Vijf stappen voor Communicatie in zorgnetwerken en ketens

Vijf stappen voor Communicatie in zorgnetwerken en ketens Een handreiking voor projectleiders en communicatie professionals die betrokken zijn bij communicatie in en vanuit netwerken en ketens.

Oktober 2013

Communicatie is essentieel voor succesvolle samenweking De complexiteit van organisatie en uitvoering van de communicatie in zorgnetwerken en ketens vraagt om extra aandacht. Om samenwerking rondom één of meerdere gezamenlijke zorgproducten te organiseren, heb je communicatie nodig als bindmiddel tussen de verschillende partners én om cliënten en hun omgeving te informeren over het aanbod. Deze handreiking gaat in op de verschillende aspecten van de communicatie en geeft je praktische en concrete informatie. De handreiking is bedoeld voor projectleiders en communicatie professionals die betrokken zijn bij communicatie in en vanuit deze netwerken. Omdat ieder netwerk uniek is, zullen niet alle stappen voor elk netwerk relevant zijn. Gebruik wat je nodig hebt om de communicatie van jouw netwerk te optimaliseren.

Aanleiding handreiking In voor zorg! is een ondersteuningsprogramma voor organisaties in de langdurige zorg. Tijdens de looptijd van het programma worden honderden organisaties ondersteund tijdens veranderingstrajecten. Deze veranderingstrajecten hebben tot doel om de toekomstbestendigheid van de organisaties te versterken door medewerkers én cliënten meer ruimte en zeggenschap te geven over inhoud en proces van zorgverlening. In voor zorg! begeleidt medewerkers en organisaties in een periode van grote maatschappelijke veranderingen, een hervorming van het stelsel en decentralisatie en verschuiving van verantwoordelijkheden.

Tientallen deelnemers vanuit ketens en netwerken doen mee aan het programma van In voor zorg! Deze trajecten zijn anders dan verandertrajecten die zich afspelen in één organisatie, zelfs al heeft die organisatie een groot aantal locaties. Het inrichten of veranderen van netwerkorganisaties of organisaties voor ketenzorg zijn door de verschillen tussen de partnerorganisaties vaak complex. Hoewel er in het netwerk een duidelijk gezamenlijk doel, missie en product kan zijn, kunnen tegenstrijdige belangen, verschillen in organisatievorm en bedrijfscultuur de inrichting en uitvoering van communicatie ernstig bemoeilijken.

Eén van de aandachtsgebieden van In voor zorg! is zorgaanbod vanuit ketens en netwerken. Onder keten- of netwerkzorg verstaan we integrale samenwerking tussen verschillende aanbieders van zorg in de eerste en tweede lijn, welzijn en wonen. In een vloeiende lijn van diagnostiek, behandeling, maar ook preventie en vroege opsporing weten de verschillende organisaties en professionals elkaar te vinden. Daarbij staan de cliënt en zijn omgeving altijd centraal en heeft de cliënt de regie zoveel mogelijk zelf in de hand. Goede ketensamenwerking leidt tot efficiëntere inzet van middelen en meer kwaliteit van zorg.

2 | Vijf stappen voor Communicatie in zorgnetwerken en ketens

Stap 1

Waar heen – waar toe?

Net als andere organisaties is het belangrijk dat een netwerkorganisatie de redenen van het bestaan expliciet vaststelt. Dit kun je doen door visie en missie vast te leggen en hier een kernboodschap aan te ontlenen.1 Hieronder staat het voorbeeld van de missie en visie van TinZ. Wat opvalt is hoe concreet het doel en de resultaten van de samenwerking worden benoemd. Dit helpt de communicatie in het netwerk en met cliënten.

Voorbeeld

Benoem je doelgroep(en), de zorgvraag en zorgpad In een netwerk vormt één groep de constante factor. Dat zijn de cliënten. Zonder cliënten geen integraal zorgproduct en dus geen netwerk. Het zo expliciet mogelijk benoemen van de doelgroep in de missie van het netwerk is een kritische voorwaarde voor succes. Met de afbakening van de doelgroep, baken je ook de zorgvraag af die je vertaald naar een zorgpad. Aan de hand van een zorgpad kan met een netwerkanalyse (zie stap 2) gekeken worden welke partijen op welk moment met welke verantwoordelijkheden in welke rol acteren.

