Verslag werkconferentie ‘Zorgpersoneel voor iedereen kan!’ Wemos en de NPHF Federatie voor gezondheid Datum: 18 juni 2014 (12.30 - 17.00 uur) Locatie: Utrecht Dagvoorzitter: Jaap Koot Opening Jaap Koot opent de werkconferentie. Hij blikt terug op de discussie over de ophanden zijnde tekorten aan zorgpersoneel die twintig jaar geleden werd gevoerd. Dit was een tamelijk rechtlijnige discussie. De toenmalige discussie ging voornamelijk over getallen en de ‘brain drain’: zorgprofessionals die vanuit Oost-Europa naar de Europese Unie (EU) kwamen. Nu is de discussie gecompliceerder. Vijf jaar geleden hadden we niet gedacht dat er massaontslagen in de gezondheidszorg zouden vallen. Momenteel trekken verschillende medische specialisten naar het buitenland omdat er in Nederland geen werk te vinden is. Dit is een sterk gevolg van de economische ontwikkeling. Het is daarom ook onduidelijk wat op de lange termijn de behoeften aan zorgpersoneel zullen zijn. Op het moment is er veel discussie over de toekomst van competenties van professionals in de zorg. Jaap verwijst naar het Kaljouwproject. Dit project richt zich op het ontwikkelen van een nieuw concept van de manier waarop tegen gezondheid wordt aangekeken. Dit betreft voornamelijk inhoudelijke ideeën, i.p.v. thema’s als task shifting, en geeft richting aan de gezondheidszorg. De discussie is totaal op zijn kop gezet en heeft een andere dimensie gekregen. Jaap roept alle aanwezigen op actief bij te dragen aan de discussie. De uitkomsten van deze bijeenkomst zullen door Wemos worden meegenomen tijdens een bijeenkomst met Europarlementariërs later dit jaar. Presentatie Jos de Blok - Buurtzorg Nederland (Duurzaam organiseren zonder personeelsbeleid?) Jos de Blok vertelt dat het thema van ‘nazorg naar voorzorg’ hem erg aanspreekt. Buurtzorg Nederland hecht veel waarde aan het integreren van eenvoud. Momenteel doet iemand onderzoek naar de organisatieprincipes van Buurtzorg. Buurtzorg Nederland gaat zelf een nieuwe theorie bedenken. Hij verwijst hiervoor naar het boek ‘Integration of simplification’. Buurtzorg Nederland doet niets met leiderschap. Mensen denken dat de dingen die Buurtzorg Nederland doet, te maken hebben met leiderschap, maar klopt niet volgens Jos. Een goed voorbeeld hiervan is Marianne Frank, wijkverpleegkundige in Utrecht. Zij krijgt alles voor elkaar. Leiderschap gaat namelijk over het nemen van verantwoordelijkheid en dingen voor elkaar krijgen. Het concept van ‘distributed leadership’ (Professor Nonaka, Tokyo en Harvard University) zal steeds meer leidend worden in hoe wij organiseren. Het is van belang om meer vanuit de context te redeneren om zo in kaart te brengen welke issues moeten worden aangepakt. Jos toont een plaatje van een boom. Deze boom staat voor de hiërarchie die we in de jaren zestig en zeventig ontwikkeld hebben. Dit is volgens hem niet verstandig. De kracht zit hem in het redeneren vanuit de context (het netwerk, de basis, de wijk). De zoon van Jos de Blok doet een opleiding HBO-verpleegkunde. Tijdens deze opleiding staat ‘management’ centraal. Dat is jammer en onnodig. De relatie met de cliënt zou
centraal moeten staan. Het werken in een netwerk is hiervoor van belang. Dit is de afgelopen vijftien jaar verdwenen door financiële tekorten. Je wordt nu letterlijk betaald voor de dingen die je doet achter de voordeur. Het ‘rare’ van dit systeem is dat als je vanuit het netwerk voorkomt dat mensen zorg nodig hebben, je hier dan niet voor wordt betaald. Het organisatiebelang wordt steeds belangrijker. Dit zou veel minder moeten zijn. Buurtzorg Nederland redeneert vanuit de gedachte dat iedereen onderdeel is van het netwerk in de buurt. Momenteel heeft Buurtzorg 800 locaties. Dit betreft teams die zelfstandig van start zijn gegaan. Inmiddels zijn er 3.000 wijkverpleegkundigen werkzaam. Buurtzorg heeft geen financieel directeur. Deze taken voert Jos voor twee uur in de week uit. Er is geen managementstructuur. Zijn vrouw is collega-directeur. ‘s Ochtends in bed informeren ze elkaar. Elke maand komen er nog steeds ongeveer 150/200 collega’s bij. Adverteren doen ze niet. Deze nieuwe collega’s komen dus allemaal uit het netwerk van bestaande collega’s. Buurtzorg Nederland heeft het administratief en professioneel proces gescheiden. Voor de administratie hebben ze een IT-bedrijf opgericht om het op een slimme manier te verantwoorden. Er wordt veel horizontaal uitgewisseld. Hoe zorg je ervoor dat je het netwerk erbij gebruikt? Het antwoord geeft Jos aan de hand van het schillenmodel (zie slide 6). Buurtzorg werkt