Vermenigvuldigen door delen 11 stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking

Vermenigvuldigen door delen 11 stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking

Een onderzoek door Zenc, in opdracht van EGEM en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Vermenigvuldigen door delen 11 stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking

In opdracht van EGEM en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten Auteurs Drs. C.J.D. (Dennis) Havermans (Zenc) Drs. B.M. (Barry) Woudenberg (Zenc) Redactie A. (Anil) Bhagole (EGEM) P. (Peter) ter Telgte (EGEM) Ziel en Zaligheid, bureau voor Verandercommunicatie Met medewerking van D. (Danijela) Blagojevic BSc (Zenc) F.J. (Frank) van IJzerloo BSc (Zenc) Ir. K. (Ko) Mies MMO (Zenc) Dr. A. (Arre) Zuurmond (Zenc) EGEM

Wilt u verwijzen naar dit rapport, dan mag dat. EGEM (2007), Vermenigvuldigen door delen, 11 stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking. Een onderzoek door Zenc, in opdracht van EGEM en de VNG.

Januari 2007 Versie 3.0 Online beschikbaar via: www.egem.nl/projecten/ictsamenwerkingsverbanden

Voorwoord In het najaar van 2005 verscheen het onderzoek ’Puzzelen met prioriteit’. Eén van de belangrijkste conclusies van het onderzoek is dat gemeenten te maken hebben met een beperkt absorptievermogen - wat ondermeer verband houdt met de beperkte capaciteit aan mensen en middelen. Gecombineerd met de gemeentelijke ‘Ballenbak’ aan ICT-ontwikkelingen, -toepassingen en – beleid, kan gesteld worden dat ICT bij de gemiddelde gemeente boven het hoofd is gegroeid. Een grote meerderheid van de Nederlandse gemeenten zou daarmee niet in staat zijn de afzonderlijke ICT-projecten op eigen kracht te implementeren. Echter, door samenwerking kunnen zij de op hen afkomende ICT-ontwikkelingen efficiënter en effectiever integreren in hun organisatie. Zenc heeft in het voorjaar van 2006 een impressionistisch vooronderzoek verricht naar de stand van zaken rondom het thema ICT en intergemeentelijke samenwerking. Één van de belangrijkste conclusies uit dit vooronderzoek is dat bestuurders en beslissers niet voldoende inzicht hebben in het proces om te komen tot samenwerking. De handvatten, bouwstenen en een strategisch afwegingskader om te komen tot samenwerking zijn niet voorhanden. Zodoende blijft samenwerking uit of kan samenwerking mislukken in een vroegtijdig stadium. Dit onderzoek doet aan de hand van een aantal casestudies en een uitgebreide vragenlijst, beantwoord door 349 Nederlandse gemeenten, verslag van het proces om te komen tot ICTsamenwerking. Vaak ondersteund met verhalen, ervaringen en onderbuikgevoelens van de mensen uit het veld. Wij vinden dat juist hun verhalen laten zien wat samenwerking daadwerkelijk inhoudt. Deze openheid van onze respondenten tijdens de interviews en de vragenlijst heeft ervoor gezorgd dat we hun kleurrijke verhalen hebben kunnen optekenen. Doe er uw voordeel mee en raadpleeg in de toekomst uw collega in den lande. De openheid waarmee ze ons tegemoet zijn getreden, zult u ook ervaren. Overigens was dit onderzoek niet mogelijk geweest zonder medewerking en financiering van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en EGEM. Beide opdrachtgevers hebben ons de mogelijkheid gegeven om door onderzoek aan te tonen dat samenwerken een proces is met vallen en opstaan. Bovendien danken wij onze respondenten en geïnterviewden. Zonder hen zou dit onderzoek een bundeling van veronderstellingen zijn geweest, zonder toets aan de werkelijkheid. Ook de leden van de begeleidingscommissie willen wij bedanken voor hun inzet, tijd en kritische kanttekeningen. De heren Almar Wimer Siebenga (Directeur ISZF), Nils Borgesius (Hoofd Taakveld Informatievoorziening VNG), Johan van der Waal (Bestuursadviseur VIAG en voorzitter CP-ICT), Peter ter Telgte (Projectmanager EGEM) en Anil Bhagole (Adviseur/projectleider ICT- samenwerking EGEM). Vooral Peter ter Telgte en Anil Bhagole, onze samenwerkingspartners, danken wij voor de kritische en motiverende wijze waarop zij hun kennis en ervaringen met betrekking tot intergemeentelijke ICT-samenwerking met ons hebben gedeeld en de rol van redacteuren en hun opdrachtgeverschap hebben ingevuld. We hopen dat u met ons blijft samenwerken!

Dennis Havermans en Barry Woudenberg

versie 3.0 Datum: 23-5-2007

Eindrapport Vermenigvuldigen door delen Pagina 1 van 123

Managementsamenvatting Een revolutie op organisatiegebied… vermenigvuldigen door delen Een revolutie is gaande die de principes van concurrentie door en tussen organisaties transformeert naar samenwerking tussen organisaties. Ook onder de Nederlandse gemeenten is deze transformatie gaande. Gemeenten innoveren immers hun werkwijze, door een netwerk van relaties naar andere organisaties en gemeenten te leggen. Hoewel deze relaties verschillen in vorm en motief, wordt het nut en de noodzaak van (inter)gemeentelijke samenwerking onderschreven. Daarbij worden dan ook op grote schaal de traditionele organisatie principes vervangen, door principes van samenwerking, ofwel winning by sharing. Vermenigvuldigen door delen. Hoewel samenwerken in welke hoedanigheid dan ook geen nieuw verschijnsel is, is de betekenis en de vorm van samenwerken wel veranderd; meer samenwerkingsverbanden op zowel strategisch als tactisch niveau, over alle gremia van de organisatie. De strategische aantrekkingskracht van samenwerkingsverbanden heeft de aandacht van bestuurders, managers en professionals binnen gemeenten. Dit valt onder meer af te leiden aan het groeiende aantal ICTsamenwerkingsverbanden tussen gemeenten en de aandacht die naar samenwerking uitgaat. Samenwerking verovert daarmee een vaste plaats op de bestuurs- en managementagenda’s als een strategische optie om organisatievraagstukken op te lossen. Met andere woorden, samenwerken (cooperate) is een strategische optie die naast de reeds bestaande organisatiemogelijkheden van o.a. zelf produceren (make), inkopen of uitsteden (buy) bestaat. Samenwerking … grip op zaken Ondanks de stijgende populariteit van samenwerking als organisatievorm, draagt samenwerking niet altijd bij aan het maximaliseren van de prestaties of de gewenste doelstellingen. Bovendien beïnvloedt de samenwerkingsvorm de organisatie, haar structuur, outcome, werkprocessen, cultuur en handelen, waardoor samenwerking tijd, mensen en middelen (cf. capaciteit) van de gemeente vraagt om dit te organiseren. De samenwerking an sich en het proces om te komen tot de gewenste samenwerkingvorm, hebben daarmee verstrekkende gevolgen voor de organisatie en haar toekomstige partner. Uit het vooronderzoek dat Zenc heeft verricht, is naar voren gekomen dat bestuurders, managers en professionals vinden dat zij onvoldoende over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om ICT-samenwerking vorm te geven. Dientengevolge blijven samenwerkingsverbanden uit en/of mislukken deze. Indien meer informatie, inzicht en hulpmiddelen ten aanzien van het proces tot het komen van samenwerking aanwezig zouden zijn, dan kan dat zowel de toename in het aantal samenwerkingsverbanden als het percentage succesvolle samenwerkingsverbanden positief beïnvloeden, zo concludeert het vooronderzoek. Het creëren van inzicht in het proces van het komen tot samenwerking en het in kaart brengen van de strategische beslismomenten vormt daarmee de aanleiding voor dit onderzoek. Daarbij ligt de focus op de intergemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden. Het absorptievermogen van gemeentelijke organisaties Het onderzoek Puzzelen met prioriteit (2005) onderschrijft het belang van intergemeentelijk ICTsamenwerking, omdat gemeenten te maken hebben met een beperkt absorptievermogen wat ondermeer verband houdt met de beperkte capaciteit aan mensen en middelen. Gecombineerd met de gemeentelijke “Ballenbak” aan ICT-ontwikkelingen, -toepassingen en -beleid kan gesteld worden dat ICT (toepassingen en effecten) bij de gemiddelde gemeente boven het hoofd is geversie 3.0 Datum: 23-5-2007


groeid. Een grote meerderheid van de Nederlandse gemeenten zou daarmee niet in staat zijn de afzonderlijke ICT-projecten op eigen kracht te implementeren. De veronderstelling van o.a. de ELO-Agenda en het rapport Puzzelen met prioriteit onderkent echter dat gemeenten door samenwerking zij de op hen afkomende ICT-ontwikkelingen efficiënter en effectiever kunnen implementeren door de organisatiecapaciteit en het absorptievermogen te vermenigvuldigen middels het delen van mensen, middelen, kennis en commitment. Samenwerking gevat; de belangrijkste waarnemingen en conclusies Dit onderzoek bevat zowel een empirisch als beschrijvend deel. Het empirisch deel bevat cijfers en feiten die verzameld zijn rondom de stand van zaken voor ICT en intergemeentelijke samenwerking. De belangrijkste conclusies uit dit deel zijn; ICT-Samenwerking leeft: Bijna de helft van de Nederlandse gemeenten heeft aangegeven inmiddels samen te werken in één of andere vorm op het vlak van ICT. Dat zijn 209 gemeenten, ofwel tenminste zesenveertig procent van het totale aantal gemeenten. Overigens worden in totaal 337 gemeenten benoemd als samenwerkingspartner maar is deze relatie niet altijd bevestigd door de betreffende gemeente. ICT-samenwerking op de vlakken Automatisering en Informatisering: Samenwerking vindt weinig plaats op het vlak van de organisatie; het wordt veelal beperkt tot de gezamenlijke inkoop van software en hardware. ICT-samenwerking vanuit verkeerde motieven: Een groot deel van de gemeenten gaan samenwerken om financieel het hoofd boven water te houden, zowel in kosten als capaciteit. Samenwerking wordt daarmee vooral gestart vanuit een (financiële) instrumentele noodzaak. Anders gezegd, de samenwerking wordt niet ingegeven door de wil om beter of vanuit een gezamenlijke waarde, maar veeleer om problemen te voorkomen. Samenwerking uit financiële noodzaak in plaats vanuit echte liefde. Visie ontbreekt: Een duidelijke visie op ICT in het algemeen en samenwerking in het bijzonder ontbreekt, waardoor de organisatievorm samenwerking niet altijd als het juiste “vehikel” voor het realiseren van de ICT-visie wordt ingezet. Aandacht voor de zachte factoren in het proces ontbreekt: De faalfactoren schetsten dat gemeenten weinig tot geen aandacht hebben voor de zachte factoren in het proces tot het komen van samenwerking. Kosten en baten van samenwerking: Samenwerking vereist veel investeringen in het begin van het proces. Gemeenten hebben (grote) moeite om een goede inschatting te maken van de kosten (en opbrengsten) die samenwerking met zich meeneemt; de verborgen kosten. Samenwerking start vanuit de sector en heeft bestuurlijke commitment nodig: Niet de door Iprofessionals zelf gestarte ICT-samenwerking, maar de vanuit de sector gestarte samenwerking biedt de beste kansen op continuïteit. Ook de aanwezigheid van de bestuurlijke en sectorale commitment is bepalend voor het succes.. Vorm volgt inhoud: Gemeenten worstelen met de keuze voor en het moment waarop zij de juridische vorm van het samenwerkingsverband moeten kiezen. Het adagium daarbij zou moeten zijn; vorm volgt inhoud. Hoezeer ook binnen gemeenteland de structuur en daarmee de vroegtijdige keuze voor een vorm bepalend is. Daarentegen vormt het vooruitschuiven van de beslissing om samenwerking een formele basis (cf. vorm) te geven eveneens een reële bedreiging.



Elf stappen om te komen tot ICT-samenwerking … het strategisch afwegingskader In het tweede deel van dit rapport zijn de fasen, interventies en bouwstenen, en betrokkenen in het proces om te komen tot samenwerking uitgewerkt in een systematische en gefundeerde aanpak. Een procesmatige aanpak bestaande uit elf stappen zodat op een gecontroleerde wijze sturing aan het proces om te komen tot samenwerking gegeven kan worden en risico’s daarmee beheersbaar blijven. De volgende elf stappen zijn uitgewerkt: 1. Verkenning en oriënteren; 2. Behoefte vaststellen; 3. Partnerstrategie; 4. Partnerselectie; 5. Ontwerp; 6. Ontwikkeling; 7. Uitvoering; 8. Evaluatie; 9. Bijsturing; 10. Institutionalisatie; 11. Beëindiging. Bovendien is in het tweede deel van dit rapport een gereedschapskist en een overzicht van interventies en bouwstenen opgenomen. Immers, goed gereedschap is een voorwaarde, maar geen garantie voor succesvol samenwerken. Aan de hand van bijna zeventig praktische bouwstenen en interventies, die het proces van samenwerking kunnen vergemakkelijken, kunnen gemeenten sleutelen aan het samenwerkingsproces. Op hoofdlijnen is het volgende onderscheid in maatregelen gemaakt: Draagvlak vormende maatregelen; Visievormende maatregelen; Bedrijfsvoeringmaatregelen; Procesmaatregelen gericht op de samenwerking; Sturingsmechanismen; Diversen. Wie leest wat? Omdat het rapport zowel een weerslag is van de onderzoeksresultaten, waarin feiten en cijfers rondom samenwerking worden gepresenteerd, als een advies om het proces om te komen tot samenwerking te stroomlijnen, is een leeswijzer benodigd bij het lezen ervan. We hebben het rapport ingedeeld in vier hoofddelen; Een theoretisch deel waarin we het theoretische kader en Plan van Aanpak beschrijven en de onderzoeksresultaten presenteren (hoofdstuk 1 en 2); Een adviesgedeelte, waarin we aan de hand van de praktijkvoorbeelden, cijfers en lessen uit de praktijk het proces van samenwerking uitwerken (hoofdstuk 3). Bovendien verbinden we de fasen, interventies en bouwstenen en betrokken aan elkaar binnen het Strategische Afwegingskader Samenwerkingsprocesen (hoofdstuk 4). Tot slot zijn in het laatste hoofdstuk onze bevindingen gekoppeld aan een agenda voor de toekomst en conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 5). De bijlagen bevatten de tabellen en grafieken evenals een uitgebreide verantwoording van het onderzoek.



Inhoudsopgave Voorwoord....................................................................................................................................... 1 Managementsamenvatting ............................................................................................................ 2 1. Vermenigvuldigen door delen ................................................................................................... 7 1.1. Inleiding ................................................................................................................................. 7 1.4. Het onderzoeksproces......................................................................................................... 10 1.4.1.Vooronderzoek .............................................................................................................. 10 1.4.2. Hoofdonderzoek ........................................................................................................... 10 1.5. Hoge temperaturen.............................................................................................................. 11 2. Samenwerking gevat …samenwerking in kaart gebracht .................................................... 13 2.1. Inleiding: ICT-Samenwerking … de balans opgemaakt ...................................................... 13 2.2.ICT-samenwerking leeft in gemeenteland ............................................................................ 14 2.3. De argumenten om samenwerking te starten ..................................................................... 19 2.3.1. Motieven: Trouwen uit liefde of financiële noodzaak?!................................................. 19 2.3.2. Geografische spreiding: Samenwerken prima … maar wel met de buurman.............. 20 2.3.3. Gemeente grootte: klein of groot … meer of minder samenwerking?.......................... 21 2.3.5. Zonder de sector geen ICT-samenwerking .................................................................. 24 2.3.6. De trein rijdend houden ................................................................................................ 26 2.4. En hoe organiseer je de samenwerking? ............................................................................ 26 2.4.1. Samenwerking als organisatievorm.............................................................................. 26 2.4.2.Vrijwillig maar niet vrijblijvend........................................................................................ 28 2.4.3. Stem de werkprocessen af ........................................................................................... 29 2.4.4. Cultuur als bindende factor........................................................................................... 29 2.4.5. Kijk naar INK................................................................................................................. 30 2.5. Aandacht voor het succes en falen ..................................................................................... 32 2.5.1. Succes als eye-openers ............................................................................................... 33 2.5.2. Aandacht voor de valkuilen en faalfactoren ................................................................. 34 2.6. Wat zijn de kosten en baten? .............................................................................................. 35 2.6.1. Verborgen kosten als een rode draad .......................................................................... 35 2.6.2. Samenwerken … wat levert het op?............................................................................. 36 2.7. Wat zijn onze belangrijkste waarnemingen en conclusies? ................................................ 36 3.

Samenwerking in de praktijk ............................................................................................... 39 3.1. Voorwaarden succesvol samenwerken: Van Plato tot Pluto............................................... 39 3.2. De 11 stappen om te komen tot ICT-samenwerking ........................................................... 40 3.3.1. Stap1 Verkenning en oriëntatie .................................................................................... 43 3.3.2. Stap 2 Behoefte vaststellen.......................................................................................... 46 3.3.3. Stap 3 Partnerstrategie................................................................................................. 49 3.3.4. Stap 4 Partnerselectie .................................................................................................. 52 3.3.5. Stap 5 Ontwerpen......................................................................................................... 55 3.3.6. Stap 6 Ontwikkelen....................................................................................................... 58 3.3.7. Stap 7 Uitvoering .......................................................................................................... 60 3.3.8. Stap 8 Evaluatie ....................................................................................................... 63 3.3.9. Stap 9 Bijsturing ........................................................................................................ 65 3.3.10. Stap 10 Institutionalisatie ........................................................................................ 67 3.3.11. Stap 11 Beëindiging ................................................................................................... 69



4.

Het stroomlijnen van het proces......................................................................................... 71 4.1. Bouwstenen en interventies ................................................................................................ 71 4.2. Samenwerken is mensenwerk; wie doet mee en wie niet?................................................. 73 4.3. Een strategisch afwegingskader.......................................................................................... 74

5.

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................. 76

Bijlagen Bijlage I Verantwoording van het onderzoek ............................................................................ 82 Bijlage II Figuren en Tabellen......................................................................................................... 84 Bijlage III Strategisch Afwegingskader (beslisboom) ................................................................... 103 Bijlage IV Toelichting bouwestenen en interventies ..................................................................... 112 Bijlage V Literatuurlijst.............................................................................................................. 122

Overzicht van Figuren Figuur 1 De doorlopen fasen van samenwerking bij niet-voortgezette samenwerkingen.............. 18 Figuur 2 De doorlopen fasen van samenwerking bij bestaande samenwerkingen........................ 19 Figuur 3 ICT op bestuurlijke agenda volgens ICT-portefeuillehouders .......................................... 22 Figuur 4 ICT op managementagenda volgens Managers en I-professionals ................................ 23 Figuur 5 Initiator bij niet-voortgezette samenwerkingen................................................................. 25 Figuur 6 Initiator bij bestaande samenwerkingen........................................................................... 25 Figuur 7 Vergelijkbaarheid culturen van de samenwerkende gemeenten. .................................... 30 Figuur 8 Nederlandse gemeenten onderverdeeld in INK fasen. .................................................... 32 Figuur 9 Van Plato tot Pluto … voorwaarden tot succesvol samenwerken.................................... 40 Figuur 10 Elf stappen afwegingskader ICT- samenwerking........................................................... 42 Figuur 11 EGEM-i fasering geplot op de elf stappen in te komen tot samenwerking. ................... 42 Figuur 12 Verdeling van de respondenten naar doelgroep ............................................................ 82

Overzicht van Tabellen Tabel 1 Motieven voor samenwerking............................................................................................ 19 Tabel 2 Factoren die partnerkeuze bepalen................................................................................... 20 Tabel 3 Samenwerkingsvormen ..................................................................................................... 27 Tabel 4 Indeling Fasen INK Management Model zie opmerkingen eerder .................................... 31 Tabel 5 Top 20 van succesfactoren voor samenwerking ............................................................... 33 Tabel 6 Top 15 van faalfactoren bij niet-voorgezette en bestaande samenwerkingsverbanden ... 34

Overzicht van Landkaarten Landkaart 1 Samenwerkende gemeenten met bevestigde relaties (aantal: 209) .......................... 14 Landkaart 2 Samenwerkende gemeenten, inclusief de niet-bevestigde relaties (aantal 337)....... 15 Landkaart 3 Samenwerking op het vlak van Automatisering ......................................................... 16 Landkaart 4 Samenwerking op het vlak van Informatisering ......................................................... 16 Landkaart 5 Samenwerking op het vlak van Organisatie ............................................................... 17 Landkaart 6 Huidige fasen van het proces van samenwerking...................................................... 18



1. Vermenigvuldigen door delen Er wordt veel te weinig naar ons geluisterd. Ze storten een Ballenbak leeg, maar laten ons vervolgens in de kou staan. (Projectleider Samenwerkingsverband) Zelfs als we zichtbare successen boeken blijft de politiek zich afvragen wat het nut is van samenwerking. Het zou erg helpen als we daarbij het samenwerkingverband meer kunnen professionaliseren zodat zij (lees: de politiek) dat beter zouden begrijpen. (Directeur van een Samenwerkingsverband) Wanneer dus verschillende mensen elkaars steun inroepen, de één voor dit, de ander voor dat, en wanneer zich ten gevolge van het grote aantal van die behoeften een groot aantal mensen op één plaats verzamelt om met elkaar samen te werken en elkaar te helpen – het is aan dat samenwonen dat we de naam maatschappij hebben gegeven (Plato)

1.1. Inleiding Een revolutie is gaande die de principes van concurrentie door en tussen organisaties transformeert naar samenwerking binnen en tussen organisaties. Ook onder de Nederlandse gemeenten is deze transformatie gaande. Dit valt onder meer af te leiden aan het groeiende aantal samenwerkingsverbanden dat eind 2006 door ons is gemeten. Toch is samenwerking niet een op zichzelf staande ontwikkeling. Samenwerking hangt samen met diverse ontwikkelingen, zoals de verhoogde mobiliteit, globalisering en de veranderende (sociale) structuur van de samenleving. In onze visie is samenwerking een organisatievorm en daarmee een stap voorwaarts in de evolutie naar de verdere professionalisering van de (gemeentelijke) organisatie. Wat ons betreft geen bigbang, maar een ontwikkeling waarin wordt voortgebouwd op de bestaande organisatieconcepten zoals de Matrix-organisatie óf de Divisiestructuur.1 De reden dat wij onze visie op organiseren en samenwerking als organisatievorm met u willen delen is dat wij zowel binnen het publieke- als private domein dagelijks ervaren dat samenwerking een effectieve oplossing kan bieden waar de bestaande concepten van organiseren dit niet hebben. We zeggen daarmee niet dat samenwerking de oplossing voor alle (organisatie) vraagstukken is, maar wel dat het een serieuze oplossing kan zijn naast de bestaande organisatiemodellen. Voornamelijk omdat de bestaande organisatievormen, en overheidsvormen in het bijzonder, zijn ingericht volgens de traditionele organisatieprincipes en niet altijd op een adequate wijze al hun taken kunnen uitvoeren in de netwerksamenleving. Deze traditionele organisaties zijn vaak te bureaucratisch, hiërarchisch en/of rigide ingericht om te kunnen reageren op de ontwikkelingen 1

Samenwerken is in welke hoedanigheid dan ook geen nieuw verschijnsel. De eerste mensen ondervonden reeds de praktische bezwaren van alles zelf willen doen. De ruilhandel – ook wel bartain genoemd – deed gretig en effectief haar intrede. De jager zorgde voor het wild en de bakker voor het brood. Zo ontstond een (economisch) stelsel van coöperatie waarin mensen samenwerkten om zichzelf en het groter geheel te voorzien van een hogere levensstandaard, met meer en betere voorzieningen. Of filosofisch gesteld: vanuit de veelheid creëerden zij eenheid. Door de tijden heen veranderden de aard en vorm van samenwerken tussen de mensen, de organisaties, de staten en de entiteiten voortdurend. Bekende voorbeelden zijn bondgenootschappen in oorlogen, het delen van kennis voor de productie van grote veranderingen in techniek en wetenschap en internationale samenwerkingsverbanden tussen landen. Samenwerken en netwerken is dan ook geen oerknal. Wel is de betekenis en de vorm van samenwerken sindsdien veranderd. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


die in hoog tempo op hen afkomen. Zodoende zullen organisaties hun werkwijze innoveren, door een netwerk van relaties naar andere organisaties te leggen. Deze relaties verschillen in vorm en motief. Kortom, de traditionele organisatie principes worden op grote schaal vervangen door principes van samenwerking, ofwel winning by sharing. Vermenigvuldigen door delen. Tot zover onze visie op samenwerking. Nu de praktijk. Binnen het openbaar bestuur is de aandacht voor (intergemeentelijke) samenwerking de afgelopen jaren sterk toegenomen. Voornamelijk op het terrein van de lokale overheden komt steeds vaker samenwerking met collega gemeenten voor. Mede ingegeven door de decentralisatieslag van taken naar gemeenten, waardoor het aantal uit te voeren taken toeneemt, willen gemeenten zich minder kwetsbaar opstellen. In de literatuur wordt dit vaak aangeduid als het voorkomen van herindeling; het H-woord. Ondanks de interesse en populariteit van intergemeentelijke samenwerking blijkt dit toch niet altijd tot de gewenste resultaten te leiden. Bovendien vraagt samenwerking de nodige inzet van actoren en middelen. Daarmee draagt samenwerking niet altijd bij aan het maximaliseren van de prestaties of de gewenste (organisatie) doelstellingen zoals deze vooraf benoemd zijn. Bovendien beïnvloedt samenwerking de organisatie, haar structuur, outcome, werkprocessen, cultuur en handelen. De samenwerking an sich en het proces om te komen tot de gewenste samenwerkingvorm, hebben daarmee verstrekkende gevolgen voor de organisatie en haar toekomstige partner. Om dit proces effectief vorm te kunnen geven en te stroomlijnen is zowel kennis van het thema samenwerking als het samenwerkingsproces nodig.

1.2. Waarom dit onderzoek? Het onderzoek ‘Puzzelen met prioriteit’(2005)2 concludeert, dat het doorvoeren van de noodzakelijke ICT-vernieuwingen in de praktijk minder eenvoudig blijkt dan dit op het eerste gezicht lijkt. Dit ondanks de inspanningen van ondersteunende (landelijke) overheidsprogramma’s zoals EGEM of Stroomlijning Basisgegevens. Eén van de belangrijkste conclusies uit ‘Puzzelen met prioriteit’ is dat het grote aantal ontwikkelingen rondom ICT, de Nederlandse gemeenten dwingt te kiezen tussen ontwikkelingen waaraan zij voorrang willen verlenen. Bovendien geven Van Duivenboden en Rietdijk aan dat gemeenten te maken hebben met een beperkt absorptievermogen in relatie tot de implementatie van ICT-vernieuwingen, wat ondermeer verband houdt met de beperkte capaciteit aan mensen en middelen. Zodoende wordt het stellen van prioriteiten noodzakelijk. Samenwerking wordt daarbij genoemd als oplossing om de vele ICT-ontwikkelingen uit de spreekwoordelijke Ballenbak het hoofd te kunnen bieden.3 Maar hoe kunnen gemeenten prioriteiten stellen en hoe kan samenwerking als vehikel dienen, als het proces van het komen tot samenwerking meer vragen dan antwoorden oproept? Daartoe heeft Zenc in het voorjaar van 2006 een impressionistisch vooronderzoek uitgevoerd onder bestuurders, managers en I-professionals.4 Deze groep geeft aan dat zij in onvoldoende mate over de juiste kennis beschikken om ICT-samenwerking vorm te geven. Dientengevolge 2

Puzzelen met prioriteit, een strategische verkenning van het absorptievermogen van gemeenten met betrekking tot de implementatie van ICT vernieuwing, Van Duivenboden & Rietdijk, 2005. 3 De Ballenbak is een term die gebruikt wordt om de veelheid aan ICT-initiatieven en ontwikkelingen die op gemeenten afkomen treffend weer te geven (zie ook www.routeplannere-gemeente.nl) 4 Een impressionistische verkenning naar de stand van zaken rondom intergemeentelijke ICTsamenwerking, Havermans en Woudenberg, 2006, ZENC. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


blijven samenwerkingsverbanden uit en/of mislukken deze. De conclusie uit het vooronderzoek is dat als meer informatie over en hulpmiddelen voor het proces tot het komen van samenwerking aanwezig zijn, dit zowel de toename in het aantal samenwerkingsverbanden als het percentage succesvolle samenwerkingsverbanden positief zou kunnen beïnvloeden. Overigens wordt de behoefte van gemeenten aan bouwstenen en informatie over (het proces rond) ICT-samenwerking door de opdrachtgevers EGEM en de VNG onderschreven.5 Het creëren van inzicht in het proces van het komen tot samenwerking en het in kaart brengen van de strategische beslismomenten vormen daarmee de aanleiding voor dit onderzoek. Een tweede aanleiding van dit onderzoek is ingegeven vanuit de behoefte van EGEM en VNG om de intergemeentelijke ICT-samenwerking in kaart te brengen. Samenvattend; de feiten en cijfers over onder andere de motieven, aantallen, vlakken van samenwerking en gemeenten die wel- of niet samenwerken. Daarbij ligt de focus op de intergemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden. Met andere woorden: die samenwerkingsverbanden tussen gemeenten waar wordt samengewerkt op het gebied van ICT. Dat kunnen zowel vaste als losse samenwerkingrelaties zijn of samenwerking met de focus op automatisering, informatisering en de organisatiekant als gevolg van ICTontwikkelingen. Ook kan de samenwerking geïnitieerd zijn op sectoraal niveau of vanuit de ICTafdeling. Kortweg, het onderwerp van onderzoek is samenwerking tussen gemeenten waarin sprake is van een ICT component.

1.3. Ons Perspectief Naast de noodzakelijke cijfers en feiten, heeft het onderzoek ook aandacht voor de persoonlijke factoren van samenwerking. Immers, samenwerking valt of staat met de persoonlijke interesse en aandacht voor elkaar, elkaar vertrouwen, en er daadwerkelijk samen voor willen gaan. Niet alleen het vertrouwen winnen, maar het ook behouden. Daarom hebben we gekozen om in het rapport een aantal persoonlijke elementen terug te laten komen. Bijvoorbeeld de onderbuik gevoelens. Hoewel samenwerking kan verschillen op de inhoud, zien we in het proces vergelijkbare elementen. Niet dat er één vaste route tot succes is, maar een stappenplan bevorderd wel het systematische nadenken over het proces van het komen tot samenwerking. We hebben aan de hand van de huidige (EGEM-) bouwstenen en interventiemogelijkheden, de fasen en betrokkenen met betrekking tot het proces van ICT-samenwerking in kaart gebracht én uitgewerkt in een afwegingskader voor ICT- samenwerking. Dit afwegingskader dient als bouwsteen voor bestuurders, managers, uitvoerders en I-professionals om een samenwerking succesvol te realiseren.6 De ervaringen, belevenissen, inzichten en kennis van de gemeenten die een proces van ICT-samenwerking hebben doorlopen, maken we beschikbaar voor gemeenten die nadenken over samenwerkingsverbanden of die hun huidige samenwerkingsverbanden willen professionaliseren.

5

EGEM heeft reeds bij verscheidene ICT-samenwerkingsverbanden zoals ISZF, Hoeksche Waard, MIBRI en het samenwerkingsverband Middelsee een aantal bouwstenen en informatie op het gebied van ICT- samenwerking ontwikkeld. Bovendien hebben de opdrachtgevers aangegeven de ambitie te hebben om gemeenten een afwegingskader te bieden, waarin strategische beslismomenten, bouwstenen, taken en actiepunten, betrokkenen/stakeholders in samenhang worden gebracht. 6 NB De kritische lezer zou kunnen verwijzen naar de stelling dat samenwerkingsverbanden niet altijd dezelfde fasen zullen doorlopen. Daarnaast kunnen er bepaalde fasen zijn waarin de kans op falen groter is dan tijdens andere fasen. Omdat deze kritische kanttekening deel uitmaakt van de bovenliggende visie van een dergelijk model, wordt dit in het feitelijke onderzoek opgenomen. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


1.4. Het onderzoeksproces Wat zeggen de cijfers over gemeentelijke samenwerking rondom ICT? Om die vraag te beantwoorden zullen we eerst moeten uitleggen hoe we aan die cijfers zijn gekomen. Met andere woorden: hoe hebben we de empirische informatie verzameld? Daarvoor hebben we aantal stappen gezet, uitgesplitst in een vooren hoofdonderzoek. 1.4.1.Vooronderzoek In het voorjaar van 2006 is door Zenc een impressionistisch vooronderzoek over ICT- samenwerking uitgevoerd. De resultaten van dit vooronderzoek zijn benut voor het project Samenwerking gevat (het hoofdonderzoek). In het vooronderzoek is ingegaan op een aantal actuele onderwerpen die betrekking hebben op het thema ICT-samenwerking, zoals; Hoe is het mogelijk dat vrijwel iedereen het erover eens is dat samenwerking op het gebied van ICT noodzakelijk is, maar dat niet iedereen samenwerkt? Waarom zien bestuurders en managers samenwerking als eerste stap in de richting voor gemeentelijke herindeling? En waarom zien anderen het weer als een oplossing om juist die gemeentelijke herindeling te voorkomen? Waarom hebben managers geen grip op het proces van samenwerking? Hoe komt het dat er zoveel bekend is over samenwerking, maar dat er daarentegen weinig inzicht is over de stappen, interventies, betrokkenen en de onderlinge samenhang? Waarom hebben wij zoveel databases gevonden waarin samenwerkingsverbanden gepresenteerd zijn, maar vinden diegenen die zich met samenwerking bezig houden die zelf niet? Kort samengevat: we hebben uit verschillende richtingen en speelvelden kunnen optekenen wat er speelt rondom samenwerking en ICT en dit verwerkt in een impressionistisch verslag; de voorstudie. Aan de hand van de resultaten uit de voorstudie hebben we onze opdrachtgevers benaderd over mogelijke oplossingen om antwoord te kunnen geven op deze vraagstukken. Uitgangspunt was dat de resultaten zowel inzetbaar zouden zijn bij gemeenten die zich beraden of een samenwerkingsverband nuttig kan zijn als bij gemeenten die hun huidige samenwerkingsverbanden willen professionaliseren. Daarbij wordt aansluiting gezocht bij de ELO-agenda en de Verklaring van de elektronische overheid voor een betere dienstverlening, minder administratieve lasten voor bur7 gers en bedrijven en meer transparantie en grotere doelmatigheid. Deze Verklaring onderschrijft de noodzaak tot samenwerking voor gemeenten, zodat zij de ICT-ontwikkelingen effectief kunnen invoeren en daarmee de doelstellingen voor een betere dienstverlening kunnen realiseren. 1.4.2. Hoofdonderzoek Het hoofdonderzoek is opgebouwd uit verschillende fasen en onderzoeksvormen. Allereerst is deskresearch verricht om het fenomeen gemeentelijke samenwerking en ICT in kaart te brengen, waarbij kennis uit de theorie en praktijk gebruikt wordt in de ontwikkeling van onder andere het Strategische afwegingskader ICT. De resultaten van de deskresearch zijn besproken met ver8 schillende experts in een begeleidingscommissie.