Voorbeeld TinZ: een samenwerkingsverband van op dit moment 33 zorgaanbieders in Friesland. Doel van de samenwerking is de zorg voor mensen met dementie ‘toekomstbestendig’ te maken. Dat is nodig, want de groep ouderen met dementie groeit. Uitgangspunt van TinZ is dat de groei van de zorgvraag alleen kan worden opgevangen door regionale en provinciale samenwerking. De zorg is toekomstbestendig als hij goed is en efficiënt wordt uitgevoerd. Meer mensen met dementie langer thuis kunnen blijven, zodat de kwaliteit van leven van cliënten en naasten toeneemt en de druk op de intramurale capaciteit wordt verminderd.

N.B. omdat zorgpaden en richtlijnen voor verschillende beroepsgroepen – wijkverpleegkundigen, huisartsen, tweede lijn enz. – nog wel eens van elkaar willen verschillen, is het goed om het met zijn allen eens te worden over dat zorgpad. Dit is de verantwoordelijkheid van de projectleider of de coördinator van het netwerk. Zonder afstemming over de (medisch)inhoudelijke aard van het product is er geen communicatie over een integraal zorgproduct of netwerk in te vullen.3

Afstemming TinZ richt zich op het systeem of netwerk rondom de cliënt. De zorg voor mensen met dementie vraagt om de inzet van veel en verschillende betrokkenen, disciplines en specialisten, bijvoorbeeld mantelzorgers, huisartsen, medisch specialisten, welzijnsmedewerkers en maat schappelijk werkers van gemeenten, verzorgenden, verpleegkundigen en begeleiders in de thuiszorg, cliëntenorganisaties en specialisten ouderenzorg. Afstemming tussen al deze partijen is nodig. Waarom eigenlijk? Door afstemming in de keten: -- ontvangen mensen met dementie tijdig de juiste diagnose -- krijgen ze zodoende zorg en ondersteuning op maat -- kunnen ze langer thuis blijven -- kun je beter de juiste professional op het juiste moment inschakelen. Dit betekent: meer efficiëntie en minder verspilling van tijd en geld. Afstemming betekent: hanteren van gelijke werkwijzen (bij vroegsignalering, diagnostiek etc.), afspraken tussen betrokken partijen over de zorgverlening aan een cliënt, gebruik van een uniforme manier van informatie-uitwisseling tussen partijen over de zorg voor een cliënt, gezamenlijke inzet bij zorgvernieuwing en aansluiten bij landelijke ontwikkelingen met betrekking tot erkende standaarden op het gebied van ouderenzorg en -ondersteuning.2

Zorgpad Dementie Ketenzorg Waardenland Zij werken volgens gangbare protocollen van de diverse beroepsgroepen. Met name de NHG standaard dementie (2003) en de CBO richtlijn diagnostiek en behandeling dementie (2005). Uitgangspunt vormen de eerder in de subregio’s gehanteerde werkafspraken en de uitkomsten van het Landelijk Dementie Programma, regio Waardenland met de daarin uitgebreid beschreven rol van de dementieconsulent (casemanager dementie). Dit wordt aangevuld met een aantal mogelijkheden die de ketenzorg biedt of gaat bieden, gebruikmakend van de inbreng van alle huidige zorgaanbieders. Als cliëntvertegenwoordiger is Alzheimer Nederland nauw bij de totstandkoming betrokken. Van het ketenproces worden de achtereenvolgende fases beschreven, inclusief de overgangs- en verwijsmomenten. Binnen de keten is te allen tijde onderlinge verwijzing tussen de diverse professionals/organisaties mogelijk.4

Voorbeeld

1. Ashridge Missiemodel: ondersteuning bij het formuleren van de missie van uw organisatie waarbij aandacht is voor zowel strategische als culturele aspecten. Daarnaast kan het model ook ingezet worden om de huidige missie te beoordelen: http://www.invoorzorg.nl/Ashridge-Missiemodel. 2. Zichtbaar in zorg; Communicatieplan TinZ 2012 – 2015. 3. Hulpmiddel bij het inrichten en verbeteren van integrale oncologische zorgpaden in ketenzorg: Toolkit Zorgpaden IKZ; december 2010. 4. Beschrijving van Zorgpad Ketenzorg Dementie door Ketenzorg Dementie Waardenland, november 2010.

