Vernieuwing van legacy-systemen in de praktijk: de case CASO In Nederland zijn enkele van de informatiesystemen die kernprocessen van organisaties ondersteunen, behoorlijk oud (dertig jaar). De meestgebruikte IT-term voor dergelijke systemen is “legacy system”, wat dus naar een erfenis verwijst, en meestal suggereert het dat het om een onwelkome erfenis gaat. Maar het is de vraag of deze term wel terecht is. In dit artikel beschrijven we een case waarin een dergelijk systeem - het CASO-systeem - een grote opknapbeurt ofwel opwaardering onderging, die 3 jaar in beslag nam. Dit bleek een succes. We beschrijven de opwaardering van het CASO-systeem en geven aan wat de succesfactoren ervan waren.
Het CASO-systeem CASO is het salarissysteem voor het onderwijsveld en behoort tot de oude grote systemen van Nederland. In de jaren zestig gaf de Commissie Automatisering Salarisadministratie Onderwijs (CASO) het initiatief om het systeem te ontwikkelen. CASO berekent het salaris van de grote meerderheid van het Nederlandse onderwijspersoneel, onderwijsgevend en niet-onderwijsgevend. Behalve salarisverwerken heeft CASO ook andere functies. Zo speelt CASO een rol bij de bekostiging van onderwijsinstellingen en bij de levering van gegevens aan het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). Verder verrijkt CASO deze gegevens tot bestuurlijke informatie over het onderwijsveld voor diverse directies van het Ministerie van OCenW en andere partijen, waaronder de HBO-Raad. De primaire gebruikers van het CASO-systeem zijn medewerkers van de administratiekantoren (AK’s) en scholen die zelf de salarisadministratie voeren. Er zijn momenteel ongeveer 240 AK’s voor 9.000 onderwijsinstellingen. Het CASO-systeem bestaat uit CASO-centraal in Apeldoorn en CASO-decentraal bij elke (deelnemende) AK. Een netwerk van Roccade (waarin het voormalige RCC is opgegaan) verbindt de AK’s met Apeldoorn waar CASO-centraal draait op een mainframe van Roccade. Het onderhoud, inclusief het functioneel beheer, wordt verzorgd door CASO Informatiesystemen B.V., een dochteronderneming van Roccade. Het Ministerie van OCenW is eigenaar van het CASO-systeem en opdrachtgever van Roccade.
Het besluit tot de opwaardering Voorafgaand aan de opwaardering had een deelsgewijze nieuwbouw plaatsgevonden met een moeilijke inproductiename. Het CASO-systeem had als gevolg daarvan twee verschillende
gegevensmodellen en twee systeemarchitecturen. De gegevensbenadering was deels sequentieel van aard, de programmatuur erg verouderd en er was een gegevensmodel ontstaan dat geïmplementeerd was met behulp van een relationeel databasemanagementsysteem. Hierdoor was de software voor het CASO-systeem in het begin van de jaren negentig zeer complex en de hoofdzorg was de onderhoudbaarheid ervan geworden. De opdrachtgever vond dat er iets moest gebeuren. Hij besloot dat het functioneel en technisch beheer samengebracht moest worden in één organisatie, op één locatie. De organisatie kreeg de naam CASO Informatiesystemen B.V. en werd een dochteronderneming van de Roccade-groep. Ten tweede liet hij de beheersbaarheid van nieuwbouw en de daaraan verbonden kosten onderzoeken. Hieruit bleek dat verschillende delen van het systeem nog toekomst hadden. Het Ministerie van OCenW besloot CASO-centraal op te waarderen en CASO-decentraal opnieuw te laten bouwen. Opwaarderen betekent dat er van de huidige situatie werd uitgegaan en dat de software opnieuw gemaakt werd, maar dat de functionaliteit (van dat moment) niet veel veranderd zou worden. Opwaarderen ligt dus tussen nieuwbouw en herbouw in. Nieuwbouw betekent de functionaliteit heroverwegen (lees: veranderen) en daarna de software opnieuw maken. Herbouw betekent de functionaliteit niet veranderen en de software opnieuw maken. OCenW werd opdrachtgever van de opwaardering en RCC van de nieuwbouw.
De inrichting van de opwaardering De opwaardering had twee doelen. Ten eerste moest er een adequate technische architectuur worden ontworpen om de onderhoudbaarheid te vergroten en de onderhoudskosten substantieel te verlagen. Ten tweede moest er een beperkt aantal nieuwe functionaliteiten gecreëerd worden. We zetten uiteen hoe CASO B.V. en OCenW dachten dat de opwaardering moest plaatsvinden. We gaan in op de belangrijkste punten: sturing, organisatievorm, architectuur en migratiescenario.
