VIA CRISIS NAAR CO-CREATIE: BOUWPLAN VOOR UW CULTURELE ONDERNEMING

verschil zien, verschil maken

VIA CRISIS NAAR CO-CREATIE: BOUWPLAN VOOR UW CULTURELE ONDERNEMING Een introductie van het Art Business Innovation Model (ABIM©) KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

pagina 1

Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1 Waarom deze publicatie? 1.2 Een nieuwe identiteit 1.3 Cultureel ondernemen 1.4 Art Business Innovation Model

3 3 4 4 4

2. Cultureel ondernemen in een netwerksamenleving 2.1 Inzicht in de eigen financiële situatie 2.2 Formuleren toegevoegde waarde binnen ecosysteem 2.3 Transitie vanuit de veranderende context vraagt ook een zakelijke bedrijfsfilosofie en -voering 2.4 Nieuwe context vraagt om nieuwe financieringsvormen 2.5 Veranderingen vragen om een andere invulling van leiderschap 2.6 Relaties met overheden zijn afgestemd op cultureel ondernemerschap

5 5 6 6 7 8 9

3. Art Business Innovation Model (ABIM)© 3.1 Inleiding 3.2 Het model uiteengezet 3.3 Samenvattend

11 11 13 15

4. Ter afsluiting Bijlage 1 Uitwerking elementen ABIM© Art Value Sheet Art Strategy Sheet Art Execution Sheet

17

KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

18 18 20 22

pagina 2

1. Inleiding 1.1 Waarom deze publicatie? De kunst- en cultuursector (hierna: culturele sector) zit middenin een transitie naar meer ondernemerschap. Een traject waarbij zij ervaringen, inzichten en concepten vanuit andere sectoren goed kan gebruiken. KplusV heeft deze kennis, ervaringen en ideeën gebundeld in een nieuw model: het Art Business Innovation Model©. Het model is ontwikkeld op basis van onze eigen expertise en ervaring met ondernemen, met de publieke sector en met financiering. Naast de meest recente inzichten op het gebied van leiderschap, organiseren en financieren als antwoord op de steeds sneller veranderende wereld om ons heen. In deze publicatie nemen wij u graag mee in een vernieuwende manier van kijken naar uw eigen instelling, de culturele sector, haar omgeving en de wijze waarop u – daarop inspelend – uw instelling op een nieuwe wijze zou kunnen ‘runnen’. Dit document is daarmee meer dan een introductie van een nieuw model. Het is tevens een uitnodiging aan u om in gesprek te komen over de wijze waarop culturele instellingen een succesvolle transitie kunnen doormaken naar een culturele onderneming. Ook wij hebben de waarheid niet in pacht; maar door samen het proces in te gaan en samen te leren, verwachten wij tot succesvolle voorbeelden te komen. In het kader van ‘practice what you preach’ willen wij dan ook graag met u een proces van co-creatie aangaan. Hoe precies leest u op de laatste pagina van deze publicatie. Wij denken met deze publicatie in een behoefte te voorzien. Wij hopen dat het u inspireert om de co-creatie met ons aan te gaan.


pagina 3

1.2 Een nieuwe identiteit

1.3 Cultureel ondernemen

Lange tijd heeft de culturele sector vooral afgestemd op haar intrinsieke motivatie en autonome doelen: kunst en cultuur staan garant voor veel energie en creativiteit ten behoeve van zichzelf. Door het veranderende tijdperk waarin we ons bevinden, aangezwengeld door de crisis en de daarmee verband houdende, veranderende visie van de overheid op haar rol binnen de sector, staan budgetten en verhoudingen onder druk. Dit zorgt enerzijds voor onzekerheid in de culturele sector, maar biedt anderzijds ook grote kansen. Daar waar een traditionele reactie is om bij teruglopende budgetten te snijden in de organisatie, is KplusV van mening dat er een wenkend alternatief bestaat. Wij zijn van mening dat: • de kern van de kunst- en cultuursector goed is; • dat het niet moet gaan over saneren, maar over ontwikkelen van een flexibel bedrijfsmodel; • dat niet de organisatie en haar producten centraal staan, maar het netwerk (ecosysteem) van de organisatie en de echte behoeften van de klant; • dat intrinsieke motivatie goed is aan te sluiten op commerciële en maatschappelijke doelstellingen; • en instellingen hun commerciële en maatschappelijke waarden sterker kunnen profileren.

Cultureel ondernemen is wat ons betreft het toverwoord dat aansluit op de ontwikkelingen binnen de culturele sector. Het is een hybride vorm tussen geheel private ondernemingen en geheel publiek gefinancierde instellingen in. Met cultureel ondernemerschap bedoelen wij het streven om met kunst en cultuur zoveel mogelijk derde geldstromen te genereren, zodat een gezonde exploitatie van de organisatie wordt bereikt. Dit betekent een exploitatie die ‘in evenwicht’ is en bovendien tegen een stootje kan.

De essentie van ons betoog is dat culturele organisaties op zoek zouden moeten naar een nieuwe identiteit (‘waardecreactie’) zonder hun kern te verliezen. Een identiteit waarbij creativiteit en kwaliteit maximaal overeind blijven en tegelijkertijd de blik permanent wordt verruimd: op zoek gaan en blijven naar nieuwe partnerships. Anders geformuleerd: van kunst en cultuur als hoogste en enige doel (intrinsiek) naar in toenemende mate kunst en cultuur als onderdeel van de omgeving om zo een bijdrage te leveren aan commerciële én maatschappelijke doelstellingen (cultuur als middel). Dit betekent: meer en continu in contact met de omgeving, afstemmen op wensen en behoeften van (potentiële) partners in haar ecosysteem, dat steeds diverser en dynamischer wordt. Hoe krijg je de organisatie zodanig ingericht dat dit ook kan gaan plaatsvinden? Het ABIM© biedt hiertoe een compleet referentiekader.

Cultureel ondernemerschap onderscheidt zich van de klassieke betekenis van ondernemen doordat het meerdere ‘waarden’ combineert: de kunstzinnige en publieke waarden van het product of de dienst zijn gelijkwaardig met de commerciële waarden. Kortom: de organisatie onderneemt en voegt tegelijkertijd waarde toe aan de publieke en artistieke sfeer. Dit vraagt van de cultureel ondernemer om continue afwegingen tussen deze waarden. Cultureel ondernemen is echter niet alleen een verdienmodel, het is ook (vooral) een ‘mindset’. Continu afstemmen tussen de binnen- en buitenwereld en daarmee tussen de intrinsieke motivatie en meer zakelijk, dienstverlenend en samenwerkend doen en denken. Deze combinatie vergroot in onze visie de inspiratie. Ons hierna te introduceren innovatiemodel voor het realiseren van (meer) cultureel ondernemerschap is nadrukkelijk gestoeld op deze mindset.