Vijf stappen voor Communicatie in zorgnetwerken en ketens |

3

Stap 2

Context-Context-Context

Bij het inrichten van communicatie in een netwerk is het essentieel om de context van de communicatie te bepalen – zowel de afzender als de omgeving waarin de communicatie plaatsvindt. Hoe ziet de keten of het netwerk eruit? Wie zijn de netwerkpartners? Welke diensten of zorgproducten leveren zij? Als het netwerk tot doel heeft om een doelgroep specifiek zorgproduct aan te bieden zoals dementiezorg is het belangrijk om in kaart te brengen welke partners deze groep al als cliënt heeft en hoeveel (potentiële) cliënten er zijn voor het integrale zorgproduct. Een dergelijke netwerkanalyse vormt de basis voor de afspraken tot samenwerking. Een netwerkanalyse komt vaak tot stand onder de verantwoordelijkheid van de projectleider of de coördinator van het netwerk. Als er een netwerkanalyse voorligt kan de context voor de communicatie binnen en vanuit het netwerk worden bepaald. Hoe hebben de netwerkpartners hun eigen communicatie ingericht, wie zijn daarbij betrokken en welke middelen bestaan al? Zonder netwerkanalyse, kun je niet beginnen met communiceren.

Voorbeeld Een netwerkanalyse maakt het netwerk expliciet. In de regio Den Haag heeft dit geresulteerd in een netwerkgids van personen en instellingen die iets kunnen betekenen voor mensen met Niet aangeboren Hersenletsel. De netwerkgids is digitaal in te zien op www.nahcoordinatie.nl.

Netwerkanalyse: Een netwerkanalyse helpt om kaders voor samenwerking en communicatie te verduidelijken.5 Je past het toe om inzicht te krijgen in het netwerk of de keten om de verschillende (communicatie)rollen helder te krijgen. Aanpak: de projectleider of coördinator van het netwerk haalt alle betrokkenen bij de communicatie van partners in het netwerk bij elkaar. Als communicatieadviseur kun je de projectleider hierom vragen. Ook al ligt er een netwerkanalyse voor, dan nog is het goed om met de betrokkenen bij communicatie van de verschillende partners in het netwerk deze oefening te doen om beelden van de samenwerking en rolverdeling expliciet met elkaar te delen. 1. Schrijf op een groot vel alle mogelijke partijen met wie het project of keten te maken heeft. Verspreid de namen van de partijen kris kras over het vel. 2. Teken met drie gekleurde stiften lijnen tussen de partijen. Groen staat voor alle informele lijnen (zoals interpersoonlijke communicatie); rood voor alle formele lijnen (zoals afspraken, contracten en besluiten) en blauw voor informatisering lijnen (veranderingen in aanbod, zoals openingstijden). 3. Schrijf bij elke partij welke relevante rol(len) deze vervult. Partijen kunnen meerdere rollen vervullen. Je kunt onderscheid maken in de situatie zoals die is en zoals je het wilt hebben. Maak duidelijk wat er dan moet veranderen of verschuiven in de lijnen om daar te komen waar je wilt zijn. Je kunt een netwerkanalyse ook digitaal uitvoeren aan de hand van een vragenlijst. De digitale analyses hiervan, bijvoorbeeld met Ucinet 6, zijn echter behoorlijk ingewikkeld.6

“Met een netwerkanalyse kan je onderscheid maken in de situatie zoals die is en zoals je het wilt hebben.”

