VEZETÉS. alapjai kezdő vezetőknek, azaz MINDENKINEK. írta és szerkesztette. DR. Fejes Miklós

VEZETÉS alapjai kezdő vezetőknek, azaz

MINDENKINEK

írta és szerkesztette DR. Fejes Miklós 2009

Tartalom I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei ................................... 5 I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései ....................... 7 I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:............................................. 7 I.2. A vezetés tartalmi elemei ............................................................... 12 I.3. A menedzsment szakterületei......................................................... 14 I.4. A vezető „munkája” ....................................................................... 21 Tervezés................................................................................................ 24 Szervezés .............................................................................................. 25 Motiválás .............................................................................................. 25 Személyzeti munka............................................................................... 26 Ellenőrzés ............................................................................................. 26 Koordináció .......................................................................................... 26 A vezetői szerepekről röviden: ............................................................. 29 Döntés-előkészítés, döntés ................................................................... 34 A feladatkiadás ..................................................................................... 43 Az ellenőrzés formái............................................................................. 49 Hatalom és tekintély ............................................................................. 59 II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig .................... 79 II.I A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment ................... 81 II.II Tudományos menedzsment: ................................................... 81 II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol ......................... 84 II.1.3. Bürokratikus menedzsment:................................................... 87 II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment .............................. 91 II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése....................... 94 II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat ................................... 98 II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment.......... 98 II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés ................................................................................................. 99 II.3.3. Egyéb közelítések. ............................................................... 100 II.4. A posztmodern irányzatok .......................................................... 105 III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók................................. 108 III.1. Management by… -elvek .......................................................... 109 III.2. Vezetési rendszer-koncepciók ................................................... 112 Megvalósítás.......................................................................................... 115 Ellenőrzés és értékelés.......................................................................... 115 IV. Környezeti hatások és a menedzsment ......................................... 119 IV.1. A vállalkozások környezete....................................................... 119 IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete .............................. 123

2

IV.3. A vállalati vezetés és a környezet ............................................. 127 V. Szervezetek....................................................................................... 128 V.1. A szervezetek kialakítása............................................................ 130 V.2. A szervezetek strukturális jellemzői........................................... 131 V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák ..................................... 135 VI. Új szervezeti filozófiák................................................................... 149 VI.1. Stratégia és szervezet ................................................................ 149 VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell... 149 VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése ....................... 151 VI.2. Modern szervezetek kialakítása ................................................ 154 VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők............................................................................................... 155 VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok figyelembevételére sarkalló tényezők: ................................................ 157 VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti formái ...................................................................................................... 161 VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac......................................... 161 VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák.......................................... 164 VI.3.3. Globális vállalatok működési formái ..................................... 169 VII. A szervezeti magatartás ............................................................... 174 VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás .......................................... 174 VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai.......... 175 VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés ..... 183 VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák ........................ 188 VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben .............................. 194 VIII. Motiváció - Motivációs elméletek .............................................. 197 VIII.1. A motiváció tartalomelméletei ............................................... 201 VIII.1.1. Általános szükségletelméletek......................................... 201 VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje ..................... 204 VIII.2. A motiváció folyamatelméletei .............................................. 206 VIII.2.1. A méltányosság-elmélet .................................................. 207 VIII.2.2. Az elvárás elmélet ........................................................... 208 VIII.2.3. A megerősítés elmélet ..................................................... 210 IX. A vezetési stílus............................................................................... 213 IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek ...................................... 216 IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei.................................... 217 IX.1.2. Likert egytényezős modellje .............................................. 218 IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés folytonossága....................................................................................... 219

3

IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás (behaviorista) -elméletek ......................................................................... 221 IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok ........................... 221 IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok ............................................... 222 IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenziós elhatárolása.................................................................... 224 IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek ...... 227 IX.3.1. „Út - cél” elmélet................................................................ 228 IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje .............................. 229 Irodalomjegyzék ................................................................................... 234

4

I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA, SZAKTERÜLETEI Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezeti problémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek az emberiség történetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, mint a közösségben élő lények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag az állatvilágban is azonosítani lehet). A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igen korai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; a vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés viszont jóval később, az ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni. Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítésére tett erőfeszítései egyre kevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységek végrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes és környezeti korlátokba ütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Az együttes cselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszont az egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A szükségszerűen kialakuló munkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűen kialakult az a feladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás érdekében az egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglalja magában. Az ipari fejlődés megindulásával kezdetét vette a modern termelő szervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása, amelyekben határozott igény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt. Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés.

A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása meghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével.

E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogva folyamatosan kísérletek történnek1, és természetesen az értelmezés napjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, a magyar terminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőt fonetikus írásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennapos gyakorlatban a menedzsment, menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezés fogalmak szinonimákként való megjelenése; a menedzser és vezető fogalmak, a management (menedzsment) és leadership értelmezések bizonytalansága.

1

Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. a gazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre, feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológia a vezető személyiségére, stb.

6

I.1. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE, PRAGMATIKUS KÉRDÉSEI I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok: A legátfogóbb fogalomnak tekinthető – és ebben az értelmezésben mint funkció jelenik meg – a vezetés és a menedzsment. Menedzsment2, amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszú távon eredményesen működni képes, piacorientált vállalkozási rendszer vezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetbe rendezett tevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni. (Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és a koordináció fázisait hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióit egyidejűleg és integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen a munkatársakkal való kommunikáció által oldhatók meg.) A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósított menedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozási célok eléréséhez vezető feladatok és tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat jelenti. A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, ugyanakkor (tágabban) a vezetés – és a menedzsment – szóhasználat három fogalmat is takarhat: 

a vezető (menedzser) tevékenységét,



a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és



a vezető testületet.

2

A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe, hanem az élet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtt tevékenykednek. Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet, az egyetemet, ill. ezek részeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületi szakosztályt, az egyetemi kart, stb.

7

Ezek közül az – első kettőhöz kapcsolódóan – vezetői / vezetési folyamat bonyolódhat le akkor, ha egy csoport, de legalább két személy közös cél elérésére törekszik, vagy feladatokat old meg munkamegosztással. A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magába foglalja egy szervezet minden olyan pozícióját (pl. személyzeti vezető), fórumát és szervét (pl. irányító testület, igazgatótanács, elöljáróság, stb.), amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is, hogy a szervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetet képviselhetik, stb. Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselési tevékenység gyakorlójának (megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőek értelmében azon szervezeti pozíciók birtokosait nevezzük vezetőnek vagy menedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességük vezetői, irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása. Fogalmi közelítésben a menedzser lesz az a személy, aki az előzőekben említett menedzsmentfolyamatot a gyakorlatban végigviszi; az a speciális státuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként3 átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait. A menedzser – vezető – tehát az a személy, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődleges feladata egy szervezet (szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárhol helyezkedjen is el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogy alapvetően a vezetési szint és a rábízott szakterület szerint csoportosíthatjuk is őket: Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatáskör által meghatározottan) lehetnek

3

A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családi vállalkozásokból kinőtt vállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagy tulajdonosok látják el a vállalkozói funkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetési tevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-n a kis- és középvállalkozásokra ált. jellemző ez a megoldás.

8



első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top) menedzserek;



a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedig funkcionális (pl. pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.) menedzserek.

További fogalommagyarázatok: A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban, és a gyakorlatban gyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is. A vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre – a szűkebb értelemben vett – menedzsment fogalmát (ez esetben a menedzsment a komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti), a személyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezelésére gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction – fogalmakat is. Érdemes két további fogalmat is azonosítani: Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen (mintegy kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény- és a célállapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobb rendszerbe való beillesztése, működésük összehangolása. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének, kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása, azaz a szervezet célirányos működési feltételeinek megteremtése. A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés, a vezetési tevékenység, a vezetési képességek birtoklása és hatékony alkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet. Anélkül, hogy e problémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető, hogy szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat. Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületek törvényszerűségeinek, módszertani apparátusának átvételével, felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit, módszereit. Azaz

9

támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudomány eredményeire, Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat során szerzett tapasztalatait, valamint a vezetéstudomány felismeréseit képességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel és alkalmazza (sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az embereken keresztül, az ő segítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki.

10

I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl a vezetés általános (alapvető) feladatainak áttekintése. 1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva a legfontosabb és folyamatos vezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet) működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatban végzendő menedzselési tevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékony működtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenység növelésére irányulnak. A menedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapott jogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximális szem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknél különösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait. 2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli a menedzserektől azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására, fejlesztésére irányulnak. Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket, amelyek valamely külső vagy belső kényszer hatására indukálódnak. Ide tartozik (a vállalkozás alkalmazkodási vagy környezetbefolyásolási törekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, a szervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körök beindítása, az alaptevékenység módosítása, stb. Természetesen e változtatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak is megfelelően) a szervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen. Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát a vállalkozás-üzemeltetés és a fejlesztés áll. 3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetői tevékenységet. Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikor már a tulajdonos(ok) megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi a vállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyi lépéseket, elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának („vállalkozó-menedzser”-ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek)

11

segítségével, ki kell alakítani a vállalkozás szervezetét, a működési (anyagi, igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükséges tárgyi és személyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolt tevékenység jöhessen létre. Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeket minden szervezetben el kell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapján tevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a „vezetés fázisait” alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen) irányítási, értékelési, stb. fázisokról.

I.2. A vezetés tartalmi elemei "A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appley ezen állítása, valamint J. March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere", arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munka hasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általános befolyásolásával segíti elő. A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a vezetés olyan tevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatra támaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat. A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közötti kapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különböző befolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy az előbbiekben adott meghatározás a – kommunikációs bázison kívül – a vezetés három lényeges további elemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti (interperszonális) kapcsolatokat és a célhoz kötöttséget. A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag meghatározott jelenség, és így több – de legalábbis két – ember együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést – szűkebb értelemben – úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásoló tevékenysége kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolására irányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza,

12

hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa. Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében és megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés, mint folyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontját a vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesen kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem a munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.) A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg, amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége, ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. A befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen sajátos szituációs tényező jelentheti. A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy – cselekedeteinek hatásos és meggyőző volta következtében – más ember tevékenységét befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiában elfoglalt hely (pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyen esetben formális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhat viszont valamilyen speciális képzettség vagy képesség, amely alkalmas az esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezési feladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyről beszélhetünk). Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre is szert tehet valaki. A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző berendezések (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt nem vevő harmadik személyek (pl. információt közvetítők) is részt vehetnek, de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be. A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon különbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak, amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyéni törekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában a tulajdonosi elvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójának és stratégiájának megfelelően, az üzleti tervekben öltenek testet, a formális szervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági és műszaki feladatok kijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mert megvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. a nyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A

13

csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársi csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak ki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportok tevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére és magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb az ösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabb szervezési szinteken megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé formális jellegűek. Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezetiés a csoportcélok keretei között ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elé tűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnek is, amelyek sajátos igényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak a céloknak van, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különleges képességekkel rendelkező munkatársak, a csoport meghatározó egyéniségei tűznek ki maguk elé. Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célok egymást kiegészítsék, azaz a csoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is, egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport és szervezeti célok megvalósítása közben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezeti teljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje. A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberek közötti kapcsolatot – mint szellemi csereaktust – ugyanis kizárólag kommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. A kommunikáció interperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelyben egy- vagy többoldalú információátadás megy végbe az információt adó és az információt felvevő (felvevők) között. A kommunikációs folyamatban a legkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás, célkijelölés, rendelkezés utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartást befolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát a kommunikáció a vezetettek befolyásolásának az eszköze.

I.3. A menedzsment szakterületei Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozási menedzsment egészének legfőbb feladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növelése érdekében viszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól

14

elhatárolható menedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők, azaz a vállalkozás menedzsergárdájára háruló vezetői tevékenységhalmaz szakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönült szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és eljárások, amelyek önállóan is hozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozás egésze szempontjából ezek koordinált együttműködésére van szükség, csak e szakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt. Ilyen fontosabb szakterületek lehetnek a következők. 

Marketingmenedzsment:

A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket és vezetői magatartást értünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztésére irányul, és a marketing eszközeivel - a hosszú távú terv és a társadalmi ésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és a hatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között, amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől a fogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamatelemeinek, egyes fázisainak tekinthető lépések sorozata: A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú és rövid távú lehetőségeinek elemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket két szint (a mikro- és makrokörnyezet) együttes vizsgálatával kell meghatározni. A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (A piac ismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését. Szintén sok lehetőséget hordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy a specializáció fokozása.) A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztási ismeretek (azon célcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek a vállalat célkitűzéseivel, illetve lehetőségeivel) birtokában jut el abba a pozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse. A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvető döntéseket tartalmaz, a marketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és a források szétosztásáról. Cselekvési programokat dolgoz ki különböző piaci helyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményes hasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhoz képest, milyen új megnyerési módszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.)

15

A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A marketing menedzsment utolsó lépése a folyamat megszervezése, végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketing feladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatok általában több marketing szakembert, illetve egész marketing szervezetet foglalkoztatnak.) 

Stratégiai menedzsment:

A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működhet eredményesen, amely megkísérli kiszámítani a környezetből érkező kihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezet és a szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenységkomplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek, stratégiai menedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok a stratégiai menedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és a kialakított stratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata, hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Az egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, a stratégia megvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinek biztosítását, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetet képesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. A kialakított stratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzleti egységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák. Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteit az üzleti és funkcionális stratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönülése elsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- és közepes szervezetekben ez összevont tervezési tevékenységet jelent. 

Projektmenedzsment:

A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a projektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. az ehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata a termelőbázis létrehozása, de a szervezet – tevékenységeitől és rugalmasságától függően – kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteket is indíthat. A projekt egy terv, amelyet lényegében a feltételek összességének egyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbeli financiális, személyi és egyéb korlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egy projekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg.

16



Legfontosabb ismérvei: o

az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél, a projekt sikeres lezárásával megszűnik, azaz a projekteknek határozott eleje és vége van.

o

a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbb projektnek külön költségvetése van, tehát pénzügyi korlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciális projektkísérő kalkulációs eljárások gondoskodnak.

A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egy elnagyolt csoportosítás szerint lehetnek: Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményi projektcsoporton belül: rekonstrukció, modernizálás, renoválás. Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-, szoftverfejlesztés. Szervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterület újjászervezése, minőségügyi rendszer bevezetése, rendezvényszervezés, stb. A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége. A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválások irányítását jelenti a fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsment alapvető funkciói a projekttervezési és a projektirányítási funkció. A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak: projekttervezés és vezérlés      

projekt célok kidolgozása projekt struktúraterv meghatározása projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek megállapítása erőforrás igény meghatározása folyamat időtartamok, határidők maghatározása költségek meghatározása, stb.

Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team)   

Projekt csapat tagjainak kiválasztása Szerepek definiálása, Hatáskörök, felelősségek megosztása,

17

A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projekt csapaton belül és a projekt környezettel, stb. A fentiekből következően a projektmenedzsment „sikermércéje” Adott teljesítmény elérése adott költség és határidőkorlátok között. 

Innovációs menedzsment:

Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezek anyagi megtestesülése az előállító szervezet, a működési terület vagy a felhasználó szempontjából. Az innovációs szükséglet felismerése, a hasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, az innovációs folyamat „levezénylése” az innovációs menedzser feladata. A szervezetek innovációs kapacitása, képessége megőrzése, elsősorban fejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetési kultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdök változtatásával, a lehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorok érdekelté tételével, stb. Az egész szervezetre kiterjedő innovációs menedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása. A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethető megújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától a termékek, gyártási eljárások és a termelőrendszer megújításán át a vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy a marketing, K+F (kutatás-fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítés kapcsolatsora innovációs láncot alkot. (Fontos, hogy a szervezeti struktúra típusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a domináns szerepű, a vezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik a változtatások menedzseléséhez is. 

Változásmenedzselés

Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezeti teljesítményt fenntartsák, és képesek legyenek azt folyamatosan növelni. A szervezet teljesítményének „végső bírája” a környezet, mert a szervezet működéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb része a környezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatások felvevője is a szervezet külső környezete. Ily módon a szervezet állandó kapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és a változásokra reagálnia kell.

18

A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezet lényeges jellemzőibe, amikor a szervezet, valamilyen belső vagy külső kényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat. A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (a szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez) és a menedzsment által tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptáció módja (alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatos választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten. 

Termelésmenedzsment:

A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a termékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz a tényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevétel realizálásáig terjednek. Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga után vonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű, ismételt biztosítását. A termelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt a gazdaságosság szem előtt tartásával, a termelési kapacitás legkedvezőbb kihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbeni meghatározásával, a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el. 

Minőségmenedzsment:

A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és a működésének elsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségre törekvésnek, a minőségirányításnak a vállalatirányításban való megjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtett igényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált a minőségbiztosítás legalapvetőbb elemeinek megjelenése a termelési és szolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer, vagy akár egy teljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQM koncepció megvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányítás kialakítására kidolgozott, nemzetközi szabványokba foglalt minőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), a környezetirányítási rendszerekről szóló ISO 14000-es szabványsorozat, meghatározott egyéb irányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség- valamint biztonságvédelmi előírások, amelyeket az európai piac országaiban máris számon kérhetnek a beszállítókon.

19



Információs menedzsment:

Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs menedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése és működtetése, az információáramlás, valamint a kommunikáció megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrolling funkciók megalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükséges információk meghatározása, gyakoriságok megállapítása, annak az adatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amely képes ezeket az adatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.) 

Az emberi erőforrás menedzsmentje:

A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a vállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet, folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberi munkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobb technológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nem lehet sikeres, ha nem képes megszerezni és megtartani a szükséges emberi erőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberi erőforrás kritikus vagy korlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában. A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottak hatékonyságát is biztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő munkakörülményeinek, és a relatív igazságos ösztönzési, javadalmazási rendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata. Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között az alkalmazottak toborzását, felvételét, munkába állítását, fejlesztését, konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükség esetén az elbocsátását is. 

A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése:

A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre jelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói igényekre, szokásokra és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt. A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitív hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemeként felfogható munkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és a tevékenységek hatékonyságának növeléséhez.

20

I.4. A vezető „munkája” Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjuk megragadni, különböző közelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból a feltételből kiindulva, miszerint a vezető szintén résztvevője a szervezeti munkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy a vezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményessége azon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal együtt, ill. a többi ember által. A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései Az első megközelítés – amely a leghagyományosabb és mégis talán a legelterjedtebbnek tekinthető. – A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl. technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek, stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen is szakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több, különböző vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési funkció része a vezető munkájának, de általában attól függően, hogy mely szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kell szaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti, hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson különféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az adott vezetői szinttől függően változó.

21

A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyan változik a vezetési szinttől (hierarchia) függően4.

Felső szintű vezetés

Középszintű vezetés

Fogalmi gondolkodás képessége

Emberi kapcsolatokban való jártasság

Alsó, ill. munkahelyi szintű vezetés

Technikai, szakmai készség

A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen "jeleníthetők" meg. Pl.: a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója -a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb összehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi szükségleteit, és -a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedő emberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi (szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait. b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan, Fayol (1916) nyomán5) a következő kategóriákban szokták megjelölni: tervezés,· szervezés, közvetlen (operatív) irányítás,· koordinálás és

4 5

Forrás: A. Kelly – T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p. Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága.

22

ellenőrzés. A Fayol-i funkciók Gulick és Urwick (1937)6 nyomán kiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás, (információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretek kialakítása). A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések fokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amely tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz és O”Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés, szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll funkciókat jelöli meg. Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetési funkciókat) és azok kapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetve tevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy a vezetési funkciók önmagában záródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy a kontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenység helyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli, információul szolgál az újabb intézkedésekhez.)

6

POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória (Planning=(tervezés), Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating= (koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek, keretek kialakítása)

23

Tájékozódás, információszerzés

Tervezés

Szervezés Rendelkezés

Probléma-felismerés

D Ö N T É S

Koordinálás

Kiválasztás Csapat/csoportépítés

Motiválás, ösztönzés Kollektívaformálás, kommunikáció

Képviselet

Tanácsadás

Ellenőrzés

Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról:

Tervezés A tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőre vonatkozó teendőinket illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következő döntések:   

Melyek legyenek a szervezet céljai? Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében? Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges lépéseket?  Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes feladatokat, stb.

24

Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnak hatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egy olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.(A tervezés természetesen keretet és alapot ad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez.)

Szervezés A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörök struktúráját az emberek számára – a fő folyamatokhoz illeszkedően – a vállalkozáson belül. Ez a következőkből áll: 

azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célok elérése érdekében végezni kell, ezek időbeli és logikai sorrendjének meghatározása (folyamatszervezés), a folyamatok összehangolása,



munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), ill. ezen tevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra, főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akik megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört,



a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása, megváltoztatása (szervezettervezés), az elért eredményekről való visszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozás keretein belül.

Motiválás A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat, számos tényezőtől függ. Ilyenek például:  

az elvégzendő munkák jellege, a beosztottak "minősége", gyakorlatukat és hátterüket,

beleértve

képzettségi

szintjüket,

25

 

a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők, a vezető saját képességei.

Személyzeti munka A vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése, kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a vezetést – ezen feladataik elvégzésében – a személyzeti vezetés szakértői (humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat.

Ellenőrzés Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet igyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az alábbi három fő elemből áll: 

követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása),



teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal,



eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás).

Koordináció Egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban tudjunk dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincs ugyanakkor teljes egyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója – ahogy korábban is megjegyeztük –, avagy részét képezi az összes többinek,

26

amennyiben ezek a funkciók tevékenységeinek koordinálásához.

mind

hozzájárulnak

a

szervezet

A második megközelítés „a vezető, mint döntéshozó” szerepet helyezi előtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogjuk fel, a vezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata. Az folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását, irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általában hasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködést igénylő szakaszokra. (E közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció gyakorlását jelenti.) A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik a következőket:     

problémafeltárás, célmeghatározás, problémaelemzés, probléma okainak feltárása, döntés-előkészítés és döntés, végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás.

A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános (lineáris, szöveges) sémája utal a vezető közreműködő szerepére is. Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája: 1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenyégének a része. 2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is. 3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata. 4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik. 5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők.

27

6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája. 7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata. 8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok alapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát. A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre7 alapozott, a vezetői gyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amikor is arra keresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie a szervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott válaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű környezethez való folyamatos alkalmazkodás. A következő felsorolás – a teljesség igénye nélkül – összefoglalja azokat az általános elvárásokat, amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni:          

szervezete munkájának megtervezése, a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése, szükség esetén változtatások kezdeményezése, stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett, a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a szervezet érdekében, alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind azon kívül, lássa el beosztottait a szükséges információkkal, informálja a külső partnereket, személyében testesítse meg a vállalkozást, vezesse a fontos tárgyalásokat, stb.

A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajta csoportosítást is a „vezetői szerepekre” vonatkozóan. Így a vezetőnek vannak: Interperszonális (személyközi) szerepei: 7

A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szemben megnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza.

28

  

protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe főnöki / vezetői szerep kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep

Információs szerepei   

információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep információ szétosztó / terjesztő szerep szóvivői szerep

Döntési szerepei    

vállalkozói szerep erőforrás-elosztó szerep zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep tárgyaló-megegyező szerep

Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan „input-output” rendszer, amely hatáskörénél és helyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tart fenn, amelyek folytán inputhoz jutunk (információ), és ezek ugyanakkor outputtá válnak (információ és döntések)."

A vezetői szerepekről röviden: Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található 

a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniális kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken, stb.)  a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása, stb. jelenti.  a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentősége korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.) Az Információs szerepek közül 

Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep teheti a vezetőt szervezete legjobban informált tagjává.

29



az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek.  a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a különbséggel, hogy az információk átadása a szervezeten kívülre történik. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, stb. Döntési szerepek:8 

vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósítási lehetőségeit.  a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep.  az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Itt folyamatos mérlegelésre van szüksége, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel.  a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásaira utal. A vezető munkájának fontos része a kompromisszum-keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felmérései elemzéséből néhány fontos következtetés vonható le: A delegálás9 helytelen vagy problematikus lehet. Csak a vezető rendelkezik mindazon információval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Az információk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre, sokkal inkább szóban és emlékezetben, mint dokumentált formában. Ennek következtében az információ terjesztése időigényes és nehézkes. A vezetőnek vagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét az információk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kell lennie azzal, hogy az adott munkát kevesebb információ birtokában végzik el, mint amennyivel ő rendelkezik.) Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és 8

Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre (döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár. 9 Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért, hogy a vezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa.

30

külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső eredetű információval látja el őt. Az előzetes becslésekhez képest jóval többnek bizonyult az az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívüli kapcsolattartásra fordítanak: a munkaidejük közel 50 százaléka. A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A felmérés során megfigyelt tevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetben voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időt töltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. (Ezek a tények a vezetési szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.) A célmeghatározás A célmeghatározás az a tevékenység, mely a szervezetet a vezetési rendszeren keresztül összekapcsolja a környezettel, annak igényeivel. Ezek közül alapvető fontossággal bírnak a társadalmi elvárások, a legátfogóbb célokat megfogalmazó alapító határozat, valamint a Szervezeti és Működési Szabályzat. Ezeken kívül a vezetésnek a hosszú-, közép- és rövidtávú célok megfogalmazásakor figyelembe kell venni a külső piaci lehetőségeket és veszélyeket, saját szervezetének erősségeit és gyengeségeit, valamint a mindenkori belső erőforrásokat. Az információ, kommunikáció Minden szervezet vezetési színvonala erősen függ azoktól az információs folyamatoktól, amelyeken keresztül az emberek közötti kapcsolatok megteremtődnek. Az esetek nagy többségében nem az információk mennyisége jelent gondot (hiszen ránkzúduló információtömegre szoktunk panaszkodni), hanem az információ tartalma, értéke és felhasználása a lényeg. A vezetésnek minden olyan információra szüksége van, ami az adott körülmények között legmegfelelőbb (optimális) döntések meghozatalához szükséges. A környezetre vonatkozóan (a gazdasági helyzetről, annak egyes elemeiről, a piacról, a versenytársakról, a szabályozókról, rendeletekről, a szakmai területek várható fejlődéséről stb.). A bemenetekről (erőforrásokról) és a kimenő termékekről, szolgáltatásokról (azok mennyiségéről, minőségéről, a hiányosságokról és azok okáról, stb.). Az irányított folyamattal összefüggésben a munka során

31

elért eredményekről, problémákról, a dolgozók véleményéről, javaslatairól, a munkavégzés módjáról és körülményeiről. A beosztottaknak egyrészt a munkájuk ellátásához van szükségük információkra, másrészt bizonyos mértékben tájékozottaknak kell lenniük a termelő szervezetre vonatkozóan is. Így a beosztottaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy   

milyen igényeket támasztanak velük szemben, kinek kell beszámolniuk és miről, milyen erőforrásokat vehetnek igénybe,

Ismertté kell tenni előttük a szervezet célját, jövőjét, az elvárt szemléletet és magatartást, saját helyzetüket és szerepüket a szervezetben. Az információáramlás rendszerint nem akadálytalan, sok nehézséggel terhelt. Ezek közül igen lényeges és sok problémát okoz, hogy a vezetők és beosztottak két „külön világban” tevékenykednek. A vezetők jobban átlátják a szervezet céljait, ezért esetleg jobban képesek azonosulni azokkal, a beosztottak viszont gyakran személyes törődést várnak, amit nem minden esetben kapnak meg. Az alárendeltek néha eltitkolnak problémákat (esetleg félelemből), a vezetés viszont információt tart vissza, mert úgy gondolja, hogy az fontosabbá teszi őt, növeli hatalmát. Gondokat okoz a hanyagság, kényelemszeretet, a gyenge ítélőképesség, a felesleges titkolózás, egy-egy ügy fontosságának alábecsülése. Az információ torzítása (amikor tényeket másítanak, elhallgatnak, megszépítenek), a késedelmes, téves helyre továbbított információ, az alaptalan információk közlése (pletyka, rágalmazás stb.), az információk félreértelmezése számtalan szervezeti gond alapja lehet. Az információval kapcsolatban szólnunk kell még azok forrásáról és minőségéről. Az egyik alapvető információforrás a szóbeli információ. Ennek nagy előnye a gyorsaság és a kapcsolatteremtési lehetőség, hátránya viszont, hogy nem marad nyoma, s félreértésre is alkalmat ad. A szóbeli kommunikáció a meghallgatástól a beszélgetésen, kérésen, rábeszélésen, meggyőzősen át az utasításig, parancsig terjedhet.

32

Az információ megjelenésének másik nagy csoportja az írásbeli információ. Előnye, hogy világos és egyértelmű rögzítés esetén minimálisra csökkenhet a félreértés, hozzáférhető, visszakereshető, nyugodtan, többször áttanulmányozható. Hátránya viszont, hogy lassúbb, személytelen, nem tűnik olyan sürgősnek, illetéktelenek kezébe is kerülhet. Az írásbeli informálódás leggyakoribb formái a különböző jelentések, tárgyalási anyagok, beszámolók, jegyzőkönyvek, feljegyzések, levelek, szabályzatok stb. De lényegesek a szaklapok, folyóiratok, cikkek, tanulmányok, szakkönyvek, hírlapok is. A szóbeli és az írásbeli információk közül a legmegfelelőbbet mindig az adott helyzetben kell megtalálni. A képi informálás a harmadik fő típus. Egy-egy jól megtervezett diagram, folyamatábra sokszor többet mond, mint számoszlopok hosszú sora, vagy több oldalnyi jelentés. Mind az írásbeli, mind a képi információ forrása lehet napjainkban (s egyre inkább lesz a jövőben) a számítógép, s annak révén az INTERNET. A számítástechnika alkalmazása forradalmasítja a termelő szervezetek információs rendszereit. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a számítástechnika eszköz, melyet emberek alkalmaznak, töltenek fel adatokkal és használnak (jól vagy rosszul) munkájuk során. Az információ minőségével szemben támasztott követelmények közül a legfontosabbak az alábbiak: 1. 2. 3. 4. 5.

legyen tárgyilagos, valódi, megbízható, fontos és valóban szükséges legyen, legyen érthető és tömör, idejében és gyorsan közöljék, biztosítsák a visszacsatolását (hogy érzékelhető legyen az elérendő hatás és a tényleges hatás különbsége), 6. hozzáférhető legyen az érintettek számára. Az információs rendszer hatékonyságát rendkívüli módon megnöveli a vezetők és beosztottak közötti emberséges, bizalmas légkör, egymás munkájának tisztelete és segítése.

33

Döntés-előkészítés, döntés A vezetői munka egyik leglényegesebb eleme. Minden vezetői funkció gyakorlása során szükségessé válik a döntés, azaz a lehetséges megoldási módok (cselekvési változatok, alternatívák) közti választás. Egy lehetséges definíció tehát, miszerint: a döntés célirányos emberi választás – adott körülményeket figyelembe véve – cselekvési változatok között. A téma jelentőségét bizonyítja, hogy a döntéselmélet napjainkra önálló tudománnyá fejlődött. A mikroszámítógépek elterjedése pedig rendkívül megnövelte az igényt a számítógéppel támogatott vezetői döntési eljárások iránt. A döntés folyamata A döntési folyamat lépéseit és a döntés általános modelljét megvizsgálva azt tapasztaljuk, hogy mindenfajta döntési helyzet hasonló elemekből és logikai szakaszokból áll, csak ezek konkrét tartalma, arányai, jelentősége az, amiben lényeges különbségek vannak. Minden döntéshozatali folyamat három szakasz logikai egymásutánját jelenti. A döntés előkészítés szakaszában kell felismerni, hogy dönteni kell, hogy pontosan milyen problémát kell megoldani, s ehhez milyen információkra van szükség. Biztosítani kell, hogy a döntéshez szükséges és elégséges információ rendelkezésre is álljon. A döntés szakasza magában foglalja a felismert probléma (illetve problémák) megoldására szóba jöhető összes megoldás kidolgozását. A döntéshozatal célja szempontjából fel kell tárni az egyes megoldások várható hatását, majd ki kell választani a legjobb megoldást, azaz a döntést meg kell hozni. A döntés megvalósításának szakasza szorosan hozzátartozik a döntési folyamathoz, hiszen a jó választás önmagában még nem garantálja a jó, kívánt eredményt. E szakaszban tehát biztosítani kell a végrehajtás feltételeit. A szervezési munka megvalósítása során tárgyalt tényezőkhöz hasonlóan itt is célok, feladatok, határidők és felelősök egyértelmű meghatározásáról, a résztvevők anyagi és erkölcsi elismertéséről és a végrehajtás ellenőrzéséről van szó.

34

A döntéshozatal általában valamilyen felmerülő probléma megoldásához kapcsolódik.A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását (vagy fenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnak tűnő állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul. A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, a kívánatosnak minősített állapotot pedig megoldási vagy célállapotnak nevezzük. A probléma megoldása akkor következik be, ha az észlelt jelenlegi állapotot és a kívánatos állapotot azonosnak érezzük. A problémamegoldás az a tevékenység, amelyik a problémaállapot megoldási állapottá (célállapottá) alakításával kapcsolatos. Hogyan érhető el a célállapot? A választ megadni nem könnyű, hiszen számos tényezőt kell egyidejűleg figyelembe venni. Ehhez nyújt segítséget a Bartee által kidolgozott problématér modell, amely a problémák alapvető típusait a problémamegoldás módja (egyéni, csoportos, szervezeti, társadalmi), a problémamegoldás folyamata (felismerés > meghatározás > analízis, szintézis) és a probléma jellege (elméleti, empirikus, viselkedési, társadalmi) együttes figyelembevételével adja meg. A problématér leglényegesebb momentuma a problémamegoldás folyamata. Ezen belül is kiemelt jelentősége van a probléma felismerésének, hiszen e nélkül az sem derül ki, hogy a probléma egyáltalán létezik. A probléma-felismerés leggyakoribb módjai: -

a kényszerítő nyilvánvalóság, figyelmeztető rendszerek használata, külső hatások, kutatás.

35

A problémáknak két alaptípusát megkülönböztetjük meg: 1. a zárt problémát, melyet általában a normálistól való eltérésnek tartunk; 2. a nyitott problémát, melynek nincs egyetlen meghatározott megoldása, hanem egy egész sor megoldás lehetséges. A zárt problémák megoldása jól algoritmizálható, hiszen ilyenkor ismerjük a kívánatos célállapotot, s csupán az a kérdés, hogy miként jussunk el oda. A probléma felismerése és megértése után hozzáfoghatunk annak megoldásához. Ebben a folyamatban óriási jelentősége van a módszerességnek. A világszerte egyik legismertebb módszert két amerikai pszichológus, Kepner és Tregoe fejlesztette ki a NASA megbízása alapján. (A kiváltó ok egy űrkabin 1968-as felrobbanása volt.) A módszer hét fázisból álló útmutatást ad az összetett helyzet kezelésére. Ezek a következők: 1.

Állapítsa meg a célokat!

2.

Osztályozza a célokat fontosságuk szerint!

3.

Dolgozzon ki alternatív cselekvési változatokat!

4.

Vizsgálja meg az összes alternatívát a meghatározott célok tükrében!

5. Alakítson ki egy ideiglenes megoldást a legjobb rendelkezésre álló alternatíva alapján! 6. Vizsgálja meg a megoldást a lehetséges káros következmények szempontjából! 7. Intézkedjen annak érdekében, hogy a végső döntés megvalósuljon, és ne idézzen elő káros következményeket! A Kepner-Tregoe módszer egy sor kérdés megválaszolását igényli. Ezeket legjobb az I. táblázatban bemutatott formába rendezni. A nyitott problémák megoldására nincsenek kész receptek. Ilyenkor sem a probléma természetére, sem annak megoldási módjára nincs előzetes

36

elképzelésünk, tehát főszerepbe kerül az emberi találékonyság, kreativitás. Igen ajánlott az ilyen eseteket valamilyen kreatív csoportos döntéshozatali technikával (pl. Brainstorming, Nominális Csoport Módszer, Delphi módszer, stb. megoldani. A problémamegoldás döntések sorozatát igényli, ahol az előzőekben már megismert döntési szakaszok szerint kell eljárnunk. I. táblázat Mi a probléma?

Mi nem probléma?

Mik ennek problémának megkülönböztető jegyei?

Hol van a probléma?

Hol nincs probléma?

Mitől más ez az adott probléma esetében?

Mikor jelentkezett a Mikor probléma? jelentkezett probléma?

Kihez vagy kapcsolódik probléma? Milyen jelentkezik probléma?

a a

nem Mi változott meg a abban a periódusban, amikor a probléma fellépett?

mihez Kinek vagy minek Mitől más a a nincs köze a problémás dolog problémához? vagy ember? gyakran Milyen gyakran nem Mi a probléma a jelentkezik a megjelenési probléma? gyakoriságában a más?

Milyen nagy probléma?

a Mennyire nem nagy a Mi a más a probléma probléma? nagyságával vagy növekedésével kapcsolatban?

37

A döntés típusai Attól függően, hogy a döntési alapelemekre vonatkozóan milyen információink vannak, illetve milyen elvárásaink vannak ezek ismeretére vonatkozóan, igen sokféle döntési szituációt és eljárást különböztethetünk meg. Attól függően, hogy a döntést hozó mennyire ismeri a helyzetet (azaz milyen pontos információi vannak a tényállapotokról és azok hatásairól), három féle döntési típust különböztethetünk meg (Kindler, 1981): 1. Biztos körülmények közötti döntés, amikor ismert, hogy milyen külső körülmény bekövetkezésével kell számolni, ismert tehát a cselekvési lehetőség és a következmény közötti ok-okozati összefüggés. Feladat itt a lehetséges alternatívák és az eredmények kidolgozása és a legjobb megoldás megtalálásának módja. Ilyen esetekben eredményesek a különböző matematikai optimalizálási eljárások. 2. A kockázatos körülmények közötti döntés jellemzője, hogy a külső körülményekről nincsenek biztos információink, de bekövetkezésükhöz valószínűséget tudunk rendelni. Az ilyen döntéseknél az összes szóba jöhető eredmény (következmény) számszerűsíthető, s a döntést hozók az optimális várható érték alapján döntenek. Bizonytalan körülmények közötti döntésről beszélünk, ha a döntéshozó a tényállapotok bekövetkezéséről nem tud semmit. Ilyen esetekben igen sok függ a döntéshozó lelki beállítottságától. Az ilyen döntési szituációkban alkalmazható módszerekkel foglalkozik például a játékelmélet. Az egyik leghasznosabb csoportosítás a döntési eljárás módszerei alapján készült. Ez alapján a döntés lehet: 

Intuitív (empirikus): a vezetői gyakorlatban a legelterjedtebb döntési módszer. A vezető ilyenkor a megérzéseire (intuíció), illetve tapasztalataira (empíria) támaszkodva dönt. Hátránya, hogy igen nagy a tévedés kockázata, nagymértékben függ a vezető személyes adottságaitól.



Heurisztikus: amely tulajdonképpen egy logikai következtető, megismerő eljárás. A vezető a logikát és tapasztalatait felhasználva lépésről-lépésre halad a feladat megoldásában, a célelérés érdekében

38

egy előző lépésben megfogalmazott helyzetet vagy következtetést módosít új információi, ill. tapasztalatai birtokában.  Algoritmikus, másként egzakt, normatív eljárás. A II. világháború után elterjedt döntési eljárás. Alkalmazásának feltétele, hogy a döntés összes eleme feltárható, megismerhető és mennyiségileg (számszerűen) kifejezhető legyen. Ebben az esetben olyan döntési szabályok alkalmazhatók, melyek garantálják az optimális döntési stratégia (és egyben optimális eredmény) megtalálását. A módszer hátránya, hogy optimalizálni csak egy cél szempontjából lehet, holott a gyakorlatban sokkal elterjedtebben fordulnak elő olyan döntési problémák, ahol több cél szempontjából keresünk jó megoldást. 

Komplex (többtényezős) döntési eljárások. Ma a legkorszerűbb eljárásokra a komplexitás figyelembevétele jellemző. Mint azt az algoritmikus döntések hátrányainak felsorolásából láthattuk, a normatív modellek idealizált döntési szituációt tételeznek fel. Ezzel szemben a komplex döntési eljárások kielégítő megoldást keresnek (azaz szuboptimumot) olyan esetekben, amikor több cselekvési alternatívát kell több szempont szerint egy időben mérlegelni, és az egyes alternatívák értéke a különböző szempontok szerint változik (például az egyik megoldás egy bizonyos szempontból előnyös, ugyanakkor egy másik szempontból hátrányos lehet.)

Az eljárás olyan eseteket is sikeresen kezel, amikor az alternatívák számszerűsíthetősége is más és más a különböző célok szerint. (Például egy technológia kiválasztásakor a különböző régi megoldások „ára” számokkal kifejezhető, a kezelés egyszerűsége vagy a működési biztonság viszont már nem). Óriási előnye a többtényezős döntési eljárásoknak az is, hogy nem feltételez „mindentudó és csalhatatlan” (azaz teljes mértékben racionális) döntést hozót, és eredményei jól felhasználhatók a csoportos döntési eljárások során. Egy további csoportosítási lehetőséget jelent, ha megvizsgáljuk, hogy egy döntési helyzetben milyen kritérium alapján igyekszünk megtalálni a legjobb megoldást. A döntési alapmodellnél ismertetett definíciók értelmében döntési kritériumon olyan előírást értünk, amely megmondja, hogy hogyan használjuk fel a meglévő információkat egyetlen cselekvési változat kiválasztására. A döntési kritériumoknak két nagy osztálya ismert.

39

Nem racionális döntési kritériumok Eredeti meghatározásunk szerint minden céltudatos emberi választást döntésnek tekintettünk. A nem racionális döntési kritériumok a mindennapi életben gyakori, általában döntésnek nem tekintett tevékenységekben kerülnek alkalmazásra. Néhányat közülük felsorolunk: Automatikus kritérium (Ha az ember keze egy tüzes kályhához ér, mielőtt elemezné a döntés szerkezetét, vagy pedig szakembertől tanácsot kérne, el fogja rántani azt.) Próbálgatásos kritérium (A próbálgatásnak az emberi tanulás szempontjából kiemelkedő szerepe van. A próbálgatás eredményeinek kedvező vagy kedvezőtlen következményei bizonyos tevékenységeket gyengítenek; olyan tevékenység-sort, amelynek kellemetlen következménye van, általában nem ismétlünk meg). Tekintély kritérium (Némely esetben az adott probléma részletesebb elemzése nélkül a különböző vélemények közül azt fogadjuk el, amelyet számunkra tekintéllyel rendelkező ember képvisel.) Mindennapi életünkben mi is igen gyakran alkalmazzuk a tekintélyi elvet. Ha ugyanarra a kérdésre eltérő válaszokat találunk, és a valóságban nincs lehetőségünk arra, hogy meggyőződjünk róla: a kérdés valójában hogyan áll, akkor nagy valószínűséggel azt a választ fogadjuk el, amelyet a számunkra legtekintélyesebb forrás képvisel. A hatékony döntés feltételei A jó döntéshez a döntést hozónak bizonyos feltételeknek meg kell felelnie. Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:  alkalmasnak kell lennie arra, hogy döntsön, azaz a problémákra vonatkozóan megfelelő ismeretekkel kell rendelkeznie,  hatáskörébe kell, hogy tartozzon a megoldandó probléma, megfelelő mennyiségű és megbízható információra van szüksége,  a tudomány által felhalmozott ismereteket fel kell tudnia használnia (tehát megtalálni a különböző döntési típusok, alkalmazandó módszerek és döntései típusok, alkalmazandó módszerek és a döntési helyzet közötti helyes összefüggést),

40

 igénybe kell vennie hozzáértő munkatársai segítségét,  valamilyen módon célszerű bevonnia a döntés végrehajtásában érdekelt személyeket. El kell tudni kerülni továbbá a leggyakoribb döntéshozatali hibákat, úgymint:  félelem a felelősségvállalástól, az esetleges kockázattól,  zűrzavar a döntési jogkörökben,  időhiány,  a döntéshozatal elodázása,  hiányos információk alapján való döntés,  a cselekvési változatok nem kellő mérlegelése,  a felelősség „áttolása” egy közösségre az „amiért mindenki felelős, azért senki sem vonható felelősségre” elv alapján. A feltételek megteremtése, a végrehajtás megszervezése Ennél a vezetői feladatnál tulajdonképpen a döntés végrehajtásáról, megvalósításáról van szó. Minthogy a vezetői munka sikere igen nagy mértékben függ a végrehajtás feltételeinek megteremtésétől és a megvalósítás módjától, ez indokolja külön feladatként való kezelését. A szervezés, mint vezetői funkció illetve részfeladat is, ennél a vezetői feladatnál bír a legnagyobb jelentőséggel. Figyelembe véve mindazt, amit anyagunk első részében ismertettünk, néhány olyan feltétel biztosítására kell ismét felhívni a figyelmet, melyet minden vezetőnek tekintetbe kell vennie a munkája során. Ezek a munkavégzés emberi, anyagi, technikai és idő tényezői. E tényezőknek kell egymással és a feladat nagyságával összhangban állniuk, s a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy ez az összhang is megmaradjon, ha bármelyik tényező mennyisége vagy minősége megváltozik. Ez megfelel annak a kijelentésnek, hogy a vezető szervező funkciójának lényege abban van, hogy biztosítsa az általa irányított szervezet, folyamat alkalmazkodását a változó környezethez.

41

A végrehajtás megszervezése tehát egy program, amelynek tartalmaznia kell a személyi feltételeket (szakember igény, segédmunkaerő, kiszolgáló személyzet, program, melynek alapján az emberek tájékozódnak a feladat céljáról, a munkavégzés helyéről, idejéről, módjáról.) A technikai eszközök és a munkaterület biztosítását (elhasználódott eszközök pótlása, rend, áttekinthetőség a munkaterületen, a gépek, munkaeszközök és anyagok a szükséges helyen és időben, megfelelő minőségben rendelkezésre álljanak). Az anyagok biztosítását (a feladathoz szükséges nyersanyagok, segédanyagok tartoznak ide, de ide érthető a szükséges bizonylatok, számlák, anyagnormák és időnormák, valamint a bértételek meghatározása is). Az időszükséglet megállapítását (részhatáridők, véghatáridő, a munkák időbeni végrehajtásának optimalizálása, együttműködés más szervezeti egységekkel). A feladat kiadása, ösztönzés A dolgozók ösztönzése, érdekeltté tétele a vezető által kijelölt munka jó minőségű elvégzésében itt most mint vezetői feladat kerül előtérbe. Részben a szervezési irányzatok fejlődése kapcsán, majd a dinamikus szervezetműködés egyik feltételeként szóltunk róla, végül előkerült, mint a szervezés megvalósításának lényeges eleme. És nem is utoljára szólva a témakörről: a vezető és a közösség kapcsolata sem vizsgálható e nélkül. A gyakori tárgyalás oka kézenfekvő: a szervezetek kulcsfontosságú eleme, a működés meghatározó tényezője az ember. Ezért minden vezetési-szervezési tevékenység eredményessége nagymértékben attól függ, hogy a munkavégző ember mennyire érdekelt abban, amit csinál, milyen eszközökkel mennyire tartósan tudja őt megnyerni a vezető (a szervező) saját céljainak, elképzeléseinek. A munkahelyi vezető tevékenységének lényeges része a munka átadása végrehajtásra. Minél feljebb megyünk a vezetési hierarchiában, annál kisebb ez a hányad. A munka végrehajtásra való átadásában első lépés a feladatkiadás, amely lehet egyszeri feladat, vagy a munkaköri leírásban meghatározott feladat. Kiadhatják a munkát szóban és írásban is. A feladat kiadása magában foglalja

42

A feladat kiadása

Ellenőrzés

Elismerés (dícséret)

Bírálat (figyelmeztetés)

az ellenőrzés kötelezettségét is. Az ellenőrzés nem más, mint a feladat teljesítésének értékelése. Ha jól teljesítette a beosztott a feladatát, el kell ismerni, ellenkező esetben rá kell a hibákra mutatni.

A feladatkiadás, ellenőrzés, dicséret, bírálat az emberek vezetésének állandóan ismétlődő eleme. A munka végrehajtásra való átadásának modelljét az mutatja.

A gyakorlatban a ciklus nem mindig teljes. Sokszor kiadják a feladatot, de nem ellenőrzik. Ellenőrzik, de nem figyelmeztetnek, nem dicsérnek. Természetesen minden egyes kisebb jelentőségű feladatnál ez nem is szükséges. A beosztottnak azonban tudnia kell, hogyan vélekednek a munkájáról, magatartásáról, viselkedéséről.

A feladatkiadás A feladatkiadásnak többféle módja van. Mivel a feladatkiadás egyben információátadás, illetve kommunikáció, a közlés határozottsági foka szerint beszélhetünk parancsról, utasításról, tanácsról és ajánlásról. A leghatározottabb feladatkiadás a parancs. A döntés végrehajtásának elmulasztásáért szankciókat helyez kilátásba a vezető. A végrehajtás határidejét szigorúan megadja, ha nincs megadva, azonnali feladatteljesítést jelent. Nem járul hozzá megokolás, magyarázat, véleménykikérés. Ellentmondást nem tűr. A parancs hatására a beosztottban gyakran szorongás, ellenállás alakul ki, ezért ösztönzést nem ad.

43

Kisebb meghatározottsági foka van az utasításnak. A vezető tudomására hozza a beosztottnak, mi az, amit vár tőle. A végrehajtás kötelező, a határidőt a végrehajtásra nem mindig adják meg, legalábbis a végrehajtás kezdetét nem jelölik meg. Megkívánja és feltételezi a véleménykikérést. Ismerteti a feladat jelentőségét, így ösztönző hatása van. Még kisebb határozottsági foka van az ajánlásnak. Ez esetben csak maga a feladat a kötelező. Szabad elhatározásra bízzák a teljesítés határidőit, eszközeit és módozatainak megválasztását. Legkisebb határozottsági fokú feladatkiadás a tanács, amely nem kötelező. A beosztottra bízza annak az eldöntését is, hogy elvégzi-e a feladatot vagy sem, illetve, hogy megfogadja-e a tanácsot, vagy nem. Fontos szabály: a feladat kiadásának ellenőrzését a határozottsági foknak megfelelően kell elvégezni, például ha tanácsot adunk, a végrehajtást nem lehet számonkérni, annak elmulasztása miatt nem lehet büntetni. A feladatkiadás során ki kell térni a következő kérdésekre:  mit kell végrehajtani (feladat leírása),  kinek kell végrehajtani (felelős dolgozó megjelölése),  mikor kell végrehajtani (határidő megjelölése),  hogyan kell végrehajtani (alkalmazandó munkaeljárás megadása),  miért kell végrehajtani (motiváció),  mit kell elérni (eredmény megjelölése). Döntő a dolgozó számára az eredmény ismerete, mert ez a dolgozók kezdeményezését is elősegíti. Ismeri az eredményt, ehhez választja ki a legmegfelelőbb munkamódszert. Ezzel fokozódik az érdeklődése a munka iránt, nő az elégedettsége. Nagyobb önállóságra készteti a dolgozót. A hogyan túlzott meghatározása nem mindig előnyös. Egyes vezetők azt hiszik, minél részletesebben meghatározzák a hogyant, annál jobb az utasítás kiadása. Megfeledkeznek arról, hogy nem ismerik részletekbe menően a feladatot, nem látják előre a feltételeket, körülményeket sem, amelyek mellett a munkát teljesíteni kell. Feltételváltozás esetén újból kell foglalkozniuk a feladattal.

44

A határidők az egyes műveletek, feladatok végrehajtásának ritmusát határozzák meg. A sok részhatáridő felesleges megterhelést jelent a dolgozók számára, különösen, ha a vezetés ennek ellenére megengedi, hogy mindent az „utolsó pillanatra” hagyjanak. Fontos a határidők nyilvántartása. A továbbiakban tekintsünk át néhány fontos tudnivalót az utasítással kapcsolatosan. Az utasítás formája lehet: szóbeli és írásbeli. A rutinmunkára szóbeli utasítást adjon a vezető. Írásbeli utasítást akkor adjon a vezető, ha  a beosztott feledékeny,  az utasítás sok adatot tartalmaz, amelyre a teljesítés során szükség van,  fontos feladatról van szó, amelyet menet közben ellenőrizni kell,  a felettes szerv utasítására kell a feladatot végrehajtani, és a feladat végrehajtását menet közben ellenőrizni kell,  az utasítás több embert, munkahelyet érint. Az írásbeli utasítás előnye: jobban átgondolt, csökken a félreértés kockázata, az átvétel igazolására a másolaton mód nyílik. Ne adjon ki a vezető nagy számú utasítást! Ha sok utasítást adnak ki, a következő hátrányokkal lehet számolni:  nő a nyilvántartással az ügyviteli munka, nehéz az áttekintés, a dolgozók a feladatokat sok esetben csak formálisan teljesítik,  olyan feladatot is kiadnak, amelynek teljesítését nem kívánják, az utasítás ilyenkor aláássa a munkafegyelmet,  teljesítés elmaradása esetén senki sem állapítja meg a nem teljesítés okait és az okok megszűnése nélkül még egyszer kiadják azokat,  kis eltérések esetén új feladatkiadást várnak és kérnek a beosztottak. A dolgozók csak közvetlenül vezetőjüktől kapjanak utasítást, vagyis be kell tartani a szolgálati utat, ha a késedelem nem jelent veszélyt. Ha a dolgozó felsőbb vezetőtől kap utasítást, köteles annak eleget tenni, de az utasítás teljesítése előtt köteles értesíteni közvetlen felettesét. A felsőbb vezetőnek is kötelessége, hogy értesítse a vezetőt a „rövidre zárásról”, kivéve, ha

45

jelentéktelen dolgokról van szó. Az utasítás végrehajtása – mint az előzőekben szó volt róla – kötelező. Kötelező a teljesítés, amennyiben nem megvalósíthatatlan, nem helytelen, nem képez büntetendő cselekményt. Ha a dolgozó olyan utasítást kap, amelyet nem lehet teljesíteni, vagy a meghatározott időben teljesíthetetlen, köteles erre a vezető figyelmét felhívni. Az utasítás teljesítése kötelező volta ellenére mégis sok esetben elmarad. A teljesítés elmaradásának okait kétféle szempont szerint osztályozhatjuk, úgymint a beosztott részéről, valamint a vezetés részéről jelentkező okok. A beosztott részéről az utasítás nem teljesítését befolyásolja:  képzetlensége,  téves felfogása, rossz emlékezőtehetsége,  a feladat lebecsülése,  a kisebbrendűségi érzése, úgy érzi, nem becsülik őt eléggé, mert szerinte alacsony színvonalú munkát kapott,  akarathiány,  tekintélytisztelet hiánya,  érdeklődés hiánya,  rosszakarat, ellenállás,  nem ért egyet a végrehajtás módjával. Az utasítást kiadó vezető részéről jelentkező hibák, amelyek az utasítás teljesítésének elmaradásához vezetnek:  nem helyes a kiadott utasítás, például a teljesítési jogszabályba ütközik,  érthetetlen módon adták ki az utasítást,  nincs a vezetőnek tekintélye. A kiadott utasítás teljesítését külső okok is befolyásolhatják, pl. amikor a végrehajtást valamilyen véletlen esemény meghiúsítja. A nem teljesítés estén alapszabály, hogy meg kell keresni a nem teljesítés okát, és utána intézkedni. Az intézkedés lehet egyszerű tudomásulvétel, figyelmeztetés, feddés. A nem teljesítés esetén az utasítást meg kell ismételni. Ez a vezetőtől nagy

46

önuralmat, nyugodtságot igényel. Sok vezető ezt úgy teszi, mintha mi sem történt volna, pedig helyesebb nyíltan megbeszélni a dolgozókkal az elmaradást, annak okait. A feladatkiadás, így az utasítások is akkor eredményesek, ha a vezető azok kiadásakor olyan helyzetet teremt, amely beosztottait a vezető céljával megegyező tevékenységre ösztönzi. Ösztönzés hatása alatt, ösztönző helyzetben végrehajtott utasítás olyan következményekkel jár, amelyek „kedvezőbbek” a végrehajtó számára ha alkalmazzák, mintha nem alkalmaznák. (Például az utasítás eredményes végrehajtása jutalmat von maga után.) Mennyivel kedvezőbb ez akkor, ha a megkötött szerződésért jutalmat kap a dolgozó, ha elismerik teljesítményét! Az ellenőrzés módjai Az ellenőrzés, mint ténymegállapító, értékelő tevékenység a vezetés egyik eleme. Minden szinten köteles a vezető az irányítása alá tartozó területet ellenőrizni. A bizalmat és az ellenőrzést azonban harmonikusan össze kell kapcsolni. Ha hiányzik az ellenőrzés, még a jól dolgozók is könnyebben veszik feladatukat, csökken a kezdeményezőkészség, a felelősségérzet. Ha az ellenőrzés rendszeres, még a kevésbé öntudatosak is komolyabban dolgoznak. Ha túl szigorú, csökkenti az önállóságot. Az ellenőrzés nem más, mint a terv és a tényállapot összehasonlítása, az eltérés megállapítása, az összehasonlítás eredményének értékelése. Az ellenőrzés tehát valamilyen követelménytől való eltérés megállapítását jelenti, az értékelés pedig a követelményekhez való viszonyítást. Bármelyik szinten dolgozik is a vezető, személyesen felelős a beosztottak munkájáért, a beosztottak munkájának ellenőrzéséért. Az ellenőrzés tartalma és gyakorisága természetesen az egyes vezetői szinteken (a vezetői munka tartalmának megfelelően) igen eltérő. A felső szintű vezetéstől ritkább, de alaposabb, átfogó jellegű ellenőrzési tevékenységet kell elvárni, míg alsó szinten gyakoribb, közvetlen tapasztalatokon nyugvó, az esetek többségében kisebb jelentőségű ellenőrzésről van szó. Az ellenőrzés célja

47

Az objektív tényezők által okozott hibákat, az emberi hibákat (gondatlanság, ismerethiány, rosszakarat), a tervtől való eltéréseket kellő időben feltárja, s a vezetéshez visszacsatolja annak érdekében, hogy a beavatkozással a veszteséget csökkentse, a kárt mérsékelje. Megalapozza az elemzési és az azt követő értékelési tevékenységet, amely vonatkozhat munkára és a szervezeti egység egész tevékenységére. Az ellenőrzés nem bizalom vagy bizalmatlanság kérdése a vezető és munkatársak között. A vezető nem használhatja fel az ellenőrzést arra, hogy saját eltérő nézeteit juttassa érvényre. Amennyiben a cél eléréséhez több út vezet, akkor a dolgozóra tartozik, hogy eldöntse, melyiken is akar haladni. Ez a döntés mindaddig rá tartozik, amíg hatáskörét nem lépi túl. Kivételes esetektől eltekintve nem kell mindent ellenőrizni. Ki kell választani azokat a kritikus műveleteket, tevékenységeket, amelyeknél a hiba elkövetése – különböző tényezők miatt – a legvalószínűbb és az ellenőrzést elsősorban itt kell megszervezni, törekedve a tárgyilagosságra. A hibátlan munkavégzéshez biztosítani kell a feltételeket, ezek meglétének ellenőrzése döntő fontosságú. Ha ezt megteszi a vezető, sok kellemetlen vitát elkerül. Ellenőrzéskor a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy:  az ellenőrzött dolgozó miért felel,  ismernie kell a munka legnehezebb szakaszait, amelyekben a dolgozók hibáznak, hogy azokat gyorsan észrevegye,  nem terjedhet ki az ellenőrzés az összes apró részletre, hanem a fontos, lényeges dolgokat kell ellenőrizni,  az ellenőrzés nem büntető ügyben hozott vizsgálat,  a hibákat, hiányosságokat csöppenként adagolni,

egyszerre

kell

kifogásolni,

nem

 az eredmény tömör megfogalmazására kell törekedni, objektívnek, tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni,  az emberi kapcsolatok az ellenőrzés során nem szenvedhetnek kárt, erre ügyelni kell,  az elismert teljesítmény ösztönző erejű,  a vezetői értékelés fontos útmutatás a helyes viselkedésre vonatkozóan.

