Vliv outsourcingu na procesy

Vliv outsourcingu na procesy Jakub Jon Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií E-mail: [email protected] Abstrakt: Outsourcing je prostředkem zefektivnění fungování každé organizace. Existují ovšem aspekty, které zabraňují plnému využití jeho potenciálu. Článek si klade za cíl identifikaci klíčových faktorů určujících úspěšnost implementace a využití outsourcingu. Cíle je dosaženo multidimenzionálním zkoumáním negativních aspektů souvisejících s outsourcingem a návrhu protiopatření. Mezi nejdůležitější nástroje pro podchycení nežádoucích efektů outsourcingu patří evaluace klíčových faktorů, studie proveditelnosti, kvalitně definovaná SLA a smluvní ošetření, kvalitní komunikace, zhodnocení kulturních aspektů. Byly definovány postupy, které lze v praxi použít ke zkvalitnění outsourcingu a zvýšení jeho úspěšnosti. Klíčová slova: analýza, bodyshop, BPR, byznys, lidské zdroje, model, outsourcing, proces, SLA, sociální síť. Abstract: Outsourcing is one way how to transform and optimise business of every company. However, there is huge number of interfering aspects which diminish its full potential. This thesis aims to identify key factors to implement and maintain outsourcing successfully. Main goal is achieved through multidimensional analysis of critical aspects of outsourcing. Analysis leads us to design of counter-measure system. Most important tools of identified system are: key factor evaluation, feasibility study, SLA definition in required quality supported by contract, communication management in required quality and evaluation of cultural aspects. Following text can be perceived as guideline for outsourcing improvement resulting in increased successfulness. Key words: analysis, bodyshop, BPR, business, human resources, model, outsourcing, process, SLA, social network.

1. ÚVOD – limit driven change Rozmach využití informačních systémů v oblasti bankovnictví je spjat s obdobím těsně porevolučním. V devadesátých letech se začala v této oblasti používat komplexní řešení pokrývající organizační automatizaci a podporu funkčního schématu firem. Environmentální změny – tady uvažujme zejména změny v tržním prostředí a v zralosti znalostní společnosti – spustily vlnu rozvojových cyklů, kdy původní implementace procházela změnami a přizpůsobovala se tak tlakům vnějšího prostředí [KELE]. Uvedená literatura uvádí, že posun lidské společnosti je závislý na splnění podmínky kulturní připravenosti a vědecko-technické připravenosti. V současné době dochází k nasycení a vyčerpání potenciálu původní architektury. Jsou definovány jiné architektury a přístupy, které stojí na ideologicky odlišném myšlení než původní implementace. Tato inovativní vlna, způsobuje v propojení s limity stávajících řešení tlak na výměnu hlavních systémů (corea-plikací).

68

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

Vliv outsourcingu na procesy

Na konci trendu pozvolného rozvoje stojí na straně firmy shluk aplikací, které lze s určitou dávkou opatrnosti nazývat „moduly informačního systému“. Tyto aplikace mají díky své genezi povahu osamělých ostrůvků v rozbouřeném moři. Vzájemná komunikace je opět výsledkem pozvolného procesu ad hoc propojování a může stát na speciálních řešeních, rozmanitých standardech, či na využití střední „přenosové“ vrstvy. Většina takto navržených systému trpí neefektivitou v několika úrovních – vysoké objemy dat, dlouhá doba zpracování, orientace na organizační strukturu subjektu, drahý a těžko předvídatelný dopad změny dílčího modulu, konec podpory modulů/technologií u třetích stran. Z výše uvedených důvodů začínají i velké organizace uvažovat o kompletní výměně změti aplikací a o koncepční integraci komunikační platformy (tzv. výměna coresystému). Ruku v ruce s překonáním první ekonomické a kulturní krize a pod tíhou hrozby jejího návratu je kladen důraz na efektivitu řešení (orientace na reálné potřeby, úspora nákladu, preference stavby standardizovaného funkčního řešení či systému na míru před polotovarem, který se potřebě firmy přiblíží až po mnoha cyklech úprav. Tento postulát, za podpory hledání efektivního řešení, implikuje jednoznačně využití služeb speciálně zaměřeného dodavatele (firma uvažující o výměně core-systému nemá tuto činnost jako předmět podnikání [ŘEPA] a nemá tedy smysl blokovat vlastní zdroje plně na tuto aktivitu) – z hlediska financí a „papírově“ nejsilnějším kandidátem tedy bude pro evropský region, drahý na lidský kapitál, dodavatel z rozvojových zemí či dokonce offshore centra. Výběr a řešení integračního projektu výměny core-systému pomocí zahraničního dodavatele je sled procesů, kde je třeba vzít v potaz následující klíčové aspekty: 1. Typ řešení (TASW/IASW) 2. Očekávání – studie (kopie stávajícího řešení vs. inovace) 3. Náklady vs. kvalita 4. Náklady vs. kultura – řiditelnost a informace (rozdíly v interpretaci) 5. Důraz na přípravnou fázi (respektování schématu metodiky, např. MMDIS) 6. Podpora změny v interních zdrojích – schopnost revize řešení Dívejme se na celý projekt jako na proces (ačkoli z definice procesu-znovupoužitelná komplexní činnost, která má samostatný cíl, vlastníka, omezení - je odlišná od definice projektu [ŘEPA] zejména z časové dimenze), v případě obecného principu lze tento koncept opustit a dívat se na proces jako na projekt a naopak – vždy bude existovat firma zvažující outsourcing a firma dodávající integrační řešení a tedy individuální projekty lze v podstatě vnímat jako parametrizované instance procesu. Využití outsourcingu v rámci změny IS generuje významná rizika, která nejsou vždy kvalitně vyhodnocována. Je jimi zejména deformace procesů vlivem neporozumění participujících stran, nárůst pracnosti a tedy i nákladů během projektu. Cílem této práce je rizika identifikovat v multidimenzionálním kontextu. Dalším krokem je návrh jejich snížení na základě rešerše zdrojů a zkušeností autora v oblasti implementace Core-systému a vývoje software formou outsourcingu pro bankovní sektor.


69

Jakub Jon

2. OUTSOURCING 2.1 Co je to outsourcing? Realizace outsourcingu je dle [BRUK] snaha o realizaci služeb, na které nemá firma kapacitu nebo je neefektivní, aby je na službu alokovala, jinými slovy – jde o využití externích služeb. Rozvoj outsourcingu nastartovaly USA, kde byl tento pojem velmi módní a právě proto docházelo často k jeho nadužívání. Naproti tomu [PAST] definuje outsourcing jako smluvní vztah s externí firmou za účelem přenesení odpovědnosti za určitou funkční část. V další literatuře [DVOR] je outsourcing chápán jako služba. Firma tak opouští některé činnosti, které pro ni zabezpečují třetí strany, protože je dokáží dělat levněji, rychleji a lépe. Je vhodné poukázat i na fakt, že outsourcovat se nemusí pouze výroba (a její části), ale i služby – respektive business oblasti. Existuje i mnoho další definic a literatury zabývající se touto tématikou (např. [SPAR]) Shrňme tedy termín outsourcing na smluvně ošetřenou službu mezi firmou a skupinou externích subjektů, kterou firma minimalizuje neefektivnost vlastní činnosti optimalizací vlastních procesů za využití principu absolutní [SMIT] či komparativní [RICH] výhody externích subjektů. Outsourcing je spojen s dělbou práce. Přesné počátky tohoto fenoménu nelze přesně datovat. Jeho rozvoj v podstatě kopíroval vývoj a trendy v oblasti informačních a telekomunikačních technologií. Dle [DVOR] lze identifikovat tato období: 1960 – sdílení času - užití zařízení určitým počtem jiných programů, uživatelů 1970 – zpracování dat – využití výpočetních kapacit pro složité operace s daty 1980 – veškeré IT operace 1990 – společné podnikatelské služby 2000 – offshoring, Aliance B2B, Outsourcing procesů Významný zlomem je dle [BRUK] vytěsnění signifikantní části informačního systému (datová střediska, lokální sítě, telekomunikace a podporu pro osobní počítače a uživatele) pod správu tří externích dodavatelů. Již v této chvíli je jasné, že pojmem outsourcingu se má smysl zabývat v rámci celopodnikové strategie. Z historického pohledu vznikal outsourcing ze dvou důvodů – samostatný vývoj SW, nebo osamostatnění části podniku (často právě IT oddělení). Ačkoli je vazba outsourcingu a informační technologie velmi častá, není vhodné se omezovat pouze na ni. Principy outsourcingu lze využít pro většinu aktivit firmy, které lze vymezit jako neklíčové.

