MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SPORTOVNÍCH STUDIÍ KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD VE SPORTU
VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU Bakalářská práce v oboru FSpS Management cestovního ruchu
Vedoucí bakalářské práce:
Vypracovala:
Mgr. Viktor Pacholík, Ph.D.
Monika Juránková
Brno, 2013
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Viktora Pacholíka, Ph.D., s vyuţitím zdrojů uvedených v soupisu literatury. V Brně dne ……………
…………………………………
Ráda bych poděkovala Mgr. Viktoru Pacholíkovi, Ph.D., za cenné rady a odborné vedení mé bakalářské práce. Všem respondentům, ţe si udělali čas na můj dotazník.
Obsah Úvod .......................................................................................................... 6 1
Literární poznatky ............................................................................. 7 1.1
Tým ............................................................................................ 7
1.1.1
Tým versus pracovní skupina................................................ 7
1.1.2
Co činí tým úspěšným ........................................................... 8
1.1.3
Jak vytvořit efektivní tým ..................................................... 9
1.2
Skupinová dynamika ............................................................... 10
1.2.1
Rychlost vývoje skupiny ..................................................... 10
1.2.2
Fáze skupinové dynamiky ................................................... 11
1.3
Vedení týmu............................................................................. 13
1.3.1
Týmová práce (teamwork) .................................................. 14
1.3.2
Výkonnost ........................................................................... 14
1.3.3
Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) . 16
1.4
Teambuilding ........................................................................... 18
1.4.1
Kdy uskutečnit teambuilding .............................................. 19
2
3
4
Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce ............................................. 20 2.1
Cíle práce ................................................................................. 20
2.2
Hypotézy práce ........................................................................ 20
2.3
Úkoly práce:............................................................................. 21
Metodika práce ................................................................................ 22 3.1
Charakteristika výzkumu ......................................................... 22
3.2
Popis zkoumaného vzorku ....................................................... 22
3.3
Pouţité metody ........................................................................ 24
3.4
Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů................ 24
Výsledky práce ................................................................................ 26
4.1
Analýza dotazníku ................................................................... 26
4.1.1
Otázka: Druh aktivity na teambuildingu ............................. 26
4.1.2
Otázka: Doba trvání teambuildingu .................................... 27
4.1.3
Otázka: Proběhla organizace přes teambuilding. agenturu . 27
4.1.4
Otázka: Kde proběhl teambuilding ..................................... 28
4.1.5
Otázka: Problémy v týmu.................................................... 28
4.1.6
Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny ................................. 29
4.1.7
Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu ...... 30
4.1.8
Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení............... 31
4.1.9
Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni .................... 31
4.1.10
Otázka: Pokuste se prosím vyjmenovat několik kladů a záporů
teambuildingového programu ............................................................................... 32 4.2
Analýza dotazníků pomocí korelace ........................................ 32
4.3
Analýza dat pomocí Mann- Whitneyova U testu..................... 36
5
Diskuze............................................................................................ 38
6
Závěry ............................................................................................. 39
7
Pouţitá literatura ............................................................................. 41
8
Pouţité zdroje .................................................................................. 42
9
Seznam obrázků .............................................................................. 43
10 Seznam tabulek ............................................................................... 44 11 Seznam příloh ................................................................................. 45 Resumé .................................................................................................... 49
Úvod Chování lidí a vztahy na pracovišti jsou podle mě významné pro dobré fungování a chod firmy. S tím souvisí i její výkonnost. Pokud je dobrá atmosféra ve firmě, lidé jsou produktivnější. Nebojí se bát řešit problémy s ostatními spolupracovníky, sdílet informace a nápady. K tomu je dobré mít i správného vedoucího, který v případě problému zasáhne. Problémy se můţou objevit v jakékoliv fázi vývoje skupiny. Na začátku, kdy se pracovníci neznají, můţe váznout komunikace, lidé pracují sami za sebe nikoli v kolektivu, nesdělují si informace, nedůvěřují si. Později se pracovníci sice uţ znají a vědí, co od druhého čekat, ale i zde se problémy můţou objevit stejně jako na začátku. Mohou se zhoršit vztahy, přijít nový člen, který naruší atmosféru v týmu, projeví se stereotyp, soutěţivost, ztráta motivace, absence nápadů apod. To jsou hlavní důvody pro uspořádání teambuildingu. Bohuţel se dnes za teambuilding povaţuje jakákoliv společná aktivita počínaje společnou večeří, oslavou aţ po firemní zájezd na hory. Přitom teambuilding znamená budování týmu a při večeři či oslavě se nic takového neděje. Vhodný teambuildingový program by se měl skládat z aktivit, které napomáhají ke zlepšení komunikace, k poznání ostatních spolupracovníků, upevňování vztahů a důvěry. V jeho průběhu dochází ke zjištění silných stránek, které se v týmu můţou stát příleţitostí a slabých stránek, které by se daly odbourat. Teambuildingové aktivity by měly být ušité pro daný tým, který se můţe skládat z různých pracovníků (různé věkové spektrum, pohlaví, fyzická zdatnost), přesně na míru, tak aby přispěly k vyřešení problému. Bohuţel zrovna tohle většině teambuildingům organizovaným samotnou firmou chybí. Jsou však i firmy, které jsou ochotné zainventovat do specializované agentury, která jí ušije program na míru a zhodnotí jeho průběh. Proto jsme se rozhodli zmapovat tuto problematiku a zjistit zda se projeví rozdíly mezi aktivitami pořádanými firmou a specializovanou agenturou. V první části této práce se budeme zabývat teoretickými poznatky o týmu a jeho vedení, vývoji týmu a teambuildingu. V druhé části se zaměříme na dotazníkové šetření o problémech v týmu a jeho řešení. 6
1
Literární poznatky V první kapitole shrneme základní teoretické informace. Zaměříme se
na oblast pracovního týmu, vysvětlíme si rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. Dále si přiblíţíme jeho práci a vedení.
1.1
Tým Tým je skupina spolupracujících lidí, kteří jdou za společným cílem,
co moţná nejefektivnějším způsobem. Mají vnitřně stanovená pravidla a kaţdý plní určitou roli. Podle Mohauptové (2009) je v týmu jasně definovaný typ práce a spolupráce, charakterizovaný následujícími rysy. Je časově omezený a určený pouze na projekt, na který byl vytvořen. Počet členů by neměl být příliš velký, doporučené mnoţství lidí v týmu je přibliţně sedm. Hierarchie postavení pracovníků v týmu by měla být stejná, tedy bez hodnosti nadřazenosti či podřazenosti. Měla by zde být jasně definovaná pravidla, která musí být všemi respektována. Stejně tak jsou vymezené role a odpovědnost, podle kterých by se pracovníci měli chovat a přijmout je. Důleţité je táhnout za „jeden provaz“ ke společnému cíli. Pro správnou atmosféru a vztahy na pracovišti je také nesmírně důleţitá jednoznačná a efektivní komunikace. V poslední řadě jde také o důvěru a otevřenost, ke správnému sdílení informací a moţnosti rozvoje. Za těchto podmínek funguje tým optimálně. Plamínek (2008) vidí největší význam zaloţení týmu ve schopnosti dosáhnout společným úsilím více, neţ by jednotliví členové dosáhli součtem individuálních úsilí kaţdého z nich.
1.1.1 Tým versus pracovní skupina Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) se chování jednotlivých lidí v pracovních skupinách se liší. Někdy se jedná spíše o chaos, jindy jde o perfektně sestavený tým, který šlape jako hodinky. V důsledku toho se liší i výkonnost
7
těchto skupin. Nejefektivnější výkonnost prokazují týmy. V týmu totiţ kaţdý plní svoji roli určenou podle svých schopností a dovedností k maximálnímu uţitku týmu. Mohauptová (2009) definuje pracovní skupinu, jako skupinu lidí, kteří spolu sdílejí náplň práce, v níţ jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Pracovní skupiny se můţou stát týmem, ale také nemusí. Autorka se zde přiklání k názoru, ţe hlavní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou souvisí s časovým rozpětím úkolu. Plamínek (2008) dodává, ţe hlavní rozdíl mezi skupinou a týmem, je vznik specifické vlastnosti týmu – synergie. Bedrnová a Nový (1998) za charakteristické odlišnosti mezi týmem a pracovní skupinou povaţují: neexistenci vnitřní formální struktury, společný výkon a společnou odpovědnost za jeho výsledky, časové omezení. Ve skupině je kaţdý člen odpovědný sám za sebe, respektive za svoji část celkového výkonu, kterou přispívá k plnění cíle. Členové skupiny vnímají své spojení pouze jako administrativní záleţitost. V týmu je to jinak. Všichni členové chápou důleţitost vzájemného propojení. Uvědomují si, ţe kvalita jejich výkonu bude záviset na celkovém úspěchu týmu. Kaţdý člen si náleţitě uvědomuje, ţe je závislý na ostatních a ţe si mezi sebou musejí pomáhat. Sdílí společně odpovědnost, coţ vede k častější kontrole a korekci chyb (www.andra.cz).