7

Op 18 april 2006 hebben het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het Inter Provinciaal Overleg (IPO), Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Unie van Waterschappen een verklaring getekend om samen € 55,5 miljoen te investeren in de verbetering van dienstverlening aan burgers en bedrijven. 8 De begeleidingscommissie is tijdens het traject meerdere malen bijeengekomen om de tussentijdse resultaten van het onderzoek te bediscussiëren en mogelijke knelpunten te bespreken. De begeleidingscommissie heeft bewaakt dat die experts en stakeholders, die bij het onderzoek betrokken dan wel gehoord worden, een representatief beeld vormen. Tevens bewaakt de begeleidingscommissie de validiteit van het onderversie 3.0 Datum: 23-5-2007


Vervolgens hebben we in samenwerking met de opdrachtgevers een vragenlijst opgesteld en deze (online) voorgelegd aan bestuurders, managers (cf. beslissers) en I-professionals van alle Nederlandse gemeenten. Naast de deskresearch en de (online) vragenlijst zijn we het land ingetrokken om professionals aan de hand van interviews te bevragen hoe zij het proces van samenwerking hebben vormgeven en wat hun lessons learned zijn. Bovenal hebben we gekeken naar de variëteit in ervaringen met het proces van samenwerking, waarbij verschillende personen aan het woord zijn gelaten, grote en kleine gemeenten, gemeenten die net zijn gestart met een samenwerking en gemeenten die gestopt zijn met samenwerking. Geen wetenschappelijke inzichten, maar de echte verhalen van het proces van samenwerking. Tijdens vrijwel alle interviews werd erg open gesproken. We kregen niet alleen de officiële lezing van de samenwerking te horen, maar ook de persoonlijke meningen. Deze gesprekken gaven een goed beeld van de invloed die persoonlijke belangen en relaties hebben op het proces van samenwerking. Natuurlijk kunnen het gekleurde verhalen zijn met een hoog subjectiviteitgehalte. Maar als deze soms ingrijpende verhalen eerder zouden zijn opgetekend, hadden veel misstappen in het proces tot het komen van samenwerking voorkomen kunnen worden. De verhalen zijn daarom uitgewerkt en ingezet ter ondersteuning van de feiten en cijfers. Verhalen die de lezer meenemen om het proces van samenwerking te doorgronden en begrijpen. Vanwege de openheid van de respondenten is overigens in goed overleg besloten de namen en locaties te fingeren.

1.5. Hoge temperaturen Gemeenten hebben aandacht voor samenwerking en ICT. De cijfers liegen er niet om. Ruim 600 personen hebben de vragenlijst ingevuld. Als we het aantal ingevulde vragenlijsten als een thermometer voor interesse in het proces van ICT-samenwerking zouden inzetten, dan bereikt de temperatuur het niveau van een hittegolf in Afrika. Ruim zesenzeventig procent van de Neder9 landse gemeenten heeft de vragenlijst ingevuld en retour gezonden, ofwel 349 gemeenten. In totaal hebben 209 gemeenten aangegeven samen te werken, ofwel zestig procent van de gemeenten die de vragenlijst heeft ingevuld. Dit betekent dat zesenveertig procent van het totale aantal Nederlandse gemeenten dat aangeeft samen te werken (zie ook paragraaf 2.2).10 Voldoende aanleiding om te concluderen dat samenwerking op het gebied van ICT leeft.

zoek. De begeleidingscommissie bestaat uit de heren Almar Wimer Siebenga (Directeur ISZF), Nils Borgesius (Hoofd Taakveld Informatievoorziening VNG), Johan van der Waal (bestuursadviseur VIAG en voorzitter CP-ICT), Peter Ter Telgte (Projectmanager EGEM) en Anil Bhagole (Adviseur/projectleider ICTsamenwerking EGEM). 9 In bijlage I hebben we de verantwoording van de cijfers en toegepaste maatregelen om de response te verhogen opgenomen. 10 Dit is een absoluut cijfer en niet geëxtrapoleerd naar alle Nederlandse gemeenten die de vragenlijst niet hebben ingevuld. Uit oogpunt van het in kaart brengen van gemeenten die betrokken zijn bij ICT- samenwerking wordt in paragraaf 2.2 ook alle gemeenten die in het onderzoek door de respondenten genoemd zijn als samenwerkende gemeenten getoond. Dit geeft een totaal beeld van 337 samenwerkende gemeenten. Dit aantal is groter dan het aantal dat hier genoemd wordt, omdat in landkaart 2 zowel de deelnemende gemeenten als de gemeente die de vragenlijsten ingevuld hebben zichtbaar worden gemaakt. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Samenwerking is hot zou je kunnen zeggen. Het belang van dit thema lijkt gezien de landelijke ontwikkelingen rond de elektronische-Overheid (e-Overheid) alleen maar toe te nemen. Bovendien wordt samenwerking vaak als een vast onderdeel binnen ICT en Informatievraagstukken gezien. Kortom, niets wijst erop dat (bezien vanuit zowel de aandacht uit het veld als vanuit de landelijke ontwikkelingen met betrekking tot de e-Overheid) het belang en daarmee de interesse voor ICT-samenwerking zal afnemen.

1.6. Wie leest w at? Weer een rapport over samenwerking?! Wat ons betreft niet. We hebben willen voorkomen dat dit rapport een uitgebreide uiteenzetting van de literatuur zou zijn, zonder aandacht te hebben voor de praktijk. Voor diegenen die meer willen lezen over samenwerking verwijzen we graag naar de grote hoeveelheid literatuur die over dit onderwerp voorhanden is. Zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven, is de doelstelling van dit onderzoek om inzicht te verschaffen in het proces om te komen tot ICT- samenwerking en aan gemeenten een handreiking te geven die zij in de praktijk kunnen inzetten. De resultaten van dit onderzoek zijn dan ook gebruikt als inhoudelijke verantwoording van de producten die ontwikkeld zijn. Het rapport is ingedeeld in vier hoofddelen: Een theoretisch deel waarin we het theoretische kader en Plan van Aanpak beschrijven en de onderzoeksresultaten presenteren (hoofdstuk 1 en 2); Een adviesgedeelte, waarin we aan de hand van de praktijkvoorbeelden, cijfers en lessen uit de praktijk het proces van samenwerking uitwerken (hoofdstuk 3). Bovendien verbinden we de fasen, interventies en bouwstenen en betrokkenen aan elkaar binnen het Strategische Afwegingskader Samenwerkingsprocesen (hoofdstuk 4). Tot slot zijn in het laatste hoofdstuk onze bevindingen gekoppeld aan een agenda voor de toekomst en conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 5). De bijlagen bevatten de tabellen en grafieken evenals een uitgebreide verantwoording van het onderzoek en de literatuurlijst. Dit rapport kan afhankelijk van uw interesse op verschillende wijze worden gebruikt. In de eerste plaats kunt u dit rapport gebruiken als u zich nog oriënteert op wel of niet samenwerken. Zo kunt u het rapport bijvoorbeeld gebruiken bij het definiëren van de meerwaarde van samenwerking. Daarnaast is dit rapport geschikt als u al samenwerkt met (een) andere gemeente(n), maar het samenwerkingsproces of verband graag verder wilt professionaliseren of behoefte heeft aan reflectie over het (doorlopen) proces. In dat geval leest u de hoofdstukken 3 en 4 en 5. In deze hoofdstukken worden verschillende stappen van samenwerking en een overzicht van aandachtspunten, bouwstenen, actiepunten en taken en stakeholders behandeld. U kunt aan de hand van deze punten na denken over vervolgstappen of nieuwe samenwerkingsverbanden. Bent u vooral geïnteresseerd in de cijfers en achtergrondinformatie rondom samenwerking, lees dan hoofdstuk 2. In bijlage I wordt een verantwoording van het onderzoek beschreven en in bijlage II worden de geselecteerde variabelen opgesomd. Bent u aan het nadenken over de vorm van samenwerking en over de wijze waarop u het proces van samenwerking kunt stroomlijnen, dan adviseren wij u om het hele rapport te lezen.



2. Samenwerking gevat …samenwerking in kaart gebracht Samenwerken op het onderdeel ICT: veel gemeenten hebben hier oren naar. Met name de kleinere gemeenten hebben het gevoel de ontwikkelingen op dit terrein niet meer alleen aan te kunnen. De vraag is echter hoe je dat moet aanpakken. Waar begin je en wat spreek je af? Wat moet je regelen, wil je als gemeenten kunnen samenwerken op het vlak van ICT? (EGEM)

2.1. Inleiding: ICT-S amenw erking … de balans opgemaakt Het rapport ‘Puzzelen met Prioriteit’ onderschrijft het belang van ICT-samenwerking en de impact van de landelijke ontwikkeling van de e-Overheid voor gemeenten. ‘De door de gemeenten te implementeren ICT vernieuwingen hebben een grote impact op de gehele gemeentelijke organisatie alsmede in veel gevallen op veel publieke en soms ook private partijen waarmee zij samenwerken (…) Daarnaast zal behoorlijk moeten worden geïnvesteerd in het volgen van opleidingen om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen en in het begeleiden van het (organisatie)veranderingsproces dat gepaard gaat met de acceptatie, invoering en uitvoering van de ICTvernieuwingen. Verwacht mag worden dat daarom vooral de kosten voor personele middelen, nieuwe ICT en de inhuur van specifieke expertise veel druk zal leggen op de gemeentelijke begrotingen. Mede omdat deze kosten in de meeste gevallen moeten worden (voor) gefinancieerd door de gemeenten zelf, lijkt het -vooral voor de kleinere gemeenten- voor de hand te liggen in toenemende mate samenwerking te zoeken met buurgemeente of ketenpartners, zodat de financiële, 11 personele en ICT-middelen kunnen worden gedeeld’. Van Duijvenboden en Rietdijk stellen vast dat gemeenten in de praktijk nog te weinig gebruik maken van de mogelijkheden tot samenwerking. De VNG en EGEM zouden zich nadrukkelijker moeten opwerpen als initiator voor gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Als norm stellen Van Duivenboden en Rietdijk dat de VNG en EGEM zich in eerste instantie moeten richten op gemeenten onder de 25.000 inwoners en samen met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties dient te bepalen of het voor deze gemeenten nodig is om samenwerking van bovenaf op te leggen. Echter, zijn gemeenten gaan samenwerken naar aanleiding van deze signalen? Én zo ja, op welke vlakken werkt men samen? In de volgende paragraaf (2.2) wordt uiteengezet hoeveel gemeenten samenwerken op ICT en op welke vlakken van ICT er wordt samengewerkt (automatisering, informatisering of organisatie). Ook wordt in deze paragraaf stil gestaan bij de verschillende fasen van het proces om te komen tot samenwerking. De resultaten worden aan de hand van verscheidene landkaarten gepresenteerd. In paragraaf 2.3. wordt ingegaan op de argumenten om samen te werken. De vraag hoe samenwerking is georganiseerd komt aan bod in paragraaf 2.4. Vervolgens presenteren we in paragraaf 2.5. de succes- en faalfactoren. In paragraaf 2.6. wordt een beeld geschetst ten aanzien van de kosten en baten die bij samenwerking aan bod komen. Tot slot wordt dit hoofdstuk afgesloten met onze belangrijkste waarnemingen en conclusies (paragraaf 2.7). 11

Puzzelen met prioriteit, Van Duivenboden & Rietdijk, Utrecht 2005, pp.32.



2.2.ICT-samenw erking leeft in gemeenteland Maar hoeveel gemeenten werken nu daadwerkelijk samen op het gebied van ICT? Daarvoor is een onderscheid gemaakt tussen bevestigde en niet-bevestigde relaties. In landkaart 1 worden de bevestigde samenwerkingsrelaties gepresenteerd van de gemeenten die in het onderzoek hebben aangegeven samen te werken met één of meerdere gemeenten op het gebied van ICT.Ook 12 wel de samenwerkingdichtheid genoemd. In landkaart 2 worden de niet-bevestigde samenwerkingsrelaties tussen gemeenten in kaart gebracht. Deze onbevestigde relaties zijn in kaart gebracht aan de hand van de samenwerkingsverbanden die de respondenten hebben opgegeven. Ter illustratie, gemeente A heeft de vragenlijst ingevuld en aangegeven samen te werken met gemeente B en C in samenwerkingsverband ABC. Gemeente B heeft de vragenlijst ingevuld en geeft aan samen te werken met A. Dit noemen we een relatie die bevestigd is. Gemeente C heeft de vragenlijst niet ingevuld en heeft daarmee de relatie niet bevestigd. In totaal zijn er 209 gemeenten met een bevestigde relatie, ofwel zestig procent van de respondenten ofwel zesenveertig procent van het totale aantal Nederlandse gemeenten (zie ook bijlage GG in bijlage II en landkaart 1). Daarbij geven ruim dertig gemeenten aan een tweede ICTsamenwerkingsverband te hebben. Indien ook de onbevestigde relaties worden meegenomen zijn er in totaal 337 gemeenten die samenwerken op het gebied van ICT. Landkaart 2 maakt dit zichtbaar. Overigens geeft een meerderheid van de respondenten, die aangeven momenteel niet samen te werken, aan dat zij samenwerking wel hebben overwogen (zie bijlage B in bijlage II, idem). Slechts vijftien procent geeft aan samenwerking nooit te hebben overwogen. Samenvattend, bijna de helft van alle Nederlandse gemeenten heeft aangegeven samen te werken met een andere gemeente op het gebied van ICT. En de vorm? Die kan variëren van een informeel netwerk waarin kennisdeling centraal staat tot een volledig operationeel Shared Service Center (afgekort SSC). Landkaart 1 Samenwerkende gemeenten met bevestigde relaties (aantal: 209)

12

NB De landkaart geeft alleen de gemeenten aan die de vragenlijst hebben ingevuld. Gemeenten die de vragenlijst niet hebben ingevuld, maar wel samenwerken zijn niet in landkaart 1 opgenomen. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Landkaart 2 Samenwerkende gemeenten, inclusief de niet-bevestigde relaties (aantal 337)

Naast de vraag óf er wordt samengewerkt, is aan de samenwerkende gemeenten gevraagd op welk(e) vlak(ken) zij samenwerken: automatisering, informatisering of organisatie. In respectievelijk de landkaarten 3, 4 en 5 worden de vlakken van ICT- samenwerking weergegeven.13 Opvallend is dat er vooral wordt samengewerkt op het vlak van automatisering (167 gemeenten) en informatisering (160 gemeenten). Op het vlak van automatisering gaat het dan bijvoorbeeld om het gezamenlijk inkopen van hardware: computers, beeldschermen óf een breedbandverbinding. Op het vlak van ICT en organisatie wordt aanzienlijk minder samengewerkt (107 gemeenten). Een mogelijke verklaring voor deze verdeling is dat samenwerking op het vlak van automatisering kan worden gezien als een eerste opstap naar een intensievere vorm van samenwerking tussen gemeenten. Respondenten geven immers aan dat samenwerking op het vlak van automatisering minder aanpassingen vraagt voor de organisatie en gemakkelijker opgezet kan worden. Samenwerking op het vlak van automatisering vormt hiermee een voorzichtige eerste verkennende stap naar verregaandere vormen van samenwerking. Een tweede uitleg van deze scores over de vlakken van samenwerking is mogelijk door de koppeling te maken met het INK management model. In dit model worden vijf fasen van organisatieontwikkeling onderscheiden (zie ook tabel 4 in paragraaf 2.4.5). Aan de respondenten is gevraagd 14 om de INK fasering van hun gemeente aan te geven (zie ook figuur 8). Uit deze figuur is af te leiden dat veertig procent van de gemeenten een INK fase 1 (activiteitengeoriënteerde) organisatie betreft en vierenveertig procent van de gemeenten een INK fase 2 (procesgeoriënteerde) organisatie. Aangezien de meerderheid van de gemeenten in INK-fase 1 of 2 zitten kan het grote aantal A- en I-samenwerkingen gerelateerd zijn aan de INK-fase waarin een gemeente zich bevindt.15 De focus op verbetering van de organisatie in een inter-organisatorische context, ofwel het organisatievlak van samenwerking staat immers in de latere fasen van het INK model pas centraal. 13

De landkaarten zijn online te raadplegen via http://www.dedigitalekaart.nl in paragraaf 2.4.5. wordt ook ingegaan op INK en de onderzoeksresultaten. 15 In het rapport zal veelvuldig gesproken worden over samenwerking op het vlak van A, I en O, welke respectievelijk staan voor samenwerking op het vlak van Automatisering, Informatisering en Organisatie. 14



Landkaart 3 Samenwerking op het vlak van Automatisering

Landkaart 4 Samenwerking op het vlak van Informatisering



Landkaart 5 Samenwerking op het vlak van Organisatie

Tot slot is aan de respondenten gevraagd aan te geven in welke fase het samenwerkingsproces zich volgens hen bevindt. Daarbij is onderscheid gemaakt van de volgende elf fasen van samenwerking16: 1. Verkenning en oriënteren 2. Behoefte vaststellen 3. Partnerstrategie 4. Partnerselectie 5. Ontwerp 6. Ontwikkeling 7. Uitvoering 8. Evaluatie 9. Bijsturing 10. Institutionalisatie 11. Beëindiging In landkaart zes is de fase waarin het samenwerkingsverband zich momenteel bevindt weergeven (zie ook bijlage J in bijlage II). De landkaart laat zien dat de samenwerkende gemeenten zich voornamelijk in de, ontwerp-, ontwikkelings- of uitvoeringfase bevinden.

16

in hoofdstuk 3 worden deze fasen gedetailleerd beschreven.



Landkaart 6 Huidige fasen van het proces van samenwerking

Wanneer wordt ingezoomd op de fasen van het samenwerkingsproces die doorlopen zijn bij nietvoortgezette samenwerkingsverbanden, dan ontstaat het beeld dat vooral de eerste twee fasen van het proces doorlopen worden (zie ook figuur 1); verkenning en oriëntatie en behoefte vaststellen. De fasen ontwerp, partnerstrategie en –selectie worden minder vaak doorlopen. Aan de hand van deze cijfers kan worden afgeleid dat op het moment dat nagedacht moet worden over partnerstrategie of –selectie het proces om te komen tot samenwerking een grote kans heeft dat het stopt. Onderstaande figuur illustreert dit. Figuur 1 De doorlopen fasen van samenwerking bij niet-voortgezette samenwerkingen Partnerselectie 7%

Partnerstrategie 7%

Behoeften vaststellen 27%

Ontw erp 4% Verkenning en oriëntatie 55%

Onder gemeenten die aangeven samen te werken valt op dat de fase van partnerstrategie en – selectie minder vaak voorkomen dan de daaropvolgende fasen van ontwerp, ontwikkeling en uitvoering (zie figuur 2). Uit deze cijfers kan opgemaakt worden dat de samenwerkende gemeenten in het proces om te komen tot samenwerking de fasen van partnerstrategie en –selectie vaak niet expliciet doorlopen. Overigens dient wel de kanttekening te worden gemaakt dat onder de samenwerkende gemeenten er gemeenten zijn die zijn ingehaakt op bestaande samenwerkingsverversie 3.0 Datum: 23-5-2007


banden die zich in de uitvoeringsfase (of verder) bevinden, waardoor deze gemeenten in mindere mate en onbewust met de potentiële samenwerkingspartner het (onderhandelings-) proces van partnerselectie en strategie hebben gevoerd. Figuur 2 De doorlopen fasen van samenwerking bij bestaande samenwerkingen Institutionalisatie Evaluatie 2% Verkenning en Bijsturing 4% Uitvoering oriëntatie 3% 11% 20% Ontw ikkeling Behoefte vaststellen 11% 17% Partnerstrategie Ontw erp Partnerselectie 10% 12% 10%

2.3. De argumenten om samenw erking te starten 2.3.1. Motieven: Trouwen uit liefde of financiële noodzaak?! Een groot aantal gemeenten overweegt om te gaan samenwerken; afhankelijk van de doelgroep stelt tussen de 56% en 72% samenwerking te hebben overwogen (zie ook figuur B in bijlage II). Maar welke motieven geven gemeenten aan om samenwerking te overwegen? Anders gesteld, zijn de motieven te herleiden tot drijfveren die bepaald worden door het nut óf de (financiële) instrumentele noodzaak om samen te gaan werken? Gemeenten geven aan dat zij onder andere samenwerken om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Ook efficiënter werken, meer kunnen doen met hetzelfde, wordt aangedragen als motief. Anderen geven aan dat zij hun kwetsbaarheid willen verlagen. In tabel 1 staan de motieven vermeldt, uitgesplitst naar bestaande en niet-voorgezette samenwerkingsverbanden. Overigens geldt dat beide groepen sterk overeenkomstig zijn in de motieven die genoemd worden. Tabel 1 Motieven voor samenwerking. Motieven

Bestaande samenwerking

Niet voortgezette samenwerking

Kwetsbaarheid verlagen

80,77%

73,47%

Kostenreductie

80,18%

71,94%

Verhogen efficiency

78,70%

71,43%

Verbeteren kwaliteit dienstverlening

78,40%

70,92%

Professionalisering

52,37%

47,96%

Specialisatie

21,01%

18,88%

Carrièreperspectief medewerkers

6,80%

6,12%

Voorkomen herindeling

1,78%

1,53%

De cijfers schetsen dat gemeenten vooral gaan samenwerken om financieel het hoofd boven water te houden, zowel qua kosten als capaciteit. De motieven die vooral worden genoemd zijn kwetsbaarheid verlagen, kostenreductie en het verhogen van efficiency. Al deze motieven zijn te clusteren naar een (financiële) instrumentele noodzaak tot samenwerking om financieel het hoofd boven water te houden. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


De samenwerking heeft daarmee vooral een (financiële) instrumentele noodzaak. Anders gezegd, de samenwerking wordt niet ingegeven door de wil om beter of vanuit een gezamenlijke waarde, maar veeleer om problemen te voorkomen. Samenwerking uit financiële noodzaak, niet uit echte liefde. Dat samenwerking ook vanuit een meerwaarde kan worden gestart, wordt iets minder vaak genoemd; het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening of professionalisering staan respectievelijk op een vierde en vijfde plaats. Overige motieven die refereren aan het nut van samenwerking en niet vanuit de instrumentele noodzaak, worden minder vaak of niet genoemd. Overigens is het opvallend dat het ’voorkomen van herindeling’ slechts enkele malen wordt genoemd. Dit terwijl herindeling in de literatuur en de talrijke discussies vaak opduikt als argument 17 om juist te gaan samenwerken. Tenslotte kunnen de motieven van gemeenten om met elkaar samen te werken afwijken van elkaar. Zo kan bijvoorbeeld gemeente A als uitgangspunt hebben om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, wat op gespannen voet staat met de kostenreductie die gemeente B voor ogen heeft. Immers, het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening betekent vaak gelijkblijvende of stijgende kosten. Het motief de samenwerking op te zoeken is daarmee nauw verweven met het ambitieniveau dat gemeenten hebben; gelijkblijvend niveau van dienstverlening met minder kosten of betere dienstverlening tegen dezelfde kosten. Ofwel samenwerken, om de kwetsbaarheid te verlagen of om de kwaliteit te vergroten. Daarmee veronderstellen we dat de kans op een succesvol samenwerkingsverband vergroot wordt door in een zo vroeg mogelijk stadium verschillen in de motieven te verkennen, benoemen en erkennen. 2.3.2. Geografische spreiding: Samenwerken prima … maar wel met de buurman We hebben de gemeenten gevraagd welke factoren de keuze voor de samenwerkingspartner(s) hebben bepaald. Geografische ligging is daarbij het meest voorkomende antwoord. De top 5 van motieven die een rol hebben gespeeld in de keuze van de partner, staan opgesomd in onderstaand tabel. Tabel 2 Factoren die partnerkeuze bepalen. Factoren

Frequentie

Geografisch

214

Overeenkomende doelstellingen

164

Overeenkomende ambitie

144

Voorgaande ervaringen

70

Expertise

67

Aantal reacties

659

17

De succesfactoren die hoog scoren zijn veelal kwantificeerbaar. Te denken valt aan de kwetsbaarheid verlagen, kostenreductie en het realiseren van efficiency. We zouden deze factoren kunnen clusteren en samenvatten onder bedrijfsmatige principes; de verzakelijking van de overheid. Hoewel dit niet is uitgevraagd of onderzocht kan in de lijn met de tijdsgeest van de zakelijke overheid, verondersteld worden dat samenwerking vanuit meer bedrijfsmatige aspecten wordt ingezet. Deze vraagstelling biedt opening voor vervolgonderzoek. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Uit de bovenstaande tabel kan worden afgeleid dat nabijheid (geografische ligging) veruit de meest bepalende factor in de keuze van een partner is. Geografische ligging kan vanuit meerdere invalshoeken van belang zijn tijdens het proces om te komen en de feitelijke samenwerking. Samenwerking betekent ten eerste (blijvend) persoonlijk contact tussen de betrokkenen. Ook op operationeel en praktisch vlak kan nabijheid een belangrijke rol spelen. Zo is een korte reistijd bijvoorbeeld wenselijk als een helpdesk in één van de gemeenten is ondergebracht óf is het periodiek overleg gemakkelijker in te plannen bij een kortere reisafstand. Wat zeggen deze cijfers nog meer? Allereerst, dat ambities en doelstellingen overeen moeten komen. Door de behoefte in het kader van samenwerking onafhankelijk van elkaar vast te stellen (het maken van een eigen partnerstrategie) is het mogelijk om de ambities en doelstellingen naast elkaar te leggen en te kijken of deze overeenkomen. Minder vaak wordt de (specifieke) expertise die een partner kan hebben benoemd. Vanuit de veronderstelling dat gemeenten elkaar op competenties en expertise - door samenwerking - zouden kunnen aanvullen is dit cijfer relatief laag te noemen. Andere factoren waarop partnerselectie plaatsvindt maar slechts beperkt genoemd worden zijn: Bestaande samenwerkingstructuren waarop kan worden voortgeborduurd; Dezelfde softwareleverancier; Overeenkomstige en vergelijkbare problemen; Persoonlijke factoren; Vergelijkbare gemeentegrootte. Hoewel cultuur vaak als faalfactor wordt benoemd (zie o.a. paragraaf 2.5) wordt deze factor niet expliciet genoemd voor het selecteren van de juiste samenwerkingspartners. Impliciet wordt wel naar cultuur verwezen door het benoemen van geografische nabijheid als belangrijkste factor die de keuze van een samenwerkingspartner bepaald. Immers, geografische nabijheid impliceert dat de kans op culturele overeenkomsten groter is, dan in het geval van grote(re) geografische afstand. Desondanks is het nadelig om geen oog te hebben voor de cultuur van een potentiële samenwerkingspartners, aangezien ‘cultuurverschillen’ als meest voorkomende belemmerende (faal)factor wordt genoemd voor samenwerkende gemeenten. 2.3.3. Gemeente grootte: klein of groot … meer of minder samenwerking? De onderzoekers van het rapport Puzzelen met prioriteit (2005) concluderen dat vooral kleine gemeenten een beperkt absorptievermogen hebben om de landelijke e-overheid ontwikkelingen uit te voeren. Bovendien stellen van Duivenboden en Rietdijk dat gemeenten met minder dan 25.000 inwoners grote moeite hebben om de ELO-agenda te kunnen uitvoeren vanwege kennis18 en capaciteitsproblemen. Samenwerking zou voor deze gemeenten een reële optie zijn. Echter zijn naar aanleiding van deze aanbeveling door van Duivenboden en Rietdijk en externe druk van de landelijke overheid kleinere gemeenten overgegaan tot ICT-samenwerking? Én en zo ja, hoe verhoudt zich dat dan tot de grotere gemeenten?19 Deze vraag is voorgelegd aan de experts en

18

NB van Duivenboden en Rietdijk noemen als aanbeveling dat de VNG en EGEM zich eerst zouden moeten richten op gemeenten onder de 25.000 inwoners en samen met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties bepalen of het voor deze gemeenten nodig is om samenwerking van bovenaf op te leggen. 19 De definitie gemeentegrootte is als volgt geoperationaliseerd en gemeten: • Gemeenten kleiner dan 20.000 inwoners • Gemeenten tussen de 20.000 en 50.000 inwoners versie 3.0 Datum: 23-5-2007


gemeenten zelf. En wat laat de praktijk zien? Er is geen verband tussen gemeentegrootte en wel 20 of niet samenwerken. Anders gezegd, kleine gemeenten geven aan momenteel niet meer of minder aan samenwerking te doen in vergelijking tot grote gemeenten. Deze cijfers onderschrijven daarmee niet het beeld dat samenwerking vooral onder kleine gemeenten zou moeten voorkomen; gemeentegrootte is geen bepalende factor voor de keuze om wel of niet samenwerken. 2.3.4. Aandacht voor ICT? Diverse onderzoeken (o.a. Puzzelen met prioriteit of de aanbevelingen van de Commissie Joritsma) geven aan dat de uitvoering van de e-overheid agenda van gemeenten vraagt om in de eigen organisatie de aandacht voor ICT te vergroten. Met andere woorden, gemeenten zullen binnen de eigen organisatie een aantal maatregelen moeten initiëren die de aandacht voor ICT zullen vergroten. Hoe hebben we dit in ons onderzoek geoperationaliseerd? In de eerste plaats is gevraagd naar aandacht voor ICT in onder andere collegeprogramma’s, bestuursakkoorden óf Management agenda’s.Ten tweede is gekeken naar eventuele benoeming van een ICT portefeuillehouder in het college. Vervolgens is nagegaan of gemeenten expliciet budgetten gereserveerd hebben voor ICT. Tot slot is gevraagd of gemeenten een I-visie hebben geformuleerd. ICT op de agenda bij bestuurders en managers Uit de figuren (zie bijlagen D en E) kan worden opgemaakt dat een ruime meerderheid van de bestuurders (circa zestig procent) en managers (circa zeventig procent) aandacht geeft aan ICT en ICT hoog tot zeer hoog op de agenda te hebben staan. Aandacht voor ICT in onder andere collegeprogramma’s, bestuursakkoorden of Management agenda’s kan duiden op de prioriteit die er in de organisatie is voor ICT. Als ICT een hoge prioriteit heeft, is de veronderstelling, zullen bestuurders eerder geneigd zijn om samen te werken. Tenminste, als zij op een adequate en effectieve wijze de ELO-agenda willen implementeren; hiervoor is ICT-samenwerking voor een groot deel van de gemeenten een vereiste. Gemeenten die ICT dan ook hoog op de bestuurlijke en management agenda hebben staan, geven blijk van het besef dat ICT belangrijk is voor het (toekomstig) functioneren van de gemeente. Figuur 3 ICT op bestuurlijke agenda volgens ICT-portefeuillehouders 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

81,08%

Expliciet ICT budget

93,24%

ICT-portefeuille

60,81%

64,86%

ICT-visie

ICT in collegeprogramma

• Gemeenten tussen de 50.000 en 100.000 inwoners • Gemeenten groter dan 100.000 inwoners. 20 De correlatie tussen gemeentegrootte en wel of niet samenwerken bedraagt –0,158 met een significantie van 0.22. De toevalskans om te spreken van een verband is daarmee te laag. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Figuur 4 ICT op managementagenda volgens Managers en I-professionals 100% 80% 60% 40%

91,47%

88,15% 66,82%

20%

54,98%

0% Expliciet ICT budget

ICT-portefeuille

ICT-visie


Bovendien kan uit bovenstaande grafieken worden afgeleid dat vrijwel alle bestuurders (tachtig procent) en managers (negentig procent) aangeven dat zij een (expliciet) budget voor ICT hebben gereserveerd. Ook kunnen we herleiden dat bijna negentig procent van de bestuurders en iets meer dan negentig procent van de managers aangeeft dat er een ICT-portefeuillehouder is benoemd.21 Tenslotte geeft grofweg zes op de tien gemeenten aan dat zij een ICT-visie en aandacht voor ICT in het collegeprogramma hebben. Kort gezegd, een groot deel van de gemeenten geven aan dat er ICT-budget en een ICTportefeuillehouder aanwezig zijn. Daarentegen constateren we dat het effectueren daarvan in ondermeer een ICT-visie en het collegeprogramma niet altijd gedaan wordt. Daarmee is er op bestuurlijk en statistisch niveau onvoldoende borging van ICT, zodat het bestuurlijke commitment lijkt te ontbreken. Op basis van de lessons learned uit de praktijk concluderen we dat een expliciete en gedragen visie op ICT onmisbaar is om duidelijke keuzes voor de toekomst te maken en deze door te vertalen naar de operaties van de gemeente (strategic alignment). Het beantwoorden van vragen zoals: “Waar wil ik als gemeente naar toe?”, “Welke rol speelt ICT daarbij?”, “Moet ik met anderen samenwerken om dat te bereiken?” en “Wat verwacht ik van mezelf en anderen?” spelen daarbij een rol. Zonder duidelijke visie, kunnen deze vragen niet eenduidig beantwoord worden. Zonder duidelijke I-visie is ook het inrichten van een ICT-samenwerking een hell of a job. Als vooraf niet duidelijk is welke rol ICT binnen de eigen gemeenten heeft, is het lastig om bewust een partner te zoeken voor de vlakken waarop de gemeente wil samenwerken en daarop concrete doelen te formuleren. Door een I-visie vast te stellen, worden ook de ambities helder. Die kunnen vervolgens vergeleken worden met de visie en ambities van potentiële partners. Het opnemen van bijvoorbeeld een E-paragraaf in het collegeprogramma zou het ontbreken van een I-visie 22 en de negatieve consequenties voor de samenwerking kunnen verhelpen.