48

Az ellenőrzés formái Kiterjedtsége szerint beszélhetünk az egész szervezetet érintő vagy csak egy részlegre kiterjedő ellenőrzésről. Helye szerint lehet helyszíni vagy dokumentációk alapján végzett ellenőrzés. Aszerint, hogy a folyamat melyik fázisát vizsgálják, beszélhetünk megelőző, közbenső, utólagos ellenőrzésről. Az ellenőrzést, lehet személyes (a vezető által végzett), közvetett, azaz munkatársakkal vagy szervekkel elvégeztetett és társadalmi ellenőrzés. Az ellenőrzésnek ki kell terjedni a vezetési tevékenység minden elemére a célmeghatározástól kezdve a döntésen át a végrehajtásig bezárólag. Értékelni kell a vezetőnek.  a munkahelyi légkör kialakulását,  az emberek közötti kapcsolatokat,  a munkafegyelem betartását,  a munkaerkölcsöt,  a dolgozók szellemi, fizikai igénybevételét,  a balesetelhárítási szabályok betartatását,  az utasítások végrehajtását. Aszerint, hogy az ellenőrzést melyik szervezet tagja végzi, lehet belső ellenőrzés, külső ellenőrzés és önellenőrzés. A belső ellenőrzés az adott szervezeten belül elkülönülő apparátushoz kapcsolódik. A külső ellenőrzés sokféle lehet a felügyeleti hatóság ellenőrzésétől, az önkormányzati hatósági ellenőrzéseken át a számvevőszéki ellenőrzéséig. Az önellenőrzés az ellenőrzés olyan konkrét típusa, melyre az jellemző, hogy az ellenőrzést maga az ellenőrző tevékenység alanya végzi, azaz egyszerűen önmagunkat ellenőrizzük. Az önellenőrzésnek két alkalmazási területe van: 1. a vezető az önellenőrzést magán gyakorolja, 2. motivációs tevékenységgel ráveheti a beosztottakat arra, hogy ők is alkalmazzák.

49

Az önellenőrzés semmi formális tevékenységet nem igényel a vezetőtől. Abból kell kiindulni, hogy egyetlen ember tevékenysége sem tökéletes. Az, hogy a vezető milyen módszerrel ellenőrzi saját magát, egyéni kérdés: függ a vezetők egyéni adottságaitól, működési feltételeitől stb. Az önellenőrzés során célszerű megvizsgálni,hogy:  milyen volt a feladat-megállapítás; a személyekre való lebontás szakmailag és emberileg helyes volt-e?  a döntések elérték-e a várt eredményeket?  emberi kapcsolatai, vezetési módszerei jók-e stb.? A dolgozók önellenőrzésének lehetőségét megteremtheti a vezető azáltal is, hogy biztosítja számukra a szakmai továbbfejlődés lehetőségeit. Az értékelés Az értékelés az ellenőrzés (és egyben a vezetői feladat-végrehajtás) utolsó, igen fontos logikai lépése. Az értékelés valamilyen követelményhez való viszonyítást jelent. Az értékelés nagyon fontos szabálya, hogy a munkát és nem a munkást értékeljük, az értékelés során együttesen kell mérlegelni a dolgozó magatartását, képességét, teljesítményét. Az értékelés során a vezető vagy az elismerését fejezi ki (dicsér), vagy elmarasztal. A dicséret igen fontos erkölcsi ösztönző. Hatása többoldalú (ha megfelelő időben és módon fejezik ki):  kielégíti az ember elismerési szükségletét,  erkölcsi jutalom azért, mert valaki jól végezte munkáját,  nagyobb teljesítmény nyújtására ösztönöz,  ösztönzést jelent a többi dolgozó szempontjából is. Dicsérni nyilvánosan kell, elmarasztalni először négyszemközt. Az a tény, hogy a vezető passzív módon tudomásul veszi beosztottainak teljesítményét, nem ösztönzi a dolgozót jövőbeni jó teljesítményre. A dolgozók úgy érzik, nem becsülik meg őket, bizonytalanokká válnak. A figyelmeztetés, bírálat rendeltetése a dolgozó munkahelyi magatartásának befolyásolása. A beosztottnak tudnia kell, hogy vélekedik a vezető az ő

50

munkájáról. Hatásos a figyelmeztetés és a bírálat akkor, ha a vezető nyugodtan, nyíltan beszéli meg a hibát a dolgozóval, rámutat a hiba okaira, következményeire és megmutatja a helyes eljárást. Végső kicsengésében a vezetőnek békülékenynek és ösztönzőnek kell lennie. A feddés a büntetés első foka. Olyan hibák nyomán indokolt, amelyeket a dolgozó ismételten követett el, durva gondatlanságból, esetleg szándékosan. A vétkes dolgozóra irányul. A feddés lehet négyszemközti, vagy nyilvános. A nyilvános már a fegyelmi eljárás körébe tartozik, amire jogszabályok vonatkoznak. Mindenfajta értékelésnek lehetnek illetve vannak anyagi vonzatai is. Helyes, ha pl. a pozitív értékelés magasabb bérben, jutalomban, előmeneteli lehetőségekben is megnyilvánul. Vezetői felkészültség, a vezető hatalma, vezetés minősége Ahhoz, hogy a vezető a szervezeti működés szabályozó elemeként eredményesen működhessen, hogy az előző pontban részletesen tárgyalt feladatainak maradéktalanul megfelelhessen, tisztában kell lennie azzal, hogy mit kell, mit szabad, mit lehet tennie, és rendelkeznie is kell mindazokkal a képességekkel és eszközökkel, melyekkel céljait megvalósíthatja. Ma is makacsul tartja magát az a nézet, amely túlzott jelentőséget tulajdonítva a vezetés minőségének azt állítja, hogy a szervezeti hatékonyság egyértelműen a „jó” vezetés következménye, ill. fordítva, a rossz működés oka a „rossz” vezetés. A rosszul működő vezetési rendszer, ill. vezető valóban alkalmatlan egy szervezet vagy egy egység megfelelő irányítására, mégsem szabad a vezetést abból az összefüggésrendszerből kiragadni, amelyet a következő ábra szimbolizál. Eszerint a vezetés minősége csak egy tényező (természetesen igen fontos és nagy hatású tényező) a szervezetek működésében.

51

informáci ók a tel jesítményekrõl és a környezetrõl

Átfogó stratégi ai célok Hatások, nyomás ok a c élki tûzés ben érdekeltek részérõl Terv ek (a célok m egv alósítási módja)

A v e z e té s m in ő s é g e

Sz ervezeti kul túra Körül mények, feltételek (környezet, technológi a, személ yzet, stb.) Tevékenységek

A telj esítmények színvonala

A vezetés minőségének hatása

A folyamatos nyilak által összekötött tevékenységek a szervezetek működését mutatják. A szaggatott nyilak jelzik a működésre ható tényezőket. A vezetés minőségének jelentőségét tehát az adja, hogy a szervezeti működés minden elemére hatással van célkitűző, információ feldolgozó, döntéshozatali, szervező, ösztönző és értékelő feladatai révén. Feladatkör, hatáskör, jogkör és felelősség összefüggése A vezetés-irányításelmélet egyik megalapítója, Henry Fayol már a századforduló környékén felhívta a figyelmet annak fontosságára, hogy a vezető feladatai egyértelműen meg legyenek határozva, s hogy minden beosztott számára egyértelmű legyen, kinek az utasításait kell végrehajtania. Ma is gyakori hibája a vezetési rendszer működésének, hogy ezen a területen hiányosságok vannak. A feladatkör A feladatkör egy-egy szervezeti egységben vagy adott munkakörben ellátandó feladatok összessége. A szervezeti egységek feladatkörét pontosan és világosan úgy kell körülhatárolni, hogy azok összességében megfeleljenek a vállalat egész tevékenységének, feladatának, elkerülve a feladatkörök átfedését.

52

Tehát meg kell határozni, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie a dolgozónak. A feladatok ilyen tagolásával elkerülhető, hogy egyes feladatrészeknek „ne legyen gazdája” vagy más feladatoknak „több gazdája” is legyen. Minél egyszerűbb és specializáltabb a munkakör, annál könnyebb a körülhatárolása. A vezető alapvető és általános feladatai a következőkben foglalhatók össze: 1. a saját egység feladatainak és általános munkaterveinek megadott utasítás szerinti kidolgozása, a tervek egyeztetése az érdekeltekkel; 2. a főbb tevékenységek részletesebb terveinek a kidolgozása; 3. irányelvek adása az adott részleghez tartozó dolgozók munkatervének kidolgozásához; 4. folyamatos tájékozódás a szakterületén az országban és külföldön elért eredményekről; 5. az alárendelt egységek kötelességeinek, hatáskörének, felelősségi körének meghatározása; 6. feladatkiadás a beosztott dolgozóknak; 7. a feladat végrehajtásához szükséges feltételek megteremtése; 8. a kapott utasítás pontos betartására való készség kialakítása a dolgozókban; 9. a dolgozók, az egységek munkájának ellenőrzése; 10. a dolgozók, az egységek munkaeredményeinek elemzése; 11. a dolgozókról való gondoskodás (szakképzettség növelése, munkásvédelem, előmenetel, jó munkahelyi légkör, megfelelő bérezés) ; 12. helyettesek kijelölése, nevelése, káderutánpótlás kialakítása; 13. törekvés a munka hatékonyságának fokozására; 14. a hatékony foglalkoztatás; 15. gondoskodás a vezető gondjaira bízott vagyonról, az állóeszközök ésszerű kihasználásáról, karbantartásáról.

53

Hatáskör A hatáskör annak megjelölése, hogy valamely személy vagy szervezeti egység milyen feladatokat vállalhat, hogy az erőforrások igénybevételére milyen mértékű felhatalmazása van. A hatáskör nem más, mint cselekvési szabadság. A hatáskörök pontos, egyértelmű leírása feltétele a szervezett munkának. A gyakorlatban néhány fontos hatáskör, mint pl. a véleményezési, a javaslattételi jog és kötelezettség nem fejlődött ki eléggé, és sokszor előfordul, hogy a szervezeti felépítés kialakításakor a szolgálati, függelmi viszonyok meghatározása mellett elmarad a hatáskörök elhatárolása, ami a következő káros jelenségeket okozza:  problematikus a vezető ideiglenes helyettesítése;  a vezető túlterhelődik, mert minden neki kell csinálnia;  eltorzul a vezető időbeosztása (ideje elaprózódik a kevésbé fontos ügyek intézése miatt);  az utasítások késedelmesen kerülnek kiadásra;  gyakran előfordul, hogy a vezető áthárítja a felelősséget, mondván: a felettesem illetékes a döntésre, az intézkedésre. A hatásköri túllépés a gyakorlatban szintén elég sokszor előfordul. Hatásköri túllépésnek minősül a hatáskörjegyzékben rögzített területi vagy időbeli korlátok áthágása, ill. az ilyen módon megtett intézkedés. A tervszerű munkát nagyon megzavarja pl. akkor, ha egymással ellentétes utasítások kiadására vezet. A hatásköri túllépés hátrányai mellett bizonyos előnnyel is járhat. A hatásköri túllépések leggyakrabban előforduló okai:  szükség van gyors és hatékony intézkedésre;  az elkövető munkatárs ki akar tűnni, túlbuzgó, gyorsabb előrejutásra vágyik;  a hatáskörrel rendelkező személlyel nehéz az együttműködés;  két azonos szintű vezető között nézeteltérés támad és megkerülik egymást;

54

 a felettes és a beosztott között nézeteltérés van, és az utóbbi a felettes feletteséhez fordul;  a beosztottnak az a meggyőződése, hogy felettese elnyomja és képességeit nem méltányolják;  a beosztottnak az a meggyőződése, hogy felettese döntései tévesek vagy munkája során hibákat követ el;  az egyes hatáskörök elhatárolása, a munkaköri leírások és a szervezeti felépítés annyira homályosak, hogy az egyes hatáskörök ezek alapján pontosan nem is tisztázhatók;  szükséges lenne az intézkedés, de hosszú ideig semmi sem történik;  az elkövetett mulasztást hatásköri túllépéssel rendezi a vezető. A jogkör A jogkör a beosztással, tisztséggel vagy tágabb értelemben az adott hatalommal együtt járó jogoknak az összessége, ill. meglévő hatáskörben valamely jog gyakorlására megszabott terület. A jogkör rendszerint szűkebb a hatáskörnél, mert az egész termelőegység érdeke, és az együttműködés szükséglete korlátozza. Pl. a vezető hatáskörébe tartozik a beosztott bérének megállapítása, de nem dönthet szabadon, minden korlátozás nélkül. A vezetőnek olyan jogkörre van szüksége, amely ösztönzők alkalmazásával eléri a beosztott engedelmességét, de nem zárja ki kényszer vagy szankciók alkalmazását sem. A vezető jogai közé tartozik, hogy utasításokat csak ő adhat, vagy azok az ő tudtával adhatók. A beosztott dolgozók csak az illető vezető javaslatára, vagy hozzájárulásával vehetők fel, helyezhetők át, bocsáthatók el. A vezető joga továbbá a beosztottak jutalmazására, fizetésemelésére, premizálására vagy büntetésére javaslatok előterjesztése. A felelősség A felelősség olyan erkölcsi, jogi vagy hivatalos kötelezettség, amelynek alapján valaki vagy valamely testület, közösség számot adni tartozik valamiről vagy valamiért! Lényegében mindenki felelős a kötelességeibe tartozó cselekedetei eredményeiért attól függően, hogy az eredményt hogyan értékeljük. Ez a

55

felelősség lehet a jutalmazás vagy a szankció alapja. Közös tevékenység esetében minél többen osztoznak a felelősségben, egyénileg annál gyengébb a felelősségérzetük. Éppen ezért a cél az, hogy a közösen cselekvő emberek felelősségét a legpontosabban elhatároljuk. A vezető és a beosztott közös felelősségi köre egyrészt attól függ, mekkora részt „ruházott át” kötelességeiből és döntési jogköréből a vezető; másrészt attól, hogy biztosította-e a feladat végrehajtásához szükséges eszközöket a beosztottai számára. A vezető felelőssége igen sokféle lehet: beszélhetünk szolgálati, jogi, erkölcsi, anyagi, fegyelmi stb. felelősségről. Szolgálati felelősséggel tartozik a vezető az egység szervezeti struktúrájára vonatkozó dokumentumban meghatározott alapvető feladatok végrehajtásáért. Ilyen jellegű a felettessel szembeni felelősség is, a tőle kapott feladatok teljesítéséért. A jogi felelősség alapján az adott egységre vonatkozó szabályok betartásáért a vezető büntetőjogi felelősséggel tartozik. Ezen túlmenően felelős azokért az anyagi károkért, amelyek a szervezeti dokumentumokban meghatározott tevékenységek kifejtése során jelentkeznek (anyagi felelősség). Az erkölcsi felelősség a társadalmi normák betartásáért való felelősség. A vezető a beosztottak szakmai fejlődéséért erkölcsi felelősséggel tartozik. A fegyelmi felelősség azt jelenti, hogy a vezető a feladatkörébe tartozó feladatok elvégzéséért fegyelmileg is felelősségre vonható. A vezető felelősségének tárgyalásakor meg kell még említeni az önálló döntési jogkör gyakorlásáért érvényesítendő felelősséget. Ez más elbírálás alá esik, mivel a döntések általában kockázattal járnak. A vezető különböző döntései különböző hatékonyságúak. A vezető és a beosztottak anyagi érdekeltségét úgy kell kialakítani, hogy abban a vezető döntéseinek következményei kifejeződjenek. A jogkör és a felelősségi kör szabályozása a Polgári jog és a Munkajog tudományának területe, s minden vezető érdeke, hogy a vonatkozó jogszabályokat ismerje és betartsa. A feladatkör, a hatáskör és a felelősségi kör összhangja A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie egymással. Az intézkedések hatékonyságát, az emberi kapcsolatokat ez az összeesés, ill. eltérés nagyban befolyásolja. Ideális eset az, amikor a feladatkör, a hatáskör és a felelősségi kör összhangban vannak egymással, megvan a jó munka feltétele, adott az önállóság, csak élni kell vele. Ha a feladathoz képest kisebb a hatáskör és a felelősség, ez elveszi a munkakedvet,

56

megköti a dolgozó kezét. (Elkedvetlenedik, a főnöktől vár mindent.). A szükségesnél nagyobb hatáskör összeütközést okoz, mivel más területére nyúlik át. Amennyiben a hatáskör nincs elhatárolva, bizonytalanság jelentkezik. Ellentmondó utasítások kiadása lehetséges. Hatáskör-átruházás A hatáskör-átruházás az a tevékenység, amellyel az egyszemélyi felelősséget viselő vezető a vezetési feladatok terjedelmének és bonyolultságának fokozódása miatt a vezetési hatáskört meghatározott területeken a beosztottakra ruházza át döntési joggal és felelősséggel. A felettes szervek viszonylatában azonban továbbra is a vezető felelős. Ebben az értelemben a felelősség át nem ruházható. Ezzel szemben nem felelős a vezető beosztottja cselekményeinek anyagi és büntetőjogi következményeiért, feltéve, hogy a hatáskört arra alkalmas dolgozóra ruházta át, kellőképpen felkészítette a dolgozót, az átruházott feladatok teljesítéséhez szükséges feltételeket megteremtette, a beosztottak munkáját megfelelően ellenőrizte. Sok vezető fél a hatáskör-átruházástól, mert az „veszélyezteti a hierarchiát”. Nézzük a hierarchiát védők néhány érvét! 1. A munkatársak túlságosan önállóak lesznek és ezáltal önelégültek. Lehet, de ennek megfelelő ösztönző helyzeteket kell teremteni. 2. A delegálás a vezetés gyengeségének a jele – mondják. Ez nem így van, a beosztottak egy része éppen azt veszi zokon, ha a vezető nem tekinti teljes értékűnek a munkatársait és ezt a véleményét közhírré is teszi oly formában, hogy mindent neki kell elvégeznie. 3. A vezető kevésbé lesz informált és erőteljesebben függ munkatársaitól. Az biztos, hogy kevesebb információval fog rendelkezni, de vajon kell-e minden részletről informáltnak lennie? 4. A vezetőnek nem lesz sikerélménye. Az igaz, hogy abból a munkából nem; de lehet a többiből, s éppen akkor van erre lehetősége, ha mentesül a rutinfeladatoktól, és idejét, tehetségét alkotó munkára fordítja. 5. Több ellenőrzést kell végrehajtania. Ez is igaz, de ez sokkal kevesebb munkát és időt igényel, mint amennyit igényelne az, ha a vezető maga végezné el az adott tevékenységet.

57

Az előzőekben felsorolt érvek, ill. a hatáskör-átruházással szembeni ellenérvek hátterében legtöbbször a vezető szorongása, alkalmatlansága, türelmetlensége bújik meg. Olykor a vezető a munkatársak részéről is bizonyos ellenállással találkozhat a hatáskör-átruházással szemben, a következők miatt: 1. a munkatársnak nincs megfelelő tudása, gyakorlata a ráruházott feladat ellátásához; 2. a munkatárs fél a rábízott feladat nem tökéletes végrehajtása esetén várható bírálattól; 3. a dolgozót így nagyobb felelősség terheli, amit nem szívesen vállal; 4. a munkatárs fél a kockázattól; 5. nem áll rendelkezésére információ, stb. A hatáskör-átruházás „művészet”, de szabályai is vannak, amelyeket be kell tartani. 1. Pontosan meg kell határozni az átruházható feladatokat. 2. El kell dönteni, ki a legalkalmasabb a feladat elvégzésére. 3. Elő kell készíteni a feladatot. 4. A szóban forgó beosztottat fel kell készíteni a munka elvégzésére. Meg kell mondani, hogy a feladat megoldása eddigi hatáskörének bővülését jelenti. 5. Az irányítást a vezetőnek kell végeznie. Bárkit is bíz meg a feladatok elvégzésével, a felelősségen osztozni kell. Időnként ezért ellenőrizni kell a munka haladását. 6. A feladatkörrel, hatáskörrel és felelősségi körrel kapcsolatos vezetői tudnivalókat az egyes vállalatok a Szervezeti és Működési Szabályzatokban, valamint a Munkaköri leírásokban hozzák a dolgozók tudomására. Ezeken kívül a Kollektív Szerződésben, továbbá a Munka Törvénykönyvében foglaltakat kell még ismerni és alkalmazni.

58

Hatalom és tekintély Egy régi mondás szerint „Semmit sem ér az igazság és a harag hatalom nélkül”. Mint az előzőekben kifejtettük, a vezetés mások számára határozza meg a cselekvéseket. Ehhez pedig a vezetésnek hatalomra van szüksége. Minden szervezetben kiemelt jelentősége van a szervezeti szereplők hatalmának, s az ebből felépülő hatalmi struktúrának. A hatalom fogalmának meghatározásakor az irányítási tevékenységgel való kapcsolatából célszerű kiindulni. Mindkettő esetében hatást gyakorolnak a beosztottakra, azaz befolyásolják viselkedésüket. De míg az irányítás akaratlagos, mely konkrétan nyilvánul meg a befolyásolási kísérlet várt eredményeiben, addig a hatalom potenciális, a pozitív befolyásolás képességét jelenti. A hatalomra általában igaz, hogy:  nem személyes tulajdonság, függőségi viszony szükséges hozzá,  általában korlátozott,  nem aszimmetrikus (azaz a beosztottnak is van hatalma a vezető felett). A szervezetben a hatalmi viszonyok horizontális (technológiai munkamegosztástól függő) és vertikális (társadalmi munkamegosztást tükröző) dimenzióban vizsgálhatók. Mindkettőre igaz, hogy a hivatalos, törvényes hatalmi viszonyok a formális struktúra szerves részét képezik, de ez a hatásköri struktúra csak olyan mértékben képes a szervezeti problémákat megoldani, amilyen mértékben a formális szervezet megfelel a tényleges működésnek. A klasszikus felfogás szerint egy szervezetben a hatalom „mennyisége” állandó, a beosztott hatalmának növekedése szükségképpen gyengíti a vezetőét. Ezért is kell a vezetési rendszert hierarchikusan kialakítani, a hierarchiában felfelé a vezetőnek egyre nagyobb hatalmat biztosítani, s a függőségi kapcsolatokat egyértelműen és aszimmetrikusan kialakítani. A korszerű vezetési elvekkel ez a felfogás összeegyeztethetetlen, a megfelelő szemlélet a funkcionális felfogás, mely szerint azok a magatartásformák alkotják a vezetői tevékenységet, melyek a szervezet számára hasznos

59

funkciót töltenek be. Vagyis a szervezet bármelyik tagja működhet vezetőként, az alárendeltek részvétele, a célokkal való azonosulása a fontos, hiszen bárki rendelkezhet a hatalom forrásaival. A hatalom mennyisége nem állandó, hanem változik, akár a szervezet minden tagjáé egyszerre növekedhet. A részvétel a hatalom gyakorlásában nemcsak a szervezet teljesítőképességét, hanem ezzel egyidőben a szervezet tagjainak elégedettségét is növelheti. Tekintsük át ezek után a hatalom forrásait, illetve más megközelítésben a hatalom típusait. A leggyakoribb és legjelentősebb öt hatalmi forrás az alábbi: A jutalmazó hatalom: ha a beosztottnak a viselkedését valamilyen szükséglet motiválja, a vezetőnek az a képessége, hogy biztosítani tudja ennek kielégítését, eszköz a befolyásolásra. Ha a vezető a jóváhagyott viselkedést jutalmazza, a beosztott engedelmessé válik. Az a szükséglet, amely e nélkül is kielégül, a hatalmat csökkenti. A kényszerítő hatalom: a szükséglet-kielégítés (bér, biztonság, elismerés) megvonásával való fenyegetés, illetve fájdalom okozása. Az előző a kötődést növeli, ez utóbbi csökkenti. Rövid távon lehet célszerű vezetői eszköz. A törvényes (legitim) hatalom: arra a kényszerítő érzésre alapul, hogy az elismert vezetőtől származó jogos utasításokat követni kell. Ennek forrása a működési szabályzat elfogadása. Ezt hivatottak segíteni a hatalom szimbólumai is Ezeket a hatalmi forrásokat a szervezet is igyekszik biztosítani. Referens hatalom: Egy személy azon képességét, hogy egy másikat rávegyen arra, hogy őhozzá hasonlítson, kövesse őt (viselkedésben, magatartásban) nevezzük referens hatalomnak. Szakértői hatalom: A megalapozott tudás és az elemzőkészség növeli a befogadó képességet adott témakörben. A vezető ismerhet olyan vállalati célokat, politikákat, eljárásokat, amiket a beosztottak nem. Kapcsolatban van a referens hatalommal, minthogy a tudás nagyra értékelt tulajdonság. Olyan személy is rendelkezhet vele, akit egyébként nem kedvelnek. A hatalom és a tekintély kapcsolatáról kell még szólnunk. Mindkettő emberek befolyásolásának lehetősége. Míg azonban a hatalom estén mindegy, mi az engedelmesség forrása (szeretet vagy félelem), addig a

60

tekintélyhez nem kell, hogy a vezetettek pozitívan értékeljék a vezető jellemét és képességeit, s ezért eleve készek legyenek engedelmeskedni. A vezetői tekintély A tekintély kérdéskörének tárgyalása során induljunk ki a vezetés fogalmából! A vezetés olyan cselekvés, amely más embereknek, a beosztottaknak az őket irányító személy, a vezető céljával megegyező cselekvését képes kiváltani. Itt a cselekvésen van a hangsúly. Cselekednek a beosztottak, mi ennek a forrása: a vezető hatalma, szeretet, bizalom a vezető iránt, érdek, félelem vagy valami más. A vezetőnek – a vezetett szempontjából – azonban nem mindegy a cselekvés oka. Feltétlenül megkülönböztetésre szorul az, amikor a beosztott cselekvése a vezető hatalmából fakad – azaz abból, hogy a vezető adja ki a feladatot, ellenőriz, értékel és a munka értékétől függően büntet, jutalmaz – attól, amikor a beosztott azért cselekszik, mert bízik a vezetőben, hitelt ad szavának, tiszteli szakmai tudását, politikai felkészültségét, emberi magatartását, azaz a vezetőnek tekintélye van. Meg kell tehát különböztetnünk ezt a két cselekvést, mert az egyik a hatalomból, a másik a tényleges tekintélyből fakad. A tekintély (latin eredetű szóval autoritás) fölényt, befolyást jelöl. Történelmileg változó tartalmú kategória. A társadalmi élet fejlődésével, a különböző társadalmi, politikai és gazdasági formációk létrejöttével párhuzamosan alakulnak ki forrásai, típusai és hatóköre. A vezető tekintélyének alapja a dolgozók bizalma, azaz a vezetettek pozitívan értékelik a vezető jellemét, képességét, tudását és ezért készek engedelmeskedni neki. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a vezetőnek mindent jobban kell tudnia, mindenhez jobban kell értenie, mint a beosztottaknak, hanem a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, mit tudnak a beosztottak jobban, és aki a legjobban tudja, azt kell a feladat elvégzésével megbízni. A bizalom feltétele a széles látókör, valamint a beosztott azon meggyőződése is, hogy a vezető őszinte jóakarattal, segítőkészséggel van a munkatársai iránt. Az előzőek alapján határozzuk meg a tekintély forrás szerinti felosztását.

61

Beszélhetünk külső tekintélyről (formális tekintély), személyi tekintélyről (tényleges tekintély), szakmai tekintélyről és politikai tekintélyről. A külső tekintély (formális tekintély) forrása a hatalom. A vezetői tekintély másik forrása: a vezető részéről kivívott elismerés és az a személyi (tényleges) tekintély. Az első esetben a tekintélyt az intézmény hierarchiájából adódó hatáskör biztosítja, a másik esetben a vezető személyiségének adottságai. A formális tekintély szigorú engedelmességet, a személyi tekintély együttműködést eredményez. A szakmai tekintély alapja a szakmai tudás és tapasztalat. A politikai tekintély alapja lehet a múlt, politikai érdem, illetve a politikai tájékozottság, szilárd elvhűség. Vegyük sorra a tekintély néhány jellemzőjét: Nem abszolút, nem létezhet önmagában, társadalmi viszonyok kellenek hozzá. Nem állandó, változatlan jelenség, hanem változik. (A tekintély változhat akkor is, ha a vezető egyéni tulajdonságai vagy viselkedése a legkisebb mértékben sem módosult. Ez következik be például akkor, ha a beosztottak továbbképzésen vesznek részt.) A színvonala az adott társadalmi környezettől, azaz annak színvonalától függ. Csak bizonyos körön belül kell megszerezni (ugyanis ha a kollektíva bővül, az új tagok rendszerint könnyebben magukévá teszik a vezetővel kapcsolatban kialakult véleményt, és mindaddig el is fogadják, amíg ellenkezőjéről nem győződnek meg.) Nehéz megszerezni, de még nehezebb megtartani, hiszen a tekintély nem állandó, amint erre már az előbbiekben is utaltunk. Megtartásának egyetlen módja van, az éles önkritika, önbírálat. Át nem ruházható és rendeletileg elő nem írható. A vezető alkalmassága, a vezetői követelményrendszer A jelenkori gazdaság bonyolult viszonyai között a vezetőkkel szemben magas követelményeket kell támasztani, amelyek nemcsak a szűken értelmezett szakmára, hanem a gazdasági rendszerek között meglévő kölcsönös kapcsolatokra is vonatkoznak. A jó vezetőnek tudnia kell szervezni, ismernie kell a megoldandó problémákat, az emberek irányítását, a személyi és az anyagi lehetőségeket. Döntéseiért teljes felelősséggel tartozik, rendelkeznie kell felelősségérzettel, kezdeményezőkészséggel és olyan képességekkel, amelyek lehetővé teszik számára, hogy figyelmét a legfontosabb és legsürgősebb ügyekre összpontosíthassa. Az elmondottakat

62

figyelembe véve a vezető személyiségének megítélésénél a következő három követelményből kell kiindulnunk: A vezető társadalmi magatartása Minden uralkodó osztály a maga uralmát a vezetésen átszűrve gyakorolja és csak akkor tudja fenntartani, ha a társadalomban munkálkodó vezetéssel együtt tud működni. A vezetőknek tehát közéleti, politikai szerepük is van. A vezető szakmai felkészültsége Ez a követelmény nem azt jelenti, hogy a vezetőnek kell tudnia a legjobban gyakorolni azt a funkciót, amit az adott szervezeten belüli szakemberek betöltenek. Nem a vezetőnek kell a vállalaton belül legjobban tudnia pl. termelni vagy értékesíteni, de ismerni kell a szervezet szakmai céljait és problémáit, olyan szaktudással kell rendelkeznie, amely alkalmassá teszi őt arra, hogy a szakfeladatokat megértse, azokat rendszerezze és a végrehajtók számára megfogalmazza. Fel kell ismernie a problémák műszaki-technikai oldalát is, de nem kizárólag csak azt. A modern termelést nem lehet úgy irányítani, hogy nem ismerjük a technikáját, de a gazdaságosság elve azt is megköveteli a vezetőtől, hogy ismerje a termelési folyamatok gazdasági problémáit is. Természetesen a szakmai felkészültség a vezetési szintnek megfelelő szakmai tartalomhoz kell, hogy igazodjon. A vezető vezetési felkészültsége A XX. században a vezetés önálló szakmává változott, a vezetőnek speciális vezetési tudásra van szüksége. A vezetést a közösségre gyakorolt hatásában tudjuk lemérni, hatékonyságát a közösség érdekében kell emelni. A vezetési felkészültséget a szakirodalom gyakran vezetői készségként említi. A vezetői készség pontos és egyértelmű meghatározásával ma még adós a tudomány, rendkívül sokféle megközelítés, nézet él egymás mellett. Fogadjuk el azt a meghatározást, amely szerint általában készségnek nevezzük azon ismereteinket, képességeinknek az összességét, melyeknek birtokában egy megoldandó helyzetet helyesen észlelünk és eredményes cselekvéseket, magatartást tanúsítunk abban. A készségek (így a vezetői készségek is) egy része velünk született, más részük tanulás, gyakorlás útján sajátítható el, illetve fejleszthető. A

63

továbbiakban csak a vezetési készséget vizsgálva egy lehetséges megközelítés, ha a vezetői munka egyes elemeihez kapcsolódó készségeket tekintjük. Így megkülönböztetünk:  áttekintő, tájékozódó készséget,  döntési készséget,  realizáló készséget. Más megközelítésben rendkívül fontos az eredményes vezetői munkához:  a jó emlékező tehetség,  a jó időgazdálkodás,  a szervezőkészség,  a tárgyalóképesség,  az újítókészség, kockázatvállalás,  a felelősségvállalási készség,  a vezetett munkaterület ismerete,  a példamutatás, tisztességes emberi magatartás,  tudás átadásának képessége,  a kapcsolatteremtési készség,  korrektség, megbízhatóság,  kiegyensúlyozottság, jó egészségi állapot.

A vezetés feladataival, jelentőségével (időnként ez utóbbi túlhangsúlyozásával) magyarázható, hogy ma igen népszerűek azok a kutatások, amelyek a sikeres vezetői tulajdonságokat keresik. A vezetői tulajdonságok, vezetői magatartás kutatásának három lépcsője különül el. Az első lépcsőt azok az empirikus kutatások képezik, melyek a sikeres vezetői tulajdonságokat a vezetők és beosztottak tulajdonságainak

64

különbsége alapján keresték. Ezek azonban nem sok eredményre vezettek, igen sok esetben semmilyen lényeges különbség nem volt felfedezhető. A második lépcsőben ezért a vezetői magatartás és az eredményesség viszonyát vizsgálták. A számtalan lehetőség közül itt azt emeljük ki, amely a vezetői magatartás alábbi két dimenzióját különbözteti meg. A figyelem (érdeklődés, tisztelet, bizalom a beosztottak iránt), a strukturális (szigorúan meghatározza a feladatokat, biztosítja a feladat elvégzéséhez a feltételeket). Számos vizsgálat azt igazolja, hogy a beosztottak elégedettebbek, ha a vezetői magatartásban a figyelem dominál. A tevékenység eredményessége azonban már attól is függ, hogy milyen szervezetben irányít ezzel a stílussal az adott vezető (a dinamikus szervezetnek például jobban megfelel, mint a statikus működésnek.) Fontos még megjegyezni, hogy a beosztottak bizalma és a velük való jó kapcsolat bizonyos határok között pótolhatja a hiányos vezetői információkat, ilyen értelemben minden szervezetben előnyös. Napjainkban a sikeres vezetői tulajdonságokat sokan a környezeti változásokra rugalmasan reagáló, vezetési módszereit tudatosan alkalmazó vezető magatartásának jellemzőiben keresik. Eszerint a jó vezető rendelkezzen:  kockázatvállalási készséggel,  hosszú távú gondolkodásmóddal, új iránti fogékonysággal,  rövidtávú eredmények hosszú távú elképzelések fényében végzett értékelésének képességével,  általános rendszerszemlélettel,  ellenőrzésre irányuló törekvések helyett eredményorientáltsággal,  a vonalbeli ellenőrzések előtérbe helyezésének képességével. Más megközelítésben tárgyalja a sikeres vezető tulajdonságait Feinberg, aki öt tulajdonságcsoportot vizsgál:  adminisztrációs jártasság,  döntési képesség (jó ítélőképesség),  befolyásolhatatlanság,  ügyesség a személyes kapcsolatok kialakításában,  motivációs készség.

65

Az utóbbi kettő személyiségtől függő, ami magatartásbeli rugalmasságot, erős egyéniséget, gyors felfogóképességet, önbizalmat kíván. A személyiség szerepe a vezetésben A vezetői feladatok ellátása során a hatalom gyakorlásakor, ill. a tekintély megszerzése során, mint láttuk, minden vezetőnek szüksége van emberismeretre, s ha másként nem, hát ösztönösen alkalmazzák a „pszichológiát". A vezetéspszichológia egyik legfőbb területe az ember személyisége. A személyiség fogalmi meghatározásának sokféle változata ismeretes. Induljunk ki abból, hogy a személyiség az ember tevékenysége során kialakult tulajdonságok és képességek viszonylag szilárd rendszere, amely többé-kevésbé következetes magatartásban nyilvánul meg. Az ember személyisége szakadatlanul alakul. Ha a vezető helyesen és eredményesen akar hatni a beosztottakra, ismernie kell jellemző személyiségvonásaikat és azokat a tulajdonságokat, amelyek az egyes emberekre tipikusak, ill. jellemzőek. Lényegében nincs másról szó, mint arról, ha ismerünk valakit, tudjuk hogyan fog reagálni bizonyos helyzetekben. Az ember megismerésénél a következő személyiségelemeket kell megfigyelnünk: Képességei, jártasságai, készségei, ismeretei, munkaszokásai, általános műveltsége, vérmérséklete, jelleme, munkamotivációja, szükségletei, érdeklődési köre, erkölcse. A képességek az ember sikeres tevékenységének legnagyobb jelentőségű feltételei. A képességek a munkában, a tevékenységben, a cselekvésben szüntelenül fejlődnek. A képességet fejleszti a játék, a tanulás, a munka. A képességek nemcsak érvényesülnek a munkában, hanem alakulnak is. Ha ki akarjuk fejleszteni, bontakoztatni az ember bizonyos képességeit, olyan munkával kell megbíznunk, melyben ezek a képességek fejlődnek és tökéletesednek. A képességek fejlődése a munkafeltételektől, a társadalmi feltételektől, a neveléstől, az oktatástól, az ember akaratától, a motivációtól, az ember munkához való viszonyától függ, szüntelenül tökéletesedik és nincs felső határa. Egyetlen dolgozóról sem lehet állítani, hogy újabb ismeretek elsajátítására képtelen.

66

A képességek lehetnek általános és speciális képességek. Az általános képességek az általános képzés során fejlődnek ki, pl. tanulási képesség, figyelési képesség, ítélőképesség, felfogóképesség stb. A speciális képességek azok, amelyek speciális foglalkodások, feladatok megoldásához szükségesek, pl. művészi képesség, szervezőképesség. Az általános képesség és a speciális képesség között szoros összefüggés van. A speciális képességek annál könnyebben és jobban fejleszthetők ki, minél mélyebb és szélesebb körű az ember általános műveltsége. Az emberek megítélése során további fogatom a jártasságok és készségek fogalma. A jártasság az előfeltétele bizonyos tevékenység helyes elvégzésének. A jártas ember helyesen, gyorsan, hatékonyan, jó munkamódszerrel végzi munkáját. Jártasságra gyakorlással lehet szert tenni. A jártasságokkal összefügg a tudás elsajátítása és az ismeretszerzés. Tudásra nemcsak a képességei alapján tesz szert az ember, hanem számos jellembeli tulajdonsága, pl. szorgalom révén is. A vezetőknek képességük, jártasságuk alapján képeseknek kell lenniük a problémák megoldására, összefüggések megismerésére, gyors tájékozódásra. A vérmérséklet (temperamentum) az ember alapvető tulajdonsága. Van olyan ember, aki élénken reagál, alkalmazkodó képes, kezdeményező, talpraesett, fegyelmezett, de túlzott érzelmi kitörésre képes, könnyen befolyásolható, kissé felületes stb. Más ember kiegyensúlyozott, kitartó a munkában, megbízható a teljesítménye, fegyelmezettség és önuralom jellemzi, de érzésvilága szegényes, hajlamos lassúbb tempóra, kényelemre. A vérmérséklet arra ad választ, hogy milyen gyorsan keletkeznek az érzelmek, milyen tartósak, milyen intenzívek, mennyire fejeződnek ki. A hippokratészi tipológia (amelyet Hippokratész görög orvos alkotott meg) a következő csoportokba sorolja az embereket: szangvinikus, kolerikus, melankolikus, flegmatikus. Szangvinikus: hamar fellobbanó, hamar lelohadó, bajban könnyen lehangolódó és könnyen vigasztalódó ember, vagyis erős, de nem tartós érzelmek jellemzik (szalmaláng). Kolerikus: könnyen dühbe guruló, rendkívül ingerlékeny ember, akinek érzelmei nehezen változnak, azaz érzelmei tartósak, maradandóak.

67

Melankolikus: könnyen elbátortalanodó, bánatra hajló, az ingerekre lehangoltsággal válaszoló ember, lassan alakulnak ki érzelmei, de maradandók, erősek. Flegmatikus: lassú, nehézkes, közömbös, semmi sem izgatja, az ingerekre alig válaszol. Ezek a típusok, de bármely más típusok is, a valóságban nem tisztán fordulnak elő. Helyes vezetői és nevelési módszerek alkalmazásával a különböző vérmérsékletű emberek egyformán értékesek lehetnek. Jung (svájci pszichiáter) az embereket a világgal való kapcsolatuk alapján különböztette meg. Az emberek szerinte két nagy típusba sorolhatók: 

extrovertáltak (kifelé élők, kifelé fordulók),



introvertáltak (befelé élők, befelé fordulók).

Az extrovertált ember beszédes, nyílt, közlékeny, az eseményeknek ritkán szemlélője, inkább szereplője. Az extrovertált embernek a külvilág, annak tárgyai és személyei, a velük való kapcsolat a jelentős. Ez az ember közvetlen kapcsolatban áll a világgal. Környezetének normái, szabályai és ítéletei döntően hatnak gondolkodására, tevékenységére. Általában az egész érdekli, nem a részletek. Az egyhangúságot nehezen tűri, ugyanakkor gyors, határozott megoldást lehet tőle elvárni. A világban tapasztalata útján tájékozódik, ismereteit így szerzi. Szeret kísérletezni, nem fél az újtól. Szereti kipróbálni tudását, erejét. Hamar fellobban, egy-egy feladat elkezdéshez nagy energiát mozgósít, ám feladattartása csekély. Olyan feladat, olyan munka végzésére alkalmas, ahol az egyhangúság kisebb, ahol nem piszmogni, hanem cselekedni kell. Érzelmei gyorsan keletkeznek, magas hőfokúak, de hamar elmúlók. Könnyen köt munkatársi, baráti kapcsolatokat, de kapcsolatai felszínesek. Kudarc esetén könnyen letörik, de biztató szóra hajlandó újra próbálkozni. Szeret szerepelni. Jutalmazáskor számára a gesztus a fontos. Embertársairól szinte azonnal véleményt alkot, amely esetenként meglehetősen felszínes. Ugyanakkor véleményét, bírálatát kimondja. Az introvertált ember inkább magába zárkózott, befelé élő. Lelkivilágát személyes élményei, érzései irányítják. A világgal közvetlen kapcsolata nincs. Környezetének normái, szabályai, véleménye nemigen hatnak rá, saját személyiségét és élményeit tartja irányadónak. Rendszerető, elmélkedésre hajlamos. Olyan munka, olyan feladat elvégzésére való, amely elmélyülést,

68

alaposságot, megfontoltságot igényel. Nyugalmából - általában - nehezen zökkenthető ki. Érzelmei nehezen, lassan keletkeznek, látszatra alacsony hőfokúak, de rendkívül tartósak. Baráti, munkatársi kapcsolatot nehezen köt, de ahhoz hűséges marad, kötődésében nagy felelősség van. Kudarc esetén sem törik le. Szerepelni nem szeret. Az újtól, a meglepőtől, a váratlantól idegenkedik. Az életnek inkább a szemlélője, mint a szereplője. Az eseményekről, a dolgokról alkot ugyan véleményt, de ezt nem szívesen nyilvánítja ki, ez az ő „magánvéleménye”. A két típus jellemző egyéniségei azonban az életben az előbb vázolt „tisztasággal" nem jelentkeznek. A tapasztalat szerint az emberekben mindkét típus jel keverednek. Mégis valamelyik típus jegyei uralkodnak a személyiségben, és a meghatározók. A jellemen az emberek cselekvésében, viselkedésében, fellépésében és munkájában megnyilvánuló tulajdonságok rendszerét vagy összefüggését értjük. Olyan tulajdonságok ezek, amelyek csak az adott emberre jellemzők. A jellembeli tulajdonságok nem veleszületett tulajdonságai az embernek, hanem az élete során tesz szert rájuk. Az ember nem születik őszintének vagy hamisnak. Fontos tényező a jellem formálásában a környezet, amelyben az ember él, dolgozik. A jellem formálására hat a nevelés, az emberék szükséglete, igénye, az, hogy milyen célt tű maga elé, milyen a világnézete. A jellem mindenekelőtt társadalmi produktum. Lényegében az egyén akarati és erkölcsi tulajdonságainak összessége. A jellembeli tulajdonságok formálása rendkívül nehéz és bonyolult. Az érdeklődés emberi tevékenység motivációja. Az emberek szükségletei és érdeklődése. A szükségletekről a motivációnál, az előbbi fejezetekben már beszéltünk. Az érdeklődés nem más, mint az, hogy az ember, a személyiség olyan tárgyat állít figyelmének középpontjába, amely kapcsolatban van szükségleteivel. Az érdeklődés tárgya lehet: dolog, jelenség, esemény, tevékenység, személy. Az erkölcs egy ítélet arról, milyen a viszonya a munkához, jellembeli tulajdonságai összhangban állnak vagy nem állnak összhangban a társadalom erkölcsi szabályaival; milyen a politikai-ideológiai orientációja, mennyiben tudja érdekeit alárendelni a munka érdekeinek, stb. A vezető személyisége, szerepe a szociális szervezetben

69

A termelő szervezeteket egyúttal társadalmi, szociális szervezeteknek is kell tekintenünk, hiszen bennük nem egyetlen ember (a vezető) irányít egyetlen beosztottat, hanem általában vezetési rendszer irányít termelő csoportokat. A vezető személyisége, vezetési stílus A vezető személyiségére érvényesek a személyiségről általában elmondottak. Hogy mégis külön foglalkozunk a vezetővel, annak egyik oka az, hogy a munkahelyi tevékenységeket nagymértékben befolyásoló munkahelyi kapcsolatok nemkívánatos alakulása sok esetben a vezető magatartására, személyiségére vezethető vissza. A leggyakrabban elkövetett vezetői hibák: 

nem őszinték, nem nyíltak;



ígérgetnek, de az ígéreteket nem tartják be;



cselekedeteikben következetlenek;



nem fogékonyak a dolgozók kezdeményezéseire;



nem tudnak helyesen ösztönözni;



nem veszik figyelembe az emberek érdeklődését;



irigyek a beosztottak teljesítményére;



elnyomják az alkotó gondolkodásúakat.

A vezető tevékenységének megértését, munkája sikerének növelését is segítheti, ha ismerjük a fontosabb vezetői típusokat, stílusokat. Minden vezetői tevékenységnek alapvetően két része van: a munka technikai, értékképző tartalma, a munka szociális tartalma. A vezetés egyik részét tehát a technológiai folyamat és az értékképző, értékfelhasználó folyamattal kapcsolatos vezetői teendők alkotják. A vezetés ezen része a technikán alapuló vezetés. Ennek a tevékenységnek formái, módszerei a termelés technikájától, technológiai szintjétől (gépesítés, automatizálás), tömegszerűségétől (egyedi, sorozatgyártás), a termelés komplexitásától (kutatás, termelés, értékesítés) függenek.

70

A vezetés másik, szociális részének módszereit, vezetési elveit a feladat tartalmából adódóan nem a vállalat technikai-műszaki adottságai határozzák meg, hanem a társadalmi viszonyok. Ez kiterjed a közös tevékenység céljára, az együttműködés módjára, az elért eredménnyel való rendelkezés mikéntjére. A vezetési tevékenység technikai oldalának módszerei, eljárásai viszonylag kiforrottak, és a gyakorlatban való alkalmazásuk elterjedt, nagyrészük különböző társadalmi viszonyok között egyaránt alkalmazható. A szociális oldal megalapozottságára alkalmas eljárások, módszerek, az azt képviselő tudomány most bontakozik ki. A két oldalnak megfelelően kialakult a vezetés két fő típusa is: a technokrata és a szociális vagy emberközpontú vezetés. Bizonyos egyszerűsítéssel azt mondhatjuk, hogy a cél tekintetében tehettünk olyan különbséget, hogy a vezető a termeléssel kapcsolatos mennyiségi, minőségi vagy pénzügyi eredmények elérését tartja elsődlegesnek, vagy pedig nem a termelési vonatkozások, hanem az emberi igények kielégítését. Az ennek figyelembevételével kialakított vezetői típusok a következők: 

technokrata,



emberközpontú,



kompromisszumos,



közömbös,



komplex (hatékony).

A technokrata vezetési típus képviselőinek azokat tekintjük, akik kiemelkedő szerepet tulajdonítanak a vezetés során az általuk irányított szervezet tevékenységét megalapozó műszaki, technikai eljárásoknak. A vezetésnél alkalmazott ösztönzési, érdekeltségi módszereket a feladatoknak rendelik alá, ennek teljesítésétől teszik függővé. Általában utasításokat adnak. A technokrata vezetők többnyire jól ismerik a termelés technikai feltételeit, jó termelési szakemberek, figyelmüket a termelési problémák megoldása, a termelési területek kötik le. Legfőbb kötelességüknek az előírt feladat maradéktalan teljesítését tekintik. Általában az a meggyőződésük, hogy a tervek és utasítások eredményes teljesítése együtt jár minden személyi igény kielégítésével. A személyi problémákkal csak olyan mérték foglalkoznak, amennyiben azok a termelés érdekében szükségesek.

71

Az emberközpontú vagy szociális vezetés képviselői az előbbi típusnak ellentétei. Figyelmük középpontjában a beosztottakról való gondoskodás, azok elégedettsége áll. Arra törekszenek, hogy a munkahelyen jó legyen a hangulat, az emberek biztonságosan, kellemesen érezzék magukat. Abból a meggondolásból indulnak ki, hogy az elégedett dolgozó a munka sikerességének az alapja. Ezen típusú vezetők jól ismerik az embereket, a munkahelyi viszonyokat, szoros kapcsolatban állnak a társadalmi szervekkel és kiterjedt baráti kapcsolataik vannak munkatársaikkal. A kettő között áll a kompromisszumos vezetés. Ennek képviselői az „arany középutat" választják, arra törekszenek, hogy kellő arányban tartsák a termelés műszaki követelményeit a jó személyi kapcsolatokkal, tehát akkor, amikor törekednek a megfelelő teljesítmény elérésére, vigyáznak arra, hogy ez ne váltson ki rossz érzéseket a beosztottakból. A közömbös vezetési típus képviselői nem helyeznek nagy súlyt sem a termelési feladatok teljesítésére, sem a dolgozókról való gondoskodásra. Magukra hagyják a dolgozókat, és ha problémák jelentkeznek, azok megoldását, elemzését elodázzák. Ilyen módon azok a vezetők viselkednek, akiket nem elégít ki a munkájuk, akik más munkakörre törekednek, vagy előfordul olyanoknál, akik éppen nyugdíjazás előtt állnak. A komplex vagy hatékony vezetési típus képviselőit az jellemzi, hogy maximálisan érdekli őket mind a legjobb termelési eredmény, mind a beosztottak megelégedése. Mindkét területen keresik és alkalmazzák a korszerű módszereket és eljárásokat. A vezetés célja, hogy a termelés hatékony legyen oly módon, hogy egyidejűleg kielégítsék a dolgozók anyagi és erkölcsi szükségletét, igényét is. Az ilyen típusú vezetők a kollektíva egészére támaszkodnak és arra törekszenek, hogy kellő összhang jöjjön létre az egyéni, a csoport- és a vállalati érdekek között. S egy fontos megjegyzés a típusokról! Tiszta vezetőtípusok (ugyanúgy, mint a személyiségtípusok) nincsenek, minden ember ezek sajátos keveréke. Ha azonban ismeri valaki a rá leginkább illő típusjegyeket, könnyebben korrigálja hibáit, pótolja – pl. továbbképzés révén - hiányosságait, fejleszti képességeit. A vezetői típusok természetesen más megközelítésben is tárgyalhatók. Ezek ismertetésétől azonban anyagunkban eltekintünk.

72

Vezetési stílusok Vezetési stíluson az emberek vezetésének módját értjük, a vezető viszonyát az általa vezetett egységhez. Az irodalomban a klasszikus felosztások dipólusosak (azaz két ellentétes stílust állítanak szembe): 

termelésközpontú - emberközpontú,



feladatorientált - kapcsolatorientált,



autokratikus (keménykezű) - demokratikus,



direktív - integráló (indirekt).

A kétpólusos megfogalmazásoknál árnyaltabb a Kurt Lewin által ajánlott stílusfelosztás. Eszerint három alapvető vezetési stílus létezik: 

autokratikus,



demokratikus,



liberális (passzív).

Ezt Lewin egy kísérletsorozat eredménye alapján állította fel. Azt vizsgálta, hogy három, különböző stílusban vezetett csoportnál 

milyen a csoporton belül a csoporttagok egymás közti viszonya,



milyen az agresszivitás sűrűsége,



hányszor keresnek „bűnbakot",



milyen a vezető és a vezetett kapcsolata,



örömmel dolgoznak-e a csoporttagok,



hányszor fordul elő a csoporttagok közötti érintkezésben az „én" és „mi" személyes névmás,



figyelemmel kísérik-e az általuk előállított termékek sorsát,



mennyi a munkában eltöltött idő,



milyen a teljesítményük.

