Voel je thuis, in je woning en je buurt ondernemingsplan Ons Doel , tussenbalans 2013

Voel je thuis, in je woning en je buurt ondernemingsplan Ons Doel 2011 – 2015, tussenbalans 2013 Van oud naar nieuw ondernemingsplan Ons Doel zet de lijn van “Doelbewust, Doelgericht, Ons Doel tussen 2006 en 2012” door. Ons Doel blijft vertrouwen op de eigen kracht en zoekt samenwerking om kennis te delen, huurders beter te bedienen en doelmatiger te kunnen werken. Ook de keuze ons te focussen op ‘starters’, ‘landers’ (senioren) en ‘doorstarters’ (bijzondere doelgroepen in samenwerking met zorginstellingen) blijft ongewijzigd. In onze visie verdienen deze kwetsbare groepen op de woningmarkt nog steeds onze prioriteit. Sinds Doelbewust, Doelgericht is er veel veranderd. Na een periode van economische voorspoed is er nu sprake van stagnatie, met gevolgen voor de werkgelegenheid, de woningmarkt en de overheidstekorten. Europese, landelijke, regionale en lokale kaders zijn , mede daardoor de afgelopen vijf jaar ingrijpend gewijzigd. Veel wijst naar de zelfde richting: de sociale huursector moet zich vooral concentreren op haar kerntaak, het huisvesten van mensen die dat niet op eigen kracht kunnen. Ook overheden, projectontwikkelaars, zorginstellingen gaan terug naar waar zij voor in het leven zijn geroepen. Deze partijen gaan bezuinigen door minder taken uit te voeren, of door lasten bij andere partijen proberen neer te leggen. In de tussenbalans van dit ondernemingsplan gaan wij eerst in op actuele ontwikkelingen; vervolgens onze visie op de organisatie, de markt, onze huurders en onze partners. Dan volgt de kern van het ondernemingsplan: de missie en de vertaling van missie en visie in twaalf kerndoelen. Ten slotte bespreken wij een drietal thema’s die ons werk de komende jaren sterk zullen beïnvloeden. Eerdere versies van deze tekst zijn besproken met onze huurders, onze samenwerkingspartners en onze Leidse collega’s. Wij hebben hun opmerkingen waar mogelijk meegenomen. Het ondernemingsplan halverwege, tijd voor herziening?! Hoewel de feitelijke presentatie aan de buitenwacht in mei 2012 ligt, dateert de tekst al van eind 2011 en heeft het denken over het ondernemingsplan voornamelijk in 2010/2011 plaatsgevonden. Inmiddels zijn wij beland bij het kabinet Rutte II, lijkt de dynamiek in de woningmarkt voorlopig verdwenen en moeten de corporaties zich instellen op een parlementaire enquête. Intern heeft Ons Doel de uitdaging van integrale organisatieontwikkeling opgepakt. Samenhangend werken de managers en de werkgroep organisatieontwikkeling aan de bouwstenen Strategie, Cultuur, Structuur, Mensen, Middelen en Resultaten. Deze notitie gaat in de eerste plaats over de bouwsteen Strategie, maar heeft raakvlakken met alle andere bouwstenen. Recente externe ontwikkelingen, anno 2013 Het ondernemingsplan signaleert in de inleiding “van oud naar nieuw” reeds de economische stagnatie, die als gevolg zal hebben dat woningcorporaties zich meer zullen moeten concentreren op hun kerntaak, het huisvesten van kwetsbare groepen op de woningmarkt, die niet op eigen kracht in hun woonbehoefte kunnen voorzien. Recente ontwikkelingen en inzichten volgen hierna. Het economisch herstel zal langzaam verlopen. De overheid heeft zich verplicht aan de Europese begrotingsregels te voldoen. Er lijkt een neerwaartse spiraal te bestaan van bezuinigingen, gebrek aan vertrouwen, tegenvallende bestedingen en investeringen, waardoor weer belastingtegenvallers enzovoort. De werkloosheid bereikt weer niveaus van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Nederland is van het beste jongetje van de klas veranderd in rodelantaarndrager. Aan structurele hervormingen komt dit kabinet onvoldoende toe. Hoewel Nederland nog bij de welvarendste landen hoort, ervaren de meeste Nederlanders dit niet zo. voel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 1 van 10

