Verschil in prestatie tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten. Masterscriptie

Verschil in prestatie tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten

Masterscriptie

Rozemarijn Nieuwenhuizen 0207187 Master: Accountancy & Control Variant: Control Begeleider: Dr. V.S. Maas Tweede begeleider: Dr. Ir. S. van Triest Datum: 25 juli 2007

Inhoudsopgave

1.

Introductie

4

1.1

2.

Opbouw van het onderzoek

5

Tijdelijke arbeidskrachten

6

2.1

Motivatie

6

2.2

Verschillende soorten tijdelijk werk

7

2.2.1

Uitzendkracht

7

2.2.2

Detachering

8

2.2.3

Interim management

9

Voordelen en nadelen van tijdelijk werk

10

2.3 2.3.1

Voordelen van tijdelijk werk

10

2.3.2

Nadelen van tijdelijk werk

11

3.

Bestaande literatuur 3.1

3.2

3.3

13

Prestaties van tijdelijke arbeidskrachten: Tsui et al.(1997)

13

3.1.1

Verschillende arbeidsrelaties

14

3.1.2

Het onderzoek

15

3.1.3

Resultaten

16

3.1.4

Stelling

17

Betrokkenheid van tijdelijke arbeidskrachten

19

3.2.1

Organizational commitment

19

3.2.2

Bestaande onderzoeken naar org. commitment

20

3.2.3

Stellingen

20

Verschil in prestaties tussen tijdelijke arbeidskrachten 3.3.1

Feedback

22 23

2

3.4

4.

Goal setting theory

24

3.3.3

Stellingen

25

Te onderzoeken stellingen

Het onderzoek

27

28

4.1

Onderzoeksmethode en werkwijze

28

4.2

Bevindingen

29

5.

6.

3.3.2

4.2.1

Waarom tijdelijke arbeidskrachten inhuren?

29

4.2.2

Voor- en nadelen tijdelijke arbeidskrachten

31

4.2.3

Stellingen

32

Discussie

39

5.1

Voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten

39

5.2

Stellingen

41

5.3

Beantwoording van de onderzoeksvraag

46

Conclusie

48

Bijlage 1

51

Bibliografie

52

3

1.

Introductie

Tegenwoordig worden steeds meer arbeidskrachten ingeleend voor projecten binnen een bedrijf voor een bepaalde tijd. Veel bedrijven willen kosten besparen door niet zelf mensen in dienst te nemen maar ze voor een bepaalde periode in te huren. Ook hebben zij voor een korte periode arbeidskrachten nodig met specifieke kennis. Dit zijn vaak projecten die te maken hebben met reorganisaties, het wegwerken van achterstanden of het implementeren van nieuwe systemen. Is er in een bepaalde periode meer werk te doen dan kunnen tijdelijke arbeidskrachten worden ingehuurd (Nollen en Axel, 1996). Als een bedrijf zijn strategie nog niet heeft bepaald maar eerst wil kijken hoeveel werk er precies verricht moet worden en hoeveel tijd dat kost, zijn ook tijdelijke arbeidskrachten een oplossing. Volgens Moorman en Harland (2002) moet het aantal arbeidskrachten aangepast worden aan de strategie van het bedrijf. Ook richten bedrijven zich steeds meer op hun kerntaken en besteden ze andere werkzaamheden uit (Smitskam, 2006).Vaak kost het inhuren van een tijdelijke arbeidskracht erg veel geld, maar de werkgever draagt dan zelf geen verantwoordelijkheid en heeft zekerheid dat hij een gekwalificeerd persoon binnenhaalt. Ook hoeft de werkgever zich geen zorgen te maken over het werving- en selectieproces. Het verhuren van tijdelijke arbeidskrachten loopt via bureaus die zich daarin hebben gespecialiseerd. Arbeidskrachten kunnen in dienst zijn bij zo een bureau of zelfstandig ondernemer zijn en zichzelf verhuren aan een dergelijk bureau (Kalleberg, 2000). Voor arbeidskrachten is het aantrekkelijk om via een detacheringbureau te werken omdat zij de mogelijkheid krijgen bij verschillende bedrijven projecten uit te voeren en op deze manier veel werkervaring op te doen. Daarnaast worden over het algemeen hogere lonen betaald aan mensen die via een detacheringbureau werken (Kalleberg, 2000). Een nadeel is dat de werknemer rekening moet houden met twee werkgevers; het detacheringbureau en de opdrachtgever waar hij of zij op dat moment voor werkt. Ook kan de werknemer op een project terechtkomen wat hem of haar niet erg aanspreekt.

4

De vraag is of het zinvol is om mensen binnen te halen die op tijdelijke basis komen werken binnen een bedrijf. Kunnen zij een project echt zoveel beter afronden dan mensen die in vaste dienst zijn bij het betreffende bedrijf? Zijn de tijdelijke arbeidskrachten juist meer of minder gemotiveerd en zullen zij de gestelde doelen wel of niet behalen? Tijdelijke krachten kosten vaak erg veel geld (Kalleberg, 2000) en moeten dus wel toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Om succesvol te zijn moet een bedrijf werknemers hebben die goed kunnen samenwerken en betrokken zijn bij het bedrijf. Daarentegen is het steeds gebruikelijker om van tijdelijke arbeidskrachten gebruik te maken (Pfeffer, 1994). Vandaar dat in deze scriptie onderzoek wordt gedaan naar de verschillen in prestaties tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten. Er is al veel onderzoek gedaan naar de verschillende invloeden op prestaties van werknemers, maar niet naar de effecten van tijdelijke arbeidskrachten (Koh en Yer, 2000). De onderzoeksvraag van deze scriptie luidt dan ook als volgt: ‘Verschillen de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar?’ Ook wordt onderzocht waardoor die verschillen ontstaan en of er verschillen zijn tussen verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten. De deelonderzoeksvragen zijn dan de volgende: ‘Waardoor verschillen de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten?’ en ‘Verschillen de prestaties van verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten?’

1.1

Opbouw van het onderzoek

In deze scriptie wordt onderzocht of de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar verschillen en hoe dat komt. Dit onderzoek wordt op de volgende manier opgebouwd: In hoofdstuk 2 behandelt de motivatie voor het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten. Waarom is dit onderwerp interessant? Ook worden de verschillende soorten tijdelijk werk besproken en de voor- en nadelen van tijdelijk werk. In hoofdstuk 3 wordt de bestaande literatuur besproken die bestaat met betrekking tot tijdelijke arbeidskrachten. Ook worden andere theorieën besproken die relevant zijn met betrekking tot dit onderwerp. Aan de hand van de bestaande literatuur en deze theorieën worden een aantal stellingen opgesteld die gebruikt worden in het verdere onderzoek. Als onderzoeksmethode is er gekozen voor afnemen van interviews, dit wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Er is voor deze onderzoeksmethode gekozen omdat er weinig over het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten bekend is en door middel van

5

interviews kan er meer informatie verkregen worden over de achtergrond van tijdelijke arbeidskrachten. In hoofdstuk 5 zullen dan als afsluiting de resultaten van de interviews vergeleken worden met de bestaande literatuur op het gebied van tijdelijke arbeidskrachten.

2.

Tijdelijke arbeidskrachten

In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf beschreven wat het belang is van onderzoek naar de verschillen tussen tijdelijke arbeidskrachten en vaste arbeidskrachten. Daarna wordt in de tweede paragraaf beschreven welke soorten tijdelijk werk er bestaan en de voor- en nadelen daarvan.

2.1

Motivatie

Het belang van onderzoek naar tijdelijke arbeidskrachten wordt in deze paragraaf beschreven. Tijdelijk werk bestaat al erg lang, voornamelijk in de vorm van uitzendbureaus. Vooral nu het beter gaat met de economie is er meer vraag naar werknemers en ook naar tijdelijke arbeidskrachten (Feldman en Doerpinghaus, 1992). Het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten brengt flexibiliteit voor de werkgever met zich mee, omdat laatstgenoemde kan bekijken of hij deze arbeidskrachten voor langere tijd nodig heeft. Is dat het geval dan kan overgegaan worden op het aannemen van vaste krachten. Tijdelijke arbeidskrachten zijn in een groeiende markt, die nog redelijk onzeker is, dus een mooie oplossing (Kalleberg, 2000). Veel dienstverlenende banen worden opgeheven omdat tegenwoordig veel zaken via internet geregeld kunnen worden. Bijvoorbeeld dienstverlening van banken. Zij doen dit om kosten te kunnen besparen en op deze manier de consument een lagere prijs te kunnen bieden. De inzet van tijdelijk personeel kan ook in dit geval een uitkomst zijn (Feldman en Doerpinghaus, 1992). Mocht een bedrijf toch mensen nodig hebben voor ondersteuning of het oplossen van een probleem, dan kunnen zij altijd tijdelijke arbeidskrachten inhuren. Hierdoor zijn de laatste jaren detachering en interim management bureaus steeds meer in opkomst. Bedrijven zoeken steeds efficiëntere oplossingen om aan goed personeel te komen (Kalleberg, 2000). Ze willen dat een werknemer iets toevoegt aan het bedrijf en zichzelf blijft

6

ontwikkelen. Mensen die werken via een detacheringbureau of een interim management bureau moeten zichzelf steeds weer bewijzen en keer op keer een goede prestatie neerzetten. Werkgevers weten dat deze mensen iets toe zullen voegen aan hun bedrijf. Zij zijn dan ook bereid daar veel voor te betalen. In deze scriptie zal dan ook onderzocht worden of het geld dat bedrijven betalen voor tijdelijke arbeidskrachten ook het gewenste resultaat oplevert. Dat gewenste resultaat is goed presterende arbeidskrachten.

2.2

Verschillende soorten tijdelijk werk

Er zijn verschillende soorten tijdelijk werk te onderscheiden. Deze soorten kunnen erg van elkaar verschillen en voor het verdere onderzoek in deze scriptie is het belangrijk om de verschillen aan te geven. Elke soort tijdelijk werk heeft namelijk weer specifieke kenmerken die invloed kunnen hebben op de prestaties van die tijdelijke werknemers. Ook kunnen belonings- en beoordelingsmethoden verschillen per soort. De soorten die in de volgende paragrafen besproken worden zijn: uitzendkrachten, detachering en interim management.

2.2.1 Uitzendkrachten

Als eerste wordt in deze paragraaf uitzendwerk besproken. Dit soort werk gebeurt via een uitzendbureau. Uitzendbureaus bemiddelen tussen een werkzoekende en een bedrijf dat arbeidskrachten zoekt. De definitie van wat een uitzendbureau doet is volgens Smitskam (2006) als volgt: ‘Uitzendbureaus stellen tegen een bepaalde vergoeding arbeidskrachten ter beschikking van ondernemingen om aldaar tijdelijk werkzaam te zijn’. Werkzoekenden kunnen zich inschrijven bij een uitzendbureau en naar aanleiding van hun inschrijving wordt een passende functie voor hen gezocht. In bijna alle gevallen gaat het hier om tijdelijk werk. Uitzendkrachten doen voornamelijk uitzendwerk als noodoplossing, bijvoorbeeld als vakantiewerk, of wordt gedaan door vrouwen die naast zorgtaken deeltijd willen werken (Smitskam, 2006). Als een passende functie is gevonden gaat de uitzendkracht aan de slag bij het betreffende bedrijf. Deze uitzendkracht komt in dienst van het uitzendbureau en wordt ook door het uitzendbureau betaald. Het bedrijf waar de uitzendkracht aan de slag is gegaan betaalt een uurtarief aan het uitzendbureau (Kalleberg, 2000). Als een uitzendkracht een

7

behoorlijk aantal uren voor een bedrijf heeft gewerkt via het uitzendbureau is er de mogelijkheid om de uitzendkracht in vaste dienst te nemen bij de inlener (Smitskam, 2006). Uitzendwerk is echter meer geschikt voor tijdelijk werk, bijvoorbeeld vakantiewerk. Daarnaast doen mensen ook uitzendwerk als ze op zoek zijn naar een vaste baan en die nog niet hebben kunnen vinden. Deze periode wordt dan opgevuld met het doen van uitzendwerk (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Het werk via uitzendbureaus is veelal werk op een operationeel niveau in een organisatie. Dit kan bijvoorbeeld administratief werk zijn, productie- of magazijnwerk (Smitskam, 2006).

