Vícezdrojové financování kulturních organizací. Diplomová práce

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ

Hudební fakulta Katedra hudební produkce Hudební produkce

Vícezdrojové financování kulturních organizací. Případová studie Kulturní centrum Cooltour Ostrava

Diplomová práce

Autor práce:

BcA. Ondřej Sikora

Vedoucí práce:

doc. MgA. Hana Krejčí, Ph.D.

Oponent práce:

Ing. MgA. Lucie Šilerová, Ph.D. Mgr. Vít Kouřil

Brno 2016

Bibliografický záznam SIKORA, Ondřej. Vícezdrojové financování kulturních organizací. Případová studie Kulturní centrum Cooltour Ostrava. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudební produkce, 2016. 82 s. Vedoucí magisterské diplomové práce doc. MgA. Hana Krejčí, Ph.D. Anotace Tato magisterská diplomová práce je zaměřena na fundraising konkrétní nestátní neziskové organizace, Kulturního centra Cooltour Ostrava. Analyzuje fundraisingové aktivity organizace směrem k zajištění dostatečného množství finančních prostředků pro celoroční provoz i mimořádné projekty. Komplexně se věnuje charakteristice pozice organizace na kulturní mapě města a na základě případové studie zkoumá další vlivy vnějšího i vnitřního charakteru, které na ni působí. Annotation This thesis focuses on fundraising of particular non-profit organization Cultural centre Cooltour Ostrava. It analyses fundraising activities of the organization towards maintaining suficient financial sources for all-year production and individual projects. The thesis also offers complex insight of characteristic features of the organization on regional level and using a case study it examines other internal as well as external influences. Klíčová slova Fundraising, Cooltour, kulturní centrum, nestátní neziskový sektor, nestátní nezisková organizace, provoz, projekt, komunita Keywords Fundraising, Cooltour, cultural centre, non-governmental sector, non-profit organization, all-year production, project, community

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a použil jen uvedené prameny a literaturu. V Brně dne 12. 5. 2016

BcA. Ondřej Sikora

Poděkování Na tomto místě bych především rád poděkoval vedoucí své diplomové práce, jejíž přístup a rady byly vždy konstruktivní a byly pro mě po celou dobu práce na textu jakýmsi hnacím motorem. Poděkování patří také vedoucí Katedry hudební produkce paní Lucii Šilerové za dílčí debaty nad tématem a zaměřením práce. Dále bych rád poděkoval své kolegyni z ročníku Pavle Hrubšové za to, jakou oporou mi zejména v posledních dvou letech studia byla. V neposlední řadě pak díky patří mé rodině, přátelům a známým, kteří mě po celou dobu studia bezvýhradně podporovali.

Obsah

1.   ÚVOD  

1  

2.   DEFINICE  CÍLŮ  DIPLOMOVÉ  PRÁCE  

4  

3.   METODOLOGIE  ZPRACOVÁNÍ  DIPLOMOVÉ  PRÁCE  

5  

4.   ZÁKLADNÍ  TERMINOLOGIE  

7  

5.   KULTURNÍ  CENTRUM  COOLTOUR  –  ZÁKLADNÍ  CHARAKTERISTIKA  

12  

6.   SITUAČNÍ  ANALÝZA  KULTURNÍHO  CENTRA  COOLTOUR  OSTRAVA  

13  

6.1   COMPANY  –  PODNIK  

13  

6.1.1   KULTURNÍ  CENTRUM  COOLTOUR  JAKO  PRÁVNICKÁ  OSOBA  

14  

6.1.2   EXISTENCE  COOLTOURU  V  LETECH  2011  -­‐  2015  

16  

6.1.3   KULTURNÍ  CENTRUM  COOLTOUR  OSTRAVA,  Z.  Ú.  

16  

6.1.4   HOSPODAŘENÍ  COOLTOURU  V  LETECH  2011  -­‐  2015  

18  

6.1.5   HOSPODAŘENÍ  COOLTOURU  -­‐  BILANCE  2015  /  PŘÍJMOVÁ  ČÁST  

20  

6.1.6   HOSPODAŘENÍ  COOLTOURU  -­‐  BILANCE  2015  /  VÝDAJOVÁ  ČÁST  

24  

6.1.7   HOSPODAŘENÍ  COOLTOURU  -­‐  NÁHLED  ROZPOČTU  PRO  ROK  2016  

28  

6.1.8   PROSTORY  CENTRA  

30  

6.1.9   ORGANIZAČNÍ  STRUKTURA  –  ZAMĚSTNANCI  

31  

6.1.10   PORTFOLIO  PROJEKTŮ  A  AKTIVIT  KULTURNÍHO  CENTRA  COOLTOUR  

32  

6.2   CUSTOMERS  –  ZÁKAZNÍCI  

55  

6.2.1   POPULAČNÍ  SITUACE  V  OSTRAVĚ  

55  

6.2.2   CÍLOVÁ  SKUPINA  NÁVŠTĚVNÍKŮ  

56  

6.3   COLLABORATORS  -­‐  SPOLUPRACOVNÍCI  

57  

6.3.1   SPOLUPRÁCE  V  RÁMCI  SMO  

57  

6.3.2   SPOLUPRÁCE  MIMO  SMO  A  SPOLUPRÁCE  PŘESHRANIČNÍ  

58  

6.4   COMPETITORS  –  KONKURENCE  

59  

6.4.1   SUBSTITUČNÍ  INSTITUCE  

60  

6.5   CLIMATE  /  CONTEXT  

64  

6.5.1   POLITICKÁ  SITUACE  A  STRATEGICKÉ  DOKUMENTY  

65  

7.   NÁVRHOVÁ  ČÁST  

76  

7.1   FUNDRAISINGOVÉ  ARGUMENTY  

77  

7.2   PERSONÁLNÍ  ZAJIŠTĚNÍ  FUNDRAISINGU  

79  

7.3   FUNDRAISING  ZE  ZISKOVÉHO  SEKTORU  

79  

8.   ZÁVĚR  

81  

9.   POUŽITÉ  INFORMAČNÍ  A  CITOVANÉ  ZDROJE:  

83  

10.   SEZNAM  TABULEK,  OBRÁZKŮ  A  GRAFŮ  

90  

11.   SEZNAM  PŘÍLOH  

91  

SEZNAM ZKRATEK a. s. o. s. s. r. o. z. ú.

akciová společnost občanské sdružení společnost s ručením omezeným zapsaný ústav

CMRM ČR ČSSD DPH DPP KDU-ČSL KSČM LSS MKČR MOaP MSK NNO NNS NOZ NVS ODS OSKO PdT PO SMO TEH

Centrum městského a regionálního managementu Česká republika Česká strana sociálně demokratická daň z přidané hodnoty dohoda o provedení práce Křesťanská a demokratická unie - Československá strana lidová Komunistická strana Čech a Moravy Letní shakespearovské slavnosti Ostrava Ministerstvo kultury České republiky Moravská Ostrava a Přívoz Moravskoslezský kraj nestátní nezisková organizace nestátní neziskový sektor Nový občanský zákoník neziskový veřejný sektor Občanská demokratická strana Občanské sdružení kulturní Ostrava Pas de Theatre, s. r. o. příspěvková organizace statutární město Ostrava Trans Europe Halles

1.

Úvod  

Úspěšné aktivity na fundraisingovém poli jsou jednou z nejstěžejnějších oblastí, s nimiž se musí každá organizace neziskového sektoru potýkat, pakliže chce dosáhnout svého poslání, vytyčených cílů a uskutečnění plánovaných aktivit. Pakliže jsou hlavní představitelé organizace, její další zaměstnanci a také její návštěvníci / příznivci přesvědčeni o smysluplnosti její existence, je do zajištění dostatečného množství financí často vložen jejich elán a nadšení. Problém však nastává ve chvíli, kdy se v oblasti fundraisingu přestává dařit, motivace a odhodlání zaměstnanců se menší a každá dílčí překážka se pak může jevit jako nepřekonatelná a pro budoucnost dané organizace fatální. Dle názoru autora práce se tyto myšlenky honí hlavou drtivé většině osob, jež jsou zaangažovány do chodu organizací neziskového sektoru. Takovou konkrétní organizací, jíž se tato diplomová práce bude věnovat, je Kulturní centrum Cooltour Ostrava (dále jen Cooltour). Nelze zcela říci, že situace popsaná v poslední části prvního odstavce se momentálně odehrává také v této organizaci. Bilancování nad úspěšností či neúspěšností fundraisingových aktivit se však v Cooltouru v této době uskutečňuje. Zakladatelé centra si často pokládají otázku, zda je jejich "produkt" dlouhodobě udržitelný, nebo se celou dobu ženou jen za svým snem a veškeré jejich snažení se bylo zbytečné. Cooltour v tomto ohledu obrazně řečeno stojí před další důležitou etapou své existence. Tou první bylo dle autora práce vybudování organizace od úplných základů, vytyčování směru a získávání přízně veřejnosti, což probíhalo přes čtyři roky. Vzhledem k vlastní zaangažovanosti, přátelským vazbám na představitele a zaměstnance Cooltouru, stejně jako kvůli osobnímu přesvědčení, že existence Cooltouru v Ostravě opravdu má smysl, bylo zvolení tématu diplomové práce pro jejího autora poměrně jednoduchou a jednoznačnou záležitostí. Práce je z obsahového hlediska členěna do tří částí. První část je teoretická. Je v ní definována hlavní hypotéza a cíle práce, popsáno metodologické zpracování diplomové práce a přiblíženy ty nejstěžejnější pojmy z oblasti fundraisingu i jiných oblastí, které se v textu dále vyskytují. Empirická část je nejobsáhlejší. Detailně se zabývá vybranou organizací a dle zvolených nástrojů a metod se snaží o co nejobsáhlejší charakteristiku Cooltouru, jeho zaměření, poskytovaných služeb, vnitřních i vnějších faktorů, které chod centra ovlivňují 1

a v neposlední řadě se zaobírá hlavním tématem práce, tedy fundraisingovými aktivitami Cooltouru. Poslední část práce je částí návrhovou. Autor práci si v ní dovoluje přinést dílčí zhodnocení a výsledky, jež vyplývají z dat zjištěných v empirické části a nastínit oblasti, v nichž lze dle jeho názoru najít prostor ke zlepšení současného stavu a zefektivnění fundraisingových činností.

2

TEORETICKÁ ČÁST

3

2.

Definice  cílů  diplomové  práce   Cooltour se za dobu své existence stal institucí s širokou škálou poskytovaných

služeb, bohatým celoročním programem a řadou organizovaných projektů, kterým se práce detailně věnuje dále. Zjednodušeně se dá říci, že od samého vzniku centra má Cooltour a jím zaštítěné aktivity rozšiřující se tendenci a jejich počet rok co rok narůstá. Vzhledem k této skutečnosti, proměnlivým podmínkám zajištění financování chodu centra a jím organizovaných projektů a také vzhledem k nikdy nekončícímu boji o zajištění dostatečného financování byla potřeba zanalyzování současného stavu fundraisingových aktivit v Cooltouru všeobecně vnímána, nicméně omezený počet lidských zdrojů neumožňoval se jí věnovat hlouběji. Komplexní dokument shrnující současný stav fundraisingu Cooltouru jednoduše nebyl do vzniku této práce zpracován. Na počátku celého zkoumání byla tedy autorem práce zformulována vcelku jednoduchá hypotéza: Cooltour má fundraisingovou strategii, jíž se řídí. Vzhledem k potřebě komplexního zanalyzování fundraisingových aktivit pak byly definovány tři hlavní cíle práce: •

Charakterizovat Cooltour, jeho funkci a pozici v rámci SMO.

•

Analyzovat fundraisingové aktivity Cooltouru směrem k zabezpečení chodu centra (provozní fundraising) a organizovaných projektů (projektový fundraising).

•

Navrhnout možná zefektivnění fundraisingových aktivit. K potvrzení nebo vyvrácení definované hypotézy, stejně jako k naplnění

definovaných cílů práce pak byl zvolen metodologický postup, jenž je popsán v následující podkapitole.

4

3.

Metodologie  zpracování  diplomové  práce   Metodologické zpracování diplomové práce má charakter empirického výzkumu.

Konkrétně byla autorem zvolena cesta kvalitativního výzkumu, jenž se opírá o případovou studii. Pro zpracování případové studie byl zvolen nástroj situační analýzy 5C, což je „komplexní analýza zachycující všechny podstatné informace a faktory (vnitřní i vnější), které ovlivňují současnou i budoucí situaci organizace. Pomocí situační analýzy sbírá organizace informace o svých silných a slabých stránkách, příležitostech a hrozbách.“1 Situační analýze 5C se dále ještě věnuje samostatná kapitola 6. Situační analýza Kulturního centra Cooltour Ostrava a její podkapitoly. Kvalitativní výzkum nemá jednoznačnou definici. Někteří metodologové za něj považují jakoukoliv podobu výzkumu, kde výsledků není dosaženo pomocí čísel či jiných způsobů kvantifikace. Dle jiných autorů je kvalitativní výzkum jedinečný ještě díky dalším faktorům, než je pouhá absence čísel. Typický kvalitativní výzkum má na začátku určeno výzkumné téma a základní výzkumné otázky, jež mohou být během sběru a analýzy dat doplňovány nebo modifikovány.2 Charakter kvalitativního výzkumu spočívá v detailním sběru dat výzkumníkem přímo od respondentů, jichž je oproti kvalitativnímu výzkumu mnohem menší množství, nicméně mohou poskytnout mnohem hlubší a konkrétnější informace o zkoumané problematice. Jedním z nejcharakterističtějších nástrojů kvalitativního výzkumu je případová studie. V případové studii je výzkumníkem sbíráno na rozdíl od statistického šetření poměrně velké množství dat od jednoho nebo několika málo respondentů. Případová studie je také nástrojem, jenž umožňuje zachycení složitosti zkoumaného případu a popisuje vztahy v jeho celistvosti.3 Při

zpracování

případové

studie

byly

autorem

práce

zvoleny

dvě

nejfundamentálnější cesty. Tou první byla desk research, neboli "výzkum od stolu". Desk research je „přístup, který je založen na zpracování již existujících dat. Tyto data mohou mít podobu odborných publikací, zpráv z médií, výstupů z výzkumných projektů, formálních i neformálních dokumentů a databází státních a nestátních organizací, 1

zdroj: https://managementmania.com/cs/situacni-analyza Hendl (2005) 3 Hendl (2005) 2

5

výročních zpráv atp. Desk research je ve své podstatě nezbytným krokem na počátku každého výzkumného projektu, neboť umožňuje získání základních znalostí o zkoumané problematice a zpřesnění designu výzkumu. Pomocí tohoto přístupu byla data a již existující dokumenty sesbírána, zpracována a také vyhodnocena.“4 Druhým přístupem pak byla field research, neboli "terénní výzkum". Terénní výzkum je zaměřen na sesbírání primárních (jedinečných nebo jiným způsobem nezjistitelných) dat, k čemuž se využívá rozhovorů tváří v tvář, telefonických rozhovorů nebo přímého pozorování.5 Terénní výzkum spočíval zejména v provádění rozhovorů s představiteli Cooltouru, potažmo projektovými manažery a team leadery jednotlivých zkoumaných projektů.

4 5

zdroj: http://www.antropologie.org/cs/metodologie/desk-research zdroj: volně přeloženo z http://www.businessdictionary.com/definition/field-research.html

6

4.

Základní  terminologie   Tato kapitola se zabývá přehledem a vysvětlením těch nejstěžejnějších pojmů, jež

se dále v práci ponejvíce objevují. Výraz fundraising je složeninou dvou anglických výrazů. Tím prvním je slovo fund (zásoba, rezerva, kapitál) a druhým raise (pozvednout, zřídit). Druhé slovo je užíváno v angličtině zejména ve spojení raise money (sehnat peníze). Dle definice Petry Šobáňové lze na fundraising pohlížet jako na „systematickou činnost, jejímž výsledkem je získání zejména finančních prostředků na činnost organizace nebo jednotlivce.“6 Organizací bývá myšlena zpravidla nestátní nezisková organizace, příspěvková organizace, škola, obec, kraj nebo podnikatelská právnická osoba. Šobáňová chápe fundraising jako proces získávání dárců, kteří finančně či materiálně podporují činnost organizace a tím i její přežití nejen ve chvílích potřeby, ale staví tuto aktivitu do pozice jedné ze stěžejních aktivit trvalé udržitelnosti a rozvoje organizace.7 V této diplomové práci je zkoumání fundraisingových aktivit zaměřeno na provoz a projekty konkrétní organizace - kulturního centra, jenž je dalším stěžejním pojmem. Kulturní centrum nemá jednoznačnou a charakteristickou definici. Obvykle bývají kulturní centra příspěvkovými organizacemi (dále jen PO) měst a obcí a jejich hlavním cílem je organizovat kulturní dění v místě svého působení a svými aktivitami přispívat ke kvalitě společenského života města či obce. V této práci je kulturní centrum vnímáno jako prostor, který svým návštěvníkům nabízí bohatý celoroční program složený z divadelních, hudebních i tanečních představení, dále svými aktivitami cílí také na budování pozitivního vztahu občanů města k místu svého bydliště, rozvoj komunitního smýšlení a budování občanské iniciativy. Kulturní centrum je tak v práci vnímáno zejména jako prostor, jenž si klade za cíl užívat kulturu jako strategický nástroj pozitivního rozvoje města. V tomto kontextu má kulturní centrum charakter organizace nestátního neziskového sektoru (dále jen NNS). Tento sektor bývá označován dle trojsektorového vymezení hospodářství jako třetí sektor. Tento sektor je „souborem subjektů, které jsou

6 7

Šobáňová (2010: 7) Šobáňová (2010)

7

zakládány s primárním cílem přímého užitku“8 Zakladateli organizací NNS jsou soukromé osoby (fyzické nebo právnické), které do těchto neziskových subjektů, neboli nestátních neziskových organizací (dále jen NNO), vkládají prostředky bez očekávání přímého zisku. Tuto skutečnost elegantně vysvětluje tato definice: „Třetí sektor je širokým prostorem mezi státem reprezentovanými státními institucemi, trhem, na kterém se pohybují ziskově orientované podniky a občanem, respektive skupinou občanů, kteří chtějí samostatně na základě vnitřního přesvědčení nabízet konkrétní službu, či řešit nějaký problém, který nemůže být řešen na ziskové bázi.“9 Úspěšný fundraising NNO předpokládá kooperaci tří typů institucí na dostatečném zajištění zdrojů pro chod NNO, konkrétně kooperaci institucí státních, samosprávných a soukromých.10 Jako druhý sektor označujeme neziskový veřejný sektor (dále jen NVS). Instituce tohoto sektoru jsou zakládány s primárním cílem dosáhnout přímého užitku. Zakladateli těchto institucí jsou obvykle veřejné subjekty (města, státní orgány), které do těchto institucí NVS vkládají majetek. Nejčastější právní formou NVS jsou tak všeobecně dobře známé PO. Hlavní pozici při zajištění chodu těchto institucí zaujímá právě jejich zřizovatel, nicméně zřizovatel není nikdy zdrojem jediným. Instituce NVS užívají dalších fundraisingových aktivit často v podobné míře, jako výše zmiňované NNO.11 Svým způsobem tak stojí instituce NVS v pozici konkurentů NNO, jelikož velmi často cílí na stejné finanční zdroje a potenciální sponzory a partnery, a to jak ze zdrojů veřejných, tak ze zdrojů subjektů ziskového sektoru. První sektor představuje ziskový (tržní) sektor. Tento sektor „je ta část národního hospodářství, která je financována z prostředků získaných subjekty ziskového sektoru z prodeje statků, které buď produkují, nebo distribuují, a to za tržní cenu, která se na trhu vytváří na základě vztahu nabídky a poptávky. Cílovou funkcí ziskového sektoru a tudíž i organizací, které v jeho rámci fungují (podnikají) je zisk.“12 Ziskový sektor je v práci zmiňován hlavě v souvislosti s podporou konkrétních aktivit instituce – kulturního centra.

8

Boukal a kol. (2013: 16) Salamon & Anheier in Boukal, Vávrová a kol. (2007: 7) 10 Boukal a kol. (2013) 11 Boukal a kol. (2013) 12 Rektořík a kol. (2007: 13) 9

8

Důležitými pojmy z fundraisingového hlediska, tedy z hlediska hlavního zaměření práce, je trojice slov dar - sponzoring - dotace. Dar může být definován jako „něco cenného nebo žádoucího (finanční prostředek, předmět, ale i čas a znalosti), co se prostřednictvím darování dobrovolně převádí z vlastnictví dárce do vlastnictví obdarovaného, a to vždy bez přímé protihodnoty.“13 Z daru tedy nevyplývají žádné výhody, které by mohly být považovány za materiální či nemateriální kompenzaci daru, nicméně dárce jej může účelově vázat a obdarovaný tak nesmí dárcem poskytnuté prostředky použít bez jeho svolení k jiným, než původně určeným účelům.14 Dalším fundraisingovým pojmem je sponzoring. Jde o formu podpory „zejména ze strany podnikatelských subjektů, kdy podporovatel očekává na rozdíl od poskytnutého daru určitou protihodnotu.“15 Vztah mezi sponzorem a příjemcem podpory bývá definován na základě sponzorské smlouvy, kde je obvykle jasně uvedeno, v jakém rozsahu má být sponzor (nejčastěji logem) uveden a na jakých materiálech. Cílem je samozřejmě vybudování co největšího povědomí o sponzorovi a jeho spojení s podporovanou aktivitou.16 Dotací jsou myšleny finanční prostředky, jež jsou organizaci poskytnuty ze zdrojů veřejného financování a zabezpečují je instituce státní správy (zejména ministerstva), případně místní samosprávy (kraje, města, obce).17 Další definice doplňuje rozdíl mezi dotací a grantem: „Dotace je formou poskytnutí určitého množství finančních prostředků, nejčastěji ze státního rozpočtu (nebo také z územního rozpočtu). Může a nemusí být stanovena na konkrétní účel. Je třeba dodat, že neexistuje přesná hranice či rozdíl, mezi grantem a dotací. Jediným rozdílem je snad přesnější účelovost a specifika grantu, na rozdíl od dotace. Dotace se také obyčejně chápe jako veřejná podpora zejména investičních nákladů projektu. Obecně je program nazýván dotací, pokud spolufinancuje

13

Boukal a kol. (2013: 80) Boukal a kol. (2013) 15 Boukal (2009: 93) 16 Boukal (2009) 17 Boukal, Vávrová a kol. (2007) 14

9

podíl 80-ti a více procent investičních nákladů projektu. Pojmy dotace a grant ale bývají často významově zaměňovány.“18 Všechny výše popsané fundraisingové aktivity směřují k hlavnímu cíli, kterým je dostatečné finanční zajištění provozu a projektů organizovaných kulturním centrem. V této spojitosti neexistují jasné definice těchto pojmů, proto autor práce přichází s vlastním vysvětlením. Provozem je v práci myšlená celoroční řádná a pravidelná činnost kulturního centra (divadelní představení, koncerty kapel, diskusní večery, rezidenční využívání prostor a mnoho dalšího). Projekty jsou pak mimořádně organizované akce, které mají velmi často svůj dílčí cíl a jsou organizovány nad rámec celoročního provozu. Projekty jsou také prostorem pro spolupráci mezi institucemi různého zaměření a velmi často bývají realizovány za velkého přispění dobrovolníků.

18

zdroj: http://www.dotaceonline.cz/Page.aspx?SP=1181

10

EMPIRICKÁ ČÁST

11

5.