Sinds het regeerakkoord van het kabinet Rutte II betalen de woningcorporaties mee aan de kosten van huurtoeslagen en dragen zo bij aan het verkleinen van het begrotingstekort. De heffing die wordt opgelegd aan verhuurders – ook particuliere - met meer dan tien woningen in het sociale segment loopt op tot € 1,75 miljard in 2017. De heffing kan maar gedeeltelijk opgevangen worden met extra huurstijgingen en kostenbesparingen. Woningcorporaties hebben fors in hun investeringsprogramma’s geschrapt. De heffing draagt door de extra huurverhogingen bij aan de inflatie en aan de hoge werkloosheidscijfers. Deze en andere beleidsmaatregelen wijzen op één ding: de corporatiesector is sinds de brutering in de jaren negentig van de vorige eeuw te groot geworden en kan de weelde van de zelfstandigheid niet dragen. De sector moet kleiner en terug in het hok. Door een veel te grote reeks van gevallen van zonnekoninggedrag, fraude en te grote ambities voor de maat van de corporatie is het momentum daar om de corporaties aan te pakken. Hoewel middeninkomens (huishoudeninkomen meer dan € 34.000 tot pakweg € 45.000) in gebieden met druk op de markt nog steeds moeilijk aan een koopwoning kunnen komen zijn de mogelijkheden voor woningcorporaties om deze groep te bedienen steeds geringer geworden. Financiering van huurwoningen boven de liberalisatiegrens met borging van het WSW is niet meer mogelijk. Niet-Daeb-vastgoed (geen diensten van algemeen economisch belang, dus commercieel vastgoed) moet ten minste administratief gescheiden blijven van het sociale Daeb-vastgoed. Bij juridische splitsing zullen minder strikte toezichtregels gelden. De markt van koopwoningen blijft voorlopig stagneren. Hypotheken blijven op rantsoen, omdat de banken hun balans op orde moeten brengen, willen zij aan de eisen van Basel III voldoen. De omvang van de hypotheekschulden is sinds 2000 meer dan verdrievoudigd. De zogenaamde Blok-hypotheek zal hier weinig aan veranderen, gesteld dat er een partij is die dit door de regering gepropageerde product in zijn assortiment wil opnemen. Door de al vijf jaar achtereen dalende woningprijzen staan met name recente kopers ‘onder water’: hun hypotheekschuld is groter dan de waarde van de woning. Ook psychologische factoren, zoals ‘verliesaversie’ spelen mee op de markt. Eigenaren die hun woning verkopen wachten liever dan een lagere prijs (dan de aankoopprijs, of de hypotheekschuld) te accepteren. Het gevolg kan zijn dat zij op termijn gedwongen zijn een nog lagere prijs te accepteren. Het gevolg is dat nieuwe projecten in het algemeen stagneren en dat iedereen blijft zitten. Alleen veranderde omstandigheden, zoals scheiding, verlies van baan, of overlijden zorgen voor enige beweging op de markt. Wie denkt dat de markt over een paar jaar weer als vanouds functioneert miskent de ernst van deze crisis. Ook in de huurdersmarkt is weinig beweging. Mutatiepercentages zijn gedaald van 8 à 9% naar 5 à 6%. De belangrijkste doorstromingsfactor, het bouwen van nieuwe woningen, is voor een groot deel stil komen te vallen. Senioren willen niet verhuizen als ze lichamelijk en geestelijk bij de tijd zijn. Naarmate zij ouder worden, neemt de verhuisgeneigdheid af. De verhuizing naar een verzorgingshuis is enkel weggelegd voor ouderen met een zware zorgvraag. Ouderen met een lichtere zorgvraag moeten zich met ondersteuning thuis zien te redden. Combinaties van wonen en zorg, zoals in de Parelvissers zijn voor veel ouderen een goed alternatief. Maar dan wel pas op het moment als het in de oude woning niet meer gaat. Doorstroomexperimenten zoals Kleiner Wonen met Korting in Leiden zijn weinig succesvol gebleken . Een combinatie van een prijsprikkel én intensieve begeleiding zet mogelijk wel zoden aan de dijk. De hogere huur van de seniorenwoning is vaak niet het probleem, dat geldt wel voor de rompslomp van de verhuizing. Zowel nieuwe toetreders op de markt, als zij die willen doorstromen naar een betere woning hebben last van deze stagnatie. er komen domweg minde woningen vrij dan enige jaren geleden. In de sector zorg en welzijn zijn twee bewegingen in gang gezet. In de eerste plaats is er de decentralisatie van regelingen rond werk, maatschappelijke ondersteuning en jeugd. Gemeenten krijgen meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar zien zich tegelijkertijd geconfronteerd met bezuinigingen. De devoel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 2 van 10