Sturing De sturing door OCenW kan gekarakteriseerd worden als ‘op afstand, maar duidelijk aanwezig’. Het argument voor ‘op afstand’ was om de samenwerkings- en verantwoordelijkheidsproblemen te verminderen, want gedetailleerde sturing door de opdrachtgever leidt in de regel tot vermindering van de resultaatverantwoordelijkheid van de opdrachtnemer. Het argument voor ‘duidelijk aanwezig’ was dat OCenW dan de mogelijkheid had om in te grijpen en inzicht had in het verloop van de opwaardering, vanwege de rechtvaardiging van de investeringen en de mogelijke politieke
consequenties van eventuele problemen. In het traject was, naast vele door CASO B.V. ingerichte interne stuurmiddelen, een adviseur van OCenW (consultant van HEC) en een van RCC opgenomen. In het Plan Opwaardering waren niet alleen de stappen, kosten en doorlooptijd opgenomen, maar ook de doelstellingen achter de opwaardering, vertaald naar meetbare doelstellingen. CASO B.V. verplichtte zich contractueel deze te behalen. Contractueel had de opdrachtgever de mogelijkheid van ingrijpen, maar de consequenties hiervan waren groot. Hierdoor had het Ministerie van OCenW niet de mogelijkheid om operationeel te sturen, maar wel de mogelijkheid om haar uiteindelijke verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken. Gedurende het traject was een stuurgroep ingericht, waarbij de opdrachtnemer regelmatig rapporteerde over de voortgang. In de stuurgroep namen, namens de opdrachtgever, een eigen medewerker en de externe adviseur plaats. Hierdoor had de opdrachtgever altijd inzicht in het procesverloop. Gedurende het traject was er ook regelmatig contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (de beide directeuren).
Organisatievorm De wijze waarop de opwaardering georganiseerd was, is in de loop van het traject enkele malen veranderd. Er is indertijd gekozen om het begin van de opwaardering buiten de reguliere onderhoudsorganisatie te plaatsen. De reden hiervoor was om het moeizame proces van regulier onderhoud het noodzakelijke proces van vernieuwing niet te laten verstoren, maar toch één organisatie als aanspreekpunt te hebben. Toen is ook de projectmanagementcapaciteit uitgebreid.
Architectuur De opwaardering had als doel een adequate technische architectuur te maken om de onderhoudbaarheid te vergroten en de onderhoudskosten substantieel te verlagen, en om een beperkt aantal nieuwe functionaliteiten te maken. Uit het vooronderzoek was gebleken dat de architectuur van het nieuwe deel van het systeem redelijk goed was en dat de splitsing in deelsystemen (Registratie, Berekening, Uitvoer) gehandhaafd kon blijven. Ook was duidelijk geworden dat de decentrale programmatuur (bij de gebruikers) te weinig functionaliteit bevatte en dat er te weinig aansluitingsmogelijkheden waren met andere decentrale systemen. Een fundamentele vernieuwing van de decentrale programmatuur was noodzakelijk. Bij het opstellen van de nieuwe architectuur was het van belang dat de decentrale en centrale programmatuur met elkaar synchroon zouden gaan lopen.
Migratiescenario
De opwaardering is uitgevoerd in verschillende migratiestappen. De grote migratiestappen waren de B a s is B a s is gegevens gegevens
S c h il 1 S c h il 1
B a s is B a s is gegevens gegevens
B ruto B ruto N etto N etto
B e r e k e n in g B e r e k e n in g
B etaling B etaling
V e r a n tV e r a n tw oording w oording
B ruto B ruto N etto N etto
S c h il 2 S c h il 2
R esultaat R esultaat gegevens gegevens
U itv o e r h u id ig
U itv o e r n ie u w
voorbereiding, opwaardering van Uitvoer en opwaardering van Berekening. Ten behoeve van de vernieuwing is ook een aantal tijdelijke producten gemaakt om oude en nieuwe programmatuur en oude en nieuwe gegevensstructuren met elkaar te kunnen laten werken. Deze zijn in afbeelding 2 weergegeven als zogenaamde schillen. In de voorbereiding zijn die schillen ontwikkeld. Daarna is men begonnen met vernieuwing van de functies van Uitvoer in kleine stappen.
Afbeelding 1 – Momentopname van de achitectuur van CASO-centraal (1996) De laatste en omvangrijkste stap was de vernieuwing van de functies van Berekenen. Dit deelsysteem heeft een complexe functionaliteit en de oude programmatuur was dusdanig verslechterd dat deze stap niet verder onderverdeeld kon worden in kleine stappen, zodat Berekenen in één stap moest worden vernieuwd. Deze moeilijkste stap is achterin de opwaardering geplaatst, mede omdat dan ervaring was opgebouwd.