1.1.2 Co činí tým úspěšným Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe tým je úspěšný dosáhne-li toho, co si naplánoval. Sdílí-li všichni členové své cíle. Je sestaven z lidí, kteří se vzájemně doplňují svými znalostmi i schopnostmi. Členové jsou zaujatí pro cíl a pro to, jak cíle dosáhnout, navzájem se podporují a nápady ostatních dokáţou přijmout a reagovat na ně. Práce se pro členy stává zábavou. Dobrý tým plní nároky svých klientů, v průběhu času se stává silnějším a podporuje růst svých členů. Ani nejlepší vůdce nemůţe zaručit úspěch týmu. Můţe pouze zvýšit
8
pravděpodobnost úspěchu. Avšak ani to nezaručí týmu úspěch. Týmy vytvářejí svou vlastní realitu a do značné míry ovlivňují své určení, a to mnohem dříve, neţ si většina vůdců uvědomuje (modernirizeni.ihned.cz). Profesor Hackman ve své knize Leading Teams (2002) dospěl k zjištění, ţe co se stane na prvním setkání týmu, silně ovlivňuje způsob, jakým skupina funguje po zbytek své existence. První minuty jakéhokoliv kontaktu jsou nejdůleţitější, protoţe ty určují nejen směr skupiny, ale i vztahy mezi vůdcem a jejími členy a to, jaké normy chování jsou očekávány a vyţadovány. Kaţdý člen přináší do úkolu své silné i slabé stránky, schopnosti a vědomosti. Důleţité je vyuţít toho, v čem jsou členové týmu dobří a naopak si nechali poradit v oblastech, které příliš neovládají. Snaţit se napodobovat jakýkoliv model vedení, není správné řešení, protoţe neexistuje jednotný správný model. Je spousta způsobů, jak vytvořit podmínky pro efektivnost, udrţet si tyto příleţitosti a umoţnit týmu je vyuţít. Nejlepší vůdce týmu je jako jazzový hráč neustále improvizuje.
1.1.3 Jak vytvořit efektivní tým Hackman v interview od Diane Cout: Why teams don´t work uvádí pět základních podmínek nutných pro vytvoření a udrţení efektivního týmu: 1. Tým musí být opravdový. Lidé musí vědět, kdo do týmu patří a kdo ne. Vyjasnění tohoto je úkolem vůdce. 2. Tým potřebuje jasný cíl. Členové týmu musejí vědět, co spolu mají dělat. Pokud vůdce neurčí jasný cíl, existuje riziko, že různí členové týmu budou usilovat o různé věci. 3. Tým potřebuje funkční strukturu. Týmy, které nemají jasně definované úkoly, mají nevhodný počet nebo složení členů či nejasné nebo nevyžadované normy chování, mají problémy. 4. Tým potřebuje podpůrnou organizaci. Organizační kontext - včetně systému odměňování, systému lidských zdrojů a informačního systému - musí usnadňovat týmovou práci.
9
5. Tým potřebuje odborné koučování. Většina odborných koučů se soustředí na individuální výkon, což nijak významně nezlepšuje týmovou práci. Dalším významným faktorem pro úspěšné budování týmu je skupinová dynamika. Pozornost by zde měla být věnována jak jednotlivcům, tak skupině jako celku, jejich vztahům, komunikaci a vývoji.
1.2
Skupinová dynamika Mohauptová (2009) říká, ţe skupinová dynamika je přirozeným vývojem
skupiny nebo týmu. Stejný vývoj můţeme například pozorovat v celé firmě, v partnerském vztahu, v pracovním vztahu nebo v jednotlivých odděleních. Je to reakce lidí na vývoj vztahů ve skupině. Pokud vnímáme jednotlivé fáze vývoje, můţeme pochopit potřeby týmu i jednotlivců v určitém období. Jednotlivé fáze po sobě následují v obdobném pořadí a mají své trvání. Mohou mezi nimi být ostré přechody a mohou trvat u různých skupin různou dobu.
1.2.1 Rychlost vývoje skupiny Rychlost vývoje podle Mohauptové (2009) záleţí na mnoha faktorech. K nim patří: Předpovídaná doba trvání skupiny nebo týmu (dlouhodobější týmy mívají pomalejší dynamiku), výše společných záţitků (čím provázanější jsou vztahy mezi pracovníky, tím rychlejší je vývoj skupiny), styl vedení (vedoucí můţe vývoj týmu brzdit nebo podporovat, záleţí na způsobu jeho vedení), styl řešení sporů v týmu (otevřená komunikace o problému a jeho konstruktivní řešení), sloţení týmu (to závisí na temperamentu pracovníků, jejich míře nezávislosti, konfliktnosti nebo například otevřenosti), 10
motivace lidí spolupracovat na společném cíli (uvědomění si kolektivního cíle podporuje rychlejší rozvoj skupiny), a v neposlední řadě také ambice a individuální cíle jednotlivých členů týmu (příliš velké ambice a cíle mohou působit negativně stejně tak jako nízké).
1.2.2 Fáze skupinové dynamiky Skupinová dynamika má šest fází, které na sebe navazují: Podle Mohauptové (2009, s. 52-68): 1. Vznik (starting) 2. Formování (forming) 3. Bouření, krize (storming) 4. Stabilizace, normování (norming) 5. Výkon, produktivita (performing) 6. Uzavírání (closing) nebo 7. Oživení (refresh) Důleţitou součástí jednotlivých fází dynamiky skupiny jsou procesy, které probíhají v kaţdé fázi odlišně. Jsou to důleţité postupy, podle kterých bychom měli co nejlépe postupovat k potřebnému cíli.
1.2.2.1 Vznik (starting) Procesy, které probíhají ve fázi vzniku: výběr vedoucího, výběr členů týmu, příchod členů do skupiny, definice formálních rolí, stanovení formálních pravidel, zasazení do kontextu ve firmě.
1.2.2.2 Formování (forming) Procesy, které probíhají ve fázi formování: seznamování jednotlivých členů týmu, vyjasňování neformálních rolí a pozic, začátek práce.
11
1.2.2.3 Bouření, krize (storming) Procesy, které probíhají ve fázi krize: vyjasňování rozdílných názorů, střety různých názorů, pracovních stylů a úhlů pohledu.
1.2.2.4 Stabilizace (norming) Procesy, které probíhají ve fázi stabilizace: stanovení pravidel procesu, uplatňování dobrých řešení, stanovení a dodrţování neformálních rolí, stabilizace kultury skupiny, stanovení základních pravidel a omezení, uklidnění situace – různé názory jsou pořád, ale víme a máme vyzkoušené, co s nimi a jak řešit náročné situace; teprve teď se navzájem známe ze světlé i tmavé stránky. Víme, jak nejlépe vyuţít to, co máme a můţeme se zaměření na efektivitu, abychom fungovali dobře.
1.2.2.5 Výkon, produktivita (performing) Procesy, které probíhají ve fázi výkonu: víme, kdy a proč fungujeme dobře, práce na projektu, maximální zaměření na cíl, práce dobře namazaného stroje, maximální vyuţití silných stránek jednotlivců pro práci týmu a dosaţení cíle, vyuţití různých úhlů pohledu a různých názorů v týmu.
1.2.2.6 Uzavírání (closing) Procesy, které probíhají ve fázi uzavírání: dokončení projektu, hodnocení, závěry, odměny, oslava, loučení členů týmu, zakončení spolupráce, ukončování procesů, orientace mimo tento tým.
1.2.2.7 Oživení (refresh) Procesy, které probíhají ve fázi oţivení: udrţení produktivity skupiny, obměny skupiny, zlepšování, inovace i prohloubení stereotypů, řešení pracovních problémů, vylaďování vztahů, změny v procesech.
12
Krüger (2004) dodává, ţe týmové procesy nikdy neprobíhají bez napětí či konfliktu mezi spolupracovníky. Nejlepší způsob, jak pracovat dál je tyto konflikty odhalovat a zvládnout překonat. Jen tak tým můţe dál pracovat a vyvíjet se. To můţe dokázat jen díky správné organizaci a vedení týmu.
1.3
Vedení týmu Plamínek (2008) píše, ţe firemní organismus se skládá ze tří důleţitých
manaţerských disciplín. První disciplína pojednává o strategii a taktice. Druhá o péči o klíčové prvky neboli lidi, kteří přinášejí do firmy důleţité zdroje. Třetí disciplína, kterou se nyní budeme zabývat, pojednává o firemních subsystémech– skupinách lidí. Armstrong (2007) dodává, ţe lidský faktor je to nejcennější, co firmy mají. Jsou to lidé, kteří přispívají kolektivně k dosaţení cílů organizace. Veber a kol. (2009) chápe tento pojem ze dvou hledisek. Jako jednu z nejdůleţitějších manaţerských funkcí, která spočívá v přesvědčování, aktivaci a podněcování výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem, tak aby byly splněny plánované cíle a úkoly. Na druhé straně vidí vedení lidí, jako faktor odlišující se od klasických řídících praktik, zdůrazňující jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivaci všech pracovníků k jejímu dosaţení. Autor zde staví do jistého protikladu klasické řídící aktivity s přístupy vedení. Tradiční řízení je zaloţené na vytvoření určitého řádu, kterým směrem se bude skupina dále ubírat k dosaţení zpravidla krátkodobých výsledků.
