Verslag interviews in het kader van de omgevingsvergunning GEMEENTE DRIMMELEN

Verslag interviews in het kader van de omgevingsvergunning GEMEENTE DRIMMELEN

Verslag interviews in het kader van de omgevingsvergunning

Verslag interviews in het kader van de omgevingsvergunning Gemeente Drimmelen In opdracht van

Gemeente Drimmelen

Opgesteld door

SRE Milieudienst Keizer Karel V Singel 8 Postbus 435 5600 AK Eindhoven 040 2594604

Auteur

D. van de Waardenburg en N. Homeijer

Projectnummer

ntb

Datum

19 maart 2008

Status

Definitief

19 maart 2008 - projectnummer ntb

1


Inhoudsopgave 1.

Inleiding

3

2.

Opzet interviews 2.1. Vragenlijsten 2.2. Geïnterviewden

3 3 4

3.

Kennis van de Omgevingsvergunning 3.1. Conclusie kennis van de omgevingsvergunning:

5 5

4.

Klantgerichtheid 4.1. Conclusies communicatie extern/klantgerichtheid:

5 7

5.

Organisatorische samenwerking 5.1. Conclusies organisatorische samenwerking

7 8

6.

Beleid 6.1. Conclusies beleid

8 8

7.

Proces en programma 7.1. Conclusies programma en proces

9 9

8.

Uitvoering 8.1. Conclusies uitvoering

9 9

9.

Cultuur 9.1. Conclusies cultuur

10 10

10. Aanbevelingen 10.1. Vragen 12 10.2. Werkproces

10 12

Bijlagen Bijlage 1

Vragenlijst interviews


2


1.

Inleiding

De rijksoverheid heeft het voornemen om te werken aan administratieve lastenverlichting voor het bedrijfsleven en de burger. De bedoeling is de grote hoeveelheid regelgeving op het gebied van vergunningverlening te verminderen en de coördinatie van de activiteiten te vergroten. Daarvoor is de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) opgesteld. Om op tijd klaar te zijn voor de Wabo moet snel duidelijk zijn wat de consequenties voor de gemeente zijn en welke aanpassingen en ve randeringen noodzakelijk zijn. Dit is mede afhankelijk van het ambitieniveau van de gemeente en of de gemeente ook andere doelen wil bereiken. Het betekent in ieder geval dat er gevolgen voor de cultuur zijn omdat zowel vergunningverlening als handhaving niet meer sectoraal maar integraal plaats moet gaan vinden. Dit kan andere vaardigheden en competenties vragen en mogelijk ook andere kennis van de medewerkers. Om op een gestructureerde wijze te achterhalen wat de consequenties zijn, is de Waboscan en een methode ontworpen om een routekaart op te stellen. Het doel van de Wabo-scan is het bepalen van het ambitieniveau van uw organisatie: op welke wijze vindt de vergunningverlening nu plaats en op welke wijze wil uw organisatie dat doen in de toekomst onder de Wabo? Om dit ambitieniveau te realiseren wordt een “routekaart” opgesteld. De routekaart is het handboek voor de implementatiefase. Als de routekaart wordt gevolgd, kan uw gemeente in de toekomst integrale vergunningen verlenen. Op deze wijze wordt voldaan aan de eisen die worden gesteld in de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht. Onderdeel van de Wabo-scan is het interviewen van een groot aantal medewerkers van verschillende afdelingen en verschillende portefeuillehouders van de gemeente Drimmelen. In het onderhavige rapport staat de aanpak van de interviews beschreven en de resultaten van de interviews.

2.

Opzet interviews

De interviews zijn gehouden met totaal 14 personen werkzaam bij de gemeente Drimmelen. De interviews zijn gehouden op 10 en 11 december en op 17 januari. De interviews zijn afgenomen door Danny van de Waardenburg en Nicole Homeijer van SRE Milieudienst. Kendra van der Spek, projectleider Implementatie omgevingsvergunning van de gemeente Drimmelen, was bij de interviews aanwezig. Het doel van de interviews was het verkrijgen van input voor analyse. Naast de interviews zijn tevens kwantitatieve gegevens opgevraagd over bijvoorbeeld aantallen vergunningen.

2.1.

Vragenlijsten

De interviews zijn gehouden aan de hand van drie verschillende vragenlijsten. Eén voor de medewerkers, één voor leden van het managementteam en één voor bestuurders. De vragenlijst voor de managers en de bestuurders waren een verkorte versie van die voor de medewerkers. Deze vragenlijst voor de medewerkers is toegevoegd als bijlage 1. De vragenlijsten zijn als leidraad gebruikt, maar niet rigide gevolgd. Niet alle vragen zijn gesteld tijdens alle interviews. Hiervoor bleek de tijd soms te kort. 2.1.1. Inventarisatie Doel van deze vragen is om een beeld te vormen over de huidige situatie en gewenste situatie ten aanzien van de dienstverlening. Dit betrof vragen over in hoeverre de Wabo en de consequenties daarvan bekend zijn en of er voldoende aandacht voor is en wat men ermee wil bereiken.


