Visitatie Veiligheidsregio Kennemerland 23 oktober 2014 Visitatiecommissie Carlo Post, voorzitter Maarten Dewachter Karin Dieleman Gerrie Ruijs Ruud Stassen Peter van Zunderd Monique van Rijen, secretaris
Managementraad Bevolkingszorg
Voorwoord Voor u ligt het rapport van het eerste visitatieproces voor veiligheidsregio’s. Veiligheidsregio Kennemerland (VRK) is de eerste veiligheidsregio die zich openstelde voor (de pilot tot) visitatie om bij te dragen aan het lerend vermogen van veiligheidsregio’s in Nederland. Dat de VRK zich hiertoe openstelde, heeft voor de commissie betekenis gekregen dat de VRK graag leert van anderen. De leden van de visitatiecommissie hebben het dan ook als een voorrecht ervaren om deze visitatie uit te mogen voeren. In de voorbereiding van het bezoek is veelvuldig stilgestaan bij de ‘tone of voice’, waarbij de twee Engelse bewoordingen de kern vulden: appreciative inquiry en critical friend. Opgeteld betekent het dat het bezoek behoort bij te dragen aan de ontwikkelkracht van de VRK. Op de dag van de visitatie is een groot aantal gesprekken gevoerd, waarbij steeds waarderend gesproken is, zonder de scherpte te verliezen. De leden van de visitatiecommissie hebben de gesprekken gekarakteriseerd als warm en openhartig. Aan het einde van de dag hebben we een eerste indruk van de resultaten weergegeven en haalden daarin het ‘kantelpunt’ aan als toepasselijke metafoor. Met deze metafoor willen we uitdrukken dat de organisatie van de VRK zich bevindt op het punt om van de ene fase van ontwikkeling over te stappen naar de vervolgfase van ontwikkeling. In de eindpresentatie is hierbij een aantal perspectieven aangereikt. Om uw interesse voor het rapport te vergroten, kunnen deze perspectieven geduid worden met onder andere de volgende reflecties: •
•
de VRK is erin geslaagd om vanuit een centrale aansturing de veiligheidsregio in een financieel stabiel vaarwater te brengen; voor de doorontwikkeling willen vele medewerkers en leidinggevenden van de VRK proactief bijdragen aan de doorontwikkeling en aansluiten op de visie. Dit vraagt om aspecten van dienend leiderschap om medewerkersparticipatie vorm te geven; bij de reorganisatie mag de VRK er terecht trots op zijn dat er voor ieder plaats was. Zonder hieraan iets tekort te doen, vraagt de doorontwikkeling verdere verscherping van verwachtingen (afspraak is afspraak), elkaar daarop aan te spreken en uiteindelijk ook toepassing van nieuwe zakelijkheid om de VRK naar verdere kwaliteitsgroei te brengen;
3
•
voor de ontwikkeling tot heden is een aantal plannen gemaakt en vastgesteld bij de VRK. Voor de doorontwikkeling vraagt het een goede operationalisering van deze plannen en bij deze fase de organisatie goed te laten leren in momenten om stil te staan bij bereikte resultaten. Deze reflectie zou geduid kunnen worden ‘dat eens even stilstaan, al een hele stap voorwaarts is’.
Naast de bijdrage aan de doorontwikkeling van de VRK, heeft deze visitatie ook reflecties opgeleverd aan de vraag hoe het instrument van visiteren voor veiligheidsregio’s kan bijdragen aan het lerend vermogen van veiligheidsregio’s in Nederland. Kort na de visitatie aan de VRK, is de Veiligheidsregio Zeeland gevisiteerd als onderdeel van twee pilots. Uit deze twee pilots volgt nog een evaluatie, die ook met de VRK gedeeld zal worden. Wij hopen uw aandacht positief geprikkeld te hebben om het rapport nader te lezen, maar niet nadat wij de organisatie en bestuur bedanken voor de openhartigheid, warme ontvangst met goede gesprekken en een gedegen voorbereiding. Namens alle leden van de visitatiecommissie en de aan haar toevertrouwde kwalitatieve ondersteuning, Carlo Post Voorzitter visitatiecommissie Veiligheidsregio Kennemerland
Kantelpunt: De VRK bevindt zich op het punt om van de ene fase van ontwikkeling over te stappen naar de vervolgfase van ontwikkeling.
