegere rol als ‘controleur’ en ‘leraar’. De K.N.V.B. beïnvloedt de clubs niet langer door zijn tuchtrecht maar door zijn licentierecht. De licentie van een club bepaalt dat een voetbalorganisatie een stewardwerking moet hebben en dat er een stewardopleiding moet georganiseerd worden. Onder impuls van het licentiesysteem hebben clubs sedert 2003 geïnvesteerd in hun veiligheidsaanpak. Vandaag is duidelijk dat in de B.V.O.’s het management in de organisatie verbeterd is; de clubs nemen zelf initiatieven om onder andere te werken aan een betere
stewardwerking in hun club. Veiligheid is binnen de Nederlandse voetbalclub een bestuurszaak; alle clubs in de eredivisie (de hoogste voetbalklasse van Nederland) zijn zich bewust van het nut van de stewardwerking. De B.V.O.’s leveren zelf inspanningen en zien in dat het economisch rendabel is om de onveiligheid in het voetbalstadion aan te pakken, zodat er geen supporters afhaken. De K.N.V.B. stimuleert dit bewustzijn door de organisatie van congressen en praktijkbijeenkomsten met de verschillende partners betrokken bij het veiligheidsbeleid van de B.V.O.’s. De praktijkbijeenkomsten gebeuren onder de vorm van workshops voor ongeveer 10 personen. De bijeenkomsten zijn vrijwillig maar toch succesvol. Het licentierecht in Nederland blijkt een succesformule: de clubs worden extra gestimuleerd om de verplichtingen na te komen en door middel van de bijeenkomst te werken aan pluspunten. De verantwoordelijkheid bij organisatoren wordt gestimuleerd door het verdelen van praktijkgerichte handboeken en de praktijkbijeenkomsten. De organisatoren moeten nog bewuster gaan nadenken over de opleiding van de stewards, de visie op veiligheid van de organisatie en de praktijkorganisatie van de leidinggevenden. In Nederland is ook het bewustzijn gegroeid dat de stewardwerking geld kan opbrengen; door middel van het inschakelen van uitzendbureaus, de samenwerking met opleidingcentra (dit levert stageplaatsen en subsidies op), het aanstellen van langdurig werklozen (rekruteren van nieuwe stewards en verkrijgen van subsidies) en het creëren van veilige stadions waar iedereen met plezier naar toe komt. De veiligheidscoördinatoren kunnen de mogelijkheden bekijken en signaleren aan het bestuur. De good practises betreffende stewardwerking in Nederland hangen nauw samen met het voorgaande: • De handboeken verstrekt door de K.N.V.B. bieden de B.V.O.’s hulpmiddelen voor de organisatie van onder andere de werving en selectie van nieuwe kandidaat-stewards, de communicatiestructuur in de stewardwerking, het behoud van reeds geaccrediteerde stewards en de opleiding voor de stewards; • De organisatie van congressen en praktijkbijeenkomsten door de K.N.V.B. voor de veiligheidscoördinatoren van de clubs maakt een permanente bijscholing en motivatie van de verantwoordelijken mogelijk; • In Nederland schakelen enkele B.V.O.’s een uitzendbureau in voor de organisatie van hun stewardwerking. Dit bureau staat in voor de werving en selectie van stewards en het klaarstomen van de stewards voor de wedstrijd. In wederdienst krijgen de interim-bureaus een sponsorplaats of een locatie in het stadion. De vergoeding van de steward gebeurt al dan niet door de voetbalclub. De clubs Feyenoord, PSV en Ajax zetten hun stewards ook in voor andere evenementen in het stadion; • De Nederlandse voetbalclubs doen vaak beroep op studenten voor hun stewardwerking. De investering in deze werkkrachten schrikt enkele clubs echter wel af om studenten te rekruteren;
76
•
•
De K.N.V.B. stimuleert de voetbalclubs om samen te werken met regionale opleidingscentra (ROC). De K.N.V.B. stimuleert de clubs om samen te werken met deze scholen voor de stageplaatsen en het verkrijgen van subsidies; De uitrusting van de stewards wordt door de korpschef goedgekeurd; de clubs staan zelf in voor de aankoop en verspreiding van de kledij.
De Nederlandse stewardwerking wordt echter eveneens met problemen geconfronteerd, die overigens vaak overeenkomen met de Belgische situatie. De meest frequent opgemerkte knelpunten zijn: • De Nederlandse stewards werken voornamelijk op vrijwillige basis. Voor kleinere clubs is het echter moeilijk over voldoende stewards te beschikken. De belangrijkste oorzaken zijn het kleinere aantal supporters waaruit geput kan worden, de rekrutering van nieuwe kandidaat-stewards, de minimale vergoeding, het belastende takenpakket en het supportersgeweld. De kleinere clubs krijgen hun stewardorganisatie vaak niet op orde, en daarom huren ze als ondersteuning een particuliere beveiligingsorganisatie in of gaan ze een samenwerking aan met een andere club. • De appreciatie van de supporters voor de stewards is laag. Dit wordt ook vaak toegeschreven aan de beperkte vaardigheden en capaciteiten van de steward zelf. Agressiviteit van supporters kan de steward demotiveren. De clubs proberen deze demotivatie tegen te gaan door voldoende materiële feedback te voorzien en persoonlijke aandacht aan de steward te schenken; • De stewardwerking wordt bedreigd door de particuliere veiligheidsbranche. Dit vraagt echter meer budget van de clubs. De Nederlandse voetbalclubs zien de rendabiliteit van een efficiënt veiligheidsbeleid en een doeltreffende stewardwerking. De clubs zijn zich bewust dat een goed georganiseerde stewardwerking kan bijdragen aan een succesvol voetbalevenement en een positief imago. Enkele good practises tonen aan dat de K.N.V.B. en de clubs al heel wat inspanningen leverden om een betere stewardwerking te ontwikkelen; de samenwerking met interimbureaus, de samenwerking met opleidingscentra, de organisatie van praktijkbijeenkomsten (workshops) en de uitgave van praktijkhandboeken voor de clubs zijn investeringen voor een efficiëntere stewardwerking in de toekomst.
4. BESLUIT
De uitgebreide inventarisatiefase maakte het mogelijk een zo breed mogelijk beeld te schetsen van de problemen en knelpunten in de Belgische stewardwerking. Uit de inventarisatie bleek dat de Belgische stewardwerking geconfronteerd wordt met structurele problemen. Deze knelpunten houden vaak direct of indirect verband met elkaar. We kunnen concluderen dat nagenoeg alle Belgische stewardorganisaties worden geconfronteerd met specifieke knelpunten zoals het gebrek aan respect voor de stewards, het gebrek aan kandidaten en een te weinig kwaliteitsvolle stewardwerking. De stewards geven ook aan dat een aantal knelpunten voortkomen uit een tekort aan (interne) communicatie binnen de 77
stewardwerking. Daarnaast bestaat er een grote diversiteit tussen de verschillende clubs op het gebied van de organisatie van de stewardwerking. Clubs nemen niet steeds initiatief om te investeren in een efficiënter veiligheidsbeleid en een betere stewardwerking. In wat volgt worden de belangrijkste resultaten van de inventarisatiefase beknopt herhaald. De interne en externe communicatie in de stewardorganisatie kan vaak beter. Het (gepercipieerde) gebrek aan interne communicatie, staat een uniform functioneren van de stewards en de stewardgroepen vaak in de weg. Deze onduidelijkheid veroorzaakt mogelijk ook irritatie en frustratie bij de supporters. Deze frustratie kan zich vervolgens vertalen in agressie en verbaal geweld van de toeschouwer ten opzichte van de steward. Aangezien het sociale karakter van de stewardfunctie een belangrijke beweegreden vormt om steward te zijn, kan het verstoorde contact tussen steward en supporter leiden tot demotivatie en mogelijk passieve stewarding. Het spreekt voor zich dat dit een vicieuze cirkel in beweging kan brengen waarbij de kwaliteit van de stewardwerking verder afglijdt. De actoren in het werkveld zijn zich er ook van bewust dat elke stewardwerking over onbekwame stewards beschikt en de vaardigheden van deze stewards ontoereikend zijn om alle stewardtaken adequaat uit te voeren. Deze tekortkomingen zijn meer algemeen en ook nefast voor het image van de club en de Belgische stewardwerking. Het mislopen van de externe communicatie draait in hoofdzaak om het contact tussen de clubbesturen en de stewardwerking. In Belgische clubbesturen ontbreekt vaak een algemene veiligheidsfilosofie; veiligheid is nog steeds geen bestuurszaak maar wordt eerder beschouwd als een noodzakelijk kwaad waarmee men noodgedwongen rekening moet houden. Deze perceptie bij clubbesturen van het veiligheidsbeleid heeft ook zijn weerslag op de stewardwerking. De clubbesturen zien vaak niet de meerwaarde van een efficiënte stewardwerking binnen het breder kader van een economisch rendabele club. Alle actoren geven aan dat de clubbesturen te weinig respect tonen voor de stewards; dit vertaalt zich in een tekort aan voorzieningen en materiaal voor de stewards, een minimale beloning, een onderwaardering van de veiligheidsverantwoordelijken en de stewards, en het ontbreken van een communicatiestructuur in de club. De veiligheidsverantwoordelijke van een club beschikt vaak over te weinig slagkracht en middelen om respect voor zijn stewards op te eisen. Het statuut van de veiligheidsverantwoordelijke vraagt een opwaardering. De communicatie tussen de stewardwerkingen van verschillende clubs is, behoudens het uitwisselen van stewards, nagenoeg onbestaande. Niettemin bestaan er in het werkveld diverse lokale initiatieven, instrumenten en ideeën om een stewardwerking te verbeteren, die indien gedeeld, een meerwaarde voor vele clubs kunnen betekenen. Dit onderzoek heeft in dat opzicht ook een eerste stap gezet naar het inventariseren van dergelijke (lokale) initiatieven. Zoals eerder aangegeven bestaat er in België een gebrek aan bekwame en gemotiveerde stewards. Een eerste aanleiding hiervoor is het tekort aan voldoende kandidaat-stewards. Doordat de clubs bepaalde quota’s aan inzetbare stewards moeten nakomen, worden de facto ook minder capabele personen aangeworven. De selectiecriteria worden bij de werving van kandidaat-stewards versoepeld naargelang de nood naar nieuwe medewerkers. Enkele actoren geven aan dat de nodige instrumenten ontbreken om een grondige screening van 78
nieuwe kandidaat-stewards uit te voeren. Een andere mogelijke oorzaak is de lage vergoeding; ondanks het feit dat de vergoeding niet meteen een belangrijke beweegreden blijkt te zijn om steward te worden; geven vele stewards aan dat de vergoeding in verhouding tot de geleverde inspanningen ontoereikend is. Tot slot stellen enkele actoren zich vragen bij de leidinggevende capaciteiten van de hoofdstewards en divisiechefs. Een opwaardering van het statuut van de steward kent zowel voor- als tegenstanders. De overgang naar een semi- of professioneel statuut kan volgens enkelen de teloorgang van de stewardwerking betekenen; de fundamenten van de stewardwerking zijn immers gebouwd op het vrijwilligerswerk. Anderen zien de professionalisering als noodzakelijk om een amateuristisch veiligheidsbeleid in de toekomst te vermijden. Een mogelijke optie is de uitbreiding van het werkterrein en de werktijd van de steward. Dit zal echter zijn weerslag hebben op het aantal prestaties; waardoor het vrijwilligersstatuut een aanpassing vraagt. De wettelijke basis voor een professionalisering van het stewardstatuut is momenteel nog afwezig. Een goed bestuur van een organisatie vraagt voldoende controle en evaluatie. In de huidige situatie worden de Belgische stewards slechts minimaal geëvalueerd: bij de selectie en bij een manifest tekort in het functioneren. De organisatie van de stewardwerking wordt op dit vlak niet gestuurd of gecontroleerd, al is een structurele ondersteuning bij de evaluatie van stewards niet ondenkbaar. Toch zien we enkele verbeteringen; de Nationale Supportersfederatie Profclubs organiseert sinds de start van het seizoen 2008-2009 een evaluatie van de bezochte clubs; Daarnaast experimenteren enkele clubs met een evaluatieinstrument om onbekwame stewards bij te sturen of op structurele basis te ontzetten. Een gestandaardiseerde evaluatie van de stewardwerking van de clubs, en de Belgische stewardwerking in het algemeen, is echter afwezig. Voor de bevoegde diensten, de Voetbalcel en de K.B.V.B. is de transparantie van de organisatie van de Belgische stewardwerking beperkt; de clubs worden verplicht inspanningen te leveren voor hun stewardwerking op basis van de bestaande wettelijke bepalingen en kunnen enkel op deze basis geëvalueerd worden. Het gevolg is dat op lokaal niveau vaak weinig initiatief wordt genomen om de ontwikkeling van de stewardwerking op te volgen en bij te sturen, en op een hoger niveau te tillen, laat staan er fundamenteel en bewust in te investeren. De inventarisatiefase toonde aan dat in de huidige situatie er belangrijke structurele knelpunten bestaan in de Belgische stewardwerking. De oplossing voor de problemen en knelpunten vragen een inspanning van alle betrokken actoren bij de stewardwerking. Tijdens het onderzoek werden reeds een groot aantal partners betrokken; dit biedt een draagvlak voor het formuleren van passende verbetervoorstellen. Door zowel de veiligheidsverantwoordelijken, de stewards en belangrijke sleutelfiguren aan het woord te laten, kunnen antwoorden op maat van en ondersteund door het werkveld geformuleerd worden.
79
DEEL IV: VOORSTELLEN TOT VERBETERING VAN DE BELGISCHE STEWARDWERKING In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt opgesomd welke fundamentele wijzigingen relevant kunnen zijn om het functioneren en het welslagen van de stewardwerking in de toekomst te verzekeren. In het tweede deel worden aan deze beleidswijzigingen verbeterinitiatieven gekoppeld; deze initiatieven kunnen op korte tijd geïmplementeerd worden en hebben tot doel fundamentele veranderingen te bewerkstelligen. De voorgestelde opwaardering van de stewardwerking vraagt tijd; het vormt een voortdurend proces waarbij de implementatie van concrete initiatieven op korte termijn zullen bijdragen aan fundamentele wijzingen van de Belgische stewardwerking op lange termijn. Daarnaast blijft een permanente opvolging en bijsturing in de toekomst een basisvoorwaarde voor het welslagen van deze voorstellen. In het derde deel van dit hoofdstuk worden tenslotte enkele kritische succesfactoren voor de opwaardering van de Belgische stewardwerking beschreven.
1. AANBEVELINGEN VOOR EEN STRUCTURELE OPWAARDERING VAN DE BELGISCHE STEW ARDWERKING De kernproblemen waarmee Belgische stewardwerking te kampen heeft, kwamen reeds enkele keren aan bod: een gebrek aan respect voor de stewards, een gebrek aan kandidaten en onvoldoende kwaliteitsvolle stewardwerkingen. Het werken aan een symptoombehandeling van deze problemen is echter geen optie. Op termijn kunnen enkele fundamentele wijzigingen in het beleid van de stewardwerking een doorgedreven professionalisering bewerkstelligen. Deze veranderingen dienen zich te verankeren in een welbepaalde en positieve visie die door alle betrokken partners en actoren wordt gedragen: een uitgesproken veiligheidsbeleid en een kwalitatief hoogstaande stewardwerking in het bijzonder, leveren een fundamentele bijdrage aan een aangename voetbalervaring en positief imago van de club in kwestie en het voetbal in het algemeen. Een herverdeling van de rollen bij de organisatie van de stewardwerking is opportuun. De organisatoren van de voetbalwedstrijden, de K.B.V.B. en de voetbalcel hebben hierbij elk hun verantwoordelijkheid. De voetbalclubs, meerbepaald de veiligheidsverantwoordelijkheden, spelen een sleutelrol in het verbeteren van stewardwerking. De K.B.V.B. en de Voetbalcel kunnen de nodige ondersteunende middelen creëren en aanbieden aan de veiligheidsverantwoordelijken om de reorganisatie te stimuleren. Het verdient de aanbeveling dat enkele belangrijke standaarden federaal geïmplementeerd worden; deze kunnen in combinatie met het noodzakelijk lokaal maatwerk een efficiënte stewardwerking per club bewerkstelligen. De professionalisering van de
80
randvoorwaarden van de stewardwerking kan bijdragen tot de motivatie van de stewards, waardoor op termijn een meer kwaliteitsvolle werking tot stand komt. In dit onderdeel worden deze structurele aanbevelingen nader omschreven. De structurele aanbevelingen worden gecategoriseerd op (1) niveau van de organisatie van de stewardwerking, (2) het statuut van de ‘steward’, (3) de voorwaarden verbonden aan de stewardwerking, en (4) de taken en bevoegdheden van de stewards. 17 Er blijft uiteraard ruimte voor andere verbetervoorstellen die niet onmiddellijk onder de voorgaande categorieën vallen.
1.1. De organisatie van de stewardwerking Het implementeren van nationale standaarden in de organisatie van alle Belgische stewardwerkingen zorgt voor een eenvormige en transparante stewardwerking in België. Het is een permanente taak voor de organisator van een voetbalwedstrijd om zijn stewardwerking te onderhouden. Een efficiënte stewardwerking vraagt een afstemming van de organisatie op de lokale behoeften en verwachtingen, binnen een meer algemeen kader. Het ontwikkelen van enkele nationale standaarden kan een minimale kwaliteitsvolle stewardwerking per club garanderen. De voetbalclubs worden een kader en enkele eenvoudige richtlijnen aangeleverd, waarbij de verantwoordelijken van de stewardwerking zelf het initiatief nemen om de standaarden binnen bepaalde vrijheidsgraden te vertalen naar het lokale niveau. De Belgische stewardwerking beschikt al over een belangrijke wettelijke basis, meerbepaald de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999; maar er is nood naar meer praktijkgerichte richtlijnen. De implementatie van enkele praktische standaarden aangaande organisatie, communicatie en bewustwording moet de uitbouw van een geïntegreerde stewardwerking in ieder Belgisch voetbalstadion bevorderen. Deze praktijkgerichte richtlijnen kunnen eenvoudig maar zeer efficiënt zijn, aangezien de veiligheidsverantwoordelijken beter ondersteund worden en zo met de eigen kennis en ervaring de algemene standaarden kunnen aanpassen aan de lokale noden en verwachtingen. De fundamenten van de stewardwerking zijn op die manier eenvormig en waar nodig worden er lokale accenten gelegd. Standaardisatie komt de transparantie van de stewardwerking ten goede, waardoor het voor alle actoren – zowel op lokaal als nationaal niveau – mogelijk wordt te zien hoe de organisatie werkt, wat men wil bereiken en waar men mee bezig is. De transparantie wekt eveneens vertrouwen op binnen de stewardwerking en bij de partners van de stewardwerking. Uit de inventarisatiefase blijkt een grote mate van diversiteit de verschillende werkingen en het huidige werkveld te kenmerken. Het implementeren van nationale standaarden zorgt voor gelijkheid en uniformiteit, en laat ook toe de stewardwerking volgens welbepaalde maatstaven te evalueren. Daarnaast kunnen de bevoegde diensten van de K.B.V.B. en de Voetbalcel hun contacten met de verschillende
17
Meer info, zie: ‘Deel I: Methodologie van het onderzoek’. 81
stewardwerkingen stroomlijnen, aangezien zij bouwen op dezelfde fundamenten en hetzelfde gedachtegoed. Een totale verandering van de organisatie van de Belgische stewardwerking dringt zich evenwel niet op. De huidige organisaties zijn reeds sterk gefundeerd op basis van de bepalingen van de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999. De aanwezige verscheidenheid kan gecounterd worden door de verspreiding van praktische richtlijnen en bijsturingen, vanwege de K.B.V.B en de Voetbalcel. De concrete verbeterinitiatieven om deze praktische richtlijnen effectief te verspreiden, worden voorgesteld in het tweede deel van dit hoofdstuk.