21

Deze vragen zijn voorgelegd in de vorm van uitspraken die bestuurders en managers konden bevestigen. Managers lijken iets meer geneigd te zijn tot het bevestigen van de uitspraken. Het aantal managers dat de vragenlijst heeft ingevuld is echter veel groter dan het aantal ICT-portefeuillehouders: respectievelijk 211 en 74. Hierdoor kan een enigszins vertekend beeld optreden. 22 NB de E-paragraaf uit het interventieoverzicht besteedt tevens aandacht aan de optie samenwerking binnen de kaders van de I-visie. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


2.3.5. Zonder de sector geen ICT-samenwerking 23 Vanuit de visie naar sturing op ICT-innovaties concluderen Kraemer & King (1984) dat de ICTontwikkeling pas een strategische component krijgt zodra de ICT op het niveau van bestuurders en managers komt. Met andere woorden, ICT wordt daadwerkelijk van belang voor de organisatie en de lange termijn als er commitment is van bestuurders en managers. Doordat bestuurders dit proces waarborgen en afstemmen binnen de sectoren kunnen innovaties tot stand komen die er daadwerkelijk toe doen. Immers, zij bieden de visie en binden de partijen. In deze situatie zal er tevens sprake zijn van strategic-alignment waarbij de organisatieontwikkeling en informatiehuishouding op elkaar worden afgestemd. Overigens versterken Kraemer & King dit beeld met behulp van de volgende stellingen. Ten eerste, indien de ICT leidend is (lees i-profesionals) komt er een technische oplossing die niet wordt afgestemd met het organisatievlak of het daadwerkelijke vraagstuk oplost. De gebruikte metafoor daarvoor is een auto zonder motor. Ten tweede, indien de medewerkers dominant zijn wordt ICT ter ondersteuning van de bestaande werkprocessen ingezet en kunnen als het ware alle huidige tekortkomingen worden gedigitaliseerd. De gebruikte metafoor daarvoor is de postkoets met hulpmotor. Op het gebied van intergemeentelijke ICT-samenwerking willen we daaraan een derde stelling toevoegen. De sector (of business) dient het nut en de noodzaak van de betreffende ICTontwikkeling aan te geven en uit te dragen. Hun commitment zorgt voor blijvende aandacht binnen het proces van samenwerking. Sectoren zullen het ‘onze-oplossing’ gevoel moeten onderschrijven en communiceren met de ICT-afdelingen. Kort gezegd, we onderschrijven het Kraemer & King wat betreft de stelling dat de initiator medebepalend is voor het wel of niet slagen van samenwerking met cijfers uit de praktijk. Zowel aan de respondenten die aangeven samen te werken als aan degenen die aangeven de samenwerking niet te hebben voortgezet, is gevraagd wie de initiator van de samenwerking is. Uit onderstaande figuren is af te leiden dat indien de bestaande en niet-voortgezette samenwerkingsverbanden tegen elkaar worden afgezet, dat bij de niet-voortgezette de I-professional vaak als de initiator wordt genoemd en vrijwel nooit de sector zelf (het beleidsterrein). Daarentegen kan uit de figuren worden afgelezen dat bij bestaande ICT-samenwerkingsverbanden de initiator in een derde van de gevallen te vinden is op sectoraal niveau en (vrijwel) nooit op het niveau van de I-professional (zie ook figuur 5 en 6). Kortom, deelname van de sector speelt een essentiële rol voor het slagen van de samenwerking in het samenwerkingsproces.

23

Kraemer en King onderscheiden twee variabelen; welke partij dominant is bij de keuze van (de inzet van ICT-innovaties en welk belang gediend is met die inzet. Zij identificeren op beide vragen drie antwoorden. Er kunnen drie belangen worden gediend met ICT; technische-, operationele- of strategische belangen. Ook zijn er drie partijen die dominant zijn bij de keuze van ICT; de technici, het operationeel management of het strategisch management.



Figuur 5 Initiator bij niet-voortgezette samenwerkingen.

9%

Manager

3% 3% 33%

ICT-portefeuillehouder ICT-afdeling Anders

25%

Sectoraal 27%

Geen antwoord

Figuur 6 Initiator bij bestaande samenwerkingen

Sectoraal

18% 32%

0% 9%

ICT-portefeuillehouder Manager Anders

18%

ICT-afdeling 23%

Geen antwoord

Uit deze waarnemingen valt af te leiden dat indien de ICT-afdelingen kansen rondom ICTontwikkelingen signaleren, ze dit vanaf het begin bespreekbaar moeten maken met de beleidsterreinen (lees sectoren), zodat de kans een succesvolle ICT-samenwerking wordt vergroot. Immers, de informationele en organisatorische gevolgen van ICT-ontwikkelingen zijn groot voor de sectoren. Door het koppelen van deze cijfers aan het Kraemer en King model kan geconcludeerd worden, dat indien samenwerking start vanuit de sector, er eerder een (I-)visie, strategie of business case aan ten grondslag ligt, dan alleen een ‘leuke’ oplossing; de postkoets met hulpmotor. Wat valt nog meer op als we de cijfers bestuderen? Bij de bestaande samenwerkingsverbanden geeft een aanzienlijk deel van de respondenten geen antwoord.24 Dat zou kunnen duiden op het feit dat het onduidelijk is wie de initiator is. Overigens hebben we hiervoor geen verklaring kunnen vinden. Tot slot zien we dat samenwerkingsverbanden die zowel door de sector, de ICTportefeuillehouder als de manager geïnitieerd worden vaker succesvol zijn, dan samenwerkingsverbanden die gestart zijn vanuit de I-professional en waar de sector ontbreekt. Mede vanuit de invalshoek dat het ontbreken van sectorale en bestuurlijke commitment een valkuil is voor samenwerking, kan dat worden onderschreven.

24

Vooral omdat alle vragen door de hele vragenlijst zijn ingevuld (afgevinkt) en specifiek hier veelal geen antwoord naar voren komt. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


2.3.6. De trein rijdend houden Samenwerking tussen gemeenten is een proces. Een proces dient op gang te worden gehouden en er dient richting aan te worden gegeven. Als het om samenwerking gaat is er altijd behoefte aan iemand die de centrale aansturing verzorgt en het aanspreekpunt is. Ook is er behoefte aan een (formele) kartrekker die anderen kan motiveren en enthousiasmeren en de bevoegdheid heeft om zaken in werking te zetten, zowel binnen de gemeente als in overleg met de samenwerkingspartners. Een bouwpastor, verbinder of alliantiemanager kan deze rol vervullen. De centrale aansturing en de kartrekker hoeven niet samen te vallen in één en dezelfde persoon. Ook is het niet perse noodzakelijk dat de kartrekker de initiator van samenwerking is. Om een beeld te krijgen van wie de rol van centrale aansturing of kartrekker op zich neemt in een samenwerking, is deze vraag aan de respondenten voorgelegd. Wat blijkt? Aan de hand van de cijfers kunnen we geen patroon of conclusies opmaken welke persoon bij intergemeentelijke ICTsamenwerking de rol van kartrekker invult. Anders gesteld, het is vaak onduidelijk wie de rol van kartrekker vervult. Kartrekkers worden niet altijd benoemd en er zijn geen formele functies beschreven. De samenwerking is van iedereen, en daarmee van niemand. Bij de vraag “Wie verzorgt de centrale aansturing?” ontstaat een minder diffuus beeld. Genoemd worden bestuurders, directeuren, managers en coördinatoren. Wat opvalt is dat: als de samenwerking eenmaal loopt, de groep van I-professionals weer wel als de kartrekker wordt genoemd. De rol van de Iprofessional ligt daarmee veel meer op het sturend en coachend vermogen25, dan op het initiërende vlak.

2.4. En hoe organiseer je de samenw erking? 2.4.1. Samenwerking als organisatievorm Eén van de lastigste issues om te tackelen, nadat je besloten hebt dat je wil samenwerken en ook weet met wie, is de juridische vorm. Als gemeente wil je graag weten hoe anderen dat hebben geregeld. Welke overwegingen zijn nu beslissend geweest voor de keuze van die ene juridische vorm ten nadele van een andere? Wat zijn nu de vooren nadelen die gemeenten met een bepaalde juridische vorm hebben ondervonden? Anders gezegd, wat kunt u leren uit de praktijk als het gaat om de keuze van de juridische vorm? Ten eerst hebben gemeenten de keuze uit een groot aantal vormen van samenwerking. In de praktijk vinden we dan ook een bont palet aan samenwerkingvormen. Op hoofdlijnen kunnen we de volgende samenwerkingsvormen onderscheiden; - Vrijblijvende samenwerking of Netwerklidmaatschap zoals de Denktank, het Platform voor het uitwisselen van ideeën óf de Gebruikersvereniging; - Wet Gemeenschappelijke Regelingen (WGR) zoals het Gemeenschappelijk orgaan Openbaar lichaam of de Centrumgemeente; 26 - Publiekrechtelijk samenwerking zoals het Federatiemodel of SETA;

25

NB Hoewel we de leiderschapstijlen en rolverdeling niet expliciet aan de hand van het INK Management model hebben onderzocht kan een referentie naar dit model wellicht uitleg geven over de door ons geconstateerde cijfers. In het INK managementmodel wordt immers afhankelijk van de fase van ontwikkeling verschillende leiderschapstijlen onderscheiden. Dit betreft fase 1 INK; dirigent; fase 2: spelverdeler; fase 3: coach; fase 4: netwerker. 26 De afkorting SETA staat voor Samen En Toch Apart. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


-

Privaatrechtelijke samenwerking zoals de Stichting, Coöperatieve Vereniging, vereniging, Besloten Vennootschap óf Naamloze Vennootschap.

Maar voor welke juridische vorm kiezen gemeenten als zij willen gaan samenwerken? De formele juridische samenwerking óf een lossere (niet) juridische structuur? Uit onderstaande tabel valt af te leiden dat samenwerking bij zesentwintig procent bestaat uit de vrijblijvende vorm. Dit zijn onder andere de informele denktanks en platforms waarbij niet voor een expliciete juridische vorm gekozen wordt. De respondenten geven aan dat zij ofwel expliciet hebben gekozen voor een vrijblijvende vorm, ofwel omdat de informele samenwerking wordt gezien als eerste stap naar een meer geïnstitutionaliseerde vorm van samenwerking. In die situaties dat wél voor een juridische vorm wordt gekozen zijn de Wet Gemeenschappelijke Regelingen en de publiekrechtelijke rechtsvorm (niet WGR) populair. Respectievelijk elf en vijftien procent. Wat opvalt aan de onderstaande tabel is dat veel minder frequent voor een privaatrechtelijke rechtsvorm van samenwerking wordt gekozen. Slechts zes procent van de gemeenten geeft aan voor deze samenwerkingsvorm te kiezen. Tabel 3 Samenwerkingsvormen Samenwerkingsvorm

Frequentie

Percentage27

Vrijblijvende samenwerkingsvorm

75

26%

WGR

31

11%

Publiekrechtelijke rechtsvorm

45

15%

Privaatrechtelijke rechtsvorm

17

6%

Overige samenwerkingsvormen

13

4%

Nog geen samenwerkingsvorm gekozen

23

8%

Werkt niet samen

6

2%

Weet niet

19

7%

Geen antwoord

63

22%

28

Wat betreft het moment van keuze voor de juridische vorm van samenwerking zou het in essentie zo moeten zijn dat de gekozen samenwerkingsvorm de inhoud volgt. Uit de gesprekken die we met diverse gemeenten hebben gevoerd blijkt echter dat in de praktijk de juridische vorm veelal het uitgangspunt is en dat de inhoud van de samenwerking zich aan de vorm moet aanpassen. Omdat sommige gemeenten de juridische vorm hebben vastgesteld voordat zij zich buigen over de (mogelijke) inhoud van de samenwerking, kunnen er beperkingen zijn rondom de keuzevrijheid van bijvoorbeeld een samenwerkingspartner of de reikwijdte van de samenwerking. Er wordt, kortom, te snel gedacht in oplossingen voordat behoeften, motieven en doelstellingen zijn vastgesteld. Dit pad kan een ernstige beperking zijn in het proces om te komen tot samenwerking. Daarentegen zien we in de praktijk ook een tegengesteld beeld ontstaan waarin door de samenwerkingspartner wel wordt samengewerkt, maar zonder dat op een bepaald moment expliciet wordt gekozen voor een juridische structuur. Immers, uit bovenstaande figuur valt af te leiden dat ongeveer acht procent wel samenwerkt, maar geen samenwerkingsvorm heeft gekozen. De gedacht is; dat komt later wel. Ook deze weg blijkt vervolgens een veelvoorkomende faalfactor te 27 28

Percentages zijn gebaseerd op het aantal absolute antwoorden. Herindeling is niet als samenwerking gedefinieerd.



zijn bij samenwerkingsverbanden die tussentijds worden beëindigd. We verwijzen hiervoor naar de faalfactoren in paragraaf 2.5; onenigheid over de samenwerkingsvorm en het ontbreken van een formele basis en aanleiding. Bovendien kan het ontbreken van een formele basis of het ontbreken van een expliciete keuze voor een (juridische)samenwerkingvorm leiden tot onvoldoende sturing of het ontbreken van commitment (zie ook de faalfactoren van niet voortgezette samenwerkingsverbanden). Reflecterend hierop, concluderen we dat zowel het uitstellen van de beslissing om de samenwerking een formele basis te geven als het vaststellen van de vorm alvorens de inhoud van de samenwerking bekend is, een reële bedreiging kan zijn voor het proces van samenwerken. Het geniet dan ook sterk de voorkeur dat de vorm de inhoud volgt. Hoezeer ook binnen gemeenteland de structuur bepalend kan zijn. Daarbij adviseren wij dat het moment waarop de vorm bepaald wordt, dient te gebeuren nadat de mogelijkheden tot samenwerking zijn verkend én door beide partijen op basis van rationele overwegingen bekend is welke vorm het beste zou kunnen aansluiten bij de inhoud van de samenwerking.

2.4.2.Vrijwillig maar niet vrijblijvend Om een goede en onderbouwde keuze te maken voor de samenwerkingsvorm is het ondermeer belangrijk om ook te kijken naar de vrijblijvendheid en niet-vrijblijvendheid van een samenwerking. Met andere woorden, in hoeverre is de gemeente bereid om (een deel van) de autonomie op te geven? Afgezien van het motief van samenwerking, spelen bij de afweging voor een meer of mindere vorm van vrijblijvende samenwerking een groot aantal factoren een rol die zijn terug te voeren op de personen die de samenwerking aangaan. Deze ‘zachte’ factoren van samenwerking bepalen bijvoorbeeld de voorkeur voor de gemeente bij de keuze van een meer losse of strakke(re) vorm van samenwerken. Een aantal voorbeelden van deze zachte factoren zijn de mate van vertrouwen die de gemeente heeft in haar potentiële partner(s) en de opgedane ervaring met samenwerking en specifieke partners. Overigens geven de respondenten aan dat de vrijblijvende vormen van samenwerking vaak worden gestart als een eerste vorm van verkenning met de samenwerkingspartners, om ervaring op te doen met het fenomeen samenwerken. Een vrijblijvende vorm samenwerking wordt veelal als een opstapje gebruikt om op specifieke onderdelen strakkere juridische vormen van samenwerking te organiseren. Desalniettemin geven de respondenten aan dat het opstapje van vrijblijvendheid niet altijd de beste oplossing hoeft te zijn. Een veelgenoemde overweging voor gemeenten om te kiezen voor een meer vrijblijvende vorm van samenwerking is dat de instapkosten daarvan relatief laag zijn. Bovendien is er een hoge mate van flexibiliteit en kunnen gemeenten ervaren hoe de potentiële samenwerkingspartners en de samenwerking zelf verloopt. Is er een zogeheten ’klik’, dan kan de samenwerking geformaliseerd worden. Tijdens de interviews zijn de informele netwerken en platforums genoemd als een goed beginpunt voor oriëntatie op samenwerking en een mogelijke samenwerkingspartner. Vrijblijvendheid daarentegen kan ook een nadeel zijn. Immers, een duidelijke verantwoording naar elkaar toe en de (bestuurlijke) daadkracht kunnen ontbreken. Hiermee wordt de samenwerking al snel een praatclub, zonder effectieve doelstellingen en resultaten die behaald kunnen worden.



Gemeenten kunnen ook kiezen voor minder vrijblijvende vormen van samenwerking. Hierdoor is de vrijblijvendheid, die als nadeel wordt ondervonden bij de bovengenoemde vormen van samenwerking, uitgesloten. Formele juridische vormen bieden wel een stabiele, zekere en continue basis waarop kan worden samengewerkt. Zo is er onder andere sprake van formeel opdrachtgeverschap. Daarvoor moet veelal wel, gedeeltelijk, autonomie worden ingeleverd. Zo kan bijvoorbeeld de keuze voor een specifiek softwarepakket niet meer door de eigen mensen gemaakt worden, maar moet dit in samenspraak met de partner gebeuren. Gemeenten dienen dan gezamenlijk een keuze maken, of een andere gemeente maakt de keuze voor alle samenwerkingspartners. Een voorbeeld van een minder vrijblijvend samenwerkingsverband is de gemeenschappelijke regeling, Gemeenschappelijk orgaan of de Centrumgemeente. Gemeenschappelijke regelingen 29 (GR) hebben een aantal voordelen die specifiek zijn voor deze vorm van samenwerken. Gemeenschappelijke regelingen worden bijvoorbeeld vaak verkozen boven zware publieke- en privaatrechtelijke constructies, omdat het juridisch de lichtste variant is van de drie. Samenwerking in de GR-constructies heeft daarmee een geformaliseerde structuur, maar ligt minder politiek gevoelig. Zo behouden gemeenten hun rechtspersoonlijkheid op het gebied waarop wordt samengewerkt. Ook blijven medewerkers die deelnemen in de samenwerking ambtenaren. Gemeenschappelijke regelingen naar het model van een centrumgemeente worden vaak specifiek gekozen om zo een heldere sturing te garanderen.

2.4.3. Stem de werkprocessen af Een volgend organisatorische aspect van samenwerking is dat gemeenten hun wijze van werken op elkaar dienen af te stemmen. Verschillen tussen gemeenten in bijvoorbeeld de werkprocessen kunnen een obstakel vormen voor de samenwerking. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van gezamenlijke software voor het afhandelen van gemeentelijke producten. Deze verschillen hebben niet alleen betrekking op technische aspecten, maar zijn vaak een direct uitvloeisel van de werkprocessen die de afzonderlijke organisaties hebben. Met andere woorden, werkprocessen zullen op elkaar afgestemd moeten worden. Maar gebeurt dit in de praktijk? Ook deze vraag hebben we voorgelegd aan de gemeenten. En wat blijkt? Ruim eenderde geeft aan dat de werkprocessen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd (zie bijlage R in bijlage II). Daarentegen geeft nog geen acht procent van de respondenten aan dat de werkprocessen goed op elkaar zijn afgestemd en drieëndertig voldoende. Aan de hand van deze cijfers kunnen we concluderen dat in het proces tot het komen van samenwerking meer aandacht dient uit te gaan naar het in kaart brengen van de werkprocessen en deze effectief op elkaar afstemmen. Momenteel is dat veelal onvoldoende. Blijvende aandacht voor het afstemmen van de werkprocessen is daarom essentieel. In het voorgestelde stappenplan (zie hoofdstuk 3) biedt de ontwerpfase daarvoor een oplossing.

2.4.4. Cultuur als bindende factor Een samenwerkingsverband, ongeacht de vorm, wordt bij elkaar gehouden door de gezamenlijke bindende factoren. Dat kunnen zowel visie, motieven en ambities tot samenwerking zijn als de daaraan ten grondslag liggende culturele factoren. Te denken valt aan het verschil in klantgerichtheid, motivatie, resultaatgerichtheid, de verantwoordelijkheden die van de werkvloer worden verwacht, het wel of niet bedrijfsmatig denken, de wijze van prioriteitenstelling en de omgang met 29

NB Gemeenschappelijke Regelingen zijn geregeld in de Wet Gemeenschappelijke Regelingen, afgekort met WGR.



personeel. Overigens brengen onze respondenten de culturele aspecten ook regelmatig in verband met een verschil in ambitie en de visie op ICT. Motivering daarbij is de vraag of ICT primair als ondersteunend wordt gezien of bepalend is voor de strategische koers? Maar ook de INK-fase kan een rol spelen. Aan de hand van de bestudeerde praktijkvoorbeelden en interviews ontstaat het beeld dat indien de culturele- en organisatieachtergronden van de samenwerkingspartners overeenkomen, er makkelijker een gemeenschappelijke taal wordt gecreëerd en gesproken. Hierdoor liggen ambities en toekomstvisies meer op één lijn en zullen conflicten minder vaak voorkomen. In paragraaf 2.5 zien we dat expliciet terugkomen bij de faalfactoren van samenwerking (tabel 6). Cultuurverschillen worden daarin geduid als een belangrijke valkuil in het proces van samenwerking. Uit figuur 7 kan worden afgeleid dat de respondenten aangeven dat er niet altijd sprake is van een vergelijkbare culturele achtergrond van de samenwerkende organisaties. Hoewel dertig procent van de respondenten aangeeft dat er geen sprake is van een vergelijkbare cultuur, stelt negenendertig procent dat de organisatieculturen met elkaar vergelijkbaar zijn (zie ook bijlage EE in bijlage II). Tot slot, geeft één op de vijf respondenten aan dat zij niet weten of er sprake is van eventuele cultuurverschillen. Uit onderstaande figuur kan bovendien worden afgeleid dat de aandacht voor een vergelijkbare organisatiecultuur niet altijd in het proces om te komen tot samenwerking (expliciet) wordt meegenomen. Vanwege de invloed van cultuur geniet het sterk de aanbeveling om deze factor tijdens het keuze proces voor een partner terug te laten komen in de fase van partnerselectie en strategiefase. Immers, cultuurverschillen zijn een veelvoorkomende faalfactor bij niet voortgezette samenwerkingsverbanden. Kort gezegd, hoewel cultuur in onvoldoende mate een rol het speelt tijdens het keuzeproces om te komen tot samenwerking, bepaalt het in grote mate het succes of falen van het samenwerkingsverband. Aandacht voor culturele verschillen en overeenkomsten in een vroegtijdig stadium is daarom noodzakelijk. Figuur 7 Vergelijkbaarheid culturen van de samenwerkende gemeenten.

11% 39%

20%

Ja Nee Weet niet Geen antwoord

30%

2.4.5. Kijk naar INK ’Als ik bij de brandweer binnen stap tel ik direct het aantal snorren. Wanneer dit er meer zijn dan 60% procent dan weet ik direct dat dit een INK fase 1 organisatie is.’ Een typerende uitspraak van onderbuikgevoelens die niet objectief is vast te stellen, maar wel veelzeggend is over de wijze waarop de organisatie en haar medewerkers met samenwerking en het proces van samenwerking omgaan en daar tegen aankijken. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Maar wat betekent deze uitspraak voor ICT-samenwerking en bijvoorbeeld een INK fase één organisatie, (activiteitgeoriënteerde organisatie) die gaat samenwerken met een INK fase vier organisatie (ketengeoriënteerde organisatie). De veronderstelling is dat een fase één organisatie anders zal aankijken tegen het proces van samenwerken (perceptie) dan een fase vier organisatie die innovatie en samenwerking als waarden centraal zet. De INK fase waarin een gemeentelijke organisatie zich bevindt kan daarmee mede bepalend zijn voor de beeldvorming rondom samenwerking en het inrichten van de organisatie. Tabel 4 Indeling Fasen INK Management Model INK fase

Uitleg

Fase 1: Activiteitgeoriënteerde organisatie

In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert het bedrijf deze te verhelpen

Fase 2: Procesgeoriënteerde organisatie

De primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen

Fase 3: Systeemgeoriënteerde organisatie

Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De Plan-Do-Check-Actcyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen

Fase 4: Ketengeoriënteerde organisatie

Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop.

Fase 5:Transformatiegeoriënteerde organisatie

De strategie is erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om activiteiten in nieuwe markten op te starten, bedrijfsonderdelen met een lagere, toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen.

De balans onder de Nederlandse gemeenten is opgemaakt en wat blijkt? Uit onderstaande figuur is af te leiden dat ruim tachtig procent van de managers aangeeft dat hun gemeente een INK fase één (veertig procent) of twee (vierenveertig procent) is. Het INK-model stelt dat deze gemeenten zijn gericht op de eigen werksituatie of op de primaire processen binnen de eigen organisatie. Verder is uit de onderstaande figuur af te leiden dat ongeveer twee procent aangeeft een fase vier of vijf organisatie te zijn. Een fase vier of fase gemeente kijkt buiten de eigen grenzen van de organisatie. Bovendien neemt de inzet van ketens en samenwerking een prominente plaats in.



Figuur 8 Nederlandse gemeenten onderverdeeld in INK fasen.

40% INK fase 1 INK fase 2 INK fase 3 INK fase 4 8%

INK fase 5 44%

1%

geen antwoord

1% 6%

Maar wat betekenen deze cijfers voor het samenwerkingslandschap in relatie tot gemeentegrootte? Daarvoor is de gemeentegrootte (zie bijlage A in bijlage II) gekoppeld aan de INK-fase waarin de gemeente zich bevindt. De cijfers schetsen een sterk positief verband; hoe groter de gemeente 30 hoe hoger de INK fase. Geconcludeerd kan worden dat veelal de kleine gemeenten in een INK fase één of twee verkeren, dat hen van nature niet tot samenwerking aanzet. Immers, de focus ligt bij deze organisaties op de eigen organisatie en de eigen primaire processen. Samenwerking zal dus voornamelijk starten vanuit een instrumentele (financiële) noodzaak óf als de gelegenheid zich voordoet. Deze gemeenten zullen er dan van uitgaan dat samenwerking de eigen organisatie versterkt; het perspectief is naar binnen gericht. Daarmee wordt overigens het beeld bevestigd dat de primaire aanleiding voor gemeenten om samen te werken te herleiden is tot kostenreductie en verlaging van kwetsbaarheid. Pas in de latere INK fasen wordt samenwerking gezien als een waarde op zich, en zullen de ambities hoger liggen. Daarmee zouden we kunnen concluderen dat de INK fase de visie op samenwerking en de ambitie bepaalt en van invloed is op de keuze van de samenwerkingspartner. Samenwerking wordt daarmee een mixed blessing voor kleine gemeenten. Enerzijds biedt samenwerking de kleine gemeenten een oplossing voor het implementeren van de ‘Ballenbak’. Anderzijds bevinden kleine gemeenten zich in INK fase één of twee, waardoor ze van nature een handicap hebben om samenwerking te kunnen effectueren. Deze kleine gemeenten kunnen de winst met ICT dan ook realiseren als zij de gedachte van samenwerking integreren in hun interne organisatie. Er dient met andere woorden naast samenwerking ook aandacht te zijn voor de eigen organisatie: samenwerking als organisatievorm.

2.5. Aandacht voor het succes en falen Gemeenten kunnen zich met behulp van de EGEM matrix ICT-samenwerkingsverbanden oriënte35 ren op praktijkvoorbeelden van samenwerking. Maar kies je dan voor een best-practices of mislukte vorm van samenwerking? Een samenwerking met succesvolle of gemiddelde resultaten? Waar leer je meer van? Van een succesvol samenwerkingsverband of van een vroegtijdig afgebroken samenwerking? De succes- en faalfactoren kunnen immers eye-openers zijn tijdens het proces van het komen tot samenwerking. Als je tenminste rekening houdt met de context waarin de samenwerking tot stand is gekomen en deze is uitgevoerd. Hieronder bespreken we de succes- en de faalfactoren. 30 35

Correlatie 0,256 met een significantie van 0,000. De matrix is te vinden op de website www.egem.nl.



2.5.1. Succes als eye-openers Wat bepaalt het succes van een samenwerking? Deze vraag is aan onze respondenten voorgelegd. Aan de hand van hun antwoorden is een top-20 van factoren samengesteld. Tabel 5 Top 20 van succesfactoren voor samenwerking Succesfactor

Frequentie

1. Kostenbesparing

216

2. Minder kwetsbaarheid

208

3.Wil om samen te werken

186

4. Waarborging continuïteit

172

5. Betere kwaliteit/beveiliging

171

6. Kennisverbreding

167

7. Betere efficiency

167

8. Bestuurlijke commitment

131

9. Gedeelde belangen

124

10. Quick wins

86

11.Ambitie

86

12. Persoonlijke factoren

78

13. Focus op gezamenlijke backoffice

60

14. Goede communicatie

59

15. Hoe meer participanten des te groter het voordel

57

16. Bereidheid tot investeren van tijd

56

17. Goede afstemming

54

18. Concrete afspraken

53

19. Learning

42

20. Zakelijke aansturing

36

Uit de bovenstaande top 20 komt naar voren dat het realiseren van kostenbesparingen en het verminderen van de kwetsbaarheid de twee belangrijkste factoren zijn die het succes van samenwerking bepalen. Hetzelfde patroon zagen we reeds terugkomen bij de aanleiding tot samenwerking (tabel 1). Met andere woorden, de prikkel om te komen tot samenwerking bestaat uit de (financiële) instrumentele noodzaak. Het is belangrijk om te beseffen dat deze succesfactoren geen (eind)doel op zich zouden moeten zijn. Uit de top 20 komt niet zozeer het beeld naar voren dat het ‘nutsbesef’ van samenwerking bepalend is voor het succes. Ofwel, kennisverbreding, betere kwaliteit of efficiency zijn van minder groot belang als het gaat om het succesvol maken van een samenwerking. Tot slot scoren bestuurlijke commitment en persoonlijke factoren relatief laag als succesfactor, terwijl ze bij de faalfactoren juist hoog scoren.



2.5.2. Aandacht voor de valkuilen en faalfactoren Veel mensen kijken liever naar succesvolle praktijkvoorbeelden dan naar de minder succesvolle. Dat is jammer, omdat juist ook uit de minder succesvolle en mislukte samenwerkingsverbanden lessons learned kunnen worden opgetekend. Daarom is een top 15 uitgewerkt van de faalfactoren bij niet voortgezette samenwerkingsverbanden én een top 15 van de belemmerende factoren bij bestaande samenwerkingsverbanden. Tabel 6 Top 15 van faalfactoren bij niet-voorgezette en bestaande samenwerkingsverbanden31 Niet voorgezette samenwerkingsverbanden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Ontbreken commitment Vrijblijvendheid Ontbreken gemeenschappelijk visie Cultuur/kwaliteit verschillen Verschillen ambitie Onvoldoende sturing Eilandjespolitiek Onenigheid samenwerkingsvorm Verlies autonomie Dominantie samenwerkingspartner Trage besluitvorming Gebrek aan vertrouwen Onvoldoende capaciteit Politieke argwaan Ontbreken formele basis

Bestaande samenwerkingsverbanden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Cultuur/kwaliteit verschillen Onvoldoende capaciteit Trage besluitvorming Vrijblijvendheid Gebrekkige communicatie Eilandjespolitiek Ontbreken commitment Verlies autonomie Verschillen ambitie Onvoldoende sturing Politieke argwaan Dominantie samenwerkingspartner Ontbreken gemeenschappelijk visie Onvoldoende kennis Ontbreken formele basis

Wat valt op aan bovenstaande tabel? Ten eerste geeft de top 15 aan dat de factoren die ICTsamenwerking hinderen vaak betrekking hebben op de menselijke kant; niet zozeer de harde technische kant, maar de zachte factoren spelen een rol. Ten tweede zijn vrijblijvendheid en het ontbreken van commitment bij de niet voorgezette samenwerkingsverbanden de belangrijkste faalfactoren. Daarentegen spelen bij bestaande samenwerkingsverbanden de cultuur- en kwaliteitsverschillen een belangrijke rol bij het proces van het komen tot samenwerking. Het valt op dat in beide “lijstjes” de faalfactoren voornamelijk een procesmatig karakter hebben. Samenwerking is mensenwerk. Daarbij zullen mensen uit beide gemeente samen door één deur moeten. Toch is overeenstemming over onder andere de visie, verantwoordelijkheden en de vorm van samenwerking niet een big-bang die van de ene op de andere dag plaatsvindt. Door rekening te houden met deze zachte- en procesmatige factoren, kan een groot aantal faalfactoren effectief worden aangepakt. De inzet van concrete bouwstenen en handreikingen (voorzien van het momentum van inzet) kan helpen om aan deze faalfactoren sturing te geven. Afgezien van het feit dat een procesmatige aanpak en overzicht van het proces om te komen tot samenwerking een groot deel van de valkuilen, of faalfactoren, kan voorkomen. Neem bijvoorbeeld ’verschillen in ambitie’ of ’ontbreken van een gemeenschappelijke visie’. In de praktijk blijkt dat gemeenten daar geen rekening mee houden als zij een samenwerkingsverband inrichten. Door deze stap in het proces van samenwerking expliciet te maken neemt de kans af dat deze faalfactor op een later moment een rol speelt.

31

Een uitgebreide versie van faalfactoren inclusief frequenties treft u aan in de bijlage II tabel N en O aan.



Tot slot, is aan de hand van de casestudies en interviews naar voren gekomen dat de totale doorlooptijd tussen de daadwerkelijke start en het feitelijk invullen van de samenwerking essentieel is. De richtlijn die de meeste respondenten aangeven is dat deze stap niet langer dan negen maanden mag duren (cf. vanaf fase vijf). De tijdsfactor is daarmee een belangrijke succesfactor, die overigens niet uit de vragenlijst naar voren is gekomen.

2.6. Wat zijn de kosten en baten? 2.6.1. Verborgen kosten als een rode draad Een rode draad in de argumenten om te gaan samenwerken is het besparen van (aanzienlijke) kosten uit financiële noodzaak. Toch brengt samenwerken (vooral in de aanvangsfase) bepaalde kosten met zich mee die vooraf niet altijd voorzien waren of inzichtelijk te maken zijn, de zogeheten verborgen kosten. Samenwerking vereist bijvoorbeeld meer overleg dan begroot. Ook kunnen partijen worden geconfronteerd met allerlei technische en praktische obstakels zoals verschillende leveranciers van software. Afgezien van deze onvoorziene kosten leidt samenwerken tot zogeheten transactiekosten zoals overleg, informatie opvragen, voorbereidingen, juridische documenten. Ook deze kosten blijven regelmatig bij samenwerking onopgemerkt en kunnen snel oplopen, waardoor kostenvoordelen uitblijven. Samenwerking leidt voor veel gemeenten ook tot onvoorziene kosten die te herleiden zijn tot het feit dat de gemeentelijke bedrijfsvoeringkosten niet altijd volledig transparant zijn. Zo wordt er niet altijd een doorberekening of raming van uren gemaakt die ergens aan zijn besteed. Ander voorbeeld zijn de beheerkosten die niet altijd naar de activiteiten worden herleid. Deze onvoorziene kosten zit verborgen in de lopende concernactiviteiten, die bij een samenwerking ineens expliciet worden gemaakt. Dan zullen activiteiten en kosten ergens aan worden toegeschreven. Bij een samenwerking dienen deze activiteiten transparant te zijn en meegenomen te worden bij de raming van de inzet in de samenwerking. Met andere woorden, zodra gemeenten gaan samenwerken zullen ze deze interne verborgen kosten inzichtelijk maken. Uit het onderzoek komt naar voren dat de helft van de respondenten aangeeft geconfronteerd te zijn met onvoorziene kosten; de verborgen kosten (zie bijlage P in bijlage II). De financiële voordelen van samenwerking lijken daarmee snel te verdampen. Afgezien van het feit dat een deel van de respondenten aangeeft dat zij de verborgen kosten niet hadden kunnen voorkomen, komen er uit de praktijk toch een aantal handreikingen. De oplossing lijkt deels te liggen in een bijdrage aan de bewustwording van het fenomeen verborgen kosten. Bovendien dienen meerdere partijen in de gemeente in een vroegtijdig stadium te worden betrokken, zoals de I-professionals en de sectoren. Ook het bepalen van een visie (en op basis hiervan de richting van de investeringen) draagt bij aan het inzichtelijk maken van de kosten, net als het spreken van een gemeenschappelijke taal en herdefiniëren van de begrippen. Ten slotte werden het opstellen van een helder Programma van Eisen, een business case en het SMART maken van doelstellingen genoemd.