Kulturní  centrum  Cooltour  –  základní  charakteristika   Původně Multižánrové centrum současného umění Cooltour vzniklo v říjnu roku

2011 a za více než čtyři roky své existence se stalo důležitou součástí centra statutárního města Ostravy (dále jen SMO). Centrum je situováno v Pavilonu C1 na ostravském Výstavišti Černá Louka. Pavilon C 1 nemá Cooltour ve svém vlastnictví, ale pronajímají mu jej Ostravské výstavy, a. s. – obchodní společnost města Ostravy (viz Příloha A: Smlouva o podnájmu prostor a poskytování služeb). Zakladateli tohoto centra a nositeli prvotní myšlenky pro jeho vznik jsou dva muži – Ing. Andrej Harmečko a MgA. Petr Sýkora, jež roku 2007 založili také produkční společnost PaS de Theatre, s. r. o. (dále jen PdT), která ve městě každoročně organizuje Letní shakespearovské slavnosti Ostrava (dále jen LSS). Třetí osobou, která u samotného zrodu centra stála, byla Mgr. Soňa Frídlová, MBA. Prvotní myšlenkou zakladatelů bylo zřídit do té doby v Ostravě neexistující platformu pro současné umění, s hlavním cílem podporovat mladé umělecké talenty a poskytovat prostor novým formám umění v různých žánrech. Postupem času se však na tuto prvotní myšlenku začaly nabalovat myšlenky další, neméně nosné. Centrum rostlo, svépomocí zaměstnanců Cooltouru a různých dobrovolníků byly renovovány další pronajaté prostory v Pavilonu C1, které Cooltour pro své aktivity začal využívat (zejména taneční sál a místnost pro workshopy, promítání a zkoušení zvaná Coolna. V roce 2015 pak prošla kompletní renovací BarKavárna a venkovní Zahrádka, viz dále). Zvyšoval se počet organizovaných akcí i jejich návštěvnost a od roku 2013 se rozšiřoval také samotný tým v organizaci zaměstnaných osob. Ten se začal zabývat také produkcí vlastních ostravských divadelních inscenací, organizací výstav v prostorách zřizované galerie, celé škály komunitních a veřejně prospěšných projektů, vzdělávacích programů, zábavních eventů a dalšímu. Ty nejstěžejnější projekty a aktivity Cooltouru budou popsány v dalších kapitolách práce.

12

6.

Situační  analýza  Kulturního  centra  Cooltour  Ostrava   Pro bližší vhled do problematiky fungování Cooltouru je nutné se na organizaci

zaměřit poněkud komplexněji. Autor práce si k tomuto zvolil nástroj situační analýzy, konkrétně byla pro další zkoumání zvolena situační analýza ve struktuře 5C. Tento typ situační analýzy se zabývá pěti hlavními oblastmi: •

Company (podnik) – zabývá se vnitřními zdroji organizace. Zdroji, kterými disponuje a produkty – v případě Cooltouru organizovanými projekty a aktivitami.

•

Customers (zákazníci) – analyzuje trhy a zákaznické segmenty organizace.

•

Collaborators (spolupracovníci) – organizace a osoby, se kterými spolupráce probíhá nebo je možné ji navázat.

•

Competitors (konkurence) – analyzuje konkurenční (v případě Cooltouru spíše substituční) organizace.

•

Climate / Context (makroekonomické faktory vnějšího prostředí) – analyzuje další vnější podmínky, které ovlivňují fungování organizace (zejména politické, sociologické, demografické, ekonomické).19 Každé z těchto jednotlivých C v situační analýze bude aplikováno na konkrétní

příklad centra Cooltour, s přihlédnutím k pozici Cooltouru v centru města a kulturní mapě Ostravy.

6.1

Company  –  podnik   První C situační analýzy této diplomové práce je věnováno podniku – company.

V následujících podkapitolách bude osvětlena právní subjektivita Cooltouru, jak ji mělo centrum na prvopočátcích své existence (zejména v letech 2011 až 2014) i její současná podoba. Prostor bude věnován také personálnímu zajištění Cooltouru. Dle vybraných kritérií bude přiblíženo portfolio těch nejstěžejnějších projektů a aktivit při centru realizovaných, včetně jejich charakteristiky, hlavního zaměření a zdrojů, z nichž jsou tyto

19

zdroj: https://managementmania.com/cs/situacni-analyza

13

projekty financovány. Do tohoto C situační analýzy spadá také přehled hospodaření Cooltouru s důrazem na detailní rozpis hospodaření centra v roce 2015.

6.1.1 Kulturní  centrum  Cooltour  jako  právnická  osoba   V současnosti funguje centrum pod oficiálním názvem Kulturní centrum Cooltour Ostrava, z. ú. Ke vzniku této právnické osoby však od počátku existence centra, tedy od října roku 2011, vedla poměrně dlouhá cesta, kdy centrum fungovalo pod hlavičkou nekomerčního subjektu (občanského sdružení, dále jen o. s.) a subjektů čistě komerčních (ss ručením omezeným), tedy fakticky bez vlastní právní subjektivity. Centrum založení zapsaného ústavu neslo název Multižánrové centrum současného umění Cooltour Ostrava. V prvopočátcích bylo kulturní centrum Cooltour zaštiťováno třemi nezávislými právnickými osobami, které jsou popsány v odstavcích níže: A. PaS de Theatre s. r. o. Společnost PdT vznikla v Ostravě v roce 2007. Je svým cílem produkční společností převážně zaměřenou na rozvoj místního uměleckého prostředí, propagaci mladých talentovaných umělců a organizování kulturních projektů a událostí.20 Společnost byla zapsána do obchodního rejstříku Krajského soudu v Ostravě dne 19. 12. 2007. Zakladateli společnosti byli Ing. Andrej Harmečko, MgA. Petr Sýkora a Mgr. Peter Harmečko.21 Spolu s nimi patřil k představitelům společnosti ještě známý ostravský činoherní herec Vladimír Polák. Největším projektem který tato společnost každoročně realizuje jsou LSS. Má za sebou však celou řadu dalších větších či menších eventových projektů (například v minulosti stála za na začátku září organizovaném open air programem "Jdeme za Vámi...", na kterém se divákům se svým programem nadcházející sezóny představovala všechna ostravská divadla).

20 21

zdroj: http://www.shakespearova.cz/2016/o-festivalu/ zdroj: http://rejstrik.penize.cz/27825558-pas-de-theatre-s-r-o

14

B. ARTWISE s.r.o. Společnost ARTWISE s. r. o. (dále jen ARTWISE) vznikla jako další podpůrná platforma pro organizaci LSS a zejména pro činnost Cooltouru. Pro tuto společnost byla dle slov Harmečka jejími zakladateli (stejní jako u PdT, ovšem bez Vladimíra Poláka) nakoupena zejména osvětlovací a ozvučovací technika, která je v současnosti využívána jak pro LSS, tak pro celoroční provoz Cooltouru. Druhým důvodem pro založení společnosti byla skutečnost, že jeden z představitelů PdT, konkrétně Vladimír Polák, si nepřál využívání společnosti PdT, založené původně za účelem organizace LSS / získání zisku, pro podporu neziskových aktivit Cooltouru. Logickým krokem tak bylo založení ARTWISE, ve které osoba Vladimíra Poláka nefigurovala. Zakladatelé centra Andrej Harmečko a Petr Sýkora však myšlence Cooltouru věřili natolik, že prvotní investici do ARTWISE, tedy nákup techniky, uhradili z půjčky ve výši 1 500 000 Kč, za kterou ručili osobním majetkem (byty). Zisk, ARTWISE pak byl vždy primárně určen na umoření dluhu prvotní investice do této společnosti. Společnost ARTWISE byla zapsána do obchodního rejstříku Krajského soudu v Ostravě dne 19. 5. 2011.22 C. Občanské sdružení Kulturní Ostrava Právnickou osobou nekomerčního typu, která zaštiťovala aktivity nejen Cooltouru, bylo Občanské sdružení Kulturní Ostrava (dále jen OSKO). Zatímco společnost PdT byla od počátku existence centra až do roku 2015 vždy primárně žadatelem o dotaci z rozpočtu SMO na celoroční provoz Cooltouru, OSKO bylo žadatelem o finance zaměřené na konkrétní projekty a zejména žadatelem o dotace na Ministerstvo Kultury České republiky (dále jen MKČR). OSKO bylo zpravidla žadatelem o finance také u menších nadačních zdrojů (více v podkapitole 6.1.4 Hospodaření Cooltouru v letech 2011 – 2015). Statutárními zástupci OSKO byli od vzniku centra až do začátku roku 2015 jak Andrej Harmečko, tak Soňa Frídlová, tedy dva ze zakladatelů Cooltouru. Po vzniku zapsaného ústavu funguje spolupráce mezi Cooltourem a OSKO na čistě samostatné bázi. OSKO je zaštiťovatelem dílčích projektů, které mají začátek a konec a jejich cashflow není až tak velký (výjimkou je v tomto projekt Mental Café).

22

zdroj: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/28658108/artwise-sro/

15

Cooltour jakožto zapsaný ústav již však přebral pod svá křídla veškeré aktivity, pro které bylo OSKO v minulosti využíváno a OSKO tak již není žadatelem o žádné finanční prostředky určené pro projekty Cooltouru (opět je výjimkou projekt Mental Café). Zjednodušeně řečeno, OSKO přestalo plnit svůj účel vůči Cooltouru ve chvíli založení zapsaného spolku a OSKO by de facto mohlo přestat existovat. Nicméně vzhledem k historii této organizace bylo rozhodnuto o jejím zachování. Více o zaměření a hlavních cílech OSKO organizace viz příloha B: Stanovy Občanské sdružení Kulturní Ostrava. Sdružení bylo registrováno 25. 1. 2010, dle tehdy platného zákona o sdružování občanů č. 83/1990 Sb.

6.1.2 Existence  Cooltouru  v  letech  2011  -­‐  2015   Pod hlavičkou těchto tří organizací fungoval Cooltour až do začátku roku 2015. Dle slov Andreje Harmečka se jednalo o celkem logický postup, neboť při otevření centra mělo za sebou OSKO poměrně krátkou dobu své existence a nedisponovalo potřebnou historií organizovaných aktivit. Naproti tomu společnost PdT již měla určité renomé, vybudované ponejvíce úspěšně organizovanou akcí komerčního typu, kterou každoročně navštěvují tisíce lidí, tedy LSS a jako další podpůrná platforma, která Cooltouru poskytovala především ono technologické vybavení, zde byla společnost ARTWISE. Kombinace občanského sdružení a společnosti s ručením omezením byla před začátkem platnosti zákona č. 89/2012 Sb. (NOZ) poměrně často užívaným modelem. Umožňovala dosáhnout na finanční příspěvky z veřejných zdrojů a zejména zdroje menších nadací pro organizaci neziskovou, zatímco existence pod hlavičkou komerční subjektu skýtala veškeré výhody plátce daně z přidané hodnoty (dále jen DPH).

6.1.3 Kulturní  centrum  Cooltour  Ostrava,  z.  ú.   Na základě platnosti zákona č. 89/2012 Sb. (Nový občanský zákoník, dále jen NOZ) se týmu centra otevřela legislativou nově ošetřená možnost, jak valnou většinu aktivit, kterými se Cooltour zabývá, zaštítit pod hlavičkou jedné organizace – zapsaného ústavu.

16

NOZ definuje v § 402 ústav takto: „Ústav je právnická osoba ustavená za účelem provozování činnosti užitečné společensky nebo hospodářsky s využitím své osobní a majetkové složky. Ústav provozuje činnost, jejíž výsledky jsou každému rovnocenně dostupné za podmínek předem stanovených.“ Jak vyplývá z přiloženého výpisu z rejstříku ústavů, vedeného Krajským soudem v Ostravě (viz příloha C), forma zapsaného ústavu je vzhledem k hlavním cílům činnosti centra, neméně vzhledem k doplňkovým aktivitám (provoz kavárny) tou nejvhodnější variantou. V § 403 NOZ totiž stojí: „Provozuje-li ústav obchodní závod nebo jinou vedlejší činnost, nesmí být provoz na újmu jakosti, rozsahu a dostupnosti služeb poskytovaných v rámci hlavní činnosti ústavu. Zisk může ústav použít jen k podpoře činnosti, pro niž byl založen, a k úhradě nákladů na vlastní správu.“ Ředitelem zapsaného ústavu je od jeho vzniku, tedy od 6. března 2015 Andrej Harmečko. Do správní a zejména dozorčí rady zapsaného ústavu byli krom zakladatelů centra (Harmečko, Sýkora, Frídlová) jmenováni také osoby z podobných kulturních center v České republice a na Slovensku. V dozorčí radě jsou jimi Peter Radkoff – ředitel organizace Tabačka Kulturfabrik z Košic, Mgr. Blanka Marková – v současné době projektová manažerka Masarykovy univerzity, v minulosti členka organizačního výboru Ostrava 2015 (tým usilující u udělení titulu Evropské hlavní město kultury pro rok 2015 právě Ostravě) a Jindřich Krippner – jeden ze zakladatelů Central European Culture Education Institute, CECEdu z. ú. Předpokladem do budoucna je také zapojení představitelů místních politických představitelů (primátor nebo náměstek primátora pro kulturu), případně zástupců Cooltour podporujících firem (ArcelorMittal Ostrava a. s.). Kulturní centrum Cooltour jako právnická osoba - komentář Vzhledem ke skutečnosti, že Cooltour je organizací s již skoro 5ti letou historií, nicméně jako právnická osoba ve formě zapsaného ústavu funguje až od 6. března 2015 a tak může být pro čtenáře bez většího hledu do problematiky složité se v historii centra zorientovat. Autor práce je si této skutečnosti vědom a proto přikládá následující Tabulku 1, kde je vývoj centra jakožto právnické osoby nastíněn na časové ose.

17

!období

!činnost

!název!organizace

!právní!forma

!říjen!2011

!zahájení!činnos2!centra

Mul2žánrové!centrum!současného umění!Cooltour

bez!právní!formy,!zašEtěno!pomocí!OSKO,!PdT, ARTWISE

!říjen!2011!Q!leden!2014

!budování!značky

Mul2žánrové!centrum!současného umění!Cooltour

bez!právní!formy,!zašEtěno!pomocí!OSKO,!PdT, ARTWISE

!leden!2014!Q!březen!2015

!transformační!období

Mul2žánrové!centrum!současného umění!Cooltour

bez!právní!formy,!zašEtěno!pomocí!OSKO,!PdT, ARTWISE

!březen!2015

!vznik!zapsaného!ústavu

!Kulturní!centrum!Cooltour,!z.!ú.

!zapsaný!ústav

!březen!2015!Q!nyní

pokračování!v!budování!značky, veškeré!ak2vity!sjednoceny!pod zapsaným!ústavem

!Kulturní!centrum!Cooltour,!z.!ú.

!zapsaný!ústav

Tabulka 1 Cooltour - časová osa vývoje organizace, zdroj: autor práce

Jak vidno v Tabulce 1, zeleně jsou vyznačeny dva nejvýznamnější milníky zahájení činnosti centra a vznik zapsaného ústavu. Cílem zakladatelů bylo dle slov Harmečka mezi těmito milníky vybudovat Cooltour jako cennou značku a kulturní organizaci, která má za sebou konkrétní aktivity a je schopna celoročního provozu, a to i za cenu investic ze soukromého sektoru a svých zdrojů (myšleno ze zdrojů PdT a ARTWISE). Rok 2016 je však prvním rokem, kdy tato podpora končí.

6.1.4 Hospodaření  Cooltouru  v  letech  2011  -­‐  2015   Tato kapitola se zabývá hospodařením v Cooltouru od samotného zahájení fungování centra. Popisuje období, kdy Cooltour nebyl samostatnou právnickou osobou, ale byl zaštítěn PdT, ARTWISE a OSKO. Dále popisuje hospodaření centra ve výše zmíněném období transformace, kdy se utvářela hodnota a historie značky Cooltour a obsahuje také konkrétní výsledky hospodaření za rok 2015, kdy od 6. března téhož roku Cooltour existuje jako zapsaný ústav. Začněme však nejdříve od prvopočátků existence centra. Společnost PdT v letech 2011 – 2015 příjemcem dotací ze SMO určených na provoz Cooltouru. OSKO pak vždy primárně žádalo o dotace na konkrétní projekty (Tanec Ostrava / od roku 2014 tento taneční festival přejmenován na MOVE fest Ostrava. Dalšími podpořenými projekty: Sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak, Cinema Royal). 18

Stejně tak dotace na MKČR byly podávány pod hlavičkou OSKO. MKČR byla podporována zejména celoroční taneční produkce Cooltouru a získány také dotace na konkrétní projekt – Tanec Ostrava / MOVE fest Ostrava. Společnost ARTWISE pak v tomto období byla primárně provozovatelem kavárny umístěné v Cooltouru. Zisky z provozu kavárny a zisky z pronájmů a zapůjčování osvětlovací a ozvučovací techniky, které ARTWISE vlastní, pak generovaly další příjmy do celkového rozpočtu centra. Níže zobrazené grafy zobrazují celkové hospodaření Cooltouru v letech 2011 – 2014, v rámci těch nejpodstatnějších rozpočtových skupin, včetně vlastní finanční spoluúčasti na chodu centra a náhled hospodaření pro rok 2015 tak, jak byl zpracován ředitelem Andrejem Harmečkem na konci roku 2014.

Vlastní zdroje

mil. Kč

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2011 7 100 000,00 4 180 000,00 2 920 000,00 3 147 350,00 317 350,00 3 952 650,00 4%

2012 6 650 000,00 5 970 000,00 680 000,00 5 704 000,00 804 000,00 946 000,00 12 %

2013 7 200 000,00 7 130 000,00 70 000,00 5 102 000,00 1 452 000,00 2 098 000,00 20 %

2014 8 650 000,00 8 030 000,00 620 000,00 5 310 000,00 2 450 000,00 3 340 000,00 28 %

2015 7 500 000,00 7 250 000,00 250 000,00 5 700 000,00 3 000 000,00 1 800 000,00 40 %

2016 7 500 000,00 7 500 000,00 0,00 6 800 000,00 3 900 000,00 700 000,00 52 %

Obrázek 1 Celkové hospodaření Cooltouru v letech 2011 – 2015, zdroj: Harmečko (2014)

19

2017

7 500 000, 7 500 000, 0, 7 300 000, 4 400 000, 200 000, 59

Jak vidno v Obrázku 1, pro rok 2015 bylo hospodaření centra plánováno s poskytnutím dotace ve výši 3 000 000 Kč ze zdrojů SMO. Došlo však ke snížení této částky o celou jednu třetinu na 2 000 000 Kč, což se projevilo jako velká komplikace a rozhodnutí, které značně ohrozilo existenci Cooltouru. Paradoxně snížením poskytnuté dotace ze strany SMO došlo ke zvýšení vlastních investic do Cooltouru. Důvod tohoto byl vcelku jednoduchý - rekonstrukce BarKavárny a zvýšení její kapacity a výstavba v létě fungující venkovní Zahrádky z čistě recyklovatelných materiálů. Rozšíření prostor a od června 2015 nově fungující Zahrádka pak vygenerovaly vyšší příjmy z vlastní činnosti, tudíž se zvýšila i vlastní soběstačnost centra, což bylo hlavním cílem těchto investic. Detailní hospodaření centra za rok 2015 tak, jak odpovídalo realitě a bylo zveřejněno ve výroční zprávě centra je zobrazeno níže. 6.1.5 Hospodaření  Cooltouru  -­‐  bilance  2015  /  příjmová  část   Začněme tedy u příjmové části rozpočtu. Ta byla za rok 2015 ředitelem centra sumarizována takto: Cooltour  -­‐  bilance  2015   příjmy   Dotace,  sponzoring,  dary   položka   částka   Dotace   Sponzoring   Dary   CELKEM   Cooltour  vlastní  obchodní  činnost   Poskytování  služeb  (pravidelné)   Poskytování  služeb  (nahodilé)   Příjem  z  provozu  baru   Příjem  ze  vstupného   Další  komerční  služby   CELKEM   PŘÍJMY  CELKEM  (dotace,   sponzoring  dary  +  Cooltour   vlastní  obchodní  činnost)  

2  915  000   0   64  000   2  979  000   82  200   409  200   1  630  142   354  000   185  000   2  660  542  

5  639  542  

Tabulka 2 Bilance 2015 - příjmy (tabulka je v Kč), zdroj: Výroční zpráva (2015), tabulka upravena autorem práce

20

Tabulka 2: Bilance 2015 - příjmy / komentář Tabulka 2 zasluhuje vysvětlení. Položka jednotlivých dotací bude rozvedena v následující Tabulce 3, je třeba ale říci, že v celkové částce poskytnutých dotací 2 915 000 Kč jsou dotace jak provozního, tak projektového charakteru. Zajímavým faktem však je, že v položce sponzorů, kteří by podporovali ať už provozní nebo projektovou část centra, je vyčíslena nula. Příjmy z darů v celkové výši 64 000 Kč byly určeny primárně na využití v rámci konkrétních projektů a tyto prostředky byly téměř okamžitě reinvestovány. Vlastní obchodní činnost je znatelným zdrojem příjmů Cooltouru, zejména v položkách poskytování služeb. Cooltour je limitován nájemní smlouvou Pavilonu C1, kterou má uzavřenu s Ostravskými výstavami, a. s. (viz Příloha A). Dle této smlouvy Cooltour nemůže své prostory pronajímat dalším subjektům, s těmito tedy uzavírá výhradně smlouvy o spolupořadatelství akcí, případně poskytnutí služeb. Pravidelné poskytování služeb ve výši 82 200 Kč je tvořeno příjmem ze strany různých komunitních skupin, které se v centru setkávají (gospelový sbor Family Gospel, církevní organizace CB Trojka a jiné...). Vyšší položkou je poskytování služeb nahodilé, kde se za rok 2015 částka vyšplhala na 409 200 Kč. Nahodilé poskytování služeb je příjem ze spolupořádání firemních večírků (v Cooltouru mají silnou tradici zejména večírky předvánoční), konferencí či kulturních akcí jiných organizátorů, kterým Cooltour poskytuje své služby a na základě služeb poskytnutých vystavuje těmto subjektům faktury. Částka 1 630 142 Kč z provozu baru (BarKavárna a venkovní Zahrádka) je největším vlastním příjmem centra. Tato částka je netto, tedy již byla očištěna o DPH a jedná se o takzvanou "čistou" tržbu (nikoliv zisk). Za vstupné na všechny kulturní akce utržil Cooltour ve sledovaném období 354 000 Kč. Poslední položkou jsou jiné komerční služby. V této položce je skryta kupříkladu částka poskytnutá CzechTourism, příspěvkovou organizací Ministerstva pro místní rozvoj v celkové výši 135 000 Kč, která byla centru poskytnuta pro vydání mapy USE-IT. V další Tabulce 3 jsou rozvedeny položky dotací a darů:

21

Cooltour  -­‐  bilance  2015   příjmy  -­‐  detail  dotací  a  darů   zdroj   částka   Statutární  město  Ostrava (SMO) Ministerstvo  kultury  ČR  (MKČR)   Moravskoslezský  kraj  (MSK)   Statutární  město  Opava   Městský  obvod  Moravská  Ostrava  a   Přívoz (MOaP) Městský  obvod  Ostrava  -­‐  Poruba   Dary   Dotace,  sponzoring,  dary  celkem   Cooltour  vlastní  obchodní  činnost  celkem   PŘÍJMY  CELKEM  (Dotace,  sponzoring   dary  +  Cooltour  vlastní  obchodní  činnost)  

2  230  000   415  000   150  000   40  000   70  000   5  000   64  000   2  974  000   2  660  542   5  634  542  

Tabulka 3 Bilance 2015 - detail dotací a darů (tabulka je v Kč), zdroj: Výroční zpráva (2015), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 3: Bilance 2015 - detail dotací a darů / komentář Z celkové částky 2 230 000 Kč, jež byla poskytnuta z rozpočtu SMO, bylo celkem 2 000 000 Kč určeno na provoz centra v roce 2015 (příjemce dotace PdT). Zbytek tvoří dotace poskytnuté na konkrétní projekty - 120 000 Kč MOVE Fest Ostrava 2015, 50 000 Kč Sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak 2015, 40 000 Kč Cinema Royal Ostrava. 20 000 Kč USE-IT. Příjemcem všech projektových dotací bylo pro rok 2015 OSKO. MKČR poskytlo Cooltouru v roce 2015 celkem 415 000 Kč. 145 000 Kč bylo určeno na taneční festival MOVE Fest Ostrava 2015 a 270 000 Kč na celoroční taneční produkci Multižánrového centra Cooltour23. Příjemcem obou dotací bylo OSKO. V roce 2015 přispěl centru poprvé Moravskoslezský kraj (dále jen MSK) částkou 150 000 Kč, jenž byla určena na celoroční provoz centra24 a jejím příjemcem bylo OSKO. 23

název úspěšné žádosti zněl "Taneční produkce Multižánrového centra Cooltour". V době podání žádosti na podzim 2014 ještě Cooltour pod tímto názvem oficiálně provozoval svoji činnost.

