Vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Pavel Žiaran

Petra Matějíčková

Brno 2014

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Pavlu Žiaranovi za skvělé vedení, cenné rady a veškerou pomoc při zpracování této bakalářské práce. Díky také patří organizacím, které mi dovolily u nich šetření vykonávat a tím úspěšně napsat bakalářskou práci.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci Vnitřní etické prostředí v jednotlivých organizacích vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 19. 5. 2014

…………………………………………………….. podpis

Abstract This thesis deals with the internal ethical environment of a company. The theoretical part focuses on the definition of terms such as ethics, codes of ethics within the company, manager and types of managerial leadership. The practical part explores this issues in practice, ie. specific internal ethical environment in selected organizations based on an internal investigation. Keywords Thesis, ethics, code fo ethics, ethics within the companies

Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá problematikou vnitřního etického prostředí. Teoretická část je zaměřena na vymezení pojmů etika, etické kodexy uvnitř firmy, manažer a typy manažerského vedení. Praktická část už řeší tuto problematiku v praxi, tzn. řeší konkrétní vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích na základě vnitřního šetření. Klíčová slova Závěrečná práce, etika, etický kodex, etika uvnitř organizací

Obsah

6

Obsah 1

Úvod a cíl práce

10

1.1

Úvod ................................................................................................................ 10

1.2

Cíl práce .......................................................................................................... 11

2

Metodika

12

3

Vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích

15

3.1

Etika a její vliv na konkurenceschopnost firem ......................................... 15

3.2

Etika ................................................................................................................. 16

3.2.1

Manažerská etika................................................................................... 16

3.2.2

Aplikace manažerské etiky .................................................................. 17

3.3

Etický kodex ................................................................................................... 18

3.3.1 3.4

Manažer........................................................................................................... 20

3.4.1 4

Vnitřní etické kodexy organizací ........................................................ 19

Typy manažerského vedení ................................................................. 21

Výsledky 4.1

ZKL group ...................................................................................................... 23

4.1.1 4.2

Vyhodnocení .......................................................................................... 33

Městská Policie Zlín (MPZ) .......................................................................... 44

4.3.1 4.4

Vyhodnocení .......................................................................................... 25

Valeo Autoklimatizace .................................................................................. 32

4.2.1 4.3

23

Vyhodnocení .......................................................................................... 47

Porovnání výsledků mezi firmami.............................................................. 55

4.4.1

Vztah mezi kolegy ................................................................................. 55

4.4.2

Vztah s nadřízeným .............................................................................. 55

4.4.3

Spokojenost na pracovišti .................................................................... 55

4.4.4

Etická infrastruktura ............................................................................. 56

Obsah

4.4.5

7

Celkové vyhodnocení všech kategorií ............................................... 56

5

Závěr

57

6

Literatura

58

A

Dotazník pro zaměstnance

62

B

Dotazník pro nadřízené

64

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obrázek 1 Vztahy mezi kolegy ZKL

26

Obrázek 2 Vztahy s nadřízeným ZKL

27

Obrázek 3 Spokojenost na pracovišti ZKL

28

Obrázek 4 Etická infrastruktura ZKL

29

Obrázek 5 Vztahy mezi kolegy Valeo

35

Obrázek 6 Vztahy s nadřízeným Valeo

37

Obrázek 7 Spokojenost na pracovišti Valeo

39

Obrázek 8 Etická infrastruktura Valeo

41

Obrázek 9 Vztahy mezi kolegy MPZ

48

Obrázek 10 Vztahy s nadřízeným MPZ

49

Obrázek 11 Spokojenost na pracovišti MPZ

50

Obrázek 12 Etická infrastruktura MPZ

52

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tabulka 1 Vztahy mezi kolegy ZKL

26

Tabulka 2 Vztahy s nadřízeným ZKL

27

Tabulka 3 Spokojenost na pracovišti ZKL

28

Tabulka 4 Etická infrastruktura ZKL

29

Tabulka 5 Důležitost jednotlivých položek ZKL

31

Tabulka 6 Vztahy mezi kolegy Valeo

35

Tabulka 7 Vztahy s nadřízeným Valeo

37

Tabulka 8 Spokojenost na pracovišti Valeo

39

Tabulka 9 Etická infrastruktura Valeo

41

Tabulka 10 Důležitost jednotlivých položek Valeo

43

Tabulka 11 Vztahy mezi kolegy MPZ

48

Tabulka 12 Vztah s nadřízeným MPZ

49

Tabulka 13 Spokojenost na pracovišti MPZ

50

Tabulka 14 Etická infrastruktura MPZ

52

Tabulka 15 Důležitost jednotlivých položek MPZ

54


10

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Tato bakalářská práce se zabývá rozborem vnitřního etického prostředí v konkrétních organizacích, které budu zkoumat. Skládá se ze dvou částí. V první teoretické části vymezím pojem etika, její vliv na konkurenceschopnost firem, výskyt etických kodexů v organizacích a jejich aplikace. Také zde popíšu osobnost manažera a typy manažerského vedení. Ve druhé části, která už bude praktická, se zaměřím na konkrétní organizace a zkoumání jejich konkrétního vnitřního etického prostředí, a to pomocí dotazníkového šetření. Jednak vyhodnotím typy manažerů, jejich postoj k etice a svým podřízeným, dále pak pracovní prostředí, které v organizacích vládne, a to jak mezi kolegy, tak mezi nadřízenými a podřízenými. Také se zaměřím na vztah organizace k etice. Zjistím, zda daná organizace určitý etický kodex, jestli se o něm ví a zda jsou v organizacích etické nástroje a zda jsou účinné, nebo jestli jsou zde osoby, které by etický problém v případě potřeby dokázaly řešit. Jelikož budou otázky podobného typu pokládány jak nadřízeným, tak podřízeným, získám tím informace o chodu firmy ze dvou různých pohledů a tyto pohledy budu moci porovnat. Jako protiváhu za poskytnutí informací organizacím předložím výsledky mého měření, kde už samy uvidí, jaké je jejich vnitřní etické prostředí. Toto téma jsem si zvolila proto, že je v poslední době hodně diskutované, čím dál více se vztahy na pracovištích řeší a bohužel se i čím dál více vyskytují na pracovištích náznaky neetického chování, které v řadě případů nejsou nijak řešeny. A jelikož jsou si firmy v dnešní době tak rovny, že na úspěchu či zisku rozhodují detaily, musí firmy konkurenceschopnosti dosahovat i skrz etické prostředí, jak vnitřní, tak vnější.


11

1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je zmapovat etické prostředí ve vybraných organizacích, vyhodnotit situaci v každé organizaci tak, abych výsledky mohla následně prezentovat hlavním představitelům firem, kteří mi u nich umožnili zkoumat etické prostředí. Tohoto chci dosáhnout především na bázi zkoumání aplikace etických kodexů a postupů ve vybraných organizacích.


12

2 Metodika Pro bakalářskou práci jsem zvolila metodu dotazníkového šetření. Pro vyhodnocení jsem si vybrala 3 organizace, ve kterých jsem šetření prováděla.

Postup výzkumu 1. Oslovení zástupců jednotlivých organizací a smluvení osobních schůzek Se zástupci vybraných organizací jsem si jednotlivě domluvila schůzky, pomocí nichž jsem si skrz strukturované rozhovory, které jsme vedli, zmapovala pracovní prostředí tak, abych věděla, na jaké otázky se v dotaznících ptát a jak jsou ve firmě zhruba vyřešeny určité oblasti, na které jsem se v dotazníku chtěla zaměřit. Z těchto získaných informací jsem následně sestavila dotazníky. 2. Sestavení dotazníků Dotazníky jsem vyhotovila ve 2 verzích, jeden pro zaměstnance a druhý pro jejich nadřízené. V dotaznících pro zaměstnance jsem prostřednictvím 22 otázek zkoumala, jak jsou spokojeni v zaměstnání, jaké mají vztahy mezi sebou, tzn. vztahy na pracovišti mezi jednotlivými zaměstnanci na stejném postu, ale i vztahy s nadřízenými, jak jsou spokojeni s nimi a s jejich stylem manažerského vedení, a v neposlední řadě jsem také zkoumala dodržování etických principů v jejich firmě. Dotazníky obsahují uzavřené otázky až na poslední, které poskytuje prostor pro vlastní návrhy a připomínky ke zlepšení pracovního prostředí v konkrétní organizaci. Pomocí dotazníků pro manažery jsem se snažila zjistit, jakým typem manažer vede zaměstnance a jaký má pohled on na pracovní prostředí jeho podřízených, etické zázemí a celkově jaký má vztah se zaměstnanci.


13

Dotazníky jsem sestavovala na základě Importance - Performance analýzy (I –P analýzy). Tato metoda mapuje vztah mezi hodnocením jak spokojenosti, tak i důležitosti každé otázky. Výsledkem je graf o 4 kvadrantech, který tvoří základní rámec pro vyhodnocení I-P analýzy. V grafu jsou položky vyhodnoceny rozřazením do kvadrantů. Tím, že zkoumáme body v každém kvadrantu, můžeme lehce posuzovat, které položky jsou dobře vyřešeny a zároveň důležité, které jsou pro zaměstnance důležité a se kterými jsou ale nespokojeni, které nejsou důležité, ale jsou s nimi nespokojeni, či které jsou dobře vyřešeny, ale nejsou nijak důležité pro zaměstnance a chod firmy. Zaměřit bychom se potom měli na otázky důležité, ale špatně vyřešené. Až budou vyřešeny tyto, můžeme se přesunout na řešení položek, které byly vyhodnoceny jako špatné, ale nedůležité. Naopak na ty položky, které zaměstnanci shledali jako dobře vyřešené, ale nedůležité, nemusí manažer dávat tak velký důraz a může se věnovat tomu, co je potřebné a rozvíjet tak efektivněji svůj plán. Při tvorbě dotazníků jsem také použila teorii Person- Job Fit a PersonOrganization fit. Person - job fit řeší charakteristiky osobností s těmi úkoly, které vykonávají v rámci své pracovní pozice. Podle Edwarze (1991) existují 2 základní chápání person-job fit. První je chápání této teorie jako názorů či schopností, ve kterých zaměstnancovy znalosti, umy a schopnosti jsou přiměřené s tím, co práce vyžaduje. Druhé vnímání je potom když se zaměstnancovy potřeby, touhy a preference střetnou s těmi, které v práci dělá. Person - organisation fit řeší kompatibilitu mezi lidmi a organizacemi, ve kterých pracují. Poprvé tuto teorii zformuloval Tom (1971) v tvrzení, že jednotlivci budou nejúspěšnější v organizacích, se kterými sdílejí své osobní hodnoty a praktiky.


14

3. Rozeslání dotazníků pomocí internetového odkazu a pošty s přesným datem lhůty odevzdání 4. Vyhodnocení výsledků Samotné odpovědi jsem porovnávala a zpracovávala tak, abych získala co nejrelevantnější výsledky toho, jaké mají zaměstnanci organizace zázemí, etické prostředí a jak moc jsou s prací spokojeni.