1.4 Art Business Innovation Model Uit onze adviespraktijk blijkt dat zowel in het lokale debat, als bij culturele instellingen, onduidelijkheid bestaat over over ‘de balans’. Hoe kom je tot een nieuwe balans tussen creativiteit en zakelijkheid, tussen strategie en organisatie en tussen visie en leiderschap? Wij bieden u in deze publicatie handvatten om bovengenoemde ontwikkelingen het hoofd te bieden en uw organisatie ‘om te toveren’ tot een gezonde, bruisende, creatieve en ondernemende organisatie. Wij introduceren daartoe het Art Business Innovation Model, kortweg ABIM©. Het ABIM© is een ontwikkelmodel dat u in staat stelt om uw eigen vorm en werkwijze te herzien en zo meer strategische wendbaarheid te realiseren met daaraan gekoppeld andere verdienmogelijkheden. Hoe? Door met de toepassing van het model een slagvaardige verbinding te maken tussen strategische positiebepaling (vinden van de juiste rol, verbindingen en verhoudingen), een zakelijke herinrichting (bedrijfsvoering, verdienmodel) en de dagelijkse uitvoeringspraktijk voor uw eigen instelling. Of u nu directeur of bestuurder bent van een museum, orkest, theater, bibliotheek, kunsteducatiecentrum, erfgoedcentrum, filmhuis of poppodium. Dit model wil de culturele sector begeleiden haar eigen vitaliteit te hervinden.


pagina 4

2. Cultureel ondernemen in een netwerksamenleving Alvorens in te zoomen op het model zelf, schetsen wij in dit hoofdstuk de context waarin culturele instellingen opereren en vooral de fundamentele veranderingen in die context: • opereren in een diffuus en snel veranderend netwerk; • expliciete aandacht voor een efficiënte bedrijfsvoering; • nieuwe verdienmogelijkheden; • ondernemend leiderschap. Uit de contextanalyse leiden wij vervolgens zes met elkaar samenhangende voorwaarden (succesfactoren) af, die in onze optiek cruciaal zijn voor het transitieproces naar een culturele onderneming. Deze voorwaarden vormen de opstap naar de presentatie van het Art Business Innovation Model in het volgende hoofdstuk.

2.1 Inzicht in de eigen financiële situatie Randvoorwaardelijk bij de transitie naar een culturele onderneming is goed weten waar je staat. Oftewel: een goed beeld hebben van de eigen financiële kracht. Veel kunst- en cultuurinstellingen zijn de laatste jaren verzelfstandigd vanuit gemeentelijke organisaties, of door afbouw van subsidies steeds verder afgestoten naar de markt. Dit heeft de knelpunten in de bedrijfsvoering van menig instelling blootgelegd. De bedrijfsvoering van veel kunst- en cultuurinstellingen richt zich immers in de regel op het leveren van professionele, inhoudelijke diensten of producten. Het inrichten van financiële processen en de administratieve organisatie, het verantwoorden over besteding van middelen en geleverde prestaties zijn vaak ondergeschoven kindjes. Een vitale, culturele onderneming zoekt nieuwe partners en werkt – op basis van een goed zicht op de eigen toegevoegde waarde – samen in partnerships bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit gaat niet zomaar. Samenwerking aangaan is alleen goed mogelijk als de basisfunctie van iedere organisatie op orde is. Zo moet iedere organisatie een goed zicht hebben op de diverse inkomsten en de verhoudingen daartussen.


pagina 5

Maar de organisatie dient ook antwoord te hebben op bijvoorbeeld de volgende vragen: • wat is mijn liquiditeitspositie en waar doen zich knelpunten voor?; • wat is mijn solvabiliteitspositie en hoe is mijn onderneming gefinancierd?; • waar komen mijn belangrijkste opbrengsten vandaan?; • wat zijn mijn voornaamste kostenposten?; • welke producten en diensten zijn winstgevend, kostendekkend en verlieslijdend?; • hoe is mijn verhouding tussen directe en indirecte kosten (overhead)? • op welke wijze en voor hoe lang zijn mijn financieringstromen geborgd? Kortom, de eerste voorwaarde voor de transitie is:

culturele onderneming heeft haar 1. Een financiële huishouding op orde

2.2 Formuleren toegevoegde waarde binnen ecosysteem Wij leven in een snel veranderend tijdperk waarin de fundamenten van organisaties en mensen continu ter discussie staan. Op dit moment ondervinden kunst- en cultuurinstellingen dit aan den lijve. Zo moet menig instelling aderlaten in de gemeentelijke subsidie. De rol van de overheid als (enige) betaler en (dus) bepaler wordt zienderogen kleiner. Deze relatie creëert in toenemende mate ruimte voor onderlinge verantwoordelijkheden en initiatieven van burgers, bedrijven en culturele instellingen. Kortom, de oorspronkelijke verticale en hiërarchisch ingerichte samenleving verschuift naar een horizontale, meer gelijkwaardige netwerksamenleving. In tegenstelling tot een hiërarchische samenleving, zijn in een netwerksamenleving rollen en verantwoordelijkheden diffuus, continu in verandering en sterk afhankelijk van de context. Dit betekent dat een culturele instelling tegelijkertijd uitvoerder, opdrachtgever, partner, financier én projectleider kan zijn binnen verschillende samenwerkingsvormen en netwerken. Het proactief en vanuit eigen kracht acteren in deze netwerken vraagt om een fundamentele (her)bezinning op de toekomst, waarbij niet de instelling maar publieksbereik en waardering meer centraal staan. De uitdaging ligt erin om de ‘eigen instelling als centrum’ los te laten ten faveure van ‘het elkaar opzoeken en komen tot co-creatie’. Het kennen van de markt en het daarop baseren


van de toegevoegde waarde, diensten en producten zijn steeds meer randvoorwaarden voor het bestaansrecht. Uit deze analyse leiden wij de tweede voorwaarde af voor de instelling die de transitie wil maken naar een culturele onderneming:

culturele onderneming heeft haar 2. Detotale toegevoegde waarde in beeld. 2.3 Transitie vanuit de veranderende context vraagt ook een zakelijke bedrijfsfilosofie en -voering Het veranderend tijdperk vraag van organisaties om strategisch wendbaarder te worden. Dat betekent investeren in het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Dit geldt net zo goed voor culturele instellingen.

VOORBEELD

Een goed voorbeeld uit een totaal andere sector van het oog hebben voor de veranderende context is Philips. Van origine een producent van elektronica en verlichting, tegenwoordig steeds meer technisch dienstverlener. Zo heeft het concern onlangs een contract afgesloten waarin zij voor de stad Washington de straatverlichting van energiezuinige leds gaat voorzien, deze gaat onderhouden en de volledige investering voor haar rekening neemt. Philips heeft daartoe een ‘prestatiecontract’ met de stad afgesloten waarin staat dat het concern een deel van de jaarlijkse besparing ontvangt als tegenprestatie. Philips haakt slim aan op: a) het probleem dat veel gemeenten hebben dat ze wel energiebesparende verlichting willen, maar geen geld hebben om te investeren en; b) het besef dat de turn van maakindustrie naar het bieden van oplossingen noodzakelijk is vanwege de concurrentie uit China en Korea. Op basis van dit besef van een veranderende context heeft zij haar toegevoegde waarde opnieuw bepaald. Het is een ondernemend voorbeeld omdat Philips risico durft te nemen: wat namelijk als de geschatte besparing niet wordt gehaald? pagina 6

De culturele onderneming is een ondernemende, dienstverlenende organisatie die inhoudelijke keuzes afweegt in termen van kosten en opbrengsten en snel kan acteren op veranderende omstandigheden. Kosten worden geoptimaliseerd en beheerst en opbrengsten gemaximaliseerd en gestimuleerd. Dit alles vanuit het continue perspectief van de klant, de gebruiker, de omgeving. Dit betekent naast externe gerichtheid en een daarop gebaseerd inzicht in de eigen toegevoegde waarde, ook een flexibele werkorganisatie en flexibele processen en IT. Om zo snel in te kunnen spelen op veranderingen in haar omgeving. Dat brengt ons op de derde, cruciale voorwaarde voor de culturele onderneming:

3.