Samenvattend kunnen we stellen dat enerzijds een deel van de verborgen kosten veelal samenhangen met het niet tijdig inzichtelijk kunnen krijgen van het proces van samenwerking: Waar gaan we naar toe? Welke stappen moeten gezet worden om daar te komen? Een heldere visie die rekening houdt met de lange termijn is dus van belang om een deel van de verborgen kosten inzichtelijk te krijgen. Anderzijds zijn een deel van de verborgen kosten een afgeleide van kosten die niet inzichtelijk gemaakt zijn voor de eigen gemeentelijke organisatie, en gedurende de samenwerking zichtbaar worden.

2.6.2. Samenwerken … wat levert het op? We hebben gezien dat gemeenten samenwerken om bepaalde doelstellingen te realiseren; al dan niet gericht op nut of noodzaak. De opbrengsten van samenwerking blijken heel divers en hangen vaak onderling samen. Uit de onderzoeksresultaten valt af te leiden dat samenwerking vaak leidt tot een verbetering van de drie K’s: Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid. Samenwerking creëert ook meer ruimte voor innovatie en de capaciteit om meer projecten te starten; slagkracht, absorptievermogen en carrying capacity (cf. draagkracht) nemen toe. In vroege stadia van samenwerking blijken er weinig of geen opbrengsten voor samenwerking te bespeuren. Veelal bestaan er op dat moment (hoge) investeringskosten en transactiekosten die zich pas in een later stadium laten terugverdienen. Welke opbrengsten zijn er dan op korte termijn te realiseren? Opbrengsten op de korte termijn, de quick wins, blijken veelal te liggen in meer kennis en expertise, het beter laten verlopen van allerlei processen en de kostenreductie (de A-kant) door het gezamenlijk aanschaffen van bijvoorbeeld software of hardware.

2.7. Wat zijn onze belangrijkste w aarnemingen en conclusies? Een korte reflectie op de empirische resultaten van dit hoofdstuk ‘Samenwerking gevat … Samenwerking in kaart gebracht’. Deze reflectie is bedoeld als opstapje naar het volgende deel van dit rapport waarin de concrete handvatten en het Strategische Afwegingskader Samenwerkingprocessen worden beschreven. Kortom, wat zijn onze belangrijkste waarnemingen en conclusies in deel één? ICT-Samenwerking leeft Bijna de helft van de Nederlandse gemeenten heeft aangegeven inmiddels samen te werken in één of andere vorm op het vlak van ICT. Dat zijn 209 gemeenten, ofwel tenminste zesenveertig procent van het totale aantal gemeenten. Overigens worden in totaal 337 gemeenten benoemd als samenwerkingspartner, maar is deze relatie niet altijd bevestigd door de betreffende gemeente. De samenwerkende gemeenten bevinden zich voornamelijk in de ontwerp-, ontwikkel- of uitvoeringfase. Slechts vijftien procent van onze respondenten geeft aan samenwerking nog nooit te hebben overwogen. Gemeenten die nog in dit keuzeproces zitten kunnen een duwtje in de rug krijgen vanuit de VNG en EGEM. Niet door hun te vertellen dat ze (persé) moeten samenwerken, maar eerder hoe, op welke wijze en waarom zij samenwerking effectief kunnen vormgeven; het proces. Hoe? Door gemeenten concrete handvatten en een stappenplan aan te bieden met strategische beslismomenten.



ICT-samenwerking op de vlakken Automatisering en Informatisering Samenwerking vindt weinig plaats op het vlak van de organisatie; het wordt veelal beperkt tot de gezamenlijke inkoop van software en hardware. Immers, samenwerking op het vlak van automatisering vergt minder ingrijpende organisatorisch aanpassingen. Bovendien is een samenwerkingsverband gericht op de automatisering veelal activiteit georiënteerd. Gekoppeld aan het feit dat gemeenten overwegend in INK-fase één of twee zitten is de link snel gelegd. Een INK-fase één organisatie is namelijk activiteit georiënteerd. ICT-samenwerking vanuit verkeerde motieven; financiële noodzaak en de buurman Veel gemeenten gaan samenwerken om financieel het hoofd boven water te houden, zowel in kosten als capaciteit. Samenwerking wordt daarmee veelal gestart vanuit een duidelijke (financiële) instrumentele noodzaak. Anders gezegd, de samenwerking wordt niet ingegeven door de wil om beter of vanuit een gezamenlijke waarde, maar veeleer om problemen te voorkomen. Samenwerking uit financiële noodzaak, niet uit echte liefde. Dat samenwerking ook vanuit motieven als nut en meerwaarde (zoals het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening) kan worden gestart, wordt minder vaak genoemd. Bovendien kunnen de motieven om met elkaar samen te werken afwijken en op gespannen voet staan met elkaar. Bijvoorbeeld kostenreductie ten opzichte van verbetering van de kwaliteit dienstverlening. Ook het selecteren van de partner berust op niet bewuste keuzen. Samenwerken met de buurgemeenten komt het meest voor. Hierdoor ontstaan vaak verkeerde verwachtingen ten opzichte van elkaar en de samenwerking. Visie ontbreekt Een duidelijke visie op ICT in het algemeen en samenwerking in het bijzonder ontbreekt, waardoor de organisatievorm samenwerking niet altijd als juiste “vehikel” voor het realiseren van de ICT-visie wordt ingezet. Gemeenten die willen gaan samenwerken doorlopen minder vaak de fasen van partnerstrategie en –selectie ten opzichte van de ontwerp-, ontwikkelingen uitvoeringsfase. Omdat niet alle fasen van het proces tot het komen van samenwerking worden doorlopen, is bij bestaande samenwerkingsverbanden geen sprake van een proces van doordachte afwegingen en bewuste keuzen ten opzichte van alternatieven zoals make or buy. Aandacht voor de zachte factoren in het proces ontbreekt Wat betreft de faalfactoren zien we dat gemeenten weinig tot geen aandacht hebben voor de zachte factoren in het proces van het komen tot samenwerking. Samenwerken is mensenwerk. Daarom dient er meer aandacht te zijn voor mensen en organisatie culturen. De prikkels … Kosten en baten van samenwerking Samenwerking vereist veel investeringen in het begin van het proces. Gemeenten hebben (grote) moeite om een goede inschatting te maken van de kosten (en opbrengsten) die samenwerking met zich meeneemt; de verborgen kosten. Gemeenten worden gedurende het proces van samenwerken vaak geconfronteerd met onvoorziene kosten. Aangezien de winst van samenwerking pas later in het proces van samenwerken te behalen is en hoge transactiekosten, zijn quick wins noodzakelijk. Mede voor het realiseren en behouden van draagvlak.



Samenwerking start vanuit de sector en heeft bestuurlijke commitment nodig Niet de door I-professionals zelf gestarte ICT-samenwerking, maar de vanuit de sector gestarte ICT-samenwerking biedt de beste kansen op continuïteit. Ook de aanwezigheid van de bestuurlijke en sectorale commitment is bepalend voor het succes. Mede vanuit de invalshoek dat het ontbreken van bestuurlijke commitment een valkuil is voor samenwerking, kan het betrekken van het bestuur een belangrijk kritische succesfactor zijn. Vorm volgt inhoud Gemeenten worstelen met de keuze voor en het moment waarop de juridische vorm gekozen moet worden. We kunnen concluderen dat zowel het uitstellen van de beslissing om de samenwerking een formele basis te geven als het vaststellen van de vorm alvorens de inhoud van samenwerking bekend is een reële bedreiging is voor de samenwerking. Het geniet dan ook sterk de voorkeur dat vorm volgt inhoud, hoezeer ook binnen gemeenteland de structuur bepalend is. Het moment waarop de vorm bepaald wordt dient plaats te vinden nadat de mogelijkheden zijn verkend en op basis van rationele overwegingen bekend is welke vorm het beste zou kunnen aansluiten bij de inhoud van de samenwerking.



3. Samenwerking in de praktijk Door gedurende de samenwerking kritisch te kijken naar onze meerwaarde door samenwerking op dit specifieke onderwerp, kwamen we erachter dat we beter af waren zonder de samenwerking. (I&A coördinator) We zijn nu een tijdje bezig als vrijblijvende samenwerking zonder concrete doelstelling. Niemand weet precies waar we naar toe gaan. Het enthousiasme neemt dan ook af.(Bouwpastor) We hebben ervoor gekozen om met een aantal gemeenten uit een bestaand samenwerkingsverband te stappen en een nieuw verband op te richten. Helaas is er wederom niet gekeken naar een duidelijke strategie.(Beleidsmedewerker ICT) Het duurde allemaal veel te lang. Niemand wist wat de volgende stap zou zijn, waardoor er veel onzekerheid bestond en we de focus legden op het organisatiebelang boven dat van de samenwerking.(Gemeentesecretaris) Om te komen tot samenwerking doorloop je een proces. Dat is het credo dat we in de voorgaande hoofdstukken hebben behandeld. Beschouwend aan de hand van de literatuur en verklarend aan de hand van cijfers. Samenwerking op het gebied van ICT is ons voertuig om het proces van wel of niet samenwerken uit te werken en handreikingen te geven. Daarom willen we in dit hoofdstuk stilstaan bij het proces van samenwerking in de wondere wereld van gemeenten en ICT.

3.1. Voorw aarden succesvol samenw erken: Van Plato tot Pluto. Van Plato tot Pluto is een model waarin de randvoorwaarden voor succesvol samenwerken in samenhang wordt weergegeven (zie figuur 9). Het model laat daarmee zien welke situaties kunnen ontstaan als een van deze randvoorwaarden ontbreekt. Deze randvoorwaarden zijn: een (gedeelde) visie, besef van nut en noodzaak, prikkels om te komen tot samenwerking, middelen en Plan van Aanpak. Pas als al deze randvoorwaarden aanwezig zijn, kan een samenwerking succesvol zijn. Én niet alleen aan het begin, maar gedurende het hele proces van (het komen tot) samenwerking vragen deze randvoorwaarden aandacht en borging.



Figuur 9 Van Plato tot Pluto … voorwaarden tot succesvol samenwerken

V o o rw a a rd e n s u c c e s v o l s a m e n w e rk e n

v is ie

n u t /n o o d z a a k

p rik k e ls

m id d e le n

p la n v a n a a n p a k

= succesvol s a m e n w e rk e n


p r ik k e ls

m id d e le n


= k ik k e r s u it

p r ik k e ls

m id d e le n


= een van de v e le p r o je c t e n

m id d e le n


= e ig e n o rg a n is a t ie e e rs t


= p ra a tc lu b

d e k r u iw a g e n v is ie

v is ie


v is ie


p r ik k e ls

v is ie


p r ik k e ls

m id d e le n

= k ik k e r s z o n d e r k r u iw a g e n

B r o n : b e w e r k in g v a n ‘V a n P la to t o t P lu to ’

Dit model biedt betrokken partijen een kader voor de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden (denk aan bestuurders, managers en I-professionals). Van Plato tot Pluto is door ons als kader toegepast bij het structureren van het proces rond ICT-samenwerking. Dit heeft geleid tot een afwegingskader ICT- samenwerking waarbij elf stappen worden onderscheiden. De randvoorwaarden uit het model Van Plato tot Pluto zijn geconcretiseerd met strategische keuzen, actiepunten, taken en bouwstenen. Per stap wordt aangegeven welke strategische keuzen van belang zijn, welke actiepunten en taken van toepassing zijn en welke bouwstenen door gemeenten ingezet kunnen worden. Een voorbeeld van invulling van de randvoorwaarde ‘prikkels’ is het benoemen en monitoren van quick wins. Maar denk ook aan actiepunten en bouwstenen als het uitwerken van een I-visie, Business Case, financiële paragraaf of een bestuursopdracht. Hierdoor wordt de samenwerking concreet uitgewerkt en een praatclubje voorkomen. Het zoeken naar de daadwerkelijke behoefte om te komen tot samenwerking en het selecteren van de partner die deze behoefte deelt, zorgt ervoor dat de focus op ’eigen organisatie eerst’ niet overheerst. Kortom, de voorwaarden voor succesvol samenwerken uit het handzame ‘van Plato tot Pluto’ krijgen een procesmatige en concrete vertaling in het afwegingskader door ons ontwikkeld voor het proces van ICT-samenwerking.

3.2. De 11 stappen om te komen tot ICT-samenw erking 32 Laten we eerst nog eens teruggaan naar de vraag waarom een stappenplan óf afwegingskader voor ICT- samenwerking nodig is. We hebben aan de hand van het impressionistisch vooronderzoek (Havermans en Woudenberg, 2006) en de analyse in hoofdstuk twee geconstateerd dat de inspanningen en onzekerheden om grip te krijgen op het proces van samenwerking, sommige bestuurders en managers ervan weerhoudt om te gaan samenwerken. Bovendien blijft een verregaande professionalsering van bestaande samenwerkingsverbanden achter. Door zicht te geven op het proces van (het komen tot) samenwerking kunnen deze knelpunten voor een groot deel weggenomen worden. De verschillende stappen of fasen van het samenwerkingsproces zijn uit32

op www.egem.nl/projecten/ictsamenwerking kunt u een totaal overzicht van alle bouwstenen en interventies en de opzet van het strategisch afwegingskader ICT- samenwerking vinden.



gewerkt aan de hand van de literatuur en praktijkvoorbeelden.33 Om aan te sluiten op EGEM/EGEM-i kan ook de EGEM-i fasering geplot worden op de 11 stappen in het afwegingska34 der. Ons uitgangspunt is niet om een vaststaand en rigide model op te zetten, zonder enige uitwijkmogelijkheden. We benadrukken dit omdat voldoende voorbeelden ons leren dat blauwdrukken geen garantie voor succes zijn. De geleerden en deskundigen geven immers aan dat niet één organisatie gelijk is. Ook voor het proces van samenwerking geldt dat. We denken zelfs dat dit voor samenwerkingsverbanden nog complexer ligt. Naast de verschillen in de eigen organisatie dient immers ook met het archetype samenwerkingsverband rekening te worden gehouden. Een bijkomende factor die voor complicaties kan zorgen. Daarom hebben we gezocht naar de overeenkomsten en de verschillen binnen het proces om te komen tot samenwerking, de emerged patterns. Daarin leerden we dat een aantal stappen in meer of mindere mate binnen iedere samenwerkingsvor werden gezet. En sommige stappen alleen bij intensieve samenwerkingsverbanden. Andere stappen werden bewust niet gezet, omdat de samenwerking was voortgekomen uit een eerder samenwerkingsverband. Of stappen werden onbewust overgeslagen. Kortom, allerlei lessons learned uit de praktijk waardoor het mogelijk was om het proces om te komen tot samenwerking te schetsen. Het structureren van deze stappen biedt, ongeacht de volgorde, een overzicht van mogelijke strategische beslismomenten en aspecten van samenwerking die van belang zijn om rekening mee te houden bij het opzetten óf professionaliseren van een samenwerkingsverband. Bovendien is in het afwegingskader ICT-samenwerking aandacht voor de bouwstenen en interventies die in de praktijk succesvol of minder succesvol zijn gebleken. Geen kwaliteitstoets, maar eerder een overzicht van wat er allemaal voorhanden is en ingezet kan worden. Tot slot zijn de stakeholders benoemd en samengevat in een overzicht van interventiemogelijkheden. En of de stappen per definitie een lineaire benadering behoeft? Ook hiervoor geldt weer dat dit per situatie afhankelijk is. De fasen hoeven niet noodzakelijkerwijs in de genoemde volgorde te worden uitgevoerd. We verwachten echter wel dat het model het meest tot zijn recht komt als het wordt gebruikt om vragen te stellen zoals “Hoe zou het proces van samenwerking kunnen worden vormgegeven?” óf “Waar moet nog aandacht aan besteed worden?”. Kortom, een ’analyseinstrument’ dat zowel vooraf, tijdens als achteraf kan worden ingezet bij het stroomlijnen van het proces om te komen tot samenwerking. Als zodanig kan er makkelijker sturing aan de samenwerking worden gegeven en blijven risico’s beheersbaar. Tot slot kan deze handreiking enkele blokkades rondom het komen tot samenwerking opheffen. Bijvoorbeeld door in de fasen van partnerselectie en ontwerpen voldoende aandacht te besteden aan het belang van het delen van een gemeenschappelijke taal. Maar ook om bijvoorbeeld in deze fase stil te staan bij de verschillende organisatieculturen van gemeenten. Door er op te wijzen dat er verschillende organisatieculturen zijn en dat deze effect kunnen hebben op de duurzaamheid van de samenwerking, kan gericht naar een effectieve oplossing worden gezocht om dat te voorkomen. De bouwsteen EGEM QuickScan kan hier bijvoorbeeld worden ingezet. Uit deze scan kan naar voren komen dat gemeente A een INK fase 1 organisatie is en gemeente B een INK fase 4. Dat betekent verschillen tussen gemeente A en B in zienswijzen en aanpak. Door deze verschillen te identificeren in de fasen van partnerstrategie en partnerselectie en daarover 33

Hiermee kent het onderzoek zowel een zowel convergerend als divergerend aanpak. Zie www.egem.nl. EGEM-i onderscheidt de volgende fasen: voorbereiden, inventarisatie, ontwerp, realisatie en gebruik. 34



intensief te spreken, kan de duurzaamheid van de samenwerking worden versterkt. Nogmaals willen we benadrukken dat de lessons learned en de processtappen geen blauwdruk zijn, maar eerder de ingrediënten zijn die kunnen worden gebruikt tijdens het koken. Het gaat erom dat het geen lineair en vaststaand proces is: waar je ook begint, kom je onderstaande processtappen tegen. In het afwegingskader worden de volgende stappen onderscheiden (zie figuur 10). Figuur 10 Afwegingskader ICT- samenwerking; elf stappen om te komen tot samenwerking. Beginpunt

Ontwerp

Verkenning en oriëntatie

Ontwikkeling

Partnerstrategie formuleren Behoeften vaststellen

Institutionalisatie

Bijsturing

Evaluatie

Partnerselectie Uitvoering Beëindiging

Eindpunt

Egem-i onderscheidt bij de invoering van de Elektronische overheid agenda in totaal vijf fasen: voorbereiding, inventarisatie, ontwerp, realisatie en gebruik. Hoewel de elf stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking separate deliverables hebben, wijkt deze opbouw op grote lijnen niet af van het proces dat wordt doorlopen en beschreven met de EGEM-i fasen. De elf stappen zijn wel meer opgesplitst in tussenstappen om zodoende specifiek de nadruk te leggen op een aantal stappen in het proces van (het komen tot) samenwerking. Indien de EGEM-i fasering geplot zou worden op de elf stappen om te komen tot samenwerking, ontstaat de indeling zoals geïllustreerd is in figuur 11. Figuur 11 EGEM-i fasering geplot op de elf stappen in te komen tot samenwerking.

35

In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de elf stappen, daarbij staan doelstellingen, bouwstenen en betrokkenen van de beschreven stappen centraal. 35

NB EGEM heeft aangegeven bij de doorontwikkeling van het Strategisch kader Samenwerkingsprocessen een extra stap toe te voegen. Het betreft hier de stap “aanleiding”. Ofschoon de theoretische opbouw van het door Zenc opgebouwde model deze stap niet uitwerkt, hebben we ervoor gekozen om het figuur bij te voegen zoals EGEM deze gaat gebruiken. Onze overwegingen hierbij is dat het model door EGEM consistent uitgedragen moet worden, zodat de herkenbaarheid naar de doelgroep wordt vergroot. Een tweede overweging van de onderzoekers is dat in de vragenlijst expliciet 11 fasen in het proces om te komen tot samenwerking zijn uitgevraagd. De ‘aanleiding’ zoals wij deze laten terugkomen in fase 1 verwijst naar het feit of een gemeente wel of niet benaderd wordt voor samenwerking. Wij beschouwen dit als een soort van 0-fase.



3.3.1. Stap1 Verkenning en oriëntatie De nieuwsberichten koppen constant het belang van samenwerking. Iedereen doet het! Jan, de gemeentesecretaris van het pittoreske Ketenstad begrijpt er niets van. Zijn gemeente functioneert prima, maar doet niet aan samenwerking. Dan opeens wordt hij benaderd door Kees, gemeentesecretaris van het evenzeer pittoreske Droomstad. Droomstad is lid van een regionaal samenwerkingsverband waarin meer dan dertien gemeenten participeren, voortgekomen uit een overleggroep van gemeentesecretarissen. Kees vertelt Jan dat hij direct lid kan worden van deze vrijblijvende vorm van samenwerking waarin over ICT-ontwikkelingen wordt gesproken. Iedere vier weken komen ze bijeen en bekijken ze of een ICT-ontwikkeling uit ’de Routeplanner’ meerwaarde kan hebben voor de gemeenten in het samenwerkingsverband en zo ja in welke vorm. Vervolgens kunnen gemeenten die interesse hebben participeren in een werkgroep. Omdat het samenwerkingsverband bestaat uit zowel grote, middelgrote als kleine gemeenten is het voor Ketenstad makkelijk om aansluiting te zoeken bij de grote buren. Immers, zij hebben de capaciteit om uit te zoeken welke ICT-ontwikkelingen relevant zijn en de consequenties ervan te onderzoeken. Jan denkt dat dit een mooie gelegenheid is om ook aan samenwerking te gaan doen. Zonder al teveel moeite samenwerken. “Lachen, gieren en brullen. Het voelt goed om samen te verkennen of deze samenwerking mogelijk is”. Samenwerken, dat gaat makkelijk! Maar is dat daadwerkelijk zo? Na ongeveer één jaar blijkt dat veel zaken die besproken worden in het samenwerkingsverband helemaal niet voor Ketenstad van toepassing zijn. Daarnaast komt één van de middelgrote gemeenten haar beloftes nooit na, waardoor de voor Ketelstad interessante ICT-ontwikkelingen niet worden behandeld. Jan zegt: “Iedere keer als we een afspraak probeerden te maken met de sectoren om het nut van ICT-samenwerking uit te leggen werd een nieuwe datum geprikt.” Omdat Jan nu al een aantal malen zijn ambtenaren wat heeft laten uitzoeken maar beslissingen uitblijven, vraagt hij zich af wat het nut van samenwerken is en van deze samenwerking in het bijzonder. Het kost immers veel tijd en geld. Bovendien verslapt de aandacht voor de dagelijkse gang van zaken en blijven concrete oplossingen uit. Een I-professional in zijn Ketenstad stelt: “Als ICT-professional zie ik kansen. Wat ik ook probeer met mijn eigen afdeling en collega’s bij andere gemeenten. Ze willen niet mee.” Jan concludeert dat het samenwerkingsverband erg groot is en een variëteit heeft in achtergronden, bedrijfsculturen, motieven, gemeentegrootte en nog veel meer andere factoren. Kortom, hij herkent in het samenwerkingsverband niet zijn eigen gemeente. Had Jan maar eerst nagedacht over het nut van samenwerking en zich georiënteerd op de mogelijkheden en zijn behoefte verkent! Dan had hij wellicht voor een andere samenwerking gekozen, vertelt hij. Gelukkig vindt Jan na verloop van tijd een gemeente die ook vooruit wil, bereid om samen te werken. Deze gemeentesecretaris zou graag willen dat het einddoel van de samenwerking, een gezamenlijk Shared Service Center, versneld wordt bereikt en stelt dit voor. Jan voelt hier wel wat voor en gezamenlijk onderzoeken ze de mogelijkheid voor één gezamenlijke Backoffice. Dankzij het platform van samenwerkende gemeenten heeft Jan deze gemeentesecretaris gevonden; anders had hij hem wellicht niet zo snel ontmoet. Door het platform hadden ze een gemeenschappelijk bindende factor en hebben ze vertrouwen in elkaar kunnen opbouwen. De kweekvijver bood bij samenwerking ineens kansen. Jan heeft via het platform geleerd wat samenwerking inhoudt en zijn verwachtingen bijgesteld.



In de gefingeerde case kunnen we nalezen dat gemeentesecretaris Jan door een collega werd benaderd met een concreet voorstel tot samenwerking. Door de grote dosis enthousiasme trapte hij in een klassieke valkuil bij samenwerking; het niet kunnen beoordelen van het belang en de achterliggende specifieke behoeften van de samenwerkingspartner tot. De gemeentesecretaris is zelfs niet eens aan de onderhandelingstafel verschenen. Toch is deze gemeentesecretaris niet de enige die in deze “valkuil” trapt. Terug naar af; het proces van samenwerking kan starten vanuit de eigen organisatie/behoefte óf doordat een collega gemeente u benadert. Is dit laatste het geval, dan zult u eerst moeten achterhalen wat de aanleiding voor uw collega gemeente voor dit voorstel tot samenwerking is. Nadat dit duidelijk is, kan worden gestart met een algemene verkenning van en oriëntatie op het scala aan mogelijkheden van samenwerkingsverbanden, het nut van samenwerken, het waarom van samenwerken, enzovoort. De doelstelling van deze fase is: geïnformeerd worden over nut, noodzaak en mogelijkheden van samenwerking en inzichtelijk maken hoe het proces om te komen samenwerking in elkaar steekt. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van de Strategische Afwegingskader Samenwerkingprocessen. Bovendien kan in deze fase de aanleiding om te gaan samenwerken op hoofdlijnen worden uitgewerkt in doelstellingen en kansen, zodat gericht gezocht kan worden naar informatie en een oplossingsrichting. Kortom, het is een eerste globale verkenning om de vragen “What’s in it for me?” en “what’s in it for us?” op hoofdlijnen te kunnen beantwoorden. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor fase 1 opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder..



Diversen

Sturingsmechanismen

Procesmaatregelen gericht op samenwerking

Bedrijfsvoeringmaatregelen

Draagvlak vormende maatregelen

Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals

Beslissers (Managers)

Bestuurders

Bouwstenen en Interventies

Stakeholders

Visievormende maatregelen

Fase verkenning & oriëntatie

EGEM Longlist Quick Wins Samenwerkingsverbanden EGEM Matrix gemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden EGEM Routeplanner e-gemeente EGEM Het eVerhaal EGEM Pragmatika EGEM Omgevingsverkenning EGEM bestuursopdracht samenwerking gemeenten (financiële paragraaf) Verander echt Samenhang e-overheid Bouwsteen inrichten beheer Egemwijzer Van trendvolger tot electronische superstore Zicht op e-dienstverlening Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Vragenlijst ; What's in for me en what's in for us Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom 360 graden discussie Droomreizen en/of crashvisits Workshop S-visie voor Raad, Bestuur en MT



3.3.2. Stap 2 Behoefte vaststellen Teleurstelling, woede en onmacht. Samenwerken prima, maar niet op deze manier. Deze boodschap klonk geruime tijd in de gangen van acht gemeenten. Voorheen allemaal lid van een groot regionaal bestuurlijk samenwerkingverband. Echter met één grote dominante broer. De coördinator, een echte bouwpastor, vertelt ons bijvoorbeeld dat de stemprocedure alleen rekening hield met het aantal inwoners en daarmee dus per definitie niet met de belangen van de kleinere gemeenten. Met andere woorden, “We vissen altijd achter het net”, zegt ze op een teleurgestelde toon. Maar de bouwpastor lacht al snel als we haar vragen hoe deze acht gemeenten momenteel de handen ineen hebben geslagen. Immers, de noodzaak en het nut van samenwerking was hun wel duidelijk. Allereerst hebben ze uitgezocht welke behoeften aanwezig waren om samen te werken. Uitkomst: elkaar versterken op het moment dat het echt nodig is. Daarmee richt de samenwerking zich op alle taakgebieden. Zowel strategisch als tactisch. Dat lijkt heel sterk, maar dat is het niet. Zo stelt de bouwpastor. Het is altijd een lange pingpong wedstrijd waarin verwachtingen wel worden uitgesproken, maar het lastig blijft om ze per gemeente te toetsen aan de aanvankelijke behoefte. Een tweede praktijkvoorbeeld komt uit de gemeente Achterland. Achterland heeft de gemeenten Voorland, Onderland en Bovenland gevraagd om samen een gemeentelijke belastingapplicatie te bouwen. Vier grote gemeenten die allemaal het nut onderschrijven van een gemeenschappelijke applicatie om de dienstverlening aan de burgers en bedrijven effectief te verbeteren. Alvorens deze gemeenten “Ja” zeiden, hebben zij zich ieder afzonderlijk afgevraagd óf de samenwerking zou voldoen aan hun eigen behoeften. Daaropvolgend heeft iedere gemeentelijke belastingenafdeling een scan gemaakt. Ze wilden weten of er kant-en-klare software op de markt beschikbaar is die aan zou sluiten bij de strategische eisen en wensen (buy), of dat zij wellicht zelf (solistisch) de applicatie konden bouwen (make). De scans concludeerden in beide opzichten negatief: er is geen kant-en-klare software voorhanden en zelf bouwen is te kostbaar. Samenwerking bleek voor ieder afzonderlijk opportuun, omdat het aansloot bij hun behoeften en alternatieve oplossingen uitsloot. Kortom, de verschillende scenario’s Make-Buy-Cooperate zijn uitgewerkt. Met andere woorden, iedere gemeenten heeft zich de vraag gesteld of samenwerking de beste papieren heeft voor hun specifieke behoefte nu en in de toekomst. Deze fase benadrukt het egocentrische karakter door uit te gaan van de vraag ”What is in it for me?”. Egocentrisme heeft in deze context geen negatieve connotatie, maar stelt de eigen behoeften in eerste instantie centraal om vervolgens te kijken naar de gezamenlijke behoeften. Door inzicht en duidelijkheid te creëren in de eigen behoefte, draagvlak en motieven voor samenwerking kan het gemeenschappelijke doel worden bepaald: “What is in it for us?“. De eigen organisatie staat centraal voordat specifiek naar buiten wordt gekeken. De doelstelling is om vanuit de eigen (organisatie) doelstellingen de behoefte uit te werken en aan te geven waarom samenwerking de first-best-option is ten opzichte van alternatieven zoals maken, uitbesteden of inkopen (make or buy). Samenwerking als organisatievorm om een (specifieke) organisatiebehoefte in te vullen.



Het formuleren van business proposities kunnen het eigen beeld verscherpen; wat kan de ge36 meente haar klanten bieden, gegeven de wensen en behoeften van de klant? Een bijkomend voordeel van het in kaart brengen van de (samenwerkings)behoefte is de mogelijkheid om de verborgen agenda’s inzichtelijk te krijgen en misverstanden en verkeerde verwachtingen te voorkomen. Immers, gemeenten kunnen aan de hand van de eigen behoefte hun verwachtingen uitspreken. De strategische overwegingen van de gemeente tot samenwerking kunnen worden uitgewerkt in een memorandum, waarin de motieven voor samenwerking naar voren komen. Dit memorandum kan tijdens de partnerselectie worden ingezet om te toetsen of de partner dezelfde ideeën en motieven rondom de samenwerking heeft. Ook is het van belang om te bepalen of de gemeente voldoende geld en middelen heeft gereserveerd om haar ICT-doelstellingen te realiseren. Immers, ambitieuze ICT-doelstellingen zonder reservering van (financiële) middelen is een belangrijk aandachtspunt. Het belang van ICT en ICT-samenwerking kunnen worden opgenomen in het collegeprogramma door een E-paragraaf, Samenwerkings-paragraaf of Bestuursopdracht Samenwerkende gemeente. Een laatste aandachtspunt in deze fase zijn de persoonlijke motieven. Samenwerken is mensenwerk. Als niemand in de organisatie mee wil in het traject naar samenwerking, wordt het lastig om die samenwerking effectief vorm te geven. Bepaal daarom of er voldoende draagvlak voor samenwerking bestaat binnen uw gemeente.. Zowel managers, bestuurders als I-professionals dienen de keuze voor samenwerking te onderschrijven. Indien sprake is van een duidelijke noodzaak tot samenwerking: Creëer dan een rampscenario en laat zien wat er kan gebeuren als de laissezfaire houding de overhand blijft houden. En niet alleen draagvlak, maar ook uw eigen wil om samen te werken is doorslaggevend. Wilt u écht samenwerken, ook als u naar uw eigen motieven kijkt? Bent u niet overtuigd van nut en noodzaak van samenwerking, overweeg dan andere oplossing of praat dan eens met collega’s over een samenwerking óf bezoek goede praktijkvoorbeelden. Maar sluit samenwerking uit als u binnen uw organisatie reacties hoort zoals “Ik wil niet samenwerken omdat het realiseren van draagvlak toch niet gaat lukken”, “Samenwerken, daar begin ik niet aan, het doen van onderzoek is mij te kostbaar en tijdrovend”. Immers, samenwerking vereist commitment en inspanning die bij voorbaat onderschreven dienen te worden. Bouwstenen, interventies en betrokkenen Er zijn voldoende bouwstenen en interventies die gemeenten kunnen inzetten om de eigen behoefte in kaart te brengen en te bestuderen of samenwerking ten opzichte van “make or buy” de first-best-option biedt. In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor fase 2 opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

36

Wat ons betreft bestaat een business propositie uit de volgende onderdelen: (1) Omschrijving van de wensen, problemen en/of behoeften van de klant; (2) De centrale oplossing van de aanbieder (de propositie); (3) De bewijsvoering van de propositie; (4) Een concretisering van datgene wat geleverd wordt; (5) Een concretisering van de werkwijze waarop de producten/diensten geleverd worden.



Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase behoeften vaststellen

EGEM Longlist Quick Wins Samenwerkingsverbanden EGEM Matrix gemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden EGEM Routeplanner e-gemeente EGEM Het eVerhaal EGEM Pragmatika EGEM e-paragraaf collegeprogramma's EGEM Quickscan EGEM Informatiebeleidsplan EGEM 10 randvoorwaarden voor visie en verandering EGEM Bouwsteen inventarisatie informatiebehoeften EGEM Thermometer EGEM-I regieadviseurs EGEM bestuursopdracht samenwerking gemeenten (financiële paragraaf) Verander echt Samenhang e-overheid Bouwsteen inrichten beheer Egemwijzer Van trendvolger tot electronische superstore Zicht op e-dienstverlening Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Droomreizen en/of crashvisits Workshop S-visie voor Raad, Bestuur en MT Business Proposities Make-Buy-Cooperate Strategisch Memorandum S-paragraaf collegeprogramma's Intervisie Stakeholdersanalyse Draagvlakvormende bouwstenen Klanttevredenheidsonderzoek samenwerking Rampscenario's



3.3.3. Stap 3 Partnerstrategie “Het duurde allemaal erg lang. Vooral de voortdurende gang naar de bestuurders toe om hen te overtuigen van het nut van de applicatie en de samenwerking”, vertelt I-professional Marieke ons. Zij werkt bij de gemeente Nieuwbouw die eind 2002 heeft besloten om samen met een klein aantal collega gemeenten, waaronder Cobouw, een open source applicatie te bouwen. Marieke vertelt: ”Het idee om samen te werken was goed.” Een open source applicatie die een klein aantal gemeenten in samenwerking zouden bouwen met behulp van een privaat bedrijf. Immers, alle deelnemende gemeenten hadden er belang bij dat er een digitaal loket zou komen waar burgers en bedrijven gemeentelijke producten kunnen aanvragen. Marieke gaat verder: ”Jammer dat er echter geen bestuurlijke betrokkenheid was.” Géén van bestuurders van de deelnemende partijen had een formele overeenkomst ondertekend waarin het strategische belang voor de gemeente werd onderkend. Met andere woorden, er waren daarmee geen financiële middelen gereserveerd voor de lange termijn. Ook was het strategische belang niet gekoppeld aan bijvoorbeeld een I-visie of bredere dienstverleningsconcepten voor de afzonderlijke beleidssectoren. De ICT-afdelingen van de verschillende gemeenten onderschreven het nut, maar of gemeentebreed het nut van de applicatie en de samenwerking voor hun gemeente werd onderschreven, blijft onduidelijk. “Hadden we maar met de bestuurders kunnen vastleggen wat het strategisch belang van de samenwerking is, dat had ons achteraf een hoop ellende kunnen besparen”, vertelt Marieke. Een collega van Marieke merkt op: “De Raad gaat niet akkoord met samenwerking. Het argument; als het niet van ons is, kunnen we het niet sturen, gebruiken ze altijd.” Doordat het strategisch belang niet expliciet was, ontstonden onderbuikgevoelens toen het er op aan kwam: “Samenwerking? Kost dat geen arbeidsplaatsen dan? En uit welke middelen kan dat worden gefinancierd?” Laten we eens kijken naar de case van Marieke uit Nieuwbouw. Ze heeft geen rekening gehouden met het strategische belang van deze specifieke samenwerking in relatie tot de gemeentebrede strategische doelstellingen. Daarmee heeft zij geen bestuurlijk commitment gekregen met allerlei negatieve gevolgen. Hoewel de applicatie van strategisch belang had kunnen zijn, is het strategische belang niet verankerd in de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel Marieke ervan overtuigd was dat door de samenwerking aanzienlijk op de kosten bespaard kon worden, had ze dat niet in een breder perspectief geplaatst. Ook vragen zoals “Wie moet ik erbij betrekken?” of “Wat zijn de eventuele gevolgen voor de andere organisatieonderdelen” waren onbeantwoord. Hoe hadden de problemen waarmee Marieke werd geconfronteerd voorkomen kunnen worden? Het formuleren van een partnerstrategie biedt hiervoor een uitkomst. Toch heeft slechts tien procent van de huidige samenwerkende gemeenten een partnerstrategie geformuleerd. Maar hoe verloopt zo’n proces? Het ontwikkelen van een partnerstrategie is een iteratief proces: een proces van voorwaarts gaan en terugblikken op de ingeslagen weg, om te kunnen beoordelen of de juiste weg is ingeslagen en sturing te kunnen geven. De doelstelling is om op een gefundeerde wijze na te denken over het nut en de noodzaak van samenwerking. Bijvoorbeeld in relatie tot de gemeentebrede doelstellingen en strategie. Een partnerstrategie koppelt een I-visie en de proposities aan de behoefte aan, en visie op, samenwerking. Met andere woorden, de stra-



tegische doelen die betrokkenen willen bereiken met samenwerking worden uitgewerkt.37 Zo kan worden voorkomen dat er een beperkte aansluiting is van de partner(s) en het samenwerkingsverband op de gemeentelijke ICT-doelstellingen. Immers, de samenhang tussen de organisatiedoelstellingen en doelstellingen van het samenwerkingsverband kunnen worden vergeleken. Centraal in deze fase staat nog steeds de eigen organisatie. Aan de hand van de reeds uitgewerkte business proposities en interne behoeftestelling wordt de partnerstrategie uitgewerkt. Het is tevens van belang dat de partnerstrategie beantwoordt op welke wijze en in welke mate een toekomstige samenwerkingspartner zich kan conformeren aan deze strategie. Ook dient er aandacht te zijn voor de strategische doelen die de gemeentewil bereiken met samenwerkingsverbanden en de knelpunten en risico’s voor de organisatie indien samenwerkingsverbanden worden opgezet. Tijdens het uitwerken van de strategie kan onder andere aandacht zijn voor een coördinatiepunt samenwerkingsverbanden, een aanmeldprocedure nieuwe samenwerkingsverbanden, de minimale criteria waaraan een samenwerkingsverband dient te voldoen en andere vraagstukken die de interne organisatie kunnen beïnvloeden, zoals de werkprocessen en procedures. Bouwstenen, interventies en betrokkenen Het eindresultaat van deze fase is een partnerstrategie uitgewerkt in een Samenwerkingsvisie ofwel Partnerstrategie. Bovendien kunnen de Partnerselectiecriteria daaraan worden gekoppeld. In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

37

Overigens zijn we ons ervan bewust dat gemeenten op verschillende manieren komen tot het vormen van samenwerkingverbanden. Veel samenwerkingsverbanden ontstaan immers vanuit de persoonlijke relaties of op uitnodiging van de betreffende partner. Veel minder vaak vanuit een gericht en gefundeerd zoekproces naar de juiste partner. Met die verschillende manieren is op zich niets mis. Daar hangen een groot aantal factoren zoals persoonlijke voorkeuren, gemeente grootte, aard van de samenwerking en motieven mee samen. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase partnerstrategie formuleren

EGEM Pragmatika EGEM Organisatieprofiel (de Caluwé) EGEM Quickscan EGEM Informatiebeleidsplan EGEM Omgevingsverkenning EGEM 10 randvoorwaarden voor visie en verandering EGEM Bouwsteen inventarisatie informatiebehoeften EGEM INK-architectuurgidsen EGEM Thermometer EGEM bestuursopdracht samenwerking gemeenten (financiële paragraaf) Verander echt Samenhang e-overheid Bouwsteen inrichten beheer Egemwijzer Van trendvolger tot electronische superstore Zicht op e-dienstverlening Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom S-visie / Partnerstrategie Partnerselectiecriteria Interne Procedures en Richtlijnen voor samenwerkingsverbanden Beschrijving profiel verbinder, bouwpastor en alliantie manager (coördinatiepunt)



3.3.4. Stap 4 Partnerselectie Een goede keuze van de gemeenten Achterland, Voorland, Onderland en Bovenland, om aan gezamenlijke software ontwikkeling te gaan doen. Alle gemeenten, met uitzondering van Achterland, onderschreven vanuit de eigen behoefte het nut en de noodzaak van samenwerking. Achterland haakte dan ook vroegtijdig af. Verder was de sfeer erg goed. Vooral de directeuren uit Onderland en Bovenland konden goed met elkaar overweg. Intussen werd het proof of concept gebouwd. Voor Voorland een aanleiding om uit het samenwerkingsverband te stappen, omdat de kosten te hoog zouden worden. Projectleider Klaassen gaf aan dat dit nog steeds geen probleem vormde voor Onderland en Bovenland. Tijdens iedere bijeenkomst wisten de twee directeuren alles vlot te trekken; totdat de directeur van Bovenland een nieuwe baan kreeg en vertrok. Onderland trok direct alle leiding naar zich toe, waardoor wrijving ontstond met de gemeente Bovenland. De cultuurverschillen, die lange tijd onderdrukt bleven door de goede persoonlijke relatie tussen de directeuren, kwamen ineens aan de oppervlakte. Onderbuikgevoelens kwamen expliciet naar boven en het vertrouwen in de partner vertoonden scheuren. Veelgehoorde reacties waren: “Bespaar mij de puinhopen van andere gemeenten door samenwerking. Wij hebben alles net op orde.” of “Wij zijn toch veel beter, waarom zouden we samen iets doen?” Bovenland had bovendien een cultuur van zelf bouwen. Onderland daarentegen van inkopen en standaard oplossingen. Dit werkte door in allerlei proceskeuzen. Ook de verschillende bestuursculturen botsten ineens; overleg- versus machtscultuur. Volgens Klaassen hebben na de managementwisseling de verschillen in cultuur en uitgangspunten de uiteindelijke doorslag gegeven voor beëindiging van de samenwerking. Hadden we dat niet eerder kunnen vaststellen? Een goed voorbeeld van hoe het beter had kunnen gaan, als er sprake was geweest van consistentie tussen de partners. Consistentie op cultuur en structuur. Hoe verloopt het proces waarin partners kunnen worden geselecteerd om ze aan de organisatie te binden? Het kiezen van de juiste partner is belangrijk; een verkeerde keuze van partner(s) kan de samenwerking doen mislukken. In het ergste geval kost dit tijd, geld, frustraties en kopzorgen. De doelstelling van deze fase is het selecteren van de partners die voldoen aan de doelstellingen van de partnerstrategie en de specifieke behoeften die de organisatie heeft. Uitgangspunt bij het selecteren van een partner is dat je altijd en met iedereen kunt samenwerken, zolang het maar binnen de eigen strategie past en de ander het ook (daadwerkelijk) wil. Wil de ander niet dan houdt het op. Overtuigen en anderszins verkoopachtige benaderingen raden we ten opzichte van politieke plannen dan ook sterk af. Je hebt een klik of je hebt het niet. Doelstellingen sluiten aan of niet. Mensen willen samenwerken of niet. We hebben in hoofdstuk twee kunnen lezen dat in de huidige praktijk nabijheid (geografische ligging) veruit de meest bepalende factor is voor de partnerkeuze. Overeenkomende ambities en doelstellingen worden minder vaak genoemd. Toch wordt cultuur weinig als criterium gehanteerd waarop partners worden geselecteerd. Het is nadelig om geen oog te hebben voor de cultuur van uw potentiële samenwerkingspartners, zoals blijkt uit het bovenstaande praktijkvoorbeeld. Bovendien speelt cultuur een belangrijke rol in de kans op een succesvolle samenwerking. Immers, cultuurverschillen zijn de meest genoemde belemmerende factor bij samenwerkende gemeenten. Maar hoe verloopt het proces van partnerselectie? We hebben aangegeven dat samenwerking soms op uitnodiging van de betreffende partner van de grond komt. Komt de betreffende partner niet naar u toe, dan zult u zelf actie moeten ondernemen om de partner te zoeken. Maar waar vindt u bijvoorbeeld een geschikte partner die aan uw criteria voor samenwerking voldoet? Onze versie 3.0 Datum: 23-5-2007


respondenten vertelden dat ze elkaar ontmoet hebben op bijeenkomsten en platforms. Maar waar vind je deze dan en hoe word je er lid van? Met andere woorden, de selectiecriteria zijn bepalend tijdens het zoeken naar een plaats en moment waar je in contact kan treden met potentiële partners. Een tweede optie is het zoeken van een partner binnen het bestaande netwerk van relaties en samenwerkingsverbanden. Daarom de volgende stappen voor het selecteren van een partner: 1. Zoek aan de hand van partnerselectiecriteria of u met bestaande partners dit specifieke onderwerp kunt oppakken. Een quickscan in het netwerk van samenwerkingen en een consistentie check kunnen daarbij helpen; 2. Indien u binnen het bestaande netwerk geen juiste partner kunt vinden, moet u actief zoeken naar een nieuwe partner. Netwerkplatforms of bijeenkomsten kunnen nuttige plaatsen zijn. Ga overigens niet zonder focus op zoek, maar probeer gericht via bijvoorbeeld introducties in contact te komen met interessante partijen. Stel eventueel een longof shortlist op van mogelijke interessante partijen waar u mee zou kunnen samenwerken; 3. Organiseer een eerste verkenning en bepaal of u de algemene waarden, doelstellingen en ambities deelt met potentiële partners. Let daarbij op de kernwaarden, motieven en vlakken van samenwerking. Ook vertrouwen speelt hierin een rol. Spreek met meerdere toekomstige partners over dit onderwerp; 4. Maak gebruik van een aantal objectieve bouwstenen zoals de EGEM Quickscan om te boordelen of beide organisatie op elkaar aansluiten. Ook de partnerstrategie is een goed criterium; 5. Bepaal of de wensen voor de juridische vorm overeenkomen óf een belemmering kunnen vormen voor verdere stappen; 6. Vervolgens kunnen de gemeenschappelijke doelstellingen en waarden geconcretiseerd worden; 7. Organiseer sessies om vertrouwen te wekken en mensen te informeren, zoals uitstapjes, familiedagen of een gezamenlijke BBQ; 8. Bepaal of tijdens het selectieproces er persoonlijke belangen of gevoelens zijn die het proces van samenwerking kunnen bedreigen. Kunnen bijvoorbeeld de kartrekkers door één deur? 9. Bespreek (onderhandelen) de proposities van de samenwerking en werk deze uit in een intentieverklaring en laat deze ondertekenen door de betrokkenen en waar mogelijk bestuurders. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.



Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase partnerselectie

EGEM Matrix gemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden EGEM-I adviseur EGEM Organisatieprofiel (de Caluwé) EGEM Quickscan EGEM Thermometer EGEM Peletontest EGEM-I regieadviseurs EGEM als samenwerkingsplatform Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Draagvlakvormende bouwstenen Bijeenkomsten Netwerkanalyse Basisregistratiespel (ketensimulatie) Consistency Check Beschrijving Samenwerkingsvormen ; vooren tegens en toepasbaarheid Intentieverklaring\Bestuursakkoord Tips & trucs die de persoonlijke relatie verbeteren Samenwerkingsvorm-architectuurgidsen / Kieswijzer juridische vorm Netwerkbijeenkomsten voor bestuurders (VNG)



3.3.5. Stap 5 Ontwerpen Het papier van de intentieverklaring is nog nat en alle betrokkenen zijn trots op het resultaat. De samenwerkingspartner is gekozen op basis van vooraf opgestelde objectieve criteria. Bovendien is met meerdere gemeenten gesproken, maar op basis van een selectieproces is uiteindelijk gekozen om met de gemeente Bovenlo verder te gaan. Het klikte overigens al direct tijdens de eerste kennismaking. Ook tijdens de uitstapjes en vergaderingen werd er altijd veel gelachen. Toen de intentieverklaring werd uitgewerkt, een soort van contract, was met twee A4’tjes alles rond. Op hoofdlijnen stonden hier de uitgangspunten, focus en op te leveren resultaten van de samenwerking. Geen dikke dossiers of bijeenkomsten waar juristen aan het woord waren en de ICT afdelingen als brave schooljongens in het hoekje zwegen. Het was lachen, gieren en brullen. Bovendien sloten de EGEM QuickScan, die beide organisaties afzonderlijk van elkaar verricht hadden, naadloos op elkaar aan. Beiden waren een fase drie organisatie. Tijdens een workshop over het bepalen van vergezichten aan de hand van de organisatietyperingen van De Caluwé, bleek dat er veel overeenkomsten waren. Mooie uitgangspunten, die de aanleiding vormden tot het uitwerken van de intentieverklaring. Nu de verdere invulling, ofwel het ontwerpen van de samenwerking. De doelstelling van deze fase is om de intentieverklaring, ofwel de afspraken op hoofdlijnen, in de praktijk te brengen. Een belangrijk aandachtpunt daarbij is de keuze voor de juridische organisatievorm van samenwerking. Voornamelijk bij intensieve vormen van samenwerking zijn vervolgafspraken nodig over bijvoorbeeld de kostenverdeling, verantwoordelijkheid, sturingsmechanismen, maar ook over gezamenlijke klachtenprocedures over de dienstverlening aan burgers en ondernemers. Indien er sprake is van minder intensieve samenwerkingsvormen, zoals een vrijblijvende samenwerkingsvorm, kan deze fase snel worden doorlopen. Met andere woorden, de juridische vorm is een belangrijke factor tijdens het ontwerpen van de samenwerking. Overigens hebben beide partijen in hun partnerstrategie al uitspraken gedaan over de beperkingen die een bepaalde juridische structuur met zich zou kunnen brengen. Kijk daar nog eens naar. In deze fase zal binnen het proces van samenwerking voor het eerst echt buiten de gemeentelijke grenzen worden gekeken en afspraken worden gemaakt die consequenties hebben voor beide organisaties. Met andere woorden, de focus op ”What’s in it for me?” verschuift naar “What’s in it for us?”. Het gezamenlijke optreden staat centraal. Bovendien kenmerkt deze fase zich door zowel rationele afspraken als aandacht voor de emotionele kanten van samenwerking. Gezamenlijke ontbijtsessies, stages, heidagen, sport en cultuur dragen bij aan het winnen van vertrouwen. Zo hoorden we bijvoorbeeld tijdens onze interviews dat de Boschebollen gretig werden verorberd en ook familiedagen een positieve impuls gaven. Gewoon de menselijke kant. De rationele kant wordt belichaamd door het uitwerken van een gezamenlijke business case. Daarin dient ondermeer aandacht te zijn voor de gezamenlijke doelstellingen, evaluatiecriteria, een exit-strategie, HR-vraagstukken, motieven van samenwerking, sturingsinstrumenten en verantwoordelijkheden. Juist een doordachte exit-strategie kan de kans tot het komen van samenwerking vergroten. Uit ons onderzoek is naar voren gekomen dat ongeveer een kwart van de respondenten nagedacht heeft over een exit-strategie. Dat hoort toch niet tijdens het opbouwen van een samenwerking? zal u denken. Echter, onderhandelen doe je aan de poort. Dat kan nog in deze fase. Er is immers een intentie tot samenwerking overeengekomen. Naast een exit-strategie kunnen evaluatiecriteria en gewenste doelstellingen worden opgesteld. De ontwerpfase vult deze verder in en laat daadwerkelijk zien of de intentie ook kan worden gerealiseerd. Mocht tijdens deze fase naar voren versie 3.0 Datum: 23-5-2007


komen dat er alsnog geen basis is voor samenwerking, durf er dan ook uit te stappen. Doe geen concessies aan uw aanvankelijke vastgestelde behoeften, I-visie of partnerstrategie. De doelstelling van deze fase is een Plan van Aanpak opstellen waarin de strategische keuzes en activiteiten zijn uitgewerkt en afspraken zijn gemaakt. De juridische vorm is gekozen en er is een bouwpastor benoemd. Bovendien zijn er afspraken gemaakt over de verdeling van de kosten, verantwoordelijkheden en sturing. Eventuele knelpunten, zoals de ICT-architectuur of lopende contracten met leveranciers, zijn geïnventariseerd. De gezamenlijke business case staat centraal. Het eindproduct is een Samenwerkingsconventant, bestuursovereenkomst of enig ander document met een juridische status. Dit plan vormt formele de basis voor de samenwerking. Met andere woorden, het samenwerkingsverband is op papier ingericht en afspraken zijn gemaakt om de voorbereidingen te treffen in de aanloop naar de feitelijke uitvoering. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de ontwerpfase is een groot aantal spelers betrokkenen. In de tabel (zie volgende bladzijde) wordt een overzicht van mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen in de ontwerpfase gegeven. Beslissers, bestuurders en I-professionals geven sturing aan het proces. Daarnaast is het van belang dat de sectoren betrokken zijn om afspraken te vertalen naar concrete acties. Een bouwpastor kan als objectieve actor de partijen bij elkaar brengen en sturing geven aan de vorm van het proces. De bouwpastor gaat dus niet over de inhoud maar concentreert zich op de partijen en de organisatie daarvan. De afdeling HRM kan betrokken worden om de personele consequenties die samenwerking met zich meebrengt in kaart brengen en verder uitwerken.



Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase ontwerpen

EGEM Peletontest EGEM Bouwsteen Dienstverleningsovereenkomst (DVO) EGEM Projectmanagement EGEM als samenwerkingsplatform EGEM bestuursopdracht samenwerking gemeenten (financiële paragraaf) Verander echt Samenhang e-overheid Bouwsteen inrichten beheer Egemwijzer Van trendvolger tot electronische superstore Zicht op e-dienstverlening Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Draagvlakvormende bouwstenen Intentieverklaring\Bestuursakkoord Tips & trucs die de persoonlijke relatie verbeteren Beschrijving profiel verbinder, bouwpastor en alliantie manager (coördinatiepunt) Business Case Samenwerking (o.a. aandacht voor exit-strategie) Samenwerkingsvorm-architectuurgidsen / Kieswijzer juridische vorm Ontwerpbesluit Samenwerking (tevens PvA) Sturingsmechanismen Richtlijn exitstrategie Checklist beëindiging samenwerking (exitstrategie)



3.3.6. Stap 6 Ontwikkelen Er ligt een Plan van Aanpak. Ook hier houdt het niet op. In de ontwikkelfase dient aan alle randvoorwaarden van samenwerking voldaan te worden. In deze fase staan zowel de harde als de zachte factoren van samenwerking centraal. De afspraken gericht op het mogelijk maken van de feitelijke uitvoering moeten concreet worden ingevuld. Van de ontwerptafel naar de praktijk. De doelstelling van deze fase is het vertalen van de in de ontwerpfase gemaakte keuzen naar de eigen afdeling en organisatie. Het is de brug van ontwerp naar uitvoering waarin de mensen en organisatie worden meegenomen. Als er sprake is van samenwerking bij het inrichten van een gezamenlijke ICT Backoffice dan zullen bijvoorbeeld voordat de uitvoering kan starten eerst de werkprocessen van de deelnemende gemeenten moeten worden gestandaardiseerd. In ruim eenderde van de samenwerkingsverbanden is er onvoldoende wederzijdse afstemming van de werkprocessen. Het inzetten van de bouwsteen Referentie Architectuur Mid-Office of BackOffice architectuur zou richting kunnen geven aan de uitwerking van dit proces. Ook dient de gezamenlijke klachtenprocedure of klanteninput te worden geoperationaliseerd. Het overzetten van contracten is een ander aandachtspunt. Bovendien kan de benodigde software worden aangeschaft, moet de rechtspersoon worden ingeschreven bij de Kamer van Koophandel of de Gemeenschappelijke regeling worden aangemeld bij de provincie. En wie regelt de verhuizing als er vanaf één locatie wordt gewerkt? Met andere woorden: de fase van ontwikkeling staat in het teken van dingen doen en de mensen mee krijgen in het veranderproces. Een draaiboek opstellen is daarvoor noodzakelijk. Gelukkig is het mogelijk om de bouwsteen Draaiboek checklist samenwerking in te zetten als richtlijn. Bovendien kan aan de hand van de EGEM matrix ICTsamenwerkingsverbanden collega’s worden gevraagd of ze nog tips en trucs hebben die ze hebben opgepikt bij het ontwikkelen van een vergelijkbare samenwerking. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In deze fase is wederom aandacht voor de draagvlakvormende activiteiten. Gemeentebrede steun voor de ingeslagen weg van samenwerking is noodzakelijk voor het van de grond komen van de samenwerking. In de ontwikkelfase ligt het accent daarmee op het betrekken van meerdere groepen stakeholders. Als u bijvoorbeeld een gezamenlijke ICT-BackOffice in gebruik neemt zal dit immers gevolgen hebben voor een groot deel van de gemeentelijke organisatie. U bent nu ook afhankelijk van de samenwerkingspartners: uw collega Piet de ICT’er kan u niet meer met alles helpen, u bent nu ook afhankelijk van anderen buiten uw eigen organisatie. Daartoe is het essentieel om in deze fase de organisatie, afdelingen en mensen mee te nemen in het veranderingsproces. Een goede en duidelijke communicatie is daarbij de sleutel tot succes. Daartoe dient een communicatieplan te worden opgesteld, waarin de communicatie met de eigen gemeente centraal staat. In het communicatieplan houdt u rekening met bestuurders, managers, de Ondernemingsraad en de rest van de organisatie. Leg in het communicatieplan vast wat u wil communiceren, hoe u communiceert en wat u terugverwacht. Draagvlak creëren staat hierin centraal, maar ook feedback van de mensen in uw organisatie krijgen om knelpunten in een vroegtijdig stadium bloot te leggen.



In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase ontwikkelen

EGEM Matrix gemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden EGEM 10 randvoorwaarden voor visie en verandering EGEM Peletontest EGEM Referentie Architectuur Mid-Office EGEM als samenwerkingsplatform Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Draagvlakvormende bouwstenen Basisregistratiespel (ketensimulatie) ABC-ICT begrippen Referentie Architectuur Back-Office\ Gemeentelijke Referentie Architectuur Sociaal Statuut en sociaal plan (belangstellings- en benoemingsprocedures) Referentie gezamenlijke Klachtenprocedure/ Klantinput Checklist samenwerking / draaiboek



3.3.7. Stap 7 Uitvoering Een diepe zucht, een glimlach, een foto in de krant en het glas met champagne is geheven. Eindelijk, de samenwerking staat. Nadat onze gemeentesecretaris minder dan een jaar terug op het IBA-congres geïnteresseerd was geraakt in samenwerking, hebben we zeven maanden later een gezamenlijke ICT-afdeling tussen twee gemeenten gerealiseerd. Wie had dat verwacht. Het proces was zwaar en de tijdsdruk hoog. Terugkijkend op het proces was de tijdsfactor van belang. In de praktijk wordt keer op keer aangegeven dat het komen tot het moment van de feitelijke uitvoering niet langer dan zes á zeven maanden mag duren. Het gezegde wil immers: “Je moet het ijzer smeden als het heet is”. Maar nu de uitvoering. En zoals zo vaak is de uitvoering de achilleshiel. Een kwetsbaar punt waarop bestuurders kunnen afhaken en managers nieuwe dingen willen gaan doen. Is de feitelijke uitvoering dan niet spannend genoeg? Is uitvoering niet sexy? Juist daar krijgt u de kans uw ideeën daadwerkelijke te realiseren. Denken, Durven en Doen! Dat was het toch?! Maar hoe kan tijdens de uitvoering adequaat aandacht worden gegeven aan het proces? Hoe brengen we bijvoorbeeld de verschillende bedrijfsculturen samen? Er is al veel van uw gemeente en haar medewerkers gevraagd. In het begin van de uitvoering wordt dit alleen maar meer. Tot dan toe is er uitsluitend geïnvesteerd, maar waar blijven de baten? In het begin van de uitvoeringsfase kan de aandacht daarom even verslappen. Iedereen is op de hoogte van de samenwerking en het nut en de noodzaak ervan. Maar blijft dat ook zo? Er wordt tenslotte veel gevraagd van de mensen in uw gemeente, er kan veel zijn veranderd in de dagelijkse werkzaamheden en dat vereist aanpassing en geduld. Gaandeweg de samenwerking is het proces soms niet meer te overzien: “Waar gaan we heen?” en “Waarvoor doen het dit ook al weer?” Het is in deze fase belangrijk dat u oog houdt voor de randvoorwaarden van samenwerking. Stel daarom continu de volgende vragen: - Is er voldoende draagvlak voor de samenwerking in mijn organisatie? - Bestaan er voldoende prikkels om draagvlak en motivatie voor samenwerking te blijven garanderen? - Is de gedeelde visie helder voor iedereen? - Is het nut en de noodzaak nog steeds helder voor iedereen in mijn gemeente? - Worden de vooraf gestelde doelstellingen op tijd en binnen budget behaald? - Hoe is de onderlinge sfeer? Door hier blijvend aandacht aan te geven, bewaakt en borgt u het proces van samenwerking. En het is bovenal de bouwpastor of projectleider die dit traject dient te bewaken. Beslissers en bestuurders dienen geïnformeerd te worden en blijvend hun vertrouwen uit te spreken in de samenwerking. Als de eerste successen van samenwerking worden geboekt, is het belangrijk om dat binnen uw gemeente te laten zien en te vieren. Deze quick wins hebben een positief effect op de 38 motivatie en het draagvlak binnen de samenwerking. Met andere woorden, beïnvloed de beeldvorming door quick wins: “Goed, het heeft bloed, zweet en tranen gekost maar het heeft ook wat opgeleverd!” Dit gevoel moet u vasthouden. Daarom zijn niet alleen de eerste quick wins, maar ook belangrijke mijlpalen op latere momenten belangrijk voor het constante besef dat samenwer38

Uit het onderzoek komt naar voren dat een kleine meerderheid aangeeft het positieve effect op de motivatie en draagvlak binnen het samenwerkingsverband te ervaren (figuur 7) ten opzichte van negatief effect. Bovendien komt het bereiken van quick wins terug in de top 15 van succesfactoren (tabel 2).



king meerwaarde heeft. Denk bijvoorbeeld aan het rapporteren van de kostenvoordelen, verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening, tevreden burgers aan het woord laten, of een medewerkeronderzoek. Besteed niet alleen aandacht aan de successen. Maar laat uw mensen ook praten over wat minder goed of verkeerd gaat. Durf kritisch te kijken naar het samenwerkingsverband en het verloop van het proces en zoek naar ‘room for improvement’ . Een sterke leider speelt daarop in en kan de betrokkenheid en het moraal daardoor hoog houden. De projectleider of bouwpastor dient in het bijzonder aandacht te hebben voor onderbuikgevoelens binnen de organisatie zoals: “We zien allemaal dat er inefficiënties zijn in de huidige vorm van samenwerking, maar niemand wil de kwaaie piet zijn die aan de bel trekt”. Een manager omschreef dit als volgt: “Omdat we op goede voet met de andere deelnemende gemeenten staan, zijn we te lief voor elkaar: niemand houdt zich hierdoor aan de gemaakte afspraken, en niemand durft de andere daar op aan te spreken. Pijnlijk, maar waar”. Tijdens de uitvoering dient bovendien aandacht te zijn voor tussentijdse bijsturing op de operationele gang van zaken, zoals de communicatie, de verantwoordelijkheden, het facilitair bedrijf en personele aangelegenheden. De bouwpastor of projectleider heeft hierin een bindende rol en kan in de wandelgangen als aanspreekpunt fungeren. De bouwpastor staat aan het hoofd van de projectorganisatie. Met andere woorden, de samenwerking dient voorzien te zijn van een eigen budget, capaciteit, doelstellingen en verantwoordelijkheden om goed te kunnen functioneren. Tijdens de uitvoering zal blijken of dat voldoende is en welke maatregelen moeten worden genomen om – waar nodig en tijdig – bij te sturen. De inzet van procesmatige maatregelen, sturingsmechanisme en bedrijfsvoeringmaatregelen als bouwstenen en interventies zijn in deze fase van belang. Overigens is het belangrijk voor het management om niet in de valkuil te stappen van een dominante samenwerkingspartner. Richt u dan ook niet alleen op de eigen organisatie in de uitvoeringsfase. Samenwerking is interactie tussen mensen uit verschillende organisaties. In samenwerking vormen de structuur en cultuur de basis voor deze interactie. De werkprocessen en de cultuur zijn in voorgaande fasen vanuit de tekentafel bekeken, maar hoe verhouden structuur en cultuur zich nu in de praktijk? Knelpunten die aan het licht komen dienen opgelost te worden. De wederzijdse afstemming van de werkprocessen blijft daarom ook in deze fase een aandachtspunt. Hetzelfde geldt voor cultuur. Aandacht vanuit het management voor de verschillende bedrijfsculturen is eveneens noodzakelijk. Bij bestaande samenwerkingverbanden worden de cultuurverschillen zelfs genoemd als belangrijkste belemmerende factor. Als het goed is heeft u bij de partnerkeuze rekening gehouden met onoverkomelijke cultuurverschillen. Echter, aandacht van het management om de bedrijfsculturen dichter bij elkaar te brengen door de inzet van bijvoorbeeld teambuilding sessies mag niet verslappen. En komt u er zelf niet meer uit? Raadpleeg dan de collega’s of de EGEM Matrix ICTsamenwerkingsverbanden. Bovendien draagt een partnershiptraining of netwerktraining bij aan het onderkennen van de valkuilen die u tijdens het proces van uitvoering tegenkomt. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase uitvoering

EGEM Peletontest EGEM als samenwerkingsplatform

Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Draagvlakvormende bouwstenen Sturingsmechanismen Partnership en Netwerktraining



3.3.8. Stap 8

Evaluatie

De afgelopen twee jaar waren hectisch, maar we hebben veel geleerd. Ook van onze nieuwe collega’s uit Niemandsland. Om eerlijk te zijn, meer dan we in het begin hadden verwacht. Hun systemen waren dan wel verouderd, maar hun manier van werken en procesintegratie heeft onze gemeentelijke afdeling Belastingen een eind vooruitgeholpen. Aanvragen kunnen daardoor sneller worden afgehandeld en de doorlooptijd voor een klachtenprocedure is teruggebracht van tien naar vier weken. Niet zozeer de automatisering maar de wijze waarop met informatiestromen wordt omgegaan, heeft ons veel geholpen. Wij dachten altijd dat door het aankopen van software (de Automatisering-kant) een groot deel van de problemen verholpen zouden zijn. Overigens zijn er nog wel een paar punten voor verbetering vatbaar. Zo is het ziekteverzuim toegenomen en is het budget dit jaar overschreden. Daardoor twijfelt de politiek aan de meerwaarde van de samenwerking. Zeker nu het verkiezingstijd is en ze liever geld uitgeven aan andere zaken. Hoe lossen we dit op? De samenwerking verloopt immers prima: uit een klanttevredenheidsonderzoek bleek dat de kwaliteit van de dienstverlening is toegenomen van een vijf naar een zevenplus. Bovendien zijn de I-visies van de deelnemende gemeenten zo op elkaar afgestemd dat samenwerking daarin is verweven. Het loopt allemaal goed, maar kan het nog beter en waar ligt de room for improvement? Daarom: tijd voor evaluatie. Toch is evalueren in de huidige praktijk een sterk onderbelichte kant die meer aandacht behoeft, het wordt veelal uitgevoerd volgens de JBF methodiek, ofwel op z’n Jan Boeren Fluitjes. Omdat in veel gevallen de samenwerking ad hoc wordt opgezet, ontbreken duidelijke evaluatiekaders. Het aantal gemeenten dat de evaluatiefase heeft doorlopen ligt nog erg laag (zie bijlage J in bijlage II). Ook bevinden zich momenteel weinig tot geen gemeenten in de fase van evaluatie of de daarop volgende fasen. Betekent dit dat evaluatie uitblijft? Deze vraag blijft onbeantwoord. Voor de evaluatie kan worden teruggegrepen naar de aanvankelijk doelstellingen van de samenwerking om deze naast de resultaten te houden. In de intentieverklaring, het samenwerkingsconvenant en de business case zijn onder andere de doelstellingen, de op te leveren resultaten, maar ook de evaluatiecriteria uitgewerkt. De bouwstenen Richtlijn Evaluatie, een medewerkers- of klanttevredenheidsonderzoek inzetten kan een goed begin zijn. Hoewel we tijdens onze gesprekken veelal te horen kregen dat in de praktijk het opstellen van evaluatiecriteria niet plaatsvindt, helpt dat veel in deze fase. Immers, de samenwerking kan op basis van objectieve criteria worden geëvalueerd, als deze vooraf in het proces zijn vastgelegd. Hierdoor worden de oorspronkelijke doelstellingen en verwachtingen niet uit het oog verloren. Een manager in gemeente Niemandsland merkt hierover op: “Doordat we geen evaluatiecriteria hadden opgesteld was het moeilijk om de dagelijkse omgang tussen de medewerkers van beide gemeenten aan de kaak te stellen. De communicatie tussen de beiden ICT-afdelingen verloopt stroef. Hadden we vooraf de communicatie op de lijst van evaluatiecriteria gezet, dan was het gemakkelijker geweest om de vinger op de pijnlijke plek te leggen.” Als uit de evaluatie naar voren komt dat de samenwerking niet de gewenste resultaten oplevert of negatieve neveneffecten heeft, moet kritisch naar de samenwerking worden gekeken. Bijsturing of beëindiging kan nodig zijn. Omgekeerd kan de samenwerking zo succesvol zijn dat institutionalisatie tot de mogelijkheden behoort. Evaluatie kan er dus voor zorgen dat het roer zodanig wordt omgegooid dat de doelstelling nog beter kunnen worden gerealiseerd. Door expliciete momenten versie 3.0 Datum: 23-5-2007


in te bouwen in het samenwerkingsproces kan openlijk over positieve en negatieve aspecten van de samenwerking worden gesproken. Aan de hand van het evaluatieproces wordt een go of no go besluit genomen. Bij een go kan de samenwerking met behulp van bijsturing doorgaan in de huidige vorm of met enkele aanpassingen. Ook institutionalisatie is een mogelijkheid. Bij een no go zal de samenwerking worden beëindigd. In het eerste geval volgt de fase van bijsturing, in het laatste geval volgt de fase van beëindiging. En wie kunnen de evaluatie verrichten? Uitgangspunt is; betrek de partijen die tijdens de ontwerpfase betrokken waren, aangevuld met het projectteam. Afhankelijk van de intensiteit zullen dit er meer of minder zijn. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders

Bouwstenen en Interventies Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies

Stakeholders


Fase evaluatie

Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Sturingsmechanismen Richtlijn evaluatie Medewerkerstevredenheidsonderzoek samenwerking Klanttevredenheidsonderzoek samenwerking



3.3.9. Stap 9

Bijsturing

De gemeente Niemandsland heeft samen met Iemandland de samenwerking geëvalueerd. Hoewel de tussentijdse doelstellingen zijn behaald, is vastgesteld dat het ziekteverzuim is toegenomen. Ook het budget is overschreden en de communicatie verloopt stroef. De kwaliteit van de dienstverlening is toegenomen en de gezamenlijke I-visies zijn gerealiseerd. Kortom, uit de evaluatie bleek dat de samenwerking effectief is, maar dat op organisatorisch gebied een aantal verbeterpunten nodig zijn. Bijsturing kan meer of minder ingrijpende vormen aannemen. Indien louter organisatorische aanpassingen nodig zijn, kan de organisatievorm, het sturingsmechanisme of wellicht het projectteam worden veranderd. Indien uit de evaluatie naar voren komt dat de bijsturing meer ingrijpende veranderingen behoeft, is het nodig om terug te keren naar de tekentafel. De ontwerp- of de ontwikkelfase. Er dienen bijgestelde doelstellingen te worden uitgewerkt, evenals een nieuw realisatieplan om de doelstellingen te realiseren. Wederom is het van belang oog te hebben voor onder andere communicatie, draagvlak, commitment en middelen binnen uw gemeente. U dient in deze fase goed erop te letten dat en in welke mate de bijsturing conform uw I-visie en doelstellingen blijft. Immers: “What’s in it for me?” Wellicht dient u nog verder te gaan door de I-visie en/of de samenwerkingsvisie te herzien. In deze context merkte een manager van Iemandland op: “Bijsturing van de samenwerking leek logisch gezien de problemen die de huidige organisatorische structuur met zich mee bracht. Daarom overlegden we over een nieuwe structuur. Het voorstel tot een krachtige juridische samenwerkingsvorm tot gevolg. Dit strookte echter niet met de I-visie die we hadden opgesteld: door het verlies van een deel van onze autonomie hebben we niet de keuze om bepaalde aspecten van onze I-visie nog ten uitvoer te brengen. De heldere I-visie heeft ons gedwongen op een vroeg tijdstip kritisch na te gaan of de nieuwe voorstellen tot samenwerking strookten met onze oorspronkelijke opzet.” Bijsturing vereist dat u eveneens de tijdsplanning van de samenwerking herziet. In ieder geval dient op korte termijn het effect van de bijsturing te worden geëvalueerd. Hiervoor zijn nieuwe evaluatiecriteria nodig die zich specifiek richten op het effect van de bijsturing. Het project realiseert de bijsturing, ondersteund door degenen die tijdens de evaluatie- en ontwerpfase al waren betrokken. Indien de bijsturing ingrijpende veranderingen omvat dient het projectteam zich af te vragen of de OR, de politiek, beslissers, HRM, afdeling Juridische Zaken en medewerkers meer betrokken zullen moeten worden. In dat geval zal er meer projectmatig moeten worden gewerkt en zal de Strategische Afwegingskader Samenwerkingprocessen Samenwerkingsprocessen opnieuw moeten worden doorlopen. Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.




Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom

versie 3.0 Datum: 23-5-2007 Eindrapport Vermenigvuldigen door delen Pagina 66 van 123

Bestuurders Beslissers (Managers) I-professionals Medewerkers Raadsleden HRM OR Externen

Draagvlak vormende maatregelen Visievormende maatregelen Bedrijfsvoeringmaatregelen Procesmaatregelen gericht op samenwerking Sturingsmechanismen Diversen

3.3.10. Stap 10 Institutionalisatie Een tweede uitkomst uit de evaluatie kan zijn dat de samenwerking de gewenste resultaten heeft opgeleverd en dat besloten wordt over te gaan tot institutionalisatie van samenwerking. Institutionaliseren van samenwerking heeft verschillende vormen met verschillende consequenties. Op hoofdlijnen brengen we het onderscheid aan tussen institutionalisatie naar buiten en naar binnen toe. Doelstelling van deze fase is tweeledig: het verder laten evolueren van de samenwerking naar een eigen identiteit en het opnemen van de samenwerking als vaste entiteit binnen de organisatie. Een voorbeeld van naar binnen gerichte institutionalisatie is een gezamenlijke Backoffice voor eerstelijns support. Beide gemeenten besluiten dat de samenwerking werkt. Gemeente A is echter beter geëquipeerd om de Backoffice in te richten. Daartoe besluiten gemeenten A en B dat de Backoffice wordt omgezet in een ICT-afdeling waarvoor één gemeente verantwoordelijk is. Geen nieuwe entiteit, die buiten de organisatie staat, maar naar binnen gericht. Dit heeft verregaande gevolgen voor de interne- en externe processen zoals de werkprocessen, budgettering en begroting, verantwoordelijkheden en personeel. Samenvattend, de ICT-samenwerking wordt een vast onderdeel van de organisatie. Het tegengestelde is een naar buiten gerichte institutionalisatie: de samenwerking wordt buiten de gemeentelijke organisaties geplaatst. Een eigen entiteit. Een Shared Service Center (SSC) met eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De samenwerkende gemeenten financieren het SSC en maken (jaarlijks) afspraken over de kwaliteit van de dienstverlening en de financiering. Het SSC staat op eigen benen en heeft de mogelijkheid om binnen de grenzen van de afspraken uit te breiden. Karakteriserend voor deze vorm van institutionalisatie is dat de samenwerking fysiek buiten de eigen organisaties wordt geplaatst. Ook hier zijn de organisatorische consequenties groot. Een aantal werkprocessen zullen bijvoorbeeld moeten worden ontvlochten en overgedragen aan het SSC. Daarbij zal de afhankelijkheid tussen de gemeente en het SSC worden vergroot. Met andere woorden, een verregaande stap die grote strategische en organisatorische gevolgen heeft. Bij naar buiten gerichte institutionalisatie moet u in de gaten houden wat uw organisatie verliest aan capaciteit, kennis en expertise. U kunt zich voorstellen dat het voor de aansturing van een externe organisatie met een eigen entiteit van belang is dat u nog over voldoende kennis en expertise beschikt binnen uw eigen organisatie. Een geïnterviewde merkt op: “Nou zijn mijn collega’s en ik werkzaam voor het SSC omdat onze gemeenten daar zo’n voorstander van waren en dan krijgen we vervolgens geen enkele aansturing. De gemeenten zijn met een aantal zaken ontevreden, maar een oplossingen en concrete doelen bieden ze ons niet.“ Met andere woorden: als u alle ICT’ers overhevelt van uw gemeente naar het SSC, hoe kunt u dan in de toekomst nog vorm geven aan een nieuwe I-visie, het SSC aansturen en evalueren? Stel daarom vast wat de ’kritieke massa’ is die binnen uw gemeente minimaal aanwezig moet zijn. Daartoe is het van belang dat zoveel mogelijk gemeentelijke partijen worden betrokken. Voor de volledigheid noemen we de beslissers, bestuurders, I-professionals, politiek, OR, medewerkers, HRM, Juridische zaken en externe adviseurs. Kennis en ervaring kan bovendien worden ingeroepen van het EGEM Samenwerkingsplatform.



Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase institutionalisatie

EGEM Matrix gemeentelijke ICT-samenwerkingsverbanden Niet EGEM-Bouwstenen en Interventies Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom



3.3.11. Stap 11 Beëindiging Samenwerking is een proces met een begin en een einde. Soms een vooraf gepland einde zoals het behalen van de doelstellingen. Soms een abrupt einde, oneindigheid of het uitblijven van resultaten. Samenwerking lijkt daarmee op een liefdesrelatie waarin je gaat samenwonen. Immers, samenwonen is een gezamenlijke droom realiseren en je beziet alles vanuit een positieve bril. Nadenken over wat je moet doen als het fout gaat, doe je dan ook liever niet. Toch kan elke notaris u uitleggen waarom het verstandig is een samenlevingscontract op te stellen. Het voorkomt namelijk een hoop ellende! In de praktijk blijkt dat samenwerking om een heel scala van redenen kan worden beëindigd. Zo kan de samenwerking van tijdelijke aard zijn. Bijvoorbeeld via een WGR constructie. Ook is het mogelijk dat de doelstellingen zijn behaald, dat een nieuwe samenwerking met andere partners wordt gestart, of dat er onvrede is. Herindeling met een andere gemeente is een andere mogelijkheid. Op hoofdlijnen kan het volgende onderscheid gemaakt worden. Enerzijds vindt er beëindiging plaats om niet dwingende redenen; aflopen van de WGR termijn of doordat de doelstellingen behaald zijn. Anderzijds kan de beëindiging plaatsvinden om dwingende redenen zoals het uitblijven van resultaten of onenigheid. Hoewel het twee verschillende redenen zijn, zullen in essentie vergelijkbare stappen moeten worden doorlopen. Afgezien van het feit dat bij onenigheid of conflicten de relatie een deuk heeft opgelopen, waardoor de onderhandeling minder open en constructief kan zijn. Enerzijds dient de migratie van de samenwerking naar de eigen organisatie te worden geregeld (processen van ontvlechten en invlechten). Anderzijds dient de afwerking van de samenwerking door de uitvoering van de exit-strategie te worden geëffectueerd. Beëindiging vereist allereerst, dat er kritisch wordt nagedacht over de kosten en opbrengsten die ermee zijn gemoeid. Ook dient rekening te worden gehouden met lacunes in kennis, capaciteit en kunde; lacunes die uw organisatie opnieuw moet opvullen. Immers, als gezamenlijk inkopen van hardware door één inkoper wegvalt, zal daarmee ook de specifieke kennis verdwijnen. Bovenal zal in deze fase de exit-strategie worden uitgevoerd zoals die is opgesteld tijdens de ontwerpfase.39 Hiervoor stelt u gezamenlijk met uw samenwerkingspartners een Plan van Aanpak op waarin beschreven staat hoe de samenwerking wordt beëindigd. In het Plan van Aanpak dient de filosofie van damage control te worden toegepast: prioriteer de problemen en formuleer tijdelijke oplossingen om de primaire processen van dienstverlening en handhaving te kunnen garanderen. Benoem hierbij één persoon die de beëindiging centraal coördineert, bij voorkeur een externe. Benoem per deelnemende gemeente één verantwoordelijke die de afhandeling van de beëindiging binnen de gemeente realiseert. Deze verantwoordelijke inventariseert de impact op de organisatie en probeert in samenspel met zijn gemeente en de centrale coördinator oplossingen te bedenken voor de problemen die voortkomen uit de beëindiging. Om niet helemaal onvoorbereid aan de slag te gaan kan gebruik worden gemaakt van de bouwstenen Checklist beëindiging samenwerking en Richtlijn exit-strategie. Daarbij is de exit-strategie idealiter in de voorgaande fase geformuleerd.

39

Toch blijkt dat in slechts een kwart van de gemeenten heeft nagedacht over een exit-strategie. Meer dan de helft van de gevallen heeft daarmee geen exit-strategie. Een valkuil dus.



Bouwstenen, interventies en betrokkenen In de onderstaande tabel zijn de mogelijke bouwstenen, interventies en betrokkenen voor deze fase opgenomen. Deze kunnen een rol spelen in deze fase van samenwerking. Boven in de kolommen is aangegeven wat voor type bouwsteen of interventie het is en de relevantie per stakeholder.

Diversen

Sturingsmechanismen




Externen

OR

Type instrument

HRM

Raadsleden

Medewerkers

I-professionals


Bestuurders


Stakeholders


Fase beëindiging

Afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom Richtlijn exitstrategie Checklist beëindiging samenwerking (exitstrategie)



4.

Het stroomlijnen van het proces

What sets us against one another is not our aims – they all come to the same thing – but our methods, which are the fruit of our varied reasoning. (Saint-Exupéry, 1939)

4.1. Bouw stenen en interventies Tijdens onze reis door Nederland en op de digitale snelweg zijn we op bijna zeventig praktische bouwstenen en interventies gestuit die het proces van samenwerking kunnen vergemakkelijken. Soms duidelijke bouwstenen en interventies die zonder al te veel aanpassingen direct toepasbaar kunnen zijn voor anderen. In sommige gevallen betreft het bouwstenen en interventies die specifiek gemaakt moeten worden voor ICT-samenwerking of de gemeentelijke situatie; de zogeheten ‘witte vlekken’. De inzet van bouwstenen en interventies zijn gekoppeld aan de lessons learned die zijn opgetekend om het proces van samenwerken te stroomlijnen en/of te stimuleren. In het voorgaande hoofdstuk zijn in de tabellen per fase de interventies en bouwstenen gepresenteerd (In Bijlage IV is een overzicht opgenomen waarin de interventies en bouwstenen beschreven staan). Maar wat zijn bouwstenen en interventies en hoe kunnen deze bijdragen in het proces van samenwerking? Om die vraag te beantwoorden zullen we een stapje terug moeten doen. Om het proces van samenwerking te stroomlijnen zijn er allerlei vormen van ondersteuning te bedenken. Zoals theoretische modellen, voorbeelddocumenten, best practices, brainstormsessies, allerhande scans, enzovoort. Veel van deze ondersteuningsvormen worden ook wel ‘interventies’ genoemd. Interventies zijn handreikingen, maatregelen of bouwstenen die ondersteunen bij het proces; ze geven de samenwerking vorm en/of inhoud. Interventies kunnen sturen op - of een middel zijn om tot sturing te komen voor – de te maken keuzen die rondom samenwerking noodzakelijk zijn. Er bestaat een grote verscheidenheid aan interventies en bouwstenen die onder andere door EGEM, brancheverenigingen en koepelorganisaties zijn opgesteld. Daarom hebben we op hoofdlijnen de volgende categorie-indeling gemaakt: -

-

-

-

-

Draagvlak vormende maatregelen; interventies en bouwstenen die bijdragen aan het vormen van draagvlak en commitment aan de samenwerking. Enkele voorbeelden hiervan zijn teambuilding of spelsimulaties Visievormende maatregelen; interventies en bouwstenen die bijdragen aan het formuleren van de visie en doelstelling van het samenwerkingsverband. Bijvoorbeeld een gemeenschappelijk visiedocument of Samenwerkingsvisie Bedrijfsvoeringmaatregelen; interventies en bouwstenen die bijdragen aan het in kaart brengen van de essentiële bedrijfsvoeringvraagstukken en deze kunnen stroomlijnen. Zoals een medewerkerstevredenheidsonderzoek, jaarplan, voorbeelddocument juridische overeenkomst of samenwerkingsconvenant Procesmaatregelen gericht op de samenwerking; interventies en bouwstenen die het proces van samenwerken inrichten en optimaliseren zoals juridische documenten Sturingsmechanismen; interventies en bouwstenen die gedurende de samenwerking door beslissers en managers kunnen worden ingezet om inzicht te verschaffen in het verloop van het proces. Bijvoorbeeld de Thermometer Diversen interventies en bouwstenen die niet onder de bovenstaande categorieën te plaatsen zijn.



Tot zover de theorie. Nu de vraag of gemeenten deze bouwstenen en interventies ook daadwerkelijk gebruiken in het proces van ICT-samenwerking? Wederom is de praktijk in kaart gebracht en wat blijkt? Interventies worden ingezet in het proces van samenwerking. Het blijken in meerderheid draagvlakvormende en visievormende maatregelen te zijn (zie figuur S en T in bijlage II) die worden ingezet bij zowel bestaande als niet voortgezette samenwerkingsverbanden. De overige typen van interventies worden beduidend minder ingezet. Een mogelijke verklaring hiervoor bij de niet voortgezette samenwerkingsverbanden, is dat deze samenwerkingsverbanden vaak stuklopen in de eerste twee fasen van het samenwerkingsproces. Aangezien in deze eerste twee fasen van het proces van samenwerking de overige typen van interventie weinig relevant zijn, is dat aannemelijk. Bij de bestaande samenwerkingsverbanden worden de overige typen interventies – bedrijfsvoeringmaatregelen, juridische en bestuurlijke handreikingen, procesmatige maatregelen en sturingsmechanismen – verhoudingsgewijs vaker gebruikt dan bij de niet voortgezette. Hoewel in beperkte mate. Hieruit blijkt dat het gebruik van bepaalde interventies gebonden is aan de fasen waarin de samenwerking verkeerd. Zo zullen visievormende maatregelen voornamelijk in de eerste fasen van samenwerking voorkomen, en sturingsmechanismen in de uitvoeringsfase. Desalniettemin kan uit de grafiek worden afgeleid dat deze typen van interventies bij gemeenten onbekend zijn of simpelweg niet worden gebruikt (zie bijlage S in bijlage II). Er lijkt daarmee een behoefte te zijn voor de ontwikkeling en promotie van deze interventies voor gemeenten. Bovendien is naar voren gekomen dat interventies bij succesvolle samenwerkingsverbanden vaker worden ingezet dan bij niet voortgezette. Daaruit zou kunnen worden afgeleid dat interventies een positieve invloed hebben op het proces van samenwerking. Overigens wordt bij niet voortgezette samenwerkingsverbanden dikwijls maar één type interventies gebruikt (zie bijlage U in bijlage II). Daarentegen kunnen we afleiden dat bij bestaande samenwerkingsverbanden ongeveer de helft van de respondenten aangeeft één of twee typen interventies te hebben gebruikt. Met andere woorden, in het algemeen worden ook bij bestaande samenwerkingsverbanden interventies niet breed gedragen en omarmd in het proces van samenwerking. En zijn mensen tevreden over de effecten van de interventies? De meerderheid van zowel de managers als de I-professionals is overwegend positief over het effect van de gebruikte interventies (zie bijlage W en X in bijlage II). Kort samengevat zouden we kunnen stellen dat visie en draagvlak twee belangrijke factoren zijn waarmee samenwerking staat of valt. Het gebruik van deze typen interventies onderschrijft dat dit besef ook bij samenwerkingsverbanden bestaat. Visie en draagvlak zijn echter niet uit een lade te trekken, ze vergen inspanning. De inzet van interventies alléén is voor de vorming van visie en draagvlak noodzakelijk, doch niet voldoende. Interventies zijn het gereedschap. Goed gereedschap is een voorwaarde, maar geen garantie voor succes. Om draagvlak te vormen is een visie op ICT en samenwerking noodzakelijk. Interventies kunnen daarbij helpen, maar de moeite nemen om een visie te ontwikkelen vereist in eerste plaats de oprechte wil om samen te werken. Een volmondig “We gaan ervoor!” is wat uw visie moet uitdragen. Draag dit onderling en in uw organisatie uit en u bent een eind op weg om draagvlak te vormen. Dit geldt voor alle interventies: het geheim van de smid is niet zijn goede gereedschap maar zijn kunde om er mee om te gaan.



4.2. Samenw erken is mensenw erk; wie doet mee en wie niet? Wie doet wat in het proces van samenwerking? Op welk moment in het proces van samenwerking is het belangrijk om bestuurders, medewerkers of I-professionals te betrekken? Welke spelers zijn er nog meer? Samenwerken is een proces, en processen kun je managen en inrichten. Immers, zodra er binnen uw gemeente een nieuw project start, richt u dat waarschijnlijk in als een project of programma. Als we deze vragen zouden toepassen op het proces van samenwerking ontstaat een kakofonie van antwoorden. Maar wat zijn nu die extra aandachtspunten waarop u bij samenwerking moet letten? In de voorgaande hoofdstukken heeft u geleerd dat draagvlak en commitment nodig zijn voor succesvolle samenwerking.. Iedereen die betrokken is bij samenwerking moet de meerwaarde van samenwerking inzien. Mensen moeten het gevoel hebben dat zij worden betrokken, dat er naar hen wordt geluisterd. Dit moet dan ook echt het geval zijn! Hierdoor ontstaat een cultuur waarin wordt meegedacht hoe samenwerking nog verder kan worden verbeterd en gedragen. Bedenk daarom goed wanneer u welke partij in het proces van samenwerking betrekt. Betrekken in het proces van samenwerking kan zijn: informeren, vragen beantwoorden en openstaan voor suggesties. Wees expliciet in wat u van de partij verwacht die u betrekt. Wilt u alleen informeren? Informeer dan alles wat beklonken is met uw samenwerkingspartner. Wilt u input van een partij? Leg dan de openstaande issues voor waarvan u de verwachtingen waar kunt maken dat er iets met de input wordt gedaan. U kunt zich voorstellen dat te hoge verwachtingen, ook ten aanzien de invloed van bijvoorbeeld een OR, het proces kunnen frustreren. Wees overigens niet te vroeg met informeren; dat kan verwachtingen scheppen over onderwerpen waarover u zelf nog meer vragen dan antwoorden heeft. Betrek anderzijds partijen ook niet te laat. We hebben tijdens een groot aantal gesprekken te horen gekregen dat het tijdig betrekken van medewerkers (lees: informeren over het proces en/of discussiëren) essentieel is. Immers, als u met uw samenwerkingspartners één gezamenlijke ICT-helpdesk inricht, wie worden dan het meest met de gevolgen van samenwerking in hun dagelijkse werkzaamheden geconfronteerd? Precies: de medewerkers. Zij kunnen niet langer de hoek om lopen naar hun collega bij eventuele computerstoringen, maar moeten voortaan bellen naar de helpdesk van het Shared Service Center. Met andere woorden, het wegnemen van onzekerheid bij betrokkenen is belangrijk in de eerste onzekere fasen van samenwerking. Dat het betrekken van medewerkers belangrijk en bepalend kan zijn voor het wel of niet voortzetten van samenwerking, is bevestigd door de uitkomsten van wat respondenten aangeven als de belangrijkste succesfactoren en faalfactoren. De zachte factoren spelen een belangrijke rol. Niet alleen in de relatie tussen de samenwerkingspartners, maar ook in uw organisatie. Bij niet voortgezette samenwerkingsverbanden worden medewerkers beduidend minder vaak betrokken bij het proces van samenwerking in vergelijking met bestaande samenwerkingsverbanden (zie bijlage Y in bijlage II). Een vergelijkbaar beeld ontstaat voor het betrekken van ICT-portefeuillehouders. Overigens hebben we uit de onderzoeksresultaten kunnen afleiden dat het aantal partijen toeneemt op het moment dat de samenwerking de ontwerpfase ingaat. In deze fase worden Raadsleden, Medewerkers, OR en externe adviseurs betrokken bij het proces van samenwerking. Bovendien hebben, afhankelijk van de intensiteit van de samenwerking, de afdelingen Human Resources en Juridische Zaken een expliciete taak. Zij zullen respectievelijk de personele consequenties in kaart brengen en de juridische uitwerking verzorgen. Veelal vanuit een adviserende rol. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


4.3. Een strategisch afw egingskader Uw rugzak begint aardig vol te raken. De stappen en fasen zijn bekend. Ook heeft u concrete handvatten aangereikt gekregen, de bouwstenen en interventies. Wat nog ontbreekt, is een routeplanner die in kaart brengt hoe u van de ene naar de andere fase kunt gaan. Daarom hebben we een beslisboom uitgewerkt die het keuzeproces tot het komen van het wel of niet samenwerken ondersteunt door de strategische beslismomenten per fase in kaart te brengen. De elf stappen om te komen tot samenwerking zoals geschetst in Hoofdstuk drie zijn voorzien van strategische beslismomenten en hun keuzeopties, deliverables en taken, en interventies. We noemen dit het Strategische afwegingskader voor Samenwerkingsprocessen (zie ook bijlage III). Dit Strategische Afwegingskader Samenwerkingsproces (ook wel beslisboom genoemd) is afgestemd op de beslissers en bestuurders, aangezien zij het proces effectief begeleiden en ondersteunen. Zij zijn immers bij de samenwerking betrokken en zij moeten verantwoording afleggen. Bovendien heeft deze groep voldoende ‘gewicht’ en kennis om de gemeente buiten de grenzen van de eigen organisatie te kunnen binden aan een andere gemeente. Kortom, het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces is bestemd voor bestuurders en beslissers. Het is een instrument om de strategische keuzen inzichtelijk te maken. Soms heel concreet door ook de keuze opties expliciet aan te geven. Soms zijn het richtinggevende uitspraken die door bestuurders en beslissers verder kunnen worden uitgewerkt. Overigens komen sommige vragen meerdere keren terug in de beslisboom. Dat is niet zonder toeval. Het betreft immers een proces om te komen tot samenwerking (of de mogelijkheid om dit te onderzoeken). Aandacht voor bijvoorbeeld draagvlak, commitment, meerwaarde et cetera zijn onderwerpen waarvan de gebruikers van de beslisboom zich blijvend moet afvragen of daaraan wordt voldaan. Tot slot, de inzet van het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces dient te worden gekoppeld aan de processtappen om te komen tot samenwerking. Bijvoorbeeld door de processtappen uit dit onderzoek te vertalen in een kookboekachtige vorm en geschikt te maken voor alle niveaus waarop samenwerking gehoor vindt. Overigens is het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces niet altijd een zelfhulpinstrument. Een groot aantal vragen kunnen op een sociaal wenselijke wijze worden beantwoord. Met andere woorden, de vragen kunnen gekleurd worden beantwoord. Daarom is het beter het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces samen met een facilitator in te vullen, zodat de kans op sociaal wenselijke antwoorden effectief afneemt. Immers, een facilitator kan vragen in perspectief plaatsen en doorvragen. Daarmee is het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces een concrete bouwsteen die kan worden ingezet. Een laatste aandachtspunt voor het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces is de doorlooptijd van iedere fase. Een bepaalde fase heeft geen algemeen vastgestelde doorlooptijd; daar is ook geen vuistregel voor. Immers, de fase waarin de behoefte aan een informeel samenwerkingsverband wordt vastgesteld neemt minder tijd in beslag dan het opzetten van een SSC. Toch is de doorlooptijd zeker van invloed is op het succes van een samenwerking. Indien beslissingen worden uitgesteld, is afstel nabij. Daarom is uit de bestudeerde cases een richtlijn gedestilleerd: duurt een fase langer dan drie maanden, dan moeten het samenwerkingsonderwerp, de partner(s) en de samenwerking zélf worden heroverwogen. Dit is een eerste signaal dat de samenwerking kan stagneren. Hoezeer ook legitieme redenen voorhanden zijn, dient er aan de bel te worden getrokken om kritisch te kijken naar de oorzaken en consequenties van de stagnatie. versie 3.0 Datum: 23-5-2007


Indien één van de fasen tot de uitvoeringsfase in totaal langer dan zes maanden duurt, wordt de kans van slagen minimaal. Dit geldt eveneens voor de evaluatiefase en de fase van institutionalisatie. Hoewel we dit niet met empirische informatie kunnen onderbouwen, zal in een processtap die langer dan zes maanden duurt, een stille kracht ontstaan die van binnenuit de samenwerking zal tegenwerken. In dat geval adviseren wij om te bestuderen of andere partners kunnen worden geraadpleegd of dat andere personen de samenwerking moeten trekken.



5. Conclusies en aanbevelingen En? Zijn alle ICT-samenwerkingsverbanden nou succesverhalen? Weten gemeenten het proces tot het komen van samenwerking op een effectieve manier te doorgronden en doorlopen? Wat valt er te leren van anderen? Hebben gemeenten voldoende ondersteuning en informatie om samenwerking vorm te geven? Hoe ziet een effectief samenwerkingsproces eruit en wanneer moeten welke strategische keuze gemaakt worden? We sluiten af met een beschouwing op dit onderzoek aan de hand van een aantal conclusies en aanbevelingen. Enerzijds aan de hand van de reflectie op de empirische resultaten uit de hoofdstukken één en twee. Anderzijds aan de hand van de concrete handvatten en het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces. Bovendien kijken we in dit afsluitende hoofdstuk vast naar de toekomst door de vraag te beantwoorden welke acties en maatregelen nodig zijn om het proces van samenwerking te stimuleren en bestaande samenwerkingsverbanden te professionaliseren. Vermenigvuldigen door delen Een revolutie is gaande die de principes van concurrentie transformeert naar samenwerking. Gemeenten innoveren hun werkwijze door een groeiend netwerk van relaties met andere organisaties en gemeenten op te bouwen. Deze relaties verschillen in vorm en motief. Daarbij worden op grote schaal de traditionele organisatie principes vervangen door principes van samenwerking, ofwel winning by sharing. Vermenigvuldigen door delen. Samenwerken in welke vorm dan ook mag dan geen nieuw verschijnsel zijn, de betekenis en de vorm van samenwerken zijn wel veranderd. Er zijn meer samenwerkingsverbanden, op zowel strategisch als tactisch niveau, over alle gremia van de organisatie. De strategische aantrekkingskracht van samenwerkingsverbanden heeft de aandacht van bestuurders, managers en professionals. Dit valt onder meer af te leiden uit het groeiende aantal samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Gevraagd: proceskennis om te komen tot samenwerking Mede ingegeven door de ontwikkeling dat de autonomie van gemeenten wordt vergroot en het aantal uit te voeren taken toeneemt, willen gemeenten zich minder kwetsbaar opstellen. Toch draagt samenwerking niet altijd bij aan het maximaliseren van de prestaties of de gewenste doelstellingen. Bovendien beïnvloedt het de organisatie, haar structuur, outcome, werkprocessen, cultuur en handelen. De samenwerking an sich en het proces om te komen tot de gewenste samenwerkingvorm hebben daarmee verstrekkende gevolgen voor de organisatie en haar toekomstige partner. Uit het vooronderzoek dat Zenc in 2006 heeft verricht komt naar voren dat bestuurders, managers en professionals vinden dat zij niet voldoende over de juiste kennis beschikken om ICT-samenwerking vorm te geven en bestaande samenwerkingsverbanden te professionaliseren. Dientengevolge blijven samenwerkingsverbanden uit en/of mislukken ze. Indien meer informatie en hulpmiddelen ten aanzien van het proces tot het komen van samenwerking aanwezig zouden zijn, dan kan dat zowel het aantal als het percentage succesvolle samenwerkingsverbanden positief beïnvloeden. Het creëren van inzicht in het proces van het komen tot samenwerking en het in kaart brengen van de strategische beslismomenten vormen daarmee de aanleiding voor dit onderzoek.



Samenwerking gevat; de belangrijkste waarnemingen en conclusies ICT-Samenwerking leeft; bijna de helft van de Nederlandse gemeenten heeft aangegeven inmiddels samen te werken in één of andere vorm op het vlak van ICT. Dat zijn 209 gemeenten, ofwel tenminste zesenveertig procent van het totale aantal gemeenten. Overigens worden in totaal 337 gemeenten benoemd als samenwerkingspartner maar is deze relatie niet altijd bevestigd door de betreffende gemeente. ICT-samenwerking op de vlakken Automatisering en Informatisering; Samenwerking vindt weinig plaats op het vlak van de organisatie; het wordt veelal beperkt tot de gezamenlijke inkoop van software en hardware. ICT-samenwerking vanuit verkeerde motieven; Een groot deel van de gemeenten gaan samenwerken om financieel het hoofd boven water te houden, zowel in kosten als capaciteit. Samenwerking wordt daarmee gestart vanuit een duidelijke (financiële) instrumentele noodzaak. Anders gezegd, de samenwerking wordt niet ingegeven door de wil om beter of vanuit een gezamenlijke waarde, maar veeleer om problemen te voorkomen. Samenwerking uit financiële noodzaak in plaats vanuit echte liefde. Visie ontbreekt; een duidelijke visie op ICT in het algemeen en samenwerking in het bijzonder ontbreekt, waardoor de organisatievorm samenwerking niet altijd als juiste “vehikel” voor het realiseren van de ICT-visie wordt ingezet. Aandacht voor de zachte factoren in het proces ontbreekt; De faalfactoren schetsten dat gemeenten weinig tot geen aandacht hebben voor de zachte factoren in het proces tot het komen van samenwerking. Kosten en Baten van samenwerking; Samenwerking vereist veel investeringen in het begin van het proces. Gemeenten hebben (grote) moeite om een goede inschatting te maken van de kosten (en opbrengsten) die samenwerking met zich meeneemt; de verborgen kosten. Samenwerking start vanuit de sector en heeft bestuurlijke commitment nodig: Niet de door Iprofessionals zelf gestarte ICT-samenwerking, maar de vanuit de sector gestarte samenwerking biedt de beste kansen op continuïteit. Ook de aanwezigheid van de bestuurlijke en sectorale commitment is bepalend voor het succes. Vorm volgt inhoudt: Gemeenten worstelen met de keuze voor en het moment waarop zij de juridische vorm van het samenwerkingsverband moeten kiezen. Het adagium daarbij is dat vorm volgt inhoud. Hoezeer ook binnen gemeenteland de structuur en daarmee de vroegtijdige keuze voor een vorm bepalend is. Daarentegen vormt het vooruitschuiven van de beslissing om samenwerking een formele basis (cf. vorm) te geven eveneens een reële bedreiging. Om te komen tot samenwerking doorloop je een proces; de ingrediënten Samenwerking op het gebied van ICT is ons voertuig om het proces van wel of niet samenwerken uit te werken en handreikingen te geven. De visie, het nut en de noodzaak van samenwerking, de prikkels om te komen tot samenwerking, de middelen om samen te werken en een plan van aanpak zijn de noodzakelijke ingrediënten (randvoorwaarden) voor het samenwerkingsrecept. Aldus het model ‘van Plato tot Pluto’ (zie figuur 9). Pas als al deze ingrediënten aanwezig zijn, kan een samenwerking succesvol zijn. Én niet alleen aan het begin, maar gedurende het hele proces van (het komen tot) samenwerking. De eerste stap om te komen tot succesvolle samenwerking is daarmee het erkennen dat samenwerking een proces is. Vervolgens kan aan de hand van het Strategische afwegingskader Samenwerkingsproces het proces effectief worden ingericht en gemanaged.