Naproti tomu jsou
přístupy vedení zaloţené na stanovení závěru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuţ má slouţit komunikace se všemi zúčastněnými, které se snaţí motivovat a inspirovat pro změny a dlouhodobé potřeby organizace. Jedním z důleţitých momentů je seznámení skupiny s představami, kam má tým směřovat, jaké cíle si bude klást, jaké hodnoty pro ni budou směrodatné, jaké zásady pro její chování jsou povaţovány za určující.
13
1.3.1 Týmová práce (teamwork) „Tým, týmová práce (teamwork) jsou dalšími frekventovanými pojmy, s nimiž pracují moderní metody vedení lidí“ (Veber a kol. 2009, str. 129). Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) není snadný přechod od tradiční hierarchie nadřízených a podřízených k týmové práci. Zejména proto, ţe nadřízení se bojí ztráty svého postavení a autority. V týmové práci by měly zmizet všechny kompetenční i odpovědnostní spory. Vše by se mělo ubírat k hladkému chodu firmy a ke spokojenosti zákazníka. Vzniká zde dokonalá souhra všech členů, kteří se budou podílet na uspokojování potřeb zákazníka a nepřetrţitému zdokonalování. Veber a kol. (2009) rozděluje tým a týmovou práci na dva základní pohledy: tým jako uskupení lidí, kteří spolupracují za účelem plnění často zcela pravidelných pracovních úkolů. Charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané skupiny. tým jako pracovní skupina sestavená k tvůrčímu řešení popř. i realizaci specifického úkolu. Obvykle nad rámec pracovních povinností. V prvním případě je snah přesvědčit pracovníky, ţe kaţdý svým dílem přispívá k závěrečným výsledkům, a ţe je zde důleţitá spolupráce, komunikace a hlavně vzájemná pomoc. Členové by měli nabýt dojmu, ţe kdykoliv si nebudou vědět rady, jejich spolupracovníci je nenechají na holičkách a naopak. „Nelze pominout ani příznivé sociální klima, které by mělo tento typ spolupráce doprovázet, soudržnost týmu by měla být dána povědomím, že všichni jsou na jedné lodi, mají společný cíl, mezilidské vztahy by se měly vyznačovat přátelskou, neformální atmosférou“ (Veber a kol. 2009, str. 130).
1.3.2 Výkonnost Za pracovní výkon povaţujeme jak chování, tak výsledky činnosti jednotlivce, týmu nebo i celé organizace (www.koucinkfirem.eu). 14
„Vysoký výkon je výsledkem vhodného chování, zejména chování založeného na vlastním úsudku, a efektivního používání potřebných znalostí, dovedností a schopností. Řízení pracovního výkonu musí prozkoumat, jakým způsobem se dosahuje výsledků, protože to poskytuje informaci nezbytnou k zvážení toho, co je potřeba udělat pro zlepšení těchto výsledků“ (Armstrong 2007, str. 415).
1.3.2.1 Měření výkonu Plamínek (2008) měření lidského výkonu posuzuje pomocí tří metrik a to kvantity, kvality a času. Je velmi důleţité, aby lidé, kteří mají být podle těchto ukazatelů hodnoceni, jim dobře rozuměli. Aby například věděli, co odlišuje kvalitní výrobek od nekvalitního, mohli tak sami objektivně posoudit kvalitu a nebyli závislí na subjektivním názoru nadřízeného. Pro posuzování úspěšnosti bývají běţně důleţité zejména tři následující faktory: co má být vytvořeno (jde tu o kvalitu, někdy i kvantitu) kdy to má být k dispozici (faktor času) za kolik (náklady) Armstrong (2007) uvádí, ţe měření je velmi důleţitý prvek k řízení pracovního výkonu. Je to základ pro vytváření zpětné vazby a identifikuje, zda- li je práce odvedena dobře nebo špatně. Díky tomu můţeme podniknout potřebné kroky k nápravě. Měření výkonu je snadné tam, kde se jedná o kvantifikované výsledky (např. objem prodeje) a obtíţnější tam, kde se posuzuje například vzdělání (vědci). Zde autor pouţívá hlavní měřítko, čeho bylo dosaţeno oproti tomu, co se očekávalo. Dále odkazuje na výzkum, který zorganizoval spolu se svým kolegou Baronem v roce 2003. Zjistili při něm, ţe dotazovaní respondenti by pouţívali pro měření výkonu následující měřítka / kritéria (uspořádáno podle pořadí významu): dosahování cílů, odborná způsobilost, kvalita, 15
přínos pro tým, péče o zákazníky, pracovní vztahy, produktivita, flexibilita, cíle týkající se dovedností / vzdělávání, spojení osobních cílů s cíli organizace, znalost podniku a podnikání, znalost finančních záležitostí.
1.3.3 Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe bez pravidelného hodnocení přichází řada problémů – lidem chybí zpětná vazba, ztrácejí jistotu, ţe jejich pracovní postupy jsou správné nebo naopak získávají nepravdivou jistotu, ţe jejich postupy správné jsou. Vzniká demotivace pracovníků a další řada podobných neţádoucích efektů. Hodnocení má mimořádný význam pro rozvoj lidských zdrojů v organizaci. Podle Vebera a kol. (2009) je hodnocení způsob kontroly, který vyuţívají manaţeři na kaţdé úrovni jejich řízení. Nejčastěji vyuţívaná forma hodnocení je zpětná vazba. Podstata hodnocení je porovnání, kdy srovnáváme realitu s předem určenými kritérii. „Základní funkcí zpětné vazby je kontrola realitou. Aby tato kontrola realitou byla efektní, je potřeba otevřeného systému, ve kterém může přicházet zpětná vazba z různých stran a být nepřetržitá (permanentní)“ (Hroník 2006, str. 51). Armstrong (2007) dodává, ţe by hodnocení mělo být nepřetrţitým procesem a alespoň dvakrát do roka by se mělo provádět formální setkání za účelem prozkoumání a posouzení výkonnosti pracovníka. Měly by se v nich uplatňovat čtyři základní prvky řízení pracovního výkonu, které jsou: dohoda, měření, pozitivní povzbuzování a dialog. Posuzování musí být konkrétní, musí
16
umoţňovat manaţerům a pracovníkům, aby našli společný pozitivní pohled na to, jak lze v budoucnu pracovní výkon zlepšit. Průběh setkávání za účelem posouzení pracovní výkonnosti by měl splňovat dvanáct zlatých pravidel: 1. Dobře se připravit – Manaţeři by měli mít předem připravené poznámky o pracovním výkonu během roku. 2. Postupovat podle jasně strukturovaných bodů – Měly by být prodiskutovány všechny body, které byly identifikovány během přípravy. 3. Vytvořit správnou atmosféru – Snaha vytvořit prostředí, kde by vládla neformální, otevřená a přátelská atmosféra. 4. Poskytovat dobrou zpětnou vazbu – měla by být zaloţena na faktických důkazech. Měla by popisovat, co se stalo, nikoliv soudit. Projednávat oblasti, které je potřeba zlepšit, ale pozitivně přitom navázat na to, co dělal pracovník dobře. 5. Produktivně vyuţít čas – Manaţer by měl vědět, zda li mu bylo porozuměno, získávat informace a návrhy i ze stran pracovníků. Pracovník by měl vyjádřit svůj názor a reagovat na všechny připomínky manaţera. To vše by se mělo odehrávat při setkání a to formou dialogu. 6. Chválit – Manaţer by měl začít pochvalou za některé konkrétní úspěchy pracovníka. 7. Nechat pracovníky mluvit co nejvíce – Umoţnit pracovníkovi říct, co potřebuje, aby měl pocit, ţe je mu nasloucháno. 8. Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení – Umoţnit jim vidět jejich práci vlastníma očima a vytvořit tak základ pro diskuzi. 9. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost pracovníka – Odkazovat se na skutečné výsledky v porovnávání s dohodnutými cíli a měřítky pracovního výkonu 10. Povzbuzovat v analytickém přístupu – Společně analyzovat, proč se něco dařilo a něco ne, a co je potřeba udělat pro lepší výsledek.
17
11. Nedopustit se neočekávané kritiky – Diskuze by se měla týkat jen aktuálních událostí. Řešit problém v daný okamţik, ne aţ při formálním
setkání
na
konci
období.
Shrnout
zkušenosti
z uplynulého období a na tomto základě se dívat do budoucnosti. 12. Dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období – Cílem by mělo být zakončit setkání v pozitivním duchu. Chování jednotlivých členů skupiny lze podle Hermochové popsat, jako trvalý proces akcí a reakcí. Pomocí zpětné vazby můţeme dostat informace od ostatních, jak vnímají naše chování. Cílem je uvědomování si rozdílů mezi tím, jak vnímám sama sebe a jak mě vnímají ostatní. (Například: „Tento tvůj pohled ve mně vţdy vyvolává agresi“.) Pak uţ jen záleţí na tom, jak bude tato zpětná vazba přijata.
