Verkenning toekomstontwikkelingen RMN. Opdrachtgever Reinigingsbedrijf Midden Nederland

Van Rapport

Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) 355 13 55 Fax (026) 355 13 99 [email protected] www.kplusv.nl

Verkenning toekomstontwikkelingen RMN Opdrachtgever Reinigingsbedrijf Midden

Referentie

Nederland

Arnhem, 12 januari 2015 Ons kenmerk 1014203-008/hpo/aht

Auteurs: drs. H.G. Mogezomp dr. H.P. Potman

12 januari 2015 Ons kenmerk 1014203-008/hpo/aht

Inhoud 1

Inleiding

1

2

Wensen en verwachtingen

3

2.1

Huidig functioneren RMN

3

2.2 3

Wensen en verwachtingen toekomst RMN Analyse functioneren RMN

4 6

4

Ontwikkelingen op het werkveld

10

4.1

Trends en ontwikkelingen

10

4.2 5

SWOT RMN Ontwikkelrichtingen RMN

12 14

5.1

Voortzetting bestaande koers, optimalisatie organisatie

14

5.2

Groei RMN door schaalvergroting

17

5.2.1

Bedrijfseconomisch optimum

17

5.2.2

Naar 120.00 aansluitingen

18

5.2.3

Naar 140.000 - 160.000 aansluitingen

19

5.2.4

Bestuursstructuur

20

5.3

Groei door taakverbreding

21

5.3.1

Wat houdt IBOR in?

21

5.3.2

In hoeverre is er sprake van synergie?

22

5.3.3

Omvang inbreng BOR-taken

23

5.3.4

Voorwaarden

23

5.3.5

Voordelen en consequenties

24

5.3.6 6

Beheersing risico's Samenvattend advies

25 27

Geïnterviewde personen

34

Gebruikte documenten

35

Separaat: Bijlage bij Verkenning toekomstontwikkelingen RMN


1

Inleiding In de gemeenschappelijke regeling Reinigingsbedrijf Midden Nederland (RMN) hebben de vijf gemeenten Baarn, IJsselstein, Nieuwegein, Soest en Zeist afvalbeheer en reinigingstaken ondergebracht. RMN is in 2001 opgericht door de gemeenten Soest en Zeist en is sindsdien uitgebreid met de andere gemeenten. RMN voert voor alle vijf gemeenten de afvalinzamelingstaak uit en voor vier van de vijf ook andere reinigingstaken zoals straatreiniging (vegen), onkruidbeheersing, gladheidbestrijding en plaagdierbestrijding. Voor afvalbeheer heeft RMN met de vijf gemeenten een verzorgingsgebied van ruim 100.000 huishoudens. Het huidige takenpakket van RMN en de organisatie is resultaat van de strategische koers die in 2009 door het algemeen bestuur van het samenwerkingsverband is vastgelegd in de Strategienota RMN 2009-2012. De strategie werd onder meer gericht op schaalvergroting van de afvalinzameling tot 100.000 huishoudens om tot optimalisering van de bedrijfsvoering te komen, op uitbreiding van de reinigingstaken in het basistakenpakket, verhoging klanttevredenheid, versterking van de beleidsadvisering en versterking van de regionale worteling van RMN. Naar een nieuwe strategische koers Op dit moment zijn er aanleidingen om opnieuw een meerjarige strategie te bepalen. Een aantal buurgemeenten heeft belangstelling getoond voor toetreding tot RMN en bij een deelnemende gemeente leeft de wens om de taakuitvoering van RMN te verbreden naar integraal beheer van de openbare ruimte (IBOR). Verder is het werkterrein van RMN sterk in beweging. Voor afvalbeheer zijn landelijk ambitieuze doelstellingen gesteld voor hergebruik: afvalstof wordt grondstof. Nieuwe methoden voor afvalinzameling en verwerking dienen zich aan. De nieuwe Participatiewet brengt de vraag naar voren hoe meer mensen met afstand tot de arbeidsmarkt kunnen worden ingezet op het werkterrein van RMN. RMN heeft ons bureau KplusV organisatieadvies (KplusV) gevraagd om aan te geven wat de mogelijke hoofdrichtingen voor ontwikkeling zijn en om te analyseren wat de consequenties zijn voor RMN. Wij hebben in eerste instantie gesprekken gevoerd met de wethouders van de deelnemende gemeenten die lid zijn van het bestuur van RMN en met een aantal gemeentesecretarissen. De onderzoeksvraag is mede uit die gesprekken voortgekomen. In hoofdstuk 2 doen wij kort verslag van de resultaten van die gesprekken. Onderzoeksvraag Dient RMN, eventueel uitgebreid met enkele gemeenten, door te gaan met het huidige takenpakket en zich te richten op optimalisatie en professionalisering van de taakuitvoering, of kan RMN verder groeien en zich ontwikkelen tot een organisatie die gemeenten een breder takenpakket kan aanbieden op het vlak van beheer openbare ruimte? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, hebben we in het onderzoek een aantal deelvragen aan de orde gesteld: 

Hoe functioneert RMN op dit moment? Wat gaat goed, wat kan beter?



Wat zijn de consequenties van voortzetting van RMN met het huidige takenpakket voor de toekomst?



Wat is de optimale schaal voor uitvoering van afvalbeheertaken en reiniging?

Pagina 1




Wat zijn de consequenties van schaalvergroting van RMN?



Wat zijn de consequenties van verbreding van het takenpakket op het vlak van beheer openbare ruimte van RMN?



Wat zijn de risico's voor RMN en de deelnemende gemeenten van schaalvergroting en/of taakverbreding en op welke wijze kunnen deze worden beheerst?

Het tijdsperspectief in deze toekomstgerichte notitie maken wij niet groter dan 5 jaar, gelet op de vele en soms snelle ontwikkelingen op het vlak van vooral afvalbeheer. Die maken een discussie over een verder gelegen stip op de horizon weinig zinvol. Begeleiding Het onderzoek is begeleid door een werkgroep waarin de gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten en de directeur RMN zitting hadden. Het concept-resultaat is besproken tijdens een bestuurlijk-ambtelijke bijeenkomst in Soest op 17 december 2014. Leeswijzer Achtereenvolgens stellen wij in deze notitie aan de orde: 

Resultaat van de gesprekken die wij hebben gevoerd met de bestuurders van RMN en de ambtelijke leiding van enkele van de deelnemende gemeenten over het functioneren van RMN en over wensen en verwachtingen inzake de ontwikkeling van RMN (hoofdstuk 2).



Korte analyse van het functioneren van RMN op dit moment (hoofdstuk 3).



Trends en ontwikkelingen bij organisaties werkzaam op het vlak van afvalbeheer en reiniging in Nederland (paragraaf 4.1).



Kansen en bedreigingen voor RMN tegen de achtergrond van die ontwikkelingen (paragraaf 4.2).



Analyse van mogelijke hoofdrichtingen voor de ontwikkeling van een organisatie als RMN (hoofdstuk 5).



Samenvattend advies van KplusV op basis van voorgaande paragrafen (hoofdstuk 6). Indien u niet het gehele rapport kunt of wilt lezen, treft u verweven in ons advies een korte samenvatting van de resultaten van de eerste vijf hoofdstukken.

Pagina 2


2

Wensen en verwachtingen Wat zijn de wensen en verwachtingen van de deelnemende gemeenten ten aanzien van RMN en de ontwikkeling van het bedrijf? KplusV heeft gesproken met de verantwoordelijke portefeuillehouders van de gemeenten die deelnemen in de gemeenschappelijke regeling RMN: Soest,1 Zeist, Nieuwegein, IJsselstein en Baarn. Tevens hebben wij gesproken met de burgemeester van Bunnik. Bunnik heeft het bestuur van RMN verzocht om te mogen toetreden tot het samenwerkingsverband. Op ambtelijk niveau hebben wij gesproken met de gemeentesecretarissen van Soest2, Zeist en IJsselstein, met de directeur van RMN en met twee leden van het managementteam van RMN. Hieronder treft u puntsgewijs de resultaten van de gesprekken aan. N.B. In dit hoofdstuk spreken we kortheidshalve van 'gemeenten'; ook al gaat het om wensen en verwachtingen die zijn geuit door de vertegenwoordigers van de gemeenten die we hebben gesproken.

2.1 Huidig functioneren RMN Hoe beoordelen de gemeenten het RMN? In deze paragraaf geven we puntsgewijs kort antwoord op deze vraag. Positieve waardering van RMN 

Bestuurders zijn allen (zeer) tevreden over de taakuitvoering.