4
Hoofdstuk 1: Inleiding
Dit rapport bevat de observaties en aanbevelingen naar aanleiding van de collegiale visitatie in de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK), d.d. 23 oktober 2014. Door deelname aan de visitatie voldoet de veiligheidsregio aan de wettelijke verplichting die voortvloeit uit artikel 56 van de Wet Veiligheidsregio’s. De VRK is de eerste veiligheidsregio die deelneemt aan een visitatie. Het betreft een pilot. Door deelname aan de visitatie voldoet de VRK aan de wettelijke verplichting die voortvloeit uit artikel 56 van de Wet Veiligheidsregio’s. De participatie van de GGD bij de visitatie heeft zich op verzoek van de VRK beperkt tot het onderdeel GHOR. De visitatie is gericht op spiegelen, reflecteren en leren; niet op verantwoorden, afvinken, scoren en vergelijken. Het gaat om het verbeteren van de organisatie door een blik van buiten, van gelijkwaardige gesprekspartners. De visitatiecommissie komt op bezoek als een ‘kritische vriend’. Bij elke visitatie, in elke regio, wordt gekeken naar de volgende thema’s: 1. Maatschappelijke opdracht 2. Organisatie in samenwerking 3. Leiderschap en verandervermogen De regio heeft de mogelijkheid om hier zelf een thema aan toe te voegen. Voor de VRK is dit het thema: 4. Van repressie naar preventie bij de brandweer De visitatiemethodiek is ontwikkeld met betrokkenheid van de Raad Directeuren Veiligheidsregio, Raad van Brandweercommandanten, Raad van Directeuren Publieke Gezondheid en de Managementraad Bevolkingszorg.
Opzet rapportage
De rapportage bestaat uit drie hoofdstukken. Hoofdstuk 1 bevat de Inleiding. Hoofdstuk 2 bevat de observaties en aanbevelingen en is aan de hand van de vier visitatiethema’s opgebouwd. In de kantlijn zijn ‘parels’ opgenomen. Dit zijn observaties die door de visitatiecommissie gewaardeerd worden, omdat ze de organisatie een positieve impuls hebben gegeven en als voorbeeld kunnen dienen voor andere veiligheidsregio’s. De rapportage eindigt in hoofdstuk 3 met een kort en bondig overzicht van de aanbevelingen.
5
Hoofdstuk 2: Observaties en aanbevelingen Algemeen: 2014 een kantelpunt
De Veiligheidsregio Kennemerland (hierna: VRK) is een relatief kleine regio met forse uitdagingen. Schiphol, Tata Steel en het Noordzeekanaal vallen, met alle risico’s van dien, onder het verzorgingsgebied. Deze uitdagingen leggen een voortdurende druk op de VRK. Directie en medewerkers voelen een sense of urgency en zijn mede daardoor intrinsiek gemotiveerd om Kennemerland steeds veiliger te maken. Ze voelen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en willen helpen, ook daar waar anderen niet meer kunnen of willen helpen. De VRK is een koploperregio. Al in 2001 stellen de gemeenten in Kennemerland zich ten doel om intensief samen te werken en brandweer en GGD in één organisatie, de Hulpverleningsdienst Kennemerland (HDK), te combineren. In 2008 wordt de HDK, vanwege de Wet Veiligheidsregio’s die in 2010 in werking treedt, omgezet naar de VRK, treedt de gemeente Haarlemmermeer toe tot de gemeenschappelijke regeling en wordt de brandweer geregionaliseerd. Als gevolg van deze hectiek bleek in 2010 de bedrijfsvoering niet op orde, maar met de nodige inspanning en energie is dit al weer geruime tijd rechtgetrokken. Om de financiële situatie in rustiger vaarwater te brengen, bleek een sterkere top down sturing nodig, waar voor nu en de toekomst een meer faciliterende en participatieve leiderschapsstijl gevraagd wordt. Genoemde strategische ontwikkelingen, in combinatie met grote incidenten zoals
de ramp met Turkish Airlines in 2009, laten zien dat de VRK in korte tijd veel over zich heen heeft gekregen, maar ook heel veel heeft bereikt. Het beeld van koploperregio wordt nog eens bevestigd: Kennemerland en Zeeland zijn de eerste twee veiligheidsregio’s die de stap wagen om deel te nemen aan een pilot visitatie in het kader van de Wet Veiligheidsregio’s. Het bestuur van de VRK is trots op wat er bereikt is. Trots op de medewerkers en op de directie die een lastige slag geleverd hebben. Trots op het groeiproces dat de VRK doormaakt. Nu, in 2014, lijkt er sprake te zijn van een kantelpunt. De foto op pagina 4 van dit visitatierapport brengt deze metafoor in beeld. De VRK beweegt zich van een fase van hectiek naar een fase van dynamiek. Dit kantelpunt vraagt om nieuwe vormen van samenwerking en om toepassing van een leiderschapsstijl die het beste bij de nieuwe situatie past. De gedrevenheid en intrinsieke motivatie van de medewerkers kunnen de VRK helpen om deze veranderingen vorm te geven. De vraag is niet: hoe stimuleren we de energie? De vraag is: hoe sturen we de energie?
