Verkenning van kansen voor intensivering van ambtelijke samenwerking in DUOplus-verband Status: 7 oktober 2013
Aard, aanpak en methoden
Organisatie
AARD VAN DE VERKENNING
De gezamenlijke colleges zijn opdrachtgever. Voor regievoering op de verkenning is een stuurgroep in het leven geroepen.
De aard van de verkenning kan worden gepreciseerd door de positie van de verkenning te markeren in het gehele proces van de ontwikkeling van een samenwerkingsverband.
Aanleiding en doelstelling De colleges van B&W van Diemen, Ouder-Amstel en Uithoorn (DUO) hebben tijdens een gezamenlijk overleg 0p 22 januari jl. geconstateerd dat de nieuwe taken en eisen die op de gemeenten afkomen, tegelijkertijd met de bezuinigingen die in het regeerakkoord zijn aangekondigd, vragen om een krachtig optreden. Gedrieën delen zij de opgave om bestuurlijk en ambtelijk voldoende competent te blijven richting de toekomst. Vanuit deze gezamenlijke opgave willen de colleges nader onderzoeken in welke vorm de drie gemeenten elkaar kunnen versterken door intensivering van samenwerking. Daarbij is een bestuurlijke fusie niet aan de orde. Wel achten de colleges het nodig om vanuit concrete taakvelden de ambtelijke samenwerking intensief op te zoeken. In een later stadium heeft ook de gemeente De Ronde Venen besloten om te participeren in dit onderzoek.
Uitwerken ‘strategisch plan voor samenwerking’
Verkennen
STUURGROEP Verkennend onderzoek met oriënterend karakter, gericht op:
Verdiepend onderzoek met preciserend karakter, gericht op:
Het implementeren van de
− Het in kaart brengen van bestuurlijke en bedrijfsmatige
− Het vertalen van de bestuurlijke en bedrijfsmatige doelen in
samenwerking met als opgave de
doelen en voorwaarden van samenwerking en deze vertalen naar een beoordelingskader. − Zicht krijgen op de huidige situatie.
Onderzoeksvragen In opvolging van het gezamenlijke overleg van 22 januari jl. hebben de colleges een bestuurlijke opdracht geformuleerd met daarin de volgende onderzoeksvragen: 1 Verken de kansen voor intensivering van de ambtelijke samenwerking in DUO-verband. 2 Betrek hierbij in ieder geval de volgende zeven taakvelden/vraagstukken: – ICT/informatisering. – Staffuncties. – Vergunningverlening, toezicht en handhaving. – Beheer van de openbare ruimte. – Dienstverlening. – Sociale Zaken. – Decentralisaties op het sociale domein. 3 Werk uit welke vorm(en) en op welke termijn deze samenwerking gestalte kan krijgen. 4 Beoordeel de vorm(en) aan de hand van objectieve criteria en haalbaarheid. 5 Adviseer de gezamenlijke colleges over te volgen vervolgtraject(en). Kijk hierbij naar opties op korte- en langere termijn. 6 Adviseer daarbij ook welke bestuurlijke keuzemomenten belangrijk zijn.
evalueerbare doelstellingen en het uitvoeren van een
de realisatie van bestuurlijke en
nulmeting.
bedrijfsmatige doelen. Fasering
− Het uitwerken van een scenario in een ontwerp van de
− Zicht krijgen op kansen en belemmeringen voor
samenwerkingsvorm en in een compleet bedrijfsplan. Het
samenwerking.
volgens het implementatie- en investeringsplan.
bedrijfsplan wordt onderbouwd met businesscases.
− Het ontwikkelen van scenario’s voor samenwerking .
− Het vertalen van het bedrijfsplan naar een implementatie- en
− Grof zicht krijgen op effecten van samenwerking.
− Het vertalen van het bedrijfsplan naar een sociaal plan indien
richtpunt en voor de volgende fase van uitwerking.
DAGELIJKSE AANSTURING
de realisatie significante personele consequenties heeft.