73

Végeredményként azt találta, hogy a vizsgált jellemzők a három csoportnál eltérően alakulnak. Ennek oka a vezetési stílus különbözőségében keresendő. Tekintsük át e három stílus fontosabb jegyeit. 1. Autokrata stílus Centralizált, keménykezű vezetés. Nem igényli munkatársai véleményét, kezdeményezését, de nem is igényelheti, mert információkkal csak ő rendelkezik. A jövő feladatairól nem ad tájékoztatást. A feladat meghatározását teljesen egyedül végzi. Minden külső vagy felülről jövő információ hozzá fut be. Az információk elemzését egyedül végzi, ezért ez egyoldalú, viszont gyors. Nem ad a feladat meghatározásához, döntéshez, ellenőrzéshez megfelelő mennyiségű és minőségű információt. Magának tartja fenn a „dönteni tudás" lehetőségét. A beosztottak - és gyakran felsőbb vezetők meghallgatása, véleménye kikérése nélkül hozza meg döntését. A végrehajtáshoz a feltételeket önmaga határozza meg, abba beleszólást nem enged. Téves meghatározás esetén is ragaszkodik a helytelen tervhez. Módosításra nem hajlamos. A vezető döntése után szinte „parancsot ad", ill. a beosztottak parancsot kapnak a feladat végrehajtására. Közvetlenül meghatározza a feladatokat és a követendő módszert is. Nem ad a beosztottaknak szabad mozgási területet a feladat megoldására. A kiadott feladat előírt módon való végrehajtását, az előirányzol eredmény elérését ellenőrzi. A végrehajtáskor felmerülő problémák miatti eltéréseket nem veszi figyelembe, azokat nem fogadja el. Emberi problémákkal nem foglalkozik. A hatalom forrását önmagában látja. Tekintélye általában csak beosztásából ered. 2. Demokratikus stílus Ösztönöz a kezdeményezésre és a vélemény alkotására. Munkatársai véleményét figyelembe veszi. Decentralizált, ugyanakkor határozott vezetés jellemzi. A jövő feladatai, a kollektíva céljai mindenki előtt ismertek. Megszerzi a dolgozók egyetértését és ezzel támogatásukat, végső soron tehát a beosztottak széles körét vonja be a feladat meghatározásába. Az információkat a beosztottakkal közösen dolgozzák fel, közösen elemzik, ami az értékelés hatékonyságát javítja, ugyanakkor sok időt vesz el. Együtt készítik elő a döntéseket. Beosztottainak döntési hatáskört ad, amelyhez megfelelő információt biztosít, ill. információrendszert alakít ki. A végrehajtási terveket közösen készíti el beosztottaival, a végrehajtás kivitelezőivel. A szükséges személyi és anyagi feltételeket szükség szerint

74

módosítja. A végrehajtást térben és időben koordinálja, a feltételeket igyekszik optimalizálni. Világosan kijelöli a végrehajtót, meghatározza a feladatot, a határidőt, a végrehajtás módját. Figyelembe veszi a beosztott ésszerű véleményét. A kiadás során ismerteti a cél és a feladat összefüggését, a feladat jelentőségét, és azt, hogy mit kell elérni. Az ellenőrzés nemcsak a feladat tárgyára, tartalmára és az elő írások betartására vonatkozik, hanem kitér az egész munka (tartalom, módszer stílus, munkakapcsolat) ellenőrzésére is, beleértve annak emberi vonatkozásait is. Bírálata döntően segítő szándékú. Kollektív döntés alapján jutalmaz és büntet. A végrehajtás és az eredmények pozitív elemeit kiemelve az ellenőrzést döntően dicséret követi. Az anyagi és erkölcsi ösztönzést együttesen alkalmazza. Tekintélyét szakképzettségével, hozzáértésével, vezetőkészségével, magatartásával, személye tulajdonságaival vívja ki. A hatalom forrását a kollektívában látja. 3. Liberális stílus A feladatok meghatározásánál és megfogalmazásánál passzívan viselkedik. Nem igényli munkatársai véleményét, de ha van véleményük, azokkal nem száll vitába. Valójában nincs irányítás, nincs koordinálás, a vezető „kullog az események után". Nem törődik sem a felülről, sem az alulról jövő információkkal. Nem veszi figyelembe az információ tárgyilagosságát, nem rangsorolja fontosságát, szükségességét. Beosztottai véleményét csak esetenként veszi figyelembe. A helyes döntéshez szükséges információkról nem gondoskodik, vagy nem mindig veszi figyelembe azokat. Döntéseinél a feltételeket, lehetőségeket nem tartja szem előtt. A terveket nem készíti elő. A szükséges személyi és anyagi feltétel előre nem, vagy egyes esetekben túlzottan és feleslegesen biztosítja, ugyanakkor menet közben csak a legszükségesebbekről gondoskodik. Sem térben, sem időben nem koordinál. A végrehajtásnál nem segít, de nem is „zavar". Utasításai gyengék, erőtlenek és hiányosak, a feladat jelentőségét nem magyarázza meg, a végrehajtás célját nem ismerteti. Teljes körű, egyértelmű utasítások helyett inkább tanácsokat ad. Ritkán, akkor is hol túlzottan, hol felületesen ellenőriz, ami az emberi oldalra is vonatkozik. Gyakran nem az előirányzott eredményt kéri számon, hanem a végrehajtás módját helyezi a középpontba. Néha túlzott a dicséret a

75

részletekért, más esetben nem megfelelő a figyelmeztetés. Nem törődik sem a hatalmával, sem a tekintélyével. A vállalati gyakorlatban sokszor találkozunk olyan vezetővel, akinek stílusa nehezen sorolható be az említett hármas felosztásba. Marton József (Vezetéstudomány, 1986/1. szám) kísérletet tett arra, hogy egy másfajta megközelítésbe láthassuk a különböző stílusokat. Az itt felsorolt 15 csoport nem zárja ki egymást, egy vezetőre több stíluscsoport is jellemző lehet. (Természetesen vannak, amik kizárják egymást, pl. nem lehet valaki „parancsnok" és „liberális" is egyben.) Paternalista: apa-gyermek viszony jellemzi. Családfői tekintélye vitán felül áll. Célt, feladatot ad, engedelmességet követel, büntet, jutalmaz, gondoskodik. Szigorú, de véd és megbocsát. Nélkülözhetetlen: csak akkor mennek jól a dolgok, ha minden ügyet saját kezében tart. Bizalmatlan, nem nevel utódokat, a munkatársai önállótlanok, így tényleg zavar van, ha nincs ott. Gyakran nyugdíj után derül ki, hogy nélküle jobban mennek a dolgok. Parancsnok: ellenvetést nem tűrve utasít. Határozott, világos, részletekbe menő. Szemében a legfőbb érték az engedelmesség. A mulasztást szigorúan megtorolja. Taktikus: szerinte a gyakorlatias pragmatizmus hasznosabb, mint a szigorú elvhűség. Álláspontját érdekei szerint változtatja, okos, öntelt, ért az emberekhez (de kiszámíthatatlan). A mában él, nem tud perspektívát adni. Hagyományőrző: legfőbb érték a tapasztalat és a megbízhatóság. A megszokott rend a fegyelmezett munka alapja. A változásoktól fél, a múlthoz és nem a jövőhöz igazodik. A tapasztalatot felülértékeli. Unalmas, fásult. Uralkodó: született vezér. Egyéniségének vonzerejét a pozícióból származó hatalom felerősíti. Önbizalma rendíthetetlen. Szereti, ha félnek tőle, dicsfény lengi körül. Nem fél a tehetséges emberektől, mert bízik magában. Szabálytisztelő: a hatékonyság kulcsa a szabályozott működés. A megszabott normák betartásán őrködik. Hajlamos a bürokráciára. Száraz, az alkotó fantáziát elsorvasztja.

76

Tekintélyelvű: a vezértől abban különbözik, hogy hiányzó önbizalmát tálhangsúlyozott hivatali tekintélyével ellensúlyozza. Középszerű, erőszakos, fogékony a hízelgésre, a tehetséget nem tűri. Technokrata: a tárgyi világra koncentrál. Dolga az, hogy a szervezetével gazdasági sikereket érjen el. Nem képes alkotó kollektíva kialakítására, így gyakran eredménytelen. Szakvezető: a technokratára hasonlít, de az emberi tényezőre nem feltétlenül közömbös. Vallja, hogy speciális szakismeret kell egy adott területről. Nehezére esik a komplex szemlélet. Nosztalgiát érez a szűkebb szakmai tevékenység után. Nem lehet egyszerre jó szakember és jó vezető, ez belső konfliktust, meghasonlást okoz. Liberális: határozatlan egyéniség, nem céltudatos, nem magabiztos. Könnyen befolyásolható, nehezen dönt, fél a konfliktusoktól, a felelősségtől. A többség véleményét elfogadja. Akkor nyugodt, ha simán mennek a dolgok. Személyes kapcsolatokat ápol, demokráciát játszik, látszatmunkát végez. Közvetlensége imponál, de alacsony produktivitása miatt nem becsülik igazán. Stratéga: nagyvonalú, széles látókörű, céltudatos. Nem operatív, elvárja az önálló munkát. A jövőt kutatja, fogékony az újra, örömét leli a kockázatban. Hisz és bízik, magával ragadó. Szigorú: a siker záloga a fegyelmezett, szívós munka. Szerinte az emberek lusták, ezért szorosan tartja a gyeplőt. Mindent lát, mindenről tud. Az alkotó munkát nem serkenti. Nyüzsgő: állandó lázas tevékenykedés jellemzi. Érdeklődése, aktivitása kifogyhatatlan. Mindenütt ott van. Válogatás nélkül ügyintéz. Nem tud perspektívát nyújtani. Konzultatív: demokrata, alkotó és közösségteremtő. Érvényesülni az alkotás révén lehet. Erős és nyitott, figyelembe veszi a véleményt, de maga dönt. Egyenrangú partnereket vár el. Végezetül választ kellene adnunk arra a kérdésre is, hogy a különböző vezetési stílusok közül melyek a kívánatosak, melyek az eredményesek.

77

Egyértelmű választ adni erre a kérdésre nem lehet. Fiedler vizsgálatai alapján az eredményesség titka a szituációnak legjobban megfelelő vezetési stílus.

78

II.

MENEDZSMENT IRÁNYZATOK KEZDETEKTŐL NAPJAINKIG

Ebben a fejezetben a vezetői tevékenység hatékonyságát növelni szándékozók útkeresését, ennek „főbb állomásait” tekintjük át, azzal a céllal, hogy bemutassuk azt a fejlődési folyamatot, amely során a vezetéssel kapcsolatba hozható gyakorlati tudás először vezetési ismeretté, majd az egyre gyarapodó vezetési ismeretek és más tudományágak - vezetésben felhasználható - eredményeinek bevonásával a vezetés interdiszciplináris tudománnyá formálódott. Az, hogy két vagy több ember eredményes együttes cselekvéséhez valamilyen szintű összehangolásra, (vezénylésre, irányításra) szükség van, már az ősközösség embere számára nyilvánvalóvá vált. A szükségszerű „vezetési tevékenység” átadható vezetési ismeretté válásáról az ókori Egyiptomból vannak első emlékeink. Ettől kezdve időről időre felbukkannak a vezetéssel kapcsolatos gyakorlati tudás átadható, tanítható formái. Feltehetően azzal a szándékkal, hogy az empirikus tapasztalatokból „leszűrt” közvetlen vezetési és szervezési módszerekkel segítsék az adott kor – vezetési, igazgatási problémákkal szembekerülő – állami, közigazgatási, egyházi, katonai, stb. vezetőit. Az ugrásszerű fejlődés, egyben a tudománnyá formálódás a műszaki tudományok fejlődésével, a nagyipar kialakulásával, a munkamegosztás kiszélesedésével indul meg. A vezetéstudomány kezdetben - az európai országokban - a közgazdaságtan keretében, mint az üzemgazdaságtan egyik része alakult ki. Angolszász területen - elsősorban az Egyesült Államokban, (ahol a mi fogalmaink szerinti üzemgazdaságtannak nem voltak hagyományai) - mint önálló vezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságú országokban az első világháborút közvetlenül megelőző időkben már egyetemi, főiskolai diszciplínává vált. Mindez azoknak a személyiségeknek köszönhető, akik már a századforduló táján felismerték, hogy az ipari forradalomra való válaszként létrejött nagy üzleti szervezetek, a nagyipar kifejlődése, az egyre növekvő vállalati méretek, az egyre bonyolultabb tevékenységi folyamatok elkerülhetetlenül új, egyre fejlettebb vezetési és szervezési módszereket igényelnek. Legtöbben közülük vállalati szakemberként vagy vezetőként közvetlenül szembekerültek szervezetük irányíthatósági, termelékenységi és hatékonysági problémáival, és napi teendőik mellett keresni, kutatni kezdték azokat a racionalizálási lehetőségeket, amelyekkel a termelési volumen, de mindenekelőtt a vállalat nyereségessége növelhető. Azok, akik emellett gyakorlati tudásuk és a

79

kísérletekkel igazolt, összegyűjtött gazdag ismeretanyaguk rendszerezésével, általánosítható elvek leszűrésével is foglalkozni kezdtek és ezeket átadható, tanítható formába öntötték, ún. „iskolákat”, követendő vezetési-szervezési irányzatokat teremtettek. Abból következően azonban, hogy a (nagy) szervezetek rendkívül összetettek, sokrétű tevékenységet folytató, bonyolult társadalmi képződmények, az iskolák, ill. az általuk képviselt szervezetelméleti közelítések mindig csak bizonyos nézőpontokra koncentrálnak. Ez érthető is, hiszen lehetetlen egy olyan elemző tanulmány vagy általánosítható és átfogó elmélet kidolgozása, amely az összes szervezeti jellemzőt és alkotórészt, ill. ezek minden kapcsolódását figyelembe veszi. Ez magyarázatul szolgál arra is, miért létezik ilyen nagyszámú különböző, vezetési - szervezési kérdéseket kutató, tanulmányozó ún. szervezetelmélet. Alapvetően mindegyik irányzat felmutat valamilyen tudományos értéket, és nagyon gyakran ma is szolgálja a gyakorlati szervező és vezető munkát. Az irányzatok egyik része megalapozta a vezetéstudomány kialakulását, másik részük (a későbbiekben megjelent, ill. a napjainkban is megjelenő kutatási eredmények, újabb irányzatok) pedig a folyamatos fejlődését szolgálták és szolgálják. Az így kialakult és folyamatosan fejlődő menedzsmenttudomány tehát az eredményes és hatékony csoportos tevékenység, az egyéni és szervezeti működés tudománya. Tulajdonképpen az arra vonatkozó módszerek, gyakorlati tapasztalatok és azokból leszűrt elméletek rendszerbe foglalt együttese, hogy az egyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyan érik el a kitűzött célokat (eredményesség) a lehető legjobb hatásfokkal (hatékonyság). Alfred Kieser szerint: „ az ember megkeresi a jó, azaz bevált gyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt más is megvalósíthassa. S így megszületnek a gyakorlati szakembereknek szóló irányelvek.” A vezetéstudomány (a vezetési gondolkodásmód) fejlődésének áttekintésekor általában négy elkülöníthető szakaszt 10 szoktak/lehet megkülönböztetni. Így a fejlődés egy-egy szakaszának tekinthető: 

a klasszikus vezetési, szervezési iskola,



az emberközpontú - Human Relations - irányzatok,

10

Ezek összefoglaló elnevezései esetenként, szakírónként eltérnek.

80



az integrációs vagy modern irányzatok és



a posztmodern irányzatok.

II.I

A KLASSZIKUS ISKOLA - HAGYOMÁNYOS MENEDZSMENT

A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési és szervezeti kérdések tudományos igényű megközelítésének kezdetei a XVIII. század végére, XIX. század elejére (pl. A. Smith, Ure, Babbage munkái), a menedzsment markánsabb „tudományosítása” inkább a XIX. század végére tehető. Ezt az időszakot Richard Scott szerint a „zárt rendszeren belüli racionális cselekvés”11 jellemzi. Az ún. ipari vezetéstudomány megteremtésének kiemelkedő gondolkodói: F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayol és M. Weber.

II.II

TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT:

Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus F.W.Taylor (1856-1915) munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésének időszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektor munkaerő-állományát a nagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment jellemző. Taylor tevékenysége – amely alapvetően két acélműben zajlik – mai fogalmaink szerint inkább a szervezés körébe tartozik. Írásai lényegében esettanulmányok: 

Üzemvezetés – 1903;



A tudományos vezetés alapjai – 1905;



A fémek forgácsolásáról – 1905.

A „taylorizmus” – amely egy nagyfokú racionalizálást eredményezett a munkaszervezés területén – inkább követőinek és Taylor tanítványainak rendszerezése és hozzáadott eredményei nyomán alakult ki. (Barth, Gillespie, Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, akiknek munkássága a mai napig meghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). Taylor vezetési11

A vállalaton belüli folyamatok optimalizálása, a belső erőforrások megfelelő elosztása (hozzárendelés) vezet a sikeres működéshez.

81

szervezési koncepciója középpontjában a munkahelyek ésszerű kialakítása és a munkamódszerek megváltoztatása áll. Figyelmét elsősorban a munkás-munkagép kapcsolatra koncentrálja és e kapcsolat valamennyi aspektusának meghatározását tűzi ki célul. Feltevése szerint a termelékenység növelése attól függ, hogy sikerül-e a dolgozókat hatékonyabbá tenni, van-e egy legjobb mód/út egy feladat végrehajtására. Meggyőződése, hogy a szervezet hatékonysága növelhető, ha a szellemi és fizikai munkát szétválasztják, azaz a dolgozóknak csak a döntést nem igénylő rutinfeladatokat kell végrehajtaniuk. A taylorizmus alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását. A munka-tevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni a tevékenység részleteit és a teljesítményelvárásokat (munkanorma), azaz a tervezést és szervezést a vezetőknek kell magukra vállalniuk. (A fizikai és a szellemi munka szétválasztása.) A munkásokat mindig az adott munkatevékenységre – lehetőleg alkalmassági vizsgálattal – kell kiválasztani, és munkahelyi képzés keretében kell betanítani (kiképezni) a munkavégzésre. Gondoskodni kell a – tudományos alapon történő – továbbfejlesztésükről is. A munka és a felelősség megosztására és együttes erőfeszítéssel elért harmonikus együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. (Megbékélés szükséges a munkások és a vezetés között.) A taylorizmust az alábbi – a fenti alapelvekre épülő – módszerek jellemzik: 

munkaelemzés, a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése (fölösleges mozdulatok kiiktatása, optimális szerszám kiválasztása, stb.), a munkaelem elvégzési idejének mérése, a legrövidebb elvégzési idő kialakítása, a munkafolyamat racionalizálása, végső soron az emberi munka módszereinek és eredményességének folyamatos fejlesztése a hatékonyság és a megfelelő teljesítménykövetelmények meghatározása érdekében..

82



egységesítés, szabványosítás, a szerszámok, készülékek szabványosítása, a műszaki munkanormák, technológiai előírások rögzítése.



feladat szerinti vezetés, a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott munkafeladatot, bérezésük is egyéni, a feladat elvégzésétől (személyes teljesítményüktől) függ; a speciális (megfelelő bónusz avagy prémium tartalmú) darabbér-rendszer biztosítja a megfelelő ösztönzésüket, ugyanakkor alacsonyan lehet tartani a munkaköltségeket.



funkcionális vezetési elv alkalmazása. A munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták (funkcionális csoportvezetők), az ún. munkairoda tagjai végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőség-ellenőr, termelési diszpécser, stb.); következésképpen a vezetés szakszerűsége növekszik azzal, hogy az erős, közvetlen (szolgálati, irányító) felettest, ún. funkcionális – a munkamódszert meghatározó és felügyelő – szakemberek segítik.

Henry Ford és a „fordizmus” A taylori munkaszervezés elveinek – és Gilbrecht munkaszervezési módszereinek – egyik legismertebb gyakorlati felhasználója Henry Ford, akinek adaptáló és továbbfejlesztő szervező munkája eredményeként bevezetésre került – a gépkocsik sorozatgyártásánál – a futószalagszerű gyártás. (Az ezzel megvalósított termelés-racionalizálás, a fordizmus az USA-ban jelentősebbé vált, mint a taylorizmus, virágkora az 1950-es 60-as évekre tehető.) Az anyagáramlás szabályozó szerepének felismerése lehetővé tette és előtérbe helyezte a termelésprogramozás és a folyamatszervezés kialakítását és alkalmazását is. A Ford által alkalmazott szervezési, vezetési rendszer legfontosabb jellemzői: 

A futószalag bevezetése (tehát a munkadarab mozgatása, a munkás mozgása helyett), melynek következménye, hogy a munkaintenzitást a szalag sebessége határozza meg.

83



Az anyag-, és alkatrész-összetevők számának szűkítése, a termékek széles körű szabványosítása, csereszabatosság.



A pontos kooperáció létrehozása, a szalag mellett felsorakoztatott munkahelyek kialakítása, a részeire bontott tevékenységek koordinációja úgymond „bele volt programozva” a futószalagos gyártás rendszerébe.12



A vezetési paternalizmus (8 órás munkaidő, viszonylag magas időbérezés13, szociális kedvezmények, stb.), hogy a minimális mozdulat- és gondolkodási igényű monoton munka elviselhető legyen.

II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol Henri Fayol a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével, hanem a vállalat igazgatási folyamataival, a vállalati vezetés - elsősorban a felső vezetés - kérdéseivel foglalkozott. Henri Fayol (1841-1925) bányászati főiskolán szerzett oklevelet, s bányákban és a kohászati iparban dolgozott. Őt tekinthetjük a vezetéstudomány első, csakugyan tudományos elemzésre, fogalom-meghatározásra építő szerzőjének. "Ipari és általános vezetés" címmel jelent meg leghíresebb munkája, amelyet már egy francia bányászati és kohászati konszern vezérigazgatójaként tett közzé 1916-ban. Ebben a munkájában igen részletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshez szükséges képességeket, a vezetés elveit, és a vezetés teendőit. Fayol definíciója szerint: a vezetés meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit.

A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenység-csoportot különít el: a műszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat. 12

Henry Ford (1923): „Rendezd a szerszámokat – mint a munkásokat – a megvalósítandó feladatok sorrendjében úgy, hogy az összeszerelés folyamatában az egyes részeknek a lehető legrövidebb utat kelljen megtenniük.” 13 1920-as években forradalminak számító 5$/nap.

84

Elemzi, hogy a dolgozóknak és a különböző szinteken elhelyezkedő vezetőknek milyen felkészültséggel kell rendelkezniük (fizikai tulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok, általános kultúráltság, speciális (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési) ismeretek és gyakorlat)). A speciális ismeretek megoszlását vezetési szintenként meghatározza. A vezetés – máig érvényes – teendőit Fayol a következőkben határozza meg: Tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni! - tervezés, A terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kell venni a vállalat erőforrásait, a folyó műveleteket, és a jövő lehetőségeit. A jó terv egységes, kidolgozott és rugalmas. A tervezés eredményeként születnek meg tehát a szervezet céljai és az azokhoz vezető utak. A célokhoz vezető tevékenységsorok adnak lehetőséget (pl. nem kielégítő működés esetén) a beavatkozásra is. - szervezés, A szervezés a terv megvalósításához, a vállalat folyamatos működéséhez szükséges feltételek biztosítása. Ennek legfontosabb összetevői: az emberi, tárgyi tényezők összehangolása a vállalati célokkal; egységes, hozzáértő irányítás; a cselekvések összehangolása; egyértelmű döntések; megfelelő személyzeti politika; egyértelmű hatáskör kijelölés; a kezdeményező készség ösztönzése; méltányos bér; hibák szankcionálása, fegyelem betartása; egyszemélyi felelős vezetés; ellenőrzés; harc a papírmunka ellen. - közvetlen irányítás (parancsnoklás), A parancsnoklás a szervezet működtetése, az irányítás. A vezető megfelelő hatáskör birtokában – utasítás vagy parancs formában – kijelöli mit vár el a beosztottaktól. A parancsnokló vezetőnek: ismernie kell a dolgozókat, példát kell mutatnia, a szervezeti felépítést időnként felül kell vizsgálnia, rendszeres vezetői értekezleteket, „egybehangolást” kell tartania, ösztönöznie kell a tettvágyat, a kezdeményezőkészséget. (A minderre alkalmatlan vezetőket el kell távolítani a szervezetből.)

85

- koordinálás, A koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. A funkciók és a szervezet arányainak meghatározása, a szervezeti egységek céljainak és tevékenységeinek összehangolása, a kiadások és a források összhangjának megteremtése. - ellenőrzés. Annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek, utasításoknak, elveknek. A vezető tehát folyamatosan összeveti a célokat és az eredményeket, nem kívánatos eltérés esetén beavatkozik. Fontos, hogy az ellenőrzés mindig hozzáértő és pártatlan tevékenység legyen. Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveiről is, amik tulajdonképpen azok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. (Saját menedzseri sikereit sem személyes kvalitásaira, hanem a főbb menedzseri funkciókra általa alkalmazott elvekre vezeti vissza.) Szerinte a sikeres menedzsernek meg kell értenie a főbb menedzsment funkciókat (tervezés, szervezés, személyes vezetés és kontroll) és azokra az alábbi elveket kell alkalmaznia: munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja (erőteljes szakosodás) a hatékonyság növelése érdekében, hatalom - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - a menedzser joga (és egyben hatásköri kötelessége) az utasítás-kiadás a munka elvégzése (elvégeztetése) érdekében, fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, megállapodások tiszteletben tartása,

szervezeti

szabályok,

egyszemélyi vezetés, egységes utasítások - minden alkalmazott a feladatával kapcsolatosan csak egy embertől/vezetőtől kapjon instrukciókat, az egy beosztott – több főnök csak konfliktusokhoz, zavarokhoz vezet, az irányítás egysége - egy projekt - egy menedzser, azaz egyetlen vezető koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja csak a különböző eljárásmódok, politikák elkerülését,

86

a részérdek alárendelése az általános érdeknek, az alkalmazott érdekei nem kerülhetnek a szervezet, mint egész érdekei fölé, a dolgozók bérezése - teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások a relatív igazságosság jegyében, a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel - a beosztottak kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört (hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké, azaz a centralizáció és decentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat, alkalmazási határokat, a hierarchia - egyértelmű és folytonos legyen a vezetők láncolata, azaz a legfelső vezetőtől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala”, a rend biztosítása - egyértelmű, világos munkaköri leírások, technológiai fegyelem betartatása, azaz mindenkinek és mindennek megvan a meghatározott helye a szervezeten belül, a méltányosság - menedzserek és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak fenn, a rögzített szabályokat igazságosan és egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatni, a munkaerő-állomány stabilitása - törekedni kell a hosszabb távú elkötelezettség kialakítására, a fluktuáció (munkaerő-forgalom) magas aránya káros a szervezeti működésre, a kezdeményezések kialakítása,

felkarolása,

ösztönző

javaslattételi

rendszer

a dolgozók egysége - a harmónia (az egyéni-, csoport-, és szervezeti célok egysége, összehangolása), a közösségi vagy team szellem támogatása. II.1.3. Bürokratikus menedzsment: Max Weber és a weberi szervezetfelfogás (strukturalizmus) Max Weber (1864 -1920) német közgazdász és szociológus, aki lényegében Taylor munkásságával egy időben alkotott, a filozófia, a politika,

87

a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedő gondolkodója is volt. Ő formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott a vezetéstudomány fejlődésére. A "Gazdaság és társadalom – A megértő szociológia alapvonalai" című munkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan a szociológiát, és munkájában – egyebek mellett – részletesen foglalkozik a bürokratikus igazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionális uralomgyakorlásával. Véleménye szerint a bürokrácia, mint ideális szervezettségi alakiság, a lehető legjobb szervezeti forma, amely stabilitásban, fegyelemben és megbízhatóságban felülmúlja a többit. (E nélkül a tömegméretű igazgatás megoldhatatlan.) Ez a – nem pejoratív értelmű – bürokrácia a legracionálisabb hatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte, és lényegében a demokratikus hatalomgyakorlás kizárólagos formája. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formális szervezetkialakítást és szervezeti működést elemző alapmunkaként idézi. A legális uralom bürokratikus igazgatási formája tehát  

a tételesen lefektetett jogra, a szabályok rendezett világára, azaz racionális szabályokra és irányelvekre,  az elöljáró – e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó – utasítására épül. A bürokratikus menedzsment alapjellemzői, avagy a bürokrácia működésének – azaz az uralomgyakorlásnak – az alapkategóriái a következők: a munkamegosztás – s az ebből származó illetékesség, a szabályozottság – az eljárási szabályok, az ügyviteli, hivatali fegyelem, a hivatali hierarchia, hatalmi struktúra – pontos, szigorúan rögzített aláés fölérendeltség valósul meg, a kontrollt ellenőrző és felügyeleti szervek biztosítják, a fellebbviteli rendszerben minden szinten fellebbezési és panasztételi jog illeti meg a beosztottat, írásbeliség – az aktaszerűség, az egyedi tagok közötti írásbeli kommunikáció a feladatok egyöntetű végzését, az ügymenet folytonosságát, az intézkedések ellenőrizhetőségét biztosítja,

88

szakmai hozzáértés – kompetencia elvű kinevezés (alapja szakmai szakképzettség, diploma), előrejutás, életre szóló karrier-elkötelezettség (szolgálati időn, teljesítményen alapuló előléptetési rendszer), személyiségtől való függetlenség, tárgyilagosság („arctalanság”) – pártatlan, személyes érzelmeket, részrehajló megfontolásokat száműző ügykezelés. Az előbbi jellemzőkből származó – elsősorban a hatékonyságban és következetességben megmutatkozó – előnyöket érdemes megfontolni a vezetőknek szervezetük strukturálása során. Az előnyök mellett várható hátrányok viszont azt sugallják, hogy a weberi szervezet gazdasági szervezetként csak stabil piaci viszonyok és lassú tudományos-technikai fejlődés esetén (és ez napjainkban messze nem igaz!) lehet racionális. Ugyanakkor (napjaink gyors környezeti változásai között is) tévesnek ítélhető azon elképzelés, hogy minden bürokratikus irányítású szervezet gazdaságtalan és nem termel profitot Az ún. bürokratikus menedzsment gazdasági szervezetekben is széles körben kerül hatékony felhasználásra. Hol a leghatékonyabb? Ott, ahol 

a fogyasztói igények ismertek és nem valószínű, hogy változnak;



nagy tömegű információt kell feldolgozni, és sikerült találni hatékony módszert a feldolgozásra (pl. bankok, biztosítók, adóhatóság);



a technológia rutin jellegű és állandó, így az alkalmazottak könnyen betaníthatók (pl. Pizza Hut, McDonald”s, Burger King, stb.);



sok az alkalmazott, akik azonban egymással szorosan és pontosan együttműködve, standard szolgáltatást nyújtanak, vagy terméket állítanak elő (pl. Posta).

Összefoglalóan elmondható, hogy a hagyományos menedzsment mindhárom ága - tudományos, adminisztratív, bürokratikus - közelítésükben a szervezetek formális aspektusaira helyezik a hangsúlyt. A tradicionális irányzat képviselőit a szervezet egységei, a feladatok és a strukturális elemek közötti formális viszonyok érdeklik elsősorban. Hangsúlyozzák a munkamegosztást, a hierarchikus hatalmi struktúrát, a szabályzatok és szabályok alkalmazását, és a gazdasági eredményt maximalizáló döntéseket. Ezzel párhuzamosan valamelyest háttérbe szorulnak az emberi aspektusok, a figyelem középpontjában a puszta teljesítmény áll, amelyet szabályzatokhoz,

89

normákhoz viszonyítva mérnek. Emellett azonban a munkahely biztonsága, a karrier/előmenetel kérdése és a munkások vezetőik szeszélyeitől való védelme is fontos részét képezik a hagyományos menedzsment elméletnek. Képviselői azonban nem ismerték fel az alkalmazottak közötti munkahelyi informális vagy társadalmi viszonyokat, a Taylor által kidolgozott ösztönző rendszer is kizárólag anyagi jellegű juttatásokat tartalmaz. Fontos különbség a hagyományos menedzsment három ága között, hogy a szervezet más-más részét hangsúlyozzák: Taylor – idő- és mozgástanulmányok14 segítségével – a munkásokat vizsgálja, illetve azt, hogy hogyan lehetne növelni munkájuk termelékenységét. Fayol a menedzserek részére dolgozott ki követendő elveket, hangsúlyozva a strukturált döntéshozatalt, a feladatok pontos meghatározását és a célok elérését. Weber a hatalom, a felelősség, a szabályok és szabályozások pontos felvázolásával annak a racionális tervét dolgozta ki, hogy hogyan kellene egy egész szervezetnek működnie.

14

Taylor idő- és mozgástanulmányai, a wéberi “világos szervezeti struktúra által teremtett rend” elmélet alátámasztásaként is kezelhetők.

90

II.2. Az emberközpontú irányzatok - Human Relations Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyes vállalkozók már az iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX. század elején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban az ún. Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkáik igen széles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba. Az 1920-30-as években kialakuló fogyasztó-orientáltabb társadalom, a világválság jelei, F. D. Roosevelt által meghirdetett New Deal – benne a társadalombiztosítási adminisztráció kiépítése –, a szakszervezetek megerősödése egyre inkább elodázhatatlan változásokat követel a vezetéssel, a vezetés munkastílusával szemben. Eredmény: a menedzserek kezdenek odafigyelni a menedzsment emberi aspektusaira is. A kialakult irányzatok képviselői feladatuknak érezték a modern nagyipar menedzsereinek segítését a szervezetek emberi tényezőinek kezelésében. Ez határozta meg kutatásaik, kísérleteik új irányait, munkájukat az új pszichológiai és szociológiai tudományos eredmények is segítették. R. Scott szerint ezt az időszakot „a zárt rendszeren belüli társadalmi cselekvés”15 jellemzi. II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment Hugo Münsterberg már 1914-ben az emberi magatartás tudományos vizsgálatának fontosságát hangsúlyozza „Pszichológia és ipari hatékonyság” c. könyvében. A munkások individuális pszichikai jellemzőinek kísérleteken, teszteljárásokon keresztüli megismerése (alkalmassági vizsgálatok!16) megkönnyíti az emberek kiválasztását, betanítását, motivációik és ellenmotivációik megismerése pedig, a teljesítménynövelés „eszköztárát” adhatja a menedzsment kezébe.

15

Társadalmi állásfoglalás, csoportdinamikai tényezők, egyéni viselkedésminták és értékíté-let befolyásolják már a célkitűzéstől kezdve a szervezeti működést. 16 Ennek jelentősége már a taylorizmus elvei között is szerepelt, a pszichotechnika bizonyos módon a taylorizmus folytatása volt a pszichológia eszközével.

91

Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében és tudományos legitimációjában Elton Mayo (1880-1949) munkássága volt úttörő. Mayo – a későbbi munkatársai (Fritz Roethlisberger, William Dickson) által már 1924-ben megkezdett – Hawthorne-i kísérletek17 során (1927-32), a Western Electric Company Chichago-i telepén a munkakörülmények (megvilágítás erőssége, munkanap és pihenő idő hossza, fizetési rendszer) hatásait vizsgálta a munkateljesítményre. E kísérletek vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. (Meg kell jegyezni, hogy ez az első világháború utáni Amerikában történt, amikor nagyon sok nő vállalt először munkát, s munkavállalásukat nem kizárólag anyagi elvárások vezérelték. Munkájukat többnek tekintették puszta megélhetési eszköznél, a társaság, a kapcsolatok, legalább ilyen fontosak voltak szándékaikban.) Mayo – kísérletei befejeztével – a várakozásokkal ellentétes, igen sajátos eredményre jutott: a termelékenység a javított feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnőtt) szinten maradt akkor is, amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították18. Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-effektusnak. Ennek magyarázataként egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését – az eredeti elképzelés helyett, ill. mellett – olyan tényezők határozzák meg, mint a – kísérlet során – javuló közhangulat. A menedzsment kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetőkkel való kapcsolat javulása, a munkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való igazodás, stb. Az alkalmazottak munkahelyi magatartása tehát nem egyszerű ok-okozati összefüggések eredménye, hanem különböző tényezők komplex együttese által meghatározott, azaz az emberek munkateljesítményét lélektani és szociológiai tényezők alapvetően befolyásolják. Az ember olyan társas lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiai alárendeltség nem fér össze. A munkahelyen sajátos kis informális, társadalmi csoportok léteznek, amelyeknek sajátos céljaik és normáik

17

A kísérletek részletes leírását és kritikáját lásd pl. Alfred Kieser: Szervezetelméletek. 135-146.p. vagy Vezetés-Szervezés I. (BKE AULA kiadó) 34-35.p. 18 Pl. a munkahely megvilágítása és a munkateljesítmény közötti összefüggést nem tudták kimutatni, amiért valószínüleg pszichikai zavaró tényezők tehetők felelőssé.

92

vannak, s amelyek informális vezetőkkel és kapcsolatstruktúrával (szociometriával) rendelkeznek, s így e kiscsoportok attitűdje befolyásolja az emberek (a tagok) teljesítményét. Következésképpen a hatékonyságra törekvő vezetőnek mindig foglalkoznia kell a beosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogy feltárja, megértse az egyes egyén hajtóerőit, motivációit, speciális szükségleteit és elégedettségének forrását. Ezen irányzat szerint a vezető a demokratikus vezetési munkastílussal érheti el a legjobb eredményeket, alapvető feladatává válik a jó munkahelyi légkör megteremtése. Az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok a 30-as évek válsága és a II. világháború után új lendületet vettek. Kiváló szakemberek (pszichológusok, szociológusok, szociál-pszichológusok és mások), az ún. magatartástudományi iskola képviselői tették le eredményeiket a menedzsmenttudomány asztalára, úgymint Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, Philip Selznick, Herbert Simon, Douglas Mc Gregor, stb. Hatásukra a munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanem egyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. (A vezetéselmélet korai elképzeléseiben az emberi teljesítmény ösztönzésének, a motivációnak egyetlen eszközeként a pénz szerepelt. E megközelítésekben a munkát az átlagmunkás számára nem túl vonzónak tekintették, ahol a teljesítményre sarkalás eszköze a pénz mellett a szigorú felügyelet és az ellenőrzés. Hozzá kell tenni, hogy e modell elvei meghatározott esetekben pl. visszataszító munkakörülmények, monoton munka, stb - máig érvényesnek tekinthetők.) Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos – a pénz és a szigorú ellenőrzés meghatározó ösztönző erejét hangsúlyozó – taylori „motivációs modell” nem megfelelő és nem elegendő a menedzsment számára. Felismerték, hogy az alkalmazottak részvételének bátorítása, javaslattételeik kérése és felhasználása, bevonásuk a problémamegoldásba, érzelmeik számbavétele, stb. csökkentheti a szükséges változtatással szembeni ellenérzésüket, erősíti együttműködésüket, szervezeti lojalitásukat. A hagyományos motivációs modellt tehát egyre inkább az emberi viselkedést strukturáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel.

93

A legismertebb ilyen motivációs modell Abraham Maslow által az 1950es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélet, amely szerint az ember egyre többet akar („folytonosan kívánó lény”), és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Ezek az emberi szükségletek hierarchikus formában (öt hierarchia szint) szerveződnek. Amikor egy szükségletszint kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.19 Amennyiben a vezetők képesek megállapítani, hogy beosztottjaik a szükségletek hierarchiájában milyen szinten állnak, azaz mely szükségletei nincsenek kielégítve, akkor lehetőségük van megtalálni a motiváció legjobb módját. II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése Egy kialakulóban lévő új tudományág, a szervezeti magatartástudomány (Organizational Behavior) célként az egyén-, csoport- és szervezeti szintű magatartás vizsgálatát jelölte meg a szervezeti lét feltételei között. Kurt Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. Az egyének magatartását tehát a "társadalmi mező" alapvetően meghatározza, így a vezetési problémák kezelése nem képzelhető el az informális közeg (pl. a csoport) figyelembevétele nélkül. Más kutatásaiban az egyének magatartásváltozásait vizsgálva kimutatta, hogy a magatartásváltozás annál valószínűbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre és nem az egyén belátására, felvilágosítására alapozódik. Lewin kutatásai a vezetői munkastílus20 és a csoport magatartásának, teljesítményének összefüggéseire is kiterjedtek. Chester Barnard – gyakorló vezetőként írt, „A vezető feladatai” című munkájában – a szervezetet (a klasszikus iskola mechanikus, formális szervezetfelfogásán21 túllépve) szociális, társas rendszernek tekinti, ahol a 19

Részletesebben lásd később: Motivációs elméletek fejezet. Lásd később: A vezetési stílus fejezet. 21 Szervezet = munkás-munkagép strukturált rendszere. 20

94

szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak stb.) tudatosan koordinált cselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. Ezért fontos, hogy a vezető – elsődleges feladata (a szervezet közös céljainak kialakítása és menedzselése) mellett – aktívan alakítsa az informális kapcsolatokat is, ébressze fel beosztottaiban a lelkesedést. A szervezet működése és léte tehát olyan tényezőkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció. (Barnard felfogásában tehát a szervezet cselekvések rendszere, így az emberek is a szervezet külső környezetének részei, mint pl. a gépek, épületek, vagy a jogrendszer. Következésképpen a szervezetek képesek fennmaradni és identitásukat megőrizni, annak ellenére, hogy a szervezetben cselekvő egyének folyamatosan cserélődnek. Pl. egy egyetem vagy főiskola, mint a tanulás, tanítás és kutatás rendszere fennmarad a diákok és a tanárok állandó fluktuációja mellett is. ) Philip Selznick – Barnardéhoz hasonló – elmélete szerint, a vezetés akkor emelkedhet a hatékonyság szűken vett kérdései (alapvető célok rögzítése és a szükséges erőforrások rendelkezésre állása) fölé, ha  

meghatározza az intézmény alapvető céljait („misszió”) és megteremti azt a társadalmi szervezetet, amely képes a misszió betöltésére.

Herbert Simon Nobel-díjas teoretikus az emberi döntéshozatal folyamatát vizsgálta, radikális kritikáját adva a "homo oeconomicus" klasszikus közgazdasági felfogásának. Simon korlátozottan racionális22 döntési teóriája (magatartástudományi döntéselméletnek is nevezik) szerint a döntéshozók általában nincsenek teljes információ birtokában és információfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott. Ezért vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített (modellezett) világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. A döntés kimenetele tehát nem az objektív tények által kiadott optimum lesz, hanem a döntéshozó elvárása, észlelései – azaz a világnak a döntéshozó általi 22

Az egyén szándéka szerint racionálisan cselekszik, de az információfelvétel és feldolgozás kognitív korlátai megakadályozzák abban, hogy objektív értelemben racionális döntést hozzon. Ennek okai: a tudás és az ismeretek tökéletlen volta, a jövőbeli események értékelésének nehézségei, a döntési alternatívák korlátozott kiválasztási lehetősége, stb.

95

leképezése – alapján kielégítőnek talált eredmény. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit, döntési magatartását az optimumot jobban megközelítő irányba módosítani. A szervezeti rutinok, a szervezet által összegyűjtött és strukturált információk, a begyakorolt algoritmusok összességében nagyobb fokú racionalitásra teszik képessé az embert. Douglas McGregor az, aki két alternatív útját írta le annak, ahogyan a vezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten belül, és megállapítja, hogy a vezető viselkedését nagyban befolyásolni fogja az, miként vélekedik az emberi természetekről. "X" és "Y" elméletében tulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations „vezetési modell” alapjellemzőit, a két modell munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlítja össze.

X beállítottságú vezető

Y beállítottságú vezető

1. Az átlagos alkalmazott nem 1. Az embernek a fizikai és szereti a munkát, s amennyire csak szellemi erőfeszítés olyan lehet, kerüli. természetes, mint a játék vagy a pihenés. 2. A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, dirigálni, és szorosan 2. A legtöbb ember előnybe ellenőrizni kell, hogy erőfeszítést részesíti az önirányítást és az tegyen a szervezeti célért. önkontrollt. 3. Legtöbb alkalmazott messze 3. Az emberek megtanulják elkerüli a felelősségvállalást. elfogadni, sőt keresni a felelősséget, ha bátorítják erre. 4. A legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció, állásuk biztonsága 4. Az emberek szívesen vesznek fontosabb, mint bármi más. részt a probléma-megoldásokban, találékonyak, kreatívak.

A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre

96

reagálva), vagy demokratikus, ill. részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve) vezetést valósít meg. McGregor a taylori iskola racionalista felfogásával (X) szembeszállva állítja, hogy a valóságban a tekintély23 csak egyike a társadalmi befolyás és ellenőrzés sokféle módjának. Összefoglalva az emberközpontú irányzatok (elméletek) mondanivalóját, azt látjuk, hogy a munkacsoportok, a menedzser beállítódása, magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségletei (emberi kapcsolatok) fontosságát, és a szervezet társadalmi környezetének az elvégzett munka mennyiségére és minőségére való hatását hangsúlyozzák. Alapvető feltevéseket fogalmaznak meg: 1. az alkalmazottakat elsősorban szociális szükségleteik motiválják, és identitásérzést nyernek egymással való kapcsolataikból, 2. a munkások érzékenyebben reagálnak a társaik felől jövő szociális, társadalmi erőkre (csoporthatás), igényekre, mint a menedzsment pénzbeli ösztönzőire, szabályaira és szabályzataira, 3. a munkások azoknak a vezetőknek az utasításaira reagálnak pozitívan, akik segítik őket igényeik, szükségleteik kielégítésében. 4. a beosztottak többnyire teljesítik a magas teljesítményelvárásokat, ha azt várják tőlük24, és ha ehhez kellő támogatást kapnak (továbbképzés, nagyobb önállóság, stb. (Ezek a feltevések nem mindig bizonyulnak igaznak, hiszen pl. a menedzserek jó kommunikációs készsége nem feltétlenül termelékenységnövelő, míg a pénzbeli ösztönzők – Taylor hitének megfelelően – rendkívül fontosak.)

23

A tekintély a hagyományos szervezetelmélet elsődleges alapfeltevése. Létjogosultságát McGregor sem tagadja, de.. 24 Ez a vezetés önmegvalósító próféciája.

97

II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat A Klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, s mindkét megközelítés – amint láttuk – a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnek tekinti. Ugyan a magatartástudományi döntéselmélet foglalkozik a szervezetet érintő, szervezeten “kívüli” döntésekkel, de ezek olyan egyéni döntések, amelyek a szervezethez való csatlakozásról szólnak. (Részvételről és a szervezet fennmaradásához való hozzájárulásról szóló döntések.) Az integrációs törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik. R. Scott elnevezésével “nyílt rendszer – racionális szereplőkkel”. II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment A második világháború utáni korszakot a menedzsment tanok egyre nagyobb sokszínűsége jellemzi. E sokszínűségen belül az egyik legjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikai irányzatai jelentik: a brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikai problémákra kifejlesztett operációkutatás, a kibernetikai (rendszerirányítási), rendszerelméleti irányzatok, amelyeket mint rendszerelméleti megközelítést foglalhatunk össze. A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan alrendszerekből álló szervezett rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás (információk), amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. A menedzsment feladata - a rendszer egységének és szervezettségének fenntartása érdekében a transzformációs (átalakítási) folyamatok segítése, a rendszer helyzetének és teljesítményének folyamatos értékelése pénzügyi, termelési, piaci elemzésekkel. A vezetés ehhez és döntései megalapozásához kvantitatív technikákat használhat, hiszen éppen ez az – elsősorban gazdasági kritériumokon alapuló – új vezetési irányzat elterjedése igényelte és tette lehetővé a számítógépek, a matematikai modellek – döntéstámogató, termelés-szervezési programozási módszerek – alkalmazását.

98

II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés Az 1960-as „70-es években kialakuló kontingencia (szituáció) elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg (kontingencia = feltételes kapcsolat). Mivel egységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételek kezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie. A bizonytalansági változók (pl. a külső környezet, a technológia, a szervezet mérete, a személyzet, stb.) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával a menedzser döntsön arról, hogy melyik menedzsmentközelítést (milyen vezetési módszereket és elveket) vagy azok milyen kombinációját választja/alkalmazza a megoldáshoz. (Ugyanis, ami az egyik helyzetben a legjobb, nem biztos, hogy egy másikban is az lehet.) Az irányzat képviselőinek véleménye szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogyan tudja szervezeti-vezetési struktúráját, ezen belül stratégiáját és a szervezeti tagok magatartását, a környezet, a környezeti feltételrendszer változásainak megfelelően alakítani. A siker titka tehát az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása. Pl. a külső környezet meghatározó szerepét hangsúlyozva, Burns és Stalker szerint alapvetően két különböző szervezetet lehet megkülönböztetni: Az egyik a mechanikus típusú szervezet (stabil környezetnek megfelelő), amelynek jellemzői: 

a munkafeladatok világos meghatározása, behatárolása, változatlansága,  az ellenőrzés, hatáskör és kommunikáció hierarchikusan strukturált, a kommunikációt vertikális, felülről érkező instrukciók jellemzik,  a lojalitás és engedelmesség alapvető elvárás, fontos az identifikáció, a feladattal, a szervezettel való azonosulás. A másik az organikus szervezet (nem stabil, bizonytalan környezetnek megfelelő), amelynek jellemzői: 

a munkafeladatok szorosan egymáshoz kapcsolódnak, azokat folyamatosan módosítják a szervezet tagjai,

99



az ellenőrzés, a hatáskör, a kommunikáció (amely vertikális és horizontális is) hálózati formájú,  a feladat elvégzése, a hozzáértés fontosabb, mint a lojalitás vagy az engedelmesség,  fontos a külső környezet hozzáértő kezelése (input és output kapcsolatok). A két szervezet vezetése is alapvetően különbözik: Az elsőt a centralizált, paternalisztikus vezetés, a stabil foglalkoztatás, az előreléptetés jellemzi, a másikat a demokratikus vezetés, a beosztottak bevonása a döntésbe, az egyéni döntéshozatal és felelősség, az előre meghatározott karrier, gyors előre jutás, a rövid távú foglalkoztatás. A kontingencia elméletnek vannak olyan irányzatai is, amelyek a bizonytalansági változók közül a szervezet nagyságát és/vagy a technológiát tekintik a szervezeti struktúrát leginkább meghatározó tényezőknek. Ez az elméleti vonulat (ezek az integrációs közelítések) az emberi, vezetői döntéseket, mint a szervezeti stratégia meghatározó elemét vizsgálják, amely stratégiában a környezet és a szervezet közötti kapcsolat meghatározó. A szervezet- és vezetéskutatás tehát – ezen elméletek felfogása szerint – a stratégia kialakulásának folyamat-elemzését jelenti. II.3.3. Egyéb közelítések. a.) Vannak olyan teóriák, amelyek az erőforrásoktól való függést hangsúlyozzák, s a szervezet struktúráját valamely – elsősorban külső – aktor szerepével hozzák összefüggésbe. Ilyenek aktorok lehetnek: a tulajdonosok, a szállítók, a vevők, vagy más piaci, környezeti szereplők. Minél erősebb a függés, annál korlátozottabb a szervezet önállósága a döntésekben, így e döntéseket egyre centralizáltabban hozza meg. Az erőforrások (a pénz, a munkaerő, az információ, a termékek, szolgáltatások) megszerzésének korlátozottsága, nehézsége hatalmi-függési viszonyt eredményez, ami mind a külső környezet, mind a szervezet egységei vonatkozásában igaz. A függés befolyásolja a szervezet jellemzőit és a szervezetközi kapcsolatokat is. b.) Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményi környezete – amelyben az államnak meghatározó szerepe van – valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb az állam, illetve

100

minél erősebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanak egymáshoz és az államhoz. (Institucionalista, azaz intézményi közgazdaságtani elméletekhez sorolják a tulajdonjogok elméletét, az ügynökelméletet, mint szerződéselméleti szervezetkoncepciót, és a tranzakciós költségek elméletét is. Ezekkel tananyagunkban nem foglalkozunk.25) c.) A szervezeti tipológián és a szervezeti kultúrán keresztüli elméleti megközelítések hívei és a követői olyan szervezeti alapformációkat különítenek el, amelyek részint a környezet jellemzőivel, a technológiával, a szervezet nagyságával függnek össze, részint belső "mozgató erőikben", ideológiai, szervezeti életmódbeli kultúrájukban különböznek. Ide sorolható, pl. Henry Mintzberg egyik szervezet-tipológiája, amelyben öt szervezeti alapkonfigurációt vázol fel (gépi bürokrácia, divízionális forma, szakmai vagy szakértői bürokrácia, egyszerű struktúra, és az adhocrácia), és ezekhez köthető öt szervezeti "mozgató erőt" azonosít (irányítás, hatékonyság, szakszerűség, koncentráció és tanulás). A szervezeti konfiguráció tehát itt több mint struktúra, egyben szervezeti kultúrát is jelent. (Pl. gépi bürokrácia típusú szervezetek a hatóságok, közüzemi vállalatok, ahol erős munkamegosztással és koordinációval zömében standardizálható rutinfeladatokat kell végrehajtani. A szakértői bürokrácia „operatív magja” a magasan kvalifikált munkatársakból, szakértőkből áll, példái egyetemek, kórházak, kutatóintézetek. Az adhokrácia innovációs célzatú projektekre koncentrál, pl. tanácsadó cégek, high-tech vállalatok. ) A modern irányzat egyéb közelítéseihez (a szervezeti kultúrán keresztüli megközelítéshez), de már R. Scott „nyitott rendszer - társadalmi szereplőkkel” elnevezésű időszakának (1970-) irányzataihoz sorolják: 

William Ouchi, valamint



Thomas J. Peters és Robert H. Waterman munkásságát.



William Ouchi és a Z - elmélet

25

A felsoroltakról részletesen olvashat Alfred Kieser: Szervezetelméletek c. könyvében. (251-313.p.)

101

A szervezeti kultúrán keresztüli megközelítés egyik kiemelhető felfogása William Ouchi nevéhez fűződik. Ouchi az 1980-as évek elején kezdte népszerűsíteni saját kutatása eredményeit26, amelyeket az ún. „Z” elméletében foglalt össze. Kutatásában a „nyugati” (amerikai) és a japán menedzsmentmódszerek és –gyakorlat különbségeit vizsgálta. Megfigyelései alapján olyan rugalmas vezetési magatartást javasol a sikerre és a versenyképesség megőrzésére „éhes” menedzsment számára, amely hatékonyan egyesíti a japán és az amerikai „vezetési modell” erősségeit, de emellett nem feltétlenül a profitmaximumot, hanem a társadalmi célkitűzések megvalósítását tartja elsődleges célnak. A „Z” elmélet hangsúlyozott elemei: 

hosszabb távú (tartós) alkalmazottakról,



a személyzetfejlesztés rotációs („többszakmás” előmeneteli) rendszerének alkalmazása a káderfejlesztésben, minősítésen alapuló lassúbb előléptetés,



kollektív részvételen alapuló (participatív), döntéshozatal, de egyéni végső felelősség mellett,



kölcsönös bizalom, összehangoltság, együttműködés, azaz a személyes kapcsolatok elsődlegessége a bürokratikus koordináció helyett (következmény: erős szinergiahatás28 érvényesül),



a kontrollmechanizmusok kialakításánál közbenső megoldásra kell törekedni. Együtt, egymást kiegészítve és egyensúlyban jelenjenek meg az explicit (egyértelmű, és világos, objektív és racionális) és az implicit (hallgatólagos, szubjektív) elemek az ellenőrzési folyamatokban.

foglalkoztatás27

és

gondoskodás

az

konszenzuális

26

Ebben az időszakban már a japán szervezetek üzleti sikerei világszerte feltűnést keltettek, és felkeltették a szervezet- és vezetéskutatók figyelmét is. Japán és más távol-keleti ‘siker-országok’ (Taivan, Hong-Kong, Szingapúr, Dél-Korea) hatására a vállalati (értékeket hordozó) kultúra, a sikergyártás új vezetői titkaként, iskolateremtővé vált. 27 Az eredeti “japán típusú”, ún. életre szóló foglalkoztatás megvalósítása természetesen irreális célkitűzés lenne, de az állásbiztonság érzete és a kellő gondoskodás az elkötelezettséget erősíti, következésképpen tartósan magasabb munkateljesítmény realizálódik. 28 Szinergia: két vagy több ember (egység) együttműködve többet érhet el, mint különkülön.

