verstrikt of verbonden? 7 praktijkstrategieën Webinar: Talentmanagement en flexibilisering

verstrikt of

verbonden?

7 praktijkstrategieën Webinar: ‘Talentmanagement en flexibilisering’

Talentmanagement en flexibilisering

Jong talentmanagement en flexibilisering: verstrikt of verbonden? Zeven manieren om duurzaam resultaat te boeken met jong talent Met dit whitepaper bieden we een handreiking voor zeven praktijkstrategieën om jong talentmanagement te verbeteren. Het is bedoeld voor de HRD-professional en manager die werkt aan duurzame resultaten met jong talent. Het implementeren van deze 7 praktijkstrategieën zal directe invloed hebben op het gevoel van autonomie van de medewerker, de verbondenheid die jong talent ervaart in het werk en het vergroten van de competenties van de medewerker.

Flexibilisering Organisaties en professionals kiezen er steeds vaker voor om arbeid meer flexibel in te richten. Nederland is een van de koplopers als het gaat om flexibilisering van de arbeidsmarkt: ongeveer een derde van alle werkenden is niet meer werkzaam op basis van loondienstbetrekking voor onbepaalde tijd – het vaste contract.1 Naar verwachting zet de trend van flexibilisering van de arbeidsmarkt zich de komende jaren door. Op basis van onderzoek stelt TNS Nipo dat de flexibele schil van organisaties in 2020 is doorgegroeid tot 29,6% en dat Nederland dan 1 miljoen ZZP’ers kent.2 Daarnaast krijgen werknemers steeds meer te maken met een flexibele inrichting van het

werk. De tijd van ‘veertig jaar bij dezelfde werkgever hetzelfde werk van negen tot vijf ’, is niet langer de norm. Mensen wisselen sneller van baan en de medewerker krijgt meer vrijheid in de uitvoering van het werk. Deze veranderingen hebben grote invloed op organisaties als geheel. Er zijn twee grote krachten aan te wijzen voor de huidige flexibilisering. Allereerst moeten organisaties zich aanpassen aan de steeds veranderende omgeving. Zo willen organisaties snel kunnen krimpen wanneer noodzakelijk en weer uit kunnen dijen als de wind mee zit. Dit gaat niet alleen om volume, maar ook om de mogelijkheid om te kunnen op- en afschalen op specifieke inhoud waar behoefte aan is. Ten tweede heeft jong, hoger opgeleid talent steeds meer behoefte het

© 2016, Adviestalent

2

werk en vooral de manier waarop het werk wordt uitgevoerd zelf te kunnen bepalen. Dit uit zich in de werkzaamheden van de medewerker, maar zeker ook in het feit dat hij of zij zich steeds korter bindt aan organisaties. Het gaat hierbij om vrijheid binnen kaders. Naast vrijheid heeft de jonge professional namelijk ook behoefte aan structuur en ondersteuning. In de literatuur wordt veel gesproken over het begrip flexicurity als term waarbij deze beide behoeften worden verenigd.3 Door de flexibilisering worden kennisbehoud en het ontwikkelen van de juiste competenties steeds belangrijker binnen organisaties. In de huidige kennissamenleving zijn organisaties afhankelijk van de kennis en competenties van individueel talent. In tijden van flexibilisering vraagt dit om een andere houding van organisaties en van werknemers, een houding van gelijkwaardigheid, betoogt Schoemaker.4 Zowel de organisatie als het talent heeft ontwikkeling van zijn of haar kennis en competenties nodig om kwaliteit en vooruitgang te kunnen borgen. Flexibilisering en talentmanagement zijn dan ook thema’s die elkaar steeds meer zullen raken in de toekomst en waar een grote opgave ligt voor organisaties.

Jong talentmanagement

Hoe kan de organisatie goede jonge mensen aan zich binden in tijden van flexibilisering? Goed uitgevoerd jong talentmanagement heeft een positieve invloed op de organisatie. De organisatie wordt aantrekkelijker voor jong talent. Investeren in de ontwikkeling van jong talent heeft daarnaast een positief effect op de motivatie en het engagement van werknemers.