van binnen naar buiten: empowerend en adaptief, netwerkvormend, ondersteunend, aanvullend en vervangend. Principes die hierbij centraal staan, zijn: - Vakmanschap, ethiek: mensen willen goede verpleegkundigen zijn. Tot nu toe heeft Buurtzorg nog geen officiële klacht ontvangen. - Vertrouwen. - Reflectie: eensgezind over de normen en de kwaliteitsideeën. - Daarnaast past bij de zorg en kwaliteitsverpleging een cultuur van doe normaal. - Dialoog: belangrijk element is dat er veel ervaringen gedeeld worden. - Veel kennis en ervaringen worden gedeeld in het netwerk, in de buurt. Teams doen letterlijk alles zelf (plannen, roosteren, verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de financiën, aannemen collega’s, opleidingen regelen, zorgdragen voor collega’s, werk/privé-balans beheersen). Teams zijn net kleine organisaties. Maken gebruik van het OMAHA-systeem om de kwaliteit te waarborgen. Op basis van dit systeem ontstaat goed inzicht in de meest voorkomende problemen en wat daaraan gedaan kan worden. Dit jaar wordt er veel aandacht besteed aan de balans tussen werk en privé. Als iets goed gaat in het team, hebben mensen de neiging om hun grenzen te verleggen. Daar moet voor gewaakt worden. In een team bedienen maximaal 12 medewerkers zo’n 40/50 cliënten. Daarmee kan het overzichtelijk gehouden worden. Er is geen coördinator of leidinggevende in het team. Medewerkers verdelen zelf de rollen onder elkaar. Nieuwe varianten: * Buurtzorgplus: fysio/ergotherapie * Buurtzorg Jong: jeugdzorg * Buurtzorg T: psychiatrische thuiszorg * Buurtzorgpensioen
* Buurtzorghuis * Buurtzorgkliniek: samen met de huisartsen: zelforganisatie staat hierbij centraal. * Internationaal ook actief (Zweden, USA (Minnesota), China, Japan en Korea) Hoe kunnen we de fragmentatie van de zorg voorkomen? Het gaat steeds om dezelfde thema’s. De demografie is overal een vraagstuk, de ontwikkeling van capaciteit en de kosten. Buurtzorg Nederland is gevraagd die drie thema’s met elkaar te verbinden. Hoe kun je vanuit die bestaande situatie goede zorg verlenen? In alle landen speelt deze discussies en Buurtzorg Nederland stelt dat je het niet zo ingewikkeld hoeft te maken. Het Buurtzorgconcept trekt veel jonge mensen aan. De laatste twee jaar is er een enorme instroom van jonge schoolverlaters. Jonge mensen ervaren dat ze in zo’n team veel van hun collega’s kunnen leren en die vrijheid heel erg waarderen. Afgelopen jaren is voornamelijk de bedrijfsmatige invalshoek steeds belangrijker worden. Maar het is juist belangrijk om de financiële structuur (eenvoud, transparant, integer, maatschappelijk verantwoord, solidariteit) heel simpel te maken. Dat betekent geen planning- en controlcyclus. Dan snapt iedereen het. En op die manier kun je minder zaken verdoezelen. We hebben een eenvoudige jaarlijkse begroting, waardoor elk team weet wat eruit gaat en wat erin komt. Deze begroting staat ook op het web. Dus teams kunnen de resultaten zien van het eigen team en een ander team. Jos stelt de vraag wie er behoefte heeft aan HRM? Volgens hem moet je dit niet in functieprofielen en allerlei regels zoeken. Het is beter om aan medewerkers zelf te vragen wat ze nodig hebben en hoe ze denken het geregeld te krijgen. Daarin is de diversiteit veel belangrijker dan standaardisatie. Hierdoor heeft elk team de mogelijkheid om dit zelf in te vullen. HKZ-keurmerk doet Buurtzorg Nederland niet aan. Dit vinden zij erg zinloos. Buurtzorg Nederland doet niet mee aan de jaarlijkse plannengekte. Er ligt veel meer waarde in het baseren van je aanpak op problemen in en vragen uit de wijk. Buurtzorg Nederland begint bij de vraag: Wat zijn logische manieren van werken? Datgene wat zij logisch en eenvoudig vinden, dat nemen ze als uitgangspunt. Ze willen het productdenken verschuiven in de richting van uitkomsten (het effect is veel belangrijker). Door Nivel heeft Buurtzorg Nederland onderzoek laten doen: de cliënt- en medewerkerstevredenheid is erg hoog. Er is slechts een overhead van acht procent en er 1.500 nieuwe collega’s per jaar bij. Ze zijn tot nu toe 3 keer de beste werkgever van het jaar geweest. Coaches: Als het gaat over de coaches binnen de teams, is het belangrijk dat ze veelzijdig, bescheiden, oplossingsgericht, communicatief, en ervaren zijn en kennis van zaken hebben. Maar het is vooral belangrijk dat het leuke mensen zijn. En de bestuurder? Die moet volgens Jos snappen waar dagelijks werk over gaat. De bestuurder werkt af en toe nog als wijkverpleegkundige en streeft naar eenvoud. Het hebben van een goed hitteschild is belangrijk: hoe houd je de flauwekul buiten de organisatie? Wat doet Buurtzorg Nederland niet? Plannenmakerij, vergaderen (en notulen maken), moeilijk als het makkelijk kan, zaken verborgen houden, ruziemaken, bemoeien met zaken die mensen zelf op kunnen lossen, en zenuwachtig worden. In het systeem merk je dat