centralisatie werk heeft als doel mensen via de Participatiewet zoveel mogelijk aan een reguliere baan te helpen. Geplande invoering is 2014. De decentralisatie Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) betreft de uitbreiding van deze wet per 2015 met de AWBZ-taken individuele begeleiding, groepsbegeleiding en persoonlijke verzorging. Bij de jeugdwet komen in 2015 alle vormen van hulp en ondersteuning van kinderen en jongeren en hun ouders bij de gemeenten te liggen. Van lichte geestelijke gezondheidszorg tot uithuisplaatsingen en opvang in internaten. De drie decentralisaties behelzen in feite een gedeeltelijke ontmanteling van de verzorgingsstaat. Burgers kunnen minder leunen op de voorzieningen die de overheid beschikbaar stelt, maar worden meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en vermogen om – met hun netwerk – hun problemen op te lossen. Alleen waar het eigen probleemoplossingsvermogen tekortschiet zal de overheid ondersteuning bieden. De tweede beweging betreft de extramuralisering van de (lichte) zorg. Lichte vormen van ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg en zorg voor mensen met een verstandelijke beperking zijn in de nabije toekomst zonder indicatie voor verblijf. Mensen met een lichte zorgvraag krijgen hun verblijf niet meer via de AWBZ vergoed, maar moeten rechtstreeks gaan huren van een woningcorporatie, een zorginstelling of een particulier. Voor bepaalde intramurale woonvormen, zoals het klassieke verzorgingshuis, zal een groot deel van de vraag wegvallen. Woonvormen die ingericht zijn op het verlenen van intensievere ouderenzorg houden door de vergrijzing nog voldoende vraag. Cliënten van de geestelijke gezondheidszorg of met een lichte verstandelijke beperking (lvb) zullen nog vaker dan nu zijn aangewezen op de sociale huursector. Interne ontwikkelingen, anno 2013 De basis voor het bouwen investeringsprogramma leggen wij iedere twee jaar in het strategisch voorraadbeleid. De werkwijze is na drie rondes redelijk goed uitgekristalliseerd. Van ieder complex stellen wij het maatschappelijk, het economisch en het marktprofiel vast. In onze situatie met overdruk op de woningmarkt kennen wij geen complexen met een negatief marktprofiel. Een uitgesproken negatief maatschappelijk profiel komt ook niet voor. Er zijn wel kwetsbare complexen, waar intensief sociaal beheer een absolute voorwaarde is. Het energielabel maakt ook deel uit van de beoordeling van het maatschappelijk profiel. Bij de bepaling van economische profielen zijn de kasstromen van grotere betekenis geworden. De veranderende maatschappelijke opvattingen over de waardering van vastgoed weerspiegelen de betekenis die aan vastgoed wordt verleend. In de tijd dat de historische kostprijs verminderd met afschrijvingen algemeen was voorgeschreven, was het bezit een middel om volkshuisvestelijke doelen te dienen. De bedrijfswaarde heeft dat ook in zich, maar kijkt naar toekomstige kasstromen in plaats van naar het verleden. Voor vastgoed met een commercieel doel (niet-Daeb bezit) is marktwaarde inmiddels voorgeschreven. Bij dit vastgoed overheerst de betekenis als belegging. Er zijn corporaties die al volledig overgestapt zijn op waardering tegen marktwaarde. Deze corporaties zijn nu geconfronteerd met ernstig negatieve resultaten, omdat de waarde van het vastgoed de laatste jaren is gedaald. Er zijn geruchten (de gelekte versie van de novelle van Blok bij de Herzieningswet) dat waardering op ‘actuele waarde’ (bedrijfswaarde, marktwaarde of vervangingswaarde) in de toekomst verplicht zal worden opgelegd. De discussie over het DrieKamermodel met een maatschappelijke kamer, een vastgoedkamer en een vermogenskamer tenderen ook in deze richting. In de vastgoedkamer moet een corporatie net zo acteren als een belegger, gericht op een maximaal rendement tegen zo laag mogelijke kosten en risico’s. In de maatschappelijke kamer bepaalt de corporatie hoe dit vastgoed wordt ingezet om volkshuisvestelijke doelen te realiseren; de vermogenskamer bewaakt de financiële continuïteit en stuurt op het vermogen. Ons Doel zal opnieuw een positie moeten bepalen. Als corporatie met een sociaal hart wil zij zo dicht mogelijk bij de oorspronkelijke doelstellingen zoals betaalbaarheid blijven. Tegelijkertijd is de vastgoedportefeuille een onderwerp van strategische sturing. Onder de titel ‘waardesturing’ zal dit onderwerp de komende tijd worden opgepakt.