1.2. Het statuut van de steward Het bewustzijn van het nut van de stewardwerking bij de partners van het stewardsysteem permanent stimuleren en via een ketenbenadering de stewardwerking in het veiligheidsbeleid van een voetbalclub integreren. Kenmerkend voor de Belgische stewardwerking is het voorkomen van gedecentraliseerde initiatieven en uiteenlopende organisatievormen. De clubs leveren inspanningen voor hun stewardwerking; er wordt hierover echter weinig gecommuniceerd, laat staan dat de clubs hun initiatieven op elkaar afstemmen. Een gebrek aan interne en externe communicatie van de stewardwerking ligt mee aan de basis van deze verscheidenheid. Door de communicatie tussen de verschillende verantwoordelijken en partners van de stewardwerking te verbeteren, wordt een opwaardering van de stewardwerking mogelijk gemaakt. De stewardwerking verdient respect; de opwaardering kan pas worden bewerkstelligd als de stewardfunctie door alle partijen erkend en geaccepteerd wordt. Alle partners, betrokken bij de stewardwerking, zouden de visie moeten delen dat een opwaardering van de stewardwerking fundamenteel bijdraagt aan de geïntegreerde organisatie van voetbalwedstrijden, het veiligheidsbeleid en de beleving van supporters. De volledige integratie van de stewardwerking in het veiligheidsbeleid kan enkel plaatsvinden indien de stewardwerking door alle actoren wordt aanvaard als volwaardig deel van de organisatie van een voetbalwedstrijd. Er moet een samenwerking ontstaan gebaseerd op wederkerigheid en gelijkwaardigheid; hierdoor kunnen alle partners, waaronder de stewards, zich gerespecteerd voelen binnen de organisatie. De aanvaarding van de stewards in de club kan een open communicatie tussen de partners (politie, supporters, K.B.V.B., clubbesturen, veiligheidsverantwoordelijken, stewards, Voetbalcel) stimuleren waardoor op een efficiëntere manier gebruik kan worden gemaakt van het stewardsysteem. Uit het onderzoek blijkt dat de stewards naar eigen zeggen vaak weinig waardering krijgen van het clubbestuur. Om verandering mogelijk te maken kan het aangewezen zijn de clubbesturen te overtuigen van de meerwaarde die een degelijk uitgebouwde stewardwerking voor hun club kan hebben. Het is in dat opzicht ook aangewezen het 82
clubbestuur open te laten staan voor een bredere veiligheidsfilosofie, en wederom, de meerwaarde daarvan voor de club. Bij dit bewustwordingsproces vervult de veiligheidsverantwoordelijke een onmisbare rol. De veiligheidsverantwoordelijke moet over voldoende slagkracht en middelen beschikken om de clubbesturen te confronteren met de stewardwerking, de noden en verwachtingen. Om een draagvlak te creëren binnen het clubbestuur zelf, kan men in de voordelen die een goed uitgebouwde stewardwerking op economisch vlak kan hebben voor de club, een hefboom vinden. De inzet van een efficiënte stewardwerking kan op langere termijn mee bijdragen tot een economisch rendabel beleid. Vooreerst wordt de klantenservice van een voetbalclub tijdens de voetbalwedstrijd grotendeels gedragen door de stewardwerking; de steward staat in voor het onthaal, de begeleiding en het informeren van de supporters tijdens de wedstrijd. De steward is met andere woorden de directe en zichtbare contactpersoon en het eerste aanspreekpunt van de toeschouwer tijdens de wedstrijd. De steward vormt in dat opzicht het ‘gezicht van de club’, en speelt een belangrijke rol in de beeldvorming van de toeschouwer met betrekking tot de club. Verschillende partners gaven in het onderzoek aan dat de steward in de toekomst het visitekaartje van de voetbalclub kan worden. Bovendien draait de stewardwerking grotendeels op vrijwilligers; dit houdt in dat de club met een (relatief) minimale budgettaire inspanning, zijn toeschouwers een maximale dienstverlening kan verlenen. Mits enkele inspanningen aangaande kledij, voorzieningen en opleidingen kunnen de clubs hun stewards omscholen tot ‘gastheren en - vrouwen’ die bijdragen tot het vlotte en veilige verloop van een voetbalwedstrijd. Het aangename en veilige karakter van het voetbalgebeuren leidt tot een positief imago voor de club, wat op zijn beurt de toegankelijkheid tot het voetbalstadion voor allerlei doelgroepen aantrekkelijk(er) maakt. Het verleggen van de focus naar het aangename, vlotte, gezinsvriendelijke,… karakter van het voetbal, kan een uitbreiding van het doelpubliek betekenen. Jong en oud vinden zo hun weg naar het voetbalstadion. Het mag duidelijk zijn dat de stewards hierin een bijzondere rol kunnen vervullen. Vervolgens kan het publiek eveneens het stewardwerk terug aantrekkelijker maken, waardoor meer kandidaten zich kunnen aangetrokken voelen tot de functie. En tot slot is een bruisend voetbalstadion en een club met een opvallend positief imago, eveneens aantrekkelijk voor sponsors. Hoe meer doelgroepen opnieuw de voetbalwedstrijd volgen, hoe groter het te bereiken publiek voor de sponsors. Niet enkel het contact met de clubbesturen dient verder geoptimaliseerd te worden. Het onderzoek toonde reeds aan dat de stewards bij de uitvoering van hun functie met meerdere partners in contact komen. Het is belangrijk dat alle actoren in het veiligheidsbeleid de stewardwerking zien als een volwaardige veiligheidsmaatregel tijdens voetbalwedstrijden.
De opwaardering van het vrijwilligerstatuut van de steward levert een bijdrage aan een kwaliteitsvollere stewardwerking. Het debat betreffende de professionalisering van de functie ‘steward’ kent vele voor - en tegenstanders. De huidige situatie waarbij stewards werken op basis van het vrijwilligerstatuut, verdient in de toekomst een kans. Weliswaar moeten de mogelijkheden van dit statuut herbekeken worden, zodat een eenvormige behandeling van de stewards in 83
alle clubs verzekerd wordt. Deze zekerheid kan een verdere aanzet zijn tot de ontwikkeling van een meer professionelere stewardwerking met gemotiveerde medewerkers. Een duidelijk statuut kan de aantrekkingskracht voor nieuwe kandidaten vergroten. In de toekomst kan de evolutie naar een semiprofessioneel of professioneel statuut voor de steward tot de mogelijkheden behoren om een kwaliteitsvolle stewardwerking te blijven garanderen. Het uitbreiden van het werkterrein van de stewards naar andere evenementen dan voetbal kan de stewardfunctie aantrekkelijker maken. De missie, de opleiding, het takenpakket en de bevoegdheid van de functie ‘steward’ moet dan geheroriënteerd worden. Op termijn zal stewarding misschien een professionele of semiprofessionele activiteit worden. Deze evolutie lijkt misschien wenselijk, maar is op dit moment allicht financieel onhaalbaar. Met de bouw van nieuwe stadions in de toekomst, bieden enkele mogelijkheden zich aan. Deze nieuwe stadions in België, verhogen de functionaliteit van de stadioninfrastructuren. Een stadion kan meer evenementen huisvesten dan de (twee)wekelijkse voetbalwedstrijden; een multifunctioneel stadion met meerdere activiteiten kan ook het kader vormen voor een meer professionele stewardwerking. Dit kan op termijn ook een uitbreiding van het werkterrein voor de steward betekenen, wat de facto kan leiden tot een (semi) professioneel statuut voor de stewards. Verder onderzoek naar de wettelijke bepalingen van dit stewardstatuut is echter noodzakelijk. Het werkterrein, de opleiding, het profiel, de vergoeding en de bevoegdheden van de professionele of semiprofessionele steward moeten verder uitgewerkt worden. Het uniformiseren van het vergoedingsysteem voor stewards kan een bevestiging zijn van een groeiend respect voor en erkenning van alle Belgische voetbalstewards. Aangezien het takenpakket en bevoegdheden in de huidige situatie geacht worden eenvormig te zijn, zou men dit ook kunnen verwachten van de beloning. De mate van vergoeding voor stewards verschilt momenteel echter in alle clubs waardoor de verloning de stewards de facto ongelijk behandelt. De transparantie aangaande de beloningsystemen binnen de voetbalclubs is vaak onvoldoende aanwezig. Zo zetten de stewards zich binnen enkele clubs in voor geen of slechts een minimale financiële vrijwilligersvergoeding, terwijl andere clubs alternatieve voordelen voor hun stewards verzorgen, zoals een jaarlijks eetfestijn of receptie of voorzien van drank na de wedstrijd. Uit de enquêtering is gebleken dat deze verscheidenheid leidt tot frustratie bij stewards die weinig tot niet vergoed worden. Daarnaast geven veiligheidsverantwoordelijken aan dat er een verloop van stewards kan bestaan tussen clubs; hoe beter de beloning binnen een club, hoe meer stewards die club aantrekt van omliggende stewardwerkingen. Het uniformiseren van het vergoedingsysteem voor stewards op nationaal niveau zou hier een oplossing kunnen bieden. De clubs kunnen voor het vergoeden van hun stewards kiezen tussen een forfaitaire vergoeding of een reële onkostenvergoeding. Tot op heden belonen de organisatoren hun stewards hoofdzakelijk met een forfaitaire (financiële) vergoeding. Een reële onkostenvergoeding zou echter mogelijkheden kunnen creëren, deze vergoedingsvorm wordt in het volgende onderdeel ‘Voorstelling van verbeterinitiatieven om de opwaardering van de stewardwerking in België te bewerkstelligen’ verder uitgelegd. De kans om de stewards te belonen met een reële onkostenvergoeding creëert ruimte om creatief om te 84
springen met de beloning van de stewards. Men moet echter wel oppassen met ‘creatieve oplossingen’; bewijsstukken moeten nauwgezet bijgehouden worden, wat een relatief zware administratieve last met zich kan meebrengen. Een goede opvolging is vereist. Wanneer gekozen wordt voor een uniforme reële onkostenvergoeding voor stewards is het met andere woorden aangewezen ook meteen een duidelijke procedure te ontwikkelen waarbij’ de administratieve overlast geminimaliseerd wordt. Bijna alle clubs werken met een forfaitaire vergoeding voor hun stewards. Indien men in de toekomst zou opteren voor de andere mogelijkheid; een vergoeding van de stewards via onkostennota’s (reële onkostenvergoeding) is er echter een bijkomende moeilijkheid. Een combinatie van de twee soorten onkostenvergoedingen (forfaitaire of reële onkostenvergoeding) is niet toegelaten. De vrijwilliger wordt geacht er zelf op toe te zien dat hij per kalenderjaar volgens één eenvormig systeem vergoed wordt. Dit wil zeggen dat, ondanks het feit dat een vrijwilliger bij verschillende organisaties actief is, hij enkel vergoed mag worden hetzij volgens het forfaitaire, hetzij volgens het reële vergoedingsysteem. De uitwisseling van stewards is dus in principe niet mogelijk tussen clubs die de onkosten van de stewards op verschillende basissen – forfaitair en reëel – vergoeden. De verschillende vergoedingssystemen per voetbalclub, en de uitwisseling van stewards tussen clubs, kan op termijn een beperking van de activiteiten van de vrijwilliger betekenen; enerzijds door de maximaal toegelaten prestaties en anderzijds door de verscheidenheid in beloningsystemen tussen clubs. Het spreekt voor zich dat de voor de deur staande competitiehervorming dit probleem verder kan accentueren. Daarnaast kan de steward indien hij/zij een forfaitaire vergoeding ontvangt, zijn/haar verplaatsingskosten niet verhalen op de organisatie. Hij dient met andere woorden zijn verplaatsingen zien te financieren met zijn beperkte forfaitaire (financiële) vergoeding. De voetbalclubs en de stewards maken echter verre verplaatsingen, waardoor de forfaitaire vergoeding vaak ontoereikend is. Sommige clubs proberen dit op te lossen door een busje in te leggen of aan carpooling te doen; wanneer de organisatie vervoer voorziet, mag de steward die vergoed wordt met een forfaitair bedrag van dit vervoer genieten. Een vergoeding van de verplaatsingskosten, bovenop de forfaitaire vergoeding, is wettelijk echter niet toegelaten. Maar opnieuw bestaan er grote verschillen per club, weinig clubs nemen zelf het initiatief om de problemen qua verplaatsingskosten op te lossen. Er bestaat dus ook hier in zekere mate een ongelijke behandeling tussen de stewards naargelang de clubs waar zij bij aangesloten zijn. 18 De verzekering van de stewards is in enkele clubs gebrekkig. Een aandachtspunt is het voorzien van een degelijke verzekering voor de stewards, wat meer zekerheid kan bieden bij de uitvoering van het takenpakket. De sterkere positie van de stewards kan bijdragen aan een actievere stewardwerking tijdens de voetbalwedstrijd. Een goede verzekering biedt meer vertrouwen, waardoor de steward binnen het kader van zijn bevoegdheden op een actievere wijze zijn functie kan uitoefenen.
18
Meer info, zie: Dossier Kostenvergoedingen. Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk vzw, juni 2008. 85
In de toekomst dringen zich allicht bepaalde keuzes op die zullen leiden tot het invoeren van uniforme standaarden (K.B.V.B. en de Voetbalcel). Hierdoor zal het mogelijk worden een duidelijk en eenvormig statuut te ontwikkelen voor alle stewards aangaande de vergoeding, verplaatsingskosten en verzekering. Het verspreiden van deze standaarden onder de stewardpopulatie wekt bovendien vertrouwen in de bevoegde instanties en de clubs op. Tot slot kan het vrijwilligerstatuut van de stewards verder worden bekeken. De Vrijwilligerswet bevat namelijk in artikel 12 betreffende vergoeding voor vrijwilligers, de mogelijkheid uitzonderingsregels te voorzien voor bepaalde categorieën vrijwilligers. Deze mogelijkheid kan, indien gewenst, verder bestudeerd, en bediscusieerd worden met de bevoegde minister.
1.3. De voorwaarden verbonden aan de stewardwerking Het herstructureren van de wervings - en selectieprocedures om meer en betere stewards te rekruteren. Uit het onderzoek blijkt er een gebrek aan bekwame en gemotiveerde stewards. Als oorzaak wordt het tekort aan stewards in het algemeen en de rekrutering van minder capabele mensen om dit tekort tegen te gaan, aangehaald. De clubs rekruteren te vaak uit een beperkt publiek, meerbepaald uit de eigen supportersverenigingen of jeugdwerking, waardoor het maximaal aantal geschikte en gemotiveerde kandidaten op deze manier snel uitgeput raakt. De uitwisseling van stewards is op dit moment bovendien geen gegarandeerde oplossing, aangezien op deze manier het aantal vrijwilligersprestaties een beperking vormt. Op basis van de geïndexeerde maximale bedragen geldend van 1 januari 2009 tot en met 31 december 2009, mag de steward bij een gemiddelde vergoeding van € 25 per geleverde prestatie (=1 wedstrijddag) 48 wedstrijddagen werken. De steward mag dan wel geen vergoeding ontvangen uit ander vrijwilligerswerk. Het gebrek aan kandidaten en de afwezigheid van goede stewards kan aangepakt worden met een herstructurering van de werving - en selectieprocedures. Er dient een groter publiek bereikt te worden. De huidige rekruteringskanalen voldoen niet; er kunnen nieuwe middelen aangewend worden. Hierbij is het aanbevolen dat men bij de selectieprocedures, ondanks het tekort aan stewards, duidelijke kwaliteitseisen blijft vooropstellen. De clubs zouden ondersteund kunnen worden bij de selectie van de juiste stewards, door het ontwikkelen van professionele instrumenten bijvoorbeeld in het kader van het psychologische onderzoek, zodat de kwaliteit en professionaliteit van de Belgische voetbalstewards toeneemt. Bij deze zoektocht naar nieuwe instrumenten en middelen kan onder andere de K.B.V.B. een begeleidende rol spelen. Het aanbieden van enkele handvaten kan de veiligheidsverantwoordelijken op weg zetten om nieuwe wervings - en selectiemethoden te hanteren. In het volgende deel van dit hoofdstuk, ‘Voorstelling van verbeterinitiatieven om een opwaardering van de Belgische stewardwerking te bewerkstelligen’, worden enkele concrete verbeterinitiatieven geformuleerd.