5. Anja van der Aa en Mirella Minkman; Tools voor ketenzorg. Naar actie en reactie; http://www.cbo.nl/Downloads/142/Tools%20voor%20ketenzorg_1.pdf en Mirella Minkman, Lidewij Vat, Stannie Driessen: Tools voor ketens en netwerken. www.invoorzorg.nl/tools_ketens_netwerken 6. Wensing M, van der Eijk M, Koetsenruijter J, Bloem BR, Munneke M, Faber M. Connectedness of healthcare professionals involved in the treatment of patients with Parkinson’s diseaWse: a social networks study. Implement Sci. 2011 Jul 3;6:67


Netwerken en ketens zijn dynamisch Een zorgnetwerk kent globaal genomen drie verschillende ontwikkelingsfasen: 1. de initiële fase (opzet van het zorgnetwerk); 2. de implementatie en het gebruik (daadwerkelijk samenwerken); 3. de continuering en het verbeteren (borgen van de samenwerking en het toepassen van de verbetercyclus).7 Bepaal in welke fase van ontwikkeling je met het netwerk zit. De fase van de ontwikkeling is één van de aspecten van de context die de inrichting van communicatie bepalen. In de initiële fase zullen er afspraken gemaakt moeten worden over waar je de communicatie van het netwerk onderbrengt. Een netwerkanalyse kan helpen om een dergelijke beslissing te onderbouwen en te beargumenteren. In de fase van implementatie, als er dus al een punt is van waaruit de communicatie wordt georganiseerd, kun je de netwerkanalyse gebruiken om met elkaar beelden over verantwoordelijkheden en rollen te delen en bespreekbaar te maken.

“Probeer verschillen in opvattingen zo concreet mogelijk te benoemen en neem vragen daarover mee naar de verantwoordelijken van het netwerk.”

En in de fase van continuïteit en verbetering kun je je concentreren op het in kaart brengen van de gewenste veranderingen en wat dit betekent voor communicatie. Deel je allemaal dezelfde beelden over rollen en verantwoordelijkheden? Mocht dat niet zo zijn, probeer de verschillen in opvattingen daarover zo concreet mogelijk te benoemen en neem vragen daarover mee naar de verantwoordelijken van het netwerk. Een Ketenscan kan een projectleider of coördinator met de verantwoordelijke communicatieadviseur helpen om verschillen in beeld en knelpunten zichtbaar te krijgen.8

7. TNO-rapport KvL/P&Z 2009.122 Toolkit Netwerkinnovatie 2009; http://www.invoorzorg.nl/Toolkit-Netwerkinnovatie. 8. Ketenscan: http://www.ketens-netwerken.nl/downloads.


5

Stap 3

Iemand moet het doen: de organisatie van het netwerk Er zijn heel veel verschillende organisatievormen voor netwerken en er is geen kant-en-klaar model te geven hoe een netwerkorganisatie eruit moet zien. Een netwerk zal historisch groeien uit een specifieke situatie. Er is echter geen netwerk denkbaar zonder organisatorische en zakelijke afspraken. In de plannen voor de organisatie van het netwerk bepaal je de plaats van communicatie, de doelstellingen, de activiteiten en het budget. Zonder dat duidelijk is waar de communicatie als functie is belegd, wie daar de verantwoordelijkheid voor draagt en dat er taken en een budget is vastgesteld, is er geen effectieve communicatie mogelijk. Beleg de communicatiefunctie: -- Zelfregulerend: bij één van de netwerkpartners (bijvoorbeeld met LinkedIn of Yammer); -- Leiderorganisatie: bij één van de netwerkpartners met dedicated budget; -- Netwerk Administratie Organisatie: bij een netwerk administratie organisatie. Heeft één van de organisatievormen voor de communicatie de voorkeur? Nee, de dominante organisatievorm kan alleen aan de hand van de netwerkanalyse worden bepaald.

Zijn alle netwerkpartners gelijkwaardig én hebben zij een cultuur van actieve, digitale informatie-uitwisseling? Dan kan het inrichten van een zelfregulerend systeem voor de communicatie binnen het netwerk een optie zijn. Is één van de netwerkpartners al sterk in de organisatie van de communicatie naar de doelgroep? Dan kan mogelijk de communicatiefunctie daar, onder een apart label worden ondergebracht. Is er of wordt er een aparte netwerk administratie organisatie ingericht met shared services? Breng daar de communicatie onder als functie. Alle organisatievormen hebben voor- en nadelen, die zichtbaar worden in de belangentegenstellingen van de betrokken partijen. Kies voor die organisatievorm voor de communicatie die onderbouwd, de meeste kans op succes heeft. Het beleggen van de communicatiefunctie betreft vooral de verantwoordelijkheid voor de communicatie en het budget voor de uitvoering. Het is verder aan die partij om de communicatie zodanig te organiseren – in een bestaande afdeling; vanuit een nieuw team of adviseur of uitbesteden - dat de geformuleerde doelstellingen daadwerkelijk kunnen worden bereikt.