2.2 Co vede organizaci k outsourcingu? V literatuře je uváděno mnoho důvodů, proč zavádět outsourcing. V rámci rešerše zdrojů autor identifikoval různé podněty přechodu na outsourcing, nejobsáhlejší a nejzajímavější množinu atributů motivující organizaci k úvahám o outsourcingu přináší profesor Voříšek [VORI]: 1. snížení a kontrola nákladů, 2. soustředění na hlavní činnost podniku, 3. přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,

70



4. 5. 6. 7.

zdroje nejsou dostupné interně, rychlé řešení nových požadavků na funkční oblast, zvýšení pružnosti zdrojů, standardizace řešení předmětné oblasti zajištěním jednoho poskytovatele celosvětově, 8. organizační důvody, 9. sdílení nákladů na ošetření rizik, 10. uvolnění kapitálových prostředků a vyrovnání nákladů v čase, 11. přísun peněz, 12. některé činnosti jsou těžko zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu.

2.3 Trendy v oblasti outsourcingu Outsourcing je zdrojem naděje různých ekonomických oblastí. Aby mohly být tyto naděje naplněny, musí se nabízený model neustále rozvíjet. Zejména v IT dochází k prudkému rozvoji a tento trend musí firmy nabízející outsourcing vhodně kopírovat, což potvrzuje i časopis CIO [TREND], který identifikoval hlavní trendy pro rok 2011. Tyto trendy byly potvrzeny a aktuální ekonomicko-společenská situace je ideální pro jejich hlubší rozvoj v následujících letech. V současnosti lze mluvit o dvou nejvýraznějších trendech – virtualizace a cloud computing.

2.4 Virtualizace Virtualizace je abstrakcí technických prostředků od instance jejich využití. Jedná se o sadu postupů a technik, které odstiňují uživatele od hardwarového vybavení. Tento princip umožňuje zprostředkovat zákazníkům služby na vysoké úrovni s nižšími náklady (náklady na vybavení lze rozložit mezi více klientů) a konzistentním přístupem (změna HW neiniciuje nutnost změny na virtuálním stroji).

2.5 Cloud computing Cloud computing je zprostředkováním služby prostřednictvím portálu. K tomuto portálu uživatel přistupuje prostřednictvím internetu využívaje možností autentifikace a autorizace. Služby, ke kterým je možno přistupovat, jsou zařazeny v katalogu. Klient přistupuje ke službám prostřednictvím dostupného katalogu a celá aktivita je tedy samoobslužná a automatizovaná.

2.6 Signifikantní proměny Podle [TREND] je trendem v této oblasti kopírování stavu světové ekonomiky – s očekáváným oživením koresponduje očekávání vyšších investic do outsourcingových aktivit. Vlivem krize a pod hrozbou jejího návratu lze ovšem predikovat snahu o revizi stávajících smluv a hledání neefektivností a prostoru pro úspory. Na trhu se objeví menší firmy, které budou schopny pružně reagovat na poptávku zákazníků. Jejich rivalem budou spojující se podniky s velkým množstvím prostředků a tedy možností nabídnout služby levněji. S tímto faktorem souvisí tlak na snížení odchylek od běžné praxe, respektive úpravu procesů tak, aby kopírovaly oborové standardy a best-practices. Takto bude možno službu používat opakovaně a rozprostřít související náklady na paletu zákazníků. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

71

Jakub Jon

Zájem „Západu“ na „východních“ zdrojích nadále roste. Je jen otázkou, jak se k tomuto trendu „Východ“ postaví – není vyloučeno partnerství outsourcingových firem (západní zkušenosti se propojí s levnějšími odborníky z východu a povedou je na cestě k uspokojení zákaznických potřeb). Proti uvedeným trendům však působí jiný faktor krize – nezaměstnanost. V tomto směru lze očekávat nárůst protekcionismu – nicméně tyto snahy většinou v historii neměly dlouhého trvání, ani nepřinesly pozitivní efekty. Lze tedy naopak očekávat pokračování automatizace všude, kde je to možné. Budou vznikat kontinuální procesy, bez nutnosti zásahu lidské síly. Poroste tedy požadavek na kvalitu lidských zdrojů. Zajímavým případem je testing – kvalitně připravené automatizované testy jsou již dnes vnímány pozitivně (napříč firemní hierarchií). Zároveň lze očekávat přesun všech aktivit méně náročných z pohledu kvalifikace lidských zdrojů do zahraničních center. Outsourcingu se také dotknou trendy technologické a společenské, jak je výstižně prezentováno na blogu společnosti Datamark [DATM]. Globálním trendem je mobilita – možnost být neustále ve spojení s okolním světem prostřednictvím nových technologií, zejména chytrých telefonů a tabletů. Být schopen rozhodovat na základě aktuálních a přesných dat téměř okamžitě. Obdobnou popularitu zažívají i sociální sítě a není tedy pohyb o tom, že bude docházet k jejich využití v rámci BPO i jeho podpory. Předpokládejme, že organizace důsledně zvážila aspekty všech úrovní projektu s cílem výměny core-systému formou outsourcingu. Na základě výše specifikovaných trendů a očekávání od tohoto rozhodnutí uvažujme dodavatele mimo lokální území. Zde je třeba uvědomit si aspekty, které toto rozhodnutí implikuje. Tyto aspekty se autor pokusil identifikovat v následující kapitole.

