Vezetési ismeretek I. Dr. Müller Anna Rezidens tö törzské rzsképzé pzés 2013
Donabedian modell
Vezetési ismeretek I. Bevezetés a szervezés és vezetés világába Szervezetelméletek Vezetői típusok Amiről szólni szeretnék: Vezetéstudományi irányzatok Szervezetek kialakítását, működését befolyásoló tényezők Szervezteti struktúra Szervezeti alapformák Menedzseri szerepek Vezetői stílusok Közvetlen irányítás
A vezetés- és szervezés elméletek kronológiája Vezetéstudományi irányzatok Klasszikus vezetéstudomány (1880-1920) vezetési, szervezési tanok tudományos igényű kimunkálása szervezetközpontúság Taylor, Fayol , Max Weber
Neoklasszikus irányzat (két világháború közötti időszak) emberi viszonyok előtérbe kerülése („Models of Man”) koordinációs mechanizmusok elemzése human relations mozgalmak (1924-1932) (Mayo, Dickson, Moreno) új strukturális megoldások megjelenése (General Motors, Du Pont) központi szervezeti egységek tervezési, ellenőrzési rendszerek stratégiai↔operatív feladatok
A vezetés- és szervezés elméletek kronológiája Vezetéstudományi irányzatok Modern irányzatok (II. világháború – 1970) változatosság, sokszínűség vezetési elvek (Herzberg, Mintzberg, Simon) emberorientált, rendszerszemléletű vezetés (számítógépek, egzakt matematikai módszerek) döntéshozatal
Fejlődési tendenciák (1970 → társadalmi-gazdasági változások, új technológiák → új utak keresése japán vezetési/szervezési módszerek „KANBAN”, „Z-elmélet”, kontingencia elmélet, operációkutatás, kulturális tényezők koncepció szervezet-környezet kapcsolat → rendszerelmélet
Szervezetek kialakítását, működését befolyásoló tényezők struktúra működési folyamatok
környezet→
vezetési elvek
→ hatékonyság
szervezeti kultúra piaci környezet – változékonyság, komplexitás tudományos technikai környezet → K+F, szervezet szervezetközi kapcsolatrendszer – érdekvédelmi, kormányzati, politikai szervezetek kulturális környezet – magatartásformák, viselkedési szabályok
Szervezeti struktúra
Elsődleges strukturális jellemzők munkamegosztás hatáskörmegosztás koordinációs eszközök Másodlagos struktúra konfiguráció
Munkamegosztás Feladatkomplexum → részfeladatok, szervezeti egységekhez telepítés munkamegosztási elvek funkcionális (beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy) tárgyi (termékek, anyagok, vevők) regionális (földrajzi, értékesítési terület)
Egydimenziós szervezet: egy munkamegosztási elv funkcionális szervezet – funkcionális elv divízionális szervezet – tárgyi vagy regionális elv
Két/többdimenziós szervezet matrix szervezet – 2 elv tenzorszervezet – 3 elv
Hatáskörmegosztás Vezetők – hatáskörrel való rendelkezés hatáskörök felosztása (döntési, utasítási) Egyvonalas szervezetek függelmi, szakmai irányítás nem különül el (feladatkijelölés (utasítás) ↓, jelentés ↑) előny: áttekinthető, egyértelmű hátrány: Ø horizontális kommunikáció Többvonalas szervezetek függelmi, szakmai irányítás elkülönül
Koordinációs eszközök differenciálódás mértéke szabja meg a koordinációs igényt Koordinációs eszköz típusa
Koordinációs eszköz
Strukturá Strukturális szervezet alapstruktúrájába beépül, elsődleges munkamegosztást, hatáskörmegosztást nem /alig módosítják
hierarchia (vertikális koordináció) ad hoc- és állandó bizottság, team, projekt, törzskarok termékmenedzseri rendszer
Technokratikus controlling elemei
szabályok, szabályzatok, eljárások; tervek, programok, menetrendek; költségkeretek (budget), pénzügyi tervek
Szemé Személyorientá lyorientált az egyén szervezettel való azonosulása
Konfliktuskezelés, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés
Konfiguráció
Elsődleges strukturális jellemzők formálják származtatott, de önálló jelentéstartalommal bír szervezet mélységi tagoltsága (hierarchia) szervezet szélességi tagoltsága (egy vezető alá közvetlenül tartozók száma) szervezeti egységek mérete (foglalkoztatottak száma)
