SZERKESZTETTE DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT.
HR TÖRTÉNELEM 1. A RENDSZERELMÉLETŰ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS KIALAKULÁSÁNAK ELŐZMÉNYEI 1.1. TUDOMÁNYOS MUNKASZERVEZÉS
Hegedűs Zsuzsa (1975) G. Friedmannt (1946) idézve írja: „Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt... A taylorizmusból származnak a továbbiakban mindazok a rendszerek, amelyek a termelés racionális, vagy tudományos megszervezésére törekedtek." Taylor újító szándéka, hatékonyságára való törekvése, már egyetemista korában kitűnt. Baseball játékban újfajta dobást vezetett be, a teniszben pedig egy saját tervezésű (kanál formájú) teniszütőt szeretett volna alkalmazni, de ez a törekvése a teniszezők ellenállása miatt meghiúsult. „Tudósi" ambíciói voltak, de egészségének megromlása miatt (látás problémák) erről lemondott. Egy nagy acélmű főmérnöke lett, ahol azt tapasztalta, hogy az üzemekben alkalmazott módszerek hatékonysága sok kívánni valót hagy maga után, de a munkások hatékonyságának lehetőségeiről végképp semmit sem tudnak. A korabeli ipari termelésben jelentkező munkaerővel kapcsolatos problémák hívták életre Taylor kísérletező kedvét. A probléma alapja az volt, hogy amíg a mérnökök pontosan ismerték a gépek teljesítményét, addig a termelés irányítóinak fogalmuk sem volt a munkások hatékonyságának lehetőségeiről. Taylor vizsgálatai szerint olyan fejlett ipari országokban, mint Anglia, vagy az USA a munkások valódi termelőerejének csak a 20 %-át tudták felhasználni. A cél tehát az volt, hogy a munkaerő teljes „munkaerő-potenciálját" fel lehessen használni a termelésben. Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll: l. A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát). 2. Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket. 3. Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét". 1
4. Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljunk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását. Taylor elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt. A taylorizmus rendkívül gyorsan terjedt el, az USÁ-ban és Nyugat-Európában egyaránt. Az USA szenátusa 1910-ben bejelentette, hogy vasúttársaságai a taylorizmus bevezetésével naponta 1 millió dollárt takarítanak meg.
2
Taylor által életre hívott norma rendszer sok kritikát váltott ki. Elsősorban a munkások ellenállásába ütközött. Ez érthető is, hiszen nem mindenki gyors, nagy teherbírású, és nem is minden ember szorgalmas. A tudományos világ sem fogadta osztatlan elismeréssel, úgy vélték, hogy a taylorizmus elidegeníti az embert a munkájától. Nem osztom ezt a nézetet, ez egy kitüntetetten értelmiségi megközelítése a kérdésnek. Az emberek nem szeretik a feszített normát, mert az kifáradáshoz, sőt, pszichés panaszokhoz is vezethet. A jól megállapított norma viszont áttekinthetőséget ad és ezáltal biztonságot nyújt. Előre lehet tudni, hogy „X" munkadarab „Y" idő alatti legyártásáért „Z" forint jár, tehát a hónap végén „V" forint lesz a fizetés. Ezt az átláthatóságot a munkások nagyobbik része értékeli (a szerző). A taylorizmus a két világháború között tovább élve: - Gilbrecht nagy pontosságú mozdulat tanulmányaival is tovább fejlődött, majd Henry Ford futószalagot megvalósító autógyáraiban teljesedett ki. Az igazi problémát a továbbiakban sem maga a norma, hanem olyan törekvések okozták, mint Ch. E. Bedaux és az Ő nevét viselő kemény, szigorú bérrendszer. A második világháború után Taylor rendszere igazi „virágzásnak" indult, NyugatEurópában és Amerikában is. - Maynard (1948) bemutatta az MTM (Methods Time Measurement) módszernek nevezett eljárását. Ez a módszer, minden kézimunka-műveletet vagy módszert alap mozdulatokra bont és minden mozdulat mellé időállandót rendel, a mozdulat természete és elvégzési körülményeinek függvényében. Az elmúlt évtizedekben nagyon sok minden történt a munka világában, jó és rossz egyaránt, de a Taylor alkotta normarendszer, a fizikai munka területén, változatlanul diadalútját járja. Oka roppant egyszerű: nem sikerült azóta sem kitalálni sem emberbarátibb, sem hatékonyabb eljárást, amely a helyébe léphetett volna.
1.2. A VEZETÉS TUDOMÁNYOS MEGALAPOZÁSA: Henry Fayol (1841-1925) Fayol felismerte, hogy azok a funkciók, amelyek egy vállalaton belül szükségesek, különböző szintű iskolákban elsajátíthatók. Műszaki tudást a műegyetemek, kereskedelmi ismereteket felső kereskedelmi iskolák, pénzügyi és adminisztratív (nyilvántartó funkciónak nevezte Fayol) szakismereteket a Közgazdasági Egyetemek, sőt a termékek biztonságát biztosító tudás is megszervezhető volt az előállítás- és gyártás technológiákat oktató intézményekben. Kivételt képezett az az ismerethalmaz, amit vezetésnek nevezünk, ezt nem oktatták sehol, semmilyen formában. Fayol szerint vezetni annyi, mint tervezni, szervezni, rendelkezni, koordinálni, ellenőrizni. Fayol figyelme erre a funkciókörre irányult, az üzemi szervezeteket vizsgálva, hat meghatározó funkcióra bontotta azt: m üszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, nyilvántartó és vezetési. Részletesen kidolgozta vezetéselméletét, majd megfogalmazta a vezetőképzés szükségességét (1916).
10
Ma is helytállóak a vezetési ismeretekre vonatkozó tézisei, ha a szóhasználatát a munka világának mai szóhasználatával és szabályozott gyakorlatával helyettesítjük be. Napjainkban is alkalmazható megállapítása: „Minél magasabban helyezkedik el valaki a szervezeti hierarchiában, annál lényegbevágóbb a vezetési felkészültsége és kevésbé fontos a szakmai képzettsége. A vezetési felkészültség jelentősége a vállalat méretének nagyságával arányosan nő... stb." Fayol megfogalmazta a vezetés tizennégy alapelvét: 1. A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentósége a társadalmi szervezetek fejődésével arányosan nő. 2. A hatáskör és felelősség azt jeleni, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti. 3. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv. 4. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást. 5. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását. 6. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni. 7. Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz. 8. A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges. 9. A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározására. 10. Rend nélkül nincs szervezet. 11. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak. 12. A személyzet állandósága adja meg a szerezet létének fontosságát. 13. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne egyenlő. 14. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik. Fayol tézisei - ha nem is olyan gyorsan, mint Taylor rendszere - hamar elterjedt, elsősorban Franciaországban, majd más országokban is. Ezt nagyban segítette, hogy a Commentry-i kőszénbányák súlyos gazdasági válságba kerültek, felszámolás előtt álltak, amikor Fayolt kinevezték vezérigazgatónak, aki változatlan technológiákkal, ugyanazzal a vezetéssel, változatlan személyzettel, ugyanazokkal a pénzforrásokkal (tehát nem vont be új befektetőket sem!) ugyanazon a piacon, az általa kidolgozott új vezetési módszerek gyakorlatban történő alkalmazásával elérte, hogy a bányáknál gyors fellendülés következzen be. Fayolnak is akadt bírálója szép számmal, vezetési rendszerét statikus szemléletűnek tartották. Úgy ítélték meg, hogy nem fektet kellő hangsúlyt a szervezet és a vezetés mindenütt jelenlévő dinamikájára, amely a változásokat, a fejlődést eredményezi. Megfogalmazott írásművei lehet, hogy statikus szemléletet sugároznak, de a gyakorlatban elért sikerei ennek ellent látszottak mondani. Azt viszont senki sem vitathatja el Fayoltól, hogy a vezetés tudományos vizsgálatát és gyakorlati
jelentőségének bizonyítását munkássága alapozta meg és indította el, arra az útra, melyen ma is járunk. Van egy üzenete is számunkra, mely szerint az ember működésének hatékonyságát fejlesztő rendszerek eredményessége azon múlik, hogy rendelkezünk-e biztos tudással az adott tárgykörben és képesek vagyunk-e ennek érvényt szerezni a gyakorlatban.
1.3. AZ „EGZAKT" PSZICHOLÓGIA A pszichológia az 1870-es évek végéig a leíró megfigyeléseket használta eszközeként. Wilhelm Wund 1879-ben alapította meg Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai laboratóriumát. (A Lipcse-i egyetemen ma is megtekinthető az az emlékszoba, mely visszatekintést enged a hajdani híres pszichológiai fellegvárba.) Wund vizsgálati módszere elsősorban a kísérletezés lett. Ez az új módszer tette lehetővé, hogy az eddig a filozófia síkján működő pszichológiai célzatú megfigyeléseket, „egzakt" kísérletek segítségével, a természettudomány területére terelje át. Wund tanítványai voltak W. D. Scott és H. Münsterberg, majd Moede is. E szerzők nevéhez fűződnek az első munkapszichológiai próbálkozások, e tárgykörű publikációk is. Először német nyelven, majd a századforduló után angolul is, hiszen e kísérletező kedvű tudósok áthelyezték munkásságuk színterét az USA-ba, ahol az úttörő tudományos kutatások már akkoriban is kedvezőbb anyagi lehetőségeket élveztek. W. D. Scott-ot tekinthetjük a reklámpszichológia elindítójának, de érdeklődést mutatott az üzleti élet pszichológiai kérdései iránt is. H. Münsterberg volt az első a világon, aki alkalmasságvizsgálati módszert dolgozott ki, a bostoni villamosvezetők kiválasztásához. Első munkapszichológiai könyvei 191213-ban jelentek meg német és angol nyelven. Egy szintén német iskolán képződött legendás hírű magyar pszichológus, Molnár Imre a következőket írta erről az időszakról: „A jobb termelési eredményeket kizárólag a modernebb gépek beállításával és fejlettebb technológia alkalmazásával vélték elérni, a munkalélektan nem is merült fel, mint szükséglet."
1.3.1. PSZICHOTECHNIKA - MUNKALÉLEKTAN A munkalélektan első fénykora az első világháború idején kezdődött. Ezidőtájt az USAban a katonai sorozásoknál, több millió emberről kellett viszonylag gyorsan eldönteni, hogy mely fegyvernemben, milyen poszton lehet mint katona a legeredményesebb. Akkoriban úgy gondolták, hogy az intelligencia lehet a legbiztosabb előrejelző kritérium. Az ötletet A. Binet 1905-ben publikált iskolaérettséget vizsgáló, a gyerekek intelligenciáját mérő módszere adta. Ez volt a kiinduló pont. Ennek alapján készítették el a csoportos vizsgálat végzésére alkalmas Army Alpha tesztet. E teszttel végzett vizsgálatoknak akkoriban igen gyorsan híre ment az USA-ban. Ez alapozta meg a pszichológia ipari alkalmazásának lehetőségét. A pszichotechnika fellendülését ugyanaz motiválta, mint a taylorizmus elterjedését,
jelesül a vállalattulajdonosok gazdasági érdekeltsége. H. Münsterberg - akit sokan a pszichotechnika megteremtőjének tekintenek - pszichológiai ismeretek felhasználásával vizsgálati technikák, eljárások, módszerek, fejlesztésébe kezdett. Jelentős mérföldkőnek számít Moede 1930-ban megjelent kézikönyve, mely nem csak az alkalmasságvizsgálatok, de a beválás kérdéseinek elméleti alapjairól is kifejti nézeteit. A pszichotechnika a munkalélektan úgynevezett „képesség teszt" korszaka, hiszen akkor még mit sem tudtunk a személyiség különböző dimenzióiról, sőt a motiváció mibenlétéről sem. Ily módon a képesség tesztek segítségével azt lehetett megállapítani, hogy a vizsgálati alanyok rendelkeznek-e az elvárt képességekkel és ha igen, milyen fokon. Ez viszont a későbbi teljesítmény szükséges, de nem elégséges feltétele. Mert az hogy valamire képes vagyok, az még nem jelenti azt, hogy akarom is, és azt szintén nem, hogy pontosan, fegyelmezetten és kitartóan fogok dolgozni, hiszen ezek a személyiség jellemzők, amelyek akkoriban még nem voltak a pszichológia által vizsgálhatók. Ily módon a beválás csak részben volt előre jósolható. A pszichotechnika átütő újjáéledése az 1950-es évek végén, az 1960-as években, a volt szocialista országokban, ily módon Magyarországon is sikeresen megtörtént. Hazánkban is szép számban jöttek létre munkalélektani laboratóriumok (mint például Csepel Művekben, Kohászatban, Dunai Kőolajfinomítóban stb.), melyekben a pszichotechnika eszköztárát alkalmazva, sikeres alkalmasságvizsgálatokat végeztek, szinte kizárólag fizikai munkások körében. Cél: a balesetek elkerülése volt és nem a hatékonyság, mint az USA-ban vagy Nyugat-Európában.
1.4. HUMAN RELATIONS/EMBERI KAPCSOLATOK (1930-1950) Az emberi kapcsolatok tudományos irányzat, szinte a taylorizmus direkt következményeként jött létre. Sokan gondolják úgy, hogy annak ellenlábasaként, hiszen Taylort ért legnagyobb kritikák egyike volt, hogy az embert gépként kezelte, mert igen sokat foglalkozott a munka fizikai-mechanikai vonatkozásaival. Az igazság viszont az, hogy Taylor is tudta, hogy a munkavégző embernek érzelmei és különböző érzelmi állapotai is vannak, nem csak az elvégzendő feladatokhoz nélkülözhetetlen ügyes keze és szorgalma. Tudni valamit, vagy annak jelentőséget tulajdonítani viszont nem ugyanaz. A tudományos taylorizmus megteremtőjének érdeklődése a feladat elvégzésének képességeire irányult. A human relations megteremtőjének Elton Mayo-t tekintik, de a kísérletekben sok más kutató is részt vett. Mayo az 1920-as évek elején a Harvard egyetem egyik kutató csoportjának vezetője volt, amikor felkérték egy philadelphiai textilgyár fluktuációs problémáinak megoldására. A fluktuáció 250%-os volt, a termelés pedig nagyon alacsony. A munkásokkal folytatott beszélgetések eredményeként Mayo munkaköri pihenőidők bevezetését javasolta és szinte csoda történt: a fluktuáció 5%-ra csökkent. A dolgozók tehát értékelték, hogy figyelembe vették szempontjaikat. Ugyanebben az időben nagyívű kutatás kezdődött a Western Elektric konszern keretei között működő Hawthorne-műveknél. Ez a 25 ezer embert foglalkoztató vállalat telefonokat és más hírközlő berendezéseket gyártott. A kutatások eredeti hipotézise kifejezetten pszichotechnikai volt, a világítást emelték ki, mint a pontosság, biztonság,
eredményesség meghatározó tényezőjét. Az 1924. év végére az Országos Kutatási Tanács financiális alapokat biztosított a megvilágítási kísérletek elvégzésére. A cél az volt, hogy bizonyosságot nyerjenek a megvilágítás és az egyéni hatékonyság közötti összefüggésre. Az első kísérlet: Tesztcsoportot alakítottak a munkásokból, egy elkülönített teremben változó világítás mellett dolgoztak, feljegyezték a termelés változásait. Létrehoztak egy kontrollcsoportot is, itt nem változtatták a világítást, de feljegyezték a termelést. Eredményként a kutatók megállapították, hogy a megvilágítás az egyik tényező, más tényezők is befolyásolják a termelést. A második kísérlet: Ezt a kísérletet már körültekintőbben tervezték. A tesztcsoportban fokozták a megvilágítást, a termelés emelkedett. Ez is volt az elvárás. Igen ám, de a kontrollcsoportban is emelkedett a termelés, változatlan világítás mellett. Az OKT (Országos Kutatási Tanács) delegáltja jelentette, hogy ismét nem sikerült megállapítani, hogy a termelés növekedése mennyiben tulajdonítható a megvilágítás változtatásának. A harmadik kísérlet: A tesztcsoportban csökkentették a megvilágítást, a termelés folyamatosan nőtt, még akkor is, amikor a kísérletet vezetők a megvilágítást a holdfény szintjére csökkentették, a munkások közölték, hogy nem látják a munkadarabokat. A kontrollcsoportban lassan, de szintén folyamatosan emelkedett a teljesítés. Egyértelműen megállapítható volt, hogy a világításon és annak erősségén (mint független változó) kívül, más tényezők is befolyásolják a teljesítményt, amit nem tudnak mérni (ez a függő változó). A kutatók előrelátó bölcsességét dicséri, hogy bár az előző kísérletekkel nem sokra jutottak, eredményeiket nem dobták ki. Felismerték, hogy eredeti feltételezésük, jelesül a pszichotechnikai kiindulási pont nem igazolódott, akkor pedig kell lennie általuk eddig nem ismert befolyásoló tényezőnek. 1927-ben a Hawthorne kísérletek újra kezdődtek. A kutatás második szakaszának első kísérlete: Kiválasztottak hat munkásnőt, akik jól elkülönített kísérleti teremben 30-40 alkatrészből álló jelfogókat (áramközvetítőket, reléket) szereltek össze. Miközben a munka folyt, a kísérlet vezetői gyakran beszélgettek a munkásnőkkel, érdeklődtek véleményük iránt. A kísérlet során több független változót - a munkanap hosszát, a munkaközi szünetek idejét, a fizetés módját - többször is változtatták. A teljesítmény minden változtatás ellenére folyamatosan nőtt, még akkor is, amikor a munkásasszonyokat visszahelyezték eredeti munkahelyükre. A kutatók akkor kezdtek arra a felismerésre jutni, hogy a kísérletek alatt a résztvevő személyek olyan tényezőkre reagáltak,
amit a kutatók idéztek elő, bár nem tudatosan. Vagyis a kísérlet résztvevői kikerültek a nagyüzemi körülmények közül, ahol csak egy jelentéktelen „csavarnak" érezhették magukat. Ez idő alatt figyeltek rájuk, nem csak az általuk gyártott termékre, kikérték a véleményüket, tehát személy szerint fontossá váltak, s mivel ez egy közös munka során történt velük, a hat munkásnőből csoport lett. S a függő változó e csoportnak az attitűdjei, motivációi, sőt, mi több, az egész személyisége által befolyásolta - jelen esetben növelte - a teljesítményt. 1931-32-ben a Hawthorne kísérletek utolsó részében a kutatók új célt tűztek ki. Meg akarták vizsgálni, hogy mi a csoport, - milyen következményei vannak a csoporttevékenységnek, - gyakorol-e nyomást a csoport tagjaira, milyen szankciókat alkalmaz tagjaival szemben stb. Az utolsó kísérlet: 14 férfiből álló munkacsoportot helyeztek el a kísérleti helységben, de a munkafeltételek és a bérezés azonosak voltak a többi munkáséval. Egy műszak alatt 7300 munkaműveletet kellett elvégezniük, amelynek eredménye 2,5 kész munkadarab. A férfi csoport viszont úgy vélte, hogy napi teljesítményként ennél kevesebb munkadarab is elegendő lesz. Tehát a kísérlet során pont az ellenkezője történt mint az előzőekben: a teljesítmény csökkent és nem növekedett. Tanúi lehettek az első regisztrált teljesítmény visszatartásnak. Összességében tanulságként a kísérleteket végzők megállapíthatták, hogy a munkások a vállalat szervezetétől eltérő saját szabályaik szerint működő kis belső szervezeteket hoztak létre. Az egyes csoportokon belül alcsoportok, klikkek és elszigetelt személyek voltak találhatók. A kialakított kapcsolatrendszer meghatározta az egyes személyek csoporton belüli státuszát, a többiek elvárásait vele szemben, sőt azt is, hogy az illető személy a csoportviszonylatokon belül mit tartott saját magáról. Megállapították, hogy az egyén csoporton belüli helyzete, meghatározta a csoporton belüli viselkedését. Bizonyos íratlan „szabályrendszer" kialakulását fedezték fel, mely szerint a csoport tagjai elvárták egymástól, hogy hasonló magatartást tanúsítsanak csoport kérdésekben, ez az együttes viselkedésforma egyben egy bizonyos fajta védelmet is eredményezett, külső beavatkozásokkal szemben. A nem alkalmazkodókkal, a „másokkal" szemben éltek a bántó, nevetségessé tevés eszközével. Önállóan ellenőrizték munkájukat, mennyiségi és minőségi szempontból egyaránt, hogy elejét vegyék a vállalatvezetés beavatkozásának, s hogy elkerüljék az új követeléseket. Összességében az informális csoport saját szabályai és belső szankciói, az adott esetekben erősebben érvényesültek, mint a vállalat intézkedései. A Hawthorne kísérletek indították útjukra mindazokat a további kutatásokat, mint a szociológia, szociálpszichológia és minden olyan tudományos törekvés, amely az emberek csoportjainak működésével, viselkedésével foglalkozik.