deze benadering verschillende effecten oplevert. Wat levert dit op? Zie sheet 21 Powerpointpresentatie Jos de Blok. Vragen en discussie naar aanleiding van presentatie Jos de Blok * Mooi concept dat jullie weggezet hebben. HKZ zijn wel een aantal zaken die je moet regelen. Je bent wat dat betreft gebonden aan wet- en regelgeving. Hoe gaan jullie daarmee om? Antwoord Jos: In 2007 wel het HKZ-proces gedaan. Dit gaf de betrekkelijkheid van HKZ weer. We hebben nu een kwaliteitssysteem ontwikkeld (ISO gecertificeerd). Dit systeem is gebaseerd op principes van veerkracht in het team: op ‘zaken’ die leiden tot goede uitkomsten. Dat beschrijven we ook. We willen geen HKZ-achtige zaken en kwaliteit. We hebben de Inspectie vaak uitgenodigd. Hun bezoeken hebben elke keer tot hele positieve reacties geleid. * Begrijp ik dat je het systeem hebt omgedraaid? Antwoord Jos: Ik denk dat wij de Inspectie moeten leren wat goede zorg is. In Nederland hebben we instituties gecreëerd die niet meer weten wat goede zorg is. Ik ken bij het ministerie niemand met een zorginhoudelijke achtergrond. En wij leggen uit hoe je goede zorg kunt regelen. Echte experts werken in het veld en wij dragen de inhoudelijke thema’s aan. * Het kan toch niet dat je geen problemen hebt? Wat maakt dat niet iedereen op jullie manier de zorgverlening inricht en tocht in hiërarchische structuren blijven hangen? Antwoord Jos: Mijn visie is dat we vanaf de jaren zeventig op basis van politieke veronderstellingen de zorg hebben ingericht op manieren die geleid hebben tot macht en hiërarchie. Het patroon waarop we ons opleidingsstelsel hebben ingericht is gebaseerd op management en MBAs. Mensen zijn ervan overtuigd dat een strategisch plan nodig zou zijn. Daarom vinden wij het belangrijk om een start te maken om het anders te doen. Dit denken is in veel organisaties maar beperkt aanwezig. Daar ligt naar mijn idee een fase, waarvan ik verwacht dat dit de komende jaren verder uitgerold zal worden. Wat betreft de problemen, wij hebben nooit problemen. Wij kijken altijd uit naar oplossingen. * Het optimisme voor de komende vijf jaar, waar baseer je dat op? Op wat ik zie gebeuren. Presentatie Susan Hamer - University of Leeds and Director Organisational and Workforce Development (Local, national, global: the challenge of workforce planning for nurses) The challenge of the health workforce shortage is that it is often seen as a local issue. But it is not. It is something that extends borders. Case in point, because of the health changes in the USA, they are looking for an additional 100.000 nurses. This is a good example of a country that is already shopping at the foreign market. The Netherlands is producing nurses that speak English fluently. Susan states that generally, when she is talking about the workforce, she is talking about female medical workforce. In the UK for example, primary care is feminizing. This has an impact on the
health workforce system. Women tend to have babies; therefore they leave the workforce at a relatively young age. This means you have to recruit more people for the same role: it is quite likely you have to train two professionals for one post. If one medical professional leaves the country, you have to invest twice as much. Therefore, it is important to give health professionals the opportunity to work flexibly. The younger generations like this more. Susan refers to International nurses day (see pamphlet, slide 2). She elaborates on the international perspective. There are still many parts of the world where it is still difficult to recruit health workers (e.g. midwives) and where the care system is understaffed. In the past the assumption was that nurses are a local workforce and that nurses didn’t move far. But this is not applicable anymore. Currently, nurses come in and leave quickly. According to Kingma (2007), who concludes in a detailed study of global nurse migration: “Today’s search for labour is a highly organized global hunt for talent that includes nurses. International migration is a symptom of the larger systemic problems that make nurses leave their jobs. Nurse mobility becomes a major issue only in a context of migrant exploitation or nursing shortage. Injecting migrant nurses into