86
De evaluatie en de heroriëntatie van de opleiding voor stewards zorgt voor meer kwaliteit in de stewardwerking. Uit het onderzoek blijkt dat de opleiding en de bijscholing voor stewards aan een evaluatie toe is. Er bestaat een uitdrukkelijke vraag om in de vorming meer praktische inhoud en oefening aan bod te laten komen. Het werkveld wenst een intensievere training betreffende communicatieve vaardigheden, agressiebeheersing, conflicthantering, gesprekstechnieken en participerende observatietechnieken. De heroriëntering van de opleiding zal de kwaliteit van het stewardwerk ten goede komen. Daarnaast geven verschillende veiligheidsverantwoordelijken aan dat de opleidingsdruk te hoog is voor de modale vrijwillige steward. De kosten die het volgen van een opleiding met zich meebrengt, de combinatie met een bezoldigde job, en de opleidingsduur vallen vaak zwaar voor vrijwilligers. De opleidingen veroorzaken vaak tegenkanting vanwege de stewards doordat het opleidingspakket niet altijd een uitdaging vormt en te weinig oplevert voor de steward. Het werkveld is vragende partij om de opleidingen voor hoofdstewards en divisiechefs te herevalueren en organiseren. In de huidige situatie zijn de leidinggevenden gevormd voor het leven. Aangezien de hoofdstewards en divisiechefs een belangrijke rol spelen in het delegeren van een groep stewards, is permanente vorming en training van leidinggevende competenties en vaardigheden opportuun. Het leidinggeven vraagt veelzijdige kennis en ervaring; bij de opleiding van hoofdstewards en divisiechefs verdient niet enkel het sturen van taken maar ook het relatiegericht coachen aandacht. De mogelijkheden om de opleiding te heroriënteren qua inhoud, aantrekkelijkheid en tijdsduur kunnen verder onderzocht worden. In het volgende onderdeel worden enkele concrete verbeterinitiatieven voorgesteld.
Een permanente evaluatie van de stewardwerking verzekert een tijdige bijsturing in het ontwikkelingsproces naar een professionele stewardorganisatie. In het onderzoek stellen de verschillende actoren vast dat de Belgische stewardwerking wordt geconfronteerd met een gebrek aan kwaliteit. ‘Kwaliteit’ is echter een ruim begrip; op welke manier stelt men vast dat een steward(werking) kwalitatief hoogstaand werk levert? In België wordt het leveren van kwaliteit vaak afgetoetst ten aanzien van de eigen criteria. Een duidelijk en eenvormig evaluatie-instrument voor de kwaliteitsmeting en de bijsturing in de Belgische stewardwerking ontbreekt momenteel. In de huidige situatie wordt het dus onmogelijk, indien de verbetervoorstellen worden uitgevoerd, vast te stellen of de kwaliteit van de stewardwerking daadwerkelijk verbeterd is. Een manier van controle of evaluatie maakt het mogelijk de organisatie of de medewerkers op te volgen en een verbeteringsproces te realiseren. De controle en evaluatie van de stewardwerking kan een transparante stewardwerking per club verzekeren. De evaluatie van de stewardwerking kan intern en/of extern uitgevoerd worden. Het is mogelijk de steward als individu of de stewardorganisatie in zijn geheel te evalueren. De resultaten van de evaluaties dienen zowel intern als extern besproken te 87
worden. Een permanente bijsturing van de eigen stewardwerking en de Belgische stewardwerking in het algemeen, verzekert het streven naar een professionele kwaliteitsvolle organisatie in de toekomst. De communicatie van de resultaten van dergelijke evaluatie vormt een toetssteen voor de transparantie van de organisatie en laat controle en opvolging door de bevoegde diensten toe. In het volgende onderdeel worden enkele voorstellen gedaan om deze controle naar de praktijk te vertalen.
De voorzieningen voor de stewards verbeteren zodat de Belgische stewardwerking zich een professioneel imago eigen maken. De voetbalstewards kunnen op termijn het visitekaartje van hun club worden. Eerder werd beschreven dat de steward bij een voetbalwedstrijd het eerste en meest directe contact vormt tussen club en toeschouwer. Het imago dat de voetbalsteward uitstraalt, beïnvloedt de perceptie van het publiek met betrekking tot de voetbalclub. De uitstraling van de steward zet zijn taken en bevoegdheden kracht bij. Het investeren in de voorzieningen voor stewards zoals kledij, materiaal en infrastructuur, draagt positief bij aan het beeld dat buitenstaanders hebben van de stewardwerking. Een professioneel imago kan de steward overtuigender en daadkrachtiger maken. De steward brengt lange wachttijden door in het voetbalstadion; dit voor, tijdens en na de wedstrijd. Gedurende deze periode zal de steward zich in of rond de stadioninfrastructuur bevinden. Uit het onderzoek blijkt de voorziening van beschutting rond het stadion en de aanwezigheid van een degelijk stewardlokaal vaak gebrekkig. Het verstrekken van enkele minimale voorzieningen maakt het stewardwerk aangenamer en aantrekkelijker. Het motiveert de stewards; de Belgische weersomstandigheden worden in het onderzoek vaak aangeduid als een knelpunt. Deze investering vraagt een financiële inspanning van de clubs die zich echter op termijn kan terugbetalen. Door enkele minimale inspanningen blijven tevreden stewards actief in de club, waardoor de stewardwerking kwalitatief versterkt. Een professionalisering van de voorzieningen voor stewards kan een flinke bijdrage leveren in de motivatie en het behoud van de bekwame stewards. Daarnaast draagt een professioneel imago van de steward bij tot een positieve uitstraling van de voetbalclub.
1.4. Taken en bevoegdheden van de steward Door de stewards de bevoegdheid te geven om personen met een stadionverbod te identificeren, kan de organisator van een voetbalwedstrijd preventief onregelmatigheden in het voetbalstadion voorkomen. Artikel 14 van de voetbalwet bepaalt dat een steward een supporter met een stadionverbod de toegang tot het stadion kan ontzeggen. De middelen waarmee een steward deze opdracht kan uitvoeren zijn echter beperkt. De stewards meer middelen geven om personen
88
met een stadionverbod te herkennen bij de ingang tot het stadion, kan onregelmatigheden in het voetbalstadion voorkomen. In het onderzoek werd frequent het voorstel gedaan om een visualisatie van de personen met een stadionverbod voor de stewards mogelijk te maken. Wanneer de steward een persoon identificeert, meldt men deze vaststelling aan de bevoegde diensten. De politiediensten kunnen overgaan tot een daadwerkelijke identiteitscontrole en noodzakelijke interventie. De samenwerking tussen de politiediensten en de stewardwerking krijgt op deze manier een nieuwe dimensie.
1.5. Andere verbetervoorstellen Het promoten van de subsidiëring van innovatieve projecten betreffende stewarding motiveert de verantwoordelijken van de stewardwerking om initiatieven te ondernemen. Enkele veiligheidsverantwoordelijken rekenen sterk op de subsidiëring van projecten om te kunnen investeren in hun stewardwerking, onder andere via het Fairplaykrediet. De budgettaire inbreng van de club volstaat niet om innovatieve initiatieven te starten. Bijkomende subsidiëring kan clubs aanzetten tot het nemen van hun verantwoordelijkheid. In dit kader kan het ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ 19 (MVO) bij de Belgische voetbalclubs gepromoot worden. De vzw Open Stadion streeft dit gedachtegoed na, maar ook het Fairplaykrediet juicht sociaal-maatschappelijke inspanningen van de voetbalclubs toe. De stewards kunnen sterk bijdragen tot de inspanningen die een club levert om een aangenaam voetbalgebeuren na te streven. Enkele voorbeelden binnen MVO waar stewards worden betrokken zijn het Fairplayproject van KSV Roeselare ‘opwaardering stewards’, de onthaalstewards voor personen met een beperking, het rekruteringsproject van K.F.C. Germinal Beerschot Antwerpen rond de ‘gecombineerde opleiding fuif- en voetbalsteward’, en het Fairplayproject van Club Brugge K.V. ‘stewardopleiding voor de begeleiding van jongeren’. We verwijzen graag naar het voorgaand onderzoek van het Expertisecentrum Maatschappelijke Veiligheid, ‘Diversiteit bij voetbalclubs uit de eerste klasse en de K.B.V.B’, voor meer informatie. 20
19
“Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces (Bevan, Isles, Emery & Hoskins, 2004). (…) Het principe van het MVO heeft reeds zijn intrede gevonden in de voetbalwereld. Een aantal eerste en tweede klasse clubs kunnen momenteel rekenen op een budget van de vzw Open Stadion, waarbij ze in de eerste plaats vertrekken vanuit het MVO principe. Men tracht de aantrekkingskracht van het voetbal te gebruiken om allerlei maatschappelijke projecten op te richten. (…)” Uit het onderzoeksrapport: DE PAUW, E. S. PLEYSIER & L. VANDERVORST (2008). Diversiteit bij voetbalclubs uit de eerste klassen en de K.B.V.B. 20 DE PAUW, E. S. PLEYSIER & L. VANDERVORST (2008). Diversiteit bij voetbalclubs uit de eerste klassen en de K.B.V.B. Kortrijk: EMV, onderzoeksrapport in opdracht van de FOD Binnenlandse Zaken. 89
Op termijn kan een opwaardering van de Belgische stewardwerking plaatsvinden. Mits de nodige inspanningen op verschillende vlakken kan een integrale oplossing geformuleerd worden voor de huidige structurele problemen. Het MVO verhaal kan hier met andere woorden een rol in gaan spelen. In het volgende onderdeel worden verbeterinstrumenten omschreven die bijdragen tot de structurele opwaardering van de Belgische stewardwerking.
2. VOORSTELLING VAN VERBETERINITI ATIEVEN OM DE OPW AARDERING VAN DE STEW ARDWERKING IN BELGIË TE BEWERKSTELLIGEN In dit onderdeel worden de hierboven beschreven beleidswijzigingen aan verbeterinitiatieven gekoppeld; deze initiatieven kunnen op korte tijd geïmplementeerd worden en op middellange en lange termijn enkele fundamentele veranderingen bewerkstelligen. De veiligheidsverantwoordelijke speelt een sleutelrol bij de opwaardering van de stewardwerking in de voetbalclub. Om het respect voor de stewards te vergroten, is een gemotiveerde veiligheidsverantwoordelijke met zin voor initiatief noodzakelijk. Omdat de veiligheidsverantwoordelijke hiervoor over voldoende legitimiteit, beslissingsmacht en middelen dient te beschikken, is een opwaardering van het statuut van de veiligheidsverantwoordelijke in vele clubs essentieel. Wanneer deze verantwoordelijke over voldoende autonomie en een eigen budget beschikt om te investeren in de stewardwerking, kunnen ook de stewards respect inwinnen. De opwaardering van het statuut van de veiligheidsverantwoordelijke zal bijdragen aan de uitvoering van de verbeterinitiatieven voor stewards, die worden opgesomd in dit onderdeel van het rapport. Deze verbeterinitiatieven worden opnieuw gecategoriseerd op (1) niveau van de organisatie van de stewardwerking, (2) het statuut van de ‘steward’, (3) de voorwaarden verbonden aan de stewardwerking, en (4) de taken en bevoegdheden van de stewards. Er blijft uiteraard ruimte voor andere verbeterinitiatieven die niet onmiddellijk onder de voorgaande categorieën vallen.21
2.1. De organisatie van de stewardwerking
2.1.1. De introductie van instrumenten ter verspreiding van nationale standaarden voor de organisatie van de stewardwerking Verbeterinitiatieven: (1) het uitgeven van een handboek onder de voetbalclubs met praktische richtlijnen aangaande de selectie en werving van stewards, de opleiding van stewards, de communicatiestructuur binnen de stewardwerking, het behoud van stewards, de evaluatie en
21
Meer info, zie: ‘Deel I: Methodologie van het onderzoek’ 90
de ontzetting van de stewards, (2) de ontwikkeling van een standaardwebsite voor stewards en (3) de verspreiding van een vernieuwde ‘stewardpocket’. Omschrijving: (1) Het handboek: de veiligheidsverantwoordelijken nemen op basis van het handboek zelf het initiatief om de aangeboden tips, checklisten, theorieën, good practises en voorbeeldinstrumenten te implementeren in de eigen club. (2) De website: de clubs krijgen de opdracht een standaardwebsite aan te passen naar de eigen stewardwerking. De standaardwebsite kan onderdeel vormen van de eigen clubwebsite. Het bestaan van de website wordt duidelijk gecommuniceerd naar de stewards. De steward krijgt een unieke login om toegang te krijgen tot de website. De mogelijkheden van de website kunnen divers zijn, maar kunnen ook bewust beperkt gehouden worden; er kan basisinformatie op geplaatst worden (rechten, plichten, statuut), de interne communicatie kan bevorderd worden door middel van de creatie van forums, de stewards kunnen hun eigen profiel bekijken,… Op basis van de logingegevens kan een datalist van de Belgische stewards per club aangelegd worden. (3) De stewards ontvangen een stewardpocket. Enkele jaren geleden werd reeds een ‘stewardpocket’ ontwikkeld. Na de wijzigingen in de voetbalwet is deze pocket echter aan vernieuwing toe. Nieuwe stewards kunnen hierover beschikken. De pocket bevat een overzicht van de rechten en plichten, het statuut, het takenpakket en de bevoegdheden, de FAQ’s en interessante tips. Dit initiatief kadert in de aanbeveling ’recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa, waarin wordt bepaald dat alle stewards een handboek en/of checklist met hun taken ontvangen.
De hantering van de instrumenten maakt deel uit van de opleiding voor veiligheidsverantwoordelijken, hoofdstewards, divisiechefs en stewards. De instrumenten zullen eenvoud en duidelijkheid nastreven; dit bevordert de praktische implementatie. Gemeenschappelijke doelstellingen • Doelstelling op korte termijn: Het verspreiden van nationale standaarden in alle clubs, die door lokaal maatwerk praktisch kunnen vertaald worden op clubniveau. • Doelstelling op lange termijn: Het implementeren van nationale standaarden in de organisatie van alle Belgische stewardwerkingen zorgt voor een eenvormige en transparante stewardwerking in België.
Actoren • Coördinatoren: De oprichting van een werkgroep ter ondersteuning van deze initiatieven is noodzakelijk. De onderzoeksequipe ziet hier een belangrijke rol weggelegd voor de K.B.V.B. Het samenbrengen van kennis en expertise in één werkgroep kan resulteren in de ontwikkeling van 3 instrumenten: een handboek, standaardwebsite en stewardpocket.
91
• Uitvoerders: De praktische ontwikkeling van deze instrumenten gebeurt door ondersteunende diensten van de K.B.V.B. of kan uitbesteed worden aan een extern bureau of externe instantie. De verspreiding gebeurt door de K.B.V.B. De budgettaire kosten worden gedragen door de clubs in samenwerking met de K.B.V.B. • Doelgroep: De instrumenten worden ontwikkeld ter ondersteuning van de voetbalclubs – meerbepaald de veiligheidsverantwoordelijken – en de stewards. (1) Het handboek: de veiligheidsverantwoordelijken nemen op basis van het handboek zelf het initiatief om de aangeboden tips, checklisten, theorieën, good practises en voorbeeldinstrumenten te implementeren in de eigen club. (2) De website: de club plaatst het ontwerp van de website in de lokale context. De veiligheidsverantwoordelijke communiceert het bestaan en het gebruik van de website naar de stewards. (3) De stewardpocket: alle Belgische stewards krijgen een vernieuwde versie ter ondersteuning van hun stewardfunctie.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de handboeken van de K.N.V.B. (‘Handboek Werving, Selectie en Behoud van Stewards’ en ‘Opleidingshandboek steward betaald voetbal’), de stewardwebsites ‘www.stewards-kiel.be’ van K.F.C. Germinal Beerschot Antwerpen of ‘www.freewebs.com/stewardsgent’ van de vzw sportstewarding van K.A.A. Gent, het boek ‘Stewardpocket’ van Jack Van Peer en de ‘Recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa.
2.1.2. De oprichting van regionale of provinciale vzw’s voor voetbalstewards Verbeterinitiatief: De oprichting van regionale of provinciale vzw’s (verenigingen zonder winstoogmerk) zorgt voor een permanente inzetbaarheid van voldoende bekwame stewards tijdens wedstrijden van de bij deze vzw’s aangesloten clubs. Omschrijving: De stewards van de voetbalclubs gelegen in een bepaald gebied (een regionaal of provinciaal gebied) worden verenigd in een vzw. De vzw heeft een autonome juridische structuur met een eigen vermogen, eigen verbintenissen en een eigen verantwoordelijkheid. Deze vereniging kan instaan voor de werving en selectie van kandidaat-stewards, de opleiding voor stewards, de verzekering van de stewards en de voorzieningen van de stewards. Bij de oprichting van de vzw zullen de grondbeginselen van de vereniging statutair moeten worden vastgesteld. Bepaalde vermeldingen moeten verplicht door de wet worden opgenomen, zodat de vereniging voldoende transparant is voor buitenstaanders en de
92
organisatie van de vereniging gestructureerd wordt. De vzw bestaat verplicht uit 2 organen; de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur. Het dagelijkse bestuur kan in handen gegeven worden van een of meer personen, een bestuurder, een lid of een derde. De aanduiding van de oprichters en vaste leden van de vzw gebeurt in overleg met de clubs, de K.B.V.B. en de Voetbalcel. De stewards worden lid van de vereniging, de clubs sluiten contracten af met de vzw voor de organisatie van de stewardwerking bij een voetbalwedstrijd van hun club. De financiering van de vzw kan gebeuren door een verplichte donatie van de clubs aan de vereniging. Een wettelijke bepaling kan clubs verplichten te investeren in de vzw. Het te investeren budget kan bepaald worden aan de hand van het protocolakkoord, opgemaakt aan het begin van het voetbalseizoen. Daarin kan opgedragen worden dat er bij de start van het nieuwe seizoen vastgelegd dient te worden hoeveel stewards de club minimaal moet inzetten bij de organisatie van een voetbalwedstrijd. Op basis van deze informatie kan het te investeren bedrag per club in de vzw worden vastgelegd. Daarnaast kunnen er extra inkomsten verkregen worden uit sponsoring. Aangezien de stewards aangesloten zijn bij de vzw (en niet toebehoren aan één club), kan deze een zichtbare en aanwezige partner worden in het beeld van de voetbalstadions en kunnen lokale of provinciale overheden mogelijks overtuigd worden eveneens een bepaald budget in de vzw te investeren. Door deze input van middelen kan de regionale of provinciale vereniging ‘voetbalstewards’ haar maatschappelijk doel, namelijk het verzorgen van de stewardwerking voor de verbonden clubs ten einde de actieve veiligheid in de Belgische voetbalstadions te bevorderen, nastreven. Het centraliseren van de organisatie van de stewardwerking in één vzw schept mogelijkheden. Het organisatiemodel biedt voor de verschillende partners voordelen: een professionelere en geuniformiseerde organisatie van de opleidingen en voorzieningen, een grotere transparantie, minder belasting voor de clubs, meer mogelijkheden tot afwisseling voor de stewards, … Het uniformiseren van de voorwaarden van de stewardwerking wordt mogelijk, maar tegelijk ook noodzakelijk: • Alle stewards aangesloten bij de provinciale vzw kunnen op een gelijke wijze vergoed worden (forfaitair of reëel), waardoor moeilijkheden aangaande het vrijwilligerstatuut vermeden worden; • De verzekering van alle stewards gebeurt op een eenvormige en vlotte manier. Er wordt over een uniforme verzekeringspolis onderhandeld met een verzekeringsmaatschappij voor alle stewardleden van de vzw; • De opvolging van de prestaties van de stewards wordt transparanter. De uitwisseling van de stewards tussen clubs wordt geregeld vanuit de vzw. Doordat de stewards vaker ingezet worden, dienen de prestaties wel nauwlettend opgevolgd te worden. • De vzw kan bijdragen aan de optimalisering van de interne en externe communicatie van de stewardwerking. Een afvaardiging van de vzw kan zetelen in de lokale adviesraad of omgekeerd. De communicatie naar de stewards wordt gestructureerd, er kunnen acties ondernomen worden vanwege de vzw om bepaalde communicatiestructuren op te zetten tussen de stewards en de verschillende partners van de stewardwerking. De vzw kan een centrale rol spelen in de
93
•
• •
informatie(door)stroom naar de partners van de stewardwerking op de verschillende niveaus (lokaal, regionaal, nationaal). Er kan een bepaalde overlegstructuur met de clubbesturen opgericht worden; De opleidingen kunnen op regionaal of provinciaal niveau georganiseerd worden; de stewards krijgen praktijkkennis over de aangesloten clubs, wat hen ook inzetbaar maakt in de verschillende clubs. De opleiding wordt naar een hoger niveau gebracht; een gecentraliseerde opleiding voor de stewards, met ervaren lesgevers uit de regio of provincie, kan de professionalisering van het vormingspakket ten goede komen. De vzw verzorgt de voorzieningen van de opleidingen en stelt de lesgevers aan; De vzw staat in voor de verdeling van de kledij onder stewards, ongeacht de afdeling waarin een aangesloten club speelt. De kosten worden door alle clubs gedragen. De clubs die werken als een nv (naamloze vennootschap) kunnen wettelijk gezien geen vrijwilligers in dienst nemen. De uitbesteding van de stewardorganisatie, mits het betaling van een betaalde som, kan zeer interessant zijn voor deze nv’s.