Besluitvorming:
Besluitvorming:
Besluitvorming:
Op basis van de resultaten kan door de raad en/of het college
Op basis van de resultaten kan door de raad en/of college
Bijsturen van de samenwerking op
worden besloten over:
worden besloten over:
basis van tussentijdse evaluaties.
− de intentie om samen te werken.
− De reikwijdte van samenwerking.
− gezamenlijk investeren in de volgende fase van nadere
− Implementatie van de samenwerking. − Investeringen voor realisatie van de samenwerking.
uitwerking van 1 of meer scenario’s. − vaststellen van richtpunten en ontwerprichtlijnen voor de volgende fase.
AANPAK
Doelen van samenwerking en politiek- bestuurlijke context
Foto’s van de ambtelijke organisatie
Stap 3 Beoordelingskader en uitlijnen eerste richting voor scenario’s
De gemeentesecretarissen dragen zorg voor de dagelijkse aansturing van de verkenning, waaronder de aansturing van het bureau wat de verkenning uitvoert.
KLANKBORDGROEP OR De gemeentesecretarissen laten zich adviseren door een klankbordgroep, bestaande uit twee OR-leden per gemeente.
METHODEN EN WERWIJZE
UITVOEREND BUREAU
Er zijn in de verschillende stappen meerdere methoden en werkwijzen toegepast.
De verkenning is uitgevoerd door het onderzoek- en adviesbureau Partners+Pröpper.
Stap 1: werksessies met college en gemeentesecretarissen en gesprekken met ervaren
Stap 1
Stap 2
De stuurgroep heeft van de gezamenlijke colleges de opdracht gekregen om het onderzoek te begeleiden en is als volgt samengesteld: de burgemeesters en een wethouder van de afzonderlijke gemeenten. De gemeentesecretarissen zijn adviserend lid.
investeringsplan voor de fase van realisatie.
− Het ontwikkelen van cruciale uitgangspunten en
Ook de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderschrijft in zijn brief van 19 februari jl. aan de Tweede Kamer dat de gemeentelijke uitvoeringskracht op korte termijn versterkt moet worden om de nieuwe taken goed uit te kunnen voeren. Dit kan volgens de minister door voort te bouwen op de huidige praktijk waarin gemeenten intergemeentelijke samenwerkingsverbanden benutten ter versterking van hun uitvoeringskracht.
Implementeren
raadsleden en OR-leden. Stap 2: documentatiestudie, werksessies met managementteams, datacollectie – en Stap 4
Stap 5
Ontwerpen en beoordelen van scenario’s (effecten)
Selectie van een scenario voor nadere uitwerking
verificatie door management en ambtelijk specialisten via uniforme formats, verdieping door ambtelijk specialisten op organisatie & formatie, ICT- en materiële middelen. Stap 3: werksessie met college en gemeentesecretarissen. Stap 4: simulatie van scenario’s op basis van (1) bestudering van casus, (2) expertervaring, (3) onderzoeksrapporten van andere bureaus. Stap 5: werksessie met college en gemeentesecretarissen.
1
Kansen en belemmeringen voor samenwerking
Resultaten van de verkenning: foto van de huidige situatie
Er is een groepsfoto gemaakt van de vier gemeenten waarin per taakveld kansen en belemmeringen worden beschreven. Hieronder worden de hoofdlijnen op gemeentelijk niveau beschreven. Daarnaast worden per taakveld quick-wins benoemd.
Foto huidige situatie: nulscenario DOELSTELLINGEN VAN SAMENWERKING Alle vier gemeenten hebben dezelfde vijf doelstellingen voor samenwerking en kunnen deze niet autonoom realiseren. De vijf doelstellingen zijn: (1) Verlagen van kosten, (2) Verlagen van kwetsbaarheid, (3) Verhogen van kwaliteit, (4) Uitvoeren extra taken als gevolg van decentralisaties in het sociale domein en (5) Relevante samenwerkingsspeler blijven (of worden) in de metropoolregio.