3. PROBLEMATICKÉ FAKTORY OUTSOURCINGU 3.1 Kulturní aspekty Z mnohaletého díla Geerta Hofstede [HOFS] vyplývá 5 úrovní (indexů), jejichž skladba predikuje a rozkrývá pohnutky různých kultur k jejich chování a rozhodovacím vzorcům. Jedná se o takzvané kulturní naprogramování neboli podvědomé principy chování, ke kterým jedinec inklinuje na základě kulturních vlivů. POWER DISTANCE – je index, který identifikuje, jak moc jsou ve společnosti uznávány společenské rozdíly. V praxi to znamená otázku, do jaké míry jsou autority tolerovány. Jde o to, co si mohou „mocní“ dovolit vůči méně mocným jedincům a zároveň jakým způsobem reagují osoby dané skupiny na běžné interakce (styl mluvy s mocnějším/méně mocným, o mocnějším) – převedeno do běžné praxe: problém komunikace nadřízený/podřízený/o nadřízeném, komunikace obecně) High = diktátorské režimy Low = demokracie INDIVIDUALISM – je mírou, do jaké je jedinec začleněn do skupiny. Indikuje vpodstatě sílu vztahů v sociálních skupinách a naopak snahu skupiny zaštítit jedince. Převedeno do běžné praxe: problém komunikace a spolupráce příslušníků jiné skupiny - krytí člena skupiny, útoky atd. High = individualita Low = skupinovost 72



MASCULINITY – znázorňuje hodnotový postoj skupiny a identifikuje fakt, že ženské hodnoty jsou stabilnější napříč společností než mužské. Mužský postoj je vnímán jako asertivní a soutěživý, kdežto ženský jako skromný a pečující. Zásadní problém spojený s vyjednáváním a komunikací. High = mužský princip Low = ženský princip UNCERTAINTY AVOIDANCE – index označuje schopnost jedinců vypořádat se s nejistotou a neurčitostí. Problém v praxi: snaha vyhnout se nejistotě vytvářením pravidel a směrnic – existence jediné pravdy vs. otevřenost názorům, flegma High = strach Low = minimální obava z neznámého LONG-TERM ORIENTATION – index odhalující časové tendence skupin. Dlouhodobě orientovaná skupina je typicky hospodárná a vytrvalá. Krátkodobá orientace se projevuje respektem k tradici, sociální odpovědnosti a „udržení tváře“. Problém spojený s maskováním chyby – kvůli udržení tváře. High = dlouhá časová orientace Low = krátká časová orientace Česká republika stojí 20 let po politické a kulturní revoluci před zásadním milníkem. Dosáhla určitého stupně vývoje, kdy již rozvoj stávajících systémů (jak informačních, tak společenských) nepřináší žádné významné přínosy. Z tohoto titulu vznikají projekty s cílem identifikace předmětu podnikání a zabezpečení jeho kvalitní podpory. V této oblasti má outsourcing bezesporu významné místo. Z definice outsourcingu vyplývá, že v globálním světě by mohl existovat někdo, kdo pro nás zajistí zajímavou službu. Tento fakt je dán především omezeností zdrojů. Pojďme se zaměřit na lidské zdroje a jejich největší zásobárnu – Indii a Čínu. Tyto země mají ohromný potenciál. Jedná se o rozvíjející se země, které si uvědomují důležitost vzdělání a fakt, že statisticky jsou schopné produkovat nesmírné množství kvalitně vybavených pracovníků – metody [AGGA], kterými jsou studenti vychováváni a motivováni necháme stranou.

3.2 Outsourcing, offshoring z „východu“ Díky krizi, kdy vlivem paranoi manažeři přistoupili k úsporným opatřením a plošně vyhlásili redukci svých externích týmů, lze prohlásit, že si firmy, jejichž zaměstnanci mají teď plné ruce práce se zatmelením vzniklých děr a ad hoc redukcí škod, jsou vědomy rizik využití externích zdrojů. Tato rizika ovšem bývají mylně interpretována. Cena bodyshopu (více uvedeno v subkapitole Bodyshop) je hlavní nevýhodou tohoto principu. Tento fakt se mnohé podniky rozhodly řešit outsourcingovými projekty s partnery v Indii a Číně. Tyto země, doposud z tradice označované jako rozvojové, jsou velmi bohaté na lidské zdroje. Indie má před Čínou náskok hlavně ve vzdělanosti, a proto se hodí k outsourcingu náročnějších aktivit, Čína naopak dominuje v ceně méně kvalifikované pracovní síly a její doménou je tedy v masovější míře oblast výrobních podniků. Mějme jako příklad projekt kompletní výměny IS v daném podniku. Projekt založený na partnerství, kdy dodavatel vyšle ke klientovi styčné osoby s cílem získat požadavky na vyvíjený systém. Z pohledu managementu idylický obrázek – ve třetím tisíciletí je angličtina naprostou samozřejmostí na obou stranách, projekt je časově ohraničen, SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

73

Jakub Jon

kvalita dodavatele papírově vysoká a jeho náklady jsou nižší vzhledem k faktu, že pracovní síla je levná. Jak tedy tento typ outsourcingu deformuje business procesy, pro které by měla vzniknout podpora v IS? Sběr požadavků probíhá formou workshopů, kde vlastníci byznys procesů popisují požadovanou funkcionalitu v jazyce, který není jejich mateřštinou. Protistrana provádí zjednodušený zápis taktéž v cizím jazyce. Tento záznam je pak revidován zadavatelem a shledán akceptovatelným, neboť obsahuje zásadní informace domluvené na setkání. Proč by tedy měl nastat nějaký problém? Interpretace informace v odlišných kulturách je výsledkem odlišné sady vyhodnocovacích metod, která vede k různým výsledkům. Odlišnost české a indické mentality způsobuje rozdíly v pochopení problematiky. Aspekty deformující interpretaci: 1. Jazyková bariéra 2. Kastový pohled na zákazníka\kolegy 3. Kulturní schémata a predispozice 4. Trénink 5. Přístup k práci 6. Přístup k vedení 7. Mladí specialisté 8. Klíčové znalosti Jazykové bariéry – odlišnost jazyků a použití univerzálního jazyka (nejběžněji anglického) způsobuje prohlubování mezer v porozumění. Tento problém pak sílí v situacích, kdy dochází k využití externích pracovníků z různých oblastí Indie či celé Asie – pro regiony jsou totiž typická nářečí, která se vzájemně liší natolik, že indičtí\čínští partneři jsou nuceni ke komunikaci v angličtině i mezi sebou. Ačkoli je angličtina rozšířeným a poměrně jednoduchým jazykem, dochází při její výuce k posunutí a prolnutí vnitřního kulturního vnímání, které vyúsťuje v jakýsi derivát původního jazyka. Z uvedené přílohy (Obrázek 1 - Czech Republic in comparison, zdroj [HOFS]) je patrné, že ani blízcí sousedé Indie a Čína si nejsou kulturně velmi blízcí, z grafu lze vypozorovat určitou extrémnost Číny. Tento fakt je velmi zajímavý, protože již v této době dochází k zajímavé situaci – Indie, vnímaná jako přední outsourcingová velmoc, outsourcuje základní práce (například programování) do Číny. Tímto aspektem se mimo jiné zabývá i [BEDR]. Rozdíly kultur staví další překážky efektivní komunikace. Pro Indii\Čínu je velice běžné rozdělení podle kastového systému, respektive další hierarchická pravidla. Výsledným efektem je eliminace možnosti rozporovat názory kolegů, dotazovat se či vyjadřovat vlastní myšlenku. Asijští dodavatelé si odlišnost kultur uvědomují a v souladu se svými predispozicemi na ni připravují. Trénink, který má za úkol připravit zaměstnance na to, co je čeká, je bohužel většinou založen na vštěpování paradigmat o Evropanech, která mohou být na míle vzdálena realitě. Příkladem budiž informace, že je nezdvořilé zajímat se o osobní život evropských kolegů – během zúčastněného pozorování došlo k situaci, kdy se indická strana omezovala na striktně pracovní témata a náznakům osobních informací se vyhýbala – z jejich pohledu byli Evropani chladní a odměření, čemuž se snažili přiblížit. Výsledkem byly dva velmi chladné tábory, které bylo možno přivést 74