De culturele onderneming is een dienstverlenende en wendbare organisatie.

2.4 Nieuwe context vraagt om nieuwe financieringsvormen Net als veel andere instellingen die van oudsher voor het overgrote deel afhankelijk waren van subsidies, krijgen kunst- en cultuurinstellingen te maken met grote veranderingen in de financiering. De wijziging in financiering sluit aan op een verschuiving in waarden. Dit is inzichtelijk gemaakt in onderstaand model.


BANKLENING

SUBSIDIE

CROWDFUNDING

SPONSORING

PUBLIEKE WAARDE

LEGITIMATIE MAATSCHAPPELĲKE

ARTISTIEKE LEGITIM

ATIE

RDE COMMERCIËLE WAA

In aansluiting op de verandering van verticale eenduidige (een-op-een) relaties naar veelkoppige horizontale netwerkrelaties, doet zich een verschuiving voor van ‘eigen legitimatie’ naar ‘maatschappelijke legitimatie’. De financieringsvormen waarbij de instelling afhankelijk was van slechts een klein aantal financiers (banken en overheden) verandert naar een model waarin de instelling een veelvoud aan financieringsrelaties aangaat.

pagina 7

Naast de al bestaande (banklening, subsidie en sponsoring/fondswerving) zijn er nieuwe loten aan de stam: crowdfunding en revolverende middelen. Crowdfunding biedt geen continuïteit, maar kan wel een goed verdienmodel zijn om nieuwe diensten en producten te financieren (startkapitaal). Revolverende middelen zijn in onze optiek goed toepasbaar als het gaat om investeringen die de kosten duurzaam omlaag brengen: projectgebonden leningen waar een positieve businesscase onder ligt (dat wil zeggen, waar de business case uitwijst dat er extra omzet ontstaat – waarvan een deel kan worden gebruikt om de lening terug te betalen). Maar ook – en juist in deze tijd actueel – voor kosten om daadwerkelijk een culturele onderneming te worden. Al met al geldt dat een instelling goed moet kijken naar de meest slimme wijze van financiering van de producten en diensten die de organisatie levert en de diversiteit (en daarmee risicospreiding) daarbinnen. Daarmee komen wij op bij de vierde voorwaarde voor de transitie naar een culturele onderneming:

4.

De culturele onderneming heeft haar financieringsmix van producten en diensten op orde.

De financieringwijze moet daarbij passend zijn voor de soort product of dienst die wordt geleverd. Van belang is dat de organisatie voldoende kan meebewegen met de stromen en omvang van financiering. Hier raakt financiering aan de bedrijfsvoering van de organisatie (voorwaarde 3).

VOORBEELD

Een voorbeeld van een nieuw verdienmodel: een filmhuis of schouwburg dat niet meer uitsluitend zelf programmeert (met zowel het risico dat er veel minder bezoekers komen dan verwacht en het risico dat (daarmee) de horeca-inkomsten minder zijn), maar samenwerking zoekt met externe programmeurs en zo het risico deelt.


2.5 Veranderingen vragen om een andere invulling van leiderschap Strategische wendbaarheid is, zoals we zagen, van groot belang in het veranderend tijdperk. De kans dat na deze verandering (weer) een periode van rust en stabiliteit aanbreekt is gering. Veranderingen zijn voortdurend en organisaties moeten daar dagelijks een antwoord op vinden. De wereld van vandaag is continu verbeteren en vernieuwen. Een voortdurend bewustzijn van je positie in relatie tot je omgeving, en het hebben van een flexibele werkorganisatie, zijn noodzakelijk. Daarnaast is het van groot belang om verbindend en ondernemend leiderschap te tonen. De meeste kunst- en cultuurinstellingen kennen nog een traditioneel bestuurlijke leiderschapsstijl: gericht op professionele kwaliteit, budgetrealisatie, het beïnvloeden van de politiek bestuurlijke arena, risico’s mijden, behoud van de eigen organisatie etc. Dat soort leiderschap is vooral gericht op ‘command and control’. Ondernemend leiderschap gaat uit van het in de haarvaten krijgen van de partnerschap-gedachte. Het gaat daarbij om: luisteren naar de markt van gebruikers, het aanvoelen van trends en ontwikkelingen, het aanboren van nieuwe netwerken en geld in combinatie met nieuwe producten marktcombinaties, het slim en zuinig organiseren en continu verbeteren en veranderen. Dit alles is gericht op een blijvende verbinding met de partners in de eigen omgeving (het ecosysteem) en het realiseren en verankeren van een hoge mate van zelfsturing. Denk aan het neerzetten van ‘leidende coalities’ en het op basis van voorgaande zorgen voor een stevige organisatie-identiteit. Een ondernemend leider voldoet in onze visie in elk geval aan de volgende kenmerken: 1. Brengt focus aan: stelt prioriteiten voor zowel de korte als de lange termijn (ambities en doelstellingen); 2. Houdt deze focus scherp door regelmaat te introduceren in de bedrijfsvoering (processen en systemen) en verantwoordelijkheden (taken & bevoegdheden en structuur); 3. Staat voortdurend stil bij de vraag of de organisatie over genoeg en goede informatie beschikt over de omgeving; de veranderingen daarin en de gevolgen voor het eigen bestaansrecht (informatievoorziening); 4. Weet de organisatie op gedragsniveau te sturen naar een meer ondernemende houding (cultuur); 5. Leert van ervaringen uit het verleden, maar nog meer van die vanuit de toekomst en durft daarbij zichzelf frequent ter discussie te stellen;1 1

Theory U van Otto Scharmer geeft een goed modern beeld van het aanvoelen van veranderingen. Presencing wordt dat genoemd en past heel goed in een tijd van grote verschuivingen van systemen, waarbij het inspelen op de toekomst van levensbelang wordt voor het eigen voortbestaan.

pagina 8

6. Is zich bewust van wederzijdse afhankelijkheden en stuurt daarom sterk op samenwerking

(partnerships); 7. Is niet bang om risico’s te nemen en deze te delen met krachtige samenwerkingspartners. Ondernemend leiderschap betekent in onze optiek dan ook vooral: handelen op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid en waardering.