dysfunctional health systems, ones that are not capable of attracting and retaining staff domestically will not solve the nursing shortage.” (p.1281) We need to fix this problem. Security of supply is a useful thing to think about. There are multiple imbalances. There is undersupply, unemployment and we train people, but we don’t use them for the level they are trained for. People bounce out because it doesn’t interest them. Political interference: politicians have a short-term view on the world. Their view on the world is generally related to election cycles (5 year cycles). The biggest workforce is nursing workforce (largest sum of costs). The thing with the political interference is: nurses coming in the workforce will still be in the workforce after twenty years. How many policy cycles is that? There is a gap between supply and demand. The biggest the workforce could ever be, was in 1997. When those people (in their 40s-50s) stop working, we loose 20 per cent of the nurse workforce. On top of that is an increased demand to supervise care. So care institutions are all going to looking for nurses. In the UK, the average age of nurses starting with their job is 29. This means they’ve had another job. One of the participants tells that this is different in the Netherlands. EU mobility. One of the advantages of being part of the EU is that citizens can work anywhere. Most countries do not have an idea about the extent of their existing workforce. There is anecdotal evidence, but there is mostly a gap on knowledge on mobility. Health professional education system: curricula change slowly-> * Current education is insufficient to address the health needs. * Insufficient emphasis and time allocation for clinical learning; use of ineffective clinical teaching methodologies; unsuitable, poor quality or crowded clinical learning places; and a lack of good clinical role models. * Mismatch of competencies to patient and population need.
* Persistent gender stratification of professional status: Nursing faculty staff share the same demographic challenges as the rest of the workforce. * Quantitative and qualitative imbalances in the health care professions. * Changing length of nurses careers. The length of the career is extended in the UK. The norm was a 20-25-year career. But the working life span changed. Nurses didn’t know that when they started with the job, they had to work until 66. Currently, the age distribution of the workforce is alarming! * Lot of the planning workforce models are based on the manpower workforce (like the army). However, it is a female dominated profession. And women are engaging the workforce differently. This has to be taken into account. The nature of the workforce/planning needs to change! If you offer different working patterns, people will like to work in the care sector! Susan states that an educated nurses workforce + a good work environment will result in high quality care. This simple, evidence based equation, whether applied at a global or a local level in the health system is fundamental to understanding how to make the best of the vital resource which is nursing. At this moment, we have a poorly educated workforce and an inadequate work environment. How do you get the right number in the right place? Even when you have electronic modelling systems, you need board level commitment (with a nursing director/chief nurse as a key requirement), to actively involve staff, to evaluate regularly (against patient and staffing outcomes data), and to actively engage with the education sector and increasingly social care. This all means, you do need to understand where the gaps are. Support to change roles: who does what? * Role substitution (task shifting): what can patients and communities do for themselves? * There is no doubt that there is an increased complexity of interventions. You have to be really ill to be hospitalized. People are starting to shift the costs to individuals (nurses). When health care professionals change fast, the right skill mix, effective leadership, expectation of change and authority to act, flexible regulatory environment, and clinically attractive innovation (expectations need to be clinically attractive as well, not only aimed at pleasing the management team), are key. A positive work environment contains the following attributes: Attribute 1: Shared core values. Attribute 2: Shared vision and mission with individual and collective responsibility. Attribute 3: Adaptability, innovation and creativity maintain workplace effectiveness.
