Electronic Procurement : the human factor --------------------------------------------------------I&L kennissenbank december ’05 Finaal document Marc Reunis In dit artikel laten we zien dat de algemene change management principes, zoals die van Kotter (1996), en de it-adoptie theorie, zoals die van Davis (1989), te kort schieten als effectief hulpmiddel voor het sturen van de factor ‘mens’ in een EP implementatietraject. Naast het constateren hiervan reiken we ook een middel aan dat hier beter bij kan helpen: het E-Procurement Adoptie Model (EPAM). Hierin worden de acht fasen van Kotter specifieke ‘issues’ bewerkt die voor de verschillende betrokkenen bij een EP implementatie een rol spelen.
Probleemstelling De enorme vlucht in het gebruik van E-Procurement (EP) is uitgebleven. Dat is verrassend omdat de komst van internettechnologie als ondersteuning voor operationele inkoopprocessen kan leiden tot hogere efficiëntie en effectiviteit. EP systemen helpen bij het sneller afwikkelen van de stappen tussen bestelling en betaling, het aggregeren van vraag over een decentrale organisatie, het tegengaan van maverick buying (inkopen buiten het contract om) en zorgen voor betere managementinformatie, wat gebruikt kan worden voor het afsluiten van nieuwe raamcontracten. EP biedt daarmee het potentieel om bij te dragen tot de professionalisering van inkoop, maar wordt minder breed geadopteerd dan de gerenommeerde onderzoeksbureaus zoals Gartner en Forrester, hadden voorspeld. De terughoudendheid komt vooral omdat het realiseren van de voordelen toch lastiger blijkt dan initieel werd verwacht. Naast enkele zeer succesvolle voorbeelden van toepassing van EP bij grotere organisaties zijn er nog meer voorbeelden van implementatietrajecten die minder succesvol zijn afgelopen. Een analyse van deze moeizame trajecten laat zien dat veel projecten te groots en te ambitieus zijn opgepakt of te vroeg zijn gestart in relatie tot de ictvolwassenheid van het bedrijf en de bedrijfsomgeving,bijvoorbeeld leveranciers die nog niet mee kunnen. Een goede keuze in wat het bedrijf ‘kan’ en ‘wil’ is hiervoor belangrijk (Harink, 2004). Ook technische randvoorwaarden, zoals eisen aan de infrastructuur, datastructuur en commodity-codes, zorgen nog wel eens voor belemmeringen . Zelfs als er netjes aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, is men helaas nog niet verzekerd van een succesvolle EP implementatie. De grootste uitdaging voor de realisatie van het verandertraject ligt dan nog voor de boeg: de mensen, de human factor Dat de menselijke factor een belangrijke rol speelt bij een ict-gedreven verandering is op zichzelf natuurlijk niet verassend. Het ‘botweg’ dwingen van werknemers om een nieuwe techniek te gaan gebruiken is niet de methode die binnen onze bedrijfscultuur werkt. Een dwangmatige methode kan zorgen voor een averechts effect. Een verfijndere methode met een balans van overtuigende en ondersteunende middelen lijkt meer op zijn plaats. Het constateren hiervan is één, maar dit leidt direct tot de vraag hoe dit concreet invullen: hoe gaan we om met de ‘human factor’? In regel wordt hiervoor naar reeds bestaande change management- en ict-adoptie theorieën gegrepen.