Daarmee komen we op wellicht de belangrijkste voorwaarde voor de transitie naar een culturele onderneming:

culturele onderneming wordt 5. De ondernemend geleid. 2.6 Relaties met overheden zijn afgestemd op cultureel ondernemerschap Hoewel dit boekje primair is bedoeld voor culturele instellingen, is aandacht voor de rol van de overheid in relatie tot de instellingen op zijn plaats. Culturele instellingen leunen immers nog steeds zwaar op de overheid, al is deze relatie onder invloed van de bezuinigingen flink aan het wijzigingen. Meer en meer wordt de overheid tot een van de partners binnen het ecosysteem en verandert haar rol meer van bepaler en toezichthouder (‘verticaal’) naar facilitator en verbinder (‘horizontaal’). Partnerships kunnen immers worden aangegaan tussen culturele instellingen onderling, maar ook met instellingen uit andere domeinen (zorg, onderwijs, ruimtelijke ontwikkeling), bedrijfsleven en dus de overheid zelf. Het is daarbij van belang – ook als overheid – om helder zicht op en ruimte voor elkaars visie, betekenis en verantwoordelijkheden te hebben; alleen dan kunnen nieuwe, toekomstbestendige vormen ontstaan die ondernemend waarde toevoegen met kunst en cultuur. Helemaal zonder overheidsmiddelen zal de culturele sector nooit kunnen en hoeven. Al was het maar omdat de overheid als ‘hoeder van de kwaliteit en vitaliteit van de samenleving’ er belang bij heeft dat sprake is (blijft) van een bloeiende culturele sector. De systeemveranderingen die zich momenteel echter voltrekken, nopen de overheid – net als de culturele sector – tot herijking


pagina 9

van keuzes en een andere wijze van sturing en financiering. Keuzes beginnen bij het expliciet maken van de waarden van de culturele sector in de eigen omgeving. De belangrijkste vragen waar de overheid en de sector samen voor staan, zijn in onze optiek: • In hoeverre heeft de samenleving de plicht om kunst te stimuleren om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen en waarin uit zich dat (waarden)? • Hoe kunnen gemeenten adequaat inspelen op de kracht van culturele instellingen, markt en burgers? • Hoe kunnen culturele instellingen een nieuwe rol nemen in een tijd van bezuinigingen en welke rol is dat? Voor het antwoord op deze vragen hebben overheid en sector elkaar nodig. De rolverandering van zowel de overheid als de culturele instelling zorgt voor ‘een gezonde spanning’ die echter ook gemakkelijk kan leiden tot onderling verstoorde verhoudingen. Waar de bestuurders van de overheid en de instellingen geneigd zijn om eerst de eigen transitie en besluitvorming vorm te geven, zien wij juist dat ‘het partneren’ in deze transitieperiode van groot belang is. Daarvan zijn beiden zich inmiddels meer dan bewust (zie de beleidsnota’s die het licht zien en het samenspel centraal stellen; zie ook het overheidsbeleid met betrekking tot de participatiesamenleving). De realiteit is echter nog vaak weerbarstig omdat de oude patronen hardnekkig zijn, zoals het koste wat kost willen vermijden van het risico van overschrijding van de begroting en het bestendigen van wat er al is, in plaats van durven gaan voor vernieuwing. De veranderende verhoudingen in de culturele sector komen ook tot uiting in de subsidierelatie tussen instelling en overheid (gemeente en/of provincie). De omvang van subsidies neemt in de regel af en daarmee de (impliciete of expliciete) invloed van de overheid. Naast de omvang, verandert ook de vorm waarin subsidies worden gegoten. Er worden steeds minder exploitatie, budget- en waarderingssubsidies verstrekt en meer projecten prestatiesubsidies.

VOORBEELD

De visienota van de gemeente Leiden is een mooi voorbeeld van het expliciet maken van de waarden van cultuur. Vanuit de gedachte dat cultuur een gedeelde verantwoordelijkheid van de stad, de cultuursector en de gemeente is, heeft de gemeente Leiden de verschillende doelgroepen betrokken bij het opstellen van haar Cultuurnota 2012-2018. In de zomer van 2011 konden alle betrokkenen via social media antwoord geven op de vraag: ‘Wat wil Leiden met cultuur?”. Reacties werden verzameld en verwerkt en via workshops getoetst aan de doelgroepen. De uitkomst is een cultuurnota met een heldere visie op de waarden van cultuur voor Leiden, gedragen door inwoners, de cultuursector en de gemeente én een duidelijke visie op de culturele ambities van de stad en de rollen en verantwoordelijkheden van de gemeente en de cultuursector in de realisatie hiervan. KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

Niet langer staat de voortbrengende organisatie centraal, maar het product of de dienst en de klanttevredenheid daarover. Ook worden bij subsidieverlening steeds vaker eisen gesteld aan de mate van samenwerking die de organisatie ontwikkelt. In onze visie kan deze prikkel nog sterker, door het niet als subsidievoorwaarde te benoemen, maar subsidiemiddelen binnen het ecosysteem beschikbaar te stellen in plaats van aan de afzonderlijke organisaties binnen het ecosysteem. Middelen komen dan pas beschikbaar wanneer organisaties samen een plan/businesscase indienen, uitvoeren en verantwoorden. Een ander belangrijk aspect is dat in de transitie naar een culturele onderneming financieringsstromen in toenemende mate gaan vermengen. Dit vraagt om een goed ingerichte administratieve organisatie en om een duidelijk antwoord op de vraag in welke mate kan worden ondernomen met subsidiemiddelen. Zo kan de keuze worden gemaakt om binnen de subsidiemiddelen een deel te oormerken als ‘innovatiebudget’ waarmee nieuwe (risicovolle) projecten kunnen worden gestart die zichzelf na een vastgestelde periode zelf moeten kunnen bedruipen met andere middelen. Naast wettelijke bepalingen rondom resultaatvorming2 zal de overheid ook moeten bezien in hoeverre de bepalingen die in menig subsidieverordening zijn opgenomen rondom vorming van voorzieningen en met name reserves (vanuit het resultaat) zich nog verhouden tot de wens om instellingen minder afhankelijk te maken van subsidies. Om ondernemend te kunnen zijn, moet een instelling immers over een langere periode in staat worden gesteld om ‘plussen’ en ‘minnen’ te vereffenen; de bedrijfsvoering wordt namelijk minder voorspelbaar! Een en ander leidt tot de zesde en laatste voorwaarde voor de transitie naar een culturele onderneming:

Cultureel ondernemerschap vraagt om een bewustwording van elkaars nieuwe rollen en verantwoordelijkheden en daarmee andere vormen van sturing en financiering door de overheid.

6.

2 In het ANBI-besluit is vastgelegd dat ANBI’s slechts een beperkt eigen vermogen mogen hebben (‘bestedingscriterium’). Dit beperkt de mogelijkheden om te ondernemen. Dit realiseert de overheid zich inmiddels ook; de regelgeving is op dit punt dan ook in ontwikkeling.