Attribute 4: Appropriate change driven by the needs of patients/ communities. Attribute 5: Formal systems exist to continuously enable and evaluate learning, performance and shared governance
Sascha Marschang - Policy Coordinator for Health Systems (European Public Health Alliance): (Health workforce sustainability: A public health perspective om EU policy initiatives). Sascha presents EPHA. EPHA is a Brussels-based network representing the public health community. It is very much a consensus-driven organisation. EPHA has an idealistic vision: ‘A Europe with universal good health and well-being, where all have access to a sustainable and high-quality health system; a Europe whose policies and practices contribute to health, both within and beyond its borders’. Horizon scanning * Ageing European society: Increase of chronic diseases & multimorbidities, mental health problems. And ‘Healthy and active ageing’: there is this desire to be independent and engaged. * Increased diversity and migration. * Technological and scientific progress (eHealth, mHealth (apps, tablets etc.), robotics, genomics and personalised medicine): The Netherlands might be more advanced than other countries. What does this mean in terms of skills for health professionals? The deployment of apps, robotics and domotics etc. These tools are all linked with better informed patients. EPHA would love to see a paradigm shift. We are not there yet. Hardly any money is spent on prevention. People are responsible themselves to gather relevant information (to maintain good health). Two new actors can help to improve public health. The first one is robin the robot and the second one is mHealth (mobile health). Mobile health brings numerous opportunities. Patients can monitor their own conditions, and communicate directly with the health professionals as well. For health professionals, mobile health should be fully integrated. This also means new e-skills are required. It is therefore key to make sure that education and training are there to ensure e-health is used well. It needs to be incorporated into the curriculum. Sascha refers to the ‘Call to Action’ of the HW4ALL project. The partners in the project ”Health workers for all and all for health workers” (HW4All) call on European decision makers to contribute to securing sustainable health workforces. They now invite relevant institutions and the public to sign their Call for Action “A health worker for everyone, everywhere!”. Sascha states that this Call to Action presents the principles of EPHA. The messages that are contained in the Call to Action for sustainable health workforces are the key elements EPHA is working on: How can we make sure necessary measures will be implemented? And how can existing health professionals upgrade their skills? The health system is becoming a marketing exercise. But it is not always transferable. So how can best practices that have concrete impact on health outcomes and outputs be exchanged in a more valid kind of way? Forecasts say that Europe will lack 1 to 2 million health workers in 2020. Because of the mobility of health workers, it is problematic to give hard data. Sascha elaborates on the action plan for the EU health workforce (see slide 11). He also mentions the WHO code of practice on the International Recruitment of Health Personnel.
This Code supports ethical recruitment of health personnel (guiding principles on training, retention, retraining etc.). It is a voluntary Code: How can we make sure it will be implemented? Sascha presents different initiatives in development and employment (see slides 10-13). He stresses that in terms of advocacy we have to make sure mobility is presented as something that can create bigger problems for the health system. Management of the health systems and the mobility of health workers need to be done with care. The brain drain is happening within Europe as well (from east to west). Currently circular migration is emphasized, but it looks like a guest-workers scheme. The Netherlands is not solely competing with Germany, but also with the US and Canada. Europe needs to be aware of the wider needs of individuals. Policy needs to be coherent; EPHA looks at it from a health in all policies approach. In the Netherlands mobility is not so high. With the economic shifts happening right now, there is definitely an idea on what countries attract more migrants. Within the EU the mobility of health workers has increased. Europe needs to be more aware of the recruitment of individuals and its impact on the health care system. EPHA supports Health Workforce solutions that: • Demonstrate policy coherence between health, development, employment, mobility, etc. (HIAP approach). • Strike a fair balance between health system & individual needs (migration). • Improve health system efficiency and patient safety via new forms of collaboration between & amongst health professionals and patients. • Involve individuals in the policy-making process (e.g. eHealth). • Facilitate the core work of health professionals by freeing up time for patient contact. • Meet the needs of vulnerable individuals / groups: provision of stratified health services. • Increase quality & continuity of care, e.g. interdisciplinary teams in primary and hospital settings, new arrangements between HCPs and individuals in community care. • Allow health professionals and carers to develop their competences in line with changes. Questions and discussion based on presentation held by Sascha Marschang * Is there any data on the labour market mobility? Answer Sascha: There are no figures on the internal EU mobility. So that is a challenge. With the economic shift happening so quick now, there is just an idea of what countries are attracting foreign health professionals. The language barrier is not much a problem anymore. Therefore, a lot of the old assumptions are not so valid anymore (not only English speaking countries are recruiting). * Is my observation right that EPHA has no formal position in this matter? Answer Sascha: We don’t have a position taking into consideration all of the different aspects (technology and mobility). Only five years ago, the health workforce debates were more at national levels. The crisis has brought up commonalities and common problems. It is pushing us to a position. I would very much like a position. Currently, several related topics such as cross-border short-term schemes, the role of private recruitment agencies