22

Statutární město Opava přispělo centru částkou 40 000 Kč zejména kvůli skutečnosti, že jedno z Cinema Royal představení se uskutečnilo přímo ve městě a dotace tedy byla určena na konkrétní projekt. Pokud Cooltour nebude pokračovat v expanzi svých aktivit a projektů na území tohoto města, pravidelná podpora se z tohoto zdroje očekávat nedá. Městský obvod Moravská Ostrava a Přívoz (dále jen MOaP) je pravidelným podporovatelem centra, zejména projektů. Nicméně částky se pohybují v menších obnosech. Celková podpora v roce 2015 tak dosáhla 70 000 Kč, byla však složena z částky 40 000 Kč na projekt MOVE Fest Ostrava 2015, z částky 20 000 Kč na projekt Sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak 2015 a z částky 10 000 Kč na projekt USE-IT Ostrava. Příjemcem všech těchto dotací bylo OSKO. Městský obvod Ostrava - Poruba poskytnul v roce 2015 částku 5 000 Kč na projekt Sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak 2015, jež byla v tomto ročníku pořádána právě i na území tohoto obvodu. 64 000 Kč je souhrn poskytnutých darů na projekty. Jak bylo řečeno výše, tyto prostředky byly do projektů vždy okamžitě reinvestovány. Pro lepší vizuální představu jsou příjmy Cooltouru z roku 2015 tak, jak jsou rozvedeny v Tabulce 2 a Tabulce 3, uvedeny v kruhovém Grafu 1 níže. Příjem  ze   vstupného   6%  

Další  komerční   služby   3%  

Příjem  bar   29%   Poskytování   služeb   (nahodilé)   Poskytování   služeb   7%   (pravidelné)   2%  

Dotace   52%  

Dary   1%  

Graf 1 Bilance 2015 - kruhový graf procentuálního vyjádření příjmů Cooltouru, zdroj: autor práce 24

název úspěšné žádosti zněl "Multižánrové centrum současného umění Cooltour".

23

6.1.6 Hospodaření  Cooltouru  -­‐  bilance  2015  /  výdajová  část   V následující Tabulce 4 pokračuje rozvedení bilance Cooltouru a jeho hospodaření za rok 2015, konkrétně výdajová část. Cooltour  -­‐  bilance  2015   výdaje   Osobní  náklady   položka   Stálý  tým   Širší  tým  

částka   1  693  701   492  309  

CELKEM  

2  186  010  

Provozní  náklady   Nájem  a  energie   Spotřební  materiál   Opravy  pronajatých  prostor   Nákup  zboží   Ostatní   CELKEM  

937  200   75  780   42  000   810  300   185  934   2  051  214  

Náklady  spojené  s  dramaturgií   Program   Projekty   CELKEM  

529  591   947  258   1  476  849  

Jiné   Licence  a  členské  poplatky   Nákup  majetku   Propagace  a  PR   CELKEM   VÝDAJE  CELKEM  (Ososbní   náklady,  Provozní  náklady,   Náklady  spojené  s  dramaturgií,   Jiné)  

52  960   6  230   370  000   429  190  

6  143  263  

Tabulka 4 Bilance 2015 - výdaje (tabulka je v Kč), zdroj: Výroční zpráva (2015), tabulka upravena autorem práce

24

Tabulka 4: Bilance 2015 - výdaje / komentář Na následujících řádcích budou vysvětleny a konkretizovány položky, které jsou uvedeny v rozpočtových skupinách v Tabulce 4. První rozpočtovou skupinou jsou osobní náklady. V roce 2015 vyplatil Cooltour svým zaměstnancům ve stálém pracovním poměru celkem 1 693 701 Kč, včetně zákonných odvodů. Dále jsou do této rozpočtové skupiny zahrnuti zaměstnanci, kteří jsou součástí stálého týmu, nicméně pracují na dohodu o provedení práce (dále jen DPP) nebo jsou držiteli živnostenského oprávnění a za vykonanou práci vystavují faktury. Jsou to tedy dramaturgyně Jana Ryšlavá, dramaturg Filip Košťálek a PR specialistka Barbora Kalousková. Zaměstnancům širšího týmu, myšleno zejména barmanům a brigádníkům BarKavárny, pomocným technikům a či vedoucím - team leaderům / projektovým manažerům organizovaných projektů, bylo z rok 2015 vyplaceno celkem 492 309 Kč, nejčastěji na DPP. Provozní náklady na úhradu nájmu a energií činí ročně téměř milion Kč, konkrétně to byla za rok 2015 částka 937 200 Kč. Tato suma vyplývá ze smlouvy o pronájmu prostor, kterou má Cooltour uzavřenou s majitelem Pavilonu C1, společností Ostravské výstavy, a. s. Náklady na nákup spotřebního materiálu ve výši 75 780 Kč jsou spojeny s každodenním provozem centra. Do této skupiny jsou zahrnuty papíry a tonery do tiskáren, jiné kancelářské vybavení, jevištní lepící pásky a podobně. Nezbytné opravy pronajatých prostor stály Cooltour 42 000 Kč. Do této položky však nejsou zahrnuty náklady na rekonstrukci BarKavárny a venkovní Zahrádky. Těm se bude autor práce věnovat ještě dále. Největší položkou provozních nákladů je nákup zboží, ponejvíce nezbytného pro provoz BarKavárny a venkovní Zahrádky. Částka 810 300 Kč je již očištěna o DPH. Poslední položkou rozpočtové skupiny provozních nákladů jsou ostatní náklady, vyčísleny v celkové výši 185 934 Kč. Zde je zahrnut úklid centra, náklady na telefony, internet a také dílčí mimořádné nájmy, nezbytné pro jednotlivé projekty (pronajímá se například přízemí sousedící s prostory Nové scény pro Nekonvenční vánoční jarmark). Náklady spojené s dramaturgií Cooltour dělí do dvou podskupin. 529 591 Kč bylo vydáno na náklady spojené s programem, který je v centru ke shlédnutí. Jedná se tedy o koncerty kapel, divadelní představení a jiné, které spadají do celoročního provozu Cooltouru. V této částce jsou zahrnuty pouze umělecké honoráře, nic víc. 947 258 Kč 25

stály projekty při centru organizované. V této částce jsou zahrnuty umělecké honoráře, ubytování umělců, náklady spojené s tiskem propagačních materiálů, reklamou, autorskými poplatky a další. Poslední rozpočtovou skupinou jsou jiné výdaje. Za různé licence (primárně softwarové) Cooltour vydal 52 960 Kč. V roce 2015 byl nakoupen pouze jeden starší počítač za 6 230 Kč a tak je tato položka poměrně zanedbatelnou. 370 000 Kč stála centrum celoroční propagace a PR. V této částce je však zahrnuta i finanční odměna pro grafika, která tedy nefiguruje v osobních nákladech. Pro lepší vizuální představu jsou výdaje Cooltouru z roku 2015 tak, jak jsou rozvedeny v Tabulce 4, uvedeny v kruhovém Grafu 2 níže. Nákup  majetku   0%   Licence  a  členské   poplatky   1%  

Propagace  a  PR   6%  

Náklady  spojené  s   dramaturgií   24%  

Osobní  náklady   36%  

Provozní  náklady   33%  

Graf 2 Bilance 2015 - kruhový graf procentuálního vyjádření výdajů Cooltouru, zdroj: autor práce

26

Hospodaření Cooltouru - bilance 2015 / komentář Rok 2015 byl prvním rokem, ve kterém Cooltour existoval jako zapsaný ústav a také prvním rokem, ve kterém vedení centra zpracovávalo výroční zprávu, ze které autor práce čerpá veškerá rozpočtová data. Výsledek hospodaření byl v roce 2015 tedy tento: Cooltour  -­‐  bilance  2015   Výsledek  hospodaření   Příjmy   Výdaje   VÝSLEDEK  HOSPODAŘENÍ  

5  634  542   6  143  263   -­‐508  721  

Tabulka 5 Bilance 2015 - výsledek hospodaření (tabulka je v Kč), zdroj: Výroční zpráva (2015), tabulka upravena autorem práce

Z Tabulky 5 vyplývá poněkud nelichotivá skutečnost, neboť provozní výsledek Cooltouru byl za sledované období vyčíslen ve ztrátě -508 721 Kč. Tato ztráta byla dofinancována a kryta ze zdrojů PdT. Ve výsledku hospodaření za rok 2015 však není zahrnuta ještě jedna podstatná částka. Jak vidno v Tabulce 4, za opravy pronajatých prostor centrum v roce 2015 zaplatilo celkem 42 000 Kč. Zcela mimo rozpočet však stojí výdaje na rekonstrukci BarKavárny a výstavbu venkovní Zahrádky. Tyto se dle propočtů ředitele centra Andreje Harmečka vyšplhaly za dobu existence Cooltouru, kdy nejvíce bylo investováno právě v roce 2015, až k částce převyšující 400 000 Kč. Veškeré tyto investice, které byly na rekonstrukci prostor vynaloženy, šly opět ze zdrojů PdT. Další důležitou skutečností, na kterou by autor práce rád upozornil je fakt, že Cooltour využívá velké množství majetku, který jako zapsaný ústav nikdy nezakoupil a přišel k němu zejména díky prvotním investicím a odhodlání zakladatelů. Zejména zvukařská a osvětlovací technika byla zakoupena zakladateli / společností ARTWISE, potažmo PdT. Amortizace majetku však v centru de facto neprobíhá. Nevyhnutelná je tedy situace, kdy dříve či později dojde k zastarání techniky, její nutné výměně a modernizaci a bude nutné opět vynaložit investici do majetku. Tato by však již měla být

27

kryta ze zdrojů zapsaného ústavu, neboť není možné očekávat další investici ze strany PdT nebo ARTWISE.

6.1.7 Hospodaření  Cooltouru  -­‐  náhled  rozpočtu  pro  rok  2016   Transformace Cooltouru na zapsaný ústav zapříčinila jednu podstatnou, z fundraisingového hlediska pozitivní zkušenost. Povinnost zveřejňování výroční zprávy, jež u zapsaných ústavů vyplývá z § 416 NOZ, byla hlavním motivačním faktorem pro ředitele centra, aby se věnoval zpracování hospodaření Cooltouru za rok 2015. A z hospodářského výsledku za rok 2015 byl odvozen i náhled hospodaření centra pro rok 2016. Tedy za předpokladu, že Cooltour bude pokračovat v nastolené cestě ve volbě dramaturgie a nikterak neomezovat své aktivity jak v provozní, tak projektové cestě. Tabulka 6 tedy dokumentuje výhledový stav pro rok 2016. Cooltour  -­‐  náhled  rozpočtu  pro  rok  2016   výsledek  hospodaření Příjmy   Výdaje   VÝSLEDEK  HOSPODAŘENÍ  

5  934  000   6  622  000   -­‐688  000  

Tabulka 6 Náhled rozpočtu pro rok 2016 (tabulka je v Kč), zdroj: Výroční zpráva (2015), tabulka upravena autorem práce

Pokud tedy Cooltour bude hospodařit alespoň rámcově dle zpracovaného náhledu v Tabulce 6, zakončí rok 2016 opět ve ztrátě, momentálně ředitelem centra odhadované na výši 688 000 Kč. Doposud byla ztráta centra vždy hrazena ze zdrojů PdT / ARTWISE, zjednodušeně řečeno tedy z finančních prostředků zakladatelů centra. Nezbytný finanční obnos k vykrytí ztráty zakladatelé centra poskytli vždy zejména proto, že myšlence kulturního centra, které působí na Výstavišti Černá Louka a svými aktivitami se snaží o zlepšení kvality života v Ostravě, vždy bezmezně věřili a doufali, že naleznou pochopení a ochotu se na chodu centra finančně podílet i u dalších podporovatelů. Ředitel centra Andrej Harmečko však otevřeně přiznává, že v roce 2016 již případné vykrytí ztráty z těchto zdrojů nebude možné, neboť na tuto podporu již ani PdT, ani ARTWISE 28

jednoduše nedisponují dostatečnými finančními prostředky. Obě společnosti pak dle Harmečka již do vínku Cooltouru vložily maximum možného a v současné situaci chybí velmi málo (zde myšleno předběžně vyčíslená ztráta ve výši 688 000 Kč), aby bylo centrum schopné celoroční aktivity v nastavené kvalitě a množství organizovaných projektů. Je však zřejmé, že pokud chce Cooltour dodržet plánované aktivity, musí tyto finanční prostředky někde získat. Tým centra pro rok 2016 zavedl systém měsíčního sledování nákladů, kdy skutečný rozdíl mezi příjmy a výdaji je konfrontován s rozdílem předběžně zpracovaným pro náhled rozpočtu pro rok 2016, jenž je uveden v Tabulce 6. Cooltouru se tak otevřela možnost porovnávat své skutečné hospodaření oproti plánu v měsíční periodě. Dle tohoto pak měsíc co měsíc odhadnout, zdali bude předběžně vyčíslená ztráta vyšší nebo se ji naopak podaří snížit. Další důležitou roli v tomto ohledu, tedy náhledu rozpočtu a hospodaření centra pro rok 2016, hraje efektivita provozu BarKavárny a venkovní Zahrádky. Z Tabulky 2 vyplývá, že centrum utržilo z provozování těchto doplňkových aktivit za rok 2015 celkem 1 630 142 Kč. Nákup zboží pak byl ve stejném období učiněn v celkové výši 810 300 Kč, jak uvádí Tabulka 4. Obě tyto položky byly již očištěny o DPH, prostým odečtem výdajů od utrženého příjmu za provoz BarKavárny a venkovní Zahrádky pak dojdeme k částce 819 842 Kč. Od této sumy je však nutné ještě odečíst mzdové náklady na zaměstnance, tedy brigádně najímané barmany a obsluhu a nadto ještě počítat s náklady na provoz BarKavárny a Zahrádky. Výsledná efektivita těchto provozů tak není ideální a Cooltour se bude muset naučit ji zefektivnit, zejména v oblasti lidských zdrojů a jejich využívání. Závěr této kapitoly je v rovině čistě teoretické. Nepodaří - li se centru zvýšit efektivitu svého hospodaření, existuje mezi zaměstnanci ve stálém pracovním poměru konsenzus. Řešením v takovéto situaci bude hromadná výpověď všech zaměstnanců, kteří však centrum neopustí, nicméně v něm začnou pracovat na bázi vystavování faktur za odvedenou práci. Cooltour tak ušetří alespoň výdaje za povinné odvody sociálního a zdravotního pojištění ze mzdy. Poslední a dle slov Harmečka nejhorší varianta je omezení provozu centra, případně snížení investic do celoroční dramaturgické koncepce a projektů.

29

6.1.8 Prostory  centra   Cooltour disponuje v pronajatém Pavilonu C1 na ostravském Výstavišti Černá Louka rozmanitou škálou prostorů, ve kterých vykonává svoji činnost. V této kapitole budou prostory v krátkosti popsány, včetně toho, k čemu se primárně využívají. Ještě před příchodem do interiéru Cooltouru je prvním prostorem, se kterým se návštěvní centra setká, venkovní Zahrádka. Ta byla slavnostně otevřena na jaře roku 2015 a zaměstnanci centra ji zhotovili více méně samostatně z reckylovatelných materiálů (stavební palety, nápojové přenosky, přepravní kontejnery). Součástí Zahrádky je venkovní bar, pikniková louka, dětské pískoviště, promítací plocha pro letní kino a malé venkovní pódium zejména pro letní koncerty kapel a divadelní představení. BarKavárna je druhým prostorem pro setkávání. Vznikla rekonstrukcí původní Shakespearovy kavárny, která měla omezenou kapacitu. V nové BarKavárně byl značně rozšířen bar, aby mohlo být obslouženo větší množství příchozích návštěvníků. Stoly k sezení pak byly přesunuty do původní galerie Cooltouru, která byla hned vedle Shakespearovy kavárny. Spojením těchto dvou prostor vznikla zcela nová BarKavárna, která přes den slouží jako místo vhodné pro schůzku či obchodní jednání a večer se prostor proměňuje v bar v pravém slovy smyslu, jehož součástí je i malé pódium. Součástí BarKavárny je i oddělená zasedací místnost, již Cooltour nabízí k pronájmu za symbolický nebo vůbec žádný poplatek. Nová scéna je srdcem centra. Sál s variabilní možností ustavení elevace nabízí kapacitu až 350 osob. Cooltour ji využívá pro koncerty kapel, divadelní představení, taneční párty nebo jiné akce (často se zde organizují i plesy). Zázemím Nové scény jsou dvě samostatné umělecké šatny se společným prostorem před nimi. Taneční sál centra se nachází ve druhém patře, hned vedle kancelářských prostor. Je vybaven standardními nezbytnostmi (baletizol, zrcadla, baletní tyče) a odehrávají se v něm zejména taneční workshopy či umělecké rezidence. V případě uměleckých rezidencí je možno využít pokojík, ve kterém jsou umělci ubytováni po dobu pobytu v Cooltouru. Kanceláře zaměstnanců centra jsou odděleny na tři oddělené místnosti, ve kterých zaměstnanci pracují. Jsou standardně vybaveny, zajímavostí jsou stoly a skříně sestavené

30

svépomocí zejména ze stavebních palet. Cooltour se nejen tímto (dalším příkladem je Zahrádka) hlásí k ekologicky zodpovědným společnostem. Coolna je posledním prostorem, o kterém se tato kapitola zmiňuje. Jedná se o velkou členitou místnost v prvním patře centra, jenž bývá využívána zejména pro komunitní setkávání dobrovolníků centra. Odehrávají se zde také schůzky různých komunitních skupin (gospelový sbor Family Gospel, církevní organizace CB Trojka a jiné...).

6.1.9 Organizační  struktura  –  zaměstnanci   Jak s oblibou říkají členové týmu centra, Cooltour je tvořen především lidmi, tedy těmi, kteří jej navštěvují, aktivně se zapojují do komunitních i jiných projektů a pomáhají tak ke zlepšení současného obrazu Ostravy. Na následujících řádcích však budou představeny osoby, které tyto aktivity a příležitosti vytvářejí jakožto zaměstnanci centra ve stálém pracovním poměru. Ředitelem centra je Ing. Andrej Harmečko (úvazek 0,5), jenž má na starosti zejména koordinaci týmu, komunikaci s partnery, fundraising a přesharniční aktivity. Druhým ze zakladatelů centra byl již dříve v textu zmíněný MgA. Petr Sýkora, jenž se však z aktivit centra stáhl a věnuje se pouze LSS a tedy produkční společnosti PdT. Mezi další zaměstnance Cooltouru patří provozní ředitelka centra Mgr. Romana Adámková (úvazek 1,0), projektová manažerka a manažerka komunitních a participativních projektů Mgr. Soňa Frídlová, MBA (úvazek 0,5), produkční a fotograf Petr Kiška (úvazek 1,0), provozní BarKavárny Bc. et Bc. Lucie Sembolová (úvazek 1,0), šéf techniky a mistr světel Pavel Vitt (úvazek 1,0). Tím výčet zaměstnanců ve stálém pracovním poměru končí. Vedoucí taneční, divadelní a cirkusové dramaturgie MgA. Jana Ryšlavá je v Cooltouru zaměstnána na dohodu o provedení práce (DPP), stejně tak PR specialistka Barbora Kalousková, která práci vykonává při studiu vysoké školy. Hudební dramaturg a koordinátor zábavných akcí Filip Košťálek pracuje na DPP, případně je vzhledem k živnostenskému listu placen oproti vystaveným fakturám. Stejného systému využívá také a grafik a hlavní designér veškerých materiálu centra Shown Antoni Wright. Desítky

31

dalších osob jsou v průběhu roku zaměstnány na DPP. Jedná se především o zaměstnance BarKavárny, pomocné techniky či vedoucí - team leadery organizovaných projektů. Organizační struktura Cooltouru od roku 2015 je nastíněna na Obrázku 2 níže.

TRUKTURA'PRACOVNÍCH'POZIC''

MARKETING'/'PÉČE'O' KLIENTY'

COOLTOUR'

HLAVNÍ'GRAFIK/ BRANDING' PR'MANAŽER' OUTSOURCOVANÍ' GRAFICI'

''' !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

ŘEDITEL'(FINANCE/ HR)''

VEDOUCÍ'SEKCE' KOMUNITA/ PARTICIPACE'

JEDNOTLIVÍ' KOORDINÁTOŘI'/' PRODUKČNÍ'

VEDOUCÍ'SEKCE' SOUČASNÉ'UMĚNÍ'

JEDNOTLIVÍ' KOORDINÁTOŘI''/' PROKUKČNÍ'

VEDOUCÍ'SEKCE' ZÁBAVA/PÁRTY'

JEDNOTLIVÍ' KOORDINÁTOŘI'/' PRODUKČNÍ'

DRAMATURGICKÁ' RADA'/'VEDOUCÍ' DRAMATURGIE'

VEDOUCÍ'SEKCE' VZDĚLÁVÁNÍ'

PROVOZNÍ'BARU'

PRODUKČNÍ'TÝMY'

PRODUKČNÍ'TÝMY'

JEDNOTLIVÍ' KOORDINÁTOŘI'/' PRODUKČNÍ'

OBSLUHA'BARU'

VEDOUCÍ'SEKCÍ'A' JEDNOTLIVÍ' PRODUKČNÍ'VLASTNÍ' PRODUKCE'

VEDOUCÍ'PRODUKCE'A' PROVOZU'

JEDNOTLIVÍ' PRODUKČNÍ'PRONÁJMY'

HLAVNÍ'TECHNIK'

ÚDRŽBA'CENTRAE' POMOCNÝ'TECHNIK'/' JEDNOTLIVÍ' DODAVATELÉ'

POMOCNÝ'TECHNIK'

Obrázek 2 Organizační struktura Kulturního centra Cooltour Ostrava, z.ú., zdroj: Harmečko (2014)

6.1.10 Portfolio  projektů  a  aktivit  Kulturního  centra  Cooltour   Definice kulturního centra je nejednoznačná a stejně nejednoznačné v minulosti bylo vnímání centrem organizovaných aktivit a projektů ostravskou veřejností. Nezřídka byl v nejrůznějších článcích Cooltour označován jako hudební klub nebo kavárna s galerií a prostorem ke konání koncertů. Tyto zjednodušené definice byly dle Harmečka výsledkem vnímání pouze jedné z části centrem poskytovaného portfolia projektů. Cooltour se však svými aktivitami rozhodnul postavit se do jakési opozice k hlavnímu směru všech ostravských kulturních organizací klasického typu (tedy divadlům, galeriím, 32

filharmonii....), pro které je hlavním indikátorem úspěšnosti jejich návštěvnost a kultura je v nich vnímána především jako zábava poskytovaná spotřebitelům. Tým Cooltouru se však rozhodnul umění a kulturu použít ne pouze jako spotřební produkt, nýbrž prostředek k vybudování moderní kulturní organizace, jakožto strategické instituce pro rozvoj města Ostravy. Tato organizace v současnosti sleduje naplňování níže definovaných cílů: •

Plnohodnotný metropolitní umělecký prostor zaměřený na současný tanec, divadlo a nový cirkus.

•

Informační centrum pro mládež.

•

Vznik komunitního inkubátoru (obsahujícího platformu podpory společensky prospěšných projektů a prostor pro komunikaci).

•

Mezinárodní spolupráce v síti Trans Europe Halles.

•

Důraz na veřejný prostor centra a jeho oživení ve spolupráci s Ostravany.

•

Rozvoj programu pro integraci cizinců - publikační činnost (v angličtině vydávaný kulturní časopis Yogurt) – zlepšování image města.

•

Publikační činnost, průzkum v oblasti kvality života občanů a realizace městských zásahů.

•

Pravidelný vzdělávací program v oblasti kulturního managementu a státní správy.

•

Evropská dobrovolnická služba - příprava programů pro stáže a mezinárodní výměnu dobrovolníků.

•

Profesionální mezinárodní program uměleckých rezidencí.

•

Podpora změstnávání mentálně postižených.25 Dle cílů Cooltouru je patrný důraz zejména na vytváření příležitostí k vytváření

komunitních a participativních projektů. Důležitá je podpora spolupráce jednotlivců a skupin na takových projektech, které nejenom vytvářejí a posilují vazby mezi účastníky těchto projektů, ale především zvyšují atraktivitu města a posilují vztah občanů k městu, ve kterém žijí. Cílem týmu centru Cooltour tedy není nabídnout tuto instituci široké veřejnosti pouze jako místo, kde mohou pasivně shlédnout jakoukoliv uměleckou prezentaci, představení nebo koncert, ale především jako komunitní inkubátor

25

Harmečko (2015)

33

a infrastrukturu, která bude sloužit skupinám motivovaných občanů, již budou pomocí celé škály aktivit město utvářet a měnit k lepšímu sami. Níže zmíněné projekty jsou vybrány dle těchto kritérií: •

Zapojení komunit (cizinci v Ostravě žijící, znevýhodněné skupiny obyvatel).

