VISIETEKST CHRISTELIJKE SPIRITUALITEIT

VISIETEKST CHRISTELIJKE SPIRITUALITEIT Groep Zorg H. Familie

Versie:2 Laatste revisie: 2014-09-10 Eigenaar: P. Cokelaere

VISIETEKST ‘CHRISTELIJKE SPIRITUALITEIT IN HET VOETSPOOR VAN DE ZUSTERS H. FAMILIE op zoek naar inspiratie voor een eigentijdse invulling van engagement en dienstbaarheid voor medewerkers in de Groep Zorg H Familie

1.

Inleiding - situering

Deze tekst wordt aangeboden aan alle diensthoofden, kader- en directieleden uit de voorzieningen opgericht door de congregatie Zusters H. Familie te Kortrijk. Het is onze betrachting inspiratiebronnen voor een eigentijdse invulling van de christelijke visie, aan te reiken. Het christelijk geloof is na meer dan 2000 jaar in onze huidige maatschappij enkel nog het geloof van een minderheid. De samenleving is op vandaag kritisch en probeert de geloofsovertuiging te verbannen naar de privésfeer. Het is bijna ongeoorloofd over aspecten van geloofsovertuiging in de publieke ruimte te spreken. In een pluralistische maatschappij zoals de onze wordt verscheidenheid per definitie getolereerd. We accepteren dan ook het bestaan van verschillende visies. We moeten echter vaststellen dat sommige stromingen in onze samenleving aansturen op een neutraliteit, een zogenaamde objectieve werkelijkheid, waarvan we weten dat ze niet bestaat. De werkelijkheid is geen uniforme grijze gedachtenstroom. Ze vertoont eerder een grote individuele verscheidenheid met veel kleurverschillen. Binnen deze verscheidenheid is het noodzakelijk onze christelijke eigenheid te expliciteren, te visualiseren en te dialogeren over de kernwaarden ervan. Evenzeer is levensbeschouwelijke zorg ruimer dan de christelijke spiritualiteit en ook anders-gelovigen of niet-gelovigen moeten we nabij kunnen zijn.

2.

Bronnen

We vinden sterke wortels terug in het evangelie. De barmhartige Samaritaan leert ons wie onze naaste is en welke houding we als christen best kunnen aannemen, nl zich het lot aantrekken van de hulpbehoevende medemens en hem/haar daarin nabij zijn. Anderen helpen geeft een sterke voldoening en maakt het leven zinvol. We geloven als christen mens hulpverlener - in de (levens)opdracht om met veel liefde zorg te dragen voor de zieke en lijdende medemens. We hebben het leven gekregen en we willen een zinvol bestaan uitbouwen. Een tweede sterk inspirerende bron is het Charisma van de Zusters van de Heilige Familie: ‘Wat gij aan de minsten van de Mijnen hebt gedaan, hebt gij aan Mij gedaan’ Mat. 25,40 en ‘Hebt elkander lief zoals Ik u heb liefgehad’ Joh. 15,12 Beide evangelieteksten vormden de leidraad voor het doen en laten van de Zusters nl zorg dragen voor de meest kwetsbaren in onze samenleving d.i. naastenliefde pur sang. De God van liefde voelbaar maken bij de gekwetste mens was het levensideaal van de Zusters van onze congregatie. Geloof en werk vormden één geheel. De laatste jaren heeft professionaliteit het verzorgende en begeleidende werk grondig veranderd. Technieken en wetenschappelijke inzichten hebben de zorg voor ouderen en zieken onderbouwd en ten goede verbeterd. Inspiratie en betrokkenheid die destijds vanzelfsprekend was is nu een opgave en

uitdaging geworden. Daarom willen we blijven zoeken hoe we op vandaag het evangelie en het charisma van de zusters concreet gestalte kunnen geven. Naast de bijbel worden nieuwe inspiratiebronnen, vaak hedendaagse denkers, geciteerd zoals oa. de joodse wijsgeer Emmanuel Levinas die ons leert dat het gelaat van de Ander een verantwoordelijkheid oproept die vanuit een christelijke visie niet te ontlopen is. Het appelleert aan mijn hart en ziel en het laat mij niet meer los! Ik trek mij het lot van de medemens aan alsof het mijn eigen kind zou zijn. Levinas spreekt van de kleine goedheid die juist in situaties van volkomen uitzichtloosheid zichtbaar wordt. De kleine goedheid maakt duidelijk wat de ene mens voor de ander kan betekenen door er gewoon te zijn. De kleine goedheid is de beleving van onzichtbare trouw en nabijheid. De echte spiritualiteit van de nabijheid vertrekt niet van de ‘maakbaarheid’, ze gaat uit van de ‘raakbaarheid’. Durven wij ons laten raken door mens en God? De kleine goedheid wijst op het concrete en bescheiden karakter van de goedheid als reële handeling van barmhartigheid tegenover de unieke Ander. Deze attitude is voor de zorgmedewerkers belangrijk om bewoners en patiënten nabij te kunnen zijn. Door aandacht te tonen voor de beleving en de identiteit van cliënten en hen behulpzaam nabij te zijn, laten we aanvoelen dat we hen als mens ten volle erkennen en hun waardigheid als eerste prioriteit betrachten.

3.

De Kernboodschap

Geloven we dat God onszelf en de mensen onvoorwaardelijk aanvaardt, lief heeft en nabij wil zijn? God laat zich kennen als ‘ik zal er zijn voor u’, ik ga met je mee in goede en kwade dagen. Ieders leven is een zending, een opdracht die de Schepper potentieel heeft mogelijk gemaakt. Hij luistert naar onze twijfels en onze ellende, onze zorgen en vragen. Jezus Christus had een bijzondere liefde voor de minsten, de armen, zieken en verdrukten. Hij bracht een hoopvolle en bevrijdende boodschap nl. dat Gods liefde sterker is dan het lijden. Zijn verrijzenis is onze kracht in het geloof voor de toekomst. ‘Er zijn voor u’ wordt momenteel vertaald in de presentietheorie volgens auteur Andries Baart. We noemen deze benadering warme zorg. Van sommige mensen is het leven kapot. Ze zijn geïsoleerd, eenzaam en voelen zich verscheurd. Sociaal zijn ze overbodig. Anderen hebben hen opgegeven of komen misschien plichtmatig een keertje kijken. Karakteristiek voor de presentiebenadering is: er zijn voor de ander, alles draait om de goede en nabije relatie, om zorg, om de waardigheid van de ander, om de basale act van erkennen, zodat de ander voluit van tel is, om het beste van zijn of haar mogelijkheden te benutten en niemand ooit af te schrijven. Intens deelhebben aan alledaagsheid, dat is wat de presentie-beoefenaar doet. De hulpverlener wordt een tochtgenoot van de cliënt, een pleitbezorger en tussen beiden ontstaat verbondenheid, een band van medemenselijkheid.

4.

Voedingsbodem

Is het een voorrecht en een uitdaging te mogen werken in een voorziening met christelijke fundamenten? Zijn onze medewerkers geïnteresseerd in de christelijke waarden en praxis? Wellicht moeten we in alle nederigheid vaststellen dat ‘geloven’ voor veel personen onbestaand is, anderen zijn zoekend en de meeste medewerkers vinden humane waarden belangrijker zoals goed zijn voor de medemens en zich ten dienste kunnen stellen van een ander. Een christelijke voorziening zal vaak terugvallen op een beleid dat spirituele en ethische benaderingen belangrijk vindt, dat kansen geeft tot verkenning en dat laat proeven en ervaren hoe het smaakt om mens te zijn met de mensen, wat de zin is van leven en dood, van goed en kwaad.

We willen bewust kiezen om bezig te zijn met de christelijke zingeving van onze bewoners en patiënten, we nemen tijd voor reflectie in de pastorale stuurgroep en -werkgroepen en we bieden vormingskansen aan de groep medewerkers. Het is geenszins de bedoeling ‘zielen’ te winnen. Het mag niet onze bedoeling zijn geloof op te dringen bij de medewerkers. Wel kunnen we vanuit de christelijke spiritualiteit een benaderingswijze voorstellen die recht doet aan het meest menselijk mogelijke. Het christelijk erfgoed moet niet dood gezwegen worden, het mag aangeboden worden zonder hardnekkigheid en medewerkers kunnen uitgenodigd worden om deel te nemen aan de zoektocht naar zingeving, levensbeschouwing en dienstbaarheid.

5.

Uitdaging

We beseffen in de ouderenzorg, meer dan wie ook, de vergankelijkheid van het leven en denken na hoe we iedere mens een veilige en warme zorg kunnen geven in de laatste etappe met het doel ieders levensverhaal zinvol af te ronden. Oud of ziek worden is niet steeds aangenaam, het betekent vaak inleveren, loslaten, en de dingen eerder ondergaan dan ze te bepalen. Onthechting van alles wat iemand dierbaar is, is geen sinecure maar de loutering van het leven komt meestal als de levenservaring groot genoeg is om te beseffen dat we allen hier een taak te vervullen hebben, niet enkel voor onszelf maar voor onze medebroeders en -zusters. Welk voorrecht is het niet, om deze verhalen van mensen te mogen meemaken, te aanhoren, te begeleiden en af te ronden binnen de grootste intimiteit en discretie met familie en dierbaren. Onze inspanningen om palliatieve zorg sterk uit te bouwen, vroegtijdige zorgplanning aan te bieden en te streven naar een ethisch onderbouwde zorg zijn zovele bewijzen dat er een gevoeligheid is om de waarde van het leven op te tillen tot de laatste dag. Psychisch ziek zijn is wellicht een van de ergste ziekten die mensen kan overkomen omdat het de persoon raakt in de diepste kern van zijn of haar wezen. Zoeken naar de betekenis van lijden en verdriet en ermee leren omgaan is voor medewerkers in de GGZ niet eenvoudig. Medewerkers die oog en oor hebben voor de beleving van de mensen en hen een goed en begrijpend gevoel kunnen geven zijn van onschatbare waarde voor het proces van heling en het aanvaarden van beperkingen.

6.

Zorgvisie

De waardigheid van onze bewoners en patiënten is ons zeer dierbaar en we geloven dat we via een individuele benadering onze bewoners en patiënten een personalistische zorg kunnen geven die recht doet aan ieders meest individuele verlangen om mens te zijn zoals zij dit altijd zouden gewild hebben. Dit veronderstelt inlevingsvermogen en de vaardigheid om zich te verplaatsen in de ander. Dit betekent kijken met de ogen van de hulpvrager en van daaruit zoeken naar de best haalbare zorg. We geloven in de mogelijkheden van de bewoner en de patiënt ondanks de beperkingen en dat binnen een relatie met aandacht voor een correcte bejegening.

7.

Medewerkersvisie

Met een duidelijke inspiratie hebben we stevige fundamenten voor de toekomst zodat onze medewerkers kracht en energie kunnen vinden om hun werk met hart en ziel te blijven doen. We willen op deze wijze ruimte bieden om medewerkers te laten ontwikkelen en te groeien in deskundigheid en betrokkenheid op alle vlakken. We streven naar bezieling en waarden die ons inspireren

om elke dag opnieuw gemotiveerd aan de slag te gaan en het beste van onszelf te geven aan onze toevertrouwde bewoners en patiënten. Dit alles is moeilijk meetbaar maar het is onze diepste overtuiging dat een christelijk geïnspireerd woonzorgcentrum of ziekenhuis een belangrijke meerwaarde biedt omwille van zijn voedingsbodem voor kwaliteit van zorg en een belangrijke professionele richtingwijzer zal blijven voor de toekomst! Onze voorzieningen willen een eigentijds en sterk verankerd huis zijn met als achtergrond de christelijke traditie van het evangelie en onze geliefde congregatie als fundament. Tot slot doen we een oproep naar alle leidinggevenden van onze huizen en vragen dat ze positief zouden meewerken om de christelijke spiritualiteit kansen te geven. We nodigen hen uit na te denken over deze tekst en in dialoog met collega’s, medewerkers of pastores, deze christelijke visie verder te verkennen, uit te diepen, gedachten uit te wisselen en verder te bouwen aan de toekomstige eigentijdse invulling van onze christelijke identiteit.

VISIETEKST BEZIELDE ORGANISATIE Groep Zorg H. Familie

Versie: 1 Laatste revisie: 2012-07-26 Eigenaar: P. Cokelaere

WIE HET VUUR IN ZICH DRAAGT, VERWARMT DE WERELD…….. 1.

Inleiding

Mensen besteden relatief veel van hun (schaarse) tijd aan hun werk. We vinden het dus uitermate belangrijk om ervoor te ijveren dat elke medewerker vreugde beleeft aan het uitvoeren van een zinvolle job. Onze dagtaak volbrengen we om brood op de plank te hebben, maar evenzeer om onszelf te ontwikkelen als mens, vakman, collega en medewerker van een organisatie. Het besef dat de organisatie leeft bij monde van de leden die er deel van uitmaken, dwingt ons om al het mogelijke te doen opdat mensen graag komen werken en plezier ervaren in hun job, dat ze behoren tot een tof team en dat ze met fierheid kunnen spreken over de organisatie waarvan ze deel uitmaken. De organisatie wil een voedingsbodem zijn om mensen enthousiast te laten zijn, in hun energie te laten komen en met gedrevenheid en betrokkenheid te kunnen werken. In één zin kunnen we dit samenvatten met de slogan “Passie in de job”. De ervaring met plezier te werken vormt een belangrijke energiebron voor medewerkers én mensen die werken met een hoge graad van passie leveren excellente prestaties en helpen hun collega’s om het gevoel te hebben tot een “winning team” te behoren. Het betreft een emotioneel engagement dat zich uitdrukt in een sterke betrokkenheid van de medewerkers om een goed resultaat te bereiken waarover ze fier kunnen zijn. Hefbomen voor een “bezielde organisatie” zijn de job inhoud, de leidinggevende, het organisatieklimaat en het team. Uit het grote passieonderzoek februari 2005 (2712 personen) is gebleken dat job inhoud en de leidinggevende de belangrijkste factoren zijn in het gunstig beïnvloeden van passie in de job.

2.

De job(inhoud) als hefboom

Een eerste voorwaarde is dat mensen het gevoel moeten hebben dat ze een geknipte job hebben gevonden. Dit betekent dat de inhoud van het werk voldoende haalbare uitdagingen biedt EN dat ze zich competent / bekwaam voelen om de taken succesvol uit te voeren EN ze hun talenten kunnen inzetten. Een job die de sterktes van medewerkers aanspreekt zorgt ervoor dat medewerkers dingen met plezier, met passiegaan doen. De beleving zinvol werk te kunnen verrichten, geeft een fundamenteel goed gevoel bij te dragen tot de doelstellingen van het groter geheel. Medewerkers willen kunnen beschikken over de modernste hulpmiddelen en technologie die noodzakelijk zijn om kwalitatief werk te kunnen verrichten.

3.

De leidinggevende als hefboom

De graad van enthousiasme van de leidinggevende straalt af op de medewerkers. Medewerkers verlangen een deskundige leider die open staat en actief luistert naar hun inbreng en visie (eigenaarschap). De leidinggevende geeft vertrouwen, stimuleert en coacht de professionele ontwikkeling van zijn/haar teamleden. Een leidinggevende zal de energie van medewerkers optimaal opwekken en benutten door rekening te houden met de competenties, talenten en passies van medewerkers. De leider is geloofwaardig en betrouwbaar door voor ieder dezelfde ethische normen te hanteren en streeft naar openheid door constructieve feedback, het creëren van duidelijke verwachtingen en het delen van de gedachten en visies onder de teamleden. Het bereiken van goede resultaten zijn de belangrijkste drijfveren voor inzet, creativiteit, betrokkenheid en kwaliteit van de geleverde prestaties. De leider zoekt

voor iedereen een gepaste uitdaging. Binnen het team is een blijvend streven naar steeds betere zorg een plezierige uitdaging waardoor de doelstellingen steeds opnieuw worden geherformuleerd. De leider zorgt voor een visie, voor energiestroom en voor afstemming.

4.

Het team als hefboom

Binnen een goed functionerend team is teamspirit de onzichtbare kracht. Mensen komen graag naar hun werk, zijn graag bereid elkaar te helpen, voor elkaar te zorgen en er is een sterk gevoel te behoren bij het team. Er is een grote bereidheid om permanent te leren van elkaar en de zaken in openheid met elkaar te bespreken. Medewerkers kunnen omgaan met verschillen en buigen deze om in een meerwaarde voor het team als geheel. Alle medewerkers voelen zich even belangrijk en creëren een veilige context om elkaars zwaktes te aanvaarden en elkaars sterktes te ontdekken en te waarderen. Er is een faire verdeling van het werk en de bijhorende taken en iedereen doet zijn best in functie van het bereiken van een goed resultaat. De betrachte doelen zijn voor iedereen duidelijk en mensen stralen energie uit (shining eyes).

5.

De organisatie als hefboom

Medewerkers voelen zich betrokken en hun werk heeft een grote persoonlijke waarde, ze hebben plezier in hun werk waardoor werken meer is dan uurtjes kloppen. De sterkste organisaties zijn die waarin medewerkers hun talent kunnen inzetten en werk doen dat strookt met hun waarden. Daardoor gaan mensen zich identificeren met de organisatie waarvan ze deel uitmaken en zijn uitermate fier daar te kunnen werken. Ze vertellen graag aan externen over hun job en voelen de problemen van de organisatie aan als hun eigen problemen. De organisatie heeft een klare cultuur wat men verwacht van medewerkers, een duidelijke strategie en visie op de toekomst, een open communicatiecultuur en een professioneel personeelsbeleid. Succes is kiezen om een droom te realiseren en te genieten van de tocht ernaar toe.

6.

De verantwoordelijkheid van elke medewerker

We beseffen heel goed dat elke medewerker finaal een keuze maakt hoeveel energie hij/zij wil investeren in het werk. Van elke medewerker wordt minstens een nauwkeurige uitvoering van de toevertrouwde taken verwacht en een respect voor de bestaande richtlijnen en procedures bij de uitvoering van de job. Wellicht zal de mate van betrokkenheid verschillen in de niet aflatende zoektocht naar de uitbouw van de afdeling naar de toekomst, en dit willen we ook respecteren, voor zover er een loyale attitude en medewerking is voor de realisatie van nieuwe initiatieven. Als directie willen we duidelijk onze verwachtingen formuleren dat deze organisatie de ambitie heeft om aan de top te staan qua organisatie, personeelsbeleid en kwaliteit van het werk. Dit impliceert dat leidinggevenden alle mogelijke inspanningen willen leveren om condities te creëren waarin medewerkers zich enthousiast betrokken kunnen voelen bij de taak, maximale ontwikkelingskansen krijgen in het team en de organisatie. Het is onze vaste overtuiging dat werken in een bezielde organisatie boeiend is voor elke medewerker en een bron kan zijn van intense vreugde en persoonlijke verrijking.

VISIETEKST LEIDING GEVEN Groep Zorg H. Familie

Versie:2 Laatste revisie: 2014-09-11 Eigenaar: J. Demyttenaere

‘De taak van een leidinggevende bestaat erin een team van medewerkers zo aan te sturen dat het de hen toevertrouwde (zorg)opdracht realiseert binnen de organisatie’

1.

Inleiding

De verschillende elementen van bovenstaande zin verdienen nader uitleg. Leiding geven is niet vrijblijvend: er wordt van een leider verwacht dat hij/zij resultaten behaalt. Samen met de teamleden waakt hij erover dat de vooropgestelde doelen worden bereikt. Bij dit aspect van leidinggeven wordt stilgestaan in het eerste deel van deze tekst. De leidinggevende realiseert de doelen/opdrachten van de organisatie niet alleen. Om samen met zijn team de vooropgestelde doelstellingen te halen, stuurt hij zijn medewerkers aan. Hij toont zich met andere woorden een coach, zowel voor individuele medewerkers als voor het team op zich. Hierover meer in deel twee en drie van de tekst. In een vierde deel wordt ingegaan op de verbindingsrol van leidinggevenden. Voor leidinggevenden werden competenties gespecificeerd die opgenomen zijn in de functie omschrijvingen. Competenties zijn noodzakelijke bekwaamheden die nodig zijn om een functie succesvol te vervullen. In de visietekst wordt duidelijk dat het beschikken over deze competenties een noodzakelijke voorwaarde is om als leidinggevende resultaten te bereiken, individuele medewerkers en het team te coachen en om de verbindingsrol in te vullen. De competenties voor leidinggevenden zijn:  Coachen/ mensgericht leiderschap  Taakgericht leiderschap  Plannen/organiseren/delegeren  Besluitvaardigheid. Voor meer uitleg en voor gedragsvoorbeelden van deze competenties verwijzen we naar de functieomschrijving van de respectievelijke leidinggevenden.

2.

Leiding geven is de opdracht transparant maken en resultaten bereiken

2.1 Visie op zorg- en organisatie-inhoud ontwikkelen en doorgeven Elke (deel)organisatie en/afdeling heeft een bepaalde visie die een richtlijn biedt voor het werk. Deze visie wordt geëxpliciteerd in overkoepelende visieteksten rondom beleid en het bieden van zorg. Leidinggevenden worden betrokken bij het uitbouwen en verfijnen van deze visieteksten. Leidinggevenden hebben niet alleen de taak om de visie van de voorziening te helpen ontwikkelen, er wordt hen ook gevraagd om deze visie te concretiseren en door te geven aan de medewerkers via een efficiënte communicatie. Dit gebeurt soms expliciet (door het geven van vorming of door het bespreken op werkoverleg), maar ook impliciet (door voorbeeldgedrag). Het is belangrijk dat medewerkers de visie van de voorziening goed kennen én onderschrijven: als het duidelijk is wat hun aandeel is in het grotere geheel, dan leidt dit tot betere prestaties.

2.2 Dagelijkse werking en zorg verzekeren Leidinggevenden organiseren de dagelijkse werking en voorzien een goede bestaffing met aandacht voor een evenwicht tussen de noden van de patiënten/bewoners en de wensen van de medewerkers. Ze staan garant voor de kwaliteit van de verleende zorg binnen hun team. Hiertoe controleren en evalueren ze de verleende zorg, en volgen ze afspraken op. De leidinggevende controleert om te kunnen feliciteren waar het goed loopt. De leidinggevende detecteert ook activiteiten die minder goed lopen en neemt initiatief tot procesverbetering. De leidinggevende doet al deze zaken niet alleen, maar samen met zijn medewerkers: hij delegeert deelverantwoordelijkheden, en ondersteunt zijn medewerkers bij de uitvoering ervan. De leidinggevende organiseert multidisciplinair overleg, zodat de zorg voor patiënten over de disciplines heen is afgestemd.

2.3 Doelen formuleren en opvolgen Jaarlijks maakt elke voorziening een beleidsplan op. In het beleidsplan worden projecten uitgewerkt en doelstellingen opgesteld. De leidinggevende legt duidelijk uit wat hij wil van de medewerker en waarom, inhoudelijk, met de aandachtspunten en prioriteiten. Samen met zijn team zorgt hij voor de realisatie, uitvoering en evaluatie van de doelstellingen. Naast de opvolging van de projecten in het beleidsplan volgt de leidinggevende de indicatoren van de afdeling op. De leidinggevende helpt de medewerkers om de organisatiedoelen en afdelingsdoelen te vertalen naar persoonlijke doelen en daagt elke medewerker uit om deze doelen na te streven en te behalen. In die zin ziet de leidinggevende erop toe dat de medewerkers zelf ook resultaten behalen. De leidinggevende geeft met andere woorden de meetlat aan, de (kwalitatieve) norm die elke medewerker moet halen in zijn/haar werk.

3.

Leiding geven is coachen van individuele medewerkers

Leidinggevenden dragen door hun voorbeeldgedrag de waarden van de organisatie uit. Hun gedrag dient als norm. Het is daarom belangrijk dat zij voldoende aanwezig zijn op de werkvloer. Het gedrag van de leidinggevende moet ook consistent en voorspelbaar zijn voor de medewerkers: zij moeten weten wat ze van hun leidinggevende kunnen verwachten. Leidinggevenden dienen voorwaarden te scheppen om medewerkers de gelegenheid te geven hun werk optimaal te verrichten en hen te begeleiden om te groeien in hun deskundigheid en hun talenten. Coachend leiderschap impliceert een sterk geloof in het lerend vermogen van medewerkers. De leidinggevende zal de medewerker met wederzijds respect en vertrouwen coachen en ondersteunen om het gewenste resultaat te behalen. Individuele coaching bestaat uit de volgende aspecten, die elders in de beleidsbundel nog diepgaander worden uitgewerkt.

3.1 Begeleiding van nieuwe medewerkers Nieuwe medewerkers worden in onze voorziening ingewerkt door zowel de afdelingsreferenten als door de leidinggevende. De leidinggevende zal de nieuwe medewerker informatie bezorgen over de organisatie en de afdeling/discipline op zich en zal hij nagaan of de portfolio en het inwerkschema afgewerkt wordt. De leidinggevende zorgt voor de evaluatie van de nieuwe medewerker in samenspraak met andere betrokkenen.

3.2 Deskundigheidsbevordering en ontwikkeling van medewerkers Tijdens functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken, maar vooral tijdens het dagelijkse werk, zal de leidinggevende de medewerkers ontwikkelkansen bieden tot meer deskundigheid. De leidinggevende zal bij de medewerkers nagaan in welke mate de voor hun functie vereiste competenties aanwezig zijn en zal de medewerkers coachen en ondersteunen bij hun persoonlijk ontwikkelplan en hun individuele doelstellingen.

3.3 Motivatie en creëren van betrokkenheid Wij verwachten dat de leidinggevende zijn medewerkers motiveert en betrokkenheid creëert. Enerzijds door de individuele doelen van medewerkers te laten overeenstemmen met de organisatiedoelen (iets wat in een functioneringsgesprek aan bod komt). Anderzijds ook door aandacht te hebben voor de persoonlijke situatie van elke medewerker en er in de mate van het mogelijke rekening mee te houden.

3.4 Feedback We hechten veel belang aan het geven van goede feedback, in de eerste plaats tussen medewerkers onderling, maar evenzeer tussen leidinggevende en medewerker. Medewerkers moeten gewaardeerd worden bij een goede prestatie. Het geven van erkenning en waardering is belangrijk om een medewerker blijvend te motiveren. Daarnaast is het ook belangrijk om duidelijk te zijn waar medewerkers minder goed presteren. In dit geval zal de leidinggevende feedback geven over het concrete gedrag van de medewerker. Waar nodig (m.a.w. wanneer onmiddellijke feedback op de werkvloer geen effect heeft) zal de leidinggevende een respectvolle, maar duidelijke bijsturing naar het gewenst gedrag voorzien via een formeel gesprek. Leidinggevenden dienen zich daarnaast ook zo op te stellen dat ze aantrekkelijk zijn om feedback te krijgen van hun medewerkers. Dit wederzijds geven van feedback komt de onderlinge samenwerking ten goede.

4.

Leiding geven is het coachen van een team

Naast het coachen van individuele teamleden is er een even belangrijke coachende rol weggelegd naar het hele team toe. Een leidinggevende draagt zorg voor een goede teamsfeer en een harmonische samenwerking binnen het team. Hij/zij bewerkstelligt een werkomgeving met voldoende uitdaging en een goede balans tussen de eisen van de organisatie en de noden van het team.

4.1 Aandacht voor teamgeest Een team van medewerkers heeft een eigen teamgeest en groepsdynamiek waar rekening mee moet worden gehouden door te luisteren naar de verschillende teamleden en door een respectvolle omgang onder teamleden te bewaken. Dit kan door in het team een cultuur van constructieve feedback te stimuleren. Leidinggevenden moeten waakzaam zijn voor gevoeligheden in een team en waar nodig, preventief optreden bij potentiële moeilijkheden.

4.2 Inspraak, beslissing, opvolging Het is de taak van een leidinggevende om zijn teamleden inspraak te geven in de organisatie van het werk en de organisatie van de werkomgeving door het beluisteren van de meningen van de medewerkers. Na het afwegen van de verschillende meningen is het belangrijk om daarna de knoop door te hakken en tot afspraken te komen. Deze afspraken worden duidelijk gecommuniceerd naar het team. Nadien is het minstens even belangrijk om de gemaakte afspraken te bewaken.

4.3 Zelfstandigheid van het team Tenslotte is het belangrijk dat de leidinggevende de zelfstandigheid van het team poogt te vergroten door deelverantwoordelijkheden bij medewerkers te leggen en door het ontwikkelen van medewerkers naar meer zelfsturing.

5.

Verbindingsrol in de organisatie

Leidinggevenden vormen de schakel tussen het team en de organisatie. Zij staan in voor contacten en overleg met andere afdelingen of disciplines en bevorderen een multidisciplinaire samenwerking binnen hun afdeling en een afdelingsoverschrijdende werking binnen de voorziening. Ze vormen een tussenschakel tussen de medewerker enerzijds en de directie en stafleden anderzijds Zij kunnen in bepaalde gevallen ook een verbindingspunt zijn tussen patiënten/bewoners en/of familie en de organisatie. In al deze contacten heeft de leidinggevende maximale informatiedoorstroming, samenwerking en (zorg)afstemming tot doel. Als conclusie kunnen we stellen dat er heel wat eisen worden gesteld aan leidinggevenden. Vanuit de organisatie wordt dan ook inspanning gedaan om leidinggevenden goed te coachen en te ondersteunen. Jaarlijks wordt vorming voorzien voor leidinggevenden. Leidinggevenden dienen daarnaast ten allen tijde bij hun eigen leidinggevende terecht te kunnen voor informatie, advies en coaching. Ook de stafmedewerkers kunnen ingeschakeld worden ter ondersteuning van de leidinggevenden. De diensthoofdenvergadering is het overlegmoment waarop leidinggevenden agendapunten ter bespreking kunnen voorleggen en op het verpleegoverleg kunnen de coördinatoren van de zorgprogramma’s de dagelijkse praktijk bespreken.