Er is een goede prijs–kwaliteitsverhouding.



RMN functioneert lean&mean.



RMN heeft besparingen gerealiseerd op de inzamelkosten van de gemeenten.



De prestaties op het vlak van afvalscheiding zijn verbeterd en ook de overige milieuprestaties zijn verbeterd. Van de relatieve prestaties van RMN (ten opzichte van afvalbeheer- en reinigingsorganisaties elders) hebben de gemeenten een minder scherp beeld.



Er komen bij de gemeenten nauwelijks klachten van burgers binnen over de dienstverlening door RMN.



Er zijn korte communicatielijnen tussen RMN en de ambtelijke organisaties van de gemeenten.



RMN reageert adequaat op verzoeken, wensen en verwachtingen vanuit gemeenten over de taakuitvoering.



Recent heeft RMN het ambtelijk overleg over verschillende onderwerpen (financiën, beleid) geïntensiveerd. Dit fungeert als vooroverleg voor het overleg van het bestuur.



De afstemming tussen gemeenten bij de opstelling van een regionaal beleidskader voor afvalbeheer heeft geresulteerd in een bruikbaar kader voor beleidsontwikkeling en besluitvorming door gemeenten op dit taakveld.



RMN toont zich conform de wensen van de gemeenteraden een goed werkgever.

1

In Soest is vanwege omstandigheden gesproken met de gemeentesecretaris en de betrokken beleidsmedewerker.

2

Zie voetnoot 3.

Pagina 3


Aandachtspunten Er zijn ook enkele aandachts- en verbeterpunten naar voren gekomen: 

Gemeenten vragen aandacht voor de communicatie met burgers vanuit RMN, zowel bij de behandeling van meldingen en klachten als bij vernieuwingsprojecten zoals de invoering van papiercontainers. De sensitiviteit bij RMN ten aanzien van wensen, beleving en vragen van burgers is niet altijd voldoende.



Voor nieuw toegetreden gemeenten geldt dat RMN en gemeente aan elkaar moeten wennen. Van beide kanten moet veel tijd en energie gestoken worden in het voorkomen van invoeringsproblemen, afstemming van wederzijdse verwachtingen in goede onderlinge communicatie. Dat lukt niet altijd even goed.



De ondersteuning van het bestuur en de sensitiviteit van de leiding van RMN voor bestuurlijke wensen en verwachtingen bij de deelnemende gemeenten is eveneens een aandachtspunt.



Benadrukt wordt dat het samenwerkingsverband verlengd lokaal bestuur is (formuleringen in de gesprekken zijn: "wij zijn de eigenaar"; "RMN is van ons"). Bij de ontwikkeling van het bedrijf dient voortdurend voeling met de gemeenten te worden gehouden. In de voorbereiding van bestuurlijke besluitvorming door RMN ontbreekt het daar wel eens aan.

2.2 Wensen en verwachtingen toekomst RMN De wensen en verwachtingen ten aanzien van de toekomst lopen deels parallel bij de gemeenten. Op het vlak van het toekomstig profiel en de ontwikkeling van het takenpakket van RMN lopen ze uit elkaar. Gedeelde beelden 

Er is een nadrukkelijke wens om zich te blijven herkennen in de samenwerkingsvorm van verlengd lokaal bestuur.



De kwaliteit van de dienstverlening aan burgers staat voorop. Lage kosten zijn belangrijk, maar zijn secundair aan de dienstverlening. Datzelfde geldt voor gemeentelijke doelen op het vlak van milieu, afvalscheiding en social return. Sociale return (sociale werkgelegenheid) wordt wel steeds belangrijker gevonden.



Bestuurders zijn op dit moment, uitgaande van het huidige aantal deelnemers, tevreden over de bestuursstructuur. Men heeft voldoende zeggenschap en er is sprake van een actieve en gelijkwaardige bestuurlijke participatie van de deelnemende gemeenten. Enkele gemeenten hebben aangegeven dat als er meer gemeenten toetreden tot de GR, er aanpassingen in de bestuursstructuur nodig zijn om het bestuur effectief en efficiënt te laten functioneren.

Toekomstig Profiel RMN Over het profiel van RMN in de toekomst lopen de meningen en wensen uiteen: 

Uitvoeringsorganisatie voor afvalbeheer en straatreiniging of



Uitvoerings- en serviceorganisatie in het beheer van de openbare ruimte (BOR)

Pagina 4


Uitvoeringsorganisatie voor afval en straatreiniging Voor de gemeenten Nieuwegein, Soest en Zeist is RMN primair een uitvoerende organisatie op het vlak van afvalbeheer en straatreiniging, en RMN moet dat blijven. Wel heeft RMN adviestaken richting gemeenten op tactisch en operationeel vlak. Afvalbeheer en straatreiniging worden als de corebusiness van RMN gezien. De ontwikkeling van RMN wordt vooral gezien op het vlak van optimaliseren van de taakuitvoering gericht op verdere verbetering van kwaliteit en efficiency. Eventuele groei door meer deelnemende gemeenten is goed mogelijk als dit niet ten koste gaat van de huidige prestaties en uitkomsten van RMN en als RMN een mean&leanorganisatie blijft. Brede uitvoerings- en service-organisatie De gemeente IJsselstein heeft de wens om naast afvalbeheer en reiniging (een groot deel van) het BOR-pakket bij RMN onder te brengen. De gemeente wil sturen op kwaliteitsbeelden (outcomes). Sturingsinstrument voor de gemeente is het beeldkwaliteitsplan. De gemeente wil 'ontzorgd' worden: van regie op uitvoering tot uitvoering. Het profiel van RMN is: partner in integraal BOR (IBOR). RMN als partner past bij het streven van IJsselstein om regiegemeente te zijn. De gemeenten die het profiel van RMN als uitvoeringsorganisatie afvalbeheer en reiniging voorstaan, zijn tegen deze taakverbreding. Zij noemen daarbij dat veel BOR-taken een ander karakter hebben dan de huidige RMN-taken. De taken zijn gevoeliger voor budgetmutaties, vergen een andere expertise dan nu binnen RMN aanwezig is en een andere wijze van aansturen. Zij hebben zorg over de (financiële) risico's die RMN gaat lopen. De geïnterviewde personen hebben voorts de zorg dat taakverbreding ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening op het vlak van afval en reiniging. Tegelijkertijd zijn zij tevreden over de huidige wijze waarop de verschillende BOR-taken door de eigen gemeente, WSW-bedrijven en/of private bedrijven (aannemers) worden uitgevoerd en zien zij geen aanleiding voor overheveling van deze taken naar RMN. Hiertegenover staat de mening van IJsselstein dat deze risico's en eventuele nadelen organisatorisch zijn te beheersen door inrichting van de dienstverleningsovereenkomst, de begroting en de financiële administratie en door afspraken te maken over degene die de risico's draagt. De gemeente Baarn heeft een minder uitgesproken standpunt over de breedte van het takenpakket dan de andere gemeenten. De keuze voor een strategische richting hangt voor haar mede af van de prestaties van RMN op de verschillende taakgebieden. Zij wil eerst nog meer ervaring met RMN opdoen op het vlak van afvalbeheer en straatreiniging in de gemeente. Tevens wil zij in de beoordeling de resultaten en ervaringen met uitvoeringsorganisaties (private bedrijven en WSW-bedrijven) die nu voor haar werken, meenemen. Baarn sluit a priori geen ontwikkeling in het profiel van RMN uit. Op korte termijn is taakverbreding voor Baarn niet aan de orde.3

3

Wij hebben ook gesproken met de gemeente Bunnik. Deze gemeente heeft wel de wens om meer BOR-taken onder te brengen bij RMN, maar neemt een positie in die vergelijkbaar is met die van Baarn.

Pagina 5


3

Analyse functioneren RMN In deze paragraaf vatten wij de hoofdpunten in het functioneren en presteren van RMN samen. Een verdere toelichting op onderliggende feiten en cijfers is in de paragraaf 3 van de bijlage opgenomen. Kader De gemeenschappelijke regeling (vernieuwd in 2007) bevat de grondslag voor de aan RMN overgedragen taken: 

Artikel 3: het doel van het lichaam: "… het realiseren van een effectieve, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige en klantvriendelijke uitvoering van de voormalige reinigingsdienstaken (van de gemeenten – HM/HP)."



