Vernieuwend sociaal beleid ter vergroting van mobiliteit
WEGENER, COR EN BONDEN
NOTITIE SOCIAAL BELEIDSKADER WEGENER Voor de ontwikkeling en implementatie van een Sociaal Beleidskader nieuwe stijl en een daarbij passend nieuw Sociaal Plan bij Koninklijke Wegener Apeldoorn, 3 december 2009
1. Inleiding In het jaar 2009 vond veelvuldig sociaal overleg plaats bij Koninklijke Wegener. Aan dit sociaal overleg namen deel vertegenwoordigers van de werkgever, vakorganisaties (FNV Kiem, NVJ, CNV Media, De Unie) en de centrale medezeggenschap (COR). De overlegpartners willen ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid een op elkaar afgestemd en gedeeld traject belopen naar de ontwikkeling en de implementatie van een sociaal beleidskader nieuwe stijl en daarbij passend nieuw sociaal plan. Deze notitie is opgesteld door de overlegpartners en formuleert de gedeelde visie en intentie op de vorm en inhoud van dit traject.
2. Sociaal beleidskader nieuwe stijl, begrippenkader Onder het sociaal beleidskader van Koninklijke Wegener wordt verstaan de visie op het sociaal beleid en het totaal van (personeels)regelingen en -instrumenten die daar uitvoering aan geven. De toevoeging ‘nieuwe stijl’ duidt op de toepassing van nieuwe uitgangspunten voor beleid zoals deze zijn omschreven in de hoofdstukken 3 en 4 van deze notitie. Kernbegrippen in het sociaal beleidskader nieuwe stijl zijn ondermeer een nieuw HR-beleid en een nieuwe HR-cyclus gericht op ontwikkeling, employability en mobiliteit. ‘HR’ staat voor Human Resources, te vertalen als het ‘menselijk kapitaal’ van de organisatie. Het HR beleid beheert ‘dit kapitaal’ en richt zich daarmee op het afstemmen van het personeelsbestand op de doelstellingen van de organisatie. Bij deze afstemming stuurt de organisatie op de instroom, de doorstroom en de uitstroom van personeel. De HR-cyclus bestaat uit een voortdurende gespreks- en evaluatie cyclus waarin (de ontwikkeling van) de medewerker, zijn mogelijkheden en functioneren en de ondersteuning die daarvoor nodig is op korte termijn en voor de toekomst, centraal staan. Employability gaat vooral over de medewerkers zelf en de mate waarin zij binnen de organisatie (of een andere arbeidsmarkt) inzetbaar zijn, ook in de toekomst. Dit begrip hangt nauw samen met het ontwikkelen en afstemmen van professionele kennis, vaardigheden en gedrag (competenties) van de medewerkers in relatie tot de behoefte van de organisatie (arbeidsmarkt). Mobiliteit duidt op het overstappen van medewerkers van de ene naar de andere functie, binnen of buiten de onderneming. De mobiliteit van het personeelsbestand wordt gezien als een graadmeter voor het aanpassingsvermogen van de organisatie.