Strategische Afwegingskader Samenwerkingsproces; 11 stappen om te komen tot ICTsamenwerking Uit het vooren hoofdonderzoek hebben we kunnen afleiden dat de inspanningen en onzekerheden om grip op te krijgen op de samenwerking sommige bestuurders en beslissers/managers ervan weerhoudt om samen te gaan werken. Het ontbreken van een systematische en gefundeerde aanpak kan dit wegnemen; grip op zaken neemt een hoop angsten weg. Om te komen tot samenwerking introduceren we een procesmatige aanpak in elf stappen om sturing aan de samenwerking te geven zodat risico’s beheersbaar blijven. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Verkenning en oriënteren Behoefte vaststellen Partnerstrategie Partnerselectie Ontwerp Ontwikkeling Uitvoering Evaluatie Bijsturing Institutionalisatie Beëindiging

Bouwstenen en interventies; uw gereedschapskist Goed gereedschap is een voorwaarde, maar geen garantie voor succes. Aan de hand van bijna zeventig praktische bouwstenen en interventies, die het proces van samenwerking kunnen vergemakkelijken, kunnen gemeenten sleutelen aan het proces. Op hoofdlijnen is het volgende onderscheid gemaakt in het type: - Draagvlak vormende maatregelen; - Visievormende maatregelen; - Bedrijfsvoeringmaatregelen ; - Procesmaatregelen gericht op de samenwerking; - Sturingsmechanismen; - Diversen. Gemeenten gebruiken de bouwstenen en interventies, toch blijkt dat voornamelijk draagvlakvormende en visievormende maatregelen worden ingezet. De overige typen van interventies worden beduidend minder ingezet. Bij de bestaande samenwerkingsverbanden worden de overige typen interventies –bedrijfsvoeringmaatregelen, juridische40 en bestuurlijke handreikingen, procesmatige maatregelen en sturingsmechanismen – verhoudingsgewijs vaker gebruikt dan bij niet voortgezette.

40

NB in de vragenlijst is de categorie juridische instrumenten uitgevraagd. In het uitgewerkte interventieoverzicht is deze categorie opgenomen in de overige categorieën.



En wat moet er gebeuren om dit mogelijk te maken; de agenda voor de toekomst? Aanbieden van het Strategische Afwegingskader Samenwerkingproces De samenwerkende gemeenten bevinden zich voornamelijk in de ontwerp-, ontwikkel- of uitvoeringfase. Slechts vijftien procent van onze respondenten geeft aan samenwerking nog nooit te hebben overwogen. Gemeenten die nog in dit keuzeproces zitten kunnen een duwtje in de rug krijgen vanuit de VNG en EGEM. Niet door hun te vertellen dat ze (persé) zouden moeten samenwerken, maar eerder hoe, op welke wijze en waarom zij samenwerking effectief kunnen vormgeven; het proces. Hoe? Door gemeenten concrete handvatten en een stappenplan aan te bieden met strategische beslismomenten. Doorontwikkelen en positionering van de bouwstenen en interventies Bestuurders, managers en I-professionals vinden dat zij niet voldoende beschikken over de juiste kennis om ICT-samenwerking vorm te geven. Dientengevolge blijven samenwerkingsverbanden uit en/of mislukken een groot aantal samenwerkingsverbanden. Indien meer informatie, bouwstenen en interventies van het proces tot het komen van samenwerking aanwezig zouden zijn, dan kan dat enerzijds een toename betekenen van het aantal samenwerkingsverbanden en anderzijds de bestaande samenwerkingsverbanden helpen professionaliseren. Bovendien zijn niet alle bouwstenen en interventies even bekend bij gemeenten, waardoor het gebruik ervan minimaal is. Een goed voorbeeld zijn de sturingsmechanismen. Mede omdat uit het onderzoek kan worden afgeleid dat de bouwstenen en interventies bij succesvolle samenwerkingsverbanden vaker worden ingezet dan bij niet voortgezette. Daarmee geniet het sterk de voorkeur een twee sporen beleid te starten: een breed spoor en een snel spoor. Het brede spoor betreft de ontwikkeling en doorontwikkeling van bouwstenen en interventies die gemeenten effectief kunnen inzetten tijdens het proces van samenwerken. Bijzondere aandacht verdienen: De Richtlijn exit-strategie, Samenwerkingsvorm-architectuurgidsen/ Kieswijzer juridische vormen, de Vragenlijst What's in for me en what's in for us, Netwerkbijeenkomsten voor bestuurders (VNG), Workshop S-visie voor Raad, Bestuur en MT, Stakeholdersanalyse, Draagvlakvormende bouwstenen, S-visie / Partnerstrategie, Partnerselectiecriteria, Consistency Check, een beschrijving profiel verbinder, bouwpastor en alliantie manager (coördinatiepunt), Checklist samenwerking / draaiboek, waarin Richtlijn evaluatie. Het snelle spoor dient gericht te zijn op het promoten van de bestaande interventies bij de gemeenten en de positionering ervan. EGEM en de VNG dienen deze actie gezamenlijk te ondernemen. Immers, zij verkeren in de positie om gemeenten nog beter te stimuleren (meer) samen te werken. Zij kunnen goed informeren en ondersteunen. Blijf aandacht hebben voor zowel nut als noodzaak van samenwerking Circa vijfenveertig procent van de Nederlandse gemeenten bevindt zich in een bepaalde fase in het proces om te komen tot samenwerking. Ongeveer de helft daarvan zit in de fase van ontwikkeling of uitvoering; dit zijn de fasen waarin het meest concreet wordt samengewerkt. Met andere woorden, een kwart van de Nederlandse gemeenten geeft aan daadwerkelijk ICT gezamenlijk te hebben opgepakt. Slechts vijftien procent van onze respondenten geeft aan samenwerking nog nooit te hebben overwogen. Samenwerking leeft, maar niet voldoende in de feitelijke uitvoering. Daarom is een impuls nodig om nut en noodzaak meer onder de aandacht te brengen. Voor zwakke gemeenten kunnen de mogelijkheden tot een voorgeschreven vorm van samenwerking versie 3.0 Datum: 23-5-2007


worden onderzocht. Omdat zowel op bestuurlijk-, beslis- als I-professional niveau nut en noodzaak onderschreven dienen te worden, is een gezamenlijke actie van EGEM en de VNG gewenst. Bijvoorbeeld door ondersteuning bij het opnemen van een ICT-paragraaf in het collegeprogramma gekoppeld aan een S-paragraaf. Zodoende wordt de intentie tot het komen van samenwerking verankerd en verdwijnt het uit het borrelcircuit. Het verrichten van dit ’missiewerk’ rondom het nut en de meerwaarde van samenwerking plaveit het pad naar samenwerking. Organiseer een samenwerkingplatform en belangenorganisatie Samenwerkingspartners dienen elkaar te kunnen vinden. Bovendien dient er de mogelijkheid te zijn om gedurende het proces van samenwerking ideeën en ervaringen met elkaar uit te wisselen, op bestuurlijk, beslis-, I-professional en sectoraal niveau. Daartoe kunnen samenwerkingsplatformen worden georganiseerd onder de leden en achterban van VNG en de EGEM. De samenwerkingplatformen kunnen worden ingedeeld op niveau, interessegebied, sector en regio. Als ware het een marktplaats van ideeën en initiatieven. Op sectoraal niveau zijn de Sociale Diensten op ICT-gebied goed georganiseerd met Divosa en CP-ICT; een centraal gestuurd platform dat namens de sociale diensten optreedt en op centraal niveau hun belangen behartigd. Een dergelijke constructie lijkt de implementatie van de ICT-ontwikkelingen door samenwerking te bevorderen. Bovendien kan het benoemen van een gemeentelijke ICT-brancheorganisatie meerdere voordelen realiseren. Zo kan deze organisatie onder andere namens haar leden bindende afspraken maken over ICT zaken. Het geniet sterk de voorkeur te bestuderen of de VNG in samenwerking met EGEM en/of landelijke vakverenigingen dé instantie zou moeten zijn om bovenlokale standaards vast te stellen en deze te beheren. Dit in navolging van het succesvolle voorbeeld bij sociale diensten. Biedt hulp, waar hulp nodig Niet alleen gemeenten puzzelen met prioriteit. Ook de centrale regie. Het uitvoeren van bovenstaande maatregelen en activiteiten vereist prioritering in de aanpak door EGEM en de VNG. Niet alle gemeenten, aandachtsgebieden en niveaus zijn met één aanvalsplan te benaderen. Aan de hand van de onderzoeksresultaten stellen wij daarom voor om de volgende aanpak te hanteren: - Klein gaat voor groot; er is geen verband tussen gemeentegrootte en samenwerken gevonden. Kleine gemeenten werken niet vaker samen dan grootte gemeenten. Desalniettemin ondersteunen wij de focus van o.a. I-teams op kleine gemeenten, teneinde effectieve ondersteuning te bieden voor het implementeren van de Routeplanner, zoals reeds is ingegeven door o.a. het rapport Puzzelen met prioriteit; - Sectorale initiatie en bestuurlijke commitment hebben een positieve invloed op het succes van de samenwerking. Besteed daarom niet alleen aandacht aan Iprofessionals, maar ook aan effectieve ICT-oplossingen voor en door de sector. Ondersteund door bestuurders; - Stimuleer Automatiserings- en Informatiserings-samenwerking richting de Organisatiekant (O-kant). Vooral de O-kant binnen ICT-samenwerking blijft onderbelicht. De winst uit samenwerking en ICT zal op de langere termijn meer moeten komen uit de synergie tussen de A-,I- en O-kant.



Met anderen woorden, speur naar gemeenten die voldoen aan bovenstaande criteria en stimuleer en professionaliseer deze samenwerkingsverbanden. Reflecterend op bovenstaande waarnemingen, conclusies en aanbevelingen liggen er op het gebied van ICT grote mogelijkheden. Daarbij speelt samenwerking een essentiële rol. Vermenigvuldigen door delen. Het proces van samenwerking an sich is daarbij een kritische succesfactor. Begrip van en inzicht in het proces om te komen tot samenwerken gecombineerd met concrete bouwstenen en interventies, kan samenwerking stimuleren en professionaliseren. Het Strategische Afwegingskader Samenwerkingproces en de gereedschapskist bieden daartoe effectieve mogelijkheden.



Bijlage I Verantwoording van het onderzoek Dit onderzoek is de eerste grote verkenning naar het proces van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden binnen het thema ICT. Het onderzoek heeft een tweedelige doelstelling. Enerzijds het inventariseren van het aantal intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op het gebied van ICT, anderzijds het in kaart brengen van het proces van samenwerking en het ontwikkelen van een handvat om het proces van samenwerking te stimuleren en te professionaliseren. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de fasen van samenwerking en de mogelijke interventies die de verschillende betrokkenen kunnen inzetten. Vanwege het verkennende karakter hebben we ervoor gekozen om de vragenlijst uit te zetten op drie niveaus; - Bestuurlijk: Bestuur (de wethouder óf burgemeester die ICT in zijn/haar portefeuille heeft); - Management: Managementteam die ICT tot zijn/haar verantwoordelijkheid mag rekenen); - ICT-Uitvoering: De I-professional (de medewerker van de gemeente die belast is met de praktische uitvoering en coördinatie rondom het ICT beleid). Door breed uit te vragen is het mogelijk geweest om een grotere doelgroep aan te spreken en hen te vragen naar het bestaan van mogelijke samenwerkingverbanden. In totaal is de elektronische vragenlijst uitgezet onder ruim 3600 personen. In totaal hebben we 654 ingevulde vragenlijsten ontvangen. Allereerst hebben we die respondenten die geen gemeentenaam hadden opgegeven proberen te achterhalen. Van de 27 respondenten die geen gemeentenaam hebben opgegeven, zijn er 15 achterhaald. Overigens zijn de respondenten waarvan geen gemeentenaam achterhaald kon worden wel meegenomen in de berekening van de statistieken. De tweede stap was het corrigeren van de vragenlijsten, door verwijdering van doublures (47 stuks in totaal). Vervolgens is de data gehercodeerd, zodat er statistische gegevens berekend konden worden. Na het uitvoeren van deze stappen hebben 349 gemeenten de vragenlijst ingevuld ofwel 76% van het totale aantal Nederlandse gemeenten. Van de 349 gemeenten die de vragenlijst hebben ingevuld, gaven 209 gemeenten aan samen te werken41. Als we kijken naar de verdeling van de respondenten naar doelgroep dan ontstaat het volgende beeld (zie onderstaand figuur 12); Figuur 12 Verdeling van de respondenten naar doelgroep ICTportefeuillehouder s 12% I-professionals 53%

Managers 35%

Uit bovenstaande figuur kan worden afgeleid dat er geen evenredige spreiding van de respondenten over de doelgroepen is. We zullen dit toelichten. Allereerst zijn met het verzenden van de uitnodiging tot het invullen van de vragenlijst meer personen uitgenodigd op het gebied van ICT41

NB. Het totale aantal gemeenten dat betrokken is bij samenwerking kan hoger liggen aangezien niet alle Nederlandse gemeenten de vragenlijst hebben ingevuld.



uitvoering. Dit met gevolg dat verhoudingsgewijs meer ICT-professionals dan ICTportefeuillehouders of Managers hebben ingevuld. Ondanks dat de spreiding van de doelgroepen niet evenredig is, bestaat er wel een nagenoeg gelijke verdeling tussen het aantal respondenten waarvan de gemeente samenwerkt en niet samenwerkt. Om te komen tot representatieve uitspraken hebben we op het niveau van functionaris uitspraken gedaan in plaats van uitspraken op gemeenteniveau. Op enkele onderwerpen hebben we uitspraken gedaan op het niveau van gemeenten. Daar waar we uitspraken doen op het niveau van de gemeenten hebben we de onderstaande regel toegepast; ICT-portefeuillehouders zijn leidend bij tegengestelde uitspraken. We gaan ervan uit dat de bestuurder van een gemeente op de hoogte is van overkoepelden belangen en een doorslaggevende stem daarin heeft. We willen expliciet aangeven dat we deze regel alleen hebben toepast daar waar er afwijkende uitspraken op het niveau van gemeente zijn te vinden. Bovendien hebben we duidelijk aangegeven wat de “afwijking” is. Bijvoorbeeld een ICT-portefeuillehouder die aangeeft dat er wordt samengewerkt en de samenwerking zich in de oriëntatie fase bevindt. Terwijl de I-professional aangeeft dat er wordt samengewerkt, maar men al in de realisatiefase is. In dit geval, hebben we het antwoord van de bestuurder als leidend genomen. Overigens komen deze uitspraken alleen voor op het niveau van gemeente. Bijvoorbeeld op de overzichtkaart van de samenwerkingsdichtheid (Landkaart samenwerkingdichtheid) en het overzicht van de fase van samenwerking waarin een gemeente zich bevindt (Landkaart samenwerkingsfasen). Tegengestelde antwoorden vonden niet alleen plaats tussen respondenten maar ook op het respondentniveau zelf. Het laatste antwoord of het meest logische is als uitgangspunt genomen. Een voorbeeld: een respondent geeft in eerst instantie aan dat niet wordt samengewerkt, maar herziet het antwoord en vult vervolgens de vragen in die voorgelegd worden aan respondenten die wel samenwerken. Leidend is in dit geval het antwoord dat er sprake is van een samenwerkingsverband. Voor de berekening van de statistieken in percentages is (veelal) niet uitgegaan van het aantal respondenten dat een vraag voorgelegd heeft gekregen, maar het aantal reële antwoorden. Dit aantal kan meer of minder zijn dan het aantal respondenten dat die de vraag voorgelegd heeft gekregen. Dit komt doordat: - onder de respondenten die aangeven dat hun gemeente geen onderdeel uitmaak van een samenwerking, een deel wel heeft samengewerkt maar welke niet is voortgezet; - onder de respondenten die aangeven wel samen te werken, er sprake kan zijn van een tweede samenwerkingsverband. In dat geval kan een vraag twee keer aan dezelfde respondent worden voorgelegd en zal als zodanig worden meegeteld. Op basis van de hierboven beschreven aanpak is de kwantitatieve onderbouwing in dit rapport tot stand gekomen.



Bijlage II Figuren en Tabellen

Bijlage A Gemeentegrootte ingedeeld naar inwonertal

6% 0%

12%

< 20.000 43%

20.000 tot 50.000 50.000 tot 100.000 > 100.000 geen antwoord

39%

Bijlage B Respondenten die aangeven samenwerking te hebben overwogen

71,88% 80%

61,58%

56,25%

60% 40%

21,88%

20%

12,50%

9,38%

15,63% 8,33% 4,17%

15,25%12,99% 10,17%

0% ICT-portefeuillehouder Ja

Nee

Management Weet niet

I-professional Geen antwoord

Bijlage C Nederlandse gemeenten onderverdeeld in INK fasen

40% INK fase 1 INK fase 2 INK fase 3 INK fase 4 8%

INK fase 5 44%

1%

geen antwoord

1% 6%



Bijlage D

ICT op de bestuurlijke agenda volgens ICT-portefeuillehouders

0%

0% 1% 7%

3%

Zeer hoog Hoog Neutraal

36%

Laag 53%

Zeer laag Weet niet Geen antwoord

Bijlage E

ICT op de agenda volgens Managers en I-professionals 49,76%

50%

44,41% 40,99%

45% 40%

Manager I-professional

35,07%

35% 30% 25% 20% 15%

10,90% 8,07% 3,79% 0,31% 2,48% 0,31% 0,47% 0,00% 0,00%

10% 5%

3,42%

0% Zeer hoog

Neutraal

Zeer laag

Geen antwoord

Bijlage F Uitspraken van ICT-portefeuillehouders rondom de aandacht voor ICT 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

81,08%



93,24%

ICT-portefeuille

60,81%

64,86%

ICT-visie



Bijlage G Uitspraken van managers rondom de aandacht voor ICT 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

91,47%

88,15% 66,82%


ICT-portefeuille

ICT-visie

54,98%


Bijlage H Fasen van samenwerking niet-voortgezette samenwerkingen

Partnerselectie 7%

Partnerstrategie 7%

Behoeften vaststellen 27%

Bijlage I

Ontw erp 4%

Verkenning en oriëntatie 55%

Fasen van samenwerking onder bestaande samenwerkingen Institutionalisatie Evaluatie 2% Verkenning en Bijsturing 4% Uitvoering oriëntatie 3% 11% 20% Ontw ikkeling Behoefte vaststellen 11% 17% Partnerstrategie Ontw erp Partnerselectie 10% 12% 10%



Bijlage J De huidige fase van de samenwerkingen ingedeeld naar de 11 fasen 35% 30%

Manager

25%

I-professional

20% 15% 10% 5% 0% ie at re d e al is An ti on itu st In ing ur js t e Bi i at alu Ev ing r oe ng tv i el Ui kk wi nt O p r e we ecti l nt O se e i er eg en rtn at ll Pa rs tr te e sts rtn v a Pa fte e ho Be

Bijlage K De aanwezigheid van een exit-strategie volgens managers 43,09% 50% 40% 26,83%

21,95%

30% 8,13%

20% 10% 0% Ja


Nee

Weet niet

Geen antwoord


Bijlage L

Succesfactoren bij samenwerking

Succesfactor

Frequentie

1. Kostenbesparing

216

2. Minder kwetsbaarheid

208

3.Wil om samen te werken

186

4. Waarborging continuiteit

172

5. Betere kwaliteit/beveiliging

171

6. Kennisverbreding

167

7. Betere efficiency

167

8. Bestuutlijke commitment

131

9. Gedeelde belangen

124

10. Quick wins

86

11.Ambitie

86

12. Persoonlijke factoren

78

13. Focus op gezamelijke backoffice

60

14. Goede communicatie

59

15. Hoe meer participanten hoe groter

57

16. Bereidheid tot investeren tijd

56

17. Goede afstemming

54

18. Concrete afspraken

53

19. Learning

42

20. Zakelijke aansturing

36

Bijlage M De invloed van Quick Wins op de motivatie en draagvlak binnen het samenwerkingsverband? 35,77% 40%

32,54%

27,64%

25,44%

22,76% 24,26%

30%

17,75%

20% 13,82% 10% 0% Management Ja


Nee

I-professional Weet niet

Geen antwoord


Bijlage N

Faalfactoren bij niet-voortgezette samenwerkingen

Faalfactor 1. Ontbreken commitment 2. Vrijblijvendheid

Frequentie 33 21

3. Ontbreken gemeenschappelijke visie 4. Cultuur/kwaliteit verschillen

21 19

5. Verschillen ambitie

17

6. Onvoldoende sturing

15

7. Eilandjespolitiek

13

8. Onenigheid samenwerk.- vorm

13

9. Verlies autonomie 10. Dominante samenwerk-partner

13

11. Trage besluitvorming

12

12. Gebrek aan vertrouwen

11

13. Onvoldoende capaciteit

10

14. Politieke argwaan

10

15. Ontbreken formele basis

8

16. Gebrekkige communicatie

7

17. Samenwerking beperkt doelen

7

18. Onvoldoende kennis

4

19. Persoonlijke motieven

3

20. Teveel bestuurslagen

2

21. Afname kwaliteit

2

22. Geografische afstand

1

23. Verkeerde raming kosten baten

1

24. Rising expectations

0


12


Bijlage O Belemmerende factoren bij bestaande samenwerkingsverbanden Faalfactor

Frequentie

1. Cultuur/kwaliteit verschillen

119

2. Onvoldoende capaciteit

93

3. Trage besluitvorming

89

4. Vrijblijvendheid

88

5. Gebrekkige communicatie

78

6. Eilandjespolitiek

77

7. Ontbreken commitment

74

8. Verlies autonomie

69

9. Verschillen ambitie

68

10. Onvoldoende sturing

64

11. Politieke argwaan

63

12. Dominante samenwerking-partner

56

13. Ontbreken gemeenschappelijke visie

47

14. Onvoldoende kennis

40

15. Ontbreken formele basis

38

16. Onenigheid samenwerk -vorm

37

17. Samenwerking beperkt doelen

32

18. Gebrek aan vertrouwen

29

19. Teveel bestuurslagen

27

20. Rising expectations

22

21. Persoonlijke motieven

25

22. Geografische afstand

16

23 Verkeerde raming kosten en baten

13

24. Afname kwaliteit

6

Bijlage P Verborgen kosten bij samenwerking volgens Managers en I-professionals

Geen antwoord 35%

Ja 50% Nee 15%



Bijlage Q De mate van communicatie-intensiteit tijdens samenwerking

9%

5%

0% Te intensief Goed

18%

Onvoldoende Weet niet 68%

Geen antwoord

Bijlage R Is mate waarin er sprake is van wederzijdse afstemmingen van werkprocessen

Geen antwoord 17%

Weet niet 4%

Goed 8% Voldoende 33%

Onvoldoende 38%

Bijlage S De gebruikte inventarisaties bij niet-voortgezette samenwerkingen 45% 40% 35% 30%

Manager

25%

I-professional

20% 15% 10% 5% 0%

Dr Vi Be Ju Pr St sie ur aa oc rid dr in gv es ijfs is vo gs ch la m rm vo -m kv e a er en tig ec or in b de e m e ha gm m s en m tu ni a a de aa at sm ur at re lijk re tre m en ge ge e aa ge l h l e tre e le an n n n ge dr ei le kin n ge n



Bijlage T De gebruikte interventies bij bestaande samenwerkingen 50% 45%

Manager

40%

I-professional

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

vo sie

en sm ni n n le ha ge in ec ge ik tre -m re gs aa nd in m ha ur e e ig St jk at r li sm uu n st ce e le ro P ge -b e re at ch a is n le rid gm ge Ju r in n e tre le vo aa ge fs m r ij tre de ed aa B m en rm de en m or kv la

Vi

gv aa Dr

Bijlage U Combinaties interventies niet voortgezette samenwerkingen

1% 1% 11%

0%

Geen interventies gebruikt:

5%

1 type interventie gebruikt 2 typen interventies gebruikt 3 typen interventies gebruikt

26% 56%

4 typen interventies gebruikt 5 typen interventies gebruikt 6 typen interventies gebruikt



Bijlage V combinaties interventies bestaande samenwerkingen

8%

4% 1%

Geen interventies gebruikt

26%

1 type interventie gebruikt

14%

2 typen interventies gebruikt 3 typen interventies gebruikt 4 typen interventies gebruikt

18%

5 typen interventies gebruikt

29%

6 typen interventies gebruikt

Bijlage W Effecten van interventies volgens managers

Ja, groot 3%

Geen antwoord 23% Anders 10%

Ja, gematigd 23% Neutraal 27%

Nee 14%

Bijlage X Effect van interventies volgens I-professionals

Ja, groot 0%

Ja, gematigd 18%

Geen antwoord 32% Anders 20%


Nee 13%

Neutraal 17%


Bijlage Y Betrokken bij het proces van samenwerking 86,30%

90%

77,74% 74,72% 75,84%

80% 70%

60,96% 55,48%

60%

Niet voortgezette samenwerkingen

50% 42,70% 35,39%

40%

Bestaande samenwerkingen

26,03% 24,66%

30% 20%

12,67% 12,92% 5,06% 10,67%

10% 0% W et ho

M ud e

an ag

/b ur ge

er s

I-p M R O aa R ed ro ds ew fe ss l e er d io ke en na rs ls

Ex te rn e

rm ee st er

ad vi se ur s

Bijlage Z Initiator bij niet-voortgezette samenwerkingen

9%

Manager

3% 3% 33%

ICT-portefeuillehouder ICT-afdeling Anders

25%

Sectoraal 27%

Geen antwoord

Bijlage AA Initiator bij bestaande samenwerkingen

Sectoraal

18% 32%

0% 9%

ICT-portefeuillehouder Manager Anders

18%


ICT-afdeling 23%

Geen antwoord


Bijlage BB De factoren die een rol spelen bij partnerselectie 80%

70,92%

70% 63,31%

60% 48,52%

50%

Niet voortgezette samenwerkingen

42,60%

40%

20%

Bestaande samenwerkingen

29,59% 30,10%

30%

20,71%

19,82%

12,76%

9,18%

10% 0% Vo

or g

O ve

Ex G eo pe gr e r aa t is en en af e is nd ko ko ch e m m e er en en lig va d d gi e e ri n ng d a ge oe m bi n ls tie te llin ge n re

O ve r

Bijlage CC De factoren die een rol spelen bij partnerselectie voor niet-voortgezette samenwerking Factoren

Frequentie

Geografische ligging

139


59


58


25

Expertise

18

Aantal reacties

299

Bijlage DD Factoren die partnerkeuze bepalen Factoren

Frequentie

Geografisch

214


164


144


70

Expertise

67

Aantal reacties

659



Bijlage EE De aanwezigheid van cultuurverschillen

11% 39%

20%

Ja Nee Weet niet Geen antwoord

30%

Bijlage FF Verdeling van de gemeenten die de vragenlijst hebben ingevuld

vragenlijst niet ingevuld 24%

werken samen 46%

werken niet samen 30%



Bijlage GG Samenwerkende gemeenten met bevestigde relaties (aantal: 209)



Bijlage HH Samenwerkende gemeenten algemeen, inclusief partnergemeenten (aantal 377)



Bijlage II Samenwerking op het vlak van Automatisering



Bijlage JJ Samenwerking op het vlak van Informatisering



Bijlage KK Samenwerking op het vlak van Organisatie



Bijlage LL Huidige fasen van het proces van samenwerking



Bijlage III


Strategisch Afwegingskader (Beslisboom)




Partnerstrategie

Behoeften vastellen (vervolg) versie 3.0 Datum: 23-5-2007














Bijlage IV Toelichting Interventies en Bouwstenen EGEM Longlist Quick Wins Samenwerkingsverbanden

EGEM Matrix gemeentelijke samenwerkingsverbanden

Het is voor een samenwerkingsverband essentieel om quick-wins op de korte termijn te realiseren. Dit voorbeelddocument geeft een inventarisatie van de mogelijke quick wins in het samenwerkingsverband tussen Ferwerderadiel, Het Bildt, Leeuwarderadeel en Menaldumadeel. In dit voorbeeld is een methodiek gehanteerd waarin de vooren nadelen per quick win worden uitgewerkt.

ICT-

EGEM Routeplanner e-gemeente

EGEM Het eVerhaal

EGEM Pragmatika

EGEM e-paragraaf gramma's

EGEM-I adviseur


Deze matrix geeft een overzicht van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op het gebied van ICT. Het doel is eindgebruikers te voorzien in hun informatiebehoeften rondom het proces van samenwerking. De Routeplanner is feitelijk dé handleiding en gids voor ‘de Andere Overheid’. Het geeft per project algemene, inleidende informatie, zodat u zich goed kunt oriënteren. Waar draait het om, wat is het doel van de projecten? Maar ook, wat voor rol speelt de gemeente en wat zijn voor haar grofweg de resultaten en consequenties? De routeplanner stelt u in staat om een doelstellingen en een visie te ontwikkelen voor uw informatiebeleidsplan. Hoe kun je in een gemeente het gesprek voeren over de implicaties en aanpak van de elektronische gemeente? Een gemeente die de informatiehuishouding op orde heeft en bijvoorbeeld de dienstverlening aan burgers en bedrijven sterk heeft verbeterd? Concrete praktijkvoorbeelden laten zien hoe. Met praktische bouwstenen kunt u zelf het verhaal vertellen van de elektronische gemeente. Pragmatika is de toonkamer van de elektronische overheid: het toont de werkzaamheid van de ELO-instrumenten in hun onderlinge samenhang. De site www.pragmatika.nl is een demonstratie van hoe de e-overheid kan werken (met instructies en bijsluiters voor het ‘nabouwen’) en een communicatiemiddel om te overtuigen dat de eoverheid mogelijk is en hoe dat kan worden gerealiseerd. De site is voorzien van een handleiding. Zien wat Pragmatika in concrete gevallen kan betekenen? Via de cases in het e-verhaal laat Pragmatika zien wat het te bieden heeft op politiek en maatschappelijk relevante onderwerpen.

collegepro-

Door de invoering van landelijke voorzieningen komt Pragmatika ook onderdelen tegen die (nog) niet geregeld zijn, bijvoorbeeld ten aanzien van standaarden om gegevens uit te wisselen. Pragmatika doet daar ook voorstellen voor in de toonkamer. Als blijkt dat deze oplossingen goed werken, kunnen deze uitgroeien tot werkelijke standaarden. Het ontwikkelen van een visie op ICT vereist bestuurlijke imbedding. De e-paragraaf biedt (nieuwe) colleges een handvat om de ambities ten aanzien van het realiseren van e-gemeente ook werkelijk in te bedden en vorm te geven in het collegeprogramma. Het voornemen is om de dienstverlening door de overheid aan burgers en bedrijven te verbeteren. Met deze gezamenlijke investering in de elektronische overheid wil men de administratieve lasten voor burgers en bedrijven aanzienlijk verminderen. Programma EGEMi gaat ICT-operaties ondersteunen bij gemeenten, provincies en waterschappen. Deze ondersteuning vanuit EGEM-i omvat het beschikbaar stellen van relevante documenten via het Kenniscentrum, een uitgebreide intake en voorstel voor invoeringsaanpak door een zogenaamde regie-adviseur en de mogelijkheid om gecertificeerde externe adviseurs in te zetten die helpen bij het opstellen van realisatieplannen om de invoering gestalte te geven.


EGEM Organisatieprofiel (de Caluwe)

EGEM Quickscan

Gebaseerd op de organisatietyperingen van de Caluwé zijn organisatieprofielen opgesteld die inzicht geven in de tye organisatie. Met behulp van een organisatieprofiel van de gemeente kan een partnerstrategie geformuleerd worden. Tevens kan het organisatieprofiel dienen als criterium voor de partnerselectie. Het is voor organisaties van groot belang in te schatten in welke fase zij zich bevinden. Ook is het van belang dat inzichtelijk wordt gemaakt of het niveau van organisatieontwikkeling past bij het niveau van de informatievoorziening in de organisatie. Op die manier kan een goed uitgangspunt voor de te volgen strategie worden gevonden. Om dit te bereiken zijn twee instrumenten ontwikkeld, namelijk de verkorte INKzelfevaluatie, gebaseerd op het INK-managementmodel en de I-scan. De INK-zelfevaluatie maakt het niveau van organisatie-ontwikkeling duidelijk, de I-scan maakt inzichtelijk waar de organisatie staat ten aanzien van informatievoorziening. Door de resultaten uit beide toetsen naast elkaar te leggen, ontstaat een duidelijk beeld van het huidige niveau van de organisatie en de informatievoorziening, en de samenhang tussen de twee.Daarnaast kan het ambitieniveau worden bepaald en kan vanuit de huidige situatie worden geredeneerd hoe deze ambitie kan worden gerealiseerd.

EGEM Informatiebeleidsplan

Gemeenten dienen een visie op ICT te ontwikkelen voordat zij samenwerking zouden moeten overwegen. Immers, u moet eerst weten waar u naartoe wilt (doelstellingen) voordat u bepaald hoe u dit realiseert (strategie). Dit legt u vast in een informatiebeleidsplan. De EGEM bouwsteen informatiebeleidsplan geeft u voorbeelden van bestaande informatiebeleidsplannen, en een projectplan waarin wordt uitgelegd hoe u tot de realisatie van een informatiebeleidsplan komt.