VISIETEKST VERANDERINGEN FACILITEREN Groep Zorg H. Familie

Versie:1 Laatste revisie: 2012-08-17 Eigenaar: J. Messely

VERANDERINGEN FACILITEREN Heb oog voor de noodzakelijke stappen en loop niet vooraleer je kan gaan…

1. Inleiding Een organisatie is in constante verandering. Dagelijks worden afspraken en behandelingen voor bewoners of patiënten aangepast aan de noden. De aanpassingen worden genoteerd, doorgegeven en uitgevoerd op een vaak routinematige, professionele wijze. Af en toe worden nieuwe verplichtingen van buitenaf opgelegd die meestal aanleiding geven tot verplichte veranderingen in de dagelijkse organisatie van het team of de instelling. Stilstaan is geen optie! Veranderingen dringen zich op en het is een opdracht voor elke organisatie om deze zeer zorgvuldig voor te bereiden en duurzaam te realiseren. Niet iedere medewerker wordt in dezelfde mate betrokken bij elke verandering. Sommigen zijn gefocust op wijzigingen van allerlei procedures, anderen zijn geëngageerd rond verbeterprojecten. Via allerlei kleinere werkgroepen worden projecten voorbereid en dan lijkt een verandering doorvoeren plots moeizamer te gaan, vooral bij medewerkers die aanvankelijk niet betrokken zijn geweest bij de voorbereiding. Het vergt veel tijd en een intense communicatie om het veranderingsproces zorgvuldig afgerond te krijgen zodat elke medewerker zich voldoende betrokken voelt. Veranderen kost moeite en is lastig: er is meer aandacht nodig en dus ook meer energie. Als we bijvoorbeeld dagelijks langs dezelfde weg rijden naar het werk en plots door wegenwerken een omleiding moeten nemen, dan kost ons dat extra aandacht om toch maar niet de gewone weg in te slaan. Ons brein is ook gevoelig aan het verschil tussen de werkelijkheid en verwachtingen, en dat geeft stress en ongemak. Daarom hebben we er alle belang bij om veranderingsprocessen op een goede manier aan te pakken. Immers de effectiviteit van een beslissing wordt gevormd door de kwaliteit van het besluit en de mate van aanvaarding door de doelgroep. Belangrijk is dat we de diverse stappen gezamenlijk zetten met maximale betrokkenheid van de leden. We zullen ons focussen op de zes bollen van betrokkenheid die allen noodzakelijk zijn opdat teamleden het geheel kunnen blijven volgen en ondersteunen.

2. Analyse, waar staan we nu, wat zijn de knelpunten, de moeilijkheden Het is van groot belang dat alle teamleden de kans krijgen om mee te werken aan de uiteindelijke gezamenlijke probleemformulering en deze goed te keuren. Dit wil niet zeggen dat iedereen in dezelfde mate betrokken moet zijn en alle voorbereidende stappen moet zetten, maar iedereen moet wel grondig geïnformeerd worden over de evolutie en de voortgang in de analyse. Als de groep zelf vastlegt welke teamleden en hoe teamleden betrokken zullen worden is er meestal achteraf geen probleem van acceptatie. Diep luisteren naar de mening van iedereen is nuttig om een volledige synthese te kunnen maken. Vooraleer te veranderen moet het beeld van de huidige situatie duidelijk zijn. Veelal zal daaruit de ‘proof of the need’ of de noodzaak om te veranderen gaan groeien. Als niemand ziet dat het anders moet en tevreden is met de huidige werking, zal verandering bewerkstelligen moeilijk zijn. BOL 1: zorg dat het heel duidelijk is voor iedere medewerker waarom het nodig is om te veranderen.

3. Visie, waar willen we naar toe Hierin vorm je een duidelijk beeld van waar het team naar toe wilt, wat de uiteindelijke doelstellingen zijn waarmee de teamleden tevreden zouden zijn. Maak een brainstorm met enkele mensen, betrek enkele ‘trekkers’ zodat je afspraken kunt maken over de gezamenlijke doelformulering, wat je wil bereiken, welke tijdspannes je voorziet en zorg voor overleg met de medewerkers. BOL 2: zorg dat medewerkers begrijpen wat er schort aan de situatie, het belang van de doelstelling zien en het zinvol vinden om er wat aan te doen (gewenste situatie).

4. Mobilisatie, hoe krijgen we onze mensen mee De spanning tussen de probleemanalyse en de doelformulering zal vanzelf energie vrij maken om te veranderen. Rond betrokkenheid kunnen we stellen: sla geen stappen over om tijd te winnen, want die verlies je zeker verder in het proces. Maak een stappenplan op om de verandering in behapbare deeltjes te gieten die verteerbaar zijn voor de leden. Spreek de volgorde af en geef aan wie wanneer voor wat initiatief zal nemen. BOL 3: nodig medewerkers uit om te participeren, niet enkel in het doen maar ook in het meedenken hoe we een goed plan kunnen maken om de verandering te laten slagen.

5. Implementatie, hoe realiseren we dit samen Als het goedgekeurde plan keurig wordt uitgevoerd zullen de leden tevreden zijn. Zorg aanvankelijk voor enkele korte termijn successen, zorg dat de voorziene planning wordt gevolgd en let er vooral op dat op de eindstreep niet alles verwatert. Sluit mooi af met een terugblik en de evaluatie van de plus- en minpunten. Schenk vooral aandacht aan de positieve resultaten, wees enthousiast. BOL 4: voorzie de nodige hulp en ondersteuning van middelen en mensen.

6. Waardering, hoe appreciëren we de inzet van medewerkers Belangstelling tonen voor wat mensen doen is belangrijk als follow up, zodat de borging voldoende stevig kan verankerd worden en wanneer nodig, snel aanpassingen kunnen gedetecteerd worden en bijsturing kan plaatsvinden. BOL 5: waardeer de inspanningen van iedereen.

7. Verderzetting, hoe behouden we de verandering Laat de verandering niet te gauw los. Zorg dat er knipperlichten worden geïnstalleerd die aangeven wanneer de verandering zou stil vallen en spreek af wie die deze zal opvolgen. BOL 6: volg op en visualiseer de resultaten.

8. Conclusie Veranderingen zijn een onmiskenbare realiteit in een organisatie. We hebben er alle belang bij om dynamisch mee te groeien met de continue uitdagingen. Veranderingen doe je samen met je mensen, in overleg en met overtuiging. Zorg voor een consensus over de bestaande situatie, maak een goed bouwprogramma waarin de gewenste verwachtingen duidelijk aangegeven zijn, maak een goed doordacht plan op om je droomhuis te beschrijven en zoek een vlotte aannemer met dynamische werkkrachten die het geheel op tijd en binnen het budget kunnen realiseren tot tevredenheid van de bouwheer. Mits een goede werkwijze en een realistische planning zal de last om te veranderen niet opwegen tegen de voordelen nadien. Als de inspanning lastig is geweest zal het resultaat des te meer voldoening geven: yes we can!

VISIETEKST MEDEWERKERS GESPREKKEN EN COACHING

Versie:2 Laatste revisie: 2014-08-21 Eigenaar: M. Hanssens

Groep Zorg H. Familie

1.

Inleiding

Gesprekken met medewerkers is een essentiële en belangrijke opdracht voor elke leidinggevende. De contacten met medewerkers zijn continu van aard en we verwachten dat leidinggevenden permanent voeling houden met elk teamlid. Door medewerkers als mens te benaderen en op te tillen binnen het team wordt een complementaire en dynamische werking verzekerd. Eerst en vooral maken we een onderscheid tussen evaluatiegesprekken van medewerkers tijdens de proeftijd die we benutten als een verlengde van het selectieproces en functioneringsgesprekken en bijsturingsgesprekken bij vaste medewerkers. Zodra een medewerker 9 maanden in dienst is voert de departementale directie en stay gesprek om na te gaan hoe de medewerker de nieuwe functie ervaart, wat daarin aantrekkelijk en belangrijk is dat ertoe leidt om een engagement op lange termijn na te streven. Wanneer een medewerker uit dienst gaat, heeft de medewerker van de personeelsdienst een exitgesprek. Bij een exitgesprek worden zowel de positieve als de negatieve ervaringen bevraagd, evenals de suggesties hoe de werksituatie zou kunnen verbeterd worden.

2.

Zorg voor de medewerker tijdens de inloopperiode

Tijdens de eerste maanden willen we de nieuwe medewerker alle kansen geven om zich zo goed mogelijk te kunnen inwerken in de nieuwe werkomgeving. We bieden steevast een infomap met achtergrondinformatie met de vraag deze door te nemen en eventuele onduidelijkheden met een collega te bespreken, een functieomschrijving met resultaatsgebieden en competenties en een inwerkplan waarin de medewerker zelf verantwoordelijk is om de diverse opdrachten/taken geleidelijk aan te kunnen uitvoeren. We verbinden een ervaren collega medewerker (peter- meter) aan de nieuwe kracht om deze te begeleiden en wegwijs te maken in de werking van de afdeling en de organisatie. In elke voorziening wordt ook een introductie programma – onthaaldagen aangeboden zodat de nieuwe medewerker voldoende achtergrondinfo over de werking wordt aangeboden.

3.

Waarden en kerncompetenties

Belangrijk tijdens de eerste weken en maanden is dat de nieuwe collega de waarden van de organisatie begrijpt en toepast: professionaliteit, respect, engagement en teamwerk (PRET). Deze waarden zijn principes die we niet ter discussie stellen en die een permanente toets zijn voor iedere medewerker. Waarden zijn altijd de uitdrukking van diepgewortelde attitudes - ingesteldheden die mensen als een fundament in zich meedragen en die door hun gedrag in concrete situaties tot uitdrukking komen. We zijn overtuigd dat ontbrekende waarden heel moeilijk kunnen gewijzigd of veranderd worden en dat deze best tijdens de eerste maanden getoetst worden. Voor iedere medewerker hebben we ook kerncompetenties beschreven. Dit zijn bekwaamheden die we van iedereen verwachten. Deze bekwaamheden zijn klantgerichtheid, verantwoordelijkheidszin, leerbereidheid en verbetergerichtheid (KVLV). Het is van belang dat elke nieuwe medewerker bewijst dat er tijdens de proefperiode een voldoende hoeveelheid aan kennis, inzicht en vaardigheden mbt de kerncompetenties aanwezig zijn en dat er een positieve evolutie is waar te nemen als voorwaarde om te slagen in de proefperiode.

4.

Evaluatie van de medewerker

Nieuwe medewerkers krijgen twee evaluatiegesprekken gedurende de eerste zes maanden. Tijdens het evalueren wordt de functieomschrijving met bijzondere focus op de functie specifieke competenties als kader genomen en zowel door de nieuwe medewerker als door de leidinggevende gescoord. Het is ook evident dat er best onmiddellijk en dagelijks feedback wordt gegeven en dat er niet wordt gewacht tot de eerste drie maand voorbij zijn vooraleer expliciete feedback te geven over het functioneren van de nieuwe collega/medewerker. Samen worden afspraken gemaakt over de accenten in het leertraject na de eerste evaluatie en vooral de evolutie tussen het eerste en tweede evaluatiegesprek is van doorslaggevend belang om het potentieel te kunnen inschatten.

5.

Functioneringsgesprek

Nadat de evaluatiegesprekken plaats hadden, hebben we een jaarlijks functioneringsgesprek (FG) met onze vaste krachten die meerdere jaren werkzaam zijn in onze voorziening en die we zeer graag willen koesteren. Zijn functioneringsgesprekken leuk om naar uit te kijken of hebben medewerkers en leidinggevenden eerder lak aan dergelijke verplichte nummertjes? Soms horen we nog wat aarzeling om naar dit gesprek te gaan. Sommigen vrezen het gesprek dat af en toe, ten onrechte, als bedreigend wordt ervaren door de vaste medewerkers. Nochtans is het een beloning voor mensen die goed werk leveren! We willen tot uitdrukking brengen in een FG, dat de leidinggevende tijd maakt voor de medewerker en zich probeert in te leven in de belevingswereld van ieder teamlid. Het coachen van medewerkers is één van de belangrijkste taken van een leidinggevende. Met één jaarlijks functioneringsgesprek is deze opdracht niet volbracht! Immers de zorg voor medewerkers is een continu proces en we verwachten dat leidinggevenden en medewerkers individueel en collectief in teamverband met elkaar gedurende het ganse jaar overleg plegen om het individueel functioneren te optimaliseren en het teamwerk te coachen in de gewenste richting. We hebben een folder die de doelstellingen beschrijft van hoe een FG er kan uitzien in de hoop dat niemand zich ongemakkelijk zou voelen voor, tijdens en na een FG. Er zijn steeds drie domeinen waarover we kunnen spreken: het individueel functioneren, het teamfunctioneren en de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Het is dus geen éénrichtingsverkeer maar een wederzijds spreken en luisteren. Als voorbereiding kunnen we de functieomschrijving hanteren als kader voor het aangeven van de mate waarin de medewerker taken en opdrachten uitvoert (in principe is dit een zelfstandig niveau van functioneren = score 3, in een aantal gevallen kan een medewerker zich onzeker voelen bij bepaalde opdrachten en dan is hulp van collega’s of leidinggevende aangewezen = score 2, of voor sommige opdrachten is de medewerker een expert, een meester en kan hij/zij met het grootste gemak opdrachten uitvoeren en deze ook uitleggen aan anderen = score 4). Vaak is het nuttig even terug te kijken naar een vorige score en de evolutie te duiden. Aspecten met een score 4 zijn steevast opdrachten waar de medewerker een affiniteit voor voelt. Hij/zij is betrokken bij deelaspecten die hij graag doet en die hij/zij als vanzelfsprekend vindt. Dit zijn vaak talenten die mensen hebben en die we in een team kunnen benutten. Erkenning van de eigen specialiteit is voor medewerkers de belangrijkste vorm van erkenning en waardering. Eenmaal een score van de functieomschrijving is opgemaakt, kan de medewerker het volgend jaar zich beperken tot de wijzigingen. Door de functieomschrijving te gebruiken voor een zelfscore door de medewerker en de leidinggevende via het programma Progreso en deze vóór het FG samen te leggen en enkel deze punten mee te nemen naar het gesprek waar er evolutie gewenst is en kan verwacht worden, hebben we een ideale voorbereiding van het FG. Tijdens het FG kan de aandacht verdeeld worden over de resultaatsgebieden waarover de medewerker feedback wenst: wat denkt mijn leidinggevende over mijn functioneren EN de belangrijkste doelstelling nl het ontwikkelluik: hoe kunnen medewerkers zich vervolmaken in hun functioneren: welke bekwaamheden willen ze verder ontplooien? Bovendien is het noodzakelijk vragen te stellen over wat medewerkers denken en voelen bij hun functie-inhoud: wat vinden ze leuk en wat minder, hoe ervaren ze

het team en de leidinggevende, hoe ervaren ze de samenwerking met andere diensten, welke zijn de knelpunten en de ervaren drempels, wat zou er beter kunnen, welke zijn voorstellen en doelstellingen die de medewerker als droom nog wil realiseren, welke vorming en opleiding is nuttig en gewenst? Dus eigenlijk eens diep luisteren naar dat wat een medewerker bezighoudt en naar toe zou willen evolueren is de basis voor een goed functioneringsgesprek waar medewerker en leidinggevende iets wezenlijks kunnen aan hebben.

6.

Persoonlijk ontwikkelplan

Als afsluiter van een FG kunnen persoonlijke ontwikkelplannen (POP) worden geformuleerd, nl deze aspecten die medewerker en leidinggevende belangrijk vinden voor de toekomst. Deze doelen worden best tussentijds bevraagd en gecoacht door de leidinggevende tijdens een werkjaar zodat tegen het volgende FG een persoonlijk resultaat kan voorgelegd worden. Het is vaak leuk om een FG te starten met de voorgenomen intenties van het jaar voordien en te bespreken hoe het bereikte resultaat best kan verankerd worden. Naast de ontwikkelpunten worden de sterke punten meegenomen in de conclusies van het FG. De leidinggevende kan ook een competentie- en talentrooster maken voor het gehele team. Dit overzicht kan ook nuttig zijn wanneer vorming, opleiding en teamontwikkeling moet worden opgezet. Samenvattend kunnen we dus stellen dat een FG helemaal wat anders is dan iemand op het matje roepen of een éénzijdige beoordeling geven vanuit de leidinggevende. De zorg voor medewerkers drukt zich vooral uit door met echte belangstelling te spreken met en te luisteren naar elk teamlid met het oog op het blijvend realiseren van een aangename werkplek waar het boeiend is om te komen werken met hart en ziel. De mate dat leidinggevenden en de medewerker een goed gevoel hebben bij deze gesprekken zijn ze beide geslaagd in hun opzet. We denken dat een korte evaluatie na een FG nuttig is om na te gaan hoe het FG verlopen is en hoe het in de toekomst mogelijks nog beter kan aangepakt worden, immers in een lerende organisatie is het van belang dat we open blijven staan voor alles wat beter kan.

7.

Bijsturingsgesprek

Als een medewerker niet functioneert volgens de verwachtingen is het belangrijk dat de leidinggevende continu de nodige feedback voorziet en de medewerker coacht in het bijsturen van zijn/haar gedrag. We blijven steeds geloven in de goede bedoelingen van de medewerker tot het tegendeel bewezen is en we willen alle mogelijkheden benutten om aan te geven wat we redelijkerwijs verlangen van ieder. Indien de coaching niet het gewenste resultaat oplevert dan kan een formeel bijsturingsgesprek georganiseerd worden. Van dit gesprek zal de leidinggevende een verslag opmaken met objectieve weergave de knelpunten en gewenste veranderingen met inbegrip van de standpunten van de medewerker zodat hij/zij zich kan herkennen in het verslag. Indien de medewerker een aanvulling of eigen standpunt wil toevoegen kan dit mee worden opgenomen. Er wordt gevraagd aan de medewerker het verslag voor ontvangst te laten ondertekenen en er wordt een kopie ervan meegegeven. Na het bijsturingsgesprek is het van groot belang dat de leidinggevende aangeeft wanneer de medewerker het juiste gedrag stelt en hem/haar daarover positieve feedback geeft. Als het bijsturingsgesprek geen effect heeft wordt best tussen de medewerker en de directie de passende conclusies getrokken.

8.

Exitgesprek

Als een medewerker beslist om de tewerkstelling in het ziekenhuis te beëindigen wordt er door de personeelsdienst steeds voorgesteld om een exitgesprek te voeren. In dit gesprek wordt gepeild naar de positieve en de minder positieve ervaringen van medewerker, waarom de medewerker de voorziening verlaat, welk advies hij/zij kan geven en als positieve afsluiter de vraag: waaraan denk je met plezier terug? Een samenvatting van dit gesprek wordt op de directiecomités besproken vooral met de bedoeling te kunnen leren uit deze gesprekken en de werking te kunnen verbeteren.

VISIETEKST FEEDBACK EN CONFLICTHANTERING Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:1 Laatste revisie: 2014 -08-21 Eigenaar: M. Hanssens

Inleiding

We leven en werken niet alleen. Het is noodzakelijk dat medewerkers in onze organisatie goed samenwerken. Om goed te kunnen samenwerken, is het noodzakelijk dat medewerkers informatie met elkaar uitwisselen en circulair blijven kijken: mijn gedrag beïnvloedt dit van de ander en omgekeerd. Deze informatie kan (zorg of taak) inhoudelijk zijn, maar kan ook iets vertellen over de relatie, hoe wij het gedrag of de prestaties van andere medewerkers waarnemen, en welk effect dit op elk van ons heeft. In dit geval spreken wij van feedback. Feedback is onontbeerlijk om goed samen te werken. Feedback kan positief (gedrag bekrachtigen) of negatief (gedrag afremmen) zijn. In een normale verhouding tussen mensen is het goed dat er zowel positieve als negatieve feedback wordt gegeven en dat de cultuur van een organisatie feedback waardeert als nuttig en noodzakelijk.

2.

Communicatie is feedback geven en ontvangen

Wat doe ik goed, wat doe ik niet goed? Deze vragen stellen medewerkers wel eens in hun werksituatie. Een antwoord hierop is enkel mogelijk als je informatie (feedback) krijgt van collega’s of je diensthoofd. Het geven of krijgen van feedback is altijd gericht op gedrag dat je kunt veranderen en levert dus interessante informatie op waarmee je als medewerker aan de slag kunt. Als je van slag bent door de commentaar van een ander dan is de kans heel groot dat de feedback niet respectvol over jouw gedrag maar over jouw persoon gaat. We spreken van kritiek op de persoon (bijv je ziet er vandaag niet uit, je neemt nooit uw verantwoordelijkheid, op jouw kunnen we niet rekenen…). Zoals je in de voetbal op de bal mag schoppen en niet op een speler is dit een identieke wetmatigheid in het gewoon menselijk verkeer nl niet de persoon bekritiseren maar het gedrag. Persoonlijke kritiek maakt het niet eenvoudiger om je te (blijven) goed voelen, gerespecteerd en erkend als collega. Bij blijvende discussies speelt de dubbele laag in de communicatie een rol en vaak wordt de focus verlegd tussen het inhoudsniveau en het relatieniveau waarbij mensen indirect met elkaar blijven strijden omdat er een dominantiestrijd is geïnstalleerd: wie heeft gelijk en wie heeft het voor het zeggen, zonder dat de inhoud nog enige betekenis heeft (bijv een discussie tussen voor- en tegenstanders van roken kan over de inhoudelijke argumenten gaan van voordelen of nadelen van het roken waarin partijen proberen elkaar te vinden in een gemeenschappelijke conclusie. Soms wordt de discussie gevoed door relatiefactoren en dan probeert de ene partij de ander te kelderen, te overvleugelen en dan zullen beiden elkaar nooit kunnen vinden. Soms lijkt er weinig anders mogelijk dan in de tegenaanval te gaan of je terug te trekken. Er is nochtans een derde mogelijkheid, nl. ‘assertief communiceren’ door veelvuldig feedback te geven en te ontvangen! Kortom met feedback kan iemand aan de slag, kritiek maakt iemand van slag! Toch is zowel het geven als het krijgen van feedback niet eenvoudig. Het is belangrijk om als medewerker aantrekkelijk te zijn om feedback te ontvangen: door rustig te luisteren, eventueel door te vragen, kort samen te vatten en zeker niet in de verdediging te gaan, maar waardering te tonen voor de persoon die feedback geeft en de ontvangen feedback voor jezelf te beoordelen wat je er uit kan leren en ermee doen. Mensen kunnen feedback zien als een opportuniteit tot zelfontwikkeling. Als je telkens in discussie gaat wanneer je feedback krijgt dan is de kans heel groot dat mensen geen feedback meer zullen geven waardoor je ook niet meer kan bijleren.

3.

Hoe geef je goede feedback?

Om feedback te geven zijn er vier gouden regels: 1) omschrijf enkel concreet observeerbaar gedrag en maak geen interpretaties, 2) zeg welk nadelig gevolg dit met zich meebrengt voor de persoon die feedback

ontvangt 3) geef aan welk effect bereikt wordt met dat gedrag en benoem hoe dit je kwetsbaar maakt ( ik kan niet verder werken, ik word onzeker en kan geen besluit nemen…) maar verlies je niet in gevoelens die het gedrag bij je oproepen, 4) geef zowel positieve feedback (wat je waardeert) als negatieve feedback (wat je graag anders zou hebben), 5) spreek steeds in de “ik” vorm, nooit feedback geven in abstracte algemeenheden (“er zijn er die zeggen” of “men vindt”). Maak een concreet en positief verzoek voor maatregelen om aan de gewenste behoefte te voldoen bijv mag ik vragen dat je tijdig op de vergadering zal zijn zodat we geen tijd verliezen met wachten op de laatkomers? Het is duidelijk dat gewone, dagelijkse communicatie kan leiden tot misverstanden. Bewust en onbewust (men kan niet communiceren) reageren mensen op elkaar en soms komen de goede bedoelingen niet over, zodat de samenwerking en het resultaat er onder kan lijden. Feedback geven en ontvangen is zeker niet eenvoudig, en vaak doen mensen het niet uit schrik om de relatie te verstoren. Echter door het niet te doen kunnen relaties vertroebelen en worden kleine probleempjes snel een grote moeilijkheid waarvoor men enkel als oplossing ziet dat mensen elkaar mijden. Het is ons verlangen en ons streven om feedback op de hierboven aangegeven manier dagelijks toe te passen in onze organisatie, op alle niveaus en in alle richtingen en tussen disciplines, ook doorheen de hiërarchische lijn. We zijn overtuigd dat het de verantwoordelijkheid is van iedere medewerker om op een correcte manier feedback te geven en te ontvangen, zodat relaties permanent worden uitgezuiverd van eventuele ruis en niet gewenste effecten.

4.

Conflicten

Conflicten zijn inherent aan het leven zelf. We leven immers niet alleen en we werken met heel veel mensen die we zelf niet gekozen hebben. De essentie van een conflict is vaak dat de betrokkenen geen afstand nemen van hun aannames. Veel conflicten raken tijdig opgelost, maar alle conflicten beginnen met een wrijving, ongemak of irritatie ook de schijnbaar hopeloos geëscaleerde conflicten. Waarom zijn we dan toch zo bang van conflicten? Is groei niet vaak te danken aan een tegenstelling van meningen? Wij spreken van een conflict wanneer de echte dialoog tussen 2 mensen stopt, en er discussie komt zonder einde. Dit betekent dat men niet langer bereid is om nog stil te staan bij het eigen aandeel en niet langer bereid is om eventueel bij te stellen. In een discussie wordt het gelijk halen belangrijker dan het overleggen en afspreken. Op dat moment spreken wij van een conflict. Door gebruik te maken van de conflicttrap van Glasl, schetsen we op een visuele manier de verschillende fases waarin conflicten zich kunnen bevinden. Er worden aanbevelingen gegeven hoe het conflict in deze fasen best kan worden aangepakt.

regelmatige verharding polarisatie in denken en voelen, zwart- wit denken, verbaal geweld strategie van voldongen feiten, misinterpretatie van daden, praten helpt niet, dus daden self-fulfilling prophecy openlijke en persoonlijke beledigingen, walging, uitstoting, verbanning dreigstrategieën, opgevoerde stress door ultimatums tegenstander als object, geweld, ander schade aandoen versplinteren van de tegenpartij, tegenstander isoleren van achterban samen de afgrond in, vernietiging van de tegenstander, bereidheid anderen mee te nemen 27

F. Glasl, Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Bern, 1997.

De eerste fase van de conflicttrap van Glasl is de rationele fase. Het gaat om verschillende standpunten, maar er wordt rationeel en beheerst mee omgegaan. Hier is het belangrijk dat de leidinggevende, de interactie tussen de betrokkenen probeert te faciliteren door te beklemtonen dat beiden het goed voor hebben en zij zelf het probleem kunnen wegwerken. De leidinggevende –conflictcoach - zal vragen aan de betrokkenen om samen te gaan zitten (zonder begeleider) en af te spreken wat er nodig is om de wederzijdse veiligheid te creëren waardoor de betrokkenen het inhoudelijk meningsverschil in een echte dialoog kunnen bespreken. De leidinggevende zal de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap voor het conflict en de oplossing ervan bij de betrokken medewerkers leggen. Naar aanleiding van dit gesprek wordt door beiden een aantal concrete, SMART geformuleerde afspraken voor toekomstige communicatie op papier gezet zodat beiden zich terug goed kunnen voelen en de relatie opnieuw spontaan kan verlopen zonder spanningen. De tweede fase van de conflicttrap van Glasl is de emotionele fase. Als vastgesteld wordt dat een conflict zich in deze fase bevindt en dat de “relatie tussen beiden” de belangrijkste bron van irritatie is geworden, is een interventie vereist van een derde: de conflictcoach/bemiddelaar. De functie van conflictcoach/bemiddelaar is duidelijk omlijnd. Het is essentieel dat de conflictcoach meerzijdig partijdig is. Dit betekent dat hij betrokken is op de belangen van beide partijen en van eventuele afwezigen. De conflictcoach zal er steeds op toezien dat hij/zij met de nodige empathie elk van de medewerkers, de nodige aandacht en erkenning geeft. De conflictcoach/bemiddelaar is daarnaast ook procesbewaker, die buiten de inhoud blijft. Wat valkuilen zijn voor conflictcoaches (en wat medewerkers dus niet mogen verwachten van hun leidinggevende), is dat ze meegaan in de inhoud van het conflict, dat ze partij kiezen voor één van de betrokkenen, of dat ze het eigenaarschap voor (de oplossing van) het conflict naar zich toe trekken. De interventie van een conflictcoach/ bemiddelaar bestaat uit 3 stappen. In een eerste, voorbereidende stap zal de conflictcoach diep luisteren naar elk van de betrokkenen en trachten de kijk van ieder duidelijk te krijgen. De conflictcoach pendelt tijdens het eerste gesprek. Dit betekent dat de conflictcoach elke partij “zijn versie “ van het verhaal laat doen, elk op hun grond, elk zijn standpunt en zienswijze laat formuleren tot het probleem duidelijk wordt. De conflictcoach bewaakt dat dit ook kan gebeuren zonder de inmenging van een andere persoon. In de verbindende stap, wordt getracht om beide medewerkers geleidelijk in dialoog te brengen met elkaar door dieper in te gaan op de

noden, angsten, waarden en behoeften die onderliggend zijn aan hun beider standpunten zodat ze elkaar kunnen trachten te begrijpen en erkennen. De conflictcoach zal deze gemeenschappelijkheid dan ook benoemen. Tenslotte is er de afsluitende stap, waarin de conflictcoach alle eerder voorgestelde oplossingen verzamelt en de partijen eventueel nog laat brainstormen met het oog op extra oplossingen. De effectieve voorstellen worden dan uiteindelijk uitgewerkt en concreet gemaakt. De derde en laatste fase van de conflicttrap van Glasl is de escalatiefase. Als het om een conflict gaat dat in die mate geëscaleerd is, dat beiden liever de afgrond verkiezen, moet kordaat een einde gemaakt worden aan het destructieve gedrag van de betrokkenen. De leidinggevende (hier niet in de functie van coach, maar duidelijk als leidinggevende) stuurt de betrokkenen bij via een individueel gesprek. In dit gesprek wordt gevraagd van de betrokkenen de visie over feedback en conflicthantering te onderschrijven. Pas indien alle betrokkenen hiertoe bereid zijn, kan overgegaan worden tot de interventie beschreven onder fase 2. Om proactief en preventief om te kunnen gaan met conflicten in een organisatie, is het nodig dat de inhoud van deze visienota opgenomen wordt in het vormingsaanbod voor medewerkers en leidinggevenden en dat er vorming en training wordt georganiseerd voor onze medewerkers omtrent feedback geven en ontvangen en hoe omgaan met conflicten. Door het creëren van een organisatiecultuur waar feedback gewoon en gewenst is, en waar conflicten vanaf de eerste fase op een goede manier worden aangepakt, zal de communicatie en de samenwerking in onze voorziening geoptimaliseerd worden.