1.4
Teambuilding Podle Payna (2007) teambuilding získal popularitu v šedesátých letech
dvacátého století. Je významným prostředkem, který pomáhá jedincům lépe spolupracovat, aby tak dosáhli lepších výsledků. Mohauptová (2009) uvádí, ţe za určitých podmínek můţe být tým opravdu efektivní a dosáhnout tak neuvěřitelných výsledků. V tomto stavu se síly kaţdého člena nejen sčítají, ale dokonce násobí. Pracovníci se navzájem podporují a podněcují k lepším výsledkům a výkonům. Ale vyţaduje to trochu práce. Budování týmu můţe probíhat jakýmkoli způsobem, který vede pracovníky k efektivnější práci, k vyšší produktivitě, radosti z práce a celkově dobrému pocitu. V současné době se za teambuilding povaţuje jakákoliv aktivita, která se děje ve skupině od narozeninové párty aţ k outdoorovým kurzům. Zde se autorka přiklání k původnímu významu teambuildingu, který obsahuje vědomou a cílenou práci s týmem tak, aby byl schopen dobře vyuţívat jedinečnost kaţdého svého člena. Cílem teambuildingu je systematické budování a rozvoj týmu. Snaţí se ho neustále vést ke zlepšení jeho výkonu. Organizátoři mají sestavený přesný 18
program, který nutí ostatní k vzájemné spolupráci. V závěru následuje společná diskuze, která přenáší zkušenosti vyplívající ze záţitků do pracovního prostředí. Program napomáhá zlepšit a prohloubit vztahy na pracovišti. Oblíbené jsou outdoor aktivity (specifické přírodní podmínky pro vytvoření efektivního rozvoje týmu). Nejčastěji organizované pro 8 - 25 účastníků a doba trvání těchto aktivit je obvykle kolem 2 aţ 3 dnů (www.chovani.eu ).
1.4.1 Kdy uskutečnit teambuilding Payne (2007) uvádí, ţe teambuilding začíná uvědoměním si jeho potřeby. Indikátorem je objevení jakéhokoliv druhu selhání v týmové práci. Můţe ale také vést ke zvýšení výkonnosti týmu. Tradiční faktory proč se týmy teambuildingu účastní, jsou dvojího typu. Zaprvé mezilidské vztahy, kam patří špatná komunikace a konflikty v týmu. Druhým typem jsou problémy s uskutečňováním daných úkolů, které jsou například nedodrţování termínů a nízká morálka. Tři piliře teambuildingu = záţitek - zpětná vazba - nová zkušenost V teambuildingu se jedná o vzdělání v podobě záţitku. Společně vyřešit netradiční úkoly a snaţit se překonat dané výzvy. Připravené aktivity se nejčastěji odehrávají venku v přírodě. Nejenţe se snaţí odpoutat pracovníky od pracovního stereotypu, ale hlavním cílem je získat motivaci pro práci v kolektivu formou her. Pomáhá zlepšit pracovní výkon a podpořit vzájemnou spolupráci zúčastněných. Vše má vliv na rozvoj a výkonnost zaměstnanců. Zlepšuje vztahy na pracovišti a
tím
dochází
k
zefektivnění
celého
pracovního
procesu.
Na základě absolvování společného záţitku, kdy zjistíme vzájemné silné a slabé stránky, lze na fungování týmu zapracovat (www.chovani.eu).
19
2
Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce V této kapitole si představíme cíle, vymezené pro naši bakalářskou práci.
Vyslovíme výzkumné otázky a stanovíme úkoly, s jejichţ pomocí se na výzkumné otázky pokusíme odpovědět.
2.1
Cíle práce Cílem práce je ověřit, zda teambuilding ovlivňuje výkonnost týmu,
popřípadě jestli je tento vliv pozitivním faktorem pro další fungování týmu. Dílčím cílem je ověřit těsnost vztahu vybraných charakteristik pracovníků a vybraných charakteristik absolvované akce s teambuildingovým zaměřením (pracovní pozice vs. délka akce, oblast činnosti firmy vs. druh problému, pro který byl kurz absolvován apod.).
2.2
Hypotézy práce H1: Důvodem absolvování teambuildingu u osob z našeho výzkumného
souboru jsou problémy v pracovní skupině. H2: V našem výzkumném souboru existuje statisticky významný vztah mezi absolvováním teambuildingového programu a následnou subjektivně vnímanou výkonnosti týmu. H3: Existuje statisticky významný rozdíl ve vyřešení vstupního problému mezi
skupinou
probandů
absolvujících
teambuildingový
program
pod
specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. H4: Existuje statisticky významný rozdíl v následné subjektivně vnímané spokojenosti mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod
specializovanou
agenturou
a
skupinou
probandů
teambuildingový program mimo specializované agentury.
20
absolvujících
2.3
Úkoly práce: Úkol 1: Sestavení výzkumného souboru; sestavení testové baterie
psychologických testů a osobnostních dotazníků; provedení výzkumného šetření. Provedení korelační studie absolvování teambuildingového programu a následné výkonnosti týmu. Úkol 2: Na základě provedené korelační studie vyhodnotit spojitost absolvování teambuildingu se subjektivně vnímanou výkonností. Úkol 3: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit vyřešení vstupního
problému
respondentů
s teambuildingovým
programem
pod
teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce. Úkol4: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit spokojenost respondentů s teambuildingovým programem pod teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce.
21
3
Metodika práce V této kapitole si představíme výzkumné šetření. Zaměříme se
na charakteristiku zkoumaného souboru a výzkumného nástroje. Následně si přiblíţíme výzkumné metody a metodiku zpracování dat.
3.1
Charakteristika výzkumu Pro výzkum bakalářské práce jsme se zvolili kvantitativní rámec pomocí
dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na řešení problému v týmu prostřednictvím
teambuildingu
v rozdílném
odvětví
pracovní
činnosti
a na různých pracovních pozicích. Bodem zájmu bylo rovněţ šetření, zda se projevilo absolvování teambuildingu na výkonnosti pracovního týmu.
3.2
Popis zkoumaného vzorku Testovaný soubor pro náš výzkum reprezentuje 30 osob, které se
účastnily ve své firmě některé z forem teambuildingu. Záměrem bylo vybrat pro dotazníkové šetření respondenty, kteří pracují na rozdílných pracovních pozicích nebo v jiném pracovním odvětví, z důvodu širšího spektra pohledů na dané aktivity. Výzkumný vzorek byl tvořen z 11 muţů a 19 ţen ve věkovém rozmezí od 23 – 56 let. Toto rozloţení můţeme sledovat v následujícím grafu (Obr. 1.). Z grafu je patrné, ţe testovaný vzorek nesplňuje kriterium normálního rozloţení z hlediska věku. S přihlédnutím k této skutečnosti a s ohledem na četnost souboru nelze náš výběr povaţovat za reprezentativní, proto také zjištěné výsledky prezentujeme bez nároku na jejich zobecnění.
22
Obr. 1.: Věkové rozložení testovaných osob (Osa x= věk; osa y= počet testovaných osob)
Z údajů v dotazníku dále vyplývá, ţe 53,3% dotazovaných pracuje v odvětví financí, 33,3% v odvětví sluţeb a 13,3% v oblasti výroby. Poslední prvek, který charakterizuje zkoumaný soubor, se věnoval pracovní pozici (Obr.2.). Otázka byla záměrně poloţená s nutností otevřené odpovědi, abychom dokázali postihnout co nejpřesněji pracovní pozice. Z grafu je patrné, ţe teambuilding je pořádaný spíše pro vyšší pozice a střední management. Řadový zaměstnanec se teambuildingu účastní jen výjimečně.
23
Obr. 2.: Rozložení testovaných osob podle pracovní pozice
3.3
Použité metody Jak uţ jsme výše zmínili, zvoleným nástrojem pro výzkum v bakalářské
práci byl dotazník, který jsme sestavili cíleně pro potřeby tohoto výzkumného šetření. Ten obsahoval 14 otázek, z toho 9. a 14. otázka byla sloţena ze dvou podotázek. První čtyři dotazy byly otevřené a týkaly se charakteristiky jednotlivých respondentů. Jedná se o zjišťování pohlaví, věku, oblasti jejich pracovní činnosti a pozice. Tyto odpovědi byly jiţ zahrnuty v charakteristice testovaného souboru.
3.4
Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů Ze sesbíraných dotazníků jsme údaje přenesli do tabulek v programu
Microsoft Excel, tabulkového procesoru od firmy Microsoft, abychom s nimi mohli dále pracovat.
24
Vybrali jsme oblast dat se základní charakteristikou respondentů z tabulky. Pomocí těchto dat jsme vyhodnotili charakteristiky a vytvořili jsme sloupcové a výsečové grafy pro lepší znázornění zpracovaných informací (Příloha 1.). Následně jsme data převedli do programu Statistica CZ 10. Zde jsme pomocí grafu normality vyhodnotili věkové rozloţení testovaného souboru. Poté jsme provedli statistickou studii závislostí pohlaví na pozici, pohlaví na zlepšení po teambuildingu, oblast činnosti na teambuildingové agentuře, závislost vyřešení na výkonnosti a další pomocí Spearmanovy neparametrické korelace. Neparametrický Mann-Whitneyův U Test s nezávislou proměnnou, jsme pouţili k vyhodnocení, zda přispěl teambuilding k vyřešení problémů v týmu. Pro lepší znázornění jsme v opět v programech Microsoft Excel a Statistica CZ 10 vytvořili tabulky a grafy, které nám pomohou lépe se orientovat při zpracování výsledků práce (Příloha 2.).
