Profile Pieter Swarts (43) is geboren in Hoogeveen en woont in Bloemendaal met Annet (gewichtsconsulente en directiesecretaresse), Marlien (15), Hanna (12) en Lot (8). Opleiding: bedrijfskunde HTS Enschede Carrière: 1987-1988: dienstplichtig militair (officier Koninklijke Marechaussee, nu nog reserve) 1988-2000: Dow Chemical. Tot ’92 inkoper mechanische apparatuur in Stade (Noord-Duitsland); tot ’95 inkoper Europese grondstoffen in Antwerpen; tot ’99 Europees logistiek manager styrofoam in Straatsburg; tot 2000 supply chain manager elastomeren Frankfurt 2000-2005: Arvin Meritor, Hoofddorp, senior director Procurement Europa, vervolgens wereldwijd juni 2005-heden: Maxeda, Amsterdam, directeur Procurement
‘Terwijl supply chain een optimaal contact met een leverancier nastreeft, tracht je als inkoper óók om de relatie scherp te houden, dat is nu eenmaal het commerciële spel. Het is daarom goed als die rollen gescheiden zijn.’ Pieter Swarts, directeur Procurement bij Maxeda, opereerde in beide segmenten, maar zijn voorkeur gaat duidelijk uit naar inkoop. ‘Waarom denk je dat Maxeda er voor koos om de inkoopdirecteur aan de bestuursvoorzitter te laten rapporteren? Inkoop is strategie en daarbij het onderdeel dat steeds bepalender wordt in een wereld met voldoende beschikbare productiecapaciteit.’ Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 9 2008
28
‘Volume is de belangrijkste factor’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Pieter Swarts, directeur Procurement Maxeda
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
9 2008
29
T
och was inkoop bij Maxeda in zoverre een ondergeschoven kindje dat, tot Pieter Swarts er in 2005 begon, alle businessunits er gescheiden van elkaar zorg voor droegen. Voor Maxeda is bundeling van volume zelfs dermate belangrijk geworden, dat Swarts werkt aan een centrale professionele inkooporganisatie die het concern overstijgt. De fantasienaam Maxeda werd in juni 2006 gelanceerd. Het voormalige Vendex KBB wilde afstand nemen van zijn slechte imago en de nieuwe naam symboliseert tevens dat het roer is omgegooid. Onder het motto ‘A Passion to Serve’ staat sindsdien een werkwijze centraal die meer dan vroeger is gebaseerd op het dienen van klant en medewerker. Voorbeelden richting consument zijn de versmarkten van Le Marché en La Place en de restyling van veel V&D-vestigingen. Het Maxeda-concern omvat verder de Bijenkorf, Praxis, Formido, Brico en Brico Plan-It (doe-het-zelf marktleiders in België), Hunkemöller, Claudia Sträter en Schaap en Citroen. In totaal telt Maxeda daarmee 1.346 winkellocaties met bijna 30.000 medewerkers (18.320 fte’s). Dit is exclusief Hema die Maxeda halverwege 2007 verkocht aan Lion Capital. De omzet – exclusief Hema – bedraagt circa drie miljard euro. Ook achter de schermen is binnen Maxeda het nodige gebeurd. Sinds vorig jaar focust de holding zich op optimalisatie van de supply chain en de inkoop geschiedt voor een aanzienlijk deel gebundeld. Swarts begon de aldus nieuw geschapen centrale afdeling in z’n eentje, inmiddels
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Vervoer: ‘In drie kwartier rijd ik naar de zaak en ook verder reis ik veel minder dan in vorige functies. Ik bezoek voornamelijk vestigingen in Nederland en maximaal één keer in de twee maanden een inkoopkantoor of een leverancier in het buitenland. Ik lease een BMW 520 stationcar, een mooie auto. Hoewel ik jarenlang in de automobielbranche heb gewerkt, ben ik niet zo’n automan. Ik noem mezelf ook een gewone rijder, heb me aangepast aan het verkeer.’
9 2008
30
Pieter Swarts: ‘Tien procent van de mensheid snoept alles op en als je dat beziet binnen de gigantische bevolkingsexplosie… Ik las laatst dat de helft van alle mensen die ooit zijn geboren nu nog leven, dat geeft toch wel te denken.’