Wat leert de theorie De menselijke aspecten tijdens de invoering van EP kunnen vanuit twee disciplines worden gezien: als een organisatorische verandering of als een ict-implementatie met de daarbijbehorende adoptie door mensen. Deze twee perspectieven worden hieronder uitgelegd: Change Management theorie Als het gaat om verandermanagement en leiderschap zijn er weinig boeken die meer bekendheid genieten dan ‘Leading Change’ van John Kotter. De Harvard Business School professor zet in zijn internationale bestseller acht punten uiteen die als leidraad gelden voor een organisatorisch verandertraject. Op basis van meer dan honderd casestudies heeft Kotter deze punten samengesteld en gepresenteerd als een stappenplan voor succesvolle verandering. Kotter identificeert de volgende stappen: 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak (‘buy-in’) voor de verandering creëren 6. Korte termijn successen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verbeteringen tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Hoewel er recentelijk kritiek is geuit op de stappen van Kotter, blijft het als ‘high-level’ model zeer bruikbaar. Punten van kritiek richten zich vooral op het rechtlijnige karakter van de stappen, wat niet altijd strookt met een meer cyclisch proces in de werkelijkheid, en de afbakening en definiëring van de stappen. Desondanks blijven organisaties Kotter omarmen als leidend beginsel voor hun verandertrajecten en voor communicatiedoeleinden. Het hoge abstractieniveau en het brede toepassingsdomein van de acht stappen maken een vertaling naar specifieke verandertrajecten echter wel lastig. Voor bepaalde domeinen is er dan ook ruimte voor specificeren van het Kotter model. Dit geldt ook voor EP en dan met name voor de vraag wanneer er wat gedaan moet worden om mensen de nieuwe manier van werken te laten adopteren. It-adoptie theorie Bekende benaderingen in de adoptie literatuur gaan er vanuit dat elk handelen is gebaseerd op een intentie om te handelen, wat op zijn beurt weer wordt beïnvloed door interne en externe variabelen. Hierbij kan gedacht worden aan eigen instelling of attitude, eerdere ervaringen, verwachting van de eigen capaciteiten om de innovatie succesvol op te maken en aan wat de directe sociale omgeving doet. Davis (1989) heeft voor het eerst deze concepten uit de psychologie en sociologie vertaald naar het domein van ict en heeft het ‘Technology Acceptance Model’ (TAM) geïntroduceerd. In dit model wordt de acceptatie van ict verklaard door twee factoren: het waargenomen nut en het waargenomen gebruiksgemak. Sindsdien zijn er vele succesvolle empirische studies uitgevoerd om dit model te valideren, met een nadruk op het gebruik van software door consumenten. Tevens zijn hierdoor een hoop varianten ontstaan, waarbij afhankelijk van de toepassing en situaties steeds weer andere resultaten werden verkregen. Specifiek voor EP is het algemene model nog niet getoetst. De twee basisfactoren – nut en gebruiksgemak – worden in de meeste onderzoeken wel steeds benadrukt.
De theorie biedt een goede verklaring voor adoptie, maar biedt nog weinig houvast. Nut en gebruiksgemak worden op hun beurt weer bepaald door externe factoren, namelijk alle invloeden buiten het individu worden afgewogen en bepalen via ‘nut’ en ‘gebruiksgemak’ de perceptie. Een afweging is niet altijd even voor de hand liggend. Een EP systeem kan juist zo ‘nuttig’ zijn dat het bedreigend wordt voor een inkoper als taken overbodig worden. Mensen kijken naar hun eigen belang en hoe dit te rijmen valt met de nieuwe manier van werken en eisen aan de werknemers. Als er een EP tool wordt ingevoerd waarbij een taak zo eenvoudig wordt, dat een functie geheel of gedeeltelijk overbodig wordt dan kan de inkoper in kwestie juist weerstand gaan vertonen. Voor het sturen van adoptie is het belangrijk om te weten welke externe factoren een rol spelen en hoe deze kunnen worden gestuurd. Deze factoren zijn persoon - en instrumentspecifiek. Voor verschillende posities in een organisatie, met bijbehorende taak, achtergrond, functie en persoonskenmerken kan voor een bepaald ictinstrument een heel ander nut en gebruiksgemak worden ervaren. Pijpers (2001) laat in zijn proefschrift een inventarisatie zien van de externe factoren specifiek voor het ict-gebruik door topmanagement. Een vergelijkbare inventarisatie voor EP als instrument en verschillende groepen personen betrokken bij de EP implementatie heeft nog niet plaatsgevonden. Adoptiefactoren in de fasen van Kotter Kotter (1996) geeft een uitvoerige beschrijving van lessen en valkuilen in de verschillende fasen. Hier worden alleen de ‘typische’ punten behandeld voor de adoptie van EP uit een recente studie waarin meer dan 1300 factoren zijn geïdentificeerd uit 42 interviews met inkoopprofessionals van grote Nederlandse organisaties. 