VISIETEKST STRESSMANAGEMENT Groep Zorg H. Familie

Versie:2 Laatste revisie: 2014 -08-21 Eigenaar: O. Peene

STRESS OP HET WERK Stel u eens een man voor, die een paard een wagen wil laten trekken. Er zijn verschillende mogelijkheden. Als de wagen te zwaar is voor het paard, bezwijkt het paard onder de last. Het krijgt de wagen alleen vooruit, als er meer paarden worden bij gespannen. Als de wagen te licht is voor het sterke paard, slaat het misschien op hol en komt het nooit aan op de plaats van bestemming. Het gaat het beste, als de kracht van het paard goed past bij de zwaarte van de wagen. Maar ook een paard dat zo sterk is dat hij de wagen prima vooruit krijgt, moet je op tijd zijn rust gunnen, anders raakt het alsnog uitgeput. Een verstandige voerman houdt daar rekening mee. Hij moedigt zijn paarden aan en spant zo nodig verse paarden bij.

1.

Inleiding

Twee op drie Belgische werknemers ervaart stress op het werk. Bij ruim 1 op 4 (27%) van alle werknemers leidt dit tot reële spanningsklachten zoals fysieke en psychische gezondheidsklachten (bv. hoofdpijn, slapeloosheid, neerslachtigheid, snel kwaad worden… ). Bovendien rapporteren werknemers met weinig spanningsklachten gemiddeld 6 afwezigheidsdagen per jaar, terwijl hun meer gespannen collega’s 20 dagen thuisblijven. Spanningsklachten houden werknemers dus ruim driemaal langer thuis. De kost hiervan voor de werkgever bedraagt jaarlijks minstens 3.750 euro per werknemer. Stress-gerelateerde klachten kunnen ook een rol spelen bij presenteïsme: hierbij verzuimt een werknemer nog niet maar heeft wel lichte stressgerelateerde klachten en is minder productief op het werk. Stress kan niet enkel leiden tot fysieke en psychische gezondheidsklachten, maar ook tot fouten, ongelukken, conflicten op het werk, slechte relaties met patiënten/bewoners en verwijzers. Het is niet alleen een te hoge werkdruk die tot stress leidt. De inhoud van de arbeid, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen spelen ook een grote rol in het ontstaan van stress. Andere factoren die stress bevorderen zijn reorganisaties, onzekerheid over de toekomst op het werk, het opvoeren van de werkdruk en een slechte organisatie op en van het werk. Mensen met een lage opleiding die vaak monotone arbeid verrichten met weinig regelmogelijkheden hebben een grotere kans op stress. Stress is, aldus de deskundigen, met een planmatige en niet dure aanpak effectief te bestrijden. Een advies is: creëer een klimaat waarin stress (h)erkend wordt als een feit van het moderne arbeidsleven en niet als een teken van zwakte of incompetentie van een individuele werknemer.

2.

Definitie

2.1. Wat is stress "Stress: door een groep van werknemers als negatief ervaren toestand die gepaard gaat met klachten of disfunctioneren in lichamelijk, psychisch en/of sociaal opzicht en die het gevolg is van het feit dat werknemers niet in staat zijn om aan de eisen en verwachtingen die hen vanuit de werksituatie gesteld worden te voldoen."

2.2. Soorten stress In tegenstelling tot wat vandaag de dag stilaan de gangbare opvatting is, is stress niet per definitie een negatief verschijnsel. Een beetje stress kan helemaal geen kwaad.Integendeel, stress kan er voor zorgen dat je beter presteert omdat het je aandacht focust. Daarom is het belangrijk verschillende soorten stress te onderscheiden:

2.2.1. Positieve stress of uitdaging Dit fenomeen doet zich voor wanneer je de aanleiding van de stress als een uitdaging beschouwt. Bijvoorbeeld: Een werknemer die een presentatie moet geven voor een grote groep kan last hebben van wat extra werkdruk. Het feit dat hij graag presentaties geeft, zal er echter voor zorgen dat hij die druk niet als negatief maar eerder als motiverend en uitdagend ervaart.

2.2.2. Normale stress Soms maak je stressmomenten mee die snel weer voorbijgaan. Bijvoorbeeld: de stress die je ervaart wanneer je grote baas je plots naar zijn kantoor roept terwijl je geen idee hebt waar het over zou kunnen gaan. Wanneer blijkt dat hij gewoon extra uitleg wil bij je rapport, zakt je stress snel weg. In andere gevallen houdt de stress iets langer aan, maar het wordt geen probleem omdat je genoeg afleiding en rust kan inlassen. Bijvoorbeeld: Je hebt de verantwoordelijkheid gekregen voor een zwaar project. Je vindt het leuk om te doen, maar het vraagt wel veel aandacht. Onderhandelen met de betrokkenen, rapporten opmaken, taken opvolgen. Daarnaast moet je ook nog zien dat je gewone werk niet blijft liggen. Het is dus druk en je staat onder stress. Na het project kan je echter je vertrouwde dagdagelijkse ritme hernemen, de werkdruk normaliseert zich en je stress smelt als sneeuw voor de zon.

2.2.3. Negatieve stress Negatieve stress is het resultaat van een transformatie van wat aanvankelijk ervaren werd als positieve stress of uitdaging. Bijvoorbeeld: Een werkgever die ontzettend graag presentaties geeft, raakt aan het einde van zijn Latijn wanneer hij op korte tijd verschillende arbeidsintensieve presentaties moet voorbereiden en uitwerken. Hij heeft tussen de presentaties door onvoldoende tijd om te recupereren en zijn gewone taken blijven zich opstapelen. Op dat moment wordt het hem teveel en ervaart hij de werkdruk als beklemmend en negatief. Negatieve stress kan mensen ziek maken. De aanleiding van de stress is niet langer een uitdaging, maar een bedreiging. Je gaat je dus gestresseerd voelen wanneer je ervaart dat je capaciteiten niet langer in evenwicht zijn met wat je werkgever van je vraagt. Het moment waarop dit gebeurt, verschilt evenwel van persoon tot persoon.

2.3. Symptomen van stress Stress uit zich niet in één welbepaald ziektebeeld. De ene persoon krijgt last van hoofdpijn terwijl de andere persoon problemen krijgt met zijn/haar zelfvertrouwen. Zelfs van dag tot dag kunnen de ongemakken verschillen. De ene dag heb je een pijnlijke nek, de andere dag kan je niet slapen en nog een andere keer ben je bij het minste geïrriteerd. Die reflex wordt mee in stand gehouden door de gestresseerde persoon zelf: deze wil één welomschreven antwoord op zijn klachten. Niemand vindt het aangenaam om te horen dat het allemaal 'door de zenuwen' komt.

Hieronder geven we je een overzicht van de mogelijke symptomen en gevolgen van stress: SYMPTOMEN  rugpijn  nek- en schouderpijn  hartkloppingen  diarree  eetmoeilijkheden  slaapproblemen  gespannen gevoel  prikkelbaarheid  lusteloosheid  asociaal gedrag  desinteresse voor het uiterlijk  desinteresse voor hobby's

.GEVOLGEN  hart- en vaatziekten  hoge bloeddruk  rugklachten  maagzweer  depressie  burn out  oververmoeidheid  overdreven alcoholgebruik  hyperventilatie  angstaanvallen  concentratieproblemen  verlies van zelfvertrouwen

Wanneer je het bovenstaande overloopt, zal je merken dat er in stress-situaties steeds twee componenten aanwezig zijn:

2.3.1.

De fysiologische component

Je lichaam maakt extra hormonen aan omdat het zich bedreigd voelt en zich schrap zet voor een tegenreactie. Dit heeft gevolgen op de hartslag, bloeddruk, stofwisseling en fysieke prestaties. De aanmaak van deze hormonen (o.a. adrenaline) is volkomen natuurlijk en werkt bij normale productie zelfs stimulerend. Denk bijvoorbeeld aan de adrenaline die vrijkomt wanneer er een auto voor je in schiet. De adrenalineboost zal maken dat je supersnel gaat reageren, in dit geval remmen of uitwijken. Blijft het lichaam over een langere termijn hormonen aanmaken, dan kan het ziektes en ongemakken veroorzaken.

2.3.2.

De psychologische component

Te veel stress uit zich in gewijzigde gedragingen en gevoelens: depressiviteit, gevoelens van machteloosheid, gejaagdheid, snelle geëmotioneerdheid en angst, materiaalverspilling, meer fouten, besluiteloosheid, minder motivatie, meer kortdurend ziekteverzuim, onderlinge spanningen en conflicten, slechte relaties met klanten en disciplinaire problemen, … Bijvoorbeeld: De werknemer die vroeger altijd mee samen lunchte zegt amper nog goeiedag en stopt zelfs niet meer voor een koffie- of lunchpauze met de collega's.

2.4. Stress: is het ongezond? Door stress of spanning wordt uw lichaam in staat van paraatheid gebracht, klaar om te reageren. Bijvoorbeeld om op tijd weg te springen voor een auto die door het rood rijdt. Een zekere mate van stress op het werk is ook nodig om te presteren. Het maakt u extra scherp en alert, zodat u snel en geconcentreerd kunt werken om die ene klus te klaren of die deadline te halen. Stress komt dus bij iedereen elke dag voor. Het hoort erbij en is niet ongezond, tenzij... tenzij er geen of te weinig tijd is om bij te komen van de stress en inspanning óf wanneer de gevraagde inspanning veel te groot is.

3.

Stressfactoren

Er zijn verschillende situaties die stress kunnen veroorzaken en deze kunnen in alle aspecten van ons leven opduiken (werk, gezin, …). De spanning die daaruit voortvloeit kan belastend zijn of net uitdagend (zie ook de verschillende soorten stress). Hoe lang de stresstoestand

De gestresseerde manager rent naar een taxi, stapt in en roept: “Vooruit, snel!” “Waarheen?” “‘t Is mij om het even: ze hebben me overal nodig!”

bij iemand in een bepaalde situatie aanhoudt, hangt ook af van persoon tot persoon. Veel hangt af van de persoonlijkheid, eerder meegemaakte gebeurtenissen, de stressbestendigheid. Kortom, stress is het gevolg van een samenspel tussen de ‘stressor’ (aanleiding) en de persoon, of anders gezegd: tussen de draaglast en de draagkracht.

3.1. Draaglast & draagkracht DraagLAST wordt bepaald door de u belastende dagelijkse werkomstandigheden. Werkdruk ontstaat als iemand té veel of té moeilijk werk klaar moet krijgen in een té korte tijd. Hij weet vooraf al dat het niet zal lukken, maar blijft het tóch proberen. Dat is op de langere duur slecht voor de gezondheid. De belastende factoren binnen de werksituatie kunnen worden samengevat onder de vier A's, te weten:  Arbeidsinhoud: wat voor werk men doet en op welke manier.  Arbeidsverhoudingen: de relaties met collega's, leidinggevende, etc.  Arbeidsomstandigheden: werkplek, temperatuur, lawaai, wel/geen intimidatie of pestgedrag, werken met gevaarlijke stoffen etc.  Arbeidsvoorwaarden: werktijden, loon, vakanties, zekerheid over contract, etc. Maar ook de eisen die men aan zichzelf stelt bepalen de draaglast. DraagKRACHT is dat wat u als persoon aankan. De draagkracht wordt bepaald door de persoonlijkheid en de eigenschappen van iemand. Hoe verklaar je anders dat van de twee personen die in hetzelfde bedrijf werken onder dezelfde omstandigheden de ene geen last heeft van stress terwijl de andere amper nog over de drempel van het bedrijf geraakt?

3.2. Wanneer de balans uit evenwicht is. Een hoge werkdruk kan uitputten. De kans dat dit ook werkelijk gebeurt, wordt groter wanneer men het idee heeft er helemaal alléén voor te staan. Wanneer men daarentegen een goede verstandhouding heeft met de leidinggevende en collega's, kan dat juist helpen een hoge werkdruk aan te kunnen, zonder eraan te bezwijken. In een goede werksfeer waarin men zich thuis voelt, kan men véél meer werkdruk aan. Of een hoge werkdruk tot problemen leidt, heeft u ook gedeeltelijk zélf in de hand (bv. voldoende slapen, gezond eten, sporten, etc.). Gedeeltelijk, niet helemaal. In sommige gevallen kan de werkstress zó groot zijn geworden, dat u er op eigen kracht niet goed meer uit komt. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als u zich steeds moe voelt, voortdurend slecht slaapt en geen energie meer heeft voor leuke dingen. Het is verstandig dan niet te lang 'door te modderen', maar hulp in te roepen. U kunt erover praten met uw huisarts of de bedrijfsarts. Dat kan helpen om weer grip te krijgen op uw probleem. Zo nodig kan de arts ook doorverwijzen naar een gespecialiseerde hulpverlener. Gek genoeg kan ook té weinig werkdruk tot werkstress leiden. Mensen hebben een zekere mate van uitdaging nodig en deze valt weg wanneer de draaglast veel lager is dan de draagkracht. Gedwongen verveling leidt dan op den duur ook tot gezondheidsklachten. In vakjargon spreekt men dan van bore-out klachten.

3.3. Burn-out: veel meer dan stress alleen. Mensen met een burn-out zijn emotioneel en lichamelijk volledig uitgeput, voelen zich niet meer geëngageerd en nemen daardoor afstand van het werk, ze hebben het gevoel dat ze professioneel falen en ervaren verschillende lichamelijke klachten. Een burn-out kan ontstaan na langdurige blootstelling aan een teveel aan stress maar het is niet enkel chronische stress die aan de basis ligt. Een aantal persoonlijkheidstrekken zoals perfectionisme, te betrokken zijn, dingen niet kunnen loslaten, … zorgt samen voor het ontstaan van een burn-out. Burn-out is bovendien geen zeldzaam fenomeen: 6% van de mensen actief in de gezondheidszorg kampt met een burn-out, nog eens zoveel loopt een ernstig risico om opgebrand te geraken. Redenen genoeg dus om vroegtijdig de signalen bij jezelf te herkennen. Een burn-out is immers geen plotse aandoening maar meestal het eindstadium van een jarenlange overbelasting. De ontwikkeling van een burn-out kent dan ook vaak verschillende stadia:













Je zet je ten volle in. Eerst is er het enthousiasme ten aanzien van je werk, de hoge betrokkenheid en ambitie. Je zet je helemaal in omdat je je verantwoordelijk voelt en goed werk wilt afleveren. Je stelt hoge eisen aan jezelf en werkt regelmatig over. Je ervaart de werkdruk als uitdagend en zet jezelf opzij. Je geeft te veel, langzaam ga je inleveren. Je besteedt meer en meer tijd aan je werk en kan er hoe langer hoe minder afstand van nemen. Je hebt behoefte aan rust en ontspanning maar je geeft hier niet aan toe. Je blijft je inzetten vanuit je verantwoordelijkheidsgevoel maar je voelt dat het werk toch steeds meer van je vraagt. Als reactie daarop verminder je je sociale contacten en hobby’s in de veronderstelling 's avonds te kunnen recupereren. Maar slapen (inslapen of doorslapen) wordt steeds moeilijker. Je verhoogt je inzet, je geeft nog meer. je gaat harder werken, want je merkt dat je het anders niet meer redt. Daarbij wil je wel dat alles verloopt zoals het gepland is, maar de vermoeidheid neemt de overhand. Je geraakt gefrustreerd en je wordt prikkelbaar. Door de vermoeidheid begin je af en toe steken te laten vallen. Als reactie hierop geef je nog meer van jezelf. Een aantal vage lichamelijke klachten (hoofdpijn, stijve spieren, etc.) steken de kop op maar die klachten leg je naast je neer. De contacten met collega's en de sociale contacten thuis worden door jezelf als hinderlijk en vermoeiend ervaren. Je zelfbeeld neemt af en je hebt niet veel meer over. Je vervreemdt steeds verder van jezelf. Op wilskracht overleef je. Je sleept je voort. Opmerkelijk is wel dat je dit zelf nauwelijks in de gaten hebt. Je zit op je tandvlees en voelt je ongelukkig, want alles gaat steeds meer energie vragen en die heb je niet meer. Je krijgt ernstigere lichamelijke klachten die je functioneren belemmeren. Je komt in een negatieve spiraal terecht en denkt steeds negatiever over jezelf. Maar nog steeds rem je niet af. Leeg, er is niks meer te geven: het is op. Je voelt je een robot, leeg, uitgehold ... het leven lijkt je zinloos en nutteloos. Complimenten worden niet meer als positief ervaren. Leuke dingen bestaan niet meer. Alles wat van jou gevraagd wordt, is een opgave. Je krijgt het moeilijk om ’s morgens je bed uit te stappen. Een depressie staat dreigend voor de deur. Naast lichamelijke klachten krijg je ook last van paniekaanvallen en angststoornissen. Totale instorting, je lichaam neemt het over. Plots grijpt je lichaam in en neemt het over. Je bent niet meer in staat om acties te nemen, om routineklussen op te pakken. Dit stadium is te begrijpen als een overlevingsmechanisme van je lichaam. Je hebt steeds meer van jezelf ingeleverd en niet naar je lichaam geluisterd. Je hebt jezelf geestelijk, lichamelijk en emotioneel volledig uitgeput. En nu geeft je lichaam aan dat het genoeg geweest is.

Gelukkig is een burn-out te voorkomen. De volgende 10 tips kunnen je hierbij helpen:  Vind jezelf OK  Ontmoet elkaar  Doe eens iets nieuws  Geniet van de kleine dingen  Hou zorgen niet voor morgen, praat erover  Vraag hulp  Beweeg voldoende  Neem op tijd een time-out  Maak keuzes  Eet gezond. Indien je toch burn-out klachten ervaart, besef dan dat een burn-out niet vanzelf overgaat. Rust inbouwen is misschien wel belangrijk, maar niet voldoende. Het is vooral cruciaal dat je een gesprekspartner vindt,

iemand die écht naar je luistert, zonder vooroordelen en vooral ook zonder te snel naar oplossingen te zoeken. Jouw partner, vrienden, of goede collega’s zijn de eerst aangewezenen hierin. Maar ook als organisatie willen we hierin een belangrijke bijdrage leveren door stil te staan bij die factoren die bijdragen tot de burn-out. Naast individuele factoren (vb. perfectionisme) is het immers onze opdracht ook die risicofactoren die met het werk te maken hebben te identificeren en aan te pakken.

4.

Mogelijke aandachtspunten

In onderstaande punten worden stressbronnen aangegeven zoals die zijn weergegeven in de literatuur. Er werd een keuze gemaakt uit die mogelijke stressbronnen die door ons misschien beïnvloedbaar zijn. De stressbronnen vormen aandachtspunten waarmee rekening gehouden dient te worden, willen we binnen de voorzieningen van Groep Zorg H. Familie een klimaat creëren waarbij geanticipeerd wordt op deze stressbronnen.

4.1. Voldoende ontspanning Gezond eten en voldoende bewegen, op tijd gaan slapen; het helpt allemaal om het lichaam in conditie te houden. Iedere dag een half uurtje bewegen: zoals wandelen, fietsen of zwemmen doet al wonderen. Slaapmiddelen, roken, koffie en alcohol zijn schijnoplossingen en niet echt bevorderlijk voor de gezondheid. Deze verantwoordelijkheid dient door ieder van ons zelf te worden opgenomen maar weet dat sport en relaxatie veel meer aangewezen zijn om stress te tackelen dan medicatie. Groep Zorg H. Familie wil dan ook het belang van sport promoten door jaarlijks de kosten van deelname aan loopevenementen te dragen.

4.2. Arbeidsinhoud De inhoud van het werk bepaalt mee hoeveel risico men loopt op stress. Is het werk te moeilijk? Is er te veel werk met te strakke deadlines? Moet men altijd hetzelfde doen? Geeft de leidinggevende opdrachten maar is die nooit duidelijk wat hij precies wil? Daarnaast kan ook de rechtstreekse omgang met patiënten en bewoners vrij belastend zijn.

4.3. Arbeidsvoorwaarden 4.3.1. Flexibiliteit in het werk Weekendwerk, nachtshifts, ‘vroegens’, ‘latens’ zijn eigen aan het werken in de gezondheids- en welzijnssector. We werken immers in een sector waar we 24 op 24 en 7 op 7 beschikbaar dienen te zijn voor onze patiënten en bewoners. Toch hoeven afwijkende werkpatronen geenszins nefast te zijn voor een goede Work-Life Balans. Medewerkers geven immers aan dat dergelijke uursystemen voor extra afwisseling en vrije momenten zorgen. Niettegenstaande kunnen onregelmatige uren, in combinatie met overuren, ook aanleiding geven tot stress. Het opstellen van de uurroosters, rekening houdend met de vragen van de medewerkers en de vereisten van de dienst, is dus een belangrijk aandachtspunt. Ook de vraag naar jobrotatie is steeds bespreekbaar.

4.4. Arbeidsverhoudingen De relaties met collega's en je leidinggevende bepalen of het fijn werken is of niet. De personen met wie je kan samenwerken, de spontane hulp, een constructieve houding en de gemeende complimenten die mensen geven, bepalen de sfeer. Vanuit de organisatie wordt multidisciplinair samenwerken gepromoot en worden acties ondernomen om medewerkers aan te zetten om ook over de muren van hun eigen discipline of team heen, samen te werken.

4.5. Arbeidsomstandigheden 4.5.1. Arbeidsrisico's Wie elke dag vreest voor zijn leven kampt vanzelfsprekend met een hogere werkdruk. Als er bovendien nog eens onvoldoende veiligheidsmaatregelen voorhanden zijn, is het hek helemaal van de dam. De aandacht die geschonken wordt aan het omgaan met agressie een belangrijk punt om op een goede manier het arbeidsrisico te beheersen.

4.5.2. Ergonomie Wie de hele dag achter een computer zit, komt 's avonds vaak met nekpijn of hoofdpijn thuis. De werkhouding speelt dus zeker mee wanneer we het over stress hebben. We investeren daarom in ergonomisch materiaal (verhoging van PC’s – goede bureaustoel) Ook lang werken in dezelfde houding of voortdurend een beweging moeten herhalen is nefast voor je lichaam.

4.5.3. Werkplanning Het inbouwen van rustmomenten kan stressreducerend werken. Het nemen van korte pauzes laat toe om weer op adem te komen. . Goed beheer van de eigen agenda, het bepalen van prioriteiten, het bijhouden van alle to do’s op één plaats en tijd inbouwen voor onverwachte zaken zorgen ervoor dat de gemaakte planning haalbaar blijft. Duidelijk aangeven wanneer iemand niet gestoord wil worden is mogelijk door het gebruik het belet lichtje. Doe 1 ding per keer. Hoe vaak doet u 2 dingen tegelijkertijd? Al telefonerend uw mails checken… Ook wordt er getracht om de dagelijks bestaffing af te stemmen op de reële noden en op piekmomenten meerbestaffing te voorzien.

5.

Het stressbeleid in de Groep Zorg H. Familie

Binnen de groep Zorg H. Familie streven we naar een zo optimaal mogelijk welbevinden van elke medewerker. In deze context peilt het medewerkerstevredenheidsonderzoek naar oa potentiële stressbronnen en ervaren werkdruk. Dergelijk onderzoek laat toe mogelijke risico’s in kaart te brengen op basis waarvan gerichte acties ondernomen worden als onderdeel van het jaarlijks stressactieplan (te consulteren op QPR). Ook ons beleid inzake een evenwichtige work (in) life balans (zie visietekst) kadert binnen ons streven om zorgzaam om te gaan met de medewerker waarbij ervaren stress ten allen tijde dient bespreekbaar te zijn. Daarom benadrukken we graag het belang van het vroegtijdig (h)erkennen van stresssignalen, zowel bij jezelf als bij een collega, en deze ernstig te nemen. Hierbij is het belangrijk stil te staan hoe je met deze stress kan omgaan, iets wat je eventueel kan bespreken met je leidinggevende. Wacht zeker niet tot het te laat is.

VISIETEKST TALENTMANAGEMENT Groep Zorg H. Familie

1.

Versie: 3 Laatste revisie: 2014-09-19 Eigenaar: M. Demeestere

Inleiding

Talentmanagement binnen onze voorziening is er omdat werken met en vanuit talent is belangrijk is vanuit onze visie naar mensen. Mensen laten groeien in de zaken waar ze voldoening uithalen betekent werken aan professionaliteit. Als je binnen een team talenten kent en benut, versterk je het teamwerk. Omgekeerd zorgt ook een goed teamwerk dat talenten zich verder kunnen ontwikkelen. In een team met verschillende sterktes kunnen werken is een vertaling van de waarde respect. Als mensen zich ten volle kunnen uitleven in hun job dan wordt het engagement gevoed. Trouwens het is niet omdat je iets graag doet, dat je het daarom goed kan. Het is niet omdat je graag met mensen praat dat je daarom per definitie een goeie therapeut bent. Het is evenmin omdat je iets goed kan dat het je talent is. Het is niet omdat je goed verslagen kan maken dat je daarom energie haalt uit deze taak.

2.

Wat is een talent?

Een talent kan omschreven worden als een eigenschap van een persoon die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en duurzame excellente prestaties. Een talent is een uitgesproken, geprofileerd voorkeurgedrag en wordt aangestuurd door drijfveren die hoog of laag voorkomen in vergelijking met de bevolking. Talenten zijn patronen in ons denken en in ons handelen die van nature sterk zijn ontwikkeld. Een talent wordt zichtbaar in die activiteiten die voor de betrokkene moeiteloos worden uitgevoerd en dus voor deze persoon vanzelfsprekend en niets bijzonders lijken. Wie vanuit zijn talent werkt, vergeet de tijd. Iedereen wordt met talenten geboren, maar het betekent nog niet dat we met dit talent iets gaan doen en misschien zijn we ons ook niet echt bewust van het talent. Het is daarenboven een fabeltje dat wie talent heeft automatisch uitstekend presteert. Een talent moet ook geoefend worden, onderhouden worden. Wat wel typisch is, is dat het onderhouden en trainen van het talent niet als vervelend wordt ervaren. Als men stelt dat vioolvirtuozen op zijn minst 10.000 uur oefentijd nodig hebben om te excelleren dan is het duidelijk waarom iemand die geen passie heeft voor viool, nooit zoveel energie kan opbrengen om zoveel uur te oefenen. Maar wie er wel passie voor heeft, zal het niet erg vinden om zoveel te oefenen, wel in tegendeel, hij zal er zijn batterijen aan opladen. Talent op zich is dus niet voldoende om te excelleren. Daarom spreken we over talent in actie. Dit is talent hebben EN gedrag waarbij het talent wordt omgezet in technieken of vaardigheden EN context die het talent ziet en waardeert. Talent in Actie = Talent +

Gedrag + Context = competentie

Hiermee maken we meteen het onderscheid met een competentie (bekwaamheden) wat een bepaald gedrag is in een bepaalde context en dat vereist wordt door de functie. Competenties gaan over wat je kent of kunt en over je attitude. Ze komen tot uiting in concreet gedrag. Op basis van dit concreet gedrag kan nagegaan worden of en in welke mate iemand de competentie bezit. De functie-omschrijvingen binnen de Groep Zorg H. Familie bepalen welke competenties vereist zijn binnen een bepaalde functie om te komen tot excellente prestaties.

3.

Hefboomvaardigheden

Als je onder druk staat, dan komen je talenten ook onder druk te staan. Je talenten worden groter, en dus ga je dan automatisch meer gaan overdrijven met je talent. Hefboomvaardigheden zijn die vaardigheden

die helpen om meer te halen uit je talent. Het is belangrijk deze te oefenen, want als je onder druk staat vermindert net de vaardigheid om ze te benutten. Zo kan een “bruggenbouwer” die zijn talent overdrijft zo blijven zoeken naar mogelijkheden om iedereen maar te blijven betrekken waardoor er geen beslissing genomen wordt. Een hefboomvaardigheid is dan leren grenzen te bewaken, beseffen dat kansen geven ook soms stopt. Een “doordenker” zal lang blijven nadenken over een probleem en bij het overdrijven hierin een ander lang laten wachten vooraleer hij zijn mening geeft. Hij zal dan moeten oefenen in het uitleggen dat het niet is omdat hij nog niets zegt dat hij niet actief betrokken is, of extra aandacht besteden aan het voorbereiden van vergaderingen waar beslissingen genomen moeten worden zodat hij reeds op voorhand goed heeft kunnen doordenken. Een “jazegger” zal moeten leren om bedenktijd te vragen

4.

Context

Talent komt pas tot uiting als er een omgeving is waar het talent gezien wordt. Het schoolvoorbeeld van het miskennen van talent is het experiment met Joshua Bell die als violist van wereldklasse in een metrostation speelde, maar waar iedereen aan voorbij liep. Zijn talent werd niet gezien. https://www.youtube.com/watch?v=jyrS0GZdFps

5.

Bespreken van talenten

Talenten hebben niet alleen een effect op de persoon zelf, maar ook op de anderen. Sommige talenten kunnen anderen meetrekken, enthousiasmeren zoals mensen met het talent dat ze bruisen van nieuwe ideeën. Maar talenten kunnen ook een verlammend effect hebben op anderen. Zo kan het talent vastberadenheid, rots in de branding, er voor zorgen dat de collega’s niet meer in echte dialoog gaan omdat ze overtuigd zijn dat er toch geen andere mening zal gehoord worden. Een “foutenspeurneus” kan waardevol zijn als je je jaarverslag wilt laten nalezen, maar als die onder druk komt te staan en doorschiet in zijn talent, dan kunnen de kritische directe vragen als heel vervelend worden ervaren. Door het trainen in een niet aanvallende manier van opmerkingen overbrengen kan het talent nog meer tot zijn recht komen. Het oefenen van de hefboomvaardigheden is heel erg belangrijk want net als men onder stress komt, verminderen die. Dus net op het moment dat je ze het meest nodig hebt, kan je er het minst spontaan beroep op doen. Talenten bespreekbaar maken in een team zorgt er voor dat je voor sommige talenten een context creëert waarin expliciet appreciatie wordt geuit voor zaken die anderen heel vanzelfsprekend vinden. In een veilig team kan men daarenboven ook tips krijgen om de hefboomvaardigheden te ontwikkelen. Door het bespreken van talenten worden mensen verleid om gedrag te ontwikkelen dat past bij hun talent. Als een collega je talent benoemt en expliciet beroep doet op je talent, dan worden groeikansen gecreëerd. (Maar toets steeds bij de collega of datgene wat jij een talent vindt ook wel effectief iets is wat hem vreugde verschaft!)

6.

De ideale job

Wie onder de ideale job begrijpt en overtuigd is dat men vanaf nu enkel nog die zaken moet doen die men heel graag doet, die komt bedrogen uit. Dit zou een doelstelling zijn die niet SMART is wegens onvoldoende realistisch. Door zo veel als mogelijk je talent te benutten, hopen we dat er een goede verhouding is tussen die zaken waar je energie uithaalt en die taken die buiten de passie liggen.