Gemotiveerde en betrokken medewerkers presteren beter en werken effectiever.5 Werknemers van wie het talent actief is ontwikkeld, zijn breder inzetbaar en kunnen sneller grotere verantwoordelijkheden op zich nemen. Het draagt hiermee bij aan het langer behouden van jong talent en het verhoogt de slagkracht van organisaties.6

medewerker; autonomie, competentie en verbondenheid. Wanneer de organisatie het werkgeluk van de jonge professional wil beïnvloeden, dient het zich te focussen op het versterken van deze drie punten.7 Bij het spreken over de jonge professional in dit document hebben we het met name over de generatie van de ‘millenials’, geboren tussen 1985-2000 en deels nu al aanwezig op de arbeidsmarkt.

Talentmanagement heeft invloed op de prestaties van een medewerker en op het vinden, binden en behouden van jong talent. Mits op een goede manier uitgevoerd! Volgens de zelfdeterminatietheorie zijn er drie aspecten die aan de basis staan van een gemotiveerde en gelukkige

3


Zeven praktijkstrategieën om duurzaam resultaat te boeken met jong talent 1. Tijdswinst door intensief contact De manager heeft een zeer belangrijke rol bij de ontwikkeling van een jonge professional. Hij of zij is degene die het jonge talent motiveert, het vak aanleert en meeneemt in het effectief uitvoeren van zijn of haar taken. Tijdswinst door intensief contact lijkt in tegenspraak te zijn met elkaar. Het investeren als manager of mentor in de startende medewerker leidt er echter toe dat hij of zij sneller vleugels krijgt en op professioneel niveau functioneert. Twee tips kunnen de organisatie hierbij helpen. A. Evalueer kort en geregeld Evaluaties zijn effectiever wanneer ze gedaan worden tijdens of kort nadat het gedrag wordt uitgevoerd. Op deze manier kan er feedback worden gegeven op specifieke situaties. Steeds meer organisaties willen de medewerkers daarom continu voorzien van feedback. Onderzoek wijst uit dat teams die goed presteren in ieder geval één ding met elkaar gemeen hebben. Deze teams hebben managers die het persoonlijke contact intensiveren met de teamleden. Er is een duidelijk verband aan te wijzen

tussen de frequentie van contact en de prestaties van het team. Als je als manager wilt dat jonge medewerkers naar je toe komen met hun vragen, opmerkingen en bevindingen, dan is het nodig de drempel te verlagen. Deze kan verlaagd worden door zelf, als teamleider, actief de interactie op te starten met de jonge professionals in het team. Er zijn twee belangrijke regels gedurende dit contact. Ten eerste dient er gefocust te worden op de toekomst op korte termijn. Neem met elkaar de taken van komende week door en maak hierover met elkaar afspraken. Ten tweede zal het gesprek enkel met elkaar over de kwaliteiten van de medewerker gaan. Het zelfvertrouwen zal groeien van de medewerkers en mensen zullen meer plezier krijgen in de werkzaamheden. Hierover later meer.


4

B. ‘Reverse mentoring’ versnelt leren en vergroot het netwerk van jonge mensen8 In de benadering van ‘reverse mentoring’ treden de (jonge) professionals op als mentor voor oudere en hoger geplaatste werknemers. Voor de jonge professional is dit een uitstekende manier om een kijkje achter de schermen te krijgen bij de manager. Zij krijgen inzicht in concrete werkzaamheden en toekomstige functies en leren hiermee hoe ze zelf ook dingen kunnen aanpakken. Tegelijkertijd kan de senior leren van de jonge professional, bijvoorbeeld van nieuwe werkvormen of ICT-tools of van een frisse blik. Deze werkwijze is tevens goed voor het netwerk van de jonge professional.