k efektivní spolupráci pouze přes prostředníka. Sklon k řízení podle knihy je v indickém prostředí velmi běžný – studium má převážně tuto formu (v IT je pochopitelné, že takto vzdělaní odborníci vznikat mohou, v jiných oborech s vysokou lidskou interakcí vzniká problém). Odlišnost přístupu k práci má zásadní dopad na termíny. Indický zaměstnanec je vytrvalý, schopný práci obětovat enormní množství času (přijít na řešení po svém, byť by šlo dotazem zjistit v řádu minut), v mnoha případech jsou indičtí zaměstnanci schopni vytvářet práci pro práci. Častou chybou je, že nezpochybňují příkaz a slepě ho vykonávají, byť nemá opodstatnění. Výsledkem běžné analýzy v tomto režimu je sada excelových nástrojů mapujících další mapovací nástroje. Vytrvalost je tedy upřednostněna před efektivitou. Tento fakt je ještě umocněn kolektivistickým přístupem k tvorbě kódu, který vzniká v různých oblastech a není rozdělen podle běžných pravidel (například po funkcích) – může se tak stát, že část kódu jedné funkce je psána dvěma indickými pracovníky a další části například třemi pracovníky z Číny. Nad nimi je většinou zkušenější programátor, který má za úkol daný kód „slepit“. Při dočasné absenci vedení je český kolektiv schopen dále fungovat, byť v krizovém\pomalejším režimu. V kolektivisticky smýšlející skupině je ztráta vedení ztrátou motivace k práci – jen velmi málo jedinců dokáže odporovat skupině, která při absenci pomyslného biče orientuje svůj zájem totálně mimo naplnění pracovního cíle. Je-li vedení pouze ochromeno, přichází zejména snížení rychlosti a kvality výstupů – které je nicméně důmyslně maskováno. Způsob vzdělávání v Indii je odlišný od toho českého a z toho plynou další odlišnosti obou kultur. Mladí indičtí specialisté jsou od počátku vystavováni přetlaku poptávky po vzdělání a z tohoto titulu jsou na ně kladeny vysoké nároky. Paradoxní strategií Indie je snaha o využití maxima potenciálu mladých lidí, dokud neztratí elán. Tito motivovaní zaměstnanci jsou mnohdy vrženi do projektu na základě statistických\papírových hodnot (kvalifikace), aniž by měli odpovídající zkušenosti a schopnost vypořádat se s odlišným prostředím. Mnohdy se také stává, že outsourcingový partner je vybrán, protože se podílel na tvorbě obdobného řešení u jiného klienta. Klíčové znalosti jsou tedy zajištěny a dodavatel má zkušenosti v dané oblasti – i v tomto případě platí výše uvedené body. Velmi záleží na prostředí, z jakého reference pocházejí – úspěšné nasazení produktu v Indii, Pákistánu rozhodně nezaručují připravenost pro Evropský trh. Na závěr jeden malý příklad z praxe. Během úvodní analýzy vznikl požadavek, aby v rámci modulu bankovního systému byla zajištěna možnost vybrat či nevybrat poplatek (to be able to collect fee). V příslušné dokumentaci byl požadavek zaznamenán a tato byla odsouhlasena. Po ukončení konceptuální fáze a definici požadavků přišel první návrh systému, který obsahoval v rámci požadovaného modulu checkbox „collect fee“. Fakt, že se za danou formulací skrývá složitější funkcionalita, na indické straně nikoho nenapadlo – business uživatel popsal, co bude modul umět a tento detail vynechal. Uživatel tento detail nepovažoval za důležitý v daném okamžiku a předpokládal, že detail bude řešen v další fázi, nebo že se dodavatel v případě identifikované nesrovnalosti zeptá. Jak se tedy vyhnout problémům s outsourcingem dodavatele z Indie/Číny? Zadavatel by měl být připraven vyhodnotit rizika a eliminovat je vhodnými nástroji již od úvodních fází outsourcingového projektu. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

75

Jakub Jon

Obrázek 1 - Czech Republic in comparison, zdroj [HOFS]

3.3 Bodyshop V oblasti bankovnictví, ale i dalších odvětvích, je outsourcing často využívanou službou. Problém je, že management, zejména v českých zemích, neví, jaký způsobem se k němu postavit. V ideálním světě by to fungovalo asi následovně: V dobách růstu investuje firma nemalé peníze (mnohdy v přiměřené míře) do služeb externích dodavatelů a tím posiluje své postavení na trhu – pružněji reaguje na poptávku, drží krok s konkurencí, či ji dokonce předhání a tím získává větší prostor na trhu. Zároveň vytváří přiměřené rezervy v očekávání příchodu slabšího období. V době útlumu poptávky od tohoto schématu upouští a orientuje se na udržení pozice především vlastními zdroji či kombinovaných modelů (za využití čerpání předem vytvořených rezerv). Běžnou praxí a realitou je manažerské řízení, které autor nadneseně přezdívá paranoidní řízení (ačkoli nenese přesné znaky uváděné v literatuře [ŠTĚD]). Jedná se o přístup, který v zásadě kopíruje výše zmíněný „ideální svět“ bez tvorby rezerv. Je na místě otázka – „Co je na tom špatného?“ – odpověď je prostá – reálný svět se od ideálního značně liší a tento styl řízení nezajišťuje kontinuitu existence, nýbrž žene firmu do extrémů. V nejlepší míře je toto patrno ve speciálním typu outsourcingu, který je označován jako bodyshop. V tomto případě firma nakupuje odborníky od prověřené firmy na specifické úkoly.

Důvody Nedostatek vlastních kvalifikovaných zdrojů Nedostatek času pro hledání vlastních zdrojů

Výhody Dodavatelské společnosti disponují poolem prověřených odborníků (vlastní interní HR aktivita, princip škálování seniority podle zkušeností na projektech a mnoho dalších 76



atributů). Riziko výběru nevhodné pracovní síly lze tímto způsobem výrazně snížit. Nevyhovujícího jedince lze navíc jednoduše vyměnit bez náročných administrativních procedur de facto okamžitě za jiného pracovníka z poolu, který lépe odpovídá zjištěným kritériím. Jedná se o pružné využití zdrojů, které se osvědčily v předchozích aktivitách (existují reference minulé alokace). U externího zdroje lze předpokládat vyšší úsilí – je závislý na další utilizaci – jde mu o spokojenost zákazníka a nemá dostatek času na „proplutí systémem“, tak jak to bývá obvyklé u interních zaměstnanců. Zároveň lze očekávat, že mentalita bodyshopovaných jedinců je uzpůsobena druhu jejich nasazení v projektech, měli by být odolnější vůči změně a otevření novým poznatkům. Dalším zajímavým přínosem je capexová utilizace. Capex utilizace znamená, že náklady zdroje jsou považovány za investice, nesnižují tedy a priori hodnotu podniku z pohledu akcionáře tak, jako interní zdroje (OPEX)