3


Tevens is gevraagd hoe de dienstverlening aan de burger nu is, hoe op dit moment wordt omgegaan met vergunningaanvragen en of coördinatie plaatsvindt bij meervoudige vergunningen en waaraan de meeste tijd binnen het vergunningentraject wordt besteed. 2.1.2. Vergunningverlening Met betrekking tot dit onderwerp zijn vragen gesteld over de capaciteit, inzicht in de werkvoorraad, voortgangsbewaking, standaarden, toegang tot kennisdatabanken en opleidingsniveau. Ook is gevraagd naar het gewenste serviceniveau, beleid en beschrijvingen van werkprocessen en hoe het vergunningenmanagement is geregeld? 2.1.3. Samenwerking Gevraagd is hoe de samenwerking tussen de medewerkers van de afdeling, tussen medewerkers van andere afdelingen, met externe overheden, met leidinggevenden en met het bestuur is. 2.1.4. Klanttevredenheid (discussievragen) Doel van deze vragen was om een discussie te voeren over de gewenste koers en inzicht in de gevolgen van die koers. Onder dit thema vielen vragen zoals wat het betekent een klantgerichte gemeente te zijn, hoe men met de klant omgaat en hoe ver men gaat bij het meedenken met of meehelpen/adviseren van de aanvragers. Ook werd gevraagd wat men het belangrijkste vindt in het kader van vergunningverlening en wat de pluspunten en de aandachtspunten van de gemeente Drimmelen zijn. 2.1.5. Cultuur Gevraagd is hoe men het vindt om voor de gemeente Drimmelen te werken. Of men veel verantwoording moet afleggen of men het eigen werk kan indelen en wat de mogelijkheden zijn voor loopbaanontwikkeling. 2.1.6. Conclusie Doel van deze vragen was om inzicht te geven en te krijgen in de mate van verandering binnen de gemeente naar aanleiding van de invoering van de omgevingsvergunning. Hierbij is gevraagd wat men denkt dat er nog moet veranderen om de omgevingsvergunning te kunnen verlenen.

2.2.

Geïnterviewden

De geïnterviewde personen zijn opgenomen in tabel 1. Tabel 1. Geïnterviewden in het kader van de omgevingsvergunning

Afdeling

Naam

Bestuur

Marijke Vos (wethouder EZ, toerisme en recreatie) en Harry Bakker (wethouder VROM en HH) Henriëtte de Vries (hoofd BMO) en Henri Gelevert (hoofd grondgebied) Thomas van der Pluijm (RO en milieu) Yvonne de Nijs (beleidsmedewerker) Martijn van der Graaf (beleidsmedewerker) en Alex Schalieboom (bouwplantoetser) Marjan Lankhaar John Mandemakers

Managementteam Juridisch Milieu Bouwen APV-vergunningen Openbare Werken (groenbeleid; kapvergunningen) Riolering Brandweer ICTmanager/coördinator

Corné Welten Robert Schetters Ad de Jong


4


(Interim-hoofd) Publiekszaken

3.

Liesbeth, Anita, Els

Resultaten van de interviews

3.1. Kennis van de Omgevingsvergunning De meeste mensen hebben bij de startbijeenkomst de benodigde kennis van de omgevingsvergunning opgedaan. Naar aanleiding van de startbijeenkomst en de eerste projectgroepvergadering hebben onderling al discussies plaatsgevonden. Het feit dat de omgevingsvergunning een wettelijke verplichting is, is duidelijk. Daarnaast vindt de meerderheid dat de omgevingsvergunning een aanduiding is de dienstverlening verder te verbeteren en te structureren. De omgevingsvergunning heeft voldoende aandacht van het bestuur en het management. Er is geld en capaciteit vrijgemaakt om de Wabo te implementeren. Men is zich ervan bewust dat verschillende vergunningen worden samengevoegd tot één vergunning. Als één onderdeel niet vergund kan worden, kan de hele vergunning niet worden verleend! Ook bij bezwaar en beroep kan het lastig worden. In elke vergunning kan wel iets gevonden worden waar men het niet mee eens is. De meeste geïnterviewden zitten niet direct gelegen om meer informatie, maar willen graag de consequenties voor de eigen organisatie weten. Dat zal uitgewerkt moeten worden. 3.1.1.

1.

Conclusie kennis van de omgevingsvergunning:

Er is kennis over de omgevingsvergunning aanwezig. Men zit niet te wachten op meer kennis, maar wil weten hoe de organisatie het best hiermee om kan gaan.

3.2. Klantgerichtheid Niet alle geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat de omgevingsvergunning de juiste manier is om klantgerichtheid af te dwingen. Hiervoor zijn ook andere mogelijkheden. Het algemene idee is wel dat het, uiteindelijk, eenvoudiger zal worden voor de klant. De aanvragers worden op dit moment door niemand actief op de hoogte gehouden van de stand van zaken en doorlooptijden van hun vergunning. Momenteel is de werkdruk hiervoor te hoog. Veel mensen zouden dit wel klantgerichter vinden. De afdeling ICT is bezig met een systeem waarbij dit (op termijn) via internet mogelijk zal worden (zie www.eersel.nl). Momenteel zijn er drie contactfunctionarissen voor ondernemersverenigingen. Deze zouden misschien bij kunnen houden waar de vergunning zich in de procedure bevindt en dit communiceren met de bedrijven. Waarschijnlijk is het niet gewenst dat deze personen de projectverantwoordelijkheid krijgen. Als bijvoorbeeld slecht nieuws gebracht moet worden, kan het zijn dat dit het (meestal goede) contact verslechtert. Hierover dient te worden nagedacht. Onder klantgerichtheid wordt verstaan het meedenken en adviseren, maar dit wel tot op zekere hoogte. Ook inlevingsvermogen, op een correcte manier mensen tegemoet treden, een oplossingsgerichte houding, bereikbaarheid en begrip tonen horen bij klantgerichtheid.