1. Urgentiebesef vestigen De urgentie voor EP start vaak hoog in een organisatie vanuit de inkoopfunctie of het financiële kader. Meestal wordt een besluit om EP te implementeren genomen in het kader van een algemeen ontwikkelprogramma van inkoop (zoals het ‘purchasing excellence’ programma van NEVI). Een CPO (chief purchasing officer) en strategische inkoper zullen in dit geval naar andere bedrijven kijken en de procesondersteuning door ict benchmarken. Bovendien is nog steeds sprake van een ‘technology push’ van systeemleveranciers richting CPO’s. De inkooptop is in de regel dan ook snel overtuigd van de voordelen van EP. Ook de CFO (chief financial officer) is vaak een voorstander van EP om meer grip te krijgen op kosten en facturenstromen. De CEO of het hoger management in de bedrijfsvoering kan echter minder enthousiast reageren op een ‘inkoopproject’. De positie van inkoop in de organisatie, management prioriteit, beschikbare middelen en externe factoren spelen hierbij een rol. 2. De leidende coalitie vormen Een sterke coalitie is cruciaal voor het scheppen van de voorwaarden voor een verandering. Bij EP is hiervoor een driedubbele benadering nodig, zowel via de hiërarchische als de functionele lijn van inkoop en ict. Deze multifunctionele coalitie wordt bij voorkeur gedreven vanuit de business, maar wordt in de praktijk vaak toch door inkoop en/of ict getrokken. In deze fase wordt ook een projectorganisatie opgezet, waarbij stuurgroep, projectteam en werkpakketten worden gedefinieerd. Aangezien het projectteam - en de projectleider in het bijzonder - in de volgende fasen een belangrijke rol speelt in het creëren van draagvlak is de samenstelling uitermate belangrijk. Persoonlijkheid, informele posities en organisatorische gevoeligheden moeten hierbij in acht worden genomen. De specifieke inkoopkennis blijkt overigens van ondergeschikt belang in relatie tot het draagvlak bij de business.
3. Een visie en strategie ontwikkelen Met de stuurgroep en projectorganisatie wordt de veranderstrategie opgesteld en vertaald in concrete plannen en doelstellingen. Naast de fasering van het project en uitrolstrategie worden in deze fase ook enkele belangrijke keuzes gemaakt die invloed hebben op het gemak of de moeilijkheid in het realiseren van adoptie. Naast de systeemkeuze (één of meer systeemleveranciers, zelf gehost of uitbesteed) wordt ook de werklast voor het realiseren van de verandering en de veranderde staat gedefinieerd. Bij het bepalen van de middelen voor het realiseren van de verandering kan men denken aan de inzet van changemanagers (intern of extern), het geven van trainingen en het inrichten van het systeem. Bij de inrichting worden goedkeuringsprocessen vastgelegd en catalogi aangemaakt in samenwerking met een leverancier. De lasten liggen hierbij niet alleen bij de ict-afdeling en het projectteam. Ook de inkopers hebben een rol in het bepalen hoe de goedkeuringsprocessen worden vastgelegd. In veel organisaties zal dit al vastgelegd zijn (bijvoorbeeld in ISO-documentatie of inkoopprotocol), echter ver af van de operationele werkelijkheid. Controle op de naleving hiervan met behulp van EP wordt alleen door management en tactische inkopers gewaardeerd. Voor contractmanagement en nieuwe aanbestedingen levert deze controle namelijk waardevolle informatie op en draagt bij aan de realisatie van contractbesparingen. Het bepalen van de veranderde staat, of het einddoel, heeft vooral implicaties voor herverdeling van werklast over de organisatie. Het bestellen, voorheen de taak van een operationele inkoper, wordt verplaatst naar mensen in het bedrijf met een vraag. Vaak is dit iemand die namens een afdeling gaat bestellen, bijvoorbeeld de secretaresse. Bij de operationele inkoper komt er dan tijd vrij die kan worden ingezet voor meer tactische of strategische inkooptaken of kan worden omgezet in een gerealiseerde besparing (eufemisme voor ontslagen). 