Voorbeeld De CEO van General Electric, Jack Welch, was ervan overtuigd dat veel directeuren in het bedrijf te weinig kennis hadden van techniek en ICT. Hiervoor bedacht hij het concept reverse mentoring. Hij heeft 500 directeuren gevraagd om een mentor te zoeken onder de jongere werknemers. Reverse mentoring gaat uit van een kloof tussen de verschillende generaties. Deze kloof kan beslecht worden door dit principe toe te passen. Het bleek dat beide kanten veel leerden hiervan. Zo konden managers beter omgaan met huidige vernieuwingen in de organisatie. Het werkte ook de andere kant op. In de gesprekken werd vanzelf duidelijk dat de directeuren de jongere werknemer ook veel kon leren, zo traden zij op als carrière coach en rolmodel.9

2. Individuen verbinden in netwerken De beweging naar meer flexibilisering en individualisering heeft mogelijk grote gevolgen voor de samenhang in organisaties. Als flexibilisering doorschiet en talentmanagement zich enkel richt op individueel talent, ontstaat een organisatie met een verzameling van eenpitters. Om twee redenen is het van belang om meer te investeren in collectief talent en in netwerken. Allereerst is individueel talent alleen niet voldoende om als organisatie een sterke positie te behouden. Er is samenhang en verbinding nodig tussen alle individuele talenten. Het voorbeeld van een voetbalelftal ligt hier voor de hand.10 Je kunt nog zoveel talent in het veld hebben staan, als er niet goed wordt samengespeeld verlies je de wedstrijd. Het loont om als bedrijf meer in te zetten op teamgericht talentmanagement (=collectief talent). Daarnaast kunnen bedrijfsprestaties verbeteren als mensen zich verenigen in verschillende netwerken binnen en



buiten de organisatie. Medewerkers van een organisatie die elkaar via informele netwerken kennen, zoeken elkaar sneller op. In een voorbeeld van een adviesbureau zie je dat op die manier nieuwe adviesvragen sneller bemenst worden en minder managementaandacht11 vragen.

de mogelijkheid om vrij door de organisatie en diens omgeving te bewegen en zo tot resultaat te komen.

“ Als flexibilisering doorschiet en talent-

management zich enkel richt op individueel talent, ontstaat een organisatie met een verzameling van eenpitters.

”

De generatie van ‘millenials’ wordt onder andere gekenmerkt door een behoefte aan zinvolle contacten, het werken in sociale netwerken zolang dit bijdraagt aan de doelen en zelfontplooiing in interactie met anderen.12 De ‘waarom’ is voor jonge talenten het meest belangrijk in de keuze voor een baan. Ze willen het gevoel hebben dat ze aan een groter geheel iets kunnen toevoegen. Een imposante carrière is niet het allerbelangrijkst, het volgen van je dromen, persoonlijke ontwikkeling en een hoge mate aan diversiteit en innovatie zijn minstens zo belangrijk. Ze willen graag met mensen samenwerken die deze waarden net zo hoog waarderen. Ze houden ervan om zich niet te houden aan ‘oude grenzen’, maar - afhankelijk van doel en nut - in een bepaald netwerk te functioneren. Netwerken in en grenzend aan de organisatie bieden hen

5

Hoe zet je als organisatie deze beweging naar meer samenhang in gang? Eén van de belangrijkste succesfactoren hierin is het hebben van een heldere missie en visie. Voor een organisatie is het van belang om hier nadruk op te leggen en om er regelmatig over in gesprek te zijn. Het moet voor iedere medewerker duidelijk zijn voor welke waarden de organisatie staat. Door helder te zijn in wie de organisatie is weet een medewerker waarom en hoe hij zich wil verbinden aan de organisatie.

Een goed voorbeeld van een bedrijf dat dit toepast in de praktijk is de Ikea. “Ikea is een puur waardengedreven bedrijf,” vertelt manager Kristina Johansson. “Het is een bedrijf dat erg zorgvuldig omgaat met mens en maatschappij en daar ook actief op stuurt. In de selectieprocedure zijn niet de intelligentietesten, ervaring en cijfers doorslaggevend, maar of de waarden van de sollicitant aansluiten bij de waardes die Ikea wil uitdragen”.13