5


De meeste geïnterviewden vinden het fijn om contact met de aanvrager te hebben, proberen graag te helpen en vinden het niet klantgericht om een aanvraag simpelweg niet in behandeling te nemen of te weigeren. De algemene mening is dat als je een aanvrager (particulier) doorstuurt naar een adviseur, je de burger op kosten jaagt en dat wil men niet. De meeste medewerkers geven tips door aan te geven hoe een aanvraag verbeterd kan worden. Als een aanvraag een beetje bijgeschaafd moet worden, willen de meeste medewerkers dit wel aangeven. Als dit meer dan een beetje bijschaven is, wordt het advies gegeven om een adviseur in te schakelen. Voor elke medewerker ligt de grens van “een beetje bijschaven” ergens anders. Degenen die meer klantgericht zijn, willen hierin verder gaan. Soms betekent dit, dat er pas na een aantal overleggen een goede aanvraag ligt. Het voortraject heeft, voordat de procedure in werking treedt, al lang geduurd. De aanvrager denkt dat zijn vergunning al bijna klaar is als hij zijn definitieve aanvraag indient. Tussen het eerste contact en de vergunning zit meer tijd, dan de aanvrager graag zou willen. Ondanks de klantgerichte houding van de ambtenaar, is de klant niet per definitie tevreden. Het probleem wat hierbij ontstaat, is dat deze (voor)overleggen veel tijd kosten. Deze geïnvesteerde tijd betaalt zich terug, als daarna een goede aanvraag binnenkomt. Soms wordt echter veel tijd gestoken in overleg, terwijl hiervoor geen capaciteit beschikbaar is. Andere aanvragen duren langer of blijven liggen. Als naar de capaciteit en doelmatigheid wordt gekeken, zal eerder moeten worden besloten de klant door te sturen naar een adviseur. De meeste medewerkers helpen liever, dan dat ze iemand wegsturen. Gezien de capaciteit zal dit eigenlijk meer nodig zijn. De vraag is dan ook: “Bij hoeveel keer uitleggen leg je de grens?” Hierop zal beleid moeten worden geformuleerd. Het probleem bij de meeste burgers is niet zozeer het feit dat er regels zijn. Een eerste vereiste is dat goed kan worden uitgelegd, waarom deze regels er zijn. De regels moeten eenduidig zijn, voor iedereen van toepassing en ook de gemeenteraad en het college moeten zich realiseren dat ze niet alles kunnen toezeggen. Ook hiervoor geldt dat een burger geen moeite heeft met regels, maar wel met de manier hoe hierover wordt gecommuniceerd. Hij hoeft niet direct een antwoord op een moeilijke vraag, maar wil weten wanneer het antwoord komt. Op het moment dat een bestuurder zegt dat een initiatief misschien mogelijk is en uiteindelijk blijkt dat dit niet zo is, dan zal een ambtenaar uitgebreid moeten onderbouwen waarom iets toch niet kan. Dit levert extra werkdruk en lastige situaties op die vermeden hadden kunnen worden. Daarnaast komt hiermee de klantvriendelijkheid in het geding en krijgt het ambtelijk apparaat het imago niet te willen meedenken of meewerken. De formulieren voor evenementen zijn zeer uitgebreid. Voor grote evenementen is dit positief, maar voor kleine evenementen (bijv. een buurt-BBQ) wordt dit niet als positief ervaren. Wellicht is het mogelijk om het formulier (digitaal) te vereenvoudigen. ICT heeft hier wel ideeën over. Bij evenementen die jaarlijks plaatsvinden zijn wellicht ook afspraken te maken. Bepaalde werkzaamheden zijn vooral technisch en andere werkzaamheden sterk klantgericht. De frontoffice heeft al jaren een klantgerichte houding (contact met burgers is hun core-business) en denkt ver mee met de klant. Volgens de gemeenteraad zou de gemeente Drimmelen in 2010 een klantgerichte en dienstverlenende instelling moeten zijn. Voor de interviewers is de gemeente Drimmelen dit al. De


6


vraag is wat de gemeenteraad hier precies onder verstaat. Dit wordt op 21 februari aan de gemeenteraad gevraagd. 3.2.1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13.