Bakalářská práce se skládá ze 3 hlavních částí a to teoretické části, praktické části a konečného zhodnocení výsledků. V teoretické části je popsána etika jako taková, důležitost etiky v chodu společnosti a její vliv na konkurenceschopnost firem, také definice etického kodexu a jeho aplikace do chodu firmy. Poté je v teoretické části taky rozebrána osobnost manažera a typy jeho manažerského vedení. Tyto informace budu využívat v praktické části při vyhodnocování dotazníků. V praktické části jsou podrobně popsány výsledky dotazníkového šetření. Jednotlivé firmy jsou rozděleny podle oddělení, na kterých jsem šetření prováděla. Výsledky dotazníků jsou znázorněny pro lepší přehlednost graficky a následně okomentovány. U každé organizace je jednotlivě vyhodnocena jejich etická infrastruktura, vztahy mezi kolegy, vztahy s nadřízeným a spokojenost s pracovní pozicí a všechny tyto výsledky jsou porovnány mezi jednotlivými organizacemi a také s odpověďmi manažerů na danou otázku či skupinu otázek. Na závěr jsem provedla srovnání všech firem podle jednotlivých kategorií otázek, v čem se liší odpovědi, co je pro každou firmu důležité a úplně nakonec jsem srovnala všechny položky dotazníku a vyhodnotila tu nejdůležitější ze všech otázek pro zaměstnance. Také jsem uvedla i určitá doporučení pro manažera, ve kterých uvidí oblasti, které by se v jeho oddělení dala či měla zlepšit. V konečném zhodnocení výsledků už jsem jen okomentovala poznatky, na které jsem při zpracovávání bakalářské práce přišla.


15

3 Vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích 3.1 Etika a její vliv na konkurenceschopnost firem Chovat se eticky je docela abstraktní pojem, ovšem touto problematikou se už zabývalo hodně lidí, tudíž ji v dnešní době lze docela dobře přiblížit a definovat. Chovat se eticky znamená chovat se tak, jak by se v dané situaci očekávalo. Podle Roberta Reicha (Hospodářské noviny 17. 10. 2002) jsou v nové ekonomice lidé pro firmy tím nejcennějším, protože každý jiný aspekt může konkurenční firma lehce okopírovat. Přístupy k novým technologiím jsou čím dál snadnější a jediným nenapodobitelným prvkem jsou tedy schopnosti lidí vynalézat, tvořit a produkovat. V dnešní době už tedy není důležité jen to, jaký má firma zisk, ale čím dál vice se zaměřuje na aspekty, jako jsou benefity pro zaměstnance, vztahy na pracovišti, vztahy nadřízených k podřízeným, ale také chování firmy navenek, tzv. Corporate Social Responsibility (CSR). Prvně zmiňované faktory, tedy benefity pro zaměstnance a celkové vztahy na pracovišti zařazujeme do vnitřního etického prostředí firmy, kterým se tato práce bude zabývat. Lidé, jakožto jednotky pracovní síly, chtějí mít své zaměstnání co nejvíce vyhovující jejich osobním potřebám a podle toho si také vybírají organizace, kterým budou dále předávat svoje schopnosti. A to, pro kterou organizaci se rozhodnou nezávisí jenom na tom, jak vysoký plat budou přijímat, i když je to všeobecně známé jako jeden z hlavních faktorů, ale také zda jsou vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci kladné, jak firmu řídí management nebo jaké benefity firma nabízí. Pro ženy je také velmi důležitá otázka, jak se firma staví k matkám a mnoho dalších aspektů. A dle toho, jak se budoucímu zaměstnanci bude líbit firemní přístup, tak si také bude vybírat tu, pro něho, nejlepší možnost. Vnější etické prostředí firem neboli CSR je už koncipováno nejen na zaměstnance a lidskou složku, ale na životní prostředí. To, jak se firma chová k životnímu prostředí, už není nepodstatným detailem, jak tomu bylo


16

v minulých letech, ale čím dál tím víc důležitým prvkem ve fungování každé jedné organizace. Jelikož příroda jako taková není věčná a poslední dobou si můžeme všímat, jak se mění a čeho všeho je schopná, musí se i firmy zaměřit na to, jak jí co nejméně škodit. Důležitým aspektem je proto dopad firmy na životní prostředí, který je čím dál víc a víc diskutován.

3.2 Etika Etice je také možno říkat teorie morálky - to znamená, že zkoumá morálně relevantní jednání. Nemá žádná konkrétní psaná pravidla, ale usiluje o to, jak morálku zdůvodnit. V dnešní době si etiku mnoho lidí spojuje s dobrými mravy. To ale není správně. Existuje velký rozdíl mezi tím, jestliže někdo něco vykonává dobrovolně, anebo k tomu byl přinucen. Rozdíl mezi tím co člověk chce a tím co musí, může být vyjádřen pojmy „mravy“ a „etika“. V tomto smyslu jsou mravy autoritou, která zakazuje, přikazuje a ovládá. Naproti tomu etika je založena na hluboce zakořeněném respektu k právům ostatních a na víře v jejich schopnost a vůli určovat své jednání samostatně na základě osobního hodnotového systému. (Hagemannová, 1995) V současnosti se vedle obecných společenských etických zásad formují etické principy chování profesí – např. podnikatelská etika, lékařská etika, novinářská etika, manažerská etika, etické chování v oblasti životního prostředí (trvale udržitelný rozvoj) apod. (Veber, 2009). Pro tuto bakalářskou práci bude stěžejní manažerská etika.

3.2.1

Manažerská etika

Za manažerskou etiku považujeme takové úsilí pracovníků, které promítá zásady etiky do všech fází rozhodování a řídící práce. Může jít jak o zásahy do vlastní technologie systému řídící práce, jež někteří autoři považují za „řízení řízení“, tak i o zásahy do systému řízení pracovní, technologické činnosti řízené organizace. (Bláha – Dytrt, 2003)


17

Manažerská etika se zabývá praktickou aplikací etiky do běžné každodenní práce manažerů jak v oblasti podnikatelské, tak v oblasti veřejné správy. Vychází ze skutečnosti, že filozofické aspekty etiky jsou již dostatečně a historicky známé a jejich další zkoumání by rozvíjelo již jen další teoretický výzkum, aniž by se začaly měnit nedostatky současné praxe managementu. Manažerská etika je efektivní metoda řízení pro manažery podnikatele, stejně tak jako pro manažery řídící práce ve větším nebo menším kolektivu firmy či úřadu. Manažerská etika má inspirovat k intenzifikaci stávající praxe managementu. Pojem manažerská etika byl zaveden proto, aby zdůraznil, že k základním a obecně známým morálním kritériím je třeba ještě přidat vyšší dimenzi. Především celoživotní vzdělávání, výchovu a kulturu mezilidských vztahů, týmovou práci, bodování kreativního klima a kultury organizace, znalost nových metod, nástrojů a technologie řídící práce a jejich samozřejmé uplatňování v konkrétní a každodenní činnosti. Systém manažerské etiky naplňují tři spojené veličiny. (Dytrt, 2007) Tyto společné veličiny popsaly ve své knize Bláha a Dytrt (2003) jako tři pilíře, které reprezentují tři na sobě závislé a vzájemně se doplňující oblasti: morálka, erudice (kvalifikace) a schopnost aplikace v praxi. V oblasti morálky Erazim Kohák (1993) interpretoval podle zkoumání jednotlivých filosofických přístupů, co za morální přístupy funguje a co ne. Podle něj tedy nefunguje arogance, egoismus, konzumerismus, neodpovědnost a zášť a zloba. Co je naopak dobré a funguje, jsou odpovědnost a svědomitost, radost z práce, postoj úcty a vzájemnosti, láska a péče a služba. Tyto principy fungovaly už ve starověkém Řecku a myslím, že fungují neustále. 3.2.2

Aplikace manažerské etiky

Vymyslet samotnou etiku firmy či etický kodex je jedna věc, ale aplikovat je do chodu firmy tak, aby byli účinné, je věc druhá, mnohem důležitější. Není jednoduché zavést jakoukoli inovaci do chodu firmy tak, aby byla efektivní, ujala se a fungovala, a když se jedná o inovaci v oblasti etiky, dá to daleko větší úsilí. Aplikace etických zásad v podnicích ale nejsou žádnou novinkou, jedny z prvních dokumentů etické povahy vznikly už v polovině třicátých let


18

v amerických firmách. Jedním z nejúčinnějších etických metod byly tzv. horké linky, které fungovaly na principu, kdy měli zaměstnanci možnost se anonymně obrátit na pověřenou osobu, když měli pocit, že se jim dostalo neetického chování. Na principu horkých linek fungují nástroje etiky dodnes, v různých podobách. Ovšem jako nejdůležitější a nejpoužívanější pravidlo etiky v podnicích je považováno tzv. „zlaté pravidlo“ (Bláha – Dytrt, 2003). Je využíváno po celá staletí nejen v podnicích, ale hlavně v běžném životě. Toto pravidlo je velmi jednoduché a říká: „Jestliže chcete být považováni za poctivého, zacházejte s ostatními poctivě, jestliže chcete zjistit pravdu, říkejte ostatním pravdu. Klíčem je nestrannost.“ Tím, že společnost či organizace aplikuje do každodenního chodu etiku a její pravidla, aplikuje tak etický kodex, který je závazný a musí se jím řídit.

3.3 Etický kodex Etický kodex – má zásadní a univerzalistický charakter, vztahuje se na chování a jednání každého člena komunity. Kodex může být psaný či nepsaný (Rolný, 2007). Etické kodexy může firma vyznávat jak vnitřní, tak vnější. Zda je bude vyznávat, záleží čistě na jejím rozhodnutí. Existují firmy, které se k těmto kodexům hlásí. Mají je zahrnuty ve svém profilu. Etický kodex není obecně závazným právním předpisem, ale jakmile už se jednou k těmto pravidlům zavážou, nesmí od nich upustit. Na trhu jsou také firmy, které si zahrnuly vnitřní etické kodexy například i do vnitřních pravidel firmy či do pracovních smluv svých zaměstnanců, a tím pádem jsou pro firmu závazné a firma a její zaměstnanci by se měli dle něj řídit.