3. Aanleiding Koninklijke Wegener bevindt zich in een transitieproces. Er wordt toegewerkt naar een ander soort bedrijf: van een printgerichte uitgeverij naar een crossmediale uitgever. Wegener voorziet dat haar medewerkers over andere competenties
1
moeten beschikken om deze transitie te kunnen realiseren. Daarbij zullen sommige aanwezige professies geheel of gedeeltelijk verdwijnen, doen nieuwe professies hun intrede en wordt de komende jaren per saldo een verdere reductie van het aantal personeelsleden voorzien. In de bedrijfsvoering slaat het transitieproces in grote mate neer op het HR-beleid. Wegener is gestart met de ontwikkeling en implementatie van nieuwe personeelsinstrumenten. Deze instrumenten faciliteren het veranderproces en beogen een structurele verbetering van de inzetbaarheid van de medewerkers en mede daardoor een groter aanpassingsvermogen van de organisatie. 3.1 Trendbreuk In de aanloop naar het opstellen van deze notitie is door partijen uitvoerig gesproken over toekomstscenario’s voor de onderneming en de omgeving waarin zij opereert. Deze gesprekken werden ondersteund door rapportages en presentaties waarbij Wegener in hoofdlijnen het volgende beeld schetst: - een structurele negatieve ontwikkelingen op de abonnementenmarkt; - een structurele negatieve ontwikkelingen op de advertentiemarkt voor print; - een sterk en deels onvoorspelbaar bewegende markt en technologische omgeving met de noodzaak daar adequaat op in te spelen, met ontwikkeling en implementatie van nieuwe producten, diensten en verdienmodellen; - nieuwe eisen aan de organisatie die hier voortdurend op moet anticiperen en inspelen. De kredietcrisis heeft effect op bovenstaande, niet als oorzaak maar als versneller. De crisis maakt extra duidelijk dat de markten waarop Wegener opereert, een trendbreuk vertonen. 3.2 Medewerkers De praktijk leert dat sommige medewerkers bij bedrijven die een ingrijpende en structurele verandering doormaken, niet kunnen of willen meegroeien. Deels omdat het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden niet tot hun mogelijkheden behoort, deels omdat er medewerkers zijn die niet wensen mee te gaan met veranderingen en vasthouden aan de oude situatie. Deze houding van medewerkers kan ook de weerslag zijn van een bedrijfscultuur en daarbinnen een stijl van leidingeven die te weinig aandacht heeft voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Bij Wegener zal ook in de toekomst afscheid moeten worden genomen van medewerkers, maar anders dan in het verleden, is de intentie dit minder schoksgewijs te laten verlopen. Desalniettemin zullen zich soms omstandigheden voordoen die nog steeds een grootschalige ingreep vragen.
4. Nieuw beleid Het nieuwe HR-beleid van Wegener is in hoofdzaak opgebouwd uit een aantal elementen, te weten: - Nieuwe HR-cyclus - Wegener Academy - Digitaal mobiliteitscentrum Voorts wordt het beleid ondersteund door programma’s op het gebied van: - Management Development - Interne communicatie - Bedrijfscultuur In het kader van deze notitie zijn de beleidsvoornemens van Wegener ten aanzien van de sturing op personeelsstromen van groot belang. Wegener streeft naar geïntegreerd personeelsbeleid bij de instroom, de doorstroom en de uitstroom van haar medewerkers. Het sociaal plan zou onderdeel moeten zijn van deze geïntegreerde aanpak. Het past in de derde fase, de uitstroom, maar is inhoudelijk afgestemd op het HR-beleid in de twee fasen die daar aan vooraf gaan. Sleutelbegrippen in de geïntegreerde aanpak zijn het bevorderen van: - interne en externe mobiliteit - employability - gedeelde verantwoordelijkheid voor loopbaanplanning en –ontwikkeling Het nieuwe HR-beleid is primair gericht op het meegroeien van de huidige groep medewerkers met de veranderingen die de organisatie doormaakt. Dit door middel van onder meer functieverandering, bij- of omscholing en stage, gericht op het aanleren van andere competenties en vaardigheden. Een eveneens essentiële doelstelling van het nieuwe HRbeleid is het weerbaarder maken van de huidige groep medewerkers op de arbeidsmarkt in meer brede zin.
2
Het nieuwe beleid vraagt om een andere managementstijl en een cultuuromslag, gericht op het bevorderen van het nemen van verantwoordelijkheid door de medewerkers voor het onderhouden en ontwikkelen van de eigen loopbaan. Deze eigen verantwoordelijkheid uit zich bijvoorbeeld in meer initiatief en creativiteit, maar ook in de bereidheid om veranderingen niet uit de weg te gaan. Kortom: een proactieve houding ten aanzien van de eigen loopbaan. Tezamen met de opgave voor het management, is dus sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid voor alle belanghebbenden binnen de organisatie.
5. Doelstelling Het sociaal plan kan worden beschouwd als één van de bestaande instrumenten die aanpassing behoeven om aan te sluiten bij het nieuwe HR-beleid. Overlegpartners erkennen dat deze aanpassing een ontwikkeltraject van meerdere jaren betreft. Deze notitie geeft uitdrukking aan de wens en de intentie van de overlegpartners om dit ontwikkeltraject in goede samenwerking, oplossingsgericht en gestructureerd vorm te geven. 5.1 Doel Deze notitie heeft als doel naar vorm en inhoud de kaders te scheppen voor een gezamenlijk, gefaseerd ontwikkeltraject naar een nieuw sociaal plan dat aansluit bij het sociaal beleidskader nieuwe stijl.