KANSEN 1 2 3
BEDRIJFSMATIG BEELD Kosten
Totaal
Diemen
Uithoorn
* € 1000,-
Ouder-
De Ronde
Amstel
Venen
Aantal inwoners
109.673
25.181
28.396
13.228
42.868
Personeelskosten
€ 46.238 € 422 € 53.479 € 488
€ 11.757 € 467 € 15.349 € 610
€ 12.572 € 443 € 13.364 € 471
€ 5.311 € 402 € 6.994 € 529
€ 16.598 € 387 € 17.772 € 415
Kosten per inwoner Materiële kosten Kosten per inwoner
Op basis van de huidige organisatie heeft het management 30% van de huidige formatieplaatsen getypeerd als ‘kwetsbaar’, wat per gemeente rondom hetzelfde percentage schommelt. Dat betekent dat circa 1 op de 3 functies kwetsbaar is. Het betreft functies die door uitval van een medewerker niet of nauwelijks binnen korte termijn door een collega kunnen worden overgenomen zonder verlies van productiviteit of kwaliteit. Het bleek in de fase van verkenning niet haalbaar om de kwaliteit van processen, producten en diensten langs een uniforme meetlat te meten of hiervoor binnen het tijdsbestek een beoordelingskader te ontwikkelen. Wel is gekeken naar de kwaliteit van het personeel, gemeten aan het inschalingniveau – wat een indicatie is voor het opleidingsniveau. Voor alle gemeenten bleek 26% van de medewerkers geplaatst te zijn op een schaalniveau hoger dan 9.
POLITIEK-BESTUURLIJK BEELD Voor alle vier gemeenten geldt: − bestuurlijke autonomie en zij willen dit behouden. − de menselijke maat staat hoog in het vaandel. Alle vier gemeenten hebben een dorps karakter en willen de eigen identiteit van de kernen behouden. Zij organiseren zaken in nabijheid van de burger en werken kern- en/of wijkgericht. − de lijnen in de ambtelijke organisatie en met het college zijn kort. − Zij zijn een speler in regionale samenwerkingsverbanden en willen hen positie daarin minimaal behouden of verstevigen. − willen een aantrekkelijke werkgever te zijn.
4
5
Alle vier gemeenten beogen dezelfde vijf doelstellingen te realiseren met ambtelijke samenwerking. Alle vier gemeenten willen bestuurlijk zelfstandig blijven maar staan wel open voor ambtelijke samenwerking. Alle vier gemeenten hebben twee strategische oriëntatie richtingen voor samenwerking. De eerste is de metropool regio Amsterdam op het terrein van Werk, Inkomen, Veiligheid en (Jeugd) zorg. De tweede is het Groene Hart op het terrein van Wonen en Recreatie. Ten aanzien van de metropool oriëntatie spelen bij nagenoeg alle gemeenten opgaven op het gebied van gebiedsontwikkeling en grote infrastructurele opgaven. Alle vier gemeenten koesteren het dorpse karakter en willen de eigen identiteit van de kernen behouden door - ook in het geval van intensivering van de ambtelijke samenwerking – zaken zo dicht als mogelijk bij de burger te organiseren. Dit door de wijkgerichte aanpak en de korte lijnen te handhaven en daar waar nodig de dienstverlening in nabijheid van burgers te huisvesten. Op alle zeven taakvelden bestaan er kansen voor samenwerking. Er zijn ook belemmeringen maar deze werken op voorhand niet blokkerend voor een vervolgstap. Wel zijn dit aandachtspunten voor de fase van nadere uitwerking.
BELEMMERINGEN 1
2 3
Binnen het taakveld Decentralisaties Sociale Domein worden – ter voorbereiding op de drie transities – door vier gemeenten afzonderlijk op veel verschillende deelonderdelen samenwerkingsverbanden gesmeed. Dit is een belemmering om op redelijke termijn te komen tot samenwerking. Er dient eerst vanuit een centrale regie een goed zicht te worden gecreëerd teneinde kansen voor samenwerking goed in te kunnen schatten. Gemeente De Ronde Venen bevindt zich bestuurlijk in een andere regio. Kan institutionele belemmering zijn op het terrein van toezicht, veiligheid en milieu. Gemeente De Ronde Venen heeft - in tegenstelling tot de andere drie gemeenten - nog geen geëxpliciteerde keuze voor potentiële samenwerkingspartners. Deze gemeente wil graag de uitkomst van het onderzoek vergelijken met andere opties voor samenwerkingspartners. Dit kan interfereren met het tijdsplan van de andere drie gemeenten.