3. Jong talent in de drivers seat: jobcraften Veel organisaties zijn georganiseerd volgens een traditionele inrichting van hun structuur waarbij topdown de visie en strategie worden bepaald. Dit geeft de structuur en duidelijkheid die een organisatie nodig heeft. In de huidige tijd lijkt er echter ook steeds meer plaats te zijn voor het zogenaamde ‘jobcraften’. Jobcraften wordt gedaan om een baan, zoals van hogerhand bepaald, waar mogelijk beter aan te laten sluiten bij de eigen motivatie en passies van de medewerker. Daarmee richten de medewerkers de eigen rol dus opnieuw in.14 Prestaties van werknemers blijken sterk beïnvloed te worden door de passie die zij ervaren in het werk en de mate waarin zij het gevoel hebben dat ze zichzelf kunnen zijn. Vrijheid en autonomie, binnen kaders, zijn hierin essentieel. Jobcraften is een manier die vooral goed aan lijkt te sluiten bij de jonge generatie werknemers. Jonge professionals hebben steeds meer de behoefte om zelf het werk te kunnen bepalen en inrichten. Jobcraften kan meer gemotiveerde werknemers


6

opleveren die daardoor productiever worden en dus meer kunnen bijdragen. Maar hoe kan een orga nisatie meer autonomie en vrijheid geven aan de medewerkers zonder dat het behalen van de organisatiedoelen in gevaar komt?

“ Jobcraften kan meer gemo-

tiveerde werknemers opleveren die daardoor productiever worden en dus meer kunnen bijdragen.

”

Allereerst betekent dit dat de organisatie ruimte geeft aan de medewerker om een deel van de tijd te kunnen besteden aan eigen initiatieven om zijn werkdoelen te realiseren. Er zal ruimte moeten worden gecreëerd in de taakomschrijving van de baan. Hierdoor kunnen er in deze tijd activiteiten worden ontplooid die niet direct in de taakomschrijving van de medewerker zitten, maar waar wel behoefte aan is. Uiteraard dienen deze activiteiten ten goede te komen aan de organisatie, nauw overleg hierover is dan ook wenselijk. Vertrouwen is bij jobcraften erg belangrijk. Medewerkers die een vertrouwensband voelen kunnen zich vr ijer bewegen en creëren mogelijkheden om creatiever te zijn. De organisatie wijst de medewer-

ker bij jobcrafting wel op de eigen verantwoordelijkheid en stuurt op output. Op die manier houd je als manager grip op de resultaten.

4. Maatwerk in werken en leren: bite-sized learning Vanuit het principe om jong talent in de ‘drivers’ seat’ te zetten is het een logisch gevolg dat er maatwerk nodig is in het werken en leren.15 Veel organisaties bieden een leerprogramma aan over generieke vaardigheden en verbinden dat aan een maatwerkprogramma binnen de eigen organisatie. Daarnaast is er steeds meer ruimte voor individualiteit en eigen initiatief. Een voorbeeld van een passende vorm hierbij is de vorm van een leercommunity, een tijdelijk verband van medewerkers die zich willen verdiepen in eenzelfde thema. Ze krijgen tijd en budget en ontwerpen daarmee zelf een programma rondom het thema. Een (talent)manager begeleidt het proces, om zo de groep te laten leren zelf hun professionalisering vorm te geven.

Een ander voorbeeld van maatwerk bieden in opleiding is leren door middel van bite-sized learning. Bite-sized learning (een vorm van e-learning) biedt jonge talenten de vrijheid en autonomie om hun eigen werk en leren in te richten. Bite-sized learning wordt vormgegeven in korte, online modules en is voor werknemers dus ‘any place, any time’ te volgen, waardoor het makkelijker te combineren is met de dagelijkse werkzaamheden.

“ Vanuit het principe om jong talent in de

‘drivers’ seat’ te zetten is het een logisch gevolg dat er maatwerk nodig is in het werken en leren.