3.3.1

19

Vnitřní etické kodexy organizací

Mezi vnitřní etické kodexy, kterými se bude tato práce zabývat, patří například vztahy na pracovišti mezi zaměstnanci, mezi nadřízenými a podřízenými, atmosféra na pracovišti a řešení konfliktů, které nastanou. Jsou to tedy ta pravidla, která má firma interní a působí především na zaměstnance a dodavatele, zákazníky atd. Některé firmy mají své etické kodexy vyvěšené i na internetových stránkách, aby jejich zákazníci, dodavatelé, akcionáři či investoři, obecně řečeno lidé, kteří mají s firmou styk, věděli, co se od firmy dá očekávat. Přijetím etického kodexu se podnikatel zavazuje nejen dodržovat platné zákony, ale také se chovat ke spotřebitelům a obchodním partnerům podle obecně chápaných principů slušného chování. Jde o jistou formalizaci takového závazku, které současně znamená, že jeho plnění bude spotřebitelem hodnoceno. Spotřebitelé totiž mohou prostřednictvím fóra a spotřebitelského ratingu hodnotit, jak dodavatelé dodržují závazky, ke kterým se přihlásili, vyjádřit svůj názor a komunikovat s firmami, ale mají také příležitost zjistit zkušenosti ostatních spotřebitelů. Podniky mohou na tyto připomínky reagovat. Většina lidí je k dodržování etických kodexů spíše skeptická (Steinmann, 1995). Obvykle je povinností vedoucích pracovníků věnovat pozornost dodržování etických kodexů kolektivem svých pracovníků. Etika manažerské práce vyžaduje značnou sebekázeň a péči samotných vedoucích pracovníků o morální bezúhonnost své osoby. Není tajemstvím, že zejména vyšší manažerské funkce nabízejí řadu možností, dokonce by se dalo říci, že i svodů, k osobnímu prospěchu. Osobní prospěch není hříchem, pokud je získán legální a morálně čistou cestou zásluh (např. prémie za zvýšení zisku, úspěchy v inovační aktivitě vedeného kolektivu apod.) (Vondráček, Vondráčková, 2013).


20

3.4 Manažer V současnosti je mnohem více, než kdy dřív používána funkce manažera. Představa nezainteresovaných osob o práci manažera je taková, že je to osoba, co sedí v kanceláři, rozdává úkoly a dostává za to vysoký plat. Ten, kdo nahlédne na běžný den manažera, poté ale usoudí, jak moc se mýlil. Manažer není ve firmě jen od toho, aby rozdával úkoly. Je to důležitá osoba a podle toho, jak moc je manažer dobrý se odvíjí úspěch i zisk firmy. Podle Koontze a Weihricha (1993) je to osoba, která je odpovědná za realizaci činností umožňující takovou práci jednotlivců, která co nejlépe přispěje ke skupinovým cílům. Práce manažera jako takového je velice zodpovědná a náročná, nejen časově, ale i psychicky. Pracovat jako manažer nemůže každý, protože je velmi důležité mít vrozené předpoklady pro práci manažera, jako například přirozenou autoritu či dovednost vést další lidi. Tyto přirozené předpoklady poté musí zhodnotit teoretickými znalostmi a technickými dovednostmi, aby se stal manažer úspěšným. Manažer má na starosti mnoho úkolů, především však:  Plánování,  Organizování,  Vedení,  Rozhodování,  Kontrola.

Tyto úkoly musí vykonávat, ale musí mít uděleny i určité kompetence, bez kterých by nemohl pracovat a nemohl by zaměstnance vést. Nezáleží však jenom na těchto faktorech, například i forma a tón komunikace informátora může kvalitní informaci dát úplně jiný význam. (Bláha - Dytrt, 2003)


21

To, jak oblíbeným a úspěšným se manažer stane, závisí i na jeho přístupu k lidem a typu manažerského vedení.

3.4.1

Typy manažerského vedení

Pohledů na typy manažerského vedení je nespočet. Pohled každého autora se sice trochu liší, teoretici ale obecně rozlišují pět základních stylů jednání managementu v interpersonálních konfliktech, které podle Rolného (2007) jsou:

Integrativní styl Je charakteristický vysokým zájmem o sebe a své okolí. Je založen na otevřenosti, efektivní komunikaci, kreativním hledání pozitivního řešení pro všechny strany. Pro tento styl jsou typičtí zaměstnanci, kteří jsou respektováni kvůli svému uvažování a nezávislému jednání. Zaměstnanci se dostává příležitosti k spoluúčasti na rozhodovacím procesu. Podle Hagemannové (1995) je tento styl demokratický.

Úslužný styl Jeho hlavním atributem je nízký zájem o sebe a vysoký zájem o své okolí. Prioritní je pro něj snaha a uspokojení zájmů druhé strany. Jako strategie lze úslužného stylu použít hlavně v situacích, kdy se jedna ze stran hodlá něčeho vzdát s nadějí, že si tím vytvoří do budoucna lepší pozici pro případné ústupky druhé strany.

Dominantní styl Typickým znakem tohoto stylu je egocentrismus, to jest vysoká míra zájmu o sebe a slabý zájem o své okolí. Prioritou jsou vždy vlastní cíle a jejich realizace na úkor ostatních. Komunikace je jednosměrný proces, odshora dolů. Zaměstnanci jsou pasivními příjemci rozkazů, očekává se od nich, že budou poslouchat. Tento styl popisuje Hagemannová (1995) jako autoritářský.


22

Vyhýbavý styl Tento styl se vyznačuje nízkým zájmem jak o sebe, tak i o své okolí. Častým znakem zde bývá rezignace. Lze jím účinně získávat čas před provedením určitých radikálních opatření.

Kompromisní styl Průměrný zájem o sebe a své okolí je hlavním znakem tohoto stylu. Jedná se o strategii typu „dávej a ber“, kdy se obě strany něčeho vzdají, aby konečné rozhodnutí bylo přijatelné pro všechny. Vede ke zmírňování názorových rozdílů a k dosažení kompromisních řešení. Hagemannová (1995) rozlišuje ještě jeden styl, který se neshoduje ani s jedním stylem od Rolného, a to:

Předstíraná demokracie O předstíranou demokracii se jedná v případě, když manažer přizve své podřízené k diskusi o problému, o jehož řešení je už rozhodnut.


23

4 Výsledky 4.1 ZKL group Akciová společnost ZKL, a. s. je společnost specializující se na výrobu ložisek. Byla založena v roce 1999 jako čistě česká, integrující tři výrobní podniky- společnost ZKL Brno, a.s., společnost ZKL Klášterec nad Ohří, a.s. a společnost ZKL Hanušovice, a.s.. Dále do společnosti patří společnosti ZKL Výzkum a vývoj, a.s. a ZKL Bearings CZ, a.s. Každá z těchto společností má svou historii a z těchto historických tradic zajišťují výrobní podniky kontinuitu vývoje a výroby oboru valivých ložisek ZKL po celé České republice. (O společnosti. ZKL Group, 2014) Navenek firma působí jako moderní, rychle se vyvíjející a prosperující. Je to soukromá firma, ve které se majitelé snaží o co nejlepší výsledky nejen na českém trhu, ale i světovém. Své pobočky má nejen v Evropě, ale po celém světě, například v Číně, Brazílii, Argentině, Mexiku, Indii, Srí Lance a v mnoha dalších zemích. I díky tradicím, ale hlavně díky kvalitě a zkušenostem je ZKL největší výrobce velkorozměrových soudečkových, speciálních a dělených ložisek ve střední Evropě. Neustále zlepšuje své techniky a metody tak, aby mohli efektivně rozvíjet a tím taky posilovat svou konkurenceschopnost na světovém trhu a srovnávat se tak s největšími světovými výrobci ložisek. To znamená, že mají kvalitní konstrukčně vývojovou základnu, dostatečné výrobní kapacity, rozvíjející se prodejní síť, která je tvořena sítí prodejních zástupců jmenovaných pro každé teritorium a bere ohled na specifické podmínky jednotlivých národních trhů. Při všech činnostech také upřednostňují šetrný přístup k životnímu prostředí. Ale v hlavní řadě má společnost vzdělané a kvalifikované zaměstnance, kteří jsou jejich hlavní oporou. Díky tomuto zázemí je ZKL držitelem mnoha certifikací a ocenění, díky kterým se stává dodavatelem ložisek v široké oblasti jednotlivých průmyslových odvětví. Příkladem jsou odvětví hutnictví, energetika, těžké strojírenství, těžba a zpracování surovin, automobilový průmysl, doprava, zemědělství a


24

mnoho dalších. Spolupracují se známými značkami, jako jsou například WIKOW, ŠMERAL, VOLSWAGEN, ČEZ, DALKIA, CONTINENTAL, BARUM, atp.. (Odvětví/Aplikace. ZKL Group, 2014)

ZKL Výzkum a vývoj, a.s. V této bakalářské práci se budu zabývat vnitřním etickým prostředím koncernové společnosti ZKL- Výzkum a vývoj, a.s., kde jsem prováděla výzkum. Jak jsem již psala výše, ZKL Výzkum a vývoj, a.s. je jednou z částí celého koncernu ZKL. Koncernová společnost ZKL - Výzkum a vývoj, a. s. se zabývá hlavně analýzami vnitřní geometrie valivých ložisek, analýzami kontaktních napětí v příslušném místě styku ložiskových součástí a také řešením tribologických otázek. (ZKL Group, 2014) Zahrnuje tři oddělení, a to oddělení technické podpory prodeje, oddělení konstrukce a výpočtové oddělení. Každé oddělení má své kanceláře, kde zajímavostí je, že nadřízený má sice se svým zástupcem kancelář oddělenou, nicméně kanceláře jsou průchozí a chybí zde dělící dveře, což ukazuje na přátelské prostředí mezi všemi. Do práce by měli všichni zaměstnanci chodit formálně oblečení. Vztahy mezi zaměstnanci jsou na první pohled celkově dobré, panuje dobrá nálada na pracovišti, zaměstnanci si tykají, i přes někdy větší věkové rozdíly. Mimopracovní aktivity nejsou moc běžné, ale každoročně firma pořádá cyklovýlet, kterého se účastní hojný počet zaměstnanců a také vánoční večírek, který je spojen s vyhlašováním nejlepších zaměstnanců koncernu. Také jsou pořádána různá divadelní představení a programy, jako například teambuildingový pobyt na 2 či 3 dny. Vedení společnosti se snaží využívat všech nových technologií a programů, které jsou na trhu, takže jsou zde častá školení, kterými zaměstnanci získávají důležité znalosti pro své osobní vzdělávání v oboru.


4.1.1

25

Vyhodnocení

Šetření jsem prováděla na dvou odděleních společnosti, pro anonymitu budu oddělení nazývat A a B. Na oddělení A mi na dotazník odpovědělo 100 % zaměstnanců, všichni byli muži všech věkových kategorií. Manažer oddělení A je také muž ve věku 26-35 let, jeho styl vedení jsem vyhodnotila jako kompromisní a ke zvýšení spokojenosti na pracovišti by chtěl zavést progresivní provizi z prodeje. Z oddělení B mám také 100 % odpovědí. Většina ale nechtěla odpovídat na otázky věku a pohlaví. Manažer oddělení B je muž ve věku od 26-35 let. Jeho styl vedení je mnou vyhodnocen jako integrativní.