pagina 10

3. Art Business Innovation Model (ABIM)© 3.1 Inleiding Als uw instelling aan eerdergenoemde zes voorwaarden voldoet, zijn alle ingrediënten aanwezig voor een vitale culturele onderneming. Hoe komt u hier echter toe? Hoe komt u, anders geformuleerd, tot een aanpak waarmee u op een nieuwe manier invulling geeft aan de balans tussen de artistieke waarden, de publieke waarden en commercieel succesvolle diensten en producten. Hoe kunt u ondernemend invulling geven aan de nieuwe rol? Kunst moet verrassen, vernieuwen, doen huiveren, stof tot nadenken geven, laten genieten; op welke wijze sluit dit aan bij de publieke waarden en hoe maak je (delen daarvan) succesvol? Welke creatieve wegen zijn er, met andere woorden, om mensen (en organisaties) te verleiden om te betalen voor kunst? KplusV heeft hiervoor een aanpak ontwikkeld die we weliswaar duiden met de term ‘model’, maar die in feite een verzameling met elkaar samenhangende elementen behelst die in een open, dynamisch en continu proces nader vorm en inhoud krijgen. We hebben deze elementen omwille van de overzichtelijkheid gebundeld in drie sheets . Door alle elementen zoals geformuleerd in de sheets toe te passen, voldoet u aan de in het vorige hoofdstuk gestelde voorwaarden voor een culturele onderneming. Maar zoals eerder gememoreerd, de voorwaarden hangen met elkaar samen en versterken elkaar, de sheets met hun elementen doen dat op hun beurt ook. Vergelijk het met een symfonie. Ieder(e groep van) instrument(en) heeft haar eigen partij. Alleen samen brengen de verschillende instrumenten het muziekstuk ten gehore zoals het is bedoeld. Dit vraagt om maatwerk. Om in de metafoor te blijven: het uiteindelijke arrangement is afhankelijk van de dirigent. Het model dat wij hierna nader introduceren, past in een procesaanpak die zich als volgt laat illustreren:


pagina 11


pagina 12

3.2 Het model uiteengezet Het model bestaat uit 3 ‘sheets’ en volgt daarmee het stramien van richten, inrichten, verrichten&berichten. Door hierover intern en extern (in het netwerk) te berichten komt een cyclus op gang die continu co-creatie faciliteert en ervoor zorgt dat het Art Business Innovation Model bestendigt in uw organisatie. Het wordt daarmee een dynamisch model dat u keer op keer opnieuw kunt gebruiken en aanpassen, afgestemd op veranderende omstandigheden. 3.2.1 Art Value Sheet De Art Value Sheet bestaat uit verschillende elementen waarmee u het bestaansrecht van de culturele onderneming vaststelt. Het gaat hier om het leggen van het fundament van de culturele onderneming. In de volgende figuur is de sheet weergegeven.

1. Waarom ben je er als culturele instelling? 2. Waardepropositie 4. Diensten en producten 6. Partners

3. Klant(segmenten) 5. Serviceconcepten

7. Financieringsmix


8. Verdienmodellen

De sheet begint met het vaststellen van het (1) waarom van de culturele onderneming en (2) de waardepropositie. Onder waardepropositie verstaan wij: wat levert de culturele onderneming en hoe uniek is dat? Daarin zit opgesloten welke klantbehoefte de onderneming invult of welk (indirect) probleem de onderneming oplost. De waardepropositie kunt u bepalen door (3) de klantsegmenten, (4) de diensten en producten en (5) de serviceconcepten in het huidige speelveld te beschrijven. Dit vertaalt zich naar een waardepropositie. Tegelijkertijd vormt deze eerste oefening ook een goede check: sluiten de onderdelen aan? Of mist u nog bepaalde facetten of onderdelen? Een nadere toelichting per element vindt u in bijlage 1. Als u de waardepropositie heeft geformuleerd, kunt u de (6) de partners, (7) de financieringsmix en de verdienmodellen (8) formuleren. Een verdienmodel is de manier waarop de culturele onderneming geld verdient met haar toegevoegde waarde. Zo zijn bijvoorbeeld ticketverkoop, groepsarrangementen of abonnementen een verdienmodel. Serviceconcepten zijn vervolgens gericht op de interactie met de klant. Om bij het voorbeeld van de ticketverkoop te blijven is dat bijvoorbeeld het leveren van een e-ticket met parkeerkaart. Diensten en producten zijn geconcretiseerd in bijvoorbeeld ‘het vertonen van theater in de schouwburg’ of ‘het geven van een dansvoorstelling op buurtlocatie’. Als de totale sheet is ingevuld en besproken, heeft u een helder beeld van het fundamentele bestaansrecht van de culturele onderneming. De vervolgstap is om dit ook in de diverse strategieën te vertalen.

VOORBEELD

Museum De Fundatie in Zwolle is een goed voorbeeld van het herijken van de waardepropositie/ haar bestaansrecht. Van een oud gemeentemuseum heeft dit museum de transitie doorgemaakt naar een museum met inmiddels internationale bekendheid. De nieuwe directeur die in 2009 aantrad, heeft daartoe in samenspraak met de belangrijkste stakeholders de identiteit van het museum opnieuw bepaald. Daarbij is expliciet gekeken naar de huidige omgeving, de ambities van de regio en de historie van Zwolle.

pagina 13

3.2.2 Art Strategy Sheet De Art Strategy Sheet geeft u houvast bij het formuleren van de diverse strategische onderdelen van de culturele onderneming en wordt gevoed door o.a. de Art Value Sheet. De elementen van de Art Strategy sheet zijn als volgt in beeld te brengen:

1. Marketingstrategie 3. Partnerstrategie

2. Verkoopstrategie 4. Financiering strategie

De HRM-strategie kan eigentijds worden ingevuld door bijvoorbeeld in te zetten op een flexibele werkorganisatie. Daarin kan kennis en capaciteit à la minute worden afgestemd op de vraag uit de markt waardoor er veel (meer) aandacht is voor het adagium ‘wie het weet mag het zeggen’, in plaats van invloed op basis van positie. En de verkoopstrategie als laatste voorbeeld van hoe je als organisatie opnieuw kunt inrichten, staat stil bij maatwerk per aangeboden product of dienst. Zo is een danscursus voor beginners gericht op een andere doelgroep, kent een ander prijsniveau en andere expertise dan een dansopleiding voor talenten. En dit werkt op zijn beurt weer door in andere elementen van deze bouwsteen. Voor een nadere toelichting per element verwijzen wij u naar bijlage 1. 3.2.3 Art Execution Sheet

1. Doelen 3-5 jaar

5. HRM-strategie

6. ICT strategie

7. Kostenstructuur 4. Prioriteiten

Vanuit de waardepropositie gaat u aan de slag met (1) de marketingstrategie en (2) de verkoopstrategie. De financieringsmix heeft invloed op de (4) financieringsstrategie. Genoemde elementen klinken bekend, maar zullen wel op de nieuwe leest, het denken in termen van ecosystemen, moeten zijn geschoeid. Dit betekent bijvoorbeeld dat de marketingstrategie minder een trendonderzoek in de traditionele betekenis wordt, maar veel meer een continue proces, bijvoorbeeld door het instellen van een (virtueel) ‘connect&develop-platform’ dat bestaat uit zowel eigen mensen als mensen van buiten.

VOORBEELD

Geen cultureel voorbeeld, maar Menzis heeft bijvoorbeeld een dergelijk platform (TeamTopZorg) dat tot doel heeft om tot een community te komen dat op basis van wat er in de samenleving gebeurt, ideeën genereert.