6
Thema 1: Maatschappelijke opdracht
Medewerkers, directie en leidinggevenden zijn zich bewust van hun grote verantwoordelijkheid. Ze willen behulpzaam zijn en bijdragen aan een veiliger Kennemerland. Zeker als het erom spant, staat iedereen paraat. Men is trots op de rol en betekenis van de VRK voor burgers, bedrijven, instellingen en gemeenten. In 2010 zijn missie en visie van de VRK geformuleerd en door directie en leidinggevenden vastgesteld. In 2012 is de nota ‘Holland op z’n veiligst, toekomstbeeld 2012 – 2015’ intern tot stand gekomen met als motto ‘Samenwerken is onze kracht’. De nota is niet bestuurlijk vastgesteld. Missie en visie zijn bekend, maar ook onbekend. Medewerkers geven aan weinig voeling met de missie en visie te hebben. De formuleringen zijn strak, maar op hoofdlijnen. Missie en visie lijken niet te leven. Medewerkers missen een doorvertaling van missie en visie (via beleid en strategie) naar operatie. Het tweede en derde echelon management staat te popelen om bij te dragen, maar heeft behoefte aan meer richting en keuzes. Er is veel energie, maar ‘de energie weet niet precies waar ze naartoe moet’. De nota ‘Holland op z’n veiligst’ wordt weldra geactualiseerd. Het voornemen is om dit niet meer top down, maar met betrokkenheid van de medewerkers te doen. Het is waardevol om missie en visie tot leven te brengen met input van de medewerkers, waartoe door de VRK de eerste stappen gezet zijn. We bevelen aan om de medewerkers uit te dagen te participeren en zich te verbeelden hoe de organisatie eruit zal zien over tien jaar. Dan kan in gezamenlijkheid het verhaal van de VRK gemaakt worden, het verhaal dat iedereen bindt en iedereen met hart en ziel zal vertellen. Ook de – van de missie en visie afgeleide – beleidsplannen en de doorvertaling hiervan naar de dagelijkse werkpraktijk zouden met participatie van de medewerkers tot stand kunnen komen. Er zit veel innovatieve kracht in de mensen. Optimaal gebruik maken van hun ideeën kan de veerkracht van de organisatie versterken en komt ten goede aan de motivatie. Participatie van medewerkers bevordert bovendien de helderheid en leesbaarheid van de plannen, zodat mensen beter weten wat er in hun dagelijks werk van hen verwacht wordt. De wens om dit op te pakken is er, er moet alleen nog ruimte voor gevonden worden. Participatie hoeft zich overigens niet te beperken tot de medewerkers. Ook de andere ‘stakeholders’ kunnen hierin actief een rol spelen. Zo heeft de directie aangegeven het bestuur nodig te hebben om de maatschappelijke en gemeentelijke behoeften helder in kaart te krijgen. Het bestuur op haar beurt hecht waarde aan de balans die de VRK weet te vinden tussen het leveren van maatwerk- en confectie oplossingen. Via een continue dialoog met de stakeholders (‘klanten’, medewerkers, bestuur, gemeenten, partners, buurregio’s en maatschappelijke organisaties) kan de VRK zo goed mogelijk aansluiten bij de wensen en behoeften en haar maatschappelijke opdracht met glans blijven vervullen.