Szervezeti alapformák Egydimenziós szervezetek Funkcionális szervezet (1 munkamegosztási elv) Divízionális szervezet (1 munkamegosztási elv) Többdimenziós szervezetek Mátrix szervezet (2 munkamegosztási elv) Tenzor szervezet (3 munkamegosztási elv) Duális szervezetek Elsődleges struktúrára ráépülő szekunder struktúra Stratégiai üzleti egységek Team szervezetek
Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet Kialakítás, működés előfeltétele
Jellemzők stabil környezet (piaci, tudományos, technikai, technológiai)
Strukturális jellemzők munkamegosztás
funkciók szerint erőteljes szabályozottság
hatáskörmegosztás
centralizált döntési jogkörök
koordináció
vertikális – csatornák horizontális – project, team, bizottság controlling eszközök
konfiguráció
→→→→
A funkcionális szervezet alapformája Vállalatvezeté s
Fejlesztés
Termelésirányítás
Kereskedelem
Törzskar
Tervezés, pénzügy
funkcionális irányítás
Alaptevékenység/végrehajtás
egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatók, vonal-törzskari (pl. tanácsadó) kapcsolatok, szakmai tartalmú utasítási, jelentési kapcsolatok.
Funkcionális szervezet
Előnyei - standardizált folyamatok csökkentik a koordinációs költségeket - vállalati stratégia kialakítása egyszerű és olcsó Hátrányai - felesleges mennyiségi (minőségi) tartalékok - megváltozott környezethez nehezen alkalmazkodik - stratégiai szemlélet elhanyagolása - nehezen áttekinthető materiális és információs kapcsolatok - korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztására
Divizionális szervezet divízió: relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egység (saját irányító és végrehajtó apparátus) környezeti kihívásokra adott szervezeti válasz növekvő vállalati méretek erőteljes termelési - és termékdiverzifikáció a vállalat növekvő internacionalizálódása
egydimenziós, többvonalas szervezet típusai cost-center (önálló költségközpont) profit-center (önállő nyereségközpont) investment-center (önálló tőkeallokációs központ)
Divizionális szervezet Divizionális szervezet Kialakítás, működés előfeltétele
Jellemzők széles termékskála; termékcsaládok kialakítása; relatíve dinamikus környezet
Strukturális jellemzők munkamegosztás
tárgyi vagy regionális; központi funkciók kialakítását indokolhatják: párhuzamos munka elkerülése (fejlesztés) tételnagyság eszközkapacitás jobb kihasználása egységes piaci fellépés
hatáskörmegosztás
centralizált döntések a divízión belül
koordináció
pénzügyi, controlling eszközök; vezetőkiválasztás
konfiguráció
→→→→
A divízionális szervezet egy lehetséges formája Vállalatvezetés
Központi személyzeti és szociális irányítás
Központi igazgatás, jog, ellenőrzés
Központi K+F
A termékcsoport divízió
Központi pénzügyek, kontrolling
Stratégiai tervezés
Szolgáltató szervezetek
Központi marketing
C termékcsoport divízió
B termékcsoport divízió
Divízióvezető
Gyártmány- és gyártásfejlesztés
Végrehajtás
Marketing, értékesítés
Termelés
Gyáregységek vagy üzemek
Gyáregységek vagy üzemek
Gyár
Munkaerő- és bérgazdálkodás
Gyár
Divizionális szervezet
Előnyei - világos célmeghatározás - erőteljes piaci orientáció - rekeszelő hatás - teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer - általános vállalatvezetői tapasztalattal bíró vezetők kínálata
Hátrányai
- divízió egoizmus - decentralizációval járó létszámnövekedés - párhuzamos funkciók - stratégiai-operatív feladatok nehezebb integrációja
Mátrix szervezet 1928 – Procter & Gamble két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása mátrixstruktúra metszéspontjai végrehajtandó feladat szervezeti egység (multinacionális cégek)
többdimenziós szervezeti forma kialakítás feltételei heterogén környezeti szegmensek gyakori változásai komplex, nagy újdonságú és rizikótartalmú feladatok szervezeti tagok fejlett kommunikációs és kooperációs készsége