7. Ontwikkeling competenties 9. Haalbaarheidstoets

2. Doelen korte termijn 5. Projecten/acties

3. Kwartaaldoelen 6. Innovaties

8. Werving nieuwe medewerkers 10. Succespunten

11. Leerpunten 12. Communicatie

Uiteindelijk kunt u na de businessbepaling en de strategie met de uitvoering aan de slag. In ons Art Business Innovation Model werken wij met een Art Execution Sheet. Daarin komen de belangrijkste aspecten van de uitvoering van een culturele onderneming aan de orde. Een nadere toelichting per element is wederom te vinden in bijlage 1.

pagina 14

In de dagelijkse operatie van de culturele onderneming gaat het tenslotte om het tonen van ondernemend leiderschap. Voor een organisatie in verandering (en dat zijn organisaties in de culturele sector, en dat zullen zij ook blijven) is een bepaald soort leiderschap cruciaal (zie hiervoor uitgangspunt 2.5). Daarnaast is cruciaal dat er wordt gestuurd op het genereren van informatie om de performance en de wensen van de klanten te peilen en ervoor te zorgen dat iedereen ook met en volgens die informatie werkt (uniforme lijn). Ook de communicatie met het netwerk is van groot belang (‘berichten’). Oftewel: hoe houd je als culturele onderneming iedereen in jouw ecosysteem geïnformeerd? Dit vereist periodieke communicatie over ambities, acties, uitkomsten (zowel successen als leerpunten) en veranderingen. Zeker in een netwerksamenleving (ecosysteem), is open, eerlijke, tijdige en volledige communicatie van belang; alles hangt immers met alles samen. Bovendien strookt dat met de veranderde verhoudingen: op basis van (meer) gelijkwaardigheid (partnership). En tenslotte is een belangrijk principe het nemen van maatregelen om koers en verantwoordelijkheden scherp te houden (zakelijk). De Art Execution Sheet helpt om deze accenten iedere dag aan te brengen in de culturele onderneming.

3.3 Samenvattend In de hiernavolgende tabel hebben wij de transitie-acties die nodig zijn nog eens voor u samengevat en in samenhang gebracht met de voorwaarden uit het vorige hoofdstuk.


pagina 15

Voorwaarde

Elementen

Transitie-acties

Complexiteit

Publieke (sociale) en commerciële waarden en de balans met de artistieke waarden.

Herformuleren, expliciet maken, definiëren en labelen van waarden; waarde en positie bepalen in uw lokale/regionale ‘ecosysteem’

Waardering en prijsstelling

Financiering en verdienmodellen

Diversiteit in financiering en verdienvermogen

Risicobeheersing en continuïteit

Publieke waarden cultuur; pricing

Expliciteren, rolopvatting en –verhouding, aard subsidie

Bepalen waarden, invullen partnership, ‘achterban’, afhankelijkheid en onzekerheid

Marktbenadering en marketing

Van buiten naar binnen denken en doen

Kennis van gebruikers van de toekomst

Samenwerking en allianties

In open relaties met het ‘ecosysteem’

Delen en gunnen i.p.v. hebben en nemen

Bedrijfsvoeringsconcepten

Zuinig, slim en flexibel Behoudend financieel Beleid

Aandacht en focus op organisatiedoelen

Subsidies

Waarde expliciteren. Huurhefboom gebruiken

Ondernemende afspraken inbedden

Sponsors

Doelgroepbenadering, relatiemanagement

Realistische benadering

Lening

Gericht op commerciële waarde

Verkennen en uitproberen

Crowdfunding

Nieuw te ontwikkelen. Nadenken over beloning en hoe lange en korte termijn elkaar kunnen versterken

Ontwikkelen en inzetten waar het kan

Liquiditieit, solvabiliteit, exploitatie van bedrijfsonderdelen

Transparantie aanbrengen

Kwaliteit administratieve organisatie, ontbreken op schrift gestelde afspraken en gebrekkig kostenbewustzijn medewerkers

Bepalen prioriteit/focus

Onderscheiden en keuzes maken

Identiteit bepalen en dingen loslaten; lef tonen

Sturen op cijfers

In control komen op kerncijfers met systemen en goede informatie

Waar te beginnen en beheersbaar te krijgen

Gedisciplineerd operationeel management

Dagelijks gestructureerd en gedisciplineerd leiding geven

Tijd en aandacht blijven geven, volharding en doen

Informatie&communicatie

Openheid van zaken

Jezelf ter discussie durven stellen

Art Value Sheet Waardecreatie

Relatie overheid – cult. ond.

Art Strategy Sheet Ondernemende dienstverlenende organisatie

De financieringsmix

Art Operation Sheet Eigen financiële situatie in beeld Ondernemend leiderschap

Geen ‘one size fits all’ meer, maar tijd-, klantgroep-, plaats en soort gebonden. KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

pagina 16

4. Ter afsluiting Zojuist heeft u onze ideeën voor een succesvolle transitie van uw culturele instelling kunnen lezen. Veel theorie, veel aannames en daarnaast gebaseerd op onze ervaringen uit (deels) andere sectoren. Gebaseerd op de overtuiging dat veranderen en samenwerken onontkoombaar zijn. Misschien roept dit bij u weerstand op, omdat de ‘sense of urgency’ niet aanwezig is, doordat u (nog) niet met bezuinigingen of teruglopende inkomsten kampt. Of het nu gaat om het vraagstuk: • of er wel of geen overaanbod is aan culturele instellingen • over meer marktwerking in de cultuursector • of over de aanvliegroute om meer publiek en participatie voor kunst en cultuur te krijgen. Wij zijn ervan overtuigd dat er voldoende aanleiding is om volop in te zetten op het realiseren en/ of versterken van cultureel ondernemerschap. Sterker nog: nu heeft u wellicht nog de keuze om te bepalen hoe en met wie, als u blijft wachten wordt er straks voor u gekozen. Daarom roepen wij u op om nu te gaan bewegen (mocht u dit al niet doen), zodat u vanuit eigen kracht kunt blijven opereren. Wij doen dat graag met u samen: het ontwikkelen van een nieuwe richting, waarbij we komen tot een balans tussen wat van belang is (nieuw, soms kwetsbaar) en wat al bewezen en bekend is. Het door KplusV in deze publicatie geïntroduceerde ABIM© kan hierbij behulpzaam zijn, Het model dient echter nog verder te worden ‘doorleefd’ en aangescherpt . Wij nodigen u uit – indien u geïnteresseerd bent – dit samen met ons te doen. Hoe? Door u aan te melden als geïnteresseerde. Dat kan door contact op te nemen met één van onze adviseurs: Joris Kok (06 27085523), of Annette Prent (06 27085538). Met alle geïnteresseerden voeren wij een gesprek en vervolgens gaan wij met één of meerdere geïnteresseerden het model graag in praktijk brengen, waarbij wij onze inzet in eerste instantie zien als investering. De opgedane ervaringen koppelen we tijdens het proces terug met de overige geïnteresseerden in een intervisie-achtige setting. Op deze manier leren we samen: transitie in cocreatie! Uiteraard kunt u zich ook alleen melden voor de dialoog en het leren in de intervisie-setting. Gebaseerd op dit gedachtegoed en als opmaat naar de toepassing van het ABIM© heeft KplusV bovendien een digitale scan ontwikkeld. Om te kijken waar u nu staat kunt u deze geheel vrijblijvend invullen via de website: www.cultureelondernemenscan.nl. Wij zien ernaar uit om in onderling samenspel te komen tot een hernieuwing van uw eigen vitaliteit! organisatieadvies, verschil zienzien verschil maken maken KplusVKplusV organisatieadvies, verschil verschil