Az emberi kapcsolatok mikéntjére vonatkozó kutatások egyenes következményének tekintik Kurt Lewin és munkatársai által az 1930-as években végzett vizsgálatokat. Ezt a tudományos munkát gyerek közösségeken végezték, tehát eredményei csak további felnőtt közösségben végzett igazoló kutatás után érvényesek. A gyerekek között megfigyelhető volt az autokratikus, demokratikus és a ráhagyó (laissez-faire) vezetési stlus. További tapasztalat, hogy a csoporttagok vezetői döntésekbe való bevonása, elégedettséget vált ki, de nem növeli a hatékonyságot. A human relations mint irányzat a második világháború után is folytatta útját, de a pszichotechnikát csak az 50-es években utasította maga mögé. A 60-as évek közepétől viszont egyértelművé vált, hogy az ipari/vállalti élet problémáit ez az irányzat sem fogja megoldani, mint ahogy a pszichotechnika, vagy a taylorizmus sem tudta. Érdekes viszont megfigyelnünk, hogy a kompetenciakutatások mai nagy „divatja" az érzelmi intelligencia, amely szintén az emberi kapcsolatokat van hivatva sikeressé tenni, a human relations reneszánszának is felfogható.
1.5. AZ ERGONÓMIA (1943-) Az ergonómia fiatal tudomány. Az ergonómia szót először W. Jastrzebowsky írta le egy tudományt népszerűsítő folyóiratban 1857. év 29. számában: „Bevezetés az ergonómiába, avagy a természettudományok által feltárt igazságokra alapozott munkatudományokról." Az ergonómia szó görög eredetű, mint sok más tudományos elnevezés is. Az ergon munkát jelent, a normos törvényt (természetesen ez nem jogi értelemben). A szerző cikkében az emberi tevékenységet a munkavégzés oldaláról vizsgálja, kibővíti a munka fogalmát és kísérletet tesz a munkára és az emberi tevékenységre vonatkozó ismeretek összegzésére. Természetesen, mint minden ami az emberekkel kapcsolatos, így az ergonómia előfutárai a régebbi időkben is szép számmal fellelhetők. Az ergonómiával foglalkozó folyóiratok, könyvek borítóján gyakran találkozunk egy Leonardo da Vincinek tulajdonított emberi testet ábrázoló rajzzal. Leonardo da Vincinek igen sok megfigyelése volt az emberi test mozgására, az izmok működésére vonatkozóan, de mint tudjuk, számos egyéb dolog mellett a repülésről is álmodozott, amit szintén rajzok tanúsítanak. Galilei egy munkájában az emberi fáradtságra keresett magyarázatot. De az 1700-as években matematikusok is próbálkoztak az emberi munkaerő képletben történő kifejezésére. Kereshetnénk számos példát, akár a Bibliában is: Isten megteremtette a világot és elrendelte, hogy a hetedik nap pihenőnap legyen. Tehát nincs új a nap alatt, csak a dolgok szép lassan feltárásra kerülnek, majd idővel törvényszerűségekbe, rendszerekbe rendeződnek. „Az ergonómia az emberi adottságoknak maximálisan megfelelő munkafeltételek kialakítására vonatkozó komplex tudománycsoport" írta Klein 1998-ban. Tegyük hozzá, hogy nem csak a munkafeltételekre terjed ki az ergonómia törekvése, hanem a tágabb értelemben vett munkakörnyezetre is. Bartha Lajos 1973-ban egy előadásában kifejtette, miszerint „az ergonómia szemléletmódot jelent, amely egységben integrálja a különböző tudományok ismereteit és eredményeit, amelyeket a termelés emberi tényezőjével kapcsolatban gyűjtöttek össze. Az ergonómiai problémák kérdésköri azok, ahol
technológiai/műszaki feladatok megoldásakor problémaként merül fel, hogy figyelembe kell venni, az ember testi, alkati, élettani (működési), pszichológiai adottságait, képességeit, sőt esetleg igényeit és elvárásait is. Vitathatatlan, hogy az ergonómia az 1940-es években „csatazaj"-ban született. Ugyanis a második világháborúban sok új fegyver és a harcászatban használatos eszköz született: tankok, repülőgépek, tengeralattjárók, melyek hatékony alkalmazása a gyakorlatban sok nehézségbe ütközött. Mert mindenáron az embert próbálta az eszközhöz idomítani és nem fordítva, az eszközöket az ember lehetőségei szerint kialakítani. Az ember lehetőségei pontosan ember volta miatt korlátozottak, ily módon ezen sem a szakszerű kiválasztás, sem az igényes képzés nem segít. A második világháborút követően nagy technikai fejlődés, automatizálódás, új fajta munkamegosztás következett, ami további nagy lehetőséget adott az ergonómia alkalmazásának - bár az USA-ban a legtöbb alkalmazási területe ma is a haderő - de szép lassan átszövi egész életünket. Az ergonómia tudományát alkalmazó űrhajózás, a korszerű ipari gyártósorok, gépi berendezések, közlekedési eszközök stb. Az „emberre szabott" épületek, berendezési tárgyak, eszközök (példának vehetünk akár egy balkezesek számára kialakított ollót, vagy az emberi testméretet, szemmagasságot figyelembe vevő tájékoztató feliratot, egy kényelmes, egészségünket szolgáló fekhelyet, nem is beszélve a japán autók ergonómiai szempontok szerint tervezett üléseiről, műszerfaláról és kezelő elemeiről), szerencsére ma már szinte vég nélkül folytathatnánk ezt a sort. Szóljunk még néhány szót más országban használt kifejezésekről, amelyeket egymás szinonimájaként, az ergonómia fogalmával azonosan használnak. Az angol szakirodalom az „ergonomics" szót használja, az amerikaiak a „human factors", „human factors engineering" vagy „human engineering" kifejezéseket alkalmazzák. Ez magyarul „ember szempontú műszaki kialakítás"-ként fordítható, de érdemben ergonómiát jelent.
1.6. RÖVIDEN A SZERVEZETEK ELMÉLETEIRŐL Mi a szervezet? „A formális szervezet az, ami papíron létezik." J. A. C. Brown (1954) Ch. Barnard: „Két, vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere." (1960) Andorka Rudolf (1997): „ A szervezet az emberek többé-kevésbé személytelen kapcsolatokra felépülő nagyobb csoportja, amelyet konkrét cél megvalósítására hoznak létre. A szervezetnek struktúrája van, tehát szabályozza tagjai tevékenységét; a feladatokat felosztják egymás közt, pontosan meghatározott hierarchikus viszonyok alakulnak ki közöttük, vagyis világos, hogy ki kinek adhat utasításokat. Az ilyen csoportosulást némelyek formális szervezetnek nevezik és megkülönböztetik az informális szervezettől, ahol a tagok közötti kapcsolatokat nem formálisan szabályozzák, hanem íratlan szabályok, normák irányítják. A modern ember egész életében szervezetekkel találkozik, szervezetekben (kórházak) születik, (iskolákban)
17
tanul, keresi a jövedelmét (vállalatok stb.), szervezetektől szerzi be a létfenntartásához szükséges javakat stb." Tekintsünk át néhány elméletet a szervezetekről
1.6.1. A SZERVEZET MINT GÉP Az ipari forradalom eredményeként a szervezetek sokszorosára növelték termelésüket. Jól lehet a szervezetekről alkotott felfogásuk kifejezetten mechanikus volt. E felfogás lényege, „hogy a szervezet bizonyos célok elérése érdekében ésszerűen strukturált munkatevékenységek és munkakörök összessége, amelyben az emberek feladata a gépek kezelése és amelyben mindenkitől elvárható, hogy előre meghatározott módon viselkedjen." Klein (2001) Az idő múlásával viszont világossá vált, hogy ez a merev felfogás a szervezet változásainak akadályává fog válni.
1.6.2. MAX WEBER (1864-1920) BÜROKRATIKUS MODELLJE Max Weber egy úgynevezett „tökéletesen ésszerű, eszményi szervezetet" akart megalkotni, amely megteremti a feltételeket ahhoz, hogy az emberi viselkedés maximálisan ésszerű lehessen. Andorka R. (1997) szavaival élve: „A bürokráciának Weber műveiben egyáltalán nincs az a kizárólag negatív felhangja, amely a magyar köznyelvben hozzá kapcsolódik. Webernél a bürokrácia azt jelenti, hogy a szervezetek az ügyeket pontosan meghatározott szabályok szerint intézik. A bürokraták között pontos munkamegosztás érvényesül. Szakismereteik, pontosan megfogalmazott követelményeik (például iskolai végzettség) alapján választják ki őket. Előléptetésük pontosan megfogalmazott elvek szerint történik. A bürokrácia működése tehát kiszámítható... Weber a bürokratikus racionalizációban látja a modern gazdasági, társadalmi és politikai változások lényegét." A bürokratikus modell fő jellemzői: centralizált irányítás, a feladatok pontos és szigorú felosztása, részletesen kidolgozott szabályok, vezetők és beosztottak markáns különválasztása, a vezetők és beosztottak személytelen kapcsolata. A modern szervezetelméletek művelői szerint, a fejlett ipari társadalmakban, a közeljövőben el kell tűnniük a klasszikus bürokratikus szervezeteknek. Hiszen a bürokratikus modelleknek igen sok hátránya van: - a szakmai ismeretek nem kellő kihasználtsága, - sok esetben felesleges önkényes szabályok,
a formális szervezeten belül rendszerint nagyon kiterjedt informális szervezet működik, mely sok esetben tönkreteszi, vagy ellehetetlenítheti a formális szervezet működését, a beosztottak lélektelen kezelése, az átlagosnál gyengébben teljesítő, érdektelen, szürke bürokratákká „fejlődés" lehetősége, az öntevékeny, kreatív, ambiciózus munkavégző ember kifejlődésének meggátolása, újító ötletek, hasznos információk terjedésének megakadályozása, az emberek közé mesterséges hierarchikus falak építése, mind ezzel a döntésképes személyiség kialakulásának lehetetlenné tétele. Mindez természetesen nem jelenti azt, hogy ne lehetnének sikeres bürokratikus szervezetek is, hiszen a szervezeti folyamatokat valamilyen szintig mindenképpen szabályozni kell. A mai globalizált világban a versenyszférában működő vállalatóriások irányítása is szigorú szabályok szerint történik, s sokszor erős törekvéseik ellenére sem sikerül elkerülni a bürokratikus csapdákat.
1.6.3. CENTRALIZÁCIÓ VAGY DECENTRALIZÁCIÓ Ez az irányzat szorosan kötődik a human relations-hoz, vagyis az emberi kapcsolatokhoz. Az emberek szociális szükségletei erősen befolyásolják munkahelyi hatékonyságukat, s ez determinálja a gazdasági környezethez való alkalmazkodás lehetőségeit. Egy szervezet létére a környezete befolyással van. Minden szervezet alrendszerekből áll, amelyek egymással szoros kapcsolatban vannak. A változások, a kiválasztódás, kiválasztás ciklikus folyamtok, melyek lehetőséget nyújtanak a differenciálódásra, s mindennek segítségével, az adott helyzetek függvényében sikeres lehet a szervezet. Az 1950-60-as években a szervezet elméletek négy problémával foglalkoztak a) centralizáció és decentralizáció, b) lapos és magas struktúrák c) részlegek kialakítása d) vonalbeli és törzskari részlegek elrendezése. a) A centralizáció és a decentralizáció fogalmát több értelemben használhatjuk: földrajzi, funkcionális (az egyes ügymenetek működtetését kézben tartja-e a központi irányítás pl.: az emberi erőforrás gazdálkodást) és döntéselméleti (a felsővezetés delegálja-e a döntéshozatal jogát alsóbb szintekre).
Honnan tudhatjuk meg, hogy egy vállalatnál milyen fokú a centralizáció decentralizáció? minél alacsonyabb szinten születnek a döntések, minél jelentősebb döntésekre nyílik mód alsóbb szinteken, minél több fajta (technikai, gazdasági, személyzeti stb.) döntés meghozatalára van lehetőség alsóbb szinten, - minél alacsonyabb szinten ellenőrzik a döntéseket (Dale 1967), annál alacsonyabb fokú a centralizáció és magasabb fokú a decentralizáció. Sok szakember úgy véli, hogy a centralizáció - decentralizáció egyensúlyának létezik egy „optimális foka". Alfred Sloant, a General Motors híres vezetője szerint: „A jó vezetés titka az, hogy megtaláljuk a helyes arányt a centralizálódás és a decentralizálódás között." Olvashatjuk A. S. Grove-tól (1998). b) Lapos és magas struktúrák Azt, hogy egy szervezet struktúrája lapos-e vagy magas, azt első sorban a létszám, másodsorban a hatáskörök el-, illetve beosztása szabja meg, melyek eredménye a szintek száma. Minél nagyobb hatáskört biztosítunk a beosztott, de érdemi munkakörökben, annál laposabb struktúrát kapunk. A szintek számának növekedésével a hatókör viszont csökken. Egy vezető hatóköre átlagosan 5-9 fő. Hogy egy szervezet a lapos vagy magas struktúrát tekinti-e saját működése szempontjából járható útnak, az azon múlik, hogy mit gondol munkavállalóiról, vagyis hogyan értékeli őket. Erre ad lehetséges választ McGregor X és Y elmélete (1966). Az elmélet két egymással szöges ellentétben lévő embertípust mutat be: Az X elmélet szerint az emberek többsége biztonságra, nyugalomra vágyik, a munkát szükséges rossznak tekinti és ha módjában áll, kerüli azt. A legtöbb ember ilyen, tehát kényszeríteni kell a munkára, például fenyegetéssel, állandóan ellenőrizni kell, mert a munkától való idegenkedés olyan erős, hogy minden felelősségvállalástól és változástól idegenkednek. Az ellenszolgáltatásokat elfogadják, sőt, általában elégedetlenek, még több jövedelmet és juttatást szeretnének. Az átlagember azt szereti, ha pontosan meghatározzák feladatait, nem kell érte felelősséget vállalnia és irányítják munkáját. Az Y elmélet szerint az emberek általában szeretnek dolgozni, szívesen teszik azt, szeretnek önállóan tevékenykedni, készek felelősséget vállalni munkájukért, újító szelleműek, ambiciózusak, eredményre törekszenek. Önállóan képesek irányítani és ellenőrizni tevékenységüket. A vezetők szerepe arra szorítkozik, hogy szervezzék, összehangolják az egyes személyek munkáját, segítsék képességeik kibontakoztatását, s törekedjenek mindezt felhasználni a szervezet érdekében. Ezek az emberek elsősorban nem a pénzért, hanem a munka öröméért dolgoznak. A pénz szükségszerű, a jutalmazás eszközét bölcsen alkalmazva még inkább serkentőleg hat az amúgy is szívesen dolgozó emberekre.