7.

En wat met die zaken waar je niet goed in bent?

Als organisatie die werkt met talenten van de medewerkers willen we focussen op resultaten en minder op het definiëren hoe iets moet gebeuren. Binnen multidisciplinaire teams worden doelstellingen bepaald in overleg met de patiënt, maar hoe een therapeut samen met de patiënt werkt aan de doelstellingen wordt niet door andere disciplines gedefinieerd. Een medewerker blijft ook steeds verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Hulpmiddelen zoeken om die zaken waar men echt niet goed in is toch te realiseren zijn belangrijk. Iemand die systematisch vergeet om de uurroosters te publiceren binnen de afgesproken termijn, kan een herinnering

in zijn computer steken, of kan een collega vragen om hem maandelijks aan de deadline te herinneren. Maar hij blijft wel verantwoordelijk voor het behalen van het resultaat.

8.

Besluit

Werken met en vanuit talent is sterk verbonden met onze waarden. Werken met verschillende talenten in een team is een uitdrukking van diversiteit. Werken met talent betekent inzetten op het “wat” dat medewerkers bereiken en het “hoe” bij hen vrijlaten. Kiezen voor je talent is ook kiezen voor authenticiteit (cfr vorming Rudy Vandamme) Werken met en vanuit talent is vooral waarderend voor medewerkers die vele uren per jaar zich inzetten om onze bewoners en patiënten te helpen en te ondersteunen.

VISIETEKST DIVERSITEITSBELEID Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:2 Laatste revisie: 24/06/2014 Eigenaar: M. Demeestere

Inleiding

We zijn als mens uniek, we hebben andere talenten, andere interesses, andere voorkeuren, andere achtergrond, andere opleiding, andere leeftijd en met deze verschillen kunnen omgaan, brengt kleur in onze voorziening. Nochtans is discriminatie alom tegenwoordig in de samenleving, hoewel dit wettelijk verboden is. Onder discriminatie wordt verstaan: elk verschil in behandeling of elke denigrerende uitspraak die gebaseerd is op leeftijd, seksuele geaardheid, gezinssamenstelling, burgerlijke staat, inkomen, geloof of levensbeschouwing, politieke overtuiging, taal, huidige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, fysieke of genetische eigenschappen en sociale achtergrond, geslacht, nationaliteit, een bepaald ras, huidskleur, afkomst, nationale of etnische afstamming. Ook het aanzetten tot discriminatie wordt beschouwd als discriminatie. Het is duidelijk dat discriminatie niet kan, maar we willen nog een stap verder gaan. We willen als organisatie duidelijk voor diversiteit kiezen. Diversiteit is belangrijk omdat we geloven in de meerwaarde van het benutten van verschillen bij mensen. Diversiteit is mogelijk door de manier waarop je op de werkvloer duidelijk maakt dat je gelijke rechten voor iedereen nastreeft. Diversiteit krijgt vorm in het personeelsbeleid en heeft dus te maken hoe je vacatures bekend maakt, hoe je selectiegesprekken voert, hoe je nieuwe medewerkers opvangt en inwerkt, hoe je mensen kansen biedt tot vorming, hoe je personeelsverloop evalueert en er uit leert, hoe je met mensen omgaat als uniek en dus per definitie verschillend individu. Bij bepaalde functies zorgen specifieke vereisten dat je dit gelijkheidsprincipe niet kan blijven hanteren. Een dove telefoniste kan niet in de receptie worden tewerkgesteld, wie weigert varkensvlees aan te raken kan niet in de keuken werken, wie niet over het vereiste diploma beschikt mag bepaalde handelingen niet stellen. Een diversiteitsbeleid ondersteunt de bereidheid van medewerkers om “redelijke aanpassingen” te accepteren. Iemand met fysieke beperkingen kan mits werkaanpassing perfect administratief werk verrichten. De basis voor diversiteit is respect, één van onze fundamentele waarden.

2.

Sensibilisatie

Omgaan met verschillen is niet evident. Met gelijkgezinden overleggen is gemakkelijk en snel, maar dan missen we de rijkdom van andere meningen. Via creatief denken pogen we veel verschillende invalshoeken te verkennen, maar de veelheid van meningen en houdingen maakt het er niet gemakkelijker op. We hebben immers snel de neiging om in termen van beter en slechter te denken. Sommige opmerkingen hebben ook te maken met onwetendheid. Dat het woord “neger” een geladen term is en dat hiervoor beter “zwarte” gebruikt wordt, kreeg veel aandacht in de pers, maar niet iedereen die dergelijke onhandige uitspraken doet, heeft meteen slechte bedoelingen. Het is belangrijk dat er een open dialoog ontstaat, zodat uitleg kan gegeven worden op oprechte vragen of opmerkingen, zo kunnen we onwetendheid omzetten in kennis. Via TDI laten we medewerkers ontdekken dat iedereen verschillende invalshoeken heeft, op andere manieren communiceert, andere logica gebruikt om tot beslissingen te komen. Via oefeningen ervaren teamleden dat iedereen anders is. Generaliseren doet afbreuk aan de uniciteit van iedere medewerker. We willen een omgeving creëren waarin diversiteit gezien wordt als bron van verrijking, vernieuwing en creativiteit die onze patiëntenzorg ten goede komt.

3.

Werving en Selectie

Tijdens het sollicitatiegesprek wordt gefocust op waarden, attitudes en competenties van mensen. Selectiegesprekken worden steeds met twee personen gevoerd. Op basis van de functieomschrijving wordt steeds gezocht naar de beste overeenstemming tussen eisen van de functie en de capaciteiten van de sollicitant zonder een a priori voor- of afkeur gebaseerd op vooringenomenheid. We vragen ons steeds af wat het talent, de meerwaarde en de complementariteit zal zijn voor het bestaande team en de organisatie. Alle medewerkers binnen de Groep Zorg H. Familie hebben de kans om te solliciteren naar andere functies binnen de groep. Zo zorgt de personeelsdienst voor een bekendmaking van alle vacatures via persoonlijke mails. Zicht krijgen op het personeelsverloop kan input geven om de werving en selectie, de opvang en begeleiding te verbeteren. Bij iedere medewerker die ontslag neemt houdt de personeelsdienst een kort evaluatiegesprek. Bij medewerkers met een vast contract wordt na 6 maand een stay-gesprek gehouden door de departementele directie.. De informatie vanuit deze gesprekken wordt op het directiecomité besproken met als doel leerpunten te detecteren.

4.

Opvang van nieuwe medewerkers

Het inwerken van een nieuwe medewerker is een belangrijke taak voor de collega’s en het diensthoofd. Door middel van evaluatie- en bijsturinggesprekken wordt op een constructieve manier feedback gegeven aan de nieuwe medewerker. Het is niet de bedoeling een keurslijf aan te meten aan de nieuwe collega, maar wel te zoeken hoe zijn/haar uniciteit kan ingepast worden in een boeiend en dynamisch team. Voor het inwerken van een allochtone medewerker wordt extra rekening gehouden met de mogelijke culturele verschillen. Medewerkers die peterschap op zich nemen krijgen een vorming rond de manier waarop nieuwkomers best worden ingewerkt.

5.

Vormingsbeleid

Om personen van allochtone afkomst, 50+ en arbeidsgehandicapten optimale kansen te geven kan beroep gedaan worden op taalcoaching en jobcoaching. Via taalcoaching wordt gepoogd om de taalbarrière te minimaliseren. Via jobcoaching wordt bijkomende ondersteuning geboden om zich te integreren in de organisatie. Anderstaligen worden aangemoedigd om een cursus Nederlands te volgen. Medewerkers die onvoldoende kunnen lezen en schrijven kunnen via het vormingsaanbod van basiseducatie de kennis bijschaven (http://www.basiseducatie.be/open-school-kortrijk-roeselare) Voor medewerkers die 55+ zijn, wordt jaarlijks in samenwerking met de andere psychiatrische ziekenhuizen een vorming georganiseerd die tot doel heeft de 55+’er langer gelukkig in het werk te houden.

6.

Vereisten door de functie

Wij gaan niet in op discriminerende wensen die door patiënten of andere worden gesteld. De vraag blijft echter hoe ver diversiteit reikt. De literatuur vermeldt het principe van de redelijke aanpassing. Een aantal mogelijkheden zijn opgenomen in het arbeidsreglement maar worden best afgetoetst voor de persoon start in de functie. De kans is immers groot dat de nieuwe medewerker een aantal zaken als vanzelfsprekend verwacht, terwijl de cultuur binnen de organisatie dit helemaal niet toelaat. Momenteel hebben we nog weinig te maken met een grote culturele verscheidenheid, maar toch wordt in de onderstaande punten gepoogd een aantal potentiële vragen te beantwoorden. Diversiteit betekent immers ook dat ook onze identiteit, onze verwachtingen, onze standpunten kenbaar worden gemaakt.

6.1. Kledingvereisten Kleding zorgt voor een bepaalde beeldvorming. De kledij moet passend zijn voor de functie. Dragen van juwelen, oorbellen kan omwille van veiligheidsredenen niet op een forensische afdeling, op andere afdelingen worden enkel ringen verboden omwille van handhygiëne.

Sommige functies hebben een eigen uniform. Het dragen van een hoofddoek is toegelaten op voorwaarde dat dit niet strijdig is met de hygiënevoorschriften die met dit werk te maken hebben en op voorwaarde dat dit niet hinderlijk is in de patiëntenzorg. Een hoofddoek die schouders bedekt kan tijdens de verzorging storend zijn voor de patiënt en is dus niet passend. (zie visietekst dragen van een hoofddoek)

6.2. Verlof omwille van religie Medewerkers in een roulement kunnen steeds bij hun diensthoofd een vraag voor een vrije dag indienen, hetzij een verlofdag of een dag onbetaald verlof, maar als ziekenhuis moet de permanentie steeds kunnen gewaarborgd worden, waardoor het niet mogelijk is om iedereen op één bepaalde feestdag vrijaf te geven. Per afdeling zullen dus afspraken moeten worden gemaakt.

6.3. Bidden Medewerkers kunnen hun pauzes benutten om te bidden indien ze dit wensen, doch de plaats waar kan gebeden worden is onderwerp van voorafgaand overleg. Medewerkers die geacht worden patiënten naar de kapel te begeleiden moeten deze taak opnemen, ook al hebben zij een andere geloofsovertuiging. Dit kan evenwel zonder deelname aan de gebeden.

6.4. Voeding Bij verwachtingen rond voeding denkt men meestal aan het gebruik van varkensvlees of alcohol, maar voor sommigen gaat dit ook verder, en weigert men alle voedingswaren die niet halal of koosjer zijn klaar gemaakt. Ook vegetariërs hebben specifieke verwachtingen bij de maaltijden. Bij medewerkers kan men stellen dat deze niet verplicht zijn om de maaltijden te gebruiken. Als echter een medewerker in de keuken problemen heeft met de bereiding van varkensvlees of alcohol, dan voldoet deze niet aan een vereiste om in de keukenploeg te kunnen werken. Als een verpleegkundige hulp bij de maaltijd zou weigeren omdat de maaltijd varkensvlees bevat, dan kan deze het werk niet naar behoren uitvoeren. Deze taken doorgeven aan andere medewerkers is in het kader van teamwerk niet haalbaar op lange termijn.

6.5. Sociale conventies Godsdienstige en culturele verschillen kunnen er voor zorgen dat de manier waarop vrouwen of leidinggevenden bejegend worden afwijken van onze gewoontes. Wij stellen in ons arbeidsreglement dat leidinggevenden belast zijn met o.a. de werkverdeling, het toezicht en de controle op de uitvoering van de taken. Medewerkers die een probleem zien in een vrouwelijke leidinggevende geven hiermee aan dat zij zich niet kunnen houden aan het arbeidsreglement. Binnen de voorziening bestaat er geen mogelijkheid om een werkaanpassing te doen waardoor mannen en vrouwen gescheiden zouden kunnen werken. Het geven van een hand is in Vlaanderen een uitdrukking van beleefdheid. Weigeren om een hand te geven botst met het respect die we voor de ander hebben.

7.

Besluit

Diversiteit tussen mensen zitten soms in kleine details. De veelheid aan verschillen zorgt voor kleur en complementariteit en dus eenzijdig de verschillen wegvlakken zou een verkeerde keuze zijn. Tijdig in gesprek gaan over morele principes die we belangrijk vinden is noodzakelijk: de gelijkwaardigheid van man en vrouw, tolerantie en samenwerking. Als deze basiswaarden aanwezig zijn kunnen andere verschillen die opduiken op een respectvolle manier geïntegreerd worden. En ten slotte: medewerkers die zich slachtoffer voelen van discriminatie worden aangemoedigd om dit niet te accepteren en hier tegen in te gaan, hetzij via leidinggevenden of vertrouwenspersoon, want als voorziening weigeren we discriminatie te aanvaarden. Leestips voor wie meer wil: ‐ “Yemma” van Mohammed Benzakour: de auteur beschrijft het verhaal van zijn moeder, Marokkaanse eerstegeneratiegastarbeider, analfabeet, nooit Nederlands geleerd, die na een herseninfarct in een rolstoel beland, verlamd en zonder spraakvermogen, volledig zorgafhankelijk.

‐

Niet alleen culturele onwetendheid maar ook organisatorische onhandigheid om met beperkingen om te gaan worden knap verwoord. http://www.pigmentzorg.be/ website met linken naar vorming, boeken, enz rond cultuur sensitieve zorg, leeftijdsbewust personeelsbeleid.

VISIETEKST ZIEKTEVERZUIM Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:2 Laatste revisie: 2014-09-17 Eigenaar: M. Demeestere

Inleiding

Er bestaan geen algemeen aanvaarde definities voor wat we precies onder 'gezond' en 'ziek' verstaan. Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie is gezondheid een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en sociaal welzijn. Deze tekst gaat dan ook niet over het algemeen wel of onwelbevinden, maar over de afwezigheid op het werk ten gevolge van het zich niet goed voelen. We zijn bekommerd om zieke medewerkers en willen eventuele ziekmakende factoren in de werkomgeving voorkomen of behandelen. Het is eveneens onze wens dat het werk een bron van werkvreugde mag zijn. Stress op het werk aanpakken is dan ook een belangrijk preventieve maatregel. Er zijn twee psychologische drempels in het verzuimproces van ieder individu:  De drempel om zich ziek te melden  De drempel om terug te komen. Een absenteïsmebeleid is opgebouwd uit het verhogen van de eerste en het verlagen van de tweede.

2.

Ziekteverzuimindicatoren

Een goed verzuimbeleid is niet denkbaar zonder een betrouwbare registratie van het ziekteverzuim. Meten is weten. Uit de literatuur worden een aantal indicatoren weerhouden:  Het ziekteverzuimpercentage, dat aangeeft welk deel van de werktijd in een bepaalde aaneengesloten periode verloren is gegaan wegens ongeschiktheid om te werken als gevolg van ziekte. Het geeft een aanwijzing van de omvang van het ziekteverzuim in relatie tot de arbeidscapaciteit.  De ziekmeldingsfrequentie, dat wil zeggen het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in een bepaalde periode binnen een werknemersbestand, omgerekend naar jaarbasis. De ziekmeldingsfrequentie geeft inzicht in de mate waarin meldingen van ziekteverzuim binnen een groep werknemers voorkomen.  De gemiddelde ziekteverzuimduur, die aangeeft hoeveel dagen werknemers in een bepaalde periode per ziektegeval gemiddeld hebben verzuimd.  De Bradford factor, die het aantal ziektedagen vermenigvuldigd met het kwadraat van het aantal keren dat iemand gedurende één jaar afwezig was.  Het % nul verzuim, het aantal medewerkers dat gedurende het afgelopen jaar niet ziek was

3.

Verzuimcijfer

Ziekteverzuim kost geld. Als we er van uitgaan dat een medewerker gemiddeld € 200 per dag kost en hij gemiddeld 5 dagen per jaar ziek is, dan is de jaarkost per medewerker € 1.000. Maar deze kosten zijn niet het enige probleem. Zieke werknemers moeten worden vervangen. Het kost niet alleen geld om mensen te vervangen, maar ook veel extra tijd – en dus ook geld – om de vervanging te regelen, vervangers wegwijs te maken op de tijdelijke werkplek, en dergelijke.

4.

Soorten verzuim

De termen “wit”, “grijs” en “zwart” verzuim verwijzen naar de mate waarin het verzuim kan geobjectiveerd worden. “Wit” verzuim is klaar, duidelijk en gerechtvaardigd. Het “zwart” verzuim is niet gerechtvaardigd; dit is afwezigheid zonder dat de persoon effectief ziek is. Bij “grijs” verzuim stelt men zich de vraag of de

persoon zich zieker voordoet dan hij werkelijk is. En als dat zo is, dan is het belangrijk de oorzaak van dat gedrag te kennen. Van alle ziekteverzuim zou 29% “wit” verzuim zijn en zou 1 tot 5% zwart verzuim zijn. Bij ongeveer 70% van de ziektemeldingen zou sprake zijn van “grijs” verzuim. Het verzuimbeleid dient zich te richten op deze grijze zone, met aandacht voor het welzijn in het algemeen. Verzuim bedraagt gemiddeld, over alle sectoren heen, zo’n 5,58%. De helft van de medewerkers is niet ziek het afgelopen jaar.

5.

Oorzaken

Naast duidelijke pathologische oorzaken, zoals ernstige infecties, operaties, ongevallen waar de werkgever preventief weinig kan op ingrijpen, is er ook heel wat ziekteverzuim dat samengaat met gebrekkige communicatie, conflicten tussen medewerkers en persoonlijke problemen van de medewerkers. Ook factoren die gelinkt worden aan motivatie kunnen een rol spelen en kunnen leiden tot burn-out: inhoud van de job, inspraak en betrokkenheid, beloning, ontplooiingsmogelijkheden, werksfeer en werkzekerheid. Daarnaast is een evenwichtige verdeling tussen werk en privé (work-life balance) belangrijk in het voorkomen van ziekteverzuim. De eerste oorzaak van ziekteverlof is de lichamelijke overbelasting van ledematen, rug enz. Dit wordt gevolgd door psychisch onevenwicht ten gevolge van frustratie, conflicten, alcohol en drugs. Pas op de derde plaats zijn infectieziektes de oorzaak van het verzuim. In de literatuur worden een aantal verbanden met verzuim aangehaald: 1. Betrokkenheid op het werk (grotere betrokkenheid, lager verzuim). 2. Tijdnood (veel tijdnood, veel verzuim). 3. Alleen bezig zijn (slechtere afstemming tussen de behoefte en de realisatie daarvan, meer verzuimgevallen). 4. Communicatie met andere afdelingen (formeler, meer verzuim). 5. Last ten gevolge van inputdefecten op afdelingsniveau (meer last daar van, meer verzuim). 6. Hoeveelheid bijkomende veranderingen op de afdeling (meer veranderingen, meer verzuim). 7. Mate van actieve zorg van de organisatie voor het personeel (minder zorg is meer verzuim). 8. Psychologische werkbelasting (meer belasting betekent meer verzuim). 9. Temperatuurbelasting (meer, meer verzuimgevallen). 10. Tevredenheid met het werk (grotere tevredenheid, minder verzuim).

6.

Mogelijke interventies

Bij ziekteverzuim is het niet alleen belangrijk naar de afwezigheid te kijken maar ook naar mogelijke factoren die met het werk te maken hebben: werkdruk, regelmogelijkheden, verantwoordelijkheden. Enkel op deze factoren kan de organisatie ingrijpen.

6.1. Empowerde medewerkers    

Dit zijn mensen voor wie het werk heel wat betekenis heeft Die beschikken over de nodige vaardigheden en competenties voor hun job Die beschikken over autonomie en die kunnen beslissen hoe ze hun werk uitvoeren Die invloed hebben op wat er op de afdeling gebeurt in de toekomst

6.2. Hoe het gevoel van hoge werkdruk beperken?  

Medewerkers meenemen in de visie van het bedrijf via ww-communicatie (wil je …. want) De juiste man op de juiste plaats

 Inspraak geven, regulatiemogelijkheden bieden en humor zijn belangrijk. Maar bij gevoelige medewerkers kan er toch nog een “rest-stress” achterblijven 6.2.1. Omgaan met stress en conflicten In periodes van hoge werkdruk kan stress ervoor zorgen dat medewerkers het moeilijk krijgen en waarbij ervoor moet gezorgd worden dat medewerkers niet in een negatieve spiraal terechtkomen, maar dat medewerkers daarentegen weerbaarder kunnen gemaakt worden. Daarnaast komen in elke werksituatie wel spanningen voor. Als dit tijdig kan gecounterd worden, kunnen verdere misverstanden, die zelfs een heel team kunnen “verzieken”, stopgezet worden. Het is dan ook belangrijk dat alle medewerkers conflicten/misverstanden kunnen zien als iets waar uit kan geleerd worden en die vooral steeds bespreekbaar moet kunnen gemaakt worden. De vorming rond conflictvaardige groep is daarom een prioritaire vorming voor leidinggevenden. 6.2.2. Voorkomen van rugpijn Onderzoek geeft aan dat 45% van alle werkgerelateerde aandoeningen komen van rugpijn (24%) en spierpijn (22%). Zo geeft IDEWE aan dat er in de verzorgingssector een stijging is van het verzuim van 3 tot 5 dagen o.w.v. rugklachten, waardoor de inspanning voor een preventief til- en hanteringsbeleid waarin zowel de voor handen zijnde hulpmiddelen (steeklakens, tilliften, glijmatten, enz) als de methodische aspecten aan bod komen. (kennen de medewerkers de basisprincipes van de verplaatsingstechnieken) 6.2.3. Griep Voor de meeste mensen is griep een onderschatte ziekte die na een paar dagen vanzelf verdwijnt. Toch kunnen er bij bepaalde risicopersonen ernstige complicaties optreden, zoals een longontsteking, die zelfs dodelijk kunnen zijn. Elk jaar overlijden er in ons land trouwens enkele honderden mensen ten gevolge van dergelijke complicaties. Vooral hartpatiënten, mensen met een longziekte, nier- en leverpatiënten, suikerzieken en ook 65-plussers worden tot die risicogroepen gerekend. Ouderen die in een bejaarden- of verzorgingstehuis verblijven, zijn bij een epidemie uiterst vatbaar voor besmetting. Het griepvirus is bijzonder besmettelijk. Het is vaak al voldoende in contact te komen met een besmet persoon om zelf de besmetting op te lopen. Voorkomen van griep door vaccinatie heeft hier dan niet alleen een effect op eventuele afwezigheid maar biedt tevens ook een bescherming tegen griep voor de ons toevertrouwde bewoners en patiënten. Omwille van dit engagement naar onze patiënten en bewoners is het dan ook aangewezen dat alle medewerkers die in een gezondheidszorgvoorziening werken zich laten vaccineren.

7.

Contact met de medewerker

7.1. Eerste contact met het diensthoofd. Het diensthoofd dient snel contact te nemen met de zieke medewerker. Bij voorkeur wordt de ziekte ook rechtstreeks gemeld aan het diensthoofd. In de literatuur wordt immers aangegeven dat de aanpak van de leidinggevenden een grote invloed heeft op het verzuimgedrag in een onderneming. Bij ziekte van één dag zonder ziektebriefje wordt steevast een verklaring op eer ingevuld bij het diensthoofd. Belangrijk is een persoonlijk contact en dus terugbellen als leidinggevende als je een telefoonnotitie op je

      

Laat de zieke medewerker zelf aan het woord Toon belangstelling Verzamel informatie Parafraseer Neem de tijd om te luisteren of bel later terug Vermijd negatieve reacties zoals het laten uitschijnen van vooroordelen of misplaatste intonatie Vermijd het gevoel van controle (start het gesprek niet met de vraag “hoe lang denkt de dokter dat het zal duren?”)

bureau vindt na een vergadering.

7.2. Contact houden met de medewerker Bij langdurige ziektes is het aangewezen om de 2 à 3 weken contact te houden met de zieke medewerker. Bij afwezigheid van ziekte is het belangrijk snel afspraken te maken naar reïntegratie, na 4 weken moet er een duidelijk contact geweest zijn. Na 4 weken settelen mensen zich in thuiszijn/ziekzijn.  

Neem frequent contact op (zoek een goed evenwicht) Laat informatie over het ziekenhuis bezorgen aan de medewerker (onze afspraak: binnen het jaar blijven beschouwen als aanwezig voor medewerkersvoordelen) Laat af en toe ook een collega contact opnemen Vraag niet te diep door Houd rekening met de medewerker en de aard van de ziekte

  

Het behouden van contact kan door langdurig zieken de algemene informatie over de voorziening te bezorgen (eerste nieuws, emails met informatie) We vragen ook collega’s om het contact te blijven behouden. Bij lange afwezigheden is het telefonisch contact een belangrijk instrument om de terugkeer te vergemakkelijken.

7.3. Terugkeer van de medewerker Een terugkeergesprek na een ziekte doet wonderen voor het functioneren en het zorgt voor het “welkomgevoel”. Van dit terugkeergesprek wordt kort verslag gemaakt waarin mogelijke linken die verband houden met het werk. Dit verslag wordt aan de personeelsdienst bezorgd die het bewaart in het personeelsregister. Het verslag kan zich eventueel beperken tot een datum, de naam van de betrokkene en zijn diensthoofd, met melding dat er geen oorzaken aanwezig zijn binnen het werkterrein. Indien wel aandachtspunten voor het werk worden geformuleerd, dan verzamelt de personeelsdienst deze en geeft hierover feedback in het directiecomité. (wanneer ook feedback over exit gesprekken gebeurt) Bij terugkeer van de medewerker verwelkomt het diensthoofd de nieuwe medewerker.  

Stel de medewerk gerust zodat hij zich snel weer thuis voelt Informeer over eventuele veranderingen

7.3.1. Verzuimgesprek Indien blijkt dat de ziektefrequentie (Bradford factor te hoog is) wordt de afwezigheid en mogelijke met het werk gelinkte oorzaken e, besproken, niet om de medewerker terecht te wijzen maar vanuit een bezorgdheid en mogelijkheid om eventuele knelpunten tot leer- en verbeteracties om te zetten. Tijdens een gesprek worden de eventuele verbanden met verzuim bevraagd en wordt samen gezocht naar oplossingen. In dit gesprek geeft het diensthoofd de concrete objectieve cijfergegevens. Er wordt bevraagd wat er anders is dan vroeger, of er een verklaring is voor de toegenomen afwezigheid, wat de betrokkene kan doen om hierin verandering te brengen, wat de organisatie kan doen. De bedoeling is om bij het einde van het gesprek tot afspraken te komen en waarbij ook een concrete datum voor opvolging vastgelegd wordt. De afspraken worden op papier gezet in twee exemplaren Vanuit de literatuur blijkt dat een chronisch alcoholprobleem pas na gemiddeld 7 jaar gedetecteerd wordt. Snel bezorgdheid uiten bij frequente afwezigheid, geeft enerzijds aan dat je de medewerker liever op dienst hebt, maar anderzijds biedt het eveneens de kans om problemen te detecteren waardoor samen kan gezocht worden naar een oplossing.

     

Spreek in eigen naam “ik vind….” Breng de feiten Geef uw gevoel hierbij “ik heb er moeite mee dat…” Toon de gevolgen hiervan aan, bijvoorbeeld op het vlak van praktische organisatie van het werk, demotivatie bij de collega’s, verzuring van de sfeer of klachten Tracht oorzaken te vinden en deze bespreekbaar te maken Maak afspraken: wat kan wel en wat kan niet?

7.4. Controle

Bij ernstige twijfel of de afwezigheid gerechtvaardigd wordt door een ziekte, kan een controlearts gestuurd worden. Voor deze maatregel wordt bij voorkeur niet gekozen vermits het de relatie tussen diensthoofd en medewerker ernstig hypothekeert. Een medewerker die de woonst niet mag verlaten moet ook op zon en feestdagen thuis blijven en in staat zijn de controle te ondergaan tijdens normale uren (6-21) Op zich is het zich onttrekken aan de medische controle geen dringende reden voor ontslag, wel als de medewerker ziek is en zonder te verwittigen een week op vakantie vertrekt. Als bij de achterblijvende medewerkers die vaak een extra inspanning moeten doen om hun afwezige collega te vervangen twijfel bestaat, is de controle arts de aangewezen figuur om de afwezigheid te objectiveren. Deze controle is in het belang van de medewerker die gerechtvaardigd afwezig is, vermits op deze manier alle twijfel vanuit de zijde van de collega’s wordt weggenomen. Anderzijds is dit een maatregel die liever niet zo snel wordt toegepast omdat het maar een beperkte meerwaarde betekent.

8.

Opvolging

8.1. Vertrouwenspersoon Indien knelpunten die verband houden met het werk niet kunnen worden opgenomen met het diensthoofd, kan het aanstellen van vertrouwenspersoon een oplossing zijn. Mogelijke pijnpunten die door medewerkers ervaren worden kunnen dan met deze vertrouwenspersoon worden opgenomen. Deze vertrouwenspersoon kan zowel de interne vertrouwenspersoon zijn, als de arbeidsgeneesheer die een geheimhoudingsplicht heeft, maar jaarlijks via een anonieme rapportering pijnpunten kan aanbrengen.

8.2. Opvolging door personeelsdienst Per kwartaal worden de HRM indicatoren door de personeelsdienst toegelicht. Indien de Bradfordfactor meer dan 130 bedraagt, wordt dit ook aan de diensthoofden gesignaleerd.

8.3. Privéproblemen van uw medewerkers Privéproblemen behoren tot het privé leven, als organisatie mag men er zich niet mee moeien maar mag men wel, als gevraagd interesse tonen. Hierbij is het belangrijk om een hulpkanaal te bieden via de arbeidsgeneesheer of verwijzen naar het CAW

9.