pagina 17

Bijlage 1 Uitwerking elementen ABIM©

1. Waarom ben je er als culturele instelling? 2. Waardeproposi tie

Art Value Sheet 1. Culturele onderneming Spreekt voor zich. 2. Waardepropostie/positionering Toelichting De waardepropositie betreft de ‘belofte’ die een organisatie maakt naar haar klanten en het geloof van haar klanten dat die waarde ervaren zal worden. Deze belofte kan gekoppeld worden aan een organisatie als geheel, maar ook aan specifieke producten/diensten en gaat veelal veel verder dan de functionaliteit van een product of dienst. Een sprekend voorbeeld komt uit de auto- en koffiewereld. Alle auto’s brengen de consument van A naar B, toch is de belofte die Jaguar maakt aan haar klanten een heel andere dan KIA. Het zelfde geldt voor Nespresso en de meer ‘standaard’ koffiemerken. Het gaat om de ervaring van de consument bij afname/gebruik van het product of dienst. Hierbij is onderscheid aan te brengen tussen sociale, economische of functionele waarde 3. Klanten(segmenten) Toelichting Hier begint het cultureel ondernemerschap: Wie is mijn klant en wat is de echte behoefte van die klant? Hoe herkennen wij die klant? In hoeverre is de organisatie/ondernemer met deze vraag bezig? En hoe (slim) vertaalt hij/zij deze behoefte? (Voorbeeld: de producent van de allereerste auto vroeg aan mensen wat hun behoefte was. Het antwoord: een sneller paard. De werkelijke behoefte was: sneller van A naar B komen; de ondernemer vertaalde dat niet in een sneller paard (het toenmalige vervoermiddel) maar in de eerste auto) Klantsegmenten hebben betrekking op verschillende doelgroepen binnen alle afnemende consumenten van een organisatie. Zo kan een culturele organisatie specifieke producten/ diensten ontwikkelen en afstemmen op de behoeften van de senioren of juist van jongeren.


4. Diensten en pr oducten 6. Partners

3. Klant(segmente n) 5. Serviceconcepten

7. Financieringsmix

8. Verdienmodelle n

4. Diensten en producten Toelichting Bij diensten / producten gaat het erom een heldere en eenduidige definitie neer te zetten van iedere dienst of product, geproduceerd door de culturele organisatie. Ieder product of dienst heeft haar eigen waardepropositie, verdienmodel en is gericht op een of meerdere klantsegmenten. 5. Serviceconcepten Toelichting Het serviceconcept heeft betrekking op hoe de dienst/het product is verpakt en welke beleving dit bij de klant teweegbrengt. Zo kunnen specifieke onderdelen van het serviceconcept sterk bijdragen aan een positieve klantervaring, denk aan kinderopvang bij een museum waardoor ouders ontspannen kunnen genieten van de collectie. Een ander voorbeeld is het leveren van een e-ticket met parkeerkaart of de stap voor stap levering van een kaartje: losse kaartbestelling op website, reservering bij afhaalbalie, afname en verkoop op de dag van de voorstelling, of losse verkoop volledig digitaal met e–ticket.

pagina 18

6. Partners Toelichting Het ecosysteem van een culturele organisatie bestaat uit een set aan partners die op een of andere wijze invloed hebben op of betekenis hebben voor de business van de organisatie, waarmee je kunt ondernemen, kosten kunt besparen of nieuwe doelgroepen kunt bereiken. Voorbeelden: Rijksmuseum dat zich voor de marketing wendt tot de HEMA of een dansgezelschap dat samen met een AWBZ-instelling voorstellingen gaat verzorgen. 7. Financieringsmix Toelichting De financieringsmix heeft betrekking op de verschillende soorten financiering die de culturele organisatie kan aantrekken voor haar activiteiten. De mogelijkheden zijn daarin divers, van crowdfunding en sponsoring tot giften, revolverende fondsen en het mecenaatschap. Voor de continuïteit van de organisatie is het belangrijk een brede mix van inkomende geldstromen te realiseren en in stand te houden. 8. Verdienmodellen Toelichting Een verdienmodel gaat over de manier waarop een culturele organisatie haar geld verdient. Dit kan bijvoorbeeld zijn middels kaartverkoop (filmhuis, museum), ledenabonnement (bibliotheek) of het hanteren van een uurtarief (muziekschool). Bij een verdienmodel gaat het om hoe een bedrijf de meerwaarde ‘verzilvert’ die zij creëert voor de klant. Verschillende verdienmodellen spreken verschillende soorten klantsegmenten aan. Vaak creëert een organisatie op veel meer manieren waarde voor afnemers dan de waarde die via de traditionele verdienmodellen tot uiting komt. Een goed voorbeeld is het museum die haar wisseltentoonstelling commercieel gaat verhuren op locatie aan bedrijven.


pagina 19

Art Strategy Sheet 1. Marketin gstr

1. Marketing strategie

ategie

Toelichting De marketingstrategie heeft betrekking op de manier waarop de organisatie haar producten/ diensten in de markt zet. Het gaat om de maatregelen die de organisatie gebruikt om potentiële klanten te bereiken en hen te overtuigen van de waardepropositie van de organisatie en haar verschillende producten en diensten. Hiervoor wordt meestal een marketingmix ontwikkeld. Deze mix gaat in op de functies van het product, de wijze van promoten en presenteren, de plaats (waar bied je de dienst aan en hoe distribueer je het?) en de optimale prijs.

ie

3. Partnerstrategie Toelichting / checklist De partnerstrategie heeft betrekking op de samenwerkingsverbanden die de organisatie heeft en maakt. Het gaat om de partners zelf en de relatie die de organisatie met deze partners heeft die de organisatie verder brengen in het behalen van haar doelstellingen en de daarbij gehanteerde strategie. Het Rijksmuseum is bijvoorbeeld gaan samenwerken met HEMA. Afbeeldingen van de kunst uit het museum werden afgebeeld op producten van HEMA. Hierdoor kon het Rijksmuseum naamsbekendheid ontwikkelen onder een bredere (en nieuwe) groep consumenten.


4. Financie ring stra

5. HRM-str ateg

tegie

ie

Toelichting Verkoopstrategie heeft betrekking op de manier waarop de organisatie op korte termijn haar verkopen steeds maximaliseert. Het gaat om de voordurende ontdekking en bestendiging van product/markt combinaties waar Igor Ansoff (bekende grondlegger van strategisch management) een handzaam model voor heeft: ‘Bestaande producten/bestaande klanten’, ‘nieuwe producten/ nieuwe klanten’, ‘bestaande producten/nieuwe klanten’, ‘nieuwe producten/nieuwe klanten’. Door systematisch een strategie te ontwikkelen voor deze combinaties kunnen verkopen worden gemaximaliseerd. Hierbij kijken we ook naar hoe de producten/diensten in de praktijk worden verkocht, bijvoorbeeld het percentage abonnementen in een bepaalde leeftijdscategorie dat wordt verkocht via internet of andere kanalen/maatregelen.