•

Návštěvnost (projekty, které jsou navštěvovány více než 250 návštěvníky).

•

Spolupráce s jinými ostravskými institucemi (zapojení Cooltouru a alespoň tří jiných organizací).

•

Aktuálnost projektu (projekty realizované v letech 2015, u nichž je předpokladem jejich realizace i pro rok 2016).

A. USE-IT Ostrava V roce 2015 vzniklo již čtvrté vydání mapy pro studenty a mladé cestovatele USE-IT Ostrava. Na této mapě celoročně spolupracuje tým dobrovolníků a jsou v ní uvedeny zajímavosti o Ostravě z obecně – historického hlediska i z pohledu osob, které tuto mapu spoluvytvářejí. Hlavním cílem je poskytnout mladým cestovatelům „smysluplné“, praktické informace, které jsou odlišné od informací dostupných v turistických informačních centrech. Mapa je vydávána v české a anglické verzi a společně s dalšími USE-IT týmy pokračuje vývoj mobilní aplikace, která by propojila Ostravu s významnými evropskými městy také v digitální formě.26 Ekonomická situace projektu USE-IT Ostrava V Tabulce 7 je znázorněna skutečná rozpočtová bilance tak, jak jí bylo dosaženo při čtvrtém vydání ostravské verze mapy v roce 2015.

26

zdroj: www.use-it-ostrava.cz

34

USE-­‐IT  2015  -­‐  bilance   Příjmy   položka   částka   Statutární  město  Ostrava  (SMO)  -­‐  dotace   Statutární  město  Ostrava  (SMO)  -­‐  odbor   investičních  a  marketingových  příležitostí   Moravská  Ostrava  a  Přívoz  (MOaP)   Vysoká  škola  Báňská  -­‐  Technická  univerzita   Ostrava   Czech  Tourism   CELKEM   Výdaje   položka   částka   Tisk  map   Grafické  zpracování   Koordinace   Editace   Licence  USE-­‐IT   CELKEM   VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

20  000   6  050   10  000   17  000   135  000   188  050  

65  000   28  000   15  000   8  000   25  020   141  020   47  030  

Tabulka 7 USE-IT 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Frídlová (2016), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 7: USE-IT 2015 - bilance / komentář Projekt USE-IT Ostrava je od začátku své existence financován vícezdrojově s větším či menším úspěchem. Rok 2015, ve kterém byla vydána čtvrtá verze mapy, byl rokem z hlediska zajištění nezbytných finančních zdrojů nejideálnějším. Bylo tomu tak zejména díky podpory ze strany PO Ministerstva pro místní rozvoj, agentury Czech Tourism. Tato agentura disponovala dle slov projektové manažerky Cooltouru Soni Frídlové v roce 2015 finančním obnosem, který měla zájem vložit do projektu USE-IT v celé ČR (svá vydání mapy má krom Ostravy ještě Praha, Brno, Plzeň, Olomouc, Český Krumlov a České Budějovice). Řešení se ujal pražský tým USE-IT. Pražská centrála USE-IT tak s agenturou Czech Tourism komunikovala poskytnutí těchto finančních prostředků také pro jiné vydavatele mapy a tyto finanční prostředky pak byly dále

35

distribuovány mezi projektové týmy v jednotlivých městech. Cooltour tak na částku 135 000,- Kč vystavoval fakturu přímo pražské centrále USE-IT. Pravidelným podporovatelem projektu USE-IT je SMO. To přes klasická dotační řízení (zejména v oblasti "volný čas") podporuje vydávání mapy USE-IT od vzniku první mapy v roce 2012. V roce 2015 tak byly Cooltouru poskytnuty finanční prostředky z dotačního řízení ve výši 20 000,- Kč, pro rok 2016 pak již byla schválena dotace dokonce ve výši 40 000,- Kč. SMO může podobné aktivity podporovat také přes odbor investičních a marketingových příležitostí, nicméně zde se výše projektu poskytnuté částky pohybuje v poměrně zanedbatelných číslech a konkrétně ve zkoumaném roce 2015 se Cooltouru z tohoto zdroje podařilo zajistit pouze 6050,- Kč. Vzhledem ke skutečnosti, že jsou v mapě prezentovány zajímavosti zejména z centra města, je logická podpora ze strany MOaP, která v roce 2015 činila 10 000,- Kč. Nutno však podotknout, že jako se pro rok 2016 podařilo ze zdrojů SMO pro další vydání USE-IT zajistit již výše zmíněných 40 000,- Kč, MOaP se rozhodnul další vydání mapy nijak nepodpořit. Problematická je také spolupráce s dalšími městskými obvody, které ač v mapě také prezentovány (zejména Ostrava - Poruba a Ostrava - Jih), buďto nemají dotační program, do kterého by se mohlo vydávání mapy USE-IT zařadit nebo pro ně není z jejich pohledu tato forma vlastní propagace atraktivní. Poslední institucí, která se projekt rozhodla v roce 2015 podpořit byla Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, která od Cooltouru odkoupila mapy v celkové hodnotě 17 000 Kč. V regulích sítě USE-IT je striktně definována regule, že mapy musí být šířeny mezi koncové uživatele zcela zdarma. Avšak jako způsob podpory projektu ze strany firem či jiných institucí, v tomto případě vysoké školy, je odkoupení určitého počtu map elegantním řešením, jak může Cooltour pro USE-IT finanční podporu získat. Zejména díky podpoře ze strany agentury Czech Tourism se tak může snadno jevit, že v roce 2015 skončil projekt USE-IT Ostrava v ne zrovna malém zisku. Nicméně od začátku vydávání ostravské verze mapy v roce 2012 byla podpora ze strany Czech Tourism poskytnuta ve zkoumaném roce 2015 poprvé a v následujících letech dle slov Frídlové s každoroční podporou od této agentury v jakékoliv výši nelze příliš počítat. Ve výdajových položkách pak také zcela chybí režijní náklady, které Cooltour s projektem 36

od jeho prvopočátku má. Výdajová část Tabulky 7 tak zahrnuje pouze náklady čistě spjaté s projektem ve zkoumaném období roku 2015. Oněch 47 030 Kč zdánlivého zisku tak Cooltour použije na dokrytí těchto režijních nákladů a co je hlavní, zejména na dofinancování vydání šesté verze mapy v roce 2016. B. Zažít Ostravu jinak Zažít Ostravu jinak je sousedská slavnost odehrávající se od ročníku 2015 ve třech městských obvodech (MOaP, Ostrava – Poruba, Ostrava – Jih). Vybrané čtvrti se v den slavnosti mění v pouliční jarmark, do něhož se mohou zapojit jako prodejci, performeři či jinak sami občané a alespoň na den se tak na ulicích setkat v jinak uspěchaném životu města se svými blízkými a sousedy. Prvního ročníku na v ten den pro dopravu uzavřené ulici 30. dubna se zúčastnilo více než 2000 návštěvníků, v současné době je celková návštěvnost akce přes 5000 osob. Nyní na realizaci Zažít Ostravu jinak spolupracuje 15 rozdílných organizací.27 Ekonomická situace projektu Zažít Ostravu jinak Sousedská slavnost zažít Ostravu jinak se poprvé uskutečnila v září roku 2013, v té době pouze v centru města na území městského obvodu MOaP, konkrétně na ulici 30. dubna, která vede přímo k Nové radnici, na níž sídlí magistrát SMO. V prvním ročníku byla akce zorganizována s rozpočtem okolo 20 000 Kč pouze díky mimořádné dotaci poskytnuté z odboru kultury SMO (komunikováno s tehdejší náměstkyní primátora Ing. Simonou Piperkovou), jinak na začátku projektu nefigurovaly žádné finanční prostředky, pouze nadšení a nápad organizátorů. Pro ročník 2014, jenž se uskutečnil krom centra města také na území městského obvodu Ostrava - Poruba, se již podařilo organizátorům zajistit účelové dotace z rozpočtu SMO a obvodu MOaP a celkový rozpočet akce přesáhl 60 000 Kč. Třetím ročníkem sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak dosáhla svého prozatímního vrcholu, když se uskutečnila na území tří městských obvodů a její rozpočet byl následující:

27

zdroj: http://www.zazitostravujinak.cz/?page_id=21

37

Zažit  Ostravu  jinak  2015  -­‐  bilance   Příjmy   částka  

položka   Statutární  město  Ostrava  (SMO)   Moravská  Ostrava  a  Přívoz  (MOaP)   Ostrava  -­‐  Poruba   Ostrava  -­‐  Poruba  (produkční  zajištění)  /   faktura   Ostrava  -­‐  Jih  (produkční  zajištění)  /   faktura  VIVA  Ostrava   Fa  Homola   CELKEM   Výdaje   položka   částka   Technické  zabezpečení   Technické  zabezpečení  jiné   Produkční  zajištění  (odměny)   Honoráře   Spotřeba  energie   Doprava   Propagace  a  PR   Výdaje  VIVA  Ostrava     CELKEM   VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

50  000   20  000   5  000   15  000   20  000   20  000   130  000  

18  228   22  700   38  240   900   2  500   3  600   23  903   20  000   130  071   -­‐71  

Tabulka 8 Zažít Ostravu jinak 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Frídlová (2016), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 8: Zažít Ostravu jinak 2015 - bilance / komentář Z hlediska finančního i produkčního zajištění se projet Zažít Ostravu jinak podařilo v třetím ročníku této sousedské slavnosti dostat na úroveň, která je nejen udržitelná, ale umožňuje i růst celého projektu. Pro akci se podařilo získat ve zkoumaném roce 2015 celkem 75 000 Kč z veřejných rozpočtů, konkrétně z rozpočtu SMO a dvou městských obvodů - MOaP a Ostrava - Poruba. Dotace ve výši 5 000 Kč z rozpočtu obvodu Ostrava - Poruba však byla znatelně nižší, než o jaké organizátoři vyjednávali před podáním žádosti o dotaci (dle slov Frídlové byla předběžně přislíbena dotace ve výši 20 000 Kč). Vzhledem ke skutečnosti, že tento obvod o konání akce na svém území 38

velmi stál se podařilo dohodnout poskytnutí zbývajících 15 000 Kč právě na základě Cooltourem vystavěné faktury za produkční zajištění akce. Stejného systému využila na projektu s Cooltourem spolupracující agentura VIVA Ostrava, jež působí na území městského obvodu Ostrava - Jih. Agentura VIVA pro tento projekt fakturovala (a předem si tyto finanční prostředky také sama komunikovala) Ostravě - Jihu další částku za produkční zajištění akce ve výši 20 000 Kč. Tato částka byla určena na výdaje spjaté s konáním akce čistě na území tohoto městského obvodu. Dle slov Frídlové je tato spolupráce mezi městským obvodem a organizací, která na jeho území je schopna akci podobného typu spoluorganizovat ukázkovým příkladem toho, jak by participace na podobných projektech mohla a měla vypadat. Ideálním řešením organizace projektu je tedy dle Frídlové taková situace, kdy přes Cooltour jdou pouze společné náklady typu propagace, základní produkční zajištění, honoráře a jiné a zároveň mají jednotlivé městské obvody do projektu zapojené na svém území organizaci typu VIVA Ostrava, která si na území městského obvodu, ve kterém působí, řeší organizaci Zažít Ostravu jinak sama. V městském obvodu, kde to takto ještě nefunguje pak je nucen tyto faktury vystavovat Cooltour (viz Ostrava - Poruba). Další znatelnou pomocí je při přípravách nefinanční podpora akce ze strany odboru dopravy SMO, jenž poskytuje zábory veřejných prostranství a objednával, zajišťoval a hradil realizaci dopravního značení, které je nutné k průběhu Zažít Ostravu jinak. Jednotlivé spolupracující obvody pak poskytly ještě další nefinanční podporu projektu v podobě postavení pódií, umístění laviček, košů s pytli na odpadky či následný svoz odpadu (zejména tedy technické služby) na své náklady. Pro Sousedskou slavnost Zažít Ostravu jinak 2015 se Cooltouru podařilo získat dar od společnosti Homola, a. s. ve výši 20 000 Kč na výrobu a instalaci dřevěných laviček, které jsou od konání akce instalovány na Havlíčkově nábřeží u řeky Ostravice na území MOaP. Tyto finanční prostředky tak byly v plné výši reinvestovány do projektu. C. Yogurt – časopis o kultuře v Ostravě v anglickém jazyce Na spoluvytváření tohoto kulturního časopisu se podílejí nečesky hovořící skupina lidí, kteří v Ostravě trvale žijí a rozhodli se svojí činností přispět k prospěchu města. Tento časopis o kultuře je platformou pro pravidelné setkávání těchto osob, 39

usnadňuje integraci cizinců a buduje přátelštější image města. Časopis vychází jednou měsíčně a kromě přehledu kulturních akcí, které jsou jazykově bezbariérové, se také snaží vysvětlit různé zajímavosti a speciality života v Ostravě. V současné době je projekt bohužel zastaven. Ač tým pracuje na Yogurtu bez nároku na odměnu, momentálně se potýká s nedostatkem financí na tisk a distribuci. Stále však běží vydávání Yogurtu v podobě blogu na webových stránkách centra.28 Ekonomická situace projektu Yogurt – časopis o kultuře v Ostravě v anglickém jazyce Jak bylo řečeno výše, v současné době je projekt časopisu Yogurt zastaven, avšak pouze částečně, neboť čistě dobrovolnický tým tohoto časopisu pokračuje v práci a stále běží jeho vydávání v podobě blogu. V minulosti bylo vydáno celkem 9 tištěných vydání tohoto časopisu. Každé číslo bylo vytištěno v nákladu 400 kusů a dobrovolnicky distribuováno mezi lokality, kde se v Ostravě ponejvíce vyskytuje cílová skupina (cizinci). Nutno podotknout, že za projektem nestojí konkrétní rozpočet, který by na tomto místě autor práce mohl uvést. Náklady na jedno tištěné vydání a jeho distribuci se dle slov Harmečka pohybovaly okolo 5 000 Kč. Z hlediska příjmů se však podařilo zajistit pouze zhruba stejný finanční obnos od inzerentů, jímž byl v Yogurtu poskytnut reklamní prostor. Zbytek výdajů pak byl hrazen ze zdrojů Cooltouru (respektive ze zdrojů PdT, jelikož vydávání tištěné verze časopisu probíhalo ještě před založením zapsaného ústavu) a projekt byl tedy značně ztrátový. Dle Harmečka je právě zapojení v Ostravě žijící zahraniční komunity do projektu jeho největší devizou, ale zároveň slabou stránkou. Mezi těmito, povětšinou anglicky hovořícími jedinci, se doposud nenašel člověk / projektový manažer, jenž by byl schopen zajistit dostatečný fundraising pro krytí výdajů na tištěnou verzi Yogurtu. Na tomto místě podotknout že z hlediska dopadu na veřejnost se vydávání tohoto časopisu / blogu dá považovat za doplňkovou aktivitu a zaměstnanci své fundraisingové aktivity napínají ke z hlediska poslání centra stěžejnějším projektům.

28

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/yogurt/

40

D. Ostravští truhlíci Tato aktivita vznikla v centru jako výsledek debat následujících po Cooltourem iniciovaném projektu Městské zásahy Ostrava 2013. Cílem je zapojit obyvatele města i podnikatelské subjekty do zvelebování Ostravy po estetické stránce. Cooltour s nápadem oslovil zástupce městského obvodu MOaP a Technické služby městského obvodu MOaP, jejichž souhlas byl pro úspěšný počátek tohoto projektu nezbytný, neboť tyto okrasné žardiniéry jsou ve vlastnictví MOaP a Technické služby MOaP je pro obvod spravují. Cooltour tak v letech 2014 a 2015 nabízel k adopci okrasné květináče umístěné v centru města, o které se pak zájemci mohli celoročně starat a svou péčí tak zkrášlovat adoptovaný truhlík a zároveň sdílený veřejný prostor města.29 Hned první ročník se setkal s velkým ohlasem, svého truhlíka si adoptovala divadla, jiné kulturní instituce, soukromé firmy, školy či jednotlivé školní třídy, což projektu dodalo také edukativního charakteru. Zajímavostí bylo bezesporu i zapojení se skupiny v Ostravě žijících bezdomovců, kteří adopcí jednoho z truhlíků také přispěli k okrášlení veřejného prostoru v centru města. Ekonomická situace projektu Ostravští truhlíci Ostravští  truhlíci  2015  -­‐  bilance  

položka   Moravská  Ostrava  a  Přívoz  (MOaP) CELKEM   položka   Registrační  balíčky   Technické  zabezpečení  jiné   Produkční  zajištění  (odměny)   Propagace  a  PR   CELKEM   VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

Příjmy   částka   20  000   20  000   Výdaje   částka   12  500   500   5  500   1  500   20  000   0  

Tabulka 9 Ostravští truhlíci 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Frídlová (2016), tabulka upravena autorem práce 29

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/ostravsti-truhlici-3/

41

Tabulka 9: Ostravští truhlíci 2015 - bilance / komentář Z rozpočtového hlediska byl projekt Ostravští truhlíci vždy poměrně jednoduchou záležitostí. Když vznikla myšlenka tento projekt iniciovat, reagoval na ni městský obvod MOaP, na jehož území se k adopci nabízené truhlíky nacházely, velmi pozitivně. V roce 2014 se tak podařilo zajistit mimořádnou dotaci mimo klasické dotační řízení ve výši 14 000 Kč a v roce 2015 pak ve výši 20 000 Kč (původní žádost o řádnou dotaci nebyla v roce 2015 schválena, proto byly tyto finanční prostředky nakonec v obou letech vyčleněny místostarosty obvodu, kteří mají pravomoci uvolňovat mimořádně finanční prostředky mimo schválení radou MOaP právě do výše 20 000 Kč). Celková finanční situace projektu a jeho organizace v roce 2015 je pak znázorněna v Tabulce 9, kdy největší výdaje byly vynaloženy na technické zajištění projektu - zhotovení označujících dřevěných cedulek, které byly na truhlíky instalovány nebo výrobu registračních balíčků (tyto obsahovaly kupříkladu návod jak se o adoptovaného truhlíka starat, propagační nálepky, odznáčky a jiné). Na tomto místě nutno podotknout, že ročník projektu proběhnuvší v roce 2015 se již nesetkal s tak vřelým zájmem, jako ročník pilotní a tak bylo rozhodnuto, že projekt bude ke konci roku 2015 Cooltourem oficiálně ukončen a pro rok 2016 nabídnut k převzetí přímo pod křídla MOaP a tedy k pokračování pod správou obvodu. Pokud by k tomuto došlo, Cooltour by již nemusel figurovat jako prostředník mezi občany města a obvodem a pro zjednodušení převzetí agendy byla projektová manažerka Soňa Frídlová připravena obvodu poskytnout veškeré know how, vzorové smlouvy a další. Avšak dle slov Frídlové na tuto nabídku nikdo z MOaP nereflektoval a tak došlo pouze k řádnému ukončení projektu ze strany Cooltouru. V projektu a péči o truhlíky sice mohou občané nebo instituce pokračovat z vlastní iniciativy, mají - li zájem, avšak oficiálně již nemají na žádnou z žardiniér nárok, neboť ukončením projektu došlo k zániku všech právních vztahů mezi MOaP (tedy pronajímatelem) a koncovými uživateli (tedy nájemci), které Cooltour do té doby zprostředkovával. Demontovány tak již byly také veškeré označující dřevěné cedulky či jiná výzdoba a truhlíci tak připadli zpět pod správu MOaP, respektive Technických služeb městského obvodu MOaP.

42

E. Nekonvenční vánoční jarmark Vždy poslední sobotu před Vánoci se Cooltour proměňuje v místo, které láká desítky prodejců originálních domácích a rukodělných výrobků z Moravy, Čech a Slovenska. Pravidelně jej navštěvuje více než 1500 návštěvníků. V roce 2015 se pátého ročníku Nekonvenčního vánočního jarmarku zúčastnilo více než 3000 návštěvníků. Cooltour jej zcela cíleně organizuje poslední víkend před Vánocemi a jarmark tak není pouze příležitostí, kde na poslední chvíli sehnat originální dárky, ale také neformálním vánočním komunitním setkáním. Komunitní charakter projektu dodávají také doprovodné akce, které si na Nekonvenčním vánočním jarmarku našly své místo. V předešlých ročnících se tak mimo čistě prodejní akce malých rukodělných tvůrců mohli k prodeji registrovat děti a jako doprovodná akce probíhal "Dětský vánoční jarmark" nebo o rok dříve "Sousedský bleší trh". Ekonomická situace projektu Nekonvenční vánoční jarmark Za Nekonvenčním vánočním jarmarkem nestojí konkrétní rozpočet, jenž by se dal zveřejnit v podobě tabulky, avšak dle informací od Frídlové a Harmečka se měla v roce 2015 situace následovně: S projektem jsou na výdajové straně spjaty zejména s propagací, tedy výrobu plakátů (okolo 2 000 Kč), jejich výlep ve městě (3 400 Kč) a výrobu drobných propagačních předmětů s logem jarmarku (balónky, odznáčky), které jsou pak v den konání akce na místě ke koupi. S růstem zájmu nejen drobných rukodělných tvůrců a prodejců, ale také běžných návštěvníků o tuto akci bylo v ročníku 2015 nutno pronajmout další halu v Pavilonu C1 a prodej se rozšířil i mimo Cooltourem každodenně užívané prostory. Tento nájem byl v roce 2015 ve výši 2 000 Kč, avšak pro další ročník počítají představitelé Cooltouru s jeho výrazným navýšením ze strany pronajímatele prostor, tedy Ostravských výstav, a. s. (zejména vzhledem k úspěšnosti a velké návštěvnosti akce). Náročný je jarmark také z hlediska energií, které jsou ten den spotřebovávány v maximální možné míře (zejména elektřina). Příjmovou stránku projektu pak nezajišťují žádné příjmy z dotací, darů nebo sponzorských příspěvků. Největší zdroj příjmů obstarávají registrační poplatky jednotlivých drobných rukodělných prodejců, kteří v návaznosti na velikost vybrané prodejní plochy, kterou na jarmarku zaberou, platí poplatek ve výši od 600 Kč do 1 200 43

Kč. Samozřejmě dalším příjmem je tržba Cooltouru, jíž jí ten den generuje rušný provoz BarKavárny (avšak jsou s tím spjaty i velké náklady na její provoz, kdy se v den jarmarku v práci vystřídá maximální možný počet barmanů a vysoká je také spotřeba energií). Nekonvenční vánoční jarmark je z hlediska fundraisingu akcí, jež je ve své podstatě soběstačná a v Ostravě již etablovaná, ač její ekonomický výsledek závisí na počtu prodejců a návštěvníků, dá se říci, že se nepotýká s existenčními problémy. Z hlediska komunitního zaměření centra ji však autor práce ve výčtu projektu uvádí. Dalším motivem k zařazení Nekonvenčního vánočního jarmarku je jeho přímá návaznost na v textu práce dále zmíněný projekt Nekonvenčních rukodělných workshopů. F. Nekonvenční rukodělné workshopy Nekonvenční rukodělné workshopy (u názvu projektu bývá často používána také zkratka DIY - do it yourself) mají přímou návaznost na Nekonvenční vánoční jarmark. Úspěch Nekonvenčního vánočního jarmarku způsobil, že mnoho návštěvníků centra projevilo přání zažít obdobnou akci častěji, než pouze jednou ročně. Představitelé Cooltouru však nejsou přesvědčeni o tom, že je možné v Ostravě podobně úspěšnou a zejména podobně hojně navštívenou akci zorganizovat i mimo období Vánoc. Myšlenka však byla rozvedena projektovou manažerkou Cooltouru Soňou Frídlovou právě do podoby Nekonvenčních rukodělných workshopů. Pro jaro 2016 byla naplánována série workshopů do BarKavárny a tyto se uskutečňují pravidelně každé pondělí v měsíci. Různě zaměřené workshopy vedou oblíbení rukodělní prodejci právě z Nekonvenčního vánočního jarmarku. Tento komunitní projekt je nejnovějším v portfoliu centra pro rok 2016.30 Ekonomická situace projektu Nekonvenční rukodělné workshopy Podobně jako u Nekonvenčního vánočního jarmarku, také u projektu Nekonvenčních rukodělných workshopů nelze pro potřeby práce uveřejnit. Prvním důvodem je krátké trvání projektu, neboť první z workshopů se uskutečnil teprve