Taken in artikel 4: "… 

inzamelen en bewerken van afvalstoffen;



schoonhouden van openbare ruimten;



overige transport en reinigingstaken".

Huidige strategie In de Mission statement uit 20114 zijn de inzamelen reinigingstaken als kerntaken benoemd, waarbij: 

op afvalgebied ingezet wordt op schaalvergroting en doorontwikkeling naar een expertrol in gemeentelijk afvalbeheer;



op reinigingsgebied ingezet wordt op kwaliteitsverbetering van de dienstverlening en taakuitbreiding naar aanverwante taken in de openbare ruimte.

In de Strategienota 2009-2013 zijn diverse ontwikkeldoelstellingen geformuleerd inzake onder meer schaalvergroting, klanttevredenheid en versterking regionale worteling. RMN is er in de planperiode in geslaagd deze doelstellingen te realiseren (zie bijlage, paragraaf 2). Huidig takenpakket voor de gemeenten RMN voert voor alle vijf deelnemende gemeenten afvalbeheer als basistaak uit. In aanvulling op reguliere afvalinzameling en beheer milieustraten zijn er enkele specifieke taken die in maatwerk voor gemeenten worden uitgevoerd. RMN voert voor vier van de vijf gemeenten straatreiniging als basistaak uit. Daarnaast zijn er voor die gemeenten maatwerkafspraken voor specifieke taken gemaakt binnen het kader van de straatreiniging (zie voor een overzicht bijlage, tabel 2). Prestaties van RMN Goede tot gemiddelde prestaties RMN vermeldt jaarlijks in zijn begroting en jaarverslag de prestaties. In deze paragraaf zetten we deze prestaties af tegen de prestaties van afval en reinigingsorganisaties elders in Nederland (gegevens van de NVRD, zie paragraaf 3 van de bijlage voor een verdere toelichting op de cijfers).

4

Aangehaald in de Strategienota 2009-2012 van RMN.

Pagina 6


Op het vlak van milieuprestaties (afvalscheiding en reductie restafval) scoort RMN gemiddeld of boven het gemiddelde van andere gemeenten die tot dezelfde gemeentecategorie (stedelijkheidsklasse) behoren. Wat betreft de kosten van afvalinzameling laten de RMN-gemeenten een divers beeld zien. Dit heeft te maken met de maatwerkafspraken die per gemeente zijn gemaakt en enkele kenmerken, zoals specifieke hoogbouw, inzamelmethoden en specifieke problematiek van inzameling in het centrum (in het geval van Zeist). Voor een aantal gemeenten liggen de inzamelkosten rond het gemiddelde van andere gemeenten in Nederland of iets hoger. De kosten voor Baarn en Zeist liggen hoger. Er zijn afvalinzamelorganisaties die lagere kosten kennen, zoals de bijlage in 3.1 laat zien. Gelet op de cijfers elders is er ruimte voor verlaging van de inzamelkosten. Naast optimalisering van planning en routering, kan daarbij worden gedacht aan kostenverlaging door invoering van CMS-systemen, doorvoeren in meer wijken in gemeenten van zijbelading, en andere vormen van optimalisering van inzamelmethoden in wijken. Efficiency gerealiseerd Sinds de start van RMN in 2000 zijn de inzamelkosten restafval afgenomen (20 % in Zeist, het dubbele in Soest en Nieuwegein (sinds 2008) – onder meer door optimalisering van de bedrijfsvoering, vermindering van de hoeveelheid in te zamelen restafval en invoering van inzamelmethoden zoals zijbelading). Ook voor gft-afval zijn de inzet van manuren en tractie-uren5 en daarmee de kosten afgenomen (30 tot 45 % sinds de start van de dienstverlening door RMN). Daar tegenover staat dat door invoering van inzameling van nieuwe deelstromen (zoals kunststoffen) een deel van die urenbesparing weer teniet is gedaan. Desondanks heeft RMN kunnen besparen op inzamelkosten voor de gemeenten. De omvang is voor de gehele RMN moeilijk te bepalen omdat het aantal deelnemers in de loop der jaren is gegroeid en de werkzaamheden (inzameling van meer deelstromen, nieuwe reinigingstaken) voor de gemeenten zijn uitgebreid. RMN heeft kunnen besparen op de manuren en tractie-uren voor inzameling van restafval en gft afval, door optimaliseren van de inzamelroutes en de personele bezetting van de voertuigen, inzet van arbeidsextensieve technieken en verlaging van de inzamelfrequenties. Mogelijkheden voor verdere verbetering efficiency Voortbouwend op de bedrijfsvoering van afgelopen jaren zijn nog meer kostenbesparingen mogelijk door: 

verdere optimalisatie inzet uren afvalbeheer en reiniging;



verdere inzet efficiënte inzamelmethoden (zijbelading, verzamelcontainers) – zie verder paragraaf 5.1;



beperken c.q. beperkt houden van de overheadkosten.

Ook voor de naaste toekomst kan worden verwacht dat er enerzijds verdere kostenbesparing is te behalen en dat anderzijds de inzamelkosten deels weer zullen toenemen door inzameling van nieuwe deelstromen (intensivering grondstoffeninzameling). Uiteraard kunnen ook specifieke wensen van gemeenten kostenverhogend of juist verlagend werken (wijziging inzamelfrequenties, inzameltaken, reinigingsfrequenties etc.).

5

Uren dat voertuigen ingezet worden.

Pagina 7


Organisatie en functioneren RMN Paragraaf 3.2 van de bijlage bevat informatie over de organisatie en de formatie van RMN. Het hoofd van de organisatie is de secretaris-directeur. Deze beschikt over een staf met werkvoorbereiding, P&O en ICT & kwaliteitszorg. De buitendienst is in twee regio's georganiseerd: noord en zuid. De organisatie bestaat uit afgerond 129 fte, waarvan 100 fte directe formatie en 29 fte indirecte formatie. Alle functies die in een uitvoeringsorganisatie benodigd zijn, zijn aanwezig in RMN. KplusV signaleert de volgende aandachtspunten. 

De overhead ligt rond de 23 %.6 Dit valt binnen de range van 20-35% die we aantreffen in Nederland bij vergelijkbare organisaties. Vijfentwintig procent is het gemiddelde. Daar zit RMN iets onder.



Op het vlak van P&O en ICT/Kwaliteitszorg lijkt RMN ruim bemeten. Er zou geconcludeerd kunnen worden dat RMN op dit punt niet lean&mean georganiseerd is, ware het niet dat door beide vakgebieden binnen RMN zowel de beleidsmatige- als de uitvoerende kant wordt ingevuld. Dit betekent dat RMN voor veel vraagstukken geen beroep hoeft te doen op externe ondersteuning. Kwetsbaarheid voor deze vakgebieden is in organisaties van vergelijkbare omvang vaak een probleem. Dit leidt tot onvolkomenheden of men gaat op zoek naar hulpconstructies (zoals samenwerken op het vlak van ondersteuning). Bij RMN is dat niet het geval.



De strategische capaciteit voor organisatieontwikkeling en voor bestuursadvisering wordt ingevuld door de directeur. In combinatie met het vraagstuk van bestuurlijke sensitiviteit die in de gespreksronden bij de gemeenten is gesignaleerd (hoofdstuk 2 van deze notitie), kan worden gesteld dat de strategische functie kwetsbaar is en niet optimaal is ingevuld. De directeur heeft een breed takenpakket: strategische leiding van de organisatie, leiding van de buitendienst, ondersteuning bestuur, opstellen strategische notities voor bestuur, contacten met management in de deelnemende gemeenten. Er is geen specifiek georganiseerde ondersteuning voor de leiding van RMN op deze onderdelen. Het MT waarin hij overlegt, richt zich veelal op de tactische en operationele planning en taakuitvoering van de organisatie. Wel had de directeur tot eind november de mogelijkheid van overleg en reflectie met de directeur van de AVU.



De directeur heeft sinds de reorganisatie van 2013 tevens een functie in de aansturing van de buitendienst. Dit plaatst hem in het managementteam in een dubbelrol: die van eindverantwoordelijke en van mede MT-lid in een horizontale verhouding met andere MTleden. Dit geeft rolonduidelijkheid.



RMN kent nog geen accounthouderschap, waardoor de directeur, de andere MT-leden en de regiomanagers en/of teamleiders de aanspreekpunten zijn.