Mindebből az következne, hogy az X elmélet alapján a magas struktúra lenne az ideális, az Y elmélet igazsága szerint a lapos struktúra alkalmazása a kívánatos.
w ww wwww
w
ww wwww Lapos I __
1. ábra: Magas és lapos struktúra
A kérdés viszont nem ilyen egyszerű bármilyen struktúrában mindenféle típusba sorolható ember dolgozik, a magas struktúrában az érintkezés a vezetők és beosztottak között formálisabb, ami potenciális konfliktusforrást jelent, a lapos struktúra kedvez az önálló gondolkodóknak, a kreatívaknak, de szinte alig nyújt lehetőséget az előrelépésre, a kommunikáció szempontjából, mindkét szervezetnek vannak nehézségei. A magas struktúrában a lefelé-felfelé irányuló kommunikáció a sok szereplő miatt erősen torzul. A lapos struktúrában vízszintes irányban pedig nem jut el az információ minden munkavállalóhoz stb. És sorolhatnánk tovább az itt is - ott is jelentkező nehézségeket. c) Részlegek kialakítása A vízszintes szervezetekben a specializáción alapuló megosztás a kérdés. Többféle szempont szerint lehet tehát a feladatokat az egyes részlegek között elosztani: - Funkció szerint. Ez a legelfogadottabb. A részlegek elnevezése tükrözi funkcióikat: pénzügyi, ellenőrzési, kutatási, gyártási, értékesítési stb.
Termék szerint: amerikai nagyvállalatok, a gyártott termék szerint alakították ki részlegeiket. Például: General Electric, az autóipar stb. Előnye: a vezető és munkatársai a gyártott termék specialitásai lehetnek, a szervezet könnyen átalakítható és
nehézség nélkül ellenőrizhető. Ez általában decentralizált, lapos szervezeti struktúrát feltételez.
- Elhelyezkedés szerint: Az egymástól földrajzilag messze eső részlegek bizonyos fokú önállóságot fognak élvezni. Egyéb szempontok is léteznek, mint pl.: a műszakok szerinti (másutt dolgoznak egyik műszakban és másutt a másik, illetve harmadik műszakban stb.) A szervezetekre általában jellemző, hogy előbb utóbb növekedésnek indulnak, különösen az elvi (adminisztratív tevékenységek területén), s a termelés, értékesítés szempontjából felesleges egységek jönnek létre. Az adminisztratív/igazgatási területen a feladatok elosztása függőleges irányban történik, az emberek (különösen a vezetők) a hierarchikus problémákra nagyon érzékenyek, s már adva is van a konfliktus, a munkahelyi elégedetlenség. Egyszerűbb az ilyen törekvéseket megelőzni, mint utólag orvosolni. d) A vonalbeli és törzskari részlegek helye a szervezetben. A vonalbeli részlegek feladata a szervezet fő tevékenységeinek irányítása. Ide tartozik a termelés vezetője (bármilyen rangban van), az üzemvezetők és a művezetők. Ők felelnek az előállított termékekért. A törzskari részlegek feladata a termelés feltételeinek biztosítása (gyártmány fejlesztés, termelés, előkészítés, emberi erőforrás gazdálkodás: az igény szerinti munkavállaló biztosítása, képzése stb.). A törzskari részlegeknek nincs direkt beavatkozási lehetőségük a vonalbeli részlegek munkájába. Tanácsadói funkciót töltenek be, kiszolgálják a fő tevékenységet végzőket. A szervezet akkor tud eredményes lenni, ha a vonalbeli és törzskari részlegek közötti együttműködés szoros és kiegyensúlyozott, ez azonban nehezen biztosítható, ugyanis a törzskari részlegek általában próbálkoznak a direkt beavatkozással.
1.6.4. TANULÓSZERVEZETEK Vizsgáljuk meg azokat a tényezőket, melyek következtében létrejöttek a tanulószervezetek: - A gazdasági környezet változása: éles verseny alakult ki, a piacok nemzetközivé válnak, a minél több áru eladásának érdekében rövidül az egyes termékek élettartama, egyre nagyobb teret hódít a reklám. Kommunikációs robbanás: a közlekedés fejlődésével „megrövidültek" a távolságok az egyes kontinensek között. A televízió házhoz szállítja az információkat, nemzetközi cégek munkatársai telefon-konferenciákon intézhetik feladataikat, nem szükséges a helyszínre utazniuk, ezzel jelentős időt takaríthatnak meg.
- Technológiai robbanás következik be, a már megszerzett tudás gyorsan elévül. A szükségszerű ismeretek gyors változása miatt teljesen új ismeretek elsajátítása válik nélkülözhetetlenné. Megváltozik az emberek értékrendszere. Az új és sokirányú ismeretek növelik az emberek függetlenségét. Érdeklődésük az olyan munkahelyek iránt növekszik meg, amelyek új és kihívást jelentő feladatokkal bízzák meg őket. A vezetői hatalom is átszíneződik, kényszerítő eszközök helyett az ösztönzés lép előtérbe (Természetesen ez csak magas fokú képzettség esetén igaz, de az tény, hogy az emberek önállság iránti igénye minden kultúrkörben megnőtt.). Új vezetési, szervezési elméletek kapnak teret. Amerika ismét élen jár ebben. Cél az alkotó jellegű, belátáson alapuló együttműködés, a munkavállaló és a szervezet között. Ch. Handy (1986) számos más, tudós társával együtt rámutat az újfajta szervezetek kialakításának és az újfajta működtetés bevezetésének elkerülhetetlen voltára. A tanulószervezetek alapvetően zárt szervezetek, önmaguk előállítása a fő céljuk. Önmagukkal szembeni elvárásuk a rugalmasság, intelligencia, tanulóképesség, újításra való készség. E szervezetek szeretnek önmagukra úgy gondolni, mintha hasonlóak lennének az emberi agyhoz, ebből következően nem ők akarnak elsődlegesen külvilágból jövő információkat feldolgozni, hanem saját működésük függvényében, céljuk a külvilág megszervezése. Jellemzőik: a környezetet gyakorta önmaguk kiterjesztésének vélik, változó környezetben is erősen törekszenek önazonosságukat fenntartani. 1.6.4.1. Likert „átfedő csoportok" szervezeti modellje A szerző kísérletet tesz a formális és az informális szervezetek működési ismérveinek egy rendszerbe építésére. Elképzelése szerint a szervezet minden tagja kapcsolatot teremt a felette és az alatta lévő csoport között. Tagja mind a két csoportnak. A felső csoportban beosztott, az alsóban vezető szerepet tölt be. Ezeket a függőleges (formális) kapcsolatbeli rendszereket Likert kiegészítette oldalirányú kapcsolatokkal is (informális). Célja, hogy az egyéni (informális) kapcsolatok helyett a csoportok közötti kapcsolatok lépjenek előtérbe. Előnye: széleskörű részvétel a döntésekben, motiváltabb munkavállalók, jobb vállalati légkör és nem utolsósorban, a termelékenység növekedése.
Hátrányok: egyformán kellene hatékonynak lennie minden csoportnak (ami szinte kizárt), ellenkező esetben egy gyenge csoport lerontja az egész szervezet hatékonyságát, a döntési folyamatok bár széles alapokon nyugszanak, nagyon lassúvá válnak.
2. ábra: Likert (1961) „átfedő csoportok" modellje
1.6.4.2. Kutatócsoport modell Alkalmazhatósági területe a nagyon magas technológiai szintet képviselő iparágak, mint például űrhajók, űrszondák, repülőgépek gyártása, ahol a feladatok nagyon összetettek, a megszokottól eltérő erőfeszítéseket kívánnak. Az ilyen modellek abban különböznek egymástól, hogy milyen fokban illeszkednek a szervezet egészébe. A kutatócsoport szervezeti modell irányítása nehéz vezetői feladat, mert a kutatócsoport tevékenysége „keresztezi" a szervezetben működő függőleges és vízszintes kapcsolatokat, s ily módon sok konfliktust eredményez. igazgató A" kutatócsoport
adminiszt ráció
kutatócsoport
I minőségkutatás és ellenőrzés
fejlesztés
tervezés adminiszt ráció
mérnök Csoport
minőségellenőrzés
gyártás
kutatás és fejlesztés
beszerzés
3. ábra: Kutatócsoport modell (Luthaus, 1973. nyomán)
tervezés
1.6.4.3. Mátrix szervezet A kutatócsoport szervezet és a hagyományos funkciók szerint felépített szervezet „ötvözetéből" alakították ki. Működése alapvetően tér el a hagyományos szervezetek működésétől, mivel mellőzi a hierarchikus felépítést és a vezetés egységének elvét is. Ugyanis a specialisták bár jelentenek a funkciójuk szerinti függőleges vezetőjüknek, de vízszintes irányban is jelenteniük kell a kutatócsoport főnökének. Ez a fajta szervezeti típus, bár rengeteg konfliktus melegágya, nagy előnye, hogy a munkaerő hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, hiszen a specialisták dolguk végeztével átmennek egy másik csoportba, új feladatban fogják kamatoztatni képességeiket és tudásukat. Tagadhatatlan tény viszont, hogy a számos konfliktus és a szervezettel való azonosulás hiánya miatt, a mátrix szervezet nem váltotta ki a hozzá fűzött reményeket. igazgató
Kutatás és fejlesztés (K+F)
Gazdaság és adminisztráció (G+A)
gyártás
tervezés
1 Az „A„ kutatócsoport
K+F csoport
A „B" kutatócsoport vezetnie
K+F Csoport
A „C" kutatócsoport
K+F csoport
vezetnie
1
vezetnie
1 1
1
G+A csoport
mérnöki csoport
gyártó csoport
G+A CSOPO rt
mérnöki csoport
gyártó csoport
G+A csoport
mérnöki csoport
gyártó csoport
4. ábra: Mátrix szervezet (Luthaus, 1973. nyomán)
1.7. A SZER VEZETI KULTÚRA Néhány szó a kezdeti lépésekról. A szerezeti kultúra szavakat már az 1950-es évek elején is használták, de az érdemi karrier az 1980-as években indult világkörüli útjára, amikor amerikai, később az angol vezetéstudomány figyelmének központjába került. Okai: az amerikai gazdaság gyengélkedése, és ennek javítására irányuló törekvések, a szervezetek hatékonyságát növelni szándékozó szervezeti formákkal szerzett negatív tapasztalatok, például a mátrix szervezetek nehézségei. Konfliktusok számának növekedése, a szervezettel való azonosulás mértékének csökkentése stb. - a japán gazdaság jelentős eredményei, A megoldás lehetőségeinek első keresői között találjuk a Deal - Kennedy (1982) szerzőpárost. Nevükhöz kötődik az „erős kultúra" elmélete. Mely szerint, az ezzel rendelkező szervezetek nem csak termékeket vagy szolgáltatásokat nyújtanak, hanem működésüket közösen vallott küldetéstudat jellemzi, amely identitásuk alapja, de egyben piaci sikereik forrása is. Deal - Kennedy a szervezeti kultúra öt figyelemre méltó összetevőjét határozta meg: értékek, hősök, rituálék, szertartások, kultúrális hálózat (például informális kommunikáció), üzleti környezet. Jeles kultúra kutatók szerint Deal - Kennedy munkásságának feltétlen érdeme a szervezeti kultúra dimenzióinak meghatározása, gyengéje viszont annak feltételezése, hogy a piaci siker „különleges" szervezeti kultúrát igényel. A sikerhez vezető szervezeti kultúra mibenlétének első kutatóit nagyban befolyásolta, hogy a japán „gazdasági csoda" mögött erős japán vállalatok álltak, melyek kultúrája jelentősen eltért az amerikai kultúrától. A gyors sikert akarók, ennek az erős kultúrának átmásolását vélték megoldásnak. S mint ahogy az egy sokszínű világban szokásos, más kutatók úgy gondolták, hogy a szervezeti kultúra sajátosságait nem lehet a szervezet saját és az őt körülvevő nemzeti, etnikai kultúra meghatározó jellemzőitől függetleníteni. Érdekes, hogy e nézetet vallók között egy japán származású - Ouchi - amerikai is volt. A szervezeti kultúra szakirodalmának nagyon szerteágazó hatalmas anyagából az előzőekben kiragadott kis szemelvény is lényeges üzeneteket közvetít számukra: a kultúrák közötti különbségek a sok „közös" jellemző ellenére is jelentősek az értékek, a motiváció, a munka ellenértékével kapcsolatos attitűd stb. területén, a globalizáció, a multinacionális vállalatok megjelenése, más kultúrákkal való ismerkedés lehetőségét biztosítja számunkra, remélhetőleg önazonosságunk (magyar kultúránk) fenntartása
mellett. Hiszen a szervezeti kultúra olyan szerepet játszik a szervezet világában, mint az emlékezet az egyén életében. A siker kultúrája, egy „kétes dicsőségű" kutatásról. A szervezeti kultúra veretes szaktudósai „kétes dicsőségűnek" tekintik Peters - Waterman (1982) szerző páros munkáját, mely magyarul is megjelent, s a nem szakmabéliek körében bestsellerré válva zajos sikert aratott: „A siker nyomában" címmel. Sokan kifogásolják a mű tárgyi pontatlanságát, de szellemisége elismerést keltett. Feltétlenül kiemelésre érdemes gondolataik: A kiváló vállalatok nagy jelentőséget tulajdonítanak az emberi tényezőknek. - Szilárd és egységes értékrendjük van. - Gazdag és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek. Vizsgáljuk meg az emberi tényezők hangsúlyozott jelentőségére vonatkozó további megállapításaikat. A fenti körbe tartozó vállalatok képesek az átlagemberekből hosszú időn át, átlag feletti teljesítményt kihozni. Ennek fő eszköze a munkavállalókkal való tudatos, hosszú távú törődés, melynek eredménye, az emberekben való fontosságtudat kialakulása (én fontos vagyok a vállalatom számára), melynek következménye a jó vállalati légkör, melyben a motivált munkavállaló munkájában öntevékenyen keresi a jobbnál jobb megoldásokat. Az ilyen vállalatok vezetése emberközpontú, de keményen követel, miközben munkatársaival felnőtt módjára bánik. Ehhez alapot nem a bonyolult ellenőrzési rendszer nyújt, hanem az elvárások és normák szigorú és magas színvonala. Kultúrájuk jellemzője a formalitások mellőzése, közvetlen érintkezési stílus. A vezetők és a beosztott munkatársak közötti kapcsolat állandó. (Nyitott ajtók politikája, a vezetők sok időt töltenek a dolgozók között, általában a viszonyuk informális, tegeződnek). Ez a légkör kiváló táptalaja a mítoszok, legendák, történetek keletkezésének, melyek miután megszületnek és keringeni kezdenek, a szervezet értékrendszerének, kultúrájának kötőszövetét alkotva. Tehát a csúcsteljesítményű vállalatok sikerének kulcsa az együttműködő munkavállaló, a siker lehetőségének feltételeit pedig a szervezeti kultúra teremti meg.
1.7.1. A SZERVEZETI KULTÚRA ALAPFOGALMAI
Ha a néprajzból, az etnológiából, vagy az úgynevezett kulturális antropológiából indulunk ki, akkor a kultúra magába foglalja mindazt, amit az emberek egy adott közössége fennállásnak során létrehozott és átörökített. Melyek ezek: Tárgyi világ: eszközök (kés, ceruza, számítógép stb.), szerszámok (kalapács, csavarhúzó stb.), műalkotások (például Henry Moore alkotásai stb.), ezek az úgynevezett artefaktumok.
A élettevékenységek végzésének módja (létfenntartás, munka, a szabadidő eltöltése stb.) A közösségi, társadalmi kapcsolatok rendje: az együttélés szabályai rítusok, amelyek az összetartozást vannak hivatva kifejezni a szimbólumok jelentése a nyelv, mint a legösszetettebb rendszer a világkép a valóság felépítésének reprezentációja: hiedelmek, mítoszok, legendák stb.
1.7.1.1. A szervezeti kultúra rétegei és átörökítése A legtöbb szakíró Edgar Schein modelljét idézi, a szervezeti kultúra három rétegét különböztetik meg: 1. szint: a szervezeti magatartás, viselkedés látható, hallható, értékelhető mintái, de ide tartoznak az úgynevezett artefaktumok (a tárgyi világ) is. 2. szint: tudati mechanizmusok, melyek a viselkedést vannak hivatva igazolni, többé-kevésbé racionális módon: a beállítódások, sztereotípiák. 3. szint: ez a legkevésbé tudatos, ezek mutatnak az alapvető értékorientációra, amelyek megszabják viselkedésünk alapjait, irányultságát. A szervezeti kultúra egy lehetséges definíciója: úgy határozható meg, mint a cselekvés, a gondolkodás szokásszerű, hagyományos módja, ami többé-kevésbé közös a szervezet tagjai között és amit az új tagoknak is el kell sajátítani, vagy legalábbis részben elfogadni ahhoz, hogy őket is elfogadja a szervezet. Az új tagok felé történő átörökítés a szocializációs folyamat során történik. Erős és külsőségekben is markáns szervezeti kultúra (tűzoltók, hajósok, erdészek/vadászok stb.) esetében a szocializáció részei: - a rítusok, - próbatételek, - beavatási szertartások. E szertartások alatti helytállás a bizonyítékai annak, hogy az új tag interiorizálja, nem csak elfogadja, de magáévá is teszi a szervezet értékeit, normáit, magatartásmintáit. Ez a teljesértékű tagság feltétele.