voel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 3 van 10

Ons Doel is de afgelopen jaren intensief bezig geweest met wijkontwikkeling. Zij is van meet af aan betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van de wijkontwikkelingsplannen voor Noord en voor ZuidWest. Met de opleveringen van Het Gebouw en Zuidhoven heeft Ons Doel een belangrijke bijdrage geleverd aan de fysieke verbetering van deze twee kwetsbare gebieden. In het gebied rond de Boshuizerkade zijn we ‘klaar’ met vernieuwing, in Noord rest nog de verdere aanpak van de Suriname- /Antillenstraat (verbetering trappenhuizen en zo mogelijk een deel van de woonomgeving). De sociale dimensie van stedelijke vernieuwing blijft nog onverminderd aandacht vragen. Zowel de gerenoveerde portiekwoningen aan de Boshuizerkade als de maisonnettewoningen aan de Suriname-/Antillenstraat huisvesten een grote diversiteit aan kwetsbare huishoudens. Samenwerking in ketens en netwerken met gemeente en zorgen welzijnsorganisaties blijft onverminderd nodig. Ons Doel heeft een traditie opgebouwd in het beheer voor derden. In het verleden is dit gedaan voor de gemeente en Cardea, een Leidse instelling voor jeugdzorg. Wij zijn nu actief in het beheer voor Libertas Leiden (nu Lorentzhof, Robijnhof, enige hofjes; op termijn zal de Robijnhof overgaan naar Ons Doel), stichting Boerhaave en Ymere (Liviuslaan en de voormalige binnenstadswoningen van Libertas Leiden. In zekere zin zijn we een ‘omgekeerde regiecorporatie’. In plaats van verhuurtaken uit te besteden, besteden anderen dit uit aan Ons Doel. De kracht van Ons Doel bij dit beheer voor derden is continuïteit (wij kennen de huurders en gebouwen), een goed gewaardeerd niveau van dienstverlening en vakbekwaamheid (vermijden van onnodige kosten voor onderhoud). Een zwak punt is onze integrale kostprijs van medewerkers. Wij hebben medewerkers die al voor lange tijd aan Ons Doel hebben gecommitteerd en daardoor vaak aan het eind van hun inschaling zitten. De gemiddelde kosten per fte zijn relatief hoog, mede als gevolg van een relatief dure cao en een managementteam dat de gemiddelde kosten bij een kleine organisatie nadelig beïnvloedt. Willen wij in de toekomst aantrekkelijk blijven als partij waaraan wordt uitbesteed, dan zal de hogere kostprijs per fte gecompenseerd moeten worden door een hogere productiviteit en lagere faalkosten per fte. Wat voorlopig ook onder het hoofdstuk dienstverlening voor derden valt zijn de werkzaamheden voor Woningstichting Warmunda Warmond. Ons Doel is na een selectieprocedure van de raad van toezicht van Warmunda de enige kandidaat die de rol van directeur-bestuurder op detacheringsbasis voor de komende jaren kan gaan invullen. Dit past in de huidige regels van het ministerie van Wonen en Rijksdienst. Op termijn zal sprake zijn van fusie of een vorm van vergaande samenwerking, waarbij de lokale binding samengaat met een voor beide organisaties efficiëntere bedrijfsvoering. Ons Doel: op weg naar 100 jaar Het afgelopen decennium heeft in het teken gestaan van schaalvergroting. Het aantal woningcorporaties in Nederland is teruggelopen tot 418. Ons Doel mag met ruim 2.500 woningen inmiddels tot de kleinere corporaties gerekend worden. Zeker in het stedelijk gebied is een woningcorporatie met een vergelijkbare omvang zeldzaam geworden. De combinatie van oplopende kosten, nieuwe belastingen en heffingen zet druk op de sector voor een nieuwe fusiegolf. Wij kiezen er voor zelfstandig te blijven, omdat dit de beste waarborg is om verbonden te blijven met onze huurders en lokale partners. Ook als we in 2018 honderd jaar bestaan willen we: • focus houden in onze taken; wij richten ons op woningen voor (door)starters en landers; • samenwerking zoeken bij ondersteunende taken; • activiteiten die niets toevoegen voor onze huurders en partners zoveel mogelijk schrappen. Ons Doel en de woningmarkt Leiden heeft goede spoor- en autoverbindingen met grote delen van de Randstad. Verder is de kust en het Groene Hart op fietsafstand en heeft Leiden als universiteitsstad met een rijke geschiedenis een groot aanbod aan culturele voorzieningen. Kortom, Leiden is voor veel mensen een aantrekkelijke woonstad. Waar voel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 4 van 10

in grote delen van het land krimp gaat optreden zal in Leiden druk blijven. Ook de omliggende gemeenten profiteren van deze ligging. De agglomeratie van Leiden, Leiderdorp, Zoeterwoude, Oegstgeest en Voorschoten vormen één woningmarkt. Kenmerkend voor de Leidse woningmarkt is een relatief klein middensegment, je kan je het veroorloven er te wonen of je kan je niet veroorloven er te vertrekken. Ons Doel richt zich met (door)starters en landers op een kwetsbaar segment in de woningmarkt: • de landers, omdat er weliswaar voldoende ‘nultredewoningen’ zijn in Leiden, maar onvoldoende levensloopgeschikte woningen die aan de huidige eisen van toe- en doorgankelijkheid voldoen; • de starters, omdat wij voor deze groep genoeg woningen hebben, maar deze onvoldoende beschikbaar komen bij gebrek aan betaalbare doorstromingsmogelijkheden; • de doorstarters, omdat deze groep in samenwerking met zorginstellingen in staat gesteld moet worden om (opnieuw) een eerste stap in een zelfstandige wooncarrière te kunnen zetten. Ons Doel richt zich nadrukkelijk niet op ‘vliegers’, de groep die een vervolgstap zet in de wooncarrière. Dat is een keuze voor focus, om een kleine, maar zelfstandige corporatie te blijven. Het heeft ook te maken met onze waarneming dat deze groep in ieder geval in de Leidse agglomeratie, maar zeker ook daarbuiten een plek weet te vinden. Wij hebben niet de illusie dat wij mensen in hun hele wooncarrière aan ons kunnen binden. Waar wij zelf doorstroming willen faciliteren is dat met levensloopgeschikte woningen. Onze keuze om eengezinswoningen te verkopen aan (zittende) huurders hangt samen met de focus op deze drie groepen. Wij realiseren ons dat eengezinswoningen zeer in trek zijn bij doorstromende huurders. Deze eengezinswoningen bieden ook een kans voor huishoudens met een middeninkomen om een grondgebonden woning in Leiden te verwerven. Huurders Ons Doel: klanten of partners Huurders van woningcorporaties zijn steeds meer in de rol van klant of consument terecht gekomen. Het voordeel daarvan is dat het zakelijk en overzichtelijk is. De woningcorporatie is aanbieder van woondiensten, de huurder afnemer. De belangen van de huurder als consument zijn geregeld in leveringsvoorwaarden. Ons Doel heeft ze ook in de vorm van een “zo doen we dat..-reeks “. Nadelen van deze rol zijn een geringere betrokkenheid van huurders op elkaar, met het beleid van Ons Doel en dat de eigen kracht van huurders niet wordt benut. Veel huurders zullen dat overigens niet als nadeel ervaren. In een relatief stabiele situatie waarin weinig aan de hand is zullen huurders graag in de consumentenrol kruipen. En als er een klein probleem is in de woonomgeving, dan moet de ‘woningbouw’ dat oplossen. Pas als de toekomst van een complex onzeker is, of er is sprake van grote problemen, dan lijken huurders een actievere rol te willen nemen. Ons Doel streeft naar een meer gelijkwaardige relatie tussen verhuurder en huurder. De huurder als partner, die samen met ons verantwoordelijkheid neemt voor de woonomgeving. De Huurdersorganisatie van Ons Doel, HOOD zien wij als partner. Het bestuur van HOOD denkt mee over zaken die alle huurders aangaan, zoals strategisch voorraadbeleid, verkoopbeleid en huurbeleid. Nieuw beleid ligt open op tafel zonder dat het al door Ons Doel is vastgesteld. Ons Doel zal op zoek gaan naar nieuwe vormen van participatie, bijvoorbeeld door huurders te werven voor kortlopende projecten, of door loting te werven voor een panel. Uiteraard blijft huurdersorganisatie HOOD een belangrijke samenwerkingspartner voor de meer formele participatie.