102



A szervezetben ténylegesen megvalósuló kontroll a piaci, a bürokratikus és a klán kontrollmechanizmusok kapcsolataként alakul ki, arányuk a tevékenység jellemzőinek függvénye.



A vezetés minősége az üzleti siker titka

Thomas J. Peters és Robert H. Waterman által, az 1980-as évek közepén megfogalmazott gondolat, miszerint „A vezetés kiválósága = üzleti siker” szintén egy – a vállalat kultúrájához kapcsolódó – újszerű felfogása a vezetés „tudományának”. Sikeres vállalatok menedzsmentjét vizsgálva azt tapasztalták, ill. arra a következtetésre jutottak, hogy azonosíthatók olyan sajátos tulajdonságok, amelyek a kiváló vállalatokra (és vezetőikre) jellemzőek. Szerintük a kiválóság (legfontosabb) nyolc jellemzője: 1. A cselekvés elsőbbsége Rugalmas (gyors cselekvésre kész, a „próbáld meg, csináld meg” alapelvre épülő), kísérletező szervezetre van szükség, amely informális és nyitott kommunikációs hálózatként működik. A „kísérletezés”-nek a szervezeti tanulást kell szolgálnia. („Tanulj a próbálkozásokból!”) Ad hoc jellegű problémafeltáró és -megoldó teamek (módszerek) alkalmazása a jellemző, azaz egy adott fontos probléma megoldására mindig a megfelelő emberekből29 álló rögtönzött „feladatcsoportot” kell összehozni. A vállalat kreatív képességének („intelligenciájának”) kihasználása és fejlesztése a siker egyik forrása. 2. Szoros kapcsolat a vevőkkel A vállalat célkitűzéseinek egyik sarkalatos pontja az, hogy mindig a vevőnek nyújtandó értékre kell koncentrálni a piaci siker érdekében. Ehhez szoros kapcsolatot kell kiépíteni velük, és ezt megőrizve tanulni tőlük, azaz azoktól a vevőktől, akiket kiszolgálnak. A vevőközpontúság szinte mindig minőségközpontúsággal jár együtt. (Kiváló termék és a vevő megkülönböztetett minőségi kiszolgálása.) 3. Önállóság és vállalkozó-szellem A kiváló vállalatok innovatív képességük megőrzésére, fejlesztésére törekednek, kis létszámú, lázasan tevékenykedő, újító ún. „zseniműhelyeket” tartanak fenn. Az ún.

29

A “megfelelő ember” bárkit, akár nagyon elfoglalt felső vezetőt is jelenthet. Adott esetben neki is meg kell találni a módját, hogy foglalkozzon a problémával, ha szükség van rá.

103

„termékhősök”30 mögött álló rendszerek biztosítják azt a (vállalati kultúrán belüli) értékrendszert, amely bátorítja az ötleteket, a versengést, a szabad kísérletezést, a kötetlen kommunikációt, és elfogadja a kudarcot is. 4. Az emberi tényezőre alapozott termelékenység A kiválók vállalatfilozófiájában állandó és következetes vezérelv: az egyénnel szemben megnyilvánuló „felnőtt” szemlélet, azaz a tisztelet és bizalom. Emellett az emberi tényező és a termelékenység szétválaszthatatlanságának felismerése, a jó teljesítmény kiemelkedő megbecsülése vezet az átlagalkalmazott elkötelezettségéhez és identifikációjához. 5. Maradj a kaptafánál Csak olyan üzleti vállalkozásokba fogj, amely valamilyen értelemben a vállalat alapvető szakértelmére, erősségére támaszkodhat.31 A kiváló vállalatok nem változtatják meg az anyavállalat karakterét. „Kis halakra” irányuló akvizícióikat is úgy vezetik le, hogy az új „üzleti erő” természetes csatornákon áramoljon be (diffúzió) a nagyvállalat vérkeringésébe. 6. Élő értékrendek Az alkalmazottak „lelkesítése”, az informális kommunikáció biztosítása, az emberek segítése abban, hogy munkájukat „közös ügy”-nek tekintsék a menedzsment egyik alapfeladata. Egy szervezet alapvető filozófiája (értékrendszere = szelleme, hajtóereje) fontosabb meghatározója a sikernek, mint a technológiai vagy gazdasági ereje. Az emberek hite a vállalati célokban, és hűségük ennek szolgálatába állítva nélkülözhetetlen tényező. Az értékhez való kötődéshez (hűség) alapvető meggyőződésekre van szükség, és ez jellemzi is a kiváló vállalatokat. Ilyen „meggyőződések”, pl.: - ők a legjobbak, - a siker, a gazdasági növekedés és nyereség csak csúcsszínvonalú minőséggel és kiszolgálással érhető el,

30

“Tapasztalataim szerint a megvalósult eredmények mögött mindig egy olyan fanatikus ember állt, aki a feladatát afféle küldetésnek tekintette.” (Peter Druker) 31 “Soha ne szállj be, olyan üzletbe, amelyhez nem értesz!”

104

- ehhez nagyon fontos az ember, mint egyén tevékenysége, újító szelleme, precizitása (tökéletes „aprómunka”) 7. Egyszerű forma, kisszámú központi stáb Mivel az emberi természet alapkövetelménye, hogy a dolgokat minél egyszerűbben kezelje, a vállalatoknak meg kell találni ehhez az alapvető egyszerűségre törekvő szervezeti formát. A központi irányító stáb32 szűkítése, termékdivíziók, feladatcsoportok, vállalkozói központok kialakítása, a divíziók közötti munkaerő és profil mozgás megvalósítása ezt szolgálja. 8.zigorú és engedékeny vezetés E stílus a központi vezetés, szigorú kontroll és a maximális fokú egyéni önállóság (vállalkozó, újító szellem) követelményeit igyekszik összehangolni. A kiváló vállalatok a bizalom alapján és az élő értékrendszeren (minőség, innováció, informalitás, vevőközpontúság, emberi tényező) keresztül valósítják ezt meg. Tehát a fegyelem, a pontosan ismert követelményrendszer adja meg az embereknek az önbizalmat a kísérletezésre, és nyújtja azt a vállalati keretet, amelyben rutinszerűen kel életre a gyakorlati önállóság, a kezdeményezés, az egyes vevőre szabott szolgáltatás. A modern irányzat, a vezetéstudomány – fentiekben korántsem teljes körűen vázolt – integrációs törekvésekkel jellemezhető szakaszába sorolható elméletek legjellemzőbb törekvései tehát: 

a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan – a szervezés helyett – egyre inkább a szervezet, mint mikro-gazdasági rendszer és annak vezetése került előtérbe,  a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyeződött a hangsúly,  az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokat megjelenítő folyamatok a meghatározóak,  az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére kell koncentrálni.

II.4. A posztmodern irányzatok A posztmodern menedzsmenttudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki.

32

“A vállalatvezetésben a kevesebb jelenti a többet.” (Ray Kroc)

105

A modern vezetéstudományi paradigma azt jelenti, hogy a szervezetkutatók a természettudományokból átvett módszerek segítségével igyekeznek leírni a vállalati, szervezeti valóságot, s eredményeik alapján általános törvényszerűségeket fogalmaznak meg, s ezekből kiindulva cselekvési modelleket, vezetési eljárásokat, szervezési módszereket ajánlanak a vezetők számára. A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza, hogy a szervezet fogalma nincs definiálva, és nem is lehet arra definíciót adni. A különböző szervezetelméleti megközelítések mögött a szervezetek különböző metaforái húzódnak meg (tényleges tudományos definíciók helyett), pl. a klasszikus iskola mechanikus gépeknek, a kontingencia-elmélet élő organizmusoknak, a hatalom felől közelítők politikai rendszernek fogják fel a szervezetet. A posztmodern vezetés- és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerű, esetenként meglepő metaforákat használnak (pl. a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer (ökológiai, evolúcióelméleti közelítések), vagy pszichoanalízis segítségével elemzik a szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit, stb.) A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosan ajánlható megoldások. Az elmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tud nyújtani, amely egy-egy adott szituáció "dekonstrukciójára" alkalmas legfeljebb. A vezetőképzés célja így a közös nyelv kialakítása és a kreativitás elősegítése, a szituáció-specifikus tudás megszerzése. (Pl. a tanácsadók szerepét a természeti népek sámánjaihoz hasonlítják egyes szerzők, hangsúlyozva, hogy azok holisztikus megközelítésükkel a vállalatok öngyógyítását segítik inkább elő.) A posztmodern szemléletmód következményeként háttérbe szorulnak a nagy, szintetizáló jellegű elméletek a pragmatikus, helyi értelmezésű, inkább esetleírásokon alapuló megközelítésekkel szemben. Az általános törvények alkotása helyett az egyes szituációk mélyebb megértésére kerül a hangsúly, és a kvalitatív, interpretatív módszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban. Természetesen ezen új közelítések napjaink irányzatai, és még nem állták ki az idő próbáját, de mint bármelyik – e fejezetben ismertetett – vezetési elmélet, tartalmaznak hasznos javaslatokat a vezetők számára, amelyek átgondolt, adaptív alkalmazása jószerint minden vezetési funkciót és szerepet

106

támogathat. Ugyanakkor napjaink irányzatai között is fellelhetők olyan – akár már klasszikusnak is tekinthető – területek továbbkutatása, mint pl. a folyamatelvűség, a viselkedéstudomány, a stratégiai gondolkodás, a döntéshozatali képesség és hatékonyság emelése, vagy a számítástechnika további felhasználási lehetőségei a vezetés fejlesztése területén, stb. Fontos megjegyezni, hogy a szervezés és vezetés tudományának eredményei, az általános vezetési elméletek többnyire kereteket, megközelítési és értelmezési módokat adnak a vezetési feladatok megoldásához. A módszerek, javaslatok, vezetési elvek nem mereven, szolgai módon követendő eljárásokat jelentenek, a vezetési helyzet, a vezetési gyakorlat függvényében alkalmazhatók, de nem feltétlenül alkalmazandók. Viszont jó tudni, létezik több jól bevált, gyors megoldás a vezetés világában, amelyek használata biztonságosabbá és egyszerűbbé teszik a döntéselőkészítést, növelik a döntés helyességének esélyeit, segítik a többi vezetési funkció és szerep hatékony végzését. Bizonyos megoldások önműködővé tettek/tesznek vezetési eszközöket, pl. a programozhatóság eredményesen hasznosítható termelésirányításban, készletgazdálkodásban, elszámolási, bérezési rendszereknél, logisztikai problémáknál, más jól tervezhető területeken, stb. A fejezetben felsorolt irányzatok, iskolák mellett még sokféle közelítés ismert, amelyek mindegyike a sikeres vezetést kívánja megalapozni, ill. segíteni, hiszen ez várható el a vezetés tudományától.

107

III. MENEDZSMENT-ELVEK ÉS VEZETÉSI KONCEPCIÓK A szakirodalom és a különféle vezetői szemináriumok különböző menedzsment-elveket közvetítenek a vezetőknek rövidített (az egyes technikákra redukált), vagy hosszabb (egészen a vezetési koncepciókig kibővített) formában Ezeket, a vezetési folyamat kialakítására vonatkozó ajánlásokat, „Management by…”– elveknek (Mby) is nevezik. Ezek az elvek szinte minden esetben egy vagy két vezetési funkciót hangsúlyoznak ki, mintegy utalva arra, hogy a vezetői munkának egyik legfontosabb jellemzője a döntő tényezőkre való reagálás. Sok esetben –a gyakorlatra vonatkozóan – szervezési szabályzómintákat és formanyomtatványokat is megadnak. (Néhány Mby – elv részben kritikai (Management by Machiavelli), vagy éppen humoros (Management by rossz döntések, by Jeans, by Robinson) tartalmat is magában foglal. Az egyre újabb és újabb Management by… elvek kitalálása erőteljes fejlődésnek van kitéve, ami időközben már olyan, szinte klasszikussá vált, nyakatekert elnevezésekhez is elvezetett, mint pl.: -

Management by Helicopter: nagy zajjal jön, óriási port kavar, majd újra eltűnik, vagy

-

Management by Mushrooms (gomba): alig dugja ki a fejét a földből, máris oda van.)

A Management by… – elvek közül azokat, amelyek a vezető mindennapos gyakorlatában felhasználhatók, ill. jelentőséggel bírnak, vezetési koncepcióknak vagy vezetési rendszereknek is nevezik. Az alábbiakban felsoroljuk – és röviden jellemezzük – a napvilágot látott változatok közül a legfontosabbakat. Elsősorban azokat, amelyek leginkább adaptálhatók – kellő körültekintéssel persze – konkrét vezetési helyzetekhez.

III.1. Management by… -elvek 

Célmegegyezésen alapuló vezetés (Management by Objectives)

Az MbO, amit Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek (MEV) is neveznek, a célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe. Az elöljárók, az alárendelt vezetők, illetve a munkatársak külön-külön meghatározzák saját részcéljukat. Ezután közösen egyeztetik őket (mindenki a közvetlen felettesével) és megállapodnak azok kötelező érvényéről a munkafeladatokra és a munkamenetre vonatkozóan. Különösen a teljesítményértékelés és –elbírálás, valamint az irreális célok revíziója szempontjából fontos ez az eredeti közös célmegegyezés. E vezetési koncepció (modell) fő jellemzője tehát az, hogy a vállalat munkatársai olyan célok megvalósításán munkálkodnak, amelyeknek a kidolgozásában maguk is részt vettek.



Delegáláson alapuló vezetés (Management by Delegation)

Az MbD - elvet feladatátvitelen (delegálás) alapuló vezetésnek is nevezik. Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy milyen nagymértékben mentesíthető a vezető a személyes befolyásolás (ráhatás) időrabló napi funkciója alól a szervezés funkció által. Ehhez szükséges a feladatok minél szélesebb körű, tendenciaszerű, folyamatos átvitele a hierarchia alsó szintjeire, illetve munkatársaira (többek között a munkaköri leírásokkal). Természetesen elengedhetetlen a feladatokhoz tartozó kompetenciák (pl. döntési hatáskörök és jogok) és a felelősség átvitele is. (Az MbD - elv lényegéhez tartozik azon elvárás is, hogy a munkatársakat nem szabad az elöljáróknak egyedi megbízásokkal hatáskörükben gátolni és demotiválni.) Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a vezetői ellenőrzés feladata nem ruházható át, az kizárólagos vezetői tevékenységnek minősül.



Kivételeken alapuló vezetés (Management by Exceptions)

Az MbE, vagyis a kivételelvűségen alapuló vezetés, a döntéshozatal és az összehasonlítás vezetési funkciókat hangsúlyozza. A munkatársaknak csak a munkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk az elöljárókat. A munkatársak feladataira vonatkozóan nemcsak normál esetekben, illetve normál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltéréstartományt is. Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása által jogosulttá válnak arra, hogy bevonják a folyamatba az elöljárót. (Ez az eset

109

hasonlóságot mutat az MbO - hoz, de formáját tekintve a Management by Delegation-hoz is.) Az MbE nehézségeket okozhat, ha a feladatkörök kevésbé statikusak, inkább innovatívak, és ha kötelező az informális kommunikáció.



Motiváción alapuló vezetés (Management by Motivation)

Ez a kifejezés nem annyira kiforrott szabályozókat, viselkedési normákat és technikákat jelent a vezetési koncepció számára, sokkal inkább utal arra, milyen nagy jelentősége van a sikeres teljesítményben annak, ha a vezetők a munkafolyamatban résztvevők igényeit figyelembe veszik. A munkával való megelégedettség és a teljesítménykészség motivációval (vagy pontosabban motiválással) ösztönözhető. Ilyen tekintetben a beavatkozás és a ténymeghatározás funkciók igényeket figyelembe vevő, érzékeny kialakítása fontos szerepet játszik az MbM - ben.



Eredményeken alapuló vezetés (Management by Results)

Az eredményorientált vezetés szintén vezérlőelve lehet a vezetőnek. Az MbO - hoz hasonlóan az MbR is erőteljesen a célkitűzés vezetési funkcióra koncentrálja a vezető cselekedeteit. Mindazonáltal szükséges definiálni az „eredményelvárások”-at, illetve az eredmény-megegyezések”-et is. „Results” kifejezés az elvárt eredményhez szükséges konkrét teljesítményspecifikációhoz kell, hogy elvezesse a résztvevőket. Fontos viszont hogy ne fennkölt és absztrakt célokat fogalmazzanak meg a gyors látszatmegegyezések elérése érdekében.



Rendszerorientált vezetés ( Management by System)

A rendszerorientált vezetés (MbS) a rendszerben való gondolkodás és a kibernetika felé tekintget. Eszerint a vezetési helyzetekkel (alrendszerek és környezeti hatások) a vezetési funkciókat és a vezetési folyamatot átláthatóvá, ez által vezérelhetővé kell tenni. A vállalat mint rendszer nagyon sok alrendszerre tagolódhat. A leglényegesebbek, pl.: -

termelési (szolgáltatási) alrendszer,

-

ellátási alrendszer (pl. beszerzés, értékesítés, szállítás, PR, stb.),

110

-

alkalmazkodási elemzés, stb.),

alrendszer

-

koordinációs alrendszer, stb.

(pl.

piackutatás,

versenykörnyezet

Az MbS - elv nyitottsága lehetővé teszi és ösztönzi azt, hogy más Mby…elveket is integráljon magába.



Projekteken alapuló vezetés (Management by Projects)

A ”Manegement by Projects” az „új” projektorientált vállalatok központi menedzsment stratégiája. A projektorientált vállalatok kis és nagy, belső és külső, egyszeri és megismételhető projekteket valósítanak meg annak érdekében, hogy a dinamikus vállalkozói környezet új lehetőségeit és esélyeit kihasználhassák. A különböző projektfajták megvalósításához differenciált projektmenedzsment-elvekre van szükség. A projektsiker elengedhetetlen feltétele a projektek rendszeres (globális, valamennyi rendszert magába foglaló) szemlélete és az új módszerek alkalmazása. Az MbP többet jelent, mint csupán a projektmenedzsment-módszerek felhasználását. Ismertetőjegye mindenek előtt: -

áttérés a hierarchikus vonalvezetésű szervezetről a rugalmas projektszervezetre, a projektmegbízásokhoz igazodó (projektorientált) a vezetői gondolkodás, az eredményorientáltság (MbR), a projektkultúra kifejlesztése és ápolása.

(Többek között még közigazgatási szervezetek is próbálkoznak „közigazgatási menedzsment by Project”-tel; dicséretes kísérletek folynak ezen a téren minden strukturális és jogi nehézségek ellenére.)



Részvételi vezetés (Management by Participation)

Az új technológiák, a vállalati tevékenység összetettségének növekedése, a munkaerő kvalifikáltságának összetételének változása és érdekérvényesítő képességük erősödése a technikai, gazdasági szempontokkal szinte egyenrangúvá tette a vezetésben is a szociális folyamatokat. A vállalatvezetés – a motiváció és hatalomelméleti kutatók tanácsára és saját tapasztalataiból – megértette, hogy az alárendeltek részvétele a vezetésben a „rendszerre”

111

nézve kedvező lehet. A részvétel „olyan követelmény a vállalati szervezetekkel szemben, amelynek megvalósítása az információkhoz és a döntéshozáshoz való hozzáférést jelenti”. -

A figyelem középpontjában elsősorban a közvetlen részvételi formák állnak. Ezen belül, pl.: vezetési tevékenységek delegálása, az alárendeltek bevonása a döntéshozatalba, az alárendeltek által megvitatott és elfogadott javaslatok figyelembevétele, információk eljuttatása az alárendeltekhez, stb.

A részvételi vezetés jelentőségét elsősorban annak pozitív hatásaival magyarázzák, miszerint az javítja a motiváltságot, a teljesítményt és az elégedettséget.

III.2. Vezetési rendszer-koncepciók A különböző, kisebb vagy nagyobb népszerűséget szerzett Management by…- elvek között három olyan Management by…- elv van, amely komolyan vehető és a vezető mindennapi gyakorlatában is jelentős, és legtöbb esetben az egész szervezeti működést átfogó vezetési koncepcióként (vezetési rendszerként) funkcionál. -

Management by Objectives Management by Delegation Management by Exceptions

Management by Objectives A Management by objectives (MbO) vagy a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MEV) esetében a dolgozók33 munkamotivációjának kiindulópontja a céllal való azonosulás kiemelkedő jelentősége. A dolgozók teljesítménykészsége a célmegegyezéses folyamat és a célelérés ellenőrzési folyamatának kölcsönhatásában alakul ki. A Management by Objectives olyan vezetési koncepció, amely kooperatív vezetési stílussal jár együtt, a participatív fejlődésre épül, és a szervezet

33

Ez esetben a dolgozók kifejezés magába foglalja a szervezet (szervezeti egység) minden tagját, tehát a különböző vezetési szinteken vezetői pozíciókat betöltő és végrehajtó munkatársakat is, akik a kijelölt célok elérésében részt vesznek, ill. érdekeltek.

112

különböző hierarchiaszintjein meglévő célok megegyezésén, valamint a folyamatok menetén alapul. Az alapgondolata az, hogy a menedzsment döntéseiben érintettek részvétele a döntések meghozatalában a célok és döntések nagyobb fokú elfogadásához vezet, mint azok megvitatása nélküli előírása. A teljesítménymotiváció ösztönzői ebben a folyamatban: -

realisztikus, de igényes célokban való megegyezés, közepesen nehéz feladatok előírása, gyakori visszajelzés, és az idegen és az önkontroll közötti kiegyensúlyozott viszony.

Az MbO célja tehát az, hogy cselekvési teret és lehetőségeket nyisson a dolgozók önmegvalósítása számára. A megadott, illetve a messzemenő megegyezés alapján létrejött (rész-) célok megoldásának útját átengedik a dolgozóknak. A célmegegyezéses folyamatban mind a főcélokat, mind az egyéni célokat operacionalizálják, kommunikálják és elfogadják. Ebben a rendszerben a vezetést nem az érdekli elsősorban, hogy valakinek a tevékenységi köre mire irányul, hanem az, hogy a kérdéses feladatot miért és milyen hatékonysági fokon látja el, tevékenysége milyen mértékben járul hozzá kitűzött célok eléréséhez. A MbO (MEV) öt alapelve, amelyek áthatják a rendszer elemeit és tükrözik annak lényegét (a teljesítményelv, a megegyezés és a vezetőfejlesztés összekapcsolódását), a következők: -

a célok eredménykategóriákban történő kifejezése, részvételi célmeghatározás, a döntő láncszem keresése, a mérés és mérhetőség, önellenőrzés, önfejlesztés.

A célok eredménykategóriában való kifejezése alapvető szemléleti változást jelent, a célokat konkrétan meghatározott, elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg. A célokat tehát mindig a teljesítménykövetelményekkel együtt kell meghatározni. A részvételi célmeghatározás azt jelenti, hogy egyfelől a beosztott vezetők a főnökükkel folytatott megbeszélések során közösen határozzák meg a beosztott adott időszakra vonatkozó céljait. (Másfelől azt is jelenti, hogy a szervezet legáltalánosabb céljainak megalapozásában a vezetők széles körű részvétele érvényesül.)

113

A döntő láncszem keresése elv követése biztosítja, hogy a vezető energiáit csak a valóban lényeges kérdésekre koncentrálja, azokra, amelyek a legnagyobb hatással vannak az elvárt eredményre. A mérés és mérhetőség elvének követése az ellenőrzés teszi lehetővé. A célok elvárt eredményként való meghatározása során az eredményeket mérhető formában kell meghatározni. Ez elősegíti a teljesítményelv konzekvens alkalmazását, mert világosan megszabja az elérendő teljesítményt és biztosítja mérhetőségét.(Mindenkinek mérjük a tényleges teljesítményét, és ahhoz szabhatjuk, pl. a bérezési, előrejutási, képzési, fejlesztési konzekvenciákat. Az önellenőrzés (önfejlesztés) elve az, hogy az elérendő célokban való közös megállapodás alapján a dolgozó nyomon követheti azok teljesítését, saját teljesítményének alakulását és mivel az ellenőrzés is, értékelés is a közösen meghatározott teljesítménykövetelményeken alapulnak, erre ösztönzött is. E vezetési rendszer is a vezetési folyamat dinamikusan ismétlődő jellegét (ciklikusságát) hordozza. A ciklusok szokásos hossza 3-6 hónaptól 1 évig terjed, ugyanis a célok (eredmények) összetettsége, átfogó jellege (elérhetősége, változékonysága, stb.) befolyásolja megvalósításuk idejét és szoros kapcsolatban áll a vezetési szinttel is. (Pl. a lebontott részcélokkal dolgozó alacsonyabb vezetési szintek rendszerint rövidebb, a magasabb szintek hosszabb ciklusidővel működnek.) A gyakorlatban a gazdasági tervezés és értékelés szokásos éves ritmusa miatt az éves ciklusidő alkalmazását támogatják, az egyéb befolyásoló tényezőkre való tekintet nélkül. A MEV-rendszer alapelemeinek összefüggését a következő ábra mutatja be.

114

Megegyezés az elérendő eredményekben (A célhierarchia kialakítása: a vállalat céljai, a gazdálkodó egységek céljai, egyéni vezetői célok)

Vezetőfejlesztés (Vezetői előmenetel, vezetési módszerek fejlesztése, képzés)

MEGVALÓSÍTÁS

ELLENŐRZÉS ÉS

ÉRTÉKELÉS (Az eredmények ellenőrzése, összevetés a célokkal, az eltérések okainak elemzése, egyéni teljesítmények értékelése)

Management by Objectives vezetési koncepció a döntések decentralizációját feltételezi, és folyamatosan maga teremti meg azokat. Ez a legmodernebb és messzemenően a legkiforrottabb menedzsment koncepció.



Management by Delegation

A Management by Delegation (delegáláson alapuló vezetés) a feladatok átruházásának másféle formáját jelenti. A delegálás a hatalom egy bizonyos területre történő és egy bizonyos időtartamra szóló átadását jelenti. A feladatok és a döntések egy része átruházódnak a dolgozókra és ez növeli a felelősséget. Lövenich (1994) a döntések (és a kivitelezési felelősség) delegálásának hét okát nevezi meg: -

A delegálás időt takarít meg. A felelősséget teljes mértékben a dolgozó viseli. A vezetők szabadon szentelhetik magukat a tulajdonképpeni vezetési feladataiknak, tervezésnek és a döntésnek.

115

-

A delegálás elejét veszi a konfliktusoknak. Konfliktusok akkor keletkezhetnek, ha a dolgozóknak a „fölülről jövő” döntések alapján olyan feladatokat kell megoldaniuk, amiknek a kivitelezésére képtelenek. A döntések és a feladatok kivitelezéséért viselt felelősség „alulra” történő átadása eleve meggátolja az ilyen konfliktusok létrejöttét.

-

A delegálás biztosítja a kompetens döntéseket. A döntéseket legjobb ott meghozni, ahol a hatásukat kifejtik. Az ottani dolgozók rendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal, információkkal, elkötelezettségekkel és kompetenciával.

-

A delegálás motiválja a dolgozókat. Az önállóság és az önmagunkért viselt felelősség magasabb teljesítményre ösztönzi a dolgozókat.

-

A delegálás bizalmat teremt. A dolgozók megerősödött önbizalma a saját magukba vetett bizalom és a vezetési stílussal szembeni bizalom formájában él tovább. Ennek következtében javul a vállalati közérzet, nő a termelékenység, nagyobb lesz a munkakedv és a vállalattal való azonosulás.

-

A delegálás ellensúlyozza a munkából való kieséseket. A delegálásban tapasztalt dolgozók könnyebben kompenzálják a munkából való kieséseket (pl. betegségek, stb.)

-

A delegálás biztosítja a vállalat fennmaradását. Felkelti a dolgozók kezdeményező kedvét és továbbfejleszti (kvalifikálja) őket.

Mi szükséges a delegáláshoz? A delegáláshoz először is szükség van arra a vezetőre, aki delegálni akar és arra a dolgozóra, aki a felelősséget át akarja, át tudja venni. A felemás delegáció nem működik, és csak konfliktusokat okoz. Előfeltétel, hogy a vezetők a feladat mellett a szükséges hatáskört és felelősséget valóban átadják és tudjanak élni a dolgozók döntéseivel. Továbbmenve, ennek az a feltétele, hogy a dolgozók világos játékszabályokkal rendelkezzenek, amelyek szerint képesek meghozni a döntéseiket. Ehhez szakmailag képzetteknek, módszertanilag iskolázottaknak és szociálisan kompetensnek kell lenniük.

116



Management byExceptions

A Management by Exception azon az alapgondolaton nyugszik, hogy a vezetők a véghezvitt delegálás után csak kivételes helyzetekben avatkozzanak bele a feladatok kivitelezésébe. A koncepció fő célja tehát az, hogy a beosztottak nagyfokú önállósággal végezzék feladataikat. A rendszer a tervezett eredmények rögzítésén és az információk visszajelzésén alapul. A felettes csak az eltérések esetén avatkozik közbe. Ez az eset akkor áll fenn, ha olyan helyzetek jönnek létre, vagy olyan döntések meghozatala válik szükségessé, amelyek nem tartoznak a dolgozók tervezett mérlegelési terébe. Fontos előzetesen megegyezni abban és tisztázni, hogy meddig terjed a dolgozók mérlegelési hatásköre. A Management by Excepcion ezáltal a programozott döntési folyamatokra irányul. Valamennyi résztvevőnek ismerni kell a célokat, az ettől való eltérés toleranciatartományát, valamint a kivételek definícióját. Az illetékességnek egyértelműnek kell lenni, az információk visszajelzése pedig átfogó ellenőrzést, és beszámoltatást tesz szükségessé. A kivételeken alapuló vezetési folyamatot is állandóan ismétlődő fázisok sora jellemzi. L. R. Bittel hat fázist jelöl meg: Mérés :Értéket rendel a múltbeli és jelen tevékenységekhez. (Az értékek gyakran numerikusak: idő, költség, stb.) A mérés és mérhetőség ad alapot az összehasonlításra, az ellenőrzésre. Kivetítés: A jövő tervezése a mérési adatok alapján. (Ez gyakran statisztikai munka: méréseink eredményeit extrapoláljuk a jövőre.) Kiválasztás: Irányértékeket határozunk meg, azaz felállítjuk a kivételjelzőket. Pl. az elvárt céloktól és tevékenységektől való megengedett eltérés fokát, az eltérés időtartamát, hatásköri és felelősségi szinteket, stb. Megfigyelés: Információk szolgáltatása a tevékenységek aktuális (folyó) állapotáról Összehasonlítás: Az elvárt és tényleges eredmények összehasonlítása, az eltérések azonosítása és jelentése Cselekvés: A kivételjelző „felvillanása” miatt az illetékes vezetőnek itt kell beavatkoznia, megtenni a „döntő lépéseket előre, oldalra, vagy hátra”. Pl. úgy, hogy

117

-

újra ellenőrzésünk alá vonjuk a tevékenységet, összhangba hozzuk az irányértékeket a megváltozott körülményekkel, kihasználunk valamilyen lehetőséget.

E vezetési rendszer jelentősége – többek között – abban áll, hogy -

a lényegre tereli a vezető figyelmét,

-

személyes időt takarít meg,

-

csökkenti a vezető cselekvésének szétaprózottságát, stb.

Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a kivételek alapján való vezetés széles körű és jól kidolgozott megfigyelési és beszámolási rendszert igényel. A kivétel jelzése tájékoztatja ugyan a vezetőt, de bármilyen jó beszámolási rendszer mellett is szükséges lehet, hogy a vezető a két megfigyelési időszak között maga is aktívan keresse a kivételeket, ha nem akar a sötétben tapogatózni.

118

IV. KÖRNYEZETI HATÁSOK ÉS A MENEDZSMENT IV.1. A vállalkozások környezete Stratégiai szemléletből kiindulva „cégkörnyezetnek tekintjük a piacnak, nemzeti és nemzetközi gazdaságnak, politikának, jogrendnek, és emberi élettérnek mindazokat a szegmenseit, amelyek a cég és a társadalom sokoldalú értékcseréjében részt vállalnak.”34 Látható, hogy egy szervezet/vállalkozás környezete számos tényezőből áll. Ebből a „halmazból” kell a menedzsmentnek, a stratégiai tervezőnek kiválogatnia az illeszkedés szempontjából lényeges elemeket, hogy megtervezhesse a szervezet hosszú távú igazodásának céljait, eszközeit, módjait és feltételeit, ill. rövidebb távú stratégiai akcióit, előkészíthesse intézkedéseit. Az igazodás (alkalmazkodás) feltétele, hogy -

azonosítsuk a környezeti tényezőket, felismerjük, hogyan nyilvánul meg a céggel szemben a környezet egyegy jellegzetes eleme, mi a közös és maradandó ezekben a megnyilvánulásokban, stb.

Mindehhez célszerű ún. környezettípusokat azonosítani, amelyek várható magatartásával, támogató és/vagy korlátozó hatásaival a menedzsmentnek számolnia kell. Fontosabb környezettípusok: -

piaci környezet, tudományos-műszaki, technológiai környezet, gazdaságirányítási rendszer, jogi környezet, demográfiai környezet, kulturális környezet, ökológiai környezet.

Ezen tényezők (környezettípusok) közül néhányat távoliként jellemezhetünk, mivel rövid távon látszólag35 semmiféle lényeges hatással nem bírnak a szervezet életére. Ezeket a „makro” jelzővel is szokás illetni, mint a szélesebb értelemben vett külvilág hálójának részeit, szemben más tényezőkkel, amelyek sokkal inkább befolyásolják a szervezet mindennapi 34 35

Varsányi Judit: Stratégia és cégteljesítmény…,329.p. Ugyanakkor a cég jövőbeli üzletpolitikai mozgásterét érintik.

119

életét (mikro), és amelyeket a működő szervezet közvetlen környezetének részeként határozunk meg. Amennyiben tehát a szervezet, a vállalati vezetés környezettől való függését érdemlegesen vizsgálni akarjuk, akkor tágabb és szűkebb környezetet kell megkülönböztetnünk. A makro vagy tágabb környezet, amelynek minden szervezet része, szorosan kötődik az adott társadalom meghatározó jellemzőihez. Ehhez tartozik a kultúra, a politika, a gazdasági rendszer, a technológiai, az infrastrukturális és a demográfiai jellemzők. Ezek közül egynek vagy többnek megváltozása alapvető hosszú távú hatással lehet a szervezet életére nézve. Éppen ezért kulcsfontosságú e rendszerek dinamikájának alapos megértése. a.) Kulturális meghatározottság Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik, amely az adott nép közös jellemzőit és értékeit hordozza. Minden társadalom rendelkezik bizonyos normákkal és értékekkel, amelyek együttesen képezik az emberek viselkedésének alapját, és azt, ahogyan másokkal szemben viselkednek. Egy társadalom kulturális hátterét annak hagyományai, fejlődése, vallási hite, szokásai és törvényei képezik. Számos ok miatt fontos a társadalmi kultúra az egyes szervezetek számára. Például a szervezet termékei vagy szolgáltatásai iránt mutatott fogadókészség függ az adott társadalom által elfogadott értékrendtől. Bizonyos társadalmakban egyes termékek fogyasztása nagyon alacsony vagy nagyon magas szinten van, annak függvényében, ahogyan pl. a divattal, a színekkel, öltözködési stílussal, a környezetszennyezéssel, a természetvédelemmel és az egészséggel szemben viseltetnek. (Ezek a kulturális jellemzők nyilvánvalóan nagyon fontosak olyan szervezetek számára, amelyek a fogyasztói javak termelésében és eladásában érdekeltek.) Elsősorban tehát a kulturális környezet azon elemei lényegesek (ezeket kell igényesen feltérképezni és előre jelezni), amelyek a cég regionális sikereit befolyásolhatják. Pl.: iskolázottság, általános műveltség alakulása, hatása a munkavállalói hajlandóságra, munkafegyelemre, vásárlói beállítottságra, fogyasztói attitűdökre, márkahűségre, stb. Másrészt a kultúra hatással van a szervezet belső struktúrájára és viselkedésére is. A kulturális környezet hatással lehet arra, ahogyan egy szervezeten belül a hatásköri és felelősségi struktúrákat megállapítják,

120

minthogy ezeknek összhangban kell lenniük az adott nemzet kulturális normáival36. b.) A gazdaságirányítási és jogi környezet A környezet ezen részét a politikai erők, a gazdaságirányítás és jogalkotás szereplői (kormány, kormányzati szervek, állami intézmények, országos hatáskörű szervek, különféle érdekcsoportok) és a törvények uralják, ill. befolyásolják. Egy környezeten belül a gazdasági helyzet az idők során és a fenti erőktől függően folyamatosan változik. Olyan tényezők, mint például az infláció szintje, a fizetőképes kereslet, a kamatszint, a hitellehetőségek, az általános növekedési trendek, a rendelkezésre álló munkaerő, a munkanélküliség szintje mind jelentős befolyással lehet egy szervezet sikerére, ill. túlélésére nézve. (Mostoha gazdasági viszonyok között e szervezetek fenyegetve érzik magukat, fő cél, hogy biztosítsák fennmaradásukat. A jobb feltételek befektetésekre és új területekre való terjeszkedésre ösztönzik őket.) A menedzsmentnek e téren elsősorban a gazdálkodási, adózási és vámszabályok változásaival, a cégalapítás és cégjog mozgásterével, cégjogi lehetőségek és szankciók lényegesebb változásaival, stb. kell foglalkozni. c.) A technológiai állapot A makro elemek közül a tudományos-műszaki, technológiai környezet állapota, fejlettségi szintje az, amely a versenyesélyeket is nagyban befolyásolhatja. Ugyanis a szervezet termékei és szolgáltatásai versenyképességét, főleg nemzetközi piacokon való versenyképességét a termelés technológiai színvonala és az értékesítés rendszere alapvetően meghatározza. (Ideális esetben a szervezetnek hozzá kell jutnia az elérhető legjobb gépi és termelési technológiákhoz.) Ahol a legfejlettebb a technológia, ott a vállalkozás számára könnyebb az innováció érvényre juttatása, ez ösztönzi a vállalatokat arra, hogy új technológiákat vezessenek be. Alacsony technológiai színvonalú környezetben dolgozó cégek gyakran kerülnek szembe az elmaradottság, az alacsony növekedés problémájával,

36

Ha egy szervezet kihívást intéz mélyen meggyökerezett meggyőződések ellen, vagy felrúgja a mindenki által elfogadott gyakorlatot, szembe kell néznie annak lehetőségével, hogy saját tagjai között is belső konfliktusok támadhatnak. Amennyiben ilyesmi bekövetkezik, annak katasztrofális hatása lehet a termelésre és termelékenységre.

121

vezetőik és alkalmazottaik felkészültségének színvonala alig, vagy pedig egyáltalán nem javul. d.) A demográfiai helyzet A népesség számában bekövetkező változások is érinthetik a szervezetet. Általánosságban a környezet gazdasági erejét is befolyásolja a lakosság lélekszáma. A lakosság demográfiai összetételének (életkor, képzettség) és jövedelmi viszonyainak ismerete, valamint igényes prognosztizálása követhetővé teszi egyrészt a termékek és szolgáltatások fogyasztói körének szerkezeti változásait (fizetőképes kereslet alakulása), másrészt a cég jövőbeli munkavállalói kínálatát. (Olyan esetben, amikor a lakosság lélekszáma nő vagy csökken, szükségessé válhat üzemek áthelyezése; vagy ha, pl. változik a lakosság kor szerinti megoszlása, ennek megfelelően változik az olyan termékek és szolgáltatások iránti kereslet, amelyek a különböző kortényezőkhöz kapcsolódnak, mint például a bébiételek, játékok, orvosi ellátás vagy a szabadidőhöz kapcsolódó szolgáltatások és termékek.) e.) Ökológiai környezet Az ökológiai környezet szervezeti működést befolyásoló szerepe napjainkra hihetetlenül megnőtt és sokszínűvé vált. A menedzsmentnek számolnia kell azokkal a hatásokkal, amelyeket a környezet védelmére, a munkaegészségügyre, stb. vonatkozó törvényi szabályozások, a különböző szakmai szerveződések, környezetvédő csoportok és egyéb más független csoportosulások elvárásai váltanak ki. Így pl.: -

a környezetszennyező tevékenységeket nagymértékben megdrágítják majd, a jövőbeli, jelentősen emelkedő környezetvédelmi bírságok,

-

esetenként be kell zárni egy-egy üzemet, vagy korlátozni a tevékenységét (ez termeléskorlátozást jelent),

-

előbb-utóbb komoly beruházások szükségesek a tönkretett ökológiai környezet megtisztítására, rehabilitációjára,

-

célzott finanszírozási források nyílnak meg környezetvédelmi beruházásokra, ezek igénybevételének és törlesztésének mindenkori feltételei meghatározzák a környezetvédelmi beruházások és a környezetkímélő technológiai fejlesztések mozgásterét és ésszerűségét.

122

A vállalkozás mikro (szűkebb) környezetét alapvetően a piaci környezet adja. A közvetlen működési környezetnek vagy feladatkörnyezetnek is nevezett környezettípus mindazon külső környezeti tényezőt magába foglalja, amely közvetlenül befolyásolja egy menedzsernek a cég növekedésével, sikerével, túlélésével kapcsolatos döntéseit. A piaci környezet fontosabb vetületei a következők: -

a termékek, szolgáltatások piaca, a termelési inputok (anyagok, alkatrészek, stb.) piaca, a termelőeszközök piaca, a munkaerőpiac, az információk piaca, a pénzpiacok.

Ezek a környezeti területek az értékcsere színterei, rendszerint kétirányú, kölcsönös és hosszabb távon kiegyensúlyozott dinamikus folyamatokkal.

IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete A vállalkozások közvetlen vagy működési környezete az a terület, amelyen belül a szervezet más szervezetekkel versenyez termékeinek előállítása és marketingje, valamint szolgáltatásainak vonatkozásában. Ilyen értelemben a szervezetnek teljes mértékben ismernie kell közvetlen környezetének, iparági37 versenykörnyezetének legfőbb jellemzőit, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak életképességére és jövendőbeli sikerére nézve. Ehhez az elemzéshez szükséges alapozó információk összegyűjtése érdekében a piacokat – piacjellegtől függetlenül – a piaci szereplők szerint is szegmentálni kell. A fontosabb piaci szereplők: -

létező és potenciális gyártók, szolgáltatók, szállítók (a piac aktív elemei) létező és potenciális vevők, felhasználók, fogyasztók létező és potenciális versenytársak (fenyegető elemek) létező és potenciális szövetségesek (támogató elemek)

37

„Iparág” azon vállalatok összessége, amelyek egymással közvetlen versenyben vannak, adott piaci szegmens igényeit hasonló termékekkel vagy szolgáltatásokkal elégítik ki (termékeiket azonos piacokon értékesítik).

123

-

semleges szereplők

A működési környezet alapvető tényezői, amelyek az iparágon belül uralkodó verseny38 erősségét meghatározzák, és amelyek (szereplők) szinte folyamatos elemzése alapozhatja meg a menedzsment stratégiai lépéseit, M. Porter szerint a következők:

meglévők -a versenytársak potenciális (új) belépők, -a helyettesítő termékek -a vevők -a szállítók

Amint a következőkben láthatjuk, Porter a verseny öt fő tényezőjét emeli ki a mikrokörnyezetből. Vizsgálata és elemzése arra koncentrál, hogy ezek a tényezők milyen veszélyeket és lehetőségeket hordoznak a vállalat számára, modelljével mintegy mintát ad ezek értékelésére vonatkozóan. Porter öttényezős modellje. 1. A versenyhelyzet, a piaci verseny. A legtöbb szervezet kompetitív környezetben dolgozik, vagyis másokkal szemben versenyre kényszerül egy korlátozott fogyasztói kör kegyeiért. Ahhoz, hogy egy szervezet sikerrel versenyezhessen, szükséges, hogy folyamatosan értékelje önmagát a versenytársakkal szemben mérhető adatok tükrében. Ilyen adatok lehetnek a piaci részesedés, a nyereségesség, a termelékenység, a kutatásra és a fejlesztésre fektetett hangsúly, a termékek gyenge és erős oldalai, valamint a cégről alkotott kép (image). Amennyiben egy szervezet nem kíséri 38

Adott iparágban a termékeiket azonos piacokon értékesítő vállalatok állandó ’harcot’ folytatnak egymással.

124

folyamatosan figyelemmel versenytársainak helyzetét, piaci részesedésének gyors zsugorodását idézheti elő, sőt, hosszú távon elveszítheti vezető pozícióját az innováció területén is. A piaci verseny főleg azokon a területeken erős, ahol     

a meglévő versenytársak mérete és adottságaik közel azonosak, a termelési kapacitáshoz viszonyított keresletnövekedés lassú, árharc alakul ki, a termékek és szolgáltatások nagy hasonlósága oldja a márkahűséget, költségesebb az iparágba belépni, mint bennmaradni és állni a versenyt,

2. Potenciális belépők fenyegetése A meglevő versenytársakat jellemző adatok ismerete mellett fontos, hogy a szervezet felmérje helyzetét a jövőben esetleg a piacra belépő új versenytársakkal szemben is. Ugyanis várhatóan a piaci verseny további kiéleződése következik be, ha a versenytársak száma növekedni kezd. Az ún. sikeres iparágak vonzereje nagy, s ha egy vállalat minden nehézség nélkül képessé válik arra, hogy belépjen, hogy „megvesse lábát” egy iparágban, ezt általában azonnal meg is teszi, amikor kedvezőek lesznek a profitkilátások. Amennyiben a keresletnövekedés nem követi a megjelenő termelőkapacitás-növekedést, ez befolyásolja az iparág jövedelmezőségének felső szintjét, a fenyegetés valós lesz, csökken az elérhető profit. Csökken a fenyegetés vagy kiegyensúlyozottabb marad a verseny, ha az adott iparágba való belépés nehéz, azaz különböző „korlátokba” ütközik. Pl.:     

a belépni szándékozó nem tudja kellő mennyiségben megjeleníteni a termékét (nem tud nagy sorozatban termelni, nem tud méretgazdaságossági előnyöket kihasználni); a belépésnek nagy a tőkeigénye, nehéz az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés; kormányzati politika (jogszabályi, vám, szabadalmi védettség, egyéb) szab korlátokat; a vevőlojalitás és márkahűség okoz értékesítési nehézségeket,

3. A helyettesítő termékek fenyegetése A piaci felméréseknek és elemzéseknek arra is ki kell térnie, hogy milyen esetleges helyettesítő termékek és szolgáltatások kerülnek piacra a jövőben. Az adott iparág az új belépők, de a meglévő versenytársak innovációs tevékenysége következtében

125

is szembesülhet azzal, hogy helyettesítő termék jelenik meg a piacon, amely ugyanolyan igényeket elégít ki, mint más, az iparágon belül eddig termelt (jelenleg is értékesített) termék. Valós lesz a fenyegetés – a vevő könnyen „átnyergel” –, ha az új helyettesítő termék valami miatt „vonzóbb” (ez lehet ár, kivitel, anyagminőség, stb.) az eddig megszokottnál. A helyettesítők miatti verseny erőssége tehát attól függ, hogyan ítéli meg a vevő a helyettesítő használhatóságát, ill. mely helyettesítő termékek elégítik ki ugyanazon szükségletét, és milyen könnyen tud áttérni a helyettesítő termékre. (Vannak-e és mekkorák a vevőt terhelő átállási költségek?) 4. Vevők, a szervezet vásárlói/ fogyasztói. A vásárló a szervezet közvetlen környezetének egyik legfontosabb alkotórésze. Az a szervezet, amely figyelmen kívül hagyja a vásárló szükségleteit, vagy nem képes idejében felismerni, ill. elismerni ezen szükségletek változásait, elkerülhetetlenül hátrányos piaci helyzetbe kerül. A fogyasztók pillanatnyi szükségleteinek felismerése39 kritikus abból a szempontból, hogy képes legyen a szervezet olyan stratégia kidolgozására, amely szinten tartja, illetve javítja helyzetét az adott környezetben. A verseny szempontjából a vevők „ereje” (befolyása) erőteljesen érvényesül (a vevők „lefölözhetik” az iparági profit egy részét), ha 

az értékesítő iparág sok, egyenként kis eladóból áll, vagy fordítva, a vásárlók száma kevés, de vásárlásaik nagy volumenűek;  a termék standardizált (a vevő könnyen talál másik szállítót);  gazdaságosan megvalósítható (szállítási, esetleg átállási költségek!), hogy a vevő ugyanazt több szállítótól szerezze be, 5. A szervezet szállítói40 A szervezetnek ugyancsak működőképes és hatékony kapcsolatot kell kiépítenie szállítóival. Bizonyos esetekben a szállító fontosabb tényező lehet, mint a fogyasztó a közvetlen környezetben. Annak érdekében, hogy stabilabb helyzetbe kerüljünk a szállítások területén, fontos felmérnünk saját helyzetünket szállítóinkkal és viszonylagos 39

A szervezeteknek tisztában kell lenniük a fogyasztók földrajzi megoszlására vonatkozó adatokkal, demográfiai jellemzőikkel, beleértve az életkort, a nemet, a jövedelmi szintet és a fogyasztó viselkedésére vonatkozó információkat, és képeseknek kell lenniük arra, hogy a vásárlási döntéseket a fogyasztó szemszögéből is megítéljék. 40 A „szállító” fogalmat napjainkra már a konkrét termék, alapanyag, energia, információ, stb.-n kívülre is kiterjesztik, jelenti a képzett munkaerő, a vezetői szakértelem, vagy a szükséges tőke iránti igény kielégítését is.

126

erőpozícióinkat a fogyasztói szervezetekkel szemben. Úgyszintén szükséges a szállítói közösségen belüli olyan adatokat megszereznünk, mint például a szolgáltatás, hírnév, versenyképesség az árak területén és a hitelnyújtási képesség. A szállítók „ereje”, főleg a legfőbb erőforrások szállítóinak befolyása akkor lesz erős, ha 

a szállítói iparágat néhány nagy termelő uralja (csak tőlük lehet beszerezni, a szállító a források felett egymaga rendelkezik) és közöttük nincs erős piaci verseny;  a termék egyedi, a vevő nehezen vagy költségesen találna másik szállítót;  adott input valami oknál fogva fontos a vevő számára,  adott szállító vitán felül a legjobb minőségű anyagot képes szállítani,

IV.3. A vállalati vezetés és a környezet A vezetés szempontjából nemcsak a vállalkozás külső környezete (makroés mikrokörnyezet) – amely hatásaiban jelentős bizonytalansággal is párosulhat – meghatározó, hanem a belső környezet is. A vállalat belső környezetét alapvetően a vállalati adottságok (vagy belső kontextuális tényezők) alkotják. Ide sorolhatók többek közt a vállalkozási szervezet mérete (nagysága), a szervezet eredete, telepítési helyzete, alapfeladatainak jellege (tevékenységi köre), alapfolyamati és információtechnológiája fejlettségi szintje (munkafolyamatok, igazgatási folyamatok, belső kooperáció foka, stb.), rendelkezésre álló erőforrások, stb. E kettős környezeti függőség (külső és belső) befolyásolja leginkább a vállalkozás tervezési és szervezési (integrációs) struktúráját, a legkedvezőbb munkamegosztást lehetővé tevő szerkezetét (szervezeti struktúra), és készteti koordináló intézkedésekre a vezetőket. Olyan vállalatpolitikai döntéseket41 (meghatározó stratégiai döntéseket) jelent ez, amelyek környezetbefolyásolók, azaz az alkalmazkodást segítik, és közvetítő befolyást gyakorolnak a vállalkozás és környezete viszonyában. (A vállalatvezetés funkcionális és irányítási döntései ezek gyakorlatba történő átültetését, ügykezelési és

41

A vállalat vezetési rendszerében meghozandó döntések általában egyfelől vállalatpolitikai, másfelől irányítási jellegűek. A vállalatpolitikai döntések vagy kétirányúak lehetnek: funkcionálisak (főleg a célok meghatározására irányulnak), vagy környezetbefolyásolók.

127

operatív jellegű beavatkozásokat, a célmegvalósítási szféra (végrehajtási szint) integrálását szolgálják.) Az alkalmazkodás gyors, megalapozott döntéseket, problémaérzékenységet, határozott cselekvést, áttekintő és kapcsolatteremtő, problémamegoldó és konfliktuskezelő képességet, stb. követel a vezetőtől, és indokolttá teszi az új vezetői szemléletmódokra (pl. szociotechnikai rendszer szemlélet42) és vezetési stílusra való törekvést. (Megjegyzés: A rendszerdifferenciálás szempontjából mindig a rendszer (vállalkozás) egészét kell célnak, a rendszeren belüli egységeket pedig eszköznek tekinteni, ugyanis a kisebb egységek alkalmazkodóképessége kedvezőbb.) Összefoglalóan megállapítható, hogy a négy kulcsfontosságú környezeti erő, amelyeket a vezetésnek a környezeti hatások „kezelésekor”, környezetbefolyásoló döntések meghozatalánál figyelembe kell venni: 

a versenyerők (versenytársak, potenciális piacra lépők, helyettesítő termékek/szolgáltatások, vásárlók, beszállítók),



a technológiai erők (egyedi, sorozat-, vagy tömeggyártás, méretgazdaságosság, termékdifferenciáció, stb),



a politikai erők (kormány, érdekcsoportok, szakszervezetek, stb.) és



a kulturális erők (elfogadott társadalmi hagyományok, "gyökerek", vallás, stb.).

normák,

értékrend,

V. SZERVEZETEK Chester Barnard a szervezetet "két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységeinek vagy erőinek rendszere"-ként fogalmazta meg. Az élet számos területén megtalálható, szervezett emberi együttműködések legtöbbször valamilyen közös cél elérésére, valamilyen közös feladat elvégzésére jönnek létre. Az üzleti életben szereplő vállalkozások tagjai közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget, melynek eredményessége elsősorban a feladatkörök pontos kijelölésétől és elhatárolásától, a feladatok elvégzéséhez szükséges hatásköri és felelősségi viszonyok és a munka-kapcsolatok kialakításától, valamint 4242

A vállalat rendszerkénti szemlélete különösen akkor előnyös, ha az nem korlátozódik a struktúra és a magatartás formális egységének az érvényesítésére (modellezésére), hanem a

128

mindezek összhangjától függ. (A feladatkör, hatáskör, felelősségi kör összhangjának hiánya a hatékonyságon kívül rontja az emberi kapcsolatokat, a vállalati klímát (légkört), és torzítja az emberi magatartás-formákat is.) A vállalkozások stratégiai céljainak és terveinek megvalósítását elősegítő szervezeti keret, a szervezeti struktúra kialakítása tehát alapvető feladat. Ennek meghatározását szolgálja a szervezettervezés (szervezetépítés, a szervezetek szerkezetének kialakítása), amely során a szervező szakemberek a vállalkozás sajátosságainak, helyzetének legjobban megfelelő szervezeti elemeket, s ezek legjobb összekapcsolási lehetőségeit keresik. Más szóval a vállalati cél-hierarchiából kiindulva, s ennek megfelelően, ki kell alakítani a vállalaton belüli folyamatokat, majd ennek szakaszolása, tevékenységekre bontása határozza meg a célszerű munkamegosztást, és jelöli ki az egyes munkakörök, szervezeti egységek képzésének kereteit.43 (A szervezetépítés és a működésszabályozás során határozzák meg, milyen munkákat kell elvégezni a szervezetben, azok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, mi ebben az egyes emberek, csoportok szerepe, stb., és tisztázzák a hatásköri, hatalmi viszonyokat is. A szervezeteket alapvetően azért strukturálják, hogy a folyamat-rendszereket kézben tartsák és irányítsák, valamint meghatározzák az összekapcsolódásokat a különböző részek között.) Egy szervezet szerkezetét/felépítését – ezek alapján – úgy is tekinthetjük, mint azon módozatok összességét, ahogyan a tevékenységeket/munkát különböző feladatokra bontják, és ahogyan e feladatok között a koordinációt elérik A szervezettervezés – ebben az értelemben – nem más, mint az emberi tevékenység megszervezése. A vállalat folyamatrendszerének, ill. az erre épített szervezeti struktúrájának, a stratégia (a hosszú távú célrendszer) megvalósítását egy állandóan változó (turbulens) és növekvő bonyolultságú környezetben kell biztosítani, ami megkívánja a szervezet kellő rugalmasságát, a változásokhoz való gyors alkalmazkodóképességét. Ez előtérbe helyezi azt a tényt, hogy a szervezettervezéskor fontos a környezet, a vállalati célok és a szervezeti struktúra kölcsönhatásainak előremutató megtervezése is. Fentiekből következően megállapíthatjuk, hogy napjaink szervezettervezői előtt az

43

A szervezet elemeit minden esetben úgy kell megválasztani, hogy egyfajta belső konzisztenciát és harmóniát érjünk el, azaz biztosítani kell a célok - folyamatok – szervezet (szervezeti egységek) kapcsolatának egyensúlyát is. Ez biztosít egy olyan alapvető állandóságot, amely megfelel a szervezet helyzetének.