De beleidsfunctie (bestaande vacature) behoeft nadere invulling, waarbij afstemming dient plaats te vinden op beschikbare gemeentelijke beleidscapaciteit (die meer dan nu mogelijk ook in regionaal verband ingezet kan worden). De vacature kan ook ingevuld worden gericht op algemene ondersteuning van de secretaris-directeur.



Afstemming in de werkprocessen van werkvoorbereiding en planning naar uitvoering levert in de praktijk knelpunten op. Er zijn nog onduidelijkheden in de afbakening van taken en verantwoordlijkheden tussen werkvoorbereiding, planning en bedrijfsvoering enerzijds en het management van de teams in de buitendienst anderzijds.

6

Berekend als aandeel fte overhead in het totaal aantal fte in de organisatie. In kosten uitgedrukt ligt de overhead rond de 20%.

Pagina 8


Samengevat zijn er op onderdelen dus diverse verbeterpunten in beeld die het intern functioneren van de organisatie kunnen optimaliseren: zorgdragen van adequate ondersteuning van het bestuur, versterking strategisch opereren, betere aansluiting van de onderdelen in de werkprocessen en zorgdragen voor voldoende organisatorisch draagvlak voor de bedrijfsvoeringsfuncties. Daardoor blijft overhead beperkt en is er tegelijkertijd voldoende capaciteit en kwaliteit op het vlak van bedrijfsvoering aanwezig voor het goed laten functioneren van de organisatie.

Pagina 9


4

Ontwikkelingen op het werkveld In dit hoofdstuk schetsen wij trends en ontwikkelingen op het vlak van afval en reiniging in Nederland en duiden we in dat licht de sterke en zwakke kanten van RMN en kansen en bedreigingen voor de organisatie.

4.1 Trends en ontwikkelingen De volgende algemene ontwikkelingen zijn relevant voor de ontwikkeling van een organisatie als RMN. 

Op het gebied van afvalbeheer en grondstoffeninzameling gelden steeds ambitieuzere doelstellingen op landelijk niveau: 

van afvalstof naar grondstof: met een transitie naar een circulaire economie, of een afvalloze samenleving;



daartoe is een concrete stap nodig: verhoging van scheidings- en hergebruikspercentage naar 75 % in 2020 (toename van circa 15 á 20 % ten opzichte van huidige situatie);



daartoe zijn ook andere inzamelsystemen nodig, zoals bijvoorbeeld omgekeerd inzamelen, inzameling van drankenkartons/blik.





Bedrijfsvoering: 

toenemende mechanisering en automatisering: toename van efficiency;



extensivering van het aandeel arbeid (in afvalinzameling in hogere mate dan bij reiniging)

De afvalverwerkingsmarkt wordt verder geprivatiseerd, maar ten aanzien van de afvalinzameling en reiniging blijven overheidsgedomineerde uitvoeringsvormen dominant. Op diverse plaatsen in het land is zichtbaar dat deze deprivatiseringstrend zich nog verder doorzet (Bunschoten, Rheden). Deze gemeenten hebben de afvalinzameling nu uitbesteed bij een private inzamelaar en willen deze taken onderbrengen bij een overheidsgedomineerde uitvoeringsvorm.



(Waarschijnlijke) invoering Vennootschapsbelasting voor overheidsbedrijven (NV en GR) per 1 januari 2016. Op 18 december 2014 is de Wet modernisering vpb-plicht overheidsondernemingen aangenomen in de Tweede Kamer. Daarbij is een amendement aangenomen dat ervoor zorgt dat overheidsactiviteiten die worden verricht op basis van een dienstverleningsovereenkomst (DVO) ook worden vrijgesteld van vennootschapsbelasting (vpb). Inzameling van huisvuil door publiekrechtelijke rechtspersonen en privaatrechtelijke overheidslichamen en opruimen van zwerfvuil en het legen van prullenbakken langs de openbare weg lijken hier onder te vallen, maar helemaal zeker is dit nog niet. Over activiteiten die voor derden (bijvoorbeeld inzameling van bedrijfsafval) worden verricht moet waarschijnlijk wel vpb worden betaald. De precieze consequenties voor organisaties als RMN zijn echter nog niet duidelijk. De volgende stap is behandeling in de Eerste Kamer.

Bij vergelijkbare organisaties als RMN (gemeenschappelijke regelingen en overheids NV's, hiervan zijn er circa 25 in Nederland) zijn de volgende trends waarneembaar: 

Nog enige schaalvergroting en concentratie in de markt: groei van aantal deelnemers in NV’s, BV’s en GR’s. Het gemiddelde aantal aansluitingen schommelt zo rond de 100.000 aansluitingen. De spreiding is groot, van 30.000 aansluitingen tot meer dan 400.000 aansluitingen. In paragraaf 5.1 gaan we in op de optimale schaalgrootte, gelet op de kenmerken van het werkgebied van RMN.

Pagina 10




Mede onder invloed van bezuinigingen bij gemeenten: sterke focus op het optimaliseren van de bedrijfsvoering en het verhogen van de efficiency: verdere verlaging van de kosten van de burgers, vergroting van resultaten op het vlak van gescheiden inzameling en andere milieudoelen tegen gelijke kosten; service: verbetering dienstverlening aan de burger (omgaan met meldingen en klachten, communicatie, vergroten van gebruiksgemak).



Verbreding van het takenpakket richting beheertaken in de openbare ruimte (service klein civiel, groenbeheer). Deze beweging is bij veel overheidsbedrijven zichtbaar, waaronder AVRI, Cyclus, ACV, Twente Milieu en ROVA. Opvallend hierbij is dat: 

het doorgaans om een of enkele gemeenten binnen een samenwerkingsverband of een overheidsbedrijf gaat waar deze taken voor worden verricht;



het initiatief daartoe vooral vanuit de betreffende gemeenten komt die hier voor kiezen vanuit hun visie op integraal beheer van de openbare ruimte, de wens om regiegemeente te zijn, hun behoefte om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten en/of vanuit bezuinigingen. In deze situaties vindt doorgaans een nauwe samenwerking met het WSW-bedrijf plaats, die zich meer op het leveren en begeleiden van de werknemers concentreert en niet meer of minder op het zelf uitvoeren van beheerwerkzaamheden;



een deel van de overheidsbedrijven zoals Omrin en HVC niet inzet op taakverbreding maar op ketenintegratie. Dit zijn bedrijven die in de hele afvalketen (van inzameling tot en met eindverwerking) actief zijn. Deze bedrijven beschikken al jarenlang over eigen verwerkingsinstallaties. Op kleinere schaal beweegt ook Rd4 zich in deze richting (voorbewerking, geen eindverwerking);



bij overheidsbedrijven die zich vooral op de afvalketen blijven richten zichtbaar is dat zij nadrukkelijk(er) een beleidsadviserende rol hebben of krijgen in de transitie van afval naar grondstof.

De trends en ontwikkelingen hebben zowel betrekking op meer werk in de afvalstofgrondstofketen, schaaloptimalisaties als op taakverbreding. Dit wordt door onderstaande figuur verbeeld.

Rioolbeheer/ wegenbeheer

Taakverbreding

Groenonderhoud Schaalvergroting Straatreiniging

Ketenintegratie

Afval inzamelen

Afval inzamelen

Afval inzamelen

Transport

Transport

Transport

Bewerking hergebruik



Energie opwekken

Energie opwekken

Energie opwekken

Pagina 11


Op grond van het voorgaande zijn er vier hoofdontwikkelrichtingen voor een organisatie als RMN te onderscheiden: 

voortzetten bestaand takenpakket;



schaalvergroting (deelname van meer gemeenten);



ketenintegratie (van inzameling tot verwerking);



taakverbreding op het vlak van integraal beheer openbare ruimte (IBOR).

Voor RMN is ketenintegratie, in de zin van opschuiven naar grootschalige (eind-) verwerking, niet aan de orde, gelet op: 

benodigde schaal en expertise daarvoor;



risico van verhoging van de kosten van afvalbeheer, zoals blijkt bij bedrijven die op dit vlak actief zijn;



de huidige formulering van het doel van de gemeenschappelijke regeling RMN;



de wensen van de gemeenten, blijkend uit de gespreksronde bij bestuurders (hoofdstuk 2).