A termékorientált mátrixszervezet Vállalatvezetés
Fejlesztés
A termékcsoport
B termékcsoport
C termékcsoport
Termelésirányítás
Kereskedelem
Pénzügy/ kontrolling
Tenzorszervezet
három dimenzió multinacionális vállalati jellemző kialakítás oka termékmenedzserek /igazgatók nem képesek kellő rugalmassággal követni a piaci szegmensek változásait → erőteljes regionális szemlélet érvényesítése
Háromdimenziós tenzorszervezet konfigurációja Vállalatvezetés
Régió
I. régió
II. régió
III. régió
A termékcsoport divízió
Kereskedelem
B termékcsoport divízió
Tárgy
Funkció
K+F
Termelés
C termékcsoport divízió
Duális szervezetek elsődleges struktúra (munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek), melyre ráépül egy másodlagos struktúra formái stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek nagyfokú stabilitás
team szervezet előny
elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntés minőségének javulását szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok erősödése egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul(hat)
hátrány
döntés előkészítésre/döntésre fordítandó idő növekszik energiát von el az operatív munkavégzéstől
Vezetés
Szervezeteknek van céljuk (igény kielégítése) struktúrájuk (célok megvalósítását szolgálják) forrásaik (humán, anyagi; működést biztosítják ) külső környezetük (kölcsönhatás) menedzsmentjük: források, struktúra, környezet összehangolása a célok megvalósítása érdekében
Korszakok, vezetési jellegzetességek Feudális (tekintélyelvű) ~”3K” stílus kommandieren (parancs), kontrollieren (ellenőrzés), korrigieren (módosítás)
torz emberkép szükségállapotokban√, szabadpiaci gazdaságban Ø
Kooperatív (együttműködő) ~”3F” stílus fordern (követelés), fördern (támogatás), feedback (visszacsatolás)
aktív, cselekvőképes, felelősségvállalás
Jelenkori vezetési felfogás ~ „3S” stílus szisztéma (rendszerfelfogás), stratégia (stratégiai tervezés), struktúra ( szervezetfejlesztés)
partneri viszony, együttműködés
Menedzseri szerepek Interperszonális (személyközi) vezéralak – reprezentálja a szervezetet vezető – hatalom, döntési pozíció összekötő – szervezet – külső személyek
Információs (technikai) monitor – információk összegyűjtés ellátó – információ szétosztás szóvivő – PR része
Döntési (koncepcióalkotási) enterpreteur – belső vállalkozó erőforrás szétosztó tárgyaló (döntnök)
Vezetői stílusok Irányító stílus a vezető előírja a feladatokat, biztosítja a feltételeket, majd kiadja az utasításokat; gyenge kapcsolatigény
Bevonó stílus a kölcsönhatásra koncentrál; feladatorientáltság, erős munkatársi kapcsolatok
Megbízó stílus a vezető elsődleges célja, hogy a szervezeti célok és célkitűzések megvalósuljanak; kevés a napi érintkezés vezető és beosztott között, kismértékű feladatorientáltság
Bátorító stílus célja a beosztottak önbizalmának növelése, s ez megkívánja a kétirányú kommunikáció képességének meglétét
Közvetlen irányítás
Kulcsfontosságú elemek emberi erőforrás menedzsment emberek motiválása megfelelő kommunikáció kollektívák (teamek) kialakítása szervezeti kultúra konfliktusfeltárás, -kezelés
Emberi erőforrás menedzsment (EEM)
… biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat; összhang megteremtése a munkakörök, feladatok által támasztott igények (elvárások), a munkát végzők ismeretei, képességei, attitüdjei között; a feladatok integrált szemléletű let tervezése, végrehajtása. értékelése
Emberi erőforrás menedzsment (EEM) Tervezés (elemzés, akcióterv) Toborzás - lehetőségek Kiválasztás általános felvételi politika munkakör tervezés munka sikerének mérése munkakör specifikáció kiválasztási eljárás
Munkakör elemzés, megtervezés, kialakítás → munkaköri leírás Teljesítményértékelés értékelés jellege (auditálás, tervezést megalapozó értékelés) mit, ki értékeljen? miért? milyen módszerrel?