129

összhangkövetelmény többféle szempontból jelenik meg. Valójában csak a környezettel és a vállalati célokkal összhangban lévő szervezeti struktúra biztosíthatja a folyamatok – szervezettségi optimumot közelítő – kialakítását és működtetését, feltéve, hogy a humán tényezők szabályozásával a feladatkörök, a hatáskörök, valamint a felelősségek és érdekeltségek is összhangban állnak egymással. (Másképpen fogalmazva: a vállalat szervezeti struktúrája olyan egységek kialakításával és egymástól elhatárolásával jön létre, amelyekben az ott dolgozó személyek, az általuk ellátandó feladatok és azok megoldásához igénybe vett eszközök összehangoltsága érvényesül.) A szervezettervezés eredményeként a szervezet helyzetére vonatkozó tényezők (beleértve a külső kapcsolatrendszerét is)44 és a tervezési paraméterek (cél, misszió, stratégia, iparági és technológiai követelmények, elsődleges strukturális jellemzők, stb.) segítségével hozhatók létre az ún. konfigurációk, amelyek a belső működési és irányítási kapcsolatok jellege alapján különféle szervezettípusok szerkezetét, struktúrájának vázát jelölik ki. A konfiguráció utal a szervezet – fő tevékenységi köréhez igazodó – mélységi (vertikális) és szélességi (horizontális) tagoltságára és az egyes szervezeti egységek méretére is.

V.1. A szervezetek kialakítása Az üzleti életben működő szervezetek általában – korábban kialakult – szokásos szervezeti alapformákat követnek, aszerint, hogy saját körülményeikhez igazodóan és az összhangkövetelményeknek is megfelelően, melyik megoldás a célravezető, melyik igazodik a vállalati stratégiához, a szervezeti értékekhez. A szervezetek kialakítására sokféle modellt dolgoztak ki, amelyek hasznos keretet adnak a vezetők szervezetépítési munkájához. (A vezetők alapvetően mindig olyan szervezetet szeretnének, amelyet átlátnak és kezelni, irányítani tudnak.) A szervezet létrehozására, átalakítására, fejlesztésére tett lépések előtt érdemes néhány megfontolást tenni.45 Pl.:

44

A szervezet helyzetére utaló tényezők, pl.: a szervezet mérete, kora, helye a környezetben, a környezet ’állapota’, amelyben működik; a vállalkozás mennyire növekszik, milyen műszaki berendezéseket használ, milyen módszereket használ termékeinek vagy szolgáltatásainak előállítására, stb. 45 Mi a célravezetőbb a vállalkozás termék-előállítási, vagy szolgáltatási tevékenységének sikere érdekében?

130



miként alakuljanak a vállalaton belüli kapcsolatok, milyen lehetőség van a formalizálásra, azaz szabályok, előírások alakítják a szereposztást, vagy lazább, emberek közötti személyes kapcsolatokra épüljön a szervezeti tevékenység,



milyen mértékű legyen a szakosodás, azaz szükség van-e specializált, különféle szakosodott szervezeti egységekre, amelyek egyben sok belső szabályozást, erős koordinációt igényelnek, vagy általánosabb hatáskörű és felelősségű szervezet vezet jobb eredményre,



standardizálható-e a tevékenység, azaz a szervezet tagjai hasonló munkákat végeznek, így egy leírással több ember tevékenysége meghatározható, vagy lényegében mindenki mást csinál (az emberek egyéni szerepleírások alapján dolgoznak), ami erőteljes kooperációt és koordinációt igényel,



végül célszerű-e a szervezetet részben önálló érdekeltségű és elszámolású kisebb egységekre felbontani, azaz mennyire osztható meg a vezetői hatalom és felelősség (delegálás = a döntés a szervezet alacsonyabb szintjére kerül) az eredményesebb működés és vezethetőség érdekében46, vagyis mekkora lehet a decentralizáció mértéke.

V.2. A szervezetek strukturális jellemzői Látjuk, hogy elsősorban az adottságoktól és vezetési elhatározásoktól függ az, miként tagolják a szervezetet, milyen elvek alapján bontható fel kisebb egységekre, hogyan határolhatók el a feladatok, miként alakuljanak a hatásköri és felelősségi viszonyok, milyen eszközök alkalmazása célravezető a tevékenységek összehangolásában. Más szóval a szervezet strukturális jellemzői (a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció) alkotják a szervezeti teljesítmény fontos sarokköveit, egyben a konkrét 46

Egy szervezet választhatja olyan magasan a centralizált struktúra megteremtését, amelyben a delegálás alig, vagy pedig egyáltalán nem történik. Másrészről választhat erősen decentralizált struktúrát is, amelynek eredménye a hatáskörök számottevő mértékű átruházása. A szervezetek tagolása sokszor alapvető vezetői igény, a szervezet és működése áttekinthetőbb lesz, az egységek saját érdekrendszert követhetnek, tevékenységük önállóan is értékelhetővé válik, általában javul a vállalati hatékonyság. Fontos, hogy ezek a korlátozottan önálló hatalmi és szervezeti ’alközpontok’ támogassák a szervezet stratégiai céljait.

131

szervezetépítés központi feladatait. A vállalati össztevékenység sokféleképpen tagolható folyamatrendszerekre, ugyanis a szervezet által végzett tevékenységek köre47 nagymértékben befolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti megoldásokat. A folyamatok feladatokra bontását (munkamegosztás), ezek szervezeti egységekhez való rendelését is többféle elvet követve lehet elvégezni. 1. A munkamegosztás, mint a szervezetek tagolásának alapja, alapvetően három elv szerint szerveződik: A funkcionális elvű munkamegosztás során az elkülönített funkcionális területeknek (pl. kutatás-fejlesztés, beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy, stb.) megfelelően csoportosítják a sajátos szakmai feladatokat. A tárgyi elvű munkamegosztás során, a szervezeten belül termékek (termékcsoportok), anyagok előállítására, ill. vevők (vevőcsoportok) ellátására alakítjuk ki az egyes szervezeti egységeket, és rendeljük hozzájuk az ellátandó feladatokat. A regionális elvű munkamegosztás a feladatok földrajzi, ill. értékesítési területek szerinti elkülönítését jelenti. A fenti elvek alkalmazásától függően egydimenziós szervezetek azok, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (funkcionális, vagy tárgyi, vagy regionális elv szerint). Azokat a szervezeteket pedig, amelyekben az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák, két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük.A szervezetek struktúrájában mindig fellelhető a vezetési hierarchia is, amely a szervezet egyes tagjait bizonyos fokú hatáskörrel és felelősséggel látja el. 2. A hatáskörmegosztás a szervezeti egységek és személyek kompetenciáinak, a feladatok elvégzéséhez szükséges döntési és utasítási

47

Eszerint változik az alaptevékenység tartalma (termelés, kereskedelem, gyógyítás, oktatás, stb.) és annak célszerű szervezési módja.

132

jogoknak a meghatározását, valamint a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek48 közötti felosztását jelenti. Amennyiben egy szervezeti egységet (vagy személyt) csak egy felsőbb (fölérendelt) egység utasíthat, egyvonalas szervezetről49, ha két vagy több is, többvonalas irányítású szervezetről van szó. A szervezeti egységek – munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó – természetes differenciálódása, valamint a szervezet méretének és bonyolultságának növekedése igényli a koordinációt, hiszen az egyes szervezeti egységek tevékenységét – a közös (szervezeti) célok érdekében – össze kell hangolni. A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbb a szervezeti egységek különbözősége, a szakosodás mértéke, ugyanakkor a tevékenységek vertikalitása50 figyelhető meg, és nagy a belső kooperáció foka. 3. A hatékony koordinációt elősegítő módszerek és eszközök alkalmazása tehát stratégiai szükségszerűség, a vezetőknek koordinációs tevékenységük során törekedniük kell mindig a célnak megfelelő eszközt, ill. eszközöket 51 kiválasztani. Szervezetkutatók a koordinációs eszközök különböző csoportjait tárták fel, és javasolnak a szervezeti teljesítmény növelésére. A koordinációs igények kielégítésére a szervezeti (szervezetközi) kapcsolatok megfelelő alakításával (strukturális eszközök), vagy a formalizálás és a standardizálás eszközeivel (technikai, technokratikus eszközök), vagy személyek (egyének) közvetlen befolyásolására alkalmas eszközök (személyorientált eszközök) segítségével kínálkozik lehetőség.

48

Az alá- és fölérendeltség elvének célja, hogy az egész szervezeten belül biztosítsa a hatáskörök kapcsolódásának folyamatosságát. Ez a gyakorlatban annyit jelent, hogy mindenki a rangsorban felette állónak tartozik beszámolással az utasítás láncolatát követve. 49 Ekkor nem sérül az egyszemélyi vezetés elve, az utasítások egységessége, ami annyit jelent, hogy egy szervezetbe tartozó személy csak egy főnöknek tartozzon beszámolással. 50 Pl. az ipari termelés vertikalitása a folyamat olyan tagozódását jelenti, amelyben a fázisok szorosan egymásra épülnek, s készterméket csak az utolsó vertikum bocsát ki. 51 A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást, "megfelelő viszonyba hozást" jelent. A hatékony koordináció legtöbb esetben nem egy kizárólagos eszközt, hanem eszközök megfelelő portfoliójának alkalmazását igényli.

133

A koordinációs eszközök típusai:52 A strukturális típusú koordinációs eszközök az alapvető vertikalitásból (alá-, fölérendeltség, hierarchia) adódó koordinációt egészítik ki. Az adott szervezeti keretek közé beépülő, ideiglenes vagy állandó koordinációs egységek, vagy egyéb megoldások tartoznak ide. Pl.: 

a projektek, teamek, ad hoc és állandó bizottságok, törzskarok, mint összekötő egységek létrehozása,



a termékmenedzseri rendszer bevezetése, a stratégiai üzleti egységek, mátrix (makro, mikro) szervezeti megoldások,



szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatok, stb.

A technokratikus koordinációs eszközök, mint „útmutatók” hangolják össze az egyes részterületek tevékenységét. Ide tartoznak 

a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere,  a különféle szabályok, szabályzatok, eljárásrendek, ügyrendek  a programok (programozottság), szabványosítás, stb. A személyorientált koordinációs eszközök az egyének szervezettel való azonosulását, elkötelezettségének erősítését szolgálják. Ilyenek a: 

az egyéneket közvetlenül ösztönző, motivációs eszközök, képzés, továbbképzés, vezető-kiválasztás,  a kényszerítő (vezetői hatalom egyes eszközei) és ráhangoló (meggyőzés) eszközök,  pszichológiai és ideológiai befolyásolások, belső értékrend, szervezeti kultúra fejlesztése, konfliktusfeloldás,  egységek (személyek) közötti vertikális és horizontális kommunikáció (utasítás, jelentés, tanácsadás, konzultáció, stb.). A fenti elsődleges strukturális jellemzők konkrét megválasztása jelöli ki a gyakorlatban egy szervezet szerkezeti felépítésének, struktúrájának vázát, a konfigurációt. 52

Khandwalla (1975). In.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés.(1996). 51.p. alapján.

134

4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző jelenik meg, megjelenítve a szervezet fő összetevőit a szervezeti ábrán (organigramon): 

a szervezet mélységi és szélességi tagolását, azaz a hierarchikus szinteket,  az egy vezetőhöz közvetlenül tartozó alárendelteket,  az egyes szervezeti egységek méretét (az ott foglalkoztatottak számát).

V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák Az előzőekben vázolt szervezetkialakítási megfontolások és a strukturális jellemzők tevékenységi profilhoz, működési körülményekhez és az összhangkövetelményekhez igazított alakítása nagy számú szervezeti struktúra változatot eredményez. Szervezeti szempontból tehát az összehangolási probléma részben a megvalósítandó tevékenységek, részben a termékek, valamint a termék-elhelyezési régiók széttagolása alapján oldható meg. A továbbiakban jellemezzük a leggyakoribb (tipikusnak tekinthető, mai korszerű szervezeteknél is megtalálható) szervezeti megoldásokat, amelyek egymástól elkülönülő, jellegzetes irányítási elveket követnek.



A lineáris szervezet

Ez az egydimenziós, és egyvonalú utasításteljesítés elvén nyugvó (klasszikusnak is tekinthető) szervezet a családi és kisvállalkozásokra (általában a kisméretű szervezetekre) jellemző forma. 53 A vállalkozás gyakorlatilag a vezető közvetlen irányításával dolgozik, ő határozza meg, hogy ki milyen szerepet tölt be, ő osztja el az elvégzendő feladatokat. A szervezeti működés függelmi kapcsolatokon alapul, a döntési jogkör centralizált, a szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyban egy dolgozót csak egyetlen munkaköri szint alá rendel, így mindenki pontosan tudja ki a felettese, akitől az utasításokat fogadhatja, és akinek jelent (információkat továbbíthat). A munka összehangolása vertikális jellegű koordinációval, az ún. szolgálati úton54 keresztül, általában hatalmi eszközökkel történik.

53

Ugyanakkor a struktúrából származó egyértelműség, az átlátható szabályozás és folyamatszervezés miatt a gyors reagálást igénylő, de standard tevékenységet végző szervezeteknél (pl. hadsereg, tűzoltóság, stb.) is általánosan használt megoldás. 54 A felettes és beosztott közötti út, amelyen a kapcsolat létrejön.

135

A lineáris szervezet konfigurációját - leegyszerűsített formában - az ábra mutatja.

1. szint 2. szint

Végrehajtási szint

A lineáris szervezeti forma előnye a világos, egyértelmű kompetencia és felelősség, rendezett alá- és fölérendeltségi viszonyok (egyszerű, áttekinthető kapcsolatok), az egyértelmű szolgálati út, és az általában alacsony működési költség. Hátránya, hogy nem elég rugalmas, a felső-vezetés túlterhelt, nagyobb mélységi tagozódásnál a szolgálati út hosszúvá válik, csökken az operativitás. Túlzott fontosságúvá válnak azok a felettesek, akiken minden információnak és utasításnak keresztül kell mennie, a feletteseknél esetenként hiányzik a szakmai hozzáértés. Személyes függőség alakul ki vezető és beosztott között.



A funkcionális szervezet

Összetett tevékenységet végző gazdasági szervezeteknél a szakszerű irányítás igényli egyes szakmai feladatok összpontosított (funkcionális) elkülönítését. A funkcionális szervezetekben a szakterületek (funkciók) szerinti munkamegosztás az elsődleges szervezési elv (pl.: fejlesztés, termelés, értékesítés, pénzügy, stb.). A speciális szakértelmet igénylő feladatok ellátására tehát önálló szervezeti egységek jelennek meg (rendszerint a középső vezetési szinten), s ezek a funkcionális részlegek – a szakmai irányításban vállalt szerepükkel – növelik a vezetés szakszerűségét és a működés hatékonyságát.

136

A döntési jogkörök jellemzően centralizáltak, a stratégiai döntések mellett az operatív döntési jogkörök nagyobb része is a felső vezetéshez telepített. Ily módon a szervezetben egyszerre vannak jelen az erőteljes függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok. Ezzel a funkcionális szervezet végrehajtási szintje többszörös alá- és fölérendeltséggel járó irányítás alá kerül, mivel a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A fentiek alapján kialakuló szervezeti struktúra – jellegét tekintve – egydimenziós, ugyanakkor többvonalas szervezetet mutat, amelyben erőteljes szabályozottság érvényesül. A gyakorlatban működő funkcionális szervezetekre vonatkoztatva ez azt jelenti, hogy az erőteljes funkcionalitás mellett a jelentős mértékű linearitás 55 is jellemző, így lineárisfunkcionális típusú szervezetnek is nevezhető. A funkcionális szervezet többvonalas irányítása növeli a koordinációs feladatokat. Működésénél alapvetően a vertikális koordinációs megoldások használatosak, a kommunikációs csatornák elsősorban az alá- és fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki. Jellemzően technokratikus típusú koordinációs eszközöket (esetenként bürokratikus szabályozást) alkalmaznak a tevékenységek összehangolására. A horizontális koordinációhoz fokozott felső vezetői tevékenységre, ill. pótlólagos strukturális koordinációs eszközökre (pl.: projektek, teamek, törzskarok, bizottságok) kialakítására van szükség. Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működésének sajátosságaihoz igazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, a gyakorlatban e szervezeti forma számtalan variációjával találkozhatunk. A funkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha a vállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége (nem túl széles a termékskála), és stabilnak56 tekinthető piaci, tudományostechnikai és technológiai környezetben dolgozik.

55

Az egymástól elváló függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok következtében a funkcionális vezetők szakmai jellegű döntéseit a függelmi felettesek (általában a felső vezetők) módosíthatják, esetleg azzal ellentétes értelmű utasításokat is adhatnak. Ez konfliktusokhoz vezet, amelyek hol segítik a szakmai problémák célszerű megoldását, hol hatalmi ütközésekhez vezetnek. 56 A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi a vállalati stratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását. (A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakran

137

A funkcionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

1. szint

2. szint

funkcionális

egységek

végrehajtási szint

Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működésének sajátosságaihoz igazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, a gyakorlatban e szervezeti forma számtalan variációjával találkozhatunk. A funkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha a vállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége

megváltoznak.

138

(nem túl széles a termékskála), és stabilnak57 tekinthető piaci, tudományostechnikai és technológiai környezetben dolgozik. Előnyös ez a szervezeti forma, ha a feladatok megoldásához speciális szakértelem szükséges. A funkcionális specializáció (erő-összpontosítás) a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, a szabályozottság (munkafolyamatok standardizáltsága) pedig jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket. Amennyiben a vállalkozás növekszik, ill. fejlődése erőteljes diverzifikációt igényel, ez a funkcionális alapon kialakított alá- és fölérendeltségi viszony már nem bizonyul megfelelőnek a szervezet összefogására, irányítására. A gyorsan változó környezet hatásai (környezeti dinamizmus) további problémákat vet fel. A funkcionális szervezet alkalmazása hátrányos: 

növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miatt az anyagi és információs kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat (az anyagiakat és a szellemieket egyaránt);



a funkcionális specializáció felesleges mennyiségi és minőségi tartalékokhoz vezethet.

A divizionális szervezet A vállalkozási szervezet növekedése során elérkezik egy nagyságszinthez (méret), ahol nehézkessé válik a funkcionális szabályozás és ellenőrzés, az erőteljes termelési, ill. termékdiverzifikáció és a földrajzi értelemben is megjelenő növekvő vállalati méretek pedig egyre nagyobb koordinációs problémákat vetnek fel. Olyan vállalatoknál, ahol az egyes tevékenységek és azok eredménye jól elkülöníthető, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban is eredményesen folyhat, vagyis, a vállalatvezetők a nagyvállalat adta gazdasági előnyöket, ugyanakkor a kisebb vállalat operatív válaszképességének, 57

A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi a vállalati stratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását. (A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakran megváltoznak.

139

vezethetőségének előnyeit is kihasználhatják, jelent meg a nagyra nőtt szervezetek hatékonyan vezethető decentralizált részlegekre bontása, az ún. divizionális szervezeti forma. A divizionális szervezeteket a stratégiai és az operatív alkalmazkodóképesség egyaránt jellemzi, eredményes működésük alapja a divíziók önállóságának hatékony összekapcsolása a központi erőforráselosztással és teljesítmény-ellenőrzéssel (elszámoltatás). Ezekben a szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elven (általában termékek - termékcsoportok, vagy vevők – vevőcsoportok szerint) vagy regionális elven (földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint) történik, azaz legtöbbször vagy a termékek, vagy az értékesítési irányok alapján tagolják a szervezetet. Az így kialakított (vállalaton belüli) szervezeti egységeket nevezik divízióknak58. A divizionális szervezetekre jellemző, hogy a vállalati szintű irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet kis létszámú központi egységek látják el (források elosztása; hatékonysági kritériumok kidolgozása és teljesülésük ellenőrzése, tevékenységek pontos elhatárolása, azaz a divíziók egymástól független működési feltételeinek megteremtése, ösztönzési elszámolási rendszer kialakítása). Emellett sok esetben kialakítanak törzskari jellegű (tanácsadó, felső vezetői döntéseket előkészítő, befolyásoló) és szolgáltató59 jellegű (számítástechnikai és szervezési központ, oktatási és továbbképzési központ, piackutatás, szállítás-anyagmozgatás, stb.) központi egységeket is. (A központi funkciók kialakítását az egységes piaci fellépés lehetősége, az eszköz-kapacitások jobb kihasználására, a párhuzamos munka elkerülésére való törekvés, a tételnagyságból származó előnyök kihasználása, stb. indokolja.) 

A divízió, tevékenységének ellátásához, saját irányító (pl. marketing, fejlesztési, termelésirányítási, értékesítési, stb. funkcionális egységekkel) és végrehajtó apparátussal rendelkezik.

58

Divízió: Nagyfokú önállósággal rendelkező (kvázi autonóm) felelősségi és elszámolási egység. A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. (Általában a korábbi termelési szervezet átalakításával.) 59 Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször - egyenes arányban a szolgáltatás nagyságával, illetve értékével - megvásárolhatják (nagyon sokszor valóságos piaci áron!).

140



A divizionális szervezeteknél – a vállalat egészére nézve – a döntések decentralizációja jellemző, a divízió működtetésével kapcsolatos hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van60.



A divízión belül viszont a termelőegységek és a divízió vezetője között az esetek többségében lineáris jellegű függelmi kapcsolat áll fenn, a döntések centralizáltak. (Összességében egydimenziós feladatelhatárolás mellett egyvonalas irányítás érvényesül.)



A divizionális szervezetek kialakulásának is egyik indoka, de működtetésének is központi problémája a megfelelő koordináció biztosítása.



A vállalatvezetésnek az összvállalati szintű irányítás és ellenőrzés egyértelműségét kell megteremteni, miközben döntési teret alakít ki a divíziók számára.

Mivel a hatásköri decentralizáció az operatív (az utasítás jellegű) vertikális koordinációt minimálisra szorítja, és az egymástól való elhatárolásból adódóan az operatív horizontális koordináció nem jelenik meg a divíziók között, elsősorban az összvállalati célok érvényesülését (a fennálló kapcsolatok megfelelő kezelését) biztosító koordinációs eszközök kapnak kulcsfontosságú szerepet. A vállalatvezetés elsősorban technokratikus eszközökkel (pénzügyi és controlling rendszer: pénzügyi iránymutatások, költség-, fedezet-, ill. eredménytervek és beszámolók, belső elszámoló árak) koordinál. Fontos szerepe van személyorientált koordinációs megoldásoknak is, a vezetők átgondolt kiválasztása, állandó továbbképzése, felelősségi és érdekeltségi rendszerük megfelelő kialakítása nagy jelentőségű lehet a vállalati célokkal való azonosulás terén, ami viszont alapja a divizionális szervezeti koncepció sikerének. A divizionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja. 60

Nemcsak az operatív és adminisztratív döntéseket hozhatnak, hanem a hozzájuk tartozó termékek (vevők, illetve piaci régiók) vonatkozásában stratégiai jellegű döntések meghozatalában is részt vehetnek.

141

1. szint

2. szint

központi

3. szint

önálló divíziók

(szolgáltató) egységek

(1,2,3,..n)

Végrehajtási szint

A divizionális szervezeti forma alkalmazásának előnyei: 

a faladat-, hatás-, és felelősségi körök jó elhatárolása a stratégiai és az operatív feladatok szétválásához (a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat) vezet;



a hatásköri decentralizáció, vállalati célok és a divíziók céljai közötti egyértelmű kapcsolat, a világos célmeghatározás a divíziók (ill. vezetőik) számára egyértelmű, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakításához vezet, amely a vezetésfejlesztést61 is szolgálja;



a szervezet rugalmas, a változó piachoz jól alkalmazkodik 62, a csak egy-egy termékcsoport fejlesztésére vagy termelésére koncentráló

61

A divízió vezetője szinte egy önálló tevékenységet folytató vállalati vezető helyzetébe kerül, aki elképzeléseit nagy önállósággal valósíthatja meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a döntési kompetencia és az eredményért való felelősség képességeket fejleszt, olyan vezetői gárda alakul ki, amelynek tagjai alkalmasak a legfelsőbb szintű menedzseri funkciók betöltésére is. 62 A divizionális szervezetek strukturális válaszképessége biztosítja, hogy olyan különböző (a vállalat lényeges környezeti feltételeihez, ill. adottságaihoz igazodó, akár divízión belüli)

142

divíziók erőteljes piaci orientációt tudnak megvalósítani, és a kedvezőtlen piaci változások hatása sem közvetlenül az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti (ezt nevezik "rekeszelő hatásnak"). 

alacsony horizontális koordinációs költségek jelentkeznek,



egyértelmű kommunikációs utak biztosítják az információk gyors áramlását és a visszacsatolást a felső vezetés és az önálló egységek között.

A divizionális szervezeti forma hátrányai: 

a nagyfokú önállóság további önállósági törekvések (a divízió egoizmus veszélyének) hordozója, amelyek szembekerülhetnek az összvállalati célokkal, a stratégiai és az operatív (taktikai) feladatok nehezebben integrálhatók,



a túlzott decentralizáció indokolatlan létszámnövekedéshez, párhuzamos funkciók kialakulásához, divíziókon belül pedig fokozódó centralizációhoz vezet.

Divíziótípusok Miután a divíziók működésének középpontjában a pénzügyi eredmény áll, a divíziókat gyakorlatilag, mint elszámolási egységet 63 is felfoghatjuk. Az elszámolás „tárgyának” megfelelően – amiben a pénzügyi eredmény kifejezhető – megkülönböztetünk: cost-center (költségközpont), profit-center (nyereségközpont) és investment-center (befektetési központ) megoldásokat. (Fontos megjegyezni, hogy a gazdasági társaságként működő vállalatok divíziói – szervezeti jogi formákban értelmezve – jogilag önálló és jogilag nem önálló egységként is működhetnek.

alrendszereket hozzanak létre, amelyek az egyes termékek vagy piacok jellegének még jobban megfelelnek. Ezzel gyorsabban reagálnak a gyors piaci változásokra, az egyes termékekkel kapcsolatos speciális elvárásokra. 63 A divízió így egyszerre lehet elszámolási egység (accounting entity) és felelősségi központ (responsibility-center), ami tulajdonképpen egy jól működő controlling rendszer (mint fontos koordinációs eszköz) alapja.

143

Cost-center: Jellemzően jogilag nem önálló egységként működik, ahol az elszámolás elsődleges tárgya a költség. A divízió vezetője a költségvetés betartásáért felelős, érdekeltsége – a kijelölt tevékenységi kör megfelelő színvonalú ellátása mellett - a költségminimalizáláshoz kötődik. Profit-center: Az elszámolás központi eleme a nyereség volumene. Mint nyereségképző hely, jogilag nem önálló egységként és társasági jogi formában is működhet. Ennél a megoldásnál a divízió vezetése önálló döntéseivel és árpolitikával profitja alakulását befolyásolja, érdekeltsége a profit nagyságához64 kötődik. (A valóságban leggyakrabban ilyen divíziótípusokkal találkozunk.) Investment-center: A divízió vezetése ún. „tőkeallokációs” kompetenciát kap, azaz saját hatáskörben dönthet a tőke (nála keletkezett fejlesztési források) felhasználásának mikéntjéről (működtetés, befektetés, stb.) Az elszámolás központi eleme tehát a divízióra bízott tőkevagyon. A felelősség és érdekeltség a tőkehasznosításhoz (a tőke leghatékonyabb felhasználásához) kötődik. Tipikusan társasági formában működő egységek (leányvállalatok). A következő összefoglaló táblázat65 melletti nyíl az egyes divíziótípusok növekvő önállóságát és felelősségét jelzi.

64

A divízió befektetett erőforrásait, nyereségének felhasználását, fejlesztési forrásait a vállalat központi vezetése határozza meg. 65 Dobák: Szervezeti formák és vezetés. 1996. 67.p.alapján

144

Divíziótípusok

Felelősségi területek

Cost-center

Befolyásolható összköltség (a divízió működési költségei)

Profit- center

Befolyásolható nyereség, költség és hozam (a divízió árbevétele, működési költségei és eredménye)

Investment- center

Befolyásolható nyereség, befektetett tőke (a divízió árbevétele, működési költségei és egyéb ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése)



A mátrixszervezet

Az eddigi, ún. egydimenziós szervezeti formáknál a szegmentálás egyetlen tényező alapján történt. A vállalat divizionálása, például minden termékfajta (termékcsalád) számára – tulajdonképpen külön-külön – egy-egy kivitelezési modellel számol, vagy a regionális modell alkalmazásával minden régió számára sajátos rendszert épít ki, megnövelve és kiemelt fontosságúvá téve ezzel a szervezet egészének gazdaságossága érdekében szükséges integrációs és koordinációs tevékenységet. A szervezetek dinamizálására való törekvés, pl. a termékmenedzseri66 rendszer kiépítése, valamint az a felismerés, hogy a vállalatokban megoldandó problémák jelentős része többdimenziós szemléletet igényel, vezetett a mátrix típusú szervezetek kialakulásához. A mátrixszervezet minden esetben kialakítható akkor is, ha az erőforrások elkülönítése gazdaságosan67 nem oldható meg, de a tárgyi elven alapuló munkamegosztás feltételei adottak.

66

A termékmenedzser (termékigazgató) olyan ’szakosított’ munkakört lát el, amely csak egy termékkel (termékcsaláddal), de az ahhoz kapcsolódó tevékenységek (gyártmányfejlesztés, termelésszervezés, piackeresés és piaci bevezetés, stb.) teljes keresztmetszetével foglalkozik, azaz önálló intézkedési jogkörében figyelemmel kíséri, segíti a termék útját. 67 A közös erőforrások használatánál nem lehet egyértelműen meghatározni (elkülöníteni) a ráfordításokat és az eredményeket.

145

A mátrix struktúra előnyösen ötvözi a funkcionális vezetés kínálta szakszerűséget (szakmai erőforrásokat) a termékmenedzseri, vezetői erőforrásokkal Más szóval a funkcionális részlegek biztosítják a hozzáértő funkcionális szakemberek alkalmazását, a speciális, terméktípus szerinti irányítás pedig a figyelmet az egyes termékekre, termékcsoportokra (projektekre, programokra) összpontosítja. A mátrix szervezetekben tehát egyszerre és egyenrangúan érvényesülnek a különböző munkamegosztási elvek, leggyakrabban a funkciók szerinti és a tárgyi elvű munkamegosztás, amely kétféle megoldást is takarhat: a termékorientált és a vevőorientált mátrixszervezetet. (Szokásos még a funkció - régió és a tárgy - régió kombináció is.) További mátrix típusú megoldást jelenhet, pl. a szervezeten belül kialakított, ún. integrált projektszervezet (mikromátrix) vagy a divizionális alapú mátrixszervezet. Előbbinél a projektvezető és a funkcionális vezetők együtt (egyenrangúan) irányítják a projekt munkáját, utóbbinál a divíziók vezetői és a funkcionális vezetők hatásköri kapcsolatait rendezik mátrixstruktúrába, így kétdimenziós szervezet alakul ki. Amint a fentiekből érzékelhető, a mátrixszervezetek struktúrájában kettős irányítás valósul meg, azaz a két dimenzió felelős vezetői együttesen döntenek a „keresztezési pontokban” lévő tevékenységekről, feladatokról, aktuális problémákról, s ehhez egyforma hatáskörrel, azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniük. A szervezetet alapvetően döntési centralizáció jellemzi, amely többvonalas irányítási elv mellett valósul meg, valamint kettős (esetleg többszörös) alárendeltség alakul ki. A mátrixszervezet sajátos felépítéséből adódik, hogy a vertikális és a horizontális koordináció alapvetően a struktúra révén biztosított. Ugyanakkor a metszéspontok konfliktusok keletkezési helyei is egyben, amelyek kezelése igényli a vezetők (munkatársak) fejlett kommunikációs és kooperációs készségét, konfliktustűrő képességét. Így jelentős szerepet kapnak a személyorientált koordinációs eszközök, köztük, pl. az alkalmas vezetők kiválasztása. A mátrix formának akkor jelentkeznek az előnyei, amikor 

68

a környezeti változások a szervezettől a célok és stratégiák folyamatos módosítását, finomítását, valamint a vezetési-szervezeti struktúra rugalmasságát68 igénylik,

Ez azt jelenti, hogy a mátrixszervezeteknek elsősorban a stratégiai és strukturális

146



nagy újdonságtartalmú (innovációt igénylő) és komplex vállalati feladatokat kell megoldani,



a horizontális koordináció és a közös erőforrások (anyagi, emberi) használatából következő konfliktusok kezelésére képes, fejlett – a legmegfelelőbb konfliktuskezelő stratégiákat kereső - vezetési kultúra alakulhat ki az átgondolt személyzet-kiválasztás és az együttes tanulás révén, amely a szervezeti tagokat is nagyobb teljesítményekre ösztönzi.



Előnye még az is, hogy speciális feladatok megoldására más struktúratípuson belül is kialakítható (mikromátrix forma).

A mátrixszervezet alkalmazásának hátrányai (veszélyei) is vannak: 

amennyiben a felső vezetés nem képes a kikerülhetetlen konfliktusokat megfelelően kezelni, érdekellentétek halmozódhatnak fel, lappangó vagy nyílt vezetői rivalizálás69 (hatalmi harc) jelentkezik, rontva ezzel a szervezeti hatékonyságot,



a hatalmi harc és a nem teljesen egyértelmű hatásköri elemek 70 egyes vezetők részéről a döntések elhárításának és a felelősségvállalástól való tartózkodás reakcióját válthatják ki, az „egymásra várás” károsan lelassítja a döntéshozatalt, amely krízis-szituációkban szervezeti összeomlást is okozhat,



a konfliktusok kezelése pótlólagos feloldási eljárásokat igényel és kiemelkedően magas követelményeket támaszt az emberi képességek/készségek vonatkozásában,



a szervezet kétdimenziós jellegéből (a kettős alárendeltségből) adódóan túlhajtott csoportmunka alakulhat ki

válaszképesség az erőssége. Ugyanakkor az operatív (gyors) alkalmazkodásra kevésbé megfelelő forma. 69 Ez főleg akkor lehet erős, amikor a mátrixszervezet kialakítása funkcionális szervezeti forma átalakítása révén valósul meg. A korábban "egyeduralkodó" funkcionális vezetők nehezen fogadják el hatalmuk, hatáskörük jelentős gyengülését. 70 A kompetenciaelhatárolás bizonytalanságai labilissá teszik a szervezetet.

147

Ve zér

M ûszaki

G azd. i

Te rm . i

K e r. i

Szem . i

Te rm é k 1 .

Te rm é k 2 .

Te rm é k 3 .

A mátrix szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

148

VI. ÚJ SZERVEZETI FILOZÓFIÁK (A szervezettervezés új irányai) VI.1. Stratégia és szervezet Alfred Chandler, Jr. (1962) - azt vallotta, hogy "a struktúra a stratégiát követi" (azaz, egy cégnek először el kell határoznia, hogy mit tegyen, mielőtt azt a tevékenységet megszervezi). A működő vállalatok viszont már rendelkeznek struktúrával, tehát a stratégiát mindig a vállalat meglevő struktúrája és stratégiai pozíciója összefüggésében alakítják ki. A modern üzleti stratégiaalkotóknak tehát fel kell ismerniük, hogy a stratégia és a szervezet szorosan egybefonódik.71 A stratégiához szükséges szervezet kialakítása, a stratégia megvalósítására alkalmas szervezet a vállalat versenypozíciójának egyik fő eleme. Ugyanakkor napjainkra nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezet kölcsönhatásban áll számos további tényezővel is. VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell Waterman, Peters és Phillips szerint az üzleti vállalkozások összetett kommunikációs rendszerek, és a "szervezet" kifejezés a struktúrán kívül számos más elemet is magában foglal, amiket nem lehet ábrázolni egy szervezeti ábrán. "7-S" elnevezésű megközelítésükben azt állapították meg, hogy a hatékony szervezet a struktúra, stratégia, rendszerek, stílus, készségek, személyzet és az összhangot teremtő alapvető célok kapcsolatából tevődik össze. E modell is kiemeli a struktúra és stratégia kapcsolatát, de a hét tényező közül bármelyik lehet egy vállalati szervezet megváltozásának mozgatóereje. A modell legfontosabb jellemzője, és egyben legfontosabb előnye (ahogy az a következő ábrából is látszik), hogy a stratégia és a szervezet kapcsolatának vizsgálatát kiszélesíti (az összes elem kölcsönhatásban áll egymással, minden elem az összes többihez is kapcsolódik), nincs kiinduló pont, s ebből hierarchia sem következik. Ugyanakkor ismételten ráhelyezi a hangsúlyt arra, hogy a megfelelően kidolgozott stratégia és a stratégia megvalósítására alkalmas 71

Mintzberg és Quinn megfogalmazásában: „A struktúra - véleményünk szerint - többé nem úgy követi a stratégiát, mint ahogyan a bal lábunk követi a jobbat sétálás közben. A kettő egymást befolyásolva, egymástól kölcsönös függésben létezik.”

149

szervezet megléte elsődleges ugyan, de csak a kiinduló pont az üzleti siker felé, a siker elérése érdekében a többi elemet is figyelembe kell venni struktúra rendszerek stratégia összhangot teremtő alapvető célok stílus

készségek

személyzet

„7-S” modell 72 1 Struktúra A struktúra nem pusztán kísérlet a szervezet feladatainak felosztására, hanem hangsúly és koordináció kérdése is. Mint azt korábban megjegyeztük, a struktúra és a stratégia bonyolult kapcsolatban áll egymással, éppen ezért együtt kell őket figyelembe venni. 2 Rendszerek A rendszerek meghatározását a modell széles értelemben adja meg. A fogalom magában foglalja az összes informális és formális eljárást, amit a vállalat feladatai végrehajtásához alkalmaz. Az üzleti folyamatok különösen a „fő folyamatok” - nagy hangsúlyt kaptak az 1980-as és 1990-es években, amikor a vállalatok költségeik csökkentéséért és versenyképesebbé válásukért harcoltak. 3 Stílus A „stílus” szó – ebben az értelemben – a felsővezető-csapat vezetési módszereit, illetve azok vállalati kultúrára és a munka-módszerekre gyakorolt hatását takarja. Ez a megközelítés kibővíthető a vállalati kultúra

72

Forrás: Waterman, Peters és Phillips, Mintzberg és Quinn, 1991 In.: Strategic issues…, 410. o. alapján

150

fogalmával, azaz a munkavégzés módját meghatározó íratlan szabályokkal és gyakorlatokkal. 4 Személyzet A staff (személyzet) megnevezésen szűkebben a vállalkozások emberi tényezőit értik, széles értelemben viszont magában foglalja a következőket is: morál, fizetési fokozatok, képzési programok, attitűdök, motiváció és viselkedés. 5 Készségek A "készségek" szó a 7-S modellben a vállalat domináns sajátosságait és képességeit jelenti. A modell kérdése az, hogy hogyan tudja egy vállalat a birtokában levő legfontosabb készségeket, a többi hat elemhez kapcsolódóan, úgy összpontosítani, hogy a vállalat sikeres legyen. 6 Összhangot teremtő alapvető célok Alapvető célok alatt azokat a kiemelkedő, alapvető elképzeléseket értik, amiken az egész vállalkozás alapszik. A legfrissebb szakirodalom ezt gyakran „vision”- nek (víziónak, célzott jövőképnek), azon célok és értékek együttesének hívja, ami körül a vállalkozás forog. 7 Stratégia A stratégia, természetesen, nélkülözhetetlen egy vállalat irányvonalának és céljainak meghatározásához. VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése Henry Mintzberg (1991) – a „7-S” modellből kiindulva – kifejlesztett egy modellt a szervezeti struktúrák kialakítására, amely hasznos keretet biztosít a szervezeti tervezésre és elemzésre. Mintzberg öt alapvető szervezeti részt azonosít, amelyek egy tipikusnak tekinthető szervezetben megtalálhatók. Az egész szervezet koordinált irányítása a részek egymással való kölcsönhatásán keresztül valósul meg, azonban mindegyikük sajátosan jellemző módon járul ahhoz hozzá. A modell öt része az alábbiak szerint működik: A működési mag az a rész, ahol a szervezet termékei, és szolgáltatásai előállításának alapvető munkája folyik. Pl. egy termelő vállalatnál itt tervezik meg és állítják elő a termékeket, illetve egy más típusú cégnél, itt készülnek az újságban kiadásra kerülő cikkek. Ezeket nevezhetjük a szervezet "közvetlen" tevékenységének.

151

A stratégiai csúcs a szervezet általános vezetése, ahol a politikák, stratégiák és utasítások meghatározásra kerülnek. A közép-vonal biztosítja a kapcsolatot a stratégiai csúcs és a működési mag között. Ez a szervezet azon része, amely a politikákat és stratégiákat működési lépésekké alakítja, fordítja le. A technostruktúra azon személyeket foglalja magában, akik a szervezet működési folyamatait megtervezték, akik a számítógépes és pénzügyi rendszereket működtetik, és akik a formális tervezési és ellenőrzési rendszereket irányítják. A segítő személyzet biztosítja a vállalat működéséhez és a működési mag feladatainak elvégzéséhez szükséges általános támogatást. Pl. egy termelő vállalatnál ez magában foglalja a jogászokat, a személyzeti osztályt és az épületek karbantartóit is. A modell konkrétan ugyan nem mutatja, de a szervezet működéséhez fontos az ideológia. Ez az "enyv", amely összetartja a szervezetet, a szervezeti kultúra, hagyományok és értékek, amelyek a szervezetet egyedivé teszik.) A Mintzberg modell felhasználható annak szemléltetésére, hogy a különböző típusú szervezetek hogyan működnek. Az öt alapvető rész, a szervezet céljától függően, nagyobb vagy kisebb is lehet. Hasonlóképpen, azok a módszerek is, amik révén az egyes részek együttműködnek, esetenként eltérőek. Mintzberg hat módszert tételezett fel, amelyek biztosítják az alapvető részek együttműködését. Ezeket nevezzük a szervezetek hat alapvető koordinációs mechanizmusának. Javasolt koordinációs mechanizmusok: a, kölcsönös kiigazításról, alkalmazkodásról beszélünk, ha két vagy több ember közösen, együttműködve dolgozik, egy közös cél elérése vagy egy bizonyos feladat elvégzése céljából. Például két barát, akik közösen festenek ki egy házat. Egyikük sem főnöke a másiknak, inkább együttműködnek, hogy a feladatot közös megelégedésükre elvégezzék. A kölcsönös alkalmazkodás a személyek és csoportok együttműködésének minden módszerét magában foglalja. A munkával kapcsolatban általában inkább informális, mint hivatalos kommunikáció történik.

152

b, a közvetlen felügyelet annak klasszikus esete, amikor a főnök/felügyelő utasítást ad a beosztottaknak. Más szóval egy személy (a vezető) felelősséget vállal mások munkájáért, utasításokat ad nekik, és figyeli tevékenységüket. c, a munkafolyamatok standardizálása az a módszer, amikor pontosan meghatározzák, hogy egy feladatot hogyan kell elvégezni, hogy – amennyiben a procedúrát pontosan követik – a várt termék vagy eredmény szülessen meg. Ezt a módszert gyakran használják a szabványosított termékek előállításában. d, az ouputok standardizálása azt jelenti, hogy a kívánatos eredmény, végtermék vagy szolgáltatás olyan világosan meghatározott (specifikált), hogy az előállításban résztvevő munkás vagy szervezet pontosan tudja, hogy outputként mire van szükség. (Más szóval a munka eredményeit, teljesítménydimenzióit írjuk elő.) Ez a módszer nem határozza meg az eredmény elérésének folyamatát. e, a készségek, szakismeret standardizálása gyakran az a módszer, aminek révén a szakmai szervezetek elérik céljaikat. Pl. a jogászok és orvosok standard képzést kapnak, hogy a szakmai normák határozzák meg munkájuk outputját. Ennek eredményeként az orvosok tudják, hogy (a munka közben) mit várhatnak el egymástól. f, a normák standardizálása az a módszer, aminek révén a szervezet tagjait közös eszmények, meggyőződések irányítják. Az ilyen típusú koordináció példái az önkéntes szervezetek, bár ezek közül néhány igen formális koordinációs eszközöket alkalmaz. Bár egy bizonyos szervezetben domináns lehet egyfajta koordinációs mechanizmus, ugyanakkor valamennyi különböző stílus egy időben is működhet, illetve a koordinációs mechanizmus a különböző szituációkhoz alkalmazkodva változhat. (A gyakorlatban a legtöbb szervezet nem csak egyre támaszkodik.) Az alábbi táblázatban láthatjuk, hogy a modell formája és a fő koordinációs mechanizmus a szervezetek különböző típusainak megfelelően eltérő.

153

a szervezet típusa

fő koordinációs mechanizmus

a szervezet legfontosabb része

decentralizáció típusa

(kis)vállalkozás

közvetlen felügyelet

stratégiai csúcs

vertikális és horizontális centralizáció

"gépi" szervezet

munkafolyamatok standardizálása

technostruktúra

korlátozott horizontális decentralizáció

szakmai szervezet

készségek, szakismeret standardizálása

működési mag

horizontális decentralizáció

diverzifikált szervezet

az outputok standardizálása

középvonal

korlátozott vertikális decentralizáció

innovatív szervezet

kölcsönös alkalmazkodás

segítő személyzet

választott decentralizáció

missziós szervezet

a normák standardizálása

ideológia

decentralizáció

Politikai szervezet

egyik sem

egyik sem

változó

A Mintzberg-modell értéke az, hogy a szervezetek alapvető funkcióira összpontosít és így diagnosztikai eszközként, illetve útmutatóként szolgálhat a szervezeti struktúra megtervezésekor.

VI.2. Modern szervezetek kialakítása Az új szervezeti filozófia felismerése és elfogadása, ill. a szervezetkutatók javasolt modelljei megkönnyíthetik a gyors környezeti változásokhoz is rugalmasabban alkalmazkodó szervezetek kialakítását, de emellett még további tényezők merülnek fel, amelyeket a modern szervezetek megtervezésénél figyelembe kell venni.

154

VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők 1. Egyértelműen a szervezeti célra kell összpontosítani. Az 1990-es években a vállalatok „jobban összpontosítóvá” válnak. Az új szervezeti struktúrák kialakításakor tipikusan a szervezetek feladatainak világos meghatározásából indulnak ki („küldetésükre” összpontosítanak), és a szervezetet a feladatoknak megfelelően alakítják. Párhuzamosan kis, független szervezeti egységekre oszlanak, alvállalkozókkal szerződnek, és számos különböző szövetséget kötnek.(Felismerték ugyanis, hogy a versenyelőnyök forrása abban rejlik, hogy a vállalat képes fő tevékenységének, speciálisan kiválasztott piaci területeken való, sikeres alkalmazására.) 2. A szervezetnek tekintetbe kell vennie a vállalat fő folyamatait. A modern szervezeti tervezésben nem elég csak a szervezeti célra, hanem a vállalat fő folyamataira73 is kell koncentrálni. A fő folyamat az események olyan sorozata, amely a fogyasztó kiszolgálásában, vagy a vállalat nyereségességében a kívánatos eredményt hozza. A fő folyamatok elemzése megmutatja, hogy a termékek és a szolgáltatások hogyan kerülnek eljuttatásra a fogyasztóhoz. (Az alapvető elképzelés az, hogy egy vállalat 4-5 olyan fő folyamattal rendelkezik, amelyek a cég létezése és nyereségessége szempontjából életbevágó fontosságúak.) 3. Az ismeretek elsődleges erőforrást képeznek. Egy cég viszonylagos sikerességét az határozza meg, hogy hogyan használja ki a rendelkezésére álló tudást/ismereteket. A tudás/ismeretek elsődleges erőforrásként való felfogása azt jelenti, hogy a struktúrának támogatnia kell a vállalat, mint „tanuló szervezet” fogalmát. A szervezetek feladata ennek a tudásnak/ismereteknek olyan módon való összpontosítása (ezt kell szolgálnia a struktúrának), ami biztosítja a fogyasztók magas színvonalon történő kiszolgálását és ezen keresztül a nyereségességet. (Mills és Friesen szerint a tanuló szervezet „olyan (szervezet), ami képes egyenletes belső innováció, illetve „tanulás” fenntartására, a minőség javítása, a fogyasztói vagy beszállítói kapcsolatok fejlesztése, az üzleti stratégia hatékonyabb megvalósítása és a nyereségesség fenntartása érdekében.") A tanuló szervezet nyílt kommunikációs rendszerrel rendelkezik, emellett a tudás melletti elkötelezettséggel és a megújulás mechanizmusával a szervezeten 73

A fő folyamat az üzleti szervezeti megfelelője az un. fő tevékenységnek, illetve fő terméknek.

155

belül; nyitottsággal új elképzelések, ötletek irányában, származzanak azok a szervezeten belülről vagy kívülről; és minimális hierarchiát tart fenn. 4. A szervezetnek meg kell könnyítenie a gyors döntéshozatalt. A gyorsan változó technológia és versenytényezők megkövetelik, hogy a vállalatvezetők a versenyben tett lépéseket74 képesek legyenek gyorsan meghozni. A „gyors döntéshozatal” feltétele, hogy a szervezetnek minimális bürokráciája, minimális személyzete, hatékony kommunikációs rendszerei, jó adatbázisai, hatékony adatgyűjtési rendszerei és jól képzett alkalmazottai legyenek. 5. A modern szervezeteket innovációra és kreatív rombolásra kell tervezni. Tom Peters kijelentése, miszerint: „sok vállalkozás kezd a divatüzletágban működőkhöz hasonlítani: rövid szállítási ciklus alatt, szegmentált piacokra, innovatívan fejlesztenek ki, termelnek és dobnak piacra új termékeket és szolgáltatásokat.”, jelzi, hogy a vállalatokat úgy kell megszervezni, hogy bátorítsa az innovációt és elősegítse a gyors változásokat. Minden szervezetnek bele kell építeni felépítésébe a változás kezelését. Az ilyen szervezetek várhatóan decentralizáltak, hálózatos felépítésűek lesznek, minimális központot és funkcionális személyzetet tartanak fenn. 6. A modern vállalatnak fel kell ismernie a munkacsoport-alkotás szükségességét. A tudáson, ismereteken alapuló üzleti vállalkozásokban minden alkalmazott felelős döntéshozóként tevékenykedik. A vállalkozások tehát az egyenlők, a kollégák és társak szervezeteivé válnak. Ezért az új struktúráknak rugalmasnak kell lenniük és elősegíteni azt a képességet, hogy az eltérő tehetséggel és tudással rendelkező alkalmazottakból önállóan működő munkacsapatokat szervezzenek (autonóm munkacsoport). 7. Valamennyi üzleti vállalkozásnak a fogyasztónak nyújtandó értékre kell összpontosítania. A vállalkozás, ill. annak minden szervezeti egysége a fogyasztókra összpontosít azáltal, hogy a versenytársakénál jobb termékeket és szolgáltatásokat nyújt számukra. A vállalatoknak tehát a termékeik és szolgáltatásaik kapcsán nem csupán saját, de a fogyasztóik céljaira is összpontosítaniuk kell. (Pl.: alacsonyabb költségek, alacsonyabb készletszint, gyorsabb termékciklus és javított minőség, stb.). A fogyasztói értékben ugyanis a teljes minőség, a vevő-elégedettség és az ár a legfontosabb elem.

74

A modern verseny tempója egyre nõ.

156

8. Minden szervezetnek olyan „laposnak és soványnak” kell lennie, amennyire lehetséges. Az információs technológia fejlődése és az új menedzsment módszerek hatására a szervezeti felépítésben a „sovány, lapos” szervezetek felé haladás figyelhető meg („lapítsd le a piramist!”). Az ilyen horizontális szervezetben a munkát elsődlegesen kis számú – az alkalmazottak tevékenységét a beszállítók és vásárlók igényeivel és képességeivel összekapcsoló – üzleti folyamat (fő folyamatok!) köré szervezik. A munka irányítását inkább csapatok, és nem személyek végzik, és a teljesítmény folyamatos javítására koncentrálnak. A felsorolt tényezők és az új szervezettervezési megközelítések tehát lehetőséget kínálnak a vállalatvezetőknek, hogy ezeket a szervezetüket érintő változtatási intézkedéseiknél, döntéseiknél figyelembe vegyék, amikor működésüket folyamatosan a környezeti változásokhoz hangolják. Ugyanakkor további kérdésként merülhet fel, hogy mik lehetnek azok az okok, hatások, kényszerítő erők, amelyek a vállalatvezetőket, a stratégia-alkotókat az előzőekben vázoltak komolyan vételére, mérlegelésére sarkallják? VI.2.2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Új szervezettervezési megközelítések, figyelembevételére sarkalló tényezők:

szempontok

globális verseny tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók széles ismeretekkel rendelkező munkaerő változó technológia modern kommunikáció az információs technológia és telekommunikáció hatása az egységes európai piac (regionális ok)

1. Globális verseny Sok termék és szolgáltatás esetében a fogyasztói igények folyamatosan homogénebbé válnak. E folyamatra reagálva sok globális vállalat olyan termékeket fejlesztett ki, amelyek lényegében minden piacon azonosak, de az adott piac helyzetének megfelelően, könnyen a fogyasztói igényekhez igazíthatók. Az új piaci szegmenseket elsősorban demográfiai jellemzők, mint a kultúra, korcsoportok vagy társadalmi értékek/szokások határozzák meg és nem országhatárok. A csökkenő kereskedelmi korlátok lehetővé és egyre gazdaságosabbá teszik, hogy a termelést olyan helyre telepítsék, ahol a

157

legjobb költség-gazdaságosság biztosítható. A globális vállalatok általában felhasználják világméretű hálózatukat a legjobb alkatrész beszerzési források felkutatására is. 2.

Tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók.

Ahogyan a forgalmazók globális termékeket dobnak piacra, a vásárlók is globálisan illetve regionális alapon keresik a legjobb vételi lehetőségeket. A modern távközlés és a műholdas televíziózás kialakulása és elterjedése miatt a vásárlók és a fogyasztók megismerik az egész világon hozzáférhető termékeket, technológiákat és szolgáltatásokat, és természetes, hogy a legjobb minőséget és a legjobb szolgáltatást akarják. A vállalati vásárlók különösen ismerik a termékek és szolgáltatások versenytársak által kért árait, a termék világszinten szabványos teljesítményét, a megvásárlandó termékben megtestesülő technológiát, minőséget és tartósságot. 3.

Széles ismeretekkel rendelkező munkaerő

A széles ismeretekkel rendelkező munkaerő, akiknek készségei magukban foglalják az általuk összegyűjtött know-how munkájukra való alkalmazását is, a modern vállalatok által alkalmazott munkaerőnek már több mint harmadát adja. Az ilyen alkalmazottak kizárólag akkor lehetnek sikeresek, ha rendelkeznek a munkájukhoz szükséges információkkal, cselekvési szabadsággal és eszközökkel. A vállalatok olyan szervezeti formákat találnak, amelyek biztosítják az alkalmazottak számára a kellő támogatást és a rugalmasságot, ami szükséges a gyorsan változó munka kívánalmaival való megbirkózáshoz. A feladatok alapján, szükség szerint szervezett kis csapatok sokkal hatékonyabbak az ilyen környezetben, mint a kötött osztályokra tagolt struktúrák. (A régi hierarchikus szervezeti stílus nem alkalmazható a széles ismeretekkel rendelkező munkaerő esetében.) 4.

Változó technológia

Az új, globális piacon, a verseny láncolatában a technológia rendkívül fontos láncszem. A fogyasztók és a vállalati vevők azonnal értesülnek az új termékjellemzőkről, és a vállalatok a versenyelőny megszerzése érdekében gyorsan kihasználják az új technológiai fejlesztéseket. A "high-tech" a termékcsaládok sokaságában van jelen. Termékkategóriák százai – a mosógépektől a személyautókig – használnak, pl. mikroszámítógépeket funkcióik irányítására. A magas technológiát megtestesítő termékek és alkatrészek életciklusa rövid,

158

némelyik egy vagy két év alatt eléri annak csúcsát (pl. a számítógép (386-os, stb.) mikrochip, stb.). E környezetben a versenytársak előtt maradás a legfrissebb technológiai fejlesztésekhez való hozzáférés megszerzését és azoknak a végtermékekre való alkalmazását jelenti és követeli. 5.