Sturing keten

Zelfregulerend netwerk -- geen administratie -- participatie door allen

Leiderorganisatie netwerk -- geen entiteit -- belangrijkste partij


Zelfregulerend netwerk -- toegewezen en aparte entiteit -- gecreëerd om te managen

Stap 4

Verbonden? Verbinding als centrale rol voor communicatie Communicatie binnen ketens en netwerken is belangrijk om vertrouwen en beweging te organiseren. Hieronder gaan we in op het vasthouden van een gemeenschappelijke focus en het onderhouden van duurzame relaties. Communicatie is niet beperkt tot de activiteiten van communicatieadviseurs, maar is een (belangrijk) deel van het werk van alle betrokkenen. Uitgangpunten voor communicatie in ketens en netwerken zijn9: • Zorg voor een gedeelde focus op gemeenschappelijke problemen en ambities. Durf te kiezen. Als de meest urgente problemen en ambities zijn opgepakt, ontstaat er ruimte voor andere aandachtspunten. • Herhaal boodschappen of opdrachten regelmatig in kernachtige woorden en heldere beelden: behoeften van patiënten, indicatoren, zorgproces, beoogde doelen en effecten. • Maak goede afspraken over wie wat doet en welke rol heeft, zodat er weinig overleg nodig is. Leg afspraken altijd vast en communiceer deze naar alle betrokkenen. • Spreek betrokkenen direct aan als afspraken niet worden nagekomen. • Geef alle betrokkenen dezelfde basiskennis en basisinformatie. Definieer gezamenlijk (of door een groepje) de belangrijkste begrippen. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de afgestemde beschrijving van het zorgpad. • Expliciteer professionaliseringsvragen of -behoeften zodat ze leiden tot gemeenschappelijke leeromgevingen. • Breng betrokkenen bij de organisatie en communicatie in het netwerk minimaal 1x per jaar op informele wijze bij elkaar, met ruimte voor veel oogcontact en interactie. Agendeer en budgettair dergelijke netwerkbijeenkomsten. • Handel in cruciale situaties altijd. Signaleer (= goed luisteren en afwijkend gedrag waarnemen), registreer dit en benoem wat er nodig is of moet gebeuren. • Houd rekening met elkaar. Pas het tempo desnoods aan, versnel of vertraag de samenwerking. • Zet dingen die niet werken, niet voort. Doe regelmatig iets anders! • Verander agenda, sprekers en werkvormen. Speel met de vele mogelijkheden die er zijn. • Kies (gespreks)partners op basis van de kennis over hun belangen en/of interesses. Zorg ervoor dat partners de juiste competenties hebben bij de gegeven opdracht of opgave. Beleg communicatietaken niet bij een partij die daar geen capaciteit voor of ervaring in heeft.

“Houd rekening met elkaar. Pas het tempo desnoods aan, versnel of vertraag de samenwerking.”

Voorbeeld De GGZ Regiocarrousel is ontwikkeld door 1ste Lijn Amsterdam (Regionale Ondersteunings Structuur ROS). In 2005 is de eerste regiocarrousel georganiseerd. Deze is gericht op het bevorderen van de regiogerichte samenwerking tussen maatschappelijke en psychische hulpverlening, door middel van: • persoonlijke kennismaking hulpverleners; • uitwisseling van informatie over werkwijze en aanbod aan de hand van casuïstiek en een informatiemarkt; • afhankelijk van de regiobehoefte, signaleren van knelpunten. Omdat bij het behandelen van patiënten met psychische en psychosociale problemen veel instellingen een rol spelen, is een goede samenwerking van belang. Dat vraagt om samenwerken met hulpverleners uit de eerste en tweedelijns geestelijke gezondheidszorg (GGZ), huisartsen, de maatschappelijke dienstverlening (waaronder maatschappelijk werk, schuldhulpverlening), jeugdzorg en thuiszorg. De onderlinge samenwerking verloopt echter niet altijd voor iedereen optimaal en ook is vaak niet helder ‘wie wat doet’. De GZZ regiocarrousel richt zich op verbetering hiervan. http://www.invoorzorg.nl/regiocarrousel.