4. & 5. De veranderingsvisie communiceren & een breed draagvlak creëren Kotter behandelt deze fasen apart, maar uit de inventarisatie van factoren uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat voor deze fase nagenoeg dezelfde punten een rol spelen. De opzet van de ‘interne marketing’ blijkt hierbij cruciaal. Een gefaseerde, persoonlijke, ‘tailormade’ aanpak met voldoende ruimte voor feedback lijkt hierbij goed te werken. Communicatie moet hierin niet verward worden met het verspreiden van informatie. Bij de uitrol verlangen de betrokkenen meer naar duidelijkheid en aandacht voor de specifieke situatie, dan een stortvloed aan algemene informatie. Verrassend hierbij is dat ook negatieve implicaties, mist duidelijk gebracht, bij operationele inkopers niet tot grote weerstand hoeven te leiden. Juist in de business, bij middelmanagement en degene die nu daadwerkelijk moeten gaan ‘klikken en tikken ’ kan er in deze fase meer weerstand verwacht worden. De tijdsinvestering om de eerste ‘hobbel’ te overwinnen bij het eerste gebruik van het systeem als respectievelijk goedkeurder en besteller is daarbij het grootste struikelpunt. Naast goede training en hulp is communicatie via de hiërarchische lijn belangrijk om deze eerste hindernis te nemen. 6. Korte-termijn successen genereren Het vinden van ‘true believers’ onder directe gebruikers blijkt in de praktijk niet zo lastig. Zodra er enige ervaring wordt opgedaan met het werken van een systeem, neemt het belang van incrementeel gebruiksgemak af. Randvoorwaardelijke zaken blijven wel cruciaal. Het systeem moet wel werken en de voordelen zichtbaar zijn. Dit kan op zich op vele manieren uitten, zoals een snellere goederen ontvangst, minder registratie achteraf of simpelweg waardering door controllers en directe managers. Voor mensen die incidenteel iets bestellen of goedkeuren moet het systeem en de werkwijze nog steeds ‘dummy proof’ blijven. Voor lijnmanagers zal het directe gebruik (bijvoorbeeld om goed te keuren) minder belangrijk zijn ten opzichte van de zichtbaarheid van de controle en goedkeuringstructuur. De verhoogde
transparantie kan bedreigend werken en bovendien moeten informeel gegroeide machtsstructuren op de schop. 7. Verbeteringen consolideren en meer verbeteringen tot stand brengen Risico op een terugval in de ‘compliance’ met EP is zeker aanwezig. In situaties van tijdsdruk kan er eerder naar de telefoon gegrepen worden dan naar het nieuwe EP systeem. Bovendien kan een uitrol over verschillende afdelingen en inkoopcategorieën voor lastige discussies zorgen dat het ‘voor mijn categorie anders werkt’. De mate van standaardisatie, beoogde breedte van de uitrol en de pressiemiddelen die er voor handen zijn bepalen hoe deze discussie uitpakt. De vraag of bepaalde productcategorieën wel onder het EP systeem moeten vallen (en of hiervoor catalogi gemaakt moeten worden) wordt bij een verdere uitrol natuurlijk steeds moeilijker. Vaak wordt EP eerst ingezet voor eenvoudig te specificeren producten met een lage impact en hoge bestelfrequentie, bijvoorbeeld bureauartikelen, reiskosten of drukwerk. Naar mate de producten of diensten lastiger te specificeren worden, meer bedrijfsimpact en een lage bestelfrequentie hebben, zullen tactische inkopers en lijnmanagement (soms zeer terecht) meer moeite hebben met het borgen van het afroepproces met EP. Het bepalen en realiseren van de uitrol en de inrichting van het systeem heeft een cyclisch karakter tussen stappen 3 tot en met 7 van Kotter. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Het borgen van de nieuwe werkwijze wordt in onze bedrijfscultuur relatief laat georganiseerd, zeker in vergelijking met Amerikaanse voorbeelden. Meetsystemen en verankering in beoordelingsstructuren vormen wel een sluitstuk van de verandering. Het projectteam en de strategische inkopers bepalen de toepasbaarheid van dit soort ‘pressiemiddelen’ in de organisatie. De uitfasering van het project en de overgang in reguliere controlestructuren kunnen ook hierbij voor wat strubbelingen zorgen. De adoptie van de systemen door nieuwe werknemers levert daarentegen weinig problemen op. Het werken met EP is dan slechts één van de vele nieuwe dingen die horen bij de nieuwe baan.