Ons Doel en samenwerkingspartners De huisvesting van bijzondere doelgroepen, het bieden van diensten op het gebied van wonen, zorg en welzijn, het werken aan leefbare wijken zijn voorbeelden van activiteiten die in samenwerking met zorgen welzijnsinstellingen, onze collega-corporaties en de gemeente tot stand moeten komen. Wij hebben elkaar nodig voor een integraal aanbod van diensten. Ons Doel zet daarbij graag haar expertise op het gebied van vastgoedontwikkeling en woningbeheer in, en verwacht van haar partners dat zij op hun terrein kwaliteit bieden. Ons Doel en wijkontwikkeling Ons Doel zet zich in voor schone, aantrekkelijke en veilige wijken, waar mensen van uiteenlopende achtergrond en leefstijl met elkaar kunnen leven. Iedereen doet mee: in werk, onderwijs, of als vrijwilliger. Ons Doel levert haar bijdrage aan het netwerk van organisaties die in de wijken actief zijn. Wijkontwikkeling is bij uitstek een domein waarop samengewerkt moet worden. Het is ook het domein dat burgers moeten terugveroveren op de instituten. Jos van der Lans heeft in zijn boeken “Ontregelen” (2008) en “Eropaf!” (2010) analyses gepresenteerd die te ver voeren voor deze notitie, maar zeker in de lijn liggen met wat Ons Doel voor ogen heeft. De hulpverlening heeft zich ontwikkeld van het bevoogdende ‘erbovenop’, via het empatische ‘ernaast’ van de jaren zeventig naar het administratieve en afstandelijke ‘ervandaan’ van nu. Het wordt tijd voor het meer persoonlijke ‘eropaf’ dat meer gebaseerd is op wat mensen nog kunnen en op vertrouwen, dan op wat mensen niet meer kunnen en procedures en regels als vormen van gestold wantrouwen. Ons Doel ziet een rol in het netwerk om het denken én de praktijk samen met partners op een ander plan te brengen. De financiële kaders Net als alle andere woningcorporaties heeft Ons Doel te maken met knellende kaders. De kosten zijn sneller gestegen dan de huren. Er zijn heffingen gekomen en er staat ons vanaf 2014 een bijdrage aan de huurtoeslag te wachten. Voor een zelfstandig voortbestaan van Ons Doel is het noodzakelijk dat de bedrijfskosten per woning naar beneden gaan. Een strakkere financiële planning en bewaking daarvan is noodzakelijk. Nieuwe investeringen passen niet binnen de bestaande exploitatiekaders. Voor Ons Doel geldt dat de kost voor de baat uitgaat: eerst woningen verkopen, dan pas besluiten nemen over bouwen. Ons Doel en duurzaamheid De milieudiscussie lijkt de laatste jaren vooral te gaan over de CO2-uitstoot als gevolg van het menselijk handelen en over de vraag in hoeverre deze uitstoot van invloed is op de verandering van het klimaat. Ons Doel wil graag een bijdrage leveren aan de reductie van de uitstoot, zeker als dit er toe leidt dat de woonlasten van huurders lager worden. Maar er is meer. Duurzaamheid gaat over de houdbare samenhang tussen sociale, ecologische en economische ontwikkeling: People, Planet en Prosperity (vroeger profit), of in goed Nederlands: welzijn, wereld en welvaart. In dat kader hechten wij bijvoorbeeld aan een prettig woonklimaat, behoud van sociale structuren, sociale veiligheid, maar ook vermijding van verspilling van schaarse grondstoffen door zo min mogelijk te slopen, of door op kantoor zo min mogelijk afval te produceren. De kern van Ons Doel

Wij zijn er voor mensen die een steuntje in de rug nodig hebben bij het wonen. Wij willen dat mensen zich thuis voelen in hun woning en buurt. Ons Doel wil mensen met een kwetsbare positie op de Leidse woningmarkt een thuis bieden. Wij willen verschil maken voor onze (toekomstige) huurders, partners en collega’s door: − een integere, respectvolle houding; − mensen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid; voel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 6 van 10

− − −

makkelijk benaderbaar te zijn; een goede lokale verankering; ons vooral te richten op starters, landers en bijzondere doelgroepen.