QUICK-WINS VOOR SAMENWERKING BOR
uitwisseling stageplaatsen in het kader van social return. VTH
Tijdens de verkenning is geen foto gemaakt van de werkomgeving vanuit het medewerkerperspectief. Wel heeft een gesprek plaatsgevonden met een afvaardiging van de OR-en. Doel van dit gesprek was om te achterhalen wat voor medewerkers belangrijke criteria zijn voor beoordeling van een samenwerking tussen de vier gemeenten. De resultaten zijn verwerkt in het beoordelingskader (zie verder de resultaten van de verkenning: het beoordelingskader).
Door samenvoeging kan worden voldaan aan de wettelijke kwaliteitscriteria. Ook kan het Wabo proces samen worden ingericht en kan de APV/D&H-wet gezamenlijk worden uitgevoerd.
Dienstverlening
Gezamenlijke KCC en call center, doorontwikkeling digitale dienstverlening en kanaalsturing, zaakgericht werken en invoering van Rijk-iNUP componenten.
Sociale Zaken
Gezamenlijke backoffice, administratie en applicatiebeheer. Bundelen van dagopvang, sociale werkvoorziening en schuldhulpverlening. Gezamenlijke aanbesteding WMO, in het bijzonder met betrekking tot hulp in het huishouden.
Decentralisatie SD
BEELD VAN MEDEWERKERS
Gezamenlijk opzetten en delen van beheergegevens en –plannen, gezamenlijke inkoop en
Staf
Geen, zie opmerking belemmeringen voor samenwerking. Samen landelijke ontwikkelingen oppakken en daarop inspelen. Gezamenlijke administraties op het terrein van Personeel, Financiën en Huisvesting en invoering van E-HRM. Bundelen van behandeling van klachten en bezwaren.
ICT
Plaats- en tijdonafhankelijk werken, samen aanbesteden, uitwisselbaarheid specialisten, ICTsystemen voor de decentralisaties en de opgave ten aanzien van gegevensbeheer.
2
Resultaten van de verkenning: scenario’s voor samenwerking en proces voor het vervolg
Voorkeurscenario voor de fase van nadere uitwerking
Beoordeling
Binnen het vizier van mogelijke scenario’s komt het onderstaande scenario in aanmerking voor een nadere uitwerking in de volgende fase. Dit scenario bestaat uit twee sporen:
BEDRIJFSMATIG
Welke scenario’s zijn in het vizier? Tijdens de verkenning is in eerste instantie een eerste richting bepaald voor scenario’s. Scenario’s die binnen het vizier vallen zijn: − vormen van symmetrische samenwerking waarbij alle gemeenten een gelijkwaardige samenwerkingsspeler zijn en waarbij iedere gemeente een gelijke bijdrage levert. − een gedeeltelijke ambtelijke samenwerking, met als start een aantal taakvelden op het terrein van uitvoering en bedrijfsvoering. Lange-termijn doorgroei naar een volledige ambtelijke samenwerking is niet uitgesloten maar is pas mogelijk na bewezen succes
Relatie Symmetrisch - samenwerken
Omvang Volledig
Asymmetrisch - uitbesteden
Eén gezamenlijke ambtelijke werkorganisatie voor de samenwerkende gemeenten.
De samenwerkende gemeenten besteden alle ambtelijke taken uit aan een van de samenwerkingspartners.
Opmerkingen: − Bij bewezen succes is op langere termijn een doorgroei mogelijk. − Doorgroei indien verdere kostenbesparing, verlagen kwetsbaarheid en verhogen van kwaliteit mogelijk blijkt.