E-Procurement Adoptie Model (EPAM) De inventarisatie van factoren bij de adoptie van EP worden toegespitst per fase van Kotter en per rol. Zodoende ontstaat er een hulpmiddel voor het bepalen wanneer (fase) er voor welke persoon (rol) de beperkte change management middelen kunnen worden aangewend. Om meer focus te geven aan een veranderingsprogramma is het van belang om een goed beeld te hebben van de factoren die van invloed zijn op de adoptie van de verschillende soorten belanghebbenden. Hiertoe zijn de meer dan 1300 geïdentificeerde factoren geclusterd en ingedeeld naar zeven rollen betrokken bij een EP implementatie en de acht fasen van Kotter. De matrix die zo ontstaat is het E-Procurement Adoptie Model (EPAM) en kan gebruikt worden als indicatie voor het relatieve belang van verschillende factoren per rol en veranderingsfase. Zie Figuur 1. Een gedetailleerde discussie van het EPAM en de verschillende factoren is te vinden in Reunis (2003).
Figuur 1: E-Procurement Adoptie Model (EPAM) Urgentie besef
Leidende Coalitie
Visie & strategie
Management
B2
A1, B3
A2, B2,C1
B1,C1
Support: IT
Business User
Algemeen
Borgen
Algemeen
A3, B1, B2, B3
A2, A3, B1, B2,
B1, B2
A2, B1, B2, B3
B2
A3, B2,B3
A2, B1, B2
A3
A3
B2,B3
B2
A3,C1
A1, A2, B1, B2
A1, A3, B1, B2, C1
A1,A2
A2, B2, B3,C1
B2
C1
C1
A1, A2, A3, B1, B2
A1, A2, C1
C1
A3, B1,B2,C1
B1, C1
A1,A2,B1 ,B2,B3
A2, A3, B1
Project Team
Consolideren
A1, A2, A3, B1, B2, B3
B2
Strategisch Inkoper
Succes vieren
A1, A2, A3, B1, B2, B3 A2, A3, B1, B2, B3
Operationeel Inkoper Tactisch Inkopers
CommuDraagvlak niceer creëren visie
B2
B2
A2, B1
A1, A2, A3, B3, C2
A1, A2, A3, B1
A1, A2, A3, B3, C1, C2
A2, B1, B2, C1
A2, A3, B1, B2 A2, A3, B1, B2, B3
A1, A2, A1, A2, A3, A1, A2, A3 A1, A3, C1 A3, B2, C1 B1, B2, B3 A1, A2, A2, A3, A2, A3, B1, A2, B1, B2 A2, B2 A3, B1, B1, B2, B3 B2, B3 B2, B3
A1, A2, A3, B1, B2, B3
A1, A2, A3, B1, B2, B3, C1
A1, A2, A3, B1, B2, B3, C1, C2
A1, A2, A3, A1, A2, A3, A2, A3, B2, B1, B2, B3, B1, B2, B3, C2 C1 C1, C2
In de EPAM wordt het relatieve belang van de verschillende categorieën van factoren aangeven met grijstinten: hoe donkerder, hoe meer de factoren van invloed zijn. De codes representeren de categorieën van factoren. De uitleg hiervan staat in Tabel 1. Bovendien staat hierin ook aangegeven welk percentage van belangrijkheid de categorie inneemt onder het totale aantal factoren. Tabel 1: uitleg en belang van ‘issues’ die de EP adoptie beïnvloeden Code A
Hoofdcategorie Verandering
% 44,0%
B
Houding ten aanzien van EP
31,6%
C
Business Context
14,6%
D
Overige
9,7%
Code A1
Categorie Ontwerp
% 13,6%
A2
Organisatie
17,2%
A3 B1 B2 B3 C1 C2 geen
Executie Persoonlijkheid Rol EP Business definitie Business Arena
13,2% 12,8% 9,5% 9,3% 11,2% 3,4%