Nevýhody Základní a často skloňovanou nevýhodou externího zdroje je cena, za kterou je nabízen dodavatelskou společností. V této ceně je kromě výše zmíněných výhod často odražen i administrativní aparát a další náklady, jejichž podíl na ceně roste s velikostí dodavatelské firmy. Druhou specifickou nevýhodou je ztráta klíčové znalosti firmy využívající bodyshop. Jednoduchý model využití výše zmíněného systému by se dal převést do poučky: „Když potřebujeme zdroje, krátkodobě využijeme bodyshopu a po ukončení potřeby se jich zbavíme“. Proč to tedy nefunguje? Hlubší analýzou důvodů, výhod a nevýhod toho systému si odpovíme na tuto otázku. Firma musí zajišťovat svůj běžný provoz a na to má ospravedlnitelný rozpočet (zrcadlený v OPEX), pouští-li se do inovativní aktivity, zjišťuje, že nemá kvalifikovanou vlastní pracovní sílu (málokdy lze omezit běžný provoz) ani čas na její efektivní nalezení (mezera na trhu se vyplní v relativně krátkém čase a administrativní proces náboru a prověření zaměstnance je příliš náročné a zdlouhavé). Nalezne tedy odpovídající zdroje u dodavatele a začíná budovat svou konkurenční výhodu, či řešit aktuální problém. Čeho si ale není vědoma je fakt, že nakupovaní externí odborníci bývají ze své podstaty využíváni pro řešení problematických a složitých oblastí, nebo oblastí, o které z nějakého důvodu interní zaměstnanci nejeví zájem. Mnohdy pak dochází k situaci, kdy externí zaměstnanec získá v této oblasti klíčové znalosti. Bohužel tohoto faktu si management zahleděný do čísel není mnohdy vědom. Ve chvíli, kdy dochází rozpočet, objevuje položku, která je výborná pro tzv. cost-cutting, neboli dramatické snížení nákladů. Má v zásadě 2 možnosti – okamžitě ušetří na CAPEX položce a pošle celou oblast do nemalých problémů, nebo si uvědomí situaci a začne ji pozvolna řešit. Bohužel, a bohužel zcela logicky, je tento fakt podporován i dodavatelskou firmou. Je naprosto srozumitelné, že je externí jedinec motivován k získávání klíčových znalostí a budování vlastní nepostradatelnosti – tento fakt mu zajišťuje další alokaci, zvýšení vlastní zkušenosti a prestiže vůči zákazníkovi. Logické je i úsilí vybudovat prostor pro další kolegy u zákazníka – tím dochází k zvýšení vlastní ceny vůči zaměstnavateli. Kam tato situace může vyústit? Externí síla se stává nepostradatelnou z pohledu zákazníka, jedná-li se o celý tým (v IT běžně tým obstarávající rozvoj některé oblasti\aplikace), celá situace vede k balíkovému outsourcingu, protože zákazník není schopen zajistit danou oblast vlastními zdroji. Balíkový outsourcing je situace, kdy udržení týmu externistů progresivně zvyšuje náklady. Zákazník nedokáže rozporovat potřebu dalších pracovních sil ani cenu za jejich služby – ztratil přehled o oblasti a není schopen odhadnout rozsah požadovaných aktivit. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

77

Jakub Jon

Nelze říci, že tato forma outsourcingu je nevhodná. Naopak, dochází-li k využití externích odborníků v rozumném rozsahu (časovém, množstevním) a při respektování pravidla zastupitelnosti interních a externích zdrojů, lze tímto způsobem dosahovat vysoké úspěšnosti pestré škály projektů. Jak v téměř reálném čase vyhodnocovat stav využití a jak podpořit rozhodovací proces popisuje v šíři kolega Lukáš Pitka ve své stati [PITK].

4. NÁVRH ŘEŠENÍ PROBLEMATICKÝCH FAKTORŮ OUTSOURCINGU V předchozí kapitole došlo k představení kritických faktorů úspěšné implementace. Následující kapitola obsahuje výběr ze sady doporučení, jak komplikacím předejít.

4.1 Rozhodnutí k outsourcingu – kroky Před rozhodnutím o využití outsourcingu by měla existovat evaluace klíčových faktorů: 1. hodnocení možností výměny core-systému- jde o analýzu oblasti, která má být předmětem vytěsnění 2. úvodní analýza stávajících systémů a možností trhu, strategie rozhodnutí by měla reflektovat dopady, prognózu vývoje, monitoring kritických faktorů 3. studie proveditelnosti (využití podpory rozhodování v reálném čase [PITK], hledání odpovědi, zda využívat dané řešení na základě informace o trendech, interních nákladech a zdrojích) 4. analýza AS IS – tvorba požadavků a strategie (popis představ o budoucím stavu či v kontextu stávajícího systému) Tato etapa představuje vstupy pro další článek procesů (dodavatele), může sloužit vpodstatě jako podklad pro výběrové řízení a zároveň tvoří stavební kameny další etapy, která je již ve značné míře v režii dodavatele. Pokud tedy odběratel získal nabídky konkrétních dodavatelů, měl by provést analýzu proveditelnosti s konkrétním dodavatelem (kromě jiného analýzu přínosů a nákladů, avšak nikoli orientovanou na hledání nejlevnější řešení, ale na nejvýhodnější) a zároveň by měla přinést identifikaci problematických oblastí a nástin jejich ošetření (kulturních vlivy, lock-in, atd.) Základní podprocesy, které by měl mít dodavatel sekvenčně podchyceny, ovlivňující kvalitu celkového výstupu: 1. analýza konkrétního řešení na pozadí stávajícího prostředí 2. tvorba dokumentace pro vývoj 3. vývoj 4. testing 5. migrační procedury 6. pomigrační support V rámci outsourcingu nedochází k naplnění výše uvedených podprocesů sekvenčně, ale spíše iteračním či iteračně kaskádním způsobem – dochází k opakování jednotlivých aktivit či shluků aktivit. Další zajímavou skupinou jsou podprocesy, které mají zásadní vliv na výstup outsourcingového procesu a prostupují jím napříč, například management (řízení postupu), changemanagement (neboli změnové řízení), které slouží k slaďování vize a reality. Konstantní vyhodnocování postupu projektu a 78



schopnost operativně/takticky i strategicky rozhodnout o pokračování či prioritách (tento princip je naznačen v Tabulka 1 - Kroky zavádění outsourcingu).

4.2 SLA – service level agreement Oblast, která byla vytěsněna a má být zajišťována dodavatelem, podnik ve své podstatě přestává zajímat. Detail, respektive detailní proces, pro firmu přestává existovat. Činnost dodavatele je tedy možno vnímat jako službu, která má 2 rozhraní – vstupy, které vyžaduje poskytovatel, a výstupy, které naše firma očekává. Tento vztah se nejlépe řídí prostřednictvím pevně definovaného SLA. Je to prostředek, který zaštiťuje kvalitní dodavatelsko-odběratelský vztah, ve kterém obě strany znají svá práva a povinnosti. Jsou-li tímto způsobem ošetřeny veškeré předávky vstupů a výstupů, v projektu lze uspokojivým způsobem měřit stav i kvalitu výstupů.

4.3 Modelování Individualizace prostředí může způsobit, že si každý udělá vlastní představu o daném problému, což ve finále vede k obrovským problémům s integrací částí kódů do jednoho celku. Již v současné situaci se kolem poloviny IT projektů potýká s velkými problémy při realizaci a nepoužívání CASE nástrojů je podle agentury Gartner [ROMA] jednou z příčin neúspěchu. Modelování – tedy zjednodušení reality pomocí předem definovaných a standardizovaných technik, vede k unifikaci interpretace přenášené informace. Existuje mnoho metodik, které jsou podpořeny CASE nástroji pro ulehčení přenesení modelované skutečnosti do prezentovatelné formy modelu - pro uvedenou problematiku je vhodné používat nejrozšířenější notaci, kterou v oblasti procesů bude BPMN (Business Process Modelling Notation).