7
Thema 2: Organisatie in samenwerking Interne samenwerking
Een pareltje is de wekelijkse nieuwsbrief van de directeur.1
Als het ‘heet’ wordt, op het moment dat zich een crisis of ramp voordoet, is er een enorme samenwerkingskracht, een direct gevolg van de passie van de medewerkers voor het werk. Men weet elkaar in deze situaties vlekkeloos te vinden. In ‘koude’ situaties wordt de samenwerking heel verschillend gepercipieerd. De gesprekken hebben reflecties opgeleverd als ‘elke afdeling is een eiland’, ‘iedereen kent elkaar, maar we weten van elkaar niet wat we doen’, ‘als ik het voor mezelf maar goed geregeld heb’ en ‘we moeten oppassen dat we geen zaken over de schutting gooien’. Men is er trots op dat er voor iedereen na de bezuinigingen, die vooral op materieel neersloegen, een plek gevonden is. Men is trots op de mensen van de VRK, maar tegelijkertijd gaan er ook stemmen op dat medewerkers niet op de juiste plek zitten en niet aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid en gedrag. Het beeld bestaat dat er sprake is van een patroon om elkaar tevreden te houden: er worden (samenwerkings)afspraken gemaakt om zaken goed te regelen. Van die afspraken wordt vervolgens afgeweken. Men spreekt elkaar hier niet of onvoldoende op aan. De situatie ontregelt, waardoor weer nieuwe afspraken nodig zijn. Dit beeld is te doorbreken door de schijnbare non-interventie aan te pakken en elkaar op alle niveaus, verticaal, maar ook horizontaal als collega’s onder elkaar, aan te spreken op verantwoordelijkheid en gedrag. De organisatie presenteert zich naar de buiten toe als twee losse merken, brandweer (rood) en GGD (wit). Deze externe ‘branding’ heeft intern consequenties, doordat het de kracht van het geheel van de organisatie in de weg staat. De kleuren rood en wit zijn intern dominant, soms ook in symbolen (denk aan het brandweeruniform) en daardoor dreigt ‘multi’ een verweesd kind te worden. De vraag is gesteld of, als over samenwerking gesproken wordt, ook daadwerkelijk ‘samenwerking’ bedoeld wordt of ‘afstemming tussen kolommen’. Hierbij duidt de visitatiecommissie ‘samenwerking’ als oprechte interesse in het belang van elkaar om van daaruit te bezien wat goed is in relatie tot de gemeenschappelijke taak en bovendien passend in het belang en verwachtingspatroon van bestuur en burger. Externe samenwerking De problematiek van de regio vormt een katalysator voor intensieve externe samenwerking.
1 Deze observatie is door de visitatiecommissie gedaan, maar is door de veiligheidsregio bij de technische reflectie op het rapport niet herkend.
Het bestuur van de VRK wordt ondersteund door het Veiligheidsteam, waarin politie, GGD, brandweer, KMAR, defensie en bevolkingszorg met elkaar samenwerken. De VRK zoekt nadrukkelijk de samenwerking met grote externe partners met een hoog risicoprofiel zoals Tata Steel en Schiphol. De regio is trots op het gezag
8
dat ze in deze relaties heeft weten te verwerven. Het compliment dat de KMAR de regio geeft over de scherpe plannen die er liggen voor Schiphol lijkt dit beeld te bevestigen, echter de commissie heeft dit beeld niet bij genoemde externe partners kunnen toetsen. In de uitvoering wordt de samenwerking met de politie, een belangrijke partner in veiligheid, als prettig ervaren, al ligt hier op bestuurlijk niveau een zorg. Mogelijk wordt deze gevoed door de reorganisatie waarin de politie thans verkeert. De VRK zoekt ook andere partijen op, zoals buurregio’s, de Sail-organisatie, netbeheerder Liander, NZKG (Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied). Voorbeelden waarin de samenwerking gezocht wordt zijn de expertsessie veiligheid Noordzeekanaal, die in september 2014 door de VRK is georganiseerd, en de kwartaallunches voor operationele crisisteams, waar ook externe partijen voor worden uitgenodigd. De beweging naar de voorkant van de veiligheidsketen, het vierde thema dat in dit rapport besproken wordt, en daarmee het oprekken van het perspectief, kan nieuwe externe partners in beeld brengen waar nog winst te halen is. Hierbij valt te denken aan meer traditionele organisaties als verzekeraars en brancheorganisaties, maar ook aan meer vernieuwende organisaties als de beheerders van zogenaamde ‘ big data’. De meldkamers van de brandweer, ambulancezorg, de Koninklijke Marechaussee en de politie van de Veiligheidsregio’s Kennemerland, Zaanstreek-Waterland en Noord-Holland worden samengevoegd in Haarlem. Dit brengt nieuwe samenwerkingsuitdagingen met zich mee. Er leven zorgen met betrekking tot de operatie en opschaling bij crises.