Besluit

Ziekteverzuim is een onaangenaam gebeuren, zowel voor de persoon zelf, zijn omgeving, de collega’s als de organisatie. Het is dan ook van belang dat ziekteafwezigheid bespreekbaar wordt gemaakt en dat kan worden nagegaan of de werksituatie een aandeel heeft in de ziekte, om te komen tot eventuele aanpassingen in de werkomgeving. Het is immers de bedoeling dat de werkomgeving geen aanleiding vormt tot verzuim. Om passende maatregelen te kunnen nemen is het belangrijk dat bij ziekte aandacht is voor het terugkeergesprek en de verslaggeving ervan, zodat op systematische wijze gegevens verzameld worden over mogelijke oorzaken waar we als organisatie kunnen aan werken. Het is helemaal niet de bedoeling om mensen die de pech hebben ziek te worden met de vinger te wijzen, het is wel de bedoeling om een organisatie te zijn waar aandacht is voor het welzijn van de medewerkers. Referenties http://www.verzuim.be/NL/VerbandenVerzuim.html

VISIETEKST WORK IN LIFE BALANCE Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:3 Laatste revisie: 2015-01-26 Eigenaar: O. Peene

Omschrijving

Het oorspronkelijke begrip ‘work-life balance’ verwijst naar het zoeken van een evenwicht tussen enerzijds het werkdomein (vb. betaald werk, overuren, vervoer van en naar het werk) en anderzijds de activiteiten die zich buiten het werk afspelen (vb. familie, vrije tijd, en ontspanning). Omdat werken een essentieel onderdeel is van ieders leven duikt sinds 2008 de term ‘work-IN-life balance’ (WLB) steeds vaker op en verwijst naar de toenemende integratie van de domeinen ‘werk’ en ‘privé’, mede onder impuls van oa de snelle vooruitgang van de informatietechnologie (vb. mails op de smartphone, van op afstand kunnen inloggen op uw computer, etc). Werk en privé zijn niet langer elkaars ‘vijanden’ maar door de toenemende flexibiliteit zijn ze sterke bondgenoten van elkaar geworden. Een goede integratie van beide domeinen is dan ook een voorwaarde voor iedereen om lekker in het vel te zitten en thuis én op het werk goed te functioneren.

2.

Voor iedereen verschillend

Een evenwichtige ‘work in life balance’ verschilt van persoon tot persoon. Iemand kan op het eerste zicht een ‘gezonde’ of evenwichtige verdeling van het aantal uren over ‘work’ en ‘life’ hanteren, terwijl dit naar eigen aanvoelen helemaal niet zo is; ook de omgekeerde situatie kan zich voordoen. Zo kan iemand die 12 uren per dag werkt een perfect evenwichtige WLB ervaren. Binnen de Groep Zorg H. Familie is het dan ook belangrijk dat er openheid heerst voor dit subjectieve gegeven en het oordeel niet automatisch afhangt van het aantal gewerkte (of te presteren) uren. Iedereen gaat immers op een subjectieve manier om met de werksituatie, afhankelijk van de individuele belastbaarheid (draagkracht) en de context. Het is immers verkeerd om zwart/wit te stellen dat inspanning enkel werk-gerelateerd zou zijn en ontspanning zich enkel buiten het werk zou bevinden. Vaak gaat de ervaren WLB ook over de balans tussen wat energie geeft en energie kost. Passioneel kunnen werken vanuit de eigen talenten creëert heel wat energie terwijl bv. spanningen in de thuissituatie heel wat energie kunnen kosten. Daarom kan een medewerker nooit los van zijn persoonlijkheid en context gezien worden. Enkel het (h)erkennen van die individuele verschillen maakt het constructief omgaan met de verscheidenheid binnen een team mogelijk. Work in life balance moet dan ook ten allen tijde bespreekbaar kunnen worden gesteld. Gezien het subjectieve karakter is het dan ook belangrijk vroegtijdig signalen van onevenwicht en stress bij jezelf te onderkennen. Neem die signalen serieus en denk bewust na over hoe je met stress wilt omgaan (zie ook de ‘stress visietekst’). Bespreek dit ook met je rechtstreeks leidinggevende en wacht niet tot het te laat is.

3.

Inspraak bij de werkorganisatie

Een cruciale factor in de ervaren WLB is de mate van controle over het eigen werk. Binnen de context van de gezondheidszorg en ouderenzorg zijn er evenwel een aantal niet te wijzigen gegevenheden: nachtdiensten, weekends, etc. Zaken die allemaal een impact kunnen hebben op de ervaren WLB. Binnen dit kader is het dan ook nuttig na te gaan in welke mate er zeggenschap over het eigen werk kan gecreëerd worden. Inspraak bij het vastleggen van de werkroosters, verlof, recuperatie van meeruren, wisselen van uren… maakt het mogelijk om activiteiten op elkaar af te stemmen en derhalve de WLB in evenwicht te houden. Bovendien blijkt uit een bevraging van medewerkers binnen het PZ (sept 2011) dat afwijkende

werkpatronen geenszins nefast zijn voor een goede WLB. Medewerkers geven immers aan dat dergelijke uursystemen voor extra afwisseling en vrije momenten zorgen. Kortom, het is niet zozeer de ‘afwijking’ van het ‘normale’ werkpatroon dat van belang is voor een goede work in life balance, maar wel de mate waarin werknemers zelf iets te zeggen hebben over dat werkpatroon: het kunnen doen van voorstellen mbt recuperatie van meeruren, flexibel omgaan met werkuren, etc. Over thuiswerk (telewerk) is er de laatste jaren veel te doen maar gezien de aard van onze dienstverlening is thuiswerk standaard niet mogelijk. Wel heerst er de openheid om deze mogelijkheid individueel te bekijken.

4.

WLB binnen een team

Wat kan en wat mag? Als stelregel staat de garantie op zorgcontinuïteit én samenwerking voorop. Daarnaast is de medewerker niet enkel verantwoordelijk voor het bewaken van het eigen WLB evenwicht maar ook voor het WLB-evenwicht van de collega’s / team. Een goede planning binnen dergelijke ingewikkelde evenwichtsoefening is dan ook een must. Een gelijkmatige spreiding van dag-, vroeg- en laatdiensten voor alle medewerkers over de dagen van een volledig jaar heeft niet enkel een impact op de WLB maar garandeert ook een evenwichtige belasting tussen collega’s onderling. Deze gelijkmatige verdeling valt onder de verantwoordelijkheid van het diensthoofd.

5.

Beleid inzake work in life balance

Binnen de Groep Zorg H. Familie wordt er gestreefd naar een gezinsvriendelijk beleid waarbij de medewerkers gebruik kunnen maken van maatregelen binnen het domein van de aangepaste arbeidsvoorwaarden: deeltijds werken, tijdskrediet, ouderschapsverlof, wijziging van jobtime, etc. Het spreekt voor zich dat deze aangepaste arbeidsvoorwaarden pas kunnen ingaan op het moment dat er een gedegen oplossing/alternatief is om deze (tijdelijke of definitieve) wijzigingen op te vangen zodat de garantie op kwalitatieve zorg en continuïteit gewaarborgd blijft. Elke medewerker is immers medeverantwoordelijk voor de realisatie van de missie van de voorziening en stemt de eigen WLB hierop af. Naast arbeidsduurvermindering (de ‘rimpeldagen’) voorziet de Groep ook in anciënniteitsverlof waarbij er een extra verlofdag gegeven wordt na 5 jaar gewerkt te hebben in de voorziening (max 3 dagen). Inzake meeruren is het gevoerde beleid binnen Groep Zorg H. Familie deze zoveel mogelijk te beperken en bij recuperatie de nodige flexibiliteit te bieden. Een sterke nadruk wordt gelegd op het bespreekbaar maken van de work in life balance waarbij medewerkers hun wensen kunnen uiten inzake het plannen van hun uurroosters en verlof. Binnen de heersende cultuur van samenwerking / teamwerk is er eveneens een sterke collegialiteit en flexibiliteit onder collega’s inzake het wisselen van uren in functie van een evenwichtige WLB. Ook het aanbieden van diensten aan de medewerkers (vb. strijkdienst) kadert binnen het streven van de Groep Zorg H. Familie om de nodige ondersteuning te creëren voor een evenwichtige WLB. Daar vervoer van en naar het werk ook deel uitmaakt van het werkdomein wil Groep Zorg H. Familie dit zo optimaal mogelijk laten verlopen door het aanbieden van gratis woon-werkverkeer met het openbaar vervoer, een fietsvergoeding, etc. Afhankelijk van de omgevingskarakteristieken en de specifieke werking van elke voorziening wordt een medewerkersvriendelijk woon-werkverkeer en parkeerfaciliteiten uitgewerkt. Voor beroepsdoeleinden kunnen medewerkers ook gratis gebruik maken van een fiets of een auto van de voorziening. Kortom, het beleid van de Groep Zorg H. Familie is gericht op een zo evenwichtige mogelijke work in life balance voor iedereen.

VISIETEKST INSPRAAK EN BESLUITVORMING Groep Zorg H. Familie

Versie:2 Laatste revisie: 2014 -09-10 Eigenaar: G. De Vooght

Inspraak en besluitvorming 1.

Inspraak is belangrijk

Vanuit het ‘Investors in People’ gedachtengoed zijn wij er van overtuigd dat medewerkers het belangrijkste kapitaal vormen van onze voorziening. We verwachten van onze leidinggevenden dat zij het potentieel aan kennis, vaardigheden en attitudes (competenties) van onze medewerkers optimaal ontwikkelen en benutten. Inspraak is één van de mogelijkheden om dit te realiseren. Naast de wettelijk voorziene overlegorganen waar medewerkers inspraak krijgen in de organisatie (syndicaal overleg zoals CPBW en ondernemingsraad ) zijn er in onze voorzieningen heel veel overlegorganen. Bij al deze vormen van overleg zijn een aantal medewerkers betrokken en wordt op één of andere manier een vorm van inspraak gecreëerd.

2.

Definitie van inspraak

Letterlijk betekent inspraak medezeggenschap (over een beslissing). Inspraak geven betekent dat iemand die bevoegd is om over iets te beslissen naar de mening van iemand anders vraagt. Inspraak krijgen is dan het omgekeerde, namelijk: als medewerker worden uitgenodigd om zijn/haar mening kenbaar te maken t.o.v. de persoon die bevoegd is om te beslissen.

3.

Wie is bevoegd om te beslissen?

Het is nogal voor de hand liggend om te denken dat enkel de directie en de leidinggevenden bevoegd zijn om te beslissen. Het zou echter niet werkbaar zijn mochten de directie en leidinggevenden over alles en nog wat moeten beslissen. In praktijk moeten medewerkers zelf ook talloze beslissingen nemen die te maken hebben met de uitvoering van hun eigen opdracht. In een dienstverlenende organisatie kan de realiteit van elke dag niet helemaal voorspeld worden en kunnen werkprocessen daarom ook niet voor 100 % gestandaardiseerd worden. Daarom is het belangrijk dat medewerkers, die verantwoordelijkheid dragen voor een specifieke taak, de noodzakelijke beslissingen nemen die de voortgang van hun werk mogelijk maken. Hier gaan verantwoordelijkheid en bevoegdheid hand in hand. Naarmate de verantwoordelijkheid van iemand groter is, zal de bevoegdheid om beslissingen te nemen mee groeien. In principe kan een medewerker beslissingen nemen binnen de eigen taak, een diensthoofd binnen de eigen dienst en de directie voor de ganse voorziening. Het is wel de taak van de directie en leidinggevenden om de spelregels vast te leggen om het terrein af te bakenen waarbinnen medewerkers beslissingen kunnen nemen. Deze spelregels zijn afspraken ivm de werkorganisatie, het organigram, budget enz. Het zou immers evenmin werkbaar zijn mocht iedereen zijn taak naar eigen voorkeur uitvoeren.

4.

Gradaties van inspraak

“Inspraak” is geen zwart-wit begrip. Er zijn gradaties in de mate waarin iemand inspraak krijgt. Deze gradaties situeren zich tussen helemaal geen inspraak krijgen enerzijds en de vrijheid krijgen om zelf over iets te mogen beslissen anderzijds. Hierboven hebben we gesteld dat zowel leidinggevenden als medewerkers beslissingen nemen. De beslissingen die een medewerker neemt binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied, hebben echter minder impact op het werk van de collega’s dan de beslissingen die door een leidinggevende worden genomen. Omdat het belangrijk is om medewerkers te betrekken bij die beslissingen die impact hebben op hun werk, zal een leidinggevende aan zijn/haar medewerkers meestal één of andere vorm van inspraak verlenen. Welke mate van inspraak aan medewerkers wordt verleend is altijd een beslissing van de leidinggevende zelf. Naargelang de mate waarin inspraak gegeven wordt, kunnen we in oplopende volgorde, volgende vormen onderscheiden. 





 

Medewerkers informeren over een genomen beslissing. Hier hebben medewerkers geen inspraak. Er kunnen redenen zijn waarom geen inspraak wordt verleend. Ofwel omdat de beslissing op een hoger niveau in de organisatie is genomen. Ofwel omdat de beslissing berust op een wettelijke verplichting of dringende noodzaak. Ook al hebben medewerkers geen inspraak, door hen te informeren krijgen medewerkers de kans om vragen te stellen. De leidinggevende kan in dit geval de genomen beslissing wel toelichten en motiveren. De leidinggevende toetst zijn intentie om een bepaalde beslissing te nemen af aan de mening van de medewerkers of een afvaardiging. Hier denkt de leidinggevende zelf over alle relevante informatie te beschikken en meent de nodige overwegingen te hebben gemaakt om te kunnen beslissen. Toch hanteert hij/zij, vooraleer definitief te beslissen, deze manier van inspraak om uit te sluiten dat hij zelf iets over het hoofd zou hebben gezien. De leidinggevende bereidt samen met een afvaardiging van de medewerkers een beslissing voor. Deze vorm van inspraak komt veel voor. De leidinggevende wenst een beslissing te nemen over één of ander onderwerp, en nodigt een aantal medewerkers uit om, elk vanuit hun eigen visie en deskundigheid een inbreng te doen van argumenten. De rol van de leidinggevende is hier tweeledig. In het proces ( probleemanalyse, afweging van alternatieven en besluitvorming) zal hij/zij duidelijk leiding nemen, maar inhoudelijk is de inbreng van de leidinggevende beperkt en wordt er een grote(re) rol voorbehouden aan de medewerkers. Uiteindelijk zal de leidinggevende wel zelf de beslissing nemen, maar dan eerder op grond van de overwegingen en relevante argumenten van de medewerkers, dan deze van hem/haarzelf. Dergelijke beslissingen hoeven zeker niet altijd een consensusbeslissing te zijn, hoewel de leidinggevende in praktijk wel vaak zal kiezen voor een beslissing die kan rekenen op een grote gedragenheid en acceptatie door de groep. Loyaliteit betekent dat collega’s kunnen instemmen met een beslissing die werd genomen zonder dat ze er rechtstreeks bij betrokken waren. Het is wel belangrijk dat betrokken medewerkers en/of de leidinggevende de motivatie voor de beslissing communiceren naar de afwezige collega’s die worden aangemoedigd om vragen te stellen indien ze een beslissing niet meteen begrijpen. De leidinggevende begeleidt de medewerkers om een beslissing te nemen. De leidinggevende wenst de beslissing zelf aan de medewerkers over te laten, maar stuurt wel zelf het proces om tot een beslissing te komen. Aan de medewerkers vragen om zelf tot een (gezamenlijke) beslissing te komen. Dit is de meest verregaande vorm van inspraak waarbij zowel de beslissing zelf als de manier waarop de beslissing tot stand komt aan de medewerkers zelf wordt overgelaten. De rol van de

leidinggevende beperkt zich hier tot het bepalen van het onderwerp waarover hij/zij een beslissing wenst en de grenzen af te bakenen waarbinnen beslist mag/kan worden. Naast deze te onderscheiden vormen van inspraak kan een leidinggevende ook één of meerdere vormen van inspraak combineren. Zo kan hij/zij zelf een beslissing nemen, maar aan de medewerkers inspraak geven over de wijze waarop de beslissing wordt geïmplementeerd. Een andere mogelijkheid om inspraakvormen te combineren is een beslissing voorbereiden met een beperkt aantal medewerkers en de andere medewerkers informeren over de beslissing die op die manier tot stand is gekomen.

5.

Aandachtspunten bij inspraak

Opdat inspraak als een effectief instrument in besluitvorming kan gehanteerd worden, doet de leidinggevende er goed aan volgende aandachtspunten voor ogen te houden. 









Het is belangrijk om duidelijk te definiëren over welke vorm van inspraak het gaat, zoniet bestaat het risico dat elke medewerker er een eigen betekenis aan geeft, variërend van “zijn mening mogen zeggen” tot “mogen beslissen”, wat achteraf tot frustraties kan leiden in de zin van “onze mening wordt gevraagd en er wordt geen rekening mee gehouden”. Een overlegcultuur waarin veel inspraak aanwezig is, kan te hoge verwachtingen scheppen bij medewerkers. Het krijgen van inspraak kan op de duur als zo vanzelfsprekend beschouwd worden, dat sommige medewerkers genomen beslissingen, waarbij zij om één of andere reden niet werden betrokken nog moeilijk kunnen accepteren. Hoe moeten leidinggevenden omgaan met verschillende meningen? Het wordt er meestal niet gemakkelijker op om een keuze te maken en een beslissing te nemen indien er verschillende meningen, voorstellen en suggesties worden geformuleerd. Vaak zijn leidinggevenden en medewerkers dan geneigd om te zoeken naar een consensus waar iedereen kan achterstaan. Consensusbeslissingen zijn echter niet altijd de beste beslissingen (veel compromissen ), bovendien vragen ze vaak erg veel overleg, waardoor ze zeer tijdrovend zijn. Daarom is het dikwijls ook beter dat de leidinggevende de knoop doorhakt nadat alle meningen, argumenten en voorstellen werden beluisterd. Wanneer medewerkers in groep inspraak krijgen laten sommigen hun mening meer horen dan anderen. Sommige teamleden laten duidelijk hun stem horen, terwijl anderen zwijgend op de achtergrond blijven en niet altijd een afwijkende mening durven geven. De leidinggevende heeft dan wel de kans gegeven aan alle medewerkers om hun visie te laten horen en meent dan ook alle meningen te kennen, terwijl in werkelijkheid maar één partij gesproken heeft. Daardoor kan het standpunt van de zogenaamde “dominante coalitie” door de leidinggevende verkeerdelijk begrepen worden als een teamstandpunt. De leidinggevende kan wel extra aandacht besteden aan sommige teamleden en hen uitnodigen om hun mening kenbaar te maken, maar per slot van rekening kan een leidinggevende geen rekening houden met wie zich niet laat horen. Gevoelige beslissingen roepen soms spanningen op bij voor- en tegenstanders. Eigen aan beslissingen na inspraak is dat sommige medewerkers hun eigen voorstellen, ideeën, suggesties er beter in terugvinden dan anderen. Dit kan bij beslissingen die gevoelig liggen soms leiden tot onbegrip, na-ijver, en teleurstelling bij medewerkers die, terecht of ten onrechte, menen dat er met hun inbreng te weinig is rekening gehouden. Het wordt een leidinggevende soms zelfs kwalijk genomen wanneer hij/zij meer rekening houdt met de voorstellen van de ene dan van de andere, sommige medewerkers verdenken de leidinggevende dan van willekeur, favoritisme en vriendjespolitiek. Dergelijke gevoeligheden zouden er op de duur kunnen toe leiden dat leidinggevenden beslissingen uitstellen of bepaalde “gevoelige” beslissingen niet durven nemen.



Wie moet bij welke beslissing betrokken worden? In een grotere organisatie kan niet iedereen over alles en nog wat inspraak hebben. Net zoals het niet werkbaar is dat de directie en de leidinggevenden over alles en nog wat zelf moeten beslissen, is het in praktijk evenmin werkbaar om iedereen bij elke beslissing te betrekken. Hier een gezond evenwicht in vinden is belangrijk. Beslissingen moeten genomen worden op het gepaste niveau in de organisatie. Hier is het vooral belangrijk dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden van elke medewerker duidelijk omschreven zijn zodat iedereen weet waarover hij/zij kan beslissen.

6.

Handvaten om een juist niveau van inspraak te kiezen

Er bestaan verschillende vormen van inspraak, maar op de vraag welke vorm meest aangewezen is, bestaat er geen standaard antwoord. Ze hebben elk hun waarde, de ene is niet beter dan de andere. Welke vorm van inspraak best op zijn plaats is, is situationeel gebonden en is afhankelijk van de aard van de beslissing die moet genomen worden. Het is aan de leidinggevende om te beslissen welke mate van inspraak hij aan de medewerkers wenst te geven. Hoewel er geen kant en klare regels zijn voor de leidinggevende, kunnen volgende vragen wel richting geven om het juiste niveau van inspraak te kiezen. 







Beschikt de leidinggevende zelf over de nodige informatie/kennis om een kwalitatieve beslissing te nemen? Hoe minder informatie/kennis de leidinggevende heeft, hoe belangrijker het is om beroep te doen op zijn medewerkers om tot een beslissing te komen. Voor heel technische problemen doet de leidinggevende er goed aan een beroep te doen op de expert(en) onder zijn medewerkers en deze een verregaande mate van inspraak verlenen, terwijl het onlogisch is om inspraak te verlenen aan medewerkers die m.b.t. het onderwerp waarover beslist moet worden weinig kennis hebben. Heeft de te nemen beslissing effect op de medewerkers? Indien de beslissing in belangrijke mate effect heeft op het werk van de medewerkers, is het normaal dat er meer aandacht besteed wordt aan overleg en inspraak dan wanneer de beslissing weinig of geen effect heeft op de medewerkers hun werk. Valt het onderwerp waarover beslist moet worden binnen het verantwoordelijkheidsgebied van de medewerkers? Het is niet aangewezen om medewerkers te betrekken bij een beslissing dat buiten hun verantwoordelijkheidsgebied valt. Een medewerker van de administratie hoeft geen inspraak te krijgen over de wijze waarop de verzorging wordt georganiseerd, terwijl een verzorgende geen inspraak hoeft te krijgen over de wijze waarop de facturatie gebeurt. Is er tijd om overleg te plegen? In crisismomenten en bij acute situaties is het absurd om veel te overleggen. Een snelle beslissing door de leidinggevende is hier op zijn plaats. Dit sluit niet uit dat de leidinggevende na de acute fase inspraak organiseert om de beslissing te evalueren.

7. Besluit We vinden het belangrijk dat medewerkers via inspraak betrokken worden bij de optimalisatie van de werkorganisatie en werkomgeving. Toch is inspraak geen doel op zich, het is niet zaligmakend om iedereen bij alles te betrekken. Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en elke medewerker op zijn niveau, om goede en degelijke beslissingen te nemen, al of niet na één of andere vorm van inspraak. Ook beslissingen zonder enige mate van inspraak kunnen goede beslissingen zijn. Toch streven wij in onze voorziening een open cultuur na waarin leidinggevenden op een transparante wijze met beslissingen omgaan. Het moet in elk geval voor medewerkers duidelijk zijn wie bevoegd is om te beslissen in welke materie en waar zij wel en geen inspraak over krijgen. Indien een leidinggevende inspraak verleent, doet hij/zij, om valse verwachtingen te vermijden, er goed aan vooraf te verduidelijken

welke vorm van inspraak het betreft. Indien een leidinggevende geen inspraak verleent, terwijl medewerkers dat toch verwachten, dan doet hij/zij er goed aan dit te argumenteren. Bovendien mogen medewerkers redelijkerwijs van leidinggevenden verwachten dat zij hun beslissingen motiveren. Medewerkers hebben het recht daar vragen over te stellen. Er kunnen wel uitzonderlijke gevallen zijn waar leidinggevenden de argumenten op grond waarvan de beslissing werd genomen niet kenbaar kunnen/willen maken. Indien dit laatste effectief slechts bij uitzondering voorkomt, menen wij dat medewerkers voldoende vertrouwen moeten hebben in hun leidinggevende om dit te accepteren. Op een enkele uitzondering na wensen wij de besluitvorming in de organisatie zo transparant mogelijk te maken en waar het kan, medewerkers zoveel als mogelijk te betrekken via één of andere vorm van inspraak. Indien medewerkers dan toch nog bedenkingen hebben bij de wijze waarop één of andere beslissing tot stand is gekomen, dan willen wij hen uitnodigen om daar vragen over te stellen. Wij engageren ons om in alle openheid op alle vragen hierover te antwoorden.

VISIETEKST STRATEGISCH VORMINGSBELEID Groep Zorg H. Familie

Versie:3 Laatste revisie: 2015-03-03 Eigenaar: J. Messely

Een visie op vorming en ontwikkeling: van een vormingsbeleid naar een strategisch vormingsbeleid

1. Inleiding Bij de start van een loopbaan is het diploma de ingangspoort. Via ervaring en vorming kan de persoon zich vervolmaken en blijven groeien waardoor deskundigheid wordt ontwikkeld. Ontwikkeling is dus een belangrijke opdracht van het individuele personeelslid en de organisatie teneinde het aanwezige potentieel bij de medewerkers tot groei te laten komen. Hét leerproces bestaat niet maar er zijn verschillende vormen van leren die allen hun bijdrage leveren. Om te spreken van een effectief opleidingsbeleid is betrokkenheid, competentie, kosteneffectiviteit en congruentie nodig. Om te leren moet men willen leren en kunnen leren, moet het leren een haalbare investering zijn die past binnen de doelstellingen die zowel individu als organisatie vooropstelt. Bij hoge betrokkenheid is men gemotiveerd om zich te engageren ten aanzien van de algemene doelstellingen, men wil de strategie beluisteren en erop ingaan. Betrokkenheid is een voorwaarde voor een goede bijscholing omdat er een openheid bestaat om te leren wat interessant is voor de organisatie. Betrokkenheid kan ook een resultaat zijn van bijscholing omdat door een betere kennis van de motieven van de organisatie, het ook duidelijker wordt waar men voor kiest en werkt. Een positieve houding ten opzichte van leren is onontbeerlijk. Competenties kunnen we definiëren als een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. We hebben algemene competenties gedefinieerd en discipline-specifieke competenties. Aan de hand van evaluatie en feedback weet de medewerker waarin hij nog kan groeien en wat hij goed beheerst. Bijscholing moet bijgevolg afgestemd zijn op noden en mogelijkheden van de persoon die wil leren. De kost van de bijscholing moet rendabel zijn voor de organisatie en moet duidelijke investeringen inhouden in de competenties van medewerkers. We spreken dan ook terecht van de ROI-gedachte: return on investment. Congruentie geeft een hoge overeenkomst aan tussen de belangen van de organisatie, die van het personeel en die van de cliënten. Weggeman zette het bovenstaande in een formule: Eo = K x A x Rm x T.

De kwaliteit van de opleiding (K) samen met de motivatie van de medewerker (A), gekoppeld aan de relevantie van de opleiding voor het management (Rm) samen met de transfermogelijkheden (T) geven als resultaat een efficiënte opleiding (Eo).

Het verhogen van de effectiviteit van een opleiding kan dan gebeuren door een goede opleiding te geven (K), de juiste mensen de opleiding te laten volgen (A), de juiste opleidingen aan te bieden (Rm) en toepassingsmogelijkheden (T) te creëren. Dit wil eveneens zeggen dat indien één van de factoren nihil is, de opleiding niet effectief is. Als er een goede (K) en gepaste opleiding (Rm) gegeven wordt aan de juiste mensen (A) maar er bestaan geen transfermogelijkheden naar de werksituatie dan verandert er niets. De opleiding heeft dan met andere woorden geen effect.

2.

De vier dimensies van opleiden

De ontwikkelingsgerichte dimensie: In de ontwikkelingsgerichte dimensie wordt voornamelijk aandacht besteed aan de ontwikkeling van de persoon. De keuze van de onderwerpen voor dergelijke vormingsactiviteiten groeien vaak vanuit concrete problemen waar medewerkers mee te maken hebben en hun eigen motivatie om hier iets aan te veranderen. Hierin passen de functioneringsgesprekken en coachinggesprekken. Functioneringsgesprekken zijn interessante momenten om leerprocessen te integreren. Deze gesprekken zijn een ideaal moment om individueel de ontwikkeling van een medewerker te sturen. De doelgerichte dimensie: De doelgerichte dimensie geeft aan dat de organisatie een bepaald doel wil bereiken en dat de bijscholing afgestemd worden op dit doel. Hier zullen de deelnemers eerder moeten gemotiveerd worden om de vorming te volgen. Het vormingsbeleid start dan vanuit de doelstellingen die de organisatie nastreeft, van en die vervat zit in het strategisch plan van de organisatie. Hierin passen de onthaaldag voor nieuw personeel, bijscholingsplannen per afdeling, werkgroepen allerhande, coaching. De dimensie verbetering: De dimensie verbetering geeft aan dat de vorming erop gericht is om reeds aanwezige processen te verbeteren door ze efficiënter of effectiever te maken. Bijscholing is eveneens een middel om aan kwaliteitsverbetering te doen. Hierin passen sommige bijscholingsactiviteiten in het kader van de SBZprojecten en de agressie-tweedaagse. De dimensie vernieuwing: De dimensie vernieuwing geeft aan dat er gezocht wordt om processen in vraag te stellen, te veranderen, te vereenvoudigen. Nieuwe competenties zijn nodig om te werken in onduidelijke en zich steeds wijzigende werkomgevingen, om minder in routinematige maar meer in abstracte arbeidsprocessen te functioneren en om zelf meer om te gaan met verantwoordelijkheid en beslissingen te nemen. Hierin passen de inspanningen rond creatief denken.

3.

Elementen van een vormingsbeleid

Planning: Een kwalitatief vormingsbeleid van een organisatie is ingebed in de strategie die de organisatie opbouwt. Jaarlijks worden bijscholingsplannen opgemaakt volgens een eigen systematiek. Het trio/quatro overleg onder leiding van de arts bepaalt de uiteindelijke inhoud van de diverse interne en externe vormingen. Opleidingen zijn duur en vragen veel manuren. Voor een non- profit organisatie moet de meerwaarde van vorming afgewogen worden in functie van het verlies aan beschikbare tijd voor onze patiënten. Er dient ten allen tijde een evenwicht gevonden te worden tussen enerzijds energie steken in het uit te voeren werk en anderzijds de inspanningen die gericht worden voor verdere ontwikkeling. De resultaten van vorming moeten kunnen teruggekoppeld worden naar de plannen van de organisatie. Om een planning te kunnen opstarten moet men kennis hebben van de leerbehoeften en noden. Behoefteanalyse en detectie van behoeften kan via vergelijking van situaties, via opvolgen van nieuwe ontwikkelingen, via klachtenprocedures, via personeelsbeoordeling, via vragenlijsten, via (zelf)evaluatie, via participatie van projectgroepen, via functioneringsgesprekken en tevredenheidsmeting.