Conclusies communicatie extern/klantgerichtheid:

Met de frontoffice is de gemeente Drimmelen al Wabo-proof en klantgericht. Drimmelen loopt hiermee voorop. Communicatie over de regelgeving is voor de burger belangrijker dan de regelgeving. Communicatie over het vergunningenproces naar burgers moet verbeterd worden. Over klantgerichtheid wordt, met nuanceverschillen, redelijk hetzelfde gedacht. Aan het ambitieniveau van medewerker, bestuur en raad ten aanzien van klantgerichtheid kan met de huidige middelen niet worden voldaan. De gemeente Drimmelen heeft een imagoprobleem, zij werkt al redelijk klantgericht (bijv. één loket), maar dit wordt door de burger niet zo ervaren, door mis- of te weinig communicatie. De gemeente Drimmelen werkt al klantgericht, voor zover mogelijk met de huidige middelen. De gemeenteraad en het bestuur moet geen toezeggingen willen doen, die later ambtelijk weer moeten worden teruggedraaid. Dit levert extra werkdruk en stress op. Er zou meer gecommuniceerd kunnen worden over de positieve punten van de gemeente Drimmelen. Het uitgebreide aanvraagformulier voor de evenementenvergunning wordt voor kleinschalige evenementen als niet klantvriendelijk ervaren. Er zou meer gecommuniceerd kunnen worden via internet, terwijl ook de traditionele methoden niet uit het oog moeten worden verloren voor mensen zonder computer. Denk hierbij bijvoorbeeld aan bellen om aanvragers te informeren over de stand van zaken binnen de procedure. Er dient een duidelijke afbak ening te zijn wat wordt verstaan onder klantgericht werken, afgezet tegen doelmatigheid. Hoeveel keer overleg met de aanvrager, tot hoever meedenken en meewerken.

3.3. Organisatorische samenwerking De samenwerking binnen de verschillende afdelingen verloopt soepel. Tussen de verschillende afdelingen zijn er soms wat problemen. Deze worden vooral veroorzaakt door tijdsdruk, waardoor er werk blijft liggen en procedures mogelijk vertragen. De afdeling Grondgebied wordt hierbij vaker genoemd. Door capaciteitsproblemen bij deze afdelingen stroopt het werk daar op, waardoor in een later stadium weer problemen ontstaan voor wat betreft het halen van de wettelijke termijnen. Bij de frontoffice bleef in 2007 het inboeken van aanvragen (ca. één week) liggen, omdat vanwege capaciteitsproblemen de prioriteit aan de balie werd gegeven. Nu de cursus (éénloket voor alle baliemedewerkers) is afgelopen komt er weer extra capaciteit beschikbaar en zal de achterstand kunnen worden ingelopen. Aanvragen moeten echter dezelfde dag kunnen worden ingeboekt, waardoor de afdelingen voldoende tijd hebben voor de afhandeling van de vergunning. Er dient te worden nagegaan of er tijdens vakanties, ziektes e.d. weer problemen kunnen ontstaan. De frontoffice zijn de publieksbalies, die een éénloketfunctie hebben. Voor de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) is, in verband met specifieke kennis, een aparte balie ingericht. De frontoffice is, zoals gezegd, het afgelopen jaar op cursus geweest om aan de vereiste van één loket te kunnen voldoen. De grens tussen de front- en de backoffice is redelijk duidelijk, maar er zijn hier geen heldere afspraken over. De frontoffice vangt inmiddels meer vragen op en zal ook over de omgevingsvergunning geïnstrueerd moeten worden. Indien nodig wordt een vergunningverlener (backoffice) opgeroepen om aanvullende informatie te geven.


7


De communicatie met de burger, door de frontoffice, kan uitgebreid worden door een verdiepingsslag te maken op de intake door de frontoffice. Aangegeven wordt dat het wellicht handig is om per afdeling een soort checklist te maken voor de frontoffice. Hiermee kan alvast basale informatie worden achterhaald, zodat de backoffice beter inzicht krijgt in de vraagstelling van de aanvrager. Daarnaast kan een grove toets worden gedaan of een ingediende aanvraag wel volledig is. Momenteel is er geen midoffice-systeem. De afdeling ICT kan een midoffice ontwikkelen, waarmee de koppeling tussen de front- en backoffice wordt verbeterd. De frontoffice kan dan, via de midoffice, eenvoudig opzoeken hoe het met bepaalde procedures staat. Door de flexibele werktijden kan het zijn dat als er iemand aan de balie komt er helemaal niemand van de backoffice aanwezig is. Dit komt niet goed over op klanten. Frontoffice-medewerkers geven aan dat dit wellicht beter afgestemd kan worden zodat er van elke afdeling altijd wel iemand aanwezig is. Met externe overheden is de samenwerking goed. De brandweer zit “in huis”. Met de politie wordt (bijvoorbeeld over evenementen) goed afgestemd. Door de medewerkers wordt dit als positief ervaren. De samenwerking met de provincie gaat in begintrajecten stroef, maar bij de afhandeling soepel. Voor het waterschap is dit omgekeerd. Op het gebied van ICT wordt samengewerkt in het MiBri (Midden Brabants ICT-overleg). Door samen te werken in dit platform, zijn kostenreducties mogelijk bij de aanschaf en het onderhoud van pakketten. 3.3.1.