Thema 3: Leiderschap en verandervermogen
De VRK streeft naar een grotere zelfredzaamheid en zelfstandigheid van de brandweerposten. De ploegchefs zullen in de toekomst worden gefaciliteerd om zo veel mogelijk zelf te kunnen beslissen en zo veel mogelijk zelf te kunnen regelen. Deze ambitie sluit naar onze visie mooi aan bij het kantelpunt waarop de organisatie zich momenteel bevindt. De afgelopen jaren was er sprake van grote hectiek, die om sterke top down sturing vroeg. De grootste onrust lijkt nu voorbij. Er lijkt een periode van dynamiek te zijn aangebroken. Dit vraagt om een nieuwe leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl van vertrouwenwekkende visie, richting geven en faciliteren, waarbij de passie van de mensen gekoesterd wordt. Dienend leiderschap dat faciliteert en equipeert, zorgt dat mensen over de juiste basiskennis beschikken, zodat ze situationeel kunnen en durven improviseren. Een leiderschapstijl die vraagt om steeds minder richtlijnen en voorschriften, om ‘ont-moeten’, maar wel om een heldere koers van waaruit mensen vol vertrouwen zelfstandig, zakelijk en professioneel kunnen handelen. En waarbij de directie de verbindende schakel vormt tussen bestuur en medewerkers.
9
Een pareltje is de twee- of driemaandelijkse evaluatie in het VT team onder externe begeleiding. Vanuit de wil van het VT team om voortdurend te verbeteren en meer vanuit visie en minder vanuit bureaucratie te opereren, wordt een strategische agenda ontwikkeld. Een ontwikkeling die door betrokkenen als positief wordt ervaren.
Een pareltje vormt de vooruitgang die geboekt is op het terrein van bevolkingszorg. Gemeenten hebben hier samen met de VRK vorm en inhoud aan gegeven. Een teken dat samenwerking loont!
Het thema ‘leiderschap en verandervermogen’ is een visitatiethema dat in alle veiligheidsregio’s besproken gaat worden. In haar zelfevaluatie heeft de VRK de naam van dit thema gewijzigd in ‘sturing en cultuur’. Door het woord ‘sturing’ te gebruiken doet de VRK zich in het licht van haar nieuwe ambities wellicht te kort. Het woord ‘leiderschap’ past naar onze mening beter bij de nieuwe fase die de VRK ingaat. We adviseren de directie om zich te buigen over de consequenties van de verandering in leiderschapsstijl op het kantelpunt. Wat verandert er voor directie en leidinggevenden zelf? Wat verandert er voor de medewerkers? Welk handelen gaat helpen, welk niet? Het verdient aanbeveling om de medewerkers in dit denken over leiderschapsstijl en samenwerking te betrekken. De medewerkers beschouwen de VRK als een betrouwbare werkgever. De beleving is dat de directieleden verschillend kijken - wat een mooi 360 graden beeld kan opleveren - maar niet tot een gemeenschappelijke lijn komen en daardoor verschillend acteren. Men heeft behoefte aan meer eenduidigheid van leiding en leiderschapsstijl, een consistente koers, kortere lijnen en snellere besluitvorming. Medewerkers hechten waarde aan het adagium ‘afspraak is afspraak’, het professioneel aangesproken worden op verantwoordelijkheid en gedrag. Ze stellen de vraag: ‘Wat wordt van ons verwacht: luisteren, meedenken of meebeslissen?’