Uitleg Factoren m.b.t. de veranderstrategie Factoren m.b.t. het organiseren van de verandering Factoren m.b.t. de uitvoering van de verandering Factoren m.b.t. een persoon Factoren m.b.t. een rol Factoren m.b.t. het soort EP Factoren m.b.t. het soort bedrijf Factoren m.b.t. de bedrijfsomgeving Overige Issues
Interpretatie EPAM In dit artikel wordt één van de belangrijkste belemmeringen tot de succesvolle implementatie van EP nader bekeken, namelijk de adoptie door mensen. Algemene change management principes van Kotter blijken niet specifiek genoeg als leidraad voor de implementatie van EP. Ook de it-adoptie theorie schiet te kort doordat de externe factoren niet in kaart worden gebracht. Door een clustering van meer dan 1300 factoren uit 42 interviews en een toewijzing naar betrokken rollen en fasen van Kotter, ontstaat het E-Procurement Adoptie Model (EPAM). Dit is een hulpmiddel om te bepalen waar schaarse middelen in een verandertraject het meest effectief kunnen worden ingezet. Voor elke fase van Kotter staan de relevante
categorieën van factoren opgesomd voor de verschillende betrokken mensen die bij een EP implementatie een rol spelen. Het EPAM kan worden gebruikt door managers bij het opstellen en categoriseren van maatregelen voor de stimulering van de adoptie van EP door verschillende betrokkenen. Bovendien laat de verdeling van factoren zien dat er ook daadwerkelijk iets te sturen valt. Meer dan de helft van de invloedsfactoren heeft te maken met de keuze van het EP systeem en de manier waarop de veranderingstrategie is opgezet, georganiseerd en uitgevoerd (zie Tabel 1(A1+A2+A3+B3)). De factoren die nauwelijks te sturen zijn, zoals de karakteristieken van personen, het de bedrijf en de bedrijfsomgeving (B1+C1+C2) , beslaan ongeveer een kwart van de invloedsfactoren. De verdeling van de factoren over de matrix van het EPAM laat zien dat de fasen van het communiceren van de verandervisie en het creëren van draagvlak de meeste aandacht verdienen (zie Figuur 1). Conclusie Kortom , hoe krijgt men de ‘human factor’ onder de knie tijdens het implementeren van EP? EPAM biedt een oplossing door de relevante factoren per rol en fase op te sporen en hiervoor veranderingsmaatregelen te ontwikkelen en toe te passen. Als de verschillende invloedsfactoren in de verschillende situaties bekend zijn, dan kunnen er meer gerichte veranderingsmaatregelen worden uitgevoerd. Literatuur: Davis, F.D. (1989) ‘Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Systems’, MIS Quarterly, 13 (3), 319 – 340. Harink, J. (2004), ‘E-Procurement: de kinderschoenen ontgroeid’, Nieuwegein, Arko Uitgeverij. Kotter, J.P. (1996), ‘Leading Change’, Boston, Harvard Business School Press. Reunis, M.R.B. (2003), ‘Towards an E-Procurement Adoption Model’, MSc. Thesis, Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Pijpers, G.G.M. (2001), ‘Senior executives' use of information technology’, Dissertation, Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Een oudere versie van dit artikel is verschenen in TIEM (aug '05).