6. Beoordelingskader: gedeelde uitgangspunten voor een nieuw sociaal beleidskader De vertegenwoordigingen van de werkgever en de werknemers stelden afzonderlijk een uitgangspuntennotitie op waarin de eigen standpunten zijn weergegeven. Van deze twee notities is een overzicht van gedeelde uitgangspunten afgeleid. Dit overzicht is het gezamenlijke beoordelingskader ten aanzien van de inhoud, realisatie en het effect van het te ontwikkelen beleid. Ondanks het gezamenlijk ontwikkelde beoordelingskader, bestaat op andere onderdelen verschil van inzicht. Deze verschillen zijn onderwerp van discussie in het traject. Overlegpartners benadrukken dat wanneer ‘gevoelige’ thema’s als demotiebeleid of bezuinigingen in het ontwikkeltraject aan de orde zijn, deze expliciet benoemd zullen worden. Dit heeft tot doel (de schijn van) het hanteren van dubbele agenda’s te voorkomen, aan de overlegtafel en daarbuiten. De implementatie van het nieuwe sociaal beleidskader zal niet leiden tot aantasting of uitholling van CAO afspraken. Evenmin kunnen redactiestatuten en de journalistieke onafhankelijkheid hierdoor worden ingeperkt. Partijen formuleerden de volgende zeven gedeelde uitgangspunten: 1. Van werk naar werk 2. Efficiënte inzet van middelen 3. Effectieve inzet van middelen 4. Marktconformiteit 5. Mobiliteitsbevorderend 6. Cultuuromslag 7. Evaluatie en verantwoording 6.1 Van werk naar werk Ook het nieuwe sociaal plan zal het sociale gezicht van de werkgever tonen aan medewerkers die er op aangewezen zijn, maar het zal sterker dan voorheen gericht zijn op het vinden van ander werk. Het sociaal beleidskader en daarmee het nieuwe sociaal plan is gericht op het behouden van werk binnen Wegener. Daarnaast heeft externe mobiliteit eveneens een zeer belangrijke plaats in het beleid. “Werk” betekent niet per definitie een baan bij Wegener. “Werk” betekent betaalde arbeid in een arbeidsrelatie in loondienst, als zelfstandige of een combinatie hiervan. Vooraf worden geen beperkingen gesteld aan het te ontwikkelen arrangement dat passend is voor de persoon of het bedrijf. Het begeleiden van medewerkers van werk naar werk vereist een ruimhartige inzet van scholing, opleiding en voorwaardelijke faciliteiten. Collectieve en individuele budgetten zullen transparant en meetbaar zijn. Verbreding en verlenging van de inzetbaarheid van de medewerker staat centraal. Het meer ‘organisch’ laten verlopen van reorganisaties zal niet leiden tot een verminderde invloed van medezeggenschap en bonden. Hier worden duidelijke spelregels voor afgesproken, onder meer in het sociaal plan.