4.2 SWOT RMN In het licht van de geschetste trends en ontwikkelingen kunnen de volgende kansen en bedreigingen voor, en sterke en zwakke kanten van RMN worden genoemd. Kansen

Bedreigingen

 Enkele omliggende gemeenten hebben behoefte



Sterke uiteenlopende wensen ten

gemeld inzake aansluiting bij RMN om kwetsbaarheid

aanzien van taakverbreding IBOR bij

eigen functies en taakuitvoering op te vangen.

deelnemers RMN

 Uitbreiding van aantal gemeenten met afvalinzameling



RMN moet slagen maken om

en reiniging is inpasbaar vanwege vergelijkbare

taakverbreding te kunnen oppakken,

werkprocessen (logistiek van de inzameling).

want

 Schaalvergroting geeft mogelijkheden tot optimalisering

inzamelroutes en efficiënter gebruik voertuigen en personeel (minder stilstand-uren).  Door groei:

- ontstaat draagkracht voor vermindering kwetsbaarheid in leiding; - ontstaan meer kansen voor: verdere professionalisering en uitbouw kennis en expertisefunctie; - komt RMN in het hart van range van optimale schaal

- beheer openbare ruimte is ander type werk, vergt andere aansturing dan afval (en reiniging) - materieel voor beheer openbare ruimte is anders mobiel dan voor afvalbeheer: dit brengt logistieke vraagstukken met zich mee - de diversiteit in het werkpakket en daarmee span of attention wordt vergroot.

voor inzameling (efficiëntere inzet voertuigen en mensen); - door combineren van verschillende taken en zoeken naar efficiency kan worden bijgedragen aan kostenvermindering in beheertaken voor gemeenten.  Aantal gemeenten wil OR taken onderbrengen bij RMN.  Reinigingstaken en andere BOR-taken kunnen

wijkgewijs worden uitgevoerd.  In branche zijn steeds meer ervaringen met

schaalvergroting en taakverbreding IBOR.

Pagina 12


Sterke punten RMN

Aandachtspunten RMN



Kostenbesparing voor gemeente gerealiseerd:



Werkprocessen niet uitgekristalliseerd.

efficiencyverbetering gerealiseerd.



Geen optimale benutting ICT-mogelijkheden:



Tevreden klanten: burgers en gemeentebestuurders.



Maatwerk voor de gemeentelijke klanten.



Regionale kennis en binding.



Korte lijnen tussen gemeenten en RMN.



Geregelde overleggen (recent op niveau

boordcomputers nog niet ingevoerd. 

takenpakket, te veel petten. 

Samenwerking aan regionaal kader voor





zieken het beeld). 

Maatwerk is kracht van RMN en tegelijk

De gerealiseerde groei naar 100.000

aandachtspunt om dat er beperkt kan worden

aansluitingen raakt al aan de ondergrens van

gestandaardiseerd.

optimale schaal – zie par. 5.1. 

Relatief hoog ziekteverzuim (N.B. in kleine organisatie beïnvloeden enkele langdurig

Redelijke positie (gemiddeld en net bovengemiddeld) in benchmarks van NVRD.

Relatief groot MT, vooral gericht op tactische en operationele planning en taakuitvoering.



gemeentelijk beleid. 

Geen strategische capaciteit ter ondersteuning van de leiding.



beleid en financiën). 

Leiding smal georganiseerd: kwetsbaar, breed



Expertise en ervaring voor taakverbreding

Door relatie met AVU is optimale schaal voor

IBOR en voor volledig ontzorgen van

vermarkten bereikt – zie par. 5.1.

gemeenten op vlak van aansturing en

RMN wordt bedrijfsmatig aangestuurd, mede

uitvoering BOR-taken is op dit moment niet

gericht op efficiencyverbetering en verbetering

aanwezig in RMN.

dienstverlening. 

RMN is in staat gebleken de strategische opgaven uit de strategienota 2009-2013 te realiseren.

Pagina 13


5

Ontwikkelrichtingen RMN In dit hoofdstuk schetsen wij voor RMN in het licht van de informatie uit de voorgaande hoofdstukken drie mogelijke ontwikkelrichtingen en geven de consequenties er van aan. Voor zover het daarbij gaat om risico's geven we aan op welke wijze die risico's kunnen worden beheerst. Er zijn voor RMN drie ontwikkelrichtingen: 1. Handhaving van de bestaande organisatie, inclusief optimalisatie van organisatie en processen (aanpakken organisatorische aandachtspunten en doorvoeren efficiencymogelijkheden).7 Hierin nemen we mee dat RMN beperkt groeit, in de eerste plaats met de toetreding van Bunnik. 2. Substantiële groei van RMN met het huidige takenpakket van afvalbeheer en straatreiniging (verdere schaalvergroting). 3. Verbreding van het huidige takenpakket van afvalbeheer en straatreiniging naar ook andere taken op het vlak van beheer openbare ruimte (BOR). In elk van de volgende paragrafen gaan we in op een ontwikkelrichting.

5.1 Voortzetting bestaande koers, optimalisatie organisatie In deze ontwikkelrichting legt RMN zich toe op basistaken afvalbeheer (inzameling en beheer milieustraten) en straatreiniging (vegen, onkruidverwijdering, zwerfafval en legen van prullenbakken) en de maatwerkarrangementen die de organisatie op dit moment al voor deelnemende gemeenten levert (bijlage, tabel 2). Naast de huidige vijf gemeenten nemen wij ook de toetreding van Bunnik bij deze ontwikkelrichting mee.8 Deze ontwikkelrichting betekent geen stilstand, maar impliceert dat wordt gewerkt aan optimalisatie van de taakuitvoering, gericht op verbeteren van kwaliteit van de dienstverlening, verlagen van de kosten, en versterken van het functioneren van de RMN-organisatie (qua taakuitvoering, bedrijfsvoering, communicatie, sensitiviteit en bestuurlijke ondersteuning). Optimalisering van de taakuitvoering en inhaken op technologische en beleidsmatige ontwikkelingen heeft consequenties voor de directe formatie.

7

Dit is in feite een 0-scenario.

8

Tot 2017 heeft Bunnik de afvalinzamelingstaak uitbesteed aan een privaat bedrijf. In eerste instantie komen alleen de taken voor inzameling van een aantal deelstromen, het beheer van de milieustraat en straatreiniging over – en afhankelijk van de strategiediscussie, ook eventueel andere BOR-taken.

Pagina 14


Gevolgen voor formatie RMN Minder directe formatie Binnen de ontwikkelrichting kan RMN komen tot optimalisatie van de taakuitvoering. Dit betekent dat het aantal directe uren voor met name afvalinzameling kan worden verminderd, dat RMN zijn bedrijfsvoering efficiënt en effectief inricht en efficiënte inzamelmethoden verder uitrolt in gemeenten (op wijkniveau). Naar verwachting kan dit leiden tot een besparing van € 175.000 (zie bijlage, paragraaf 4.1), zijnde circa 3,5 fte. In paragraaf 3.1 van de bijlage is aangegeven dat diverse andere afvalbeheerorganisaties lagere inzamelkosten voor gft en restafval realiseren dan bij RMN het geval is. Een kostenreductie van circa 10 % op deze inzamelkosten achten wij mogelijk. Dat betekent voor RMN in aanvulling op de bovengenoemde 3,5 fte een besparing van 1 fte directe kosten. Daarmee kan ook worden bespaard op tractie-uren – behoudens frictiekosten9: circa € 160.000 per jaar Daarnaast kunnen de komende jaren forse besparingen op inzameling van restafval worden gerealiseerd indien gemeenten besluiten over te gaan tot omgekeerd inzamelen. Op dit moment zijn er in Nederland diverse succesvolle initiatieven. Wij gaan er van uit dat tot 2020 voor het gehele RMN-gebied in de helft van de gevallen omgekeerd inzamelen kan worden gerealiseerd, doordat de inzamelstructuur en methodiek worden aangepast. De tijdsbesparing lijkt in de experimenten uit te komen op een equivalent van inzameling per twee weken naar inzameling restafval per drie of vier weken. Uitgaande van een verlaging van de inzamelfrequentie naar één keer per drie weken betekent dit een reductie tot 67 % van de benodigde capaciteit. Uitgaande van de ureninzet in 2015 voor restafval betekent dit dat omgekeerd inzamelen een capaciteitsbesparing oplevert van 4,4 fte: € 220.000. Ook het aantal tractie-uren vermindert. Dit kan – behoudens frictiekosten10 – leiden tot nog eens een besparing van circa € 150.000. Verdergaande besluiten van de gemeenten inzake omgekeerd inzamelen leveren hogere besparingen op. In totaal kan er in deze ontwikkelrichting dus een besparing van circa 9 fte (= € 450.000 per jaar) worden gerealiseerd. Besparing op manuren en tractie-uren komt op € 760.000. Dit betekent een besparing op de inzamelkosten van gemiddeld € 7,60 per aansluiting per jaar. De hoogte van besparingen zal per gemeente, afhankelijk van de dienstverleningsovereenkomsten, verschillend uitpakken. Een verdere reductie van de afvalbeheerkosten ontstaat uiteraard, doordat minder restafval behoeft te worden verwerkt (door verbranden). Tegenover de reductie van inzameling van gft en vooral restafval staat de inzameling van nieuwe deelstromen. Ook bij de inzameling van deelstromen zijn efficiencywinsten te behalen. De inrichting van de inzameling kan erg verschillen en hangt af van de keuzen die gemeenten maken: inzamelvorm (halen met minicontainers, zakken of kleine kratten, brengvoorzieningen met verzamelcontainers) en inzamelfrequentie (bijvoorbeeld papier en karton wekelijks of maandelijks). De verschillen keuzen die gemeenten kunnen maken laten een zinvolle becijfering niet toe.