Mensen met een gering inkomen of een beperking verdienen onze steun. Wij nemen op het gebied van huisvesting belemmeringen weg, zodat sociale stijging mogelijk wordt. Veiligheid, ontmoetingsmogelijkheden en betrouwbare partners dragen er aan bij dat mensen zich thuis voelen in hun woning en hun buurt. Direct contact met klanten, kunnen luisteren naar hun wensen en daar respectvol mee omgaan vraagt een organisatie met een menselijke maat waarin onderlinge samenwerking en die met externe partners belangrijk is en medewerkers zich eigenaar voelen van hun taken. Ook klanten kwaliteitsgerichtheid horen tot de kerncompetenties van de medewerkers en daarmee van de organisatie. Ons Doel wil haar imago van betrokken en betrouwbare organisatie steeds weer laten zien in haar handelen. Daarom is het van groot belang de tevredenheid van huurders, medewerkers en samenwerkingspartners regelmatig te meten en zo nodig verbeteringsplannen op te stellen. Moet onze focus op starters, landers en bijzondere doelgroepen onderscheidend blijven? Hier zijn meerdere antwoorden op te geven. Wij hebben destijds voor deze focus gekozen in verband met onze schaalgrootte. Je kunt als relatief kleine corporatie niet alles, dus je maakt keuzen vanuit de kracht van de organisatie. De buitenwacht herkent deze redenering en die kracht. Als wij ons in focus niet meer onderscheiden verdwijnt voor een belangrijk deel het verschil met een algemene corporatie en ligt fusie voor de hand. De hiervoor geschetste ontwikkelingen roepen ook de vraag op of onze schaalgrootte nog hierbij past. Het is voor veel organisaties bijna een reflex om voor schaalvergroting te kiezen om kostenefficiëntie te bereiken. Recent onderzoek laat zien dat fusies niet tot lagere bedrijfskosten leiden. Er zijn geen schaalvoordelen maar ook geen schaalnadelen van fusies gemeten. De hoogte van de bedrijfskosten hebben meer te maken met kenmerken die de fusiepartners voor het samengaan ook al hadden, zoals de bedrijfsculturen. Ons Doel wil een lokaal verbonden, klantvriendelijke en sociale corporatie zijn, die haar bezit én haar huurders kent. Een organisatie met een menselijke maat en een geheugen. Deze kwaliteiten worden ook herkend door onze huurders en partners en stellen grenzen aan de schaalgrootte. Er zit niettemin rek tussen onze huidige omvang en een schaal waarop die kwaliteiten nog steeds zijn vol te houden. Ook de markt laat zien dat focus op starters, landers en bijzondere doelgroepen nog steeds zinvol is.


Onze - bijgestelde - doelen voor 2011 - 2015 Doelen samenleving 1. Ons Doel heeft draagvlak voor haar beleid bij haar belanghhebbenden en zoekt nieuwe wegen om de belanghouders bij het werk van Ons Doel te betrekken. Jaarlijks legt Ons Doel verantwoording af over hoe zij dit draagvlak bij haar belanghebbenden toetst. 2. Ten minste 90% van de woningen van Ons Doel heeft een huur beneden de liberalisatiegrens (nu 99%)

3. Van de vrijkomende zelfstandige woningen zal Ons Doel jaarlijks 5% aan bijzondere doelgroepen toewijzen. Daarbij monitort Ons Doel in het sociaal beheer regelmatig het leefklimaat in de wooncomplexen.

toelichting De belanghebbenden van Ons Doel zijn: − huurders, woningzoekenden en hun organisaties − overheden waar Ons Doel mee te maken heeft − samenwerkingspartners (Libertas Leiden, De Haardstee, De Binnenvest en Boerhaave) − overige zorginstellingen actief in Leiden − collega-corporaties in Leiden en de regio. Ons Doel richt zich in hoofdzaak op huishoudens met een laag inkomen. Duurdere woningen zijn bestemd voor een middengroep die te veel verdient voor een sociale huurwoning, maar te weinig voor een koopwoning. De Nederlandse uitwerking van Europese staatssteunregels verhindert vooralsnog bouwen in dit middensegment. Afgezien van 50 woningen in Het Gebouw zal Ons Doel geen vrije sectorwoningen in exploitatie nemen. Dit is in lijn met de regionale afspraken. Daarnaast spant Ons Doel zich in voor niet-zelfstandige of intramurale woonzorgcombinaties voor bijzondere doelgroepen. Ons Doel bewaakt of de mix van kwetsbare huurders blijft passen bij de draagkracht van een wooncomplex.

4. Ons Doel spant zich in om maatschappelijk vastgoed te realiseren als haar samenwerkingspartners daar om vragen. In de ondernemingsplanperiode ligt het accent op maatschappelijk vastgoed bestemd voor Libertas Leiden (Robijnhof en Lorentzhof).

Maatschappelijk vastgoed is geen doel op zich, maar is een middel waarmee gezamenlijke doelen van Ons Doel en de samenwerkingspartners worden gerealiseerd.