25
4
Výsledky práce V následující části práce provedeme analýzu dotazníků a statistické
vyhodnocení získaných dat.
4.1
Analýza dotazníku
4.1.1 Otázka: Druh aktivity na teambuildingu Pátá otázka neboli první otázka týkající se teambuildingu, byla zaměřena na druh aktivity. V grafu (Obr. 3.) můţeme vidět, ţe 63,3% dotazovaných se zúčastnilo sportovní aktivity; 26,6% odpovědělo wellness; 6,6% společenskou večeři a 3,3% bowling. Z toho je zřejmé, ţe pro rozvoj komunikace a celkové zlepšení vztahů na pracovišti je pro organizátory teambuildingu nejpreferovanější volbou forma aktivního odpočinku. Při sportovní aktivitě člověk nejvíce projeví své silné i slabé stránky (například soutěţivost, zdali je taktik, hraje sám za sebe nebo za tým apod.). Naopak výrazně méně se organizátoři teambuildingu přiklání k aktivitám, jako je bowling či společná večeře, kde by často mohlo docházet k separaci části týmu. Rozhodně při těchto aktivitách nemůţe organizátor pozorovat tak výrazné projevy, jako při sportovní aktivitě.
večeře bowling 3% 7%
wellness 27%
sportovní aktivita 63%
Obr. 3.: Preferovaný druh aktivity na teambuildingu 26
4.1.2 Otázka: Doba trvání teambuildingu Na druh aktivity plynule navazuje další otázka, a to doba trvání teambuildingu. Tu jsme v našem dotazníku rozdělili na několikahodinovou, jednodenní, dvoudenní, třídenní a vícedenní. V této otázce jsme příliš velké rozdíly nezaznamenali, jak můţeme vyčíst z grafu (Obr. 4.). Nejvíce respondentů se účastnilo dvoudenního a vícedenního teambuildingu, s čímţ souvisí právě nejpreferovanější druhy aktivity. Několikahodinové trvání zaškrtlo nejméně respondentů, s kterými se pojí právě méně preferované aktivity, jako byla večeře nebo bowling.
Několikahodino vá 17% Vícedenní 27%
Jednodenní 20%
Dvoudenní 36%
Obr. 4.: Dělení teambuildingových aktivit podle doby jeho trvání
4.1.3 Otázka: Proběhla organizace přes teambuildingovou agenturu V této otázce měli respondenti na výběr z odpovědí Ano/ Ne. 14
dotazovaných
odpovědělo,
ţe
jejich
aktivita
byla
organizována
přes teambuildingovou agenturu, a 16 dotazovaných, ţe nebyla. Výsledek byl tedy téměř shodný. Z toho vyplývá, ţe není upřednostňovaná ani jedna z variant (Obr. 5.).
27
ANO 47%
NE 53%
Obr. 5.: Pořádání teambuildingu specializovanou agenturou
4.1.4 Otázka: Kde proběhl teambuilding Zde měli respondenti na výběr ze tří odpovědí: V prostorách jejich firmy/ V prostorách agentury/ V terénu. Ve všech dotaznících se objevila jediná odpověď- V terénu. Tato odpověď by se dala dále rozdělit na restaurační zařízení, lanové centrum, wellness, halu na laser game a podobně, ale přesto je zde dobře vidět, ţe pro všechny organizátory je velmi důleţité, aby pracovníci změnili všední pracovní prostory za jiné prostředí.
4.1.5 Otázka: Problémy v týmu Tato otázka měla dvě odpovědi Ano/ Ne. Podle odpovědi byla dále rozdělena na podotázky: Pokud ano, specifikujte problém. Pokud ne, uveďte důvod
absolvování
teambuildingu.
Zde
14
respondentů
se
zúčastnilo
teambuildingu za účelem řešení problému ve firmě a 16 z jiného důvodu (Obr. 6). Většině dotazovaných vadila v jejich týmech váznoucí komunikace mezi spolupracovníky (nesdělování informací, vzájemná pomoc, apod.), vztahy na pracovišti (mezi nadřízeným a podřízeným, absence týmové spolupráce, atd.) nebo dokonce feedback bez anonymity.
28
Důvodem
absolvování
teambuildingu
byly
nejčastěji
benefity
od zaměstnavatelů, stmelení a celkové poznání nově vzniklého kolektivu, zlepšení komunikace a upevnění vztahů nebo odpočinek od pracovního stereotypu.
14
16
Problémy
Důvody
odpočinek
zlepšení komunikace a vztahů
stmelení nového týmu
Benefity
Feedback
Motivace
vztahy
komunikace
6 5 4 3 2 1 0
Obr. 6.: Dělení problémů a důvodů za účelem uspořádání teambuildingu (Osa Y – počet dotazovaných)
4.1.6 Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny Tato otázka byla opět poloţena tak, aby respondent odpověděl Ano/ Ne. Zde ne všichni odpověděli, protoţe byla poloţena spíše těm, kteří se zúčastnili teambuildingové aktivity za účelem řešení problému v týmu. Ale i ti, kteří se účastnili například z důvodu stmelení nově vzniklého týmu, na tuto otázku odpověděli. Celkově na tuto otázku odpovědělo 23 dotázaných, přičemţ 14 jich bylo přesvědčených, ţe po absolvování teambuildingu byly tyto problémy vyřešeny,
29
jeden o tom byl jen částečně přesvědčen a zbylých 8 mělo pocit, ţe se nic nezměnilo (Obr. 7).
Nic se nezměnilo 35%
Problémy vyřešeny 61%
Částečně vyřešeny 4%
Obr. 7.: Úspěšnost vyřešení problémů po teambuildingu
4.1.7 Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu Vyřešily-li se problémy v týmu, mělo by se dosáhnout i zlepšení výkonnosti. Tato otázka přímo navazuje na tu předchozí. Opět zde bylo na výběr ze dvou moţností Ano/ Ne. Tady byl výsledek celkem jednoznačný. 20 respondentů se domnívalo, ţe výkonnost jejich týmu po teambuildingu zvýšila a 10 respondentů nezaznamenalo ţádný rozdíl (Obr. 8).
Žádné změny 33%
Zlepšení 67%
Obr. 8.: Změna výkonnosti týmu
30
4.1.8 Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení Toto byla otevřená otázka navazující na předchozí otázku týkající se výkonnosti. Většina těch, kteří se účastnili teambuildingu viděli zlepšení právě tam, kde byl problém. Na tuto otázku opět neodpověděli všichni, protoţe ne všichni pozorovali zlepšení. Z těch, kteří změnu ve výkonnosti pozorovali, jich 9 odpovědělo zlepšení atmosféry na pracovišti (ať uţ ve vztazích, motivaci, podpoře, či stmelení týmu), 7 respondentů zaznamenalo změnu v komunikaci mezi spolupracovníky, 2 v produktivitě týmu a jeden ve zlepšení feedbacku s nadřízením a následnou inovaci (Obr. 9).
9 8
7 6 5 4 3 2 1
0 Atmosféra
Komunikace
Produktivita
Feedback
Zlepšení
Obr. 9.:Rozdělení kritérií zlepšení podle názorů respondentů (Osa Y – počet respondentů)
4.1.9 Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni Otázka
byla
zaměřena
na
subjektivní
hodnocení
jednotlivých
respondentů, zda teambuilding naplnil jejich očekávání, líbila-li se jim daná aktivita nebo naopak. Odpověď rovněţ formou Ano/ Ne.
31
Aţ na jednu výjimku se všichni dotazovaní shodli, ţe i kdyţ teambuilding například nevyřešil problémy na pracovišti, nezlepšil výkonnost týmu, tak s ním byly spokojeni.
4.1.10 Otázka: Pokuste se prosím vyjmenovat několik kladů a záporů teambuildingového programu Poslední otázka byla rozdělena na dvě podotázky – Klady a Zápory. V nich se kaţdý mohl rozepsat, co se mu na teambuildingu líbilo a co ne. Objevily se zde například odpovědi typu: Víc takových dní, poznání kolegů mimo pracovní prostředí, a jiné. Nejčastěji se však objevovaly odpovědi jako: zábava, výborná organizace, stmelení kolektivu, odpočinek. V záporech se objevilo také pár subjektivně zabarvených odpovědí: Dohnat stojící práci, pořadatel nezajistil dobré počasí nebo bolest hlavy druhý den. Mezi nejčastějšími odpověďmi byla časová náročnost, doprava, vyčlenění týmu, špatná organizace.