Een vzw heeft evenwel ook zijn nadelen; de organisatie van de stewardwerking wordt deels uit handen genomen van de voetbalclub, waardoor deze in mindere mate controle heeft op het beheer van zijn stewards. Er kan weliswaar aansluiting verkregen worden door het betrekken van de veiligheidsverantwoordelijken in de bestuursorganen van de vzw. De vraag kan ook worden gesteld in welke mate een vzw structuur potentiële stewards die zich (uitsluitend) tot een bepaalde club aangetrokken voelen en zich met die club identificeren, niet afschrikt. Verder zullen kleinere clubs, die hun stewards niet of beperkt vergoeden, deze vergoeding allicht moeten optrekken tot op het niveau van de stewards van de ander clubs. De vzw zal een gelijke behandeling van alle stewards nastreven. Het verdient aanbeveling om alle randvoorwaarden, voor- en nadelen van de oprichting van dergelijke regionale of provinciale vzw’s fundamenteel in rekening te brengen. Wanneer dit voorstel voldoende evenwichtig en praktisch realiseerbaar blijkt, kan een draagvlak gecreëerd worden bij de K.B.V.B., de betrokken minister en de bevoegde partners. Wanneer een transparant en werkbaar plan voorbereid is, kan de oprichting van de vzw een sterke meerwaarde bieden in de opwaardering van de Belgische stewardwerking. Er kan voor worden geopteerd alle stewards in een dergelijke vzw onder te brengen, maar er bestaat ook een mogelijkheid om enkel de stewards te verenigingen die aangeven graag ook bij andere evenementen en clubs te werken. Deze opgerichte vzw kan een (federale,provinciale of regionale) ‘reservepool’ vormen, mede gecoördineert vanuit de K.B.V.B. Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: Een gestructureerde organisatie van de stewardwerking implementeren in alle clubs. Deze structurering wordt gestuurd door één orgaan, de regionale of provinciale vzw. • Doelstelling op lange termijn: Een gelijke behandeling voor alle stewards nastreven, ongeacht de club waarin zij actief zijn. De voorwaarden voor stewards – vergoeding, opleiding, verzekering en 94
eventueel werving en selectie van nieuwe kandidaat-stewards – worden op een eenvormige, professionele en transparante wijze georganiseerd.
Actoren • Coördinatoren: De oprichting van de vzw, met zijn juridische bepalingen en verplichtingen, vraagt de inbreng van voldoende kennis en ervaring van de verschillende partijen uit het werkveld. De samenstelling van een werkgroep ter ondersteuning van dit initiatief lijkt in dat opzicht aangewezen. De organisatie van deze werkgroep kan op initiatief van de Voetbalcel; de leden zullen partners uit het werkveld, de Voetbalcel en de K.B.V.B. zijn. • Uitvoerders: De implementatie van de vzw zal gebeuren door de bevoegde diensten. De aanduiding van bestuursleden, vaste leden,… kan bepaald worden door de werkgroep. Wanneer de vzw opgestart is, kunnen de stewards toetreden. Het dagelijkse bestuur komt in handen van de daartoe aangestelde personen. • Doelgroep: De voetbalclubs en de stewards hebben direct baat bij de oprichting van een regionale of provinciale vzw. De transparante en gestructureerde werking kan de samenwerking met de partners in het werkveld ten goede komen.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De K.B.V.B. kan de daartoe geschikte personen, eventueel de ‘veiligheidscommissarissen’, of diensten aanstellen om de opstart en werking van de vzw’s op te volgen. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Op permanente basis – bij de start jaarlijks, op lange termijn driejaarlijks – dient een evaluatie van het concept plaats te vinden, zodoende een tijdige bijsturing van de organisatie van de vzw’s mogelijk te maken. Deze evaluatie kan georganiseerd worden in opdracht van de Voetbalcel.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de organisatie van de vzw sportstewarding in samenwerking met K.A.A. Gent en het organisatiemodel waarin enkele Nederlandse voetbalclubs een samenwerking aangaan met interim-bureaus. De selectie en rekrutering, opleiding, en voorzieningen van de stewardwerkingen van deze clubs worden verzorgd door de vzw sportstewarding en het interim-bureau.
95
2.1.3. Een verdeling van de stewardwerking in bepaalde categorieën stewards Verbeterinitiatief: Binnen de stewardwerking wordt de functie ‘steward’ geherdefinieerd. Naast de categorieën ‘hoofdsteward’ en ‘divisiechef’ wordt de groep ‘stewards’ verdeeld in bepaalde classificaties. Deze opdeling komt er via een omscholing van suppoosten en ticketcontroleurs en de mogelijkheid tot specialisatie voor de ‘basis’ stewards. Omschrijving: De organisatoren van een voetbalwedstrijd schakelen naast stewards ook suppoosten en ticketcontroleurs in. Het statuut van deze personen kan gestandaardiseerd worden, om duidelijkheid en eenvormigheid te brengen naar de toeschouwer toe. Het verbeterinitiatief draait rond het voorzien van omscholing voor de suppoosten en ticketcontroleurs; via een (verkorte) opleiding kan men naar een categorie ‘basis steward’. Door deze personen te verplicht een bepaalde opleiding te laten volgen, kunnen ook zij hun verantwoordelijkheid opnemen en mee werken aan een kwaliteitsvol veiligheidsbeleid. Het beperkte opleidingsprogramma is een ‘basisopleiding steward’, en kan ondermeer enkele basisvaardigheden voor het contact met het publiek, kennis van het stadion en de mogelijke veiligheidsproblemen in het stadion, bevatten (de basismodules van een stewardopleiding worden beschreven in het KB van 25 mei 1999, Art. 8-12). Deze basisvorming maakt het mogelijk de functie van suppoost om te vormen tot ‘basissteward’, waardoor de stewardwerking aan eenduidigheid wint. Daarnaast kan er een verdere classificatie en specialisatie van de steward medewerkers worden ingevoerd. Dergelijke classificatie, en de eraan gekoppelde bijscholing, maakt het mogelijk de kwalitatief sterke stewards te onderscheiden van hun collega’s met een ‘basisbekwaamheid’. Dit verbetervoorstel maakt een procesmatige opwaardering van het stewardwerk mogelijk; de nieuwe kandidaat-stewards (of suppoosten) krijgen een basisopleiding waarin hen de fundamenten van het stewardwerk bijgebracht worden. Op termijn kunnen de basisstewards zich specialiseren in een bepaalde deeltaak van de stewardfunctie. De huidige geaccrediteerde stewards zijn allen ‘basis’ stewards, maar krijgen de mogelijkheid zich verder op te werken. De stewards krijgen dus zelf de keuze om zich verder te ontplooien in hun functie als stewards: men kan zich specialiseren op vlak van fouille en ticketcontrole, EHBO en (brand)interventie of onthaal en begeleiding van bepaalde categorieën supporters (jeugd, personen met een functiebeperking, moeilijke supporters). De bijkomende vormingen worden beloond met bepaalde certificaten en brevetten. De jaarlijkse bijscholing kan (gedeeltelijk) vervangen worden door deze specialisatiecursussen. De specialisatie biedt de gemotiveerde stewards mogelijkheden zich verder te verdiepen in hun interesses aangaande het stewardwerk en hun kwaliteiten bij te scholen en verder te valoriseren. De specialisatie van de stewards maakt het mogelijk deze personen inzetbaar te maken binnen hun expertise. De veiligheidsverantwoordelijke kan nadien op verschillende plaatsen in het stadion de gespecialiseerde stewards plaatsen, omringd door basisstewards. De hoofdstewards en divisiechefs blijven leidinggevenden van de stewardgroepen. Op termijn kunnen de stewardgroepen beter anticiperen op specifieke problemen en kan een
dergelijke specialisering van de Belgische stewards bijdragen tot een professionele opwaardering van het stewardwerk. Met betrekking tot de vergoeding kunnen de bestaande verschillen blijven bestaan. Basisstewards hebben een basisopleiding genoten en zouden hiervoor een ‘basisvergoeding’ kunnen ontvangen. De stewards kunnen vervolgens gebruik maken van een veelzijdig opleidingspakket en hun vrijwilligersfunctie boeiender maken; de vergoeding zou desgewenst aangepast kunnen worden naargelang de specialisatie, al lijkt dit geen noodzaak.
De twee verbeterinitiatieven veroorzaken in de bestaande stewardhiërarchie geen ingrijpende veranderingen; de basis van de stewardstructuur wordt echter versterkt door een opwaardering van de suppoostenfunctie en een verdere specialisering van de basisstewards. Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De standaardisatie en omscholing van de suppoostenfunctie tot basissteward, en het creëren van nieuwe specialisaties voor de stewards. • Doelstelling op lange termijn: Een professionele veiligheidsaanpak door middel van een vrijwilligerswerking wordt mogelijk in de Belgische voetbalstadions.
Actoren • Coördinatoren: De verbeterinitiatieven vragen veranderingen aangaande statuten (suppoosten) en opleiding (K.B.V.B.). Opnieuw zal de samenstelling van een werkgroep de uitwerking van een concreet actieplan kunnen verwezenlijken. De leden van de werkgroep kunnen medewerkers van de Voetbalcel, K.B.V.B. en de clubs zijn. • Uitvoerders: De opleidingen worden verzorgd door de clubs in samenwerking met en met ondersteuning van de K.B.V.B. De voetbalcel staat in voor de wettelijke regelingen aangaande de uitvoerbare initiatieven. • Doelgroep: De suppoosten en stewards krijgen nieuwe uitdagingen voorgesteld. Zij maken hierbij zelf de keuze mee te werken aan de professionele organisatie van een voetbalwedstrijd van hun club.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De controle van de opleidingen tot basissteward voor suppoosten zal in handen komen van de clubs. De K.B.V.B. kan een sporadisch controle voorzien aangaande de opvolging en uitvoering van het opleidingsysteem. De verdere
97
•
specialisatiecursussen voor stewards worden gecoördineerd vanuit de K.B.V.B.; de controle vertaalt zich in de opvolging van de cursussen. Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): De effectiviteit van het verbeterinitiatief vraagt een permanente evaluatie – jaarlijks, tweejaarlijks, vijfjaarlijks – om een tijdige bijsturing mogelijk te maken. Deze evaluatie op lange termijn kan plaatsvinden in opdracht van de Voetbalcel.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de ‘mini’ opleiding voor busbegeleiders en het Fairplayproject ‘stewardopleiding voor de begeleiding van jongeren’ van Club Brugge K.V., de opleiding ‘aandachtsteward’ voor stewards die personen met een functiebeperking begeleiden (K.B.V.B. en Enter vzw), en de cursus ‘omgaan met racistische spreekkoren’ (K.B.V.B.).
2.1.4. Een evaluatie en heroriëntatie van enkele bestaande (externe) werking - en communicatiestructuren van de stewardwerking Verbeterinitiatief: De stewardwerking binnen een club houdt verband met verschillende werking - en communicatiestructuren. Een evaluatie van deze middelen en samenwerkingsverbanden is aan de orde, om een bijsturing mogelijk te maken. Deze bijsturingen kunnen een belangrijk bijdrage leveren aan een integrale opwaardering van de stewardwerking. Het voorstel is om (1) de rol van de lokale adviesraad te vergroten, (2) de samenwerking tussen de politie en stewards permanent te verbeteren en (3) een inhoudelijke aanpassing van het protocolakkoord te voorzien aangaande de rolverdeling tussen stewards en politie. Omschrijving: (1) De lokale adviesraad (LAR) kan een belangrijke rol spelen ter verbetering van de interne en externe communicatie van een stewardwerking. Tot op heden maken de verschillende partners van het veiligheidsbeleid van de club deel uit van de LAR, waaronder een vertegenwoordiging van de stewardwerking door minimaal één hoofdsteward. De LAR vormt voor de veiligheidsverantwoordelijke een objectief middel ter evaluatie van zijn stewards. De mogelijkheden van de LAR kunnen echter uitgebreid worden. Ter bevordering van de externe communicatie kan worden voorgesteld om enkele agendapunten betreffende de stewardwerking verplicht te bespreken op de lokale adviesraad. Deze agendapunten kunnen tijdens iedere zitting ofwel jaarlijks aan bod komen in de LAR. Op deze manier kunnen problemen, kansen of opmerkingen van de stewardwerking worden bediscussieerd in aanwezigheid van de verschillende actoren van het veiligheidsbeleid. De lokale adviesraad kan eveneens een belangrijke rol spelen in de interne communicatie van de club, tussen clubbestuur en stewardwerking. Tot op heden is op de lokale adviesraad de aanwezigheid van een bestuurslid van de club niet verplicht, zodat een rechtstreekse communicatie met het clubbestuur ontbreekt. In het onderzoek wordt vaak aangegeven dat clubbesturen het
98
algemene veiligheidsbeleid en de stewardwerking weinig tot niet ondersteunen. Door een verplichte afvaardiging van de clubleiding op de LAR kan het veiligheidsbeleid doordringen tot de agenda van de bestuursvergaderingen. Een andere mogelijkheid kan zijn dat één of meerdere bestuursleden het thema ‘veiligheid’ onder hun hoede nemen en de resultaten van de LAR communiceren naar de clubleiding. Hierdoor krijgt het clubbestuur meer voeling met de problemen, mogelijkheden en opmerkingen van het veiligheidsbeleid in hun club. De combinatie van deze twee voorstellen – ‘op de LAR verplichte agendapunten betreffende stewardwerking plaatsen’ en ‘de verplichte afvaardiging van het clubbestuur in de LAR’ – kan het veiligheidsbeleid in het geheel en de stewardwerking in het bijzonder ten goede komen. Een betere communicatiestructuur en - doorstroom bevordert de volledige integratie van de stewardwerking in het veiligheidsbeleid van de club. (2) De samenwerking tussen de politie en stewards verloopt relatief vlot volgens de bevindingen van het onderzoek. De stewards hebben echter wel nood aan een blijvende ondersteuning van de spotters en politiediensten. Een permanente bijsturing en optimalisatie van de relatie tussen politie en stewards zou een aandachtspunt moeten blijven. Een voorstel is de rol van de politie bij het opleiden en het briefen van de stewards te vergroten. Zo kan de jaarlijkse bijscholing voor stewards een informatiesessie van de lokale politiemensen of spotters bevatten. Deze professionele uiteenzetting van de politie stimuleert de samenwerking in de praktijk, het wederzijdse inzicht in elkaars bevoegdheden en zorgt voor de inbreng van externe praktijkkennis. Daarnaast kan de briefing voorafgaand aan de wedstrijd een vast agendapunt ‘wedstrijdspecifieke informatie vanwege spotters of politiediensten’ bevatten, waarbij een politiemedewerker de stewards toespreekt. De spotters kenbaar maken bij de briefing en nuttige informatie aan de stewards meedelen, getuigt van vertrouwen bij de aanvang van de wedstrijd. Deze minimale inspanningen kunnen de samenwerking tussen politie en stewardwerking bevorderen en de motivatie van de stewards stimuleren. (3) Een inhoudelijke aanpassing van het protocolakkoord kan enkele fundamentele verschillen tussen politie, stewards en veiligheidsverantwoordelijke officieel bekrachtigen. Het protocolakkoord houdt tot op heden enkele verplichte overeenkomsten in; deze worden sterk bepaald door de lokale overeenkomsten tussen hulp - en ordediensten, de burgemeester en de organisator van nationale of internationale voetbalwedstrijden. Men is echter niet verplicht bepalingen betreffende de stewardorganisatie op te nemen in het protocolakkoord. De wetgever kan hier echter verandering in brengen door een reeks bijkomende bepalingen betreffende inzetbaarheid van politie en stewards in bepaalde situaties verplicht te laten opnemen in dit akkoord. Het wordt op deze manier mogelijk om in het akkoord een duidelijke en betere rolverdeling tussen ordediensten, stewards en veiligheidsverantwoordelijke vast te leggen. Nu worden moeilijkheden bij voetbalwedstrijden door de lokale partners van het veiligheidsbeleid ingeschat en beoordeeld, wat niet altijd even vlot verloopt; soms worden problemen door de verschillende partners naar elkaar toegeschoven. De wetgever kan hierop anticiperen door enkele standaarden op het gebied van de rolverdeling tussen stewardwerking, politiediensten en veiligheidsverantwoordelijke te voorzien in het basisontwerp van een protocolakkoord; de afstemming van deze standaarden gebeurt op het lokale niveau in overeenkomst met de lokale partners. De bepalingen worden na de overeenkomst gecommuniceerd naar alle betrokkenen. Deze 99
duidelijke en formele afspraken bevorderen een heldere en open communicatie tussen de verschillende partners in de praktijk.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: Een bijsturing van de lokale overeenkomsten en activiteiten aangaande stewardwerking door middel van de verbetering van enkele bestaande mechanismen en instrumenten. • Doelstelling op lange termijn: Een opwaardering van de interne en externe communicatiestructuren om het stewardwerk te ontplooien als een volwaardige veiligheidsmaatregel bij de organisatie van een voetbalwedstrijd.