”

Er bestaan verschillende inzichten rondom bite-sized learning, zo wordt er gepleit voor ‘information nuggets’, bijvoorbeeld kennisclips van tien tot dertig minuten, maar daarnaast behoren ook online colleges van negentig minuten tot het aanbod. Erg geschikt dus voor de jonge talenten van nu die bekend staan om hun vermogen tot multi-tasken, maar ook om hun korte concentratiebogen.16 Bovendien is bite-sized learning kostenefficiënter:



het brengt de kosten van opleiden omlaag, doordat een medewerker niet meerdere dagen vrijgehouden hoeft te worden. Ook kan het effectiever worden ingezet, doordat elk onderdeel dat wordt uitgekozen van waarde is voor de werknemer, dit in tegenstelling tot opleidingen of congressen waarbij wellicht niet elk onderdeel relevant is. Dit alles leidt er bovendien toe dat medewerkers erg toegewijd zijn om de opleiding op maat te volgen.17

is en wie hij of zij wil zijn als professional. Het persoonlijk zelf gaat in op alles wat het individu maakt tot wie hij of zij is. Aan de WIJ-zijde gaat het over het professioneel frame en het institutioneel frame. Het professioneel frame is zoals het individu en de directe collega’s het vak willen uitoefenen. Het institutioneel frame zijn de in- en expliciete spelregels en de gedeelde visie vanuit de organisatie.

5. Start up professionele identiteit Het afgelopen decennium is in talenten MD-programma’s veel aandacht geweest voor persoonlijk leiderschap en de ontwikkeling daarvan. Waardevol voor het individu en mogelijk de organisatie. Het model van Professionele Identiteit draagt bij aan het verbinden van de individuele ontwikkeling aan het team en organisatieontwikkeling. De kern is de Professionele Identiteit; datgene wat iemand onvervreemdbaar kleur geeft in het werk.18 Het onderzoeken van die kern en hoe die zich verhoudt met de persoonlijke kant en de collectieve kant is de oefening waartoe jonge professionals uitgenodigd kunnen worden. In het model over de Persoonlijke Identiteit staan een aantal begrippen centraal. Aan de IK-zijde zijn dat onder andere de begrippen van het professioneel zelf en het persoonlijk zelf. Het professioneel zelf gaat over wie het individu

7

We hebben deze praktijkstrategie bewust benoemd als een start up van de professionele identiteit. Jonge professionals staan, op bepaalde punten van dit model, aan de start van hun eigen ontdekkingstocht. Een ontdekkingstocht die zij in het begin met name richten op het expliciet maken van hun persoonlijke en professionele zelf. De rol van de manager om de jonge professional te begeleiden bij het leren kennen van het professioneel en institutioneel frame is essentieel. Dit kan door samen in gesprek te gaan aan de hand van vragen als: hoe verhoud de jonge professional zich tot de waarden van de organisatie? Wat kenmerkt de werkwijze van het team? Waar draagt het team zorg voor? Wat zijn typische woorden die gebruikt worden in de eigen beroepsgroep? Welke taal roept irritatie op? Het samenspel en de continue afstemming tussen deze gebieden en de zoektocht om dit te expliciteren helpt jonge professionals om zichzelf te sturen. Zo kunnen zij hun ontwikkeling naar persoonlijk meesterschap beginnen om te komen tot meer veerkracht, wijsheid en een sterkere excellentie.


6. Technologie maakt het mogelijk Dat technologie niet meer weg te denken is uit onze dagelijkse werkpraktijk is algemeen bekend. Dit geldt voor vrijwel alle groepen op de arbeidsmarkt, maar in het bijzonder voor de generatie van millenials. Deze generatie is van jongs af aan opgegroeid met gebruiksvriendelijke ICT-middelen en is niet anders gewend dan dat deze middelen het werk vergemakkelijken. Resultaat boeken met jong talent? Dan dient de organisatie zowel in het werken als in het leren hierop ingericht te zijn. Hoewel technologie als onderwerp in alle overige praktijkstrategieën terugkomt, zullen we ook los een paar toepassingen toelichten. De behoefte van deze generatie aan intensief contact en feedback wordt namelijk ondersteund door nieuwe technologische toepassingen.

“ Aan de hand van de input van anderen

én aan de hand van eigen normen en ambitie vormt de feedbackvrager een breed beeld van zijn functioneren.