30

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/nekonvencni-rukodelne-workshopy/

44

7. 3. 2016 a tím druhým skutečnost, že s projektem de facto nejsou spjaty jiné, než režijní náklady centra. K Nekonvenčním rukodělným workshopům nejsou vyráběny speciální plakáty ani není zajišťován jejich výlep. Informace o workshopech je samozřejmě inzerována ve všech centrem vydávaných tiskovinách (myšlen zejména měsíční program) a workshopy jsou promovány i přes webové stránky a sociální sítě Cooltouru. V oblasti propagace pak Cooltour nechává poměrně značně volnou ruku vedoucím jednotlivých workshopů a při organizací projektu tak probíhá jakási forma koprodukce akce mezi centrem a rukodělnými prodejci. Příjem z účastnických poplatků si určují vedoucí workshopů sami, obvykle se tato částka pohybuje od 150 Kč do 200 Kč a inkasují ji přímo rukodělní prodejci, nikoliv Cooltour. Tito pak Cooltouru přispívají předem dohodnutý obnos z vybrané částky právě na pokrytí režijních nákladů centra. G. Restaurant Day Další z komunitně zaměřených projektů, které Cooltour do Ostravy přinesl (myšlenku iniciovala provozní ředitelka centra Romana Adámková). Nadšenci, kteří milují jídlo, rádi vaří, pečou a chtějí se o své umění podělit s ostatními, mají v tento den možnost otevřít si v prostorách Cooltouru vlastní stánek či malou restauraci na jednodenním gastro – festivalu. Restaurant Day je organizován dobrovolníky z řad milovníků jídla a hlavní myšlenkou je setkávání a sbližování lidí v Ostravě.31 Jedna z nejnavštěvovanějších akcí se v centru města uskutečňuje jednou za čtvrt roku vždy v únoru, květnu, srpnu a listopadu. Konkrétní termín pro celý svět (pravidelně se do projektu zapojují nadšenci z více než 30 zemí světa) je volen vždy po proběhnutí předcházejícího Restaurant Day a toto datum určují zakladatelé projektu, konkrétně skupina osob z finských Helsinek, kde se Restaurant Day uskutečnil poprvé v květnu roku 2011. Tito také spravují centrální web projektu, kde je možné se oficiálně registrovat a stát se Restaurant Day ambasadorem. Ambasadorem se může v den konání akce stát opravdu kdokoliv, kdo má o zapojení se do Restataurant Day ve svém městě zájem.32

31 32

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/restaurant-day/ zdroj: http://www.restaurantday.org/en/info/about/

45

Ekonomická situace projektu Restaurant Day Restaurant Day je projektem čistě dobrovolnickým a podle toho funguje také jeho financování. Poprvé Cooltour akci zorganizoval v květnu roku 2014 a Restaurant Day se uskutečnil pouze v prostorách Cooltouru. Veškeré náklady na propagaci, krytí režijních nákladů a podobně byly hrazeny ze zdrojů centra (v té době tedy ze zdrojů PdT). Na příjmové straně pak od prvopočátků projektu stojí pouze dobrovolné vstupné. Veškerá tržba jednotlivých prodejců jídla připadá jim, za prodejní místo tito neplatí žádný registrační poplatek. Restaurant Day je jedním z projektů, jenž byl Cooltourem iniciován a nyní se o jeho koordinaci stará externí team leader / projektový manažer. Je jím Jitřenka Navrátilová, která akci koordinuje pro celou oblast Ostravy. Osmý ročník se uskutečnil i mimo Cooltour, celkem na něm spolupracovalo 22 různých podniků ve kterých vzniklo na 40 improvizovaných restaurací kuchařských nadšenců. Těm právě umožňují již zaběhnuté podniky ve svých prostorách své výtvory prodávat, zcela bez nároku na jakýkoliv příspěvek na pokrytí svých režijních nákladů. Dle Navrátilové je tato akce mezi ostravskými podniky a kavárnami stále chápána jako projekt, jenž je nápomocen budování kavárenské kultury v centru města a proto na Restaurant Day provozovatelé těchto podniků pozitivně reagují. Navrátilová bohužel nemá zpracován rozpočet akce, který by byl zveřejnitelný pro potřeby práce. Může za to zejména skutečnost, že rozpočet je u každého vydání Restaurant Day odlišný. Největším výdajem je standardně honorář grafika (obvykle okolo 2 000 Kč), jenž pro každý Restaurant Day tvoří originální mapku, ve které jsou doporučeny různé gurmánské trasy mezi na projektu spolupracujícími podniky a tato mapka se pak zájemcům a návštěvníkům rozesílá v elektronické podobě. Dalšími výdaji jsou

honoráře

koordinátorů

projektu,

případně

výdaje

na

drobnou

výzdobu

spolupracujících prostor. Neexistují náklady na propagaci, vše je promováno přes sociální sítě, případně přes obvyklé měsíční propagační materiály Cooltouru. Příjmovou stránku projektu pak zajišťuje pouze dobrovolné vstupné, ze kterého jsou výdeje hrazeny. Vzhledem k čistě dobrovolnické povaze projektu je všechen příjem z dobrovolného vstupného reinvestován zpět do projektu, případně jsou finanční prostředky uschovány pro potřeby dalších festivalů domácích jídel. 46

H. Cinema Royal Cinema Royal je netradiční kino / zážitek, který propojuje projekci filmu v netradičních

lokalitách

(staré

architektonické

skvosty,

opuštěné

továrny)

s doprovodným programem, kostýmy a kulisami a závěrečnou afterparty po skončení promítání. V Ostravě se Cinema Royal uskutečnilo ve Vítkovických slévárnách či bývalém Hotelu Palace, jenž je v současné době rekonstruován na studentský kampus. Poslední, v České republice celkově 22. ročník Cinema Royal, přivezli organizátoři do dalšího velkého města MSK, Opavy.33 Ekonomická situace projektu Cinema Royal Tato podkapitola se zabývá finanční situací projektu Cinema Royal. Tento netradiční kino / zážitek je navštěvován stovkami zejména mladých lidí s jeho organizací Cooltouru mladí externí promotéři také pomáhají (vedoucím organizačního týmu je bývalý stálý zaměstnanec centra Martin Lindovský). Rozpočtová část podkapitoly je věnována poslední proběhnuvší akci Cinema Royal, jež se konala 12. 9. 2015 v Opavě.

33

zdroj: http://www.cinemaroyal.cz

47

Cinema  Royal  2015  -­‐  bilance   Příjmy   částka  

položka   Vstupné   Tržba  z  barů   Statutární  město  Ostrava   Statutární  město  Opava   Camel  produkty  (prodej)   Partnerství   Jiné  (příjem  z  Prahy)   CELKEM  

95  250   25  000   40  000   40  000   10  000   6  000   32  122   248  372   Výdaje   částka  

položka   Technické  zabezpečení   Technické  zabezpečení  jiné   Technici  (odměny)   Doprovodný  program   Produkční  zajištění  (odměny)   Služby   Pronájem  prostor   Scéna   Rekvizity  a  kostýmy   Ubytování   Úklid  prostor   Doprava   Propagace  a  PR   CELKEM   VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

34  264   9  200   21  000   20  000   49  000   7  900   2  765   5  000   9  000   15  000   2  000   38  203   28  068   241  400   6  972  

Tabulka 10 Cinema Royal 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Lindovský (2016), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 10: Cinema Royal 2015 - bilance / komentář Projekt

Cinema

Royal

je

z

hlediska

rozpočtové

náročnosti

jedním

z nejnáročnějších projektů zaštítěných Cooltourem a jeho financování má svá specifika. Projekt byl poprvé v ČR představen pražskou distribuční společností Aerofilms, s. r. o. a s touto společností má Cooltour (respektive PdT, neboť smlouva ještě nebyla pozměněna a převedena na nově vzniklý zapsaný ústav) smlouvu o koprodukci projektu 48

Cinema Royal v ČR. Tato smlouva je bohužel interního charakteru a dle přání představitelů projektu obou stran nebyla poskytnuta pro účely zveřejnění v této práci. Dále budou autorem práce poskytnuty čtenáři alespoň ty nejzásadnější body, které se ve smlouvě vyskytují. Obě strany jsou zavázány pro Cinema Royal hledat finanční prostředky. Z prostředků každého sponzora, kterého zajistí pražský organizátor se 70% převádí do Ostravy a 30% zůstává v Praze. Naopak za každého sponzora z Ostravy v Ostravě 70% prostředků zůstává a 30% se převádí do Prahy. Toto ujednání referuje k vynaloženým nákladům obou stran. Z tohoto důvodu (myšleno z důvodu uzavřené smlouvy s Aerofilms, s. r. o.) se v příjmové stránce rozpočtu objevují položky "Partnerství" a "Jiné (příjem z Prahy)", což jsou právě prostředky, které do projektu byly vloženy na základě smlouvy o koprodukci Cinema Royal. Dalším zdrojem jsou smlouvy o reklamě (v tomto případě částka 10 000 Kč od tabákové společnosti Camel, která jí umožňovala prezentaci společnosti a prodej zboží přímo na místě konání akce). Dalšími důležitými příjmy je tržba za vstupné a tržba z provozu barů, které jsou na místě konání Cinema Royal vždy přítomny. Poslední neopomenutelnou složkou příjmové stránky rozpočtu je dle slov Lindovského podpora dotačního charakteru (v roce 2015 poskytnutá ve výši 40 000 Kč jak od SMO, tak od Statutárního města Opavy). Bez peněz dotačního charakteru by dle slov Lindovského nebylo organizování Cinema Royal dlouhodobě udržitelné. Na výdajové stránce jsou největšími výdaji náklady za technické a produkční zajištění akce, což je pochopitelné zejména vzhledem k tomu, že se pro promítání filmů a doprovodný program musí přizpůsobit často zcela nevyhovující prostory jako staré továrny, zchátralé budovy a podobně. Další výdaje jsou spjaty se službami, propagací akce, doprovodným programem a specifickým výdajem projektu Cinema Royal bývá poplatek za půjčovné promítaných filmů a autorská práva. Plusový hospodářský výsledek, jenž je v Tabulce 10 zobrazen, je opět velmi diskutabilní. Jedná se totiž o náklady čistě spjaté s projektem a ve výdajích nejsou zahrnuty režijní náklady Cooltouru, v den konání akce na ní participují v rámci svého pracovního poměru a tedy bez nároku na jakoukoliv další finanční odměnu téměř všichni zaměstnanci centra a pravidlem je také bezplatné využívání zejména osvětlovací a ozvučovací techniky Cooltouru pro potřeby Cinema Royal. Při zohlednění všech těchto 49

položek je pak nabíledni podotknout, že v černých číslech projekt, alespoň co se ostravských produkcí Cinema Royal týče, ještě nikdy neskončil. I. MOVE Ostrava MOVE Ostrava je projektem postaveným na budování aktivní komunity okolo tance, pohybového divadla a nového cirkusu. Pod hlavičkou MOVE Ostrava probíhají v Cooltouru pravidelné workshopy současného a klasického tance, závěsné a párové akrobacie či týdenní intenzivní letní workshopy pod názvem Město v pohybu. Tým MOVE Ostrava stojí i za každoročními oslavami Mezinárodního dne tance 29. 4., které probíhají na nejrůznějších místech města (železniční stanice Ostrava hlavní nádraží, Masarykovo náměstí, obchodní centrum Forum Nová Karolina). Největším výstupem aktivit MOVE Ostrava je každoroční festival současného tance, nového cirkusu a pohybového divadla MOVE fest Ostrava, organizovaný zpravidla ve druhé polovině května (v roce 2016 má festival dán termín od 25. do 29. 5. 2016). Představení jsou pro festival vybírána na základě dramaturgie MOVE Ostrava týmu a v tomto projektu aktivně participujících tanečníků.34 Ekonomická situace projektu MOVE Ostrava Podkapitola týkající se ekonomické situace projektu MOVE Ostrava vychází z rozpočtu festivalu tak, jak byl stanoven v ročníku 2015. Na tomto místě nutno podotknout, že Tabulka 11 pojednává pouze o druhém ročníku MOVE fest Ostrava 2015, jenž se v Cooltouru uskutečnil v termínu od 20. 5. do 24. 5. 2015.

34

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/move-ostrava/

50

MOVE  fest  Ostrava  2015  -­‐  bilance  

položka   Ministerstvo  kultury  ČR  (MKČR)   Statutární  město  Ostrava  (SMO)   Moravská  Ostrava  a  Přívoz  (MOaP)   Vstupné   CELKEM   položka   Umělecké  honoráře   Doprovodný  program   Produkční  zajištění  (osobní  náklady)   Pronájem  prostor   Ubytování   Propagace  a  PR   jiné   CELKEM  

Příjmy   částka   145  000   120  000   40  000   28  092   333  092   Výdaje   částka  

VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

228  190   6  000   4  000   7  700   25  020   62  529   0   333  439   -­‐347

Tabulka 11 MOVE fest Ostrava 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Ryšlavá (2016), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 11: MOVE fest Ostrava 2015 - bilance / komentář Rozpočtová situace festivalu MOVE fest Ostrava byla v ročníku 2015 zajištěna zejména díky znatelné podpoře ze zdrojů MKČR ve výši 145 000 Kč a ze zdrojů SMO ve výši 120 000 Kč. Zejména MKČR je v posledních letech významným podporovatelem kulturních aktivit majících jádro v současném tanci, novém cirkusu a pohybovém divadle, proto i dramaturgie festivalu je koncipována s přihlédnutím k tomuto faktu. Dalším participujícím veřejným rozpočtem byla účelová dotace z rozpočtu MO MOaP ve výši 40 000 Kč a zbytek rozpočtu organizátoři dokryli příjmem ze vstupného. Jak je zřejmé z Tabulky 11, největší výdajovou položkou jsou u MOVE fest Ostrava každoročně náklady na umělecké honoráře umělců hlavního i doprovodného programu, jejich ubytování a značné finanční prostředky jsou vynaloženy i na propagaci celého festivalu. Jako u celé řady dalších projektů i na MOVE fest Ostrava pracují stálí 51

zaměstnanci Cooltouru (zejména Jana Ryšlavá a Petr Kiška, kteří za projektem stojí) v rámci svého pracovního poměru a tedy zcela bez nároku na jakýkoliv další honorář. Cooltour tomuto festivalu poskytuje zdarma veškeré zázemí a do výdajové části Tabulky 11 tak nejsou zahrnuty ani výdaje na pokrytí režijních nákladů centra. Projekt MOVE Ostrava však nespočívá pouze v každoročně na konci května organizovaném festivalu, jehož se týká Tabulka 11. Nad rámec projektu festivalu patří taneční aktivity organizované ve veřejných prostorech města (nejviditelnější je z nich již výše zmíněný Mezinárodní den tance. Dále taneční projekty, které Cooltour do Ostravy přiváží ve spolupráci s Tancem Praha a centrum také poskytuje rezidenční pobyty tanečním performerům, kteří v Cooltouru mohou zdokonalovat svá taneční představení. Poslední neopomenutelnou součástí hnutí MOVE Ostrava je pak v roce 2015 založená MOVE dance company, zatím amatérská taneční skupina současného tance, jejíž ambicí je tvorba vlastních tanečních představení. Veškeré tyto další aktivity, zejména celoroční taneční produkce Cooltouru jsou hrazeny primárně ze zdrojů MKČR, které je pro rok 2015 podpořilo částkou ve výši 270 000 Kč. Za v Cooltouru pravidelně probíhající taneční workshopy pak platí účastníci poplatky ve výši od 120 Kč do 200 Kč, v návaznosti zejména na jméno lektora a jím předcvičovanou techniku. J. Komunitní zahrada Tržnice Tento projekt byl zahájen v červnu roku 2015. Komunitní zahrada Tržnice poskytuje zájemcům možnost vypěstovat si vlastní zeleninu, bylinky nebo květiny přímo v centru města. Zahrada je umístěna hned vedle tržnice na Černé louce, v těsné blízkosti Cooltouru. Jsou v ní umístěny pytle se zeminou, v nichž si členové mohou za poplatek pěstovat vlastní plodiny. Zahrada je každou středu odpoledne otevřena i pro širokou veřejnost, která má zájem si ji prohlédnout a později se do komunitního pěstování třeba i zapojit. Na středy jsou plánovány i další spřízněné tvůrčí aktivity – přednášky na pěstitelská témata, workshopy výroby zahradního nábytku či společná grilování.35

35

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/komunitni-zahrada-trznice/

52

Ekonomická situace projektu Komunitní zahrada Tržnice Komunitní  zahrada  Tržnice  2015  -­‐  bilance  

položka   Členské  příspěvky   CELKEM  

Příjmy   částka  

Výdaje   položka   Částka   Pronájem  prostor  (Ostravské  výstavy,  a.  s.)   Vodné  stočné   Koupě  rostlin   Nářadí   Technické  zabezpečení   Jiné   CELKEM   VÝSLEDEK  (PŘÍJMY  -­‐  VÝDAJE)  

12  000   12  000  

9  500   1  200   1  500   1  200   7  800   800   22  000   -­‐10  000  

Tabulka 12 Komunitní zahrada Tržnice 2015 - bilance (tabulka je v Kč), zdroj: Frídlová (2016), tabulka upravena autorem práce

Tabulka 12: Komunitní zahrada Tržnice 2015 - bilance / komentář Projekt Komunitní zahrady Tržnice byl dle slov projektové manažerky Cooltouru Soni Frídlové iniciován poměrně pozdě (jaro 2015) a tedy v době, kdy již byly veškerá dotační a grantová výběrová řízení uzavřena. Jedinou výzvou byly tzv. Zelené oázy, vyhlašované Nadací Partnerství, kde projekt nicméně bohužel nebyl podpořen (bohužel již teď je známo, že podpora z tohoto zdroje nebyla Komunitní zahradě Tržnice poskytnuta ani pro rok 2016). Veškerým příjmem do rozpočtu projektu tak byly členské příspěvky jednotlivých pěstitelů. Do projektu se v roce 2015 zapojilo celkem 12 pěstitelů, od kterých se na členských příspěvcích podařilo vybrat celkem 12 000 Kč (dle počtu pronajatých pytlů na pěstování. První pytel za 800 Kč, každý další za 400 Kč). Největší výdajovou položkou v rozpočtu představoval nájem pozemku od Ostravských výstav, a. s., na němž se Komunitní zahrada Tržnice nachází. Další drobné výdaje byly spjaty s koupí movitých věcí nezbytných pro zahájení pěstování, potažmo s koupí sazenic a semen rostlin samotných. Dle slov Frídlové na tuto aktivitu reagovaly 53

překvapivě kladně nejrůznější firmy a tak se podařilo sponzorsky zajistit zeminu pro pěstování rostlin a svoz odpadu, zapůjčení a instalaci plotu, jež obepíná pěstitelský areál a podobně. Jako doklad tohoto poslouží čtenáři práce Příloha D: Smlouva se společností Conrop (Komunitní zahrada Tržnice). Společnost Conrop pro Komunitní zahradu Tržnice poskytla pytle na zeminu a stejným nebo podobným smluvním systémem byla řešena i další výše zmíněná nefinanční podpora tohoto projektu. K. Mental Café Mental Café je kavárna, v níž pracují osoby s lehkým mentálním postižením pod dohledem supervizora. Hlavním cílem Mental Café je sociální podtext, konkrétně odbourání předsudků ze setkávání s mentálně postiženými osobami v běžných životních situacích. Osoby s mentálním postižením se díky tomuto projektu mohou seznámit s novými dovednostmi a také si vydělat peníze, neboť jsou v kavárně zaměstnány na dohodu o provedení práce. V letních měsících kavárna funguje jako pojízdný vozík, vybaven pro prodej kávy na různých kulturních akcích či open air událostech, v zimních měsících pak probíhá prodej na předem domluvených místech ve větších firemních budovách. V minulosti byli hendikepovaní zaměstnáni také v prostorách BarKavárny Cooltouru při každodenním provozu centra, nicméně dnes již tomu tak není. Pojízdný vozík je ovšem velmi často přítomen na dalších projektech Cooltourem organizovaných, zejména těm s komunitním zaměřením.36 Ekonomická situace projektu Mental Café Hlavní koordinátorkou projektu Mental Café je Ivana Martáková, jedna z dobrovolnic Cooltouru a také nositelka prvotního nápadu takovýto projekt v Ostravě realizovat. Dle jejích slov je Mental Café pozitivně vnímáno, a proto se od začátku provozu pojízdné kavárny (duben 2014) daří dosáhnout na poměrně stabilní podporu jak z veřejných, tak soukromých zdrojů. V roce 2015 tak projekt získal částku 270 000 Kč z odboru sociálních věcí a zdravotnictví SMO jako účelovou dotaci v dotačním programu zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Podařilo se získat také dotaci z Úřadu

36

zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/2031/

54

práce na vytvoření nového pracovního místa ve výši 128 00 Kč a tak mohl projekt získat prvního stálého zaměstnance na hlavní pracovní poměr – supervizorku, která krom individuální práce s hendikepovanými klienty zabezpečuje také plynulý chod celé kavárny. 30 000 Kč se podařilo získat jako dar od Nadace ČEZ. Zbytek zdrojů na dofinancování provozních nákladů se daří dle Martákové získat z prodeje kávy, kdy případný zisk je opět reinvestován zpět do projektu. Na tomto místě nutno podotknout, že finanční podpora projektu Mental Café není zahrnuta v přehledu příjmů uvedených v Tabulce 3: Bilance 2015 - detail dotací a darů. Ač byl projekt v Coltouru iniciován a stále je právně zaštítěn díky OSKO, je v Cooltouru brán jako projekt, který si de facto žije vlastním životem a jeho financování je tak z celkového přehledu vyňato. Toto oddělení je také logické z odlišnosti charakteru projektu, který je spíše sociálního, než kulturního zaměření. Výdaje jsou spjaty nejvíce se zajištěním provozu pojízdné kavárny a personálním zajištěním. V roce 2015 kupříkladu bylo do projektu Mental Café zapojeno celkem 23 osob – 12 supervizorů prodeje kávy a 11 hendikepovaných klientů, kteří všichni byli zaměstnání na DPP.

6.2

Customers  –  zákazníci   Druhým C situační analýzy jsou zákazníci, v případě Cooltouru spíše návštěvníci

centra, kteří patří k nepostradatelné skupině, bez které by existence jakékoliv kulturní organizace ztrácela smysl. V následujících podkapitolách je čtenáři přiblížena současná populační situace Ostravy a zejména charakterizován specifický návštěvnický segment, o jehož přízeň Cooltour usiluje.

6.2.1 Populační  situace  v  Ostravě   SMO se poměrně dlouhodobě snaží zmírnit či dokonce zvrátit nepříjemný trend, sice vylidňování města jako celku. Na začátku devadesátých let měla Ostrava přes 330 000 obyvatel a jejich počtem se přibližovala Brnu.37 To byl však populační vrchol 37

zdroj: http://zpravy.idnes.cz/ostrava-uz-nema-tri-sta-tisic-obyvatel-dhx/domaci.aspx?c=A121213_1866465_ostrava-zpravy_jog

55

a od té doby má počet obyvatel klesající tendenci. Zatímco k 31. 12. 2000 jich Ostrava měla stále téměř 320 000, k 1. 10. 2015 je číslo téměř o 30 tisíc obyvatel nižší. Poslední údaje uvádějí 292 207 osob (občanů ČR) přihlášených k pobytu na území města.38 Prognózy do budoucna jsou pak podobného, tedy klesajícího charakteru. Dle odborníka na demografii z Vysoké školy Báňské – Technické univerzity v Ostravě RNDr. Ivana Šotkovského, Ph.D. se dá očekávat migrační vlna obyvatel směrem ven z města i jeho úbytek přirozenou cestou (vymíráním) až na úroveň mezi hodnotou 223 000, maximálně však 262 000 obyvatel v roce 2050.39

6.2.2 Cílová  skupina  návštěvníků   Svými aktivitami se Cooltour pokouší zaujmout poměrně specifického cílového návštěvníka. Harmečko jej označuje jako "moderního městského člověka", který díky existenci Cooltouru získává prostor ke své seberealizaci a růstu. Tento typ člověka by měl městu zajišťovat prosperitu do budoucna. Zároveň je však Ostrava ohrožena odlivem těchto osob a aktivity centra snaží tomuto nepříznivému trendu zabránit. Nutno podotknout, že ač jsou organizované projekty čas od času "vyvezeny" i za hranice SMO (viz Cinema Royal v Opavě), Cooltour se primárně zaměřuje na občany mající na území města trvalý pobyt. Moderního městského člověka je pak dle Harmečka možné charakterizovat dle těchto charakteristik: •

Věk 18 – 34 let.