Actoren • Coördinatoren: De Voetbalcel kan bovenstaande initiatieven wettelijk uitwerken en introduceren op lokaal niveau. Het is belangrijk dat de bijsturingen voldoende draagkracht geniet op lokaal niveau, zodat een vlotte implementatie mogelijk wordt. • Uitvoerders: De Voetbalcel stelt de wettelijke bepalingen op in het kader van de verbeterinitiatieven en communiceert deze naar de clubs en de betrokken partners. Op lokaal niveau zal de veiligheidsverantwoordelijke een belangrijke rol spelen aangaande communicatie en coördinatie van deze wijzigingen. • Doelgroep: De medewerking van de partners, de leden van de LAR, de politiediensten en de betrokken partijen bij de overeenkomst van het protocolakkoord, zal het welslagen van deze verbeterinitiatieven bepalen.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): (1) Het verslag van de activiteiten van de LAR wordt driemaandelijks gerapporteerd aan de bevoegde diensten van de FOD Binnenlandse Zaken. (2) De werking van politie en stewards wordt na iedere wedstrijd geëvalueerd, de dossierbeheerder van de lokale politie en de veiligheidsverantwoordelijke kunnen een superviserende rol spelen. Indien noodzakelijk kunnen zij de bevoegde instanties inlichten betreffende problemen of opmerkingen. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): De bestaande structuren toonden reeds hun nut en effectiviteit; door de permanente controlemechanismen (zie bovenstaande ‘controleorgaan’) wordt het mogelijk tijdig problemen te signaleren en bij te sturen waar nodig. Op termijn kan een nieuwe evaluatie van de volledige stewardwerking ook deze initiatieven doorlichten.
Good practises 100
De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de huidige werkingsbepalingen en - mechanismen van de lokale adviesraad, de samenwerking politiestewardwerking en de overeenkomst van het protocolakkoord.
2.2. Het statuut van de steward
2.2.1. De introductie van een uniforme belonings - en verzekeringsprocedure voor alle stewards Verbeterinitiatief: Uit het onderzoek blijkt de organisatie van de belonings - en verzekeringsprocedures voor stewards zeer divers. Daarom worden de volgende verbeterinitiatieven voorgesteld: (1) de overschakeling van een forfaitaire vergoeding naar een reële onkostenvergoeding voor stewards en (2) een uniforme verzekeringsprocedure met bepaalde wettelijke standaarden voor alle stewards. Omschrijving: (1) De vergoeding van de stewards biedt stof tot discussie. Ten eerste zouden de stewards graag een grotere vergoeding voor hun geleverde inspanningen krijgen. Daarnaast zien vele clubbesturen de stewardwerking als een noodzakelijke kost en vergoeden ze hun stewards liefst zo minimaal mogelijk. Ten slotte zorgt het vrijwilligerstatuut, met zijn wettelijke bepalingen, ervoor dat slechts een minimale financiële dagvergoeding per geleverde prestatie en minimale financiële vergoeding per kalenderjaar aan de stewards kan betaald worden. De clubs kiezen momenteel grotendeels voor een forfaitaire vergoeding voor hun stewards. In dit rapport stellen we ook de mogelijkheden van een reële onkostenvergoeding voor vrijwilligers (de stewards) voor. De reële onkostenvergoeding voorziet een integrale terugbetaling van de reële kosten gemaakt in het kader van en tijdens de uitoefening van de vrijwilligersactiviteit. Met andere woorden, de club – de organisator – betaalt de (noodzakelijke) onkosten van de steward voor de uitoefening van het stewardwerk terug. Beide partijen dienen een afsprakennota te ondertekenen waarin duidelijke afspraken worden gemaakt tussen vrijwilliger en organisator (steward en voetbalclub) betreffende de vergoeding van de geleverde diensten. Hierin wordt schriftelijk bepaald dat voorafgaand aan de uitoefening van het vrijwilligerswerk een forfait voor de terugbetaling van de onkosten bepaald moet worden. Dit ‘forfait’ is de totale maximale som waarvoor de steward onkosten kan maken. In de loop van zijn prestaties bewijst de steward (deels) de kosten van zijn vrijwilligerswerk, bijvoorbeeld vervoerskosten of aankoop kledij of telefoonkosten; de club betaalt dan (deels) het vooropgestelde forfait aan de steward. De realiteit en het bedrag van deze kosten moeten worden aangetoond met bewijsstukken. De voordelen van dit vergoedingsysteem zijn dat er geen plafond dient te worden gerespecteerd, er geen sociale bijdragen dienen te worden betaald en noch de inkomsten, noch de kosten moeten worden vermeld op het aangifteformulier van de personenbelasting. Een bijkomend voordeel is dat de afgelegde kilometers in het kader van de vrijwilligersfunctie kunnen vergoed worden, meerbepaald een vergoeding € 0,3169 per km (bedrag geldig 101
van 1 juli 2008 tot 30 juni 2009). Het grootste nadeel is evenwel de zware administratieve belasting ten hoofde van de verantwoordelijken. Daarnaast zijn de stewards zelf verantwoordelijk voor het aanbrengen van voldoende bewijsstukken. 22 De reële onkostenvergoeding vraagt constante aandacht en opvolging van zowel de club als de stewards. De wettelijke mogelijkheden bestaan, maar de praktische vertaling lijkt niet evident. Indien deze vergoedingswijze een standaard wordt in de Belgische stewardwerking, is het aanbevolen een eenvoudige en strikte procedure te ontwikkelen opdat de clubs of stewards geen problemen ondervinden bij het betalen of ontvangen van de vrijwilligersvergoeding. (2) De wettelijke bepaling van een uniforme verzekeringsprocedure voor de stewards in alle clubs kan een gelijke behandeling van stewards bij een ongeval of probleem garanderen. Er zijn clubs waar de verzekering van de stewards in de praktijk perfect wordt georganiseerd; echter binnen bepaalde clubs blijkt de organisatie van de verzekering van stewards zeer gebrekkig. Om deze ongelijkheid tegen te gaan, kan de wetgever de clubs enkele verplichtingen opleggen aangaande de verzekering van de stewards. In het KB van 25 mei 1999 kunnen de organisatoren van een voetbalwedstrijd verplicht worden enkele standaarden op te nemen in de verzekeringspolis van hun stewards. Het lijkt opportuun de organisatoren wettelijk te verplichten hun stewards te verzekeren voor alle thuis - en uitwedstrijden betreffende burgerrechtelijke aansprakelijkheid, schade bij ongevallen in het stadion of op weg, en rechtsbijstand. Bij de uitwisseling van stewards met andere andere clubs kunnen de stewards die de stewardwerking komen versterken systematisch verzekerd worden.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De diversiteit in het werkveld aangaande de beloning en verzekering van stewards aanpakken. Er worden enkele nationale standaarden verspreid. • Doelstelling op lange termijn: Een gelijke behandeling voor alle Belgische stewards op vlak van beloning en verzekering.
Actoren • Coördinatoren: Tot op heden nemen de clubs zelf de keuze voor een forfaitaire of reële vergoeding van de stewards. De Voetbalcel of de K.B.V.B. kunnen een ondersteunende rol spelen door middel van het uitwerken van een eenvoudige en efficiënte administratieve procedure voor het reële onkostenvergoedingsysteem. De Voetbalcel staat in voor het bepalen van enkele wettelijke verplichtingen inzake de verzekering voor stewards. • Uitvoerders: De clubs staan in voor de vergoeding en verzekering van hun stewards. • Doelgroep: 22
Meer informatie, zie: Vrijwilligers, vergoedingen. www.socialsecurity.fgov.be. 102
De verbeterinitiatieven komen de stewards ten goede.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De organisatoren moeten de wettelijke bepalingen voor de verzekering van hun stewards nakomen, zoniet kunnen zij hiervoor worden gesanctioneerd. De wetgever voorziet hier controle. De keuze voor een bepaald vergoedingsysteem ligt in handen van de organisator. Deze kan er zelf op toezien of zijn werkwijze voldoende efficiënt past binnen de stewardorganisatie. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Op termijn kan een nieuwe analyse van het werkveld problemen en knelpunten opsporen, maar ook de effectiviteit van het uitgevoerde verbeterinitiatief testen.
Good practises Een good practise die een bijdrage kan leveren aan deze initiatieven, is het reële onkostenvergoedingsysteem voor de jeugdtrainers en andere vrijwilligers van S.V. ZulteWaregem.
2.3. De voorwaarden verbonden aan de stewardwerking
2.3.1. De uitbreiding van de wervingsmogelijkheden en een opwaardering van de selectieprocedures voor kandidaat-stewards Verbeterinitiatief: Dit onderzoek maakte een eerste evaluatie van de wervings - en selectieprocedures op clubniveau mogelijk. Uit de resultaten blijkt dat in de toekomst een heroriëntering inzake de werving en selectie van nieuwe kandidaat-stewards noodzakelijk is. In de huidige situatie worden teveel minder capabele kandidaat-stewards gerekruteerd en geselecteerd. De clubs kunnen (1) het publiek uitbreiden waaruit zij nieuwe kandidaat-stewards werven. Het is eveneens aanbevolen dat (2) de clubs ondersteund worden bij de selectie van de kandidaatstewards, zodat voor alle Belgische stewards bepaalde kwalitatieve minimumnormen blijven gelden. Tot slot kan (3) de ontwikkeling van een uniforme gedragscode, te ondertekenen door de kandidaat-stewards, minimale gedragsregels vooropstellen en een al te grote diversiteit in het voorkomen en het gedrag van de stewards beperken. Omschrijving: (1) Uit het onderzoek bleek dat de clubs vooral nieuwe stewards werven uit de eigen supportersverenigingen en de jeugdwerking. Daarom worden enkele voorstellen gedaan om de clubs aan te zetten om het doelpubliek te verruimen. Een mogelijk iniatief van hogerhand (K.B.V.B.) kan de club stimuleren nieuwe rekruteringskanalen te verkennen. De creativiteit van de clubs kan bevorderd worden
103
door het eerder vermelde verbeterinitiatief ‘het uitgeven van een handboek’. Een handige pocket biedt de clubs ideeën, instrumenten en good practises aangaande werving en selectie, overeenkomsten, beloningen, waardering en communicatie. Een grootschalige nationale rekruteringscampagne kan de functie ‘steward’ promoten. De basisboodschap sensibiliseert het publiek en lokt nieuwe kandidaat-stewards. De campagne is een uniforme actie over het ganse land waarin het publiek geïnformeerd wordt over het statuut van de steward, hoe men steward wordt, het takenpakket en de bevoegdheden van de steward. Werving en selectie van stewards is een permanent proces waar constant dient in te worden geïnvesteerd. Een goede rekrutering staat of valt niet met één bepaalde actie; een combinatie van verschillende factoren kan een oplossing bieden. In wat volgt sommen we enkele acties op die door clubs werden of kunnen worden uitgevoerd. De stad Antwerpen organiseerde in het najaar 2008 in een cursus event-animator. Drie partners, namelijk het Vormingsorganisatie JES vzw, footballcommunityproject Germinal Beerschot Downtown en jongerencompetentiecentrum Zappa sloegen de handen in elkaar om 20 jongeren op te leiden tot sport-, fuif- of evenementensteward. De cursus focuste zich op kansarme jongeren en allochtonen die na het behalen van hun attest een plaats kregen, hetzij binnen de werking van de stad, hetzij binnen de stewardwerking van Germinal Beerschot. In het onderzoek kwam naar voor dat clubs te vaak in dezelfde vijver vissen om stewards te rekruteren. Aangezien sommige clubs zich in de buurt van een allochtone gemeenschap bevinden is het een optie om deze mensen bij de club te betrekken. Vaak blijken allochtonen niet of minder vertrouwd te zijn met het vrijwilligerswerk (Vermeulen, 2007). Vandaar het belang om te werken met sensibiliseringscampagnes in bepaalde wijken van een stad of contacten te leggen met sleutelfiguren. Voor wat de stewardwerking betreft is de werkwijze van KRC Genk een voorbeeld van een ‘best practice’. KRC nodigde in samenwerking met het STEBO (opbouwwerk Winterslag, Zwartberg) en RIMO (opbouwwerk Waterschei), allochtone jongeren uit op de club en gaf hen een rondleiding betreffende de veiligheid in het stadion. Geïnteresseerden konden later de opleiding tot steward volgen. Andere clubs, die in hun directe omgeving een allochtone gemeenschap hebben, kunnen dit voorbeeld volgen. Daarnaast kunnen clubs zich gaan richten op de lagere afdelingen uit hun brede omgeving. Binnen de provinciale reeksen vinden we mensen terug die in sé reeds interesse tonen in het voetbal. Bepaalde campagnes op deze velden, kunnen eventueel mensen aantrekken. Belangrijk hierbij is een soort wisselwerking op gang te laten komen. Het is aan de club om te tonen dat men de lagere afdelingen respecteert en men zich voor hen inspant. Bijvoorbeeld: oude truitjes ter beschikking stellen, jongere spelers uitnodigen op wedstrijden,… Deze acties brengen met zich mee dat personen zich ook makkelijker aan de club binden en zich loyaal zullen opstellen en zich eventueel gemakkelijk kandidaat zullen stellen tot steward. Ook buurtsport kan hierin een belangrijke rol spelen. De buurtsport heeft tot doel mensen kennis te laten maken met sport in hun eigen leefomgeving. Door een overleg op te richten waar men binnen de club de verschillende buurtwerkers samenbrengt, krijgt men als club een beter zicht op wat er speelt binnen de buurten van de stad en kan men gemakkelijker inspelen op de behoeften die er worden geuit. Op deze manier geeft men ook uiting aan het feit dat de club zich effectief inzet voor de buurten en werkt aan een 104
actieve participatie. Hierdoor kan een wisselwerking ontstaan en kunnen sommigen jongeren iets gaan betekenen voor de club zelf en zich kandidaat stellen tot steward. Deze laatste twee voorbeelden getuigen dat het selectie en rekrutering een werk van lange adem is en een proces waar is waar wederzijds vertrouwen en respect dient worden opgebouwd, alvorens men er de vruchten van kan dragen. Tot slot geven we nog enkele good practices mee die een grotere investering vragen van de club, maar die er wel toe kunnen bijdragen dat er op termijn meer gemotiveerde stewards over blijven. Binnen sommige clubs zijn er mensen tewerkgesteld via het art. 60 van het OCMW. Art. 60 van het OCMW laat uitkeringsgerechtigden toe arbeid te verrichten zodat men voldoende arbeidsdagen kan bewijzen en later recht heeft op een werkloosheidsuitkering. Tevens zorgt dit voor een zekere integratie in de maatschappij en geeft het mensen die langdurig geen arbeid verrichtten een extra duwtje in de rug om de draad weer op te nemen en terug gewoon te geraken aan het arbeidsritme. Binnen dit principe worden mensen betrokken binnen de club en kunnen ze ook deel uitmaken van de stewardwerking. Na verloop van hun tewerkstelling, is de kans groot dat men deel zal blijven uitmaken van de stewardwerking. Daarnaast stelt de FOD Binnenlandse Zaken voor elke eerste en twee klasse club budget ter beschikking voor de aanwerving van een Startbaner ter bevordering van de veiligheid. Clubs konden hierop intekenen door een gemotiveerd dossier in te dienen binnen de FOD. Een startbaanovereenkomst heeft als doel jongeren en schoolverlaters aan een job te helpen. Werkzoekenden jonger dan 26 die ingeschreven zijn bij de VDAB, FOREM of BDGA kunnen een startbaankaart aanvragen bij de RVA. De werkgever kan dit ook voor hen doen. Een startbaanovereenkomst heeft een aantal mooie voordelen voor de werkgever. Ook via dit kanaal worden jongeren betrokken binnen de club en de stewardwerking. Tot slot kunnen clubs voorzien in stages voor scholieren. De samenwerking met opleidingscentra zorgt voor een input van kandidaat-stewards. In de toekomst introduceren enkele middelbare scholen een vooropleiding tot veiligheid en burgerzin in hun opleidingsaanbod; de studenten volgen onder andere een opleiding tot steward in de school en volgen stage in een voetbalclub. Met oog op de nieuwe opleiding veiligheid binnen het middelbaar onderwijs, is het aan de clubs om deze jongeren stage te laten lopen binnen de club. Zo maken ze reeds kennis met het werk en raken ze misschien gemotiveerd om actief betrokken te blijven bij de club. De opleiding maakt een aanpassing van de minimumleeftijd voor de stewardfunctie naar 17 jaar noodzakelijk. (2) De clubs screenen bij de selectie de nieuwe kandidaat-stewards, waardoor duidelijk wordt of een kandidaat over voldoende kwaliteiten beschikt. De middelen waarover de verantwoordelijken beschikken, zijn echter beperkt. Enkele clubs vragen ondersteuning, zodat een grondige screening van nieuwe kandidaten mogelijk wordt. De volgende voorstellen ondersteunen de clubs bij het beoordelen van de geschiktheid van de kandidaat voor de stewardfunctie, het testen van het psychologisch profiel en het evalueren van de medische geschiktheid van een kandidaat. De introductie van een kennismakingsstage vooraleer de kandidaat start met de opleiding tot steward, kan de uitval van stewards na de opleiding beperken. De kandidaat-steward wordt reeds voor de eerste maal geconfronteerd met de moeilijkheden van de functie ‘steward’. Nu volgt de stage pas na de opleiding. Daarnaast kan het interessant zijn om na te gaan op welke 105
manier instrumenten, die gebruikt worden bij het rekruteren van bezoldigde werknemers in de publieke of private sector, de clubs kunnen ondersteunen bij het evalueren van het psychologisch profiel van kandidaat-stewards. De introductie van een professioneel instrumentarium in het kader van de selectieprocedure maakt het mogelijk om enkel stewards met een passend psychologisch profiel te rekruteren. Om de medische geschiktheid van de kandidaat na te gaan, moeten de kandidaten in de huidige situatie een medisch attest van de dokter kunnen voorleggen. Uit de ervaring van de veiligheidsverantwoordelijken blijkt dat niet alle dokters even plichtsbewust dit attest afleveren. Een mogelijkheid is de inschakeling van een professioneel bedrijf voor de controle van de medische condities van (toekomstige) medewerkers; de organisatie duidt een dokter aan voor een club, deze staat in voor de controle van de medische geschiktheid van de (kandidaat-)stewards. (3) Een uniforme gedragscode wordt ontwikkeld en dient ondertekend te worden door de kandidaat-stewards. Het document maakt het mogelijk enkele minimale gedragsregels bij de steward af te dwingen en de diversiteit in het voorkomen en het gedrag van de stewards te beperken. De kandidaat-steward neemt het document met de gedragsregels door, alvorens hij/zij de schriftelijke overeenkomst met club waarbij hij zich wenst aan te sluiten, ondertekent. Op deze manier weet de kandidaat-steward welke inspanningen van hem of haar verwacht worden bij de uitoefening van de stewardfunctie. Wanneer de kandidaat-steward niet bereid is deze gedragscode te ondertekenen, acht de club de persoon niet capabel voor de functie. Naar het voorbeeld van de ‘recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa kunnen minimaal volgende punten opgenomen worden: de steward moet steeds vriendelijk, attent en behulpzaam zijn voor alle toeschouwers, zonder te discrimineren; de steward draagt gepaste kledij zonder de weergave van clubkleuren of clublogo’s; de steward is steeds geconcentreerd op zijn taken en weerstaat om naar de voetbalwedstrijd te kijken of een doelpunt te vieren; de steward werkt nooit onder de invloed van alcohol, drugs of medicijnen, welke een effect kunnen hebben op zijn gedrag.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De bestaande wervings - en selectieprocedures aanpassen om meer bekwame stewards te rekruteren. De gedragscode maakt kandidaat-stewards duidelijk wat de minimale verwachtingen van de club, de K.B.V.B. en de Voetbalcel zijn. • Doelstelling op lange termijn: De Belgische stewardwerking beschikt over bekwame en gemotiveerde stewards. De clubs hebben een duidelijk instrumentarium ter beschikking voor de werving en selectie van kandidaat-stewards.