9

Afhankelijk van onder meer de mate waarin voertuigen afgeschreven zijn, versneld kunnen worden afgeschreven en/of kunnen worden verkocht.

10

Zie voetnoot 8.

Pagina 15


De terugloop in het aantal benodigde fte kan (nagenoeg) volledig worden opgevangen door natuurlijk verloop, dat in de periode tot 2020 wordt ingeschat op circa 10 fte, gelet op ervaringscijfers en leeftijdsopbouw in RMN.11 Indirecte formatie De behoefte aan indirecte capaciteit zal naar verwachting niet verminderen. De effecten van verdergaande kantoorautomatisering zijn beperkt. Er zal namelijk steeds meer sturing nodig zijn op optimalisatie van het scheidingsrendement en het invoeren van efficiëntere inzamelmethoden. Ook monitoring en registratie worden steeds belangrijker. Wijziging van inzamelmethoden en de effectiviteit van andere inzamelmethoden kennen een belangrijke gedragscomponent: gerichte communicatie met de burger wordt steeds belangrijker. Het overhead-percentage stijgt van onder de 23 % naar ruim 24 % als gevolg van de verminderde formatie bij afvalbeheer.12 Overige gevolgen Daarnaast zijn er andere meer kwalitatief te duiden gevolgen: 

Mogelijkheden voor inzet social return blijven beperkt bij afvalbeheer. Voor afvalbeheer en reiniging gaan we uit van twee plekken per locatie (Soest, Zeist, Nieuwegein) Dat betekent zes plaatsen in het huidige RMN-gebied. Dit aantal heeft onder meer te maken met de begeleidingscapaciteit binnen RMN. Het aantal kan in het huidige gebied in beperkte mate (2 à 4) worden uitgebreid als operationele medewerkers van RMN worden bijgeschoold tot begeleiders voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt.



Het functiehuis blijft gelijk. Er ontstaan geen nieuwe functies die medewerkers mogelijkheden bieden voor interne (horizontale) mobiliteit.



Om bij reiniging werk met werk te maken met andere onderdelen van beheer openbare ruimte moet al dan niet via de gemeente(n) blijvend afstemming worden gezocht met andere organisaties die eigen werkprocessen kennen en prioriteiten stellen.



De overheadkosten nemen relatief toe. Dat biedt beperkte ruimte voor kwantitatieve en kwalitatieve versterking van de strategische en bestuursondersteunende capaciteit binnen de RMN-organisatie. Er kan naar alternatieven worden gezocht in afstemming met de gemeenten (detachering) of in afstemming met een andere publieke organisatie zoals Avri of GAD (door het delen van capaciteit op bepaalde werksoorten).



De uitbreiding met Bunnik kan worden gerealiseerd binnen de huidige werkprocedures en standaarden. Voor Bunnik kan maatwerk worden geleverd op een wijze zoals dat nu ook voor de huidige gemeenten gebeurt. 

De aansturing kan op een vergelijkbare wijze plaatsvinden als tot nu toe gebeurt tot tevredenheid van de gemeenten.



Bij zelf uitvoering van afvalinzameling neemt de complexiteit van het werk beperkt toe. Het gaat vooral om het optimaliseren van de routering. Wel nemen de rijafstanden toe. Uitdaging is om de intensivering van de gescheiden inzameling zo efficiënt mogelijk in te richten.

11

De eventuele toetreding van Bunnik betekent dat vanaf 2017 de mogelijkheid bestaat dat RMN de uitvoering van de afvalinzameling in die gemeente gaat overnemen. Op dit moment is daarmee 7000 uur gemoeid: 5 fte.

12

De eventuele toetreding van Bunnik leidt er voorafgaand aan 2017 toe dat door de formatie voor straatreiniging en milieustraat en 0,5 fte indirect, het overheadpercentage weer tot onder de 23 % zakt.

Pagina 16




Als toetreding van een gemeente betekent dat blijvend de afvalinzameling wordt uitgevoerd door een privaat bedrijf betekent dit een aansturingstaak erbij: opdrachtgeverschap dat bij de leiding van RMN zal komen te liggen.



De groei kan plaatsvinden met behoud van de huidige bestuursstructuur. AB en DB blijven gelijk en komen vier maal per jaar bijeen.

Risico's 

Onvoldoende versterking van de leiding en aansturing van de organisatie in combinatie met de ondersteuning van het bestuur; geen toename van de bestuurlijke sensitiviteit van de organisatie.



Frictiekosten als gevolg van het feit dat beperkt aantal medewerkers boventallig wordt.



Verdere belasting van de leiding van RMN doordat RMN opdrachtgever wordt van een (groot) privaat inzamelbedrijf.

Beheersing risico's Er is reeds een vacature voor beleidsmedewerker binnen RMN. Deze kan in deze ontwikkelingsrichting zodanig worden ingevuld, dat er sprake is van ondersteuning van de directeur in de meerledige functie van manager van de organisatie en secretaris van het bestuur. Daardoor wordt de directeur ontlast. Ook kan deze functie worden gebruikt voor versterking van het accounthouderschap, (gemeentelijke) beleidsadvisering en de communicatie met de gemeenten over de dienstverlening van RMN en de vraagstukken die daarin spelen.

5.2 Groei RMN door schaalvergroting De tweede ontwikkelrichting richt zich op groei op de huidige basistaken tot een niveau dat er sprake kan zijn van optimale efficiency en optimale kwaliteit in de uitvoering van de taken afvalbeheer en straatreiniging. Naast de optimale schaal voor de uitvoering kijken wij in deze paragraaf tevens naar een optimale schaal voor de bestuursstructuur van RMN.

5.2.1 Bedrijfseconomisch optimum De NVRD heeft voor de uitvoering van afvalinzameling vuistregels geformuleerd op basis van onderzoek. Voor inzameling ligt dat optimum in een range van 110.000 – 150.000 aansluitingen. Voor vermarkten en (strategisch) afvalbeleid ligt dat optimum boven de 200.000 aansluitingen. Vermarkten van een belangrijk deel van de afvalstromen is in Utrecht belegd bij de AVU. Uit de gespreksronde bij bestuurders en ook uit ervaringen elders, blijkt dat gemeenten verantwoordelijk willen blijven voor het strategisch afvalbeleid. In het onderstaande richten wij op optimalisatie van het aantal aansluitingen voor de afvalinzamelingstaak. Wat is het optimale inzamelgebied voor RMN? Waar ligt het omslagpunt? We hebben dit onderzocht voor de aan RMN grenzende gemeenten in de regio Utrecht. Daarvan heeft Bunnik reeds aangegeven te willen toetreden. De gemeenten Bunschoten en Vianen die aanvankelijk ook belangstelling toonden, hebben vooralsnog andere keuzen gemaakt. In theorie zouden dan de volgende gemeenten nog kunnen aansluiten: Montfoort (gezamenlijke ambtelijke organisatie met IJsselstein), Woudenberg, Wijk bij Duurstede, Houten en De Bilt. In tabel 11 van de bijlage staan enkele kenmerken van deze gemeenten genoemd.