1.7.1.2. A szervezeti kultúra forrásai A szervezeti kultúra három forrásból táplálkozik: 1. A szervezetet körülvevő társadalom kultúrája. Ez az importált, kívülről származó kultúra. Ez jelentős szerepet kap a multik esetében, mert a befogadó országok kultúrájának függvényében jelentősek az eltérések. 2. A szervezet saját, önmaga által kialakított inherrens (belső), spontán módon létrejött kultúrája. Ez az emberek közötti szerves együttműködés eredménye. 3. A szervezet vezetői és érdemi munkatársai úgy ítélik meg, hogy a szervezet évtizedek alatt kialakult saját kultúrája nem szolgálja a továbbiakban a szervezet hatékonyság szempontú céljait, változásra szorul. E változások irányulhatnak: a vezetési stílusra, a vállalati együttműködés szokásira, az alkalmazott technológiákra, a termelés rendjére stb. Ennek a tudatos szervezetváltoztatási, fejlesztési munkának eredményeként alakul ki az úgynevezett mesterséges kultúra. (Bár E. Schein szerint a kultúra érdemi változását, a kulcsemberek tömeges cseréjével lehet megoldani.)
1.7.1.3. Domináns kultúrák és szubkultúrák a szervezetben A szervezeti kultúra nem feltétlenül homogén. Minél nagyobb, vagy földrajzilag szétszórt egy vállalat (például multi), annál többféle kultúrát tudhat magénak, de minden szervezetben van egy domináns kultúra és vannak szubkultúrák. A gyógyszeriparban például annak ellenére, hogy gyógyszergyártással foglalkozik, a vegyészkultúra a domináns kultúra, de érdekes megfigyelnünk, hogy a magyar olajiparban fennállása óta a bányászkultúra volt a domináns, a rendszerváltás után az elvileg „laza" tröszti szervezetet egy egységes vállalattá alakították, ez lett a MOL. Törvényszerű, hogy a „színfalak mögött" erős rívalizálás indult az addíg domináns olaj- és gázbányász kultúra, valamint a benzint és kenőanyagokat előállító vegyész kultúra között, néhány éve viszont erős törekvés irányul arra, hogy mindkét hagyományos meghatározó kultúrát tudatosan (mesterséges kultúrává) kereskedelmi kultúrává alakítsák.
1.7.1.4. A szervezeti kommunikáció és a kultúra tárgykörét külön tankönyv tárgyalja, önálló tantárgy formájában.
1.7.1.5. Különböző emberek, különböző célok más - más kultúrát igényelnek Az angol Charles Handy munkásságát nem kísérte olyan hangos figyelem, mint az amerikai kutatókét, mégis Ő bizonyult az egyik legmeghatározóbb személyiségének a szervezeti kultúráról való gondolkodásban. Tőle származik ennek a fejezetnek a címe is. Minden szervezetnek van jellemző kultúrája, melyet a domináns csoport alapoz meg, épít ki és éveken keresztül örökít át, de ez nem a szervezetben élő egyetlen kultúra, emellett élnek a úgynevezett szubkultúrák, amelyek Quinn (1988) szerint, ha nincs domináns kultúra, versengő kultúrákként működnek. Handy (1985) Harrison nyomán a szervezetek négy fő típusát különbözteti meg: hatalomkultúra szerepkultúra feladatkultúra személykultúra
Hatalomkultúra Handy szerint ha a görög mitológiát hívjuk társul elmélkedésünkben, akkor e kultúrának minden bizonnyal Zeusz lenne a védnöke, aki hatalommal bíró, szeszélyes, zabolátlan főisten volt. A hatalomkultúrával jellemezhető szervezetek sok esetben, domináns családfő által indított családi vállalkozásként kezdik gazdasági pályafutásukat, más esetekben egy ugyancsak markáns személyiség alapít egy vállalkozást. Mindegyik esetben a szervezet felépítése pókhálóra hasonlít, melynek fókuszában van minden tekintély, befolyás, hatalom. A hatalom fő forrása a tulajdon, a személyes viszonyokat jellemzi, hogy a feltétlenül megbízható, tekintélytisztelő és ehhez feltétlenül alkalmazkodó személyeket helyez a kulcspozíciókba, akiknek fontos feladata más személyek kontrolálása. A vezető, a kulcspozícióban lévőket is sűrűn beszámoltatja és rajtaütésszerűen ellenőrzi. A tevékenység tehát a hatalmi gyűrűk mentén történik. Ezekre a szervezetekre ügyrend, szabály kevéssé jellemző. Ez nem bürokratikus szervezet. Hatékonysága bizalmon alapul, ha a munkatársak/beosztottak feltétlenül hisznek a hatalmat birtokló tekintélyes vezető erejében, helyeslik gondolatait, sőt, ők maguk is hasonló módon vélekednek, a siker biztosított. A hatalomkultúra bizonyos vonatkozásokban, politikainak nevezhető eszközrendszerrel dolgozik. Egyes döntéseket inkább az erőviszonyok, a kapcsolati rendszerek pillanatnyi helyzete határoz meg, mintsem a logika, vagy az üzleti megfontolás.
Kik azok, akik számára kedvező lehetőséget nyújt a hatalomkultúra`' elsősorban mindazok, akik szeretik a hatalmat, jó politikai érzékkel rendelkeznek, hideg fejjel, érdekvezérelten gondolkodnak, kedvelik a kockázatot, nem meghatározó számukra a biztonság, kedvelik a veszélyeket, az eszközök megválasztásában, kizárólag az eredményt tartják szem előtt, nincsenek erkölcsi skrupulusaik, élvezik a rivalizálást, a küzdelmet státuszért, előmenetelért, vagy bármely előnyért. Mindezeket a személyi tulajdonságokat, nem árt ha kiváló megfigyelő képesség, jó memória és sikeres problémamegoldó gondolkodás képessége kíséri. Ha sikeres a hatalomkultúrával bíró szervezet, akkor erős és büszke, rugalmas, jól reagál a kihívásokra, jól kezeli a veszélyhelyzeteket. Szerencsés viszont, ha a hatalmat gyakorló vezető - kiváló képességekkel, - magas fokú szaktudással, - előrelátó döntési képességgel stb. rendelkező személy legyen, hiszen a szervezet életét, működését, jövőjét meghatározó döntéseket szinte mindig egy személyben hozza meg. Tehát a hatalomkultúra egyénekre és nem testületekre épít. Ezzel a kultúrával rendelkező szervezeteknek két gyenge pontja van: - a méret és az - utódlás kérdése. A méret, ha túlnövi önmagát (túl sok tevékenység, nagyon nagy létszám), ha a hatalmi háló túl szélesre húzódik és elszakad, a szervezet összeomlik. Utódlás: a nagyon markáns, domináns, hatalom és tekintély birtokában lévő első vezető (tulajdonos), nem szívesen mond le a hatalom gyakorlásáról, (szinte képtelen) utódja javára. Sokszor még akkor is nehezen történik meg a váltás, ha az utód a saját gyermeke.
Szerepkultúra A szerepkultúra patrónusának Apollót tekintette Handy, mert a szervezeti struktúra ezesetben a görög templomok oszloprendjére emlékeztet, a felette átívelő timpanonnal. A kultúra jellemzői: logika és ésszerűség. Az egyes szerkezeti elemeket a szabályzás fogja össze - timpanon -, amely rögzíti az együttműködés rendjét. Meghatározza a szerepeket (feladathatáskör, felelősség), az információ áramlásának útját. Előírja a viták, problémák több lehetőséget magukban hordó döntések rendjének, megoldásának módját. A funkcionális elemeket (termelés, pénzügy, beszerzés) jelképezik az „oszlopok", melyek önmagukban is erős elemek. A szerepkultúra lényege a szabályozás, mely a lehető legrészletesebben terjed ki .minden fontos területre, írásos formában. Ez tehát egy bürokratikus szervezeti felépítés. Handy emlékeztet is a M. Weber-i bürökrácia ideálra, de szándékosan kerüli a bürokrácia fogalmának negatív kicsengésű használatát. E szervezetek irányítását, szűk körű testület végzi, a csúcsvezetés. A hatalom fő forrása a betöltött pozíció. Tehát a pozíció és nem a személy! Személyes döntésekre, személyes beavatkozásokra elvileg nincs lehetőség, és ha ilyen előfordul, azt gyanakvással szemlélik. A működtetés az előírásokon keresztül valósul meg. Hatékonyságát a jól szabályozott, ésszerű munka és felelősség megosztás teszi lehetővé, melyet kellő mértékű szabályozott kontrollrendszer felügyel. Az eredményesség tehát nem a munkavállalók teljesítményéhez kötődik. A munkaköri leírásban foglaltak a fontosak, a munkakört betöltő személy személyiségének nincs jelentősége. A munkaköri leírásban foglaltaknak kell megfelelni, vagyis az előírt szerepelvárás teljesítése a feladat, többet ne tegyenek, mert az megzavarja a rendszert. Egyéni ötletek, újítási törekvések nem ajánlatosak, sőt az elvárt munkahelyi légkört károsan befolyásolják, bomlasztást eredményezhetnek. Kiknek nyújt esélyt a szerepkultúra? aki előretervezhető, biztos jövőt szeretne, viszonylag nyugodt munkaköri légkört (mert nincs ok a versengésre), belátható, lassú karrierre számít (húsz év alatt csoportvezető lehet, újabb tíz év múlva osztályvezető helyettes), szinte nincs kockázat, ha a személy elfogadja a kiosztott szerepeket és eszébe sem jut annak határait átlépni, beválási feltétel a jól körülhatárolt szaktudás. Ez a kultúra a középszerűség kultúrája, aki motivált az értékelt teljesítményre, annak nem ez a megfelelő munkahely. A szerepkultúrájú szerveztek - stabil környezetben képesek sikeresek lenni, - biztos, kiegyensúlyozott piaci körülmények között, ahol monopol helyzetet élvez,
ily módon hatással tud lenni a környezetre és annak elvárásaira is, hiszen nincs konkurencia, az általa végzett tevékenység viszont megkerülhetetlen. Mint például áram, víz, gáz szolgáltatás stb. is lehet ilyen. A szerepkultúrájú szervezeteket fenyegető veszélyek, mindannak az ellenkezője amelyeket az előzőekben felsoroltunk: - a környezet viszonylag gyors változásának eredményeként képesek összeomlani, mert nehezen érzékelik a változás kényszerét, ha igen, akkor is csak annyit változnak, amennyit elkerülhetetlennek tartanak. Az állandóan változó környezetben ez pedig kevés. Ily módon piaci feltételek mellett, netán versenyhelyzetekben, biztos a bukás.
Feladatkultúra Handy szerint nincs védnöke, hiszen a görögöket, de a rómaiakat sem érdekelte túlzottan a teljesítmény, sokkal inkább a hatalom, a stílus és a szabályok. A feladatkultúra fő jellemzője a feladat és teljesítményorientáció. A feladatok teljesítése projektekben történik, a szervezet laza keretei között, melyet négyzethálóval, vagy mátrixszal lehet jellemezni. A hatalom a kereszteződési pontokban alakul ki, de nem koncentrálódik. Feladata: szervezés a projektek indításánál, eszközök, anyagi és emberi erőforrások biztosítása. A mindennapi feladatokba nem szólnak bele, az alkalmazott módszerek és eljárások megválasztásába sem, mert ezzel megsértenék a feladatkultúra íratlan szabályait. De szükségtelen is lenne, hiszen e kultúra ereje alapvetően a szaktudásból fakad, nem a pozícióból, de nem is a személyiség karizmájából. A feladatkultúrát a csoport, az együtt tevékenykedők munkájának eredménye, a közösség ereje jellemzi. Hatékonyságát a kimagasló szaktudás, - mely közös együttes munkában ötvöződik színvonalas tevékenységgé és amelyet tovább növel a szervezeti célokkal való azonosulás - biztosítja. A mátrix szervezetek feladatkultúrája nagyon rugalmas, az új helyzetekhez gyorsan alkalmazkodó. A csoportok (teamek) összetétele feladatonként változik, (aki ma ebben a feladatban vett részt, holnap már egy másikban fog dolgozni) saját jogkörrel rendelkeznek és belátásuk szerint bánnak a rendelkezésükre bocsájtott erőforrásokkal. Értékrendjükben meghatározó a termék, illetve az ügyfélorientáció. Nagyfokú önállóságot élveznek, felelősek munkájuk és gazdálkodásuk eredményéért. Ha virágzik a feladatkultúra, akkor a munkahelyi légkör is kiváló. Fő erényük a - rugalmasság, - érzékeny, gyors reakció a piac és a környezet változásaira. Kik számára ad esélyt a beválásra? Aki magasfokú, több irányú speciális szaktudással rendelkezik, probléma érzékeny, gyors, szorgalmas, érdemi élettere a munka,
- kreatív. Személyi tulajdonságaiban pedig csapatember, az alkalmazkodás természetes életforma számára, a munkában nincsenek önös törekvései (ezt én csináltam, amit Ti tettetek, lényegtelen), vágyai között nem a státusz elérése a fő hajtóerő, hanem a közös munka eredménye (például egy szép épület). A feladatkultúrában működő szervezet számára kritikus tényező a méret. Ha a szervezet túlnövi létszámban önmagát, elveszíti rugalmasságát, érzékeny, gyors reagálási készségét. Nehézzé válik a szakemberek mozgatása, lassú, nehézkes lesz a munkavégzés. Nem jut minden projektnek elegendő anyagi és emberi erőforrás, konfliktusok támadnak, versengeni kezdenek, elhalványul a szervezet céljaival való azonosulás. Mindez egyenes út a kényszerű hatalmi szóval történő döntések felé (ugyanis nincs más út). A hajdani eredményalapú értékelést felváltják azok a különböző ellenőrzési rendszerek és már el is indult a nemrég még virágzó feladatkultúra, a hatalmi kultúrává történő átalakulás útján.
Személykultúra Handy úgy ítéli meg, hogy a patrónusi szerepkör Dionűzoszt, mint az első „egzisztencialistá"-t a görög istenek között, illeti meg. Ennek a kultúrának a középpontjában az ember áll, ebben a szervezeti formában nemigen lehet struktúráról beszélni, ha valamilyen szinten kialakul, annak célja kizárólag az individum kiszolgálása. A személykultúra a szervezet tagadásának tekinthető. Egy speciális szerveződési forma, amely az egyénnek van alárendelve és fennmaradása is az egyéntől függ. Ilyen például az ügyvédi munkaközösség, nincs érdemi vezetője, nincs alá - fölérendeltségi viszony, nincs közös tevékenység (csoportmunka). Az ügyvédek egymástól függetlenül, önállóan dolgoznak. Formálisan választanak önmaguk közül valakit, aki közös „ügyeikben" képviseli a munkaközösséget, amennyiben ez szükséges, és ellenőrzi azt az adminisztratív munkakörben foglalkoztatott személyt, aki közös költségeiket (helységbérlet, víz, villany, fűtés stb.) és adminisztratív ügyeiket intézi. A hatalom (ha van ilyen), de inkább befolyásnak célszerű ez esetben nevezni, a szaktudáson alapszik, amely tekintéllyel ruházza fel azt a személyt aki ennek birtokában van. Mindenki választott szakmájátlhivatását öntevékenyen gyakorolja - azt amihez a legjobban ért - szükség esetén kikérik egymás véleményét, amit nem kötelező elfogadni. Az önmagukban személyi kultúrát megtestesítő szervezetek ritkák, többször fordul elő, hogy személyi kultúrában működő személyek dolgoznak egy domináns kultúra keretei között. Ilyenek például a nagy szuverenitással rendelkező egyetemi tanárok, akik teljes
önállósággal rendelkeznek saját munkájuk tartalmára és módszereire vonatkozóan, de egy markáns intézményi kultúra keretei között művelik azt. A szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők A szervezeti kultúra típusok kialakulását, egyik kultúrából a másik kultúrába való átmenetére ható tényezőket az alábbiakban jelöli meg Handy: a szervezet múltja, a szervezet tulajdonformája, a szervezet mérete, az alkalmazott technológiák (például tömeggyártás vagy egyedi kis sorozatok stb.), a szervezet céljai, stratégiai irányultsága (például minőség, jó munkahelyi légkör, foglalkoztatási biztonság stb.), a szervezet környezete (földrajzi, társadalmi, piaci, versenyhelyzet), az emberek akik alkotják a szervezetet. Handy nagy súlyt fektet a szervezet és az egyes emberek között létrejövő belső „pszichológiai szerződés" teljesülésére, mely a munkahelyi elégedettség fő forrása. Más-más szervezeti kultúrák, más-más pszichológiai szerződést képesek kielégíteni annak függvényében, hogy milyen lehetőségeket képesek nyújtani az ugyancsak különböző embereknek. A kérdés lényege - mint azt az előzőekben hosszan fejtegettük -, hogy az egyes kultúrák, más-más emberek elvárásait képesek teljesíteni. Ez egy kétirányú összefüggés, mely az egyes ember képességeinek, készségeinek, személyiségének beillesztési lehetóségeit keresi, egy kialakult szervezeti kultúrába. Cél: az összhang. Akkor teljesül a pszichológiai szerződés, amikor az ember és a szervezet azt várják el és tudják nyújtani egymásnak, ami a másik fél megelégedettségét váltja ki.
Handy véleménye szerint: „amikor egy szervezet munkatársait kiválasztjuk, lényegében meghatározzuk a szervezet kultúráját is."
1.7.1.6. Nemzeti kultúra - szervezeti kultúra változásai A kultúra: az emberek és a természet kapcsolatából ered, létezik az eredeti, emberi beavatkozástól mentes természet és Leonardo da Vinci megfogalmazását használva, az úgynevezett „második természet", ami nem lenne, ha ember sem lenne, hiszen ez az emberi tevékenység eredménye. Geert Hofstede kultúra meghatározása: „a tudat kollektív programozása, amely megkülönbözteti egymástól az emberek csoportjait."