2.2.2 Detachering

De tweede soort tijdelijk werk die besproken wordt is werken via een detacheringbureau. Volgens Smitskam (2006) houdt detachering het volgende in: ‘De term detachering van werknemers wordt gebruikt voor verschillende situaties waarin een of meerdere werknemers door hun werkgever voor kortere of langere tijd te werk worden gesteld bij een andere werkgever. Detachering is aan te merken als een vorm van ter beschikking stellen van arbeidskrachten aan een inlener als de werknemer onder het werkgeversgezag van de inlener wordt geplaatst’. Detachering is volgens Smitskam (2006) vergelijkbaar met uitzendwerk maar in het geval van detachering bestaat er tussen de werkgever en werknemers een meer bestendige arbeidsrelatie. Deze vorm van werken is de laatste jaren steeds meer in opkomst en er zijn veel bureaus die mensen detacheren. Werknemers komen bij deze vorm van werken in vaste dienst van het detacheringbureau (Cremers-Hartman, 2002). Dit bureau zendt deze mensen dan uit naar verschillende opdrachtgevers. Het detacheringbureau verhuurt deze werknemers aan een ander bedrijf en regelt zelf alle administratieve dingen, zoals het aannemen van de werknemers, de salaris betaling en in sommige gevallen het aanbieden van cursussen en trainingen. (Kalleberg, 2000). Deze opdrachten kunnen een looptijd hebben van gemiddeld 3 maanden tot langer dan een jaar. Werknemers die uitgezonden worden naar een bedrijf werken daar meestal op een financiële of juridische afdeling. Daarnaast zijn er ook detacheringbureaus die zich gespecialiseerd hebben in bijvoorbeeld bank- en verzekeringswezen of pensioenen. Mensen die gedetacheerd worden, worden ingehuurd omdat iemand met zwangerschapsverlof gaat, er achterstand weggewerkt moet worden of dat er een gat zit tussen iemand die vertrekt en een nieuwe werknemer die de functie gaat

8

vervullen (Kalleberg, 2000). Werknemers die bij een detacheringbureau in dienst zijn, doen veel ervaring op omdat zij bij elke opdrachtgever maar kort werken en dan weer naar een andere opdracht gaan. Zij hebben de afwisseling van verschillende opdrachten, maar toch de zekerheid van een vaste baan. Een vorm van detachering die veel voorkomt en steeds meer in opkomst is, is dat het detacheringbureau ook advies geeft aan het bedrijf waar een opdracht gedaan wordt. Veelal loopt er binnen een dergelijk bedrijf iets niet goed, er moeten afdelingen samengevoegd worden of er wordt gereorganiseerd. Ook in dat geval kunnen mensen van een detacheringbureau ingehuurd worden om advies te geven en daarna te zorgen dat dit advies uitgevoerd wordt. Mensen van buitenaf zien vaak sneller waar en waarom het misloopt binnen een bedrijf en mensen die in de detachering werken hebben de eigenschap dat ze snel een bedrijf kunnen leren kennen en bedrijfsprocessen kunnen analyseren, vanwege hun ervaring bij verschillende bedrijven (Kalleberg, 2000).

2.2.3 Interim management

De laatste categorie tijdelijk werk die besproken wordt, is interim management. Deze variant kan gezien worden als een stap hoger dan detachering. Interim managers hebben leidinggevende ervaring en hebben ook al een tijd werkervaring in de interim branche. Interim management wordt door Wichard (1994) als volgt gedefinieerd: ‘Het tijdelijke vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden’. Interim managers zijn goed in het begeleiden van bepaalde processen binnen een bedrijf, zoals verandermanagement en tegenwoordig doen interim managers ook vaker crisismanagement opdrachten (Reijniers, 2003). Ook zij werken tijdelijk bij een bedrijf dat ondersteuning nodig heeft. Interim management heeft over het algemeen dezelfde kenmerken als detachering, alleen moeten interim managers nog meer eigenschappen bezitten om projecten goed te kunnen begeleiden (Reijniers, 2003). Interim managers moeten namelijk goed naar mensen kunnen luisteren en goed kunnen communiceren om te ontdekken waar de knelpunten binnen een bedrijf liggen. Daarna moeten ze de werknemers van een bedrijf zelfvertrouwen geven om veranderingen aan te gaan (Reijniers, 2003). In veel gevallen zijn de vaste werknemers van een bedrijf bang om dingen te veranderen omdat dat onzekerheid geeft over hun toekomst. Een interim manager kan dit proces beter begeleiden (Van de Wiel, Ten Koppel, Glaser, 1993).

9

2.3

Voordelen en nadelen van tijdelijk werk

In deze paragraaf worden de voor- en nadelen van tijdelijk werk besproken. Bedrijven betalen veel geld om iemand in te huren van buitenaf voor een korte periode. Levert het ook wat op voor een bedrijf om dat te doen? Waarom wordt er gekozen voor een tijdelijke kracht in plaats van een vaste kracht? In de volgende paragrafen worden deze vragen beantwoord. De vooren nadelen worden bekeken vanuit het oogpunt van de opdrachtgever, maar ook vanuit het oogpunt van de tijdelijke kracht zelf.

2.3.1

Voordelen van tijdelijk werk

Het grootste voordeel van tijdelijk werk is de flexibiliteit waarmee mensen ingehuurd kunnen worden. Flexibiliteit houdt in dat er snel personeel beschikbaar is via een uitzend- of detacheringbureau en maar de opdrachtgever kan ook snel weer van dat personeel af in het geval dat de arbeidskracht niet bevalt of niet meer nodig is. Er kunnen mensen ingehuurd worden bij ziekte van vast personeel of als een bedrijf meer arbeidskrachten nodig heeft ten gevolge van hogere productie (Von Hippel et al., 1997). Als een bedrijf iemand nodig heeft kan een uitzend- of detacheringbureau ervoor zorgen dat er op korte termijn iemand bij dat bedrijf aan de slag gaat (Smitskam, 2006). Ook de tijdsduur van een opdracht kan kort zijn, bijvoorbeeld enkele maanden. Daarna heeft het bedrijf geen verplichtingen meer en gaat de tijdelijke kracht weer aan de slag bij een andere opdracht. In de detachering wordt veelal een periode afgesproken waarvoor de tijdelijke kracht bij een bedrijf komt werken. Aan het eind van deze looptijd wordt bekeken of er eventueel verlenging plaatsvindt (Kalleberg, 2000). Mocht de opdrachtgever ontevreden zijn dan kan er een andere tijdelijke kracht ingezet worden via hetzelfde bureau. Detachering heeft als kenmerk dat er tussentijds veel evaluaties plaatsvinden waardoor de voortgang van de opdracht nauwgezet in de gaten gehouden kan worden en hetgeen tot gevolg heeft dat makkelijk kan worden ingespeeld op veranderingen.

10

Een ander voordeel van tijdelijk werk is dat de opdrachtgever zich geen zorgen hoeft te maken over loonkosten en alle werkgeverslasten die daarbij komen kijken (Kalleberg, 2000). Tussen een detacheringbureau en een bedrijf kan een lange termijn relatie ontstaan en het bedrijf kan het detacheringbureau dan zien als een verlengde van zijn eigen personeelsafdeling. (Kalleberg, 2000). De opdrachtgever huurt iemand in voor een uurtarief en daar is alles bij in begrepen. Von Hippel et al. (1997) geven aan dat het inhuren van tijdelijk personeel sowieso lagere kosten met zich meebrengt dan het aannemen van vast personeel. Een bedrijf hoeft namelijk geen geld uit te geven aan trainingen voor het personeel en bespaart op kosten met betrekking tot werving en selectie. De werving en selectie wordt namelijk uitbesteed en heeft als gevolg dat het inlenende bedrijf zich geen zorgen hoeft te maken over het inhuren van nieuwe mensen. Het bedrijf hoeft alleen een uitzend- of detacheringbureau in te schakelen als zij op korte termijn arbeidskrachten nodig heeft (Smitskam, 2006). De tijdelijke kracht is namelijk in dienst bij een uitzendbureau of detacheringbureau. Ook worden bepaalde verplichtingen die vast personeel met zich meebrengt vermeden (Davis-Blake en Uzzi, 1993). Er hoeft geen rekening gehouden te worden met de mogelijkheid dat personeel ontslagen moet worden, het bepalen van loonswijzigingen en het rekening houden met arbeidswetgeving (Von Hippel et al., 1997). Een ander voordeel is dat de opdrachtgever iemand in huurt die ervaring heeft met tijdelijke opdrachten en over veel kennis beschikt (Davis-Blake en Uzzi, 1993). Tijdelijke krachten bouwen deze kennis op doordat veel detachering- en interim managementbureaus trainingen en cursussen aanbieden aan hun werknemers (Smitskam, 2006). Deze persoon weet waar hij of zij op moet letten als er aan een nieuwe opdracht begonnen wordt en weet ook welke dingen belangrijk zijn om een opdracht goed uit te voeren. Smitskam (2006) geeft aan dat meer dan de helft van de gedetacheerden worden ingeschakeld om specialistische functies te vervullen. Daarnaast heeft het inhuren van een tijdelijke kracht als voordeel dat iemand van buiten de organisatie vaak andere dingen opmerkt dan iemand die al langer in dienst is (Smitskam, 2006). Ook is het volgens Smitskam (2006) voordelig om tijdelijk personeel in te huren als de werkzaamheden die uitgevoerd van tijdelijke aard zijn.

2.3.2

Nadelen van tijdelijk werk

11

Het voordeel van het inhuren van tijdelijke werknemers is tegelijkertijd ook een nadeel. Dat het inhuren van mensen op elk gewenst moment zorgt voor flexibiliteit binnen het bedrijf, heeft als nadeel dat er weinig stabiliteit is het bedrijf is. Dit kan voor vaste medewerkers verwarrend zijn en onnodig veel energie kosten. Zij moeten namelijk steeds nieuwe mensen wegwijs maken en inwerken (Davis-Blake, 1993). Nog een nadeel van het inhuren van een tijdelijke arbeidskracht is dat het veel geld kost. Dit is voornamelijk het geval bij detachering en interim management. Daar worden zeer hoge uurtarieven voor een tijdelijke kracht betaald, vooral voor een interim management met jarenlange leidinggevende ervaring (Kalleberg, 2000). Een ander nadeel is, is dat een tijdelijke kracht het bedrijf niet zo goed kent als een vaste kracht. De tijdelijke kracht blijft maar voor een korte periode en heeft daarom geen tijd om zich te verdiepen in het hele reilen en zeilen van een organisatie. Daarnaast is de tijdelijke kracht ook minder bekend met de strategie van de organisatie. Ook zullen vaste medewerkers van het bedrijf soms minder openstaan om een tijdelijke kracht in te lichten over de gang van zaken. Zij kunnen zich bedreigd voelen door deze persoon van buitenaf. Von Hippel et al. (1997) stellen dat het specifieke kennis vereist om tijdelijke krachten te kunnen managen en dat tijdelijke krachten een negatieve invloed kunnen hebben op vaste krachten. Ook is het moeilijk te bepalen voor een opdrachtgever hoe de prestaties van een tijdelijke kracht zijn geweest, voornamelijk omdat de tijdelijke kracht niet meedoet in het beloningssysteem van de opdrachtgever (Von Hippel et al., 1997). Daarnaast is het ook moeilijk een medewerker te controleren en te beoordelen. Het detacheringbureau heeft medewerkers aan het werk die verspreid zijn over vele opdrachtgevers. Informatie over het functioneren van de werknemer moet dan via de opdrachtgever verkregen worden (Kalleberg, 2000).

In de tabel die hieronder wordt weergegeven worden de belangrijkste voor- en nadelen die besproken zijn in dit hoofdstuk nog eens op een rijtje gezet.

Voordelen Flexibiliteit: makkelijk arbeidskrachten inhuren en er snel weer vanaf kunnen komen.

Nadelen Door het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten is er weinig stabiliteit in een bedrijf.

Opdrachtgever betaalt een uurtarief voor het inhuren van een arbeidskracht, scheelt wervingen selectie kosten.

Het kost veel geld om tijdelijke arbeidskrachten in te huren.

Tijdelijke arbeidskrachten weten hoe ze een

De tijdelijke kracht is minder bekend met het

12

tijdelijke opdracht moeten aanpakken, daar hebben ze ervaring mee.

bedrijf en de strategie en kan daardoor minder betrokken zijn.

Tabel 1: Voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten voor bedrijven.

3.

Bestaande literatuur

In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur op het gebied van tijdelijke arbeidskrachten besproken. Een onderzoek dat ook de invloed van verschillende arbeidsrelaties op prestaties van werknemers onderzoekt, is het onderzoek van Tsui et al. (1997). In dit onderzoek worden een aantal verschillende vormen van arbeidscontracten besproken en de invloed daarvan op de prestaties van werknemers. De uitkomst van het onderzoek is dat een arbeidsrelatie die vergeleken kan worden met een vast arbeidscontract, het hoogst scoort op prestatie. Een verklaring voor dit resultaat kan gevonden worden aan de hand van de organizational commitment theorie. Kort gezegd stelt deze theorie dat werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie ook beter presteren. Deze theorie wordt ook in dit hoofdstuk behandeld. Als derde wordt het verschil tussen uitzendwerk en detachering en interim management besproken. Het gaat hier om het verschil in niveau waarop een tijdelijke arbeidskrachten werkt. Over het algemeen werkt een uitzendkracht op operationeel niveau binnen een organisatie en werknemers binnen de detachering en interim management op een midden of management niveau. Hiervoor worden de goal setting theorie en theorie over feedback gebruikt. Aan het einde van elke paragraaf worden een aantal stellingen opgesteld. Deze stellingen worden gebruikt bij het daadwerkelijke onderzoek. Het onderzoek bestaat uit het afnemen van interviews en aan de hand van deze stellingen die in dit hoofdstuk worden opgesteld wordt informatie verkregen van de te interviewen personen.

3.1

Prestaties van tijdelijke arbeidskrachten: onderzoek Tsui et al. (1997)

Hoewel er niet heel veel onderzoek is gedaan naar de effecten van tijdelijke arbeidskrachten op prestaties en hoe ze zich gedragen binnen een bedrijf (Koh en Yer, 2000) zijn er toch een

13

aantal onderzoeken gedaan. Een van die onderzoeken is gedaan door Tsui et a.l in 1997. Dit onderzoek wordt in deze paragraaf beschreven. Tsui et al. (1997) hebben een model ontwikkeld die de invloed van verschillende soorten arbeidscontracten beschrijft op het gedrag van arbeidskrachten. Verder in deze paragraaf worden ook het onderzoek en de resultaten van Tsui et al. (1997) beschreven. Tot slot wordt er een stelling opgesteld over de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten die gebruikt wordt in dit verdere onderzoek.