Werk: ‘Doorgaans sta ik om zeven uur op om een kwartier later al weg te rijden. Tussen zeven en half acht vertrek ik weer naar huis. In het weekend bereid ik soms presentaties voor.’ Kleding: ‘Ik draag vaak pakken en natuurlijk heb ik die gekocht bij één
‘Toen we in het najaar van 2005 met alle tweehonderd inkopers bijeen kwamen, was dat de eerste keer’ werken er twaalf mensen. ‘Even voor de duidelijkheid: ik ben verantwoordelijk voor de inkoopfunctie – dus voor het proces – en ik tracht daarbij inkoopsynergieën te realiseren. Het inkoopbeleid blijft in handen van de diverse businessunits.’
Oké, maar kennelijk is er het nodige veranderd. ‘Zeker weten. De eerste twee maanden was ik vrijwel alleen bezig om uit te leggen wat mijn toegevoegde waarde was. Het werd niet alleen gepromoot door mij, maar zeker ook door de Raad van Bestuur met CEO Tony DeNunzio als drijvende kracht. Wij kwamen toevalligerwijze rond dezelfde tijd bij Maxeda en vonden elkaar in eenzelfde missie. Een eerste speerpunt lag op het bevorderen van de synergie tussen alle handelsgoederen. Omdat alle ketens separaat inkochten, kwam het voor dat bijvoorbeeld Hema, V&D en Bijenkorf bij dezelfde leverancier sokken inkochten, misschien zonder het zelfs van elkaar te weten. Sterker, toen we in het najaar van 2005 met alle tweehonderd inkopers bijeen kwamen, was dat de eerste keer! Terwijl hier de uitdaging ligt. De concurrentie is moordend, de marges dun, het aanbod giga. Wil je overleven dan moet je álles professioneel aanpakken en zeker ook de inkoop.’ Hoe pakten jullie de omslag verder aan? ‘We startten in samenwerking met inkoopadviesbureau Significant projecten op waarbij inzicht in de omzet centraal staat. We
van onze winkels. Ik ben merkbewust, niet merktrouw maar wel trouw aan mijn werkgever.’
Wat hebben jullie sindsdien concreet bespaard? ‘Na twee jaar hebben we 25 miljoen euro verdiend op een totale jaarlijkse inkoopwaarde van 2,2 miljard. Dat heeft niets te maken met leveranciers uitknijpen, maar alles met een integrale kostenbewuste aanpak met de nadruk op een betere sourcing en het realiseren van synergie. Zo gaan we bij het voorspellen van de vraag veel analytischer te werk en maken we sindsdien gebruik van open-to-buy systemen. We kijken met de inkopers ook veel meer naar het hele productenassortiment en geven aan waar winst valt te behalen. Zeker bij private labels is het een optie
maaiveld uitsteken. Zoals een Jack Welch… Ik heb zijn boek “Straight from the Gut” met plezier gelezen. Je hoeft het er niet altijd mee eens te zijn, maar feit is dat de VS vaak op ons voorlopen. Bovendien geeft zijn boek veel inzicht in hoe een groot bedrijf functioneert. Zo beviel me ook “Good to Great” van Jim Collins.’
Politiek: ‘Mijn sympathie gaat uit naar het CDA en daarvoor stond ik twee jaar geleden ook op de kandidatenlijst voor Bloemendaal. Bewust op een onverkiesbare plaats want voor raadswerk heb ik geen tijd. Wel kom ik graag op het maandelijkse brede fractieberaad. Ik vind het vooral jammer dat de kloof tussen politiek en maatschappij verbreedt – het jargon – en erger me tevens aan de onslagvaardige manier van zakendoen. Politiek is niet eenvoudig en de maatschappij behoorlijk complex, maar daar waar deze geen voordelen oplevert voor de burger, moet je regelgeving trachten weg te nemen.’
9 2008
Muziek: ‘Ik kom uit een uiterst muzikaal gezin waar ieder van de vijf kinderen speelde. Ikzelf dwarsfluit en piano en dat laatste doe ik nog. Mijn zus is celliste geworden en ik vind het nog altijd een prachtig instrument, ik heb het zó vaak gehoord… Evengoed houd ik van muziek uit de jaren zeventig en tachtig, zeg maar een breed pakket rondom Meatloaf en
consorten, zolang het maar géén house is.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Hobby’s: ‘Ik ben m’n hele leven al een verwoed hockeyer en speel nog steeds met groot plezier competitie. Daarnaast ben ik actief binnen een protestantse kerk. Het geloof is voor mij vooral een inspiratiebron, de wetenschap dat je niet alleen op de wereld bent voor jezelf. Je kunt wel vrijheid wensen, maar realiseer je dat dit vaak ten koste gaat van de medemens. Tien procent van de mensheid snoept alles op en als je dat beziet binnen de gigantische bevolkingsexplosie… Ik las laatst dat de helft van alle mensen die ooit zijn geboren nu nog leven, dat geeft toch wel te denken.’