Clyde Kluckelman szerint a nemzeti kultúra érzések, reakciók, és hagyományos gondolkodási formák együttese, amely egy adott társdalom tagjainak problémamegoldó gyakorlatát jellemzi egy adott időpontban. G. Hofstede 1980-ban publikálta az eddig ismert legnagyobb ívű kultúra kutatás tapasztalatait. Érdeklődését alapvetően két témakör határozta meg, a világ globalizálódásának során: A multinacionális vállalatok szervezeti kultúrája válik-e meghatározóvá, vagy a „befogadó" szervezetek (nemzeti sajátosságaik által befolyásoltan) kultúrája fog érvényesülni. Bármelyik kultúra bizonyul „erősebb"-nek, akadályává fog válni az egységes multinacionális kultúra.kialakulásának? Ezidőtájt szakmai „divat"ként vonult végig a világon, több Amerikában kitalált és jól bevált vállalatvezetési módszer. Kérdés az, hogy ezek a módszerek más kultúrákban pl.: Európában is ugyan olyan sikeresek-e? Az empirikus vizsgálatról: IBM (International Business Machines) mint amerikai vállalat és a világ 40 különböző országában működő leányvállalata és kirendeltsége volt a kutatási terep. Összesen 120 ezer ember kérdőíves vizsgálatát végezték el több év alatt és több lépcsőben. Az egyes országokban a megkérdezett személyek fontos paraméterekben reprezentatívnak mutatkoztak a vizsgált országokra vonatkozóan. A mintában kellő mértékben szerepeltek vezetők és beosztottak, a szervezeti hierarchiát híven tükrözve, különbség a nemzeti hovatartozás szempontjából volt meghatározó. A vizsgálat eszköze kérdőív volt. Az így kapott óriási adatmennyiség lehetővé tette a matematikai statisztikai feldolgozást, melynek eredménye, a szervezeti kultúra szakirodalmának legismertebb dimenziórendszere, illetve tipológiája lett. A nemzeti kultúrák közötti erős eltérések alapján Hofstede négy dimenziót alkotott: a) Hatalmi távolság b) Individualizmus - kollektivizmus c) Férfiasság - nőiesség d) Bizonytalanság kerülése a) Hatalmi távolság: Egy adott országban az emberi érintkezést meghatározó, teljesen természetesnek tartott, elfogadott hatalmi távolságot értjük. Vannak országok, ahol kicsik a hatalmi távolságok, mint például az USA-ban és vannak országok, ahol nagyok, esetleg nagyon nagyok, mint például Indiában, vagy Afrika egyes országaiban. b ) Individualizmus - kollektivizmus: Ez a dimenzió bemutatja, hogy az adott kultúrában mit tanul meg először egy gyerek: azt, hogy én, vagy azt hogy, mi. Ebből ered, hogy az ottani népesség az egyéni teljesítményt, vagy a csoportmunka eredményét értékeli-e többre, amely csoport nem csak az együttes tevékenység élményét nyújtja, hanem védelmet is biztosít tagjainak. Az individualista társdalom tagjai úgynevezett „magányos harcosok" maradnak, esetleg érdekszövetségeket kötnek.
c) Férfiasság - nőiesség: Ez a kérdéskör azt a témát tárgyalja, hogy egy társadalomban az önérvényesítés, teljesítmény, siker, versengés, kitartás, szívósság mennyire jellemzői az elvárt férfi magatartásnak, vagy mennyire képez értéket a gyengédség, finomság, lágyság, másokról való gondoskodás, örömteli emberi kapcsolatok fenntartása, meleg családi légkör megteremtése, mint női szerephez kötődő érték. A női és a férfi szerepek minden kultúrában eltérőek, de a markáns társadalmakban a különbség nagyobb, mint az el és befogadó kultúrákban. d) A bizonytalanság kerülése: Itt jelenítődik meg, hogy egy kultúrában a viselkedést tiszta szabályok határozzák-e meg, amelyek lehetnek írott, de lehetnek íratlan szabályok is. Tehát a struktúrált helyzetek a jellemzőek. Ezek általában merev társadalmak, ahol az emberek gyakran szoronganak, ha az ismerttől, megszokottól eltérő jelenségekkel találkoznak. Ellentétben azokkal, ahol alacsony a bizonytalanságkerülés, ott oldottabbak az emberek, a társadalmi érintkezés kevésbé szabályozott, nem kelt megrökönyödést az elvárttól eltérő magatartás. Az emberek érdeklődőbbek minden iránt, ami más. Hatalmi távolság
Individualizmus
Férfiasság Bizonytalansá Hosszú távú g kerülés orientáció
_USA Alacsony Magas Magas Németország Alacsony Magas Magas Japán Közepes Közepes Magas Franciaország Magas Magas Közepes _Hollandia Alacsony Magas Alacsony Hong-Kong Magas Alacsony Magas Indonézia Magas Alacsony Közepes Nyugat-Afrika Magas Alacsony Közepes Jelmagyarázat: Alacsony: a vizsgált országok/régiók alsó harmada Közepes: a vizsgált országok/régiók középső harmada Magas: a vizsgált országok/régiók felső harmada
Alacsony Közepes Magas Magas Közepes Alacsony Alacsony Közepes
Alacsony Közepes Magas Alacsony Közepes Magas Alacsony Alacsony
Megjegyzés: az első négy dimenzió adatai 53 országbóUrégióból az ötödik dimenzió adatai 23 országbóUrégióból származnak 1. táblázat: Tíz ország kultúradimenziói (Hofstede, 1994. nyomán)
G. Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülése dimenziók magas, illetve alacsony értékeinek kombinálásával egy szervezeti tipológiát hozott létre, amely négy szervezettípust eredményezett: Piac (alacsony hatalmi távolság, alacsony bizonytalanság kerülés). A társadalmi távolságok kicsik, lapos hierarchia jellemzi. Nincsenek mindenre kiterjedő szabályok, a résztvevőket nem zavarják a bizonytalan helyzetek, mint pl.: a skandináv országokban, Angliában, USA-ban, Kanadában.
A jól olajozott gépezet (alacsony hatalmi távolság, magas bizonytalanság kerülés). Bürokratikus, személytelen hierarchia jellemzi. Jól strukturált szervezetek, melyekben a feladatok, felelősségek, hatáskörök jól elkülönítettek, az eljárások szabályozottak. Az emberek szeretik hangsúlyozni a formális egyenlőséget, de rosszul tűrik a szabályozatlan helyzeteket, s még rosszabbul a bizonytalanságot. Ez p1. a magyar és osztrák szervezetekre, nemzeti kultúrákra jellemző. A család (magas hatalmi távolság, alacsony bizonytalanságkerülés). Nagyok és személyhez kötöttek a társadalmi különbségek. Klánszerű, vagy paternalisztikus kapcsolatok jellemzik. Az emberek tudomásul veszik a vezetők „különleges" (Ő sokmindent megengedhet magának, még a viselkedésében is, amit én nem) státuszát. Az irányítást ily módon, nagyon sok szubjektív elem tarkítja, sok esetben kiszámíthatatlan. Ilyen például délkelet Azsia és India. Piramis (magas hatalmi távolság, magas bizonytalanságkerülés). Jellemzője a nagy társadalmi különbségeket hangsúlyozó, személytelen bürokrácia. Az emberek alkalmazkodnak a hierarchiához, az előírásokhoz, betartják a szabályokat, mert ily módon elkerülhetik a bizonytalan helyzeteket és az önálló cselekvést. A kutatás szerint ilyen kultúra a francia, spanyol, olasz, török, mexikói, chilei. Hofstede vizsgálataiból egyértelműen kiderült, hogy a szervezetekben dolgozó emberekre elsősorban saját nemzeti kultúrájuk a jellemző. Világszemléletük, kapcsolatrendszereik, viselkedésük és a mindezeket meghatározó értékek és normák, azt a társadalmi mintát követik, amelyben szocializálódtak. Tehát a multinacionális vállalatok által hordozott „anyavállalati" kultúra, s az általa preferált vezetési módszerek, eszközök, sokkal kisebb hatásfokkal működnek a „befogadó" kultúrában, mint ott ahol kitalálták azokat. Albert Einstein véleménye szerint az, hogy egy tudós mit lát, attól függ, hogy milyen elméleten keresztül néz. Ennek a nagyon sok igazságot tartalmazó gondolatnak szellemében, különösen sokra értékelhetjük, hogy Hofstede saját gondolkodásmódját is vizsgálat tárgyává tette, egy újabb kutatás kezdeményezésével. A kanadai származású, de Hong Kongban élő és munkálkodó Michael Harris Bond-ot kérte fel a kutatás irányítására. Hofstede és Harris már kutattak együtt diákok értékrendjét vizsgálva, ugyanarra az eredményre jutottak, mint az előzőekben ismertetett dimenziók. M. H. Bond feladata az volt, hogy megvizsgálja: Hofstede kutatása, valamint közös értékvizsgálatuk nem állt-e úgynevezett „nyugati részrehajlás" befolyása alatt. Hiszen gondolkodásmódjukat nyilvánvalóan befolyásolja a „nyugati" kultúra. Ennek kiküszöbölésére olyan vizsgáló eszközt (kérdőívet) választott, amelyet kínai
munkatársaival készítetett el, majd kínai nyelvről sok más nyelvre lefordították, hogy öt földrész huszonhárom országában, országonként egyformán 50 fiú és 50 lány főiskolás /egyetemista diákkal kitöltessék. A kutatás neve: Kínai Értékvizsgálat lett, eredménye pedig egy ötödik dimenzió, kiegészítendő Hofstede előző kutatásából származó négy nemzeti kultúra dimenzióját. A Kínai Értékvizsgálat során kapott adatok értékelése három, a Hofstede kutatásból ismert, a hatalmi távolsággal, individualizmussal és a férfiasság - nőiesség dimenzióval magas korrelációs értéket mutató dimenziót eredményezett. A negyedik dimenzió viszont nem mutatott kapcsolatot az IBM kutatás bizonytalanságkerülés dimenziójával, ami nem csoda, mert olyan kérdőív itemekből képezték, amelyek az IBM vizsgálatban nem szerepeltek, a Kínai Értékvizsgálatban viszont igen. Ennek a dimenziónak Hofstede a hosszútávú - rövid távú orientáció nevet adta. A hosszútávú orientáció értékei: a jövőre irányultság, kitartás, állhatatosság, takarékosság. A rövid távú orientáció a múltba néző értékekkel bír, mit például a hagyományok tisztelete, társadalmi kötelezettségek, mint ezt az 1. számú táblázatban láthatjuk, az USA-ra, Franciaországra, az alacsony, hosszútávú orientáció jellemző, Németországban közepes, Japánban viszont magas. Hofstede megítélése szerint „a nemzeti és a szervezeti szintű (vállalati) kultúra két nagyon különböző jelenség, amelyeket formailag is el kellene határolni, mert alapjában véve félrevezető dolog mindkettőre ugyanazt a kifejezést - KULTÚRA - alkalmazni. A nemzeti kultúrák alapvető, láthatatlan értékeket jelentenek (és ezek tekintetében különböznek egymástól), amelyeket a társadalom többsége tart életben, és amelyek megszerzése kora gyermekkorban történik. A szervezeti kultúra ezzel szemben sokkal felszínesebb jelenség, amely főként a látható szervezeti tevékenységben, gyakorlatban lakozik, elsajátítására pedig a szervezethez csatlakozó fiatal felnőttek szocializálása révén kerül sor. A nemzeti kultúrák nagyon lassan változnak, ha egyáltalán, a szerezeti kultúrák tudatosan is változathatók, jól lehet nem szükségképpen könnyen." (Török L. G. 2001.).
1.8. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS TÖRTÉNETE 1.8.1. ANGL IA Az 1870-es években - ez időtájt Anglia volt a világ vezető nagyhatalma - a gyári munkások élete nehéz volt, de mindig voltak törekvések, melyek célja helyzetük könnyítése volt, szerény eredménnyel. A társadalmi és gazdasági folyamatok, a „társadalmi reformerek", mint Robert Owen, bírálták a kizsákmányoló tulajdonosi magatartást s ne feledjük, a két ismert társadalom tudós, F. Engels és K. Marx munkássága (amely a volt szocialista országokban nem feltétlenül vált ki osztatlan elismerést) is erre az időre esett. Az Ő törekvésük is a társadalom megreformálása, a munkásság helyzetének érdemi változtatása, s egy vélt társadalmi „igazságosság" megteremtése volt.
Az „adakozó" munkáltató Az alkalmazottak élethelyzetén kívánt jobbítani, munkaadója megbízásából a gondoskodó hivatalnok elnevezést viselő személy, akinek feladata a felajánlott juttatások szétosztása. Indíték, a keresztényi segítő szándék. Egy ismert példa az 1800-as évek második feléből, a Lever Brothers egy szappanvállalkozás volt, akik támogatták a munkanélkülivé vált személyeket, betegség esetén a táppénzhez hasonlítható juttatást folyósítottak és a dolgozók lakáshoz jutását is segítették. Természetesen sokan gondolták úgy, hogy ez a gondoskodó magatartás is az alacsony bérek kompenzálására született, de a legfőbb cél a szakszervezetek távoltartása volt. A személyzeti munkában mindmáig fellelhető „jóléti gondoskodás" gyökerei erre az időszakra nyúlnak vissza.
A humánus bürokrácia Amíg az előzőekben a dolgozók munka és életfeltételeinek javítására történtek lépések, a továbbiakban a változások a szervezetek méreteire, specializálására és irányítási szintjeire irányultak, s ezzel együtt teret kaptak, az adott feltételek mellett körültekintőnek nevezhető kiválasztás, képzés, vagyis a tradicionális személyzeti funkciók. Bár nem tudjuk pontosan, de az első személyzeti osztály létrejötte az 1920as évekre tehető. A munkáltatás e bürokratikus időszakát átitatták, Taylor tudományos munkaszervezésre vonatkozó munkássága, Fayol a vezetésre vonatkozó tézisei, majd később az emberi kapcsolatok feltárására vonatkozó új ismeretek, új filozófiát hoztak létre, mely szerint oktatással, kiválasztással az embert kell a munkakörökhöz illeszteni a munkafeltételek és ellenszolgáltatások tervezésével s tárgyalások során történő megegyezéssel - a munkakört kell az emberekhez illeszteni. E lehetőségek alapelemeit a londoni Birkbeck College-ban dolgozták ki.
A tárgyaló, aki konszenzust teremt Főszerepet a kollektív tárgyalások során érvényesülő alku kapta. A második világháború után, a nagy emberveszteségek míatt szinte teljes foglalkoztatás alakult ki, a szakszervezetek megerősödtek, mindez elősegítette egyre több személyzeti szakember alkalmazását. Támogatást kaptak a Kormányzattól is oktatási programok formájában, egyetemi fokozatok megszerzésének lehetőségével. Ahogy a nemzetközi verseny egyre erősödött, úgy nőtt az igény a személyzeti szakma iránt, de a helyzet azért így sem volt irigylésre méltó. Drucker (1955) a következőképpen fogalmazott, "ekkor a személyzeti vezető nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, esetleg tűzoltó - szakszervezeti problémák esetén - és a szociális munkás kombinációja..."
A szervezeti hatékonyság szolgálatában Az 1960-as évek végén nagy változás történik a személyzeti szakmában. A személyzetisek érdeklődése a fizikai dolgozók és az alkalmazottak után, a menedzselési feladatok és a menedzserek felé irányul. Feladat, az üzleti siker biztosítása egy kiváló vezető csoport kiválasztásával, fejlesztésével és megtartásával.
A munkaerő elemző/tervező Ebben a felfogásban az emberi erőforrás menedzsment keretei között, különös szerepet kap az „ember mint vagyon". A feladat tehát elemezni, tervezni, megbecsülni ennek értékét. Becsléseket készíteni arra vonatkozóan, hogy ez az érték - akár egy-egy munkavállalóhoz kötötten is - milyen értéket képvisel ma és hogyan fog alakulni a jövőben. Ez a feladat a számítógép alkalmazásával széleskörűvé válhatott. A felsorolt szakmai lehetőségek együttese képezi a mai személyzeti/emberi erőforrás gazdálkodási munka összetevőit.
1.8.2. AMERIKA Az előző fejezetekben már olvashattuk, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás tudományos alapjainak lerakásában az Amerikában élő és dolgozó tudósok nagyon jelentős szerepet játszottak. A tankönyv további fejezeteiben pedig látni fogjuk, hogy az elmúlt években nálunk is bevezetett és egyre inkább elterjedőben lévő szakmai eszközrendszer kidolgozásában is oroszlánrészt vállaltak. Az 1900-as évek első évtizedeiben a klasszikus személyzeti tevékenységek: toborzás, kiválasztás, oktatás/képzés, biztonság, munkaegészség problémáival foglalkoztak, s ezek mellett idő- és mozdulattanulmányokat, munkakörelemzést is végeztek, s ösztönző bérrendszereket is kifejlesztettek. De részt vettek a jóléti támogató programok kidolgozásában is: képzés, átképzés, fizetett szabadság, rekreációs programok. Szükség is volt minderre, hiszen hosszú volt a munkaidő, rosszak a munkakörülmények, szigorú a munkafegyelem és alacsonyak a bérek. Az iparvállalatok vezetőinek figyelme Elton Mayo és munkatársai által végzett hawthorne kísérletek eredményeként a tudományos munkaszervezésről, a vezetés elméletéről az emberi kapcsolatokra terelődtek. Felértékelődtek a pszichológiai, szociológiai tényezők, hiszen kiderült, hogy a munkateljesítményre ezek sokkal nagyobb hatással vannak, mint a munkakörülmények. A termelékenység fokozásának biztosítékai, a csoporton belüli kapcsolatok, a vezetők stílusa, a megfelelő bánásmód. E felismerés eredményeként alkalmazni kezdték a magatartástudományi technikákat. Gondot fordítottak a vezetés és a munkavállalók közötti kommunikációra. Tanácsadókat alkalmaztak, akikkel az alkalmazottak megbeszélhették a munkahelyi és személyes gondjaikat. A személyzeti osztály feladatai tehát - az előzőeket megtartva - tovább bővültek a fenti programok tervezésével, szervezésével. A magatartástudomány elvi alapjain álló programok szorgalmazását az is sürgette, hogy az 1935-ben életbe lépet Wagner-törvény jogot biztosított a munkásoknak a
szervezkedéshez, a kollektív alkuhoz. Egy okkal több volt a vállaltok számára, hogy olyan programokat működtessenek, amelyek segítenek távol tartani a szakszervezeteket a vállalatoktól. Az 1950-es évektől szép lassan elkezdett csökkenni az érdeklődés e programok iránt, bebizonyosodott, hogy a jó munkahelyi közérzet nagyon fontos, de nem elegendő feltétel a hatékony munkavégzéshez. 1970-es évektől az USA-ban kezdetét vette egy új irányzat, mely az embert mint erőforrást kezeli. E teóriának lényege: a szervezeti célokat és az alkalmazottak céljait nem úgy tekinti, mint amelyek csak egymás ellenében tudnak megvalósulni, hanem mint egymást kiegészítő tényezőként kezeli.