26

Vztahy mezi kolegy

Vztahy mezi kolegy 2 1.5 1 0.5 0 -2

-1.5

-1

-0.5 -0.5 0

0.5

1

1.5

2

-1 -1.5 -2 Vztahy mezi kolegy - oddělení B

Vztahy mezi kolegy - oddělení A

Obrázek 1 Vztahy mezi kolegy ZKL

Vztahy mezi kolegy

Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost Důležitost Spokojenost Celková spokojenost s kolegy 1.3 1.3 1.5 Profesní kompetence kolegů 1.3 1.3 1.25 Vztah s kolegy po osobní stránce 1.0 1.3 1.5 Aktivity mimo práci -0.3 -0.3 0.25 Etické chování mezi kolegy 1.0 2.0 1.5 Tabulka 1 Vztahy mezi kolegy ZKL

Důležitost 1.75 0.75 1 -0.5 1.5

Z grafu a tabulky jde vidět, že vztahy mezi kolegy jsou pro zaměstnance obou oddělení důležité a že jsou s nimi spokojeni. Jediná věc, se kterou jsou obě oddělení méně spokojena, jsou aktivity s kolegy mimo práci, ale jelikož tuto položku hodnotí obě oddělení jako nedůležitou, není třeba se jí dále zabývat. Odpovědi zaměstnanců se shodují s odpověďmi manažerů. V grafu jsou také zvýrazněny body, které ukazují, že otázky etiky mezi kolegy jsou pro zaměstnance velmi důležité.


27

Vztahy s nadřízeným

Vztahy s nadřízeným 2 1.5 Důležitost

1

-2.00

0.5 -1.50

-1.00

0 -0.50 -0.5 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

-1 -1.5 -2 Spokojenost Vztahy s nadřízeným - oddělení B

Vztahy s nadřízeným - oddělení A

Obrázek 2 Vztahy s nadřízeným ZKL


Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost Důležitost Spokojenost Celkový vztah s nadřízeným 1 1 1.5 Profesní kompetence nadřízeného 1.3 1.7 1.25 Autorita nadřízeného 1 0.7 1 Naslouchání nadřízeného 0 0.7 1 Etické chování nadřízeného 0.7 1 1.75 Neformální vztah s nadřízeným 0 -0.3 0 Tabulka 2 Vztahy s nadřízeným ZKL

Důležitost 1.5 1.25 1 1.5 1.5 -0.75

Zde je evidentní, že se vztahem k nadřízenému jsou všichni zaměstnanci spokojeni. Neobjevuje se tu ani jeden prvek nespokojenosti. Na pomezí je jen neformální vztah s nadřízeným v obou odděleních, nicméně ten není pro zaměstnance důležitý.

Zde je opět úplná shoda s odpověďmi manažerů, jelikož

pro manažera oddělení A je naslouchání zaměstnancům důležité jen zčásti a oni sami ho vyhodnotili stejně, kdežto pro manažera oddělení B je naslouchání podřízeným velmi důležité a i odpovědi zaměstnanců tomu odpovídají. V grafu jsou zvýrazněny body, které ukazují na etické chování nadřízeného, a lze vidět, že je zaměstnanci mají za důležité.


28

Spokojenost na pracovišti

Obrázek 3 Spokojenost na pracovišti ZKL


Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost s pracovní pozicí Stres na pracovišti

Spokojenost 0.7 0.3

Důležitost 1.3 0.7

Spokojenost 0.25 -1


Plat

-1.0

1.0

0.25

1.25

0.75 0

0.75 -0.25

0.25

1.25

Učení a odborný růst 0.3 0.7 Nefinanční benfity -1.0 0.7 Využívání osobních schopností a 0.7 1.7 potenciálu Tabulka 3 Spokojenost na pracovišti ZKL

V této kategorii už odpovědi nejsou tak jednoznačné jako v předešlých kategoriích. I odpovědi jednotlivých oddělení se zde rozchází. Zatímco v oddělení A je velká nespokojenost s platem a nefinančními benefity, v oddělení B je největší problém v tom, že množství práce a její organizace způsobují zaměstnancům stres na pracovišti. I jednotlivé odpovědi zaměstnanců se rozcházejí s názory manažerů. Manažer oddělení A si myslí, že podřízení jsou nespokojeni s platem jen zčásti, ale dle jeho názoru jsou spokojeni s nefinančními benefity, které jim


29

firma poskytuje. Toto je úplný opak toho, jaký na to mají zaměstnanci pohled. Největší zajímavostí je ovšem oddělení B, kde je manažer přesvědčen o tom, že nefinanční benefity nejsou dobré, ale pro zaměstnance je tato položka jednak nedůležitá a jednak s ní nejsou nespokojeni. Také jsou zde zaměstnanci spokojenější s jejich platem více, než si manažer myslí. O tom, že jsou zaměstnanci oddělení B pod stresem a mají neadekvátní množství práce, jejich manažer ví, takže předpokládám, že tento problém se bude řešit. Osobně bych jako řešení tohoto problému viděla zaměstnat nové pracovní síly, aby se množství práce rozložilo mezi více osob.

Etická infrastruktura

Důležitost

Eticka infrastruktura

-2

-1.5

-1

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

Etická infrastruktura - oddělení B

1

1.5

2

Eticka infrastruktura - oddělení A

Obrázek 4 Etická infrastruktura ZKL Etická infrastruktura Etika na pracovišti Etický kodexznalost Schránka na etické stížnosti Osoba na řešení etických problémů v práci Shoda osobních hodnot s hodnotami organizace

Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost 0.0 -0.3


Spokojenost 0.5 0.75

Důležitost 0.75 0

-0.7

-0.7

-1

-0.75

-1.3

0.3

0

-0.5

1.0

1.0

-0.25

0

Tabulka 4 Etická infrastruktura ZKL


30

V této kategorii můžeme vidět asi největší rozptyl mezi odpověďmi i mezi odděleními. Zdá se, že ze všech kategorií je tato ta, kde je největší nespokojenost. Podle odpovědí zaměstnanců na oddělení A není osoba, která by dokázala efektivně vyřešit etické problémy na pracovišti. S tím souhlasí i manažer oddělení A. Na oddělení B na to mají o malinko lepší názor jak zaměstnanci, tak manažer. Zdá se ale, že schránka na řešení etických problémů na pracovišti není vůbec důležitá, na tom se shodují obě oddělení i s manažery. Mezi odděleními je velký kontrast v otázce shody jejich osobních hodnot s hodnotami organizace. Na oddělení A se hodnoty zaměstnanců i manažera shodují s hodnotami organizace a tato otázka je pro ně důležitá, kdežto na oddělení B je tomu naopak, neshodují se ani zaměstnancům, ani manažerovi a tako otázka pro ně nemá velkou váhu. Také zaměstnanci oddělení A nejsou moc dobře seznámeni s etickým kodexem firmy a je to pro ně důležité, ale manažer A o etickém kodexu firmy ví. Naopak je tomu v případě oddělení B, kde zaměstnanci o etickém kodexu ví, není pro ně důležitý, ale jejich manažer s etickým kodexem firmy seznámen není. Celkově je zde problém ten, že zaměstnanci A nejsou spokojeni s platem a ostatními nefinančními benefity a zaměstnanci oddělení B zase mají velké množství práce a špatnou organizaci a jsou z toho ve stresu. O těchto problémech oba manažeři ví. Ve vztahu k etice je tato firma rozporuplná. Na jednu stranu zaměstnanci oddělení A neznají etický kodex, zaměstnanci oddělení B ho znají a u manažerů jednotlivých oddělení je to naopak. Shoda je v tom, že schránka na stížnosti na neetické chování je zbytečná.


31

Důležitost jednotlivých položek Pořadí Hodnota Popis 1 1.8 Etické chování mezi kolegy 2 1.5 Spokojenost s pracovní pozicí 3 1.5 Celková spokojenost s kolegy Profesní kompetence 4 1.5 nadřízeného Využívání osobních schopností a 5 1.5 potenciálu 6 1.3 Celkový vztah s nadřízeným 7 1.3 Etické chování nadřízeného 8 1.2 Vztah s kolegy po osobní stránce 9 1.1 Plat 10 1.1 Naslouchání nadřízeného 11 1.1 Stres na pracovišti 12 1.0 Profesní kompetence kolegů 13 0.9 Etika na pracovišti 14 0.8 Autorita nadřízeného 15 0.7 Učení a odborný růst 16 0.5 Etický kodexznalost Shoda osobních hodnot s 17 0.5 hodnotami organizace 18 0.2 Nefinanční benfity Osoba na řešení etických 19 -0.1 problémů v práci 20 -0.4 Aktivity mimo práci 21 -0.5 Neformální vztah s nadřízeným 22 -0.7 Schránka na etické stížnosti Tabulka 5 Důležitost jednotlivých položek ZKL

V této firmě je podle průměru důležitostí všech složek pro zaměstnance úplně nejdůležitější etické chování jejich kolegů. Dalšími dost důležitými body jsou spokojenost s pracovní pozicí, s kolegy a využívání svých schopností a osobnostního potenciálu. Naopak nejmíň důležitá je pro zaměstnance schránka, kam mohou směřovat stížnosti na etické problémy ve firmě, potom neformální vztah s nadřízeným a společné aktivity s kolegy po práci. V tabulce důležitosti polo-


32

žek jsou také zvýrazněny etické vztahy jak mezi kolegy, tak s nadřízenými a podle umístění je evidentní, že etika je na pracovišti firmy ZKL velmi důležitá položka.

4.2 Valeo Autoklimatizace Firma Valeo autoklimatizace sídlí v Rakovníku a je to část nadnárodního koncernu Valeo, který se zaměřuje především na design, výrobu a prodej komponentů pro automobilový průmysl. V České republice do skupiny Valeo patří ještě Valeo Žebrák a Valeo Humpolec. V celosvětovém měřítku firma Valeo patří mezi 10 největších dodavatelů v automobilovém průmyslu. Celkově zaměstnává více než 74 000 zaměstnanců 70 různých národností. Pobočky mají po celém světě, v 28 zemích. (O firmě VALEO AUTOKLIMATIZACE k.s.. Valeo Rakovník, 2014) Společnost vznikla již v roce 1923 ve Francii, založil ji Eugene Buisson a postupně se rozrůstala až do dnešní podoby. Konkrétně potom firma Valeo Rakovník vznikla přeměnou společnosti Klimatizační systémy Automobilů k.s., jejíž akcie patřily společnostem Siemens, a.s. a Ateso, a.s.. (Historie VALEO v Rakovníku. Valeo Rakovník, 2014) V současné době zaměstnává firma Valeo autoklimatizace asi 777 zaměstnanců a specializuje se především na montáž autoklimatizací a ovládacích panelů a lisování plastových dílů pro autoklimatizace. Vnitřní uspořádání závodu je tvořeno výrobními, skladovacími, logistickými a administrativními plochami o celkové výměře 33 tisíc m2, což představuje 25 fotbalových hřišť. (Základní údaje v číslech. Valeo Rakovník, 2014) Jejich největší zákazníci jsou firmy ŠKODA, AUDI, BMW, RENAULT a mnoho dalších. V roce 2013 se umístili se na 2. místě v soutěži Zaměstnavatel roku v kategorii Zaměstnavatel regionu Středočeského kraje do 5000 zaměstnanců a také firma získala titul TOP EMPLOYER 2012 pro Francii a Evropu. (Aktuality a novinky. Valeo Rakovník, 2014)