”

Online mentoring In opkomst is het inzetten van ‘anonymous mentoring’. Op basis van psychologische testen en een analyse van de achtergrond (‘background review’) worden een mentor en leerling aan elkaar gekoppeld. Online, vaak via e-mail, hebben zij contact over zaken waar de leerling tegenaan loopt en advies van de mentor over vraagt. Doordat zowel de mentor en de leerling als de organisaties waarvoor zij werken anoniem blijven, blijkt de leerling


8

opener te zijn met zichtbare resultaten voor zijn werkprestaties.19 Ook mogelijk als technologische toepassing is zogenaamde groepsmentoring op een digitaal platform. Het vraagt een minder hoge investering in tijd en geld, terwijl het wel tegemoet komt aan de wens van veel ‘millennials’ om feedback te krijgen op praktijkcases. Wanneer je als organisatie een dergelijk platform opzet, is het wel raadzaam het initiatief over te laten aan de jonge professionals om deze vorm van mentoring zelf in te richten.20 Online feedback Steeds vaker klinkt er weerstand tegen de jaarlijkse functioneringsgesprekken binnen organisaties. Men leert beter van feedback als het een recent voorbeeld betreft en dit is, door de vaak jaarlijkse cyclus, niet het geval. Daarnaast vindt men het lastig om concrete voorbeelden te noemen, waardoor de inhoud van het gesprek niet de gewenste diepgang bereikt. In plaats daarvan is continue feedback veel meer gewenst. Niet alleen vanuit managers naar hun medewerkers, maar ook tussen collega’s onderling en vanuit medewerkers richting het management. Apps voor smartphones bieden mogelijkheden om microfeedback te geven. Microfeedback staat voor het feedback geven op een Twitterachtige manier, waarbij beknopte en bijna realtime feedback centraal staat. Het systeem maakt het op een snelle manier mogelijk om als werknemer meerdere mensen om feedback te vragen. Aan de hand van de input van anderen én

aan de hand van eigen normen en ambitie vormt de feedbackvrager een breed beeld van zijn functioneren. Overigens vervangt een dergelijke app nooit het ‘face to face’ gesprek, maar het geeft concrete input om op een later moment na te bespreken. Is soms door het grote aanbod niet meer duidelijk wat een goede technologische toevoeging zou zijn in de eigen organisatie? Bespreek dan met een kleine denktank van jonge talenten waar zij behoefte aan hebben en bied ruimte om hierin te experimenteren met kosteloze of betaalbare apps. Niet alle technologische toepassingen zijn duur en kennisintensief. En op deze manier hebben zij ruimte om weer zelf, vanuit de ‘drivers’ seat’¸vorm te geven aan technologie.



9

En ook het jonge talent zelf kan zichzelf dusdanig hoge verwachtingen opleggen dat groei in talent belemmerd wordt: immers, binnen een dergelijke setting gun je het jezelf niet om fouten te maken.

meer zelfvertrouwen en een steilere leercurve.22 De focus op de sterke punten van iemand zorgt voor meer positieve emoties en meer zelfvertrouwen. Onderzoek toont daarbij ten eerste aan dat werken vanuit de sterke punten innovatie stimuleert. Jonge medewerkers zijn het meest creatief daar waar hun sterke punten liggen. Als laatste, en misschien wel het belangrijkste, kan het jonge talent op deze manier beter omgaan met tegenslagen. Met een goed ontwikkeld zelfvertrouwen zijn ze vasthoudend wanneer er hoge drempels op hun pad komen.

7. Gras groeit niet harder door eraan te trekken Tot slot een laatste, echter niet minder belangrijke, strategie in jong talentmanagement. Jonge talenten worden soms met hoge verwachtingen binnengehaald in een organisatie. Zij moeten de organisatie in beweging brengen naar meer verandergerichtheid. Zij zijn de veelbelovende, slimme en bovenal snelle werkers die met creatieve oplossingen komen voor weerbarstige vragen.