4.2
Analýza dotazníků pomocí korelace Pro statistickou analýzu závislosti proměnných v dotazníku jsme pouţili
Spearmanovu korelaci v programu Statistica CZ 10. Zde jsme srovnávali jen statisticky významné údaje. První zkoumanou proměnnou, na kterou jsme se orientovali, bylo pohlaví. V tomto případě jsme se zaměřili na vztah pohlaví k pracovní pozici a na vztah pohlaví k dojmu zlepšení po teambuildingu. Výsledné hodnoty korelační závislosti vidíme v následující tabulce (Tab. 1). Tab. 1.: Vztah pohlaví vs. Pozice a zlepšení po teambuildingu (α = 0,05) Pozice Pohlaví
Zlepšení po teambuildingu
0,383986
0,847027
32
Na hladině statistické významnosti p < 0,05, dosahuje korelace výsledků 0,383986. Tento výsledek nám říká, ţe pohlaví a pozice jsou na sobě závislé, protoţe ţeny z našeho výzkumného vzorku zastávají převáţně niţší pracovní pozice neţ muţi. V závislosti pohlaví na kritériích zlepšení po teambuildingu při p < 0,05 korelační výsledky dosahovaly hodnot 0,847027. Proměnné jsou na sobě významně závislé a z toho vyplývá, ţeny na svém pracovišti pozorují výrazně vyšší známky zlepšení (atmosféry, komunikace, produktivity) neţ muţi. Dále zkoumali závislost oblasti pracovní činnosti s vyuţitím pracovní agentury. Oblast pracovní činnosti s důvodem absolvování teambuildingu. Vztah oblasti pracovní činnosti s moţným vyřešením problému a v neposlední řadě oblast pracovní činnosti s výkonností týmu. Výsledné hodnoty korelační závislosti můţeme vidět v následující tabulce (Tab. 2). Tab. 2.: Vztah oblasti prac. činnosti vs. tb. Agentura, důvod absolvování, vyřešení problému a výkonnosti (α = 0,05) Oblast pracovní činnosti -0,403879
Teambuildingová agentura Důvod absolvování Vyřešení problému Výkonnost
-0,632459 -0,454641 -0,557902
Na hladině statistické významnosti p < 0,05 dosahuje korelace výsledků -0,403879. Z toho nám vyplývá, ţe pracovní odvětví financí vyuţívá teambuildingovou agenturu méně neţ odvětví sluţeb nebo výroby. Korelační výsledek -0,632459 s úrovní statistické významnosti p < 0,05 ukazuje, ţe důvod absolvování teambuildingu v odvětví financí je za účelem odreagování nebo jako odměna od zaměstnavatele. Naproti tomu ve sluţbách nebo ve výrobě jde spíše o stmelení kolektivu, zlepšení komunikace a vztahů. Hodnota korelačního výsledku -0,454641 s hladinou statistické významnost p < 0,05 udává, ţe ve finančním odvětví nepozorují příliš
33
často kladnou odezvou na teambuilding co se týče vyřešení problému. To můţe souviset s tím, ţe buď zde ţádné problémy předtím nebyly, nebo méně vyuţívají sluţeb specializovaných agentur na teambuilding a volí spíše odpočinkové aktivity, které nepomáhají dostatečně řešit problémy. Naopak ve sluţbách a ve výrobě, které tyto sluţby a aktivity vyuţívají častěji, se problémy obvykle teambuildingem vyřeší. Dosahovaná hodnota korelace -0,557902 při p < 0,05 nám oznamuje, ţe v oblasti financí se výkonnost po absolvování teambuildingu nemění. Opět to můţe souviset s absencí problému, ale i v případě, ţe aktivita je zaměřena jen na odreagování (jako třeba wellness), by pracovníci po ní měli být odpočinutí a vykazovat například vyšší produktivitu. V oblasti sluţeb a výroby se výrazněji setkáme se zlepšením výkonnosti. Proměnná, kterou rozebereme nyní je pracovní pozice ve vztahu k druhu teambuildingové
aktivity,
k době
trvání
teambuildingu
a
ve
vztahu
k teambuildingové agentuře. Výsledky korelační závislosti v tabulce (Tab. 3). Tab. 3.: Vztah pozice vs. druhu tb. aktivity, době trvání a tb. agentuře (α = 0,05) Pozice Druh teambuildingové aktivity Doba trvání teambuildingu Teambuildingová agentura
0,450380 -0,550450 0,402141
Výsledek korelační závislosti s hladinou statistické významnosti p < 0,05 dosahuje hodnoty 0,450380. Z toho vyplývá, ţe vedoucí pozice se uchylují spíše k aktivnímu odpočinku, protoţe převáţnou dobu své pracovní činnosti sedí v kanceláři, a proto upřednostňují sportovní činnost. Souvisí to také s tím, ţe na vyšších pozicích (jak jsme jiţ uvedli) se objevují převáţně muţi a ti celkově upřednostňují sport před relaxací. Korelační hodnota -0,550450 se statistickou významností p < 0,05 udává, ţe doba trvání teambuildingu se mění v závislosti na pozici. Čím vyšší pozice, tím delší je doba trvání teambuildingu. Předpokládáme, ţe ředitelé, vedoucí manaţeři
34
jsou ochotni do jejich teambuildingu investovat větší částku, aby měli delší dobu na odpočinek od pracovní vytíţenosti, neţ řadoví zaměstnanci. Výsledek korelace s úrovní statistické významnosti p < 0,05 zaznamenal hodnotu 0,402141. To znamená, ţe vedoucí pozice nemají čas na organizování teambuildingu, a raději přenechají jeho přípravu programu a zajištění prostorů na specializované agentuře. Niţší pracovní pozice jsou „odbývány“ společnými večeřemi, bowlingem, wellness centry, kde organizace není příliš náročná. Další proměnná, kterou rozebereme, je teambuildingová agentura ve vztahu k vyřešení problémů a teambuildingová agentura ve vztahu k výkonnosti pracovního týmu (Tab. 4). Tab. 4.: Vztah tb. agentury vs. vyřešení problému a výkonností (α = 0,05) Teambuildingová agentura 0,563426
Vyřešení problému Výkonnost
0,377964
Koeficient hodnoty s hladinou statistické významnosti p < 0,05 uvádí výsledek 0,563426. Z čehoţ vyplývá většina problémů, kvůli kterým se oslovila specializovaná teambuildingová agentura, byla vyřešena. Naopak tam kde problémy řešili v rámci firmy (teda vlastní organizací teambuildingové aktivity), se odbourání problému často nedočkali. Výsledek korelace proměnných „vyřešení problému“ a „výkonnost týmu“ udává hodnotu 0,756690 při statistické významnosti p < 0,05. Z toho vyplývá, ţe na výkonnost má velký vliv odbourání problému v pracovním týmu. Poslední proměnná, o kterou se budeme zajímat je výkonnost týmu ve vztahu k druhu teambuildingové aktivity a výkonnost ve vztahu k vyřešení problému v týmu (Tab. 5).
35
Tab. 5.: Vztah výkonnosti vs. druhu tb. aktivity a vyřešení problému (α = 0,05) Výkonnost 0,550750
Druh teambuildingové aktivity Vyřešení problému
0,756690
Při hladině statistické významnosti p < 0,05 dosahuje korelační hodnota výsledku 0,550750. To dokazuje, ţe aktivní odpočinek zvyšuje výkonnost týmu. Jak jiţ jsme řekli, ve sportovní činnosti se lépe projevují nedostatky, silné a slabé stránky, s kterými se dá dále pracovat, popřípadě se ji pokusit eliminovat. Při sportovní činnosti lidé více spolupracují, coţ se odrazí i v následné pracovní činnosti, respektive v jejich výkonnosti. Výsledek korelace s úrovní statistické významnosti p < 0,05 udává hodnotu 0,756690. Z toho vyplývá, ţe na výkonnost má velký vliv vyřešení problému v pracovním týmu.
4.3
Analýza dat pomocí Mann- Whitneyova U testu Pro pouţití Mann- Whitneyova U-testu jsme se rozhodli, proto abychom
mohli vyhodnotit, jestli přispěl teambuilding k vyřešení problémů v týmu. Popřípadě zda byl rozdíl mezi situací, kdy byl daný program organizovaný specializovanou agenturou nebo nikoli (Tab. 6). Z výsledku U testu jsme zjistili, ţe respondenti, kteří se účastnili teambuildingové aktivity přes specializovanou agenturu za účelem zbavení se problému ve firmě, vyřešili své problémy a zlepšila se jejich výkonnost.
Tab. 6.: Výsledek Mann- Whitneyova U testu se statistickou významností p < 0,05
SpSpokoj.
Sčt poř. Sčt. poř. Skup. 1 Skup. 2 U 255,00 210,00 105,00
pZpN plat. N plat. 2*1 str. Z hodn. uprav. hodn. sk.1 sk.2 Přesne p 0,27 0,79 0,87 0,39 16 14 0,79
Výkon
288,00
177,00
72,00
1,64
0,10
2,01
0,04
16
14
0,10
Vyřešení
156,50
119,50
28,50
2,23
0,03
2,61
0,01
10
13
0,02
36
Oproti tomu respondenti, kteří se účastnili teambuildingu v rámci organizace vlastní firmy za účelem vyřešení problému, nezaznamenali ţádné zlepšení ani ve vyřešení ani ve výkonnosti. U-test
neprokázal
statisticky
významný
rozdíl
ve
spokojenosti
s absolvováním teambuildingového programu realizovaného agenturou a programu realizovaného mimo agenturu. Kvalitativní rozbor výsledků dotazníku ukazuje na spokojenost s oběma druhy programu.