are often discussed in isolation. The private recruitment agencies can play a vital role. They can make things easier, if they do things ethically and sound. Peter Groenewegen - Director Nivel (Health human resources: a European perspective) As a Collaborating Centre of the WHO (World Health Organisation), NIVEL studies developments in (primary) health care elsewhere in Europe. NIVEL is the only institute in the European region that is active in primary health care research. Peter mentions the example of Greece. Greece is a typical example of a system that is out of balance: oversupply of physicians, undersupply of nurses and an unbalanced specialization profile. But looking at the EU-28 numbers of practicing physicians, there are lots of variations between EU countries. The Netherlands is at the lower end. With regard to the nurses to doctor ratio, Netherlands is the fourth. And for the specialist to GPs ratio is Greece on top and The Netherlands is low in the ranking. There are large numbers of foreign graduates in the UK. However, in the Netherlands, the inflow of foreign graduates is low. In terms of definitions, it is very difficult to find data on the health workforce in the EU. Those people that go to study medicines in Belgium are seen as foreign medical graduates. With regard to migration to other EU countries, there is large variation among EU countries. In sum, there is large variation within Europe, many differences in the human resources for health mix and different effects of migration. This begs the question, is there a need for human resources for health policy in Europe? If you look at approaches to human resources for health policy and planning, you see that historically they looked at the population to health worker ratio. But it should be based on population health needs and the required service level. In other words, it should be future oriented. In the debates there is a lot of talk about shortages and waiting lists. Forecasts say there will be a demographic time bomb. Peter says he doesn’t believe that. Demographic changes always go very slow and society will adapt to that. We should have a more realistic view to demographic processes. Future orientation: changing needs->multimorbidity increases: an increasing amount of people have more than one chronic disease. This has a tremendous impact on the health care needs. It means that we should move from a disease orientation to a person and population orientation. It becomes important to focus on people’s own goals in their social context and how to reach these goals. Looking to the future, we have to conclude that more generalists (health workers that are able to support self-management and coordinate care) are needed. Jos de Blok said, health care students learn the wrong things (according to Jos de Blok, health education programs are too much focused on management, which he perceives as unnecessary). Peter states that what Jos sees as management may be different than what we see as management. For example in hospitals, it is obvious care coordination is needed. However, there are a couple of counterforces. In bureaucracies, the standard solution to a problem is to cut it into smaller pieces and manage it in process terms. The result is
increased specialization. We need more generalists, but the counter forces are very strong and that is why this process of changing the health workforce is so slow. Peter elaborates on integration problems: We tend to look at educational systems, but there is also an occupational structure. There is a strong relationship between these different systems: the health care labour market and the broader labour market are inherently related. The occupational structure is inherently conservative. Health care labour market is approximately eight per cent of the EU labour market. The health care labour market is the biggest sector in most EU countries. We should take this into account when we think about the health workforce and how we can contribute to health policies in Europe. If you look at the Netherlands with its rather elaborate system, the Capaciteitsorgaan only considers doctors, not nurses. But if we just assume there to be nurses, that is not enough. We should look at skill mix planning: What kind of health professional do we need? And it is also about health care sector integration. In doing so, different sectors of health care should be taken into account (primary care, secondary care etc.). Socio-cultural integration: the dynamics of migration of health workers and also the integration of foreign health workers in health care organisations are important. For example in Delfzijl, there is a nice mix of European health workers in one hospital. These health workers have to communicate with each other. Therefore, integration is important. Multilevel governance (soft policies <-> Human Resources for Health management). All this requires good governance. We don’t know how effective human resource planning is. In the late ’80, there was this trickle-down theory: if you educate more health workers, they will trickle down to the lower parts of the care periphery. Now, with regard to the effectiveness of human resources planning, we don’t know whether it is really effective and the human resources situation is balanced in relation to population needs. The empirical research agenda: • Mix of European, national and regional approaches, multiple case studies. • Understanding approaches: political and health systems institutions, economic backgrounds, culture and values. It is important to understand the context. The context is often influenced by the political and economic background of countries. In addition, it is not only the economic background that explains the mobility of health workers, but also the culture and values play a role. • Explanation of unbalances in human resources – role of human resources for health planning. • Consequences of unbalances: quality, access and equity, costs. Peter thinks that in this respect, the variation in Europe is very interesting. Europe is our big research project. Peter emphasizes that we should investigate how we could use Horizon 2020 in this. Algemene discussie Erica Wortel stelt dat de middag begon met een belangrijke kernboodschap: Hou het simpel. In de loop van de middag lijken we op vijf schaakborden tegelijk te zijn gaan schaken om dit probleem op te lossen. Maar eigenlijk moet hier een vraag aan vooraf gaan. Is het duidelijk wat de urgentie en omvang van het probleem is, binnen Nederland en Europa? We hebben al gezien dat het probleem veel verschillende kansen heeft.