Doelen bedrijf (mensen en middelen) 5. De totale waardering van de medewerkerstevredenheid zal driejaarlijks gemeten worden en stijgt weer naar 7,7 (2007: 7,7: 2010: 7,4).

toelichting Na een lichte daling in 2010 en 2012 moet de komende jaren de stijgende lijn weer opgepakt worden. Naar aanleiding van het onderzoek wordt gewerkt aan integrale organisatieontwikkeling. Het continuïteitsoordeel A is het CFV-oordeel van een financieel gezonde woningcorporatie. Daarnaast stelt het WSW eisen aan de kasstromen, inclusief een (fictieve) afschrijving van 2%/jaar. De solvabiliteit op basis van marktwaarde in verhuurde staat moet meer dan 50% zijn. Interne financiële eisen zijn: een positieve operationele kasstroom en een rentedekkingsgraad (ICR) van 1,3. Deze doelstelling is nieuw toegevoegd in 2013.

6. Ons Doel krijgt jaarlijks van het Centraal Fonds een continuïteitsoordeel A en van de accountant het oordeel “goed niveau van interne beheersing”.

7. De netto bedrijfslasten van Ons Doel liggen niet hoger dan het gemiddelde van de sector en van de referentiecorporaties. Doelen ‘stenen’ (productie en proces) 8. Ons Doel bereikt door bouwprogramma, verwerving, fusie en verkoop van teminste 20 woningen per jaar een groei van gemiddeld 1% per jaar. 9. Het aandeel etagewoningen met lift, bestemd voor landers, neemt toe van 7% (2009) naar 25%. Van de vrijkomende woningen zal jaarlijks 40% aan starters worden toegewezen (2009: 54%, 2010 drie

toelichting Met de schoolwoningen naast Het Gebouw, de verwerving van woon- en zorgcentrum Robijnhof moet een groei van gemiddeld 1.1% over de periode 2011 -2013 mogelijk zijn. Deze doelstelling verwoordt onze inspanning voor landers en starters. Met de huidige bekende plannen zal het aandeel etagewoningen met lift op 23% uitkomen.


kwartalen: 43%). 10. In 2015 zijn alle woningen die nu een energielabel van D of hoger hebben na geïsoleerd. Het gemiddelde van de woningen van Ons Doel is dan label C. Bovendien hebben alle woningen de basiskwaliteit die omschreven is als “goed wonen” (onder meer douche, wasmachineaansluiting, centrale verwarming en mechanische ventilatie.

Doelen huurders en partners (markt en marketing) 11. De totaalbeoordeling van de tevredenheid van de huurders met de woning, de dienstverlening en de woonomgeving stijgt naar 7,8 (2009: woning 7,6; dienstverlening 7,6 en woonomgeving 7,5). 12. Ons Doel ontwikkelt met samenwerkingspartners op het gebied van wonen, zorg en welzijn diensten die bijdragen aan het welbevinden van huurders en wijkbewoners.

Met deze doelstelling sluit Ons Doel aan bij de prestatieafspraken met de gemeente Leiden en bij het Convenant Energiebesparing dat Aedes, de Woonbond en het ministerie hebben gesloten. De berekende besparing op het gasverbruik bedraagt 29%. De reductie van de CO2uitstoot is berekend op 25% (1600 ton/jaar). Voor sommige maatregelen zijn wij afhankelijk van de medewerking van huurders. toelichting Ons Doel streeft voortdurend naar verbetering van de kwaliteit van dienstverlening.

Het voorkomen van huisuitzettingen, wijkbeheer, veiligheidsbeleid, vroeg-signalering van problemen bij (geestelijke) gezondheid en opvoeding enz. vragen een ketengerichte samenwerking van partijen.

De thema’s strategisch voorraadbeleid, bouwprogramma en wonen, zorg en welzijn zijn hierna kort uitgewerkt. Strategisch voorraadbeleid Ons Doel heeft in 2007 voor het eerst strategisch voorraadbeleid geformuleerd. Iedere twee jaar worden de complexen met de methodiek van de eerste nota opnieuw beoordeeld. De belangrijkste bevindingen van november 2013 volgen hierna. • De hoofdlijnen van het beleid staan nog overeind. De meeste woningen kunnen nog ten minste 25 jaar geëxploiteerd worden. Het onderhoudsbeleid is daarop afgestemd. Alle woningen voldoen aan het Politiekeurmerk Veilig Wonen en zullen nu ook energetisch op peil gebracht worden. In 2015 moeten de woningen gemiddeld op energielabel C uitkomen. • Voor het woningbezit geldt dat 34% de strategie ‘exploitatie rendabel maken en voor de langere termijn behouden ‘ heeft. De overige 66% krijgt het label ‘behouden en goed beheren’. Het verkoopbeleid staat los van deze labels. • Voor een aanzienlijk aantal complexen is de dagelijkse aanwezigheid van een wijkbeheerder noodzakelijk. De wooncomplexen in de oostelijke binnenstad, Leiden Noord en Leiden Zuid-West zijn voorbeelden hiervan. Maar dit geldt ook voor de Lammenschansweg. • De complexen bestemd voor landers (Aaltje Noorderwierlaan, Professorenpad en Schuttersveld) hebben een kwetsbare marktpositie. Nader onderzoek is wenselijk. • Voor woningen met een energielabel C of beter geldt een streefhuur van 78% van de maximaal toegestane huur, voor de overige woningen geldt een streefhuur van 75%. In 2014 komt er een nieuw woningwaarderingsstelsel en zal dit huurbeleid worden herijkt. Ons Doel wil balans houden tussen betaalbaarheid en voldoende opbrengsten. • Ons Doel heeft bijna 700 woningen aangewezen die in aanmerking komen voor verkoop. Dit zijn bijna allemaal eengezinswoningen. Verkoop van de woningen is nodig om de nieuwbouwambities te kunnen realiseren, een deel van de verhuurdersheffing op te brengen en de kwaliteitsslag in de bestaande voorraad te bekostigen. Wij streven er naar een verkooptempo van 20 à 25 woningen per jaar te realiseren, zolang dit nodig is voor de bouwambities. Huurders krijgen de kans hun woning tegen een korting van 10% te kopen. Leegkomende woningen zullen ook eerst met de zelfde korting aan de huurders van Ons Doel worden aangeboden. Als dat geen kopers oplevert gaan de woningen zonder korting de markt op. voel je thuis, in je woning en je buurt; ondernemingsplan Ons Doel, tussenbalans 2013, pagina 9 van 10