9. http://www.cbo.nl/Downloads/142/Tools%20voor%20ketenzorg_1.pdf.


7

Jouw rol als communicatieadviseur Je eigen gedrag, zeker als communicatieadviseur, is van grote invloed op de samenwerking. Bedenk daarbij: heb geduld en vertrouwen en straal het uit, laat het niet aankomen op afdwingen, voer een dialoog, luister en laat je overtuigen, betrek mensen erbij, stel het ‘doen’ centraal, spreek elkaar aan op de eigen verantwoordelijkheid, heb een open houding en besef tot slot dat je het niet alleen kunt en anderen nodig hebt. Alle partijen en betrokkenen in het netwerk zullen een bijdrage (moeten) leveren aan communicatie, maak de verwachtingen daarover expliciet in afspraken. Middelen Communicatie kan de binding tussen de verschillende actoren in een netwerk in belangrijke mate stimuleren. Door systematische (interne) communicatie en de inzet van communicatiemiddelen kunnen zorgprofessionals elkaar vinden binnen het kader van het gezamenlijke zorgproduct. De communicatie kan op twee manieren worden georganiseerd: -- via de bestaande communicatiemiddelen van de aan het netwerk deelnemende partijen; -- via nieuwe communicatiemiddelen die verbonden zijn aan het netwerk.

Omgaan met tegengestelde belangen Verbinding wordt bedreigd door belangentegenstellingen. In een netwerk wordt van alle deelnemende partijen gevraagd om hun werkwijze en daarmee hun communicatie te veranderen. Als één van de partners onvoldoende vertrouwen heeft in de eigen positie in het netwerk zal dit onherroepelijk zichtbaar worden in de communicatie. Er zal informatie niet worden gedeeld en/of de gewenste informatie wordt niet aan cliënten gegeven. Belangenanalyse De belangen van de verschillende partijen betrokken bij een netwerk kunnen inzichtelijk worden gemaakt met een belangenanalyse (zie schema). Centrale vragen daarbij zijn onder andere: Welk belang ziet welke partij? Welke oplossingen/ mogelijkheden zijn aantrekkelijk?

Zaak is om de inhoud van de communicatie – kernboodschap, nieuws, deelnemers enz. – bij alle betrokken netwerkorganisaties zoveel mogelijk synchroon te laten lopen. Dit vraagt bij communicatie in de bestaande middelen van netwerkpartners bijvoorbeeld om modulair opgestelde content, die volgens afspraken wordt verspreid en geplaatst door netwerkpartners. Een voorbeeld is de vermelding van deelname van een partner aan het netwerk op de eigen website van de netwerkpartner of het opnemen van nieuws over ketenactiviteiten in de eigen media. Bij het maken van nieuwe middelen gaan steeds de vragen vooraf: wat wil je er mee bereiken, wie wil je er mee bereiken, welk doel wil je bereiken? Als je bijvoorbeeld vanuit een zelfstandig merk of label een website wilt inrichten over en voor dementiezorg in een bepaalde regio horen deze vragen eerst beantwoord te worden door de verantwoordelijken voor het netwerk en door de netwerkpartners. Per middel bepaal je of het middel zinvol is, betaalbaar is, zowel materieel als in beheer en of het past in een slanke en effectieve middelenmix.


Voorbeeld Als het netwerk groot genoeg is dan is het noodzakelijk om eigen communicatiemiddelen in te richten en te onderhouden. Een mooi voorbeeld is Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken: www. transmuralezorg.nl. Transmurale Zorg Den Haag en omstreken heeft een website, waarop duidelijk is wie de deelnemers in het netwerk zijn, wat voor activiteiten er zijn en welke producten in samenhang worden gemaakt. Behalve de website is er een e-nieuwsbrief, een magazine, een twitteraccount en een LinkedIn-groep, met 391 leden in september 2013.