3.1.1 Verschillende arbeidsrelaties

Het model van Tsui et al. (1997) model bestaat uit vier verschillende relaties die kunnen worden ingedeeld in ‘balanced’ en ‘unbalanced’ relaties. De gebalanceerde relaties zijn in evenwicht en de ongebalanceerde zijn dat niet. Als een relatie in evenwicht is, investeren allebei de partijen evenveel in de relatie. Als een relatie uit evenwicht is, investeert een van beide partijen meer in de relatie. De partijen die in dit model een rol spelen zijn de werkgever en de werknemer. Koh en Yer (2000) hebben de relatie uit het model van Tsui et al. (1997) in een figuur gezet. Dit figuur wordt hieronder weergegeven. Op de horizontale as worden de investeringen van de werkgever aangegeven en op de verticale as de bijdragen van de werknemer.

De eerste relatie van het model van Tsui et al. (1997) is het quasi-spot contract. Deze is in balans omdat deze relatie korte termijn heeft en een gesloten einde heeft voor beide partijen. Deze partijen zijn de werkgever en de werknemer. Het quasi-spot contract is gebaseerd op

14

economische uitwisseling, wat kenmerken heeft van marktwerking. De werkgever verleent een korte termijn contract en in ruil daarvoor geeft de werknemer een gespecificeerde bijdrage. Deze bijdrage van de werknemer kan duidelijk gedefinieerd en gemeten worden. De werknemer hoeft zich ook geen zorgen te maken over andere zaken dan de zaken die van hem of haar verwacht worden volgens het contract. De werkgever geeft de werknemer dan ook alleen een beloning voor de zaken beschreven in het contract en heeft verder geen verplichtingen ten opzichte van de werknemer nadat het contract is beëindigd (Tsui et al., 1997). De tweede gebalanceerde relatie die in het artikel van Tsui et al. (1997) wordt beschreven is de mutual investment relatie. Deze relatie is gebaseerd op zowel economische als sociale uitwisseling en vergt een lange termijn investering door zowel de werkgever als werknemer. Ook heeft deze relatie in een bepaalde mate een open einde. De werkgever investeert bij deze relatie ook meer in de werknemer, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainingen. Daar tegenover staat dat de werknemer ook meer investeert in zijn relatie met de werkgever en ook werkzaamheden uitvoert die verder gaan dan de kern werkzaamheden waarvoor hij of zij in eerste instantie is ingehuurd. De derde relatie die door Tsui et al. (1997) wordt genoemd is de under-investement relatie. Deze relatie is niet in balans omdat van de werknemer verwacht wordt verplichtingen met een open einde te accepteren terwijl de werkgever deze werknemer beoordeelt door middel van korte termijn beloningen en niets investeert op de lange termijn in de werknemer, bijvoorbeeld door middel van trainingen. In deze situatie heeft de werkgever een groter voordeel dan de werknemer. De werkgever heeft namelijk hogere verwachtingen van de werknemer dan andersom. Deze relatie komt voor in hoog competitieve organisaties waarin werkgevers erg veel vragen van werknemers, bijvoorbeeld op het gebied van beschikbaarheid en flexibiliteit. De vierde relatie beschreven door Tsui et al. (1997) is het tegenover gestelde van de voorgaande relatie. Deze relatie is ook niet in balans en heet de over-investment relatie. Deze relatie heeft als kenmerk dat de werknemer voldoet aan de verplichtingen die in het contract beschreven zijn maar de werkgever veel meer biedt, zoals bepaalde beloningen en een open einde relatie. In dit geval investeert de werkgever dus meer in de werknemer dan dat de werknemer in de werkgever investeert. De werkgever kan dan ongeacht de prestaties van een werknemer bijvoorbeeld trainingen en cursussen aanbieden.

15

3.1.2 Het onderzoek

Door Tsui et al. (1997) worden deze vier verschillende arbeidsrelaties gekoppeld aan performance (prestaties) en attitudes (houding/instelling). Er wordt getest welke soort relatie de hoogste performance of beste instelling heeft. Dit is getest door middel van enquêtes die zijn afgenomen onder 976 werknemers. Als eerst wordt performance getest aan de hand van een aantal variabelen, ten weten: basic task performance, citizenship behavior, dependable continuance of employment en dependable attendance. Basic task performance bestaat uit de prestaties die worden bereikt op de kerntaken van een werknemer. Er wordt gefocust op kwantiteit, kwaliteit en efficiency van het werk van een werknemer. Citizenship behavior wordt gemeten aan de hand van vragen over of de werknemer bereid is de organisatie te verbeteren. Dependable continuance of employment houdt in dat er een mogelijkheid is dat de werknemer de organisatie binnen een bepaalde termijn te verlaten. De laatste factor die wordt gemeten is dependable attendance en meet of een werknemer veel afwezig is geweest zonder een geldige reden. Deze informatie wordt uit de personeelsadministratie ontleend (Tsui et al., 1997). Als tweede onderdeel van het onderzoek van Tsui et al. (1997) wordt de houding van werknemers onderzocht. Dit gebeurt aan de hand van een drietal factoren, namelijk affective commitment, overall fairness perception en trust in co-workers. Affective commitment houdt in dat werknemers zich betrokken voelen bij een organisatie. De tweede factor, namelijk overall fairness perception, beoordeelt hoe eerlijk de procedures in een organisatie door de werknemer worden beschouwd. De laatste maatstaf, trust in co-workers, wordt gemeten aan de hand van vragen over of de werknemer zijn collega’s kan vertrouwen en goed met ze samen kan werken. Tenslotte wordt er nog een control variabele gebruikt en dat is supervisory support, wat inhoudt dat een werknemer steun heeft aan zijn of haar leidinggevende (Tsui et al., 1997).

3.1.3 Resultaten

Aan de hand van al deze verschillende factoren hebben Tsui et al. (1997) hypothesen opgesteld. Zij hebben voor elke maatstaf (bijvoorbeeld basic task performance) voorspeld

16

welke van de vier genoemde relaties daar het hoogst op zal scoren. In deze paragraaf wordt besproken hoe de verschillende arbeidsrelaties scoren op de maatstaven. Op de maatstaf performance scoren de mutual investment relatie en de over-investment relatie het hoogst. Op citizenship behavior scoren ook de mutual investment en de over-investment relatie het hoogst. Met betrekking tot dependable continuance scoort de mutual investment relatie het hoogst, bij deze relatie is de intentie om te blijven bij een bedrijf het hoogst. De laatste maatstaf die Tsui et al. (1997) hebben gebruikt om prestaties te meten is dependable attendance, deze maatstaf scoort het hoogst bij de mutual investment relatie. Nu wordt gekeken naar de resultaten die naar voren gekomen in het onderzoek met betrekking tot de houding van werknemers. De eerste maatstaf die daarvoor wordt gebruikt is affective commitment en de uitkomst is dat werknemers in een over-investment relatie en mutual investment relatie hoger scoren op deze maatstaf. De tweede maatstaf met betrekking tot de houding van werknemers is perceived fairness. Ook hier scoren de over-investment relatie en de mutual investment relatie het hoogst. De laatste maatstaf die getest is, is trust in coworkers. De werknemers in een mutual investment relatie hebben een groter vertrouwen in hun collega’s en scoren dus het hoogst op deze maatstaf.

De conclusie die Tsui et al. (1997) trekken is dat de mutual investment relatie en de overinvestment relatie het beste scoren op het gebied van prestaties en houding. Mutual investment heeft de beste prestaties, namelijk de hoogste score op alle maatstaven. Met betrekking tot houding soort de mutual investment relatie het hoogst op 2 van de 3 maatstaven. De quasi-spot relatie scoort in dit onderzoek het laagst. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op een mogelijke verklaring voor deze uitkomst.

3.1.4

Stelling

In deze paragraaf wordt aan de hand van het onderzoek van Tsui et al. (1997) een stelling opgesteld die gebruikt wordt in het verdere onderzoek. Nogmaals worden hier de vier verschillende vormen van arbeidscontracten genoemd: de quasi-spot relatie, mutual investment, under-investment en over-investment. Deze zijn al uitgebreid beschreven in paragraaf 3.2.1. Voor dit onderzoek zijn alleen de eerste twee, namelijk quasi-spot en mutual investment, van belang. Dit is omdat deze contracten in balans zijn en de andere twee niet.

17

Voor dit onderzoek worden deze twee gebalanceerde contracten vergeleken met een tijdelijk arbeidscontract of een vast arbeidscontract. Onder het tijdelijke arbeidscontract wordt een uitzendkracht, gedetacheerde of interim manager verstaan. Deze verschillende vormen van tijdelijk werk zijn al besproken in paragraaf 2.2. Tsui et al., (1997) geven aan dat deze gebalanceerde relaties voortkomen uit uitwisselingen tussen de werkgever en werknemer. In de quasi-spot relatie gaat het puur om economische uitwisseling (Tsui et al., 1997) en dit kan vergeleken worden met het verhuren van werknemers door uitzendbureaus, detacheringbureaus of interim management bureaus. Ook daar is de verhuur gebaseerd op uitwisseling. Bedrijven betalen voor het inhuren van een werknemer en het bureau wat de werknemers verhuurt verleent een dienst door een werknemer ‘uit te lenen’ aan het betreffende bedrijf (Smitskam, 2006). Ze verwachten beide ook niet meer van elkaar dan het wat het contract voorschrijft. Het contract is gebaseerd op een korte termijn en heeft een gesloten einde. Na deze periode zijn er geen verwachtingen meer naar elkaar toe (Tsui et al., 1997). De tweede gebalanceerde relatie is de mutual investment relatie. Deze is gebaseerd op sociale uitwisseling en heeft een lange termijn karakter (Tsui et al., 1997). In deze relatie wordt van de werknemer en werkgever verwacht dat ze meer investeren in elkaar dan in het geval van de quasi-spot relatie. Daarom kan de mutual investment relatie vergeleken worden met een vaste werknemer (vast arbeidscontract). Daarin wordt namelijk ook van werknemers en werkgevers verwacht dat ze in elkaar investeren en ze gaan het contract aan voor een langere termijn (Smitskam, 2006). Nu deze vergelijkingen zijn gemaakt kan gesteld worden dat werknemers met een vast arbeidscontract hoger presteren dan werknemers met een tijdelijk arbeidscontract. Dit wordt afgeleid aan de hand van de resultaten van het onderzoek, namelijk dat de mutual investment relatie het hoogst scoort op prestatie en houding en dat de quasi-spot relatie het laagst scoort op deze maatstaven.

In dit onderzoek worden de ongebalanceerde relaties buiten beschouwing gelaten omdat het moeilijk te bepalen is wanneer deze relaties van toepassing zijn. Een relatie die niet in balans is, houdt in dat de werkgever meer investeert in deze relatie dan de werknemer of andersom. Een vaste arbeidsrelatie kan een relatie zijn waarin de werknemer of werkgever meer of minder investeert dan de ander, maar het uitgangspunt is dat in het geval dat dat gebeurt, het contract wordt beëindigd.

18

De stelling is dan als volgt: •

3.2

Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers

Betrokkenheid van tijdelijke arbeidskrachten

In deze paragraaf wordt de theorie over organizational commitment (betrokkenheid bij de organisatie) besproken. Deze theorie kan een verklaring zijn waarom in het model van Tsui et al. (1997) de vaste arbeidsrelatie het hoogste scoort op prestaties. Ook was de betrokkenheid van deze werknemer met een vaste arbeidsrelatie hoog. Betrokkenheid bij een organisatie is in dit onderzoek van belang omdat tijdelijke werknemers minder tijd hebben om een organisatie te leren kennen en betrokken te raken bij een organisatie. Dit kan van invloed zijn op de prestaties van een werknemer. Eerst wordt de definitie van organizational commitment gegeven, dan worden resultaten van een aantal bestaande onderzoeken behandeld en tot slot wordt betoogd dat organizational commitment een factor is die ervoor zorgt dat tijdelijke arbeidskrachten slechter presteren dan vaste arbeidskrachten, zoals ook geconcludeerd werd in het onderzoek van Tsui et al. (1997).

3.2.1

Organizational commitment

De definitie van organizational commitment van Mowdays, Steers en Porter (1979) luidt als volgt: ‘the relative strength of an individual’s indentification with and involvement in a particular organization’. Werknemers moeten zich dus kunnen identificeren met een organisatie en zich betrokken voelen. Mowday, Steers en Porter (1979) noemen 3 factoren die betrokkenheid bij de organisatie aangeven: •

Geloof in en acceptatie van de doelen van de organisatie door de werknemer

•

Bereid zijn inzet te tonen en daarmee de organisatie te bevoordelen

•

De werknemer wil graag verbonden blijven aan de organisatie

19

Ook wordt genoemd dat de doelen van de werknemer en de organisatie moeten overeenkomen met elkaar. Dit aspect heeft vooral betrekking op de relatie die de persoon heeft met de organisatie (Meyer en Allen, 1991).Werknemers verbinden zich dan aan een organisatie omdat ze bepaalde beloningen terug verwachten van de organisatie voor hun betrokkenheid (March en Simon, 1958). Mowday , Steers en Porter (1979) stellen dat betrokkenheid bij de organisatie zich langzaam maar consistent ontwikkelt in de tijd. Een factor als tevredenheid kan per dag verschillen, door dagelijkse gebeurtenissen op de werkvloer, maar betrokkenheid verandert daar niet zozeer door. Dat betrokkenheid zich langzaam ontwikkeld, zou er voor kunnen zorgen dat tijdelijke werknemers minder betrokken zijn, omdat zij maar voor een korte periode binnen een bedrijf werkzaam zijn. Hier wordt verder op ingegaan in subparagraaf 3.2.3.