Bouwprogramma, verkopen en verwervingen Een realistische prognose van het programma ziet er als volgt uit: gesloopt

verkocht

2011

50

5

2012

0

21

gebouwd /gekocht

toelichting gesloopt Boshuizerkade vier hoog 2013: gesloopt (& grond verkocht) Kooilaan 12w

2013

12

20

54 + 84 = 138

subtot.

62

46

138

2014

0

20

115 + 18 = 133

2015

0

20

20

totaal

62

86

291

opgeleverd Zuidhoven en Het Gebouw 2.459 – 62 – 46 + 138 = 2.489 (groei 0,6 %) gekocht Robijnhof, gebouwd schoolwoningen opgeleverd 20 won. Robijnhof zorgcentrum + 40 PG 2.459 – 62 – 86 + 291 = 2.602 (groei 1,1%)

Buiten het kader van deze programmaperiode ligt er op dit moment de mogelijkheid om aan de Lammenschansweg (plan Lorentzhof) ongeveer 33 levensloopgeschikte woningen te ontwikkelen. Aan de investeringskaders en het programma wordt in 2014 gewerkt. Wonen, zorg en welzijn De belangrijkste partner van Ons Doel is Libertas Leiden. Ons Doel en Libertas Leiden zijn nu gezamenlijk eigenaar van De Parelvissers. Libertas Leiden huurt 20 woningen voor dementerende ouderen in Het Gebouw. In Lorentzhof en Robijnhof zullen zij samen arrangementen voor wonen, zorg en welzijn aanbieden. Beide organisaties hebben de visie dat zoveel mogelijk ouderen in staat gesteld moeten worden om zelfstandig te kunnen wonen. Dit is in lijn met het overheidsbeleid. Bij de lichtere zorgzwaartepakketten (ZZP 1 tot en met 3 en delen van ZZP) wordt de verblijfsfunctie (binnenkort) niet meer vergoed. Voor ouderen met een geringe zorgvraag zijn levensloopgeschikte woningen een goede alternatief. Dit zijn bij voorkeur driekamerwoningen met een oppervlak van 75 à 85 m² voor echtparen, ouderen met een wat hoger inkomen en ouderen die uit voorzorg vroeg verhuizen. Voor ouderen die de verhuizing uitstellen tot het in de huidige woning niet meer gaat, en voor alleenstaanden met een gering inkomen, is een goede rolstoeldoorgankelijke tweekamerwoning (50 à 55 m²) in een woonzorggebouw een alternatief voor het verzorgingshuis. Deze groep kan goed zelfstandig wonen, als ontmoetingsmogelijkheden en activiteiten in de nabijheid zijn. Voor ouderen met psychogeriatrische beperkingen zijn vormen van kleinschalig groepswonen zeer geschikt. Voor een kleine groep ouderen, ongeveer 5% van de 75-plussers, is intensieve verpleeghuiszorg nodig. Libertas Leiden en Ons Doel werken al samen in De Parelvissers en Het Gebouw en hebben een gezamenlijke visie op de herontwikkeling van Robijnhof en Lorentzhof ontwikkeld. In al deze gebouwen komt een wijkrestaurant voor de bewoners van de gebouwen, maar ook voor de buurt. Naast deze vier gebouwen richt Libertas zich op ‘Huizen van de Buurt’; een buurtcentrum nieuwe stijl, waar bewoners terecht kunnen met vragen over de buurt, wonen, zorg, vrijwilligerswerk, maatschappelijke hulp enz. De huizen bieden vergaderfaciliteiten, cursussen en informatiebijeenkomsten. De huizen van de buurt moeten een laagdrempelige toegang tot zorg, ondersteuning en participatie worden. Waar mogelijk zal een combinatie met de vier woonzorggebouwen worden gezocht. Een en ander wordt in 2014 uitgewerkt, waarbij ‘sociografische buurtprofielen’ richtinggevend zullen zijn voor de gezamenlijke inzet van middelen.


Voel je thuis, in je woning en je buurt ondernemingsplan Ons Doel , tussenbalans 2013

Recommend Documents