Actoren • Coördinatoren: Een werkgroep wordt samengesteld door de Voetbalcel. Hierin worden de toepasbaarheid en praktische mogelijkheden van de verbetervoorstellen onderzocht. Een duidelijk plan, met de nodige wettelijke bepalingen en voorwaarden, wordt ontwikkeld en voorbereid.
106
• Uitvoerders: De clubs hanteren de aangepaste procedures en de aangeboden middelen bij de werving en selectie van nieuwe kandidaten. Bij het bekrachtigen van de schriftelijke overeenkomst tussen steward en organisator wordt de gedragscode ondertekend door de steward. • Doelgroep: De verbeterinitiatieven komen de huidige stewardwerking ten goede. De stewardwerking wordt effectief versterkt met bekwame stewards.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De lokale adviesraad staat de objectieve evaluatie van kandidaat-stewards bij. Daarnaast worden de kandidaat-stewards na hun opleiding op regelmatige basis opnieuw beoordeeld; een niet-naleving van de gedragscode kan de ontzetting van de steward betekenen. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Op termijn wordt het voor de verschillende partners van de stewardwerking duidelijk dat een kwalitatieve opwaardering al dan niet plaatsvond.
Good practises: De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de bovenstaande beschreven goede praktijken (zie ‘Omschrijving’, punt (1)), de reeds geïntroduceerde kennismakingsstage in enkele clubs (waaronder K.R.C. Genk) alvorens de opleiding voor kandidaat-steward gevolgd te hebben, de start van de opleiding tot burgerzin en veiligheid in enkele Vlaamse scholen (vanaf schooljaar 2009-2010), de samenwerking van enkele Nederlandse voetbalclubs met de Nederlandse ‘Reguliere Opleidingscentra’, het handboek van de K.N.V.B. ‘Handboek Werving, Selectie en Behoud van Stewards’ en de ‘Recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa.
2.3.2. De evaluatie en heroriëntatie van de opleiding en bijscholing voor hoofdstewards, divisiechefs en stewards Verbeterinitiatief: Een grondige evaluatie van de organisatie, de inhoud en de praktische uitvoering van het huidige opleidingspakket dringt zich op. Een heroriëntatie van de stewardopleidingen is noodzakelijk, zodat (1) het vormingspakket aantrekkelijker wordt voor de steward en de organisatie van (2) de jaarlijkse bijscholing praktisch haalbaar is voor de vrijwillige steward. Omschrijving: Uit het onderzoek blijkt dat de opleiding en de bijscholing voor stewards aan een evaluatie toe zijn. Er bestaat een uitdrukkelijke vraag om in de vorming meer praktische inhoud en oefening aan bod te laten komen. Daarnaast wenst het werkveld meer training betreffende communicatieve vaardigheden, agressiebeheersing, conflicthantering, gesprekstechnieken 107
en participerende observatietechnieken. De heroriëntering van de opleiding kan de kwaliteit van het stewardwerk verbeteren. De volgende verbeterinitiatieven maken een opwaardering van het opleidingspakket mogelijk: (1) De K.B.V.B. besteedt in het opleidings - en bijscholingspakket meer aandacht aan de steward als ‘gastheer’ en als ‘hulpverlener’. Tijdens de opleiding en bijscholing kunnen de hiertoe noodzakelijke professionele vaardigheden van de steward beter getraind worden. De volgende thema’s zouden uitgebreider aan bod kunnen komen; communicatievaardigheden, omgaan met agressie en conflicten, basisgesprekstechnieken en een professioneel onthaal van supporters. Daarnaast oefenen de stewards tijdens de opleidingsmomenten beter hun bijdrage aan de ‘eerste hulp’ interventies. De clubs zijn uiteraard vrij om een eigen opleidingspakket samen te stellen; toch lijkt een algemene bijsturing van het opleidingspakket vanwege de K.B.V.B. effectiever om daadwerkelijk veranderingen op het terrein te bewerkstelligen. Daarnaast vraagt het verbeterinitiatief ‘opdelen van de stewardwerking in bepaalde categorieën stewards’ eigen accenten voor de opleiding van de verschillende categorieën. Een basisopleiding kan volstaan voor de omscholing van suppoosten tot basisstewards. De mogelijkheid voor de basisstewards om zich vervolgens te specialiseren, maakt de introductie van gespecialiseerde cursussen in het opleidingspakket noodzakelijk. Een ander verbetervoorstel is de reorganisatie van de opleidingen voor hoofdstewards en divisiechefs. Tot op heden zijn de hoofdstewards ‘gevormd voor het leven’; een bijscholing is evenwel ook hier noodzakelijk en wenselijk. De hoofdstewards en divisiechefs hebben een belangrijke en leidinggevende rol. Het trainen van hun sociaalprofessionele vaardigheden kan de stewardwerking ten goede komen. Indien een evaluatiesysteem opgericht wordt voor de hoofdstewards of divisiechefs, wordt het mogelijk deze personen na een negatieve evaluatie één of meerdere bijkomende opleidingen te laten volgen. (2) De stewards werken vrijwillig; de jaarlijkse bijscholing moet combineerbaar zijn met de dagelijkse activiteiten van de stewards. In de huidige situatie volgen de stewards jaarlijks een bijscholing van minimum 6 uren. Een verbetervoorstel is de spreiding van de bijscholingen om de 2 of 3 jaar; echter de bijscholing zal intensiever en uitgebreider zijn. Een absolute voorwaarde is dat een permanente scholing van de stewards verzekerd wordt door middel van een grondige briefing bij wedstrijden, en indien nodig de clubs op zelfstandige basis hun stewards bijscholen of inlichten over bepaalde actuele veranderingen. Een bijkomend voorstel is het uitwerken van een structuur met vrijstellingen en certificaten (stewards die hun stewardopleiding ook elders kunnen inzetten; en omgekeerd, mensen met een certificaat kunnen vrijstellingen voor de stewardopleiding en bijscholing krijgen). Daarnaast kan een verkorte bijscholing voor stewards die een bepaalde tijd uit de functie gestapt zijn, ontwikkeld worden; dit maakt het mogelijk deze personen vlugger terug in de stewardwerking op te nemen.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De behoeften en verwachtingen van het werkveld betreffende het opleidingspakket inpassen in de huidige organisatie van de opleiding en bijscholing voor stewards. • Doelstelling op lange termijn: 108
Het verkrijgen van een stewardopleiding en bijscholing op maat van de noden in het werkveld.
Actoren • Coördinatoren: De samenstelling van een werkgroep met leden van de Voetbalcel, de clubs en de K.B.V.B. om het huidige opleidingssysteem te evalueren en eventueel te heroriënteren. • Uitvoerders: De K.B.V.B. staat in voor de praktische uitvoering van de resultaten van de werkgroep en verspreidt de nodige richtlijnen naar de clubs. • Doelgroep: De clubs en de stewards maken gebruik van de nieuwe kansen van het opleidingssysteem.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De K.B.V.B. volgt de praktische uitvoering van de opleidingen in de clubs op. De voetbalcel controleert de algemene organisatie van de opleiding en bijscholing voor stewards. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Het werkveld heeft voldoende ervaring met de effectiviteit van de opleidingen. Op termijn kan een nieuwe toetsing van het werkveld georganiseerd worden, teneinde een blijvende afstemming tussen de opleidingen en de praktijk te verzekeren.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn het handboek uitgegeven door de K.N.V.B. ‘Opleidingshandboek steward betaald voetbal’ en het Fairplaykrediet project ‘opwaardering stewardwerking’ van KSV Roeselare (dit project voorziet onder andere een bijscholing voor de stewards aangaande communicatievaardigheden).
2.3.3. De invoering van een uniform evaluatie-instrument voor de individuele steward en een controlesysteem voor de stewardwerking Verbeterinitiatief: Tot op heden ontbreekt in de Belgische stewardwerking een sluitende vorm van controle of evaluatie; een opvolging van de individuele steward of de stewardwerking is niet mogelijk. (1) De evaluatie van de individuele steward en/of (2) de controle van de stewardwerking kan tot een transparantere organisatie leiden. Omschrijving: 109
De verbeterinitiatieven maken de opvolging van de stewardwerking mogelijk. In dit verbetervoorstel wordt ervoor gekozen de evaluatie van de stewards intern uit te voeren en de controle van de stewardwerking door externe instrumenten te bewerkstelligen. Om deze beoordelingen volledig te benutten, is het aanbevolen de resultaten van de evaluatie en doorlichting zowel intern als extern te bespreken. De besprekingen kunnen een basis bieden voor een tijdige bijsturing van de individuele steward en de stewardwerking door de bevoegde verantwoordelijken of diensten. Door de resultaten te communiceren naar de K.B.V.B. of Voetbalcel kunnen de bevoegde diensten de evolutie van de Belgische stewardwerking opvolgen. Een permanente bijsturing van de Belgische stewardwerking verzekert het streven naar een professionele en kwaliteitsvolle stewardorganisatie in de toekomst. (1) De ontwikkeling van een standaard evaluatie-instrument staat de verantwoordelijke bij in het opvolgen van de kwaliteiten van zijn stewards. Een intern evaluatie-instrument zorgt voor een persoonlijke opvolging van de steward door zijn verantwoordelijke. De evaluatie kan permanent of sporadisch plaatsvinden. Het doel is het bijsturen van de activiteiten en het peilen naar de verwachtingen van de steward. Bij één of meerdere slechte evaluatie(s) kan de steward ontzet worden. De basis van de ontzetting kan interessant zijn voor nieuwe aanwervingen, opleidingen en evaluaties. Op deze manier kunnen ook de hoofdstewards en divisiechefs geëvalueerd worden door hun veiligheidsverantwoordelijken; na de evaluatie kunnen hen bijvoorbeeld werkpunten of bijkomende opleidingen aangeraden worden. Als de evaluatie van een hoofdsteward of divisiechef onvoldoende is, kan de veiligheidsverantwoordelijke deze persoon degraderen. De ontwikkeling van een gedragscode voor stewards kan bijdragen tot de individuele evaluatie; wanneer de ondertekende gedragsregels niet nageleefd worden, kan een evaluatie aanbevolen worden. Een volgend verbetervoorstel is het aanleggen van een databestand van de stewards per club. De clubs houden de gegevens van hun stewards bij via individuele fiches. Deze fiches maken het de veiligheidsverantwoordelijke mogelijk zijn stewards op langere termijn op te volgen. Mogelijke punten van de fiche zijn; persoonlijke gegevens, data opleidingen, verzekeringsgegevens,… Ook de resultaten van een persoonlijke evaluatie kunnen deel uitmaken van deze individuele fiche. De bevoegde instanties kunnen de fiches opvragen om de kwaliteit van de stewardwerking in België in kaart te brengen en de naleving van de wettelijke bepalingen betreffende de voorwaarden voor stewards op te volgen. Een belangrijke voorwaarde is dat er geen administratieve overlast ontstaat voor de verantwoordelijken van de stewardwerking. De creatie van een database met gegevens over stewards kadert in de ‘Recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa; hierin wordt aanbevolen gegevens bij te houden van elke steward aangaande de vaardigheden, geschiktheid, aanwezigheid op wedstrijden, prestatie en gevolgde opleiding. (2) De controle van de stewardwerking kan gebeuren via een externe evaluatie. Er kan zowel een evaluatiemethode op lokaal niveau – lokale adviesraad – als op nationaal niveau – K.B.V.B., Voetbalcel, liga’s, Nationale Supportersfederatie Profclubs – ontwikkeld worden. Door middel van een enquêtering onder de veiligheidsverantwoordelijken of stewards, een congres of de opstart van een permanent extern evaluatie-instrument, kunnen structurele problemen tijdig gesignaleerd worden. Het project ‘veiligheidscommissarissen’ van de K.B.V.B. biedt in dat opzicht mogelijkheden. Verder bestaat er reeds een evaluatievorm bij de Nationale 110
Supportersfederatie Profclubs; een schriftelijke nabespreking van een uitwedstrijd door een afgevaardigde van een supportersvereniging beoordeelt onder meer de thuisstewards. De besprekingen worden verzameld door de Nationale Supportersfederatie Profclubs, de resultaten kunnen structurele problemen onthullen. De resultaten van deze evaluaties dienen uitgebreid besproken, behandeld en gecommuniceerd te worden naar alle partners, alsook naar de stewards zelf.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De ontwikkeling van een uniform evaluatiesysteem door de Voetbalcel of K.B.V.B. voor een evaluatie van de individuele stewards of de stewardwerking. Hierdoor wordt een tijdige bijsturing van de stewardwerking mogelijk. • Doelstelling op lange termijn: De evaluatie van de individuele stewards en een systematische doorlichting van de stewardwerking resulteert in een professionele en kwaliteitsvolle stewardwerking in alle Belgische clubs.
Actoren • Coördinatoren: Een uniform evaluatiesysteem kan ontwikkeld worden op nationaal niveau. Nadien wordt dit instrument verspreid naar alle clubs. Het evaluatiemiddel moet over voldoende draagkracht beschikken; de verschillende partners kunnen betrokken worden bij de ontwikkeling en voorbereiding van het concept. • Uitvoerders: Het evaluatie- of controle-instrument zal gehanteerd worden door de daartoe bevoegde partners. De resultaten moeten voldoende gecommuniceerd worden en aanleiding geven tot een tijdige bijsturing van de stewards of de stewardwerking. • Doelgroep: De individuele carrière van de stewards wordt gestuurd en de Belgische stewardwerking worden systematisch opgevolgd.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De communicatie van de resultaten biedt zicht op de uitvoering van de evaluaties en controles per club. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): De uitvoering van de verbeterinitiatieven kan op termijn bijdragen tot een professionelere en kwaliteitsvollere stewardwerking.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn het ontwikkelde evaluatie-instrument voor de individuele steward dat gebruikt wordt door Yellow-Red K.V. Mechelen (de steward wordt geëvalueerd tijdens zijn functioneren, wat kan leiden tot een 111
mondeling onderhoud met de verantwoordelijken van de stewardwerking), de evaluatieformulieren van de Nationale Supportersfederatie Profclubs 23, het project ‘veiligheidscommissarissen’ van de K.B.V.B. en de ‘Recommendation on stewarding’ van de Raad van Europa.
2.3.4. Een professionalisering van de voorzieningen voor stewards Verbeterinitiatief: Een positief imago van de steward zet zijn taken en bevoegdheden kracht bij. Het investeren in de voorzieningen voor stewards zoals kledij, materiaal, infrastructuur draagt positief bij tot het beeld dat buitenstaanders hebben van de stewardwerking. Omschrijving: De voetbalstewards kunnen op termijn het visitekaartje van hun club worden. Enkele verbetervoorstellen kunnen de voorzieningen voor stewards professionaliseren. (1) De clubs leveren een grotere financiële investering in het fysieke voorkomen van de stewards. De stewards worden allen uniform gekleed. Naast de stewardvesten wordt extra kledij voorzien. De investeringen maken het eveneens mogelijk de nodige personen met degelijk materiaal voor radiocommunicatie te voorzien. (2) Een ander verbetervoorstel is de wettelijke bepaling van enkele kledingsvoorschriften voor stewards. De voorschriften stimuleren een standaardisatie aangaande de kledij. Daarnaast worden onregelmatigheden in het persoonlijke voorkomen van stewards vermeden. Een bijkomende mogelijkheid is de verplichting om stewards naast een vest ook te voorzien van een T-shirt. (3) Momenteel wordt een nieuw Koninklijk besluit met betrekking tot de stadioninfrastructuur geformuleerd. De vraag naar een stewardlokaal werd mee opgenomen; niet alleen voor het bouwen van nieuwe stadions maar ook voor de bestaande stadioninfrastructuur. De stadions kunnen minimale infrastructurele inspanningen (lokaal, verwarming, opbergruimtes, tafel, water,…) voor de stewards voorzien.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: Het verbeteren van de werkomstandigheden komt de motivatie van de stewards ten goede. • Doelstelling op lange termijn: De professionele omkadering van de stewardwerking komt de kwalitatieve versterking van de stewardwerking ten goede.