3
6.2 Efficiënte inzet van middelen Kostenbesparing is geen primair doel bij het ontwikkelen van nieuw HR-beleid en sociaal plan. Wel streven partijen naar het meer efficiënt besteden van middelen om doelstellingen te bereiken als het behoud van werk door het versterken van de inzetbaarheid van medewerkers. Hierbij is zeker ruimte voor maatwerk, sturing en vrijheid in de keuze en toepassing van instrumenten en regelingen. Met scherpere budgettering en verantwoording van middelen, waarbij de daadwerkelijke bijdrage aan de oplossing van een probleem en/of het compenseren van schade wordt gewogen. De ontwikkeling en implementatie van het nieuwe beleid wordt als een nuttige en noodzakelijke investering gezien. Deze investering is zichtbaar in budgetten voor scholing, beleidsontwikkeling, training etc. 6.3 Effectieve inzet van middelen In lijn met de efficiënte inzet van middelen, ligt het uitgangspunt van de effectieve inzet van middelen. Centraal bij dit uitgangspunt staan de doel- en oplossingsgerichtheid van beleid en daarmee de mogelijkheden voor gedifferentieerde, doelgroepgerichte regelingen. Regelingen die de medewerker en de werkgever meer ruimte geven om maatwerkafspraken te maken. De overlegpartners nemen maatregelen om te voorkomen dat maatwerkafspraken leiden tot ongelijke behandeling van vergelijkbare gevallen (‘blauwe ogen politiek’). Om doelgroepenbeleid mogelijk te maken zal de werkgever, in overleg met de COR en bonden, tijdig kwetsbare risicogroepen van medewerkers benoemen. Oplossingsgericht betekent ook het afstemmen van regelingen op de daadwerkelijk geleden schade in individuele situaties. De duur van het dienstverband zal echter een belangrijk criterium blijven bij het vaststellen van de hoogte van eventuele schadeloosstellingen en/of andere regelingen. 6.4 Marktconformiteit Het begrip marktconformiteit wordt door de overlegpartners gedragen als uitgangspunt voor nieuw beleid. De definitie van referentiepunten verdient echter in de loop van de tijd mogelijk nadere uitwerking. Marktconformiteit mag niet leiden tot middelmaat. De transitieopgave is fors, daarmee ligt de lat hoog. Als inspiratie voor kwantitatieve normen in het sociaal plan kunnen niet alleen vergelijkbare branchegenoten en arbeidsmarktgenoten dienen maar kan ook gekeken worden naar arbeidsmarktontwikkelingen meer algemeen. Voor kwalitatieve aspecten zoals innovatie en creativiteit van arrangementen en oplossingen kan de inspiratie uit onverwachte hoek komen en mag het referentiepunt (marktconformiteit als ambitieniveau) zeker tot buiten de sectorgrenzen reiken. De overlegpartners streven een zorgvuldig evenwicht na bij het hanteren van het begrip marktconformiteit, ontvankelijk voor innovatieve inzichten van buiten de sector en met respect voor bestaande rechten en CAO’s. 6.5 Mobiliteitsbevorderend Het ‘mobiel’ maken van medewerkers is een traject van lange adem. Mobiliteit begint bij een open houding voor loopbaanontwikkeling. Van het management vraagt dit (het ontwikkelen van) ondersteunende competenties en support aan de medewerker bij voorkeuren en keuzes die wellicht niet op de eerste plaats in het directe bedrijfsbelang zijn. Van de medewerker vergt dit een proactieve en zelfbewuste opstelling. Voor allen is dit geen gemakkelijke opgave die aanvankelijk weerstand kan oproepen. Mobiliteitsbevorderend zijn het nieuwe beleid en het sociaal plan wanneer zij een veilig en comfortabel maar ook activerend kader geven waarbinnen een kwetsbare en open houding wordt gewaardeerd. Samen bouwen en ontwikkelen, in plaats van onderhandelen en afrekenen. In de ideale streefsituatie verleidt het nieuwe beleid management en medewerkers tot actieve toepassing ervan. Medewerkers zullen zich bewust moeten worden dat de huidige baan bij Wegener geen levenslange garantie op werk bij deze werkgever is. Gedwongen ontwikkeling van medewerkers is echter contra productief. Het instrument van vrijwillige vertrekregelingen of plaatsmakersregelingen kan mobiliteit zowel bevorderen als frustreren. Het generieke karakter speelt hierbij een belangrijke rol. De overlegpartners streven er naar regelingen als deze zodanig in te richten dat zij in de gegeven situatie de mobiliteit van medewerkers bevorderen, met respect voor persoonlijke omstandigheden. 6.6 Cultuuromslag Het nieuwe HR-beleid vergt een omslag in de bedrijfscultuur om tot een succesvolle implementatie te komen. Deze cultuuromslag is een zeer kritische succesfactor en betreft een gedeelde verantwoordelijkheid voor het management en de medewerkers. De beoogde coachende stijl van leidinggeven en de beoogde proactieve houding van de medewerkers zijn in dit kader bij de andere uitgangspunten al genoemd.