Lezen: ‘Ik houd er erg van, vooral van de filosofische werken van Alain de Botton. Evengoed lees ik misdaadromans van bijvoorbeeld Henning Mankell of, zoals laatst, een boek over de ondergang van de Batavia. Voor mijn werk lees ik niet echt, op een enkel inkoopboek en het Financieele Dagblad na. Ik ben niet zo’n fan van theorieën. Ik bezoek liever congressen en spreek er zelf geregeld. Ik vind het vooral aardig om me te verdiepen in praktijkgevallen. Mijn eigen kracht is ook een optelsom van de ervaringen die ik zelf heb opgedaan. Opleiding zegt iets, maar uiteindelijk moet je kennis kunnen omzetten om tot de beste strategie te komen. Ik loop evenmin snel weg met mensen. Wel heb ik er respect voor als ze boven het
begonnen met een vijftigtal segmenten waarbij we vermoedden dat er het meeste voordeel te behalen viel: overhemden, gloeilampen, beha’s et cetera. We initieerden daarnaast met hulp van adviesbureau Booz Allen Hamilton de Retail Buyer Academy waaraan inkopers groepsgewijs deelnemen. De training omvat drie bijeenkomsten. Bij de eerste wordt het assortiment van iedere deelnemer doorgelicht inclusief cijfers en handelscontracten. De cursisten krijgen huiswerk mee om die op te schonen door opnieuw te calculeren en te onderhandelen. De vorderingen worden tijdens de tweede keer besproken. Ten slotte, nadat een en ander is bijgewerkt, presenteren de inkopers hun resultaat op de laatste ontmoeting, onder andere in het bijzijn van DeNunzio. Tijdens de academie concentreren we ons eveneens op verkoop. Per slot van rekening is inkoop verkoop binnen retail.’
31
‘Het moet mogelijk zijn om capaciteit in te kopen zonder dat je van tevoren weet wat je exact maakt’
Waar liggen de aandachtspunten? ‘Wij kijken bij onze leveranciers veel meer naar leveringssnelheid en -zekerheid. We concentreren ons überhaupt meer op strategische partners. We hebben daarom onder meer inkoopkantoren in het Verre Oosten opgericht zodat we dichter bij de bron zitten. Om de genoemde snelheid te behalen, moet het bijvoorbeeld mogelijk zijn om capaciteit in te kopen zonder dat je van tevoren weet wat je exact maakt. Aldus kun je processen in elkaar laten schuiven. Verder hoeft het opschroeven van snelheid niet altijd ingewikkeld te zijn. Het kan een stuk IT zijn; het
Hoever zijn jullie nu? ‘Wij hebben al behoorlijk in IT geïnvesteerd. Wij werken voornamelijk met SAP en aanvullende optimalisatietools. De EDIlinks naar leveranciers functioneren goed. We kijken naar RFIDoplossingen maar de chips zijn nog te duur. Op dit moment staat onze ERP-structuur en via SAP BW krijgen we inzicht in inkoopgegevens. We hebben tot nu toe overigens steeds gesproken over de inkoop van consumentengoederen. Ik heb ook nog een heel verhaal over de aanpak van de goederen en diensten die we zelf nodig hebben.’
9 2008
genoemde inzicht in de vraag; het versnellen van productievrijgave; een snellere bevoorrading; eventueel vliegtransport… Het klinkt misschien vreemd, maar vergeleken met het voortijdig afprijzen of nee-verkoop kan dat – ondanks extra kosten – een goede optie zijn. Bovenal voorzie ik dat de kassa steeds meer het verlengstuk wordt van het hele informatiesysteem. We zullen via de kassa continu gaan bijhouden wat wel en niet loopt en de gegevens elke nacht actualiseren. Wal-Mart is daarin al heel ver. Die weet vaak meer over een merk en consumentengedrag dan de leverancier zelf.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
om bijvoorbeeld gezamenlijk stof in te kopen. Verder kunnen we veel leren van wereldketens als H&M en Zara; ze zijn heel succesvol in het creëren van schaarste, dus vraag. Ze lopen disco’s af om de vraag te bepalen; kopen snel partijen stof; laten kleren maken in een nabij land als Spanje en komen misschien wel elke week met nieuwe collecties. Een uitstekend voorbeeld van push- naar pullmarketing. Vergelijk dat met de traditionele aanpak die slechts uitging van een zomer- en wintercollectie. De snelheid wordt het onderscheidend vermogen, maar je moet daarbij veel sneller reageren en dat is nogal een opgave.’