Opmerkingen: − Gelijkwaardigheid is onvoldoende geborgd. − Autonomie is onvoldoende geborgd. − Enorme scheefgroei van de omvang van de ambtelijke organisatie bij de gemeente die de diensten aan de andere gemeenten levert.
−
−
Spoor 1 Voor de taakvelden Staf, ICT, Dienstverlening, BOR, VTH en Sociale Zaken een gezamenlijke werkorganisatie die werkt conform het principe van shared services. Taakvelden zijn binnen de werkorganisatie geclusterd in logische productgroepen waarbij de groepering op voorhand niet vast staat. Daarnaast kunnen taakvelden gefaseerd worden ingebracht. Spoor 2 Voor het taakveld Decentralisaties sociaal domein een separaat spoor. Daarin worden de huidige stand van zaken en de kansen voor samenwerking geïnventariseerd. Vervolgens wordt voor die kansen een planning of een voorstel tot prioritering (‘groeimodel’) opgesteld, daarbij in ogenschouw nemend wat lokaal kan en wat regionaal moet. De daaruit voortvloeiende uitvoeringsproducten zijn een gezamenlijke opgave in beide sporen.
Proces en investeringen voor het vervolg KORTE TERMIJN (PLANFASE)
LANGERE TERMIJN (MEERJARIGE IMPLEMENTATIE)
Kenmerk: programmatische aanpak voor ontwikkeling van een ‘strategisch plan voor samenwerking’. Investering: €0.7 Mln.
Kenmerk: programmatische aanpak en gefaseerd groeimodel naar een uitvoerende werkmaatschappij conform het shared service concept. Investering: €2.7 Mln.
Bestuurlijke autonomie blijft een voorwaarde.
Zie voor nadere precisering de notitie: ‘aanpak en werkwijze voor het vervolg’.
Flexibiliteit van de ambtelijke organisatie is belangrijk.
Op een of meerdere taakvelden werken de gemeenten samen. Hierbij heeft een Shared Service Organisatie de voorkeur boven een netwerkmodel.
Op een of meerdere taakvelden verzorgt een gemeente taken voor de andere gemeenten. Deze gemeente fungeert als centrumgemeente.
Opmerkingen: − Een of meerdere werkorganisaties voor de zeven taakvelden.
Opmerkingen: − Gelijkwaardigheid is onvoldoende geborgd. − Autonomie is onvoldoende geborgd. − Scheefgroei omvang ambtelijke organisatie bij de gemeente die de diensten aan de andere gemeenten levert.
−
Geen voorkeur voor een netwerkorganisatie, want de aansturing en structuur is complex.
1
Vergroten
3 Opbrengsten
4 Investering € 3.4 Mln
5 2
3
4
5
6 jaar
€ 1.7
Als percentage van huidige situatie Investering * € 1 Mln.
Totaal
3%
POLITIEK-BESTUURLIJK
€
1
Materieel
€ 4.7 10%
De kwetsbaarheid van de organisatie neemt af van 30% tot circa 6%. Dat betekent dat in de huidige situatie circa 1 op de 3 functies kwetsbaar is. In het geval van intensivering van ambtelijke samenwerking is circa 1 op de 15 functies kwetsbaar. Een kwaliteitsimpuls kan worden gerealiseerd door gezamenlijk te investeren in (1) hoger opgeleid personeel en (2) proces- en productinnovatie. In de verkennende fase is het niet mogelijk gebleken dit nader te preciseren. Dit zal in de vervolgfase nader worden uitgewerkt.
2
o
Personeel
€ 6.4 6%
zogenaamde ‘waardecreatiemodel’ (zie notitie houtskoolschets waardecreatiemodel).
Een indicatie voor de totale investering voor korte- en lange termijn is €3.4 mln.
0-Meting
Totaal
Totaal
Noot: voor de verdeling van baten en lasten zal een nader te ontwikkelen model worden toegepast, het
Zie voor nadere precisering de notitie: ‘aanpak en werkwijze voor het vervolg’.
Volharden
Besparing * € 1 Mln.