3.2.2 Bestaande onderzoeken naar organizational commitment

Er zijn vele onderzoeken gedaan naar de relatie tussen organizational commitment en prestaties. Verschillende aspecten van betrokkenheid zijn onderzocht en uit die onderzoeken zijn ook vele verschillende conclusies gekomen. Volgens de meta-analyse die Riketta (2002) heeft uitgevoerd is er wel degelijk een relatie tussen de betrokken houding van een werknemer en zijn prestaties, hoewel de relatie niet erg sterk is. Het onderzoek wat Meyer et al. (1989) uitgevoerd hebben geeft ook als resultaat dat een betrokken houding leidt tot hogere prestaties. Dit onderzoek heeft wel gebruikt gemaakt van een klein sample maar de data zijn verkregen door onafhankelijke bronnen en daarom vertrouwen Meyer et al. (1989) erop dat deze data ook betrouwbaar zijn. Het onderzoek van Becker et al. (1996) geeft aan dat prestaties hoger zijn als werknemers meer betrokken zijn bij hun leidinggevende. Ook dit is relevant in dit onderzoek omdat tijdelijke werknemers net zo min betrokken zijn bij de organisatie als bij hun leidinggevende. Vertrouwd raken met een leidinggevende kost ook tijd, net als vertrouwd raken met een organisatie.

3.2.3 Stellingen

De resultaten van beschreven onderzoeken in de vorige subparagraaf geven aan dat organizational commitment invloed heeft op prestaties van werknemers. Organizational

20

commitment heeft een positieve invloed op deze prestaties. Aan de hand van de voorgaande theorie over betrokkenheid bij een organisatie worden in deze subparagraaf stellingen opsteld. Deze stellingen worden gebruikt bij het interviewen van mensen. De geïnterviewde personen kunnen dan aangeven of zij het wel of niet eens zijn met deze stellingen. Betrokkenheid ontwikkelt zich langzaam in de tijd, zoals beschreven is in subparagraaf 3.2.1. Mensen die tijdelijk ergens werken hebben deze betrokkenheid dus nog niet zo sterk ontwikkeld, aldus Mowday, Steers en Porter (1979). Tijdelijke arbeidskrachten werken te kort in een bedrijf om dit bedrijf en de gang van zaken goed te leren kennen (Smitskam, 2006). Vaste arbeidskrachten kennen het bedrijf en de strategie van het bedrijf beter, want volgens Moorman en Harland (2002) is het immers belangrijk dat werknemers op de hoogte zijn van de strategie van het bedrijf om goed te kunnen presteren. Tijdelijke arbeidskrachten zijn dus minder betrokken bij een organisatie dan vaste arbeidskrachten. Dit heeft tot gevolg, volgens de organizational commitment theorie, dat zij ook minder goed presteren dan vaste arbeidskrachten.

De volgende stellingen worden afgeleid uit deze paragraaf:

• Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers • Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter

21

3.3

Verschil in prestaties tussen tijdelijke arbeidskrachten

In deze paragraaf worden de verschillen in prestatie besproken tussen tijdelijke arbeidskrachten. Het gaat voornamelijk om het verschil tussen uitzendkrachten en detachering en interim management personeel. Het verschil tussen deze soorten van tijdelijk werk is dat uitzendkrachten veelal werk doen op operationeel niveau in een organisatie. Bijvoorbeeld productiewerk of administratief werk (Smitskam, 2006). Daarentegen voeren gedetacheerden en interim managers werkzaamheden uit op een hoger niveau in een organisatie. Interim managers, zoals de naam al zegt, doen dit op management niveau en hebben al veel werkervaring op het gebied van managementfuncties (Reijniers, 2003). Ook zijn de tarieven die voor gedetacheerden en interim managers betaald moeten worden veel hoger dan de tarieven voor uitzendkrachten (Smitskam, 2006). Er zou een verband kunnen bestaan tussen de tarieven en prestaties van tijdelijke arbeidskrachten. Daarnaast wordt uitzendwerk vaker gedaan door mensen die op zoek zijn naar een vaste baan en tijdelijk uitzendwerk doen om toch geld te kunnen verdienen (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Dit wordt ook wel een onvrijwillige tijdelijke arbeidskracht genoemd (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Detachering en interim management is vaker een bewuste keus van iemand, bijvoorbeeld omdat deze persoon van afwisseling in zijn werk houdt (Smitskam, 2006). Afwisselend werk is steeds meer in opkomst, mensen blijven niet meer hun hele leven bij hetzelfde bedrijf, maar houden van variatie, om zo verschillende soorten werkervaring op te doen (Silverman, Pogson en Cober, 2005). Omdat er over de verschillen in prestatie tussen de verschillende soorten tijdelijk ten opzichte van vaste werknemers werk weinig bekend is, is het moeilijk om te verwijzen naar bestaande literatuur. Daarom worden er in deze paragraaf twee theorieën besproken die van invloed kunnen zijn op de verschillen in prestatie tussen tijdelijke arbeidskrachten. Ook hier worden dan weer een aantal stellingen opgesteld die gebruikt

22

worden in de interviews om testen of deze theorieën daadwerkelijk van toepassing zijn. De eerste theorie die behandeld wordt heeft betrekking op feedback, de tweede betreft de goal setting theorie. Deze twee theorieën zouden van invloed kunnen zijn op de prestaties die gedetacheerden en interim managers leveren.

3.3.1

Feedback

In deze paragraaf wordt theorie behandeld met betrekking tot feedback. Deze theorie is van toepassing omdat in sommige soorten tijdelijk werk, bijvoorbeeld detachering en interim management, veel gebruikt wordt gemaakt van feedback (Kalleberg, 2000). Feedback wordt door Ashford en Cummings (1983) als volgt omschreven: ‘Feedback is defined as a subset of information available to individuals in their workenvironment. Feedback is that information that denotes how well individuals are meeting various goals.’ Kort gezegd houdt feedback dus in dat er informatie wordt gegeven aan de betreffende werknemer over hoe deze werknemer presteert binnen de organisatie.

Detacheringbureaus en interim management bureaus werken vaak aan de hand van projecten. Bedrijven kunnen een werknemer inhuren voor een bepaalde tijdsperiode (Smitskam, 2006). Er worden van te voren afspraken gemaakt met de opdrachtgever hoeveel tijd nodig is om een bepaald project af te ronden. Ook worden er tussentijds evaluaties gedaan om te kijken of het project voor de opdrachtgever naar wens verloopt en of de werknemer die het project uitvoert nog op schema ligt en geen moeilijkheden is tegen gekomen (Van de Wiel et al., 1993). Bij uitzendwerk is dit veel minder het geval. Daar wordt niet veel aandacht besteed aan evaluaties en al helemaal niet aan tussentijdse evaluaties (Smitskam, 2006). Silverman, Pogson en Cober (2005) stellen dat feedback belangrijk is voor motivatie, ontwikkeling en carrière planning. Daarnaast stellen zij ook dat feedback een positief effect heeft op prestaties van werknemers. Ook Ashford en Tsui (1991) geven aan in hun onderzoek dat feedback al erg lang bekend staat als een motiverend middel voor medewerkers en ook prestaties verhoogd. Feedback is een belangrijk instrument voor een organisatie waarmee motivatie en richting gegeven kan worden en de interesse in feedback is er vooral omdat het prestaties verhogende effecten heeft

23

(Ashford en Cummings, 1983). Daarnaast is volgens Ashford en Cummings (1983) feedback ook belangrijk voor werknemers zelf. Zij willen kijken of ze hun doelen halen en of ze hun werk goed uitvoeren en waar mogelijk verbeteringen kunnen plaatsvinden. Ook Silverman, Pogson en Cober (2005) geven dit aan in hun onderzoek. Zij stellen dat werknemers kunnen leren van feedback en hun prestaties kunnen verbeteren. Dit past goed bij de visie van mensen die in de detachering werken of als interim manager. Zij willen zich ook steeds verder ontwikkelen en kijken welke dingen verbeterd kunnen worden (Kalleberg, 2000). Uit bovengenoemde onderzoeken blijkt dat feedback een positief effect heeft op prestaties van werknemers. Is dat ook de reden waarom tijdelijke werknemers die op een hoger niveau in de organisatie werken ook beter presteren? Ook aan het einde van deze paragraaf worden weer stellingen opgesteld die gebruikt worden bij het onderzoeken van het verschil in prestatie tussen tijdelijke arbeidskrachten.

3.3.2

Goal setting theory

De goal setting theorie wordt gebruikt in deze paragraaf omdat in de detachering en bij interim management projecten er vaak vooraf doelen worden opgesteld. Als een medewerker aan een project begint wordt bepaald hoe lang het project gaat duren en welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden (Kalleberg, 2000). In het geval van uitzendwerk weten uitzendkrachten vaak niet waar ze aan toe zijn omdat het uitzendbureau niet duidelijk is over hoe lang ze kunnen blijven bij een bedrijf. Dit zorgt voor onzekerheid bij uitzendkrachten (Feldman, Doerpinghaus en Turnley, 1994). Deze onzekerheid is bij detachering en interim managers minder aanwezig omdat zij van elk project weten wat er afgerond moet worden en hoe lang het ongeveer duurt. Dit zou een reden kunnen zijn waardoor gedetacheerden en interim managers beter presteren dan uitzendkrachten. Dit wordt de goal setting theory genoemd. Locke, Shaw, Saari en Latham (1981) omschrijven een doel als volgt: ‘A goal is what an individual is trying to accomplish, it is the object or aim of an action.’ Deze goal setting theory houdt in dat wanneer er doelen gesteld worden voor een werknemer, deze doelen ook makkelijker bereikt worden door de werknemer en deze dus beter presteert. Deze doelen moeten dan wel gespecificeerd zijn om te zorgen voor betere prestaties (Locke en Latham, 1990). Locke, Shaw, Saari en Latham (1981) hebben gevonden dat in 90% van de gevallen werknemers beter presteren als er specifieke en uitdagende doelen worden opgesteld.

24

Daarentegen presteren werknemers niet beter als er doelen worden opgesteld waarin vermeld wordt dat werknemers hun best moeten doen of wanneer er makkelijke doelen of zelfs geen doelen gehaald hoeven worden. Ook Wood, Mento en Locke (1987) bevestigen in hun metaanalyse het positieve effect van goal setting op prestaties. Ook zij geven aan dat specifieke en uitdagende doelen de prestaties van werknemers verhogen. Campbell en Gingrich (1986) concluderen in hun onderzoek dat prestaties verbeterd worden in het geval dat werknemers participeren in het opstellen van doelstellingen. De werknemers zijn het dan met de doelstellingen eens en zullen deze dan ook eerder behalen. In het onderzoek van Earley (1985) wordt gesteld dat er verschillende resultaten zijn behaald in onderzoeken naar de invloed van goal setting op prestaties. Dit houdt in dat er onderzoeken zijn die de positieve relatie wel aantonen, maar ook onderzoeken die dit niet doen. In dit onderzoek wordt toch aangenomen dat deze positieve relatie bestaat. Om te onderzoeken of deze goal setting theory opgaat met betrekking tot tijdelijk personeel worden in de volgende paragraaf een aantal stellingen opgesteld en die worden gebruikt voor de interviews.

3.3.3

Stellingen

In de vorige paragraaf zijn twee theorieën behandeld die van invloed kunnen zijn op het verschil in prestatie tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers. In deze paragraaf worden aan de hand van de theorieën over feedback en goal setting stellingen op gesteld. Feedback wordt in de literatuur beschreven als een manier om werknemers beter te laten presteren. Ook goal setting heeft dit kenmerk. Zoals al genoemd werd in het begin van dit hoofdstuk, werken uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers op verschillende niveaus in een organisatie. Daarom is het moeilijk deze prestaties met elkaar te vergelijken. Wel kan door middel van de interviews onderzocht worden of de prestaties van uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever ten opzichte van de prestaties van vaste werknemers en of er verschillen tussen zijn.

De stellingen luiden dan ook als volgt:

25

•

Gedetacheerden en interim managers krijgen van hun werkgever en/of opdrachtgever meer feedback dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij meer feedback krijgen.

•

Gedetacheerden en interim managers werken over het algemeen meer aan de hand van doelstellingen dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij aan de hand van doelstellingen werken.

26

3.4

Te onderzoeken stellingen

In deze paragraaf worden alle stellingen die aan de hand van de theorie zijn opgesteld nogmaals opgenoemd. De stelling die aan de hand van het model van Tsui et al. (1997) is opgesteld, wordt als laatst gesteld omdat deze stelling meer algemeen is. Hier kunnen de ondervraagde aangeven wat hun ervaringen zijn met tijdelijke krachten en of zij een positief of negatief beeld hebben van het inhuren van tijdelijke krachten. De stellingen die in dit onderzoek verder onderzocht worden luiden dan als volgt: •

Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers

•

Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter

•

Gedetacheerden en interim managers krijgen van hun werkgever en/of opdrachtgever meer feedback dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij meer feedback krijgen.

•

Gedetacheerden en interim managers werken over het algemeen meer aan de hand van doelstellingen dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij aan de hand van doelstellingen werken.

•

Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers

27

4.

Het onderzoek

In dit hoofdstuk wordt het empirische gedeelte van dit onderzoek beschreven. Als eerst zal beschreven worden voor welke onderzoeksmethode gekozen is en waarom. Daarna zal beschreven worden hoe het onderzoek uitgevoerd is en welke uitkomsten er gevonden zijn. Per onderwerp zal besproken worden wat de mening van de ondervraagde personen over dat onderwerp is.