Voorbeeld Een analyse van de belangen van de bij de BeweegKuur betrokken partijen10

Partijen

Patiënten NDF & DVN

Experts LHV, NHG, enz.

Uitvoerder NISB & LVG

Overheid

Belang/ missie

Patiënten

Expertise

Bewegen en verspreiden

Kosteneffectieve preventie

Probleem

Patiënten bewegen onvoldoende

Mensen zijn te dik

Vraag en aanbod komen niet samen

Groeiende groep chronisch zieken

Oorzaak

Geen geschikt aanbod

Mensen maken ongezonde keuzes

Geen aandacht voor lokale context

Medische zorg kent geen financiële rem

Opties/oplossingen

Patiënt krijgt zelf regie

Evidence-based preventieve zorg

Lokale netwerken o.b.v. lokale vraag ondersteunen

Kosteneffectieve preventie

Organiseren werkbaarheid

Zelfmanagement in samenwerking met aanbieders

Evidence-based ketenzorg, rationeel gecontroleerde afstemming van inbreng

Lokale interactie stimuleren. Massa maken

Implementatie van kosten-effectieve GLI door toerusten lokale partners in een effectieve bewezen ketensamenwerking

“Je eigen gedrag, zeker als communicatieadviseur, is van grote invloed op de samenwerking. ”

10. Kruip in het netwerk! De kracht van communicatie in een netwerkorganisatie; Academie voor Overheidscommunicatie, maart 2011.


9

Stap 5

Alles is duidelijk: we communiceren met elkaar en met cliënten

Communicatie met cliënten wordt vaak gecombineerd met de communicatie tussen professionals in de keten. De communicatie tussen professionals ontstaat vanuit de wens om het cliëntendossier en/of een zorgplan met elkaar te delen. Cliënten en hun omgeving kunnen ook de wens hebben om het eigen dossier in te zien of het zorgplan te raadplegen. Dergelijke communicatie is alleen mogelijk via een digitaal platform. Het opbouwen van een netwerk voor een complex samengesteld zorgproduct – waarbij professionals medische gegevens moeten uitwisselen – is zonder digitaal platform niet mogelijk. Het ontwikkelen van een digitaal platform voor het uitwisselen van informatie is een forse inspanning. De randvoorwaarden voor ontwikkeling zijn: -- er is sprake van een zorgketen met een heldere visie op taken, rollen en producten; -- er is sprake van een adequate organisatie waarbij het beheer – zorginhoudelijk; communicatie; ICT; financieel, juridisch duurzaam kan worden belegd.

“Het ontwikkelen van een digitaal platform voor het uitwisselen van informatie is een forse inspanning.”

Een digitaal platform kan aan een tweeledig doel voldoen: 1. Vraag en uitwisseling voor cliënten, familie en professionals; het gaat om persoonsgebonden, privacy gevoelige informatie via een (vorm van) zorgdossier. 2. Een vindplaats waar kennis gedeeld kan worden tussen professionals. Doel: communiceren, informeren, uitwisseling van kennis en van goede voorbeelden in de regio. Het gaat om niet persoonsgebonden informatie.

Voorbeeld Het Alzheimercentrum van het VUmc biedt patiënten én professionals een veilige digitale omgeving om informatie uit te wisselen, het Digitaal Alzheimercentrum – afgekort tot DAC. Op het DAC vinden patiënten uitgebreide voorlichting over de ziekte, informatie over hoe om te gaan met dagelijkse problemen en tips voor het regelen van praktische zaken. Deze informatie is zowel bedoeld voor patiënten als mantelzorgers. Er is ook een community, waarin medepatiënten of hun familie en mantelzorgers ontmoet kunnen worden. Een patiënt kan zijn of haar medische correspondentie inzien en via e-mail vragen stellen aan de arts. http://www.alzheimercentrum.nl.