€ 3.4
TOTALE INVESTERING
Vormen
Omvang Gedeeltelijk
Alle gemeenten profiteren van de samenwerking. Gemiddeld is de structurele besparing indicatief 10% op personeelskosten en 3% op materiële kosten. Dit kan echter variëren per gemeente. In de vervolgfase kan dit nader worden gepreciseerd (zie noot onder de tabel). Om deze besparing te realiseren is een investering noodzakelijk van €3.4 mln. In het vierde jaar zijn de structurele besparingen gerealiseerd (zie kader proces en investeringen voor het vervolg).
De bestuurlijke autonomie blijft gehandhaafd want er is sprake van een intensivering van de ambtelijke samenwerking. Er is dus geen sprake van een bestuurlijke fusie. Lokaal maatwerk blijft mogelijk door het shared service principe waarbij gewerkt kan worden met (1) een standaard productencatalogus met verschillende serviceniveau’s, (2) uitvoeringsovereenkomsten voor lokaal maatwerk en (3) opdrachten voor specifieke lokale en/of regionale projecten. De menselijke maat kan worden georganiseerd door zaken in nabijheid van burgers te organiseren zoals lokale loketten voor dienstverlening en kern- en wijkgerichte werkwijze. De positie in de regio neemt toe. Tevens zal de positie naar private leveranciers worden verstevigd wat kan leiden tot inkoopvoordelen. De sturing kan plaatsvinden conform het opdrachtnemer-opdrachtgever principe. Korte lijnen kunnen worden behouden door medewerkers op locatie van de opdrachtgevende gemeenten te laten werken. De aantrekkelijkheid van de gemeente als werkgever neemt toe. Er ontstaan nieuwe interessante functies en betere verticale en horizontale carrière mogelijkheden. Ook ontstaan door de schaalgrootte nieuwe functies en betere mogelijkheden voor een aantrekkelijke en passende werkomgeving en werkplek.
3
Resultaten van de verkenning: het beoordelingskader. Politiek-bestuurlijke kerncriteria Algemeen: voorwaarden aan samenwerking en gebruik van kerncriteria. VOORWAARDEN AAN SAMENWERKING 1 2 3 4 5
De relatie tussen de vier gemeenten is gelijkwaardig en er is een gelijkgestemde visie op samenwerking. De relatie tussen de vier gemeenten is volledig transparant. Iedere gemeente heeft een helder zicht en overzicht. Er is voldoende draagvlak in de samenleving, de gemeenteraden, colleges en ambtelijke organisatie. Er is aandacht voor de medewerkers, deze bepalen uiteindelijk de kwaliteit van uitvoering en dienstverlening. Complexe bestuurlijke structuren worden vermeden.
VOORWAARDEN AAN DE IMPLEMENTATIE 1 2
Er is sprake van een heldere fasering op korte- en lange termijn. Het is mogelijk om binnen een afzienbare termijn ook stappen te zetten (quick-wins).
GEBRUIK VAN DE KERNCRITERIA De kerncriteria worden vanuit overzicht en in integraal verband beoordeeld. Kostenbesparing/ financiële consequenties worden afgewogen ten opzichte van meer of minder maatwerk, hogere of lagere kwaliteit aan dienstverlening en meer of mindere kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie. 2 De kerncriteria zullen in de fase van de nadere uitwerking van de scenario’s worden voorzien van een normen: (a) minimaal te realiseren en (b) wenselijk. Dit om bij een integrale afweging van kerncriteria de ondergrens te bewaken en zicht te geven op de effecten van specifieke keuzes.
POLITIEK-BESTUURLIJKE AUTONOMIE 1 De gemeenten fungeren als aparte bestuurlijke eenheid. De lokale identiteit en ‘coleur locale’ is gewaarborgd. 2 De gemeenten hebben beleidsruimte en - daaruit voortvloeiend - voldoende mogelijkheden lokaal maatwerk te realiseren tegen acceptabele kosten. 3 Er is zicht op de kosten van beleidscongruentie versus beleidsruimte zodat gemeenten een goede en transparante afweging tussen beide kunnen maken. MENSELIJKE MAAT 1 2
Het gemeentebestuur (raad en college) en de dienstverlening functioneert in nabijheid van de burgers. Er is sprake van goede benaderbaarheid van de gemeente door burgers en vice versa. De gemeente heeft goed zicht op de lokale situatie van groepen in de samenleving en individuen. Er zijn korte lijnen tussen gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie zodat adequaat kan worden ingespeeld op lokale situaties.