A személyzeti szervezet új filozófiával gazdagodott: olyan helyzetet kell teremteni, hogy a munkavállaló és az őt alkalmazó szervezet képes legyen megegyezni a munka kapcsolat lényegi jellemzőiben és az elérendő célokban. a megegyezés eredményesen valósuljon meg. A munkaadó csak akkor érheti el a munkavállaló elkötelezettségét a közös siker iránt, ha teljesíti igényeit. Ezeket az igényeket viszont a szervezeti siker képes biztosítani. A 60-70-es évektől kezdve az ipari és szolgáltató szervezetek részére végzett pszichológiai vizsgálatok tapasztalatai azt mutatták, hogy a kiválasztási folyamat során kapott eredmények nem jósolják kellő biztonsággal a munkateljesítményt, és a karrier során elért sikereket sem. Karell, Kuzmits és Elbert (1989) a következőkben foglalták össze erre az időszakra vonatkozó alapelveket: Az alkalmazottak olyan befektetések, amelyek hatékonyan fejlesztve és vezetve, hosszú távú előnyöket biztosítanak a szervezeteknek a magasabb termelékenység, a jobb teljesítmény formájában. Olyan elvek, elvárások, programok szükségesek, amelyek az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényeit egyaránt kielégítik. Olyan munkafeltételeket kell kialakítani, amelyek az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket. A személyzeti programokat és gyakorlatokat úgy kell kialakítani és alkalmazni, hogy az mindig egyensúlyt tartson fenn a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között.
1.8.3. NYUGAT-EURÓPA Európa nyugati országai nagyszámban vették át az amerikai kutatók munkássága alapján nyert tapasztalatokat és mindazokat a technikákat, amelyek az USA-ban már beváltak. Mindez nem jelenti azt, hogy a személyzeti munkában ne tapasztalnánk jelentős különbségeket, hiszen más a kultúra, más a gazdasági környezet. Amerikában a munka világa már régen a pénzről és a sikerről szól. Európában ma is nagy
jelentőségük van a nemzeti tradícióknak. Sparrow és Hiltrop az 1990 -es években végzett kutatása, az emberi erőforrás menedzselési eljárások alkalmazását mutatja be az USA-ban és négy európai országban: Angliában, Németországban, Francia - és Olaszországban. Megoldások
USA
Felhatalmazás Rugalmas megoldások Centralizáció Az innováció jutalmazása Teljesítményhez kötött bérezés Haszon- és költségmegoldás Külső erőforrás-biztosítás Képzés, karriermenedzsment Kommunikáció Mag
E K GY K K E E E E
Anglia Német- Francia- Olasz ország ország ország E K GY K K K K E E
E E GY K K E K-E E E
E K E K K K K K E
GY GY K GY GY GY GY K K
2. táblázat: Egyes emberi erőforrás menedzselési megoldások érvényesülése az USA-ban és négy európai országban (részlet) (Sparrow - Hiltrop, 1994. nyomán)
A fenti szerzők egy másik kutatása az emberi erőforrás menedzsment egy meghatározó sajátosságát, azaz stratégiai jellegét vizsgálták tíz európai országban.
Á
.!\ yfCl:ric1yT0if Yd7vt(
------------- - -------------------------------
- _ ......... 1 ------- ..... ........ ........ ................... ......... ...t__ ........... -Res2vcu°l FY.' L7zli.t'I ~it':ltC 11~43S2tiP.SüCFt
h'OLI:
s tCal i?l:;Ui
L
5. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai jellege (Sparrow - Hiltrop, 1994. nyomán) Keszeg J. (1997): Hasonlóságok és nemzeti jártasságok az európai vállalatok emberi
erőforrás menedzsmentjében című dolgozatában, ismerteti Burnois és Roussillon (1996) kutatási eredményeit, mely szerint a rugalmasnak tartott eljárások teret nyernek
az európai országokban, de természetesen különböző módon. Az Egyesült Királyság, Svájc, Németország, Hollandia sokféle megoldást használ. Franciaország: - a határozott idejű munkaszerződést és a - részmunkaidő módszerét alkalmazza. Svédországban a távmunka alkalmazása nyert gyakorlatot, Írország a munkakörök megosztását és a heti munkaidő helyett az éves munkaidőt alkalmazza. Hollandiát tartják a rugalmasságban példaképnek, Olaszországról lehet ezt a legkevésbé elmondani. Svédországban, Hollandiában, az Egyesült Királyságban, Németországban, Írországban és Svájcban a toborzás, képzés, előléptetés során törekszenek a női munkaerőre vonatkozó diszkrimináció elkerülésére. Más államokban a kulturális és az ebből eredő jogi különbségek miatt sajnos ez előfordul, latin országokban az 50 év felettiek már általában nem kerülnek bele a toborzás által megcélzott körbe. Franciaországban, Svájcban és Dániában a fizetések személyre szabottak, s ezen belül egyre nő a teljesítményfüggő hányad. Általánosan elterjedt a teljesítményértékelés, de természetesen az egyes országok között ebben is eltérés mutatkozik.
Az emberi erőforrás menedzsment európai jellemzői 1995. évi adatok
FIN
I
IRL
N
NL S _
UK
63 60
46
51
62
65
60
37
43
48
49 67
36
36
75
66
75
56
79
25
45
40 38
47
36
43
61
53
82
41
73
59
47
67 61
32
56
69
65
68
52
67
A teljesítmény az egyéni képzést szolgálja
96
56
78
75 84
70
74
93
82
81
97
98
A teljesítmény a képzési szükségletek megállapítását
16
34
38
62 31
41
41
60
63
43
60
65
A teljesítmény a javadalmazást szolgálja A teljesítmény a karriert szolgálja A teljesítmény a munkaszervezést szolgálja A teljesítmény a potenciált szolgálja
CH
A
DK
E
55
57
31
62
39
61
F
szolgálja 3. táblázat: Emberi erőforrás menedzsment európai jellemzői (Bournois - Roussillon, 1996. nyomán) A globalizáció teremtette versenyhelyzet a 90-es évek végére megteremtette a teljes körű minőség irányítás (TQM) rendszerét, újra szervezik az üzleti folyamatokat (reengineering), előtérbe kerül a szervezeti tanulás. Így indulnak a 2000-es évek. Cél: a szervezeti siker biztosítása, a növekedés, terjeszkedés. Az emberi erőforrás feladata e cél támogatása. A jövő tendenciáit „jósolni" bátorkodók úgy vélik, a XXI. század
meghatározó értéke a szellemi tőke lesz. Karoliny Mártonné (1999) tolmácsolásában, - D. Ulrich gondolatai szerint - ez a következő kihívásokat fogja a szakma elé állítani: „- Teljes partneri viszony alakul ki a felső és a vonalbéli vezetéssel a stratégiai tervezésben és megvalósításában. - Egyaránt eredményeket érnek el a munkavégzés hatékony és gazdaságos módjainak tervezésében. Személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogója, aki nyomatékosan közvetíti megfontolásaikat a felsővezetés felé és egyúttal azon dolgozik, hogy fokozza az egyéni és a team - -teljesítményeket. - A folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, a folyamatok és a kultúra alakítójává, mivel együttesen fokozza a szervezet változásgerjesztő és elfogadó képességét. - Az emberi erőforrás menedzsment hatóköre átlépi a szervezeti határokat, a beszállítókkal, ügyfelekkel közösen kifejlesztett és alkalmazott programok révén." 1.8.4. A SZEMÉLYZETI MUNKA SAJÁTOSSÁGAI MAGYARORSZÁGON. 1.8.4.1. A második világháborúig terjedő időszak. Az ipari tervezés területen több-kevesebb késéssel bár, de hasonló fejlődési szakaszok jellemezték a szakmát, mint a nyugati országokban. Magyarországon is bevezetésre került Taylor munkásságának nyomán a norma, de a tudományos munkaszervezés más ismérvei is. Fayol vezetésre vonatkozó tézisei, s a vezetőképzés szüksége is fogadó készséggel találkozott, a humánus bürokratizmus is fellelhető volt, de a szakszervezetekkel tárgyaló, alkut kötő személyzeti munkatársakkal is találkozunk. Goldberger (textilgyár), Weiss Manfred (Csepel Művek elődje), Tungsram, az izzólámpa gyártásról ismert és elismert gyárak, és természetesen még sok más szervezet is, a kor elvárásának megfelelően gyakorolta a foglalkoztatást. A közszféra irányítási rendszere is követte a nyugati szakmai szokásokat. Az 1880-as években az állami bürokrácia kialakította saját hivatali rendszerét. Ebből az időből származik a „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat", melyet a közalkalmazottak képesítési és minősítési feltételeire dolgoztak ki, ez még egy igen rövid ideig a második világháború után is érvényben maradt.
1.8.4.2. 1945 utáni események. Mindaz ami kielégítette a kornak megfelelő szakmaiság kritériumait a szocializmus beköszöntével semmivé vált. A magántulajdon megszüntetése, a tudás, szakismeret értékének lebecsülése, a társadalmi értékrend talpáról fejére állítása (suszter segédből lett gyárigazgatók) az új hatalmi viszonyok kialakulása, mely nélkülözött minden jogi, de más társadalmi normának megfelelő szabályozást is, megteremtette a félelem légkörét, a tökéletes kiszolgáltatottságot. Ez jellemezte az 1950-es éveket. Készítettek ugyan határozatokat, melyek a személyzeti munkára vonatkoztak, de ezek első és utolsó sorban is a politikai prioritásokról szóltak. E rendeletek a káder munkáról rendelkeztek, fő feladatuk a fennálló politikai rendszer hatalmának minden eszközzel történő biztosítása. Érdemi pozíciókba kizárólag káderek kerülhettek. Ez igaz volt az államapparátusban és a termelés területen is. Másik fő feladat a politikai képzés volt. Alapfoktól - (a reggeli munkahelyi kötelező Szabad Nép újság és társaiból történő politikai félóra, mely a permanens forradalomra szólított fel és folyamatosan önmaga győzelmét ünnepelte, a vasárnaponként házhoz járó „népművelőkkel" kiegészítve, akik feladata a „tudatlan" lakosság kioktatása a kommunizmus eszméire, mint az egyetlen igaz ideológiára. A baj csak az, hogy ezek a „népművelők" is tudatlan, iskolázatlan emberek voltak, viszont kiváló, elkötelezett káderek) - a felsőfokig az iskolai tananyagban történelem, irodalom stb. keretei között is ideológiai nevelés folyt. Megszervezték a Marxista Egyetemet, melynek volt közép és felső foka, s aki itt oklevelet kapott, az egyenértékű diplomának tekinthette ezt (sőt) egy orvosi, vagy mérnöki tanulmányok során szerzett végbizonyítvánnyal. Gyárak és hivatalok személyzetisei kitüntetésnek szánták, a párt bizalmának ezt a beiskolázást. Később megszervezték a Politikai Főiskolát, ami az igazi káderek között is „elit képző" intézménynek számított. Ki kellett érdemelni. Minderről tanúskodik - az 1956-os forradalom okozta rémület után 1957. május 31-én közzétett 1050-es határozat, amelyben a Magyar Forradalmi Munkás Paraszt Kormány kinyilvánítja: „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket...".A politika elvei azonosak voltak az állami, gazdasági, tudományos, kulturális stb. területeken, s a napi személyzeti politika ezt meg is valósította, tudományos területen is csak az lehetett vezető, aki kommunistának vallotta magát és úgy is viselkedett. Tudás, szakmaiság aligha kaptak igazi szerepet. Persze kivételek mindig voltak és néha sikerült túljárni a személyzeti főkáderek éberségén. Voltak közöttük politikailag ugyan elkötelezett, de személyiségüknél fogva eredendően rendes emberek, akik puszta emberbarátságból segítettek egy-egy arra rászorulón (lakáshoz jutni, gyereket a kívánt iskolába bejuttatni). Az 1968-ban kezdődött reformok a személyzeti munkát nem érintették, minden változatlan maradt, csak az emberek kezdtek eligazodni az új játékszabályok között. Az ötvenes évektől kezdve minden ami a dolgozókkal történt, központilag volt irányítva. A bérekre vonatkozó döntéseket az Országos Tervhivatalban hozták, ha egy vállalat túllépte az engedélyezett kifizetéseket, azért büntetés járt. Lévai Zoltán (1996) tollából olvashatjuk: negyven éven keresztül a kormány a szociális juttatások egyre nagyobb hányadát közvetlenül az állami költségvetésből fizette a dolgozóknak.
Egy 1977-es minisztertanácsi felhívásból kiderül, hogy a személyzeti vezetői munkakörben dolgozók 12%-a nyolc általánossal rendelkezett. Az egyetemet és főiskolát végzettek aránya 23%, politikai iskolán szerzett végzettséggel 10%-uk rendelkezett. Statisztikai adatok szerint a vezetők 19%-a rendelkezett felsőfokú politikai végzettséggel, 43,5%uk pedig középfokú politikai végzettséggel. A személyzeti munkakörben a vezetők viszonylag gyakran cserélődtek. 39%-uk öt éven belül, 28%-uk 5-10 éven belül. Személyzeti tanfolyamot 77%-uk végzett, közülük 49% alapozó tanfolyamot. Változást a '80-as évek hoztak, amikor már a személyzetisek között is lehetett találni úgynevezett új kádereket, akik természetesen párttagok voltak, de volt tisztességes egyetemen szerzett (mérnök, közgazdász, tanár) iskolai végzettségük, korrekt tudásuk, sőt, nyelvismeretük is. Mindebből következett, hogy érdeklődni kezdtek az iránt a szakirodalom iránt, mely támpontokat nyújtott a személyzeti munka szakmaiságához. Néhányan még Amerikába is eljutottak tanulmányútra. A XII. Párt Kongresszus megfogalmazásában: „fejlődésünk és előrelátásunk egyik fontos tényezője az emberi erők, képességek széleskörű kibontakoztatása, eredményes összefogása, az emberekben rejlő képességek és tapasztalatok célszerű felhasználása." Ígéretesen hangzik, csak az a baj, hogy az ilyen szép mondatokat soha nem követte a gyakorlatban érdemi munka, már csak azért sem, mert az 1985 -ben született állásfoglalásban olvasható: „Vezetői munkakörbe olyan szakemberek beállítását kell megtenni, akik ismerik , értik és cselekvően azonosulnak a Párt, a Kormány politikájával... stb." A második világháború után kialakult személyzeti munkára jellemző fejlemények sommásan politikai tartalmúnak minősíthetők, ha voltak is különböző időszakokban szakmai törekvések, azokat állandóan elfedték az uralkodó politikai intézkedések és az állandósult visszarettenések a változásoktól. Lévai Z. - Bauer J. (1996)
1.8.4.3. Mi történt a rendszerváltás után? Az Ipari Minisztérium vizsgálatai alapján: „Paradox módon az első számú vezetők jelentékeny része fontosnak tartja az emberi erőforrás fejlesztését és felhasználását, ezzel szemben az éppen ezt célzó tevékenységet, a személyzeti tevékenységet - régi beidegződés alapján - nem veszi komolyan." Kulcsár S. (1989) Tehát elindult az útkeresés, hogyan tovább a személyzeti szakmában? Külföldi tapasztalatok, szervezeti kérdésekkel foglalkozó szakemberek, tanácsadók és a vállalati szakemberek is szép számmal úgy vélték, hogy „tartalmában új, komplex emberközpontú személyügyi szervezetet, feladatrendszert (humánszféra) kell létrehozni, mert a személyzeti és munkaügyi rendszer válságának megoldásához alapvető fontosságú a munkaügyi, személyzeti és szociális szervezetek integrált munkája a piacorientált vállalkozói gazdaságban." Krisztián B. (1990). Az integrált szervezetek új nevet kerestek együttes tevékenységüknek, egyesek a személyügy, mások a humánpolitikát választották. Koncz Katalin a Közgazdasági Egyetem tanára a következőkkel jellemzi a hazai helyzetet, 1992-ben: „A személyügyi tevékenység hazai gyakorlatának azért szükséges figyelmet szentelni, mert a vállalati kultúra részeként még hosszú ideig meghatározza a személyügyi tevékenység fejlesztésének lehetőségeit és korlátait. A hazai
munkaszervezetek személyügyi tevékenysége sem a múltban, sem napjaink átalakuló gyakorlatában - még - nem elégíti ki a piacgazdaság követelményrendszerét...................... >kézi vezérlésű< gazdaságirányítási rendszer olyan környezetet szervezett a vállalatok, intézmények köré, amelyekben az erőforrásokkal való ésszerű gazdálkodás nem valósulhatott meg. Ezek a feltételek befolyásolják a gazdálkodó egységek személyügyi tevékenységét, amelyre a múltban (és még napjainkban is) a) az operativitás (stratégia hiánya) b) a humán szemlélet hiánya c) tartalmi és szervezeti széttagoltság d) az alacsony presztízs, munkaerő állományának ennek megfelelő összetétele, s mindezek végeredményeként a hatékony személyügyi gazdálkodás gyengéi jellemzők." A megszüntetett - majd 2002-ben újra megszervezett - Munkaügyi Minisztérium személyügyi igazgatójának (1998) a következő volt a véleménye a szakma lehetőségeiről: „sajnos még napjainkban is probléma, hogy a gazdálkodó szervezetek vezetőinek nincs igénye arra, hogy az 'emberi erőforrás gazdálkodás és fejlesztés tevékenységét, önálló szakértelmet igénylő feladatnak minősítsék ...stb." A helyzet csak nagyon nehezen változik, annak ellenére, hogy a Munkaügyi Minisztérium 1990ben már létrehozta a kétfokozatú személyügyi szakképzést, kormányrendelet által támogatva. 1991-94 között több mint 6000 főt képeztek ki. 1996-ban már négy egyetemen és egy főiskolán is oktatnak személyügyi szakembereket. Lévai Z. - Bauer J. (1996). A kétezres évekre, a képző intézmények száma már beláthatatlanná vált. Könnyebb lenne azt elmondani, hogy hány olyan felsőoktatási intézmény van, ahol nincs személyügyi képzés. A palettát tovább bővíti, hogy távoktatásban is lehet főiskolai szinten, első diplomásként személyügyi végzettséget szerezni. Az oktatás színvonala változó, szinte azt lehet mondani intézmény és személy függő. A személyfüggés két oldalról is vizsgálható: - milyen felkészültségű, szemléletű, gyakorlatú az oktató, - és milyen elvárású a hallgató. A nagyobbik probléma itt tapasztalható. Sokan vannak, akik csak diplomát akarnak, ismereteket nem és sajnos még többen azok, akik olyan szerény alapismeretekkel rendelkeznek, hogy nincs mire felépíteni a tudást, amelyhez ma már az angol nyelv ismerete is nélkülözhetetlen. De több nyelv tudása még biztosabb elhelyezkedési lehetőséget kínál, a nagy tudású, a munka világában jól tájékozódó, frissen végzett szakembereknek. A munka világa nagyon színes lett. Ma már sok olyan vállalat, intézmény, szervezet van, ahol nagy tudású, nyelveket beszélő személyügyesek/humánpolitikusok, a felsővezetés részeként, színvonalas, rendszerszemléletű, a szervezeti hatékonyságot jól szolgáló szakmai munkát végeznek és irányítanak, de sajnos ismerünk olyan cégeket is, ahol, bár van személyügyi munkatárs, nem igénylik a tudás alkalmazását.