Opleidingsthema’s worden afgelijnd per doelgroep of discipline. De deskundigheidsontwikkeling van alle medewerkers kan gedifferentieerd worden benaderd omdat leerbehoeften soms heel verschillend zijn en ook de kerncompetenties anders uitgewerkt zijn. Meten van resultaten: Concrete maatstaven zijn opleidingskost, registratie van vormingsgegevens (inhoud, lesgever, …) de afname van fouten, de toename van tevredenheid van patiënten, de verbetering van teamwork, vermindering van verloop van personeel, afname van absenteïsme, minder weerstand tegen veranderingen, betere verstandhouding tussen afdelingen en verhoging van de motivatie. Dit is niet altijd eenvoudig te ‘meten’. Verder zijn belangrijke zaken voor het managen van een leerklimaat: tweezijdige, open communicatie, structurele uitbouw van reflectie-momenten, feedbacklussen, geen schuldvragen maar vooral verander en verbeter vragen, ondersteunende coaching, afdelingsdoorbrekende werkgroepen en toegankelijke informatiebronnen. Ook de bestaande overlegmomenten gebruiken, zoals teamvergaderingen en overdrachtsmomenten zijn ideale momenten om leerprocessen in te passen. Opvolgen en evalueren: Het bijscholingsplan is eigenlijk een traject die start met de leerbehoefte en eindigt met de effectieve toepassing van het geleerde. Het resultaat van dit opleidingsproces moet tot gedragsverandering en tot meer tevredenheid bij medewerkers en patiënten leiden en uiteindelijk bijdragen tot de gewenste organisatieverandering. Het bijscholingsplan wordt net als alle vormingsaanvragen getoetst aan de 4 volgende ROI-vragen:    

Waarom is de opleiding aangewezen? Wat is de leerbehoefte? Wat wil je bereiken met de vorming? Wat zijn de leerdoelstellingen? Wat heb je tijdens de vorming geleerd? Wat zijn de leerpunten? Hoe ga je het geleerde gebruiken? Wat zal de toegevoegde waarde zijn voor de afdeling of discipline?

De 2 laatste items worden na iedere vorming door de medewerker in het HR pakket genoteerd zodat hij/zij zelf zijn intenties tot implementatie kan bijhouden en gecoacht kan worden door zijn/haar leidinggevende. Een vijfde stap volgt dan na enkele maanden op de werkvloer, waarbij men (leidinggevende en medewerker) de intenties uit punt 4 kritisch bekijkt: wat is er effectief gerealiseerd? Daarbij heeft het diensthoofd of coördinator een cruciale rol in het coachen, motiveren, stimuleren, ondersteunen, … van de medewerker. Transferbevorderende maatregelen zijn nodig om een duurzaam resultaat te verwerven. De evaluatie van opleidingen kunnen in 4 niveaus worden onderverdeeld (Kirkpatrick):    

Reactie: reflectie over de vorming, hoe was het? Bijv. via evaluatieformulieren Leren: wat heb je geleerd? Bijv examen afnemen, waarbij het vooruitzicht op zo’n meting de motivatie al verhoogt. Gedrag: is het gedrag veranderd? Resultaten: is het probleem verdwenen?

4.

Bijscholing: een overzicht van mogelijkheden

Zorgprogramma-planning: 4-tal momenten van 2 uur op jaarbasis met duidelijk doel, werkwijze en concrete planning. Deze vorming wordt gebundeld en voorgesteld op de therapeutische staf.

Individuele bijscholing wordt gevolgd in functie van de filosofie van het zorgprogramma en in functie van de organisatie. Langdurige opleidingen worden besproken met en opgevolgd door de departementele directeur. Disciplinebijscholing: hier worden discipline-eigen thema’s uitgewerkt. Het aanbod literatuur en boeken wordt regelmatig bekendgemaakt, literatuurstudie en vertaling naar het zorgprogramma komt in enkele leefgroepen aan bod. Literatuurbespreking wordt interactief aangepakt en projectmatig uitgewerkt. Inwerkprogramma nieuw personeel gebeurt via onthaaldagen, infosessies rond brandpreventie en verloning, portfolio, inwerkschema, …welke jaarlijks geëvalueerd worden. Als de proefperiode na 2 evaluatiegesprekken is afgerond, wordt de medewerker via functioneringsgesprekken verder begeleid in zijn ontwikkelingsproces. Thema bijscholing: bijv omgaan met agressie. On the job-training staat in voor 50% van de deskundigheidsontwikkeling: teamwork, peter- of meterschap bij nieuwe medewerkers tonen hier hun belang. Coaching en het zien van voorbeeldgedrag staat in voor 30 % van de ontwikkeling van medewerkers. De rol van het diensthoofd of coördinator is zeer belangrijk in het gehele vormingsbeleid. Bij het borgen van vorming is het diensthoofd de centrale figuur die de transfert van het geleerde in de dagelijkse praktijk zal coachen en daardoor het effect van vorming zal bepalen.

VISIETEKST TYPE DYNAMICS INDICATOR (TDI) Groep Zorg H. Familie

Versie:3 Laatste revisie: 2014-7-13 Eigenaar: V. Meesseman

Kent u dat gevoel?

1.

Inleiding

“ Waarom kan iedereen niet zijn zoals ik ben, voelen zoals ik voel, denken zoals ik denk, werken op de manier zoals ik werk, communiceren op de manier zoals ik dat doe en leven op de manier dat ik graag leef. Het zou toch veel gemakkelijker zijn….” (Pygmalion)

Gemakkelijk misschien wel….., maar zou het nog leuk zijn?, zouden we nog bijleren?, zouden we tot goede oplossingen kunnen komen?, zouden we niet teveel fouten maken?…. Net om met die verscheidenheid om te gaan en om het beste uit jezelf en anderen te halen, helpt TDI ons. TDI kan ons inzicht geven in ons eigen gedrag en in dat van de ander. Dat is handig als je in een team werkt, want hoe beter je elkaar kent, hoe beter de samenwerking.

2.

TDI

TDI is gebaseerd op de typetheorie van Jung, een Zwitserse psychiater. Hij ontwikkelde een theorie om normale verschillen tussen gezonde mensen te verklaren. Volgens Jung hebben mensen aangeboren voorkeuren. Verschillen tussen mensen kunnen op basis van die voorkeuren in kaart gebracht worden. Briggs en Myers verfijnden de theorie en ontwikkelden een instrument om de verschillen in voorkeur in kaart te brengen = de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). De TDI = Type Dynamics Indicator is de Europese versie van de MBTI. Beide instrumenten brengen fundamentele voorkeuren van mensen in kaart. Het is één van de weinige psychologisch modellen die verschillen tussen mensen op een positieve manier beschrijven. De verschillende voorkeuren die je hebt, vormen een type. Er zijn geen goede of slechte types, ieder type heeft sterke kanten en valkuilen. Door het kennen van uw type communiceer je beter, haal je meer uit teamwork, heb je minder last van stress en ontdek je welke aanpak je het beste ligt. Je leert hoe je minder conflicten en spanningen kunt hebben, gemakkelijker met veranderingen om kan gaan, energiek kunt worden door uw werk i.p.v. uitgeput te raken.

Door het kennen van je eigen type en dat van je collega’s krijg je meer begrip en waardering voor jezelf en voor anderen. Waardering voor anderen en respect voor de verschillen vinden we twee hoogstaande kwaliteiten voor onze werknemers. Waardering in je job, met als gevolg fier kunnen zijn op je werk is belangrijk. We krijgen vaak waardering van de patiënten en hun familie. Maar belangrijk is ook dat we elkaar een blijk van waardering geven. Waardering van de collega waar je dag in, dag uit mee samenwerkt, de directie of je diensthoofd doen deugd. In deze organisatie willen we dan ook een respectvol klimaat op de eerste plaats zetten en moedigen we daarom ook aan om waardering voor elkaar te uiten. Iedereen verdient immers graag een bloemetje…

VISIETEKST COMMUNICATIE Groep Zorg H. Familie

Versie: 2 Laatste revisie: 2014-09-17 Eigenaar: M. Hanssens

1. Inleiding Thuis en op school hebben we leren praten, aandachtig zijn,… maar communiceren gaat veel verder. Het Latijnse woord ‘communicare’ betekent "iets gemeenschappelijk maken". We gaan betekenissen uitwisselen door op elkaars signalen te reageren. Communicatie gaat dus over interactie tussen mensen. Die interactie gebeurt steeds binnen een bepaalde context en dit zorgt dan weer voor een bepaalde betekenis. Communicatie wordt al helemaal complex als men dan ook nog rekening houdt met het feit dat mensen zich in verschillende contexten bewegen en dat ieder mens ook zijn eigen geschiedenis meedraagt. Het is dan ook een grote meerwaarde dat elke medewerker TDI kon leren kennen (zie visietekst type dynamics indicator (tdi)), waardoor we –door elkaars voorkeuren te kennen- gemakkelijker kunnen communiceren. Feit is dat we allemaal op een bepaalde manier communiceren en elkaar beïnvloeden. Iedereen moet beseffen dat men zich niet aan de communicatie of beïnvloeding kan onttrekken. Aan deze beïnvloeding valt niet te ontkomen. Je wordt altijd beïnvloed en je hebt altijd invloed, besef het! Bv. Je kunt iemand negeren, maar ook daarmee heb je invloed op die persoon. Bij elke interactie zijn het de effecten die van belang zijn. Het effect op een ander hangt niet noodzakelijk af van onze bedoelingen of intenties, maar wel van het effect van onze buitenkant en zijn betekenis voor de ander. Bv. Je laat iemand gerust omdat je denkt hij al genoeg aan zijn hoofd heeft (bedoeling). Hij voelt zich daardoor echter aan zijn lot overgelaten en niet gesteund (effect). Er is altijd een zender en een ontvanger en het komt erop aan op dezelfde golflengte af te stemmen.

2. Feedback geven / ontvangen Door het ontvangen van feedback wordt ieders blinde vlek kleiner. Je leert wat je nog niet wist, maar wat anderen wel van je weten. Door feedback te geven en dingen van jezelf te vertellen wordt het privé-dossier kleiner. Anderen leren je beter kennen, de open ruimte wordt groter. Het resultaat van beide acties is dat je een aantal verborgen talenten ontdekt.

Als we communiceren is dit niet enkel met woorden , maar ook non-verbaal geven we boodschappen. Communicatie bestaat voor 55% uit lichaamstaal.

3. Geweldloos communiceren Bij communicatie kan zowel de inhoudelijke als de relationele betekenis van een boodschap overgebracht worden. Bv. ‘Zijn de aardappelen klaar?’ kan op verschillende manieren gezegd worden. Inhoudelijk blijft de zin dezelfde, maar de manier waarop je het zegt, kan iets duidelijk maken over de relatie, de verhouding die je tov de andere persoon installeert. De manier waarop we communiceren is soms onbedoeld - gewelddadiger dan we beseffen doordat de uitdrukkingen die we gebruiken vaak nodeloos beschuldigend zijn . Een rustig gesprek kan ontaarden in een conflict die misschien niet meer is dan een communicatiestoornis. Als we op een geweldloze wijze kunnen communiceren is dit een manier van zijn, van taal, van denken. Om geweldloos te communiceren is het belangrijk dat we ons bewust worden van onze gedachten (feiten), onze gevoelens (gevoel), de achterliggende behoeften (behoefte) en van onze verwachtingen (verzoek) en deze ook op een ontwapende manier uitspreken. Het model van de geweldloze communicatie helpt om ons met elkaar te verbinden (zie visietekst feedback en conflicthantering) . Als de ander ziet dat de andere vanbinnen ook mens is, kan er echt gecommuniceerd worden (Marshall Rosenberg; Geweldloze communicatie). Daarbij aansluitend kan het heel verademend werken als we kijken naar de werkelijkheid als een circulair, interactioneel gebeuren. We spreken niet meer over schuld, maar wel over invloed of aandeel. Bv. We denken niet louter in oorzaak en gevolg-termen, maar alles heeft een wederzijdse invloed op elkaar. Wanneer bestaande omgangsvormen beklemmend of verstikkend aanvoelen, moet worden geprobeerd om te verbreden, om ze met andere ogen te kunnen bekijken. Bv. Een team kan bestaan uit stille personen. Dit kan voor een nieuwkomer die net graag babbelt eerder onaangenaam overkomen. Echter, andere kant van de medaille kan zijn dat deze mensen wel steeds goed doorwerken en dat er nauwelijks overuren moeten worden gepresteerd. Wat dan weer als aangenaam kan worden ervaren. Communicatie is dus duidelijk meer dan taal… Het is een interactie tussen personen. Er wordt een boodschap gestuurd (zie hoger) maar even belangrijk is ook dat het om een wisselwerking gaat. Dit betekent dat luisteren zeker even belangrijk is. Wat kenmerkt een goed luisteraar? 4 stappen zijn heel belangrijk:  Focus (met ‘leeg hoofd” , onbevangen  Zelf beheersen (zwijgen en je ontvankelijk opstellen)  Mentaliseren (eigen gedrag en valkuilen kennen )  Je gebruikt wat je hoort en pas dan spreek je (hertalen en open ontwapenende vragen stellen). Bij communicatie is er dus steeds een (of meer)zender(s) en ontvanger(s) en het is goed dat deze beiden een goede wisselwerking hebben.

VISIETEKST SAMENWERKEN Groep Zorg H. Familie

Versie:2 Laatste revisie: 2014-09-17 Eigenaar: R. Wietendaele

Samenwerken met verenigde krachten aan een zelfde taak werken 1.

Inleiding

Samenwerken kun je vergelijken met een balsport die door een groep gespeeld wordt. Net als bij voetbal of volleybal willen de teamleden iets ‘winnen’, ze willen iets bereiken. Goede samenwerking is een belangrijke succesfactor voor goede patiënten/bewonerszorg. Het maakt de gewenste veranderingen gemakkelijker realiseerbaar en draagt bij aan de noodzakelijke betrokkenheid en motivatie van ieder die in een team werkt. Goed kunnen samenwerken met je collega’s is één van de belangrijkste factoren die bepaalt of je met plezier gaat werken. Effectief samenwerken is afhankelijk van vijf aspecten. Deze aspecten worden bepaald door de visie op de zorg die men wil leveren in de (nabije) toekomst.

2.

Doelen

In de eerste plaats is er een gemeenschappelijke visie nodig. De basis voor goed team functioneren wordt gevormd door het doel van het team. Als er geen doel is, is het niet zinvol om er energie in te steken. Als team hopen we dat de patiënt/bewoner mag ervaren dat hij er niet alleen voor staat. Wij willen er zijn zodat er steeds iemand is aan wie hij/zij zijn verhaal kwijt kan, iemand die samen met hem/haar creatief wil zoeken hoe het verder moet, iemand die hem/haar de beste kwaliteit van zorg zal geven.

Wij, als team, proberen er te zijn voor elkaar, we steunen elkaar en we willen dat elk teamlid op ons kan terugvallen, ook in moeilijke momenten. We zorgen ervoor dat iedereen zich gedragen voelt.

3.

Taken en rollen

Elk team bestaat uit individuen, die elk op hun manier uniek zijn en hun steentje bijdragen. Door taken aan te passen aan de capaciteiten en aspiraties, deze efficiënt en effectief te verdelen, blijven de medewerkers gemotiveerd en voelt iedereen zich verantwoordelijk voor de samenwerking en het eindresultaat.

Als team, springen we elkaar graag bij. Elk lid van ons team neemt zijn verantwoordelijkheid op zodat de last door de schouders van velen kan worden gedragen. Als we dit nodig hebben, vragen we hulp.

4.

Onderlinge verhoudingen

Een respectvolle cultuur, open communicatie, hantering van feedback en het constructief hanteren van meningsverschillen komen de samenwerking ten goed. Het geven van vertrouwen is de enige manier om vertrouwen in elkaar te ontwikkelen. Als je de moeite neemt om de mens achter je collega te leren kennen, is het makkelijker om je met hem of haar te verbinden. Als elk teamlid zichzelf mag zijn, zal je merken dat de samenwerking veel soepeler verloopt.

Als teamlid werken we met veel verschillende mensen samen. Wij, als team, staan open voor de eigenheid van ieder met wie we samenwerken. We accepteren elkaar. In ons team is het belangrijk dat ieder lid een goed gevoel heeft en dat we elkaar kunnen vertrouwen. We streven naar goede relaties met onze collega’s en eerlijkheid onder elkaar. We nemen onszelf niet te serieus en kunnen relativeren. Ons team wordt geleid door een teamleider die een evenwicht zoekt tussen loslaten en sturen. Als team willen we er zijn voor elkaar, we steunen elkaar en we willen dat elk teamlid op ons kan terugvallen, ook in moeilijke momenten. We zorgen ervoor dat iedereen zich gedragen voelt.

5.

Werkafspraken en besluitvorming

Naarmate je in een team met meer mensen samenwerkt, is het belangrijker om werkafspraken te maken. Afspraken moeten op een duidelijke wijze worden vastgelegd en op een faire manier verdeeld, als resultante van duidelijk en efficiënt overleg en besluitvorming en waarbij er ruimte is voor inbreng van iedereen.

Als team laten we anderen weten waarmee we bezig zijn en maken we duidelijke afspraken. We zijn aanwezig op overleg en dragen er ons steentje bij.

6.

Individuele motivatie

Individuele motivatie wordt bepaald door de mate waarin de persoonlijke motieven voldoende overeenkomen met de gemeenschappelijke visie, de mate waarin ervaren wordt dat het zinvol is om mee te werken aan het project. Het is belangrijk dat ieder individu taken heeft waar hij zich betrokken bij voelt. Als team werken we samen aan verbetering. We doen voorstellen en denken mee. Op deze manier is iedereen betrokken. Wij, als team, doen ons werk met plezier.

VISIETEKST KWALITEIT: BOUWSTENEN EN VERBETERING Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:1 Laatste revisie: 2014-09-29 Eigenaar: V. Meesseman

Inleiding

Kwaliteit! De term kwaliteit hoor en zie je overal, in reclamespotjes, reclameslogans, op affiches, op verpakkingen van producten, enz. Kwaliteit is een term die veel mensen nogal vlug in de mond nemen om iets aan te prijzen. Maar wat is dat nu eigenlijk “kwaliteit”? Er zijn al heel wat definities van kwaliteit beschreven, maar waar het vooral om gaat, is het streven naar excellentie, en dit door continue verbetering en ervoor te zorgen dat de verbeteringen niet verloren gaan (borgen). Om te verbeteren wordt er kritisch gekeken naar wat er is en worden dromen vooropgesteld, de weg om de droom te bereiken wordt uitgestippeld en gevolgd om dan vervolgens achterom te kijken en te meten of de droom bereikt is / zal worden; eventueel wordt er zelfs een nieuwe weg uitgestippeld. Eigenlijk is het een voortdurende cyclus.

2.

Algemeen kader

Vanuit Groep Zorg H. Familie willen we excelleren in de kwaliteit van onze dienstverlening, zowel zorginhoudelijk (behandelaanbod, patiënt/bewonersveiligheid) als relationeel (bejegening van de patiënt/bewoner én medewerker). Maar hoe slagen we erin de kwaliteit van onze dienstverlening steeds verder te optimaliseren? Hoe gaan we te werk om dit doel te bereiken? Kortom, wat zijn de fundamenten en bouwstenen binnen ons kwaliteitssysteem? En hoe zorgen we dat de cyclus van voortdurende verbetering rond is? Onze visie op kwaliteit is gebaseerd op de principes van integrale kwaliteitszorg (IKZ). Dit betekent dat ons kwaliteitssysteem integraal deel uitmaakt van het totale beleid van de organisatie, waarbij:  Alle medewerkers, afdelingen en diensten instaan voor het leveren van deze kwaliteit  De klantgerichtheid (patiënten/bewoners en hun context, evenals de medewerkers) staan centraal  Er voortdurende gerichtheid is op kwaliteitsverbetering van de gehele dienstverlening. Integraal betekent dus dat zorg voor kwaliteit en het streven naar kwaliteitsverbetering deel uitmaken van ieders takenpakket en dus géén extra takenpakket is naast de dagdagelijkse zorg voor de patiënt. Het resultaat is dat de kwaliteitswerking onderdeel wordt van de gehele werking, zoals de gist in het brood (zie bijlage 1). Centraal binnen onze kwaliteitswerking staat de PDCA-cyclus. De afkorting PDCA staat voor Plan, Do, Check en Act. Vrij vertaald: plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen. Na de A volgt opnieuw een P, vandaar de benaming “PDCA -cyclus of -cirkel”. Deze cyclus verbindt de fundamenten en bouwstenen van ons kwaliteitssysteem waardoor we steeds verder kunnen bouwen aan duurzame verbetering en innovatie. De visuele voorstellingen op de laatste 2 pagina’s verduidelijken onze bouwstenen van kwaliteit en onze verbetercyclus op een overzichtelijke manier.

3.

Fundamenten

Een belangrijke basis om te bouwen aan kwaliteit zijn de waarden, missie, visie en strategie van het ziekenhuis/woonzorgcentrum. Zonder deze noodzakelijke funderingen kunnen de eerste stenen niet gelegd worden voor kwaliteit.

De missie, opdrachtverklaring en waarden geven de bestaansreden en de identiteit weer. De visie op organisatie (EFQM-model) en de zorginhoud werpt een blik op de toekomst en de strategie verduidelijkt het toekomstbeeld en hoe de lange termijn doelstellingen bereikt zullen worden. Kortom, deze fundamenten vormen de basis van de koers die we volgen, een koers die gedragen wordt door elke medewerker. Met de neuzen in dezelfde richting kunnen we gericht bouwen aan kwaliteit. Hiermee gaat de verbeter- of beleidscyclus van start. Dus om goed, efficiënt en kwalitatief te kunnen plannen is het noodzakelijk te weten:  Van waar komen we?  Waar staan we? Wat zijn onze sterke en zwakke punten.  Waar willen we naartoe? Wat willen we bereiken?

4.

Bouwstenen (Check)

In het ziekenhuis of woonzorgcentrum zijn een aantal terugkerende elementen ingebouwd die toelaten om vast te stellen of we op koers zitten, of de beoogde doelstellingen bereikt worden. Die elementen zijn de stenen waarmee gebouwd wordt aan een kwaliteitsvol huis. Bij alles wat we doen, dient er een moment van reflectie te zijn. Er zijn gedurende het jaar heel wat momenten die ons toelaten te reflecteren over ons bouwproces zodat we – indien nodig – ons bouwproces kunnen bijsturen dan wel efficiënt verder zetten. Binnen de PDCA-cirkel is dit de C van Check: tijdens de bedrijfsvoering geregeld evalueren of we nog op koers zitten.

4.1. Audits a. Interne audits In het ziekenhuis/woonzorgcentrum zijn een aantal medewerkers opgeleid tot interne auditor die op geregelde tijdstippen – adhv een normenkader – de opvolging van gemaakte afspraken / procedures van naderbij bekijken. Om de 4 jaar krijgen alle afdelingen een interne audit. Voor de ondersteunende diensten en processen (bv. aankoop, brandveiligheid) wordt beroep gedaan op Ernst en Young. b. Externe audits Geregeld worden de verschillende voorzieningen binnen Groep Zorg H. Familie ook bezocht door externen die nagaan of aan bepaalde (wettelijke) normen en voorwaarden is voldaan: visitatie door de zorginspectie (5-jaarlijks), voedselinspectie, bedrijfsrevisor, veiligheidsconsulent, enz. In het kader van goede personeelszorg kiezen we er als Groep ook voor om ons driejaarlijks te laten auditen in het kader van Investors In People .

4.2. Proces- en documentmanagement Het proces- en documentbeheer is zo opgezet dat medewerkers zelf eigenaar zijn en zo ook verantwoordelijk zijn voor de actualisatie, verbetering, vereenvoudiging en archivering van hun eigen processen/documenten. Gedurende het jaar worden processen en documenten geactualiseerd. Eveneens is er een jaarlijkse oproep tot revisie door alle eigenaars. Op die manier blijven processen en documenten actueel en worden verouderde documenten tijdig gearchiveerd.

4.3. De zelfevaluatie a. De denkdagen Zowel op het niveau van Groep Zorg H. Familie, op organisatieniveau (denkdag directie en staf, denkdag directie, staf en diensthoofden) als op afdelingsniveau wordt jaarlijks een denkdag georganiseerd. Tijdens deze denkdagen wordt de gehele werking van de organisatie of afdeling geëvalueerd adhv indicatoren, lopende projecten, resultaten van projecten, audits, enz. Daaruit vloeien nieuwe projecten

voort die binnen het afdelings- of organisatiebeleidsplan opgenomen worden om zo steeds verder te bouwen richting innovatie en verbetering. b. Directiecontacten Binnen het ziekenhuis is er om de 2 jaar een directiecontact waarbij elke afdeling of vakdiscipline adhv een sjabloon belangrijke aspecten van de werking, nieuwe projecten, indicatoren, etc. toelicht aan en bespreekt met de directie. Deze contacten laten toe om de strategische doelen van de afdeling en de organisatie op elkaar af te stemmen. Daarnaast is er ook 2 maal per jaar een afstemmingsmoment tussen directie en diensthoofden met als doel de voortgang van de verschillende projecten te bespreken alsook de samenwerking te evalueren. c. Ter voorbereiding van accreditatie Ter voorbereiding van het behalen van een accreditatie werd een stuurgroep opgericht. De stuurgroep bestaat uit medewerkers die eigenaar zijn van een bepaalde norm uit het normenkader. Gedurende de zelfevaluatie wordt de gehele organisatie kritisch onder de loep genomen waaruit diverse verbeteracties vloeien.

4.4. Indicatoren Indicatoren zijn belangrijke meetpunten om te bepalen of we op koers zijn in het bereiken van onze (lange termijn)- doelstellingen en of een project nog de koers loopt zoals gepland. Deze cijfers laten ons stilstaan bij het traject dat we doorlopen om eventueel het traject bij te sturen en/of verder te zetten. a. Intern Zowel op organisatie- als op afdelingsniveau worden er heel wat indicatoren geregistreerd, opgevolgd, en besproken op belangrijke overlegorganen. Deze indicatoren geven belangrijke feedback en laten toe gerichte verbeteracties te ondernemen. De indicatoren worden gestructureerd volgens het strategisch plan, zodat de koppeling van een meetpunt en het lange termijn doel altijd duidelijk is. Er worden verschillende indicatoren opgevolgd:  Uitkomstmetingen  Tevredenheidsmetingen bij patiënten en hun context  Tevredenheidsmeting bij medewerkers  Financiële opvolging  Enz. b. Externe benchmark Het is eveneens belangrijk om onze resultaten te vergelijken met anderen en dit doen we via benchmarking van indicatoren in de benchmarkgroep HR en benchmarkgroep Vlaamse psychiatrische ziekenhuizen. Bv. medicatiezetfouten, afzonderingen, arbeidsongevallen, enz.

4.5. Het klachtenmanagement Binnen het ziekenhuis/woonzorgcentrum wordt een klacht aanzien als een geschenk. Klachten worden besproken en aangepakt binnen de afdeling. Vanuit klachten worden eveneens verbeteracties gekoppeld en opgevolgd.

4.6. Prospectieve- en retrospectieve risicoanalyses Alvorens een nieuw proces te starten wordt een analyse gemaakt van de mogelijke veiligheidsrisico’s; dit kan aan de hand van een bepaalde methodiek of via gestructureerd overleg. Op die manier worden preventief zoveel als mogelijk risico’s uit het proces genomen. Ook worden analyses gemaakt na een incident. De analyse kan via een bepaalde methodiek gebeuren of via overleg op de afdeling waar het incident plaatsvond. Op die manier worden zwakke punten in een proces in kaart gebracht en wordt het proces herschreven zodat de zwakke punten geëlimineerd worden.

4.7. Overleg a. Interne overlegorganen Overleg tussen verschillende functies, afdelingen, disciplines, enz. is essentieel ifv een goede onderlinge afstemming rond het beleid. Gezien het tijdsintensief karakter van overleg is het belangrijk dat dit steeds op een efficiënte manier verloopt. Bij al deze vormen van overleg zijn een aantal medewerkers betrokken en wordt op één of andere manier een vorm van inspraak gecreëerd (zie ook ‘visietekst inspraak en besluitvorming’). b. Deelname aan extern overleg De deelname aan externe overlegorganen laat toe bestaande samenwerkingen te bestendigen en nieuwe samenwerkingen op te zetten. Bovendien biedt het heel wat informatie over evoluties binnen de sector van de GGZ/ouderenzorg.

4.8. Cliëntenparticipatie In kader van deugdelijk bestuur vormt het advies en feedback van patiënten/bewoners een belangrijke bron van informatie voor het verder vorm geven van het beleid, zowel op afdelings- als organisatieniveau (zie ook ‘visietekst patiënten-participatie’).

4.9. Reflectie op patiëntniveau (enkel GGZ) Om aan de kwaliteit van leven te bouwen van een patiënt is het noodzakelijk tijdens de behandeling te reflecteren over de behandeldoelen. Maar ook bij ontslag wordt op patiëntniveau gereflecteerd over het resultaat van de behandeling.

4.10. Medewerkersbegeleiding Medewerkers vormen de belangrijkste spil in het ganse kwaliteitsbeleid en om die reden investeren we sterk in de ontwikkeling en zelfontplooiing van de medewerkers. a. Referentenverpleegkundigen Referentenverpleegkundigen zijn verpleegkundigen die een specifieke verantwoordelijkheid krijgen binnen de werking van een afdeling of het ziekenhuis/WZC. De specialisatie is toegekend vanuit de interesse van de verpleegkundige en op die manier krijgt de verpleegkundige de kans om verantwoordelijkheid op te nemen en zich verder te ontwikkelen. b. Evaluatie-, functionerings-, staygesprekken Gedurende de loopbaan worden verschillende gesprekken gevoerd met de medewerkers met als doel hun ontwikkelpunten verder te ontplooien en hun sterke punten en talenten optimaal te benutten. Deze gesprekken kaderen binnen het sterke accent op het coachen van medewerkers ifv maximale zelfontplooiing. Medewerkers die groeien laten de organisatie groeien!

5.