33
‘In Amerika is het niet meer vreemd dat IBM bij wijze van spreken alle reizen inkoopt voor Colgate’ Het klinkt ambitieus… ‘Dat is het, hoewel de aanleiding zeer praktisch was: de overname van Hema door Lion Capital. Moesten we alle synergie weer afbreken terwijl iedereen er baat bij had? Bij de inkoop van consumentengoederen was dat logischerwijs het geval, maar niet bij de goederen voor eigen gebruik. Je concurreert namelijk niet op die kosten. De Hema zit er dus nog steeds bij. We hebben daarnaast nog een geheel nieuwe klant gekregen, Dexcom, de holding achter telecomketens als T for telecom. Het streven is nu naar de 1 miljard inkoopwaarde te gaan om blijvend voor alle participerende bedrijven voordelen te bieden tegen een lage vergoeding. Hoe meer volume, hoe krachtiger we staan. Bovendien is het voor ons corebusiness en dat moet weer aantrekkelijk zijn voor bedrijven die zich bij ons aansluiten. Vaak ontbreekt het aan inkoopkennis en volume om hierin scherp te zijn.’ Welke ondernemingen komen in aanmerking? ‘We richten ons voornamelijk tot business-to-consumer organisaties met een vergelijkbaar profiel, maar dat hoeft niet. Zo kan een b-to-b bedrijf met veel leasewagens zich eveneens bij ons aansluiten. Volume is de belangrijkste factor. Als we zelf te klein zijn, dan benaderen we ook strategische partners.’ Zullen concurrenten niet argwanend zijn? ‘Ik kan me voorstellen dat een onderneming niet wil dat de concurrent verneemt dat eerstgenoemde een enorme partij folders gaat uitgeven om een promotie in de markt te zetten. Wij zullen hier heel voorzichtig mee omgaan; ook hier geldt het principe van “Chinese Walls”. Als er geen basis van vertrouwen is, dan houdt het op. We moeten de situatie trouwens niet moeilijker maken dan zij is: hoeveel concurrenten werken er niet samen met TNT? Ik maak me hierover dus niet zoveel zorgen, ons uitgangspunt is voordelen te bieden aan alle partijen. We willen enkel de commerciële voorwaarden bedingen en de contracten afsluiten; het plaatsen van de opdrachten laten we over aan onze klanten. Eind dit jaar moet binnen Maxeda de beslissing over verzelfstandiging vallen.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 9 2008
34
Vertel. ‘Ook deze indirecte uitgaven werden nóóit gezamenlijk ingekocht, terwijl de jaarlijkse uitgaven zo’n 400 miljoen euro bedragen. Ik spreek onder andere van 750 miljoen foldertjes; 100 miljoen draagtassen; 12.000 teu zeevracht; twee miljoen ingehuurde uren uitzendwerk; duizend etalagepoppen, enzovoorts, enzovoorts. Onder te verdelen in 250 categorieën waarvan we inmiddels rond zeventig procent hebben aangepakt. Bij deze gebruiksgoederen hebben wij als overkoepelende afdeling in 2005 de inkoop wél overgenomen van alle businessunits. Gemiddeld besparen we op het hele pakket nu al 32 miljoen euro. Voor ons is dat nog maar een klein begin, want op dit gebied willen we ook voor externe klanten gaan inkopen.’
Maar jij hoopt erop? ‘Graag, het spreekt me enorm aan en ik geloof dat dit een gigantisch gat in de markt is. Amerika loopt ook op dit vlak voorop; daar is het niet meer vreemd dat IBM bij wijze van spreken alle reizen inkoopt voor Colgate. Ik denk dat de kracht van inkoop overigens nog veel verder gaat en dan kom ik terug bij de consumentengoederen. Kijk bijvoorbeeld naar een typisch productiebedrijf als een grote brouwerij. Ik ben ervan overtuigd dat die het bier over tien jaar wereldwijd bij allerlei leveranciers zal betrekken. Productiecapaciteit is niet schaars, grondstoffen en goede marketing wel en het laatste moet strategisch worden ingekocht. In deze wereld is bijna alles steeds meer kopieerbaar. Het zal dus om snelheid en slagvaardigheid gaan en de manier waarop je het verkoopt. Al met al is hier een belangrijke rol weggelegd voor zowel inkopers als supply chain-specialisten.’