37
5
Diskuze Z výsledků
teambuildingovými
práce programy
můţeme
vypozorovat,
pořádanými
ţe
poměr
specializovanými
mezi
agenturami
a „záţitkem“ pořádaným samotnou firmou je zhruba stejný. Agenturních sluţeb méně vyuţilo odvětví financí, coţ se projevilo na řešení problému ve firmě i na výkonnosti týmu. Rozdíly jsme pozorovali v pracovních pozicích. Vyšší pracovní pozice zastávají převáţně muţi, kteří jsou nakloněni spíše aktivnímu odpočinku a nebojí se do něj investovat více peněz i času. Pracovníci na pozicích ředitelů, manaţerů a podobně, chtějí být pro změnu vedeni a organizováni někým jiným tzv. „vypnout“. To moţná zapříčinilo rozdíly v době trvání teambuildingu, kde se výše postavení pracovníci účastnili převáţně třídenní a vícedenní aktivity. Diference se z tohoto důvodu projevili i v organizaci, protoţe vícedenní programy byly pořádány právě specializovanou agenturou. Většina respondentů, u kterých se objevily problémy v týmu, ať to byla komunikace, vztahy na pracovišti, apod. řešili své problémy přes specializovanou agenturu. Jejich problémy se po teambuildingu vyřešily, coţ bylo i příčinnou zlepšení výkonnosti týmu. Vlastní organizaci teambuildingu se rozhodly uspořádat ty firmy, kde většinou ţádné problémy neviděly. Aktivita byla pořádána převáţně za odměnu od zaměstnavatele. Kde se však problémy objevily, tak nebyly ani v jednom případě vyřešeny. Zlepšení výkonnosti pocítila pouze polovina respondentů, coţ by i po pouze relaxačním teambuildingu měla být vyšší hodnota. Co se týče spokojenosti, byli spokojeni téměř všichni bez rozdílu. Dodatečné otázky na zhodnocení teambuildingového programu se nedaly úplně přesně zahrnout do statistik. Odpovědi byly hodně rozdílné. Většina ţen viděla zlepšení ve stmelení kolektivu, zlepšení vztahů a v organizaci teambuildingu, zatímco muţi hlavně v záţitku, adrenalinu a zábavě. To mělo především spojitost s druhem aktivity, protoţe ţeny se zúčastnily spíše relaxačních programů. Důleţité je i zmínit spokojenost s feedbackem, který ale bohuţel probíhal jen přes specializovanou agenturu. V záporech to bylo také hodně individuální, hlavním problémem byla časová náročnost a následná nutnost dohnání stojící práce. 38
6
Závěry V našem závěru odpovíme na stanovené hypotézy a shrneme výsledky
celé naší dosavadní práce. Za cíl jsme si vytyčili analyzovat vliv teambuildingové aktivity na výkonnost pracovního týmu. H1: Důvodem absolvování teambuildingu, byly pouze problémy v pracovní skupině. Výše uvedený graf (Obr. 6) nám pomohl srovnat důvody absolvování teambuildingu. Zjistili jsme, ţe z našeho testovaného vzorku pouze necelá polovina všech respondentů absolvovala program kvůli problému ve skupině a zbytek z jiných důvodu. Proto vyvracíme hypotézu, ţe teambuilding se pořádá jen za účelem řešení problému, ale například i jako odměna pro zaměstnance nebo k utuţení kolektivu. H2: V našem výzkumném souboru existuje statisticky významný vztah mezi absolvováním teambuildingového programu a následné výkonnosti týmu. Podle výsledků z grafu (Obr. 8) můţeme odpovědět, ţe teambuildingový program má ve většinovém zastoupení (67%) pozitivní vliv na zlepšení výkonnosti. Potvrzujeme hypotézu a předpokládáme, ţe zlepšení výkonnosti je způsobeno aktivním řešením problému na teambuildingu. H3: Existuje statisticky významný rozdíl ve vyřešení vstupního problému mezi
skupinou probandů absolvujících teambuildingový
program
pod
specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. Výpočet U testu potvrzuje hypotézu, ţe existuje rozdíl mezi respondenty, kteří se účastnili teambuildingové aktivity přes specializovanou agenturu za účelem zbavení se problému ve firmě, protoţe vyřešili své problémy a zlepšila se jejich výkonnost.
39
H4: Existuje statisticky významný rozdíl v následné subjektivně vnímané spokojenosti mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. Po provedení Mann- Whitneyův U test. Můţemevyvrátit hypotézu, protoţe neexistuje ţádný statisticky významný rozdíl mezi vnímanou spokojeností dotazovaných, kteří se účastnili teambuildingu specializovanou agenturou a těch, kteří se účastnili teambuildingu organizovaného v rámci firmy.
40
7
Použitá literatura ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a
postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 789 s. BEDRNOVÁ, E. & I. NOVÝ. (1998). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 559 s. BĚLOHLÁVEK, F., P. KOŠŤAN & O. ŠULEŘ. (2006). Management. Brno: Computer Press, 724 s. HACKMAN, J. R. (2009). Why teams don´t work. Harvard Business Review, květen 2009, s. 99-105. Dostupné z: http://hbr.org/2009/05/why-teamsdont-work (vid 20. 1. 2013). HERMOCHOVÁ, S. (2006). Teambuilding. Praha: Grada, 113 s. HRONÍK, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 126 s. KOLAJOVÁ, L. (2006). Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 105 s. KRÜGER, W. (2004). Vedení týmů: jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha: Grada, 108 s. MOHAUPTOVÁ, E. (2009). Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Vyd. 2. Praha: Portál, 173 s. PAYNE,
V.
(2007). Teambuilding
workshop:
trénink
týmových
dovedností. Brno: Computer Press, 339 s. PLAMÍNEK, J. (2002). Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada, 151 s. VEBER, J. (2009). Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd.. Praha: Management, 734 s. ZAHRÁDKOVÁ, E. (2005). Teambuilding. Praha: Portál, 173 s.
41
8
Použité zdroje
BORSICZKY, M. (2010). Tým nebo pracovní skupina [online]. [Olomouc,
Česká
republika].
Dostupné
z:
http://www.andra.cz/pro-
vas/clanky/tym-nebo-skupina (vid. 15. 1. 2013). COUT, D. (2009). Co činí tým úspěšným [online]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-40748340-proc-tymy-nefunguji (vid. 15.1.2013). FORMAN, Z. (2011). Teambuilding [online]. [Česká republika]. Dostupné z: http://www.chovani.eu/teambuilding/c397 (vid 18.12. 2012). HERMOCHOVÁ, S. (2005). Skupinová dynamika ve školní třídě [online].
170
s.,
AISIS
o.
s.,
ISBN
80-239-5612-4.
Dostupné
z:
http://www.aisis.cz/archiv/publikace/skupinova_dynamika_ve_skolni_tride.pdf OTAKAR, Z., (2012). Řízení výkonnosti [online]. [Praha, Česká republika]. Dostupné z: http://koucinkfirem.eu/rizeni-vykonnosti.html (vid 15.1. 2013).