Actoren • Coördinatoren:
23
Meer info, zie: ‘Deel III: De visie van enkele sleutelfiguren uit het werkveld’. 112
De Voetbalcel legt de clubs enkele verplichtingen op met betrekking tot de voorzieningen voor stewards. De richtlijnen worden duidelijk gecommuniceerd naar de verantwoordelijken van de stewardwerking. • Uitvoerders: De organisatoren voeren de wettelijke bepalingen op het gebied van de voorzieningen van stewards uit. • Doelgroep: De aanpassingen aan de voorzieningen komen het imago van de individuele steward en de stewardwerking ten goede.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De infrastructurele voorzieningen en de naleving van de kledingvoorschriften voor stewards kunnen gecontroleerd worden door de Voetbalcel tijdens de periodieke controles. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Op termijn kan gecontroleerd worden of de geldende bepalingen met betrekking tot de stadioninfrastructuur en de kledingvoorschriften nog voldoen.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de reeds voorziene warme stewardlokalen en de voorziening van T-shirts in K.A.A. Gent, en de gemeenschappelijke aankoop van broeken voor de stewards in Yellow Red K.V. Mechelen door middel van sponsoring.
2.4. De taken en bevoegdheden van de steward
2.4.1. De ontwikkeling van het instrument ‘fotoboek’ ter ondersteuning van de stewards bij het identificeren van personen met een stadionverbod Verbeterinitiatief: De hiertoe aangeduide stewards inzage geven in een fotoboek van personen die een stadionverbod hebben. Wanneer zij een bepaald persoon herkennen, schakelen zij de bevoegde ordediensten in zodat deze kunnen overgaan tot een identiteitscontrole. Omschrijving: Wettelijk is het mogelijk foto’s van personen met een stadionverbod aan de daartoe aangeduide stewards te tonen. Artikel 43bis van de Voetbalwet vermeldt: “Teneinde het de organisatoren, (…) mogelijk te maken te helpen toezien op de naleving van de stadionverboden, kunnen hun, via de veiligheidsverantwoordelijke, door de politiediensten foto’s van de personen die het voorwerp uitmaken van een stadionverbod, worden meegedeeld. De identiteit van deze personen wordt duidelijk zichtbaar op deze foto’s 113
aangebracht. Deze foto’s kunnen slechts worden bijgehouden gedurende de periode waarin het stadionverbod lopende is. De organisator, de veiligheidsverantwoordelijke of de steward die deze inlichtingen en documentatie meedeelt aan derden, wordt gestraft met de straffen bepaald in artikel 458 van het Strafwetboek.” De hiertoe aangeduide steward beschikt over de mogelijkheid om de foto’s van personen met een stadionverbod te bekijken. Een gestandaardiseerd instrument ter verspreiding van het fotomateriaal tijdens een wedstrijdgebeuren is momenteel voor de Belgische stewardwerking nog niet voor handen. Op nationaal of clubniveau kunnen fotoboeken of digitale fotopresentaties ontwikkeld worden met de afbeeldingen van personen met een stadionverbod. De hiertoe aangeduide stewards kunnen inzage krijgen in een fotoboek of de digitale fotopresentatie van personen die een stadionverbod hebben. Wanneer de steward tijdens het wedstrijdgebeuren een bepaald persoon herkent, schakelen zij de bevoegde ordediensten in die kunnen overgaan tot een identiteitscontrole. Een goede samenwerking tussen de veiligheidsverantwoordelijke, de dossierbeheerder van de politie, de spotters en de stewards is hier essentieel; dit zowel voor het verkrijgen van voldoende informatie voor het fotoboek, het verzorgen van een tijdige tussenkomst van de ordediensten bij identificatie, als het verstrekken van feedback naar de steward over het verdere verloop van de actie. Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: Het ontwikkelen van een middel dat de hiertoe aangeduide stewards de mogelijkheid biedt een persoon met een stadionverbod te herkennen, zodat de bevoegde diensten kunnen ingelicht worden. • Doelstelling op lange termijn: De introductie van het nieuwe instrument versterkt de samenwerking tussen politiediensten en stewards binnen het voetbalstadion.
Actoren • Coördinatoren: De wettelijke bepalingen voor dit initiatief moeten voldoende toereikend zijn om de persoonlijke informatie te kunnen verstrekken aan de hiertoe aangeduide stewards. 24 Er kan verder worden gebouwd op de bepalingen van de Voetbalwet (Art.43-45). De Voetbalcel zal bij de ontwikkeling en voorbereiding van het concept een cruciale rol spelen. Daarnaast zal een uniform ontwerp van de fotoboeken verzekerd moeten worden. Het is aanbevolen een duidelijke communicatiestructuur te ontwikkelen, zodat een efficiënt en effectief, maar ook rechtmatig gebruik van het instrument verzekerd wordt. • Uitvoerders: De lokale politiediensten zorgen voor de ontwikkeling van de fotoboeken volgens welbepaalde normen en leggen onder controle op bepaalde tijdstippen het fotoboek ter inzage voor aan de hiertoe aangeduide de stewards. De veiligheidsverantwoordelijke kan mee een ondersteunende rol spelen. 24
Zie: Wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens. B.S. 18 maart 1993. 114
• Doelgroep: De stewards en de politiediensten kunnen elkaar ondersteunen door middel van het instrument ‘het fotoboek van personen met een stadionverbod’.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): Een zeer strikte controle is noodzakelijk, ten einde de privacy van de betrokken personen te beschermen. De bevoegde controleorganen worden vooraf betrokken bij de ontwikkeling en voorbereiding van het concept en dienen over voldoende slagkracht te beschikken om eventueel misbruik aan te klagen. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Samen met een introductie van het instrument kan een evaluatie- en opvolgingssysteem geïmplementeerd worden zodat de effectieve identificaties van personen met een stadionverbod door stewards worden gemeten. Deze evaluaties zullen uitwijzen of het instrument op termijn succesvol is.
Good practises De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de bepalingen van de Voetbalwet (Art. 43-45bis).
2.5. Andere verbeterinitiatieven
2.5.1. Het promoten van de mogelijkheid voor de subsidiëring van innovatieve projecten Verbeterinitiatief: Enkele veiligheidsverantwoordelijken rekenen sterk op de subsidiëring van projecten om te kunnen investeren in hun stewardwerking, onder andere via het Fairplaykrediet. De budgettaire inbreng van de club volstaat niet om innovatieve initiatieven te starten. In wat volgt, worden enkele mogelijkheden voorgesteld; (1) het Fairplaykrediet of het Open Stadion Fonds, (2) de oprichting van een nieuw fonds en (3) een projectvoorstel voor subsidiëring van de Belgische stewardwerking door de UEFA. Omschrijving: (1) Het Fairplaykrediet de komende seizoenen een extra dimensie geven. Het fonds stelt zelf aan de voetbalclub enkele verbeterinitiatieven voor de stewardwerking voor. De voetbalclubs krijgen de kans om één of meerdere verbetervoorstellen uit te pikken en hieromtrent een voorstel te schrijven. Ook de vzw Open Stadion kan het verbeteren van de stewardwerking voorstellen in zijn brochures. De stewards kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan enkele sociaalpreventieve projecten. (2) De oprichting van een nieuw fonds voor de verbetering van de stewards maakt middelen vrij voor (rand)activiteiten voor en met stewards. Verschillende activiteiten voor stewards
115
worden mogelijk: de organisatie van een stewarddag, een stewardkrant, een nationaal overlegorgaan met stewards,… komen de solidariteit en de sfeer in de stewardwerking ten goede. De budgettaire inbreng wordt geregeld in overleg met de verschillende partners, waaronder de clubs en de K.B.V.B. (3) De Belgische voetbalwereld stelt zich bij de UEFA kandidaat voor subsidiëring van gezamenlijk project, door middel van een gemeenschappelijke inspanning van alle veiligheidsverantwoordenlijken van de Belgische voetbalclubs. De projectdoelstelling is de opwaardering van de Belgische stewardwerking.
Doelstelling • Doelstelling op korte termijn: De verantwoordelijken van de stewardwerking die willen innoveren, krijgen door middel van subsidies de kans om initiatieven uit te werken. De stewardwerking krijgt een extra dimensie als het sociale aspect naar de voorgrond treedt. • Doelstelling op lange termijn: Het bevorderen van de ondernemingszin en creativiteit bij de verantwoordelijken van de stewardwerking om een positief imago voor de Belgische stewards te verwezenlijken.
Actoren • Coördinatoren: De verantwoordelijken van de fondsen, meerbepaald voor het ‘Fairplaykrediet’ de FOD Binnenlandse Zaken en voor het ‘Open Stadion Fonds’ de Open Stadion vzw, kunnen de clubs stimuleren zich kandidaat te stellen voor subsidiëring. De creatie van een nieuw fonds kan in handen liggen van de K.B.V.B.; de sportbond stelt een werkgroep samen waarbij de basisprincipes en regels worden bepaald om het nieuwe fonds te starten. Een voorstel indienen bij de UEFA kan succesvol zijn indien een gemeenschappelijk plan en standpunt door alle Belgische veiligheidsverantwoordelijken wordt voorgesteld. • Uitvoerders: De clubs kunnen zich kandidaat stellen voor het krijgen van subsidies. Eens de toelage goedgekeurd wordt, kan de club bouwen aan een betere stewardwerking. • Doelgroep: De initiatieven kunnen de stewardwerking ten goede komen.
Opvolging: controle en evaluatie • Controleorgaan (korte termijn): De fondsen volgen de voortgang van de projecten op. • Evaluatie verbeterinitiatief (lange termijn): Op termijn wordt duidelijk welke good practises zich onderscheiden in het werkveld al dan niet op basis van subsidies verkregen via bovenvermelde fondsen.
Good practises 116
De good practises die een bijdrage kunnen leveren aan deze initiatieven zijn de afgewerkte en lopende projecten aangaande de verbetering van de stewardwerking door middel van subsidiëring vanwege het Fairplaykrediet, bijvoorbeeld ‘opwaardering stewardwerking’ van voetbalclub KSV Roeselare (Fairplaykrediet 2007).
3. KRITISCHE SUCCESF ACTOREN EN RANDVOORW AARDEN De opwaardering van de stewardwerking kan pas tot stand komen bij de aanwezigheid van enkele noodzakelijke randvoorwaarden. Het betrekken van verschillende actoren uit het werkveld kan het formuleren van een integrale oplossing op de geïnventariseerde problemen en knelpunten mogelijk maken. De uitgebreide inventarisatiefase creëerde in dat opzicht reeds een draagvlak voor de verbetervoorstellen. In dit onderdeel worden enkele kritische succesfactoren en randvoorwaarden beschreven die een algemene opwaardering van de Belgische stewardwerking stimuleren. Alle betrokken partners dienen een minimale inspanning te leveren om de verbetering van de Belgische stewardwerking te bewerkstelligen. De minimale voorwaarden tot welslagen worden hierna geschetst. Alle voetbalclubs ontwikkelen een veiligheidsfilosofie en accepteren de algemene doelstelling van de stewardwerking. De stewardwerking moet aanvaard worden als een volwaardig deel van de club en zijn veiligheidsbeleid. Wanneer de doelstelling van de stewardwerking geaccepteerd wordt door ieder lid van de club, zouden de noodzakelijke middelen kunnen worden vrijgemaakt om de werking verder te ontwikkelen. Ook intern dienen alle medewerkers het doel van het stewardwerk te begrijpen om de mogelijkheden ervan optimaal te benutten. Het is noodzakelijk dat de introductie van verbeterinitiatieven in het werkveld over voldoende draagkracht beschikt in het werkveld. Enkele geformuleerde verbetervoorstellen hebben een innovatief karakter. Het zal bij bepaalde actoren, betrokken bij de uitvoering van een bepaald verbeterinitiatief, tijd vragen om zich het idee en de procedure van deze vernieuwing eigen te maken. Als een verandering invloed heeft op de werkwijze van de betrokken partner, is het mogelijk dat dit tegenkanting opwekt. Moeilijkheden staan vooruitgang in de weg en dienen dus tot een minimum te worden beperkt. De werking tussen de verschillende partners dient geoptimaliseerd te worden. Mogelijke oplossingen zijn het samenstellen van werkgroepen of de bespreking van nieuwigheden en moeilijkheden op overlegplatformen. Door een permanent contact met het werkveld tijdens de inventarisatiefase, werden de verbetervoorstellen zo goed mogelijk afgestemd op de behoeften en verwachtingen van de verschillende partners van de stewardwerking en de stewards zelf. De problemen en knelpunten van alle betrokken partijen werden in rekening gebracht. De veranderingen in de toekomst vragen echter een blijvende toetsing in het werkveld. De opwaardering van de stewardwerking vormt een proces, waarbij het contact met het werkveld voortdurend moet nagestreefd worden. Een belangrijke factor, om een integrale opwaardering in de Belgische stewardwerking na te streven, is communicatie. Communicatie maakt een efficiënte samenwerking mogelijk, levert 117
de nodige informatie en zorgt voor feedback voor alle actoren. De feedback betreffende de resultaten van het onderzoek aan de actoren betrokken bij het onderzoek is essentieel. Uit het onderzoek bleek dat het werkveld een structurele verbetering van de stewardwerking verwacht. Feedback van dit onderzoek vanwege de bevoegde diensten naar de betrokken actoren, kan de nodige motivatie opwekken bij de verantwoordelijken, de medewerkers en de partners van de stewardwerking. De praktische mogelijkheden moeten aanwezig zijn om bepaalde verbeterinitiatieven uit te werken op lokaal niveau. De nodige ondersteuning van de K.B.V.B. en de Voetbalcel van de FOD Binnenlandse Zaken is noodzakelijk om de uitvoering van de initiatieven te bewerkstelligen. Standaardisatie kan de transparantie van de verschillende stewardwerking verhogen, waardoor een servicegerichte ondersteuning van de bevoegde diensten kan nagestreefd worden. De K.B.V.B. en de Voetbalcel bieden de clubs enkele handvaten aan, die de voetbalclubs – meerbepaald de verantwoordelijken van de stewardwerking – op eigen initiatief verder dienen uit te werken. Bij moeilijkheden of knelpunten kan de verantwoordelijke steeds rekenen op het gestructureerd advies van de bevoegde diensten. Tot slot; zoals vermeldt in de inleiding van dit hoofdstuk zal de opwaardering van de stewardwerking tijd vragen. Slechts door voldoende opvolging, (her)evaluatie en bijsturing kan een fundamentele verbetering van de stewardwerking verwezenlijkt worden. De ontwikkeling van een efficiëntere stewardwerking vraagt een permanent en volgehouden verbeteringsproces dat mogelijk wordt gevoed door de uitvoering van voorliggende verbeterinitiatieven.
4. BESLUIT
De organisator van een voetbalwedstrijd staat permanent in voor zijn stewardwerking. In dit hoofdstuk wordt aanbevolen te streven naar een fundamenteel gelijkvormige stewardorganisatie in alle clubs; deze standaardisatie gaat terug op bestaande wettelijke kaders maar wordt eveneens gecomplementeerd door het invoeren van enkele praktische standaarden. Door middel van lokaal maatwerk wordt de stewardwerking afgestemd op de lokale noden en verwachtingen. De ontwikkeling van enkele nationale standaarden kan binnen elke club een kwaliteitsvolle stewardwerking stimuleren. Een efficiënte communicatie tussen alle verantwoordelijken en partners van de stewardwerking maakt een afstemming van deze standaarden op clubniveau mogelijk. Vooral de clubbesturen zouden ervan overtuigd moeten worden dat de inzet van de stewardwerking een belangrijke meerwaarde biedt bij de organisatie van een voetbalwedstrijd. Een efficiënte stewardwerking kan economisch rendabel zijn. Pas wanneer de steward als een volwaardige partner in het veiligheidsbeleid geaccepteerd wordt, kan de volledige integratie van de stewardorganisatie in de voetbalclub plaatsvinden. In de toekomst zullen met betrekking tot de stewardwerking bepaalde keuzes worden gemaakt en veranderingen worden geïnitieerd. Het is belangrijk dat de clubs bij de vertaling van de te ontwikkelen standaarden naar het lokale niveau voldoende professioneel ondersteund worden door de bevoegde diensten van de K.B.V.B.
118
en de Voetbalcel. Hierdoor zal het mogelijk worden een duidelijk en eenvormig statuut te ontwikkelen voor alle stewards. Het huidige vrijwilligerstatuut van de steward heeft zijn waarde en verdient een kans. Niettemin is het aangewezen om de mogelijkheden van dit statuut te herbekijken. Het onderzoek ziet het gebrek aan bekwame en gemotiveerde stewards als een structureel probleem. Een oplossing kan de herstructurering van de werving - en selectieprocedures zijn. Een groter (potentieel) publiek zou bereikt moeten worden. Het is aanbevolen dat de selectieprocedures, ondanks het tekort aan stewards, bepaalde kwaliteitseisen blijven vooropstellen. De opleiding en de bijscholing voor stewards zijn aan een hervorming toe wat betreft inhoud, duur en aantrekkelijkheid. Er bestaat een uitdrukkelijke vraag om in de scholing meer praktische inhoud en oefeningen aan bod te laten komen. Ook het opleidingssysteem van de hoofdstewards en divisiechefs kan aangepast worden. Een betere en aantrekkelijkere opleiding traint de vaardigheden van de stewards intensiever, wat een kwalitatieve opwaardering van de stewardwerking kan betekenen. Een uniform instrument voor de beoordeling en bijsturing van de Belgische stewardwerking ontbreekt. De kwaliteit van de stewardwerking zal echter sterk de toekomst van de Belgische steward bepalen; op termijn zou de voetbalsteward het visitekaartje van de club kunnen worden. De steward is bij een voetbalwedstrijd een directe contactpersoon tussen de club en de toeschouwer. Het imago van de voetbalsteward kan de perceptie van het publiek ten aanzien van een voetbalclub beïnvloeden. Enkele minimale inspanningen van een club voor zijn stewards, kunnen het stewardwerk reeds aangenamer en aantrekkelijker maken en de stewards motiveren. De uitvoering van de verbeterinitiatieven, zoals in dit hoofdstuk beschreven, wordt slechts mogelijk mits de aanwezigheid van enkele kritische succesfactoren en randvoorwaarden. De ontwikkeling van een efficiëntere stewardwerking is een continu verbeteringsproces. Het is aanbevolen bij de uitvoering van de initiatieven een voortdurende toetsing aan het werkveld na te streven. Slechts indien alle betrokken partners een inspanning leveren om de verbetering van de Belgische stewardwerking te bewerkstelligen, en de minimale voorwaarden tot welslagen bestaan, kan een integrale en structurele opwaardering van de Belgische stewardwerking verwezenlijkt worden.