•

Středoškolsky / vysokoškolsky vzdělaný.

•

Obyvatel Ostravy.

•

Společensky aktivní, kreativní, odpovědný vůči svému okolí.

•

Stará se o město, ve kterém žije, chce být součástí městského života a chce pomoci k řešení městských problémů.

38

zdroj: https://www.ostrava.cz/cs/urad/hledam-informace/aktualni-informace/pocet-obyvatel-vespravnim-obvodu-statutarniho-mesta-ostravy 39 Šotkovský (2010)

56

•

Vnímá kulturu jako nástroj řešení městských problémů, komunikační proces, proces sdružování a aktivizaci synergie.40 V Ostravě bylo dle dat Českého statistického úřadu k 31. 12. 2014 celkem 71 986

osob ve věkové skupině 15 – 34 let a 59 236 osob, pokud je věková skupina zúžena pro obyvatele ve věku 20 – 34 let.41 Toto číslo se však týkají pouze občanů majících na území města trvalý pobyt a nezahrnuje počet studentů, kteří sice nejsou občany Ostravy, nicméně ve městě přechodně žijí z důvodu studia vysoké školy.

6.3

Collaborators  -­‐  spolupracovníci   Třetí C situační analýzy se v následujících podkapitolách bude zabývat vztahem

Cooltouru k nejrůznějším možnostem spolupráce. Ty budou rozděleny do dvou variant. Tou první je spolupráce v rámci SMO, která se týká zejména konkrétních projektů, organizovaných v partnerství s dalšími v městě působícími institucemi. Ve druhé podkapitole pak bude shrnuto zapojení centra do podobné organizace zastřešujících, zejména mezinárodních sítí.

6.3.1 Spolupráce  v  rámci  SMO   Svými cíli a specifickým zaměřením Cooltour přímo podněcuje myšlenku spolupráce s jinými kulturními organizacemi z Ostravy. Nejzářnějším příkladem takovéto spolupráce je Sousedská slavnost Zažít Ostravu jinak, na které se krom Cooltouru jakožto hlavního organizátora spolupodílí dalších 15 organizací a slavnost se odehrává krom centra města v dalších dvou městských částech (Ostrava – Jih, Ostrava – Poruba). Pro rok 2016 je Cooltour iniciátorem aktivity Shakespeare Ostrava 2016, která připomene výročí 400 let od smrti nejslavnějšího vypravěče příběhů Williama Shakespeara. V rámci ostravského projektu Shakespeare Ostrava 2016 spojily síly skoro všechny ostravské kulturní instituce (Národní divadlo Moravskoslezské, Divadlo Petra Bezruče, Komorní scéna Aréna, Janáčkova filharmonie Ostrava, Mezinárodní hudební festival Janáčkův máj, Svatováclavský hudební festival, Galerie výtvarných umění města 40 41

Harmečko (2015) zdroj: https://www.czso.cz/csu/xt/vekove-slozeni-obyvatelstva-v-obcich-moravskoslezskeho-kraje

57

Ostravy) s vysokými školami (zejména Filozofická fakulta a Fakulta umění Ostravské univerzity) a dalšími organizacemi čistě ziskového sektoru, které projevily zájem se do projektu zapojit (kluby s příležitostným hudebním či divadelním programem). Pod hlavičkou Shakespeare Ostrava 2016 budou ve městě promovány koncerty, přednášky, výstavy, besedy, literární besedy a mnoho dalšího, vše pod jednotným vizuálním stylem, který pro Shakespeare Ostrava 2016 vytvořil grafik Cooltouru Shawn Antoni Wright. Na těchto dvou konkrétních příkladech je jasný fakt, že Cooltour je v rámci Ostravy institucí, která spolupráci a participaci na projektech s dalšími organizacemi napříč všemi hospodářskými sektory aktivně vyhledává.

6.3.2 Spolupráce  mimo  SMO  a  spolupráce  přeshraniční   Jednou z nejdůležitějších mimoostravských aktivit je pro Cooltour organizace Nová síť. Posláním neziskové organizace Nová síť je propojovat organizace a jednotlivce tak, aby se tvorba a živé umění staly organickou součástí běžného života. Je také pořadatelem festivalu nového divadla Malá inventura a za více než deset let své činnosti již podpořila přes 100 různých projektů – inscenací, kterým zprostředkovala více než 500 repríz v regionech ČR a zahraniční.42 USE-IT, pod jehož hlavičkou vydává Cooltour v práci již dříve zmíněnou USE-IT mapu, vzniklo v roce 1971 v Kodani. Hlavním cílem je poskytovat mladým turistům aktuální (každý rok vychází nová verze, v roce 2015 byla vydána již čtvrtá), a pro tuto skupinu směrodatné informace a zajímavosti, které se o městě nedozví z klasických materiálů vydávaných městským informačním centrem. USE-IT mapa je čistě nekomerční, na sběru informací a organizaci se podílí tým dobrovolníků a výsledek jejich snažení pak poskytuje pohled na město zprostředkovaný jeho reálnými obyvateli. USE-IT mapa je vydávána v česko – anglické verzi a její ostravskou verzi je možné stáhnout si i do smartphonů s operačním systémem iOS.43 Za členství v síti USE-IT Cooltour každoročně platí poplatek 1000 EUR.

42 43

zdroj: http://www.novasit.cz/nova-sit zdroj: http://cooltourova.cz/projekty/use-it-ostrava/

58

Trans Europe Halles (dále jen TEH) je evropská síť kulturních center, jejichž vznik byl iniciován občany měst a umělci, kteří jsou zastánci stále podpory kultury, sdílení znalostí a podpory nových iniciativ a podnětů. S téměř 80 členy z celé Evropy funguje TEH jako dynamická platforma pro sdílení myšlenek a zkušeností, které pomáhají v růstu členům TEHu a jejich komunitám. TEH svými aktivitami přispívá k budování udržitelné budoucnosti pro nezávislý kulturní sektor.44 Tým Cooltouru se pravidelně zúčastňuje setkání této sítě. Velký potenciál a možnosti se otvírají zejména v oblasti možné výměny kulturních představení a projektů, stejně jako možné zapojení se do mezinárodních aktivit. V dalších letech by se centrum rádo stalo aktivnějším také v síti European Voluntary Services, mezinárodním dobrovolnickém programu založeném Evropskou komisí. Tento program umožňuje mladým lidem mezi 18 – 30 lety strávit dobu od 2 do 12 měsíců v zahraničí vykonáváním dobrovolnické činnosti v neziskových organizacích nebo orgánech veřejné správy. Dobrovolníkům je krom 90% příspěvku na cestovné hrazeno ubytování a stravné.45 Poslední mezinárodní sítí, ve které by Cooltour chtěl být v budoucnu více aktivní, je asociace Res Artis, což je asociace sdružující více než 400 center ze 70 zemí světa, která pro umělce, sochaře, výtvarníky nebo jiné performery zprostředkovává umělecké rezidence.46

6.4

Competitors  –  konkurence   Čtvrté C situační analýzy se věnuje konkurenci Cooltouru. V následující

podkapitolách se proto autor práce zabývá centrem a jeho pozicí na kulturní mapě Ostravy ve vztahu k ostatním organizacím (jak organizacím NNS, tak organizacím NVS, tak soukromým podnikatelským subjektům ziskového sektoru) usilujícím o přízeň obyvatel města a osob trávících volný čas v samém centru Ostravy. Cooltour je svým specifickým zaměřením, šíří aktivit a zejména poskytovanou škálou služeb zcela unikátní organizací svého druhu v Ostravě a skupina diváků – návštěvníků centra, jíž jsou centrem 44

zdroj: volně přeloženo z http://teh.net/about-us/ zdroj: volně přeloženo z http://europeanvoluntaryservice.org/what-is-evs/ 46 zdroj: volně přeloženo z http://www.resartis.org/en/about/ 45

59

organizované projekty primárně určeny, je v kontextu k jiným ostravským kulturním institucím stejně unikátní.

6.4.1 Substituční  instituce   Jak vyplývá z úvodu podkapitoly Competitors – konkurence, v případě Cooltouru tedy nelze hovořit přímo o konkurenčních kulturních organizacích, jež působí v jeho těsné blízkosti. Nicméně je samozřejmé, že se v jeho okolí vyskytují místa, která ve vztahu ke Cooltouru mohou fungovat jako organizace mající charakter substitutů. Substituty „jsou produkty a služby, které uspokojují shodné základní potřeby a pro zákazníka jsou alternativou toho, co hledá (...), substituty jsou tedy takové dva statky, jež může spotřebitel snadno zaměnit.“47 Ty nejvýznamnější jsou vyznačeny na Obrázku 3.

Obrázek 3 Nejvýznamnější substituty v blízkosti Cooltouru, zdroj: www.mapy.cz, obrázek upraven autorem práce

47

zdroj: http://podpora.goneo.cz/187699-Substituty

60

V Obrázku 3 vyznačené organizace byly vybrány na základě těchto kritérií: •

Poloha v blízkosti Cooltouru (centrum města).

•

Pravidelnost poskytovaného programu (u institucí nedivadelního charakteru).

•

Ochrana kulturních hodnot (kamenná divadla).

Substituční instituce - komentář První vybranou organizací substitučního charakteru je, pro někoho možná poněkud překvapivě, Divadlo loutek Ostrava. Založeno bylo již roku 1953 a do roku 1999 sídlilo v původně provizorních prostorách historického domu čísla popisného 32 na rohu Masarykova náměstí. Do zcela nově vystavěné divadelní budovy, která je od Cooltouru vzdálena jen asi 50 metrů, se pak soubor přestěhoval v roce 1999. V roce 2011 pak k budově přibyla pětipatrová přístavba, ve které je umístěna také alternativní scéna. Zejména díky alternativní scéně, ve které se krom pohádek pro děti hrají každé pondělí inscenace pro dospělé publikum, se divadlu daří bourat předsudek o tom, že Divadlo loutek může hrát pouze pro děti. Nejúspěšnějšími kusy jsou v tomto ohledu inscenace Z deniku Ostravaka na motivy v ostravském nářečí psaných příběhů autora tvořícího pod pseudonymem "Ostravak Ostravski" a inscenace Šaryk vzpomíná, na motivy románu Janusze Przymanowského Čtyři tankisté a pes. Divadlo loutek Ostrava je krom své celoroční činnosti organizátorem dvou festivalů konajících se střídavě v sudých a lichých roce jako bienále. Jsou jimi mezinárodní loutkařský festival Spectaculo Interesse a festival Divadlo bez bariér, jenž se ve svém programu snaží o bourání bariér nejen zdravotních, ale i etnických, názorových, generačních a jiných.48 Další organizací splňující kritéria charakteru substitutu je Národní divadlo moravskoslezské. Bylo založeno již roku 1919 a je největší kulturní institucí zřizovanou SMO. V současné době má divadlo čtyři stálé soubory, konkrétně soubor činohry, opery, baletu a operety / muzikálu. Ty hrají ve dvou divadelních prostorech. Blíže centru Cooltour je budova Divadla Antonína Dvořáka, novobarokní scéna otevřená již v září roku 1907 původně jako Německé divadlo. Druhou scénou je Divadlo Jiřího Myrona na třídě Čs. legií, ve kterém má domovskou scénu soubor operety / muzikálu. Národní

48

zdroj: http://www.dlo-ostrava.cz/o-divadle/historie/

61

divadlo

moravskoslezské,

jakožto

pomyslné

centrum

kulturního,

uměleckého

a společenského života občanů nejen Ostravy, ale celého regionu, se svou širokou škálou aktivit a dramaturgickou objemností snaží systematicky oslovovat co možná nejširší divácké spektrum všech generací a zájmů. Každoročně Národní divadlo moravskoslezské uvede 16 - 19 nových premiér a odehraje okolo 500 představení.49 Další kamennou divadelní scénou v centru SMO je Komorní scéna Aréna. Další divadelní scéna, zřizovaná SMO má své sídlo na ulici 28. října v těsné blízkosti nejznámějšího ostravského mostu - mostu Miloše Sýkory. Komorní scéna Aréna navazuje svou existencí na bývalé Divadlo hudby, které působilo na Masarykově náměstí od roku 1986 a bylo až do roku 1991 součástí Městského kulturního střediska. Od roku 1991 se pak stalo samostatnou příspěvkovou organizací SMO a od sezóny 2005/2006 přesunulo své aktivity právě do nové divadelní budovy na ulici 28. října. Progresivní dramaturgie divadla, uvádění autorských her zejména současného dramaturga Arény Tomáše Vůjtka, stejně jako titulů osvědčených činoherních autorů (Shakespeare, Gogol, Čechov), může za skutečnost, že Komorní scéna Aréna je širokou veřejností i odbornou kritikou hodnocena jako divadlo mimořádné úrovně. Tuto skutečnost dokládají ocenění z posledních let (Divadlo roku 2013 v rámci udělování cen Alfréda Radoka, Divadlo roku 2015 a další čtyři ocenění inscenací a herců Komorní scény Aréna v rámci Cen divadelní kritiky časopisu Svět a divadlo).50 Minikino Kavárna je jednou z částí Centra kultury a vzdělávání Moravské Ostravy, příspěvkové organizace právě městského obvodu Moravská Ostrava - Přívoz. Jak již samotný název napovídá, Minikino Kavárna nabízí svým návštěvníkům na Kostelní ulici v těsné blízkosti Masarykova náměstí primárně malé artové kino s kapacitou 70 míst, ve kterém se promítají dvakrát denně nejrůznější filmy moderní i experimentální projekce. Středy jsou vyhrazeny projekcím pro seniory, čtvrtky Filmovému klubu a o víkendech se konají filmová představení pro rodiny s dětmi. Druhým prostorem Minikina je nekuřácká kavárna s v létě velmi oblíbenou venkovní terasou.51

49

zdroj: http://www.ndm.cz/cz/stranka/20-narodni-divadlo-moravskoslezske.html zdroj: http://www.divadloarena.cz/divadlo/historie/ 51 zdroj: http://www.ckv-ostrava.cz/minikino_kavarna.html 50

62

Stará aréna je nezávislým prostorem pro umění, vzdělání i zábavu v centru Ostravy. Stará aréna sídlí v historickém domě rodiny Reiszových na ulici 28. října, jež protíná Masarykovo náměstí. Původně v těchto prostorách sídlilo již výše zmíněné Divadlo hudby, později Komorní scéna Aréna, která zde měla útočiště až do roku 2015, kdy se přestěhovala do nové divadelní budovy u Sýkorova mostu. Právě této historické souvislosti se tomuto místu začalo říkat mezi Ostravany "Stará aréna". Znovuzrození získal tento prostor díky kandidatuře Ostravy na titul Evropské hlavní město kultury pro rok 2015, kdy od září 2009 fungovala Stará aréna jako kontaktní místo pro občany města mající o informace o kandidatuře zájem, zázemí organizačního týmu tohoto projektu a zejména místo, kde se opět konaly pravidelné programy pro děti, dílny pro dospělé, promítání filmů, divadelních představení nebo literární čtení. Kandidatura Ostravy na titul Evropské hlavní město kultury skončila prohrou a prostor byl poté chvíli opět prázdný. Postupem času se jej však ujal současný tým, transformoval jej na nezávislou scénu, která velmi vhodně doplňuje ostatní kulturní instituce a divadla kamenného typu v centru Ostravy. Tým převážně mladých lidí a z velké části ještě studentů organizuje a hraje autorská divadelní představení, improvizační divadelní show, diskuzní pořady nebo poetická čtení. Srdcem Staré arény a její nezávislého a alternativního směřování je kavárna s provozní dobou do pozdních večerních hodin. V současné době tak Stará aréna opět plní funkci místa pro setkávání ostravských umělců a inkubátoru pro vytváření nezávislých produkcí.52 Soukromý absinthový klub Les je dalším společensko - kulturním prostorem, jenž sídlí na rohu Masarykova náměstí na Střelniční ulici. Byl otevřen roku 2013 z iniciativy ostravského herce Přemysla Bureše. Ke vstupu do interiéru klubu je potřeba znát "tajné" heslo, jenž se však mezi obyvateli Ostravy rozšířilo bleskovou rychlostí a tak je dnes Les navštěvován opravdu širokou veřejností. V lese Lese konají vernisáže, komorní koncerty jednotlivců i kapel, na alternativní scéně ve sklepních prostorech klubu divadelní představení zejména autorských her ostravských umělců a tvůrců (velmi často jsou v Lese k vidění herci a známé tváře kamenných ostravských divadel v pro ně méně obvyklých divadelních počinech), a tak se zařízení původně pouze hospodského typu zařadilo mezi další alternativní kulturní prostory v centru města. 52

zdroj: http://www.staraarena.cz/o-stare-arene/historie-stare-areny

63

Poslední vybranou institucí substitučního charakteru ve vztahu ke Cooltouru je další část Centra kultury a vzdělávání Moravské Ostravy, konkrétně Klub Atlantik. Ten sídlí v těsné blízkosti Filozofické fakulty Ostravské univerzity a Divadla Jiřího Myrona na třídě Čs. legií. Tento v Ostravě nejstarší fungující klub provozuje nekuřáckou kavárnu a v sále klubu jsou uváděny literární pořady, divadelní představení, výstavy, přednášky, koncerty a multižánrové projekty, zaměřené primárně na menšinové publikum.53 Z výše uvedených institucí lze vypozorovat, že kulturní nabídka v centru Ostravy je na vysoké úrovni a obyvatelé města mají poměrně širokou škálu možností a potenciálních variant, jak mohou strávit svůj volný čas. Krom všech výše zmíněných prostor v okolí Cooltouru funguje také několik barů a klubů, které příležitostně organizují zejména hudební vystoupení a koncerty kapel na nepravidelné bázi. Jsou jimi zejména nově otevřené podniky na Havlíčkově nábřeží Café club Dock a Music club Pjetka, opět v těsné blízkosti centra města a Cooltouru. Existence těchto podniků, stejně jako mnohých jiných restauračních a hospodských zařízení v centru města může být chápána spíše jako přímá konkurence BarKavárny a venkovní Zahrádky Cooltouru, než programů a projektů centrem nabízených a organizovaných.

6.5

Climate  /  Context   Posledním C situační analýzy centra Cooltour je analýza dalších vnějších

podmínek ovlivňujících fungování a existenci centra. V následujících podkapitolách bude čtenáři přiblížen zejména politický a kontext současné situace SMO a MSK, s níž je Cooltour konfrontován na každodenní bázi. Situace SMO z hlediska snižování počtu obyvatel a populační situace, jež by do tohoto C situační analýzy také zahrnuta již byla zmíněna výše v podkapitole Populační situace v Ostravě. Rozbor ekonomické situace MSK a SMO do tohoto C autor práce cíleně nezahrnuje. Z hlediska v současné době vykonávaných fundraisingových aktivit je politická situace a její stálost pro Cooltour podstatnější.

53

zdroj: http://www.ckv-ostrava.cz/klub_atlantik.html

64

6.5.1 Politická  situace  a  strategické  dokumenty   Jak je již pozornému čtenáři patrné, Cooltour působí na území MSK, konkrétně v jeho krajském městě SMO. Městským obvodem, na jehož území je centrum situováno je MOaP. Všechny tyto tři územně samosprávné celky (tedy kraj, město, městský obvod) a jejich političtí představitelé více či méně ovlivňují svými strategickými rozhodnutími fungování všech kulturních organizací, které působí na území MOaP.

6.5.1.1 Moravskoslezská  kraj   MSK byl pod názvem "Ostravský kraj" zřízen ke dni 1. 1. 2000, stejně jako dalších 13 krajů v ČR. Kraj se rozprostírá na celkové rozloze 5 427 km² a na jeho území, které se nachází mezi pohořími Beskyd a Jeseníků se nachází celkem 300 obcí, z toho 5 statutárních měst, 35 měst a tři městyse. Na území MSK žije dle dostupných údajů přibližně 1 215 000 obyvatel. Na území MSK funguje také pět vysokých škol.54 MSK má z historického hlediska silnou tradici zejména v hornickém průmyslu a na něm vázaném hutním průmyslu a tato oblast patřila vždy k nejdůležitějším průmyslovým oblastem českého území. Vysoký počet dělnických profesí je proto jedním z logických faktorů z politického hlediska spíše levicového smýšlení obyvatel kraje. Nejvyšším představitelem MSK je a osobou, jež navenek stojí v čele kraje a reprezentuje jej, je hejtman. Výkonným orgánem kraje v oblasti samostatné působnosti je rada kraje, která se skládá z hejtmana, jeho náměstků (celkem 7 osob) a dalších do rady zvolených členů. Celkem má rada MSK 11 osob. Rada kraje zabezpečuje a kontroluje hospodaření podle schváleného rozpočtu, jmenuje a odvolává vedoucí jednotlivých odborů, vydává nařízení kraje, rozhoduje o majetkoprávních úkonech nebo připravuje návrhy a podklady pro jednání zastupitelstva. Ze své činnosti se rada MSK zodpovídá právě zastupitelstvu MSK.55 Zastupitelstvo MSK má 65 členů a mezi jeho nejdůležitější úkony patří vykonávání samosprávy, vydávání obecně závazných vyhlášek kraje, schvalování rozpočtu, zřizování a rušení příspěvkových organizací a podobně.56

54

zdroj: http://www.msk.cz/cz/verejnost/moravskoslezsky-kraj-41613/ zdroj: http://www.msk.cz/cz/verejna_sprava/rada-kraje-42132/ 56 zdroj: http://www.msk.cz/cz/verejna_sprava/zastupitelstvo-kraje-41268/ 55

65

Posledním hejtmanem MSK za pravicovou stranu (Občanská demokratická strana, dále jen ODS) byl současný europoslanec Evžen Tošenovský (funkční období od 21. 12. 2000 do 13. 11. 2008). Po něm usedl na hejtmanskou pozici Jaroslav Palas za Českou stranu sociálně demokratickou (dále jen ČSSD) (funkční období od 13. 11. 2008 do 9. 11. 2012). Ve volbách do krajského zastupitelstva v roce 2008 získala ČSSD dokonce 43% všech platných hlasů odevzdaných voliči. Současným hejtmanem je Miroslav Novák opět za ČSSD (funkční období od 9. 11. 2012), kdy tato strana po volbách v roce 2012 utvořila koalici s Komunistickou stranou Čech a Moravy, stejně jako čtyři roky předtím.57 Z hlediska podpory kultury má MSK zpracován strategický dokument s názvem Koncepce podpory kultury v Moravskoslezském kraji na období 2014 - 2020. Tato koncepce je prvním dokumentem svého druhu, jenž vznikl od vytvoření vyšších územně samosprávných celků - krajů v roce 2000 a za zrodem koncepce stál odbor územního plánování, stavebního řádu a kultury MSK. Na 55 stranách textu koncepce přináší stručný přehled o kultuře v MSK, zejména mapuje a analyzuje (pomocí velmi jednoduché SWOT analýzy) současný stav podpory kultury v MSK, pojednává o příspěvkových organizacích zřizovaných krajem a stanovuje specifické cíle, jíž chce v tomto období MSK v oblasti podpory kultury dosáhnout. Jsou jimi tyto cíle: •

„Posílení podpory aktivit v oblasti kultury.

•

Vytvoření příznivého prostředí pro rozvoj neprofesionálních uměleckých aktivit.

•

Zajištění účinnější péče o tradiční lidovou kulturu v kraji.

•

Zajištění efektivnějšího a operativnějšího způsobu informovanosti o kulturních aktivitách.