Conclusies organisatorische samenwerking

14. De grens tussen de front- en de backoffice is redelijk duidelijk, maar er zijn hier geen afspraken over. 15. De communicatie met de burger, door de frontoffice, kan uitgebreid worden door een verdiepingslag te maken op de intake door de frontoffice. 16. De communicatie tussen de front- en backoffice moet worden gestructureerd, bijvoorbeeld door het inrichten van de midoffice. 17. Aanvragen moeten dezelfde dag worden ingeboekt, waardoor de afdelingen voldoende tijd hebben voor de afhandeling van de vergunning. 18. Er zijn capaciteitsproblemen bij Bouwen en RO. Dit heeft consequenties voor de levertijden. 19. Mogelijk kan onderzocht worden of in verband met flexibele werktijden afspraken kunnen worden gemaakt, bijvoorbeeld door met elkaar een bezettingsgraad af te spreken.

3.4. Beleid Voor de verschillende disciplines is wel beleid aanwezig. Niet elk beleidsstuk voldoet, bijvoorbeeld de sneltoetscriteria voor welstand. De wens bij de medewerkers bestaat dat deze worden aangepast. Ook het bebouwingspercentage in bestemmingsplannen (met betrekking tot bijgebouwen) is iets waar in praktijk vaak tegenaan wordt gelopen. Vermindering van het aantal (kap)vergunningen worden in het project “Verminderen van regelgeving” verder onderzocht. 3.4.1.

Conclusies beleid

20. De sneltoetscriteria voor welstand voldoen niet. Deze moeten worden aangepast. 21. De vrijstellingsmogelijkheden voor bijvoorbeeld de oppervlak tes aan bijgebouwen dienen te worden bekeken. 22. Voor alle beleidstukken kan getoetst worden of de beleidsstukken voldoen of actueel zijn.


8


3.5. Proces en programma In een aantal gevallen is gestart met het maken van procesbeschrijvingen. Deze liggen ergens op een plank of in een lade. Voor de meeste werkprocessen zijn geen beschrijvingen beschikbaar, die werkbaar zijn. Registratie van vergunningen en termijnen vindt niet op een eenduidige manier plaats. Bijna alle medewerkers houden zelf vergunningen en termijnen bij in een eigen systeem. Momenteel is dus geen sprake van vergunningenmanagement of een accountmanagementsysteem. Elke vergunningverlener behandelt in feite zijn eigen vergunningen/ het deel van het werk waarvoor hij verantwoordelijk is. Dit is een groot risico in geval van uitval door bijvoorbeeld ziekte of vakantie. Het gebruik van een documentmanagementsysteem en workflowmanagement zou dit deels op kunnen lossen. ICT heeft de mogelijkheden en capaciteit om dit te (laten) maken. De medewerkers hebben redelijk inzicht in zijn/haar eigen werkvoorraad, zij houden dit zelf bij. Op veel afdelingen is te weinig capaciteit voor de hoeveelheid werk die er is/de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Daarnaast zijn er nog vacatures die maar moeilijk kunnen worden ingevuld. De brandweer kan indien nodig werk kwijt binnen het cluster wat is opgericht met Oosterhout en Geertruidenberg (3x rood). Levertijden voor kapvergunningen kunnen een knelpunt opleveren (in vakanties en bij ziekte), mede omdat nu nog vaak op locatie wordt gekeken en de afdeling een geringe capaciteit heeft. De levertijd is nu 3 à 4 weken. Handhavingstaken worden gecoördineerd. Voorheen was Bouwen en RO samengevoegd. Dit is echter weer losgekoppeld, omdat is gebleken dat voor handhaving m.b.t. Bouwen geheel andere kennis nodig is dan handhaving RO. Er wordt nog wel gezorgd voor signalering. Momenteel worden aanvragen niet integraal behandeld. Wel wordt bijvoorbeeld advies gevraagd aan een andere afdeling of wordt een bouwvergunning aangehouden als er nog een milieuvergunning nodig is. Momenteel zijn er geen vergunningverleners opgeleid voor meerdere disciplines. Ook zijn er geen mensen die ervaring hebben met meerdere disciplines. 3.5.1.

Conclusies programma en proces

23. Er zijn nauwelijks werkprocesafspraken 24. Werkdruk is hoog

3.6. Uitvoering In principe zijn er voldoende standaarden/brieven/checklisten. Een aandachtspunt lijkt dat er onvoldoende/geen administratieve/secretariële ondersteuning is om bijvoorbeeld brieven uit te doen. Opgemerkt is dat deze brieven wel duidelijker en klantvriendelijker kunnen worden gemaakt. Er zijn voldoende databanken beschikbaar waaruit men informatie kan putten. 3.6.1.

Conclusies uitvoering

25. Er zijn voldoende standaarden en brieven aanwezig. Deze brieven kunnen wel duidelijker en klantvriendelijker gemaakt worden. 26. Registratie van vergunningen en termijnen vindt niet op een eenduidige manier plaats.


9


4.