Een pareltje van ‘ontmoeting’ zijn de managementdagen, de 24-uursbijeenkomsten voor bestuur, leidinggevenden en inhoudsdeskundigen waarbij aandacht wordt besteed aan inhoudelijke thema’s en crisissituaties helemaal doorgenomen worden. Het leereffect van deze ontmoetingen is groot.
De VRK is een bescheiden organisatie. Het motto is ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Maar men is tegelijkertijd heel trots op wat er bereikt is in de afgelopen jaren. Deze successen mogen meer gevierd en uitgedragen worden, ook naar elkaar toe door elkaar vaker complimenten te geven. Het werkt motiverend om met elkaar te delen wat inhoudelijk en procesmatig heeft bijgedragen aan het bereikte resultaat en elkaar meer openlijk te waarderen. Hier is een sterke behoefte aan. Het jaar 2012 was het ‘jaar van de medewerkers’….. maar dit weet vrijwel niemand. Hiervoor is het woord ‘ont-moeten’ gebruikt in de zin van minder moeten, minder regels en voorschriften, deregulering. Een term die past bij empowerment en dienend en faciliterend leiderschap. Maar ontmoeten heeft ook de gebruikelijke betekenis van elkaar tegenkomen en leren kennen. Medewerkers hebben behoefte aan participatie, aan meedenken, aan elkaar in ‘koude´ situaties goed leren kennen, zodat ze in ‘warme’ situaties nog beter op elkaar zijn ingespeeld. De behoefte aan ontmoetingen leeft ook bij het bestuur. Om goed te kunnen meedenken en participeren lijkt toegang tot het Intranet voor de vrijwilligers van belang. Het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van medewerkers vraagt niet alleen om een nieuwe leiderschapsstijl, maar stelt ook eisen aan de organisatie. Om zelfstandig en professioneel te kunnen opereren, is goede informatievoorziening en verdergaande digitalisering een belangrijke randvoorwaarde. Hierbij past ook een grote mate van transparantie zodat medewerkers breed mee kunnen kijken en denken. Tweede orde leren De VRK is ambitieus en gedreven. De beleving is dat er veel plannen worden gemaakt, maar dat de realisatie van plannen achter blijft. Dit lijkt twee oorzaken te
10
hebben die elkaar versterken:
• de operatie lijkt zich in veel gevallen te laten leiden door de waan van de dag; • het gevoel leeft dat de verantwoordelijken voor de uitvoering niet of onvoldoende bij het maken van de plannen worden betrokken. Voordat een plan gerealiseerd is, wordt een plan soms alweer aangepast of vervangen. De plan – do – check – act cirkel wordt dan niet rondgemaakt. Het risico bestaat dat de organisatie blijft hangen in de planfase en niet tot systematisch, tweede orde leren komt.1 Financiën De financiële voorspelbaarheid in de organisatie lijkt goed en aangegeven wordt dat de huidige financiële situatie gezond is. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat de holding geconfronteerd wordt met bezuinigingen op gemeente- en rijksniveau. Daarnaast bestaat er discussie over de positie van de GGD binnen het sociaal domein. Deze ontwikkelingen kunnen leiden tot het verminderen van de kritische massa wat mogelijk consequenties heeft voor het facilitair bedrijf.