4
Sleutelbegrippen voor de beoogde bedrijfscultuur zijn lerende organisatie, open, resultaatgericht, ontwikkelgericht, gedeelde verantwoordelijkheid. De aanpak van de cultuuromslag dient hier vorm aan te geven en betreft een langdurig en zorgvuldig programma met veel aandacht voor communicatie en voorbeeldgedrag vanuit de top. 6.7 Evaluatie en verantwoording De werkgever, bonden en de COR zullen zich ieder vanuit de eigen rol en verantwoordelijkheid inzetten om het beoogde HR-beleid tot een succes te maken. De initiatieven zijn ultimo 2009 echter veelal nog in ontwikkeling en onvoldoende ingevoerd en toegepast om dit succes al aan harde resultaten te kunnen aflezen. Tegelijk geldt dat een nieuw sociaal plan verbonden is met de ontwikkeling en de resultaten van het nieuwe HR-beleid. Het principe “eerst zien, dan geloven” is van werknemerszijde veel genoemd en wordt door de werkgever gerespecteerd. In de hierna beschreven procesgang is dit principe opgenomen.
7. Het proces Deze notitie beschrijft de gezamenlijke inzet van drie partijen met een gescheiden verantwoordelijk-heid. De posities laten zich als volgt kort duiden: Wegener: werkgever en eindverantwoordelijke voor het sociaal beleid, contractpartij sociaal plan. Bonden: belangenbehartigers van leden/werknemers, contractpartij sociaal plan. COR: medezeggenschap, advies- en/of instemminggerechtigd t.a.v. personeelsbeleid. Gezien de onderlinge samenhang van de diverse onderwerpen (integraal beleid) zullen de COR en de bonden betrokken blijven bij de onderwerpen die in formele zin aan één van deze partijen is voorbehouden. De momenten van overleg, afstemming en besluitvorming zijn vastgelegd in een separate planning. Afspraken betreffende de nieuwe HR-cyclus, het opleidingsbeleid en het mobiliteitscentrum zal Wegener maken in samenspraak met de COR. Deze notitie treedt niet in de plaats van het recht op instemming en advies van de medezeggenschap. Er vindt inhoudelijke afstemming en rapportage plaats met de bonden. Afspraken betreffende het Sociaal Plan Nieuwe Stijl maakt Wegener met de vakbonden. De COR is als toehoorder bij de onderhandelingen aanwezig. 7.1 Tijdpad Deze notitie heeft een horizon van drie jaar, tot einde 2012. Binnen deze tijdsspanne zullen sociale plannen afgesloten worden. In 2012 treden partijen met elkaar in overleg over een mogelijke en/of noodzakelijke verlenging van het traject. Overlegpartners stellen een trajectplanning op met activiteiten en momenten voor overleg en rapportage. 7.2 Onderzoek en rapportage Het tempo, de aard en de mate van ontwikkeling van het sociaal plan worden mede beïnvloed door de resultaten van de implementatie en de toepassing van het nieuwe sociaal beleidskader. Deze resultaten worden inzichtelijk door onderzoek en periodieke voortgangsrapportages, die in de trajectplanning worden opgenomen. De overlegpartners kunnen de inhoud van de rapportages naar behoefte en inspelend op de actualiteit aanpassen, maar over tenminste de volgende terreinen wordt gerapporteerd: Kwantitatieve beleidsinformatie - relevante budgetten, beschikbaar gesteld versus benut - aanvragen versus toekenningen (scholing e.d.) - beoogde en gerealiseerde contactmomenten in de HR cyclus - cijfers omtrent ontwikkeltrajecten (inzet, kosten, opbrengsten, succesfactoren) Kwalitatieve beleidsinformatie - cultuuraspecten, waargenomen gedrag leidinggevenden en medewerkers - perceptie van kansen en succesfactoren - resultaten van de HR-cyclus, ontwikkeltrajecten, ervaringen, worst en best cases - waardering voor beleid (draagvlak) In het eerste kwartaal van 2010 verrichten de overlegpartners een nulmeting om de uitgangspositie op voornoemde beleidsterreinen vast te stellen.
5
Voor het samenstellen van de rapportages, het op juistheid beoordelen van de aangeleverde informatie en het opstellen en volgen van de trajectplanning wordt een kleine commissie van de overlegpartners ingesteld. Deze commissie bestaat uit drie personen, te weten een lid namens de werkgever, een lid namens de bonden en een lid namens de COR.
6