Oktatás, továbbképzés („on-the-job”, „off-the-job”) Fegyelmi, egyéb munkahelyi problémák kezelése Munkaügyi kapcsolatok Információs rendszer
Motiváció Teljesítményt befolyásolja környezeti feltételek emberek képességei (ismeretek, készségek) motiváció
Ciklikus folyamat, befolyásolja azon szükségleteket/hajtóerőket, melyek az alkalmazottak az teljesítményre ösztönzik Maslow-féle szükséglet piramis Alderfeld elmélete (ERG) egzisztenciális szükségletek másokhoz tartozás szükséglete fejlődési szükségletek
Herzberg motivációs modell
Maslow motivációs piramisa
Önmegvalósítás
növekedési motívumok
Én-motívumok (elismerés, státusz, presztizs, figyelem)
Szociális motívumok (kapcsolat, szeretet, valakihez tartozás)
Biztonsági motívumok (védelem, előre való gondoskodás, megszabadulás a félelmektől)
Fiziológiai igények (éhség, szomjúság, légzés, alvás…)
hiányból származó motívumok
Herzberg motivációs modellje
Státusz
Kihívó munka
Közösség
Felelősség
Felügyelet
Fejlődési lehetőség
Munkakörülmények
Teljesítményelvárás
Biztonság
Előmenetel
Fizetés
Elismertség
HIGIÉNIÁS TÉNYEZŐK
MOTIVÁCIÓS TÉNYEZŐK
Vezetői lehetőségek a motiválásra
Részvétel az embereket érintő döntések meghozatalában Motiváció a munkakör jellemzői által munkakörbővítés (job enlargement) munkakör gazdagítás (job enrichment)
Rotáció Autonóm munkacsoport koncepció
Kommunikáció Emberekkel való érintkezés, egyezségre jutás képessége (szavakkal, viselkedésmóddal…, technikai eszközökkel) kétoldalú folyamat → Kommunikációs csatornák Formális lefelé irányuló: nélkülözhetetlen, de nem egyedüli megoldás felfelé irányuló: lehetőség jobb döntéshozatalra, ≠ ‘gőzkiengedés’ horizontális Informális („grapevine”)
Szervezeti kultúra A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Szintjei Látható megjelenési formák (nyelv, sztorik, ceremóniák) Felszín alatt meghúzódó jellemzők (értékek, érzések, hiedelmek, feltevések, attitüdök)
Szervezeti kultúra Kulcskategóriák Azonosulás (munkakör-szervezet) Egyén-/csoportközpontúság Humán orientáció (feladat-kapcsolat Függés-függetlenség Kontroll (gyenge-erős) Kockázatvállalás gyenge-erős) Jutalmazási kritérium (teljesítmény-más) Konfliktustűrés (gyenge-erős) Cél-eszközorientáció f(olyamat-végeredmény) Nyílt-zárt rendszer belsőműködés-külső környezet Időorientáció (rövidtáv-hosszú táv)
Köszönöm a figyelmet!