POSITIE EN INVLOED 1 2
De regionale invloed van de vier gemeenten neemt toe. De invloed op private partijen (leveranciers) neemt toe, waardoor inkoop schaalvoordelen worden gerealiseerd.
1
Bedrijfsmatige kerncriteria KOSTEN 1 De structurele kosten van de uitvoering van beleid en dienstverlening - als saldo van schaalvoordelen en schaalnadelen - zijn lager dan die in de huidige situatie. 2 De implementatie en –investeringskosten zijn bedrijfseconomisch verantwoord en acceptabel/draagbaar voor de verschillende gemeenten. 3 Er is zicht op de ontvlechtingkosten bij een eventuele uittreding van een samenwerkingspartner. KWALITEIT 1 De kwaliteit van de ambtelijke organisatie is hoger dan die in de huidige situatie. Dit betekent (a) competenties sluiten beter aan op de opgaven, (b) er is voldoende ruimte voor specialisatie en verdieping (c) er is voldoende ruimte voor externe gerichtheid en het vermogen een goed samenwerkingsspeler te zijn en (d) er kan voldoende geïnvesteerd worden om dit te behouden en te ontwikkelen. 2 Een hogere kwaliteit van uitvoering en dienstverlening. 3 Een hogere kwaliteit van beleidsontwikkeling. KWETSBAARHEID Er is sprake van minder kwetsbare cruciale functies waardoor de continuïteit en betrouwbaarheid van uitvoering en dienstverlening beter is gewaarborgd dan die in de huidige situatie.
STURING, ORGANISATIE EN WERKWIJZE 1 2 3
De sturing is efficiënt, eenvoudig en transparant. De organisatie is flexibel/wendbaar en kan daardoor adequaat inspelen op lokale situaties. De organisatie kan goed inspelen op lange termijn ontwikkelingen zoals: − nieuwe toetreders of juist uittreders; − implementeren van nieuwe wet- en regelgeving en daaruit voorvloeiende taken; − ontwikkelen en implementeren van nieuwe diensten.
DE GEMEENTE ALS WERKGEVER De aantrekkelijkheid van de vier gemeenten als werkgever neemt toe c.q. de positie van de gemeenten op de arbeidsmarkt is sterker.
Kerncriteria vanuit medewerkerperspectief 1
2
3
Er is sprake van een aantrekkelijke werkomgeving: − Persoonlijke competenties worden ontwikkeld en benut: er is ruimte voor leren en daarmee ontwikkeling van vakmanschap. − Medewerkers ervaren zingeving, uitdaging en voldoening en zijn daardoor betrokken. − Inzet en prestaties worden gezien, gewaardeerd en beloond. Er is sprake van een passende werkomgeving − Medewerkers beschikken over de juiste faciliteiten. − De werkomgeving is voldoende flexibel voor het vinden van een balans tussen werk en persoonlijke omstandigheden. − De werkbelasting (kwaliteit en kwantiteit) is goed afgestemd op de mens- en organisatiekracht. Door samenwerking wordt de mens- en organisatiekracht versterkt.
Een voorwaarde om te kunnen voldoen aan deze drie kerncriteria is dat het management hiervoor passende condities schept, zoals: − Een sociaal bewogen en mensgerichte organisatie: er is aandacht en oog voor elkaar en iedereen heeft een kans. − Inzet en prestaties van medewerkers worden gezien, gewaardeerd en beloond. − Medewerkers krijgen feedback en begeleiding maar kunnen de werkgever ook zelf aanspreken op het door haar gevoerde beleid en handelen. − Medewerkers hebben voldoende regelmogelijkheden binnen het uitvoeren van de functie en krijgen hiervoor voldoende vertrouwen van het management.