Focus op de veelbelovendheid van het talent zonder uit het oog te verliezen dat de jonge professional het vak nog moet leren. Dat vormt een gouden combinatie. Een aanpak die hierin zeer ondersteunend is, is ‘de sterke punten theorie’.21

“ De focus op de sterke punten van iemand zorgt voor meer positieve emoties en meer zelfvertrouwen. ” De focus van jong talentmanagement ligt binnen organisaties vooral op het ontwikkelen van de verbeterpunten en het in kaart brengen van de valkuilen. Deze neiging komt voort uit de mythe dat het meeste groei mogelijk is in de gebieden waarin de jonge professional het zwakst bent. Echter, wanneer de medewerker zich enkel richt op zijn of haar sterke punten, zal dit leiden tot

Talentmanagement moet zich vooral richten op het benutten en versterken van het beste in de jonge professional zelf. Het plezier van de medewerker neemt toe, omdat de opleiding meer aansluit bij de wensen en behoeftes. Het zelfvertrouwen stijgt zichtbaar en mensen zijn erop gebrand hun doel te bereiken. En zo krijgt en neemt een jonge professional de ruimte om zijn talent (te laten) ontwikkelen, op zijn tempo. Immers, gras groeit niet harder door eraan te trekken.



10

Naar Scandinavisch voorbeeld Volgens Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt aan de Tilburg University, gaan Scandinavische landen momenteel voorop in toekomstbestendige oplossingen.24 Daar kennen ze arbeidsvorm neutrale regelingen die niet afhankelijk zijn van een contract en waar iedereen aan meebetaalt via de belasting. Op die manier kan ook iedereen er gebruik van maken, zonder dat er een werkgever aan te pas komt die de om- of bijscholing betaalt.

Door de interne en de externe arbeidsmarkt met elkaar te verbinden ben je tegelijkertijd bezig met mensen te helpen de stap naar buiten de organisatie te maken én bezig om goede mensen aan te blijven trekken.

Conclusie Verstrikt of verbonden? In de inleiding schetsten we het al: we kunnen niet meer om de trend van flexibilisering heen. De arbeidsmarkt is aan het veranderen en dit heeft gevolgen voor hoe organisaties hun jong talentmanagement inrichten. Wat kunnen we concluderend zeggen over deze twee grote thema’s? Zijn ze verstrikt, veroordeeld tot elkaar, zonder dat het tot een duidelijke win-win situatie leidt? Of kunnen ze elkaar wederzijds versterken? Liggen er nieuwe kansen voor de arbeidsmarkt in Nederland als we ze effectief met elkaar weten te verbinden?

“ Het is duidelijk dat er al veel kan en dat

het nu het moment is om te gaan doen. Durf te doen, te experimenteren en buiten de gebaande paden te gaan.

”

Onze mening is dat er nog veel winst valt te behalen op deze thema’s. Flexibilisering draait in de kern om de vraag hoe de organisatie aantrekkelijk blijft voor talent en hoe de professional aantrekkelijk blijft voor organisaties. Mensen moeten dus bereid én in de gelegenheid zijn om zichzelf te kunnen ontwikkelen.23 En dat is precies het punt waar de kansen liggen voor verbetering. Voor veel medewerkers met een flexibel contract of voor ZZP’ers is het de vraag wie hun opleiding en ontwikkeling betaalt of wie hen de tijd geeft om opleiding te kunnen volgen, terwijl wel verwacht wordt van hen dat ze dezelfde prestaties leveren.

Verbind interne en externe arbeidsmarkt We zijn er nog niet, maar er komt al meer en meer modernisering tot stand op dit punt.25 Volgens Wilthagen moeten organisaties goed flexibiliteitsbeleid maken om in de toekomst ambitieuze, jonge professionals binnen te halen. Onder goed flexibiliteitsbeleid verstaat hij het denken in arbeidsmarktovereenkomsten in plaats van arbeidsovereenkomsten. Organisaties verstevigen hun eigen positie als ze de juiste balans weten te vinden tussen security en flexibility. Daardoor verhogen ze hun eigen kwaliteit en productiviteit en zijn zowel organisaties als professionals klaar voor economische veranderingen.26

En nu.. aan de slag! Met de bovenstaande zeven praktijkstrategieën hebben we laten zien hoe organisaties en professionals nu al kiezen om jong talentmanagement anders in te richten. Het is duidelijk dat er al veel kan en dat het nu het moment is om te gaan doen. Durf te doen, te experimenteren en buiten de gebaande paden te gaan. Het beste aanbod wat je als organisatie in de toekomst kunt doen, is een aanbod van (door)ontwikkeling aan je medewerkers. Zowel aan degenen die vast aan je verbonden zijn als de jonge professionals die je via een flexibele schil in huis hebt gehaald.