Pagina 17


Een deel van deze gemeenten heeft een lagere woningdichtheid dan de huidige RMNgemeenten. De hoogbouw is er beperkter. Dat betekent relatief meer inzameluren per minicontainer. Voor kleinere gemeenten is sprake van langere rijafstanden tussen de inzamelpunten. Al deze gemeenten hebben hun afvalinzameling uitbesteed bij een privaat bedrijf. Toetreding van elk van deze gemeenten betekent, dat – tenzij contracten zijn afgelopen – overname van contracten en opdrachtgeverschap. Daarnaast betekent toetreding de overkomst van capaciteit op het vlak van straatreiniging en van indirecte capaciteit. Met de overkomst van de reinigingstaak (en in een aantal gevallen het beheer van milieustraten) met formatie neemt de directe capaciteit in deze ontwikkelingsrichting toe. De directe capaciteit kan verder toenemen als op den duur de uitbesteding van afvalinzameling aan private bedrijven wordt omgezet in inzameling door RMN zelf. Er ontstaan dan meer mogelijkheden voor de inzet van directe capaciteit en tractie. Dat geeft ook een stevige basis voor de kwalitatieve en kwantitatieve versterking van de indirecte capaciteit. 13 Daarmee draagt het bij aan de oplossing van de aandachtspunten die zijn gesignaleerd. Hieronder beschrijven we de situatie in de veronderstelling dat na afloop van inzamelcontracten de uitvoering van het afvalbeheer bij RMN komt te liggen.

5.2.2 Naar 120.00 aansluitingen Met het huidige aantal aansluitingen (100.000) zit RMN al dicht bij de onderkant van de range van optimaal functioneren. RMN verschuift niet verder naar het optimum door toevoeging van een of enkele van de kleinere gemeenten. Door relatief grotere rijafstanden en niet-laaduren en het feit dat er relatief meer minicontainers zijn dan verzamelcontainers, in vergelijking met onder meer Nieuwegein en Zeist, neemt de efficiency in de inzameling (directe uren) niet of nauwelijks toe door toevoeging van deze gemeenten. De besparingsmogelijkheden door efficiencyverbetering zijn in de kleine gemeenten beperkt. Daar staat tegenover dat door toename van de directe capaciteit en de relatief eenvoudige inpasbaarheid in de indirecte werkzaamheden (planning, werkvoorbereiding, bedrijfsvoering) de druk op de overhead afneemt. Het aandeel van indirecte capaciteit in de inzamelkosten zal afnemen. Daardoor zullen de gemiddelde inzamelkosten per saldo beperkt afnemen. Indien RMN een (kleine) schaalsprong maakt van 100.000 aansluitingen naar 120.000 aansluitingen met de toetreding van de kleinere gemeenten dan wordt wat betreft het aandeel van de indirecte formatie bijgedragen aan optimalisatie. Er komt capaciteit beschikbaar voor versterking van de bedrijfsvoering, de services, communicatie en aansturing van de organisatie. Door toevoeging van de kleinere gemeenten zou voorts het aantal huishoudens/aansluitingen in de twee regio's vrijwel gelijk worden. Daardoor ontstaat evenwicht in de omvang van de organisatieonderdelen noord en zuid.

13

Ook overname van het opdrachtgeverschap voor de afvalinzameling, geeft reeds een versterking van de basis voor indirecte capaciteit. Opdrachtgeverschap vergt uitbreiding van sturing, monitoring en control.

Pagina 18


5.2.3 Naar 140.000 - 160.000 aansluitingen Ook de gemeenten Houten en De Bilt hebben een lagere woningdichtheid dan de gemeenten Nieuwegein, Soest en Zeist. Gelet op de omvang van deze gemeenten bieden zij echter wel mogelijkheden tot substantiële besparingen op de kosten van afvalinzameling. Tevens dragen deze gemeenten bij aan verkleining van het aandeel van de indirecte formatie (huidige indirecte taakuitvoering) in het totaal en daarmee aan de beperking van de afvalinzamelkosten en reinigingskosten. Wanneer zowel Houten als De Bilt toetreden ontstaat een schaalsprong die een basis geeft voor verdergaande efficiencyverbetering, zowel in de directe taakuitvoering als in de werkvoorbereiding, planning en bedrijfsvoering. Er is dan sprake van een omvang van circa 160.000 huishoudens. Die omvang geeft meer basis voor specialisatie op onderdelen van de taakuitvoering. Dat komt zowel de kwaliteit als de efficiency ten goede. Samen met de kleinere gemeenten is de optimale schaal, vanwege het aantal huishoudens dus 160.000. Zonder de kleine gemeenten erbij ligt het optimum voor dit gebied rond de 140.000 huishoudens. De ervaring leert dat wanneer een organisatie er in slaagt de optimale schaalgrootte te bereiken, dit leidt tot een efficiency-besparing van circa 5 % op de inzamelkosten (€ 2,50 à € 5 per aansluiting, naast de besparingen die in 5.1 zijn genoemd). Hoewel er geen andersoortige taken bijkomen (geen diversificatie) vergroot een grotere organisatie de interne mobiliteitskansen voor het personeel. De reinigingstaak wordt ook substantieel en biedt mogelijkheden voor social return. We gaan vooralsnog uit van twee plaatsen per locatie en verwachten op een totaal uit te komen van rond de 10 plaatsen. Deze aantallen kunnen uitgebreid worden als medewerkers van RMN bijgeschoold kunnen worden tot begeleiders en de alsdan vrijgekomen ruimte wordt ingenomen door mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Grotere organisatie: bredere basis voor indirecte capaciteit Daarnaast biedt een schaalsprong de mogelijkheid capaciteit op te bouwen die er toe leidt dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering en aansturing wordt verbeterd, zonder dat dit leidt tot verhoging van het overheadpercentage en daarmee tot verhoging van kosten voor de burger. Behalve opbouw van eigen capaciteit is het ook mogelijk dat RMN capaciteit 'inhuurt' bij de deelnemende gemeenten of bij andere organisaties en daarmee functionele samenwerkingsverbanden aangaat. Door de forse groei in deze ontwikkelrichting (RMN wordt 1,4 tot 1,6 keer zo groot als nu) is uitbreiding van bedrijfsvoerings- en de P&O-functie nodig (1 à 2 fte). Daarnaast biedt deze schaalsprong de mogelijkheid om bestuursondersteuning, accounthouderschap en beleidsadvisering & projectleiding te versterken en te professionaliseren. Op deze gebieden is een kwaliteitsimpuls met circa 2 à 3 fte mogelijk. De totale indirecte capaciteit blijft toch onder de 23%.

Pagina 19


Versterking positie op de markt Verder leidt de omvang van de organisatie er toe dat deze een stevige positie verkrijgt op de markten van inkoop van inzamelmiddelen en voertuigen en de afzet van deelstromen (voor zover die niet via de AVU worden vermarkt). Dat leidt zowel tot betere condities voor het vermarkten van deelstromen als tot lagere kosten van materieel.

5.2.4 Bestuursstructuur Toename van het aantal gemeenten betekent dat het aantal bestuurders in het AB van RMN evenredig toeneemt: met minimaal 1 en maximaal 6. De zeggenschap van de huidige deelnemers in het AB moet met de nieuwe toetreders worden gedeeld en vermindert daardoor. Verwatering van zeggenschap voor de huidige deelnemers kan worden voorkomen of verminderd door aanpassingen in de bestuursstructuur door te voeren. De huidige invulling (samenvallende/gelijktijdige AB en DB-vergaderingen) komt bij toetreding van meerdere gemeenten onder druk te staan. Een gemeente erbij (Bunnink) lijkt binnen het huidige model nog inpasbaar. Treden er twee of meer gemeenten toe dan is een splitsing tussen AB en DB onvermijdelijk en moeten samenstelling en werkwijze van het bestuur worden aangepast. Deze aanpassingen kunnen op verschillende manieren worden ingevuld. Gelet op de gewenste zeggenschap en nauwe relatie die de gemeenten met RMN hebben, ligt het voor de hand dat: 

het algemeen bestuur (AB) besluitvormend is en waarin deelnemers naar rato van omvang een stem hebben (zie hieronder). Belangrijke strategische besluiten kunnen worden gekoppeld aan het vereiste van unanimiteit of een gekwalificeerde meerderheid;



het dagelijks bestuur (DB – bestaande uit bijvoorbeeld 3 bestuurders) meer gericht wordt op bedrijfsvoeringszaken, een en ander in nauw contact met de directeur, op agendering van onderwerpen voor het AB en op toezicht op uitvoering door de RMN-organisatie van besluiten van het AB. Om de bestuurlijke betrokkenheid te spreiden kan worden gedacht aan roulerend DB-lidmaatschap op basis van een zittingsduur van 2 jaar (wisseling aan begin en halverwege een raadsperiode).