4.4 Sociální sítě – aspekty-možnost řešení kulturních propastí Sociální sítě jsou fenoménem posledních zhruba tří let. Za tuto dobu jich vznikla celá řada, z těch nejznámějších jmenujme Facebook, Twitter a čistě lokální záležitost v podobě Lidé.cz. Dobu, ve které žijeme, lze vyjádřit módně, tedy v cizím jazyce, jako selfdriven – sama určuje trendy a jejich prostřednictvím ovlivňuje lidi, kteří v ní žijí, a to zejména k tomu, aby vytvářeli další trendy, ve kterých lze žít. Tato spirála je zajímavá zejména proto, že původní smysl vynálezů, kterým bylo ulehčit lidem život či možná přežití, byl smazán. Trendem, o kterém bych rád laboroval v této práci, je používání Facebooku (dále označován zkratkou „FB“) jako prostředku porozumění a zasazení informace do kontextu. Marketingová myšlenka FB je jasná – zajistit komunikaci mezi lidmi, ať už jsou kdekoli. Principem je kombinace spojení pomocí online a offline komunikace. Online komunikací je myšlena komunikace v reálném čase, kdy uživatel očekává bezprostřední reakci protistrany. Offline komunikace je komunikací, kdy uživatel neočekává reakci okamžitě. Funkce, které jsou shodné s funkcemi běžnými v zažitých systémech, bych nerad zmiňoval, pokusím se naopak rozebrat ty svým charakterem inovativní. Mnoho uživatelů využívá zejména offline funkcí (viz offline komunikace výše) a to zejména vystavení aktuálního „stavu“. Pro člověka mimo FB to může být podivná formulace. Jde o vystavení uživatelovy aktuální činnosti (co právě dělám a jak se cítím) na web a odiv jeho přátel (například: chystám se na Vánoce do Bruselu) –


79

Jakub Jon

sdělení lakonické, často s cílem podnítit další komunikaci v podobě příspěvků od přátel. Jakým způsobem má tento prostředek vliv na běžnou mezilidskou komunikaci? Sdělí-li člověk něco všem – předpokládá, že to četli. Přečte-li si něco o někom, ztrácí potřebu udržovat běžný kontakt, protože si myslí, že ho vlastně má. Ačkoli komunikace proběhla, ani jeden z jejích účastníků nemá jistotu, že zpráva našla svého příjemce. Zajímavým faktem, který jsem vypozoroval, je i skutečnost, kdy na tyto zprávy lidé nereagují přímo. Tedy místo toho, aby komentovali původní „stav“ uživatele a tímto způsobem vedli jakousi diskuzi, reagují častěji vyvěšením vlastního „stavu“. Kam tímto směřuji? Prostředek s cílem zajistit propojení jedinců ve své podstatě tyto jedince izoluje mnohem víc (máme X individuí, která vystavují své myšlenky a interpretují vypuštěné myšlenky ostatních jako mezilidskou komunikaci). Další velmi zajímavou službou na FB je organizování akcí. Prostřednictvím tohoto kanálu je snadné oslovit mnoho přátel – velmi snadno však vyloučí ty, kteří do něho nejsou zapojeni. Komu by se ale chtělo posílat sms zprávy, či telefonovat a udržovat v hlavě seznam reakcí, když organizace setkání přátel vytvořením události na FB je tak jednoduché? Eliminace přátel, kteří nejsou na FB, je pak logickým vyústěním starého dobrého „sejde z očí, sejde z mysli“. Tím se ovšem dostáváme k další pokřivené podstatě FB. Tou je právě definice přátelství – v běžném životě je přítelem někdo, koho chceme vídat, můžeme se na něho spolehnout, je nám s ním dobře atd. Kdo je ale přítelem v komunitní síti, která eviduje jako jeden ze základních atributů počet přátel na FB (a tento fakt je podpořen mnoha aplikacemi, které limitují možnost jejich využití omezenou minimální hranicí počtu přátel)? Podle FB statistky má průměrný uživatel FB 130 přátel. Pokud bych aplikoval výše uvedenou definici na Facebookové přátele, pak bych každého z nich viděl maximálně 3xdo roka. Jak na tom je ale sběratel s 500sty přáteli? Ani toto číslo není nikterak na FB neobvyklé. FB přátelé tedy nejsou pravými přáteli, nebo alespoň většina z nich není, nicméně nám dávají jakýsi punc oblíbenosti a pocit, že nejsme sami (uspokojují naše sociální pudy). Míra, která určuje pocit uspokojení z tohoto stavu, je však vrtkavá. Lidská závist a jakási sebereflexe funguje i ve virtuálním prostředí a potom člověk s 50 FB přáteli (kteří se kryjí s počtem jeho běžných přátel) může pociťovat tlak na nárůst tohoto čísla. Začne tedy vyhledávat další přátele a svůj čas tak rozděluje ve prospěch nových FB přátelství, logicky na úkor těch původních – čas není nafukovací. Zajímavý průzkum reflektující tuto skutečnost provedl Cameron Marlow. Na FB neplatí Dunbarovo číslo (hraniční počet jedinců, se kterými jsme schopni udržovat stálý kontakt) – ve skutečnosti většina uživatelů FB udržuje čilý styk s pěti až deseti procenty z celkového počtu svých FB přátel. Co jsou tedy ti ostatní? Někteří uživatelé si toho již všimli a tuto otázku vznášejí pod svým profilem. Apelují na své přátele, aby jim napsali, odkud se znají a kdy se viděli naposledy – výsledky bývají mnohdy velmi smutné. Velmi zajímavým motivem v trendové komunitě je eliminace na základě neznalosti trendu. Tato neznalost je bariérou komunikace – pokud něco neznám, těžko o tom mohu mluvit. Abych to důkladně poznal, musím to důkladně vyzkoušet. Setkal jsem se s mnoha skupinami, které v okamžiku, kdy podlehly určitému trendu, nebyly schopny komunikovat o ničem jiném – je logické, že tímto způsobem musí nevyhnutelně dojít k degeneraci skupiny. Zcela jistě se vytrácí to nejzajímavější, co každá skupina má – pestrost. Pestrost jedinců a myšlenek obohacuje dle mého názoru celou skupinu a dále ji rozvíjí – novými myšlenkami, pohledy, nekonformními názory vyvolává diskusi a zamyšlení, které ústí v touhu po nových informacích. Sociální síť je přesto úžasný 80