Bouwplan - Bouwen (Plan Do Act)

De funderingen en de bouwstenen laten ons toe steeds verder te bouwen aan kwaliteit. De vele bouwstenen of toetsstenen binnen ons kwaliteitssysteem bieden heel wat input en energie om continu te verbeteren en te innoveren. Verbeteracties en –projecten krijgen concreet vorm in het beleidsplan dat de structuur van het strategisch plan / de funderingen aanhoudt. Zo blijft het steeds voor iedereen duidelijk hoe de concrete acties bijdragen tot de (lange termijn)- doelstellingen. Concreet betekent dit binnen de PDCA-cyclus dat er sprake is van Plan, Do en Act: plannen, uitvoeren en aanpassen na controle. Bij het plannen zal met verschillende zaken rekening gehouden worden om het plan inhoudelijk vorm te geven. Daarnaast is het bij het plannen ook belangrijk enkele deadlines voorop te

stellen zodat de planning niet vrijblijvend is en eveneens worden de checks ingepland. Nadat de planning keurig en doordacht opgemaakt is, zal je streven om de vooropgestelde planning zo goed als mogelijk te volgen, uit te voeren Nadat we op basis van onze diverse toetsstenen binnen ons kwaliteitssysteem de evaluatie/check gedaan hebben en we ons traject moeten aanpassen, zullen we op zoek gaan naar de beste bijsturing van de weg om ons doel te bereiken. Met andere woorden, op basis van de resultaten van de meetpunten zullen we ons schema, ons gedrag aanpassen en kan zelfs onze planning en strategie wijzigen. Zo is de cyclus van verbetering helemaal rond.

6.

Het dak – het borgen

Duurzaam bouwen aan kwaliteit betekent dat innovaties/verbeteringen verankerd worden in de werking. Met andere woorden: een project blijft geen project, maar wordt geïntegreerd binnen de gehele dagdagelijkse werking. Deze borging kan plaats vinden door een proces met de nodige documenten op te maken, door indicatoren te bepalen of de visie aan te passen. Dit wil niet zeggen dat de zorg niet meer kan verbeteren, vereenvoudigen of veranderen, maar het goede werk van vorige jaren mag niet verloren gaan, verder bouwen naar verbetering maakt een belangrijk deel uit van onze manier van werken. Het dak van het huis zorgt ervoor dat het huis niet omver valt, met andere woorden worden verbeteringen en innovaties in ons kwaliteitssysteem geïntegreerd.

7.

Innovatie en verbetering – het interieur

De innovatie en verbetering zijn terug te vinden in het huis. Ze krijgen vorm in het interieur van het huis. Wanneer de innovatie duidelijk zichtbaar is voor de patiënten, medewerkers, bezoekers, samenwerkingsverbanden, enz. is de integratie van de vernieuwing/bouwproject compleet.

8.

Besluit

Onze missie (kernopdracht, charisma en waarden), visie op organisatie (Q9) en zorg, en onze lange termijndoelstellingen vormen de fundamenten van het ons beleid waarbij we als ziekenhuis/woonzorgcentrum willen excelleren in de kwaliteit van onze dienstverlening. De verschillende bouwstenen waaruit ons kwaliteitssysteem is opgebouwd, geven ons feedback en genereren acties en projecten die gericht zijn op continue kwaliteitsverbetering en innovatie. Het bouwplan (ons beleidsplan) geeft richting aan ons bouwproces gebaseerd op de PDCA-cyclus (zie bijlage 2) en bouwt duurzaam verder op onze fundamenten. Innovaties en verbeteringen voortvloeiend uit ons kwaliteitssysteem worden verankerd in een stevig dakgebinte en maken zo integraal deel uit van ons huis waar we met z’n allen dagdagelijks verder aan bouwen. Het kwaliteitssysteem is hieronder visueel voorgesteld.

BOUWSTENEN VAN KWALITEIT BORGEN

INNOVATIE

VERBETERING

Zelfevaluatie op denkdagen

Bouwen

Reflectie op patiëntniveau

Benchmarking

Functioneringsgesprekken

Indicatoren

Interne audits: - NIAZ-referentiekader 2.3. - Ernst en Young

Externe audits - IIP certificering - Inspectie voedselveiligheid - Zorginspectie - Accreditering - Enz.

Klachtenmanagement Patiëntveiligheid Documentbeheer Patiëntenparticipatie Zelfevaluatie NIAZ

Beleidscyclus PDCA

Beleidsplan

Procesbeheersing Exit-gesprekken

Bedrijfsvoering / Bouwstenen Lange termijndoelstellingen Beleidsvisie Q9, EFQM-model en visie op zorg Missie / opdrachtverklaring / waarden

Fundamenten

VERBETERCYCLUS CHECK (Input - SWot) Evaluatie met indicatoren - tevredenheid patiënten en medewerkers - uitkomstmetingen - benchmark Vl. Ziekenhuizen - incidenten - enz.

ACT Bijsturing en verbeterinitiatieven op basis van de evaluaties (check’s)

Interne en externe audits Zelfevaluatie -> accreditering NIAZ Klachtenmanagement Zelfevaluatie op denkdagen Proces- en documentrevisie Risico-analyses (prospectief en retrospectief) Overleg West-Vlaamse kwaliteitscoördinatoren Patiëntenparticipatie Referenten

Per verbeterproject en –acties wordt gezocht naar de borging van de verbetering. De borging gebeurt vaak aan de hand van QPR-processen.

ACT Bijsturen

CHECK Controleren Evalueren

PLAN Ontwerpen

PLAN Denkdagen Verbeterprojecten Verbeteracties Vaststellen indicatoren Beleidsplan Ideeën Enz.

DO Uitvoeren

DO Uitvoeren van de projectstappen, verbeteracties, registreren indicatoren, enz.

5- jarige meerjarenplanning op organisatie- en op afdelingsniveau met jaaractieplannen. Dit is een continue kwaliteitsbeleidscyclus

BORGEN CONTINUE VERBETERING

VISIETEKST LEAN Groep Zorg H. Familie

Versie:3 Laatste revisie: 2014-09-25 Eigenaar: V. Meesseman

De zorg voor de klant zo organiseren zoals uzelf of uw naasten de zorg zouden willen ontvangen 1.

Wat is lean?

Lean is een filosofie, een manier van denken en werken waarbij alles en iedereen zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Door de klant centraal te stellen wordt maximale toegevoegde waarde gecreëerd voor de klant en dit tegen een minimale inspanning! Het gaat dus niet over harder werken maar wel over de juiste dingen op het juiste moment doen, wat rust en stabiliteit in het werk creëert. Het Engelstalig woord “lean” betekent eigenlijk letterlijk “mager” of “slank” en lean denken en handelen zorgt er dus voor dat er met dezelfde middelen meer kan gedaan worden voor de klang. Lean is alvast niet verspilling van tijd en materialen, ontevreden klanten, geen arbeidsvreugde, …

2.

De 5 principes van het lean denken

2.1. WAARDE: bepaal de waarde vanuit het standpunt van de klant Alvorens de waarde te bepalen moet duidelijk zijn wie onze klanten zijn. Dit kunnen zowel interne (vb. medewerkers) als externe klanten (vb. patiënten, bewoners) zijn. Eénmaal het duidelijk is wie onze klanten zijn, is de volgende stap te bepalen wat voor elke klantengroep belangrijk is. Een manier om prioriteiten in de klantverwachtingen te maken is tevredenheid van de klant afzetten tegen zijn of haar verwachtingen:  DISSATISFIERS (bronnen van ontevredenheid): deze noodzakelijke karakteristieken (‘must be’) worden als vanzelfsprekend beschouwd. Aanwezigheid leidt niet tot tevredenheid maar afwezigheid daarentegen zorgt wel voor ontevredenheid. Het zijn dus impliciete verwachtingen. Vb. propere lakens, vers brood bij het ontbijt, veiligheid, een bed, …  SATISFIERS (bronnen van tevredenheid): deze karakteristieken worden meestal door de klant ter sprake gebracht. Het zijn expliciete verwachtingen. Hoe meer aan deze expliciete verwachtingen voldaan is, hoe tevredener de klant zal zijn. Vb. draadloos internet, mogelijkheid tot één-persoonskamer, televisie op kamer, …

 DELIGHTERS (aangename ervaringen boven het verwachtingspatroon): dit zijn karakteristieken die niet verwacht worden door de klant en bij aanwezigheid dus voor een WOW-effect zorgen. Klanten worden aangenaam verrast en creëren een grote tevredenheid. Hier kunnen we de parallel trekken met “een belevenis” volgens Fred Lee. Vb. een bloemetje op de kamer bij opname, heel attent en behulpzaam personeel, … Door het nauwkeurig analyseren wat waarde voor onze klanten betekent, krijgen we ook een zicht op wat zij als minder waardevol zullen ervaren. Bovendien willen wij vanuit onze missie “mensen centraal in zorg” meer leveren dan enkel een excellente dienstverlening. We willen ook tegemoet komen aan de emotionele noden van onze externe klanten en dit vereist echte empathie (“compassion” volgens Fred Lee). Kortom, wat de externe klant belangrijk vindt is niet altijd datgene wat wij – als zorgverleners - denken dat waardevol is voor onze klanten. Hetzelfde geldt voor de medewerkers als onze interne klanten. Daarom is het participatief bevragen van wat onze klanten belangrijk vinden (oa via patiëntentevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidsonderzoek) een noodzakelijke voorwaarde om de waarde te kennen.

2.2. WAARDESTROOM: bepaal de waardestromen en elimineer verspilling Analyseer de volgorde van activiteiten die leiden tot toegevoegde waarde voor de klant en vermijdt alle activiteiten die geen meerwaarde bieden. Waarde wordt dus aan klanten geleverd via de waardenstroom dat - in het ideale geval - geen enkele verspilling (niet-waarde-toevoegende-activiteit) bevat. Heel vaak zijn verbeteringen toegespitst op het efficiënter uitvoeren van activiteiten met toegevoegde waarde of om activiteiten zonder rechtstreeks toegevoegde waarde voor de klant te informatiseren ipv ze te elimineren. Bv. door administratieve taken te vereenvoudigen middels informatisering komt er meer tijd vrij voor direct patiënten/bewonerscontact.

2.3. FLOW: stroomlijn de activiteiten / processen Doorstroom (FLOW) is de ongestoorde beweging van onze diensten - door het systeem - naar de klant. Met andere woorden zorgen we ervoor dat onze diensten vloeiend door de processen stromen. Door het optimaliseren van processen kunnen we ervoor zorgen dat het werk (bijna) zonder besturing door het systeem kan stromen. Vb. Bij telefonische contactname ervoor zorgen dat de klanten onmiddellijk bij de juiste persoon terecht komen.

2.4. PULL: laat de klant diensten door het proces trekken Synchroniseer de dienstverlening met de werkelijke noden en behoeften van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt zodat hetgene wat we doen voor de klant alleen gebeurt als de klant het nodig heeft, niet eerder of later. Nagaan wat de klant nodig heeft vereist dus continue alertheid voor de noden van de klant.

2.5. PERFECTIE: verbeter voortdurend en streef naar perfectie We kunnen de perfectie nastreven door processen voortdurend te optimaliseren, zodanig in te richten dat zij eenvoudig en voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren en waarde toevoegen.

3.

Verspilling is niet Lean

Zoals reeds aangehaald is lean het creëren van waarde voor de klant en het elimineren van verspillingen, zaken die geen extra waarde hebben voor de klant. Het is pas wanneer we weten waar de verspilling zit, de oorzaak ervan kennen en de verspilling elimineren, we onze werking vloeiend en efficiënt kunnen laten verlopen, zonder onze energie nodeloos te verspillen. Zit er veel verspilling in hoe jij / jouw afdeling de zaken aanpakt? Ben jij veel bezig met activiteiten die geen waarde toevoegen: weg en weer lopen, dingen zoeken, … Doe de test: hieronder staan 8 categorieën van mogelijke verspilling weergegeven. Kan je een aantal verspillers weergeven? Zo ja, dan heb je de eerste

stappen gezet richting lean-denken en -werken! Voor meer specifieke uitleg en concrete voorbeelden wordt verwezen naar de bijlage over de verspillingen.

3.1. Overbewerking Dubbel werk doen, zaken tweemaal registreren, geen standaardisatie van werkwijzen, zelfde bevindingen op verschillende vergaderingen terugkoppelen, duplicatie …

3.2. Overproductie Meer doen dan nodig is, teveel kopies nemen, onnodige verslagen maken, teveel medicatie klaarzetten, teveel maaltijden bereiden, rapporten opstellen die niemand leest of nodig heeft, een papieren dossier en een elektronisch dossier, zaken dubbel afprinten, onduidelijke communicatie …

3.3. Voorraden Meer voorraad dan strikt noodzakelijk waardoor uw kasten vol zitten , overvolle mailbox, een stapel te archiveren dossiers, tekort aan voorraad waardoor je moet wachten op een nieuwe bestelling, …

3.4. Fouten Storingen waardoor er correcties of herbewerkingen moeten worden uitgevoerd, onvolledige gegevens, verkeerde medicatie klaarzetten, onleesbaar handschrift, …

3.5. Bewegingen Veel weg en weer moeten lopen omdat je iets vergeten bent, postvakjes, printer, infrastructuur, zoeken naar collega’s, slechte werkplekorganisatie waardoor er veel extra beweging noodzakelijk is om het werk te kunnen doen, iets opzoeken in een papieren catalogus in plaats van op een website met een goede zoekfunctie, onnodige verplaatsingen …

3.6. Wachttijden Wachten op documenten, materialen of handtekeningen; deadlines niet naleven waardoor een project vertraging oploopt, wachten tot iedereen op de vergadering is, wachtende patiënten, wachtlijsten, …

3.7. Transport Face-to-face bespreken ipv telefoneren, afstanden tussen werkplekken, externe vergaderingen, …

3.8. Andere verspillingen    

Onbenut talent : aanwezig talent binnen het team niet inzetten, zaken uitbesteden terwijl talent in de organisatie aanwezig is, … Ongeschikte IT systemen Verspilling van energie en water Verspilling van materialen (milieu, energie, …).

4.

Hoe lean realiseren

4.1. Bevraag de klant! Wat wij – als zorgverleners – ogenschijnlijk beoordelen als een uiterst “lean” proces, wordt dit ook zo ”lean” ervaren door de klant? Twee mogelijkheden: of we vullen het zelf in voor de klant, of we vragen het aan de klant zelf. Door de klant te bevragen krijg je een zicht op wat de klant belangrijk vindt, wat de klant als toegevoegde waarde ervaart en wat hij als ruis in een proces ervaart. Wachten in de wachtzaal zonder een idee te hebben wanneer het zijn / haar beurt is, driemaal zijn/haar adres en geboortedatum moeten meedelen, … kan bepalend zijn voor de beleving van de klant, hoe hij de kwaliteit van zorg ervaart. Het kort bevragen van een klant nadat hij of zij een bepaald proces(onderdeel) heeft doorlopen kan heel wat nuttige

en concrete feedback opleveren, iets waar je als zorgverstrekker misschien – met de beste bedoelingen – blind voor was. Bepaalde gewoontes maken dat we blind worden voor andere, efficiëntere manieren van werken. We doen het op die manier omdat we het zo geleerd zijn, we stellen het niet meer in vraag.

4.2. Blijf kinderlijk nieuwsgierig Innovatie en verbetering ontstaan door zaken / processen in vraag te stellen, te kijken of het anders, efficiënter kan, vanuit een soort kinderlijke nieuwsgierigheid. Zodra een kind kan praten, ontdekt het de wereld via zijn vragen. Waarom? Wat? Waar? Hoe? Wanneer kinderen nieuwsgierig zijn over iets nieuws, dan willen ze het onderzoeken. En niet zelden stellen ze een “waarom”-vraag waarop je je als ouder inderdaad afvraagt waarom we dit op zo’n manier doen terwijl het eigenlijk veel eenvoudiger zou kunnen. Zonder nieuwsgierigheid gaan we niet meer op onderzoek uit, komen we niet vooruit. Daarom is het belangrijk dat ook wij – in onze zorg voor de klant – processen in vraag stellen: waarom, waarom, waarom, waarom, waarom.

4.3. Keep it clean Een goed georganiseerde werkomgeving vormt de basis voor een effectieve en veilige werking. Een slecht georganiseerde werkomgeving daarentegen kost veel tijd en moeite. Loop niet in de val door te zeggen dat er geen tijd is om de eigen werkomgeving eens goed aan te pakken want een goed georganiseerde werkomgeving levert heel wat tijdswinst op; het schoolvoorbeeld van Return On Investment (ROI). De werkomgeving kan letterlijk je bureau zijn, maar het kan ook een proces zijn of documenten op je computer, enz.

4.4. 5S-Methodiek De 5S methode is een gestructureerde methode om een goed georganiseerde werkomgeving te creëren én deze visueel onder controle te houden. Dit is de basismethodiek van ‘lean’.

4.4.1. Scheiden Maak een onderscheid tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is op de werkplek en verwijder het overbodige.

4.4.2. Schikken Organiseer uw werkplek zodanig dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan terug vinden: een plaats voor alles en alles op zijn plaats.

4.4.3. Schoonmaken Houd uw werkplek schoon zodat de kans op verstoringen kleiner wordt.

4.4.4. Standaardiseren Standaardiseren heeft betrekking op het maken van afspraken, regels en voorschriften om de werkplek ordelijk en op niveau te houden. Door te standaardiseren worden de eerste drie fasen gewaarborgd. Hiervoor zijn verschillende methodieken mogelijk:  Visuele hulpmiddelen: zones afbakenen met kleuren en lijnen, zaken labelen, …  Schriftelijke procedures: wie, wat, waar, wanneer, waarom, en hoe.

4.4.5. In Stand houden Deze fase betreft het in stand houden van de doorgevoerde verbeteringen om zo terugval in oude patronen te voorkomen. Daarom is het belangrijk dat nieuwe medewerkers op de hoogte gebracht worden van de standaarden en elke medewerker blijvend gestimuleerd wordt tot het volgen ervan. Ook controles op orde en netheid kunnen bijdragen aan de instandhouding.

HET VERBETERBORD Het verbeterbord houdt problemen klein, zichtbaar, en betrekt het leer- en denkvermogen van alle teamleden. Geef aan waar je tegenaan loopt en formuleer een verbetervoorstel. Door gezamenlijke bespreking van het verbeterbord worden problemen samen opgelost en wordt de gerichtheid op continue verbetering een normaal onderdeel van het dagelijkse werk. Een consequent gebruik van het verbeterbord zorgt ervoor dat problemen sneller opgelost worden, én met minder energie! SPAGHETTI DIAGRAM Via een spaghetti diagram krijg je een visuele weergave van transport, beweging en afstanden dat personen en/of voorwerpen maken. Hierdoor kan de volgorde van activiteiten geoptimaliseerd worden waardoor de afstanden korter worden. KANBAN Via de Kanban techniek kunnen voorraden op pijl gehouden worden. Een Kanban zet de ‘flow’, de volgende processtap automatisch in gang. Bijvoorbeeld: een kanban kaartje plaatsen tussen de laatste en voorlaatste stapel printpapier. Als het kaartje vrijkomt, weet de persoon van de bestellingen dat het printpapier aangekocht moet worden, voordat de voorraad helemaal op is. Zo hoeft er niemand te wachten op papier. VISUEEL MANAGEMENT Door processen of afspraken visueel te maken in de werkruimte kunnen teamleden heel vlug vaststellen wat de toestand is, zonder te moeten zoeken in de computer. Het lokt ook meteen een reactie uit. Het gaat om visuele beheersing van indicatoren of om visualisatie van de werkplek of visualisatie van de planning, enz.

VISIETEKST BEGELEIDEN VAN STUDENTEN Groep Zorg H. Familie

1.

Versie:1 Laatste revisie: 2014-06-01 Eigenaar: L. Cools

Onderwijs en werkveld hand in hand

Actief participeren aan het opleidingstraject van studenten beschouwen wij als een expliciete beleidsopdracht binnen onze voorzieningen. Theorie en praktijk vormen de basis van een opleiding. Veel opleidingen, en vooral die in de zorgsector, bestaan dan ook uit een combinatie van theoretische vorming en, onder de vorm van stage, praktijk-gerelateerd onderwijs. Mensen opleiden is een grote verantwoordelijkheid van het onderwijs, maar ook een verantwoordelijkheid voor het werkveld. Een nauwe samenwerking tussen onderwijs en werkveld is dan ook essentieel om toekomstige medewerkers klaar te stomen om de competenties van een beginnend beroepsbeoefenaar te kunnen ontwikkelen. Een goed stage-beleid uitbouwen betekent voor zowel het onderwijs als het werkveld een win-situatie. Het leren en vormen staat centraal in het onderwijs. Voorzieningen waarvan zij weten dat de studenten met de nodige aandacht opgevolgd worden en waar er veel leerkansen zijn, ondersteunen het onderwijs in het bereiken van hun doel: namelijk mensen opleiden. Voor het werkveld geldt dat de studenten, die we begeleiden ooit onze nieuwe collega’s kunnen worden. Zowel ouderenzorg als geestelijke gezondheidszorg kampt met een negatieve beeldvorming, waardoor studenten niet snel geneigd zijn om een van beide settings te kiezen. Wanneer we er tijdens de stage in slagen om een correcte en volledige 'foto' mee te geven van onze dienstverlening, onze zorgcultuur en ons medewerkersbeleid, beïnvloedt dit misschien ooit de verdere studiekeuze en/ of latere plaats/sector van tewerkstelling. Daarom willen wij ons maximaal engageren opdat de stage in hoofde van de student aangenaam zou ervaren worden en er een positief beeld zou bijblijven die later het verschil kan maken in de keuze van plaats van tewerkstelling. Daarnaast brengen studenten een zekere dynamiek met zich mee: ze kennen de laatste nieuwe inzichten en kijken op een, vaak frisse manier naar de dagelijkse praktijk. Als we ons hiervoor openstellen, kunnen wij ook van hen veel leren.

2.

Het verloop van een stage

Binnen Groep Zorg H Familie streven we ernaar om de om de studenten een bijzondere ervaring aan te bieden. Wij vinden het belangrijk dat de studenten ondergedompeld worden in wat onze sectoren te bieden hebben, in onze voorzieningen. Om al de dimensies van ouderenzorg en GGZ te leren kennen, is een breder stage-concept noodzakelijk, waarbij naast de concrete leersituatie, zoals de directe patiënten- of bewonerszorg , het keukengebeuren, … en het bereiken van de stage-doelstellingen, ook aandacht gaat naar het grote geheel, de organisatie en meer specifieke zaken zoals het leven en wonen, ethiek, de multidisciplinaire samenwerking, het kwaliteitsbeleid, de rapportage en communicatie, … vertrekkend vanuit het opleidingsniveau van de student. Aandachtspunten bij verloop van de stage:  De studenten kunnen zich voor aanvang van de stage informeren dmv het lezen van de informatiebundel die ter beschikking staat op de website.  Bij aanvang van de stage wordt de integrale werking, de beleidsaccenten, de visie van de voorziening voorgesteld. Dit gebeurt dmv een rondleiding of een collectief informatiemoment met de studenten, afhankelijk van de aard van de stage lichten we bepaalde aspecten van de dienstverlening grondiger toe. (vb verschillende dienstverleningsvormen toelichten aan student onthaal).





Tijdens de stage bewaken we dat elke student, ongeacht zijn kennis en kunde de mogelijkheid krijgt om kennis te maken met de praktische en integrale beroepsuitoefening van bijv. de verpleegkundigen, zorgkundigen, kiné, enz... (denk aan medicatiedistributie, huisartsenbezoek, gebruik zorgdossier, bijwonen van vergaderingen, multidisciplinair overleg,… ...). Dit is immers het beeld dat studenten jarenlang met zich meedragen over de werking van de voorziening. We wijzen een student steeds toe aan een vaste mentor, deze geeft de student een rondleiding op de afdeling zelf. Na de stage maken we een evaluatie op en communiceren dit met de leidinggevende.

3.

Begeleiding van studenten



Het begeleiden van het leerproces van de studenten is een gezamenlijke opdracht van de student zelf, de onderwijsinstelling en aldus de stagebegeleider en het team waar de student terecht komt, met een speciale rol daarin weggelegd voor de mentor. Elk van de betrokkenen heeft een eigen rol en verantwoordelijkheid in dit ontwikkelingsproces:  





De student is verantwoordelijk voor het in handen nemen van het eigen leerproces o.a. stage voorbereiden, afspraken maken, actief leermomenten opnemen, actieve deelname bij het geven en ontvangen van feedback, het expliciteren van de leerdoelen,… De stagebegeleider(voor de onderwijsvoorziening) ondersteunt en coördineert het stage-gebeuren voor de student en mentor o.a. door de opvolging van de leerdoelen; door het onderhouden van contact met de student, met de mentor en/of leidinggevende omtrent de evolutie van de student; door het ondersteunen van de student bij stage-opdrachten. Bovendien draagt de stagebegeleider de eindverantwoordelijkheid voor tussentijdse feedbackgesprekken en eindevaluatie. Het team heeft aandacht voor een kwalitatieve begeleiding en maakt werk van een leeromgeving die tegelijk boeiend, uitdagend en afwisselend is. Het team geeft studenten een volwaardige plaats in het team. Ze laten de studenten zich welkom voelen en beschouwen hen niet als een goedkope werkkracht die allerhande klussen voor ons opknapt, maar engageert zich om het leerproces voorop te stellen en dus taken toe te vertrouwen die in het verlengde liggen van de stage-leerdoelen die op dat moment van toepassing zijn voor de student. Elke individuele medewerker is in staat om op een open manier samen te werken met de student en deze de gepaste feedback te geven. De mentor volgt, via werkbegeleiding, het direct functioneren van de student op de afdeling op o.a. door het ondersteunen en begeleiden bij de uitvoering van taken, coachen, aanbieden van leermomenten, formuleren van concrete feedback, meewerken aan evaluatie,…

Het mentor zijn van studenten is niet iets wat we van elke medewerker kunnen verwachten. Omgekeerd kan ook niet elke medewerker verwachten mentor te mogen zijn. Een mentor moet namelijk in de eerste plaats zijn eigen functioneren goed onder controle hebben, de mentor moet kunnen fungeren als rolmodel, op vele vlakken. Daarnaast moet een mentor zich loyaal opstellen tav het beleid van de voorziening, zich positief uiten en spontaan de rol van ambassadeur van de voorziening op zich nemen. Een attitude van levenslang leren en kritisch aanwezig te zijn, zowel naar het eigen functioneren als naar het geheel is cruciaal voor een mentor. Bovendien vraagt het begeleiden van studenten zowel inhoudelijke als didactische competenties. De medewerkers die de rol van mentor op zich nemen hebben vaak voldoende inhoudelijke kennis, maar zijn onvoldoende pedagogische opgeleid om een leerklimaat te creëren en het leerplezier bij de studenten te bevorderen. Daarom investeert de Groep Zorg jaarlijks in een opleiding voor mentoren. Er is zowel een basismodule, waar gewerkt wordt rond de persoon van de mentor en die zijn rol in het team, als een verdiepende module waar thematisch gewerkt wordt, bv rond het geven van feedback, het doen van een evaluatiegesprek, ….

SAMEN werken WERKING MET ONDERWIJSVOORZIENINGEN Per voorziening wordt een stage-coördinator aangesteld die de samenwerkingsdoelstellingen met de scholen opvolgt, jaarlijks evalueert en zo nodig bijstuurt en communiceert binnen de voorziening. We maken een stage-planning op met vermelding van de studenten bij naam en opleidingsniveau. Dit wordt tijdig gecommuniceerd tussen de school, de voorziening en de respectievelijke afdeling. De stage-coördinator is lid van we werkgroep mentoren. Opvolging stage ervaring (job)studenten We vragen aan de onderwijsvoorziening dat ze de stage ervaringen van de studenten bevragen (timing: los van evaluatiemoment, vb. einde schooljaar) en dit rapporteren aan de stage-coördinator. Opvolging van en communicatie met studenten:  We houden centraal de gegevens bij van studenten die bij ons stage gelopen hebben. Studenten met een positieve stage evaluatie, bieden we zo mogelijk voor het einde van de stage, weekend- en of vakantiewerk aan.  We blijven deze studenten opvolgen tot ze afstuderen en bieden hen tijdig tewerkstelling aan.  We communiceren met jongeren op een eigentijdse manier, volgen continu de 'sociale netwerking' op en hanteren zo mogelijk/wenselijk op een actieve wijze die media.  Onze website bouwen we uit als een vlot bruikbaar medium om bij ons te solliciteren.

4.

Participatie aan vernieuwing binnen het onderwijs – keuze eindwerkstages



Jaarlijks bevragen we de school in welke mate we als voorziening een bijdrage kunnen leveren aan innovatieve projecten (cfr. werkplekleren, enz....). Onderwerpen van eindwerkstages worden zorgvuldig gekozen en dienen bij voorkeur een toegevoegde waarde te hebben aan de werking van de voorziening. Hierbij hebben we aandacht voor kleine, innovatieve projecten. Het thema wordt zorgvuldig gecommuniceerd binnen de voorziening en opgenomen in het beleidsplan. Na het beëindigen van de eindwerkstage wordt geëvalueerd in welke mate dit project duurzaam geïmplementeerd kan worden in de werking van de voorziening. Als blijk van waardering geven we aan de student een kleine attentie. Zo mogelijk bieden we de ‘eindwerkstudent’ tewerkstelling aan. We onderhouden gerichte contacten met onderwijsvoorzieningen die terugkeercursussen organiseren en stellen ons kandidaat om deze groepen te onthalen. Op vraag van de onderwijsvoorzieningen zijn we bereid onze medewerking te geven aan kennismakingsmomenten (max. een dagdeel). We stellen ons eventueel kandidaat als gastdocent voor een beperkt pakket (uit de praktijk).



  

1.

VISIETEKST CREATIEF DENKEN

Versie:4

Groep Zorg H. Familie

Eigenaar: L. Cools

Laatste revisie: 2013-07-10

Inleiding

Misschien is de uitvinding van het wiel wel de belangrijkste uitvinding die ooit door mensen is gedaan. We kennen het wiel natuurlijk van de fiets, de auto en de trein, maar ook andere uitvindingen zijn op wielen gebaseerd. Allerlei machines en motoren, van kopieermachines tot vliegtuigmotoren, danken hun bestaan aan het wiel. Wie is toch ooit op het idee van het wiel gekomen? Voordat het wiel werd uitgevonden, moesten mensen zware Een gebetonneerd koeiepad is vrachten over de grond rollen om ze te verplaatsen. Het wiel was het pad in de bergen dat je krijgt dus een vernieuwend concept. Daarna werd het ‘wiel’ alsmaar als je het door koeien gemaakte verbeterd. Na de houten wielen kwamen er wielen met draadspaken en uiteindelijk ook voegde de Schotse ingenieur pad gaat verstevigen door er Robert W. Thomson in 1845 een luchtband toe. Een band die voor beton op te gieten en je niet ons nu heel vanzelfsprekend is. afvraagt of dit pad wel de kortste Eigenlijk staan we er niet meer bij stil dat deze dingen ooit “uitgevonden” werden en dat ze vroeger niet bestonden. weg naar de top is. Iemand heeft dus ooit een stap gezet om niet langer te doen wat hij gewoon was, maar om naar iets nieuws op zoek te gaan. Dit is eigenlijk de basis van CREATIEF DENKEN. De meerwaarde van creatief denken ligt in het feit dat er niet enkel gezocht wordt naar verbetering maar óók naar vernieuwing.