4.1

Onderzoeksmethode en werkwijze

In dit onderzoek is gekozen om te onderzoeken aan de hand van interviews. Deze methode wordt gebruikt omdat er over het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten weinig bekend is en er is naar prestaties van tijdelijke arbeidskrachten weinig onderzoek gedaan. Om meer te weten te komen over dit onderwerp is het afnemen van interviews een goede manier. Er kan dan dieper ingegaan worden op het onderwerp en meer achtergrond informatie verkregen worden. De interviews die afgenomen worden zijn semi-gestructureerd. Dit om te voorkomen dat in elk interview heel verschillende aspecten behandeld worden van het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten. Om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten worden er verschillende personen geïnterviewd met verschillende functies in diverse soorten bedrijven. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van welke personen geïnterviewd worden met een omschrijving van hun functie. In elk interview worden de stellingen gebruikt die eerder zijn opgesteld. De geïnterviewde persoon moet aangeven of hij of zij het eens is met de stellingen en een motivatie geven. Daarnaast worden er ook nog een aantal algemene vragen gesteld. Bijvoorbeeld waarom er gekozen is voor het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten en welke voordelen en nadelen dat met zich meebrengt. Ook is elk interview aangepast op de functie van de persoon. Aan iemand van een uitzendbureau worden andere vragen gesteld dan aan een financiële directeur. Logischer wijs weet iemand van een

28

uitzendbureau ook meer van uitzendkrachten dan van gedetacheerden of interim managers. Elk interview wordt opgenomen op een voice recorder en na afloop uitgewerkt. De tijdsduur van de afgenomen interviews ligt tussen de 30 en de 50 minuten per interview. De gemiddelde tijdsduur was 40 minuten per interview.

4.2

Bevindingen

In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de interviews besproken. De volgorde van elk interview was hetzelfde en deze volgorde wordt ook aangehouden in de onderstaande paragrafen. Als eerst worden de redenen voor het aannemen van tijdelijk personeel besproken. Daarna worden de voor- en nadelen besproken die de geïnterviewde personen het meest belangrijk vonden. Tot slot wordt per stelling beschreven wat de mening van de geïnterviewden daarover was.

4.2.1

Waarom tijdelijke arbeidskrachten inhuren?

In deze paragraaf worden de redenen voor het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten besproken. Aan het begin van elk interview is eerst gevraagd waarom er gekozen is voor het inhuren van tijdelijke krachten of waarom dat voordelig is ten opzichte van vaste krachten. Aan personen die bij een bedrijf werken waar veel tijdelijke krachten in dienst zijn is gevraagd waarom zij kiezen voor tijdelijke arbeidskrachten in plaats van vaste krachten. Personen die werken bij een uitzend- of detacheringbureau hebben antwoord gegeven op de vraag waarom hun klanten kiezen voor het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten. Ten eerste wordt er door veel geïnterviewde personen aangegeven dat er een duidelijk verschil is tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers. Uitzendkrachten worden vaak gevraagd om in dienst te komen bij een bedrijf na een bepaalde periode en gedetacheerden en interim managers doen dat over het algemeen heel weinig. Business unit manager B geeft aan dat gedetacheerden en interim managers ingehuurd worden omdat zij over kennis beschikken die een organisatie zelf niet in huis heeft. Een andere mogelijkheid is, is dat er iemand ingehuurd wordt omdat er een tekort aan arbeidskrachten is en dat gat snel opgevuld moet worden. Kort gezegd gaat het hier dus om een tekort aan kennis en capaciteitsproblemen. Ook Mederwerker commerciële ondersteuning D geeft aan dat door hoge werkdruk er tijdelijke

29

mensen (veelal gedetacheerden) worden ingeschakeld. Ook vanwege de invoering van een nieuw systeem zijn er tijdelijke arbeidskrachten nodig om de dagelijkse werkzaamheden door te laten gaan. De vaste medewerkers kunnen zich dan richten op de invoering van het nieuwe systeem. Ook financieel directeur C heeft aan dat gedetacheerden en interim managers voornamelijk ingeschakeld worden als er dringend personeel nodig is en op de arbeidsmarkt geen geschikte kandidaat te vinden is. Daarnaast zijn tijdelijke krachten een uitkomst als je weet dat je iemand nodig hebt voor een korte periode, er zitten namelijk geen verdere verplichtingen aan vast na die periode. Ook bij slecht functioneren van de tijdelijke arbeidskracht, zijn er geen verplichtingen. Financieel directeur C zegt dan ook: “Als een persoon niet bevalt kan je deze gelijk wegsturen. Dat is een heel groot voordeel”. Financieel directeur A geeft aan dat er tijdelijke arbeidskrachten ingehuurd werden om een reorganisatie mogelijk te maken. Het aantal backoffices werd teruggebracht naar een centrale backoffice. Het werk moest gedaan worden met minder mensen en de kwaliteit van de administraties was erg slecht. Daarom werden er tijdelijke arbeidskrachten ingehuurd om alles op orde te krijgen en de administratie op te schonen. Gedetacheerden en interim managers worden dus ingehuurd omdat er op korte termijn arbeidskrachten binnen een bedrijf nodig zijn en omdat ze bepaalde kennis hebben die binnen het bedrijf zelf niet aanwezig is.

Uitzendkrachten worden vaak aangenomen om tijdelijke pieken in bijvoorbeeld productie werk op te vangen. Product manager E schakelt het uitzendbureau in als er een hogere productie verwacht wordt en heeft dan snel beschikking over nieuwe arbeidskrachten. Het risico van het inhuren van uitzendkrachten is laag. Als deze arbeidskrachten dan goed bevallen dan kan eventueel een vast dienstverband worden aangeboden. Eerst moet de uitzendkracht dan wel een bepaald aantal uren via het uitzendbureau gewerkt hebben voor de opdrachtgever. Intercedent F benadrukt dat het inhuren van uitzendkrachten tijd en geld scheelt voor de opdrachtgever. Zij hoeven zelf niet brieven van sollicitanten door te lezen en een selectie te maken, dit doet het uitzendbureau voor hen. Na het interview met intercedent F werd duidelijk dat een uitzendbureau voornamelijk bemiddelt voor vaste banen. Driekwart van de mensen die zich inschrijft bij een uitzendbureau zoekt een vaste baan en ook driekwart van de banen die een uitzendbureau aanbiedt zijn vaste banen. Het uitzendbureau is dan ook een goed middel om te besparen op werving en selectie kosten en op een risicoloze manier arbeidskrachten te kunnen beoordelen voor ze in vaste dienst te nemen.

30

Samenvattend kan gezegd worden dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers. Uitzendkrachten worden aangenomen in geval van capaciteitsproblemen of als een bedrijf een vaste arbeidskracht zoekt, maar eerst iemand wil uitproberen. Iemand inhuren via een uitzendbureau scheelt de opdrachtgever dan ook werving- en selectie kosten. Gedetacheerden en interim managers worden ingehuurd omdat zij over specifieke kennis beschikken en soms ook in het geval van een capaciteitsprobleem. Tijdelijke arbeidskrachten worden ingehuurd omdat de opdrachtgever weet dat deze kracht ook weer snel weggestuurd kan worden in het geval dat deze slecht presteert of niet meer nodig is.

4.2.2

Voordelen en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten

Aan elke geïnterviewde persoon is gevraagd welke voor- en nadelen tijdelijk werk heeft. Als belangrijkste voordeel werd flexibiliteit genoemd, elke geïnterviewde persoon gaf dit aan als voordeel. Zij gaven aan dat tijdelijk personeel snel beschikbaar is en makkelijk inzetbaar. Daarnaast zijn tijdelijke arbeidskrachten ook weer makkelijk weg te sturen omdat de opdrachtgever nergens aan vast zit. Dit kan gebeuren in het geval dat een tijdelijke arbeidskracht toch niet aan de verwachtingen van de opdrachtgever voldoet of de opdrachtgever toch geen extra arbeidskrachten meer nodig heeft. Het grote voordeel van gedetacheerden en interim managers is dat zij veel ervaring hebben en daardoor zelfstandig kunnen werken. Ook hebben zij over het algemeen veel opleidingen gedaan en dat geeft toegevoegde waarde. Medewerker commerciële ondersteuning D zegt dan ook: “ Gedetacheerden hebben voldoende ervaring en opleiding waardoor ze makkelijk ingewerkt kunnen worden. Mochten ze toch niet bevallen dan kan je er ook zo weer vanaf.” Het voordeel voor bedrijven die uitzendkrachten in huren is dat ze een arbeidskracht eerst kunnen proberen zonder dat ze er aan vast zitten. Ook de loonbetalingen worden via het uitzendbureau gedaan, daar heeft de opdrachtgever dus geen omkijken naar. Over de voordelen zijn de meningen van de geïnterviewde personen over het algemeen gelijkgestemd. Met betrekking tot de nadelen is dat wat minder het geval. Wat door veel mensen als nadeel wordt genoemd is dat de kosten voor het inhuren van een tijdelijke kracht erg hoog zijn. Het grootste nadeel volgens business unit manager B is dat de overdracht van kennis door gedetacheerden en interim managers

31

moeilijk is. Vaak zijn er geen mensen binnen het bedrijf van de opdrachtgever aanwezig om die kennis over te nemen. Dan gaat deze kennis dus weer verloren. Ook wordt genoemd door dat als een gedetacheerde of interim manager goed bevalt en gevraagd wordt of deze in vaste dienst wil komen bij het bedrijf, deze tijdelijke kracht dat meestal niet wil. Een andere geïnterviewde geeft aan dat tijdelijke arbeidskrachten te weinig betrokken zijn en zich niet druk maken over de kwaliteit van het werk dat zij afleveren. Zij kijken alleen naar de korte termijn en volgens deze persoon zullen vaste medewerkers meer op de lange termijn denken. Met betrekking tot nadelen van uitzendkrachten zijn de volgende punten genoemd: het is relatief duur om een uitzendkracht voor langere periode in te huren. Ook zit het uitzendbureau tussen de communicatie met de arbeidskracht. Sommige uitzendkrachten gaan alleen aan het werk omdat ze geld nodig hebben en welk soort werk ze gaan doen maakt ze niet zoveel uit. Dit kan leiden tot minder gemotiveerde arbeidskrachten en arbeidskrachten die zich niet verbonden voelen met de organisatie.

4.2.3

Stellingen

In deze paragraaf worden de stellingen behandeld die in hoofdstuk 3 zijn opgesteld. Aan elke geïnterviewde persoon zijn deze stellingen voorgelegd en is gevraagd of zij wilden aangeven of ze het er eens of oneens mee zijn en hun motivatie natuurlijk. Bij twee personen, namelijk de personen die geïnterviewd zijn over uitzendkrachten, zijn de stellingen over de verschillen met gedetacheerden en interim managers niet voorgelegd omdat deze niet van toepassing zijn. Per stelling wordt beschreven wat de reacties op deze stelling waren. Ten slotte worden er nog onderwerpen besproken die opmerkelijk waren of onderwerpen die tijdens de interviews belangrijk bleken te zijn. •

Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers

De helft van de ondervraagde personen beantwoordde deze stelling met eens en de andere helft met oneens. Business unit manager B zegt hierover: “ Tijdelijke medewerkers, doordat zij tijdelijk ergens zitten, willen juist heel veel laten zien en willen snel de organisatie leren kennen”. Een ander persoon geeft aan dat uitzendkrachten minder betrokken zijn maar

32

gedetacheerden en interim managers juist wel weer meer betrokken zijn. “Uitzendkrachten zijn passanten”, zegt financieel directeur C, “maar gedetacheerden zitten meestal voor een iets langere periode bij een bedrijf. Interim managers moeten wel een bepaalde affiniteit hebben met het bedrijf anders kunnen zij hun taak niet goed uitvoeren.” Ook medewerker commerciële ondersteuning D vindt dat tijdelijke medewerkers meer betrokken zijn dan vaste medewerkers omdat zij goed meedenken over de gang van zaken binnen het bedrijf. Ook zijn zij gemotiveerd om problemen op te lossen. Financieel directeur A is het eens met deze stelling, hierover wordt gezegd: “Zelfstandige gedetacheerden zijn heel weinig betrokken, lossen het probleem niet op maar proberen alleen maar te zorgen dat het heel wat lijkt wat ze aan het doen zijn. Ze maken misbruik van de situatie waarin het bedrijf zit, namelijk dat het bedrijf capaciteitsproblemen heeft en tijd te kort heeft. Het maakt zelfstandige gedetacheerden niet veel uit of fouten achteraf uitkomen, dan zitten zij allang weer bij een andere opdrachtgever. Daarentegen hebben mensen in dienst van een detacheringbureau meer verantwoordelijkheidsgevoel en worden zij meer aangesproken op hun prestaties.” Intercedent F geeft aan dat het afhangt van hoe er met je als uitzendkracht wordt omgegaan binnen het bedrijf. Bijvoorbeeld of de uitzendkracht meegevraagd wordt met personeelsuitjes en bij andere activiteiten betrokken wordt. Ook als de uitzendkracht voor een lange periode werkzaam is binnen het bedrijf, zal deze zeer meer betrokken voelen. Wel zijn vaste medewerkers in vergelijking met uitzendkrachten alerter op het vermijden van fouten. Of de tijdelijke arbeidskracht betrokken is bij zijn opdrachtgever hangt van meerdere factoren af, namelijk of de uitzendkracht voor korte duur bij een opdrachtgever aan de slag gaat, of dat deze uitzicht heeft op een vast dienstverband. Bij gedetacheerden en interim managers hangt van het volgens een van de geïnterviewde personen af, of de tijdelijke kracht via een bureau werkt of zelfstandige is. Of een tijdelijke kracht betrokken is, of niet, hangt af van de situatie. Op deze stelling heeft geen meerderheid van de ondervraagden als antwoord eens of oneens gegeven. •

Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter

Over deze stellingen zijn de meningen niet verdeeld. Elke ondervraagde persoon is het met deze stelling eens. Over het algemeen geldt de opvatting dat als je meer betrokken bent, je je ook meer voor een organisatie wil inzetten en meer van jezelf wil laten zien. Financieel

33

directeur C geeft aan dat mensen die goed in hun vel zitten ook bereid zijn een stapje harder te lopen. Daarnaast is ook de rol van de leidinggevende belangrijk. Hij zegt hierover: “Als de baas goed voor de mensen is, zijn de mensen ook goed voor de baas.” Financieel directeur A noemt betrokkenheid de belangrijkste kritische succesfactor in een bedrijf. Omdat het tegenwoordig moeilijk is om goed personeel te vinden is het belangrijk mensen bij een bedrijf te houden. •

Gedetacheerden en interim managers krijgen van hun werkgever en/of opdrachtgever meer feedback dan uitzendkrachten

Deze stelling werd door driekwart van de ondervraagde personen met eens beantwoord. Over het algemeen kwam naar voren dat detacheringbureaus en interim managementbureaus veel doen aan evaluatie na afloop van een project. Zij doen dat doormiddel van gesprekken en/of formulieren waarmee ze naar de tevredenheid van de opdrachtgever vragen. Uitzendbureaus doen daar niets of heel weinig aan. Zij werken niet met evaluatie formulieren. Medewerker commerciële ondersteuning D geeft aan dat gedetacheerden ook elkaar moeten beoordelen als ze samen aan een project gewerkt hebben en ook wordt de opdrachtgever gevraagd om een evaluatieformulier in te vullen. Business unit manager B geeft aan dat deze stelling niet altijd hoeft op te gaan. “Sommige opdrachtgevers vinden evaluaties niet nodig en dan moet de informatie er echt uitgetrokken worden. Sommige uitzendbureaus doen er weer wel aan. Het hangt dus van het bureau en de opdrachtgever af.” •

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij meer feedback krijgen

Met deze stelling is driekwart van de geïnterviewde personen het oneens. Wel zijn bijna alle geïnterviewde personen het er over eens dat feedback helpt om prestaties te verbeteren, maar of er verschil is tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers, dat durven zij niet te zeggen. Uitzendkrachten kunnen net zo goed feedback krijgen, bijvoorbeeld op de werkvloer van hun collega’s. Financieel directeur C is het met bovenstaande stelling oneens omdat je bij gedetacheerden en interim managers spreekt van normaal werkoverleg wat hoort bij het niveau waarop zij werken. Wel belt bijvoorbeeld een detacheringbureau aan het begin

34

van de opdracht naar de opdrachtgever om te vragen hoe de opdracht verloopt. Financieel directeur A is van mening dat de prestaties afhangen van het niveau waarop gewerkt wordt. Van uitzendkrachten worden lagere prestaties verwacht dan van gedetacheerden of interim managers. Ook zegt financieel directeur A dat vooral betrokkenheid een grote rol speelt bij prestaties van tijdelijke arbeidskrachten en arbeidskrachten op elk niveau goed kunnen presteren. Medewerker commerciële ondersteuning D is het eens met deze stelling omdat gedetacheerden en interim managers bezig zijn met het ontwikkelen van zichzelf en daarbij feedback gebruiken. Daardoor kunnen zij ook zelfstandiger werken en bij uitzendkrachten is veel meer begeleiding nodig. •

Gedetacheerden en interim managers werken over het algemeen meer aan de hand van doelstellingen dan uitzendkrachten

Met deze stelling zijn alle ondervraagde personen het duidelijk eens. Business unit manager B zegt dat doelstellingen in zijn organisatie ontzettend belangrijk zijn en dat voordat er aan een opdracht begonnen wordt een duidelijk plan van aanpak wordt gemaakt en wordt opgeschreven wat de verwachtingen zijn van de tijdelijke arbeidskrachten. Hij zegt hierover: “Deze doelstellingen zijn een heel belangrijke pijler voor het succes van een project. Er worden vragen gesteld als: Wat ga je halen? En wat voor randvoorwaarden en/of succesfactoren heb je daarvoor nodig?” Ook financieel directeur C geeft aan dat een gedetacheerde of interim manager een bepaalde opdracht meekrijgen en uitzendkrachten niet. Dezelfde uitleg bij deze stelling geeft ook financieel directeur A: “Gedetacheerden en interim managers werken op een hoger niveau en in de meeste gevallen betekent dat projectmatig werken. Met uitzendkracht wordt niet echt een plan van aanpak gemaakt.” Ook worden, volgens medewerker commerciële ondersteuning D, uitzendkrachten op eenvoudigere klussen gezet en dan wordt niet gewerkt met doelstellingen. •

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij aan de hand van doelstellingen werken

35

De helft van de ondervraagden is het eens met deze stelling en de helft is het ermee oneens. Een aantal ondervraagde vonden het moeilijk om een eenduidig antwoord te geven op deze stelling. Dit komt omdat er een niveau verschil is tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers en daardoor de prestaties van deze tijdelijke krachten moeilijk te vergelijken zijn. Over het algemeen zijn de verwachtingen van uitzendkrachten ook lager. Daarnaast gaven een aantal personen aan dat betrokkenheid vooral een grote rol speelt, ongeacht het niveau van de tijdelijke kracht. Toch zijn er ondervraagde personen die het eens zijn met deze stelling. Business unit manager B meent dat dit een heel belangrijk punt is. Omdat een uitzendbureau geen doelstellingen opstelt presteren uitzendkrachten minder goed dan gedetacheerden of interim managers. Medewerker commerciële ondersteuning D geeft aan dat gedetacheerden en interim managers door het opstellen van doelstellingen meer voor kwaliteit gaan in hun werk in tegenstelling tot uitzendkrachten die dat niet doen. •

Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers

Het grootste deel van de ondervraagden is het oneens met deze stelling. Daar zijn verschillende redenen voor. Business unit manager B geeft als motivatie dat vaste werknemers sneller indutten en dat dat invloed heeft op hun prestaties. Tijdelijke werknemers laten in een korte tijd meer zien en doordat ze steeds een wisselende werkomgeving hebben blijven ze gemotiveerd. Ook door verschillende soorten projecten te doen blijft het werk voor een gedetacheerde of interim manager uitdagend. Vaste werknemers hebben minder uitdaging in hun werk en kunnen daardoor gedemotiveerd raken. Financieel directeur C meent dat eerder het tegenovergestelde van deze stelling van toepassing is met uitzondering van uitzendkrachten. Omdat gedetacheerden en interim managers doen waarvoor de zijn aangenomen en een plan van aanpak hebben opgesteld, presteren zij vaak beter, volgens financieel directeur C. Ook bouwen zij een hoop know-how op die bij een volgende opdracht weer van toepassing kan zijn. Daarnaast zegt hij: “ Mensen die al lange tijd vast in dienst zijn bij een bedrijf lopen geen stap harder.” Gedetacheerden en interim managers moeten zichzelf keer op keer bewijzen omdat ze anders niet voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever en het risico lopen om weggestuurd te worden. Medewerker commerciële ondersteuning D geeft aan dat tijdelijke mensen over het algemeen beter presteren dan de vaste werknemers en ook zijn de tijdelijke arbeidskrachten erg betrokken. Waarschijnlijk

36

heeft dit te maken met een aankomende reorganisatie, waardoor de vaste mensen minder inzet tonen en problemen minder goed aanpakken. De tijdelijke krachten zullen geen nadelige gevolgen ondervinden van deze reorganisatie en presteren dus beter dan de vaste krachten. In tegenstelling tot de vorige ondervraagden is financieel directeur A het duidelijk eens met deze stelling. Hierover wordt gezegd: “Ik ben heel erg tegen externe krachten.” Het is een mentaliteitskwestie, vaste werknemers zijn meer betrokken en zijn meer geneigd om kwaliteit te leveren. “Kennis, ervaring en betrokkenheid zijn de factoren waar een bedrijf op drijft.” Kennis is ontzettend belangrijk en met tijdelijke arbeidskrachten verdwijnt de kennis weer uit het bedrijf. Tijdelijke arbeidskrachten die weten dat ze over 3 maanden weer verdwenen zijn maken zich minder druk over eventuele fouten. Financieel directeur A geeft aan dat hij zelden tijdelijke krachten in dienst heeft gehad die hem het gevoel gaven dat ze hem een probleem uit handen namen. Tot slot zegt financieel directeur A nog: “Ik wil geen interimmer meer zien!” Persoon E geeft aan dat hij het eens is met deze stelling. Vaste medewerkers tonen toch meer inzet omdat zij later op hun fouten gewezen kunnen worden. Er zijn echter ook wel gevallen te noemen van minder gemotiveerde vaste werknemers, omdat zij bijvoorbeeld op zoek zijn naar een andere baan. Mensen die in aanmerking komen voor een vast contract zullen wel een stapje harder lopen om positief op te vallen. Uitzendkrachten doen dat niet, die weten dat het tijdelijk werk is en dat ze daarna weer wat anders gaan doen. Intercedent F is van mening dat de prestaties van een uitzendkracht afhangen van het bedrijf waarin deze persoon terecht komt. Er is een verschil tussen overheidsinstellingen en commerciële instellingen, in overheidsinstellingen wordt langzamer gewerkt. Opgemerkt moet worden dat uitzendbureaus niet veel doen aan evaluaties. Alleen als een uitzendkracht niet voldoet aan de verwachtingen van de opdrachtgever wordt dan gemeld en kan het uitzendbureau een nieuwe uitzendkracht regelen.

Opvallend is dat tijdens het afnemen van de interviews naar voren kwam dat er een verschil bestaat tussen zelfstandige gedetacheerden en gedetacheerden via een bureau. Zelfstandigen moeten voor hun eigen vervolg opdracht zorgen en gedetacheerden die via een bureau werken hoeven dat niet, dat wordt voor hen geregeld. Daarom zal een zelfstandige meer met zijn netwerk bezig zijn, volgens business unit manager B en moet een zelfstandige een goede reputatie opbouwen om te zorgen dat deze weer gevraagd wordt voor een volgende opdracht. Een aantal zelfstandigen wordt volop gebeld voor nieuwe opdrachten, maar een deel ook niet.

37

Dat deel is erg gefocust op het binnen halen van een nieuwe opdracht. Business unit manager B zegt ook dat zelfstandigen daarnaast veel minder doen aan het volgen van trainingen en opleidingen. Ook gaan zelfstandigen eerder aan de slag zonder helemaal helder te hebben hoe ze een project gaan aanpakken en hoe ze te werk willen gaan.

Business unit manager B voegt nog toe dat het maken van een juiste match tussen tijdelijke arbeidskracht en opdrachtgever erg belangrijk is. Als het tussen beide partijen niet klikt is de kans van slagen van een project veel kleiner. Ook moet een bedrijf volgens financieel directeur C ervaring krijgen in het inhuren van de juiste mensen. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in de prestaties die je van iemand kan verwachten. Soms kan het gebeuren dat onder tijdsdruk de verkeerde mensen worden aangenomen.

38

5.

Discussie

In dit hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen de theoretische achtergrond van dit onderzoek en de bevindingen van de afgenomen interviews. Hiermee wordt gekeken of de theorie van toepassing is op de praktijk. De rest van dit hoofdstuk wordt ingedeeld aan de hand van de indeling van de theorie in dit onderzoek. Eerst worden de voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten behandeld, daarna worden de stellingen die in dit onderzoek gebruikt zijn een voor een besproken. Tot slot wordt, in de laatste paragraaf, de onderzoeksvraag van dit onderzoek beantwoordt.

5.1

Voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten

Het grootste voordeel waar het theoretische stuk over tijdelijke arbeidskrachten mee begint is ook het grootste voordeel wat alle ondervraagde personen noemen. Dit is de flexibiliteit waarmee tijdelijke kunnen worden ingehuurd. Deze flexibiliteit wordt door bijna alle ondervraagden genoemd als het grote voordeel van tijdelijke arbeidskrachten. Hieronder wordt verstaan dat als een opdrachtgever snel iemand nodig heeft, er ook op korte termijn iemand beschikbaar is. Daarnaast is het eenvoudig om weer van de tijdelijke kracht af te komen omdat als deze niet bevalt, of toch niet meer nodig is, deze zo weer weggestuurd kan worden. Met het aannemen van een tijdelijke kracht loopt een opdrachtgever dus weinig risico. Als tweede grote voordeel wordt de kwaliteit van de tijdelijke arbeidskrachten genoemd. Dit heeft dan met name betrekking op gedetacheerden en interim managers. Deze mensen hebben veel ervaring in verschillende soorten bedrijven en hebben over het algemeen ook trainingen en opleidingen gevolgd. Daarom zijn zij goed inzetbaar en heeft er weinig aandacht besteed te worden aan inwerken. De voordelen tussen de theorie en de interviews komen dus met elkaar overeen. Het grootste voordeel, namelijk flexibiliteit, wordt door bijna alle ondervraagden genoemd.