•

Zkvalitnění podmínek a systematická podpora organizací zřízených MSK pro poskytování kulturních služeb na vysoké úrovni.“58 U každého z těchto definovaných cílů přináší koncepce návrhy opatření, jak

těchto cílů dosáhnout, stanovuje nároky na rozpočet kraje, definuje skupiny institucí (velmi obecně, například se zde vyskytují označení jako organizátoři kulturních akcí nebo kulturní sdružení), u kterých se očekává jejich participace a definuje také očekávaný 57 58

zdroj: http://www.volebniprogramy.cz/krajske-volby/moravskoslezsky-kraj/ Koncepce podpory kultury v Moravskoslezském kraji na období 2014 – 2020 (2013)

66

přínos, jež tato opatření mají kultuře MSK přinést. Každý z těchto cílů obsahuje jeden až dva konkrétní scénáře, jak onoho kýženého stavu dosáhnout. Kupříkladu pro první a z hlediska Cooltouru nejdůležitější cíl "posílení podpory aktivit v oblasti kultury" jsou těmito scénáři "navýšení finančních prostředků z rozpočtu kraje určených na dotační program", který předpokládal navýšení finančních prostředků z 3,5 milionu Kč pro rok 2014 na 5 milionů pro období v letech 2015 – 2020 a druhým scénářem je "posílení podpory kulturních akcí krajského a nadregionálního významu", kde se předpokládalo navýšení finančních prostředků z 6,3 milionu Kč pro rok 2015 na 6,5 milionu Kč pro období v letech 2015 – 2020. Dle webových stránek MSK se pak sice podařilo v roce 2015 navýšit částku, kterou obdrželi úspěšní žadatelé pro kulturní akce krajského a nadregionálního významu (např. festivaly Colours of Ostrava, Mezinárodní hudební festival Janáčkův máj, LSS, Svatováclavský hudební festival) na celkem 6 611 000 Kč, nicméně k navýšení financí určených čistě na dotační program nedošlo a v roce 2015 zůstala částka stejná jako v předcházejícím roce 2014, tedy 3,5 milionu Kč a tento cíl, jenž si MSK vytyčil zůstal nenaplněn. Právě dodržování celé koncepce je diskutabilní. Nejsou v ní určeny konkrétní zodpovědné osoby ani instituce (tedy krom těch, jichž je MSK přímým zřizovatelem), zcela také chybí informace o tom, jak bude splnění vytyčených cílů posuzováno a celková účinnost koncepce revidována. Z hlediska hlavního zaměření této práce je pak zajímavým faktem skutečnost, že název Cooltour se v této koncepci ani v té nejmenší zmínce nevyskytuje, což není myšleno nikterak kriticky, pouze je tato skutečnost konstatována jako fakt.

6.5.1.2 Statutární  město  Ostrava   SMO je krajským městem MSK a největší krajskou metropolí. Co do rozlohy i počtu obyvatel je SMO třetím největším městem ČR (po Praze a Brnu). Z historického hlediska byl na území města vždy silně zakořeněn hornický a hutnický průmysl a Ostrava byla tak často označována jako "ocelové srdce republiky". Po roce 1994 však došlo k restruktualizaci průmyslu a kupříkladu poslední uhlí se ve městě vytěžilo v roce 1994. Živoucím důkazem hornické a hutnické historie města, které se v posledních 20 letech transformuje na moderní kulturní a kreativní metropoli je Dolní oblast Vítkovice, bývalý průmyslový areál s řadou jedinečných industriálních památek, jež jsou postupně 67

rekonstruovány a využívány pro uskutečnění nejrůznějších kulturních akcí (festival Colours of Ostrava, festival elektronické a taneční hudby Beats4Love, studentské Majálesy a další).59 Nejvyšším představitelem SMO a osobou, která stojí v čele města je primátor. Ten zastupuje město navenek, svolává a zpravidla řídí zasedání zastupitelstva a schůze rady SMO.60 Primátor, jeho náměstci a zvolení radní pak představují 11ti člennou radu města, která je volena zastupitelstvem SMO. Do působnosti rady patří zejména zabezpečování hospodaření města podle schváleného rozpočtu, zřizování jednotlivých oborů magistrátu a jejich vedoucích, vydávání nařízení města, uzavírání nájemních smluv nebo plnění funkce valné hromady u právnických osob založených nebo zřízených zastupitelstvem města.61 Zastupitelstvo města má 55 členů a do jeho působnosti patří zejména schvalování rozvoje města, hospodaření s majetkem města, vydávání obecně závazných vyhlášek, schvalování rozpočtu a závěrečného účtu nebo volba, zřizování a ustavování orgánů města.62 V práci již dříve zmíněné levicové smýšlení obyvatel MSK, respektive SMO dokládají také výsledky voleb do zastupitelstva města z let 2006 a 2010. V roce 2006 byla sice vítěznou stranou ODS, nicméně již o čtyři roky později si ODS přehodila pozici s ČSSD, která zvítězila s celkovým ziskem 32% hlasů a s ODS utvořila koalici, ve které zastupitelstvo fungovalo až do voleb v roce 2014. Od roku 2006 až do konce volebního období následujícího, tedy roku 2014 stál v čele města primátor Petr Kajnar za ČSSD (později za vlastní osobou založenou stranu Ostravské fórum, neboť z ČSSD byl Petr Kajnar na konci ledna roku 2014 vyloučen. Důvodem jeho vyloučení byla žaloba, kterou na ČSSD Petr Kajnar jakožto člen strany podal za to, že se nedostal na kandidátku ČSSD pro předčasné volby do Poslanecké sněmovny v roce 2013). Volební výsledek z podzimních komunálních voleb roku 2014 byly pro mnohé překvapující. Vítěznou stranou se stalo ANO 2011 s celkovým ziskem 21 % hlasů, které později vytvořilo koalici s ČSSD (16% hlasů) a KDU-ČSL (Křesťanská a demokratická unie – Československá strana lidová). Primátorem se stal Tomáš Macura za ANO 2011. Vláda 59

zdroj: https://cs.wikipedia.org/wiki/Ostrava zdroj: https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/primator 61 zdroj: https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/rada-mesta 62 zdroj: https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/zastupitelstvo-mesta 60

68

této koalice měla poměrně krátkého trvání, neboť již v listopadu 2015 došlo ke změně a ANO 2011 v čele s primátorem za tuto stranu Tomášem Macurou vytvořilo novou koalici s hnutím Ostravak, KDU-ČSL a ODS. Naopak ČSSD a KSČM (Komunistická strana Čech a Moravy) skončily v opozici.63 Z výše uvedeného vyplývá, že politická situace SMO je zejména v posledních třech letech velmi turbulentní a proměnlivá, což se projevuje také do kulturního dění ve městě, neboť každá z vládnoucích koalic, potažmo zvolených náměstků primátora pro oblast kultury má logicky svoji vlastní koncepci a plány. Do listopadu 2015 a rozpadu tehdejší koalice byl 1. náměstkem primátora Tomáše Macury pro oblast kultury, sportu a majetku Lumír Palyza z ČSSD. Ten byl však nahrazen Zbyňkem Pražákem z KDUČSL, jenž je ve funkci i v současné době (březen 2015). Jednotné směřování SMO v oblasti kulturní politiky má zajistit dokument nesoucí název Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy vč. aktualizace Akčního plánu. Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy vč. aktualizace Akčního plánu byla zpracována strategickým týmem aktualizace kulturní koncepce v období mezi říjnem 2013 a červnem 2014. Na její podobě se podílelo 25 představitelů nejrůznějších kulturních organizací působících na území SMO (divadla, filharmonie, vysoké školy, galerie a jiné) nebo představitelů města a politické scény. Město Ostrava se tímto dokumentem rozhodlo aktualizovat směrování podpory kultury a koncepci předcházející, jež vznikla v roce 2008 a byla naposledy aktualizována v roce 2010. Od roku 2008 však ostravská kulturní scéna prošla řadou změn (vznik nových kulturních institucí, kandidatura Ostravy na titul Evropské hlavní město kultury, rozhodnutí o neudělení titulu Evropské hlavní město kultury Ostravě a přidělení tohoto titulu Plzni). Bylo proto nutné se zabývat zcela novou koncepcí, jež by reflektovala aktuální potřeby kulturních institucí. Samotná koncepce byla vytvořena Centrem městského a regionálního managementu (dále jen CMRM), jež bylo vytvořeno jako institucionální součást Katedry sociální geografie a regionálního rozvoje Ostravské univerzity. Týmem CMRM a Zpracovány byly dvě verze této koncepce. Její kratší verze je určena spíše široké veřejnosti a zájemcům / čtenářům z řad obyvatel města. Plná verze pak na svých celkem 187

63

zdroj: http://www.volebniprogramy.cz/obecni-volby/ostrava-volby-do-magistratu/

69

stranách přináší komplexní pohled na danou problematiku. Koncepce je členěna na samostatné části v nichž se zabývá těmito tématy: •

„Analýza integrace změn v oblasti kulturních aktivit ve sledovaném období 2008 2014.

•

Analýza strategických dokumentů a externích zdrojů financování.

•

Geograficko - statistické mapování kulturních a kreativních odvětví na území města Ostravy.

•

Analýza Stodolní ulice a návrh možných opatření pro zvýšení její atraktivity.

•

Doporučení vyplývající ze studie ve vztahu ke kulturním a kreativním odvětvím na území města Ostravy.

•

Komparace kulturních koncepcí modelových měst.“64 Smyslem kulturní koncepce SMO je vytvářet rámcové podmínky pro podporu

rozvoje otevřeného a vitálního kulturního prostředí ve městě. Z jednotlivých kapitol vyplývá snaha týmu CMRM a skupiny odborníků pojmout problematiku komplexně, kladně je potřeba hodnotit uvedení úspěšných příkladů ze zahraničí v kapitolách zabývajících se analýzou Stodolní ulice a komparací kulturních koncepcí modelových měst, která jsou rámcově podobná Ostravě (tedy průmyslová) a dokázala se již v minulosti úspěšně transformovat na kulturní metropoli. Důraz je v koncepci věnován také na současný stav kulturní infrastruktury (současný myšleno k době vydání koncepce) a věnuje se i nejpalčivějším problémům, které město sužují – negativní vnímání veřejného prostoru v opuštěných částech centra města a jeho blízkého okolí a kontinuální pokles obyvatel města vlivem vymírání a migrace směrem ven z Ostravy. V analytické části nechybí ani oproti koncepci MSK mnohem detailněji zpracovaná SWOT analýza. Co je nejdůležitější, koncepce přichází s definicí vize a strategických cílů, jichž chce SMO do roku 2020 dosáhnout. Vize je definována takto: „V roce 2020 představuje Ostrava otevřené, energické a komunikující kulturní město s různorodou, autentickou a živou kulturní scénou. Město s oživeným průmyslovým dědictvím, město, kde se úzce protínají technologie a kultura.“65

64 65

Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy vč. aktualizace Akčního plánu (2014: 2) Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy (2014: 3)

70

Strategickými cíli koncepce jsou tyto: •

Podpořit integraci kultury do městského rozvoje.

•

Podpořit vzdělávání a komunikaci v oblasti kultury.

•

Zvýšit kvalitu kulturní infrastruktury66 Kulturní koncepce v tomto ohledu kombinuje primárně progresivní a sekundárně

růstový přístup. První přístup stručně popisuje odborník na kreativní ekonomiku Richard Florida: „Chci říci městským leaderům, že hledání cest k podpoře lokální hudební scény může být mnohem efektivnější než výstavba obchodního centra.“67 První přístup tak vychází z historické zkušenosti a kulturního prostředí města a snaží se rozvíjet jeho osobitost. Druhým přístupem koncepce je vnímání a podporování kultury jako jednoho z důležitých prvků rozvoje města, budování pozitivní image a zajištění ekonomického rozvoje.68 Koncepce díky definování strategických cílů také jasně definuje prioritní oblasti, kterým se dále koncepce věnuje a klade si za cíl je dále rozvíjet. Jsou jimi: •

Kulturní a kreativní odvětví.

•

Rozvoj infrastruktury a městských prostor.

•

Kultura jako klíčový faktor městského rozvoje.

•

Komunikace, PR a marketing.

•

Program.

•

Vzdělávání (myšleno v oblasti kulturního managementu).

•

Organizační zajištění a financování. V každé z těchto oblastí je definována vize a stav, kterého by v ní mělo být

dosaženo právě v roce 2020. Určena jsou opatření (vždy více než jedno, obvykle tři až pět), kterými se kýženého stavu má dosáhnout a u jednotlivých opatření jsou definováni také dotčení aktéři. Zde nutno podotknout, že dotčení aktéři jsou definováni mnohem jasněji, než u koncepce MSK. Jsou zmíněny konkrétní odbory magistrátu SMO (například odbor ekonomického rozvoje, odbor kultury a zdravotnictví, Kancelář primátora...) a co je hlavní, u jednotlivých opatření také často konkrétní kulturní instituce, 66

Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy (2014: 3) Florida in Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy (2014: 3) 68 Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy (2014) 67

71

které se na dosažení cíle a zlepšení situace v prioritních oblastech mají podílet. Koncepce tak působí dojmem kvalitně zpracovaného dokumentu, který reflektuje současnou kulturní situaci města, potřeby kulturních organizací a zabývá se také výhledem vývoje, překračujícím rok 2020. Z hlediska hlavního zaměření této práce je pozitivním faktem skutečnost, že Cooltour se v koncepci přímo vyskytuje jako instituce zapojená do řešení a zlepšení situace ve zvolených prioritních oblastech. V prioritní oblasti Rozvij infrastruktury a městských prostor se otevřeně hovoří o přípravách projektu nových prostor na Černé louce pro aktivity Cooltouru a navázání na již proběhnuvší aktivity vzešlé z projektu Městské zásahy Ostrava 2013 (viz Ostravští truhlíci), které by napomohly revitalizaci nevyužitých či zanedbaných městských prostor. V oblasti Komunikaci, PR a marketing jsou pozitivně kvitovány projekty, které aktivně přispívají ke vzájemnému dialogu mezi kulturními organizacemi, mimo jiné projekt Zažít Ostravu jinak. V oblasti Program je zhodnoceno dobré postavení Ostravy v rámci ČR z hlediska tradiční programové nabídky a definována je potřeba rozvoje aktivit nekonzumního charakteru a přímo zmíněny aktivity Cootouru, do nichž jsou zapojeny menšiny žijící v Ostravě (viz Yogurt), stejně jako projekty posilující identitu a sociální soudržnost místních obyvatel, konkrétně Zažít Ostravu jinak. V prioritní oblasti Vzdělání je kladně hodnocena možnost využít stážových příležitostí pro studenty ostravských vysokých škol, kde Cooltour je jednou z kulturních institucí, která tyto příležitosti nabízí. Zmíněny jsou v této oblasti také vzdělávací semináře, které Cooltour v oblasti kulturního managementu již pořádal v roce 2013 (byly jimi semináře "Kreativní Ostrava" a "European Diploma in Cultural Management").

6.5.1.3 Moravská  Ostrava  a  Přívoz   MOaP je jedním z 23 městských obvodů SMO a na území tohoto obvodu se nachází historické jádro města. Rozkládá se mezi řekami Odrou a Ostravicí jižně od jejich soutoku. Na území městského obvodu MOaP o rozloze 1353 hektarů žije cca 38 tisíc obyvatel SMO. Na území obvodu se nachází dvě památkové zóny, které chrání

72

z architektonického hlediska cenné části MOaP. Jsou jimi Městská památková zóna Moravská Ostrava a Městská památková zóna Ostrava - Přívoz.69 V čele městského obvodu MOaP stojí starosta, jenž jej zastupuje navenek. Je volen z řad členů zastupitelstva obvodu a zastupitelstvu je za výkon své funkce také zodpovědný. Hlavními úkoly starosty je řízení zasedání zastupitelstva a schůzí rady městského obvodu.70 Rada městského obvodu má 7 členů a je tvořena starostou obvodu, třemi místostarosty a třemi členy zvolenými z řad zastupitelstva obvodu. Do působnosti rady obvodu patří zejména zabezpečování hospodaření obvodu podle schváleného rozpočtu, zřizování jednotlivých oborů úřadu a jejich vedoucích, uzavírání nájemních smluv nebo plnění úkolů zřizovatele vůči příspěvkovým organizacím nebo organizačním složkám zřízeným zastupitelstvem městského obvodu.71 Zastupitelstvo městského obvodu má 35 členů a je voleno občany městského obvodu na čtyřleté funkční období. Do jeho působnosti patří zejména schvalování rozvoje města, hospodaření s majetkem a schvalování rozhodujících majetkoprávních úkonů k majetku, jenž byl městskému obvodu svěřen, schvalování rozpočtu a závěrečného účtu městského obvodu nebo volba, zřizování a ustavování orgánů městského obvodu.72 Politická situace v městském obvodu MOaP je co do vítěze řádných komunálních voleb poměrně konstantní. V komunálních volbách roku 2010, stejně jako roku 2014 zvítězilo v MOaP hnutí Ostravak (2010 přes 25% hlasů, 2014 přes 21% hlasů). Druhé místo v řádných podzimních volbách roku 2010 obsadila ČSSD s výsledkem téměř 25% a tato strana utvořila s hnutím Ostravak stabilní koalici, jež vedla městský obvod až do dalších voleb, které se uskutečnily v říjnu 2014 a jak již bylo řečeno výše, opět se v nich vítěznou stranou stalo hnutí Ostravak. Druhé místo však v těchto volbách neobsadila ČSSD, nýbrž ANO 2011 s 19% získaných hlasů. ČSSD se umístila až na třetím místě s pouhými 13,8% získaných hlasů a zaznamenala tak oproti výsledku z roku 2010 poměrně značný propad. Sestavení koalice po tomto výsledku komunálních voleb nebylo

69

zdroj: https://moap.ostrava.cz/cs/o-moapu/zakladni-udaje zdroj: https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/starosta-mestskeho-obvodu 71 zdroj: https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/rada-mestskeho-obvodu 72 zdroj: https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/zastupitelstvo-mestskeho-obvodu 70

73

vůbec jednoduché.7374 Nakonec se na ní dohodlo vítězné hnutí Ostravak s ČSSD a KSČM, což mnozí občané městského obvodu a zejména pravicově zaměření voliči nelibě nesli. Predikovat tedy vývoj politického směřování městského obvodu MOaP po dalších komunálních volbách, jež by se měly uskutečnit na podzim roku 2018, je tedy velmi problematické. Městský obvod MOaP nemá zpracován žádný strategický dokument, jenž by se zabýval koncepcí podpory kultury na území MOaP v dalších letech. Tato skutečnost však není nikterak překvapivá, neboť zpracovávání podobných dokumentů na územích městských obvodů není příliš obvyklé. Kulturu a volný čas pro své obyvatele (a samozřejmě nejenom je) městský obvod spravuje přes svoji vlastní příspěvkovou organizaci Centrum kultury a vzdělávání Moravská Ostrava. Tato organizace na území městského obvodu spravuje v práci již dříve zmíněné Minikino Kavárna a Klub Atlantik, dále pak Výstavní síň Sokolská 26, Klub Parník, jenž je umístěn také na Sokolské ulici a jeho zaměření je primárně jazzová hudba. Poslední součástí organizace je Kulturní zařízení Gama, sídlící v centru sídliště Fifejdy. Kulturní instituce a organizátoři kulturních událostí mohou využít standardní obvodem vyhlašované dotačního řízení, které je spravováno odborem strategického rozvoje, školství a volnočasových aktivit. Finanční podpora jednotlivým úspěšným žadatelům však není nikterak závratná, kupříkladu pro rok 2015 dosáhla nejvyšší podpora u projektu úspěšného žadatele částky 40 000 Kč. Nejčastěji se pak výše pohybovala mezi 10 000 Kč až 20 000 Kč a podpořeno bylo celkem 32 projektů úspěšných žadatelů. V roce 2016 dosáhla nejvyšší podpora u projektu úspěšného žadatele částky 35 000 Kč (přičemž požadavek měl tento žadatel ve výši 113 000 Kč). Nejčastěji se pak výše pohybovala mezi 10 000 Kč až 20 000 Kč, přičemž v roce 2016 městský obvod MOaP podpořil celkem 39 projektů úspěšných žadatelů.

73

zdroj: http://volby.cz/pls/kv2010/kv1111?xjazyk=CZ&xid=1&xdz=5&xnumnuts=8106&xobec=545911&xsta t=0&xvyber=0 74 zdroj: http://volby.cz/pls/kv2014/kv1111?xjazyk=CZ&xid=1&xdz=5&xnumnuts=8106&xobec=545911&xsta t=0&xvyber=0

74

NÁVRHOVÁ ČÁST

75

7.

Návrhová  část   Na následujících řádcích práce si autor dovolí několik dílčích shrnutí, které

vyplynuly ze zpracování situační analýzy 5C. Nejobsáhlejší část analýzy byla věnována Cooltouru jakožto kulturní organizaci a všem specifikům s tímto souvisejícím. První C tedy přineslo důležitý vhled do událostí, jež provázely období vzniku Cooltouru na podzim roku 2011, postupné budování značky a také transformaci a sjednocení aktivit pod jednotnou hlavičkou zapsaného spolku. Dá se říci, že toto období prvních čtyř let existence bylo pro Cooltour z evolučního hlediska nejpodstatnější, neboť s rozvojem centra a rostoucím počtem mimořádně organizovaných projektů se zvyšoval kredit organizace a tím i pravděpodobnost úspěšnosti na poli fundraisingových aktivit. Co je nutno zdůraznit je osobní angažovanost zakladatelů centra, kteří do prvních let fungování organizace vložili nejen množství času, úsilí a kreativních myšlenek, ale zejména také nemalé množství vlastních finančních prostředků. Z analýzy výdajů a příjmů nutno konstatovat, že optimistická situace v oblasti dostatečného finančního zajištění celoročního provozu organizace vůbec není. Ač se Cooltour snaží o co největší finanční soběstačnost, z hlediska svého hlavního zaměření se logicky nemůže obejít bez kontinuální podpory veřejného sektoru. Právě vyšší podpora ze strany místních samospráv je hlavním směrem, kam musí Cooltour a jeho představitelé cílit nejvíce úsilí. V době vzniku této práce je Cooltour již považován za etablovanou organizaci, jež si zaslouží podporu. Důkazem toho mohou být obnovené debaty o výstavbě nových prostor pro potřeby centra (tyto zesílily zejména po odchodu bývalého náměstka primátora Lumíra Palyzy a jeho nahrazení Zbyňkem Pražákem). Pakliže k tomuto dojde a SMO investuje nemalé finanční prostředky do výstavby nových prostor, je na nabíledni, že ruku v ruce s tímto by mělo jít i zajištění dostatečného financování pro potřeby centra ze strany veřejných zdrojů, zejména ze strany SMO. Výstavba nových prostor, ve kterých by Cooltour tak jako tak neměl prostředky na svůj celoroční provoz, by logicky zcela ztrácela smysl. První C situační analýzy přineslo také další důležitý poznatek – Cooltour má jasnou vizi a definované cíle, jejichž dosažení realizuje pomocí každodenního provozu i nad jeho rámec organizovaných projektů. V Cooltouru tak díky

76

občanské iniciativě poměrně malé skupiny osob SMO získalo organizaci, která vhodným způsobem doplňuje prázdná místa na kulturní mapě města. Druhé C bylo věnováno návštěvníkům centra a populační situaci SMO, která má klesající tendenci. V tomto ohledu lze vidět jasnou snahu Cooltouru svými aktivitami a organizovanými projekty tento nepříznivý trend zvrátit a zamezit tím odchodu z migračního hlediska nejohroženější skupině obyvatel ve věku 18 - 34 let směrem ven z města. Třetí C situační analýzy demonstrovalo otevřenost Cooltouru nejrůznějším možnostem spolupráci s jinými organizacemi NNS, NVS i subjekty podnikatelskými ze sektoru ziskového. Cooltour je dle zjištěných skutečností hybatelem a aktivním iniciátorem debat a nových projektů. Mimořádná je aktivita představitelů nejen uvnitř, ale také směrem ven za hranice SMO a ČR. Cooltour se díky jejich snaze stává důležitým hráčem a členem nejrůznějších evropských sítí, což zvyšuje kredit organizace samotné stejně jako města, ve kterém působí. Čtvrté C situační analýzy přineslo vhled na organizace všech tří sektorů (NNS, NVS, ziskový sektor), které ve vztahu ke Cooltouru z hlediska svého zaměření nebo lokality působnosti mohou působit jako konkurenční organizace. Cooltour se však svými aktivitami cílí na poměrně specifický návštěvnický segment a proto představitelé Cooltouru vnímají tyto organizace ne jako konkurenční, ale spíše substituční a takto je na ně ve čtvrtém C situační analýzy také nahlíženo. Poslední C situační analýzy pak bylo věnováno vnějším podmínkám, které fungování Cooltouru ovlivňují. Byla zhodnocena stálost / nestálost politické situace na úrovní tří samosprávných celků - konkrétně kraje, statutárního města a městského obvodu. Porovnány byly dvě důležité koncepce o rozvoji kultury, které byly vypracovány MSK a SMO. U koncepce MSK bylo konstatováno její problematické revidování a hodnocení dosažitelnosti jí vytčených cílů. U koncepce zpracované SMO pak naopak bylo konstatováno její pozitivní propojení s aktivitami a projekty Cooltouru.