33

Pracovní prostředí ve firmě je dobré, vztahy mezi zaměstnanci se na první pohled zdají být také kladné. Do práce musejí chodit formálně oblečení, součástí každého pracovního dne je totiž i jednání s klienty a zákazníky. Jak sami uvádí na svých internetových stránkách, firma pro své zaměstnance připravuje, popř. pomáhá s finančním zajištěním mnoha sportovních a kulturních akcí. Jedná se o Dny otevřených dveří, Valeodny, sportovní turnaje v sálové kopané, ledním hokeji, závody dračích lodí, apod. Firma Valeo autoklimatizace se také snaží o ochranu životního prostředí při výrobě klimatizačních jednotek a ovládacích panelů tak, že eliminuje vliv výroby na životní prostředí. Při svých výrobních procesech nepoužívají žádné toxické a jiné životnímu prostředí škodlivé látky, také se zabývají likvidací obalů a ostatních chemických látek, na kterou mají speciální externí firmu. (Ochrana životního prostředí. Valeo Rakovník, 2014) Valeo se také hojně zapojuje do projektů v rámci vzdělávání svých zaměstnanců. Posledním takovým projektem je Podpora vzdělávání zaměstnanců Valeo Autoklimatizace z Evropských sociálních fondů v ČR, kde cílem projektu je prostřednictvím dvouletého komplexního systému odborných školení zajistit rozvoj a vzdělávání zaměstnanců společnosti Valeo Autoklimatizace k.s. v kompetencích klíčových pro výkon jejich práce. Školící program zároveň přispěje ke zvýšení přidané hodnoty pro zaměstnance, k růstu jejich efektivity a adaptability na rostoucí kvalifikační požadavky. (Specifické vzdělávání zaměstnanců Valeo Autoklimatizace. ESF v ČR, 2014)

4.2.1

Vyhodnocení

Oddělení A vyplnilo 100 % respondentů a byli to lidé ve věku od 26-45 let. Jejich manažer bohužel nezodpověděl dotazník. Oddělení B vyplnilo 100% zaměstnanců a byli to lidé ve věku od 26-45. Jejich manažerem je muž ve věku od 36-45 let. Po podrobném přezkoumání jeho styl vedení vidím jako integrativní.


34

V oddělení C vyplnili až na jednoho člověka dotazník také všichni, oddělení se skládá z mladých lidí ve věku 26-35 let. Manažer oddělení C je muž ve věku 3645 let. Jeho styl vedení jsem vyhodnotila jako kompromisní. Z oddělení D vyplnilo dotazník jen 60 % zaměstnanců. Věk se zde pohybuje od 26-45 let. Manažer si nepřál odpovídat na otázku pohlaví a věku, ale jeho styl vedení jsem vyhodnotila jako vyhýbavý.


35

Vztahy mezi kolegy

Důležitost

Vztahy mezi kolegy

-2

-1.5

-1

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

1

1.5

Vztah mezi kolegy - oddělení A

Vztah mezi kolegy - oddělení B

Vztah mezi kolegy - oddělení C

Vztah mezi kolegy - oddělení D

2

Obrázek 5 Vztahy mezi kolegy Valeo

Vztah mezi kolegy

Celková spokojenost s kolegy Profesní kompetence kolegů Vztah s kolegy po osbní stránce Aktivity mimo práci Etické chování mezi kolegy

Oddělení A

Oddělení B

Oddělení C

Oddělení D

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

1.2

1.4

1.17

1.50

1.50

1.50

1.33

2.00

0.6

1.6

0.83

1.50

0.75

1.00

0.33

1.67

0.6

0.6

0.83

0.83

1.25

1.50

1.33

2.00

0.4

0.4

-0.83

0.00

0.00

-0.25

-0.67

-0.33

-0.4

1.2

0.50

1.17

0.25

0.50

0.33

0.33

Tabulka 6 Vztahy mezi kolegy Valeo

Z grafu lze vidět, že skoro všechny body, na které jsem se v dotazníku v rámci této kategorie otázek ptala, jsou dobře vyřešeny a důležité pro zaměstnance.


36

Oddělení A ale špatně hodnotí etické chování mezi kolegy a tato položka je pro ně důležitá, takže by se měla rozhodně řešit. Na oddělení B jsou nespokojení s aktivitami s kolegy po práci, nicméně nehodnotí to jako důležité. Stejně tak aktivity mimo pracovní dobu hodnotí zaměstnanci oddělení D. Manažeři mají stejný názor jako zaměstnanci. Je velká škoda, že manažer oddělení A nevyplnil dotazník, abychom jeho odpověď mohli porovnat a zjistit, zda o tomto problému na jeho oddělení ví. Také jsem zvýraznila body, které označují odpovědi na otázky etického chování mezi kolegy, a lze říci, že na oddělení D a C tomuto nepřikládají moc velkou váhu, ale na oddělení A a B je tato položka důležitá.


37


Důležitost


-2

-1.5

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

-1

1

1.5

Vztah s nadřízeným -oddělení A

Vztah s nadřízeným -oddělení B

Vztah s nadřízeným -oddělení C

Vztah s nadřízeným -oddělení D

2

Obrázek 6 Vztahy s nadřízeným Valeo

Vztah s nadřízeným Celkový vztah s nadřízeným Profesní kompetence nadřízeného Autorita nadřízeného Naslouchání nadřízeného Etické chování nadřízeného Neformální vztah s nadřízeným

Oddělení A

Oddělení B Spokojenost

Důležitost

Oddělení C Spokojenost

Spokojenost

Důležitost

1.2

2

1.17

1.50

0.50

1.25

1.00

1.67

0.8

1.2

1.33

1.50

0.75

1.75

0.67

1.33

0.6

1.6

1.00

1.00

0.00

1.25

0.67

1.33

-0.4

0

1.00

1.50

0.25

1.25

0.00

1.33

0.4

0.4

0.83

1.17

1.25

1.25

1.00

1.67

0

0.2

-0.33

-0.33

0.75

1.00

-0.33

1.00

Tabulka 7 Vztahy s nadřízeným Valeo

Důležitost

Oddělení D Spokojenost

Důležitost


Ve

vztazích

s nadřízenými

je

převážná

38

většina

zaměstnanců

shodná

v odpovědích a tato kategorie má nejvyšší důležitosti. S celkovým vztahem k nadřízenému, profesními kompetencemi nadřízeného a autoritou nadřízeného jsou všechna oddělení spokojena a považují tyto otázky za důležité. Oddělení A je jako jediné nespokojeno s nasloucháním jejich nadřízeného, ale jelikož manažer oddělení A jako jediný neodevzdal formulář, nemůžu bohužel odpovědi srovnat. Na odděleních B a D mají zaměstnanci s nadřízenými formální vztahy, každopádně jen na oddělení D to zaměstnancům přijde jako důležitá položka. Výpovědi manažerů jsou v souladu s odpověďmi zaměstnanců. Také ze zvýrazněných položek v grafu lze vidět, že zaměstnanci oddělení B, C, D považují etické chování nadřízeného za důležité, na oddělení A už tomu nedávají takovou důležitost.


39


Důležitost


-2

-1.5

-1

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

1

1.5

2

Spokojenost na pracovišti - oddělení A

Spokojenost na pracovišti - oddělení B

Spokojenost na pracovišti - oddělení C

Spokojenost na pracovišti - oddělení D

Obrázek 7 Spokojenost na pracovišti Valeo


Spokojenost s pracovní pozicí Stres na pracovišti Plat Učení a odborný růst Nefinanční benfity Využívání osobních schopností a potenciálu

Oddělení A

Oddělení C

Oddělení B

Oddělení D

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

0.8

1.6

1.00

1.83

1.00

1.50

0.67

1.67

0

1.4

0.00

1.00

1.25

1.75

0.33

1.33

0.8

1.6

0.83

1.33

0.75

1.75

1.00

1.67

0.8

1.6

0.17

1.33

-0.25

1.50

0.67

1.67

0.2

0.8

0.67

1.00

-0.25

1.00

0.67

1.67

0.4

1.4

0.17

0.67

1.25

1.75

0.33

1.67

Tabulka 8 Spokojenost na pracovišti Valeo


40

Ve firmě Valeo je spokojenost na pracovišti asi nejlepší ze všech tří firem. Zaměstnanci jsou spokojeni jak s platem, tak s pracovním prostředím, nejsou pod stresem a využívají zde svůj potenciál a schopnosti. Všechny tyto body jsou pro ně také důležité. Jediná nespokojenost je na oddělení C, kde se zaměstnancům nelíbí nefinanční benefity a nejsou ani spokojeni s učením se a odborným růstem. Manažeři mají, hlavně co se otázky platu týče, o něco horší mínění, než je tomu doopravdy. Celkově lze tedy říct, že výsledky této firmy v této kategorii jsou velmi nečekaným, příjemným zjištěním.


41


Důležitost


-2

-1.5

-1

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

1

1.5

Etická infrastruktura - oddělení A


Etická infrastruktura - oddělení C

Etická infrastruktura - oddělení D

2

Obrázek 8 Etická infrastruktura Valeo


Etika na pracovišti Etický kodexznalost Interní dotazníky

OdděleníA

Oddělení B

Oddělení C

Oddělení D

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

Spokoje nost

Důležito st

1

1.2

1.17

1.33

0.75

0.75

0.00

1.67

0.8

0.6

1.00

0.67

1.00

0.50

1.33

1.67

-0.6

0.4

0.00

0.17

-0.75

0.00

0.33

0.67

-0.4

0.4

-0.33

0.00

0.00

-0.25

-0.67

1.33

0.6

0.4

0.00

0.83

-0.50

0.50

0.67

1.33

Osoba na řešení etických problémů v práci Shoda osobních hodnot s hodnotami organizace

Tabulka 9 Etická infrastruktura Valeo


42

V této kategorii otázek vidíme největší nespokojenost ze všech. Pro oddělení A a C interní dotazníky neřeší etické problémy na pracovišti, ale nedá se říct, že by je zaměstnanci shledávali jako nedůležité, spíše naopak. Také se všechna oddělení shodla na tom, že ve firmě není kompetentní osoba, která by dokázala efektivně vyřešit etické problémy na pracovišti. Důležitost této osoby už je ale v rozporu v jednotlivých odděleních – pro někoho hodně důležité, pro jiné nedůležité. Celkově je ale dodržování etických principů ve firmě dobré a je to taky pro zaměstnance důležité. Na rozdíl od ostatních firem jsou si zaměstnanci Valea vědomi etického kodexu firmy a mají ho za důležitý ve všech odděleních. S tím se shodují i odpovědi manažerů. Zajímavé je porovnání odpovědí zaměstnanců a manažera oddělení B na existenci osoby, která by vyřešila etický problém na pracovišti. Podle zaměstnanců zde žádná taková osoba není, manažer ale o nějaké ví. Body, na které by se měli jednotlivý manažeři zaměřit, jsou etické chování mezi kolegy a naslouchání nadřízeného na oddělení A, nefinanční benefity a odborný růst a učení se na oddělení C. Na ostatních odděleních je všechno relativně v pořádku. Velmi mile mě překvapilo, že ve firmě Valeo zaměstnanci nelenili a hojně využívali políček další návrhy a připomínky. Vesměs připomínali stejné věci a to hlavně špatné prostory, ve kterých pracují – bez přísunu denního světla, špatné otevírání oken a z toho vznikající špatný vzduch v kanceláři, nefungující klimatizace, málo pracovního místa, chybějící místnost pro meetingy a hlavně absolutně nevyhovující kuchyňka, ve které je nedostatečné vybavení.