Tegelijkertijd vinden er ontzettend veel veranderingen in de context plaats. Dit rolt allemaal over elkaar heen. Het is een uitdaging om duidelijk te krijgen hoe de korte- en langetermijnagenda’s zich tot elkaar verhouden. En hoe kunnen we deze agenda’s in balans brengen? Wat zou onze agenda zijn? En wat kunnen we gezamenlijk doen? Deelnemer: 1. Aan directie- en bestuurstafels is het probleem niet duidelijk. T&S group werft als wervingsbureau hoogopgeleide mensen. Het dringt niet door bij bestuurders wat de problematiek op dit moment is. Zij hikken aan tegen kortetermijnfinancieringsproblemen en durven op dit moment niet verder te kijken dan 1-3 jaar. Als we het over human resources hebben, dan past daar meteen een langetermijnfinanciering bij. 2. We hebben in Nederland een grote inspanning gedaan in 10 jaar tijd. In 2010 hadden we in de zorg 46 miljard omzet. Nu, een paar jaar later, hebben we 92 miljard omzet. Gezondheidszorg is mensenwerk. Het zou goed zijn als Wemos kijkt hoe Nederland in staat is geweest om het budget voor menskracht in de zorg te verdubbelen en dit als best practice op EU-niveau in te brengen. Jaap Koot: Als we het hebben over het gevoel van urgentie (we moeten in actie komen voor de langere termijn), hoe wordt dat in andere organisaties beleefd? Deelnemer: • Korte termijn vs. lange termijn is herkenbaar. Politieke beslissingen zijn snel gekanteld. Niet alleen in de care, maar ook in cure sector. De focus is meestal het lopend boekjaar of hooguit een jaar verder. Dat is een fors probleem. • Daarnaast zien we het kostenprobleem; er is een verdubbeling van kosten in 10 jaar tijd. Maar dat is niet ten goede gekomen aan de patiënt. 60 procent van de tijd wordt besteed aan niet-patiënt gebonden taken. Dit blijkt uit een recent uitgevoerde enquête onder zorgpersoneel in Nederland. Wat van belang is, is dat we de zorgverleners die we nu hebben, proberen te behouden. Dit kan door mensen fit te houden, bijscholing, omscholing en een andere visie op zorg. • Er zou meer aandacht moeten zijn voor preventie; multimorbiditeit. En minder gericht op het medische model. Het is een uitdaging om het constructief ingerichte model mee te krijgen. • Als het gaat om de rol van buitenlandse zorgverleners in de Nederlandse zorg, dan denk ik dat dit beperkt is. Het gaat vaak om kleine aantallen. Het levert namelijk vaak forse problemen met taal en cultuur op en daardoor is het minder aantrekkelijk. Peter Groenewegen stelt dat het gaat om een combinatie van langetermijndenken en op de korte termijn bijsturen. Tegen 2040 zijn er veel meer mensen in de zorg nodig. We maken ons nu druk over een stuk of 20/30 medische specialisten die geen werk hebben. Wat is dit nou? Je zit op de korte termijn met financiële randvoorwaarden. De problemen zijn straks anders en je hebt een ander soort gezondheidswerkers nodig. Dit is een ander soort urgentie dan de demografische urgentie. Wemos moet het punt van 2040 neerzetten net zo lang totdat de urgentie duidelijk wordt. Hierbij is het van belang om kleine stapjes te nemen en niet met schrikbeelden te werken. Het gaat om een goede langetermijnvisie en kortetermijnwijzigingen. Jaap Koot: Sprekers noemden ook andere eisen (eHealth). Hoe zien wij die veranderende context invloed hebben op het zorgpersoneelsperspectief? Een van de deelnemers vertelt dat zij onderzoek doet in een panel verpleging en verzorging. Uit dit onderzoek blijkt dat mensen zaken als eHealth heel belangrijk vinden,
maar dat de kennis niet aanwezig is en mensen weten niet hoe ze daarmee om moeten gaan. Dit vraagt andere competenties en een andere manier van werken. Een andere deelnemer sluit zich hierbij aan. De kunst is om nu te investeren in de competenties van zorgverleners die straks aan de slag moeten met problemen waarvan we nu niet weten wat deze zullen zijn. Dit vergt een andere instelling, andere competenties, en zelfstandig kunnen werken. Belangrijk om hiervoor op zoek te gaan naar de best practices. Eén van de deelnemers stelt dat Nederland voorop loopt als het gaat om ICTondersteuning. We kunnen op Europees niveau ervoor pleiten om dat ook voor andere lidstaten toegankelijker te maken. Maar haar advies is: ‘Loop niet op de troepen vooruit. Probeer het organisch te doen.’ Juist in de ICT-ondersteuning in de gezondheidszorg is heel veel efficiency te halen. De verandering van een context is een kans, maar het is wel belangrijk om daar organisch in mee te groeien. Jaap Koot: Kan het verhaal van Jos de Blok ook in andere organisaties werken? Zijn er organisaties die werken aan een veranderende toekomst, bijvoorbeeld door de inzet van eHealth? Eén van de deelnemers noemt de Commissie Kaljouw. Dit project is ingesteld door minister Schippers. Commissie Kaljouw wil een advies uitbrengen over hoe de opleidingen er in de toekomst uit moet komen te zien. Er zijn verschillende onderzoeken uitgezet bij TNO. In deze onderzoeken is gekeken naar 2030: Wat zijn dan de belangrijkste problemen waar de bevolking in 2030 tegenaan zal lopen? De hele context is geanalyseerd. De volgende stap is: Wat zijn de indicaties voor het type beroepen die we nodig hebben? Allereerst moet er meer focus op preventie komen. De commissie is bezig met het ontwikkelen van een plan over de manier waarop we opleidingen in de toekomst goed kunnen invullen. Deze commissie is wel degelijk toekomstgericht. Maar om dat te vertalen naar betekenis voor beroepen en opleidingen, dat is de slag die we nog moeten gaan maken. NPHF Federatie voor gezondheid is voornemens om daar nog een zwengel aan te geven. Het is ook belangrijk om op Europees niveau te adviseren dat we hiermee bezig zijn. Een andere deelnemer stelt dat het patiëntenperspectief tijdens de bijeenkomst mist. Bij vergrijzing denkt hij aan vereenzaming, gevoelens van onveiligheid etc. Wat je in Nederland ziet, is dat PGB wordt benut om Oost-Europese zorgverleners voor de 24-uurs zorg in te huren. Je ziet dat als patiënten zelf kunnen kiezen, ze toch meer kiezen voor continuïteit en veiligheid. In Italië zijn meer dan één miljoen migranten actief in de zorgverlening. In Nederland is dat nu misschien ondenkbaar, maar met de flexibilisering van de zorg, zou het niet ondenkbaar zijn dat steeds meer mensen zelf zorg in gaan vullen. In Nederland is een tegengestelde beweging wat betreft preventie waar te nemen. Men wil preventie uit het zorgdomein halen. Er moet geïnvesteerd worden in preventie, maar de vraag is of zorgprofessionals dit moeten doen. Juist als we die verschuiving willen realiseren (naar provincies), levert dit op de lange termijn veel kostenbesparing op. Jolanda Keijsers reflecteert op de middag. Ze vertelt dat het AMC kerntaken heeft ontwikkeld die de generalistische aanpak die we in de toekomst graag zouden zien, weerspiegelen. Ze verwijst hiervoor ook naar de werkgroep beroepskrachtenplanning van de NPHF Federatie voor gezondheid. Deze werkgroep streeft naar een transitie van
nazorg naar voorzorg. In het weekend van 14 juni heeft het Financieel Dagblad een essay, geschreven door de NHPF Federatie voor gezondheid, gepubliceerd: ‘Verschuiving naar voorzorg leidt tot minder kosten’. Ook Linda Mans van Wemos reflecteert op de bijeenkomst. Linda geeft aan blij te zijn met de discussie van de bijeenkomst. Ook is ze blij met de discussie rondom de commissie Kaljouw. Ze benadrukt dat een langetermijnvisie die wordt ontwikkeld, zo belangrijk is. Handelen vanuit de politiek is momenteel erg gestuurd vanuit een kostenvisie. Commissie Kaljouw komt wat dat betreft op het juiste moment. Ook om het als goed voorbeeld aan andere landen mee te geven. Vragen die rijzen zijn: Hoe moet op nationaal niveau zo’n zorgsysteem eruit zien? En op welke manier zijn zorgsystemen van verschillende landen aan elkaar gekoppeld en beïnvloeden deze elkaar? Linda roept met het oog op de langere termijn op tot behoud van zorgpersoneel. Laten we zorgprofessionals behouden en laten we ervoor zorgen dat als er migratie van zorgprofessionals plaatsvindt, we ervoor zorgdragen dat de juiste zorgverleners op de juiste werkplek terecht komen en onder goede arbeidsomstandigheden werken. Als gevolg van de participatiesamenleving is er een trend waar te nemen waarbij steeds meer buitenlands inwonend zorgpersoneel in de Nederlandse 24-uurs zorg komt te werken. Een belangrijke vraag hierbij is: Hoe zorgen we ervoor dat de rechten van deze buitenlandse zorgverleners worden gewaarborgd? Linda verwijst naar de ‘Call to Action’ die Wemos onlangs gelanceerd heeft. Namens het Europese project ‘Health workers for all’ roept Wemos met deze ‘Call to Action’ Europese beleidsmakers op om te werken aan duurzame oplossingen voor het mondiale tekort aan zorgverleners. In de ‘Call to Action’ komen verschillende aspecten met betrekking tot het zorg(personeels)beleid terug die vandaag ook aan de orde zijn gekomen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de noodzaak van langetermijnplanning, een adequate beroepskrachtenplanning en voldoende investeringen in zorgpersoneel. Linda roept op tot ondertekening van de ‘Call to Action’. Uw handtekening zal onze discussie kracht bijzetten. Zo kunnen wij ons richting het Europees Parlement hard maken voor duurzame en verantwoorde maatregelen voor een wereld waarin zorgverleners beschikbaar zijn voor iedereen. De bijeenkomst wordt afgesloten met een dankwoord aan de dagvoorzitter, sprekers en deelnemers.