EGEM Omgevingsverkenning

We leven en werken in een dynamische maatschappij. De wereld wordt kleiner en complexer, sneller en transparanter. De economie draait 24 uur per dag, zeven dagen per week door. Klanten zijn beter geïnformeerd en verlangen dat informatie, producten en diensten op elk gewenst moment, onafhankelijk van plaats, beschikbaar zijn. Consumenten zijn kritischer, hun eisen aan producten en diensten zijn hoger en specifieker. De universele klant bestaat niet meer. Die diversiteit vertaalt zich in een complexere interne bedrijfsvoering, waardoor organisaties afhankelijker worden van de inzet van ICT. Wat betekent dit voor gemeenten? Dit heeft geleid tot een aantal speerpunten in het programma Andere Overheid. In het document en middels verwijzingen wordt u hierop geattendeerd.

EGEM 10 randvoorwaarden voor visie en verandering

Gemeenten dienen een meer procesgeoriënteerde en klantgerichte organisatie nastreven. In dit document worden 10 randvoorwaarden voor visie en verandering geschetst die noodzakelijk zijn voor de realisatie hiervan. Door middel van de bouwsteen Inventarisatie Informatiebehoefte wil EGEM gemeenten handvatten bieden om inzicht te krijgen in deze aspecten, zodat op gestructureerde manier gewerkt kan worden aan verbetering van de informatiehuishouding. De bouwsteen richt zich op managers, informatiemanagers, ICT professionals en medewerkers uit de lijnafdelingen.

EGEM Bouwsteen inventarisatie informatiebehoeften



EGEM INK-architectuurgidsen

EGEM Thermometer

EGEM Peletontest

EGEM Bouwsteen Dienstverleningsovereenkomst (DVO)

EGEM Projectmanagement


Het INK-managementmodel, de daarop gebaseerde EGEM QuickScan, het architectuurschema en de genoemde gidsen zijn instrumentele hulpmiddelen voor het realiseren van de elektronische gemeente. De achterliggende gedachte is dat gemeenten een (meerjarig) ontwikkelingstraject moeten doorlopen waarbij meerdere elkaar opvolgende fasen of volwassenheidsniveaus worden onderscheiden. Dit zijn de zogenoemde INK-fasen. Een volwaardige plek in de procesketen van de dienstverlenende overheid vereist dat een gemeente zich in INK-fase 4: Samenwerking in de keten bevindt. Het merendeel van de gemeentelijke organisaties (en dus de gemeentelijke informatiehuishouding) bevindt zich nog in de INK- fase 1 en 2 (Kwaliteit op de werkplek en Beheersing primaire processen). Daarom presenteert EGEM een drietal gidsen die gemeenten helpen bij het realiseren van de overgang naar de volgende INK-fase. De handleiding EGEMthermometer beschrijft de prestatie-indicatoren op vijf gemeentelijke sectoren: Burgerzaken, Sociale Zaken, Gemeentelijke Belastingen, Bouw- en Woningtoezicht en Brandweer. Daarnaast biedt de handleiding een stappenplan, een volledige verbetercyclus met diagnosevragen en verbeterplannen. De EGEM pelotontest biedt u inzicht in uw rol en positie in het implementatietraject van de e-gemeente. Wat is uw bijdrage aan deze ontwikkeling en hoe ziet de 'ploeg' eruit waarmee u de klus moet klaren? Vult u elkaar aan, of is er eerder sprake van onderlinge concurrentie? Wordt de energie gericht op de verandering of op het veilig stellen van ieders positie? De EGEMpelotontest is gebaseerd op de Teamrollen van Belbin. In dit model wordt een aantal persoonstypen omschreven die elkaar aanvullen of juist tegenwerken. Gemeenten maken steeds meer gebruik van toepassingen om producten en diensten via internet beschikbaar te stellen aan burgers en bedrijven. Internettoepassingen worden hierdoor een steeds belangrijker middel in de bedrijfsvoering. Veel gemeenten halen internettoepassingen niet in ‘huis’, maar maken gebruik van diensten van een (externe) leverancier (hosting). Ook wordt door middel van samenwerking met andere gemeenten het beheer uit handen gegeven. Omdat bij hosting niet alleen een applicatie wordt aangeschaft, maar ook (een deel van) het beheer wordt uitbesteed heeft de gemeente niet alleen de rol van afnemer, maar ook van opdrachtgever. Het opdrachtgeverschap vraagt van de gemeente visie en sturing op de integratie van de uitbestede diensten in de bedrijfsvoering. De afspraken met de leverancier over wat wordt geleverd en waar de gemeente zelf voor verantwoordelijk is, worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst (DVO). De DVO vormt hiermee de basis voor de gemeente om haar rol als opdrachtgever te kunnen vervullen. De bouwsteen bestaat uit een document dat u helpt bij het opstellen van een DVO. EGEM beschouwt goed projectmanagement als een bouwsteen voor goed opdrachtgeverschap. Dit document is gemaakt door EGEM om gemeenten, die nog maar beperkt ervaring hebben met projectmatig werken, een opstap te bieden richting de methode Prince2. Het document is een template waarin de structuur van Prince2 is aangehouden. Ook samenwerking vereist goed opdrachtgeverschap. Het document kan u helpen in het opzetten van een projectmatige aanpak van uw samenwerking.


EGEM-I regieadviseurs

EGEM Referentie Architectuur MidOffice

EGEM als samenwerkingsplatform

EGEM bestuursopdracht samenwerking gemeenten


Via een Kenniscentrum wordt toegang geboden tot alle relevante documenten (plannen van aanpak, presentaties, handreikingen, formats, etc.) die nodig zijn om te komen tot realisatie van de geprioriteerde onderdelen van de e-overheid. Iedere gemeente kan toegang krijgen tot het Kenniscentrum en zelf met de documenten aan de slag gaan. Gemeenten die meer nodig hebben kunnen met een zogenaamde regie-adviseur in gesprek gaan. In deze gesprekken wordt gezocht naar aansluiting van de inrichting van basisvoorzieningen op de individuele gemeentelijke bestuurlijke prioriteiten. De regie-adviseurs opereren regionaal en beschikken over uitstekende kennis van en ervaring met de gemeentelijke wereld. Het resultaat van hun inspanningen is een voor de betreffende gemeente uitgewerkte aanpak (propositie), die de gemeente vervolgens zelf ter hand kan nemen. Tijdens de 'intake' wordt gebruik gemaakt van de al beschikbare kennis over de gemeente die bijvoorbeeld aanwezig is bij EGEM (QuickScan). De werkgroep MidOffice van EGEM helpt gemeenten om de koppeling tussen de front-en backoffice systemen en processen te maken. De stand van zaken op dit moment. De werkgroep MidOffice werkt aan een generiek ontwerp waarmee gemeenten beter kunnen kiezen in de aanbesteding van Front- en MidOffice systemen. Het ontwerp is een eerste stap naar standaardisatie, dat richting geeft aan gemeenten en softwareleveranciers. Het project Referentiemodel Midoffice heeft de volgende doelstellingen: 1. Duidelijkheid te geven t.a.v. de scheidsvlakken tussen Frontoffce en Midoffice enerzijds en Midoffice en Backoffice anderzijds. 2. Koppelvlakken te definiëren tussen de Frontoffice, Midoffice en Backoffice. 3. Te inventariseren welke componenten onontbeerlijk zijn voor de inrichting van de Midoffice en welke eigenschappen deze componenten dienen te hebben. 4. Richtlijnen te geven voor de toepassing van op de markt beschikbare applicaties voor de invulling van de Midoffice componenten. 5. Richtlijnen te geven voor aanbestedingsprocedures voor realisaties van (delen van) Midoffice componenten. MMproject en MijnEGEM bieden een digitaal samenwerkingsplatform, bedoeld om onafhankelijk van tijd en plaats met elkaar te kunnen samenwerken. EGEM heeft de applicatie in 2003 laten ontwikkelen vanuit de Open Source gedachte, zodat ook andere overheden er gebruik van kunnen maken. Binnen MMproject krijgen leden, nadat ze zijn ingelogd, de ruimte om met elkaar te communiceren over projecten waar zij aan deelnemen. Men kan hier o.a. documenten uitwisselen, een projectgerelateerd forum onderhouden en de contactgegevens van alle projectleden vinden. Op deze wijze is het mogelijk 24 uur per dag, 7 dagen in de week, onafhankelijk van tijd en plaats, samen te werken aan projecten. Deze bouwsteen is gemaakt om gemeenten te ondersteunen in het opstellen van een bestuursopdracht voor samenwerking tussen gemeenten op het gebied van ICT. De bouwsteen bestuursopdracht is vormgegeven in een document waarbij het format als voorbeeld kan dienen.


Verander echt

Samenhang e-overheid Bouwsteen inrichten beheer

Egemwijzer

Van trendvolger tot electronische superstore

Zicht op e-dienstverlening

Strategische afwegingskader ICT Samenwerking


Acht stappen waarmee u gemeentelijke verandertrajecten onomkeerbaar maakt, op basis van de 8 fasen van Kotter. Verander écht! gaat over de noodzakelijke stappen en ontwikkelingen die de gemeentelijke organisatie doorloopt wil zij échte verandering kunnen realiseren. Het boek biedt voor iedere gemeente, groot en klein, aanknopingspunten en inspiratie om met de organisatieontwikkeling aan de gang te gaan of te blijven. Verander écht!’ concentreert zich vooral op de organisatorische kant van veranderingen. Vertrekpunt zijn de inzichten van de Amerikaan John P. Kotter, hoogleraar aan de Harvard Business School. Via de acht meest voorkomende ‘veranderfouten’ stelde Kotter zijn achtfasenmodel op. Ieder van de acht stappen van Kotter vormt in dit boek het vertrekpunt voor een hoofdstuk. Samenhang e-verheid is een parapluverhaal dat het eoverheidsinstrumentarium in samenhang beschrijft. Deze bouwsteen is door EGEM opgesteld om gemeenten die de inrichting van ICT beheer ter hand nemen een handreiking te bieden. Wat leert de praktijk over het organiseren van beheer rond informatie systemen? De ontwikkeling van informatie systemen wordt opgepakt als project. Daarbij blijkt het onderwerp ‘Beheer’ een minder voor de hand liggend aandachtspunt. De gedachte heerst dat beheer aan het eind van het project ‘wel even geregeld’ wordt. Vaak is hierbij het uitgangspunt dat beheer ‘iets technisch’ is. Deze benaderingswijze is “common practise”, maar is geen “best practise”. Het organiseren van beheer is het invulling geven aan de benodigde samenwerking tussen belanghebbenden, zodat de verwachtingen over de mate van ondersteuning van het te realiseren ICT middel aan het bedrijfsproces geborgd en ingelost kunnen worden. In de EGEMwijzer vindt u de nodige informatie en handvatten voor onderweg. De ontwikkeling en de agenda van de elektronische overheid, kwaliteitsmodellen en de architectuur van informatievoorziening komen aan bod. Wij hopen dat deze EGEMwijzer u niet alleen informatie, maar ook inspiratie biedt. En dat u dit boekwerk niet alleen benut als naslagwerk, maar ook als werkboek om aantekeningen in te maken. Het rapport 'Van trendvolger tot electronische superstore', in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, beoogt antwoord te geven op de vraag of het mogelijk is om, op basis van voorhanden bestaande inzichten en ervaringen, te komen tot een match tussen het type aanpak en karakteristieken van de gemeentelijke organisatie en het gemeentelijk beleid. Zicht op e-dienstverlening’ is een digitaal overzicht waar men per product uit de gemeentelijke productencatalogus een antwoord kan vinden op de vraag of verantwoorde digitale dienstverlening mogelijk is en welk niveau van beveiliging hiervoor noodzakelijk is. Het Strategische afwegingskader ICT Samenwerking geeft stap voor stap inzicht in het proces rond ICT samenwerking. Gemeenten kunnen met behulp van dit afwegingskader de samenwerking op het gebied van ICT professionaliseren. Doel is om met name bestuurders en managers op strategisch niveau ondersteuning te bieden bij het samenwerkingsproces. Per stap staan de volgende onderdelen centraal: * Strategische keuzen rond het proces van ICT samenwerking * Taken en actiepunten * Bouwstenen en interventies


Vragenlijst ; What's in for me en what's in for us

Afwegingskader ICTsamenwerkingsproces/beslisboom

360 graden discussie

Droomreizen en/of crashvisits

Workshop S-visie voor Raad, Bestuur en MT

Business Cooperate

Proposities

Make-Buy-

Strategisch randum

Samenwerkings

Memo-

s-paragraaf collegeprogramma's


Als u overweegt om samen te werken is het belangrijk dat u gaat samenwerken om de juiste redenen. Samenwerking kan alleen slagen op de lange termijn als de samenwerkingsafspraken stroken met uw doelstelling en ambitie. Het is daarom van belang dat u eerst bij uzelf nagaat waar voor uw gemeente de winst bij samenwerking ligt: what's in it for me? Hierdoor wordt voorkomen dat gemeenten in een samenwerking belanden die onvoordelig voor hen uitvalt. Vervolgens kunt de vraag beantwoorden "what 's in for uw?". Hieruit kan de gemeenschappelijk waarde van samenwerking worden afgeleid. In het afwegingskader voor het samenwerkingsproces is in een chronologische volgorde vastgelegd welke stappen u in welke fase van het samenwerkingsproces neemt. In het afwegingkader staan alle strategische beslismomenten per fase benoemd. Het afwegingskader geeft daarnaast een inzicht in het procesverloop om te komen tot samenwerking. Bij de verkenning en oriëntatie is het nuttig om een zo breed mogelijke visie van de verschillende stakeholders binnen de organisatie in beeld te krijgen. Met een 360 graden discussie kunnen alle mogelijke invalshoeken belicht worden. Als de samenwerkingspartners overeen zijn gekomen dat ze gaan samenwerken, wellicht weten ze zelfs al op welke vlakken en welke juridische vorm, is het inspirerend en nuttig om te zien hoe anderen hetzelfde of iets vergelijkbaars hebben gerealiseerd. Kortom, wat valt er uit de praktijk te leren. Een droomreis leidt de samenwerkingspartners volgens in een strak reisschema naar allerlei praktijkvoorbeelden die als voorbeeld kunnen dienen voor zowel inhoud, vorm als proces van samenwerking. Een visie op samenwerking is een zeer belangrijk proces. Een goede visie op samenwerking en het draagvlak voor die visie bepaalt in grote mate het succes van de samenwerking. Het is van belang dat de visie gemeentebreed wordt gedragen. Een visie ontwikkelen is een interactief proces waarin betrokkenen zich moeten herkennen. U kunt daarom een workshop organiseren binnen uw gemeente om een visie te vormen. Nadat de daadwerkelijke behoeften zijn vaststeld, wordt vervolgens gekeken naar de verschillende opties die voorhanden zijn om de behoefte in te vullen. Vaak bestaan meerdere opties om in de behoeften te voorzien. Drie globale scenario's zijn mogelijk: iets zelf realiseren (make), iets uitbesteden (buy) of samenwerken (cooperate). Om een weloverwogen keuze te maken kunnen voor deze scenario's business proposities worden opgesteld. De business proposities brengen ondermeer de financiële- en organisatorische gevolgen in kaart. Het Strategische memorandum beschrijft op strategisch niveau waarom gekozen wordt voor een samenwerking en hoe deze zich verhoudt met de interne organisatie. Het is een visie en strategiedocument dat richtinggevend is voor de gemeentelijke organisatie en toekomstige samenwerkingsverbanden. Om ICT-samenwerking als basiswaarde in de gemeente te borgen is een gemeentebreed gedragen visie op ICT nodig. Het opnemen van een samenwerkingsvisie in het collegeprogramma kan hieraan bijdragen. U heeft behoefte aan een leidraad welke aspecten van samenwerking opgenomen kunnen worden. U kunt zich bijvoorbeeld voorstellen dat expliciete middelen om succesvolle samenwerking te garanderen worden benoemd.


Bestuursopdracht Samenwerkende gemeente (financiele paragraaf)

Een bestuursopdracht omhelst een verwoording van de bestuurlijke wensen naar uitvoering/ontwikkeling van beleid door de ambtelijke organisatie(s). In een proces van samenwerking is het verschaffen van duidelijkheid tussen de betrokken partijen essentieel. Een bestuursopdracht verschaft duidelijkheid aan managers en Iprofessionals wat van hen verwacht wordt. Hierdoor is controle door bestuurders mogelijk en ligt de verantwoordelijkheid bij het bestuur.

Intervisie

Het succesvol functioneren van samenwerking is afhankelijk van hoe de betrokkenen onderling functioneren. Om het persoonlijk functioneren van betrokkenen in interactie met anderen zowel binnen als buiten de organisatie in de gaten te houden, kunnen zogenaamde 'intervisie-sessies' worden georganiseerd. Hierdoor kunnen persoonlijke en interpersoonlijke knelpunten zo vroeg mogelijk geconstateerd worden. Als u gaat samenwerken dan betekent dat een verandering in uw organisatie. Deze verandering wilt u succesvol en soepel laten verlopen. Alle belanghebbenden wilt u gesproken hebben, of u laten adviseren. Het is belangrijk voor motivatie en draagvlak om alle zogenaamde stakeholders in het samenwerkingsproces te betrekken. Met een zogenaamde 'stakeholdersanalyse' brengt u in kaart wie belanghebbenden/betrokkenen zijn in (het proces van) de samenwerking binnen uw gemeente. Ook identificeert u de verschillende belangen en standpunten om zo een goed beeld te vormen van het krachtenveld onder invloed waarvan de samenwerking zich afspeelt. Als u de betrokkenen en belanghebbenden geïdentificeerd heeft, dient u bij deze partijen steun te krijgen voor de samenwerking. Succesvolle samenwerking vereist steun van alle betrokkenen en belanghebbenden. Draagvlak kan op verschillende manieren worden gecreëerd: door onder andere te informeren, mee te laten adviseren of zelfs meebeslissen. U heeft hiervoor behoefte aan manieren en middelen om interactie vorm te geven met de stakeholders. Als u besloten heeft dat samenwerking gunstig is op een bepaald vlak dan dient u aan samenwerkingspartners te denken. Voordat u een partner gaat zoeken doet u er verstandig aan om na te gaan wat u van uw partner(s) verwacht. Wilt u een volgzame, gelijkwaardige of leidinggevende partner? Welke cultuur en ambitie verwacht u van uw partner(s)? Kortom u heeft behoefte aan een strategie voor uw samenwerkingspartner. Een strategie kan u bepalen door middel van een handreiking waarin alle mogelijke aspecten van een partnerstrategie u worden aangereikt. U heeft een partnerstrategie opgesteld en een aantal mogelijke partners op het oog. Hoe toetst u nu welke partner het beste aansluit aan de eisen in uw partnerstrategie? U heeft verschillende eisen aan uw partner(s) gesteld en de potentiële partners voldoen elk in een andere mate aan uw eisen. Wat u nodig heeft is een manier om de speerpunten van uw partnerstrategie te wegen voor alle potentiële partners, om zo tot een weloverwogen keuze te komen.

Stakeholdersanalyse

Draagvlakvormende bouwstenen

S-visie / Partnerstrategie

Partnerselectiecriteria

Interne Procedures en Richtlijnen voor samenwerkingsverbanden

Samenwerking beinvloed de interne gemeentelijke organisatie. Denk bijvoorbeeld aan aan het behandelen van klantinput, financiele administratie, leverancierscontracten, en overige werkprocessen. De interne procedures en richtlijnen om deze in te richten kunnen beschreven worden aan de hand van praktijkvoorbeelden. De lessons learned en architecturen dienen beschikbaar gesteld te worden.

Bijeenkomsten

U heeft besloten om samen te werken, en u weet ook wat u van uw partner verwacht en vereist (partnerstrategie). Om in contact te komen met potentiële partners bieden (informele) bijeenkomsten een uitkomst. In de wandelgangen kunnen op vrijblijvende en speelse wijze contacten worden gelegd die vervolggesprekken rondom samenwerking kunnen voortbrengen.



Netwerkanalyse

Basisregistratiespel (ketensimulatie)

Consistency Check

Beschrijving Samenwerkingsvormen ; vooren tegens en toepasbaarheid

Intentieverklaring\Bestuursakkkoord

Tips & trucs die de persoonlijke relatie verbeteren

Beschrijving profiel verbinder, bouwpastor en alliantie manager (coördinatiepunt)

Business Case_Samenwerking (o.a. aandacht voor exit-strategie)


Bij het zoeken naar de juiste partner om mee samen te werken is het verstandig om te kijken naar bestaande contacten met andere gemeenten. Hiervoor voert u een netwerkanalyse uit, waardoor u inzicht krijgt welke contacten bestaan en welke potentiële partners interessant kunnen zijn voor de samenwerking. Bovendien kan aan de hand van een bepaalde criteria effectiever gezocht worden binnen het netwerk en kunnen eventuele risicovolle partners in kaart gebracht worden. Tot slot is het mogelijk om aan de hand van netwerkanalyses machtsverhoudingen en afstanden te bepalen Als u gaat samenwerken zijn goede afspraken en wederzijdse afstemming noodzakelijk. Net als bij ketensamenwerking ontstaan afhankelijkheden tussen (delen) van organisaties die het functioneren van het geheel beïnvloeden. U heeft behoefte aan een manier om managers en I-professionals te stimuleren om: te leren denken in een groter verband waarin afhankelijkheden bestaan, iemands eigen rol in het geheel te zien, bewust te worden van het belang van afstemming en afspraken. Samenwerken vereist, zeker in verregaande vormen,dat organisaties - waar relevant - op dezelfde wijze functioneren. U kunt hierbij onder andere denken aan werken dienstverleningsprocessen, arbeidsvoorwaarden, beleid etc. Hiervoor is een checklist nodig met alle mogelijke organisationele en technische aspecten die relevant zijn voor een soepele start en verder verloop van samenwerking. Samenwerking tussen gemeenten komt in een variëteit aan vormen voor. Voor elke samenwerkingsvorm dient een beschrijving te bestaan vergezeld van vooren nadelen onder andere op juridisch en organisatorisch vlak. Ook de toepasbaarheid van een samenwerkingsvorm in specifieke constellaties dient per samenwerkingsvorm behandeld te worden. Zo zal een centrumgemeente model voornamelijk toepasbaar zijn in een gemeentelijke constellatie waarbij minstens één gemeente groot is en over voldoende capaciteit beschikt. Ongeacht of een informele of een formele samenwerking met de samenwerkingspartner(s) wordt gestart, de samenwerking begint met het opstellen van een intentieverklaring. Hierin spreken (of schrijven) samenwerkingspartners onder andere uit wat zij met de samenwerking beogen en wat zij van elkaar verwachten. Deze opdracht dwingt samenwerkende gemeenten om tot overeenstemming te komen: de agenda's worden aan elkaar openbaar gemaakt. Deze helderheid zorgt ervoor dat samenwerkingspartners met dezelfde bedoelingen de samenwerking ingaan. Samenwerken is mensenwerk. Het is daarom zeer belangrijk dat zowel binnen als tussen uw organisaties alle betrokkenen goed met elkaar door één deur kunnen. Samen een lange tijd in een hutje op de hei of een survivalweekend zit er vaak niet in, maar kleine activiteiten kunnen de intermenselijke verhoudingen al ten goede komen. U heeft behoefte aan een activiteitenlijst die persoonlijke relaties tussen betrokkenen ten goede kunnen komen. Samenwerking dient gestuurd en geleid te worden. Naast leiders zijn ook verbinders noodzakelijk die het procesverloop stroomlijnen. Wat moet u van een verbinder verwachten, en belangrijker wat niet? Aan welke eisen moet een verbinder voldoen in termen van competenties, positie en achtergrond. U heeft behoefte aan een profielschets van een verbinder om zo tot de keuze voor een competente verbinder te komen . Samenwerking vereist goede voorbereiding. Als u een idee wilt krijgen van de pad dat voor u ligt dient u een business case voor samenwerking op te stellen. Hierin schetst u het hele proces van samenwerking van begin tot eind. Dit betekent dat u rekening houdt met allerlei zaken die wel of wellicht op uw pad komen. U heeft behoefte aan een voorbeelddocument voor een business case waarin alle aspecten worden aangereikt. Eindrapport Vermenigvuldigen door delen Pagina 119 van 123

Samenwerkingsvormarchitectuurgidsen / Kieswijzer juridische vorm

Ontwerpbesluit Samenwerking (tevens PvA)

ABC-ICT begrippen

Referentie Architectuur Back-Office/ Gemeentelijke Referentie Architectuur

Sociaal Statuut en sociaal plan (belangstellings- en benoemingsprocedures) Sturingsmechanismen

Referentie gezamenlijke Klachtenprocedure/ Klantinput

Checklist samenwerking / draaiboek

Partnership en Netwerktraining


Als samenwerkingspartners overeen zijn gekomen dat ze gaan samenwerken en de vlakken waarop, doemt een lastige vraag op: hoe geven we vorm aan de samenwerking? U heeft behoefte aan een kieswijzer die de meest voor de handliggende juridische vormen aanreikt met de daarbij behorende vooren nadelen per vorm. Bij de afsluiting van de ontwerpfase dienen alle afspraken in één document gestalte te krijgen: het zogenaamde ontwerpbesluit. Hierin worden inhoudelijke keuzes vastgelegd welke input genereren voor de ontwikkelfase. In het ontwerpbesluit staat een plan van aanpak opgesteld hoe de samenwerking van de tekentafel naar de feitelijke samenwerking (uitvoering) en daarop volgende fasen gestalte krijgt. Als gemeenten gaan samenwerken op een ongrijpbaar gebied als ICT is het belangrijk dat samenwerkingspartners dezelfde taal spreken. Misschien verstaat de ene partner iets anders onder gezamenlijke ICT-dienstverlening als de ander. Het is daarom zinvol om een gezamenlijke woordenschat te ontwikkelen zodat communicatieruis voorkomen wordt. Het ABC-ICT begrippenkader wijkt af van de EGEM ICT-boekje omdat de vocubulaire en de definities door de gemeenten zèlf worden bepaald. Als u wilt samenwerken op vlakken die in interactie staan met de organisatie van uw gemeente is afstemming noodzakelijk. Maar naar welke standaard conformeren u en uw samenwerkingspartners zich? U heeft behoefte aan een referentie-architectuur voor de back-office. Hierdoor wordt u ondersteund in het richtinggeven van de convergentie van de back-offices van uw gemeenten en uw samenwerkingspartners. In sommige gevallen van samenwerking zullen personeelsleden afvloeien of een andere rechtspositie krijgen. Door de ervaringen bij samenwerkingen te bundelen kan hiermee rekening worden gehouden. Samenwerking creëert de behoefte aan permanent inzicht in hoe het proces van samenwerking verloopt. Naast evaluatiemomenten, wilt u ook tussentijds de vinger aan de pols te houden. Dit vereist sturingsmechanismen die inzicht verschaffen in het verloop van het proces. Sturingsmechanismen helpen gemeenten om op tijd aan de bel te trekken en het proces weer in goede banen te leiden. Als samenwerking plaatsvindt op vlakken die de dienstverlening naar burgers en bedrijfsleven raken, dienen de dienstverleningsprocessen van de samenwerkingspartners op elkaar te worden afgestemd. Het is van belang dat ook de klachtenprocedure en klantinput tussen de samenwerkende gemeenten op elkaar worden afgestemd. Tenslotte vormt de input van burgers en het bedrijfsleven belangrijke input voor evaluatie voor het functioneren van samenwerking op het gebied van dienstverlening. Het afwegingskader ICT-samenwerkingsproces/beslisboom heeft de strategische beslismomenten inzichtelijk gemaakt. De keuzes die daaruit voortvloeien hebben praktische implicaties voor de vervolgstappen en -keuzes in het proces van samenwerking. Om de vervolgstappen die voortvloeien uit keuzes die gemaakt worden in kaart te houden dient een checklist opgesteld te worden. Deze checklist dient van een tijdslijn voorzien te worden zodat daarmee een draaiboek voor samenwerking gecreëerd wordt. Samenwerking betekent het onderhouden van contacten tussen de gemeenten. Hierin kunnen gemeenten ondersteund worden door partnership- en netwerktrainingen waarin u leert hoe u contacten effectief onderhoud en vormgeeft. Bovendien kan aandacht besteed worden aan het management van een samenwerkingsverband en het beheer ervan voor de eigen organisatie.


Richtlijn evaluatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek samenwerking

Klanttevredenheidsonderzoek samenwerking

Ramp scenario’s

Netwerkbijeenkomsten voor bestuurders (VNG)

Richtlijn exitstrategie

Checklist beëindiging samenwerking (exitstrategie)


In de uitvoeringsfase van samenwerking worden de plannen die samenwerkingspartners hebben opgesteld in de praktijk gebracht. De praktijk kan nogal eens verschillen van vooraf opgezette plannen. Het is daarom van belang dat op vooraf bepaalde momenten wordt geëvalueerd: hoe verloopt de samenwerking? Zijn er klelpunten, of verbeteringen mogelijk of noodzakelijk? U weet dit pas als u evalueert, zodat u indien nodig kan bijsturen. Alleen hoe evalueert u samenwerking? Evalueert u alleen de resultaten of ook het proces? U heeft behoefte aan een richtlijn waarin is vastgelegd hoe een evaluatiekader wordt opgesteld en welke informatie in de evaluatie dient te worden opgenomen. Samenwerken is mensenwerk. Het is van belang dat betrokkenen bij samenwerking zich gehoord voelen. Betrokkenen die dagelijks met de samenwerking worden geconfronteerd zijn de medewerkers binnen uw gemeente. Zij vormen een belangrijke factor die het succes van samenwerking medebepalend zijn. U wilt inzicht hebben in het draagvlak dat binnen uw organisatie bestaat voor de samenwerking. Naast het organiseren van intervisiesessie kan een medewerkerstevredenheidsonderzoek u inzicht verschaffen in hoe de medewerkers tegen de samenwerking aankijken. Een van de belangrijkste motieven om samen te werken is het verbeteren of handhaven van de kwaliteit van de dienstverlening. Een belangrijke manier om te meten of aan deze doelstelling wordt voldaan is te peilen hoe de burgers en het bedrijfsleven de dienstverlening ervaren. NB. Om een verbetering te kunnen constateren dient een eerder onderzoek (zoals in de fase van behoefte vaststellen) naar de tevredenheid van klanten uitgevoerd te zijn, welke als 0-meting kan fungeren. Om het nut en de noodzaak van samenwerking helder te krijgen kan het binnen de gemeente nodig zijn om een rampscenario te schetsen. Hierdoor worden bestaande problemen en gemiste kansen uitvergroot en verduidelijkt. Als samenwerking tot een van uw opties wordt gerekend om bijvoorbeeld de ballenbak te implementeren, dan bent u gebaat bij contact met collega-bestuurders. Zo kan gemakkelijk en laagdrempelig worden gepeild wat er bij andere gemeenten speelt en wie ambities heeft om gezamenlijk zaken op te pakken. Netwerkbijeenkomsten bieden de gelegenheid om meer over toekomstige samenwerkingspartners te weten te komen. Samenwerking kan ook stoppen om een verscheidenheid aan redenen. Zo is het mogelijk dat het samenwerkingsverband in twee nieuwe samenwerkingen wordt opgesplitst. Als u uit elkaar gaat kan dat verstrekkende gevolgen voor uw gemeente hebben onder andere in termen van capaciteit, kwetsbaarheid en kennis. Het is daarom belangrijk om voor in het proces hiermee rekening te houden. Maar waaraan moet gedacht worden als de samenwerking ophoudt? U heeft behoefte aan een richtlijn die u helpt bij het opstellen van een exit-strategie. De richtlijn geeft handvatten voor het opstellen van een checklist beëindiging samenwerking. Hierin worden alle relevante aspecten van de beëindiging van de samenwerking geïnventariseerd. Deze checklist dient voorzien te worden van een prioritering en tijdslijn, waarmee een exit-strategie is vastgesteld.


Bijlage V Literatuurlijst Beek, Ter, Jansen en Langendijk, (2005), “Shared Service Centers bij de overheid – kansen en succesfactoren”, Ernst & Young; Caluwé, De, L, (2001), “Veranderen in de vijf kleuren – Welke aanpak past bij u en uw situatie!?” Caluwé, De L, (2003), “Denken over veranderen in vijf kleuren”, EyeOpnener Onderzoek & Organisatie; Democratische Legitimatie Intergemeentelijke Samenwerkingsverbanden, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties; Duivenboden, en Rietdijk, oktober 2005, “Puzzelen met prioriteit”, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties en Vereniging Nederlandse Gemeenten; Esser, R.H., en Hulten, J.B.G., “Samenwerking tussen gemeenten”, BMC; Havermans, C.J.D., (2004), “Network Size; a Mixed Blessing – A literature review of the relationship between egocentric network size and the internal characteristics of an organization”, Universiteit van Tilburg; Havermans, C.J.D., en Woudenberg, B.M., (2006), “Een impressionistische verkenning naar de stand van zaken rond intergemeentelijke ICT-samenwerking”, Zenc; “Intergemeentelijke samenwerking en ICT- de grenzen verkennen”, (2003), Vereniging van Nederlandse Gemeenten; Janssen en Zwaan, (2005), “Shared service centers in gemeenten – een onderzoek onder burgemeesters”; King, J.L. en Kraemer, K.L., (1984)., “Evolution and organizational information systems: an assessment of Nolan’s stage model”, ACM Press; Korsten, Schaepkens en Sonnenschein, 2004, “Shared services – nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten”; Kort, De en Putter, (2005), “Uitbesteding in de publieke sector”, Morgan Chambers; Kotter, J., (1997), “Leiderschap bij verandering”, Sdu Uitgevers; Lauweret en Van Ruijven, (2006), “Samenwerking met ICT: Het Shared Service Center”, CP-ICT; Man, De, A.P., “The hidden costs of networks”, Universiteit van Maastricht;



Pröpper, Kessens en Westesteijn, (2005), “Trendstudie – Samenwerking decentrale overheden”; Sjerps, C.M., (2005), “Gemeentelijke samenwerking en detachering, College voor Arbeidszaken Vereniging van Nederlandse Gemeenten”; Snijkers, K, “eGovernment in een interbestuurlijke context casestudie: OCMW’s en de kruispuntenbank van de sociale zekerheid”, Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen; Stevens, R.W.F., (2005), “Handreiking verbeteren en vernieuwen”, INK; Strikwerda, (2005), “Shared service centers en gemeenten”; Telgte, Ter, P., (2006), “Samenwerken aan samenwerken (0.2)”, EGEM (beleidsnotitie); Zwaan, L, “Intergemeentelijke samenwerking in een nieuw perspectie”.

Relevante websites: • • • • • •

De landkaarten, www.dedigitalekaart.nl . www.iszf.nl www.ink.nl www.egem.nl www.routeplannere-gemeente.nl http://www.zenc.nl/publicaties/index.php



Vermenigvuldigen door delen 11 stappen om te komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking

Recommend Documents