Cultuur

Vrijwel elke medewerker geeft aan dat het werken bij de gemeente Drimmelen fijn is. Er heerst een sfeer van hard werken. De meeste medewerkers willen klantgericht kunnen werken. Voor velen is dit een reden om voor de gemeente Drimmelen te werken. Eén geïnterviewde geeft aan dat het respect voor elkaar soms weg lijkt te zijn. Het politieke spel zorgt ervoor dat de gemeenteraad de burger veel wil toezeggen. Dit betekent niet dat niet zorgvuldig gehandeld moet worden. De regels en het beleid zijn er niet voor niets. Het feit dat de gemeente Drimmelen de laatste tijd vaak negatief in het nieuws is geweest heeft ook zijn weerslag op de medewerkers. Momenteel wordt een onderzoek uitgevoerd naar een klacht die er over de afdeling Grondgebied is ingediend. De werkdruk is op sommige afdelingen erg hoog en er is veel eigen verantwoordelijkheid, soms iets te veel. Sommige mensen hebben behoefte aan meer leiding. Ook is door enkelen aangegeven dat er meer behoefte is aan periodiek werkoverleg. Het is vaak mogelijk ander werk/nieuwe dingen te doen of deel te nemen aan andere projecten. De gemeente Drimmelen stelt zich hierin zeer flexibel op. 4.1. Conclusies cultuur 27. Drimmelen is een fijne gemeente om voor te werken 28. Er heerst een sfeer van hard werken 29. Vrijwel iedereen wil klantgericht kunnen werken, dat is ook een reden om bij de gemeente Drimmelen te werken. 30. De beloningen binnen de gemeente Drimmelen zijn niet (meer) marktconform en zorgen (mede) voor het verloop 31. Er is behoefte aan periodiek werkoverleg 32. De werkdruk is hoog 33. Er is veel eigen verantwoordelijkheid 34. Er is veel ruimte, teveel eigen ruimte?

5.

Dienstverlening, doelmatigheid en doeltreffendheid

Dienstverlening, doelmatigheid en doeltreffendheid hebben invloed op elkaar. Door de gegeven antwoorden te scoren op dienstverlening, doelmatigheid en doeltreffendheid kan geanalyseerd worden op welk vlak de grootste verbeterpunten liggen en op welk vlak verbetering nodig is. Dienstverlening

Dienstverlening: klantgerichtheid Doeltreffend: effectief, halen doelen, de maatregelen/werkwijze hebben de gewenste gevolgen. Doelmatig: efficiënt met middelen, mensen en geld het werk doen.

Doeltreffendheid


Doelmatigheid

10


Bijvoorbeeld: Het doel is het trekken van 100.000 extra toeristen naar de gemeente Drimmelen. De inzet hiervoor bedraagt 1 ton. Het resultaat van de campagne is 90.000 extra toeristen. Het doel is dus niet behaald. Het doel kan wel behaald worden door 1 ton extra in te zetten. Het budget wordt wel doeltreffend ingezet maar de doelmatigheid is niet groot. Doordat de extra ton is ingezet op de campagne is geen geld over om leuke dingen te organiseren. De bezoekers zijn niet tevreden, dus de mate van dienstverlening is niet groot genoeg. We hebben zoveel mogelijk van de gegeven antwoorden ingedeeld in de driehoek. 1. Doelmatigheid goed – Éénloketfunctie frontoffice, vangt veel vragen af. – Binnen afdelingen en met externe overheden verloopt de samenwerking soepel – Er wordt hard gewerkt, er is veel eigen verantwoordelijkheid, sommige mensen hebben aangegeven meer behoefte te hebben aan leiding. 2. Niet doelmatig – Afstemming front- en backoffice kan beter (midoffice?) – Procesbeschrijvingen worden niet gebruikt (niet up-to-date) – Niet elk vastgesteld beleidsstuk voldoet, bijvoorbeeld: • sneltoetscriteria welstand, bebouwingspercentage bestemmingsplannen 3. Niet doeltreffend – Tussen afdelingen is de samenwerking bij tijdsdruk minder goed 4. Dienstverlening is goed – Ambtenaren willen graag burgers helpen – Onder klantgerichtheid wordt verstaan: • Meedenken, adviseren tot op zekere hoogte, inlevingsvermogen, op een correcte manier mensen tegemoet treden, oplossinggerichte houding, uitleg aan burgers moet goed zijn 5.

6. 7.

8.

Niet doelmatig, wel doeltreffend – Inzicht in werkvoorraad op persoonsniveau, registratie vergunningen en termijnen niet eenduidig Niet zo doelmatig en niet zo doeltreffend – Te weinig capaciteit op aantal afdelingen, nieuwe mensen inwerken kost tijd Niet doelmatig en niet dienstverlenend – Raad en bestuur moet zich realiseren dat toezeggingen die ambtelijk teruggedraaid moeten worden extra werkdruk en stress oplevert – Aanvragers worden niet actief op de hoogte gehouden van doorlooptijd/stand van zaken Niet doelmatig, dienstverlening goed – Aan ambitieniveau t.a.v. klantgerichtheid kan met huidige middelen niet worden voldaan

5.1. Conclusies dienstverlening, doeltreffendheid, doelmatigheid De medewerkers van de gemeente Drimmelen zijn gefocust op een goede dienstverlening naar de klanten toe. Voor veel medewerkers is deze werkwijze zelfs een voorwaarde om plezierig te kunnen werken en bij de werkgever Drimmelen te blijven. De doelmatigheid kan verbeterd worden. Daarnaast dient te worden afgestemd wat nu exact wordt verstaan onder klantgericht werken zodat duidelijk is welke spelregels hiervoor gelden.