43

Důležitost jednotlivých položek Pořadí 1

1.59

2

1.47

3

1.41

4

1.36

5

1.35

6

1.35

7

1.35

8

1.23

9

1.19

10

1.16

11

1.06

12

1.04

13

0.96

14

0.90

15

0.84

16

0.75

17

0.74

18

0.61

19

0.37

20

0.23

21

0.18

22

-0.04

Popis Hodnota Spokojenost s pracovní pozicí Plat Celková spokojenost s kolegy Stres na pracovišti Učení a odborný růst Profesní kompetence kolegů Celkový vztah s nadřízeným Využívání osobních schopností a potenciálu Vztah s kolegy po osbní stránce Profesní kompetence nadřízeného Etika na pracovišti Autorita nadřízeného Nefinanční benfity Etické chování nadřízeného Etické chování mezi kolegy Naslouchání nadřízeného Etický kodexznalost Shoda osobních hodnot s hodnotami organizace Neformální vztah s nadřízeným Osoba na řešení etických problémů v práci Interní dotazníky Aktivity mimo práci

Tabulka 10 Důležitost jednotlivých položek Valeo

Napříč všemi kategoriemi je ve firmě Valeo autoklimatizace pro zaměstnance nejdůležitější spokojenost s pracovní pozicí, plat a celkové vztahy s kolegy. Naopak nejmíň důležité jsou aktivity mimo práci, interní dotazníky a osoba, která by dokázala efektivně vyřešit etický problém. Zde je možné taky vidět, že zvýrazněné položky, tedy etické chování nadřízených a kolegů, nejsou v této firmě


44

v žebříčku umístěny v horních příčkách, nicméně za důležité je zaměstnanci považují.

4.3 Městská Policie Zlín (MPZ) Městská policie Zlín (MP Zlín) působí na území statutárního města Zlína a některých dalších obcí od 1.6.1992. Byla zřízena obecně závaznou vyhláškou č. 10/1992, vydanou na základě zákonů ČNR č. 367/1990 Sb., o obcích a č. 553/1991 Sb., o obecní policii. MP Zlín, jako samostatný bezpečnostní orgán obce, řeší na území města místní záležitosti veřejného pořádku, přispívá k ochraně života, zdraví a majetku osob. Těžištěm přímé činnosti MP Zlín je pak dohled nad dodržováním zákonů a obecně závazných právních předpisů, odhalování a řešení protiprávního jednání na území města Zlína, ale nelze opomenout i nesporné preventivní působení. (Městská policie Zlín. OFICIÁLNÍ STRÁNKY MĚSTA ZLÍNA, 2014)

Organizační struktura Organizační struktura Městské policie ve Zlíně (dále jen MP Zlín) je stejná jako u všech ostatních Městských policií v našem státu. Vedení se skládá z náměstka primátora statutárního města Zlína, který je hlavní řídící složkou, má na starosti mimo chod Městské Policie Zlín ještě i chod celého Zlínského kraje. Ředitel Městské Policie Zlín má na starosti řízení a problémy městské policie. Rozhoduje o úkolech, které se budou řešit v rámci městské policie, technice, která je potřeba a má se nakoupit, složení jednotek a o celkovém chodu MP Zlín. Tito lidé jsou hlavními složkami, které řídí ty další. Dalšími organizačními jednotkami jsou vedoucí sekcí územních hlídkových služeb, kteří plánují směny svým podřízeným, operativně přiřazují zákroky a snaží se řešit problémy, které nastanou v rámci územních hlídkových služeb. Dále zde jsou velitelé jednotlivých odborností, kteří organizačně spadají pod vedoucí sekcí územních hlídko-


45

vých služeb, a zde patří velitelé rychlé operativní jednotky, velitelé hlídkových služeb, psovodů a velitelka dopravní služby. V organizační hierarchii jsou pak dále už jen velitelé směn a nakonec jednotlivý strážníci.

Strážníci Strážník obecní policie je v pracovně právním poměru (nikoliv služebním) k obci a při výkonu své pravomoci požívá statutu úřední osoby. Strážníci MP Zlín musí splňovat určité podmínky, jak už dány ze zákona nebo určeny vnitřní směrnicí. Požadavky na strážníky obecní policie upravuje § 4 zák. č. 553/1991 Sb., o obecní policii. Tento stanoví, že strážníkem se může stát bezúhonný občan České republiky starší 21 let, který je tělesně a duševně způsobilý k výkonu povinností a oprávnění podle tohoto zákona. (Městská policie Zlín, 2014)

Strážníci k tomu, aby mohli pracovat v Městské policii, jsou povinni každoročně skládat zkoušky, jak vědomostní, tak fyzické. Vědomostní zkoušky musí navíc strážníci každé tři roky obhajovat u zkoušek před komisí Ministerstva vnitra České republiky, jak písemně, tak ústně. Dále musejí každoročně projít fyzickými testy, které testují jejich vytrvalost, ohebnost a celkovou způsobilost k výkonu jejich povolání. Jsou také povinni pravidelně se školit ve střeleckém výcviku jednou za měsíc a ve výcviku z taktiky a používání donucovacích prostředků, což je nutné ze zákona. Jsou také pravidelně proškolováni ze zákonů a vyhlášek, které se mění nebo upravují tak, aby neustále věděli o všech změnách zákonů a nařízení. Taktéž mají pravidelné školení řidičů o provozu na pozemních komunikacích a v neposlední řadě mají také školení ze zdravovědy, ze které poté musí skládat zkoušky.

Firemní kultura Městská Policie Zlín je státní organizací spadající pod státní správu České Republiky. Je jednou z hlavních složek pro fungující, spravedlivý stát. Úzce spo-


46

lupracuje s Policií ČR, Hasičským záchranným sborem Zlínského kraje a Záchrannou službou. Navenek působí MP Zlín jako jednotný celek, jehož základy jsou postaveny na Ústavě ČR a jednotlivých zákonech, které se jich přímo či nepřímo týkají. Vizuální stránka organizace musí být ve všech okresech stejná, ať už se jedná o znak, automobily či strážníky. Ze zákona jsou strážníci povinni nosit stejné uniformy, které jsou jim při nástupu do výkonu povolání ušity na míru, stejně tak jako obuv a zbraně. Mezi zaměstnanci MP Zlín působí většinou dobré vztahy, mají přátelský kolektiv a snaží se vztahy udržovat, například pomocí oslav narozenin jednotlivých strážníků, výročních schůzí či plesů. V organizaci panuje dobré klima. Hodnoty pracovníků by měly být vesměs stejné, protože se řídí etickým kodexem strážníka městské policie. Navenek se snaží působit dojmem dle programu community policing. Toto pojetí policejní práce se skládá z principů, jako jsou následující:  Za bezpečnost a veřejný pořádek není odpovědna pouze policie, nýbrž celá veřejnost. Instituce a občané přijímají i díky tomuto policejnímu přístupu svůj díl odpovědnosti za kvalitu života v místě svého bydliště. Hodnoty aktivní občanské společnosti tak postupně nahrazují přetrvávající lhostejnost občanů k věcem veřejným.  V okrsku vykonává pěší hlídku stále stejný policista, který se stará o jeho bezpečnost (občan osobně zná svého policistu).  Policie vede své partnery k společnému řešení trestné činnosti a současně usiluje o eliminaci příčin jejího výskytu (prevence předchází represi).  Policie pravidelně informuje veřejnost o bezpečnostní situaci a při plánování své činnosti bere pravidelně v úvahu potřeby a očekávání občanů vyjádřené pravidelnými průzkumy spokojenosti (policie je službou veřejnosti). (Co je to community policing. Policie České republiky, 2014)

Organizace MP Zlín také pořádá různé kurzy a školení pro děti, mládež, seniory, sportovní kluby a další osoby či skupiny osob. Navíc se pravidelně setkávají


47

s občany městských částí při schůzích a dohlížejí, pomáhají či radí s řešením problémů. Jako skoro každá státní organizace má i MP Zlín svůj etický kodex, kterým se řídí.

4.3.1

Vyhodnocení

V organizaci Městská Policie Zlín jsem šetření prováděla ve 2 městských částech, pro lepší přehlednost je dále budu nazývat oddělení. Z oddělení A jsem měla 100 % odpovědí a odpovídali jen muži ve věku od 26-45 let. Jejich nadřízený byl také muž ve věku od 45-56 let. Jeho styl vedení jsem vyhodnotila jako kompromisní. Jeho připomínky k lepšímu pracovnímu prostředí byly takové, že by si přál více nefinančních benefitů (např. lázně) jak pro sebe, tak pro své podřízené. Také by chtěl dohodnout více času na odpočinek, hlavně během nočních směn. V neposlední řadě by chtěl zvýšit i finanční odměny, jelikož si myslí, že strážníci městských policií mají většinu pracovních povinností stejných jako strážníci Policie ČR a jsou o dost hůř ohodnoceni jak finančně, tak už zmiňovanými nefinančními benefity. Jako další důvod ke zvýšení mzdy uvádí i ten, že jsou každodenně v ohrožení života a svého zdraví při výkonu práce, tudíž by se vyšší finanční odměna či lepší nefinanční benefity, hodily. Na oddělení B odpověděli až na jednoho pracovníka všichni, hodně zaměstnanců ale nechtělo uvádět pohlaví a věk. Velitel okrsku B je muž ve věku 36-45 let. Jeho styl vedení jsem dle jeho odpovědí vyhodnotila jako integrativní.


48

Vztahy mezi kolegy

Vztahy mezi kolegy 2 1.5 Důležitost

1

-2

0.5 -1.5

-1

0 -0.5 -0.5 0

0.5

1

1.5

2

-1 -1.5 -2 Spokojenost Vztah mezi kolegy - oddělení A

Vztah mezi kolegy - oddělení B

Obrázek 9 Vztahy mezi kolegy MPZ

Vztahy mezi kolegy Celková spokojenost s kolegy Profesní kompetence kolegů Vztah s kolegy po osobní stránce Aktivity mimo práci Etické chování mezi kolegy

Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost

Důležitost

Spokojenost

Důležitost

0.5

1

0.50

0.86

1

1

0.50

1.00

0.5

0.75

0.25

0.71

0.25

0

0.38

-0.57

0.5

1

-0.75

1.57

Tabulka 11 Vztahy mezi kolegy MPZ

Z grafu lze hezky vyčíst, že na odděleních je vztah mezi kolegy dobrý a pro zaměstnance důležitý až na jeden bod, se kterým jsou zaměstnanci oddělení B nespokojení a který je pro ně důležitý. Je to etické chování mezi kolegy, jako například náznaky donášení, šikany či obtěžování. Tento problém by se měl co nejdříve řešit, ale bohužel jejich nadřízený o tomto problému neví a naopak si myslí, že vztahy mezi nimi jsou dobré a s dodržováním etických principů je


49

spokojený. Manažer A si ale vztahem mezi podřízenými není tak jistý, nemyslí si, že je špatný, ale není si jistý ani tím, jestli je dobrý. Ze zvýrazněných položek v grafu lze vidět, že etika mezi kolegy je velmi důležitá, hlavně na oddělení, kde s ní nejsou spokojeni.