119
DEEL V: EINDCONCLUSIES In dit hoofdstuk wordt een synthese weergegeven van de belangrijkste conclusies van het onderzoek. Daarna wordt bekeken welke betekenis de resultaten van het onderzoek kunnen hebben naar de toekomst toe. De opzet van het onderzoek bestond erin verbetervoorstellen te formuleren voor de stewardwerking in België. Het onderzoek maakte het mogelijk de huidige werking te evalueren en suggesties uit te werken voor de toekomst. De onderzoeksresultaten kunnen een bijzondere bijdrage leveren in het streven naar een eenvormige en efficiënte stewardwerking in elke Belgische professionele voetbalclub, wat een kwantitatieve en kwalitatieve opwaardering van het stewardwerk kan betekenen. Het onderzoek werd verdeeld in verschillende fasen. De inventarisatiefase gaf enkele structurele problemen en knelpunten aan die direct of indirect met elkaar verbonden zijn. Vooraleerst blijkt dat het werkveld gekenmerkt wordt door een grote mate van diversiteit; de clubs organiseren hun stewardwerking op allerlei vlakken verschillend. Het beleid van de stewardwerking wordt sterk lokaal georganiseerd; enkel de wettelijke fundamenten zoals de Voetbalwet en het KB van 25 mei 1999 brengen een zekere uniformiteit in de Belgische stewardorganisaties. Daarnaast doen zich nog enkele structurele problemen voor. De partners in het werkveld signaleren een gebrek aan respect voor de steward, zowel vanwege de clubbesturen als de supporters. Met betrekking tot de clubbesturen versterken diverse observaties dit gevoel van onderwaardering. De clubbesturen ontzien vaak te investeren in hun stewardwerking of bijkomende financiële inspanningen te leveren inzake de vergoeding van de stewards. De interne communicatie tussen de clubleiding en de veiligheidsverantwoordelijke of zijn stewardwerking loopt dikwijls spaak. Deze knelpunten kunnen een bron van frustratie en demotivatie vormen bij de stewards. Een ander probleem is het gebrek aan waardering vanwege de toeschouwer; de steward krijgt vaak te maken met verbaal of fysiek agressieve supporters. De actoren in het werkveld schrijven deze problemen toe aan het ontbreken van een eenvormige aanpak in het veiligheidsbeleid van de verschillende clubs, het soms aanwezige gebrek aan voldoende sociale en communicatieve vaardigheden bij de stewards, en de onwetendheid van de supporter met betrekking tot de stewardfunctie. De stewardwerking bevat vaak minder bekwame medewerkers; waardoor het globale kwaliteitsniveau van de stewardwerking gereduceerd wordt. Een uniform evaluatie- en controlesysteem ontbreekt. Daarnaast vertraagt het algemene tekort aan stewards deze vooruitgang. Het gebrek aan stewards, beperkt de verantwoordelijken van de stewardwerking om de kwaliteitseisen voor de geaccrediteerde stewards en kandidaatstewards te verhogen. Toch bestaan er in België interessante projecten en initiatieven met een innovatief karakter, die een meerwaarde bieden bij de ontwikkeling van de stewardwerking op clubniveau. De good practises zijn vaak het resultaat van doorgedreven inspanningen van de 120
veiligheidsverantwoordelijke(n) van de club. De huidige stewardorganisatie biedt ook mogelijkheden en kansen; concepten zoals de stewardhiërarchie, de briefings en de samenwerkingsverbanden van de stewardwerking zijn goede handvaten om in de toekomst op verder te bouwen. Ook de beweegredenen van de stewards om hun functie in te vullen, kunnen een basis bieden voor de formulering van verbetervoorstellen. De sociale sfeer, de betrokkenheid bij een voetbalclub, de clubliefde, en het bevorderen van de actieve veiligheid en goede sfeer in het stadion, vormen belangrijke motieven voor de stewards. Het behouden van stewards in de toekomst kan mede hierop gebaseerd worden. Een investering van de clubleiding in de stewardwerking kan op verschillende manieren de motivatie onder de stewards, en de aantrekkelijkheid van de stewardfunctie bevorderen. Een belangrijke hefboom is de eensgezindheid van de verschillende actoren in het werkveld dat een aanpassing van de stewardorganisatie noodzakelijk is. De partners zijn het eens dat een kwalitatieve opwaardering van het stewardwerk wenselijk is. Het nut van de stewardwerking wordt door niemand ontkend; zonder de stewards kan geen voetbalwedstrijd plaatsvinden. Uit een onderzoek van Hardeyns (2006) blijkt ook dat de supporters de stewards aanvaarden als een deel van de wedstrijdorganisatie. Enkele kernpunten ter verbetering van de Belgische stewardwerking konden geformuleerd worden. Het vrijwilligersstatuut van de steward blijkt nog potentieel te bezitten; een overschakeling naar een semi - of professioneel statuut lijkt interessant maar vraagt verder onderzoek. Daarnaast kan het formuleren en implementeren van enkele nationale standaarden de praktische organisatie van de stewardwerking stroomlijnen. De creatie van een eenvormige stewardwerking komt de transparantie en duidelijkheid van de stewardorganisatie op lokaal niveau ten goede. Het vertrouwen en het inzicht van de verschillende partners in de stewardwerking neemt toe; dit kan de interne en externe communicatie van de stewardorganisatie, en het imago van de functie en de clubs, bevorderen. De verbeterde communicatie stimuleert de samenwerking tussen de actoren in het werkveld. De integratie van de stewardwerking, als volwaardig deel van het veiligheidsbeleid, kan op termijn verwezenlijkt worden. De goede organisatie kan bekwame en gemotiveerde kandidaat-stewards aantrekken en begeleiden. Het is aanbevolen te investeren in een professionelere organisatie van de stewardwerking. Hiervoor kunnen op allerlei vlakken en door diverse partners in het werkveld inspanningen worden geleverd. Essentieel is dat er een draagvlak ontstaat voor de uit te voeren verbetervoorstellen en dat iedere betrokken partner zijn verantwoordelijkheid neemt. We hopen met dit onderzoeksrapport hiertoe een belangrijke aanzet te hebben gegeven.
121
BRONNEN BILLIET, J. (2001) Selectie van eenheden: steekproeven. In: BILLIET, J. & H. WAEGE, Samenleving onderzocht. Methoden voor sociaalwetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: Standaard Uitgeverij, 181-200. BOSSCHERE, D. (2005). "Voetbal: een feest!" Werkelijkheid of illusie? De fankaart doorgelic.ht. Gent: Universiteit Gent, dis. lic. criminologische wetenschappen. CARTUYVELS, Y. & P. HEBBERECHT (2001) La politique fédérale Belge de sécurité et de prévention de la criminalité (1990-1999). Déviance et Société, 25, 4, 403-426. CLAERHOUT. (2004). Tot uw dienst. De Tijd, NV Mediafin. DENSCOMBE, M (1998). The good research guide for small scale social research projects. Buckingham: Open University Press. DE PAUW, E. (2004). Publieke en private samenwerkingsverbanden, inzake veiligheid in voetbalstadions. Gent: Universiteit Gent, dis. lic.. criminologische wetenschappen. DE PAUW, E. S. PLEYSIER & L. VANDERVORST (2008). Diversiteit bij voetbalclubs uit de eerste klassen en de K.B.V.B. Kortrijk: EMV, onderzoeksrapport in opdracht van de FOD Binnenlandse Zaken. DERIDDER, H. (2008) Best practices: football in the community. Onderzoeksrapport, Brussel: FOD Binnenlandse Zaken, Voetbalcel. DERIDDER, H. & J. QUATAERT. (2002). Europa trekt de rode kaart: een nieuwe aanpak van het voetbalgeweld. Politiejournaal & Politieofficier, 5, 8-14. DE WIN K. (2005). De stewards en de bestrijding van voetbal gerelateerd geweld. Brussel: Vrije Universiteit Brussel, dis. lic.. criminologische wetenschappen. Dossier twintig jaar na het Heizeldrama. (sd). Opgehaald van De Standaard Online: www.standaard.be/Archief/Reeksen/Index.aspx?dossierId=5246#links FEDERALE OVERHEIDSDIENST JUSTITIE. (2005). De vzw. Brussel: A.Bourlet. GEERITS, M. (1995). Stewards in het voetbalstadion. Politieofficier, 3, 43-64. GEUDENS G & J. VANHECKE e.a. (2008). Zakboekje veiligheid bij voetbalwedstrijden 2009. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium NV. GJDV. (2005). Fankaart zo lek als een zeef. Het Volk, Corelio. HARDYNS W. (2005-2006). Voetbalcriminaliteit in België anno 2005: prioriteit of verwaarloosbare last? Een kwantitatief onderzoek. Gent: Universiteit Gent, dis. lic. criminologische wetenschappen. HEBBERECHT, P. (2002). De neoliberale veiligheidslogica en geïntegreerde preventie. De orde van de dag, 19, 31-35. KBVB. (2009). Inzetten van veiligheidscommisaris tijdens voetbalwedstrijden. Brussel: KBVB. KNVB. (2008-2012). Opleidingshandboek steward betaald voetbal. Zeist: KNVB. KNVB. (2005). Handboek Werving, Selectie en Behoud van Stewards. Zeist: KNVB. KREUGER, R.A. (1988). Focus groups: a practical guide for applied research. London: Sage.
122
LISSENS J. (2006). De stewards langs de Belgische voetbalvelden; de wetgeving doorlic.ht. Brussel: Vrije Universiteit Brussel, dis. lic. criminologische wetenschappen MORGAN D.L. & R.A.KREUGER (1993). When to use focus groups and why. In: Morgan D.L. (Ed.) Successful Focus Groups. London: Sage. PAUWELS, L. & S. PLEYSIER (2007). Crime Victim and Insecurity Surveys in Belgium and the Netherlands. Barcelona: Conference Paper Gern WP7, March 15th - 17th 2007 POWELL, R.A. & SINGLE H.M. (1996). Focus groups, International Journal of Quality in Health Care, 8 (5): 499-504. RAAD VAN DE EUROPESE UNIE. (2003). Discussienota over voetbalgeweld. Brussel: ENFOPOL. RAAD VAN DE EUROPESE UNIE. (2001). Resolutie van de Europese Unie van 21 juni 1999 betreffende het handboek voor internationale politiesamenwerking en maatregelen ter voorkoming en bestrijding van geweld en ongeregeldheden rond internationale voetbalwedstrijden. Brussel: ENFOPOL. RAAD VAN EUROPA. (2004 - 2008). A new task: the steward. Raad van Europa, www.coe.int/t/dg4/sport/violence/stadier_en.asp. RAAD VAN EUROPA. (2004-2008). Recommendation on stewarding (99/1). Raad van Europa, http://www.coe.int/t/dg4/sport/resources/texts/sprec99.1_en.asp. VANHECKE, J. (2007). Nieuwe voetbalwet plaatst voetbalclubs voor hun verantwoordelijkheid. Politiejournaal & Politieofficier, 5, 8-14. VAN LAETHEM, W., T. DECORTE & R. BAS (1995). Private politiezorg en grondrechten. De methoden van private bewaking en opsporing en de grondrechten van de mens. Leuven: Universitaire Press. VAN PEER J. (1997). Einde van de reglementaire speelduur, evaluatie na de ministeriële richtlijnen inzake uitsluiting en stewarding. Politeia. VERLEYEN, K. & S. DE SMET (1996). Hooligans. Leuven: Davidfonds. VLAAMS STEUNPUNT VRIJWILLIGERSWRK VZW. (2008). De kostenvergoeding in de vrijwilligerswet. Opgeroepen van www.vrijwilligerswerk.be: www.vrijwilligerswerk.be/print/3696
Wetgeving Koninklijk Besluit van 28 november 1997 houdende de reglementering van de organisatie van sportwedstrijden of sportcompetities voor auto’s die geheel of gedeeltelijk op de openbare weg plaatshebben. B.S. 5 december 1997. Koninklijk Besluit van 25 mei 1999 tot bepaling van de voorwaarden voor de indienstneming van voetbalstewards . B.S. 16 juni 1999. Omzendbrief OOP 7 van 9 augustus 1988 betreffende de handhaving van de openbare orde naar aanleiding van voetbalwedstrijden Wet van 3 juli 2005 betreffende de rechten van vrijwilligers. B.S. 29 augustus 2005. Wet van 21 december 1998 betreffende de veiligheid bij voetbalwedstrijden. B.S. 3 februari 1999. Wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens. B.S. 18 maart 1993.
123
BIJLAGEN 1. BIJL AGE 1: LIJST MET TABELLEN EN FIGUREN Tabel 1: de absolute cijfers van de beoogde steekproef ...................................................... 15 Tabel 2: de absolute cijfers van de beoogde steekproef per club ........................................ 17 Tabel 3: het totale aantal ontvangen enquêtes in vergelijking met de beoogde steekproef . 57 Figuur 1: gehanteerde categorieën voor de structuur van de verbetervoorstellen ............... 19
124
2. BIJL AGE 2: OPLEIDINGSPAKKET BIJSCHOLING VAN HOOFDSTEWARDS, STEW ARDS
EN JAARLIJKSE DIVISIECHEFS EN
2.1. De opleiding voor kandidaat-stewards tot 2008 Indien men voldoet aan deze voorwaarden kan men worden toegelaten tot de opleiding van kandidaat-steward. Het KB van 25 mei 1999 bepaalt in artikel 10 dat een opleiding voor kandidaat-stewards volgende onderdelen bevat: 1. een theoretisch gedeelte a. van minstens 6 uur; b. verstrekt door overkoepelende sportbond; c. waarin volgende onderwerpen worden aangeleerd: i. organisatie en veiligheidsprocedures; ii. basiswetgeving; iii. massapsychologie; iv. observatietechnieken; v. toegangscontroletechnieken; vi. conflictbeheer. 2. een praktisch gedeelte a. van minstens 6 uur b. verstrekt door organisator i.s.m. politie, brandweer en medische interventiedienst c. en bestaande uit: i. identificatietechnieken; ii. eerste zorgen en procedures voor evacuatie van het stadion; iii. kennis van de club, het reglement van inwendige orde en de lokale risicogroepen van de club; iv. samenwerking met de lokale politiediensten, brandweer, medisch interventiedienst en sociale diensten; v. informatie betreffende het supportersgedrag van de belangrijkste clubs. 3. een stage volgt, hierbij vergezelt en assisteert de kandidaat-steward een benoemde steward gedurende minimum 5 wedstrijden. Het doel is kennis te krijgen van de houding van de eigen supporters en een vertrouwensrelatie op te bouwen bij de hulp- en ordediensten.
2.2. De opleiding voor kandidaat-stewards vanaf het seizoen 2008-2009 Door de evolutie op het terrein werd een inhoudelijke en organisatorische aanpassing van het theoretische en praktische gedeelte van de basisopleiding echter noodzakelijk. Bij de start van het seizoen 2008 – 2009 ziet het opleidingspakket voor de kandidaat – steward er als volgt uit (De Pauw, Petit & Van Hecke, 2008):
125
1. theoretisch gedeelte: I. organisatie en veiligheidsprocedures II. basiswetgeving + burgerrechtelijke uitsluitingsprocedure + uniform III. massapsychologie IV. observatietechnieken V. toegangscontroletechnieken VI. ‘conflictbeheer’ en ‘agressie’ VII. uitwisseling stewards VIII. bespreking van internationale incidenten + link naar eigen situatie IX. nieuwe tendensen inzake voetbalgerelateerd geweld X. ‘supporters op sterk water’ (drugs & alcohol) en ‘verbaal geweld en racisme in de voetbalstadions’ XI. racisme en xenofobie in het Belgische voetbal XII. onthaal van supporters XIII. toegankelijkheid en omgaan met personen met een handicap XIV. radiocommunicatie 2. praktisch gedeelte: I. identificatietechnieken II. EHBO III. evacuatie van het stadion IV. kennis van de club, inclusief zijn reglement van inwendige orde en van de lokale risicogroep V. de perimeter VI. samenwerking met de lokale politiediensten, brandweer, medische interventiedienst en sociale diensten + bespreking van de jaarlijkse overeenkomst (art. 5 van de Voetbalwet) VII. relatie stewards - spotters/politiediensten VIII. het verstrekken van de nodige inlichtingen omtrent het supportersgedrag van de belangrijkste clubs IX. pyrotechnische voorwerpen (video + oefeningen)
2.3. De permanente vorming van de geaccrediteerde stewards Na de aanwerving moet de steward zijn verworven kennis en competenties blijven oefenen. Na de basisopleiding volgt de steward een permanente opleiding op basis van een jaarlijkse bijscholing en de briefings (Art. 12 van het KB van 25 mei 1999): 1.
De jaarlijkse bijscholing: a. Wordt verzorgd door de organisator (na goedkeuring van het opleidingsprogramma door de Minister van Binnenlandse Zaken); b. Omvat minimaal 6 uur; c. En bevat een actualisering onderwerpen van de theoretische en praktische basisopleiding. 2. De briefings: 126
a. Heeft plaats voorafgaand aan elke wedstrijd, onder de leiding van de veiligheidsverantwoordelijke van de club; b. Bestaat uit een informatiesessie voor de stewards en stagiairs van de organisator en de bezoekende ploeg; c. En verschaft de stewards informatie betreffende de infrastructuur van het stadion en bevordert de samenwerking tussen de stewards en de ordediensten. De inhoud wordt bepaald door de eigenheid van de wedstrijd.
2.4. De bijkomende opleiding voor de graad van hoofdsteward of divisiechef te verwerven Om als steward een hoofdsteward of een divisiechef te worden, dient de persoon een bijkomende opleiding te volgen (Art. 13 van het KB van 25 mei 1999): 1. De voorwaarden van de bijscholing tot hoofdsteward of divisiechef: a. Wordt verzorgd door de K.B.V.B (na goedkeuring van het opleidingsprogramma door de Minister van Binnenlandse Zaken); b. Omvat minimaal 6 uur; c. De thema’s ‘leidinggeven’ en ‘communicatietechnieken’ moeten deel uitmaken van deze vorming.
127