7.1

Fundraisingové  argumenty   Z proběhnuvšího výzkumu vyplývá snaha představitelů Cooltouru a jednotlivých

projektových týmů o co možná nejefektivnější využívání možností financování zejména 77

z veřejných zdrojů. Ač se u Cooltourem organizovaných projektů jednotlivým projektovým týmům více či méně daří dodržovat vyrovnané rozpočty a projekty dostatečně zafinancovat, velmi často jsou projekty dle provedených debat s jejich projektovými manažery / team leadery organizovány ještě dříve, než na ně existují finanční prostředky v plné výši. Projektové týmy se tak dostávají pod tlak a velmi častá byla v minulosti situace, kdy byla případná ztráta hrazena ze zdrojů Cooltouru. Zde nutno podotknout, že z výzkumu vyplývá skutečnost, že u žádného z projektů se nepočítá s provozními náklady, které s nimi Cooltour má. De facto každému projektu tak Cooltour poskytne

něco

"zdarma",

aby

tak

přispěl

k naplnění

svých

cílů.

Hlavním

fundraisingovým argumentem pro navýšení přidělené dotace na provoz Cooltouru z veřejných zdrojů, zejména ze zdrojů SMO by tak mohla být právě provázanost celoročního provozu centra s konkrétními projekty, organizovanými nad jeho rámec. Vznik Cooltouru v centru města, v Pavilonu C1 v lokalitě Výstaviště Černá Louka, obrazně řečeno vrátil život do zcela opuštěných míst. Cooltour a jeho zaměstnanci navíc nepřestávají ve zvelebování prostor a jejich okolí, které mají v pouhém pronájmu. Tato skutečnost by se měla stát dalším z fundraisingových argumentů. Z provedeného výzkumu totiž vyplývá zjištění, že Cooltour z poskytnuté dotace na celoroční provoz ve výši 2 000 000 Kč ze zdrojů SMO vydá téměř polovinu obnosu zpět městu za nájem a služby společnosti Ostravské výstavy, a. s., která je ovšem obchodní společností města Ostravy. Třetím hlavním fundraisingovým argumentem by dle názoru autora práce měla být přímá provázanost aktivit Cooltouru, snažící se zvrátit nepříznivý migrační trend obyvatel SMO směrem ven z města, potažmo celého MSK, o kterém v podkapitole 6.2.1. Populační situace v Ostravě pojednává autor práce na základě dat Ivana Šotkovského. Provoz i projekty Cooltouru, jež přímo cílí na posílení identity a sociální soudržnosti místních obyvatel, zkvalitnění vzdělávání v oblasti uměleckého managementu nebo projekty přispívající ke vzájemnému dialogu mezi kulturními organizacemi jdou tak ruku v ruce s koncepcí rozvoje kultury statutárního města Ostravy.

78

7.2

Personální  zajištění  fundraisingu   Další oblastí, ve které autor práce vidí příležitost k jejímu zefektivnění je

personální zajištění fundraisingu. Cooltour byl založen malou skupinou tří osob (Harmečko, Sýkora, Frídlová), postupem času se však do chodu organizace zapojovalo více osob a stejně tak rostlo množství organizovaných projektů. Je jasné, že zodpovědnost za zajištění dostatečného financování centra bude vždy ležet na bedrech jeho ředitele, tedy Andreje Harmečka. Ten je a vždy musí být hlavní osobou, která jménem Cooltouru bude vystupovat a jednat s představiteli veřejného sektoru, potažmo představiteli sektoru ziskového. Zde nutno podotknout, že z řady proběhnuvších rozhovorů při sběru dat získal autor této práce pozitivní pocit, že si je ředitel centra této skutečnosti vědom a v plném rozsahu toho, co tato jeho pozice obnáší, k ní přistupuje. Vývoj fundraisingu jednotlivých projektů dle dat zjištěných výzkumem probíhal evolučně, jako se vyvíjely projekty samy. Velkým krokem ke větší transparentnosti projektů byl přechod Cooltouru pod jednotnou hlavičku zapsaného ústavu. Nicméně vzhledem k historii OSKO se používá k organizaci projektů stále i tato právnická osoba, případně také stále PdT (Cinema Royal). Jak bylo popsáno výše u rozboru jednotlivých projektů, řada z nich má vlastní projektové manažery / team leadery, kteří jejich fundraising zajišťují bez ohledu na zajištění provozu centra. Vzhledem k šíři všech aktivit a projektů Cooltouru by dle autora práce bylo vhodné zřízení fundraisingové komise, jež by se v určité periodě scházela. Ideální by pak byla kombinace jaro / podzim, která je nejlogičtější vzhledem k uzávěrkám zdrojů veřejného sektoru, které jsou právě ponejvíce v podzimním období. Jarní schůze by pak měly sloužit ke konstruktivnímu předávání zkušeností s jednotlivými fundraisingovými zdroji napříč projektovými týmy.

7.3

Fundraising  ze  ziskového  sektoru   Fundraising zaměřený na získání finančních zdrojů ze ziskového sektoru, neboli

firemní fundraising není v Cooltouru zatím příliš rozvinutý. Jak vidno z Tabulky 2 za rok 2015 Cooltour pro své fungování nezískal žádné finanční prostředky na sponzorské bázi (zde nejsou počítány barterové smlouvy u jednotlivých projektů, kupříkladu smlouva o poskytnutí velkoobjemových pytlů pro projekt Komunitní zahrada Tržnice, viz Příloha 79

D). Dle slov Harmečka se podařilo pro rok 2016 získat finanční podporu pro celoroční provoz centra od společnosti ArcelorMittal Ostrava, a. s. ve výši 100 000 Kč. Tato společnost je také světlou výjimkou ziskového sektoru a na chodu centra, respektive financování projektů od samého prvopočátku existence Cooltouru participuje. Nutno podotknout, že je tomu tak zejména díky přímým kontaktům ve vedení této společnosti a jejich nadšení pro aktivity Cooltourem vykonávané. Logickým krokem by tak bylo nabídnutí jednoho z míst v dozorčí, respektive správní radě zapsaného ústavu jednomu z těchto představitelů ArcelorMittal Ostrava, a. s. Aktivní lobbing, jež by tyto osoby jakožto členové těchto orgánů mohly vykonávat, lze považovat minimálně za příslib získání dalších organizací ziskového sektoru. Šobáňová k tomuto tématu poznamenává, že oslovení dalších ziskových subjektů je však důležité nehledět pouze na možnost získání peněz, ale hledět také na priority a zájmy, které mají organizace ziskového sektoru formulovány.75 Dílčí spolupráce probíhá poměrně kvalitně na úrovni barterových smluv, tedy získávání konkrétních produktů a služeb za zprostředkování reklamy. Zejména projektová manažerka komunitně zaměřených projektů Soňa Frídlová v tomto ohledu odvádí kvalitní práci a její snaha o minimalizaci nákladů a maximální "vybarterování" možných produktů či služeb, je zřejmá. Stejně tak by měla být rozvíjena spolupráce firemními nadacemi a nadačními fondy, o kterou se zejména Frídlová v komunitárních projektech snaží. Dílčí odmítnutí v jednom roce pak nesmí být bráno jako fatální a zavírající dveře pro požádání o finanční prostředky v letech příštích.

75

Šobáňová (2002)

80

8.

Závěr   Tato práce byla zaměřená primárně na fundraisingové aktivity konkrétní NNO,

tedy ostravského Cooltouru. Dle toho byla formulována také základní hypotéza a hlavní cíle diplomové práce. Přes

všechnu

neutuchající

aktivitu

ředitele

centra

Andreje

Harmečka

i jednotlivých projektových manažerů / team leaderů, je autor práce nucen konstatovat, že hlavní hypotéza Cooltour má fundraisingovou strategii, jíž se řídí, nebyla potvrzena. Tím není myšleno, že by byl fundraising v centru a jeho projektech vykonáván chaoticky, ba naopak. Ze získaných dat vyplývá, že je fundraising a jeho vývoj prochází stejnou evolucí, stejně jako Cooltour a jeho projekty samy. Návrhy, které by postupem času a za vykonání poměrně malého množství kroků a aktivit vedly k potvrzení definované hypotézy, jsou shrnuty v kapitole 7. Návrhová část a jejích podkapitolách. V teoretické části práce byly definovány tři cíle, kterých mělo zpracování tohoto textu dosáhnout. Cíl Charakterizovat Cooltour, jeho funkci a pozici v rámci SMO, se podařilo naplnit. Zejména díky zpracování situační analýzy centra si může i nezaujatý čtenář a zejména čtenář nezasvěcený do kontextu ostravského kulturního prostředí udělat obrázek o tom, jakého charakteru a zaměření je Cooltour institucí, co jsou jeho hlavní cíle a ve kterých oblastech působí. Druhý cíl, Analyzovat fundraisingové aktivity Cooltouru směrem k zabezpečení chodu centra (provozní fundraising) a organizovaných projektů (projektový fundraising), byl naplněn zejména díky prvnímu C situační analýzy. Z dat získaných při zpracovávání případové studie a použitým metodám desk research a field research se po dlouhých měsících práce podařilo zkompletovat fundraisingové aktivity obou směrů, možná data zpracovat do podoby rozpočtových tabulek, jež jsou doplněny nezbytnými komentáři a vysvětleními. Tato část práce byla z hlediska náročnosti na zpracování tou nejtěžší a autor práce jí věnoval největší množství času. Třetí cíl, Navrhnout možná zefektivnění fundraisingových aktivit, byl naplněn z části. V návrhové části se autor textu snaží pohledem nezaujatého pozorovatele a samozřejmě na základě získaných dat a informací navrhnout možná zlepšení v oblasti fundraisingové argumentace a také personálního zajištění. Zde nutno podotknout, že tato návrhová část otvírá ještě dveře do oblasti dalšího zkoumání. Touto oblastí je budoucí 81

hledání konkrétních nových zdrojů pro zajištění provozu centra či organizovaných projektů. Mohou být bezesporu získání nebo minimálně osloveni noví partneři a přispěvovatelé ze strany firemních nadací a nadačních fondů, organizací ziskového sektoru nebo také široké veřejnosti. V tomto ohledu záleží jen na zarputilosti a neutuchající vůli zaměstnanců centra současný stav zlepšovat. Na úplný závěr si autor práce dovoluje citovat zakladatele a ředitele Cooltouru Andreje Harmečka: „My můžeme opustit svůj vytyčený směr, cíle a poslání. Můžeme zkomercializovat provoz, zvát k nám jen ty nejpopulárnější kapely a divadelní hvězdy, protože prostory na to máme. Provoz Cooltouru v této situaci však bude přes den minimální, stejně jako minimální bude budování komunitní infrastruktury, posilování občanské sounáležitosti a zlepšování vztahu občanů k jejich městu. Staneme se tak vlastně obyčejným kulturákem, kterých je v Ostravě dost, jen pro to, že nás k tomu dohnala okolní situace. A za této hypotetické situace by pak veškerá finanční podpora Cooltouru opravdu ztrácela smysl....“ A to by dle názoru autora práce byla ohromná škoda.

82

9.

Použité  informační  a  citované  zdroje:  

Literatura a prameny BOUKAL, Petr a kolektiv. Fundraising pro neziskové organizace. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013, 264 s. ISBN 978-80-247-4487-2 BOUKAL, Petr. Nestátní neziskové organizace (teorie a praxe). Vyd. 1 Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2009, 304 s. ISBN 978-80-2451650-9 BOUKAL, Petr. VÁVROVÁ, Hana a kolektiv. Ekonomika a financování neziskových organizací. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2007, 110 s. ISBN 978-80245-1293-8 HARMEČKO, Andrej. Cooltour 2011 - 2017: Plán rozvoje moderní kulturní organizace jako strategické instituce pro rozvoj města Ostravy. Ostrava: Kulturní centrum Cooltour, 2014, 13 s. HARMEČKO, Andrej. Cooltour 2015. Ostrava: Kulturní centrum Cooltour, 2015, 28 s. HARMEČKO, Andrej. Kulturní centrum Cooltour - Výroční zpráva 2015. Ostrava: Kulturní centrum Cooltour. 26 s. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005, 407 s. ISBN 978-80-262-0982-9 Koncepce podpory kultury v Moravskoslezském kraji na období 2014 – 2020. Ostrava: Odbor

územního

plánování,

stavebního

řádu

a

kultury

Krajského

úřadu

Moravskoslezského kraje, 2013, 55 s. Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy (zkrácená verze). Ostrava: Ostravská univerzita: Centrum městského a regionálního managementu, 2014, 19 s.

83

Koncepce rozvoje kultury statutárního města Ostravy vč. aktualizace Akčního plánu. Ostrava: Ostravská univerzita: Centrum městského a regionálního managementu, 2014, 187 s. REKTOŘÍK, Jaroslav a kolektiv. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Vyd. 2. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 2007, 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5 ŠOBÁŇOVÁ, Petra. Fundraising. Vyd. 2. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2010, 78 s. ISBN 978-807-3687-502. ŠOTKOVSKÝ, Ivan. Změny populační velikosti a proces stárnutí města Ostravy In: Geografie pro život ve 21. století: Sborník příspěvků z XXII. sjezdu České geografické společnosti pořádaného Ostravskou univerzitou v Ostravě 31. srpna - 3. září 2010. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2010. ISBN 978-80-7368-903-2 Legislativa Zákon č 89/2012 Sb. Nový občanský zákoník. Česká republika Internetové zdroje About

Res

Artis.

Resartis.org

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

http://www.resartis.org/en/about/ About Us. Teh.net [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://teh.net/about-us/ ARTWISE s.r.o., Ostrava IČO: 28658108. Rejstrik.penize.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/28658108/artwise-sro/ Cinema Royal - Váš guest list do světa filmu. Cinemaroyal.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.cinemaroyal.cz

84

CKV Ostrava. Klub Atlantik. Ckv-ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.ckv-ostrava.cz/klub_atlantik.html CKV Ostrava. Minikino. Ckv-ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.ckv-ostrava.cz/minikino_kavarna.html Co jsou to granty a dotace? Dotaceonline.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.dotaceonline.cz/Page.aspx?SP=1181 Desk

research.

Antropologie.org

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

2016-05-14].

Dostupné

z:

http://www.antropologie.org/cs/metodologie/desk-research Historie

divadla.

Divadloarena.cz

[online].

[cit.

http://www.divadloarena.cz/divadlo/historie/ Historie. Dlo-ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.dloostrava.cz/o-divadle/historie/ Konec jedné éry. Ostrava po mnoha letech nemá ani 300 tisíc obyvatel. Zpravy.idnes.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/ostrava-uz-nema-tri-statisic-obyvatel-dhx-/domaci.aspx?c=A121213_1866465_ostrava-zpravy_jog Krajské zastupitelstvo moravskoslezského kraje. Volební programy. Volebniprogramy.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.volebniprogramy.cz/krajskevolby/moravskoslezsky-kraj/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. Komunitní zahrada Tržnice. Cooltourova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/komunitnizahrada-trznice/

85

Kulturní centrum Cooltour. Projekty. Mental Café. Cooltourova.cz [online]. [cit. 201605-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/2031/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. MOVE Ostrava. Cooltourova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/move-ostrava/ Kulturní

centrum

Cooltourova.cz

Cooltour. [online].

Projekty.

Nekonvenční

[cit.

rukodělné

2016-05-14].

workshopy.

Dostupné

z:

http://cooltourova.cz/projekty/nekonvencni-rukodelne-workshopy/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. Ostravští truhlíci 2015. Cooltourova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/ostravsti-truhlici-3/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. Restaurant day. Cooltourova.cz [online]. [cit. 201605-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/restaurant-day/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. USE-IT Ostrava. Cooltourova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/use-it-ostrava/ Kulturní centrum Cooltour. Projekty. Yogurt. Cooltourova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://cooltourova.cz/projekty/yogurt/ Moravskoslezský

kraj.

Msk.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

http://www.msk.cz/cz/verejnost/moravskoslezsky-kraj-41613/ Moravskoslezský kraj. Rada kraje. Msk.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.msk.cz/cz/verejna_sprava/rada-kraje-42132/ Moravskoslezský kraj. Zastupitelstvo kraje. Msk.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.msk.cz/cz/verejna_sprava/zastupitelstvo-kraje-41268/

86

More about Restaurant Day. Restaurantday.org [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.restaurantday.org/en/info/about/ Národní divadlo moravskoslezské. Ndm.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.ndm.cz/cz/stranka/20-narodni-divadlo-moravskoslezske.html O festivalu - Letní shakespearovské slavnosti Ostrava 2016. Shakespearova.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.shakespearova.cz/2016/o-festivalu/ O

nové

síti.

Novasit.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

Dostupné

z:

Dostupné

z:

http://www.novasit.cz/nova-sit Ostrava.

Cs.wikipedia.org

[online].

[cit.

2016-05-14].

https://cs.wikipedia.org/wiki/Ostrava Ostrava.

Volebniprogramy.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

http://www.volebniprogramy.cz/obecni-volby/ostrava-volby-do-magistratu/ Pas de Theatre s.r.o., IČO: 27825558. Rejstrik.penize.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://rejstrik.penize.cz/27825558-pas-de-theatre-s-r-o Počet obyvatel ve správním obvodu statutárního města Ostravy. Ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://www.ostrava.cz/cs/urad/hledam-informace/aktualniinformace/pocet-obyvatel-ve-spravnim-obvodu-statutarniho-mesta-ostravy Primátor

-

Ostrava.

Ostrava.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/primator Rada města - Ostrava. Ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/rada-mesta

87

Rada městského obvodu. Moap.ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/rada-mestskeho-obvodu Situační analýza 5C. Managementmania.com [online]. 2015 [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/situacni-analyza STARÁ ARÉNA - historie. Staraarena.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.staraarena.cz/o-stare-arene/historie-stare-areny Starosta městského obvodu. Moap.ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/starosta-mestskeho-obvodu Substitut/y.

Podpora.goneo.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

http://podpora.goneo.cz/187699-Substituty Use-it-ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.use-it-ostrava.cz Věkové složení obyvatelstva v obcích Moravskoslezského kraje. Český statistický úřad [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xt/vekove-slozeniobyvatelstva-v-obcich-moravskoslezskeho-kraje Výsledky voleb. Volby do zastupitelstev obcí 10.10 - 11.10.2010. Volby.cz [online]. [cit. 2016-05-14].

Dostupné

z:

http://volby.cz/pls/kv2014/kv1111?xjazyk=CZ&xid=1&xdz=5&xnumnuts=8106&xobec =545911&xstat=0&xvyber=0 Výsledky voleb. Volby do zastupitelstev obcí 15.10 - 16.10.2010. Volby.cz [online]. [cit. 2016-05-14].

Dostupné

z:

http://volby.cz/pls/kv2010/kv1111?xjazyk=CZ&xid=1&xdz=5&xnumnuts=8106&xobec =545911&xstat=0&xvyber=0

88

What is evs? Europeanvoluntaryservice.org [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://europeanvoluntaryservice.org/what-is-evs/ What is field research? definition and meaning. Businessdictionary.com [online]. [cit. 2016-05-14].

Dostupné

z:

http://www.businessdictionary.com/definition/field-

research.html Základní

údaje.

Moap.ostrava.cz

[online].

[cit.

2016-05-14].

Dostupné

z:

https://moap.ostrava.cz/cs/o-moapu/zakladni-udaje Zastupitelstvo města - Ostrava. Ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: https://www.ostrava.cz/cs/urad/mesto-a-jeho-organy/zastupitelstvo-mesta Zastupitelstvo městského obvodu. Moap.ostrava.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z:

https://moap.ostrava.cz/cs/radnice/organy-samospravy/zastupitelstvo-mestskeho-

obvodu Zažít Ostravu jinak. O co jde? Zazitostravujinak.cz [online]. [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.zazitostravujinak.cz/?page_id=21 Rozhovory a korespondence Andrej Harmečko Ivana Martáková Jana Ryšlavá Jitřenka Navrátilová Martin Lindovský Petr Kiška Petr Sýkora Romana Adámková Shawn Antoni Wright Soňa Frídlová 89

10.

Seznam  tabulek,  obrázků  a  grafů  

TABULKA  1  COOLTOUR  -­‐  ČASOVÁ  OSA  VÝVOJE  ORGANIZACE,  ZDROJ:  AUTOR  PRÁCE  

18  

TABULKA  2  BILANCE  2015  -­‐  PŘÍJMY  

20  

TABULKA  3    BILANCE  2015  -­‐  DETAIL  DOTACÍ  A  DARŮ  

22  

TABULKA  4  BILANCE  2015  -­‐  VÝDAJE  

24  

TABULKA  5  BILANCE  2015  -­‐  VÝSLEDEK  HOSPODAŘENÍ  

27  

TABULKA  6  NÁHLED  ROZPOČTU  PRO  ROK  2016  

28  

TABULKA  7  USE-­‐IT  2015  -­‐  BILANCE  

35  

TABULKA  8  ZAŽÍT  OSTRAVU  JINAK  2015  -­‐  BILANCE  

38  

TABULKA  9  OSTRAVŠTÍ  TRUHLÍCI  2015  -­‐  BILANCE  

41  

TABULKA  10  CINEMA  ROYAL  2015  -­‐  BILANCE  

48  

TABULKA  11  MOVE  FEST  OSTRAVA  2015  -­‐  BILANCE  

51  

TABULKA  12  KOMUNITNÍ  ZAHRADA  TRŽNICE  2015  -­‐  BILANCE  

53  

OBRÁZEK  1  CELKOVÉ  HOSPODAŘENÍ  COOLTOURU  V  LETECH  2011  –  2015  

19  

OBRÁZEK  2  ORGANIZAČNÍ  STRUKTURA  KULTURNÍHO  CENTRA  COOLTOUR  OSTRAVA,  Z.Ú.  

32  

OBRÁZEK  3  NEJVÝZNAMNĚJŠÍ  SUBSTITUTY  V  BLÍZKOSTI  COOLTOURU  

60  

GRAF  1  BILANCE  2015  -­‐  KRUHOVÝ  GRAF  PROCENTUÁLNÍHO  VYJÁDŘENÍ  PŘÍJMŮ  COOLTOURU  

23  

GRAF  2  BILANCE  2015  -­‐  KRUHOVÝ  GRAF  PROCENTUÁLNÍHO  VYJÁDŘENÍ  VÝDAJŮ  COOLTOURU  

26  

90

11.

SEZNAM  PŘÍLOH  

PŘÍLOHA  A  SMLOUVA  O  PODNÁJMU  PROSTOR  A  POSKYTOVÁNÍ  SLUŽEB    

 

PŘÍLOHA  B  STANOVY  –  OBČANSKÉ  SDRUŽENÍ  KULTURNÍ  OSTRAVA  

I  -­‐  IV    

I  -­‐  IV  

PŘÍLOHA  C  VÝPIS  Z  REJSTŘÍKU  ÚSTAVŮ,  VEDENÉHO  KRAJSKÝM  SOUDEM  V  OSTRAVĚ  

I  -­‐  II  

PŘÍLOHA  D  SMLOUVA  SE  SPOLEČNOSTÍ  CONROP  (KOMUNITNÍ  ZAHRADA  TRŽNICE)  

I  -­‐  II  

 

91

Příloha E Smlouva o podnájmu prostor a poskytování služeb

I

II

III

IV

Příloha F Stanovy – Občanské sdružení Kulturní Ostrava

I

II

III

IV

Příloha G Výpis z rejstříku ústavů, vedeného Krajským soudem v Ostravě

I

II

Příloha H Smlouva se společností Conrop (Komunitní zahrada Tržnice)

I

II