Modern kommunikáció

A modern kommunikációs rendszerek segítenek a világ globális piaccá alakításában, de azt is gyökeresen megváltoztatják, hogy a vállalatok hogyan végzik üzleti tevékenységüket. Az E-mail, a fax és a műholdas kommunikáció lehetővé teszi az egyes alkalmazottak számára is a kollégáikkal folytatott kommunikációt, a világon bárhol is legyenek azok. Ez új lehetőségeket nyitott meg a szervezés és koordináció előtt. Helyi szinten, az ilyen rendszerek "laposabbá" tették a szervezetek hierarchiáját azáltal, hogy minden alkalmazott számára hozzáférést biztosítanak a működés szempontjából létfontosságú információkhoz és a szervezetben dolgozó más emberekhez, akiknek tehetségére, tudására szükségük lehet. Az alkalmazottakat ezzel képessé tették arra, hogy a nekik leginkább megfelelő módon végezzék munkájukat. 6.

Az információs technológia/telekommunikáció hatása

Amint a kommunikáció megnyitotta a világot a fogyasztók és alkalmazottak előtt, az információs technológia vagy röviden IT (e kifejezés magában foglalja a számítógépeket, azok kommunikációs hálózatait, programokat és egyéb részegységeket), lehetővé tette új, lapított, rugalmas szervezeti struktúrák kialakulását. Az alkalmazottaknak, teljes – amikor szükséges on-line – hozzáférésük lehet a tervezési információkhoz, a gyártási folyamat információihoz, és a marketing vagy értékesítési információkhoz. Az alkalmazottak dolgozhatnak egy adott feladaton anélkül, hogy várniuk kellene arra, hogy az információ sorban, egy másik osztálytól beérkezzen hozzájuk. Az on-line információs rendszereken keresztül a fogyasztók is érdeklődhetnek megrendelésük állásáról, vagy egy újonnan kibocsátott termék, illetve szolgáltatás jellemzőiről. A korábban kizárólag belső alkalmazású modern információs rendszereket kiterjesztették, hogy új szolgáltatásokat biztosítsanak a fogyasztóknak. A beszállítókat is bevonják e rendszerekbe, a megrendeléseket és specifikációkat a beszállítóknak rutinszerűen, elektronikus úton juttatják el. Amennyiben a megrendelés, pl. egy – a fogyasztói igényeknek megfelelően alakított – szoftver, magát a terméket is el lehet juttatni a megrendelőnek modemen keresztül. Így a megrendelők és a szállítók, akik eddig a rendszeren

159

kívül voltak, most annak részévé válnak. Az elektronikus rendszer összeköti a mai vállalatok korábban távol levő fiók irodáit, előállító üzemeit és tervező laboratóriumait is. Az adatok, feljegyzések, rajzok, de még a videoszalagok is, azonnal hozzáférhetővé tehetők a szervezet bármely két pontja között. Az IT rendszer tárolókapacitása segítheti a világ különböző pontjai közötti időeltolódás leküzdését is azzal, hogy elmenti az információt, amíg arra a felhasználónak – a világ egy földrajzilag távoli másik pontján – szüksége nem lesz. Az ilyen hálózatba szervezett IT rendszerek, az ebből következő hálózatos szervezeti felépítésükkel, a globális munkacsoportok kialakítását megvalósíthatóvá, célszerűvé teszik. A vállalat így egyesítheti, csapatba tömörítheti alkalmazottainak tudását és tehetségét, függetlenül attól, hogy azok földrajzilag hol helyezkednek el. Egy új szoftver generáció, a csoportok tagjainak automatizált támogatást nyújtó un. „groupware” segít ebben. A központi adatbázis, hálózatba szervezett munkaállomások és a „groupware” teszi képessé a vállalatokat arra, hogy amikor szükséges, a hálózat bármely pontján ilyen munkacsoportokat alakítsanak ki. Miután a csoport elvégezte a feladatát a tagok más projektekhez irányíthatók. Így az információs technológia nem egy kötött szervezeti struktúrához igazodást, hanem a változások, változtatások megkönnyítését szolgálja. 7.

Az egységes európai piac

Az egységes európai piac megteremtésének kilátása önmagában is jelentős hajtóerő lehet. A stratégia-alkotó perspektívájától függ, hogyan ítéli meg ennek jelentőségét. Amennyiben a stratégia-alkotó maga is egy globális vállalat része, számára az európai változások új üzleti lehetőségeket nyitnak meg és megváltoztatják a verseny szabályait a világgazdaság három fő erőközpontjának egyikében. Az egységes európai piac megteremtése új lehetőségeket nyit, és elveszi a „ne tegyünk semmit” stratégiájának lehetőségét egy európai országban működő nemzeti vállalat esetében is. A stratégia-alkotónak ez esetben figyelembe kell vennie a globális vállalatok, az egész Európában működő vállalatok és más nemzeti vállalatok lépéseit is.

160

VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti formái VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac Korunk felgyorsult és globalizálódó világában mind a pénzügyi, mind a kereskedelmi folyamatok egyre inkább a nemzetközi piacokra tevődnek át. Egy vállalat – akár a kelet-európai privatizációs hullám során újonnan magánkézbe került, akár egy régóta nemzeti piacgazdaságban tevékenykedő vállalatról van szó – új piacokat általában már csak a nemzeti határokon kívül találhat. Nagy változások mehetnek tehát végbe a vállalat működési környezetében, a változó helyzethez alkalmazkodó új célok viszont új stratégiákat követelnek. A stratégiai változás pedig együtt jár a szervezeti kapcsolatrendszer változásával. Ehhez a vállalat, mint szervezet, strukturális elemeinek (pl. a szervezet formája, a decentralizáció foka, a diverzifikáció mértéke, specializált szervezeti egységek megjelenése, stb.) változásaira is szükség van, hiszen már a „nemzetköziesedés” legalacsonyabb fokán is találkozhat olyan kihívásokkal, amelyeket a korábbi szervezeti struktúrával nem tud megfelelően kezelni. A nemzetközivé válás folyamata Amikor vállalatok azt mérlegelik, hogy hogyan érjék el stratégiai céljaikat, pl. Európában, át kell tekinteniük a vállalat nemzetközi műveleteihez viszonyított fejlettségi szintjét. Egy vállalat stratégiai kérdései és szerkezete nagymértékben attól függ, hogy a vállalat honnan indult. Egy országosan működő vállalat esetében nem egyszerűen döntés kérdése, hogy transznacionálissá váljon – fokozatosan fejlődnie kell és "bele kell nőnie" ebbe a működési módba. Egy ilyen országos működésű vállalat úgy dönthet, hogy   

exportálni kezd a kiválasztott (pl. európai) országokba, aztán felállíthat egy export-osztályt vagy egy kis nemzetközi divíziót az új üzleti tevékenység koordinálására.

(Ugyanakkor egy, már működő multinacionális vállalatnak egy új régióba, például Kelet-Európába, való belépéskor a szerkezetében csupán kisebb, kozmetikai változtatásokat kell eszközölni. Így egy európai stratégia végrehajtása által támasztott követelmények az internalizáció (globalizáció) minden foka esetében eltérőek.)

161

Hrebniak összefoglalta azokat a kérdéseket, amelyekkel a vállalatok nemzetközi fejlődésük különböző szakaszaiban, az egymást követő stratégiai szinteken, szembenéznek. Ezeket a következő táblázat tartalmazza. Megvalósítási követelmények a globális stratégia típusa vagy szakasza szerint75 Stratégia Nemzeti fókusz

Korai nemzetközi jelenlét76

A sikeres végrehajtás szempontjából kritikus szükségletek, cselekvések vagy követelmények a hazai piac telítődésének vagy szűkülésének megfelelő méréséhez, csakúgy, mint a nemzetközi lehetőségek megfelelő felkutatásához, alapos monitoring képességek/eszközök kellenek; felkészülés a nemzetközi terjeszkedésre, a megfelelő készségek és erőforrások biztosítása; a különböző termékek, piacok, stratégiák globális szintéren való megjelenítési lehetőségeinek megfogalmazása. annak meghatározása, hogy hol és milyen termék/szolgáltatás családdal lépjenek a külföldi piacra; exportkapacitás és életképes nemzetközi jelenlét kiépítése; nemzetközi divízió létrehozása az export elősegítése és a külföldi piacon a kulcsfontosságú funkciók koordinálása céljából; alapvető stratégiai szövetségek kialakítása, vagy vegyes vállalatok létesítése a termelés, értékesítés és szolgáltatás ún. „off-shore” formában való végzésének megkönnyítése érdekében; a növekedés nyomon követése, további nemzetközi lehetőségek felkutatása; ösztönzők kifejlesztése a nemzetközi működés – a korlátozott nemzetközi jelenlét stratégiájának megfelelő – motiválására megteremteni és támogatni a nemzetközi terjeszkedés melletti elkötelezettséget. -

erőforrásokat fordítani a külföldön is megvalósuló kritikus

Teljes skálájú tevékenységek kifejlesztésére. Közvetlen külföldi tőkebefektetés szükséges az nemzetközi otthoni működés és rendszerek – beleértve a termelést, értékesítést, mérnöki tervezést, elosztást és kutatás-fejlesztést – lemásolásához; működés decentralizáltabb szervezeti struktúra felé mozdulás, ami fokozott felelősséget és megnövelt autonómiát jelent az egész világot ellátó termelési divíziók és nemzeti vállalatok számára; legyőzni a változással szembeni ellenállást egy olyan vállalatban,

75

Strategic Issues… 440. p. alapján A Hrebniak által használt „korai nemzetközi jelenlét” kategória exportkapacitás kiépítését és egy nemzetközi divízió kialakítását sugallja. 76

162

Koordinált globális stratégia

amelynek kultúrája és működési elvei régóta a központi kontrolt és a központi (ember) állomány fontosságát tükrözik indokolni és megmagyarázni a legfontosabb részvényeseknek a terjeszkedés megnövekedett költségeit, az eszközök és források duplikációját, különösképpen akkor, amikor a globális terjeszkedés előnyei még nem mutatkoznak; a teljesítmény figyelemmel kísérése annak érdekében, hogy elkerüljék az abból fakadó nem megfelelő optimalizálást, vagyis azt, hogy az egyes autonóm divíziók saját teljesítményüket, akár az összvállalati teljesítmény romlása árán is, javítani akarják; motivációs és kontroll eszközök kialakítása az egyes divíziók és a vállalati teljesítmény előmozdítására, a nemzetközi tevékenység kiterjesztése közben; az emberi erőforrás képzési és teljesítményértékelési módszereinek kialakítása, a nemzetközi menedzserek képzése és elismerése/jutalmazása érdekében. a koordinációra és az ismeretek/információk megosztására való koncentrálás a következő területeken: a kulcsfontosságú kompetenciák/ismeretek, a méretgazdaságosság, a tevékenységi területfelosztás gazdaságossága, valamint a termékcsaládok országonkénti, illetve régiónkénti egységesítése; az emberi erőforrásokra és egy hatékony globális menedzser-gárda kialakítására való összpontosítás; a kulcsfontosságú menedzserek különböző országokba való kihelyezése, hogy globális áttekintést, tapasztalatokat szerezzenek, valamint annak biztosítása, hogy az előléptetés és egyéb jutalmak ezektől a tapasztalatoktól függjenek; a kommunikáció megkönnyítése érdekében egy nyelv hangsúlyozása, a kommunikáció és kontroll biztosítása érdekében központi utaztatási személyzet felállítása; stratégiai szövetségek és vegyes vállalatok felhasználása a tanulási folyamat felgyorsítása, a helyi elosztási és szolgáltatási csatornákhoz való hozzáférés, az új technológiák kihasználása és a piaconként eltérő igényekre való gyors és rugalmas reagálás biztosítása érdekében; olyan piacszervezet kialakítása, amely biztosítja a párhuzamos koncentrálást mind a vállalat globális, mind pedig az egyes országokban, régiókban folytatott üzleti tevékenységére; olyan ösztönzők kialakítása, amelyek ezt a kettős, mátrixra történő koncentrálást és nem csupán az egyes oldalakra valót támogatják; a mátrix vagy más „laterális típusú” szervezet működésének támogatása logikájának és funkciójának kommunikálásával, a globális és helyi érdekek összeütközésének kezelésével és megfelelő megoldások biztosításával, amelyek segítségével elkerülhető a lassú, nem hatékony döntéshozatal; ösztönzők és visszacsatolási mechanizmusok kialakítása a kooperáció és vállalati célok támogatása és az egymást keresztező célokon dolgozó földrajzi és üzleti területek nem megfelelő optimalizálásának elkerülése érdekében.

163

VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák Az egyes vállalatok által választott szervezeti formák nagyszámú tényezőtől függnek, amelyek az ügyvezető igazgató személyiségétől és vezetési stílusától, a vállalat fejlettségi szintjéig terjednek. A következőkben áttekintünk néhányat azon szervezeti formák közül, amelyeket a vállalatok nemzetközi tevékenységük irányítására használnak.

1.

Funkcionális szervezet export osztállyal

Olyan országos működésű vállalatok alkalmazzák, amelyek a hazai piacra koncentrálnak, de kis befektetéssel növelni akarják méretüket. A termékelőállítás és a központi szervezeti funkciók abban az országban maradnak, ahol a vállalatot alapították. (Alapvetően áru- és szolgáltatásexportot (nyersanyagimportot) bonyolítanak partnercégekkel.)

2.

A nemzetközi divízió

Később a vállalat úgy határoz, hogy a nemzetközi értékesítés megéri a vállalatvezetésbe és szakmai tudásba történő befektetést, első lépésként képviseletet, esetleg partnerkapcsolatot (állandó külkereskedelmi kapcsolatokat) alakit ki, (pl. saját külföldi értékesítő hálózatot hoz létre), de a fő szervezeti funkciókat még „otthon” tartja. Az üzleti tevékenység bővülésével a vállalat úgy dönthet, hogy a más országokban folytatott tevékenységét szükséges szorosabb kontroll alá vonni és így a legfontosabb piacokon leányvállalatokat (nemzetközi diviziókat) alapít. A nemzeti leányvállalatok jobb hozzáférést biztosíthatnak a célország kultúrájához és piacához, és közvetlenebb ellenőrzést biztosíthatnak a marketing és az értékesítés felett. Az ilyen vállalat belépett a teljes skálájú nemzetközi működés szakaszába. E szakasz elérésével a koordináció és a szerkezeti kérdések bonyolultabbakká válnak. A termelési és irányítási tevékenység egy része a nemzeti leányvállalatokba kerül át, és a vállalatnak kell eldöntenie, hogy mennyi autonómiát kapjanak a leányvállalatok (divíziók). A leányvállalatok teljes felelősséget kaphatnak (viselhetnek) a helyi marketing és értékesítési tevékenységért. A későbbi terjeszkedés magában foglalhatja elosztási központok, gyártó vagy összeszerelő üzemek létesítését (licencia jogok külföldre engedése, termelés-telepítés külföldre) vagy szerviz

164

funkciók kialakítását. A nemzeti leányvállalatok kialakításának kezdeti szakaszában az egyes felálló nemzeti szervezetek sok támogatást kaphatnak az otthon elhelyezkedő központi szervezetektől, amelyek felelősek az átfogó koordinációért. Két különböző módszert különböztetünk meg arra vonatkozóan, hogy a leányvállalatok hogyan kapcsolódnak a vállalati központhoz és a többi leányvállalathoz: 2.a A föderáció A föderatív kapcsolatban a központ fontos koordinációs szereppel bír. A főbb stratégiákat és gyakorlatokat általában a központ határozza meg. 2.b A konföderáció Ebben a felállásban, a fő stratégiai és működési felelősségek az egyes nemzeti leányvállalatoknál vannak. Kaphatnak koordinációs segítséget a vállalat központjától, de a fő döntési erő nemzeti szinten van. Az egyes országokban tevékenykedő vállalatok dönthetnek úgy, hogy bizonyos funkciókat illetően együttműködnek (például közösen finanszírozzák a kutatást egy konkrét projekthez), de csak akkor, ha az együttműködés valamennyi, az egyes országokban működő vállalat számára előnyt hoz. Egy konföderációban valamennyi nemzeti vállalat felelős az ország belső piacáért és termékcsaládjáért. Az európai központtal rendelkező vállalatok eddig túlnyomórészt ezt a formát használták.(Megjegyzés: Michel Porter azt jósolta, hogy a föderatív forma nem szolgálja majd jól a vállalatokat az új Európában: „Az Európai integráció 1992-ben indult szakasza siettetni fogja azt a folyamatot, ami által a nagyobb európai vállalatok – a leányvállalatok konföderációjából – valóban integrált, globális versenytársakká válnak. Minden egyes termékcsaládnak meglesz a világosan meghatározható hazai bázisa, amik közül néhány, vagy még annál is több, az anyaországon kívül helyezkedik majd el. Az európai vállalatok általában jól szerepeltek azokban az üzletágakban, amelyek alapvetően nemzeti piacok gyűjteményéből állnak, de kevésbé jól a valóban globális versenyben.”77)

3.

Globális termékdivíziók

A leányvállalatok közötti koordináció kérdésének egyik megoldási módja, hogy a központ a termelés vagy szolgáltatás teljesítménydimenzióit (az outputot, az elérendő eredményt) írja elő. Azok a vállalatok, amelyek ezt a 77

Porter 1991. Idézve: Strategic Issues… 441. p.

165

megközelítést választják, és amelyek szerteágazó termékskálával rendelkeznek, szervezetüket felépíthetik termékdivíziókra osztva, ahol az egyes divíziók bizonyos termékcsaládok globális tervezéséért, gyártásáért és marketingjéért felelősek. Ez a forma maximális hangsúlyt helyez a termékmenedzsmentre és az egyes termékcsaládok nyereségességére.

4.

Földrajzi divíziók, stratégiai üzleti területek

A földrajzi divízió kialakításakor a nemzeti leányvállalatokat regionális csoportokba fogják össze; például valamennyi Európában működő leányvállalat az európai központnak jelent. Alapvetően itt is az output-előírások egyedi teljesítése a mérce, de a területi nyereség-maximalizálás közös céljában való osztozás is értékelési szempontként szerepel. A nemzetközi földrajzi divíziókat tipikusan azok a vállalatok alkalmazzák, amelyek termékcsaládjai homogén, közönséges végfelhasználói piacra kerülnek, és amelyeknél a fő koordinációs problémát a regionális marketing szervezetek vezetése jelenti.

5.

A mátrix struktúra

Az előbbi alapstruktúrák elvezetnek a hibrid struktúrák nyilvánvaló alternatívájához. Ha, pl. az európai régió úgy határoz, hogy minden termékcsoportnak legyen egy regionális központja, ami felelős a termékcsaládok menedzsmentjéért valamennyi nemzeti leányvállalatban, mátrix struktúra (hibrid struktúra) jön létre. Egy ilyen nemzetközi szerkezet célja a globális kitekintésnek és működésnek, a helyi piacokkal és feltételekkel való kombinációja. A mátrix struktúra alapvetően az irányításra, a kontroll érvényesítésére szolgál. Egyszerre kísérli meg optimalizálni a földrajzi piacokat és a termékek nyereségességét.

6.

A globális vállalat

Amikor egy vállalat már rendelkezik a nemzetközi műveletek teljes skálájával, "többotthonú"-vá, globálissá válik. Amikor egy vállalat a „koordinált globális stratégia” szakaszába lép, gondolkodásmódjában alapvető változás megy végbe. (Lásd korábban: Hrebniak táblázata) A globális vállalat üzleti filozófiáját, stratégiáit, termékeit és szolgáltatásait a globális piac fogalmára alapozza ahelyett, hogy a nemzetközi piacot a hazai kiterjesztésének, vagy hazai piacok gyűjteményének fogná fel.

166

A globális vállalat fogalma az alábbi jellemzőket takarhatja: -

a cég a globális megközelítést fogadja el üzleti filozófiájának,

a vállalatnak globális stratégiája és globális termék-, marketing-, termelési-, logisztikai-, valamint kutatás-fejlesztési tervei vannak, kritikus tevékenységeit oda telepíti, ahol azoknak leginkább értelme van (pl. a kutatás-fejlesztés oda települ, ahol az ahhoz szükséges készségek, tehetség fizikailag fellelhető), -

a globális konzisztenciát a helyi változatossággal egyensúlyozza ki,

rugalmas termék- és szolgáltatás szerkezete van, amely lehetővé teszi az egyéni igényekhez való igazítást, -

mind a globális, mind a hazai fogyasztókat kiegyensúlyozott globális/hazai értékesítési és elosztási csatornákkal képes kiszolgálni.

A következő felsorolás a „többotthonú” és a globális stratégiai nézőpont különbségeit mutatja be: egy „többotthonú” stratégia esetében az értéklánc78 egésze vagy túlnyomó része létrehozásra (reprodukálásra) kerül minden egyes országban. Más típusú nemzetközi stratégiákban (pl. export stratégia) a lánc túlnyomó része egy országban marad. A globális stratégiában, ezzel szemben, a költségeket úgy csökkentik, hogy az értékláncot feldarabolják annak érdekében, hogy minden tevékenységet különböző országban végezhessenek el. A globális pozíció kulcsfontosságú jellemzője ebben a dimenzióban az értéklánc elemeinek a világban való stratégiai elhelyezése. egy „többotthonú” stratégia esetében az üzleti jelenlétre az országokat annak megfelelően választják ki, hogy önmagukban mekkora bevételi és profit potenciált hordoznak. A globális stratégiánál az országokat annak megfelelően kell kiválasztani, hogy potenciálisan mennyivel képesek hozzájárulni a globalizációs haszonhoz. egy „többotthonú” stratégia esetében a marketing minden egyes országban teljes mértékben az adott országra szabott. A globális stratégia esetében egyforma marketing megközelítést alkalmaznak az egész világon, de 78

Az érték-lánc – általában – azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek a kívánt árunak vagy szolgáltatásnak a célpiaci szegmens fogyasztóihoz való eljuttatásához szükségesek.

167

egyes elemeket a helyi piacnak megfelelően kiigazítanak, vagy annak megfelelően választanak ki. -

egy "többotthonú" stratégia esetében az egyes országokban a menedzserek anélkül tesznek lépéseket a versenyben, hogy tekintetbe vennék, mi történik más országokban. A globális stratégiák esetében az országokban teendő ilyen lépéseket integrálják.

A globális szervezeti modell különösen értékes módszer, ami révén együttműködés teremthető a kölcsönösen kiegészítő kompetenciával rendelkező egységek között. (A globális vállalatok számos különböző típusú szervezeti struktúrát alkalmazhatnak.)

7.

A multinacionális vállalat

Szervezeti nézőpontból egy multinacionális vállalat általánosságban, a nemzetközi műveletek megítélése tekintetében, már túlhaladt a "többotthonú" szakaszon és magasabb szintre jutott. A multinacionális vállalat általában erős decentralizált nemzeti egységeket tartalmaz, de már úgy racionalizálta kutatásfejlesztési és termelési tevékenységét, hogy a regionális vagy nemzeti egységek a nemzetközi piacokat látják el. A nemzeti leányvállalatok – tipikus esetben – felelősek a helyi piaccal való folyamatos kapcsolattartásért, az azon a piacon való marketingért és értékesítésért, és a rájuk bízott K+F (kutatási fejlesztési) vagy termelési feladatok ellátásáért.

8.

A transznacionális vállalat

A vállalat felismeri, hogy a más országokban folytatott működésnek jelentős kihatása lehet a vállalat stratégiáira és termékeire. Ezért a különböző tevékenységeit abba az országba vagy helyre telepíti, ahol a legjobb eredményt lehet elérni, és az ismereteket azután ezek a különböző egységek fejlesztik ki, és innen terjesztik más egységeknek. A transznacionális vállalat tehát a hálózatos szerkezetű, kombinált szervezeti felépítést követi, általában földrajzi és termékelvű szakosítást érvényesít és a globális költségelőnyök kihasználására törekszik. (Megjegyzés: Egy OECD tanulmány azt állapította meg, hogy a vállalatokat – adott fejlettségi szinten – egyre növekvő mértékben jellemzi egy, a saját érdekeltségeikből álló világméretű hálózat, amely érdekeltségek a piachoz közel helyezkednek el, és a globális termékdivíziók által irányított néhány specializált termelőüzem termékeit értékesítik, és amely hálózatban egy

168

központi személyi állomány osztja el és koordinálja a műszaki és pénzügyi erőforrásokat.)

Összefoglalva, az előzőekben bemutatott szervezeti formákat úgy tekinthetjük, mint egy fejlődés fokozatait. -

A nemzetközi vállalat alapvetően úgy tekint nemzetközi működésére, mint hazai tevékenységének kiterjesztésére. A termékeket, szolgáltatásokat, ismereteket otthon fejlesztik ki, és onnan juttatják el a külföldi egységekbe.

-

Amikor egy vállalat a globális szakaszba ér globális termékeket és szolgáltatásokat kezd kifejleszteni, de még mindig úgy tekint a külföldön tevékenykedő egységekre, mint amik az anyavállalat stratégiáját hajtják végre.

-

A multinacionális vállalat már megkezdi a kompetenciák (hatáskörök) megosztását és terítését, valamint felismeri, hogy a más országokban folytatott működésnek jelentős kihatása lehet a vállalat stratégiáira és termékeire.

-

A transznacionális vállalat már olyan szakaszba ér, ahol a tevékenységeket abba az országba vagy helyre telepítik, ahol azzal a legjobb eredményt lehet elérni.

VI.3.3. Globális vállalatok működési formái A globális, a multi- és transznacionális vállalatok működési formái között általában „tiszta” formák nincsenek, különböző kombinációk a jellemzők. A tartós működés két jellemző alapformája a konszern és a holding.

Konszernnek azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek - jogilag is önálló - tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termékés technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban. A konszern szervezet tehát a tőkekoncentráció egyik megjelenési formája, jellemzője az is, hogy közvetlenül vesz részt az anyagi termelésben; a szakma, az ágazatok gazdálkodásában. A konszern szervezetek különböző módon szerveződhetnek:

169

-

A konszernt alkotó társaságok közti kapcsolat jellege (a tagok közti viszony) lehet: alárendelő és egyenrangú.

-

Az alárendelő konszern egy uralkodó (irányító) és egy vagy több függő (irányított) társaságból álló vállalatcsoport. A függőség valódi vagy szerződéses, attól függően, hogy a függelmi kapcsolat szerződés vagy valóságos többségi tulajdon alapján jött létre. A valódi konszernekben a befolyásolási lehetőséget az irányító társaság részesedésének mértéke, tulajdonosi joga biztosítja. A szerződéses konszernek a gyakorlatban irányítási, illetve nyereség-elvonási szerződéseket kötnek.

-

Az egyenrangú konszernben a konszernhez tartozó társaságok valamilyen közös érdek megvalósulása érdekében alávetik magukat egy koordinációs szervezetnek, ezzel az egységes vezetés az irányítási alárendeltség ellenére megvalósulhat.

-

A konszern tehát kialakulhat, pl.: -

leányvállalat alapításával, meglévő vállalatokban többségi részesedés szerzésével, jogilag önálló vállalatok összefogásával.

A konszernt alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik szerint vertikális, horizontális (vagy laterális) és vegyes konszernként működhetnek. A vertikális konszernek a termék nyersanyagának megszerzésétől a vevőhöz való elszállításig terjedő egész vertikumot átfogják, részben vagy teljesen. A horizontális konszern egymástól független, nem egymásra épülő tevékenységekkel jellemezhető. A vegyes konszernben mindkét típusú "kapcsolat" megtalálható. A konszernek szervezési alaptípusai: A szervezési elv a multinacionális vállalatoknál fontos, de nem kizárólagos vezetési szempont. A döntési szint, valamint az operatív működési önállóság, a helyi autonómia foka, a nagyméretű, széles hálózattal rendelkező, sok nemzetiségű multik esetében lényeges tényező. Termék-típusú konszern. Az irányítás és a gazdálkodás meghatározó elve a multinacionális szakmai tevékenysége. A belföldi és a nemzetközi tevékenység a különböző termék, termékcsoportok alapján szerveződik. Ezt

170

az építkezési elvet a sokféle termékű, egymástól eltérő műszaki gyártási módot alkalmazó multinacionálisok alkalmazzák. (pl. General Electric) Tevékenység-típusú konszern. A termelés nemzeti-nemzetközi hálózatát a műszaki összekapcsoltság vezérli. A kutatás általában nemzeti keretben marad. A legfontosabb vezetési funkció a marketing, az értékesítés, a piacnyitás, piacépítés, piaci befolyásnövelés határozza meg a multinacionális működését, dinamizmusát. Cél: A világpiacon a nemzeti piaci igényekhez igazodva differenciált kínálattal jelenni meg. (Pl. japán nemzetközi kereskedőház-hálózatok (keiratsu -k). Területi-típusú konszern. A nemzetközi terjeszkedés alapvető formája. Az egyes országokban felismert komperatív előny és termelési-értékesítési lehetőség alapozza meg a nemzetközi növekedést. A területi elv kontinensekre, világrégiókra is érvényes. (Pl. VW kiépítette regionális hálózatát Dél-Amerikában)

A konszernek irányítása vezetési és szervezési szempontból alapvetően négyféle lehet: -

-

-

Operatív:79 a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol az irányított társaságok felett. Stratégiai: a konszernközpont a vállalat- és üzletpolitikai, termék- és technológiafejlesztési, emberi erőforrás-fejlesztési irányelveket határozza meg. (Mellőzi az operatív beavatkozásokat.) Pénzügyi: a konszernközpont pénzügyi ellenőrzéssel (pénzügyi mutatók) és a pénzügyi források újraelosztásával befolyásol (szűkíti vagy bővíti a lehetőségeket) Vagyonkezelői: a konszernközpont tőkeallokáció (befektetés, részvények és üzletrészek vásárlása és eladása, pénzpiaci részvétel, vállalati csoportszintű beruházások, stb.) útján irányít.

79

A legritkább megoldás, általában a konszernfejlődés korai időszakában, megalakulás, átalakulás, átmeneti időszakok, új irányított társaság bevonása, stb. esetekben alkalmazott megoldás.

171

Holding Elméletileg holdingnak egy olyan irányító vállalatot neveznek, amely kizárólag monetáris és vagyonkezelő eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat. A gyakorlatban holdingnak nevezik egyrészt, pl. a konszern irányító társaságát, de holdingnak neveznek gyakran teljes vállalatcsoportokat80 is. A holding jellegében tehát főleg tőkekihelyező multinacionális vállalat. Ebben a formában nem vesz részt közvetlenül a szakmai tevékenységben, hanem jól megválogatott szempontok alapján befektet kedvezőnek minősülő ágazatokba, szakmákba, ezen belül gondosan kiválasztott vállalatokba. A multinacionális jelleg abból következik, hogy a tőkekihelyezés során nem csak és nem elsősorban nemzeti keretekben gondolkodnak, hanem széles nemzetközi mezőnyből válogatják ki a befektetésre érdemes vállalatkört és projekteket.) Portfolióban – befektetésegyüttesben – kombinálnak, ahol a beválogatás alapja a magas jövedelmezőség a szakma dinamikus fejlődési lehetősége, a konkrét vállalat, illetve vállalat-együttes vezetési-működési színvonala, innovációs képessége, valamint a befektetések politikai, társadalmi, szakmai kockázata. A pénzügyi-befektetési döntéseiket sokoldalú vizsgálattal alapozzák meg. A holding felépítésében általában egy kis létszámú központi szervezet. A felsőszintű befektetési döntéseket helyismeretük alapján regionális irodák, egyes országokban helyi képviseletek készítik elő, és részt vesznek a rendszeres befektetés-ellenőrzés, -elemzés munkájában is. Megjegyzés: A multinacionális vállalatoknál a holding és a konszern kapcsolatában előfordul az „egymásra épülés is. Pénzügyi, vagyonkezelői irányító holding Stratégiai – operatív irányító konszernek Irányított társaságok

80

Léteznek olyan holdingok, amelyek esetében az irányított társaságok tulajdonosi jogai a holdingnál vannak, de nem konszern, ugyanis nincs a tagok között az a kölcsönös összefüggés, mint a konszern tagjai között. (Elsősorban pénzügyi, befektetői területeken szokásos forma a holding, de – pl. M.o.-n a Ganz Mávag utódai esetén is ez a megoldás.)

172

A nemzetközi vállalati működésben fellelhetők különféle más társult vállalkozások is. Az ún. asszociált, társult vállalkozások, több önálló vállalatot szövetségbe összefogó szervezetek, konzorciumok és egyéb cselekvés-összehangoló üzleti együttesek. Az asszociált vállalat-együttesek nemzetközisége a stratégiai cél nemzeti kereteken túllépő jellegéből fakad. Az együttműködés egyik alapja az egymásrautaltság81. Olyan feladatról van szó, amelyet a társulás résztvevői önmagukban egyedül nem tudnak, vagy csak sokkal több költséggel, összehasonlítatlanul kisebb hatékonysággal oldanának meg. Szakértelmük, felkészültségük, tapasztalataik kiegészítik egymást, a közös cél érdekében vállalat összefogás nélkülözhetetlen. Társult vállalkozás gyakran jön létre azért is, mert a kitűzött cél eléréséhez közös erőfeszítésre van szükség. (Pl. nagy építési projektek esetén: olajfinomítók építése, vagy kutatási projekteknél a közös fejlesztés (nem duplázódik a költség), űrkutatás, műholdas hír-és távközlés, stb.) A társult vállalkozások társulási szerződésben igyekeznek tisztázni a feladat, a munkamegosztás, a beüzemelés és a működés minden részletét, de a társulás eredményessége a közreműködők közös erőfeszítésén és tapasztalatán múlik. Irányítási szempontból – pl. két partner esetén – a paritásos elvet követik, ami a folyamatos egyeztetés-meggyőzés, szükség esetén a belső döntőbíró rendszer kiépítését is szükségessé teheti

81

A társulás sajátos indoka legtöbbször a kompromisszum: „ha nem bírsz vele, kössél szövetséget vele!”

173

VII. A SZERVEZETI MAGATARTÁS

VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás A szervezeti magatartás vizsgálatának tárgya: az egyénekre, csoportokra és szervezetekre jellemző magatartási, viselkedési sajátosságok feltárása, leírása és magyarázata; célja pedig az, hogy ezek megértve, leírni, előre jelezni, és a hatékonyság növelése érdekében fejleszteni az egyének, csoportok és szervezetek teljesítményét befolyásoló tényezőket. A szervezeti viselkedés megértése és megismerése különösen fontos a menedzserek számára, hiszen az ő tevékenységük egyik súlypontja a vezetés, a szervezeti tagok (emberek) magatartásának aktív befolyásolása. A szervezeti magatartásra vonatkozó ismeretanyagot alapvetően két részre osztják. Az egyik részhez azok a jelenségek tartoznak, amelyek a szervezetekben tapasztalható viselkedési sajátosságokat közvetlenül személyekhez, illetve csoportokhoz kötődve magyarázzák. A másikhoz a szervezeti szinten értelmezett jelenségeket soroljuk. (lásd: táblázat)

SZERVEZETI SZINT CSOPORT SZINT

EGYÉNI SZINT képesség, személyiség, hit, érték, beállítódás, tanulás, észlelés, attribúciók, problémaérzékenység, döntés, motiváció

egyén és csoport szervezet és csoport

szervezeti politika, hatalom, vezetés, leadership/vezetési stílus, Kultúra, konfliktusok

csoport (struktúra, kommunikáció méret, összetétel, szervezetfejlesztés normák, státusz, szerep, dinamika), kommunikáció, hatalom

A szervezeti viselkedés tudományos vizsgálata a negyvenes évek végén kezdődött, elmélete a hatvanas évek elejére alakult ki, amelyben a menedzsmenttudomány fejlődése és a magatartástudományok (pl. pszichológiai, antropológiai, szociológiai vizsgálatok, stb.) eredményei meghatározó szerepet játszottak. Ez az emberi viselkedést értelmező és magyarázó összefüggő ismeretanyag a "szervezeti magatartás (organizational behavior, OB )" nevet kapta82. VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal, hogy milyen az ott dolgozó emberek napi munkakapcsolata. A vezetőknek ismerniük kell a beosztottaik érdekeit, szükségleteit, céljait, pillanatnyi lelkiállapotát. A döntések emberek tevékenységén keresztül válnak valóra. Nem mindegy, hogy a szervezetben tevékenykedők a feladatokat azonosulással, vagy elutasítással fogadják. Az emberi viselkedés egyik legegyszerűbb értelmezése, hogy megnézzük, a személyiség hogyan reagál a különböző ingerekre. A szervezeti magatartás megértése szempontjából ezt a folyamatot négy összetevőre bonthatjuk: 82

az ingerkörnyezetre; a személyiségre; Lásd korábban: II. fejezet

175

-

a látható viselkedésre; végül mindezek közvetlen következményére.

Egyén és környezetének kapcsolata Az ember viselkedését személyiségének jellemzői és az adott szituáció jellemzői határozzák meg. Ezt úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a viselkedés a személyiség és az ingerkörnyezet együttesének függvénye. A vezetőknek ismerniük kell a személyiség és az ingerkörnyezet közötti kapcsolatot, hiszen ha valamelyiket a másik rovására túlértékelik, akkor az egyéni viselkedést nagy valószínűséggel félre fogják érteni. A viselkedés ok-okozati összefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy egy inger egyszerre több megnyilvánulást is kiválthat, és több ingernek együttesen is lehet egy vagy több magatartási következménye. Az emberek nem mindig képesek - esetleg nem is akarják - megmagyarázni, hogy mit miért tesznek. Minden ember naiv pszichológusként viszonyul a környezetéhez, és korábbi tapasztalatai, ismeretei alapján reagál bizonyos dolgokra. Az utólagos magyarázatok az új szituációs tényezőknek szólnak, és időről időre változnak. Így további információk keresése is szükségessé válik annak érdekében, hogy megérthessük viselkedésüket. Az emberek sok tekintetben különböznek egymástól, de vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodási jellemzőik is. Minden hasonlóságuk ellenére jelentősen különböznek egymástól, ezért kell vigyáznunk az emberekkel kapcsolatos általánosításokkal. Értékek, attitűdök, hiedelmek Mindenkiben van bizonyos hajlam arra, hogy a bennünket körülvevő világ ingereire meghatározott módon reagáljunk. Ez a hajlam attitűdjeinkre, hiedelmeinkre és értékválasztásunkra vezethető vissza. Ezek azok a tényezők, amelyek alapjaiban határozzák meg, hogy mit tartunk helyesnek és helytelennek. Az emberek viselkedésének megértéséhez és előrejelzéséhez sokat segíthet ezek ismerete. Az attitűdök olyan személyiség-jellemzők, amelyek meghatározzák, hogy a bennünket körülvevő világ különféle eseményeire, jelenségeire hogyan reagálunk, a különböző dolgokhoz milyen érzelemmel kapcsolódunk, és ez milyen értékválasztás mellett jelenik meg. Szervezeti közegben számunkra azok az attitűdök fontosak, melyek a szervezetre, feladatokra, funkciókra, vezetésre, fizetésre, előmeneteli lehetőségekre, tervekre, és azok megvalósítási módjára vonatkoznak. Az

176

attitűdök visszatükrözik, hogy a beosztottak mit szeretnek és mit nem, azaz milyen a beállítódásuk egy adott dologgal kapcsolatban. Az attitűdök egyénenként különbözhetnek, ezért nem célszerű mindegyiket külön-külön minősíteni. Az attitűdök egyik legfontosabb összetevője: érzelmi oldaluk. Az érzések intenzitása határozza meg a viselkedés bekövetkezésének valószínűségét. A mély átélés sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egy cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolat. (Pl.: A testi-lelki elkötelezettség nagyobb tettekre sarkall, mint a felületes ismeretség.) Attitűdjeink gyakran vezetnek látható viselkedésre, így leginkább a viselkedésen keresztül tudunk következtetni rájuk. Érték az, amit annak tartunk. Önmagában nem létezik, csak másikhoz való viszonyításban értelmezhető. Az értéksor bizonyos dolgok és állapotok rangsorolása, más dolgokhoz és állapotokhoz való viszonyítása. A tudatunkban létező "jó" és "rossz" az „érték” ítéleteket tükrözi vissza Az értékek határozzák meg, hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre érdemesnek, vagy mit utasítunk el. Az értékek nem feltétlenül racionálisak, bár sajátjainkat annak tartjuk. Egymással kölcsönhatásban állnak, és értékrendszert alkotnak, amely azonban nem szükségképpen harmonikus. A legtöbb ember ugyanis egyidejűleg jó néhány egymásnak ellentmondó értéket követhet. Az értékek sokféleképpen kifejeződhetnek. Az értékválasztásnak, pl. nagy szerepe van abban, hogy miért választunk egy bizonyos foglalkozást, miért vállalunk önkéntes munkákat, miért alakítunk csoportokat, és miért alakulhatnak ki konfliktusok köztünk és más csoportok között. De értékválasztással összefüggő az is, hogy ki miért lesz tagja valamilyen szervezetnek, szolgálati ágnak, miért ragaszkodik a kollégáihoz, milyen feleséget választ, hogyan neveli gyermekét, stb. Az értékek általánosabbak az attitűdöknél. Az értékek az attitűdöket alátámasztó választások, amelyek éppen ezért általában konzisztensek az attitűdökkel. Az attitűdöknek gondolati összetevői is vannak, ezek a hiedelmek. Hiedelmeknek nevezzük a különböző dolgokra vonatkozó gondolatokat és elképzeléseket, valamint az azokból levont következtetéseket. A hiedelmek mindig valamilyen tárgyra vagy eseményre vonatkozó feltételezést tartalmaznak. Azt jelzik, hogy mi az a valami, amiről szó van, és valamilyen jellemző, vagy annak gondolt tulajdonságokat kapcsolnak hozzá. Ilyen például az a feltevés is, hogy "az elégedett dolgozók hatékonyak". A hiedelmek nem szükségképpen tényszerűek. Olyan általánosítások is

177

lehetnek, amelyekről csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk azonban igazságként élnek. A hiedelmeknek egy másik része sokkal inkább valószínűségi állításokban fogalmazódik meg, pl. amikor azt állítjuk, hogy a beosztottak engedelmesek, akkor azt is gondolhatjuk, hogy általában többnyire azok. Fentiek alapján igazolhatónak látszik az, ha ismerjük valakinek a hiedelmeit és értékválasztását, jó közelítéssel tudunk attitűdjeire következtetni. A tanulás Bár az embereknek vannak örökletes jellemzőik, és ezek nem is elhanyagolhatóak, a személyiség kialakulása leginkább tanulási és szocializációs folyamatok ismeretében magyarázható. Tanulásról akkor beszélünk, amikor valakinél olyan állandó viselkedésbeli változás következik be, amely az egyén tapasztalataira vagy tevékenységének következményeire vezethető vissza. A tanulási és szocializációs folyamatok ismeretében érthetjük meg, hogy miként sajátítanak el az emberek tudást, attitűdöket, fejlesztik képességeiket és készségeket, miként alakítják ki saját egyéniségüket. A tanulás mindig egyénre jellemző folyamat, mert pszichológiai jellemzőket változtat meg. A tanulás eredményességére csak következtetni tudunk úgy, hogy megfigyeljük, az egyén viselkedése miben különbözik attól, amit azonos feltételek között korábban tanúsított. Ugyanakkor, mivel a viselkedés bonyolult oksági rendszereken alapszik, a tanulás sem garantálja, hogy az egyén viselkedése feltétlenül meg fog változni. A tanulási modellek egyike, a klasszikus kondicionálás, Pavlov nevéhez fűződik83. A klasszikus kondicionálás elmélete ugyan nem magyarázza meg azt, hogy miként teszünk szert komplex készségekre, de segítheti számos érzelmi reakció megértését, például azt, hogy miért reagál valaki félelemmel vagy visszahúzódással egy ártatlannak látszó megjegyzésre. Tanulási modellnek tekinthető a motiváció megerősítés-elmélete84 is, amely szerint viselkedésünket a várható következmények befolyásolják. (egyik ember mosolya kiválthatja a másik viszont-mosolyát, ami az előbbit megerősítheti abban, hogy érdemes a jövőben is mosolyognia). A modellt effektus törvényként is szokás emlegetni, mondván, hogy az a tevékenység, amely jutalomhoz vezet, általában maga 83

Híressé vált tanulmányában azt írta le, hogy miképpen tanított meg egy kutyát arra, hogy a csengő hangjára meginduljon a nyálelválasztása. 84 lásd később: IX. fejezet

178

után vonja az ismétlődést, amely viszont büntetést eredményez, azt többnyire kerüljük. A viselkedésnek rendszerint vannak előzményei, illetve okai, amelyek kiváltó ingerként hatnak. A megerősítés-elméleti megközelítés nem a kiváltó ingerekre, hanem a cselekvések következményeire koncentrál. Eszerint valamely cselekvés bekövetkeztének valószínűségét az befolyásolja, hogy korábban milyen következményei voltak. Cselekedeteinknek rendszerint vannak kifejezett céljai, és vannak olyan következményei is, amelyekről nem veszünk tudomást. Ezek viselkedésünk mellékhatásai. A kevésbé tudatosuló következmények éppúgy befolyásolhatják viselkedésünket és a tanulást, mint a jól tudatosulók. Ahhoz, hogy ez a folyamat végbemehessen, az alábbi feltételeknek kell teljesülnie: -

-

a tanulónak legyen oka arra, hogy figyelmet fordítson a „modellezendő” személyre. Ez bármi lehet, megragadja a figyelmét, például a szakértelem, a munkavégzés hatékonysága, stb.; az egyénnek rendelkeznie kell a modellezni kívánt cselekvéshez szükséges képességekkel és készségekkel; legyen motívum, ami tanulásra késztet. A tanulónak észlelnie kell valamilyen jutalmat vagy annak valószínűségét, amit a modellezett tevékenységért kaphat.

A tanulásnak ez a formája gyakori a munkahelyeken. Sokat tanulunk könyveket olvasva, különböző történeteket hallgatva, televíziót nézve vagy másokat megfigyelve, de sokat tanulunk informális munkaszituációkban is. A tanulási transzfer tehát a tanult viselkedések átvitele új szituációkba. (Ahhoz, hogy a tanult viselkedésformákat átvihessük újabb szituációkba, az szükséges, hogy az új szituáció hasonló ingerfeltételekkel rendelkezzen, mint a régi, amelyben a viselkedésformát eredetileg elsajátítottuk.) A szocializáció Szocializációnak nevezzük azt a folyamatot, amelynek keretében az egyén társadalmi, szervezeti vagy csoportmagatartás mintákat sajátít el. A szocializációs folyamat keretében a társas cselekvések különböző értékeket és viselkedésformákat közvetítenek az egyéneknek, képessé téve őket az adott csoportban, szervezetben való életre. A szocializáció különböző

179

intézményeken keresztül valósul meg, a családtól kezdve az iskolákon, vallási szervezeteken át a munkahelyekig. Bár e folyamatok életünk végéig elkísérnek bennünket, a legmaradandóbb hatása a kora gyermekkori családi történéseknek van. Személyiségünk ekkor alakul a legtöbbet, és alapvető értékválasztásaink is ebben az időszakban alakulnak ki közvetlen környezetünk példáit követve. Szükségleteink döntő többsége is tanult, hiszen születésünkkor csak néhány fiziológiai és pszichológiai szükséglettel rendelkezünk. A kondicionálási és megerősítési folyamatokon keresztül alakulnak ki konkrét érzelmi viszonyulásunk és szükségleteink. Ez a tanulási folyamat vezet a értékek kifejlődéséhez is. A hiedelmek, értékek és attitűdök kialakulásában legfontosabb szerepe a szocializációs folyamatoknak van. A pozitív és negatív élmények, amelyeket valamely tárggyal vagy személlyel való találkozáskor szerzünk, erőteljesen hozzájárulnak a róla kialakított gondolatainkhoz, érzéseinkhez. Az emberi gondolkodásmódra jellemző a különböző események közötti kapcsolatteremtés és az általánosítás képessége. A tapasztalatainkból származó asszociációk nagymértékben formálják gondolkodásmódunkat. Ha pl. kellemetlen élményünk fűződik a személyügyi osztály egy munkatársához, akkor ez könnyen eredményezhet számunkra olyan attitűdöt, hogy általában kedvezőtlenül fogjuk megítélni a személyügyi osztályt és a személyzetiseket is. A személyiség A személyiség a személy jellemző tulajdonságainak viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza az illető egyediségét. A személyiséghez hozzátartoznak a különféle személyiségjegyek éppúgy, mint a megfigyelhető viselkedési sajátosságok is. A mai napig sem született végleges válasz a személyiség-pszichológia egyik központi kérdésére: mennyit magyaráz meg a viselkedésből a személy belső (öröklött vagy korábban szerzett) adottságainak rendszere és mennyit a külső (pillanatnyilag, vagy huzamosabban ható) tényezők? A személyiség viselkedésbeli megnyilvánulása szituációfüggő is. Általában minden ember részese azon helyzet kialakulásának, amelybe bekerül. (Más szóval a viselkedés részben maga hozza létre az egyén környezetét, és ez a környezet befolyásolja az egyén viselkedését. Ennek értelmében a megfigyelés és a gondolkodás is alakítja személyiségünket.) A személyiség és a szituációk kölcsönhatásából kiinduló kutatások eredményei a következőképpen összegezhetők:

180

-

a tényleges viselkedés az egyén és a helyzete közötti többirányú interakció, vagy visszacsatolás állandó folyamatának függvénye; ebben az interakció-folyamatban az egyén szándékot követő és cselekvő szereplő; a viselkedés lényegi meghatározóit az interakció személyi oldalán gondolati és motivációs tényezők képezik; a szituáció oldalán a fontos meghatározó tényező hogy a helyzet mit jelent az egyén számára, mit vált ki belőle.

Észlelés és ítéletalkotás Az emberi viselkedés meghatározójának gondoljuk az észlelés és ítéletalkotás folyamatát is. Az észlelés az a dinamikus folyamat, amellyel a külső világ belső megfelelőjét alkotjuk. E folyamat segítségével lefordítjuk magunknak azokat a dolgokat, amelyekről érzékszerveink információkat szolgáltatnak, és így jelentést tulajdonítunk annak a környezetnek, amelyben vagyunk. Ennek a gondolati transzformációnak az eredménye az észlelt valóság. Az észlelésünk módja éppúgy tanult, mint attitűdjeink, készségeink és személyiségjellemzőink zöme. Megtanuljuk, hogy bizonyos eseményekre odafigyeljünk, míg másokat figyelmen kívül hagyjunk. Észlelésünk és annak torzulásai hatással vannak ítéletalkotásunkra. Néha hajlamosak vagyunk arra, hogy pontatlan információk alapján ítéljünk meg dolgokat. Az észlelési torzítás számos félreértés és tévedés forrása lehet. Az első benyomás rendszerint torzít, és gyakran tartósan velünk marad. Ilyenkor általában rövid idő alatt alakítunk ki véleményt, kevés információra támaszkodva. (pl. torzításokat olyan apróságok is kiválthatnak, mint a beszélő hanghordozása, vagy öltözködése. Ha számunkra fontos az öltözködés minősége, akkor ez alapja lehet mások megítélésének is.) Előfordul, hogy egy bizonyos jellemzőt túlhangsúlyozunk. Vannak dolgok, amelyeket kedvelünk, és ezeket mások esetében is fontosnak tartjuk. Az egyént ilyen esetben egy, vagy néhány jellemzője alapján ítéljük meg, s általában pozitívan értékeljük azokat az embereket, akikben olyan tulajdonságokat fedezünk fel, amelyekkel mi is rendelkezünk, vagy rendelkezni szeretnénk. Észlelési torzulás eredménye a kivetítés is, amely olyan védekező mechanizmus, amikor az emberek azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkal szemben próbálják védeni magukat, amelyekkel önmaguk is rendelkeznek, de nem szeretik észrevenni annak meglétét. ("Más szemében a szálkát is, míg a

181

magunkéban a gerendát sem...", ahogy a szólás tartja.) Ugyanakkor az sem biztos, hogy első megítélésünk helyes volt és azok, akikre tulajdonságokat kivetítettünk, ténylegesen rendelkeznek is ezekkel a tulajdonságokkal. Az emberek hajlamosak arra is, hogy összekapcsolódó tulajdonságokkal ruházzanak fel másokat. Ilyen pl. az, hogy a keményen dolgozó emberek egyben becsületesek is, vagy a sokáig alvók egyben lusták is. Vagyis egymáshoz nem kapcsolódó tulajdonságokat kapcsolunk össze az emberek megítélésében. A különböző jellemzők összekapcsolásának egy formája a sztereotipizálás. Itt az egyes ember tulajdonságait annak a csoportnak a jellemző tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe az illető tartozik. (Az olaszokról, pl. hajlamosak vagyunk feltételezni, hogy kedélyesek, temperamentumosak, de kevésbé megbízhatók.) Általában sokféle csoportot használunk a sztereotipizáláshoz. Ezek lehetnek különböző generációk, faji vagy etnikumi kisebbségek, foglalkozási csoportok, stb. A sztereotipizálás gyakran nem más, mint korábbi előítéleteink továbbélése. Ha ezek igazságtartalmát közelebbről szemügyre vesszük, akkor hamar kiderül, hogy kevés a közük a valósághoz, ám mégis gyakori, hogy előítéleteink alapján alkotunk véleményt. A sztereotípiák ugyan segítenek rendszerezni a körülöttünk lévő valóságot, ám gyakran épülnek félelemre, bizonytalanságra, vagy a fenyegetettség érzésére. Jelentős részük a társadalmi valóság része, ezeken igen nehéz változtatni. Tudatosításuk és figyelembe vételük sok messze ható tévedéstől és kellemetlenségtől óvhatja meg a vezetőket. A vezető emberismerete Minden vezetőnek van valamilyen feltételezése arról, hogy környezetének, munkatársainak milyen a munkához való viszonya, mivel ösztönözhetők, milyen ambícióik vannak, hogyan viszonyulnak vezetőikhez, beosztottaikhoz, milyen az aktivitásuk, közösséghez való viszonyuk. A vezetői emberkép ezekből a tapasztalati tényekből indul ki. A vezetők viselkedését nemcsak személyiségük, vezetői tapasztalataik, és tudásuk befolyásolják, de észlelési-, értékelési rendszerük, másokba vetett bizalmuk, bizonytalanság-tűrésük, a munkájuk iránti elkötelezettségük, a feléjük irányuló szerepelvárások és még egy sor egyéb tényező is, többek között az,

182

mit gondolnak beosztottaikról, hogyan „előítélik” meg szervezeti szerepüket, várható munkahelyi viselkedésüket85. VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés Az emberi viselkedés megnyilvánulásainak egyik színtere a munkahely, a munkahelyi kiscsoport. Az emberi együttműködés kapcsán egy vezető sem kerülheti el a csoportokkal való foglalkozást, hiszen a vezetői munka jellegénél fogva csoporton belül zajlik. Ahhoz, hogy egy vezető vezetni tudjon, ismernie kell a csoportos munkavégzés törvényszerűségeit. A csoport két vagy több főből áll, akik interakcióban állnak egymással, hatással vannak egymásra, tudnak egymásról és a tagok csoportnak tekintik magukat. (Interakció és egymásra hatás nélkül nem beszélhetünk csoportról, legfeljebb emberek együtteséről.) Csoport csak úgy formálódhat, ha az emberek fizikailag, szellemileg és érzelmileg is olyan közel kerülnek egymáshoz, hogy létrejöjjön az interakció lehetősége, hogy ezen keresztül kapcsolatok fejlődhessenek ki. A csoportok fejlődése A csoportok fejlődése rendszerint bevezető periódussal kezdődik. Ez az az alakulási időszak, amikor az emberek megpróbálják megkeresni és meghatározni az adott csoport céljait, és elkezdik kialakítani tevékenységüket és prioritásaikat. A csoport tagjai ekkor kezdik megismerni egymást, és keresik későbbi szerepüket. A fejlődéssel egyre több konfliktus kerül a felszínre. A korai konfliktusos szakasz (viharzás) az ütközés időszakában versengés indul a státuszokért és a szerepekért. A célok és a prioritások fölötti vitában gyakori, hogy megoszlanak a nézetek. Ha a csoport sikeresen megoldja a korai konfliktusokat (normázás) és kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek, akkor valószínű, hogy erős kohézióval rendelkező érett csoporttá fog válni. Amennyiben a célokban és a csoport vezetésében konszenzus alakul ki, valamint ezzel együtt bizalom és egymás iránti pozitív érzések is kifejlődnek, akkor az egyének egyre inkább odatartozónak fogják érezni magukat, és igyekszenek továbbra is a csoporttal maradni, a csoport működni fog. A csoportok egy része sohasem jut túl a kezdeti konfliktusos szakaszon. Az egyet nem értés és a kölcsönös ellenállás végigkíséri működésüket. Egyre 85

lásd korábban: II. fejezet. McGregor X és Y elmélete

183

több energiát emészt fel a fokozódó konfliktusok kezelése, és egyesek ott hagyják a csoportot. Mások esetleg fizikailag maradnak, de pszichológiailag visszavonulnak, és csöndben, elkötelezettség nélkül vesznek részt a munkában. Tipikus csoportképződések Formális csoportok: A formális szervezeteknek rendszerint van hierarchiája, munkamegosztása, célrendszere és szabályozottsága. Minden olyan csoportot, amit formális célkitűzések megvalósítására hoztak létre, és működésüket formális előírások szabályozzák, formális csoportoknak nevezünk. Informális csoportok: Az informális csoport az egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki. Tagsága önkéntes, közös érdekeken és értékeken, szükségleteken alapszik. Az informális csoport természetes emberi szükségleteket elégít ki. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra, kikapcsolódásra. A vezetőknek tudomásul kell venni a létüket, és azt is, hogy természetes részét képezi a szervezeteknek. (Az informális csoport akkor jelenthet problémát a szervezetek számára, ha a formális célokkal kerül konfliktusba. Ez a helyzet egyben hibaüzenet is a vezetők számára, megfeledkeztek valamiről, vagy hogy elveszítették kapcsolataikat beosztottaikkal.) A referencia csoport fontos az egyén számára ahhoz, hogy mintaként formálja hitét, értékeit és attitűdjeit. Referencia csoportként megjelenhet család, baráti kör, iskolai osztály, munkahelyi csoport, esetleg ezek együttese. Összehasonlítási alapul szolgál az egyén számára saját viselkedésének megítéléséhez. A referencia csoporttól kap az egyén visszacsatolást, esetleg konszenzusos támogatást bizonyos tevékenységek végzésére. Az egyén számára fontos a referencia csoport, hiszen azonosulni tud vele. Ez nem jelenti azt, hogy az egyén feltétlenül tagja is a referencia csoportoknak. A felső vezetők csoportja így lehet referencia számos középvezető számára. A referencia csoporttal való azonosulás azt eredményezi, hogy mintái erőteljesen formálják ítéleteinket. Más csoportosításban Elsődleges csoportról akkor beszélünk, ha a tagjai nap, mint nap közvetlen kapcsolatban vannak egymással, ezek általában kiscsoportok.