39

Verder staan er in het theoretische stuk nog veel meer voordelen genoemd, maar aangezien in de interviews alleen gevraagd is naar de belangrijkste voordelen van tijdelijke arbeidskrachten, worden deze andere voordelen niet genoemd. Nu worden de nadelen van tijdelijke arbeidskrachten besproken. Met betrekking tot de nadelen zijn er veel meer uiteenlopende antwoorden gegeven in vergelijking met de voordelen van tijdelijke arbeidskrachten. Echter, een aantal ondervraagden noemen toch wel hetzelfde nadeel, namelijk de hoge kosten van het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten. Vooral voor gedetacheerden en interim managers moet een erg hoog uurtarief betaald worden. Dit wordt in de theorie ook als een van de grootste nadelen genoemd. Daarnaast wordt ook weinig betrokkenheid als een nadeel gezien door een aantal van de ondervraagde personen. Dit wordt in de theorie ook genoemd, namelijk in de zin van dat tijdelijke arbeidskrachten weinig tijd hebben om een bedrijf te leren kennen en zich te verdiepen in de gang van zaken (Von Hippel et al., 1997). Ook wordt er in het theoretische stuk nog een nadeel genoemd met betrekking tot uitzendkrachten. Namelijk dat uitzendkrachten last kunnen hebben van onzekerheid omdat niet duidelijk is hoe lang ze bij een opdrachtgever kunnen blijven (Feldman, Doerpinghaus en Turnley, 1994). Dit nadeel wordt ook genoemd door persoon F in een interview. Aangezien een groot deel van de uitzendkrachten op zoek is naar een vaste baan, vinden zij deze onzekerheid vaak erg vervelend. Als tweede nadeel wordt in de theorie ook door Feldman, Doerpinghaus en Turnley (1994) de status van een uitzendkracht genoemd. Meestal wordt de positie van een uitzendkracht ondergewaardeerd. Persoon F noemt dit nadeel ook in het interview. Een aantal nadelen dat in de theorie genoemd worden, worden niet genoemd door de geïnterviewden. Ook dit komt doordat in de interviews alleen naar de belangrijkste nadelen gevraagd is. Elke ondervraagde persoon bekijkt de situatie natuurlijk ook vanuit zijn of haar eigen perspectief en noemt nadelen die hij of zij zelf heeft ondervonden met betrekking tot het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten. Vandaar dat deze nadelen sterk uitlopend kunnen zijn. De nadelen die persoon F noemt in het interview komen grotendeels overeen met de nadelen die genoemd worden aangaande uitzendkrachten. Persoon F werkt als intercedent bij een uitzendbureau en heeft dus goed zicht op wat er speelt onder uitzendkrachten.

40

5.2

Stellingen

In deze paragraaf wordt, net als in de vorige paragraaf, een vergelijking gemaakt tussen de theorie en de uitkomsten van de interviews. Hier worden de stellingen besproken die gebruikt zijn in dit onderzoek, dit wordt ook weer, net als bij de bevindingen van de interviews, per stelling gedaan. •

Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers

De literatuur zegt met betrekking tot deze stelling dat vaste arbeidskrachten meer betrokken zijn bij een organisatie omdat betrokkenheid zich in de tijd ontwikkelt (Mowday, Steers en Porter, 1979). Ook zijn er een aantal onderzoeken gedaan naar de relatie tussen betrokkenheid en prestaties van werknemers. Er wordt wel aangeven in de theoretische achtergrond dat deze relaties niet erg sterk zijn. Dat wordt ook bevestigd door de interviews, namelijk de helft van de ondervraagden is het eens met deze stelling en de andere helft oneens. Met betrekking tot uitzendkrachten zijn de meeste ondervraagden het eens met deze stelling. Uitzendkrachten die tijdelijk ingehuurd worden maakt het niet zo veel uit hoe goed ze presteren. Uitzendkrachten worden ook niet onderworpen aan een beoordeling of evaluatie. Gedetacheerden en interim managers worden dat wel en hebben de drang om zich te bewijzen in korte tijd. Ze moeten ook in korte tijd de organisatie leren kennen. Ook blijkt er uit de interviews dat gedetacheerden of interim managers niet beïnvloed worden door de situatie binnen een bedrijf, bijvoorbeeld een naderende reorganisatie, zij blijven betrokken en gemotiveerd, terwijl de vaste medewerkers dat minder zijn. Het verschil tussen de literatuur en de bevindingen was wel te verwachten omdat de literatuur al een niet heel sterk verband aantoont tussen betrokkenheid en prestaties. Ook moeten gedetacheerden en interim managers bepaalde

41

prestaties neerzetten. Als zij namelijk via een detacheringbureau of interim management bureau werken worden hun prestaties bij de opdrachtgever na elke opdracht geëvalueerd.

•

Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter

Deze stelling is ook afgeleid uit de literatuur over betrokkenheid en prestaties. Riketta (2002) heeft de relatie tussen betrokkenheid en prestaties onderzocht en deze relatie wordt positief ondersteund. Over deze stelling waren alle ondervraagde personen het eens. Dit ligt wel in de lijn der verwachting, omdat deze stelling spreekt over werknemers in het algemeen. Dit kunnen dus tijdelijke en vaste medewerkers zijn. Het is dus duidelijk dat mensen die betrokken zijn bij de organisatie zich ook meer willen inzetten en meer van zichzelf willen laten zien en daardoor beter presteren. •

Gedetacheerden en interim managers krijgen van hun werkgever en/of opdrachtgever meer feedback dan uitzendkrachten

De literatuur zegt dat in de detachering en interim management tussentijds en na afloop van een project evaluaties worden gehouden (Van de Wiel et al., 1993). Bij uitzendwerk is dit helemaal niet, of in veel mindere mate, het geval (Smitskam, 2006). Het grootste deel van de geïnterviewde personen, namelijk driekwart, is het met deze stelling eens. Dit komt omdat zij vinden dat gedetacheerden en interim managers op een hoger niveau werken dan uitzendkrachten en dat op een hoger niveau meer wordt gedaan aan evaluaties na afloop van een project. De bevindingen komen dus overeen met de literatuur in dit geval. •

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij meer feedback krijgen

Uit de literatuur die heeft geleid tot deze stelling komt naar voren dat feedback bekend staat als een motiverend middel en prestaties verhoogd (Ashford en Tsui, 1991). Ook Silverman, Pogson en Cober (2005) geven aan dat feedback belangrijk is voor motivatie, ontwikkeling en prestaties positief beïnvloed. Aangetoond wordt door middel van de interviews dat feedback

42

zeker helpt om prestaties te verbeteren maar niet dat dat alleen op gaat voor gedetacheerden en interim managers. Dit heeft te maken met het niveau waarop tijdelijke krachten werken. In de meeste gevallen zijn de verwachtingen van uitzendkrachten ook lager. Het blijkt moeilijk de prestaties van uitzendkracht en gedetacheerden en interim managers met elkaar te kunnen vergelijken. Dit komt dus doordat het verwachtingspatroon anders is en er is een niveauverschil. Deze stelling gaat dus niet op. •

Gedetacheerden en interim managers werken over het algemeen meer aan de hand van doelstellingen dan uitzendkrachten

De theorie zegt dat gedetacheerden en interim managers meer aan de hand van doelstellingen werken omdat zij vaker op projectbasis werken dan uitzendkrachten. Bij projecten worden vaak bepaalde mijlpalen en einddoelstellingen opgesteld. Dat dit in de praktijk ook zo blijkt te zijn is te concluderen uit de antwoorden van de geïnterviewde personen. Alle personen zijn het eens met deze stelling. Er werd al eerder in dit onderzoek geconcludeerd dat uitzendbureaus niet vaak evaluaties houden, het is dan ook zinloos om doelstellingen op te stellen als deze niet worden geëvalueerd. Gedetacheerden en interim managers hebben vaak een bepaalde tijdslimiet voor een project en aan de hand van doelstellingen wordt dan bijgehouden hoever het project gevorderd is. Ook dit heeft weer te maken met het niveau verschil tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers. Uitzendkrachten werken op een zodanig niveau dat er geen projectmatig werk verricht wordt, daarentegen doen gedetacheerden en interim managers dit in de veruit de meeste gevallen wel. •

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij aan de hand van doelstellingen werken

De theorie die gebruikt is bij het opstellen van deze stelling, is de goal setting theorie. Deze theorie geeft aan dat als er doelen opgesteld worden, een werknemer grotere kans heeft om deze doelen ook te behalen (Locke, Shaw, Saari en Latham, 1981). De helft van de ondervraagden is het met deze stelling eens, de andere helft oneens. Ook dit heeft weer te maken met het verschil in niveau. Sommige ondervraagde personen vinden dat doelstelling bij het projectmatige werk van gedetacheerden en interim managers hoort en vinden het

43

moeilijk aan te geven dat dat dan ook de reden zou kunnen zijn dat gedetacheerden en interim managers beter presteren. De reden dat deze stelling niet opgaat, is gelijk aan de reden dat de stelling over feedback ook niet opgaat. Namelijk dat het moeilijk blijkt de prestaties van uitzendkracht en gedetacheerden en interim managers met elkaar te kunnen vergelijken. Dit komt doordat er een niveauverschil is en het verwachtingspatroon ook anders is. Van uitzendkrachten worden lagere prestaties verwacht dan van gedetacheerden en interim managers. •

Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers

De literatuur die bij het opstellen van deze stelling is gebruikt, is het onderzoek van Tsui et al. (1997). Deze onderzoekers hebben een model opgesteld waarin verschillende arbeidsrelaties verschillende scoren op het gebied van prestaties en houding. De mutual investment relatie is een relatie gebaseerd op de lange termijn en wordt verondersteld de hoogste score te behalen met betrekking tot prestaties en houding. De quasi-spot relatie is een korte termijn relatie en scoort het laagst op prestaties en houding. Deze relaties worden respectievelijk vergeleken met een vaste arbeidskracht en een tijdelijke arbeidskracht. Een ruime meerderheid van de ondervraagde personen in dit onderzoek geeft aan het niet eens te zijn met deze stelling. Zij vinden tijdelijke arbeidskrachten en dan voornamelijk gedetacheerden en interim managers, wel betrokken en goed presteren. Het onderzoek van Tsui et al. (1997) wordt dus niet ondersteund. Dit kan komen omdat gedetacheerden en interim managers die via een bureau werken hun relatie met dat bureau als lange termijn relatie zien en daarin willen investeren en goed willen presteren. Dit doen ze door opdrachten bij opdrachtgevers goed uit te voeren, aangezien ze daar ook op beoordeeld worden aan de hand van evaluaties. Hun opdracht bij een bedrijf is dan wel korte termijn, maar in feite hebben ze ook een lange termijn arbeidsrelatie lopen met het detachering- of interim management bureau. Als gedetacheerden en interim managers hogerop willen komen zullen ze projecten ook naar verwachting af moeten ronden. Gezien de grote rol van tussentijdse en eindevaluaties worden hun prestaties goed in de gaten gehouden. Er is wel een verschil geconstateerd in de meningen van de geïnterviewde personen wat betreft uitzendkrachten. Deze worden veelal lager ingeschat en de verwachtingen van uitzendkrachten zijn ook lager. Er zijn twee soorten uitzendkrachten, namelijk uitzendkrachten die op zoek zijn naar een vaste baan en uitzendkrachten die een

44

tijdelijke baan zoeken. Voor bedrijven is het uitzendbureau een goede manier om te testen of de betreffende arbeidskracht vast in dienst genomen wordt of niet. Het is een risicoloze manier, als het niet bevalt dan staat de uitzendkracht zo weer op straat. Over het algemeen zal deze uitzendkracht wel goed willen presteren omdat er een mogelijkheid is tot het krijgen van een vast contract. Over de ‘tijdelijke’ uitzendkrachten zijn de ondervraagde personen niet erg positief. Deze arbeidskrachten weten dat ze over enkele maanden toch weer weg zijn bij het bedrijf en zullen zich in de meeste gevallen niet voor 100% inzetten.

45

5.3

Beantwoording van de onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag die opgesteld is in de introductie van dit onderzoek luidt als volgt: ‘Verschillen de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar?’ En de twee deelonderzoeksvragen zijn al volgt: ‘Waardoor verschillen de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten?’ en ‘Verschillen de prestaties van verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten?’ ’In deze paragraaf zal op deze vragen antwoord worden gegeven. Het is moeilijk om een eenduidig antwoord op deze vragen te geven. Uit de interviews zijn namelijk verschillende meningen naar voren gekomen. Daarbij is het onderzochte onderwerp nog vrij onbekend en is er in de literatuur weinig over te vinden. Daarom is in de toekomst zeker meer onderzoek nodig naar dit onderwerp. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is het ten eerste van belang om een onderscheid te maken tussen verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten. De tweede deelvraag speelt een belangrijke rol bij de beantwoording van de onderzoeksvraag. In de interviews kwam namelijk duidelijk naar voren dat uitzendkrachten moeten worden onderscheden van gedetacheerden en interim managers. Wat betreft uitzendkrachten; deze presteren minder goed dan vaste arbeidskrachten. Uitzendkrachten weten dat ze maar kort bij een organisatie blijven en zijn daardoor minder betrokken en zetten zich niet volledig in. Ze weten dat dit toch geen zin heeft aangezien er in de meeste gevallen geen evaluatie plaatsvindt aan het einde van hun werkzame periode bij een bepaald bedrijf. Ook worden er geen doelstellingen gesteld die gehaald moeten worden. In het geval van gedetacheerden en interim managers worden er wel doelstellingen opgesteld aan het begin van een project. Deze worden tussentijds ook geëvalueerd en aan het einde van een project. Dit stimuleert deze soort tijdelijke arbeidskrachten om toch elke keer hun best te doen bij een project. Dit heeft namelijk ook gevolgen voor hun verdere loopbaan. Vooral gedetacheerden en interim managers die via een bureau werken hebben te maken met uitgebreide evaluatie procedures.