1.8.4.4. Az emberi erőforrás gazdálkodás jelenlegi lehetőségeit befolyásoló tényezők. Sajátos helyzetben vagyunk. Tele van az ország reménnyel a jövő iránt, amit elsősorban a 2004. májusában bekövetkező csatlakozás Európa nyugati feléhez, éltet. Az is tény viszont, hogy a magyar munkavállaló „érettsége" elsődlegesen a motiváció tekintetében, a múlt felé irányul. A munkavállalók még kevéssé öntevékenyek, munkaés életszemléletüket általában szervezeti pozíciójuk, elismertségük és csoportstátuszuk határozza meg. Vegyünk számba néhány sajátosságot, mely a stratégiai szemléletű emberi erőforrás gazdálkodás eredményességét befolyásolja: Motivációs különbségek: „stratégiai versenyelőnyök, az olcsó bér" sajnálatosan szerény szinten tartja a beosztott munkavállalók motiváltságát, amíg a jól fizetett felsővezetőkre az önmegvalósítás - hatalom - elismertség serkentő ereje jellemző. Statisztikailag alátámasztható, hogy a magyar nettó átlagkereset a hivatalosan közölt létminimumnál nem sokkal magasabb. A bérek kérdésében nagy lemaradásban vagyunk az EU átlagához viszonyítva. S ezt a jövedelemszintet még a személyi jövedelemadó (ami kifejezetten magas) is terheli. Ezen a jövedelemszinten élő magyar munkavállalótól nehéz elvárni a kezdeményezést, s olyan magasabb rendű motivátorokról, mint önmegvalósítás, vagy az elismertség hajtóereje is nehéz beszélni. A vezetők béren kívüli ösztönzési lehetőségei szerények, ily módon a beosztott munkavállalók elégedettségi szintjében nem csak az EU-hoz viszonyítva vagyunk lemaradva, de Csehországhoz, Lengyelországhoz, Szlovéniához képest is. De már az alacsony bér, mint versenyelőny sem igaz a rárakódó magas közterhek miatt. Munkaerőpiaci helyzet: A rendszerváltás után bekövetkezett a gazdaság zsugorodása, valamint a szerkezetváltás, s mindebből következően szinte eltűntek ágazatok (textilipar, de a mezőgazdaság is komoly problémákkal küzd). Egyes földrajzi térségek is nehéz helyzetbe kerültek, mint SzabolcsSzatmár, vagy a borsodi térség, de bizonyos korosztályokat, a 45-50 év felettieket sújtja a munkanélküliség, nem is beszélve a bármely korosztályhoz tartozó alacsony iskolai végzettségű, munkát kereső személyekről. Sajnos a 2000. év után új jelenséggel kellett szembenéznünk, a pályakezdő, nyelvtudással bíró, diplomás munkanélkülivel. Tovább rontja a helyzetet a magyar munkaerő alacsony mobilitása - a magas jövedelmű vezetők kivételével - nem csak a szándék hiányzik a helyváltoztatáshoz, de az ingatlanpiaci helyzet és a pénzhiány is kedvezőtlenül befolyásolja, ezt a kulturális adottságunkat. Értékrendváltozás: Bakacsi (1988). A Globe kutatásban résztvevő valamennyi kelet-európai ország és ily módon Magyarország értékorientációja kedvezőtlenül alakult az elmúlt években. Remélhetőleg ez csak az átmeneti gazdasági állapot jellemzője. Erősen nőtt a
bizonytalanságérzet, nagynak érezzük a hatalmi távolságot (ellentétben a Hofstede kutatásban leírtakkal), a mában élünk, alacsony a jövőorientáltságunk. Mivel a teljesítmények elismertsége alacsony, ily módon a teljesítményorientációnk sem magas. Társadalmi értékrendünkben alacsony a humán orientáció, magas az agresszivitás, s jellemzően az individualizmus irányába mozdultunk el. Észlelt (leíró) változók
Bizonytalanság kerülés
Átlag* Magyarország helye 61 kultúra rangsorában 3,11
A rangsorban elfoglalt hely értelmezése
60
A 2. legnagyobb bizonytalanságtűrés, (a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság 5,56 12 A 12. legnagyobb hatalmi távolság Individualizmus/kollektivizmus 3,53 60 A 2. legindividuálisabb kultúra Férfias/nőies értékek 4,08 3 A 3. legnőiesebb kultúra Rámenősség-agresszivitás 4,49 54 A 8. legagresszívabb, legrámenősebb kultúra Jövőorientáció 3,22 58 A 4. legrövidebb időorientáció Teljesítményorientáció 3,45 58 A 4. legalacsonyabb teljesítményorientáció Humán orientáció 3,34 58 A 4. legkevésbé humánorientált kultúra *=Az átlagok a magyar minta 1-7 skáláján mért átlagát mutatják. 4. táblázat: Néhány társadalmi szintű észlelt (leíró) kultúraváltozó a GLOBE-kutatás eredményei alapján (Bakacsi, 1998. nyomán)
Bizalomhiány: Magyarországot ma, általános bizalomhiány jellemzi. Igaz ez az egyes szervezeteken belül, a szervezetek között, de a közhivatalok és az állampolgárok viszonylatában is. Normál körülmények között a bizalom hiánya az idősebb korosztály sajátossága, de nálunk „átöröklődik" az ifjúságra is. Megerősíti ezt a Közgazdasági Egyetem negyedéves hallgatói körében végzett vizsgálat is, mely szerint a hallgatók 70-80%-a bizalomhiánnyal közelít a szimulált szervezeti helyzetekhez.
Konfliktuskezelés: A nemzetközi trendektől eltérő konfliktuskezelési technikák jellemzik hazai gyakorlatunkat. A nyugati társadalmakat és gazdaságokat foglalkoztató egyik kulcskérdés, hogy hogyan lehetne a nyer/veszít sémában való gondolkodást, a nyer/nyer gondolkodásmódra átváltani. Másként fogalmazva, az egymás rovására érvényesülő egyéni stratégiákat, az együttműködő, kölcsönös előnyök mentén haladó viselkedésformára cserélni. A magyar populáció - különösen az elmúlt
néhány évtized tapasztalatai miatt - konfliktushelyzetekből eredő veszteségek, a hátrányok terén bő tapasztalatokkal rendelkezik. Ily módon a kérdés nem az, hogy ki nyer, hanem az, hogy ki veszít kevesebbet. A mindennapi küzdelem a fennmaradásért, a szintentartásért - szűkülő lehetőségek mellett - védekező veszteség minimalizáló stratégiákat eredményez. A nyer/nyer szemléletmód jelen helyzetükben nagyon távolinak tűnik, s ezen az EU csatlakozás által nyújtott lehetőségek sem fognak változtatni belátható időn belül, mert először meg kellene tanulni élni a lehetőségekkel. Privatizáció: A hazai tulajdonviszonyok 1990-től teljes mértékben átrendeződtek, egy speciális tőkefelhalmozási periódust éltünk meg, majd 2002-től a privatizáció új lendületet kapott. Eredmény a tulajdonosi szemlélet megjelenése lett: költséghatékonyság, létszámleépítés, tevékenység kiszervezés, szervezet átalakítás. Ezek a szükségszerű intézkedések természetesen tovább erősítik a bizalomhiányt és a „csak vesztes lehetek" konfliktuskezelési mód kialakítását. Ebben az érzelmekkel telített légkörben nehéz belátni a jogos teljesítményelvárást, a hatékonysági követelményeket. A szakszervezetek helyzete: A tömeges munkanélküliség, a munkaerőpiaci helyzet, ebben az amúgy is nagyon nehéz gazdasági periódusban, nagyon legyengítette a szakszervezetek és az érdekvédelmi szervezetek erejét. Lehetőségeik általában a veszteség minimalizálásában és védekezési próbálkozásokban kimerülnek. Alkupozícióik - néhány kivételtől eltekintve gyengék. Az intézményrendszer átalakulása: A törvényi rendszer és az intézményi környezet, a '90-es évektől folyamatos átalakulásban van. Tőkepiacokra, csődre, a versenyre, a számvitelre, az adózásra, a társadalombiztosításra stb. vonatkozó törvények teljesen átalakultak. Intézmények át- és újraszerveződtek, létrejöttek a kamarák. Speciális feltételek: jelen időszakot a piacgazdaság kialakulásának szokták nevezni, de ez a piacgazdaság még legkevésbé sem tekinthető kiforrottnak. A versenyhelyzet már kialakult, de nem ritka a piacfelosztás sem, többen törekszenek monopol helyzet kialakítására (p1.: elektromos művek, gáz szolgáltatás). Piac ide, piac oda, a MATÁV árai sem mutatnak csökkenő tendenciát. Vannak más aggodalomra okot adó jelenségek is. Az adó és a járulékterhek megjelenésével egyidőben kialakult a fekete és a szürke piacok gazdasága is. A kiskapuk keresése, a legalitás határán való egyensúlyozás eredménye, sok esetben a szabálykerülő viselkedés, mert ez ideig-óráig kedvezőbb gazdasági helyzetet kínál, mint a szabálykövető magatartás, amely garantáltan szerényebb bevételt eredményez.
Alku útján történő újraelosztás (redisztribúció): A szocializmust a jövedelem újraelosztása jellemezte. A rendszerváltás után az újraelosztás, nemzeti jövedelemhez viszonyított aránya és súlya csökkent, de egyes ágazatok, esetleg vállalatok, alku révén továbbra is forrásokhoz juthattak. Lényeges különbség az előző időszakhoz viszonyítva, hogy kizárólagosan a redisztribúciós alkuból piaci erőfeszítések nélkül megélni nem lehet. De sajnos velünk élnek az előzőekben már említett technikák, melyek a nemzeti jövedelem újraelosztására vonatkoznak: a szürke és fekete gazdaság, a korrupció, valamint a gazdaság bizonyos szféráinak kriminalizálódása. Tudás transzfer: A magyar tudást a világ mindig nagyra értékelte, legyen az egy szakmunkás, egy mesterember, vagy egy magasan képzett értelmiségi tudása. A privatizáció és a multinacionális vállalatok megjelenése viszont új termékeket, technológiákat és vezetési rendszereket eredményezett, s ha ezek elsajátítása, transzferálása netán nálunk nem történne meg kellő mértékben, akkor bekövetkezik leértékelődésünk. Sajnos az már tény, hogy a kutatás fejlesztés anyagi okok miatt visszaszorult, s a tendenciák sem kedvezőek, például: 2004ben az ELTE-n az elvégzendő kísérleteket már csak imitálni kényszerülnek az oktatás során, az igényes szakfolyóiratok beszerzése pedig egyre reménytelenebb. Nehéz lesz így ütőleges magyar értelmiségit nevelni. Szerencsére viszont vannak jó példák is, mint p1.: a KNORR-BREMSE kecskeméti vállalata, ahol a tulajdonos a kutatást is áthozta Magyarországra, bízva szellemi tudásunkban. A felsorolt jelenségek remélhetőleg átmenetiek, de tény, hogy befolyásolják a szervezetek piaci alkalmazkodási formáit, üzleti stratégiájuk kialakítását, és ennek következtében az emberi erőforrás gazdálkodás stratégiát és az alkalmazott gyakorlatot. Egy okkal több, hogy a szakma törekedjen az empowermentre alapozott menedzserfilozófia támogatására, amely az önmegvalósításra törekvő, kezdeményező munkavállaló, döntési jogosultság helyzetébe hozása és fejlesztése.
Olvasmány Kiss János Balázst MI VÁR RÁNK?
@-ku/turo koncepció - a szervezeti ku/túróró/ másképp
A világ egyre gyorsabban változik körülöttünk. Ennek egyik látványos jele, hogy munkahelyünkön és otthonunkban egyre több elektronikus eszköz áll rendelkezésűnkre. A folyamat mind magán, mind munkahelyi életünkre nagy hatást gyakorol, és nagyobb időtávot szemlélve - 5 vagy 10 évet - azonnal szembeötlő a változás radikális volta. Tapasztalati tény, hogy az általunk használt számítógépes programok - szakszerűbben: alkalmazások - frissítésének ciklusa ugyanúgy rövidül, mint a háztartási gépek termékciklusa. A marketing egyik legfontosabb hívószava az ,,Új". Kinek jó ez a pörgés? Ki pörget kit? Vállalatok ügyfeleiket, vagy esetleg fordítva? Néhányan arra figyelmeztetnek, hogy ideje lassítanunk. A lassítás helyett ebben az írásban mást ajánlunk a szervezeteknek, készüljünk fel, alkalmazkodjunk, bánjunk okosan a 21. századi eszköztárral. Az emberiség történelmének, sőt a földi élet történetének talán legfontosabb tapasztalata az, hogy azok boldogulnak, akik megtanulnak a körülöttük való változásokkal együtt élni, és képesek az azokban rejlő lehetősegeket a maguk számára kihasználni. Az üzleti élet alapkövetelménye, hogy ha talpon akarunk maradni, akkor változnunk, fejlődnünk, tanulnunk kell - és tegyük mindezt legalább olyan gyorsan, mint a minket körülvevő környezet teszi. Az alkalmazkodás, illetve változtatás lényege nem az esztelen gyorsításban rejlik, hanem abban, hogy tudatosan felmérjük: az eszközök mennyire segítenek nekünk, mit mire érdemes használni, mi segít bennünket és mi nem.
Kihívós és lehetőség Az e-kultúra koncepció azokat a szervezeti kultúrát érintő kihívásokat és lehetőségeket vizsgálja, melyek a digitális technológia rohamos vállalati térnyerése következtében jelentkeznek. A szervezetek kultúráját vizsgáljuk, de merőben ú j szemszögből: az elektronikus világ nézőpontjából. Ez a koncepció lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy a szervezetfejlesztés során a jelen és a jövő kihívásaira hiteles válaszokat adjanak. Az elektronikus eszköztár megjelenése számos területen érzékelhető kihívást jelent a szervezések kultúrája számára. Döntő lesz a vállalatok jövőbeli sikeressége szempontjából, hogy hogyan tudnak válaszolni ezekre a kihívásokra. A legfontosabb érintett területek olyan vállalati kulturális összetevői; mint a változásokkal kapcsolatos nyitottság, felelősség- illetve kockázatvállalási hajlandóság, információszerzés-tanulás, tudás-menedzsment, feladatmenedzselés-hatékonyság.
1
Kiss János Balázs a TMI Hungary tanácsadója
Ilyen szempontból léteznek versenyképes, illetve kevésbe versenyképes szervezeti kultúrák, vagyis vannak szervezetek, melyek felkészültebbek a digitális technológia túlnyomó használatával jelentkező kihívásokra, és vannak, amelyek kevésbé. Az ekultúra elnevezés és koncepció arra utal, hogy ebben az esetben a szervezeti kultúrát ebből a szempontból, vagyis az új - elektronikus kihívás által jellemezhető - helyzetre adott versenyképes válaszok szempontjából vizsgáljuk. Mik a jó jellemzői ennek az _új"kultúrónok2
6yorsasóg Az e-korszak egyik jól hangzó (de persze túlzó) alapszabálya, hogy - a számítástechnikából vett példával élve bináris világban élünk, ahol a két lehetőség, az 1 és a 0 azt jelenti, hogy vagy elsők vagyunk, vagy végünk. Mel Hughes pénzügyi elemző, a következőket mondja a Procter & Gamble stratégiájának változásáról. „A múltban a P&G stratégiája úgy hangzott, hogy készülj, célozz, célozz, célozz, tűz! Ma egészen más a megközelítés; készülj, célozz, tűz, igazíts! A PóG lényegesen hajlandóbb arra, hogy gyorsan változtasson, több kockázatot vállaljon, és a szükséges kiigazításokat később tegye meg." A gyors és határozott cselekvés. a hibák elfogadása, de szintén gyors kijavítása - meggyőződésünk szerint - része annak a versenyképes vállalati kultúrának, amely felkészülten néz szembe a környezet változásaival. Ugyanakkor, hogyan gondoskodhatunk a minőségről? Meggyőződésünk, hogy (bár sokat segít a folyamatok leírása) nem a bürokratikus rendszerek bevezetése jelenti az igazi garanciát. A minőség iránt minden munkatársban személyes elkötelezettséget kell inkább ébreszteni, ami lényegesen nehezebb feladat, de eredménye tartósabb. Ha belsővé tesszük a minőségtudatot, akkor nem kell annyit ellenőrizni, és a vezetők háta mögött is tartható a megfelelő színvonal. Valamivel könnyebb különböző funkciókra, ill. termékekre megfelelő minőségi szinteket meghatározni, illetve tisztázni, ezt kommunikálni és ehhez ragaszkodni.