184

Másodlagos a csoport akkor, ha hiányzik a mindennapos szemtől szembeni közvetlen sokoldalú kommunikáció, és ezt más eszközök pótolják. (A nagyméretű csoportok általában több elsődleges csoportra oszlanak.) Egyén és csoport kapcsolata Általában olyan emberekkel alakítunk csoportot, akik hozzánk hasonló értékekkel, hiedelmekkel és attitűdökkel rendelkeznek 86. Így formálódnak csoportok különböző politikai filozófiák, pártok köré, etnikai vagy vallási elkötelezettségek mentén, de az emberek gyakran alakítanak csoportokat közös érdekek alapján is. Az olyan célok, amelyek eléréséhez másokkal való együttműködés szükséges, erős motívumai lehetnek a csoportformálódásnak. A vezetők szervezeti funkciók végzésére alakítanak csoportokat. Ez lenne a szervezőmunka egyik feladata is. Ha ezekben a csoportokban az emberek hasonló jellemzőkkel és célokkal bírnak, akkor ez elegendő alapja lehet annak, hogy jó kohézióval bíró erős csoportot alkossanak. Az érzelmi szükségletekből is alakulnak ki különböző érdekek és célok. Az embereknek vannak olyan szükségletei, hogy másokhoz tartozzanak, hogy másokkal barátkozhassanak. A biztonsági és hovatartozási szükségleteket kielégítheti a csoport. A csoporttagság és az onnan érkező visszacsatolás erősítheti az ember önbecsülését. A csoportok mérete A csoport nagysága hatással viselkedésre, sajátosságokra.

van a csoportban megfigyelhető

A kétfős csoportokban (diád) nincs jelen harmadik személy, akitől valamilyen segítséget, véleményt lehetne kérni. Nagy az egymásra utaltság, gyakori az erős feszültség. Nincs lehetőség a negatív érzések feloldására egy harmadik résztvevő segítségével, azért jellemző rájuk a konfliktuskerülés, az óvatoskodó véleményalkotás. Gyakori, hogy a kétfős csoport akkor is konszenzust mutat, amikor az nincs meg. Ha a tagok nem tudják kezelni a konfliktust, akkor nem célszerű kétfős csoportokat alakítani, ill. előbb-utóbb szétesik. (Vannak, akik a diádot nem is tartják csoportnak.)

86

Könnyebb olyan emberekkel interakcióba kerülni, akik hozzánk hasonló értékekkel és attitűdökkel bírnak.

185

A háromfős csoportok (triádok) értelemszerűen három személy együttműködését feltételezik. Az ilyen csoportokban törvényszerűen jelentkeznek konfliktusok, feszültségek, készek a hatalmi harcra, újabb és újabb koalíciók kialakítására. Ha hárman nem tudnak konszenzusra jutni, akkor ketten szövetséget kötnek. Ezek a csoportok akkor is instabilak, ha tagjai egyenként jól tolerálják a konfliktusokból fakadó feszültséget, ezért csak egészen kivételes esetekben ajánlható a létrehozásuk. Kiscsoportoknak azokat tekintjük, amelyek legalább 4 és legfeljebb 15 személyből állnak. Ha 15 főnél nagyobb a csoport létszáma, akkor csökken az intenzív interakciók lehetősége. Általában a 10 fő alatti létszám a leghatékonyabb. A nagyobb csoport önmagában is gátolja az egyéni megnyilvánulásokat. Éppen ezért célszerű 5-7 vagy 9 fős kiscsoportot létrehozni. (Kedvezőbb a páratlan létszám, mert páros csoportban konfliktus esetén nagyobb valószínűséggel alakul ki patthelyzet.) A méret növekedésével csökken csoportkohézió (összetartó erő) és a csoport tagjainak elégedettsége is. Konfliktus esetén számos kiskoalíció jöhet létre, informális kiscsoportok alakulnak, amelyek negatív hatású ”klikkekké" is válhatnak. A növekvő csoportokat egyre nehezebb ellenőrizni, nőnek a koordinációs problémák. A csoportok működése, a csoportdinamika összetevői, meghatározó tényezői Csoportnormák A tagokat befolyásolni kell annak érdekében, hogy a csoport egésze célirányosan működhessen. Kedvező, ha a célokban konszenzus van, ha a csoport tagjai megértik és elfogadják szerepeiket és a kiosztott feladatokat. A befolyásoló hatás egyik eleme a csoportnorma. A csoportnormáknak nagy szerepe van abban, hogy a csoporttagok magatartása előre jelezhető és irányítható legyen. Csoportnormának nevezzük a csoporton belül elfogadott azon elvárásokat és várakozásokat, amelyek a csoporton belüli viselkedési formákra vonatkoznak. Szabályokat tartalmaznak arra, hogy a tagoknak bizonyos körülmények között hogyan kell viselkedniük. Amíg pl. a szerepelvárások az egyénekre vonatkoznak, addig a normák minden esetben a csoport egészére. (Pl. joggal várhatjuk el mindenkitől, hogy időben érkezzen be a munkahelyre, hogy feladatait időben végrehajtsa, hogy lojalitást mutasson vezetői iránt, legyen megértő társai problémáira, mutasson és

186

vállaljon is szolidaritást, közösen lépjen fel a csoportnormák megsértőivel és a közös “ellenségekkel” szemben, vegyen részt a közös “devianciában”, tartsa a száját, ha a csoport titkairól van szó.) Státusz Aligha találunk olyan szervezetet, amelyben ne volna jelen valamilyen hierarchikus megkülönböztetés az emberek között. Ez segít rendet és irányíthatóságot teremteni a szervezeti viszonyokban. Pszichológiai és személyközi értelemben a hierarchikus rend egyfajta módja annak, hogy az emberek érezzék az egymás közötti különbségeket. A katonai és általában a hatalmi szervezetekben a hierarchia dominánsabban jelenik meg, mint a bürokratikus szervezetekben. Ha egy személy belép valamilyen csoportba, vagy hierarchizált szervezetbe, abban a pillanatban valamilyen státust tulajdonítanak neki. A státusz az a relatív pozíció, ami egy adott személyre adott közegben vagy csoportban jellemző. Jelzése ez az illető „rangjának” és értékének. Státuszképző lehet -

a szervezetben elfoglalt pozíció; iskolai végzettség, hozzáértés vagy szakértelem; kapott díjak és elismerések; jövedelmi viszonyok; személyes tulajdonságok, a megjelenés, a kor, a nem; fizikai elhelyezkedés a többiekhez képest; stb.

A státuszok a csoportokban általában egyenlőtlenül oszlanak meg. A magas státuszúak aránytalanul többet kapnak a csoporttól, mint az alacsony státuszúak. A csoporton belüli igazságosabb elosztás csak akkor lehetséges, ha a státuszokat a hozzáértés és a hozzájárulás együttes figyelembe vételével alakítják ki. A csoporthatás A csoporthatás olyan folyamat, amelyben a csoporttagok viselkedése és jellemzői befolyásolják mások viselkedését és jellemzőit. Ez a hatás jelen van minden emberi interakcióban. Ezek egyike a konformitás. A konformitás egy olyan viselkedési vagy érzelembeli változás, amely egy létező vagy elképzelt csoport nyomására megy végbe. Rossz dolog-e a konformitás? Nem

187

szükségképpen. Ez attól függ, hogy a konform viselkedés eredményeként pozitív vagy negatív végeredmény következik-e be. Amennyiben a konform viselkedés kooperatív erőfeszítésekhez vezet, akkor valószínűleg érdemes így viselkedni. A konformitás megítélésénél azt is szemügyre kell vennünk, hogy milyen típusú változást is jelenthet a nonkonform viselkedés. A konformitáson belül engedelmességről akkor beszélünk, amikor az emberek konform módon viselkednek saját hiedelmeik és preferenciáik ellenére. Az efféle viselkedés okai különfélék lehetnek. Nagy jutalom vagy büntetés arra késztethet embereket, hogy saját értékeiktől eltérően viselkedjenek. Az ilyen helyzeteket az emberek eltérően ítélik meg. Az egyik végpontban nagyon is együtt éreznek az engedelmeskedő helyzetével, a másik végletben erősen elítélik a gyengeségéért. Azonosulásról akkor beszélünk, amikor az emberek azért viselkednek konform módon, mert oly mértékben kerülnek mások hatása alá, hogy ennek eredményeként hasonló cselekvésekre is hajlandók. Ennek az lehet az oka, hogy megpróbálják mások kedvét keresni, viselkedését modellezni. Az azonosulás sokkal inkább önkéntes, mint az engedelmesség. Azok az emberek, akik iránt vonzódunk, és akiknek az elfogadását keressük, konform viselkedést kiváltó hatással lehetnek ránk. Önkéntelenül is lemásoljuk bizonyos viselkedés-formáikat. A csoportok (munkacsoportok, munkaszervezetek, szervezeti egységek) működését meghatározó fontos hatásnak, a működés és szervezeti viselkedés befolyásolójának tartjuk azt az eszközhalmazt is, amit a csoport vezetője alkalmazhat a hatékony együttműködés, a szervezeti teljesítmény elérése érdekében. Így a továbbiakban szó lesz a konfliktuskezelés, a hatalmi eszközök, a motiváció és a vezetési stílus (adott vezetőt jellemző domináns egyéni-szervezeti magatartás) szerepéről. Utóbbiak részletes feldolgozására a VIII. és IX. fejezetben kerül sor. VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák A szervezetek világában az egyéneket és a csoportokat számtalan kapcsolat fűzi össze. A kapcsolódási pontok, ill. az egyének és csoportok viselkedése adott szituációkban, a problémák potenciális forrását is jelentik. Ezek konfliktusokban jelennek meg. A konfliktusoknak számos formája lehetséges, és sokféle hatása van. A konfliktusok lényege

188

Konfliktusnak nevezzük különböző személyek és/vagy csoportok között azt az egyet nem értést, feszültséget, amit a felek konfliktusként érzékelnek. Konfliktusok létrejöhetnek egyének, csoportok és szervezetek között bármilyen összetételben. Leginkább akkor érhetők tetten, amikor a résztvevő felek nyílt egyet nem értéséről van szó. Az érintettek úgy érzik, hogy a másik fél frusztrálja őket, veszélyezteti érdekeiket és céljaikat, és ők erre a veszélyérzetre reagálnak. A felek között kialakuló konfliktus tehát egymás ellen irányul, nagysága, ereje és módszere mindig akkora, hogy az érintett partner is észlelje. A konfliktus, mint folyamat A konfliktus dinamikus folyamat. Minden esetben van kiindulópontja és számos jól azonosítható szakaszon megy keresztül miközben állandóan változik. A résztvevő felek különböző módon élik meg a folyamat egyes szakaszait, sőt bizonyos szakaszokat megismételhetnek. A megelőző állapot, vagy látens konfliktus azokat a feltételeket jelenti, amelyek a konfliktus megjelenését okozzák, illetve azt megelőzik. A megelőző állapotok általában felszín alattiak, nem igen láthatók. E feltételek között a konfliktus mint lehetőség van jelen. Vissza is fejlődhet, ha valamelyik fél, vagy esetleg mindkettő felismerése révén az egymásra-licitálás folyamata megszakad. Ahhoz, hogy a konfliktus kifejlődhessen, a résztvevő tagoknak rá kell ébredniük arra, észlelniük kell, hogy valamilyen fenyegetettségnek vannak kitéve. (Az egyik fél - akár anélkül, hogy tudatában lenne - a másik kárára tehet valamit. Ugyanakkor ez különösebb következmények nélkül maradhat, ha a másik fél ezt nem veszi észre, vagy nem fenyegetésként értékeli.) Amennyiben azonban viselkedésük egyet nem értéshez vezet, a konfliktusos folyamat folytatódni fog. Az észlelés és a konfliktus átérzése arra vezetnek, hogy az emberek reagáljanak a szituációra, a konfliktus kézzelfoghatóvá válik. Sokféle megoldás közül lehet választani a konfliktus ezen szakaszában. Agresszív cselekvés vagy konstruktív problémamegoldás egyaránt lehetséges. A szervezeti életben az emberek olyan kapcsolatokba kerülnek egymással, amelyek mindaddig fennmaradnak, amíg a szervezet létezik. Együttműködés közben szükségképpen kialakulnak bizonyos észlelési sajátosságok, attitűdök és viselkedési formák egymással szemben. kapcsolat milyensége, a felfelbukkanó konfliktusok konstruktív feloldására való törekvés, nemcsak a két felet jellemző tulajdonságoktól függ, hanem attól is, hogy milyen

189

viselkedést tanúsítanak egymás iránt. Ez nagymértékben függ a másik fél múltbeli viselkedésétől, az egyes résztvevők viselkedései folyamatos ingerfeltételt jelentenek a másik válasza szempontjából. A konfliktusok előnyei és hátránya A szervezeti konfliktusok – egyfajta nézőpontból – megelőzhető problémát jelentenek. Ez azt feltételezi, hogy a konfliktus megoldható, ha a dolgozók megváltoztatják attitűdjeiket és viselkedésüket, hogy együttműködés és kölcsönös támogatás jöjjön létre a résztvevők között. Feltételezi azt is, hogy a konfliktus megelőzhető, ha a vezetők jó munkakapcsolatokat alakítanak ki beosztottjaikkal, jól terveznek és olyan eljárásokat, folyamatokat vezetnek be, amelyek biztosítják a kölcsönös erőfeszítést a közös célok elérése érdekében. Egy másik megközelítés szerint a konfliktus elkerülhetetlen, teljes mértékű megszüntetésére, elkerülésére egyszerűen nincs mód, már csak azért sem, mert a szervezeteknek összetett célrendszere van, és a célok nem illeszkednek teljes mértékben egymáshoz. Kialakulhat konfliktus azért is, mert a tervek nem teljesek, vagy mert a javasolt és bevezetett eljárások nem fednek le minden lehetséges szituációt. A legjobb stratégia, ha tudomásul vesszük, hogy bizonyos összeütközések elkerülhetetlenek. A harmadik megközelítés szerint a konfliktusok egy bizonyos mértéke kifejezetten egészséges a szervezetek számára. Vagyis ebben az esetben az a probléma, ha egyáltalán nincs konfliktus. A túlságosan sok konfliktus azonban veszélyeztetheti a hatékonyságot. Ha az egyének vagy csoportok sok kérdésben nem értenek egyet, vagy megtagadják másokat szükségleteinek és problémáinak elismerését, akkor aligha valószínű, hogy innováció jön létre és ennek hiányában fontos kérdések maradnak megoldatlanul. A szervezet számára komoly hátrányt jelenthet, ha a tagok közötti szembenállás ellehetetleníti a kooperációt. Így inkább azzal lesznek elfoglalva, hogy saját belső csatározásaikat megnyerjék, sem mint azzal, hogy a szervezet jobb jövőjén munkálkodjanak. A konfliktusok okai lehetnek, pl. A jóra és rosszra vonatkozó érzéseink és azok a személyiségjegyeink, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyel kapcsolatban pozitív vagy negatív viselkedést fogunk tanúsítani; Az észlelési és ítéletalkotási folyamatok, észlelési eltérések, mint pl. a sztereotipizálás, vagy amikor az emberek eltérő információ vagy tudás birtokában hibásan

190

tulajdonítanak valamit másoknak; A konfliktushordozó szituációk, az érintkezés, összetett interakciók gyakorisága, egymástól való függés, stb. Konfliktus-feloldási taktikák Az emberek különbözőképpen reagálnak a konfliktusokra. Néhányan azonnal feszültté válnak, mások megpróbálnak elbújni előle, megint mások kifejezetten hajlandók konfliktusokba bocsátkozni. A konfliktuskezelési megoldások tipizálhatók. A konfliktusok kezelése, feloldása módozatait a legelterjedtebb nézet (Blake-Mouton, Hall) szerint tekintjük át. A horizontális dimenzió azt mutatja meg, hogy az emberek milyen mértékben figyelnek a konfliktusban résztvevő másik fél szükségleteire és céljaira. Ha figyelembe veszik, akkor ez arra utal, hogy az illető hajlandó az együttműködésre és a kapcsolat fenntartását óhajtja. Azokat, akik e dimenzió mentén alacsony értéket mutatnak, nem érdekli a másik fél problémája és az sem, hogy fenntartsák velük a kapcsolatot. Valószínűleg olyan az attitűdjük, ami nem teszi lehetővé, hogy erősítsék a kooperációt. A vertikális dimenzió azt jelöli, hogy a konfliktusban résztvevő fél milyen mértékben hangsúlyozza a saját érdekeit és céljait. Azok, akik e dimenzió felső értékénél helyezkednek el elsősorban saját érdekeiket és céljaikat követik, mindenekelőtt azok kielégítésére törekszenek. Az öt konfliktuskezelési módot, stílust egy kétdimenziós modellben értelmezhetjük: A másik fél szempontjának figyelembe vétele gyenge

erős

kényszerítés/versengés

együttműködés

erős Önérdek

kompromisszum gyenge elhárítás

alkalmazkodás

191

Az öt alapvető konfliktuskezelési mód e két dimenzió kombinációiból adódik: 1. Elhárítás Az emberek egy része szereti elkerülni a konfliktusokat. Az a hajlam, hogy a konfliktusokat elkerüljék, alapulhat azon, hogy szerintük a konfliktus rossz, szükségtelen és méltatlan dolog. Az is előfordulhat, hogy az emberek fizikailag vonulnak vissza, elhagyják a konfliktus színterét. De megtagadhatják úgyis a konfliktusban való részvételt, hogy csendben maradnak, vagy megváltoztatják a beszélgetés témáját. A konfliktuskerülők pszichológiailag tagadják a konfliktusok létezését. A konfliktusok elkerülése hasznos lehet, ha éppen olyan kérdésekről van szó, amelyek nem jelentősek, vagy amikor a győzelem "költségei" nagyobbak, mint a nyereség. Az elkerülés bizonyos mértékig időnyerést is jelenthet. 2. Alkalmazkodás Az alkalmazkodást úgy határozzuk meg, mint a vélemények hozzáigazítását a partner kívánságaihoz. Az alkalmazkodó személyek igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, és általában úgy érzik, hogy jobb feladni saját céljaikat, mint megkockáztatni mások ellenséggé tételét, vagy akárcsak felbosszantását. A konfliktuskerülőkhöz hasonlóan az alkalmazkodók értékrendje is rossznak tartja a konfliktusokat. Ők ahelyett, hogy elkerülnék, inkább feladják saját álláspontjukat, hogy erősítsék, fenntartsák az adott kapcsolatokat, gyakran érzik úgy, hogy az önzés a legtöbb konfliktus forrása. Az alkalmazkodás jó stratégia, ha az ember rájön arra, hogy hibát vétett. Lehetővé teszi, hogy korrigálja a korábbi helyzetet és ez egyúttal azt is jelzi, hogy az illető megfontolt. Hasznos lehet az alkalmazkodást választani akkor is, amikor az adott kérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. Nem sok értelme van egymással harcolni akkor, amikor a másik fél sokat veszíthet, cserébe mi alig nyerhetünk valamit. 3. Kényszerítés / Versengés. Versengéses konfliktusfeloldásról akkor beszélünk, amikor a feloldás során az egyének (mindkét fél) saját érdekeiket próbálják érvényesíteni másik fél rovására. Ebben az esetben a konfliktust játszmának tekintik, amit meg kell nyerni. A versengő felek rendszerint nem működnek együtt, és rámenősek, tolakodóak. A versengő felek úgy érzik, hogy a konfliktusnak szükségképpen van egy győztese és egy vesztese, és egyikük sem akar vesztes lenni. A versengő felek sokféle taktikát használhatnak győzelmük eléréséhez. Ilyen lehet a

192

hatalom, a fenyegetés, az érvelés, a mások meggyőzése. A hatalmi pozícióból fakadó konfliktus-feloldás lehet a legjobb is, pl. ha válsághelyzetről van szó. A vezetők gyakran nyúlnak ehhez a megoldáshoz akkor is, amikor szükségszerű és népszerűtlen döntéseket kell hozniuk. 4. Kompromisszum A kompromisszumos megoldás azon a feltételezésen alapszik, hogy senki sem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjai érvényesüljenek az adott probléma megoldásánál. Találni kell egy olyan közbülső helyzetet, amelynél – közös engedményekkel – mindannyian kielégíthetik szükségleteiket és céljaikat. A kompromisszumok segítségével fenntarthatók a kapcsolatok, meghallgatják egymás álláspontját és megpróbálnak egy mindenki által tisztességesnek tartott megegyezésre jutni. Mindkét félnek szükségképpen kell nyernie valamit az ügyön, és lehetséges, hogy veszítenek is valamennyit. A kompromisszumra törők rendszerint olyan megoldásokkal élnek, mint az alkudozás, a különbségek csökkentése, a szavazás. Hasznos lehet a kompromisszumkötés akkor, amikor a résztvevő felek hasonló hatalmi pozíciót foglalnak el, és egymást kizáró céljaik vannak. Az ilyen helyzetekben, amit az egyik fél nyerne, azt a másik veszítené el. A lényeg egy olyan közbülső megoldás megtalálása, amely a két fél nyereségét (veszteségét) mindkettőjük által elfogadott ponton rögzíti. Együttműködés Az együttműködés a résztvevő felek azon hajlandóságán alapszik, hogy elfogadják a másik fél érdekeit, miközben igyekeznek érvényt szerezni sajátjukénak. Ez azon a feltételezésen alapszik, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének kielégíti az érdekeit. (Meglehet ilyen nem lehetséges, ám az együttműködők mégis azt hiszik, hogy érdemes megpróbálni a keresését.) Az együttműködés nyitottságot és bizalmat kíván, valamint kemény munkát. Az együttműködés elvezethet ahhoz, hogy az emberek tiszteljék mások álláspontját. Ez megerősítheti a kapcsolatokat, és kölcsönös tiszteletet vált ki egymásból. Amennyiben az együttműködés sikeres, komoly elkötelezettséget alakíthat ki az adott megoldás iránt.

193

VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben A hatalom lényege és összetevői A hatalom az emberi együttélés egyik legérdekesebb problémája, jelenlétével minden nap találkozunk. Elszenvedjük és gyakoroljuk. A hatalom definiálása céljából nyúljunk vissza Max Weber klasszikussá vált megközelítéséhez, szociálpszichológiai értelmezéséhez. Weber szerint minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha egy társadalomi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély. Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy egy adott szituációban mindenáron keresztülviszi akaratát. E meghatározással azonnal szembeállítható a negatív, a passzív hatalom, amely a késleltetés, információ-visszatartás, szűrés, torzítás, ellentmondás, valami megakadályozása, megtagadása és végső soron a nyílt ellenállás lehetősége. Ennek hiányában a hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével jár együtt. (Ily módon az előzőekben értelmezett, egyéni viselkedésben megnyilvánuló konformitáshoz, engedelmességhez is kapcsolható.) Miért engedelmeskedünk valakinek? Mert a hatalom mögött függést sejthetünk, s ez a függés valami(k)nek a bizonytalanságán esetleg szűkösségén alapszik. Ha az embereknek szükségük van valamire és ez szűkös vagy bizonytalan, akkor függő helyzetbe kerülnek azzal szemben, aki rendelkezik e dolgok felett, aki biztonságot kínál a bizonytalanság helyébe. Minél szűkösebb és minél bizonytalanabb a vágyott dolog, annál erősebb a függés és az erre alapozott hatalom. Ezek után meg kell keresnünk a választ arra, hogy minek a szűkössége illetve bizonytalansága hozhat valakit függésbe, vagy - Weber definíciójára visszautalva - mik azok a "mindenféle emberi kvalitások és konstellációk", amelyek a hatalom „forrásai” lehetnek. Kézenfekvő, hogy ha vezetésről van szó, akkor főleg a szervezetben előforduló formációkról kell beszélnünk. A hatalomforrásokat három csoportba sorolhatjuk:  a személyből származtatható hatalomforrások (referencia, szakértői);

194

 a szervezet által biztosított hatalomforrások (törvényes, jutalmazó, kényszerítő);  a szervezet külső függéséből következő hatalom. Ezek szerint létezik: Referencia-hatalom. Ez lényegében azonos azzal, amit korábban azonosulásnak neveztünk: a hatalomnak ez a fajtája pozitív identifikációs minták nyújtásával éri el hatását. A referencia-hatalom nélkülözhetetlen feltétele a szocializációnak (a szülőkkel, a környezet releváns személyeivel, az elsődleges kiscsoporttal való azonosulás, stb.) Referencia-hatalommal rendelkezik a filmsztár, a popénekes és sok más közszereplő is, aki nagyszámú embernek kínál azonosulási mintákat. Személyiségjegyeken alapuló vagy karizmatikus hatalomnak is nevezik, szerencsés, ha a vezető személyisége, viselkedése követendő példát is jelent (megtestesít) az alkalmazottaknak. Szakértői hatalom. A hatalomnak ez a fajtája napjaink egyik leghatásosabb hatalomgyakorlási módja. Nyilvánvaló, hogy a „szakértők” olyan tudástöbblettel rendelkeznek, amely a „laikusok” számára nem hozzáférhető; miután pedig a modern technológiák világában egy sor társadalomirányítási kérdés is „szakkérdésként” jelenik meg, a szakértők bizonyos területeken (például gazdasági és technikai kérdésekben) szinte korlátlan hatalommal rendelkezhetnek, legalábbis amíg a tudásuk értékével kapcsolatos társadalmi konszenzus fennáll. A szervezeten belül is ez az egyik legerősebb hatalomforrás, ugyanakkor a legtünékenyebb, hisz idővel mások is megszerezhetik a szükséges tudást. Törvényes hatalom. Ezt másképpen legitim hatalomnak is nevezhetjük: a társadalom bizonyos intézményeinek törvény adta joguk van arra, hogy normákat, viselkedési előírásokat állapítsanak meg, és ezek betartását ellenőrizzék is. A törvényes hatalom feltételezi, hogy e normák érvényessége valamelyes társadalmi konszenzuson alapul. Amíg ez a konszenzus fennáll, az emberek többsége közvetlen ellenőrzés nélkül is betartja (kötelességének érzi) ezeket az előírásokat (például a gépkocsivezetők megállnak a piros jelzésnél, az állampolgárok többé-kevésbé betartják a vámszabályokat, stb.). Munkaszervezeti keretek között a hatalom e fajtája felhatalmazáson alapul, a vezetőt kinevezik, megválasztják, legitimálják befolyásolási, egyben hatalmi előjogait.

195

Jutalmazó hatalom. A hatalom e típusának alapmodellje a szülői hatalom, amely a gyermek bizonyos viselkedésformáit közvetlenül jutalmazza ajándékkal vagy pozitív érzelemnyilvánítással. A szervezetben általában a vezető az, aki rendelkezik a jutalmak (előléptetés, béremelés, stb.) elosztásának lehetőségével. A jutalmazó hatalom eredménye a külső viselkedésben megnyilvánuló engedelmesség, az elvárt teljesítmény nyújtása; de a mézesmadzagot megfelelően kombinálva a korbáccsal, mélyebb pszichológiai hatásokat - elfogadást, azonosulást - is elérhet. Kényszerítő hatalom. A hatalomnak ez a típusa már kifejezetten a korbács hatalma, hatékonyságát kizárólag a büntetésnek, a fizikai vagy lelki terrornak, vagy az azzal való fenyegetésnek köszönheti. A kényszerítő hatalom tehát csak a behódolást tudja elérni, és minden körülmények között feltételezi a közvetlen ellenőrzést. (A vezetők kezében számos olyan eszköz (pl. elbocsátás, bércsökkentés, jutalommegvonás, stb.) van, ami kényszerítő hatású, félelmet kelt, és mellékhatásként erősen ronthatja a munkahelyi légkört.) A szervezet külső függéséből származó hatalommal azok rendelkeznek a szervezeten belül (nem feltétlenül vezető), akik a szervezet számára kritikus erőforrásokat meg tudják szerezni. (A megszerzett kritikus erőforrás hatalommá transzformálódik a szervezeten belül az azt kezelő (megszerző) szervezeti tag számára. Ha más erőforrás válik kritikussá, a hatalom átsúlyozódását vonja magával.)

196

VIII. MOTIVÁCIÓ - MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK Amikor vezetésről beszélünk, alapvetően azzal foglalkozunk, mit és hogyan tehet a vezetés annak érdekében, hogy a szervezeti célokat a lehető leghatékonyabb módon és eredményességgel érje el. Az ehhez nélkülözhetetlen stratégiai szemléletmód fontos része annak a felismerése és elfogadása is a vezetők részéről, hogy a vállalkozás csak akkor tud tartósan fennmaradni, és hatékonyan működni, ha képes szervezete tagjait az egyéni és a szervezeti célok együttes elérése érdekében mozgósítani. Ezért a vezetőknek nemcsak a megfelelő munkafeltételeket és a megfelelő felkészültségű alkalmazottakat kell biztosítani, hanem tisztában kell lenni azon tényezőkkel is, amelyek azt befolyásolják, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és mely tényezők által motiváltak munkájuk elvégzésére, azaz mi az, ami az embereket afelé hajtja, hogy bizonyos módon viselkedjenek, vagy cselekedjenek. (Vitathatatlan tény, hogy az egyének azért csatlakoznak egy szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek.) A vezetőnek képesnek kell lennie arra is, hogy megkülönböztesse a munkatárs képességeiből eredő teljesítmény gondokat a személyes motiválásából eredőktől. Más szavakkal: a munkatársakból nem hiányozhat sem a megfelelő képesség, sem a késztetés. Bármelyik hiányát a teljesítmény sínyli meg. A vezetők – szervezeti szerepük által is meghatározottan – azt alapfeladatuknak tekintik, hogy emberekkel foglalkoznak, de ahhoz, hogy sikeresek lehessenek e téren, nagyon fontos, hogy teljesen világosan értsék a motiváció dinamikáját. Ha a vezetők megértik alkalmazottaik motivációját, akkor vélhetőleg igyekeznek a munkakörnyezetet vagy vezetői magatartásukat (bizonyos helyzetekben való viselkedésüket) úgy alakítani, hogy javuljon a termelékenység és az alkalmazottak teljesítménye, csökkenjen a munkaerő-forgalom és a hiányzások száma, és erősödjön a céghez való lojalitás. (Fontos megjegyezni, hogy a motiváció az egyén céljairól, törekvéseiről, kielégítendő szükségleteiről szól, és nem a szervezetéiről; más szóval nem azonos a szervezeti cél megvalósításának hajlandóságával.) Az emberi motiváció tehát egyfajta belső késztetés kialakítását jelenti, azaz az embert aktiváló és mozgató erők – célokat, erőfeszítést és kitartást is magába foglaló – belső állapota ez, amelyet rendszerint valamely emberi szükséglet jelentkezése indít el. Ezek azok az indítékok vagy hajtóerők,

amelyek hatnak a magatartásunkra, azaz adott szükségletek kielégítésére irányuló késztetéseink magatartási választásokra ösztönöznek bennünket. (Választásunknak megfelelően, pl. keményen vagy odaadás nélkül dolgozunk, sokat vagy keveset tanulunk, stb.) A szükséglet-kielégítés elért (jelenlegi) szintje az, amely befolyásolja további törekvéseink intenzitását, illetve újabb szükségleteink keletkezését, előtérbe kerülését. Mivel legtöbbször számos szükségletünk kielégítésére törekszünk, melyek megvalósítása rövidebb, hosszabb időtávban lehetséges, az emberi motiváció folyamatként értelmezhető, s ez a motivációs folyamat dinamikus jelleget ölt. Ezek után – elsősorban vezetői szempontból megközelítve – motivációnak nevezzük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtóerőket, melyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre irányuló erőfeszítését.87 Motiváció és motiválás. Hogyan is történik a motiválás? A fenti értelemben a feladat-meghatározás, illetve az utasítások kiadása nem tekinthető motivációnak. Viszont ebben az esetben is biztosítani kell valami módon, hogy a feladatokat és az utasításokat valóban végrehajtsák. Ehhez a vezetők különböző eszközöket, módszereket alkalmazhatnak, például valamilyen jutalmat vagy büntetést helyeznek kilátásba. Ilyenkor beszélünk motiválásról, amely során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet (motiválja munkatársait), amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. A motiválás tehát vezetői tevékenységet jelent, azoknak a feltételeknek a megteremtését, amelyek a kemény munka melletti döntésre ösztönzik az alkalmazottakat. Ahhoz persze, hogy e motiválási szándék ténylegesen „célba” érjen, egyfelől fontos hogy a vezető vegye figyelembe az egyén képességbeli adottságait is. (Az irreális elvárások frusztrációt, nem megfelelő viselkedést vagy teljesítményt eredményeznek.) A megfelelő teljesítményhez – amint láttuk – a képességnek88 és a motivációnak együtt kell jelen lennie. Másfelől a munkatársaknak érezniük kell, hogy személy szerint is nyertek valamit tevékenységük eredményeként.

87

Bokor Attila. (In.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés.) Annak lehetősége, hogy valamilyen eredmény elérése érdekében egymással összefüggő viselkedési vagy gondolati tevékenység-együttest fejtünk ki. 88

198

Az alábbi motiváció – eredmény modell, azt sugallja, hogy adott technikai bázist feltételezve, adott képességszinttel rendelkező munkatársaknál a vezető leginkább az emberi motiváció fejlesztésével tud javítani a termelékenységen. Felhívja a figyelmet arra is, hogy felhasználják a csoporttagok egymásra hatását is az energiák mozgósítására és a tagok magatartásának kívánt irányba terelésére.

Emberi tényezők - egyéni jellemzők - csoporthatások Input

Teljesítmény

Vezetői motivációs stratégiák

Szervezeti jellemzők, szervezettervezés - technológia

Output

Elégedettség

(Forrás: Tosi és társai, In.: Dobák: Szervezeti formák vezetés)

A vezetők régóta tisztában vannak az alkalmazotti motiváció jelentőségével, így a motiváció kérdése nagyon csábító témakör 89 és állandóan visszatérő téma is a vezetési szakirodalmakban, mióta Taylor, Fayol és sok más szerző első, vezetéssel foglalkozó írásai a század elején megjelentek. Taylor és munkatársai rendkívül egyszerű motivációs modellt hoztak létre. Az általuk képviselt Tudományos Vezetés iskolája szemében a pénz volt az alkalmazotti teljesítmény motiválásának kizárólagos eszköze. Ez az iskola abból indult ki, hogy a munka önmagában nem túl vonzó az átlagmunkások 89

Branyiczki szerint a motiváció segítségével látszólag „ingyen” lehet elérni, hogy pl. az egységköltség felére csökkenjen, amennyiben valakit rá tudunk venni, hogy ugyanannyi idő alatt kétszer annyi terméket állítson elő. A helyzet persze nem ilyen egyszerű, de egyértelműen utal arra, hogy a gazdasági hatékonyság volt a döntő tényező, ami a magatartást befolyásoló motivációs elméleteket, eljárások keresését a vezetéstudomány központi kérdésévé tette.

199

számára, és ahhoz, hogy teljesítményre lehessen őket sarkallni, szükséges, hogy a vezetés szigorúan felügyelje a dolgozókat, fegyelmezze őket, ha a munkafolyamatban problémák mutatkoznak, és biztosítsa az „üzemanyagot” (pénz) a szükséges munkatempó fenntartásához. E hagyományos motivációs modell ugyan évtizedekre visszavetette a munkások motiválására irányuló egyéb vezetési törekvéseket, de megállapíthatjuk, hogy e modell elvei bizonyos helyzetekben mindmáig működnek. (Számos mai példát találhatunk olyan munkákra, amelyek visszataszítóak, vagy erősen monoton jellegűek; s ilyen körülmények között a vezetés a pénzt vagy más anyagi ellentételezést tarthatja az egyedüli motiváló eszköznek arra, hogy az emberek elvégezzék ezeket a feladatokat.) Ugyanakkor – a fentiek ellenére – Taylor motivációs modelljét is már régen háttérbe szorította sok olyan újabb elképzelés, amelyek igyekeznek magyarázatot adni arra, hogy miért vállalnak el emberek bizonyos tevékenységeket, miért tanúsítanak bizonyos viselkedésformákat, másokat viszont nem. A motiváció kutatása tehát a különböző iskolákhoz csatlakozott későbbi követők gondolkodásának és napjaink irányzatainak is integrális részét képezi, annak ellenére, hogy napvilágot látnak olyan írások is, amelyek megkérdőjelezik az emberek motiválhatóságát. Kijelenthetjük azt is, anélkül hogy a motívum és magatartás összefüggésrendszerének részleteibe bonyolódnánk, hogy minden személyiség-elmélet, magatartás-pszichológia a motiváció természetének elemzése körül forog. A következőkben azokat a legfőbb motivációs elméleteket tekintjük át, amelyek az elmúlt több mint 50 év termékei, és elemzési kereteket nyújthatnak a vezetőknek, amikor a befolyásolás különböző lehetőségeit, alkalmazható eszközeit keresik. A motiváció-elméletek mindegyike megkísérli megmagyarázni azt, hogy miért viselkednek az emberek úgy, ahogyan éppen teszik. Ennek során vagy azokra az okokra koncentrálnak, amelyek a viselkedést kiváltják, vagy arra a folyamatra, amely eredményeként egy adott viselkedés bekövetkezik. Ezt figyelembe véve, mi is a hagyományos (a vezetési irodalmakban leginkább elterjedt) módon a motiváció tartalom- és folyamatelméleteiként osztályozzuk őket.

200

VIII.1. A motiváció tartalomelméletei Az okokra koncentráló elméletek, arra próbálnak meg magyarázatot adni, hogy melyek azok a kérdések és szituációk (motívumok), amelyek az embereket motiválják, cselekvésre serkentik, azaz mit akarnak a munkavállalók, mire van szükségük. Más szavakkal ezek az elméletek a munka adott részleteivel és feltételeivel foglalkoznak, olyanokkal, mint pl. a felügyelet típusa, a munkakörülmények, a személyes fejlődés lehetősége, stb., tehát azokkal, amelyek befolyásolják az emberek viselkedését, s amelyeket a vezetők vezetői eszközként is alkalmazhatnak munkatársaik serkentésére. Ide a motiváció „elégedettségi” elméletei tartoznak90, mint pl. az általános szükségletelméletek: -

a szükségletek maslow-i hierarchiája,

-

Alderfer ERG elmélete, és

-

Herzberg kéttényezős elmélete).

motivációs

modellje

(motivátor-higiénés

VIII.1.1. Általános szükségletelméletek Ha a vezető hatékonyan akarja befolyásolni munkatársainak viselkedését, akkor tisztában kell lennie az emberi szükségletek általános jellemzőivel. Maslow szükséglet-elmélete A legismertebb és leggyakrabban hivatkozott szükségletelmélet Abraham Maslow (1943) nevéhez fűződik. Legfontosabb megállapításai a következők: Az ember szükségletek hordozója, egyre többet akar és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Ezek a szükségletek hierarchiában helyezkednek el, és a szükségletek „piramisa” szerint az alapvető (lét) szükségletektől indulva az egyre magasabb rendűek – teljes mértékben – csak sorban egymás után

90

A tartalomelméletek kategóriájába sorolható többek között McClelland Teljesítményhatalom és John Hunt Cél-motiváció elmélete is. Előbbi ’működése’ jól kimutatható vezetők és vezetői szerepre törekvők körében; utóbbi bemutatja az egyéni célok erősségének és fontosságának, viselkedésünk orientációjának az egyes életpályaszakaszoktól és helyzetektől való függését.

201

elégülhetnek ki.91 Mindig azok a legerősebb szükségletek, amelyek az adott pillanatban leginkább kielégítésre várnak. Ha egy szükséglet kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét.92 Maslow szerint az egyén szükségletei öt93 (az egyes szinteknek megfelelő) általános szükségletben foglalhatók össze. Fiziológiai szükségletek. Az alapvető emberi létfenntartáshoz kapcsolódó szükségletek, mint pl. az éhség, szomjúság, álmosság, anyai ösztön, nemi vágy, stb. Biztonsági szükségletek. A biztonságos és fenyegetésmentes fizikai és érzelmi környezet fenntartására irányuló szükségletek. Pl. a megfelelő lakás, ruházat és anyagi biztonság (stabil életvitel), egészség iránti vágy tartozik ide. Más szóval fiziológiai szükségleteink tartósan is kielégíthetők legyenek. Közösséghez való tartozás szükséglete. A szeretet és elfogadás iránti szükséglet, a társ, család, gyerekek, barátok iránti vágy, a csoporthoz való tartozás igénye. Elismerés iránti szükségletek. A pozitív önkép, a megbecsültség, illetve a mások általi elismertség kialakításához kapcsolódnak, mint az erő, a siker, a magabiztosság, az önbizalom, hozzáértés, ill. a figyelem, a fontosság, a státusz és presztízs iránti vágy. Önmegvalósítási szükségletek. A személyiség, a képességek, a teljesítési potenciál fejlesztésére, a kreativitásra irányuló szükségletek, hogy megvalósítsuk a magunkban rejlő lehetőségeket (értelmet adjunk életünknek).94 Maslow hierarchiája, az utóbbi évtizedekben kapott sok bírálat ellenére megőrizte népszerűségét és mindmáig hasznos a különböző motivációs erők 91

A magasabb rendű szükségletek mindaddig nem lesznek fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb rendűeket legalább részben ki nem elégítette. 92 A kielégített szükségletek szerepe semleges lesz, helyüket a még kielégítetlen legalacsonyabb szintű szükségletek veszik át. 93 A hierarchia még további két szinttel bővíthető: az érdekmentes tudás, megismerés iránti vágy (kognitív szükségletek) és az esztétikai szükségletek ezek, de nem bizonyítható, hogy minden embernél fellépnének. (Maslow 1943, 1970) 94 Maradéktalanul soha ki nem elégíthető szükséglet, és az önmegvalósítás módja mindenkinél más.

202

jelentőségének általános megfogalmazásához. Az tagadhatatlan, hogy az emberek különböző szükségletekkel rendelkeznek, amelyek általában körülményeik függvényei. Vezetési szempontból ezek az egymástól különböző szükségletek, ill. azok kielégítettségi szintjeinek felismerése segíthetnek a különböző munkahelyi viselkedésformák megértésében. A vezetőnek tehát fel kell tárnia, hogy munkatársai a szükséglet-hierarchia melyik szintjén állnak, és ehhez igazítani a rendelkezésére álló ösztönző eszközöket.95 A megfelelően kialakított szervezeti tényezők (pl. tevékenységstruktúra (megfelelően kialakított munkakörök), a vezetés és a hatalom struktúrája, a csapat/csoportépítés, a munkahelyi kapcsolatok jellege, a méltányosság és a relatív igazságosság értékei, a konfliktuskezelés, stb.) kedvezhetnek az emberi szükségletek kielégítésének, a feszültségmentes szervezeti motiváció pedig, elégedettséghez, a célok iránti elkötelezettséghez vezet. Alderfer ERG elmélete A másik elmélet, mely úgyszintén a szükségleteken alapul, hasonlít az előzőhöz, csak Clayton Alderfer (1972) – Maslow-val szemben – a szükségletek három szintjét határozta meg. Ezek: -

a létszükségletek (Existence.);

-

a valakihez való tartozás (kapcsolat) szükséglete (Relatedness); és

-

a fejlődési szükségletek (Growth).96

A létezés vagy létszükségletek azok, amelyek a fizikai túlélésre és a jólétre vonatkoznak, amelyek hasonlóak a maslow-i hierarchia két legalsó szintjén találhatókhoz. A valakihez való tartozási szükségletek azok, amelyek a szeretetre, a valakihez való kapcsolódásra és a valakihez való tartozás (személyes

95

A vezetői gyakorlatban sokkal könnyebb megragadni az ún. alacsonyabb rendű szükségleteket (fiziológiai, biztonsági), mint a főleg pszichológiai jellegű, és egyénenként jelentős eltéréseket mutató magasabb rendűeket. Ez utóbbiakhoz sokkal nehezebb viszonyulni is. 96 Innen az ERG rövidítés.

203

kapcsolatok, társadalmi státusz) vágyára vonatkoznak és hasonlóak a Maslow által meghatározott szeretet (közösséghez való tartozás) szükségletéhez. Végül a fejlődési szükségletek önmagunk fejlesztésére, függetlenségére és kreativitásra, az elismertségre, önmegvalósításra vonatkoznak.97 Maslowhoz hasonlóan, Alderfer szerint is létezik a motivációk erejének hierarchiája. Amint az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítést nyernek, megnő a magasabb szintű szükségletek kielégítése utáni vágy. Ugyanakkor azt is megjegyezte, hogy ha valaki számára elérhetetlen a magasabb szintű szükségletek kielégítése (akadályokba ütközik vagy elfojtja azt), az megnövelheti az alacsonyabb szintű szükségletek fontosságát, sőt azt is feltételezi, hogy egy viselkedést egyidejűleg több szükségleti szint is motiválhat. Alderfer nem hitte – Maslowtól eltérően –, hogy az alacsonyabb rendű igényeket kell előbb kielégíteni ahhoz, hogy a magasabb szintű szükségletek motiváló erővé válhassanak. VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje Frederick Herzberg az 1960-as években végezte motivációval kapcsolatos, a munkával való elégedettség tényezőire koncentráló, empirikus kutatásait, és adta közre - 1968-ban – az ún. kéttényezős, motivátor-higiénés elméletét.98 Kutatása lényegében mintavételes attitűd-vizsgálat volt. Erre alapozott véleménye szerint – miután a vezetői motiválás a munkahelyen, munkavégzéssel kapcsolatban zajlik – feltétlenül különbséget kell tenni az elégedetlenség megszüntetését biztosító, és az elégedettséget kialakító tényezők között. Az ún. higiénés csoport tényezői úgy tekintendők, mint a munkahelyi elégedetlenség okozói. Ezeket úgy is fel lehet fogni, mint a munka velejáróit, vagyis úgy, hogy ezek ugyan a munkától elkülöníthető elemek, de mégis 97

Alderfer szerint a fejlődési szükséglet sajátosan viselkedik. Kielégítése esetén nemhogy csökkenne, hanem még intenzívebbé válik motiváló ereje. 98 Herzberg egyik ezt megelőző tanulmányához kb. 2000 mérnököt, ill. könyvelőt kérdezett meg arról, hogy munkavégzésük során mik voltak azok a tényezők, amelyek a legmagasabb fokú elégedettséget, ill. elégedetlenséget váltották ki belőlük. A meghallgatások, ill. az adatok elemzése után arra a következtetésre jutott, hogy a munkaszituációkban két különálló szükséglet létezik.

204

beletartoznak azokba a külső környezeti feltételekbe, amelyek között a munkavégzés történik. Herzberg szerint a higiénés (fenntartó) tényezők jelenléte nem vezet a munkával szembeni elégedettséghez. Ha azonban nincsenek meg, vagy hiányosak, akkor elégedetlenség lép fel. Ide tartoznak, pl. a szervezetre jellemző szabályok, működési elvek, a munkafeltételek, a vezetőkkel, munkatársakkal való kapcsolat, a fizetés és biztonság, a státusz v. rang, a panaszok meghallgatása és kezelése, stb. A tényezők másik csoportját, a motivátorokat – mint a kihívó, érdekes munkafeladat, a nagyobb felelősség, az elismertség, a siker és a személyes fejlődés lehetősége, az előrejutás, – a munka belső tényezői (a munka tartalma) alkotják, s ezeket az elégedettséghez vezetőnek tekinthetjük, a jobb munkateljesítmény pedig – Maslow megállapításaihoz hasonlóan - az elégedettség folyománya. Herzberg szerint ezek azok a tényezők, amelyek az embereket a munkában motiválják, de hiányuk nem vezet elégedetlenséghez. (Vagyis a munkával való elégedettség, ill. elégedetlenség egymástól független két fogalom és nem egy összefüggésnek a két szélső pontja!) Összefoglalva, ahol a dolgozók aggódnak a higiénés tényezők hiánya miatt, ott ez a munkával való elégedetlenséghez vezet, ha azonban a későbbiekben javulás következnék be, ill. teljesülnek ezzel kapcsolatos elvárásaik, elégedetlenségük ugyan megszűnik, de ettől még nem válnak elégedettekké. Másrészről viszont, ha az emberek aggódnak a motivátor tényezők hiánya miatt, ez még nem jelenti azt, hogy feltétlenül elégedetlenek a munkával, ha azonban ezek megvalósulnak (ez irányú igényük kielégítést nyer), akkor elégedettségük jelentősen nő. Ábrázolva:

eredmény

Motiváló tényezők:megvannak hiányoznak

Elégedettség Elégedettség

hiánya

Higiénés tényezők: megvannak hiánya hiányoznak

Elégedetlenség (de nem elégedettség) Elégedetlenség

205

Mint sok mást, a kéttényezős elméletet is sokan bírálták.99 A kéttényezős elméletnek mégis megmaradt a szerepe a motivációval foglalkozó irodalomban, és vezetési szempontból is sokféleképpen használható. Ha a kéttényezős elméletet úgy fogjuk fel, hogy bizonyára van benne valami elfogadható, akkor a vezetésnek különös figyelmet kell fordítania az emberek elvégzendő munkafeladataira. Vagyis ahhoz, hogy a motiváció eredményeképpen a közhangulat javuljon, a vezetőknek figyelembe kell venniük a munkakörtervezésben, hogy az emberek számára a munkának érdekesnek és vonzónak kell lennie. Fel kell ismerniük a vezetőknek azt is, hogy amíg a munkával szembeni elégedetlenség bizonyos eljárásokkal feloldható, pl. kényelmesebbé, kellemesebbé tehetők a munkafeltételek, ez azonban önmagában nem eredményez magas elégedettségi szintet. A higiénés tényezőkhöz kapcsolt ösztönzök alkalmazását Herzberg rugdosásnak nevezi. Ezzel csak egyfajta munkabékét lehet elérni, motiválni nem. A negatív rugdosások (szabályok, ellenőrzés) és a pozitív rugdosások (pénz, anyagi ösztönzés) között nincs érdemi különbség. A munkatárs csupán a pénz elnyerésére törekszik, azért teszi meg azt, amit elvárnak tőle. Motivációról viszont valójában akkor beszélünk, ha az ember nem a külső megerősítés hatására cselekszik, hanem a belső generátor (maga akar) hajtja.

VIII.2. A motiváció folyamatelméletei A folyamatra koncentráló elméletek a motiváció folyamatának belső dinamikájával foglalkoznak, vagyis azokkal a tényezőkkel, amelyek a motivációs folyamatot elindítják, és azt vizsgálják, hogy ezek milyen kapcsolatban vannak a folyamatot fenntartó és irányító tényezőkkel. Más szóval az egyének mi alapján választanak, vagy utasítanak el bizonyos viselkedésformákat, hogy a kívánt eredményt elérjék.100 (Ennek ismeretében igyekszik a jó szervezeti teljesítményre törekvő vezető a sikeres 99

Néhányan az alkalmazott módszert, míg mások az elégedettség fogalmát kifogásolták a motivációval való összefüggésben. 100 A munkavállaló mit szeretne elérni tevékenysége következményeként. Mivel a munkatárs magatartása e következmények függvénye, e következmények révén szabályozhatjuk magatartását. Ez lehet teljesítmény-következmény vagy viselkedéskövetkezmény kapcsolat alapú szabályozás.

206

viselkedésmintákat megerősíteni és fenntartani, azaz a munkatárs magatartását, cselekvését megfelelő irányba terelni.) Fontos megjegyezni: a munkavállaló motivációinak tartalmi felismerése ahhoz is szükséges, hogy a motiváló folyamatot hatásosan alkalmazhassuk. A továbbiakban bemutatott fő folyamatelméletek a következők: a méltányossági elmélet, az elvárás elmélet és a megerősítés elmélet. VIII.2.1. A méltányosság-elmélet Ezen elméleti megközelítés szerint a személy motivációját az határozza meg, hogy – saját véleménye szerint – mennyire méltányosak, korrektek vele egy adott ügy esetében, vagyis az ember azt kívánja (és az motiválja), hogy erőfeszítését, teljesítményét másokéhoz képest is méltányosan elismerjék. J. Stacy Adams101 azt állítja, hogy ha két személy egymással kapcsolatba lép, mindig előfordulhat olyan eset, hogy az egyik, vagy mindkét személy egyenlőtlennek ítéli meg az "üzlet" folyamán létrejött cserét.A méltányossági elmélet középpontjában tehát a kapott (input) és az adott (output) dolgok megítélése áll. (Egy olyan helyzetben, mint a munka, az alkalmazott input-ja a képzettség, a tapasztalat, az ügyesség, az életkor, a figyelem, a munkavégzés. Szemben az output: a fizetés, a státusz, az egyéb juttatások, a felelősség, a munka vonzó jellege, vagy az esetleges negatívumok, mint pl. a rossz munkakörülmények, az egyhangú és unalmas munka.) A méltányossági elmélet teoretikusai egyetértenek abban, miszerint az emberek mindig mérlegelik az "adok-kapok" (input-output) csere méltányosságát, erőfeszítéseik és a nyert eredmények arányát, de legtöbbször nem önmagában értékelik, hanem külső viszonyítási alapot keresnek, a környezetükben előforduló más cserehelyzetekhez hasonlítanak. Későbbi viselkedésüket elsősorban ez a „megfigyelés” határozza meg. (nem az egyén belső feszültsége, hanem az összehasonlításból származó feszültség lesz a motiváció alapja.) Az összehasonlítás eredményeként egyenlőnek, pozitívan egyenlőtlennek, vagy negatívan egyenlőtlennek ítélhetik meg az "adok-kapok" arányt. Így az első esetben méltányosnak találja (igazságosnak érzi) a cserét, a második esetben - a pozitívan egyenlőtlen helyzetben (pl. túlfizetettség) - az összehasonlító személy számára kedvezőbb, míg a harmadik esetben (pl. alulfizetettség) éppen

101

A méltányossági elmélet egyik fő kialakítója.