Vztahy s nadřízeným 2 1.5 Důležitost

1

-2

0.5 -1.5

-1

0 -0.5 -0.5 0

0.5

1

1.5

2

-1 -1.5 -2 Spokojenost Vztah s nadřízeným -oddělení A

Vztah s nadřízeným -oddělení B

Obrázek 10 Vztahy s nadřízeným MPZ


Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost

Důležitost

Spokojenost

Důležitost

0.75

1

0.63

1.57

0.5

0.75

0.63

1.00

Autorita nadřízeného

0.75

0.75

0.88

1.43

Naslouchání nadřízeného Etické chování nadřízeného Neformální vztah s nadřízeným

0.5

1

0.00

1.43

0.25

1

-0.25

1.29

0.5

0.25

0.25

-0.29

Celkový vztah s nadřízeným Profesní kompetence nadřízeného

Tabulka 12 Vztah s nadřízeným MPZ


50

V grafu vidíme, že oddělení A je se svým nadřízeným spokojené a vztah s nadřízeným je pro ně důležitý, stejně tak si to myslí manažer oddělení A. Na oddělení B už odpovědi nejsou tak jednoznačné. S etickým chováním nadřízeného nejsou zaměstnanci spokojeni a je to pro ně pochopitelně důležité. To ale nekoresponduje s odpovědí manažera B, podle nějž je jejich vztah v pořádku a je spokojený s etickým prostředím ve firmě a jeho dodržováním. I zde zvýrazněné položky spokojenosti s etickým chováním nadřízeného jsou velmi důležité a opět lze vidět, že čím větší je nespokojenost, tím důležitější položka je. Spokojenost na pracovišti

Důležitost


-2

-1.5

-1

2 1.5 1 0.5 0 -0.5 -0.5 0 0.5 -1 -1.5 -2 Spokojenost

1

1.5

2

Spokojenost na pracovišti - oddělení A Spokojenost na pracovišti - oddělení B Obrázek 11 Spokojenost na pracovišti MPZ Spokojenost na pracovišti

Oddělení A

Oddělení B

Spokojenost

Důležitost

Spokojenost

Důležitost

0.5

1

0.63

1.29

0

0.75

0.13

1.29

-0.5

1.5

-0.38

1.00

Učení a odborný růst -0.5 0.25 -0.25 Nefinanční benfity 0.25 0.75 0.38 Využívání osobních 0.5 0.75 0.75 schopností a potenciálu Tabulka 13 Spokojenost na pracovišti MPZ

0.71 0.57

Spokojenost s pracovní pozicí Stres na pracovišti Plat

0.14


51

Zde vidíme, že všechny otázky jsou pro všechny respondenty důležité. Spokojenost s nimi už je rozmanitější. Na oddělení A i B jsou zaměstnanci nejvíce nespokojení s platem, který je pro ně nejdůležitější a poté nejsou spokojení s učením a odborným růstem. Celkově s pracovní pozicí jsou zaměstnanci oddělení A spokojení, moc často nebývají pod stresem z množství a organizace práce. O nespokojenostech s platem manažer oddělení A ví, manažer B je na pochybách. V rozporu jsou odpovědi manažera A na otázku spokojenosti s pracovní pozicí jeho zaměstnanců, kdy si myslí, že jsou nespokojení a oni přitom nejsou. Manažer B si myslí, že jsou spokojení jen zčásti. Jinak s odpověďmi zaměstnanců se manažerovy odpovědi shodují.


52


Etická infrastruktura 2 1.5 Důležitost

1

-2

0.5 -1.5

-1

0 -0.5 -0.5 0

0.5

1

1.5

2

-1 -1.5 -2 Spokojenost Etická infrastruktura - oddělení A


Obrázek 12 Etická infrastruktura MPZ

Etická infrastruktura Etika na pracovišti Etický kodexznalost Schránka na etické stížnosti Osoba na řešení etických problémů v práci Shoda osobních hodnot s hodnotami organizace

Oddělení A

Oddělení B


Důležitost 1 0.5



-0.75

1

-1.13

0.43

-0.25

1

-0.50

1.14

0.5

1

-0.13

0.43

Tabulka 14 Etická infrastruktura MPZ

V oblasti etické infrastruktury jsou oblasti, se kterými jsou obě oddělení nespokojena a jsou pro ně zároveň důležité. Je to schránka na etické stížnosti, která nedokáže efektivně řešit problémy na pracovišti a chybějící kompetentní osoba, která by také dokázala řešit problém. Manažer A se s tímto ztotožňuje ovšem podle manažera oddělení B je schránka efektivní a na pracovišti je osoba, která by dokázala etický problém vyřešit. Rozdíl je zde i na oddělení B, kde se osobní hodnoty zaměstnanců neshodují s hodnotami firmy, ale manažerovi osobní hodnoty se s hodnotami organizace shodují.


53

Celkově tedy lze vidět, že největší a nejzásadnější problémy mají zaměstnanci na oddělení B. Patří mezi ně etické chování mezi kolegy, také etické chování nadřízeného, plat a spokojenost s učením se a odborným růstem, se kterými jsou nespokojeny obě oddělení a také schránka na etické stížnosti, která je neúčinná nebo na pracovišti chybějící osoba, která by dokázala vyřešit etický konflikt. Velmi zajímavé je, že manažer oddělení A o všech těchto problémech ví a má na ně stejný názor jako zaměstnanci, ale manažer oddělení B všechno vidí jako dobře vyřešené a žádného problému si není vědom.


54

Důležitost jednotlivých položek Pořadí

Hodnota

1 2 3 4 5 6 7 8

1.29 1.29 1.29 1.25 1.21 1.14 1.14 1.09

9

1.07

10 11 12

1.02 1.00 0.93

13

0.88

Profesní kompetence nadřízeného

14

0.75

Etický kodexznalost

15

0.73

Vztah s kolegy po osbní stránce

16

0.71

Schránka na stížnosti

17

0.71

Shoda osobních hodnot s hodnotami organizace

18 19

0.66 0.48

Nefinanční benfity

20

0.45

21

-0.02

Popis

Etické chování mezi kolegy Celkový vztah s nadřízeným Etika na pracovišti Plat Naslouchání nadřízeného Etické chování nadřízeného Spokojenost s pracovní pozicí Autorita nadřízeného Osoba na řešení etických problémů v práci Stres na pracovišti Profesní kompetence kolegů Celková spokojenost s kolegy

Učení a odborný růst Využívání osobních schopností a potenciálu Neformální vztah s nadřízeným

22

-0.29 Aktivity mimo práci Tabulka 15 Důležitost jednotlivých položek MPZ

V této organizaci je pro zaměstnance nejdůležitější etické chování mezi kolegy, celkový vztah s nadřízeným a etika na pracovišti. Naopak nejméně důležité jsou aktivity s kolegy mimo práci, neformální vztah s nadřízeným a využívání svých schopností a potenciálu v práci. Etické chování mezi kolegy i etické chování nadřízeného jsou zde vyhodnoceny jako jedny z nejdůležitějších položek.


55

4.4 Porovnání výsledků mezi firmami

4.4.1

Vztah mezi kolegy

V porovnání všech firem dohromady v kategorii vztah mezi kolegy dopadlo nejlépe ZKL, jelikož zde nebyla žádná odpověď ve druhém kvadrantu, neboli bod, se kterým jsou nespokojení, a je pro zaměstnance důležitý. V organizacích Valeo i MPZ jsou celkově dobré vztahy, ale zaměstnanci vždy na jednom oddělení jsou nespokojeni s etickým chováním jejich kolegů, které je pro ně důležité. Jako nejdůležitější bod hodnotí ZKL i MPZ etické chování kolegů na stejně hierarchické úrovni, Valeo potom celkové vztahy s kolegy. 4.4.2

Vztah s nadřízeným

Vztahy s nadřízenými mají všechny organizace celkově dobré, ve firmě ZKL jsou zde spokojení úplně se všema položkami, na které jsem se v rámci dotazníku ptala. Oddělení B MPZ je nespokojeno s etickým chováním nadřízeného, který si toho ovšem vědom není. Ve Valeu je naopak nespokojenost zaměstnanců oddělení A s nasloucháním nadřízeného. Pro MPZ i Valeo je nejdůležitější celkový vztah s nadřízeným, v ZKL jsou nejdůležitější profesní kompetence nadřízeného. 4.4.3


Ve spokojenosti na pracovišti se odpovědi mezi jednotlivými firmami liší. Nejvíc spokojení jsou zaměstnanci firmy Valeo, kde je jen mírný nesoulad s nefinančními benefity a učením se. Celkově je pro ně nejdůležitější celková spokojenost na pracovišti. V MPZ jsou zaměstnanci nespokojeni s platem a odborným růstem a přitom plat je jejich nejdůležitější položka. V ZKL jsou také nespokojeni s platem a nefinančními benefity, ale jen na oddělení A, na odděle-


56

ní B je největší nespokojenost s množstvím práce a tím souvisejícím stresem. Jako nejdůležitější položky mají zároveň plat a stres na pracovišti. 4.4.4


V otázkách etické infrastruktury se všechny tři organizace jednohlasně shodly na tom, že etické nástroje, jak už schránka na stížnosti či interní dotazníky jsou neefektivní a nedůležité a na pracovišti není kompetentní osoba, která by dokázala vyřešit etický problém. Svorně také souhlasí s tím, že nejdůležitější je dodržování etických principů na pracovišti.

4.4.5

Celkové vyhodnocení všech kategorií

Nejdůležitější položka je ve firmě Valeo pro zaměstnance celková spokojenost na pracovišti, v organizaci Městské policie jsou hned 3 nejdůležitější body a to etika na pracovišti, etické chování mezi kolegy a celkový vztah s nadřízeným a v ZKL je to také etické chování mezi kolegy. Dalo by se tedy vyhodnotit, s přihlédnutím k tomu, že ve Valeu je etika mezi kolegy také dost důležitá, že etické chování mezi kolegy je pro zaměstnance na pracovišti nejdůležitější.