gie

3. Partners trateg

2. Verkoopstrategie

2. Verkoops trate

6. ICT stra tegie

7. Kostenstr uctuu

r

4. Financieringstrategie Toelichting Er zijn verschillende manieren waarop u de exploitatie van een onderneming kunt financieren. Deze manieren verschillen in de mate van risico. Er zijn op hoofdlijnen drie verschillende strategieën te onderscheiden: 1) De goudenbalansregel (vermogen is qua looptijd zo veel mogelijk afgestemd op de omlooptijd van de activa 2) agressieve financiering (financieren van de onderneming uit voornamelijk kort vermogen) en 3) conservatieve financiering (financieren van de onderneming voornamelijk met lang vreemd vermogen). 5. HRM-strategie Toelichting De HRM-strategie heeft betrekking op het aannemen en ontwikkelen van medewerkers ter ondersteuning van de strategische doelen van de organisatie. De HRM-strategie gaat over zowel personeelsplanning (waar gaat de organisatie naar toe en welke mensen heb ik daar voor nodig) als het ontwikkelen van personeel en het creëren van gunstige sociale condities.

pagina 20

6. Strategie met betrekking tot ICT en technologie Toelichting ICT en technologie maken het voor een organisatie mogelijk intern de productiviteit te verhogen en ondersteunen extern in een zo soepel mogelijke interactie met klanten. Intern is ICT er bijvoorbeeld voor om de cursistenadministratie, het docentenrooster en de financiële administratie van een kunstencentrum op elkaar aan te sluiten om zo actuele informatie te krijgen over de kostendekkendheid van cursussen en leegstand op docentenuren. Extern maken technologische applicaties het voor datzelfde kunstencentrum mogelijk dat klanten zichzelf inschrijven via het systeem. 7. Kostenstructuur Toelichting De kostenstructuur heeft betrekking op het soort kosten dat een organisatie moet maken om haar producten en diensten te produceren. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de vaste en variabele kosten. Een cultureel ondernemer stelt zijn kostenstructuur dusdanig samen dat deze de organisatie optimaal in staat stelt te interacteren binnen haar ecosysteem. Een voorbeeld is de culturele instelling die haar vaste personele kosten baseert op structurele subsidie en haar flexibele schil baseert op de incidentele subsidies en fondsen.


pagina 21

1. Doelen 3-5 jaar

Art Execution Sheet 1-4. Doelenboom en prioriteiten Toelichting • Een doelenboom is een goed instrument om de samenhang tussen wat je als organisatie op de verschillende niveaus onderneemt, scherp in kaart te brengen. Het geeft antwoord op de vragen: zijn wij op alle niveaus met de goede dingen bezig; staan alle neuzen dezelfde kant op? • Aandachtspunten voor de beoordeling van de doelenboom zijn: 1. Zijn op de diverse niveaus doelen geformuleerd: strategisch, tactisch, operationeel? 2. Is helder dat doelrealisatie op het operationele niveau bijdraagt aan realisatie op de andere niveaus? 3. In hoeverre sluiten de doelen aan bij de geformuleerde positionering? 4. Zijn er prioriteiten geformuleerd en zo ja, in hoeverre zijn deze terug te voeren op de doelen? • De doelenboom volgt uit de visie; elementen voor de visie komen aan bod in de 'Art Value Sheet' • Uit de doelenboom volgen de prioriteiten (focus) en vervolgens de diverse strategieën (zie 'Art Strategy Sheet'). Belangrijke vraag daarbij is: heeft de organisatie duidelijke prioriteiten voor de korte en lange termijn? En vervolgens: Heeft iedereen zijn eigen prioriteiten daarop afgestemd? 5. Activiteiten Toelichting Met activiteiten wordt (uiteraard) gedoeld op de acties die de organisatie onderneemt om haar doelen te bereiken. Deze activiteiten kunnen direct zijn gericht op de core business (het verlenen van de dienst/maken van het product) maar ook ten dienste staan van de core business (bijvoorbeeld PR, marktverkenning, administratieve afhandeling, opleiding). Wat wordt beoordeeld is vooral: zijn de activiteiten scherp te relateren aan de core business en hoe efficiënt worden deze activiteiten uitgevoerd?


4. Prioriteit en

5. Projecte n/actie

s

7. Ontwikk eling competenties 9. Haalbaa rheidstoets

2. Doelen korte termijn

3. Kwarta aldoelen 6. Innovatie s

8. Werving nieuwe me dewerkers 10. Succes punten

11. Leerpu nten 12. Comm unicati

e

6. Innovaties Toelichting In een voortdurend veranderende omgeving is het zaak te allen tijde alert te blijven op de aansluiting van de organisatie op haar omgeving. Dit betekent ook: voortdurend op zoek naar nieuwe mogelijkheden: innovatie. Wat we beoordelen is: in hoeverre is er expliciet aandacht (ruimte) voor experimenten en hoe wordt die ruimte ingevuld? 7+8. Ontwikkeling en werving medewerkers Toelichting De nieuwe organisatievorm en wijze van samenwerking met de omgeving stelt ook eisen aan medewerkers, op de langere termijn gebeurt dit via de HRM-strategie; voor de dagelijkse uitvoering geldt echter ook dat hier continu aandacht voor moet zijn: kennisdelende en alliantievaardigheden, marketing-sensing, naast vakmanschap en autonomie zijn cruciaal. Hierop dient de ontwikkeling en werving te zijn gericht, ook in de dagelijkse praktijk.

pagina 22

9. Haalbaarheidtoets Toelichting Elk doel en elke activiteit aldoor toetsen op realistisch gehalte. De context speelt hier een belangrijke rol: het streven naar een bereik van bijvoorbeeld 100.000 bezoekers in een dunbevolkte regio is niet realistisch. 10+11. Succes- en leerpunten Toelichting Samenhangend met het vorige element is het element 'succes- en leerpunten'. Door stil te staan bij successen en bij de fouten die je als organisatie maakt, kom je verder. Waar u naar kijkt is: attitude/werkklimaat (en dat verwijst naar leiderschap): in hoeverre is er eigenlijk ruimte om fouten te maken, om stil te staan bij successen, om trots te mogen zijn op wat we doen? Dit vertaalt zich onder meer in: de manier van aansturing, de communicatie, de al dan niet aanwezige aandacht voor feedback maar ook de uitstraling naar buiten (hoe staat de organisatie bekend, wat communiceert zij en hoe doet ze dat?). 12. Communicatie Toelichting Communicatie krijgt in een netwerk veel meer nadruk, ook omdat communicatie op meerdere stakeholders moet worden afgestemd; het is niet meer 'one size fits all'. Bij het uitwerken van dit element moet u stil staan bij soort stakeholder/klant en van daaruit de vraag: aan welke informatie heeft deze stakeholder/klant op welk moment behoefte en in welke vorm? Soorten informatie waaraan kan worden gedacht: informatie&communicatie op het gebied van planning&control (aan investeerders bijvoorbeeld), informatievoorziening producten&diensten (aan klanten), ambities ten aanzien van innovatie (geïnteresseerde partners).


pagina 23

Colofon

Velperplein 8 6811 AG Arnhem Postbus 60055 6800 JB Arnhem t 026 355 13 55 f 026 355 13 99 [email protected] www.kplusv.nl Auteurs: Joris Kok en Annette Prent. Met medewerking van Geert Drion (extern).


pagina 24

VIA CRISIS NAAR CO-CREATIE: BOUWPLAN VOOR UW CULTURELE ONDERNEMING

Recommend Documents