207

fordított a helyzet, vagyis az összehasonlító személy szempontjából hátrányos (igazságtalannak ítélt) a "cserearány" másokkal szemben. A méltánytalanság érzete okozza tehát azt a feszültséget, amely hajtóerőként lép fel, hogy viselkedési akciókkal változtassunk a helyzeten, esetleg pszichológiai folyamatok102 segítségével csökkentsük a feszültséget. A teoretikusok szerint az emberek alapvetően az input/output, vagyis az "adok-kapok" arány egyenlőségére törekszenek. Ahhoz, hogy valaki az egyensúlyt megközelítse103, megpróbálhatja megváltoztatni az input-ot, vagy az output-ot, vagy akár mind a kettőt. Munkáját nagyobb, vagy kisebb erőfeszítéssel végzi, fizetésemelést, egyéb juttatást, előléptetést kér az input növelése nélkül. (Megkísérelheti megváltoztatni a referenciát (korábbi viszonyítási alapot), ill. annak inputját vagy eredményét is.) VIII.2.2. Az elvárás elmélet Előzményei az 1930-as évekre nyúlnak vissza, de csak az 1960-as évek közepén vált ez az elmélet a motivációs elméletek részévé, mint az emberi motiváció talán legátfogóbb modellje. Victor Vromm (1964) elvárási elmélete104 arra a feltevésre épül, miszerint az egyének a munkában arra motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, a munka különféle intenzitásai között. Vagyis a motiváció egy olyan folyamat, amely az egyén választásait irányítja. Ennek megfelelően az emberek igyekeznek előre (racionálisan) megbecsülni cselekvési alternatíváik következményeit (ráfordítás és hozam) és erőfeszítéseiket a számukra kívánatos eredmény eléréséhez igazítják. (Csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek – a legkedvezőbb alternatíva szerint – biztosítják a számukra vonzó cél elérését. Az motivál bennünket, hogy mennyire akarunk valamit és mennyire valószínű, hogy el is érjük azt.) Vroom a motivációs folyamatát három kulcsfogalomra „felfűzve” értelmezi (javaslatait ezek köré csoportosította). 102

Az inputok és outputok ’megideológizálását’ jelenti, vagyis megkíséreljük a méltánytalanságok által okozott feszültségeket pszichológiai torzításokkal (munkánk jelentőségének fel-, vagy leértékelése folytán) feloldani. 103 Fontos megjegyezni, hogy nem kell mindenki hozzájárulásainak és jutalmainak (adokkapok) egyformának lenni, hogy a méltányosság létezzék. Ha viszont jelen van, az emberek ennek fenntartásában érdekeltek. (Minden úgy maradjon, ahogy van.) 104 Az elmélet továbbfejlesztéséhez mások is hozzájárultak. Egyebek között Porter és Lawler is, akik dinamikus motivációs modelljüket az elvárás elmélet alappilléreire építették.

208

A három kulcstényező: -

az elvárás (várakozás),

-

az elismerési eszközrendszer és

-

a helyzet-értékelés (vonzerő).

Az elvárási tényező olyan egyéni előrebecslés vagy megítélés, amely arra vonatkozik, hogy az alkalmazottak vélekedése szerint a munkában kifejtett erőfeszítéseik adott szintje várhatóan a teljesítmény meghatározott szintjét eredményezi. Más szóval az alkalmazottak szerint összefüggés van a munkaráfordítás és az elért teljesítmény között, és csak reális, elérhető célok esetén érdemes erőket mozgósítani. Az elismerési eszközrendszer tényező az alkalmazottak egyetértését jelenti arra vonatkozóan, hogy egy adott teljesítményszint meghatározott értékű következményhez vezet. (Az egyén várakozása tehát arra is vonatkozik, hogy adott teljesítményszint után milyen fajta elismerés várható.) Ezért fontos a vezetés részéről a megfelelő és elfogadott teljesítményszint (mérhető formában megadott teljesítményelvárás) meghatározása mellett, a stabil, kiszámítható teljesítmény – jutalom (eredmény) kapcsolat tisztázása is. (Különbséget kell tenni az elsődleges szintű eredmény és a másodlagos szintű eredmény között. Az első közvetlenül a munkateljesítményre (mennyiség, minőség stb.) vonatkozik, míg az utóbbi az első szint folyománya, mint az előléptetés, a megfelelő (jobb) munkakör, vagy az elismertség, fizetésemelés, stb.). A helyzet-értékelés az a tényező, amely az egyén számára fontos eredmény erősségét vagy vonzerejét105 írja le. A dolgozó tehát mérlegelheti (általában mérlegeli is) a potenciális eredményeket ill. következményeket, s a maga számára mindig a saját értékítélete a legfontosabb. Ez lehet semleges, pozitív és lehet negatív is. Pozitív az értékítélete, ha a dolgozó a kapott juttatást kedvezőnek tartja a maga számára (fontos neki, nagyon akarja), ezzel szemben negatív, ha a dolgozó a kapott juttatást kedvezőtlennek ítéli meg a saját szemszögéből nézve, vagy nagyon szeretné elkerülni az adott következményt. Semleges esetben mindegy, hogy megkapjuk-e, vagy sem.

105

A vonzerő mutatja meg, hogy mennyire kívánatos számunkra egy adott következmény, mennyire törekszünk az elérésére.

209

Más szóval nem minden következmény (elismerés) egyformán fontos és kívánatos az emberek számára, s amellett, hogy az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni, célszerű a jutalmakat (teljesítményekhez kapcsolt következményeket) legalább részben a dolgozók igényeihez igazítani. Ha az elvárások, az elismerési eszközrendszer és az értékítélet hatásai előre felmérhetők, vagy már ismertek, akkor meg lehet határozni a munkafeladat motivációs erejét. VIII.2.3. A megerősítés elmélet Az elmélet – Skinner (1938) nyomán – abból a pszichológiai törvényszerűségből indul ki, mely szerint: -

az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár, valószínűleg megismétlik,

-

az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következményekkel jár, valószínűleg nem fogják megismételni.

Vagyis feltételezhető, hogy a szociális tanulás eredményeképpen a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják különböző cselekvések jövőbeli bekövetkezési valószínűségét. Így – mivel nem is foglalkozik a magatartás indítékaival – az emberi tevékenység befolyásolását nem a szükségletekre, a belső (lelki) állapotokra alapozza, hanem a környezeti hatásokra kialakuló és tanulással elsajátított cselekvő magatartásra építi. Más szóval egy adott magatartás ismétlődésének gyakorisága annak következményeitől függ, s egy sajátos helyzetben az egyén előnyben részesíthet, fenntarthat, vagy háttérbe szoríthat bizonyos magatartást attól függően, hogyan változnak a szóban forgó magatartáshoz kapcsolódó következmények. A motiválás, a tevékenység befolyásolása (operatív kondicionálás) - azaz a munkahelyi viselkedés következményekkel történő irányítása – a fentiek alapján két alapelvre épül: -

a viselkedés megismétlésének törvényszerűségére;

-

arra a feltevésre, hogy megfelelően ütemezett jutalmakkal lehetséges az egyéni viselkedés befolyásolása.

210

A megerősítés elmélet szerinti motivációs folyamatban tehát a vezető magatartást módosító stratégiáinak mindegyike egy-egy következmény sajátos hatásaira épül, s a vezető – Skinner javaslatait figyelembe véve – négyféle (sajátos következménytípusra épülő) megerősítést alkalmazhat a beosztott viselkedésének megváltoztatására, amelyek esetenként össze is kapcsolódhatnak. (Ezek tulajdonképpen következmény-visszacsatolások, és a vezetői szándékkal megegyező, hasznosnak ítélt magatartások gyakoriságát kívánják növelni, vagy a vezetői szándékkal nem egyező (feleslegesnek, esetleg veszélyesnek ítélt) viselkedési formák gyakoriságát csökkenteni.) A lehetséges visszacsatolás-típusok: Pozitív megerősítés: célja, pozitív következmények (jutalom, dicséret, elismerés) alkalmazásával a kívánt viselkedés, ill. megismétlődési valószínűségének megerősítése. (A pozitív megerősítés alkalmazásánál lényeges lehet az ütemezés, azaz a visszacsatolás mennyi idő múlva és milyen bizonyossággal jelentkezik, a vezető folyamatos vagy időszakos jutalmazást alkalmaz. Az első gyorsabb tanulást, a második mélyebb rögződést vált ki. Ugyanakkor csökkentheti a motivációs hatást, ha a munkahelyen a jutalom automatikussá, szokásszerűvé válik, vagy túl későn érkezik, s az ok és okozat gondolatban már nem kapcsolódik össze.) Negatív megerősítés (elkerülés): célja, valamilyen nemkívánatos következmény (amit munkatársunk szeretne elkerülni) megszüntetésével növelni a kívánt viselkedés ismétlődésének esélyét. Vagyis a beosztottban a vezető akaratával megegyező viselkedést az váltja ki, hogy elkerül bizonyos negatív következményeket. (Pl. azért dolgozik intenzíven, hogy elérje azt a teljesítményszintet, ami elegendő állása megtartásához, vagy pl. elmarad az a főnöki letolás, amit mindig megkap, ha késve adja át a határidős kimutatást, vagy késve érkezik a munkahelyére, stb.) Hátrányos következménye, hogy állandó feszültséggel járhat együtt. Kioltás (megszüntetés): célja, megszüntetni azokat a következményeket, amelyek a cselekvés rendszeres ismétlődését kiváltják. Így pl. a pozitív következmények visszatartásával csökkenteni a nemkívánatos viselkedés rögzülésének esélyét. (Az előző példához kapcsolódva: bármennyire is vágyakozik arra a beosztott, hogy jutalmat vagy prémiumot kapjon, esetleg előléptessék, amíg le nem szokik, pl. a késésről, a kimutatás határidőn túli leadásáról, nem kap jutalmat (a pozitív megerősítést visszatartja a vezető). Ha elég erős a vágy, van rá esély, hogy előbb-utóbb változtat viselkedésén.

211

Büntetés: célja, kívánatos következmények megszüntetésével, vagy kellemetlen következmények kilátásba helyezésével csökkenteni a vezetői szándékkal nem egyező, nem kívánt viselkedés gyakoriságát. Ez a büntetés lehet prémium visszatartás, nyilvános megrovás, előléptetés-késleltetés, visszaminősítés, vagy más kellemetlen következmény (fegyelmi, elbocsátás, stb.), amely feltehetően a vezetői szándékkal megegyező viselkedésre készteti az alkalmazottat. A motiváció folyamatelméleteihez sorolható még az ismeretelméleti alapokra épített célkitűzés elmélet is, amely szintén hasznos útmutató a vezetők számára ahhoz, hogyan motiválják az embereket. Ennek részletes elemzésével nem foglalkozunk. Annyit azért fontos megjegyezni, hogy a célok minősége, ill. megfogalmazásának folyamata (a cél minél pontosabb specifikálása) hatással van a teljesítményre, hiszen a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése, valamilyen cél elérése. Tehát a megfelelő munkakörökre, feladatokra alkalmazott, jól megfogalmazott céloknak (még ha feszítettek is) igen erőteljes a motiváló hatása, ha végrehajtásukat folyamatosan kontrolláljuk, és aktívan támogatjuk. Összefoglalva, vezetési szempontból a motivációs folyamatelméletek – többek között – azt ajánlják a vezetésnek, hogy -

fogadják el, hogy fontos és szükséges a teljesítmény és az elismerés összekapcsolása. A jó teljesítmény elismeréséhez olyan megoldásra, ill. ellenszolgáltatásra törekedjen a vezetés, amit az emberek sokra értékelnek106

-

bármilyen vonzó következmény sem lesz motiváló hatású, ha nem egyértelmű a teljesítmény-elvárás, vagy ha erőfeszítéseink reálisan nem vezethetnek eredményre, vagy nem számíthatunk az elnyerésére

-

ismerjék fel, hogy az emberek összehasonlítást tesznek másokkal a saját beosztásuk inputja és outputját illetően, így a jutalmaknak nemcsak az abszolút nagyságrendje számít, hanem másokhoz viszonyított relatív mértéke is, azaz az érdekeltségi rendszer legyen méltányos,

106

A munkatársaknak érezniük kell, hogy személy szerint is nyertek valamit tevékenységük eredményeként és az egyéni preferenciák nagyon eltérőek lehetnek.

212

-

ismerjék fel, hogy az emberek az egyenlő cserearányra törekszenek, s ezért ha a nyújtott és a kapott szolgáltatást nem tekintik egyenértékűnek, akkor annak kiigazítására tesznek lépéseket.

IX. A VEZETÉSI STÍLUS. Közgazdaság-tudományi értelemben egy vállalkozó szervezet (vállalat) eredményességét a rendelkezésre álló erőforrásai határozzák meg. A klasszikus termelési tényezők (a fizikai erőforrások: épület, gép, berendezés, eszköz; a tőke: pénz; az infrastruktúra) mellett napjainkra előtérbe kerültek, sőt a globális verseny kiéleződésével meghatározóvá váltak az ún. tudás erőforrások, amelyek viszont a szervezet emberi erőforrásaiba, az ő tehetségükbe és képzettségeikbe vannak „beépítve”. (Csath Magdolna szerint: „a tartós versenyelőnyök kiépítése ma már nem elsősorban pénz, épület vagy gép, hanem sokkal inkább szakember és szaktudás kérdése.”) Az emberi tehetség és tudás viszont csak akkor érvényesülhet megfelelően, ha a vezetés képes e szellemi tőkét hatékonyan felhasználni, azaz dolgozóit oly mértékben aktivizálni és ösztönözni – motivációjukat és teljesítőképességüket fenntartani és növelni –, hogy tevékenységük során mindig azt a legjobbat nyújtsák, amelyre lehetőségük van. Ha a vezetés ért ehhez, akkor a munkatársak ambicionálni fogják az ésszerű és hatékony munkavégzést, megfelelően kihasználják saját kvalitásaikat, sőt törekedni fognak ismereteik bővítésére is ennek érdekében. Így a vezetésnek alapvetően fontos feladata, hogy vezetési magatartásával, a vállalati klíma (munkahelyi légkör) kedvező alakításával, a humán kapcsolatok legmegfelelőbb irányításával elősegítse a szervezet céljainak elérését, miközben folyamatosan a szervezetben lévő emberekre összpontosítva a szervezet, a csoport és az egyén céljainak összehangolására törekszik. Nagyon lényeges ugyanis, hogy a vezetés embertől emberig tartó folyamatában kialakuló kölcsönös kapcsolatok és magatartások milyen emberi atmoszférához vezetnek (pl. megelégedettség vagy elégedetlenség), hiszen ez minden esetben visszahat a munkájukra, a közöttük folyó együttműködésre. Ezt szolgálja egyrészt a vállalati stratégiákba is egyre inkább megjelenő/beépülő emberi erőforrás gazdálkodás, a vezetési-szervezési

213

kultúra szerves részévé váló személyzeti menedzsment (személyzeti munka). Másrészt ehhez kapcsolódik szorosan a személyes vezetésben (leadership) közvetlenül érzékelhető, a vezetőt jellemző magatartás (a vezető stílusa), amely a vezetői munka hatékonyságának, az ösztönzési folyamat eredményességének nagyon fontos összetevője. Nagyon fontos, hiszen e „beállítódástól” (a személyes kapcsolat módjától) függ, hogy a vezető vezetői munkájában milyen eszközöket alkalmaz a tevékenységek meghatározására, a folyamatok irányítására és a vezetettek befolyásolására. Azt is mondhatjuk, a vezetői munka egyik fontos „fokmérője” az, hogyan valósítja meg a személyes vezetés alapvető célját, milyen módon képes hatni beosztott munkatársaira, illetve befolyásolni tevékenységüket. (A vezető dolgokat formáló, átalakító, fejlesztő tevékenységéről van tehát szó, amely tevékenység meghatározott vezetési technikákat (szervezési és pszichológiai jellegű módszereket és eszközöket) is igényel a szervezeti eredményesség felé vezető úton.) A fentiekhez megfelelő vezetői magatartásra, vezetési stílusra van tehát szükség, amelyet akár szervezeti követelmények, akár a vezető emberi tulajdonságai is meghatározhatnak. (Ugyanakkor – tágabb értelemben tekintve a megfelelő, a kívánatos és elfogadott vezetői magatartást – a vezetési stílus kialakulására egyaránt hatnak általánosan érvényesülő elemek és sajátos (egyedi) vonások. Előbbiek, pl. az adott időszakban, adott társadalmi értékrendből fakadó, ún. környezeti tényezők, utóbbiak, pl. a szervezet jellege, működési köre, helyzete, a szervezetben korábban szerzett tapasztalatok, a tartós személyiségjellemzők (vezető, beosztott), a szervezet tagjainak céljai, elvárásai, szükségletei, szituációs jellemzők, stb. Ezek után megfogalmazhatjuk, hogy a vezetési stílus olyan, általában egységesnek tekinthető, de esetenként sajátos egyedi vonásokkal is kiegészülő vezetési/vezetői magatartás107, amelyet végső soron a vezető és a vezetettek alapvető beállítottságai alakítanak ki, és a vezetés folyamatát, a hatékony befolyásolási folyamatot szolgálja. (Az eddigiek alapján röviden azt is mondhatjuk, hogy a vezetési stílus a vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában.) A vezetési stílusokról is (mint ahogy a vezetésről egyáltalán) csak szervezeti keretek között lehet beszélni, és tudjuk, hogy minden szervezetben – az 107

Dr. Bayer József: Vezetési modellek – vezetési stílusok.

214

eredményes együttműködéshez nélkülözhetetlenül – a kölcsönös társadalmi (emberi) kapcsolatok egész rendszere alakul ki. Következésképpen a vezetési stílusok strukturális (szervezetfüggő) és ösztönzési elemekből „épülnek” fel, azaz elemzésükhöz/elkülönítésükhöz (valamilyen stílustipológia felállításához) ezekből lehet kiindulni. Ebből az is következik, hogy a követendő vezetői magatartás (vezetési stílus) kialakításánál a strukturális és az ösztönzési meggondolásokat mindig egymást kiegészítő (és nem egymással szembenálló, alternatív) befolyásoló stratégiaelemekként kell kezelni, ha azt akarjuk, hogy a kívánt szervezeti eredmény megvalósuljon. Dr. Bayer szerint a vezetési stílus strukturális szempontból "függő változó". Ez azt jelenti, hogy a vezetés a szervezet célelérését, tevékenységi körét, munkafolyamatainak megvalósítását leginkább támogató szervezeti forma kialakításával dönt adott szervezeti felépítés (szervezeti struktúra) mellett ("független változó"). Ez viszont – a hatékony működtetés érdekében – bizonyos (adott szervezeti formára jellemző) vezetési, irányítási elvek követését igényli. Így a követendő vezetői magatartás úgy lesz más és más, ahogy pl. a vezető – adott szervezeti struktúra által meghatározottan – a követelményeket kialakítja és érvényesíti, ahogy a döntési feladatokat elosztja (hatáskör-kialakítás és delegálás!), ahogy ellenőriz (kontrollmódszerek!) és ahogy az információs és kapcsolati rendszert kiépíti. Ösztönzési viszonylatban vizsgálva a vezetői magatartást, azt mondhatjuk, hogy a vezető stílusa a "független változó". Ugyanis, ha elfogadjuk a korábbi megállapítást, miszerint a befolyásolás, az ösztönzési folyamat eredményességének nagyon fontos összetevője a vezető viselkedése, akkor a vezetési stílust alapvetően a vezető személyisége, a vezetőnek a munkatársakhoz fűződő viszonya, a munkatársak megítélése a vezetőről, a kapcsolatok rendszere, a vezető és a munkatársak közötti kapcsolatok gyakorisága, a szociális klíma, stb. határozzák meg. A szervezeti felépítés (mint "függő változó") keretei kissé háttérbe szorulnak, rugalmasabbá válnak. A vezetési stílusok a gyakorlatban végtelenül változatos formákban léteznek. Ennek okai-ként a sokrétű vezetési körülményeket, a kulturális meghatározottságokat, a vezető és a csoporttagok eltérő személyiségjegyeit, a csoportszituációt, a csoporttagok céljait, szükségleteit, stb. szokták megjelölni.

215

A változatos formák két szélsőséges alapesetének tekinthető az, amikor 1. a vezető egyoldalúan rákényszeríti akaratát a beosztottjaira, vagy 2. alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz, normáihoz és a szervezeti célokat az egyéni célok legközvetlenebb összekapcsolásával igyekszik megvalósítani. A vezetési stílusok konkrét leírásánál különböző közelítésmódok szokásosak. A személyes vezetés klasszikus felfogása valójában a közvetlen irányítás (parancsnoklás) funkciójával azonosítja a vezető „mozgósító” tevékenységét. A vezetői tulajdonságokra alapozó közelítések a sikeres vezetőt jellemző tulajdonságokban látták az eredményes vállalati működés alapját, így – a kutatók szerint – a vezetők kiválasztásakor felmért tulajdonságok és képességek adhatnak garanciát a sikerre, azaz a megfelelő tulajdonságok birtokában várhatóan a legcélravezetőbb vezetői magatartás valósul meg. (Megjegyzés: Ralf Stogdill szerint vannak olyan tulajdonságok, amelyek különbözőképpen, de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez, ugyanakkor nincs olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely bizonyíthatóan előrejelző erejű lenne a menedzseri hatékonyságot illetően.) Mivel sem az utasításokra, sem a személyes tulajdonságokra építő vezetői tevékenység nem hozta minden esetben a várt eredményt, az ezeket követő kutatások a vezetői magatartás, a vezetőkre jellemző speciális cselekvési formák, viselkedésminták elemzésére helyezték a hangsúlyt. Ezek alapján a vezetési stílusok konkrét leírásánál leggyakoribb a magatartáselméleti, ezen belül az egy- és többdimenziós szemléletű elkülönítés, de az elméleti tipológia sokszor "döntésközpontú és személyiségközpontú leadership - elméletek" kategóriákba sorolja azokat. Az alábbiakban a vezetési stílusokat az elméleti tipológia szerint foglaljuk össze, úgy hogy a napvilágot látott legfontosabb elméletek közül – mintegy harmadik kategóriaként – kiemeljük az ún. kontingencialista, „szituáció”, vagyis a helyzeti vezetés jelentőségét hangsúlyozó elméleteket.

IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek A döntésközpontú vezetési stílus tipológiák közül Lewin kutatási eredményeit, Likert ún. egytényezős modelljét, és a Tannenbaum-Schmidt „hatalom-részvétel” modelljét mutatjuk be. Ezek az elméletek a döntéshozatal módja szerint azonosítanak tipikusnak tekinthető vezetői magatartásokat (stílusokat), vizsgálataik arra irányulnak, hogyan döntenek a

216

vezetők, milyen döntéshozatalban.

részvételt

engednek

meg

beosztottjaiknak

a

IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei Kurt Lewin és munkatársainak e témakörben megjelenő publikációja (Lewin-Lippitt-White, 1975) az autokratikus és demokratikus vezetési stílusok hatékonyságát vizsgáló kísérletekről számol be, bemutatva a vezetési stílus csoporton belüli változtatásának, a vezetői akarat különböző érvényesítési módjainak következményeit. Megfigyeléseiket – a döntési folyamat egészét elemezve – az irányítást végző vezető döntési magatartására, ill. a csoport döntéshozatali szerepére koncentrálva végezték. Vizsgálódásuk kiterjedt a tevékenység szabályozására, a feladatok megosztására és kiadási módjára, a csoporton belüli együttműködésre és a tevékenység eredményének értékelésére is. A két szélsőséges alapesetnek tekinthető stílus mellett (egy kontrollcsoportban végzett kísérlettel) azonosítottak egy sajátos, harmadik stílust is, amit „laissez-faire-passe” (hadd menjen) stílusnak neveztek el. Megállapításuk szerint: az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben (kézben tartja a döntéseket), lefelé irányuló kommunikáció dominál, szubjektív alapon értékel, rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel él; szigorú, távolságot és fegyelmet tartó vezető. a demokratikus vezető igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, bízik bennük, megosztja velük hatalmát és felelősségét (különböző mértékben ugyan, de érvényesülni engedi a beosztottak akaratát is, szívesen delegál), nyitott az eltérő álláspontok fogadására és ütköztetésére (teljes a bizalom a beosztottak iránt, igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja), objektív teljesítményértékelésre törekszik. a „laissez-faire-passe” stílusú vezető kevés önbizalommal rendelkező passzív résztvevője a csoport tevékenységének, biztosítja az erőforrásokat, de nem kezdeményez, a felelősséget áthárítja, a munkát rájuk hagyja (szabad kezet ad), lényegében nem is vezető csak tanácsadó.108

108

Bizonyos vállalati szituációkban alkalmatlan vezetőnek tekinthető.

217

Összességében – a kísérletek eredményeként – arra a következtetésre jutottak, hogy összefüggések fedezhetők fel az elégedettség, a csoportteljesítmény és a vezetési stílus között, a csoporttagok a demokratikus, de még a „laissez faire” típusú vezetőt is vonzóbbnak találták, mint az autokratát, függetlenül attól, hogy a kísérletek során ki személyesítette meg az adott szerepet. Arra is rámutattak, hogy bizonyos helyzetekben a kevert109 vezetői magatartás vezet eredményre. IX.1.2. Likert egytényezős modellje Likert és munkatársai, a Michigani Egyetemen szintén a vezetői magatartással kapcsolatban folytattak kutatásokat, s ennek eredményeként, ők a participatív (bevonó-támogató, csoportrészvételre alapozó) vezetési stílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságának növelését leginkább elősegítő eszközt. Likertnek a vezetési stílusok leírására alkotott négyfokozatú tipológiájában is az elkülönítés egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési (döntési) folyamatban. Az egyik szélső típust keménykezű parancsoló-nak nevezi, amely lényegében megfelel Lewin autokratikus vezetési stílusának; a másik részvételi csoportnak (participatív stílusnak) nevezett szélső típusa pedig a demokratikus stílusnak felel meg. Likert a két szélső típus közötti átmenetet két fokozattal bővíti, beiktatva az autokratikus stílus „finomítására” a jóakaratú parancsolót (benevolentauthoritive) és a demokratikus stílus felé vezető „lépcsőként” a konzultatív vezetési stílust. A jóakaratú parancsoló110 már némi bizalommal van a beosztottak iránt; rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál; valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket. A konzultatív stílusú vezető4 már alapvetően bízik a beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; a motiválás módja némi részvétel (participáció) biztosítása mellett a jutalmazás (a büntetést igen 109 110

Ez már ösztönös előrejelzése a helyzeti vezetés jelentőségének. Koontz és társai leírása Likert munkái alapján

218

ritkán alkalmazza); a kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányuló csatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben (delegálás); s a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi. IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés folytonossága Tannenbaum és Schmidt szerint sokkal árnyaltabban kell a vezetői magatartást megítélni. Ők, elsősorban a döntés-előkészítés módjára alapozva, a vezető és az irányított csoport mozgásterének egymáshoz viszonyított arányát folytonosnak tartják, azaz adott helyzetben tetten érhető vezetési stílus tartalma, megítélése attól függ, hogy a vezető adott probléma megoldási folyamatában mennyire él hatalmával, ill. mekkora a beosztottak cselekvési szabadsága. Amennyiben hangsúlyozottan egyéni a döntés-előkészítés és döntés, akkor ismét az egyik szélső típusról, tekintélyi (autokratikus) vagyis főnökközpontú vezetési stílusról van szó, ha viszont hangsúlyozottan csoportos a döntés-előkészítés és kollektív döntés születik, akkor a másik szélső típusról, a csoportos vagy kooperatív (participatív, beosztott-központú) vezetési stílusról beszélhetünk. A kettő között „n” számú különböző variáns (fokozat) jeleníthető meg a fentebb említett mozgástér-arányoktól függően. (Megjegyzés: A szerzők, ill. a tipológia későbbi felhasználói általában hét fokozatot jellemeznek, hogy a különbségek jobban érzékeltethetők legyenek.) Fontos megjegyezni, hogy a vezető, még a csoportos (kooperatív) vezetési stílus „alkalmazása” esetén is – elsősorban a döntési kritériumok meghatározásával – úgymond kézben tartja a problémamegoldás folyamatát.

219

Ábrázolva és röviden jellemezve a kiemelt „fokozatokat”az alábbi megállapítások tehetők: Főnökközpontú v. tekintélyelvű vezetés

Beosztott központú v. csoportos vezetés

Vezető mozgástere Beosztottak mozgástere

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Az 1. és 7. jelű vezetési stílus értelemszerűen a két szélső típusnak felel meg, amikor is a vezető munkatársainak megkérdezése nélkül döntést hoz és közli a beosztottakkal (autokratikus), ill. a csoport dönt, a vezető kizárólag koordinációs feladatokat lát el, azaz hagyja, hogy az általa megadott korlátok között önállóan működjenek (demokratikus, kooperatív). A 2. jelű vezetési stílus: a vezető maga dönt, de igyekszik ennek helyességéről munkatársait meggyőzni. A 3. jelű vezetési stílus: a vezető döntése előtt, mintegy előkészítésként, kérdéseket tesz fel, véleményt kér, de azután maga dönt (észrevételeiket esetleg figyelembe veszi). A 4. jelű vezetési stílus: a vezető ismerteti a problémát, tájékoztatja munkatársait tervezett döntéséről úgy, hogy azon még változtatni lehet; lehetőséget ad, hogy a munkatársak kifejthessék véleményüket, esetleg javaslatot tegyenek, és azután dönt. Az 5. jelű vezetési stílus: a vezető előadja a problémát, a csoport megoldási javaslatokat dolgoz ki, a választásról, azaz a közösen kialakított megoldás elfogadásáról a vezető határoz. A 6. jelű vezetési stílus: a vezető felvázolja a megoldandó problémát, megadja a korlátokat, azaz a lehetséges döntési mozgásteret, majd megoldást ill. döntést kér a csoporttól.

220

IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás (behaviorista) -elméletek Amíg a hatékony és nem hatékony vezetőket megkülönböztető magatartás-kutatások egyik ága a döntési folyamathoz való viszonyulást tekintette elsődlegesnek, a másik ág kutatói a vezető személyiségére, személyiségjegyeire, figyelmének irányultságára koncentrálva vizsgálták a vezetői magatartásokat. A személyes jellemzőket előtérbe helyező vezetői viselkedéskutatások is számos magatartást írtak le, amelyek erősítik, vagy gyengítik a menedzseri hatékonyságot. Ezek közül a jelentősebb vizsgálati projektek egyikét az Ohio State University-n, egy másikat a Michigen State University-n végezték az 1940-es 50-es években. Ehhez a megközelítéshez (személyiségközpontú) tartozik a Blake - Mouton szerzőpáros „vezetési rács” modellje is. IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok E kutatások során a kutatók magas és alacsony termelékenységű helyeket vizsgáltak számos munkahelyzetben, azzal a céllal, hogy viselkedési és szervezeti tényezők meghatározásával magyarázatot találjanak a különbségekre. A kutatás eredményeként két, egymástól erősen elütő vezetői stílust határoztak meg, amelyeket alkalmazott-centrikus és termeléscentrikus111 magatartásnak neveztek el. Az alkalmazott-centrikus vezetői magatartást olyannak írták le, amely hangsúlyt helyez: -

a támogató személyes kapcsolatokra, az összetartó csoport kialakítására; az alkalmazottak elégedettségére, jóléti szükségleteinek kielégítésére; a hatáskör és felelősség delegálására.

A termelés-centrikus vezetői magatartást úgy írták le, amely nagy súlyt fektet: -

111

a munka műszaki és termelési szempontjaira, a teljesítményre; a szoros felügyeletre, ellenőrzésre; az alkalmazottak tevékenységeinek értékelésére.

Beosztott-centrikus és feladat-centrikus megjelölést is használ a magyar terminológia.

221

E kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, eszerint egy vezetőre vagy az egyik, vagy a másik vezetői magatartás jellemző. Nagy számú magas és alacsony termelékenységű helyen vizsgálódva azt tapasztalták, hogy az alkalmazott-centrikus vezetői magatartás eredményesebb.112 IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok Számos kutató, köztük Stogdill a vezetők magatartását a teljesítmény és megelégedettség összefüggésével kezdte vizsgálni. Kutatásaik hasonló eredményre vezettek, mint a michigan-i. A két különböző vezetői magatartáskategória egyike az empatikus („figyelem” a beosztottakra), a másik pedig a feladat-centrikus („kezdeményező-strukturáló”) magatartás. Az empatikus magatartás olyan vezetői viselkedési stílusra utal, amely alkalmazott-centrikus, vagyis -

bizalmat és megbecsülést igyekszik ébreszteni vezető és beosztott között; érdeklődő, barátságos és párbeszédet folytat beosztottjaival, támogató légkör kialakítására törekszik; megközelíthető, reagál a javaslatokra, lépéseire pedig jóváhagyást vár.

Ennek ellentéteként a feladat-centrikusság olyan vezetői magatartásra utal, amely a feladatok maradéktalan végrehajtására koncentrál, vagyis: -

-

a munkatevékenységek szervezésével, tervezésével és ellenőrzésével foglalkozik, kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát; bizonyos munkaszerepeket határoz meg, határidőket jelöl ki, és követelményeket működtet; tisztázza a beosztottak szerepét és nyomon követi teljesítményüket.

E kutatás megállapításának egyik fontos vonása, hogy az empatikus és a feladat-centrikus nem tekintendő két szélsőséges vezetői magatartásnak, nem zárják ki egymást. Ellenkezőleg, a két tényezőt egymástól függetlennek vették, tehát egymás mellett léteznek, következésképpen a vezetők úgy tekinthetők, mint akik egyazon időben mindkettőből mutatnak valamit.(Ily módon a vezető 112

Pl. a „Prudential” biztosító társaságnál a hivatalnokokat vizsgáló tanulmányban a nagy termelékenységet elért vezetők közül hatot jellemeztek alkalmazott-centrikus és csak egyet termelés-centrikus személyként.

222

nagyon barátságos, konzultatív, kommunikatív és támogató módon viselkedhet, és ugyanakkor erősen összpontosíthat a feladat megtervezésére, ellenőrzésére és koordinációjára.) Az Ohio State Tanulmányok eredményesség-vizsgálatai azt sugallták, hogy a két vezetői stílus bizonyos szintű teljesítményhez, munkaerőforgalomhoz és panaszarányokhoz kapcsolódik. Növekvő alkalmazotti munkaerő-forgalmat és panaszarányt figyeltek meg, pl. a vezetői empátia csökkenésével, és ugyanezeket a vezetői feladat-centrikusság nagyon magas szintjein is. A két vezetői stílus és várható következményeik közötti összefüggéseket az ábrákon láthatjuk.

Magas

Magas Munkaerő-forgalom, hiányzás és panaszarány

Munkaerő-forgalom, hiányzás és panaszarány

Alacsony

Alacsony Empatikus magatartás Feladat-centrikus magatartás Alacsony Magas Alacsony Magas

223

Magas

Magas Termelékenység

Termelékenység

Alacsony

Alacsony

Empatikus magatartás Alacsony Magas

Feladat-centrikus magatartás Alacsony Magas

Forrás: Aidan Kelly-Thomas Grimes: A menedzsment elvei, 127.p.

IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenziós elhatárolása Bob Blake és Jane Mouton113 az 1970-es évek elején a vezetői magatartás tipizálására vonatkozóan – az ohio-i felfogással azonosulva - két fő tényezőre koncentrálnak, egyetértve azzal, hogy a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul. Egyik a személyekre fordított figyelem (emberekkel való törődés), hozzájuk való érzelmi kapcsolódás, részvételük igénylése a döntésekben, stb., azaz a döntést megelőző mérlegelés, a másik a termelésre fordított figyelem (a feladattal való törődés), a munkára ösztönzés, az ellenőrzés, stb., azaz a kezdeményezés-strukturálás módja.

113

Austini Egyetem Pszichológia Tanszék munkatársai

224

A személyiség vagy emberközpontos vezetési stíluson belül mindkét tényező intenzitásának 9 fokozatát határolják el, s ezt ábrázolva alakul ki a vezetési rács vagy háló, amelyben így 81 vezetési típus lenne elhelyezhető. Ábrázolva:

9

1,9

9,9

Emberekkel

8 való

7 törődés

6 5

5,5

4 3 2 1

1,1

9,1 1

2

3 4 5 6 7 Feladattal való törődés

8

9

Látható, hogy a munkára és a munkatársakra való orientáció alapján világosan öt114, számkombinációval is jelölhető, vezetési stílus határolható el.

114

1. Nagyon nehezen lehetne érdembeli különbségeket megfogalmazni egymáshoz közeli rácspontokra vonatkozóan. 2. A modell napjainkban is különböző vezetésfejlesztési szemináriumok, tréningek alapja, ahol további viselkedésminták is értelmezésre kerülnek. Így, pl. a (9;1) és (1;9) viselkedésminták 9-es tényezőinek összekapcsolódásából egy (9+9) jelzésű, gondoskodó, mindentudó (paternalista) vezetési stílus alakul ki, vagy értelmezik még az opportunista (megalkuvó, haszonleső) vezetést, amely több viselkedésmintát, akár mind a hatot magába foglalja. Összességében tehát hét fő viselkedésminta biztosít alternatív választási lehetőséget a vezetőknek, hogy a leghatékonyabban működhessenek az adott helyzetek kezelésekor.

225

Az 1.1 jelzésű, az ún. „fél” vezetés (laissez-faire-passe, beavatkozást kerülő vezetői magatartás): -

-

a vezető tudomásul veszi mások döntéseit, kerüli a konkrét állásfoglalást, elfogadja mások véleményét, csak az elkerülhetetlen mértékben fegyelmez, lehetőleg semmilyen irányban nem kötelezi el magát, igyekszik a felelősséget másra hárítani, konfliktusok felmerülése esetén igyekszik semleges maradni, alig érdeklik munkatársai, egyetlen célja csak az, hogy együtt tartsa az általa irányított szervezeti egység személyi állományát, vezetői státuszának fennmaradása érdekében, összességében alkalmatlan vezető.

Az 1.9 jelzésű, az ún. emberközpontú (klubstílusú) vezetés: -

-

-

tisztában van azzal, hogy feloldhatatlan ellentmondás van a szervezeti és az egyéni célok lehető legjobb megoldása között, az emberek közötti kapcsolatok fejlesztését tartja fontosabbnak, hiszi, hogy a kellemes légkör és munkatempó megfelelő szervezeti eredményekhez vezet, nem hajszol senkit a nagyobb teljesítményre, de nagyon segítőkész, a konfliktusokat igyekszik kikerülni (megelőzni), és ha mégis kialakulnak ilyenek, akkor igyekszik minél gyorsabban helyreállítani a jó együttműködést, hajlik mások véleményének az átvételére, feszültségektől mentes, barátságos üzemi légkör megteremtésén munkálkodik, elhanyagolja a formális munkaszervezet fejlesztését és a munkarend betartását, kevés súlyt helyez a döntések megalapozottságára.

Az 5.5 jelzésű, az ún. kompromisszumos (arany középutas) vezetés: -

-

erősen gyakorlati beállítottságú, jó és egyenletes ütemű munkavégzést kíván meg, nagy súlyt helyez a döntésekre, amelyeknek inkább a megvalósíthatósága, mint a szakmai minősége érdekli, ragaszkodik a formális szabályok és utasítások betartásához, konfliktusok felmerülése esetén olyan megoldásra törekszik, amely minden érdekelt részéről elfogadható, kiegyenlítő szerepet játszik, kiegyensúlyozott légkör megteremtésén munkálkodik, a hibákkal szemben első ízben elnéző, újbóli elkövetés esetén viszont kemény szankcióhoz folyamodik.

226

A 9.1 jelzésű, az ún. hajtós (tekintélyelvű) vezetés: -

számára a szervezeti célok az elsődlegesek, arra törekszik, hogy jó döntések szülessenek, és kedvező megvalósítási feltételek biztosítsák is azok végrehajtását, a feladatok megoldásának módját részletesen előírja a munkatársainak, nemcsak másokat, hanem saját magát is nagyobb teljesítményre ösztökéli, a konfliktusokban mindig határozottan foglal állást, a hibák azonnali megtorlását fontos feladatának tartja.

A 9.9 jelzésű, az ún. csoportközpontú vezetés (team-menedzsment): -

lehetségesnek tartja a szervezeti és az egyéni célok egyidejű és magas fokú érvényesítését, az alkalmazotti lojalitásból indul ki, fontos feladatának tartja a munkatársak tevékenységének összehangolását, szívesen fogadja azokat a véleményeket, elképzeléseket és magatartási javaslatokat is, amelyek a sajátjaitól eltérnek, felkarolja a jó elképzeléseket, hajlandó saját véleményének a módosítására, alkotó jellegű döntések elérésére törekszik, a jó példamutatásával ösztönöz másokat is nagyobb teljesítményre, konfliktusok kialakulásakor, azok megszűntetésével állítja helyre a jó üzemi klímát.

IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek Az 1960-as években a vezetéselméleti kutatások egy kiemelt új kérdést állítottak középpontba. A kutatókat egyre inkább érdekelte, hogy milyen más változók lehetnek hatással a vezetés folyamatára, különösképpen olyan szituációkra, amelyek kimenetelét előre megjósolni nem lehetett. Vizsgálódásaik eredményeként túllépnek a magatartási közelítések mondanivalóján, miszerint megfelelő vezetői magatartásokra elvárt beosztotti válaszok érkeznek, pl. a beosztott-centrikus magatartás alkalmazotti megelégedettséghez és teljesítménynövekedéshez vezet. A kontingencia-megközelítések szerint nincs minden körülmények között ajánlható vezetési stílus, különböző feltételek között más-más vezetői magatartás lehet eredményes.

227

IX.3.1. „Út - cél” elmélet A jól megfogalmazott célok mellett a menedzseri hatékonyság fontos befolyásolója az is, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára, és a jutalmazási rendszer hogyan kapcsolódik a célokhoz. Nagyobb az esélye a jó teljesítménynek, ha a munkatársak elégedettek, és tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük. A célelérés érdekében – Evans és House út-cél elmélete szerint – az alábbi négy vezetési stílust ugyanaz a vezető alkalmazhatja a különféle szituációkban. 1. Erélyes, vagy előíró vezetés: A vezető irányít, pontos utasításokat ad a beosztottaknak (a beosztottak nem vesznek részt a döntéshozatalban), elvárja a szabályok betartását. 2. Támogató vezetés: A vezető barátságos és érdeklődik a beosztottak, mint emberek iránt, figyelmes magatartást tanúsít. 3. Résztvevő, bevonó vezetés: A vezető kéri, elfogadja és felhasználja a beosztottak javaslatait a döntéshozatalban, megosztja velük az információkat. 4. Eredmény-orientált vezetés: A vezető értékes feladatokat tűz ki a beosztottak elé (kihívást jelentő célokat fogalmaz meg), és bizalmat előlegez ahhoz, hogy azok e célokat el is tudják érni. Díjazza a kiválóságot. Ebben a szemléletben, a vezető az, akinek realisztikus utat kell kijelölnie csoportja számára, és helyzetértékelés alapján kiválasztani – adott döntési helyzetben - a számára leghatékonyabb magatartási formát. Az elméletnek fontos kulcsa az a mód, ahogyan a vezető befolyásolja az „utat” a beosztott viselkedése és a cél között. A vezető az utat, pl. a következő módokon befolyásolhatja: 1. Felismeri és ösztönzi a beosztottak igényét olyan jutalmak iránt, melyek felett ő (az irányító) többé-kevésbé rendelkezik. 2. Támogatja a beosztottaknak a célok elérésére irányuló erőfeszítéseit. 3. Segít a célok elérésének útjában álló (esetleg frusztráló) akadályok eltávolításában. 4. Minden esetben jutalmazza a célok elérését, igyekszik növelni a beosztottak személyes kielégülésének lehetőségeit.

228

IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje Az egyik kontingencia elmélet Fiedler nevéhez fűződik. Fred Fiedler vezetésről szóló munkája eltért a vezető stílusát és magatartását vizsgáló irányvonaltól. Azzal a feltételezéssel kezdte, hogy a vezető teljesítménye (és viselkedése is) az általa vezetett személyre való reagálásának tükröződése. Fiedler kidolgozott egy eszközt (egy kérdéssorozatot, egy tesztet), amelyet LKM (legkevésbé kedvelt (preferált) munkatárs) skálának nevezett el. (Eredetiben LPC = for least preferred coworker). Ennek kitöltésével a válaszadó vezetőt egy olyan skálára helyezi, amelyből megállapítható, hogy a vezető feladat- vagy kapcsolat-orientált-e. (Az LPC skálán elért magas pontszám kapcsolat-orientált vezetőt sejtet (vagyis odafigyelő, engedékeny, stb.), amely abból derül ki, hogy különbséget tud tenni oly módon, hogy valakit munkatársként nem szeret, de ugyanakkor elfogadja, hogy az illető sok személyes jó tulajdonsággal rendelkezhet. Az LPC skálán elért alacsony pontszám olyan vezetőt takar, aki feladat-orientált. Beosztottjáról dolgozóként és egyénként is negatív képet alkot.) Fiedler szerint a vezető motiváló képessége, amint az LPC skálán elért pontszámból kiderül, sokat mond az általa követett vezetői stílusról. A vezetői hatékonyság kérdéséről úgy vélekedik, hogy nincs arról szó, hogy egyik stílus jobban vagy kevésbé hatékony, mint a másik. Szerinte sokkal inkább arról van szó, hogy a vezető különlegesen jó teljesítményt hoz-e ki beosztottjaiból, az mindenesetben erősen függ az adott helyzettől. Más szóval Fiedler úgy véli, hogy a vezető befolyása három helyzeti tényezőnek a függvénye. Ezek : -

a vezető-beosztott kapcsolat;

-

feladatstruktúra; és

-

a vezető pozicionális hatalma.

A vezető beosztott kapcsolat a vezető és alárendeltjei közötti kapcsolat minőségére utal, értve ez alatt a hitet, bizalmat és megbecsülést, azaz a vezető-munkatárs viszony az alárendeltek bizalmát és támogatását fejezi ki

229

főnökük iránt. A munkatársak által tisztelt és kedvelt vezetők befolyása sokkal nagyobb, mint azoké, akiket az alárendeltek kevésbé tisztelnek és kedvelnek. Ha a munkatársak hűségesek, és bíznak benne, a vezető kevésbé van ráutalva beosztásából származó hatalmára. A feladatstruktúra a feladat természetére utal, arra, hogy mennyire rutinjellegű (strukturált) vagy bizonytalan és nem világos (strukturálatlan). A feladatstruktúra tehát azt fejezi ki, hogy mennyire bonyolult a helyzet, mennyire ismert a cél, programozható-e a végrehajtás, optimalizálható-e az eredmény. A feladatstruktúrának alapvető szerepe van a vezetés eszközeinek meghatározásában. Jól strukturált feladatok esetén azok megoldása is többnyire algoritmizálható, hatásosak az utasításos módszerek. Strukturálatlan feladatok esetében viszont a feladat szélesebb beágyazására van szükség, és sok függ a munkatársak motiválásától. A gyártmányfejlesztésben vagy a stratégiai tervezésben például aligha lehet eredményt elérni kényszerítéssel. A strukturálatlan feladat kevesebb hatalmat biztosít a vezető számára, mint a jól strukturált. A vezető pozicionális hatalma a vezető szervezeten belül elfoglalt formális hatásköréből fakad, különösképpen abból, mennyire áll módjában, hogy jutalmazza és büntesse beosztottait. (Fiedler úgy véli, hogy e három tényező kombinációja határozza meg a vezető befolyását. Szerinte különösen előnyösnek nevezhető az olyan helyzet, amelyben a vezető-beosztott közti kapcsolatok kielégítők, a feladat magasan strukturált, a vezető pozicionális hatalma pedig nagy. A legkevésbé előnyös helyzetnek azt nevezhetjük, amelyben a vezető csak alacsony befolyással rendelkezik, a vezető-beosztott kapcsolatok rosszak, a feladat strukturálatlan, a vezető pozicionális hatalma pedig alacsony.) A helyzet jellemzése: Minthogy a választott vezetési stílusnak a szervezetben előforduló helyzet jellegéhez kell igazodnia, döntő jelentősége van tehát a lehetséges helyzetek csoportosításának. Ha leegyszerűsítjük Fiedler helyzetértékelési rendszerét, azaz a pozicionális hatalmat – mint nehezen gyakorlatiasítható tényezőt –

230

elhanyagoljuk, a szituáció kétdimenzióssá, könnyebben értelmezhetővé válik.115 Alapkérdéseink ezután a következők: 1. Milyen vezetési stílust igényelnek az alábbi típushelyzetek? 2. Az adott vezetési stílusok milyen helyzetekben a legeredményesebbek? A szituáció jellemzésére tehát két tényezőnk van: a feladat struktúra és a vezető - munkatárs viszony. Mindegyik dimenziónak három-három értéke lehetséges, így belőlük kilenc típushelyzet határozható meg. A modell könnyebb bemutathatósága érdekében mindkét dimenziónál tekintsünk el ideiglenesen a közbenső (átmeneti) fokozattól, és figyeljük csak a pólusokat. Így a feladatstruktúrát is és a vezető munkatárs viszonyt is pozitív és negatív alternatívákra szűkítjük le. Hasonlóképpen a vezetési stílusnál is elhagyhatjuk a közbenső értéket, és így az állapotmező itt is kétértékű lesz. A modell ilyenformán, pl. egy koordináta-rendszerben egyszerűen ábrázolható. Vezető - beosztott viszony jó

II. K.O.

I. F.O.

A feladat rosszul struktúrált (bonyolult, nehéz)

III. F.O.

A feladat jól struktúrált (világos, rutin)

IV. K.O.

Vezető - beosztott viszony rossz

A fentiek értelmében a koordináta rendszer negyedei egy-egy vezetési alaphelyzetet ábrázolnak. 115

Az egyszerűsítést megtehetjük, hiszen a legitim hatalom a vezetőknek alap-helyzetben úgyis adva van, viszont a vezetés alapcélja, a befolyásolás inkább függ a vezető-beosztott viszonytól, mint a formális tekintélytől.

231

Az egyes negyedekbe előzetes indoklás nélkül beírtuk az alaphelyzetnek megfelelő vezetési stílusokat is. (A célszerű vezetői magatartás (stílus): K.O.= kapcsolatorientált, F.O.= feladatorientált.) A pozitív póluson a jól strukturált, a negatív póluson a strukturálatlan feladatok, ugyanígy a jó, ill. a rossz vezető-beosztott viszony helyezkednek el. Az alaphelyzetek és a nekik megfelelő stílusok magyarázata Fiedler nyomán a következő: Az I. negyed a legkedvezőbb szituációt szimbolizálja, amelyben a feladat világos, és a munkatársak rokonszenveznek a vezetővel. A vezetőknek ilyenkor határozott, gyors utasításokkal kell irányítania a végrehajtást. Minden tanácskozás és kapcsolatépítés fölösleges, mert csak körülményessé teszi és lassítja a munkát. Ha a vezető ilyen helyzetben habozik, elveszti tekintélyét a munkatársak előtt. A feladatorientált vezetés számára ez a legjobb terep a siker eléréséhez. A II. negyed azt a szituációt jelképezi, amelyben a népszerű vezetőnek bonyolult, strukturálatlan feladatot kell megoldania részlegével. Ilyen kreativitást igénylő feladat például a tervezés, a marketing, a műszaki fejlesztés területén adódhat. A vezetőnek ebben a helyzetben tanácskozónak, megértőnek, és toleránsnak kell lennie, vagyis kapcsolatorientált stílust kell alkalmaznia. Ha ilyenkor fenyegetően és türelmetlenül lép fel, a munkatársak öntevékeny alkotókedve lehanyatlik, megvonják támogatásukat tőle. Alkotómunka csak demokratikus közegben virágozhat ki. A III. negyed a legkritikusabb szituációt jelképezi. A feladat nehéz, strukturálatlan, és ráadásul a vezető is népszerűtlen. Ha a vezető ilyenkor a személyközi kapcsolatok ápolására koncentrál, ahelyett, hogy hozzáértéssel, felelősségvállalással tűnne ki, még jobban elrontja viszonyát a munkatársakkal. Ilyen esetben csak a feladatra orientált határozottsággal lehet menteni a helyzetet. A IV. negyed végül azt a helyzetet ábrázolja, amelyben ismét egyértelmű a feladat, de a vezető viszonya a munkatársakhoz nem a legjobb. A vezetőnek ilyenkor hajlékonynak, engedékenynek, megértőnek kell lennie, ha el akarja kerülni a munkatársak teljes elzárkózását. A kapcsolatok javításával nagyobb

232

befolyást gyakorolhat a munkatársakra, mint parancsolgatással, a kívánatos vezetői stílus ismét a kapcsolatorientált. A fejezetben bemutatott vezetési stílus típus-elméletek az elmúlt, kb. 5060 év során folytatott kutatások főbb irányzatait képviselik, és érdemes megjegyeznünk, hogy egyik elmélet sem emelkedik ki a többi közül azzal, hogy a legtöbb vezetési helyzetben alkalmazható lenne. A vezetés leginkább azt teheti, hogy felhasználja a különböző kutatások fontosabb megállapításait. Pl.: Amíg a személyes jellemzők elmélete már divatjamúlt magyarázatot ad a vezetői eredményességre, mégis vannak olyan jellemzők, amelyek fontosak lehetnek a vezetői szerepre pályázók szempontjából. Így a magabiztosság, a vállalkozó szellem, a verbális képességek, a bátorság és a személyes integritás felmutatása fontos lehet a vezetői szerep kialakulásának szakaszában. A vezetés stílusa nyilvánvaló hatással van a vezetésre nézve. Feltehető, hogy a vezető magatartása hatással van a beosztott elégedettségére, és ez a hiányzások, a munkaerő forgalom (fluktuáció), a lojalitás szintjében, valamint abban nyilvánul meg, hogy a munkakörnyezetben mennyire hajlandóak együttműködni. A Fiedleréhez hasonló, kontingencia típusú elméletek üzenete a vezetés számára viszont az, hogy a helyzet határozza meg a vezető befolyásoló képességét, és a helyzet az, amelynek gyors és szakszerű elemzése segíti a vezetőt a legcélravezetőbb viselkedés megválasztására. Más szóval különböző helyzetek különböző típusú vezetőket igényelnek. Az emberek vezetői pozícióba történő kiválasztásánál, előléptetésénél és képzésénél e kérdéseket a vállalkozások vezetésének, tulajdonosainak figyelembe kell vennie.

233

IRODALOMJEGYZÉK Aidan Kelly – Thomas Grimes [1993]: A menedzsment elveiACCA Hungary Kft., Budapest Alfred Kieser [1995]: Szervezetelméletek Aula, Budapest Angyal Ádám [1999]: A vezetés mesterfogásai Kossuth Kiadó, Budapest Dr. Antal Iván- Dr. Antal –Makos Zoltán [1999]: Szervezet és vezetés Perfekt Kiadó Rt, Budapest Antal - Balaton - Drótos - Tari [1997]:Stratégia és szervezet KJK, Budapest Bakacsi Gyula [1999]: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, Budapest Dr. Bayer József [1995]: Vezetési modellek – vezetési stílusok Vinton Kft., Budapest BKE Vezetési és Szervezési Tanszék [1991]: Vezetés – Szervezés I-II Aula, Budapest Cliff Bowman [1993]: Stratégiai menedzsment, a tudnivalók esszenciája Novotrade Kiadó Kft, Budapest Charles Perow [1994]. Szervezetszociológia.Osiris – Századvég, Budapest Csath Magdolna [1990] : Stratégiai vezetés – vállalkozás KJK, Budapest Dobák Miklós [1996-2000]: Szervezeti formák és vezetés KJK-KERSZÖV jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest Gergely István [1999]: Multinacionális stratégia. In.: Stratégiai menedzsment szöveggyűjtemény Műszaki Könyvkiadó, Budapest Gyökér Irén [1999]: Humánerőforrás-menedzsment Műszaki Könyvkiadó, Budapest G.F. Jonkergouw - F.J. de Vries[1994]: Strategic Issues for Management EuropeanContext,textbook Vol. 2.Open Universiteit, Heerlen Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson [1995]: Szociálpszichológia. KJK, Budapest Málovics Éva [1999]: Menedzsment ismeretek KIT Képzőművészeti Kiadó és Nyomda, Budapest G. Neges – R. Neges [1998]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., Budapest Nemes Ferenc [1998]: Vezetési ismeretek és módszerek BKE Vezetőképző Intézet, Budapest Dr. Roóz József [1995]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., Budapest Dr. Ternovszky Ferenc [2000]: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest Varsányi Judit [1999]: Stratégia és cégteljesítmény a táguló horizontú piacgazdaságban In.: Stratégiai menedzsment szöveggyűjtemény. MKK