57

5 Závěr Závěrem lze tedy říct, že z šetření vyplynula velmi důležitá věc, a to, že ve zkoumaných organizacích je pro zaměstnance nejdůležitější etické chování mezi kolegy. Tedy to, zda na sebe vzájemně nedonášejí, falešně se neobviňují, nijakým způsobem se nešikanují nebo zde nejsou žádné náznaky obtěžování, sexismu, atp.. Tento bod je důležitější než samotný plat, který je takovým nejznámějším a nejvyhlášenějším ukazatelem spokojenosti ve firmách obecně. Když se na to podívám celkově, je to logické, protože v práci trávíme průměrně 8 hodin denně, neboli polovinu našeho dne a nikdo nechce pracovat v prostředí, ve kterém se necítí dobře, kam nerad chodí nebo kde má dokonce strach chodit. A to i přes to, že by byl jeho plat vyšší než kdekoliv jinde. Z šetření také vyplynulo, že zaměstnanci považují za důležitý vztah s kolegy, skoro stejně tak důležitý jako vztah s nadřízeným či celkovou spokojenost na pracovišti, takže by mělo být v zájmu každého manažera a celého vedení organizace, aby zde zavedli taková pravidla, která by vytvářela příjemné pracovní prostředí. Tato pravidla by měla zavést nejen pro své zaměstnance a jejich spokojenost, ale hlavně pro prosperitu své firmy, protože jak už bylo řečeno na začátku, to, jak jsou zaměstnanci v práci spokojeni, odráží samostatný zisk firmy. Úplným závěrem jsem v této práci tedy zjistila, že etika na pracovišti je důležitější, než si mnozí myslí, a proto by, s ohledem na výsledky, bylo dobré, kdyby management konkrétních organizací, které jsem zkoumala, věnoval etice na pracovišti více prostoru, jelikož z výsledků jasně plyne, že zaměstnanci to ocení, ale bohužel žádná ze zkoumaných organizací nemá zavedeny efektivní nástroje na řešení etických problémů. Samozřejmě v těchto firmách nástroje existují, jako například schránky nebo interní dotazníky, ale ty jsou podle všeho úplně neúčinné. To, jak a jaké zavést nástroje, které budou fungovat a budou efektivní, je věc dalšího zkoumání, aby byly co nejlíp řešeny a vyhovovaly potřebám většiny zaměstnanců.


58

6 Literatura BLÁHA, Jiří a DYTRT. Manažerská etika. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 155 s. ISBN 80-726-1084-8. DYTRT, Zdenek, CSc., et al. Manažerská etika. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2007. 21 s EDWARDS JR. (1991). Person–job fit:Aconceptual integration, literature review, and methodological critique. In Cooper CLRIT (Ed.), International review of industrial and organizational psychology (Vol. 6, pp. 283–357). Chichester, UK: Wiley. HAGEMANNOVÁ, Gisela. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, 212 s. ISBN 80-858-6513-0. KOONTZ, H., WEIHRICH, H.: Management. Václav Dolanský. 10. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 80-85605-45-7. KRISTOF, Amy L. Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology, 1996, 49.1: 1-49. KRISTOF-BROWN, Amy L.; ZIMMERMAN, Ryan D.; JOHNSON, Erin C. CONSEQUENCES OF INDIVIDUALS'FIT AT WORK: A META-ANALYSIS OF PERSON–JOB, PERSON–ORGANIZATION, PERSON–GROUP, AND PERSON–SUPERVISOR FIT. Personnel psychology, 2005, 58.2: 281-342. ROLNÝ, Ivo. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. Vyd. 3. rozš. /. Ostrava: Key Publishing, 2007, 111 s. ISB 978-80-87071-45-8. STEINMANN, Horst. Základy podnikové etiky. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 133 s. ISBN 80-858-6556-4.


59

TOM, Victor R. The role of personality and organizational images in the recruiting process. Organizational Behavior and Human Performance, 1971, 6.5: 573-592. VAN RYZIN, Gregg G.; IMMERWAHR, Stephen. Importance-performance analysis of citizen satisfaction surveys. Public Administration, 2007, 85.1: 215-226. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261200-0. VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. 3., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2013, 324 s. ISBN 978-80-7261-232-1. Elektronické zdroje

Aktuality a novinky. Valeo Rakovník [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://www.valeorakovnik.cz/aktuality-a-novinky/ Co je to community policing. Policie České republiky [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z:http://www.policie.cz/clanek/co-je-to-community-policing.aspx Historie VALEO v Rakovníku. Valeo Rakovník [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://www.valeorakovnik.cz/o-firme-valeo-autoklimatizace-ks/historie-valeo-v-rakovniku-1/ Městská policie Zlín. [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://mpzlin.cz/index_bacf20f99308ab6bfb08230ffa30ae6c.html Městská policie Zlín. OFICIÁLNÍ STRÁNKY MĚSTA ZLÍNA [online]. [cit. 201405-16]. Dostupné z:http://www.zlin.eu/mestska-policie-zlin-cl-737.html


60

Odvětví/Aplikace. ZKL Group [online]. [cit. z: http://www.zkl.cz/cs/vyroba/odvetviaplikace

2014-05-16].

Dostupné

O firmě VALEO AUTOKLIMATIZACE k.s. VALEO Rakovník [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z:http://www.valeorakovnik.cz/o-firme-valeoautoklimatizace-k-s/ Ochrana životního prostředí. Valeo Rakovník [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://www.valeorakovnik.cz/o-firme-valeo-autoklimatizace-ks/ochrana-zivotniho-prostredi/ O

společnosti. ZKL Group [online]. [cit. z: http://www.zkl.cz/cs/o-nas/o-spolecnosti

Valeo autoklimatizace [online]. z: http://www.valeorakovnik.cz/

[cit.

2014-05-16].

2014-05-09].

Dostupné

Dostupné

Specifické vzdělávání zaměstnanců Valeo Autoklimatizace. ESF v ČR [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z:http://www.esfcr.cz/projekty/specifickevzdelavani-zamestnancu-valeoautoklimatizace?lang=1&ref=m&source=email Základní údaje v číslech. Valeo Rakovník [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://www.valeorakovnik.cz/o-firme-valeo-autoklimatizace-ks/zakladni-udaje-v-cislech/

61

Přílohy


62

A Dotazník pro zaměstnance Dobrý den, jmenuji se Petra Matějíčková a jsem studentkou 3. ročníku Mendelovy Univerzity v Brně. V současnosti zpracovávám bakalářskou práci týkající se vnitřního etického prostředí ve firmách, a proto bych Vás tímto ráda požádala, abyste mi věnovali pár minut Vašeho času vyplněním krátkého dotazníku, díky němuž budu moci dokončit nejpodstatnější část mé práce. Dotazník je zcela anonymní a získané informace budou zveřejněny pouze v mé práci. Pozor, otázky s dvojitou odpovědí.

Se vztahem s kolegy na jedné hierarchické úrovni jsem celkově spokojený/á. Profesní kompetence kolegů jsou na dobré úrovni. S kolegy si po osobní stránce rozumím. S kolegy mám i společné aktivity mimo práci (after work). Občas se mezi kolegy vyskytne chování v mírném rozporu s dobrými mravy (např. náznaky šikany, donášení, obtěžování atd.). Se vztahem s přímým nadřízeným/ou jsem celkově spokojený/á. Profesní kompetence přímého nadřízeného jsou na dobré úrovni. Přímý nadřízený si umí vytvořit autoritu. Přímý nadřízený poslouchá hlas podřízených. Občas se u přímého nadřízeného vyskytne chování v mírném rozporu s dobrými mravy (např.

Velmi důležité

Dost důležité

Nedůležité zčásti důležité, zčásti ne

2. Jak je pro Vás tato položka důležitá? Absolutně nedůležité

Rozhodně souhlasím

Souhlasím

Zčásti souhlasím, zčásti ne

- v pravém sloupci: jak je pro vás dané tvrzení/položka důležitá

Nesouhlasím

- v levém sloupci: do jaké míry souhlasíte s daným tvrzením

Rozhodně nesouhlasím

Křížkem prosím označte:

1. Do jaké míry souhlasíte?


63

náznaky nadržování, šikany, obtěžování, atd.) S přímým nadřízeným mám neformální vztah. S mou pracovní pozicí/prací, kterou vykonávám, jsem celkově spokojený/á. Množství práce a její organizace mi nezpůsobují stres. S platem a finančními odměnami jsem celkově spokojený/á. S možností učit se a odborně růst jsem spokojený/á. S dalšími (nefinančními) benefity, které mi poskytuje zaměstnavatel, jsem spokojený/á. V této pracovní pozici plně využívám svoje schopnosti a osobnostní potenciál. S dodržováním etických principů v práci jsem celkově spokojený/á. Vím o etickém kodexu naší organizace. Schránka, kde můžu podávat své stížnosti, pomáhá efektivně řešit etické problémy na pracovišti. V naší firmě je kompetentní osoba, která dokáže efektivně vyřešit etické problémy na pracovišti. Moje osobní hodnoty se shodují s hodnotami a praktikami firmy.

Jste:

 Nechci odpovědět  muž

Věk:

 Nechci odpovědět  - 25

žena  26 – 35

 36 – 45  46 –55

 56 a víc

Pracovní oddělení: (prosím o vyplnění této otázky)  oddělení technické podpory prodeje  oddělení konstrukce  výpočtové oddělení  jestli jiné, doplňte prosím název : ……………………………. Vaše návrhy a podněty na zlepšení pracovního prostředí ve vaší společnosti?

Moc Vám děkuji za Váš čas a spolupráci!


64

B Dotazník pro nadřízené Dobrý den, jmenuji se Petra Matějíčková a jsem studentkou 3. ročníku Mendelovy Univerzity v Brně. V současnosti zpracovávám bakalářskou práci týkající se vnitřního etického prostředí ve firmách, a proto bych Vás tímto ráda požádala, abyste mi věnovali pár minut Vašeho času vyplněním krátkého dotazníku, díky němuž budu moci dokončit nejpodstatnější část mé práce. Dotazník je zcela anonymní a získané informace budou zveřejněny pouze v mé práci.

Podřízení mají mezi sebou celkově dobré vztahy. Mám korektní vztahy s podřízenými. Prosadit si autoritu je pro mě důležité. Naslouchání podřízeným je pro mě důležité. Preferuji formální vztahy s podřízenými. Podřízení jsou se svou pracovní pozicí spokojení. Podřízení jsou celkově spokojení s jejich platem a ostatními finančními odměnami. Podřízení jsou spokojení s jejich pracovními (nefinančními) benefity. Moji podřízení mají adekvátní množství práce. S dodržováním etických zásad v práci jsem celkově spokojený/á.

Rozhodně souhlasím

Souhlasím

Zčásti souhlasím, zčásti ne

Nesouhlasím

Křížkem prosím označte:

Vůbec nesouhlasím

Do jaké míry souhlasíte?


65

Vím o etickém kodexu naší firmy. Schránka, kde můžeme podávat své stížnosti, pomáhá efektivně řešit etické problémy na pracovišti. Mé osobní hodnoty se shodují s hodnotami a praktikami firmy. V naší firmě je kompetentní člověk, který dokáže efektivně vyřešit etické problémy na pracovišti.

Jste:

 Nechci odpovědět muž

žena

Věk:  Nechci odpovědět  - 25  26 – 35  36 – 45  46 –55 Pracovní oddělení: (prosím o vyplnění této otázky)  oddělení technické podpory prodeje  oddělení konstrukce  výpočtové oddělení  jestli jiné, doplňte prosím název : …………………………….

 56 a víc

Vaše návrhy a podněty na zlepšení pracovního prostředí ve vaší společnosti?

Moc Vám děkuji za Váš čas a spolupráci!

Vnitřní etické prostředí ve vybraných organizacích

Recommend Documents