nápad. Ve virtuálním prostředí stojí na trendech společenských, technologických a mnoha dalších. Problém zabezpečení a způsob nakládání s citlivými daty vyvstává vždy, když se webu dostane zajímavé publicity, velikosti a do jejího nitra pronikne ryze komerční sektor. Na jedné straně jsou tedy uživatelé, kteří věří, že jejich informace uvidí pouze jejich přátelé, na straně druhé jsou firmy s mnoha nápady, jak s těmito informacemi naložit. Otevřenost FB dává tedy mnoha individuím poměrně snadný přístup k preferenční škále Facebookových uživatelů a osud těchto informací je nejistý. Velmi zajímavým faktem ovšem je, že na FB se mohou přihlásit i děti (a pochopitelně i dospělí), které si mnohdy neuvědomují, že zveřejněné informace může někdo využít proti nim. V době, kdy základní profil Facebooku byl viditelný všem uživatelům internetu, se tento zdroj začal využívat pro skenování dat personalisty. V další fázi přibyly zabezpečovací prvky a bylo možné nastavit viditelnost (opět byla ale jako základní nastavena úroveň „přátelé přátel“). Je tedy možné, že tito lidé budou za svůj neuvážený „post“ platit vysokou daň v blízké budoucnosti. Možnost najít díky podivné replikaci dat v decentralizovaných databázích FB profily uživatelů, kteří se již z využívání této služby odhlásili, je určitým varováním pro všechny ostatní a zároveň spouštěčem trendu odklonu od FB, který lze vypozorovat například v nejčastěji vyhledávaných heslech na nejrozšířenějším vyhledávači Google.com. Ze sociálních sítí je cítit určité komunikační a sociální zoufalství. Za zoufalými statusy typu „Večeřím“, „není nad to dát si sklenici vína“, či některými mnohem více obscénními, lze vytušit zoufalou snahu o sociální kontakt – provokativním statusem se snaží jedinec oslovit neidentifikovaného partnera – otázkou je, zda nezůstane pouze u zacyklení na komentování vzájemně vyměňovaných reakcí nebo vyšumí do prázdnoty virtuálního světa – je-li FB prostředníkem mezilidské komunikace, měl by tento pokus ústit v přímý lidský kontakt. Realita Facebookových informací – specifika lidské společnosti se pochopitelně odrážejí i ve virtuálním světě. V tuto chvíli nejde generalizovat, ale jakási anonymita či neověřitelnost způsobuje určitou extrémnost tohoto prostředí. Můžeme identifikovat 3 běžné skupiny. Tedy určitá skupina sděluje všechny informace bez filtru – tady dochází k určitému zahlcení. Paranoidní skupina nesděluje o sobě žádné informace, nebo jen naprosté minimum, aby byla tolerována a mohla skenovat informace ostatních. Třetí skupinou jsou lidé, kteří filtrují informace a snaží se publikovat pouze něco zajímavého – troufám si říci, že tato skupina je nejběžnější. Pochopitelně příslušnost k určité skupině může deformovat můj pohled (je pravděpodobné, že moji přátelé budou mít podobné sklony jako já). Výsledkem tohoto tvrzení je upevnění tohoto rozdělení a možná frustrace uživatelů Facebooku – vidíme pouze samé úžasné věci, které všichni kolem nás dělají a my ne (je to pochopitelně nesmysl, ale rychlost, s jakou se těmito informacemi probíráme a neustále se odkazujeme na další a další, skutečně působí tlak na jedince). Příkladem budiž ti, kteří ve FB vidí hrozbu (dost možná oprávněnou) a svých chováním spadají do paranoidní skupiny. Setkal jsem se s mnoha případy lidí, kteří jsou v prostředí FB, jen aby měli přístup k ostatním uživatelům. V případě, kdy pociťují mírné znudění vlastním životem, prohlížejí profily svých známých na Facebooku. Co tam najdou během jedné hodiny? Desítky fotoalb z různých dovolených a akcí, mnoho „postů“ o zajímavostech, které její kamarádi prožili a na které se chystají (Facebook toto chování podporuje mnoha aplikacemi – „Kde jsem byl“, odkazy na „Fotky přátel“ a „Události přátel“). V tuto chvíli propadají tyto osoby letargii a frustraci, protože prostým nerealistickým porovnáním svého života SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

81

Jakub Jon

s desítkami jiných životů - nevidí inspiraci, ale nenaplněnou příležitost. A to je asi nejnebezpečnější aspekt celého projektu Facebook. Sociální sítě podporují komunikaci a interakci lidí – jak je uvedeno výše, tento způsob komunikace má svoje zásadní rizika i nedostatky. Jak ale sociální sítě využít v rámci projektu a při outsourcingu? Vztahy ve skupinách jsou velmi ošemetnou věcí, standardní struktura řízení a hierarchické principy mohou fungovat jen do určité míry. V mnoha případech, a jako jakési klišé to lze vnímat i v rámci historie a panovnických intrik, nebyl vždy tím nejdůležitějším řídícím prvkem ten nejvyšší, často se jednalo o osobu v pozadí, která svými vazbami působila na takzvané „mocné“. Proniknutí a pochopení týmu je klíčovým faktorem jeho úspěšnosti. Několik velmi zajímavých metod uvádí Chan a Liebowitz ve své studii o synergii analýzy sociální sítě a zmapování znalostí [CHAN]. Rozklíčováním skupin a jejich vnitřní dynamiky je možné prostřednictvím sociálních sítí, komunikace prostřednictvím tohoto nástroje může přerušit schéma zkostnatělé komunikace prostřednictvím mailů a přidat k ní určité osobnější pozadí. Podpora využití rozšířeného typu sociálních sítí ve firemním prostředí do určité míry globalizuje chování, komunikační návyky a podporuje poznání kulturního prostředí – každý nástroj, který globalizuje, napomáhá logicky ke smazávání rozdílů a takto působí pozitivním způsobem na jednotnou interpretaci vnímané reality.

5. ZÁVĚR Outsourcing je prostředek zefektivnění fungování každé organizace. Jako takový je hnaný především stavem společnosti. Podléhá jejím trendům a excesům. Nelze však říci, že jeho přítomnost je všespásná či pouze populistická. Jako každý princip, či myšlenka i tato oblast představuje možnost. Potenciál, který je-li správně uchopen, může velmi dobře posloužit. Vezme-li se ovšem za špatný konec, může napáchat nedozírné škody a vést ke krachu. Tato práce si kladla za cíl identifikaci klíčových faktorů určujících úspěšnost implementace a využití outsourcingu. Celý problém byl autorem analyzován napříč několika dimenzemi – z pohledu projektového (náklady, čas, scope), ale také manažerského (psychologické aspekty, kulturní dimenze). Autor představil důležité faktory dané oblasti a obohatil teoretickou rovinu o praktické instance problematik. Případové studie a příklady jsou opřeny o několikaletou praxi s vývojem IS (za účasti zahraničních týmů) v bankovním prostředí. Došlo k identifikaci sedmi problematických oblastí outsourcingu (rozhodnutí o outsourcingu, výběr poskytovatele, realizace přechodu, bezpečnost, časové hledisko, závislost na poskytovateli a kulturní aspekt). Několika iteracemi dekompozice těchto oblastí a abstrakce podoblastí došlo k vytvoření tabulky (viz příloha, Tabulka 2 - Problémy outsourcingu a jejich řešení), jež poskytuje návod, na co se zaměřit při úvahách o outsourcingu. Mezi nejdůležitější nástroje pro podchycení nežádoucích efektů outsourcingu patří evaluace klíčových faktorů, studie proveditelnosti, kvalitně definovaná SLA a smluvní ošetření, kvalitní komunikace, zhodnocení kulturních aspektů. Vlivem outsourcingu dochází k deformaci procesů – tento fakt může být žádoucí v případě BPR, ale častěji jde o deformaci nežádoucí, kdy požadovaný stav na straně zadavatelské není správně pochopen na straně implementační. U outsourcingu, zejména v IT, kdy „západní svět“ sahá k levným lidským zdrojům zejména z Indie a Číny, k tomuto faktu dochází právě díky kulturním rozdílům. Překážkou pochopení je 82



již jazyk, rozdílný pohled na hierarchii lidské společnosti, nekvalitní snaha o proškolení zaměstnanců v kulturních rozdílech, odlišnost přístupu k práci a vedení, výchova „papírových“ odborníků. Tématikou outsourcingu se zabývá velké množství publikací, nicméně bývají úzce profilované a neodráží závislosti na vyšších úrovních. Dílčí problematiku typu SLA a projektové řízení by bylo velmi vhodné zkoumat hlouběji, ovšem v již zmíněných intencích. Stejně tak existuje prostor pro analýzu fenoménu outsourcingu do zahraničí s využitím interních zdrojů a globálního managementu. Outsourcing má v dnešní době své opodstatnění. Rozumné využití tohoto instrumentu při zvážení všech pro a proti přinese organizaci zajímavé efekty i za cenu změny vnitřních procesů. Takováto změna musí být vždy kvalitně vysvětlena zúčastněným stranám a nasazena do prostředí, které je dostatečně vyspělé na její přijetí.