Voorbeeld De website Zorgketen Dementie Eindhoven en omgeving geeft informatie voor alle mensen in de regio Eindhoven en omgeving die met geheugenproblemen en dementie te maken hebben. Dat kunnen mensen zijn die zelf dementie hebben of mensen dit vermoeden, maar ook partners, kinderen, familieleden, vrienden, buren. Verder ook zorgverleners, huisartsen, andere professionals en vrijwilligers. De website geeft doelgroep specifieke informatie en licht alle betrokkenen in over actualiteiten: http://www.zorgketendementieeindhoveneo.nl.


Digitaal platform? Bij de ontwikkeling van een digitaal platform is het belangrijk om te kijken of het mogelijk is om aan te sluiten bij bestaande initiatieven. De inspanningen om een goed platform eigenstandig te ontwikkelen zullen voor de meeste ketens te groot zijn. Ook het gebruikmaken van bestaande digitale platforms vraagt om een plan, om afspraken, spelregels en beheer. Communicatie met en over cliënten vraagt ook vanwege het wetgevende kader over privacy om scherpe kaders. Valt de keuze op het zelf ontwikkelen van een digitaal platform? Richt dan bij de ontwikkeling van een digitaal platform een apart projectteam in onder de verantwoordelijkheid van de projectleider of coördinator van het netwerk. Maak een lijst van de gewenste functionaliteiten van het digitale platform en toets bij de

betrokkenen van het netwerk – vooral bij cliënten – of zij behoefte hebben aan de op deze wijze ontsloten informatie. Maak een onderbouwde keuze van functionaliteiten. Kijk vervolgens nog eens kritisch of je met deze keuze toch het beste kunt aansluiten bij een bestaand initiatief of dat je inderdaad zelf iets moet bouwen. • Kijk naar de (ICT) omgeving waarin het digitale netwerk moet functioneren. • Kijk naar de backoffice van het digitale platform: wie beantwoordt e-mails, wie houdt de website actueel? • Kijk goed naar de juridische kaders. Wat mag wel en niet? Bij uitwisseling van patiëntgegevens ben je gebonden aan wetgeving en moet je alles beveiligd doen (bijvoorbeeld via DigiD of Uzi-pas inlog).

Voorbeeld Ontwikkeling digitaal platform Keten Dementie West-Utrecht11 In de Keten Dementie West-Utrecht zijn een groot aantal professionals – ongeveer 500 - betrokken die met elkaar willen communiceren, elkaar informeren en kennis uitwisselen. Uitwisseling vindt nu vooral op verschillende overlegtafels plaats, vooral face tot face en niet digitaal. Daardoor is de informatie versnipperd en weet niet iedereen wat er in de andere regio’s gebeurt. Er zijn 2800 dementiecliënten in West Utrecht die nu niet allemaal bereikt worden, evenals hun mantelzorgers en familieleden. Mantelzorgers van mensen met dementie hebben in alle stadia van het ziekteproces behoefte aan professionele ondersteuning. Bijvoorbeeld adviezen over hoe om te gaan met gedragsproblemen van de patiënt, informatie over het verloop van dementie en de mogelijkheden aan zorg. Mantelzorgers, familieleden willen gemakkelijk, flexibel en veilig communiceren met casemanagers, huisartsen en andere betrokken zorgverleners in de keten. Zorgverleners willen zoveel mogelijk cliënten en hun naasten bereiken, informeren en ondersteunen.

Meer lees tips: • http://www.bol.com/nl/p/patientencommunities-op-het-web/1001004010722642/ • http://www.bol.com/nl/p/handboek-communities/1001004007761193/ • http://www.managementboek.nl/boek/9789081516334/de-conversation-company-steven-van-belleghem

11. In voor zorg-traject 2013, coach Monique Spierenburg, Vilans.


11

Gebruik de handreikingen en praktijkvoorbeelden uit onze Communicatiewinkel: www.invoorzorg.nl/communicatieadvies. Abonneer je op de wekelijkse In voor zorg-nieuwsbrief en weet wat er speelt. Volg ons op twitter @invoorzorg en op facebook.com/Invoorzorg.

Deel jouw ervaringen en tips! Word lid van de LinkedIn groep Communicatie langdurige zorg.

In voor zorg! is een initiatief van het ministerie van VWS en Vilans

Vijf stappen voor Communicatie in zorgnetwerken en ketens

Recommend Documents