11


6.

Aanbevelingen

De interviews zijn aanleiding geweest voor enkele vragen en enkele aanbevelingen met betrekking tot het werkproces die middels discussie, bijvoorbeeld in de projectgroep, verder uitgewerkt moeten worden. 6.1. Vragen a. Zijn de bedrijvencontact-functionarissen inzetbaar als accountmanager? b. Heeft de gemeenteraad meer inhoudelijke kennis nodig? c. Is een incompany training klantgerichtheid/”nee, zeggen” voor vergunningverleners noodzakelijk? d. Hoe geef je uitvoering aan bestuurlijke prioriteiten? Bijv. inbreiden, realisatie woningbouw heeft prioriteit, dit moet meer aandacht krijgen en andere zaken dus minder aandacht. e. In hoeverre is het ambitieniveau van het bestuur omgezet in beleid en is dit gecommuniceerd naar de medewerkers? f. Is door communicatie (waarom al die vragen) het idee over de evenementenformulieren voor kleine evenementen te verbeteren of is voor kleine evenementen een korter (geautomatiseerd i.o.m. ICT) formulier mogelijk. 6.2. Werkproces Naar aanleiding van de interviews kan op een aantal punten alvast een voorzet worden gegeven voor de vormgeving van het werkproces binnen de gemeente Drimmelen. De werkprocessen moeten op papier komen te staan zodat duidelijk wordt waar winst mogelijk is. Omdat de gemeente Drimmelen met de huidige capaciteit/middelen niet kan voldoen aan de eigen ambitie voor wat betreft klantgerichtheid zullen verschillende processen zakelijker moeten. Hierover zal na het peilen van de mening van de gemeenteraad in een projectgroepvergadering verder worden gediscussieerd. Eerste aanzet werkproces voor meervoudige complexe vergunningen: Elke discipline toetst binnen twee weken of op basis van de aangeleverde gegevens de vergunning kan worden verleend. Indien voor enige discipline er geen mogelijkheden zijn, wordt dit de aanvrager direct medegedeeld: vergunning geweigerd. Indien er meer informatie/aanvullende gegevens nodig zijn wordt dit verzameld door de accountmanager en wordt deze informatie in één brief opgevraagd. Ook kan nodig zijn: Maximaal één maal vooroverleg De frontoffice moet communiceren over de hoge eisen die worden gesteld aan aanvragen. Eerder doorverwijzen naar een technisch adviseur en hierover communiceren. Als de regels en processen zakelijker moeten, zal dit door de gehele organisatie (uit)gedragen moeten worden. “Nee” zeggen zal dan duidelijk toegelicht moeten worden aan de klant.


12


Bijlage 1 Vragenlijst interviews Inventariserende vragen (algemeen voor elke geïnterviewde) Doel van deze vragen is om een gemeenschappelijk beeld te creëren over de huidige situatie en gewenste situatie

1. 2. 3. 4. 5. 6.

In hoeverre zijn de Wabo en de consequenties daarvan bekend? Sta je achter de Wabo-implementatie? Is er vanuit het bestuur en management aandacht voor de implementatie van de WABO? Hoe wordt vanuit het bestuur en management op de implementatie van de WABO gestuurd? Wat wil de gemeente met de invoering van de Wabo bereiken? Welke activiteiten heeft de gemeente de laatste jaren ondernomen om de dienstverlening aan de burger te verbeteren? 7. Hoe ziet uw klantenprofiel en intake eruit, denk daarbij aan: a. In hoeverre wordt de aanvrager al geholpen/gewezen op de mogelijkheid dat hij/zij meerdere vergunningen moet aanvragen? b. Hoe wordt dat gecoördineerd? c. Aan welke activiteit besteedt uw gemeente de meeste tijd, wanneer het gaat om het contact met de klant (aanvrager van vergunningen). U kunt daarbij denken aan: Ontvangst van de aanvraag (frontoffice), Beoordeling van de aanvraag (intake), Behandeling van de aanvraag, of anders… 8. Behandeling: a. In hoeverre worden vergunningaanvragen nu reeds integraal behandeld? b. Worden ‘meervoudige’ zaken aan elkaar verbonden en zo ja hoe? c. Hoe wordt dat gecoördineerd? Denk daarbij aan milieu, brandweer, bouw en woningtoezicht. Bijvoorbeeld: casemanager vergunningverlening, coördinatiecentrum vergunningverlening, projectmatig werken in het kader van vergunningverlening of via de structuur van 1 afdeling. d. Op welke niveau in uw organisatie worden overwegend routinematige beslissingen met betrekking tot vergunningverlening genomen? e. Op welke niveau in uw organisatie worden overwegend beslissingen over bijzondere gevallen met betrekking tot vergunningverlening genomen? 9. Wordt de handhaving afgestemd en gecoördineerd? Zo ja hoe? 10. Hoe is dat organisatorisch ingebed? 11. Heeft u onlangs gewerkt aan de volgende doelstellingen: a. Vermindering van de regels/vereenvoudiging vergunningen? b. Kanteling van de organisatie (inrichting van de organisatie naar klantvragen) c. Vermindering van de administratieve lasten voor bedrijfsleven en burgers? Vergunningverlening 12. Welke capaciteit is beschikbaar en welke is noodzakelijk? 13. Is er inzicht in je werkvoorraad? 14. Is er een voortgangsbewaking, zo ja hoe? 15. Beschik je over voldoende standaarden (Brieven, procesbeschrijving, checklist, format vergunning) 16. Heb je toegang tot kennisdatabanken? 17. Kwaliteit (opleidingniveau) a. Zijn er mensen opgeleid voor andere disciplines? b. Zijn er mensen met ervaring met meerdere disciplines? 18. Competenties (nodig / aanwezig) a. Is bekend welke competenties de medewerkers moeten gaan bezitten? b. In hoeverre bezitten de medewerkers de juiste competenties? 19. Is er een beleid of zijn er ambities benoemd inzake het gewenste serviceniveau? 20. Hoe ver gaat de gemeente met meedenken met de klant? 21. Bestaat er beleid inzake procesmanagement (Wie is waarvoor verantwoordelijk)? 22. Zijn er procedurele afspraken met waterschap en provincie over afstemming bij procedures? 23. Bestaan er beschrijvingen van werkprocessen en gedifferentieerde taakverdeling? 24. Hoe is vergunningenmanagement/accountmanagement geregeld? 25. Hoe zijn de frontoffice. midoffice en backoffice geregeld? 26. Is er vastgesteld beleid? 27. Wordt er ook volgens dit vastgesteld beleid gewerkt? 28. Is er op voldoende vlakken beleid vastgesteld?