Het verloop van de opwaardering
Het opwaarderingstraject had een moeizaam begin en het verloop van de opwaardering was hectisch. De eerste stappen moesten worden uitgevoerd zonder terugkoppeling vanuit productie, onder meer omdat de geboekte resultaten als voorwaarden dienden voor het verdere verloop van het traject. Bij volgende stappen kwamen enkele manco’s aan het licht, samen met fouten in de nieuw opgeleverde delen. Tevens moest ervaring worden opgedaan met de nieuwe werkwijze en de nieuwe architectuur.
Planning Gedurende het traject bleek dat het plan aangepast moest worden. Na ongeveer anderhalf jaar zijn de op te leveren functionaliteiten anders ingedeeld in de tijd en soms anders geclusterd. Daarna is het proces van opwaardering steeds soepeler verlopen. Er waren zeker nog problemen, maar de producten werden steeds eenvoudiger en sneller opgeleverd. Bij de vernieuwing van het deelsysteem Berekenen is CASO B.V. zelfs ingelopen op de planning, onder meer door de inzet van een generator. De resultaten in productie waren toen snel op het gewenste niveau. Al met al is CASO binnen de oorspronkelijk geplande tijd en kosten opgewaardeerd.
Organisatie De organisatie van de opwaardering is in de loop van het traject enkele malen veranderd. Terugkijkend hierop is een duidelijke tendens zichtbaar: het traject is in het begin volledig buiten de operationele (onderhoud)organisatie uitgevoerd, maar is later steeds meer daarin geïntegreerd. De projectgroep nieuwbouw hing aanvankelijk volledig buiten de reguliere organisatie van CASO B.V. Bij het opstellen van het Plan Opwaardering hebben enkele personen van de CASO-organisatie plaatsgenomen in de projectgroep om kennis van de bestaande programmatuur en functionaliteit uit CASO in te brengen. Dat de opwaardering van CASO binnen CASO B.V., maar buiten het bestaande proces van onderhoud geplaatst werd, zorgde ervoor dat de mechanismen complexer werden voor wat betreft de afstemming van wijzigingen. Het voordeel hiervan was dat de opwaardering niet ondergesneeuwd werd door de enorme druk op het onderhoud. Halverwege het traject is besloten om opwaardering te integreren in het reguliere onderhoud binnen CASO. De overdracht vanuit opwaardering verliep niet altijd optimaal en ook na oplevering was betrokkenheid van het team nodig om de operationele problemen op te lossen. Ook werd er onvoldoende teruggekoppeld over fouten. Er is toen besloten om drie projectgroepen verantwoordelijk te stellen voor de drie systeemdelen. Ten slotte was de expertise over de nieuwe
programmatuur aanwezig binnen het team Opwaardering. In de onderstaande afbeelding is dit schematisch weergegeven.
Projectgroep nieuwbouw
Onderhoud CASO
Projectgroep opwaarding
Onderhoud CASO
Opwaardering CASO
Onderhoud CASO
CASO
Afbeelding 2 – Initiële scheiding van opwaardering en regulier onderhoud
Terugvaloptie In het Plan Opwaardering was een vangnet gecreëerd voor eventuele tegenvallers. De opwaardering is uitgevoerd op een kopie van het systeem. Regulier onderhoud werd op beide systemen uitgevoerd. Zodra een opwaarderingsstap gereed was, werd deze opgenomen in het eigenlijke systeem. Dit gaf de zekerheid dat men bij problemen met de opwaardering terug kon vallen op het nog niet opgewaardeerde deel. Dit vangnet is één keer noodzakelijk gebleken, toen de stabiliteit en de snelheid van de nieuwe programmatuur niet groot genoeg was. De gebruikers in den lande hebben daarbij niet gemerkt dat de opwaardering verlaat was. De prijs die voor het vangnet betaald moest worden – voor niets gaat de zon op – was dubbel onderhoud op de onderhanden delen gedurende de opwaardering.
Technologie In een latere periode is ook besloten de gebruikte onderhoudshulpmiddelen aan te passen. Voor de efficiëntie van het onderhoud en de snelheid waarmee de wijzigingen doorgevoerd konden worden, is later in het traject een generator ontwikkeld waarmee delen van de programmatuur en documentatie konden worden gegenereerd. Deze generator biedt de mogelijkheid om functionele specificaties, toegespitst op het CASO-systeem, om te zetten in programmatuur, genereert documentatie en ondersteunt het testproces. Met de generator (CASO-Gen, later RocBuilder genaamd) kan men met
aanzienlijk minder inspanning het onderhoud, vaak als gevolg van nieuwe regelgeving, uitvoeren. Ook de initiële bouw van berekeningsprogrammatuur gedurende de opwaardering verliep aanzienlijk sneller en goedkoper met de generator.