46

Zelfstandigen zullen ook goed moeten presteren omdat zij hun reputatie hoog te houden hebben en zij hebben meer zorgen over een vervolgopdracht. De vraag of gedetacheerden en interim managers beter presteren dan vaste arbeidskrachten is dan ook moeilijker te beantwoorden en hangt vooral van de situatie af. In sommige gevallen presteren de tijdelijke arbeidskrachten beter omdat de vaste werknemers ingedut zijn en niet gestimuleerd worden om goed te presteren. Zij hebben veelal een vast contract bij een bedrijf en hoeven zich geen zorgen te maken over hun baan. Ook kan het zijn dat de situatie in het bedrijf op dat moment ervoor zorgt dat de vaste medewerkers minder betrokken en gemotiveerd zijn. Dit kan bijvoorbeeld een reorganisatie zijn die eraan komt met de mogelijkheid dat er banen geschrapt moeten worden. Aan de andere kant kunnen vaste medewerkers die al een tijd bij een bedrijf werken beter presteren omdat zij het bedrijf beter kennen en zich meer richten op de continuïteit van het bedrijf en ook de kennis binnen het bedrijf houden. De kennis van tijdelijke arbeidskrachten is namelijk maar tijdelijk in het geval dat er geen goede overdracht van die kennis is naar een vaste medewerker.

47

6.

Conclusie

Tegenwoordig wordt er veel gebruikt gemaakt van tijdelijke arbeidskrachten. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn, namelijk dat een bedrijf iemand nodig heeft op korte termijn of iemand met specifieke kennis die in het bedrijf zelf niet aanwezig is. Opdrachtgevers hoeven zich bij het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten geen zorgen te maken over het werving- en selectie proces en sociale lasten. Het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten brengt wel hoge kosten met zich mee. Daarom wordt in dit onderzoek onderzocht of het wel zo zinvol is om tijdelijke arbeidskrachten in te huren. De onderzoeksvraag luidt dan ook: ‘Verschillen de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar?’ Om deze onderzoeksvraag te verdiepen worden ook nog twee deelvragen opgesteld, deze luiden als volgt: ‘Waardoor verschillen de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten?’ en ‘Verschillen de prestaties van verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten?’ Als achtergrond informatie worden eerst de verschillende varianten tijdelijke arbeidskrachten besproken en de voor- en nadelen van tijdelijk werk. De eerst variant van tijdelijk werk is de uitzendkracht. Deze arbeidskracht kan ingehuurd worden via een uitzendbureau en wordt uitbetaald door het uitzendbureau. De tweede variant die besproken wordt in dit onderzoek is detachering. In de meeste gevallen is de arbeidskracht in dienst van een detacheringbureau en wordt hij of zij ingehuurd door opdrachtgevers voor bepaalde projecten. Gedetacheerden kunnen ook zelfstandigen zijn. In het geval van detachering gaat het meestal om opdrachten waar specifieke kennis voor nodig is. De laatste variant van tijdelijke arbeidskrachten is interim management. Deze variant kan vergeleken worden met detachering maar ligt een niveau hoger. Dit zijn arbeidskrachten die veel leidinggevende ervaring hebben en eigenschappen bezitten om projecten goed te kunnen begeleiden. Het grootste voordeel van het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten is de flexibiliteit. Op korte termijn kan er een tijdelijke arbeidskracht aan de slag gaan bij een opdrachtgever en

48

mocht deze niet bevallen dan kan de arbeidskracht ook zo weer weggestuurd worden. Het grootste nadeel van tijdelijke arbeidskrachten is dat het hoge kosten met zich meebrengt.

In dit onderzoek wordt aan de hand van bestaande literatuur een aantal stellingen opgesteld. Ten eerste wordt de literatuur over organizational commitment gebruikt. Deze theorie stelt dat werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie ook beter presteren. Omdat vaste werknemers de organisatie waar zij werken beter kennen en organizational commitment zich in de loop van de tijd ontwikkelt, wordt in dit onderzoek aangenomen dat tijdelijke arbeidskrachten minder betrokken zijn dan vaste werknemers. Hieruit worden de volgende stellingen opgesteld: •

Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers

•

Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter

Voor de volgende stelling wordt als theoretische achtergrond het onderzoek van Tsui et al (1997) gebruikt. Dit onderzoek stelt een model op van verschillende arbeidsrelaties. Deze arbeidsrelatie kunnen hoog of laag scoren met betrekking tot prestaties en houding van arbeidskrachten. De arbeidsrelatie die vergeleken wordt met een vast arbeidscontract scoort hoop op prestaties en houding en de arbeidsrelatie die vergeleken wordt met een tijdelijk arbeidscontract scoort laag. Daarom is de volgende stelling opgesteld: •

Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers

De overige stellingen worden opgesteld aan de hand van theorie over goal setting en feedback. Literatuur over feedback stelt dat werknemers beter presteren als zij feedback krijgen. Aangezien gedetacheerden en interim managers meer op basis van projecten werken en tussentijdse evaluaties wordt gesteld dat zij meer feedback krijgen dan uitzendkrachten en daardoor ook beter presteren. Hetzelfde geldt voor goal setting, ook door de projectmatige werkwijze van gedetacheerden en interim managers worden er vaker doelstellingen opgesteld en presteren zij beter dan uitzendkrachten. De volgende stellingen worden dan opgesteld: •

Gedetacheerden en interim managers krijgen van hun werkgever en/of opdrachtgever meer feedback dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij meer feedback krijgen.

49

•

Gedetacheerden en interim managers werken over het algemeen meer aan de hand van doelstellingen dan uitzendkrachten.

•

Gedetacheerden en interim managers presteren beter dan uitzendkrachten ten opzichte van vaste werknemers omdat zij aan de hand van doelstellingen werken

Deze stellingen worden onderzocht aan de hand van interviews. Er is voor deze wijze van onderzoek gekozen omdat over het onderwerp tijdelijke werknemers nog weinig bekend is en op deze manier meer achtergrond informatie verkregen kan worden. De interviews worden op dezelfde wijze opgebouwd. Elke geïnterviewde wordt gevraagd naar de motieven voor het aannemen van tijdelijke arbeidskrachten, daarna wordt gevraagd om de grootste voor- en nadelen te noemen en dan worden de stellingen behandeld. Deze kunnen beantwoordt worden met eens of oneens en wordt er naar de motivatie voor dat antwoord van de ondervraagde persoon gevraagd. De stelling dat werknemers beter presteren als ze meer betrokken zijn wordt door alle ondervraagde met eens beantwoordt. Ook de stelling dat gedetacheerden en interim managers meer aan de hand van doelstellingen werken dan uitzendkracht wordt door iedereen met eens beantwoordt. Over de andere stellingen bestaat een verdeeldheid onder de ondervraagden. De onderzoeksvraag van dit onderzoek is dan ook niet eenduidig te beantwoorden. Ten eerste moet er een onderscheid gemaakt worden tussen uitzendkracht en gedetacheerden en interim managers. Over uitzendkrachten wordt door de ondervraagde personen in dit onderzoek aangegeven dat ze deze minder goed vinden presteren dan gedetacheerden en interim managers. Uitzendkrachten zijn veelal voor een korte periode werkzaam binnen een bedrijf en zetten zich niet volledig in omdat ze weten dat ze over enkele maanden toch weer ergens anders werkzaam zijn. Gedetacheerden en interim managers presteren in de meeste gevallen goed, omdat zij te maken hebben met evaluaties en beoordelingen na elke opdracht. Toch hangt het van de situatie binnen een bedrijf af of ze ook beter presteren dan de vaste arbeidskrachten. Vaste arbeidskrachten kunnen minder gemotiveerd zijn door bijvoorbeeld een reorganisatie maar ze kunnen juist ook meer gemotiveerd zijn omdat zij het bedrijf beter kennen en het beste willen voor het bedrijf in de toekomst.

50

Bijlage 1 Omschrijving van de ondervraagde personen

Persoon A: Financieel directeur van een grote speler in de automotive sector. Heeft tijdens een reorganisatie heel veel gewerkt met uitzendkracht, gedetacheerden en interim managers.

Persoon B: Business unit manager bij een groot landelijk detacheringbureau. Is contactpersoon tussen de opdrachtgever en de gedetacheerde en zoekt de juiste mensen bij de juiste opdracht.

Persoon C: Financieel directeur van een internationaal bedrijf dat tracking en tracing apparatuur verkoopt. Heeft in deze en vorige functies veel gewerkt met tijdelijke arbeidskrachten en ook tijdelijk personeel aangenomen.

Persoon D: Senior medewerker commerciële ondersteuning bij een grote Nederlandse bank. Werken in perioden van drukten veel met tijdelijke krachten en nu de vaste medewerkers worden ingeschakeld bij het invoeren van een nieuw systeem worden tijdelijke krachten ingezet om de gewone werkzaamheden door te laten gaan.

51

Persoon E: Technical & supply product manager bij een bedrijf dat internationaal technologische systemen verkoopt. Werkt veel met uitzendkrachten in perioden van hoge productie.

Persoon F: Intercedent bij een landelijke uitzendorganisatie. Bemiddelt tussen de opdrachtgever de (potentiële) uitzendkracht. Gaat in een groot deel van de gevallen om bemiddeling voor vaste banen.

Bibliografie Ashford, S.J., Cummings, L.L., (1983). Feedback as an individual resource: personal strategies of creatin information. Organizational Behavior and Human Performance, vol.32, p.370-398.

Ashford, S.J., Tsui, A.S., (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: the role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, vol.34, no.2, p. 251-280.

Becker, T.E., Billings, R.S., Eveleth, D.M., Gilbert, N.L., (1996). Foci and bases of employee commitment: implications for job performance. Academy of Management Journal, vol. 39, no. 2, p. 464-482.

Campbell, D.J., Gingrich, K.F. (1985). The interactive effects of task complexity and participation on task performance: a field experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 38, p. 162-180.

Cremers – Hartman, E. (2002). Detachering in binnen- en buitenland. Kluwer, Deventer.

52

Davis-Blake, A., Uzi, B. (1993). Determinants of employment externalization: a study of temporary workers and independent contractors. Administrative Science Quarterly, vol.38, no.2, p.195-223.

Earley, P.C. (1985). Influence of information, choice and task complexity upon goal accpetance, performance, and personal goals. Journal of Applied Psychology, vol.70, no. 3, p. 481-491.

Ellingson, J.E., Gruys, M.L., Sackett, P.R. (1998). Factors related to the satisfaction and performance of temporary employees. Journal of Applied Psycology. Vol. 83, no.6, p. 913921.

Feldman, D.C., Doerpinghaus, H.I., Turnley, W.H. (1994). Managing temporary workers: a permanent HRM challenge. Organizational Dynamics, vol.23, no.2, p. 49-63.

Feldman, D.C., Doerpinghaus, H.I. (1992). Missing persons no longer: managing part-time workers in the ‘90s. Organizational Dynamics, vol.21, no.1, 59-72.

Foddy, W. (1993). Constructing questions for interviews and questionnaires. Cambridge University Press.

Hippel, C. Von, Mangum, S.L., Greenberger, D.B., Heneman, R.L, Skoglind, J.D. (1997). Temporary employment: can organizations and employees both win? Academy of Management Executive. Vol. 11, no. 1.

Kalleberg, A.L., (2000). Nonstandard employment relations: part-time, temporary and contract work. Annual Review of Sociology. Vol. 26, p.341-365

Koh, W.L., Yer, L.K., (2000). The impact of the employee-organization relationship on temporary employees performance and attitude: testing a Singaporean sample. International Journal of Human Resource Management. Vol. 11, no.2, p. 366-387.

53

Locke, E.A., Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Prentice Hall.

Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M., Latham, G.P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, vol.90, no.1, p. 125-152.

March, J.G., Simon, H.A., (1958). Organizations. Wiley, New York.

Moorman, R.H., Harland, L.K., (2002). Temporary employees as good citizens: factors influencing their OCB performance. Journal of Business and Psychology, vol.17, no.2, p. 171-187.

Mowday, R.T., Steers, R.M., Porter, L.W., (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, p. 224-247.

Meyer, J.P., Allen, N.J., (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, vol. 1, nr. 1. p. 61-89.

Meyer, J.P., Paunonen, S.V., Gellatly, I.R., Goffin, R.D., Jackson, D.N., (1989). Organizational commitment and job performance; it’s the nature of the commitment that counts. Journal of Applied Psychology, vol. 74, no. 1, p 152-156.

Nollen, S.D., Axel, H., (1996). Managing contingent workers: how to reap the benefits and reduce the risks. American Management Association, New York.

Pfeffer, J., (1994). Competitive advantage through people. Harvard University Press, Boston. Pindyck, R.S., Rubinfeld, D.L, (2001). Microeconomics 5th edition. Pearson Education.

Randall, D.M., (1990). The consequences of organizational commitment: methodological investigation. Journal of Organizational Behavior, 11, p.361-378.

54

Reijniers, J.J.A.M., (2003). De interim manager in de praktijk. Garant, Antwerpen.

Riketta, M., (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a metaanalysis. Journal of Organizational Behavior, 23, p. 257-266.

Silverman, S.B., Pogson, C.E., Cober, A.B. (2005). When employees at work don’t get it: A model for enhancing individual employee change in response to performance feedback. Academy of Management Executive, vol.19, no.2.

Smitskam, Mr. C.J. (2006). Praktijkboek flexibele arbeidsrelaties. Kluwer.

Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W., Tripoli, A.M., (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in emlpoyees pay off? Academy of Management Journal, vol.40 no.5, p. 1089-1121.

Wichard, G.M., (1994). Interim management: profiel van een professie in ontwikkeling. Van Gorcum, Assen.

Van de Wiel, T., Ten Koppel, A., Glaser, B., (1993). Interim management. Delwel, Den Haag.

Wood, R.E., Mento, A.J., Locke, E.A. (1987). Task complexity as a moderator of goal effects: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, vol.72, no.3, p. 416-425.

.

55