LITERATURA [AGGA] AGGARWAL, A.S., 2008: Emerging markets: Labor supply in the Indian IT industry. CA Magazine Communications of the ACM - Surviving the data deluge, 51 (12), ACM New York, NY, USA Dostupné: 1.2.2012, http://dl.acm.org/citation.cfm?doid=1409360.1409369 [BEDR] BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., 2007: Psychologie a sociologie řízení. 3.rozšíř. a dopl. vydání. Praha: Management Press, , 800s. ISBN 978-80-7261-169-0 [BRUK] BRUCKNER, T.; VOŘÍŠEK, J., 1998: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, ISBN 80-86119-07-6 [DATM] DATAMARK Inc., 2012: 10 Business Process Outsourcing Trends to Watch in, DATAMARK, Inc. Outsourcing Blog, Dostupné: 21.7.2012 http://www.datamark.net/blog/10-business-process-outsourcing-trends-to-watch-in2012 [DVOR] DVOŘÁČEK, J.; TYLL, L., 2010: Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha, C.H. Beck, 183s. ISBN 978-80-7400-010-2 [HOFS] HOFSTEDE, G., 2010: Cultures and Organizations: Software of the Mind. 3.vydání, New York: McGraw-Hill U.S.A., 561s. ISBN 978-0-07-164418-9 + indexy srovnání zemí, dostupné: 1.2.2012 http://www.krannert.purdue.edu/faculty/akcurat/teaching/mgmt690/hofstede%20scores .htm, http://www.geert-hofstede.com/hofstede_hong_kong.shtml, http://www.geerthofstede.com/hofstede_czech_republic.shtml [CHAN] CHAN, K.; LIEBOWITZ, J., 2012: The synergy of social network analysis and knowledge mapping: a case study. Dostupné: 1.2.2012 http://docto-si.ugr.es/Programa2003-2005/Curso2005-2006/Conferencias/ Conferencia-Liebowitz/IJMDMfinalpaper.pdf [KELE] KELEMEN, J., 2007: Pozvanie do znalostnej spoločnosti. 1. vydání. Bratislava: Iura edition, 265s. ISBN 978-80-8078-149-1. [TREND] OVERBY, S., 2010: 11 Outsourcing Trends to Watch in 2011, CIO magazine. Dostupné: 1.2.2012 http://www.cio.com/article/647965/11_Outsourcing_Trends_to_Watch_in_2011


83

Jakub Jon

[PAST] PASTORE, R., 1996: Uneasy Pieces, Part 2 - Outsourcing. CIO magazine, Reality Check, 1. 6. 1996. Dostupné: 2.3.1997, http://www.cio.com/CIO/060196_uneasy_2.html [PITK] PITKA, L., 2011: Real-time podpora rozhodování v podnikových procesech primárních informačních systémů. http://www.cssi.cz/cssi/real-time-podpora-rozhodov%C3%A1n%C3%AD-vpodnikov%C3%BDch-procesech-prim%C3%A1rn%C3%ADchinforma%C4%8Dn%C3%ADch-syst%C3%A9m%C5%AF [RICH] RICHARDO, D.: Komparativní výhoda, The Principles of Political Economy and Taxation.Dostupné: 1.2.2012, http://www.econlib.org/library/Ricardo/ricP2.html#Ch.6,%20On%20Profits [ŘEPA] ŘEPA, V., 2007: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2.vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 281s. ISBN 978-80-247-8 [ROMA] ROMAN,D., 2011: Systémová integrace, Učební texty, VŠB - TU Ostrava. Dostupné: 1.2.2012 http://homel.vsb.cz/~dan11/systint/Danel%20-%20Systemova%20integrace%20%20skripta.pdf [SMIT] SMITH, A., 2012: Absolutní výhoda, Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nation. Dostupné: 1.2.2012, http://www.gutenberg.org/files/3300/3300h/3300-h.htm [SPAR] SPARROW, E., 2003: Successful IT outsourcing: from choosing a provider to managing the project, Springer, 272s. ISBN 978-18-523-3610-3 [ŠTĚD] ŠTĚDROŇ, B., 2007: Manažerské řízení a informační technologie (druhy řízení). 1. vydání, Grada Publishing, 156s. ISBN: 978-80-247-2052-4 [VORI] VOŘÍŠEK, J. a kol., 2008: Principy a modely řízení podnikové informatiky. 1. vydání, Praha: Oeconomica, 446s, ISBN 978-80-245-1440-6

JEL: M15, O15

84



Přílohy Tabulka 1 - Kroky zavádění outsourcingu Fáze

Kroky

Přístup

Iniciační fáze

analýza vč. negativní definice (co není vs. co je)

analýza

analýza podniku - strategický cíl analýza oblasti - procesy pro outsourcing analýza řešení - výběr poskytovatelů\sběr nabídek feasibility study, rizika a jejich ošetření příprava prostředí na změnu

monitoring procesu outsourcingu

definice smlouvy, včetně možnosti úprav, sankce definice služby - SLA Transformační projekt (od požadavku k fáze nasazení) zajištění komunikace, workflow, odpovědností vytvoření podmínek transformace a poskytování služby transformace Fungování vztahu

řízení vztahu s outsourcerem

monitoring služby

modifikace nebo ukončení vztahu


85

Jakub Jon

Tabulka 2 - Problémy outsourcingu a jejich řešení Problém Rozhodnutí o outsourcingu

Subarea cíl outsourcingu

ŘEŠENÍ evaluace klíčových faktorů

kvalita dodavatele

reference v podobném prostředí

měřitelnost spolupráce služba jako rozhraní procesů postavená na SLA kvantifikace ceny, SLA přínosů právní a sociální posouzení kulturních a sociálních kritérií aspekt outsourcingu (stabilita) Výběr poskytovatele

personál know-how

Realizace přechodu

Bezpečnostní riziko

reference v podobném prostředí, feasibility reference v podobném prostředí, feasibility

porušování sml.podmínek skryté náklady

SLA, dobře napsané smlouvy a pokuty

neohraničenost outsourcované oblasti nevhodné řešení (složitá oblast)

definice scope, analýza oblasti

postup

jasná metodika, komunikace změny

reakce

schopnost vyhodnocovat stav - monitoring, real-time podpora rozhodování

práce s citlivými daty

NDA, bezpečnostní politika, přehled o přístupech

definice scope a changemanagement

feasibility study

Časové hledisko proměnlivost parametrů v čase změna podmínek, délka kontraktu

SLA, definice upgrade smluv a parametrů služby výběr stabilního dodavatele, ze stabilního prostředí

Závislost na poskytovateli

ztráta klíčové znalosti

zastupitelnost časová omezenost alokace určení zda je znalost klíčová (lockin avoidance)

chyba definice procesů, nízká efektivita, bankrot

týmový přístup (spárování experta s juniorním jedincem)

86



Problém Kulturní aspekt

Subarea jazyková bariéra kastový pohled

ŘEŠENÍ využití modelování, nástrojů CASE, notací, prototypování proškolení v sociální interakci, sociální sítě

kulturní schémata

proškolení v sociální interakci, sociální sítě

trénink

trénink pro prostředí, moderovaná zkušenost, sociální sítě, globalizace prolnutí manažerských technik dodavatele a odběratele prolnutí manažerských technik dodavatele a odběratele rovnoměrné rozložení seniority v týmu

přístup k práci přístup k vedení nezkušenost - mladí specialisté klíčové znalosti


referenční projekt, spolupráce s místními odborníky

87

Vliv outsourcingu na procesy

Recommend Documents