13


Samenwerking 29. Hoe is de samenwerking tussen de medewerkers van de afdeling? 30. Hoe is de samenwerking tussen medewerkers van andere afdelingen? 31. Hoe is de samenwerking met externe overheden? 32. Hoe is de samenwerking met de leidinggevenden? 33. Hoe is de samenwerking met het bestuur? Discussievragen Doel van deze vragen is om een discussie te voeren over de gewenste koers en inzicht in de gevolgen van die koers

34. Wat betekent het om een klantgerichte gemeente te zijn? 35. Hoever wilt (en kunt) u als gemeente hierin gaan? 36. Wat vindt uw gemeente het belangrijkste in het kader van vergunningsverlening. Denk daarbij aan de volgende antwoorden: a. Zoveel mogelijk vergunningen afleveren binnen een zo kort mogelijke tijd b. Een zo goed mogelijk eindproduct (beschikking) c. De inhoudelijke kwaliteit en transparantie van het proces van vergunningverlening d. De individuele behoefte van de klant e. Anders, namelijk…….. 37. Op welke wijze wil uw gemeente omgaan met de klant (aanvrager van vergunningen) (kiest u één van de onderstaande antwoorden)? a. Informatie verstrekken b. In overleg treden met de klant c. Intensief begeleiden van de klant d. Afhankelijk van type klant en klantvraag a., b. of c. e. Anders, namelijk … 38. Welke informatie verstrek je aan aanvragers en hoe doe je dat? 39. Is de informatievoorziening meer dan wettelijk vereist? 40. In hoeverre is de gemeente ingericht als een klantgerichte gemeente (in uw visie)? 41. Hoever bent u daar al mee? 42. Wat zijn de pluspunten en wat zijn de aandachtspunten? Denk daarbij aan: a. Hoe wordt dat door de klanten beoordeeld? En hoe door de medewerkers b. Eigen lokale verordeningen c. Ingerichte processen d. Organisatie/Structuur e. Cultuur 43. In hoeverre sluit de invoering van de omgevingsvergunning aan bij uw huidige werkwijze? a. Voorlichting en intake b. Behandeling c. Vergunningverlening d. Handhaving 44. In hoeverre sluit de invoering van de omgevingsvergunning aan bij uw ambitie en het collegeprogramma? Cultuur 45. Vind je het prettig om voor de gemeente Drimmelen te werken? 46. Dien je veel verantwoording af te leggen? 47. Kun je je eigen werk indelen? 48. Bestaan er mogelijkheden deel te nemen aan andere projecten of nieuwe ontwikkelingen? Concluderende vragen: Doel van deze vragen is inzicht te geven en te krijgen in de mate van verandering binnen de gemeente naar aanleiding van de invoering van de omgevingsvergunning.

49. In hoeverre sluit de praktiserende visie en werkwijze van de gemeente aan bij de doelstellingen en eisen van de omgevingsvergunning? 50. In hoeverre sluit de gewenste visie en werkwijze aan bij de doelstellingen en eisen van de omgevingsvergunning. 51. Welke veranderingen zijn noodzakelijk? 52. Wat is daarvoor nodig? a. Welke randvoorwaarden gelden er? b. Wat betekent dat voor de ambitie? c. Welke stappen en tijdpad stippelt u uit


14

Verslag interviews in het kader van de omgevingsvergunning GEMEENTE DRIMMELEN

Recommend Documents