42
9
Seznam obrázků
Obr. 1.: Věkové rozloţení testovaných osob………………………………….. 23 Obr. 2.: Rozloţení testovaných osob podle pracovní pozice………………….. 24 Obr. 3.: Preferovaný druh aktivity na teambuildingu…………………………. 26 Obr. 4.: Dělení teambuildingových aktivit podle doby jeho trvání …………... 27 Obr. 5.: Pořádání teambuildingu specializovanou agenturou…………………. 28 Obr. 6.: Dělení problémů a důvodů za účelem uspořádání teambuildingu…..... 29 Obr. 7.: Úspěšnost vyřešení problémů po teambuildingu……………………... 30 Obr. 8.: Změna výkonnosti týmu……………………………………………… 30 Obr. 9.:Rozdělení kritérií zlepšení podle názorů respondentů……………….... 31
43
10
Seznam tabulek Tab. 1.: Vztah pohlaví vs. Pozice a zlepšení po teambuildingu
(α = 0,05)……………………………………………………………………….32 Tab. 2.: Vztah oblasti prac. činnosti vs. tb. Agentura, důvod absolvování, vyřešení problému a výkonnosti (α = 0,05)……………………………………..33 Tab. 3.: Vztah pozice vs. druhu tb. aktivity, době trvání a tb. agentuře (α = 0,05)………………………………………………………………………..34 Tab. 4.: Vztah tb. agentury vs. vyřešení problému a výkonností (α = 0,05) …………………………………………………………………………………..35 Tab. 5.: Vztah výkonnosti vs. druhu tb. aktivity a vyřešení problému (α = 0,05)………………………………………………………………………..36 Tab. 6.: Výsledek Mann- Whitneyova U testu se statistickou významností p < 0,05…………………………………………………………………………36
44
11
Seznam příloh
Příloha 1: Kodování respondentů Příloha 2: Tabulka získaných údajů z dotazníků Příloha 2: Spearmanova korelace odpovědí na všechny poloţky dotazníku
45
Kódování respondentů Vstupní problém
Pohlaví 1 Muţ
1 komunikace
2 Ţena
2 vztahy 3 motivace
Oblast pracovní činnosti
4 feedback
1 Finance 2 Sluţby
Důvod absolvování 1 stmelení nového kolektivu
3 výroba
2 zlepšení komunikace
Pracovní pozice 1 Ředitel
3 benefity
2 Manaţer
4 odpočinek
3 Ekonom
Vyřešení
4 IT specialista
1 ano
5 Team-Leader
2 ne
6 Účetní
Výkonnost
7 Operátor
1 ano
8 Asistent
2ne
9 Technik
Zlepšení
10 Trenér
1 atmosféra
11Provozní
2 komunikace
12 Řadový zaměstnanec
3 produktivita 4 modernizace
Druh společenské činnosti 1Sportovní aktivita
Spokojenost
2 Relaxace
1ano
3Bowling
2 ne
4 Společná večeře
Klady 1 zábava
Doba trvání 1 hodinová
2 odpočinek
2 jednodenní
3 stmelení kolektivu
3 dvoudenní
4 organizace
4 třídenní
5 zpětná vazba
5 vícedenní
6 ubytování Zápory
Agentura 1 ano
1 časová náročnost
2 ne
2 organizace
Místo konání
3 program
1 firma
4 časové prostoje
2 agentura
5 objektivita hodnocení
3 terén
6 „bolest hlavy“ 7 vyčlenění týmu
Problém 1 ano
8 doprava
2 ne
9 počasí
Tabulka získaných údajů z dotazníků typ dův. Pohlaví Věk obl.činnost pozice teambuilding doba t.agent kde problemy p. Ab. vyřešení výkon zlepšení spok. klady zápory 1 32 2 5 4 1 2 3 2 2 1 1 1 1 2 7 2 50 3 8 1 1 2 3 2 2 3 1 2 1 1 1 2 52 2 11 3 1 2 3 1 1 2 2 2 1 2 2 27 2 4 1 1 2 3 2 1 1 1 1 3 6 2 24 2 10 4 1 2 3 2 2 1 1 4 1 3 2 1 50 1 4 1 2 2 3 2 1 1 1 2 2 24 1 7 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 24 1 7 2 3 2 3 1 2 2 2 1 4 1 2 48 1 7 2 3 2 3 2 3 2 1 2 1 49 3 1 1 5 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 46 1 7 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 33 1 6 2 3 2 3 1 2 2 2 1 4 7 2 27 1 4 1 5 2 3 1 2 2 1 2 1 4 1 56 2 1 1 5 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 2 35 1 7 2 2 2 3 2 4 1 1 2 1 2 2 40 1 4 1 5 2 3 2 2 1 2 1 3 1 48 1 2 1 3 1 3 2 3 2 2 1 2 3 1 56 2 1 1 5 1 3 1 3 1 1 1 1 4 8 2 36 1 4 2 3 2 3 2 2 1 2 2 32 2 8 1 3 1 3 1 2 1 1 2 1 1 2 1 46 2 9 1 3 1 3 2 3 1 1 1 1 4 1 28 1 3 1 4 1 3 1 4 2 2 1 3 2 2 24 3 2 1 2 1 3 1 1 1 1 2 1 3 1 2 30 2 2 1 5 1 3 2 1 1 1 2 1 3 1 2 28 2 2 1 3 1 3 2 2 1 1 3 1 1 1 1 36 1 4 1 3 1 3 2 1 1 1 2 1 47 1 2 1 2 1 3 1 2 1 1 1 1 4 2 36 2 12 1 2 1 3 1 3 1 1 3 1 4 4 1 25 3 9 1 2 1 3 1 3 1 1 1 1 5 4 2 44 1 4 2 3 2 3 1 2 2 2 1 2 1
Příloha2: Spearmanova korelace odpovědí na všechny poloţky dotazníku
Spearmanov y korelace (Tabulka1) ChD v y nechány párov ě Označ. korelace jsou v ýznamné na hl. p <,05000 pohlav í
v ěk
oblast čin.
pozice
druh teamb.
doba trv ání
teamb.a gentura
problém y
ty p problém u
dův od absol.
Proměnná pohlav í
v y řešení
v ýkonn ost
zlepšení
spokoje nost
klady
zápory
1,000000
-0,367735
-0,092427
0,383986
0,384160
-0,141924
0,536119
0,140781
-0,454859
-0,265684
0,290070
0,244558
0,847027
0,141293
-0,041201
v ěk
-0,367735
1,000000
-0,021312
-0,147815
-0,138486
0,130795
-0,058551
0,003963
0,056337
0,540992
-0,006712
0,000000
-0,446135
0,249514
-0,383233
0,104092
oblast čin.
-0,092427
-0,021312
1,000000
0,056515
-0,285287
-0,252015
-0,403879
-0,207060
-0,180812
-0,632459
-0,454641
-0,557902
-0,042979
0,129971
-0,086031
-0,074763
pozice
0,383986
-0,147815
0,056515
1,000000
0,450380
-0,550450
0,402141
0,133762
0,010540
0,351805
0,163048
0,140485
0,355780
0,292974
0,109056
0,174720
druh teamb.
0,384160
-0,138486
-0,285287
0,450380
1,000000
-0,336782
0,696897
0,196984
-0,388839
0,292238
0,230898
0,550750
0,197039
0,314422
-0,106098
0,103143
doba trv ání
-0,141924
0,130795
-0,252015
-0,550450
-0,336782
1,000000
-0,310468
-0,175381
0,257588
0,101961
-0,005074
0,102411
-0,125899
-0,280150
0,064100
-0,183793
0,536119
-0,058551
-0,403879
0,402141
0,696897
-0,310468
1,000000
0,346545
-0,371906
0,027116
0,563426
0,377964
0,238414
0,173702
-0,123372
0,054219
0,140781
0,003963
-0,207060
0,133762
0,196984
-0,175381
0,346545
1,000000
ty p problému
-0,454859
0,056337
-0,180812
0,010540
-0,388839
0,257588
-0,371906
dův od absol.
teamb.agentura
-0,357886
kde problémy
1,000000
-0,005051
0,004642
0,177982
-0,195064
-0,286771
-0,027530
-0,113715
-0,078296
-0,139443
-0,400596
0,390187
0,333971
-0,265684
0,540992
-0,632459
0,351805
0,292238
0,101961
0,027116
1,000000
0,083601
0,531369
0,034166
v y řešení
0,290070
-0,006712
-0,454641
0,163048
0,230898
-0,005074
0,563426
-0,005051
-0,113715
0,083601
1,000000
0,756690
0,175954
v ýkonnost
0,244558
0,000000
-0,557902
0,140485
0,550750
0,102411
0,377964
0,004642
-0,078296
0,531369
0,756690
1,000000
zlepšení
0,847027
-0,446135
-0,042979
0,355780
0,197039
-0,125899
0,238414
0,177982
-0,139443
0,034166
0,175954
spokojenost
0,141293
0,249514
0,129971
0,292974
0,314422
-0,280150
0,173702
-0,195064
-0,400596
klady
-0,041201
-0,383233
-0,086031
0,109056
-0,106098
0,064100
-0,123372
-0,286771
0,390187
zápory
-0,357886
0,104092
-0,074763
0,174720
0,103143
-0,183793
0,054219
-0,027530
0,333971
-0,211765
0,103362
0,243903
-0,091312
-0,154839
0,262613
-0,063176
-0,029430
-0,122798
-0,438580
1,000000
-0,254394
0,000000
1,000000
0,243903
0,262613
-0,211765
-0,091312
-0,063176
-0,122798
-0,254394
1,000000
0,423900
0,103362
-0,154839
-0,029430
-0,438580
0,000000
0,423900
1,000000
Resumé Cílem práce je analýza vlivu teambuildingu na vnímanou výkonnost pracovního týmu. Analýza byla prováděna vyhodnocováním dotazníků. Výsledky práce prezentují, ţe teambuilding není prováděný pouze za účelem vyřešení problém ve skupině, ale je to i nástroj pro stmelení kolektivu nebo odměna pro zaměstnance. Podle naší analýzy 14 respondentů vyuţilo teambuilding k řešení problému a 16 z jiných důvodů. Absolvování teambuildingového programu má v nadpoloviční většině (67%) pozitivní účinek na vnímanou výkonnost v pracovním týmu. U
subjektivní
spokojenosti
s absolvovanou
teambuildingovou
aktivitou
nepozorujeme ţádný rozdíl mezi teambuildingům pořádaným specializovanou agenturou a teambuildingům organizovaným samotnou firmou.
Resumé The aim of this thesis is analysing the influence of teambuilding for work team performance. The analysing was realized by evaulation of questionnaires. Results of the thesis show, that the teambuilding is not performed just for solving the problems in work group, but serve also as procedure for improving the relationships or as a reward for employees. By our analysis 14 respondents said, that they used teambuilding for solving a problem and 16 respondents said other reasons. Passing the teambuiding program has positive effect for work team performance in more than half majority (67%). According to subjective feelings there is no difference between teambuilding programs organized by agency or by company itself.