2.

WAT is creativiteit?

“Creativiteit (lat. creatio = scheppen) is het vermogen om iets nieuws te scheppen, om nieuwe en/of ongebruikelijke oplossingen voor bestaande problemen te vinden.” “Creativiteit is het creëren van iets nieuws dat nuttig en verrassend is.” Creativiteit is dus meer dan een manier van waarnemen, denken of doen. In bovenstaande definities is creativiteit juist een combinatie van deze drie. Creativiteit heeft niet alleen te maken met originaliteit maar ook met inventiviteit en daadkracht. Een idee alleen is niets, je moet het ook realiseren.

When you always do what you’ve always done, you will always get what you’ve always got.

Het bedrijf 3M heeft als eerste de post-it kleefbriefjes gemaakt (geheel per toeval ) die een groot gemak waren om een korte nota op een document te bevestigen. Zo zijn ooit de radio, de TV, de GSM en vele andere toestellen ontstaan door mensen die iets nieuws creëerden. Dit is net wat creatief denken beoogt: komen tot iets nieuws dat nuttig en verrassend is. Door het creatief denken te gaan toepassen, kan je tot andere oplossingen komen waar je initieel niet aan gedacht hebt. Dit geldt zowel voor vooropgestelde doelen vanuit een beleidsplan als voor de aanpak van bestaande problemen bij een bepaalde bewoner/patiënt of afdeling. Op de vraag hoe het ‘mondzorgproject’ gelanceerd kon worden, kwam het meest voor de hand liggende antwoord: we zetten dit op de agenda van het werkoverleg. Iedereen weet dat hiermee niet altijd de informatie doordringt tot alle medewerkers. Door creatief te gaan denken en een aantal methoden van het creatief proces toe te passen kwam het idee om op een bepaalde dag potten met snoep (tanden) op de afdeling te zetten, met daarbij een folder en een grote affiche over de nieuwe richtlijn.

3.

Waarom is creatief denken waardevol binnen onze organisatie?

Binnen onze voorzieningen werken we systematisch aan kwaliteit. Kwaliteit betekent het verzekeren van een goede service aan onze cliënten én het permanent zoeken om de aangeboden diensten en producten in de toekomst verder te optimaliseren door ervaren knelpunten aan te pakken, dus te verbeteren. In feite gebeurt in elke organisatie hetzelfde. Het is belangrijk om voortdurend in kleine stapjes te verbeteren. Het is echter minstens even belangrijk om af en toe te gaan vernieuwen , maw een grote barrière te doorbreken en tot een ‘systeemsprong’ te komen. Als dat lukt, zal de organisatie/ afdeling zich onderscheiden van andere. Een belangrijk knelpunt hierbij is echter bedrijfsblindheid. Dit ontstaat vaak in organisaties/teams met medewerkers die meerdere jaren met elkaar samenwerken. Vroeger uitgeprobeerde en toen gefaalde oplossingen brengt men niet meer opnieuw naar voren. Men zit vastgeroest in bestaande denk- en handelingspatronen. Het is moeilijk situaties anders te zien met een gekleurde bril op je neus. Onze eerdere ervaringen, belangen, vooroordelen en opvattingen vertroebelen de alternatieve mogelijkheden. Met creatief denken kun je dit doorbreken. Creatief denken is dan ook een hefboom naar kwaliteit, naar betere service en zorg, iets waar we volop voor willen gaan binnen de Groep Zorg H. Familie. Achter onze baseline ’Mensen centraal in zorg’ gaat een dubbele boodschap schuil. We willen kwaliteitsvolle zorg bieden aan onze bewoners/patiënten én ook zorg dragen voor onze medewerkers. Het proces van creatief denken zal ons helpen een extra meerwaarde te creëren waardoor het werkplezier stijgt.

4.

Wanneer is creatief denken een meerwaarde?

Creatief denken moet je niet gaan toepassen als je je wekelijks boodschappenlijstje opstelt, of als je een brand moet blussen. Ook tijdens een reanimatie of als je tussen de haaien aan het zwemmen bent, heeft het geen nut om creatief te denken. Integendeel, op die momenten moet je logisch nadenken. Creatief denken zal zijn nut bewijzen wanneer we geen goede oplossing vinden voor terugkerende problemen, nl. als de bestaande werkwijze onvoldoende of ontoereikend is. Wil je echter iets vernieuwends dan kan de verbeelding, het creatieve denken nieuwe wegen aan- geven. Wil je bijvoorbeeld een origineel verjaardagscadeau voor je moeder, wil je meer tijd vinden voor jezelf of wil je een project op een krachtige manier lanceren binnen je team, dan kan creatief denken veel inspiratie bieden. Einstein zei: “Logica brengt je van A tot B, verbeelding brengt je overal.” Creatief denken zal je dus toepassen als er een verschil bestaat tussen de bestaande en de gewenste werkelijkheid; als je een situatie wil verbeteren; als je zoekt naar nieuwe mogelijkheden; als je uniek wil zijn en … als je vastzit in de logica die je tot nu toe volgde.

5.

Creatief denken: eigen aan de mens?

Van nature uit beschikken we allemaal over een veelsporige denkcapaciteit. We leren het echter een stuk af om creatief te zijn, deels door onze opvoeding, en zeker door het onderwijs. Volwassenen bedenken gemiddeld 3 tot 6 alternatieven voor een probleem. Een kind bedenkt er vaak wel 60. Dit komt onder andere doordat kinderen nieuwsgieriger zijn en de realiteit veel meer exploreren.

Bij het opgroeien (en eigenlijk gans ons leven) bouwt, herkent, gebruikt en versterkt het menselijk denksysteem patronen die als het ware automatismen zijn die we ontwikkelen waardoor onze hersenen in vlgones odenzeok aan de uvinertisiet van staat zijn om nieuwe info op te nemen. Het menselijk Camebridge deot het er neit toe in wkele brein is dus een krachtige patroonmaker en een goede vgoldore de ltteres van een wrood saatn, het patroongebruiker. eigne wat tlet is dat de eretse en de ltaatse ltteer op de jiutse ptaals saatn. De rset mag Dit is helemaal niet slecht. Mochten we niet snel de een vllodegie wrabeol zjin: het bijflt laaseebr. patronen in woorden gaan gebruiken dan zouden we Dit is odamt de msnekijle gseet neit ekle ltteer niet in staat zijn om de tekst hiernaast te lezen. Maar probeer eens een geschrift te ontcijferen in een taal azfnordeljik lseet, maar wrooedn als een die je niet kent. Het zal er heel wat moeilijker aan toe gheeel zeit. gaan omdat we er geen patroon voor hebben. Vrebazned hé ? Hoe gemakkelijk onze hersenen patronen kunnen opbouwen, des te moeilijk kunnen ze patronen doorbreken. Vb. een straat waar je vroeger mocht parkeren wordt plots een parkeervrije zone. De kans dat je de eerste dagen toch blijft parkeren in die straat is heel reëel. Heel snel hebben we een oplossing voor ogen en zien we niet meer welke andere mogelijkheden er nog zijn. Bij creativiteit draait het om het doorbreken van patronen en gewoontes. Omdat onze hersenen juist hun kracht halen uit deze patronen is creatief denken zo lastig. Creatief denken herkent patronen en verwijdert zich ervan of doorbreekt de patronen. Daarnaast zorgt creatief denken ervoor dat je de aandacht verplaatst en de context verandert, waardoor nieuwe (creatieve) ideëen naar boven (kunnen) komen. Creatief denken is dus 'anders' denken en het doorbreekt met steeds nieuwe invalshoeken onze vastgeroeste denkpatronen. Creativiteit is geen speciaal talent van een zeldzame enkeling maar een vermogen waarover we gelukkig allemaal beschikken!

6.

Voorwaarden voor creatief denken

6.1. Creatieve attitude Soms zijn we blind voor bepaalde voorstellen of we doen ze meteen teniet door uitspraken te poneren die dooddoeners zijn, zoals: dat hebben we al duizend keer geprobeerd en het lukt niet; onze bewoners/patiënten gaan dat nooit willen; wat denk jij wel?; daar hebben we geen geld voor; het is al druk genoeg; dat JA, maar… is een veel gebruikte bestaat al; je kent de situatie niet; dat is niet haalbaar; ik weet dooddoener in een creatief proces! hoe het moet of ik ben niet creatief…. De creatieve attitude betekent dat we permanent de zaken kritisch in vraag stellen, dat we bereid zijn om af te stappen van onze dominante manieren van denken, van onze vanzelfsprekende patronen. Creatieve attitude betekent flexibel willen nadenken en het oordeel over een idee (vaak het veroordelen van een idee) uitstellen tot op het moment van evaluatie. We moeten positief kijken naar het idee/potentieel.

"Creativity is a choice, not a gift"

6.2. Creatieve cultuur Een creatieve organisatie is een organisatie waar creativiteit en innovatie als het ware constant aanwezig is. De werking van de organisatie, van de teams mogen en kunnen geregeld in vraag worden gesteld, er zijn geen barrières. Denkpatronen mogen en kunnen doorbroken worden, gewoontes en zekerheden mogen verlaten worden: van de ‘goeie oude tijd’ naar de ‘nieuwe boeiende tijd’. Wanneer de logica geen nieuwe

ideeën aangeeft dan kunnen we een creatieve denktechniek inschakelen (zie tekst methodiek van creatief denken) Een creatieve cultuur is een cultuur waarin vragen kunnen gesteld worden en gekke ideeën kunnen worden geformuleerd. Slechts als er vrijheid is om ook de niet vanzelfsprekende ideeën aan te geven, kunnen nieuwe denksporen of invalshoeken zich ontwikkelen. 6.3. Het creatief proces Creativiteit is het proces voor het genereren van ideeën en het oplossen van problemen. Je hoeft niet te hopen om 'per ongeluk' op een schitterend idee te stuiten (wat wel het geval was van de post-its). Het creatieve proces biedt structuur en is een praktische methodiek om je manier van denken te veranderen. Het creatief proces zal na de probleemformulering eerst ideeën genereren (divergeren) waarbij de deelnemers geen oordeel vellen over de ingebrachte ideeën maar integendeel proberen mee te liften - associëren - met het idee van een collega. Hiertoe kan een creatieve denktechniek worden toegepast. De aangebrachte Ideeën worden op een flap genoteerd. Best is op een ander tijdstip de aangebrachte ideeën te evalueren op hun bruikbaarheid en potentieel - makkelijk of moeilijk - en werkbare keuzes te maken (convergeren), waarna het resultaat kan gerealiseerd worden.

7.

Besluit

Bij het zoeken naar mogelijke toepassingen hoeven we niet steeds te zoeken naar grote wereldproblemen. Creatief denken kan je gebruiken telkens wanneer je vaststelt dat er een verschil bestaat tussen de bestaande en de gewenste werkelijkheid, je hier iets wil aan veranderen en andere mogelijkheden zoekt dan deze die het meest voor de hand liggen. In de bijlage van deze tekst word je verder ingeleid in de basistechnieken van creatief denken via de weergave van het proces, vele voorbeelden en het aanreiken van technieken, …

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Deze handleiding hoort bij de visietekst ‘Creatief Denken’ en biedt kapstokken om zelf aan de slag te gaan. Succes ermee!

Het creatief proces In het wilde weg gaan brainstormen leidt al snel tot stiltes. Door een procesmatige aanpak stijgt de output van een sessie creatief denken. Het creatief proces zal na de opdrachtformulering eerst ideeën genereren (divergeren) om daarna werkbare keuzes te maken (convergeren), waarna het resultaat kan gerealiseerd worden.

Stap 1: Groepssamenstelling Creatief denken is een groepsproces. Iedereen is betrokken bij het doel, staat open voor elkaars voorstellen en kan meeliften op de ideeën van de andere. Net daarin zit vaak de rijkheid. De groep (4 tot 12 personen) wordt samengesteld uit: de opdrachteigenaar, specialisten, generalisten en wilde ganzen. De opdrachteigenaar moet betrokken, bekwaam en bevoegd zijn, tevens dient hij/zij bereid te zijn om risico’s te nemen (4 B’s). De generalist is iemand die niet ergens in is gespecialiseerd maar over allerlei onderwerpen een behoorlijke basiskennis heeft. De wilde ganzen hebben eigenlijk niets met het probleem en de context te maken en kijken met een frisse kijk naar het gegeven waardoor het creatief denkproces stimuleren. 1

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Stel dat we over het aantrekken van meer vrijwilligers willen nadenken. Dan zou een goede groepssamenstelling als volgt kunnen zijn: de opdrachteigenaar is de verantwoordelijke vrijwilligerswerking, de specialisten zijn de ergotherapeuten, eventueel hoofdverpleegkundigen en reeds aanwezige vrijwilligers. De generalist kan de directeur zijn of stafmedewerker. Als wilde gans kan je er een andere medewerker bij roepen, bv iemand van schoonmaak, administratie,… . Je zou ook een winkelgerant erbij kunnen zetten, die ook mensen wil aantrekken,…

Stap 2: Opdrachtformulering Deze stap is de belangrijkste stap. Hij vormt de fundamenten voor het verdere proces. Om een geslaagde sessie creatief denken te hebben, moet vertrokken worden vanuit een een scherp geformuleerde, eenduidige opdracht, doelstelling. Zorg voor een formulering van het probleem in de vorm van een hoe-vraag (“Hoe kunnen we ……………………..” ) of geef een opdracht (“Ontwerp…………..”, “Bedenk………”). Hoe kunnen we het cafetariabezoek laten toenemen? Hoe kunnen we een stage-ervaring in onze voorziening onvergetelijk maken? Bedenk een manier om de gangen en gemeenschappelijke ruimtes huiselijker in te richten. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het contact tussen de bewoners gestimuleerd wordt?

Stap 3: Ideeëngeneratie Eenmaal het duidelijk is welk probleem moet worden aangepakt, is het belangrijk op zoek te gaan naar zo veel mogelijk verschillende ideeën. Om een goeie ideeëngeneratie te verkrijgen is het in deze fase van belang dat alle ideeën aanvaard worden, zonder dat men meteen een oordeel velt. Laat je fantasie de vrije loop. Vaak slagen we er niet in omdat we onvoldoende afstand kunnen nemen van het probleem. Door je gedachten de vrije loop te laten, kun je je losmaken van eventuele barrières en zonder belemmeringen ideeën bedenken. Vaak gebruiken we de ideeën die spontaan als eerste bij ons opkomen niet omdat we ze zelf niet goed genoeg vinden. Toch is het heel belangrijk onze spontane creatieve inspiratie de vrije loopt te laten en onze eigen ideeën niet eerst aan een oordeel te onderwerpen vooraleer ze uit te spreken. Het gaat hierbij dus om zoveel mogelijk ideeën te verzinnen. In deze stap gaat het meer om de kwantiteit dan om de kwaliteit van de ideeën. Het ene idee kan doen denken aan een volgend idee. Door van idee naar idee te springen komt men tot steeds andere ideeën. Het is niet erg wanneer een idee zinloos lijkt. Om op ideeën verder te bouwen is het belangrijk alle ideeën op te schrijven. Als een idee niet wordt opgeschreven, betekent dit eigenlijk dat er al een evaluatie plaatsvindt. In dat geval wordt het oordeel over het idee niet uitgesteld. Mocht je het gevoel hebben dat de ideeën niet vlot komen , dan kan je ook een een creatieve techniek gaan toepassen, zie verder in deze handleiding.

2

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Stap 4: Ideeënevaluatie In de derde stap komt de ideeënevaluatie aan bod. Maakeen onderscheid tussen de gewoon realiseerbare ideeën, de originele en doenbare ideeën, en de originele niet realiseerbare ideeën. Een goede selectie kan verkregen worden door alle mogelijke ideeën onder te verdelen en een waardering te geven naar resultaat en naar inspanning. Zo kan men gemakkelijk prioriteiten vastleggen. Die zaken die weinig inspanning kosten en een goed resultaat hebben, zijn vaak de prioritaire realisaties. Voor zaken die, zelfs mits veel inspanning, toch maar een marginaal nut hebben, wordt best geen actie ondernomen. Divergeren doe je door te selecteren – creactiveren –combineren - evalueren, zie verder.

Stap 5: Actieplan De laatste stap in het creatieve proces is uiteindelijk te komen tot een actieplan. Als alle mogelijke interventies geordend zijn kunnen eigenaars en deadlines toegevoegd worden aan het overzicht. Op die manier wordt de vernieuwing ook echt geïmplementeerd.

Divergeren: Vaardigheden en technieken Het gebruik van creativiteitsbevorderende vaardigheden/technieken helpen tijdens het proces om op zoek te gaan naar vernieuwende ideeën, maw te divergeren . Vaardigheden 

Patroondoorbrekend waarnemen

Waarnemen is het eerste niveau van denken en informatie verwerken. Ieder schept, onder invloed van dominante patronen, zijn eigen realiteit (perceptie). Deze dominante patronen kunnen verhinderend werken. Bewust patroondoorbrekend waarnemen resulteert in andere invalshoeken, visies. We zien een fiets, denken aan ‘fiets’ en stoppen met bewust waarnemen. Een fiets werd tijdens WO2 gebruikt om licht mee te maken, zou je er zelf opgekomen zijn? 

Geheel betekenis geven vanuit een detail . een spaghettistok of een potlood (vanuit het detail, het puntje vertrokken)



Perspectief veranderen. Als je een stoel ziet, weet je onmiddellijk waar dat voorwerp voor dient. Verzin alternatieve functies.



Dominante elementen opsporen Wat als een balpen nu eens niet dient om te schrijven?

3

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools



Elementen anders groeperen Zie je de ruiter op zijn paard? Zie je de saxofonist of het gezicht?



(Ver)beelden

Beeldend denken maakt gedachten concreter. Ieder creëert beelden vanuit eigen opgebouwde patronen. Verbeelding draagt bij tot patroondoorbreking. Wanneer je aan een groep mensen vraagt om zich het dashboard van de wagen in te beelden en dit voor te stellen aan de groep, hoor je heel diverse zaken. Over knopjes en wijzertjes, naar een snelheidsmeter tot kleuren. Vraag de auto van kleur te veranderen, de zetels ed., en de kans is groot dat er andere inzichten komen.

Technieken:  De vooronderstelling Bij vooronderstellingen maak je gebruik van het feit dat je bij cruciale kenmerken in een probleemstelling altijd bewust of onbewust uitgaat van een aantal aannames. Door deze vooronderstellingen op te sporen, en bij het zoeken naar oplossingen deze tijdelijk uit te schakelen, kunnen geheel nieuwe inzichten een kans krijgen. Stap voor stap gaat deze techniek als volgt: 1. Geef het onderwerp op. 2. Zoek vooronderstellingen door te kijken naar gemeenschappelijke kenmerken in alle eerste ideeen, en deze te benoemen. 3. Zoek bij deze vooronderstelling een alternatief of elimineer haar helemaal. 4. Genereer ideeën die nu opeens wel mogelijk worden. 5. Herhaal stap 4 en 5 met andere alternatieven of andere kenmerken.

4

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Stel dat het probleem het ontwerpen van een nieuwe tafel is. Een kenmerk van het cruciale begrip 'tafel' is 4 poten (vooronderstelling) Door de opdracht mee te geven dat de tafel geen poten mag hebben kom je sneller tot een vernieuwend idee als een hangende tafel. Bij een patiëntenfolder gingen we er van uit dat dit een folder was die aan de patiënt overhandigd werd bij opname. Door de vooronderstelling dat deze folder overhandigd moest worden achterwege te laten kwamen we aan het voorstel om iedere kamer van een dergelijke folder te voorzien. Deze folder wordt samen met de patiënt doorgenomen, waardoor het verbruik van het aantal folders daalde en kopiekosten bespaard werden.  Associaties Ieder associeert vanuit eigen opgebouwde patronen, kanteling van deze associatie levert andere invalshoeken op. Door ‘weg’ te kantelen raak je uit de context. Hierdoor stap je steeds verder af van je gewone logica en kom je tot vernieuwende zaken. Dit doe je door het maken van een associatiebloem, of –ketting. Vrijwilliger

helpende handen

(job)student

boeken

reizen

broodzak

brood

picknick

Door ‘terug’ te kantelen kan je resociëren en kom je op ideeën. Om meer vrijwilligers aan te trekken zou je kunnen adverteren op broodzakken. Een bloemassociatie maak je op een gelijkaardige manier, alleen maak je telkens opnieuw associaties met de oorspronkelijke term. Je zet het begrip in het midden en de associaties er als bloemblaadjes om heen. Je kan de associaties zowel sturen via contrasten (waarbij wit doet denken aan zwart, vuur aan water en arm aan rijk), als via samenhangen, (spijker doet denken aan hamer, zee aan strand en geld aan beurs), als via overeenkomsten, (punaise doet denken aan spijker, auto aan fiets en matras aan luchtbed). Je kan ook op zoek gaan naar toevalstreffers, door op basis van iets lukraak (wat je bv. opmerkt in het lokaal) op zoek te gaan naar associaties die verder inspireren. De verbanden die je legt hoeven niet logisch te zijn. De logica mag gerust doorbroken worden. (Zwart doet aan wit denken, maar ook aan somberheid of dood… )

5

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Een voorbeeld uit Psychiatrisch ziekenhuis H Familie: In de administratie werd de vraag gesteld: “Hoe kunnen we het gebruik van bureelbenodigdheden verminderen?”. Deze vraag zo formuleren vormde de eerste stap in de creatieve oefening, namelijk de probleemdefiniëring. In de tweede fase, de ideeëngeneratie, werden de ideeën verzameld: een sceensaver om de mensen te sensibiliseren, reclamecampagnes voeren, aantal winkels verminderen waar kan besteld worden, belonen, verbruikersstatistieken geven, budget per afdeling vastleggen, naamtekenen van het materiaal, balpennen laten meenemen op studiedagen, goedkopere merken nemen, vrouwen als verspillers ontslaan en enkel nog mannen aanwerven (), enz…. Zalm Olifant Leeuw Eten Slurf Sterk Er werd een associatieronde gedaan, vertrekkende vanuit dieren. Roze Grijs Man Hengelen Afrika Gevaar Rook Ruilhandel Alarm Eten Trompet Koning Na deze associatieronde werd getracht om nieuwe ideeën te genereren die een antwoord konden vormen op de oorspronkelijke vraag. - Het etentje kon een mogelijke beloning zijn voor wie niet te veel materiaal gebruikte. - Afrika werd geassocieerd met ruilhandel en zo kwam het idee om enkel nog nieuwe stylo’s te verdelen op voorwaarde dat een gebruikte balpen kon worden ingeleverd ; een soort ruilhandel… - Het hengelen naar zalm werd snel hengelen naar balpennen. Bij sommige leveranciers kunnen we misschien naar bureaumateriaal hengelen. - Gevaar en alarm riepen het idee rond beveiligingssystemen op. Een idee was om alle materiaal op die manier te beveiligen dat wie ermee buiten het ziekenhuis stapte via een alarmsignaal erop gewezen wordt dat dit niet kon… - Via Koning Leeuw kwam het voorstel om één iemand verantwoordelijk te maken en te laten beslissen wie wel en wie geen nieuw bureaumateriaal kreeg. - En met de trompet zou uiteindelijk luid afgeroepen worden (via de receptie) wie de grootste verspiller was. Na deze vele (soms wilde) ideeën werd ieder idee beoordeeld op zijn effect en op de inspanning die er voor nodig zou zijn. Deze fase is de fase van de ideeënevaluatie. Hierdoor werden een aantal concrete ideeën weerhouden: - Het inruilen van een oude balpen voor een nieuwe. - Het beperken van de variatie die aanwezig is. - De vragen worden gericht naar één persoon, die geeft wat gevraagd wordt, zonder dat de aanvrager eens kan kijken wat allemaal zou kunnen gevraagd worden. - Er worden goedkopere merken aangekocht in minder (en goedkopere) winkels. 6

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

In de laatste stap, actieplan, werden afspraken gemaakt tussen afdelingen en dienst administratie om de weerhouden ideeën ook in realiteit te gaan toepassen.  Spelen met analogieën De essentie van deze techniek is dat je vanuit een andere situatie ideeën krijgt voor de eigenlijke opdrachtformulering/ probleemstelling. 1. Zoek een vergelijkbare situatie in een andere context. 2. Focus op de verschillen met de eigen situatie. 3. Genereer ideeën vanuit die verschillen (probeer de verschillen toe te passen of te vertalen naar de eigen situatie). Mooi voorbeeld vanuit een analogie uit de natuur: Zo bleek kleefkruid de eigenschap te hebben die later gebruikt werd als klittenband (velcro).

Een voorbeeld uit Psychiatrisch ziekenhuis H Familie: De opdracht luidde als volgt: Hoe kan een transfer voor de patiënt en medewerkers zo vlot mogelijk verlopen? Via een visgraatdiagram werd geïnventariseerd waar mogelijke knelpunten konden zitten. Omdat we vaststelden dat we onze bril die we steeds op hebben moeilijk konden afzetten, probeerden we via analogie met de natuur te werken. Binnen analogie natuur wordt vaak één systeem uitgekozen en worden dan verdere linken en associaties gemaakt om tot nieuwe ideeën te komen. We kozen er echter voor om deze techniek op een andere manier te gebruiken. We gingen namelijk op zoek naar situaties en systemen in de natuur waar transfers gebeuren. Op deze manier kwamen we tot nieuwe ideeën: De koekoek legt zijn ei in het nest van een andere vogel. Als we hierop verder associëren, zouden we misschien ook de patiënt die van een andere afdeling komt, de keuze van kamer kunnen laten maken. Iemand wist te vertellen dat het belangrijk is om bij het verhuizen van vissen van het ene aquarium naar een andere, er voor te zorgen dat de temperatuur van het water dezelfde is en dat wanneer de vis bij andere vissen terecht komt, er best wat stenen verlegd worden. Op deze manier wordt het territorium door elkaar gehaald en kunnen alle vissen, ook de nieuwkomers, opnieuw hun territorium vastleggen. Dit verhaal deed denken aan de problemen die er zijn wanneer patiënten in een tweepersoonskamer terechtkomen, waarbij de persoon die er reeds verblijft alle stoelen en kasten al inpalmde. Een mooi opgemaakt bed voldoet dan niet. Aandacht voor het territorium is niet alleen belangrijk bij vissen, maar ook bij het veranderen van kamer.

7

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

Een eendje volgt het eerste bewegende ding dat het ziet nadat het uit het ei komt. Als de patiënt aan zijn lot overgelaten wordt in deze fase, dan voelt hij zich machteloos. Het is best dat de correcte informatie bij de patiënt komt, anders laat hij zich misschien beïnvloeden door foute informatie en is hij misschien ten onrechte bevreesd voor wat hem te wachten staat. Een kangoeroe wordt geboren in de buidel. Het kleintje kruipt er uit, komt eens kijken en kruipt er soms weer in. Kennismaking met de afdeling alvorens de overgang definitief is, zou een vertaling voor de transfer in het ziekenhuis kunnen zijn. Aan deze mogelijkheid had niemand in een eerste fase gedacht. Dat zalmen door het feit dat ze in groep de terugkeer doen, ook de zwakkeren meenemen liet ons overwegen om soms ook wel eens meerdere patiënten samen van afdeling te laten veranderen en zo de minder mondige te laten mee genieten van de vragen die de verbaal sterkere stelt. Ook hier werd het duidelijk dat de problemengeneratie ruimer werd door een andere invalshoek te bieden. In de fase van de ideeënevaluatie werden een aantal voorstellen niet weerhouden omdat ze niet het gewenste effect zouden hebben. Als we meerdere patiënten samen willen laten veranderen van afdeling, dan zullen sommigen ten onrechte lang moeten wachten, vooraleer hun transfer kan doorgaan. Ook de inspanning om een dergelijke overgang te realiseren, te zorgen dat gelijktijdig een aantal bedden vrijgemaakt worden op een afdeling leek niet gewenst. Vooraleer naar de vierde fase, namelijk het actieplan, te stappen worden via een flowchart de logische stappen bepaald en worden de aandachtspunten vanuit de analogie met de natuur meegenomen.

Convergeren Om uiteindelijk bruikbare ideeën over te houden aan een creatieve denksessie dien je te gaan convergeren. Tijdens het convergeren worden de ideeën uit de divergerende fase naar de realiteit vertaald. Deze fase eindigt met een shortlist aan ideeën. Dit doe je door te selecteren, creactiveren, combineren en te evalueren. 

Clusteren/ selecteren

Het doel is structuur, reliëf en kleur in de ideeënchaos brengen. Het handigst is om ideeën te beoordelen op twee criteria, namelijk uitvoerbaarheid en originaliteit. Een goede methode om te selecteren is de creadox, zie afbeelding.

8

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools

PERFect idee ? Potentie: Wat zijn de kansen en mogelijkheden? Effort: Welke inspanning kost het om het concept te realiseren? Risico: Wat kan er misgaan en wat is dan de impact? Feeling: Voor welk concept loop je echt warm? 

Creactiveren

Door gewone ideeën origineel te maken of originele ideeën acceptabel kan je tot uitvoerbare zaken komen. Hoe kan je ervoor zorgen dat bewoners een dessert naar keuze krijgen? Een origineel idee is het volgende: Elke bewoner krijgt jetons en er staat een automaat in de gang. Dit is echter niet uitvoerbaar, alleen al omdat veel bewoners niet meer in staat zijn om zich zelfstandig naar de automaat te begeven. Dit idee kan echter acceptabel gemaakt worden door te zorgen dat de dessertkeuze aan de kamer kan gemaakt worden. Een mogelijk beslissing zou kunnen zijn om aangepaste dessertkarren aan te kopen. 9

Methodiek van Creatief Denken (bijlage bij visietekst creatief denken)

Versie: juli 2013

Groep Zorg H. Familie Eigenaar: Lynn Cools



Combineren

‘Konijn met pruimen techniek’ ofwel: een origineel idee kan je versterken door te verrijken met andere ideeën die naar voor kwamen. Verschillende ideeën kan je dus samenbrengen tot een sterk idee. 

Evalueren

De voordelen van het nieuwe concept dienen benoemd te worden. Het concept dient sterker gemaakt te worden door de minpunten om te buigen of op te lossen. Realisatie: waar moet je voor zorgen om dit te realiseren?

10