4
Bijlage I: uitgangspunten en aannames voor simulatie in de verkennende fase UITGANGSPUNTEN EN AANNAMES VOOR KOSTENBEREKENINGEN Algemeen: over het algemeen is het voorzichtigheidsbeginsel toegepast. 1 2 3 4 5 6 7 8
Voor Staf en ICT is op basis van onderzoek en ervaringen met shared service concepten voor alle formatieplaatsen en alle functieschalen met een besparingsfactor van 15% gerekend. Voor het taakveld VTH is voor geen enkele formatieplaats en functieschaal een besparingsfactor gehanteerd. Voor de taakvelden BOR, Dienstverlening, Sociale Zaken en Decentralisaties Sociale Domein geldt dat voor de uitvoerende werkzaamheden (functies met schalen < 9) geen besparingsfactor is doorgevoerd (Noot). Voor functies van de taakvelden BOR, Dienstverlening, Sociale Zaken en Decentralisaties Sociale Domein met schaal > of gelijk aan 9 is gericht op de meest kostenefficiënte gemeente. Voor het taakveld Overig (de achterblijvende organisatie bij de gemeenten) is een besparingsfactor van 10% doorgevoerd. Nieuwe functies zijn aan de werkmaatschappijen toegevoegd in de scenario’s ten behoeve van het werken conform het shared service principe (zie procesmodellen). Deze functies zijn geplaatst op schaal 11 en hoger en allemaal ingeschat op 4/5 fte. Door clustering van taakvelden per scenario bouwen deze formatieplaatsen stapsgewijs af. Aan de opdrachtgeverszijde (de gemeenten) zijn beleidsadviseurs toegevoegd voor ondersteuning van regie en sturing (zie procesmodellen). Deze zijn ook allemaal ingeschat op 4/5 fte per gemeente per taakveld. Ook de formatieplaatsen van deze functies bouwen door clustering van taakvelden per scenario stapsgewijs af. Besparingsfactor Materieel: − Enkel op grote vissen 5% − Rest van het materieel 0%
Noot: in de praktijk blijkt voor uitvoerende werkzaamheden een besparing mogelijk doordat een shared service organisatie zich in haar ontwikkeling gaat richten op efficiency door procesinnovatie. Het effect hiervan is op voorhand niet te berekenen en daarom ook voorzichtigheidshalve niet meegenomen in de simulaties.
UITGANGSPUNTEN EN AANNAMES VOOR KWALITEIT EN KWETSBAARHEID 1
2
Kwetsbaarheid = de verhouding tussen de kwetsbare formatieplaatsen en de totale formatie. Kwaliteit = de verhouding tussen de formatie met een functieschaal > 9 en de totale formatie. Hierbij is de aanname dat (1) voor hogere functieschalen een hoger opleidingsniveau is vereist en (2) er een verband bestaat tussen het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers en de kwaliteit van de organisatie en de producten en diensten die door de organisatie worden voortgebracht.
UITGANGSPUNTEN VOOR VERDELING VAN BATEN EN LASTEN OVER DE DEELNEMENDE GEMEENTEN 1 2
De verdeling van baten en lasten is gebaseerd op een verdeelmethodiek op basis van de traditionele methode van ‘output sturing of PxQ-methode’. De verdeling van baten en lasten is vooralsnog niet gebaseerd op het te ontwikkelen ‘waardecreatiemodel’.
Zie voor een nadere uitwerking de notitie ‘Houtskoolschets waardecreatiemodel voor samenwerking’.
AAN WELKE KNOPPEN KAN ER NOG WORDEN GEDRAAID? 1 2 3 4 5
Besparingsfactor taakveld Overig is 10%. Besparingsfactor uitvoering schalen <9 (exclusief Overig) is 0%. Extra kosten samenwerking is circa € 2 mln. structureel. Besparingsfactor Materieel: (1) enkel op grote vissen 5% en (2) rest van het materieel 0%. Verdeling van baten en lasten op basis van te ontwikkelen ‘waardecreatiemodel’.
5