Felelősség válla/és, kockázat válla/és, döntések Az e-kultúra egyik kulcseleméről van szó, amely feltétele a szervezet gyors és eredményes működésének. Amikor a 90-es évek elején a vállalatoknál meg jelentek a külföldi vezetők Magyarországon, munkatársaik kezdeményezőkészségével volt a legtöbb problémájuk. Ez annál is érzékenyebben érintette a magyar munkavállalókat, mert amire „nemzeti jellemzőink" közül leginkább büszkék vagyunk, az a képesség, hogy nehéz helyzetekben kreatív megoldásokat tudunk találni. Ugyanakkor a paternalista hagyományok kétségtelen megléte magyarázza a nehezményezett önállótlanságot, érthetővé teszi a jóváhagyatás kényszerét. Csak abban az esetben emelhetjük a munkatársak kezdeményezőkészségét, ha a kezdeményezéseket önmagunkban érdemnek tekintjük, vagyis elismerjük őket, függetlenül azok sikerességétől. Alkalmazzuk a szubszidiaritás elvét, a döntéseket vigyük arra a szintre, ahol a szükséges tudás és információ rendelkezésre áll. Csökkentsük a szükséges jóváhagyások számát, adjunk diszponálási lehetőséget a költségvetés
tekintetében. Sőt, hatalmazzunk fel lel csapatokat adott esetben a határok átlépésére! A kezdeményezések tekintetében kettős ellenállásra számíthatunk, hiszen a kontroll vágya erős lehet mind a vezetés, mind a beosztottak számára. A magasabb szintű önállóság hozadékai közül csak néhány példa: gyorsaság, motiváció, elkötelezettség, vezetők kapacitásának felszabadulása.
Kapcsolatok Meggyőződésünk, hogy az új korszakban felértékelődik a kapcsolatok szerepe - a szervezeten belül és kívül egyaránt. Éppen a személytelenedő kommunikációs lehetőségek miatt válik egyre fontosabbá az egyének között a személyes kontaktus. Virtuális csapatok esetén nyilvánvalóan sokkal több energiájába kerül majd a vállalatoknak egyegy új munkatárs beillesztése a csapat, illetve a szervezet kultúrájába - nehezebb kialakítani az egymás és a csapat céljai iránti elkötelezettséget. Információszerzés, tanulás Olvasóink között bizonyára vannak, akik a szorosan vett „dotcom-világban" tevékenykednek. Ezen a területen sokszor hangoztatott alapelv a három kattintás szabálya, vagyis a keresett információt a felhasználó igen gyorsan szeretné megkapni. Ez az alapelv azonban nem csak az internetes kereskedelemben alkalmazható, nyugodtan kiterjeszthetjük a gyors információszerzés igényét a hagyományosabb környezetben dolgozók esetére is: a gyors és minőségi információ elérhetősége alapvető elvárás bármilyen szervezetben, illetve azok ügyfelei számára is. A személyes információszerzés, illetve tanulás a nyomtatott tudástól a digitálisan feldogozott ismeretek felé irányul. Ez utóbbi egészen más típusú alapállást kíván meg az információra, tudásra szomjazótól: tudatosabbá kell válnia a keresésben, hiszen a hypertext felszínességre csábít. Ki ne tapasztalta volna, hogy az Interneten órák hosszat lehet bolyongani konkrét eredmény nélkül, felszínesen, ide is, oda is benézve. Szakkönyvek tanulmányozásakor is szerencsés, ha van valamilyen célunk, netán konkrét kérdésünk mielőtt kézbevesszük a könyvet, az internetes keresésnél viszont egyenesen elengedhetetlen a pontosan definiált cél, és fegyelmezettség, ha nem akarunk jelentős időt elpazarolni az életünkből.
Tudós A mai gazdaság motorja a tudás és az információ, függetlenül attól, hogy dotcom cégről, vagy hagyományosabb vállalatról beszélünk. Akadnak cégek, melyeknek egész vagyona elfér egy liftben (a TMI Hungary esetében ma már ehhez 2-3 liftre van szükség). Személyes örömöt éreztem akkor, amikor e-kultúra felmérésünk értékelésekor szoros kapcsolatot találtunk a tudásmenedzsment és két másik terület: az elektronikus eszköz ismerete, illetve a kapcsolatok minősége között. Hiszen valóban: jó) bevethető informatikai rendszerek támogathatják a tudásmegosztást a szervezeten belül, de ugyanilyen fontos szerepet játszik a tudásalapú kultúra kialakításában a belső kapcsolatok minősége, a bizalom is, ami
ahhoz kell, hogy ne féltett privilégiumunk alapján tekintsük tudásunkat a vállalaton belül, hanem merjük azt megosztani munkatársainkkal - és persze ugyanilyen bátran éljünk kollégáink tudásával is. Hatékonyság és kommunikáció A digitális technológia által talán leginkább érintett terület a kommunikáció. Eszközök sokaságából választhatunk, ha kapcsolatot akarunk létesíteni egymással. Olyan módon kapcsolódhatunk össze, amely a kommunikáció témájához, személyes kapcsolatunkhoz, szándékainkhoz, erőforrásainkhoz stb. illeszkedik. Megtanultuk-e, hogy mit mire érdemes használnunk? Tudja-e mindenki a vállalatnál, hogy milyen esetben, milyen tartalommal és - legfőképpen - milyen reakcióidőt elvárva érdemes e-mailt írni? Nem egy vállalatnál tapasztalom, hogy hallgatólagos elvárás, hogy a munkatársak perceken belül reagáljanak a kapott e-mailekre (és itt nem helpdeskes munkatársakról van szó!). Pedig milyen alapon tételezem fel, hogy akinek írok, éppen nincs találkozón, vagy éppen nem dolgozik elmélyülten valamin? És egyáltalán, ki az, aki e-mailben küldene értesítést kollégáinak arról, hogy ég a ház? Ha dolgozni szeretnénk, akkor bizonyos idősávokat le kell védenünk, elérhetetlenné kell tennünk magunkat. Ugyanakkor elérhetővé is kell tennünk magunkat, hiszen az idősáv levédése mögött nem az együttműködés megnehezítésének szándéka áll, hanem ellenkezőleg: az, hogy elvégezzük azt a munkát, amiért minket fizetnek, egyúttal képesek legyünk csapatban dolgozni. Akinek az e-mail „megeszi a napját", aki mókuskerék-üzemmódban próbálja feladatait ellátni - a tapasztalatok szerint - ritkán képes arra, hogy fejlessze, előrevigye saját területét, változtasson, javítson, és csapatának munkájában sikeresen részt vegyen, munkatársaival információt, tudást osszon megstb. VÁLTOZÁS ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA
Milyen kihívásokat jelent tehát számunkra a környezet megváltozása? A változás bármilyen változás - próbára teszi a szervezet kultúráját. A vállalati kultúra fogja meghatározni, hogy hogyan lesz képes helytállni a vállalat az ú j kommunikációs lehetőségek között. De milyen is a versenyképes e-kultúra? És ami még fontosabb: hogyan közelíthetjük szervezetünket az ideális kultúrához? Önmagában egy eszköz nem tesz hatékonyabbá minket, ahogyan kommunikálni sem fogunk jobban pusztán attól, hogy többféleképpen vehetjük fel a kapcsolatot egymással. Minden eszközt meg kell tanulnunk a magunk javára használni, hogy ne az eszköz által nyújtott lehetőségek, hanem a saját céljaink szerint hozhassuk ki a legtöbbet belőlük. (Nem az a lényeges, hogy mit tud, hanem az, hogy én mire tudom használni!)
Vállalati kulturo rendszere Min változtassunk? Es ha változtatunk, akkor milyen irányokat érdemes kitűznünk? Hogyan érhetjük el a célunkat? Sokan érzékelik mérföldkőnek az ezredfordulót, mégsem dobhatunk ki mindent a vállalatnál jelenleg vallott értékek közül. Valóban:
versenyképes vállalatok sokaságának története bizonyítja, hogy alkalmazkodóképességük legalább annyira származik az általuk vallott és mélyen megélt értékrendhez való ragaszkodásból, mint változtatásra való nyitottságukból. A vállalati kultúra általános felosztás szerint három rétegből tevődik össze: legbelül vannak a hiedelmek, ezekre épülnek a szokások, végül pedig a külcsíny nem más, mint a szimbólumok rendszere. Ha a vállalati kultúra mélyrétegeit jelentő alapvető és megkérdő jelezhetetlen hiedelmek „helyesek" vagyis versenyképesek, akkor könnyebb, vagy legalábbis megvalósítható a szükséges igazítás. Ilyen alapérték lehet például: - Mindennél fontosabb, hogy betartsuk, amit ígértünk - Sikereink forrása az egyéni kezdeményezés A jó vállalati kultúra elengedhetetlen alapértékei az elkötelezettség, a felelősségvállalás, a lojalitás és a kezdeményezőkészség, Ha ezek az értékek akár más és más módon megfogalmazva jelen vannak a szervezetben, akkor a kultúrának legalábbis ezen a központi részén rendben vagyunk. Minden más, ami a sikerhez kell, a fenti értékek mellé állítható, így a kockázatvállalási hajlandóság, a változásokhoz való pozitív hozzáállás, a rugalmasság, az erős (külső és belső) kapcsolati háló stb. Az alapértékeken változtatni nemakármilyen vállalkozás, legjobb, ha nemáltatjuk magunkat, és évekig tartó, mindennap megvívott küzdelmekből álló folyamatot képzelünk el. Nem elég, ha a vezetés nagy lendülettel - akár inspiráló és motiváló - „indítást"' ad, aztán visszavonul. Minden nap meg kell erősíteni az új, jó gyakorlat jeleit - és legfőképpen maguknak, a vezetőknek is meg kell élniük az új értékeket. Valamivel könnyebb bár cseppet sem könnyű - változtatni szokásokon, viselkedési normákon. Néhány példa a vállalati kultúra ezen szintjére: - Reggel/találkozáskor kezet fogunk - A késés (nem) megengedett - 3 csengésen belül felvesszük a telefont Legkönnyebb dolgunk a harmadik kulturális szint - szimbólumok - megváltoztatása esetében lehet, bár itt is ütközhetünk ellenállásba. Összegezve: fontos, hogy számítsunk arra, hogy a kultúra megváltoztatása minden esetben fájdalmas, nehéz, frusztráló és hosszadalmas folyamat, mely nem a hangos indításokon, hanem leginkább a mindennapok iszapbirkózásai során bukhat el - illetve nyerhető meg.
A kultúra fejlesztése nem kampány, hanem folyamat Az állandó változás szükségessége egyáltalán nem ú j jelenség, az élet alapvető sajátossága a mozgás, az ember alapvető tulajdonsága a tanulásra, fejlődésre való nyitottság. A változás nem jelent eszeveszett kapkodást sem, valójában az is előrevihet bennünket, ha például tudatosan nem élünk egy-két új technikai lehetőséggel! Körültekintően, hibáinkból állandóan tanulva kell előrehaladnunk. Es ez itt a lényeg: cselekedjünk! Vállaljuk a hibák kockázatát is. A régi mondást (amit érdemes csinálni, azt érdemes jól csinálni) ennek megfelelően kissé provokatívan így is átalakíthatjuk: amit érdemes csinálni, azt még rosszul is érdemes csinálni! Itt nem
a minőség ellen beszelünk! Saját hibáink elfogadása, ugyanúgy, ahogy mások hibáinak elfogadása is, a tanulás, fejlődés alapfeltétele. Ki az, aki úgy tanult meg biciklizni, járni stb., hogy közben egyszer sem esett el? Ki az, aki úgy sajátított el bármilyen készséget, hogy közben egyszer sem hibázott?
Egy szó mint szóz: vóltozni, változtatni szükséges Úgy tűnik, hogy a közhelyes megállapítás itt és most is igaz: a régi rutinok nem alkalmazhatóak minden esetben. Éllenállásra is számítani kell, a megszokott mindig kényelmesebbnek tűnik, mint az új. Ráadásul Magyarországon valahogy sokkal gyorsabban ment-megy végbe a technológiai váltás. Van mit behoznunk, persze. Talán sokan emlékeznek még azokra az időkre, amikor még a vezetékes telefonhoz való hozzáférés is gondot jelentett. A világ szerencsésebb fele sokkal fokozatosabban ment keresztül a kommunikációs eszközök terén bekövetkezett bővülés folyamatán. Mi például gyakorlatilag kihagytuk a személyi hívó szakaszát, ami az Egyesül Államokban nagyon is jelentős volt, és az albán-szintű telefontalanság állapotából egyenesen fejest ugrottunk az állandó elérhetőség mobil-mámorába. Nem egy vállalat várja el munkatársaitól, hogy minden különösebb képzés, segítség, illetve irányelvek nélkül egyik napról a másikra legyenek képesek e-mailben kommunikálni, számítógépet hatékonyan használni, aminek legalábbis kétséges a kimenetele. Amikor csaknem száz éve az utakon feltűntek az első autók, először nem jutott eszébe senkinek az, hogy szabályozni kellene. Kellett néhány baleset, és megszületett a KRESZ elődje. De vajon ilyen egyszerű-e ez? Megoldás-e minden szervezet számára, ha e-mail-etikettet vezet be? A kérdésre két válasz létezik. Az egyik a kisebb, kevésbé strukturált és kevésbé hierarchikus vállalatok esetében használható. Itt nem érdemes - talán nem is lehet - felülről bevezetett szabályokkal próbálkozni, hiszen a csapat tagjai úgyis azt teszik, amit akarnak. Ténylegesen és mindenki által betartott szabályok akkor keletkeznek, ha már mindenkinek elege van, pl. egy rossz és terhes emailezési gyakorlatból, és informális, ám mégis időtálló döntés során a csapat véget vet neki. A szabály megszegésekor a csapat ilyenkor egységesen lép fel a tettessel szemben. A másik válasz értelmében lehetséges egy szervezeten belül bevezetni és betartatni bizonyos formális szabályokat. Ez a megközelítés nagyobb, hierarchikusabb szervezetekben működhet, és sikere elsősorban attól függ, hogy ki a kezdeményező. Ha az ügyvezető vagy egy, a témában hiteles informális vezető ötletéről van szó, sokkal valószínűbb az, hogy az új szabályt követni fogják. Nem szabad megfeledkezni a hasonló esetekben gyakori buktatóról; ha a kezdeményező nem a szabálynak megfelelően viselkedik, maga a kezdeményezés veszíti hitelét. Összefoglalásként álljon itt néhány kézzelfogható javaslat a versenyképes e-kultúra kialakításához: - Kiválasztós - A kiválasztás legfontosabb szempontja legyen a jelölt kulturális illeszkedése. Sokkal kifizetődőbb eleve olyan embereket felvenni, akik elkötelezettséget mutatnak a vállalat kulturális értékei iránt, mint olyanokat,
akikkel aztán hosszadalmas integrációs folyamai végén leszünk csak elégedettek. Megfontolásra ajánljuk, hogy a kiválasztásban a fenti szempont legyen fontosabb pl. még a szaktudásnál, tapasztalatnál is! Nézzen körül a szervezetben, és keresse meg a folyamatok azon lépéseit, amelyek fölöslegesek, és szüntessék meg ezeket. Kérdezze meg a vállalatnál legjobban teljesítőket, hogy mit mondanak ők: mivel lehetne segíteni munkájukat? Hol vannak azok az akadályok, melyeket lebontva fokozhatják eredményességüket? Gyorsítsunk -
Mindennapok - Nem tarlom fölöslegesnek ismételni: minden változás sikere a következetes és nap-nap utáni alkalmazásban rejlik. Jutalmazzunk, jelezzünk vissza minden apró mozdulatot, mely a kívánt irányba mutat. És legfőképpen: ne csak hirdessük, hanem éljük is meg az általunk fontosnak tartott értékeket.
Munkatársaink fejlesztését ne költségnek, hanem legokosabb befektetésünknek tekintsük, melynek segítségével nemcsak motiváljuk őket, hanem a legbiztosabb, legeredményesebb módon növelhetjük a vállalat vagyonát! Tudásmenedzsmenttel foglalkozni nem (csak) divat, hanem remek befektetés is! Tudós
-
Nap mint nap tegyen azért, hogy munkatársai elkötelezetten, feladataikat magukénak érezve, döntéseikért felelősséget vállalva tegyék dolgukat.
E/kötelezettség -
Hitünk szerint, az e-kultúrára való felkészülés, a vállalat áthangolása sikerre csak akkor számíthat, ha folyamata jól végiggondolt, sok egymáshoz szervesen illeszkedő lépésből á//, gondoson, a szituációt messzemenőlelt figyelembe véve van elékészítve és menedzselve.
(Forrás: Munkaügyi Szemle 2002.46. évfolyam, 1. szám. 20-23. oldal)