Thema 4: Van repressie naar preventie bij de brandweer
De verschuiving naar de voorkant van de veiligheidsketen, dat wil zeggen de investering in het voorkomen van brand en parallel daaraan de versteviging van de repressie, is een thema dat bij de brandweer op landelijk niveau speelt en veel aandacht krijgt. De VRK heeft het thema geadopteerd en de ambitie krijgt ondersteuning van het regionale veiligheidsbestuur. Sterker nog: het bestuur is van mening dat het thema meer aangejaagd zou mogen worden. Randvoorwaarde is dat mensen, bedrijven en instellingen zich meer en meer bewust worden van hun eigen verantwoordelijkheid voor brandveiligheid en dat de verantwoordelijkheden belegd worden daar waar ze horen. Van belang is ook dat de informatievoorziening in de keten op orde is, waarbij verdergaande digitalisering een rol kan spelen. Gemeenten willen graag in deze ambitie mee gaan, maar ze kunnen dit niet alleen en hebben hier de hulp van de VRK bij nodig. De beweging heeft consequenties voor de ontwikkeling van de repressie en risicobeheersing binnen de VRK organisatie. Om voorlichting aan burgers te kunnen geven zijn andere competenties en vaardigheden nodig. Er wordt nagedacht over het inzetten van nieuwe mensen, een nieuw type vrijwilliger als ambassadeurs voor preventie. Ook wil de VRK investeren in het opleiden van eigen mensen, medewerkers en leidinggevenden. Er zijn zorgen over de motivatie binnen de VRK om de beweging naar de voorkant te maken. De plannen zijn er, maar de uitvoering lijkt moeizaam van de grond te 1 Tweede orde leren betreft het reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen. Bron: Jaap J. Boonstra, lopen over water, een bewerking van een samenvatting op de rede bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Management van Veranderingen in Organisaties op de UvA d.d. 10 februari 2000.
11
komen. Medewerkers voelen veel passie en hebben veel hart om te helpen, zelfs als anderen niet meer kunnen of willen helpen. Voelen ze diezelfde passie als ze kunnen voorkomen dat er geholpen moet worden? Als ze daardoor, weliswaar op de achtergrond, nog veel meer mensen kunnen redden? Wij bevelen aan om het verhaal te (laten) vertellen, het thema meer te laten landen en in te zetten op deze intrinsieke motivatie. Wellicht kunnen er dan aanvullende mooie stappen gezet worden. De naam ‘Van repressie naar preventie’ kan ten onrechte de gedachte doen ontstaan dat de repressie er minder toe doet. Dit kan onnodig weerstand oproepen. Wij geven in overweging om de repressieve dienst actief te betrekken en (nog) meer te laten participeren in de ontwikkeling en implementatie van de nieuwe aandachtspunten of denkwijzen. De versteviging van de repressie en de uitwisseling en samenwerking over de hele keten zijn immers belangrijke onderdelen van de beweging. De vraag kan gesteld worden waarom de beweging van repressie naar preventie zich met name beperkt tot de brandweer. Het stimuleren van zelfredzaamheid is een thema dat speelt voor de hele veiligheidsregio, sterker nog: het speelt maatschappijbreed. We willen graag de overweging meegeven om het organisatiebreed aan te vliegen.
12
Hoofdstuk 3: Overzicht aanbevelingen Onderstaande tekst geeft kort en bondig de gedane aanbevelingen weer. De visitatiecommissie beveelt de VRK aan om: •
medewerkers en andere ‘stakeholders’ actief te laten participeren in het tot leven brengen van missie en visie van de VRK en de doorvertaling hiervan naar de operatie;
•
medewerkers actief te betrekken bij het denken over leiderschapsstijl en samenwerking;
•
consequenties van de verandering naar een dienende, participatieve leiderschapsstijl gezamenlijk in kaart te brengen en concreet te maken;
•
elkaar op alle niveaus, verticaal en horizontaal, aan te spreken op verantwoordelijkheid, gedrag en het niet nakomen van afspraken;
•
de plan-do-check-act cirkel rond te maken en tweede orde leren te stimuleren;
•
successen te vieren, elkaar vaker complimenten te geven en ontmoetingen te faciliteren;
•
gebruik te maken van de kracht van het geheel van de organisatie door te voorkomen dat ‘rood’ en ‘wit’ intern te veel domineren;
•
te werken aan verdere transparantie en digitalisering van informatievoorziening;
•
nieuwe, externe samenwerkingspartners in beeld te brengen en op te zoeken;
•
in de beweging ‘Van repressie naar preventie’ zo veel mogelijk in te zetten op de intrinsieke motivatie van de medewerkers en de repressieve dienst (nog) meer te laten participeren;
•
te overwegen om de beweging ‘Van repressie naar preventie’ organisatiebreed aan te vliegen.
13
15