11



18 Ruijters, M. (2015). Je Binnenste Buiten: over professionele identiteit in organisaties. Vakmedianet.

12

Voetnoten 1

Wilthagen, T. (2013). Social innovation op de arbeidsmarkt.

9

2

Driessen HRM (2016), Werken toen, nu en straks.

3

Freese, C., Schalk, R. & Paauwe, J. (2013). Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten. Tijdschrift voor HRM, 1, 2013.

10 & 11 Schoenmaker, M. (2013). Het nieuwe bindmiddel in organisaties is sociaal kapitaal. Geraadpleegd via: > link

19 & 20 Meister, J.C. & Willyerd, K. (2010). Mentoring millenials. Harvard Business Review. Geraadpleegd via: > link

4

Schoemaker, M. (2003). Identity in Flexible Organizations: Experiences in Dutch Organizations, Creativity and Innovation Management, 4, 2003.

12 Klink, van der, J.L.L., Burdorf, A., Schaufeuli, W.B., Wilt, van der, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer, S., Bültmann, U. (2010). Duurzaam inzetbaar: werk als waarde. Rapport in opdracht van ZonMW ten behoeve van het programma Participatie en Gezondheid. Geraadpleegd via: > link

21 Meyers, M. C. (2015), From essence to excellence: A strenghts-based approach to Talentmanagement. Tilburg: Tilburg University.

5

Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talentmanagement en flexibele loopbaanbaden voor de werknemers van morgen. KU Leuven. Geraadpleegd via > link

6 A “coalesced framework” of Talentmanagement and employee performance: For further research and practice. > link 7

Deci, E., & Ryan, R. (2002). Handbook of selfdetermination research. Rochester, NY: University of Rochester Press.

8

Meister, J.C. & Willyerd, K. (2010). Mentoring millenials. Harvard Business Review. Geraadpleegd via: > link

Editorial Team (?). Reverse Monitoring. Building Mutually Beneficial Partnerships. Geraadpleegd via: > link

13 Koning, J. (2013). MT 500. De Beste Bedrijven. Geraadpleegd via: > link 14 & 15 Jansen, P., Paffen, P., Thunissen, M. & Thijssen, J. (2012). Human Resource Development in veranderend perspectief. Tijdschrift voor HRM, 2012, nr. 4. 16 Habeeb Omer, A. (2015). Is Bite Sized Learning the future of elearning? Geraadpleegd via: > link 17 Bailey, S. (2013). Bite-Size is the right size. How to maximize performance in a society with short attention spans? Geraadpleegd via: > link

22 Buckingham, M. (2007), Ga met je sterke punten aan de slag! In zes stappen naar het optimale gebruik van je talenten. Culemborg: Van Duuren Management. 23 & 24 Driessen HRM (2016). Werken toen, nu en straks. Over werken in overheid, onderwijs, zorg & welzijn en cultuur. Aangevraagd via: > link 25 & 26 Wilthagen, T. & Tros, F. (2004). The concept of ‘flexicurity’: a new approach to regulating employment and labour markets. Transfer, 2004, 2.



Contactgegevens

Colofon

Adviestalent

Auteurs:

Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort

Antonia van Houdt-Stoel Milou Tholen David Ubbens Anouk Folstar

Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon: 033 467 77 46 Mail: [email protected] Twitter: @adviestalent Website: adviestalent.nl

‘Adviestalent is sinds 2006 het talentbedrijf van Twynstra Gudde. Dertig jonge academici werken met allerlei opdrachtgevers aan duurzame resultaten voor de organisatie. Adviestalent biedt opleidingen aan trainees en junioren in beleids- en adviserende functies.’

13

verstrikt of verbonden? 7 praktijkstrategieën Webinar: Talentmanagement en flexibilisering

Recommend Documents