Sturing op afstand De sturing op afstand door OCenW is belangrijk geweest. Hierdoor heeft CASO B.V. de mogelijkheid gehad om snel in te grijpen in ontwikkelingen, zelfstandig beslissingen te nemen en ook intern mensen aan te spreken op verantwoordelijkheden en fouten. Hiervoor moest OCenW dus veel vrijheid geven, maar gezien de verantwoordelijkheid die het ministerie heeft, kon dit niet zonder meer. De adviseurs bewaakten de voortgang van het traject en de kwaliteit van de resultaten. Deze was gebaseerd op de (deels) toetsbare doelstellingen achter de opwaardering. Hierdoor bleef CASO B.V. scherp, had de opdrachtgever voldoende inzicht in de gang van zaken en kon de opdrachtgever zijn politieke verantwoordelijkheid ook waarmaken
Eindevaluatie Als afsluiting heeft HEC de opwaardering geëvalueerd, waarbij is gekeken naar de onderhoudbaarheid, exploiteerbaarheid, functionaliteit, koppeling CASO-centraal met decentrale systemen en de doorlooptijd en kosten. Uit deze evaluatie bleek dat de onderhoudbaarheid van het systeem was toegenomen, de exploiteerbaarheid deels minder was geworden, de functionaliteit in grote lijnen gelijk was gebleven, de koppeling in essentie onveranderd was gebleven (en toegankelijk gedocumenteerd), dat de doorlooptijd gehaald was en dat er niet meer kosten in rekening waren gebracht dan afgesproken. Het punt van exploiteerbaarheid verdient toelichting. De benodigde computercapaciteit (onder andere CPU-capaciteit en diskcapaciteit) was meer toegenomen dan afgesproken. Voor de diskcapaciteit kwam dit onder meer door de beslissing van de opdrachtnemer om minder tapes te gaan gebruiken, om de doorlooptijden van verwerking te verkorten en om meer naar onbemensde computercentra te kunnen gaan (dit stond los van de opwaardering). De vermeerderde capaciteit van de CPU was niet wezenlijk: het systeem paste nog goed in de beschikbare tijdsvensters. Verder waren er vaste prijs afspraken gemaakt over de kosten van exploitatie. De verbeterde onderhoudbaarheid werd bereikt door het geüniformeerde en vernieuwde datamodel, de vernieuwde hoofd- en detailstructuur van de programmatuur, de bijgewerkte documentatie en het gebruik van CASO-Gen als onderhoudsinstrument.
Succesfactoren Tot slot zetten wij de succesfactoren van de opwaardering van CASO op een rij:
voorafgaand aan de opwaardering waren het functioneel en technisch onderhoud in één organisatie samengebracht
er was een initiële scheiding van opwaardering en regulier onderhoud
de opwaardering was gedegen voorbereid met onderzoeken en uitbreiding van de projectmanagementcapaciteit
het project werd op afstand gestuurd
een terugvaloptie was gecreëerd
in het plan was resultaatverplichting (voor tijd, geld, en inhoud) opgenomen
Besluit De opwaardering in deze case was een succes en had ook een positief effect op de beheerorganisatie. Hierdoor kreeg de beschreven beheerorganisatie een nieuw elan, staat innovatie nu steeds op de agenda en is de organisatie haar werkterrein met succes aan het uitbreiden.
Personalia Jan Turk is management consultant bij de Informatiemanagementgroep van PricewaterhouseCoopers. Hij was gedurende de opwaardering van CASO werkzaam als consultant bij Het Expertise Centrum (HEC). Remko van der Pols is manager en consultant bij de business unit Life Cycle Enabling (LCE) van PinkRoccade Atribit en was betrokken bij de opwaardering van CASO als borger.
Belangrijke personen in de opwaardering waren: C.J. Snijders (directeur FacB, Ministerie van OCenW), H. van Liere en H. Swarts (FacB, Ministerie van OCenW), P.A. Tas (ex-directeur HEC), P. Benard (voormalig directeur CASO Informatiesystemen B.V.), J. Zuidam (directeur CASO Informatiesystemen B.V.), G. Uit de Bosch, E. van Drunen, P. Hurkens en C.Nap (CASO Informatiesystemen B.V.) en P. Schlotter (Logica).