Voor het AB kan tot een stemverhouding en besluitvormingsregels worden gekomen die een invulling is van de regels die de gemeenschappelijke regeling daarvoor stelt. Er kan behoefte zijn om de stemverhouding te koppelen aan het aantal aansluitingen, het aantal taken dat RMN voor de gemeente uitvoert, de omvang van de taken en de wijze van uitvoering (al dan niet via inzet van private bedrijven). Om te voorkomen dat de stemverhoudingen in de tijd moeten worden bijgesteld onder invloed van veranderde omstandigheden, adviseren wij deze beperkt te variëren (1 : 2) en de koppelen aan het aantal inwoners van een gemeente. Nadelen en risico's Wat zijn de nadelen en risico's van deze ontwikkelrichting? 

Verminderde zeggenschap van de individuele gemeenten, doordat met meer actoren (7 tot 11 bestuurders) over vraagstukken moet worden besloten.



Er ontstaat meer bestuurlijke drukte.



In een nieuwe bestuursstructuur met een klein DB kan een vertegenwoordigingsvraagstuk ontstaan.



De afstand tussen RMN en individuele gemeenten wordt groter; er wordt een groot beroep gedaan op de kwaliteit van het accounthouderschap binnen RMN.

Pagina 20




De complexiteit van het werkveld neemt sterk toe als wordt vastgehouden aan maatwerk per gemeente; dat verhoogt de complexiteit van de aansturing binnen RMN en gaat ten koste van de efficiency.



Als gevolg daarvan ontstaat er druk om het principe van maatwerk per gemeente te verlaten om zo de complexiteit van de taakuitvoering te verminderen.



Gelet op het feit dat werkzaamheden op het vlak van afvalbeheer bij diverse buurgemeenten zijn uitbesteed, betekent de groei dat RMN moet uitbreiden met personeel en materieel, tenzij RMN niet de uitvoering oppakt maar de regie op de uitvoering en op zijn beurt (een deel van) de operationele uitvoering uitbesteed aan private bedrijven.

Beheersing risico's Hoe kunnen de risico's worden beheerst? 

De organisatie van RMN dient te worden aangevuld en zodanig te worden ingericht dat de leiding wordt ondersteund zodat zij enerzijds meer bestuursgericht en strategisch kan opereren en zich meer kan richten op de wensen en verwachtingen van de deelnemende gemeenten en op afstemming en samenwerking tussen gemeenten en zij anderzijds effectief sturing kan geven aan de bedrijfsvoering en operationele taakvoering.



Een alternatief hiervoor is de instelling van een intergemeentelijk overleg van managers die de directeur RMN ondersteunen bij strategische vraagstukken van RMN. Voordeel hiervan is dat RMN en gemeenten dichter op elkaar worden betrokken. Nadeel is toename van het aantal overleguren.



Er zijn verschillende alternatieven voor de ondersteuning van de directe capaciteit. De range voor overheadpercentage van 20-25 %, kan zonder problemen taakstellend worden opgelegd. RMN haalt dit percentage wel.

5.3 Groei door taakverbreding RMN kan ook groeien door verbreding van taken. Door meer taken voor gemeenten uit te voeren, groeit de organisatieomvang en de directe en indirecte capaciteit. Daardoor ontstaan de voordelen die in de vorige paragraaf ook als zodanig zijn benoemd, zoals versterking van de basis voor de indirecte capaciteit.

5.3.1 Wat houdt IBOR in? Integraal beheer van de openbare ruimte (IBOR) staat in de belangstelling bij diverse gemeenten: 

Werkzaamheden die voorheen naast elkaar werden gepland (bijvoorbeeld onderhoud groen, herstel bestrating, verwijderen zwerfvuil) worden steeds meer integraal en op wijkniveau uitgevoerd. Doel is de kwaliteit van de leefomgeving te vergroten en efficiënter te werken.



Efficiënter werken in BOR kan worden gerealiseerd door meer bedrijfsmatige aansturing en bedrijfsvoering.



BOR-taken geven meer ruimte voor social return dan afvalbeheer.

Integraal beheer kan op verschillende manieren worden georganiseerd: 1. Afstemmingsmodel. Verschillende uitvoeringspartijen (afvalbedrijf, gemeentelijke dienst, werkvoorzieningsbedrijf, aannemers) kunnen hun werkzaamheden in de uitvoering op elkaar afstemmen (samenwerken in een netwerk); de gemeente is de organisatie die zorg draagt voor de afstemming.

Pagina 21


2. Uitvoeringsregiemodel. De uitvoeringsregie kan bij één uitvoerende partij worden gelegd (één uitvoeringsregisseur – niet zijnde de gemeente). Deze partij voert een deel van de werkzaamheden zelf uit en voor een ander deel stuurt zij de werkzaamheden die door andere partijen worden uitgevoerd aan. 3. Uitvoeringsorganisatiemodel. Eén uitvoeringsorganisatie die de afstemming en uitvoering behartigt – afstemming en uitvoering zijn in één hand. Bijlage tabel 12 bevat een overzicht van de verschillende taken: afvalbeheer, straatreiniging en andere taken beheer openbare ruimte. Uitgaande van de kenmerken van afvalbeheer en straatreiniging zijn er taken die in meer en mindere mate in het verlengde liggen van de straatreinigingstaken. Dit is onder meer afhankelijk van de mate waarin sprake is van een cyclisch karakter, de planbaarheid, de mate van mechanisatie, benodigde specifieke kennis en vaardigheden van medewerkers (en daaraan gekoppeld de mogelijkheden voor inzet van social return).

5.3.2 In hoeverre is er sprake van synergie? Inhoudelijke synergie Op het vlak van afvalbeheer is er synergie met andere beheertaken in de openbare ruimte op het vlak van bedrijfsmatige aansturing. Daarnaast is er enige inhoudelijke synergie op het vlak van inzamelen van zwerfafval en groenafval (vanwege bladactie, snoeien en maaien). Inhoudelijke synergie is er vooral tussen straatreiniging en een aantal van de andere beheertaken in de openbare ruimte. Het gaat dan om taken die wijkgewijs effectief en efficiënt kunnen worden aangepakt. Er wordt werk met werk gemaakt en dubbelwerk wordt vermeden bij taken op het vlak van straatreiniging, groenbeheer (verwijderen zwerfafval in het groen, onkruid verwijderen – schoffelen – maaien en klein snoeiwerk), beheer en onderhoud speeltuinen, klein onderhoud (schoonmaak) van kunstwerken, borden en straatmeubilair, verwijdering van hondenpoep op uitlaatplekken en inspecties op schoon en heel. Ook onkruidverwijdering op verhardingen en verwijderen van kauwgom op verhardingen en schoonmaak van straatverlichting kunnen daaraan worden gekoppeld, maar deze vergen inzet van gemechaniseerd specifiek materieel. Daarnaast zijn er kleine beheer- en onderhoudstaken op afroep, servicewerkzaamheden, klein civieltechnisch werk (herstel van bestrating en straatmeubilair) en verwijdering graffiti en plaatsing van (tijdelijke) borden. Groot onderhoud in grijs (bijvoorbeeld wegenonderhoud) en blauw (rioolonderhoud en gemalen, onderhoud watergangen) sluit vanwege de vereiste specialistische technische expertise en inzet van materieel minder goed aan op straatreiniging. Hetzelfde geldt voor integraal beheer en onderhoud van sportvelden (waarborg kwaliteit van de grasmatten) en integraal beheer en exploitatie van begraafplaatsen. Groenonderhoud rond de sportvelden en op de begraafplaatsen behoort wel tot de mogelijkheden. Hierbij is afstemming met de andere betrokken beheerders nodig. Deze taken worden niet wijkgewijs opgepakt. Organisatorische synergie Naast inhoudelijke synergie is er in organisatorische zin synergie. RMN kan de beheertaken plannen en bedrijfsmatig aansturen. Het aansturen van dagelijkse operationele activiteiten is in RMN onderdeel van de basistaak reiniging. RMN kan in alle drie de modellen die hierboven zijn geschetst (afstemming, uitvoeringsregie, uitvoering) opereren en, afhankelijk van de wensen van gemeenten, taken behartigen. Tevens kan er een menging van modellen zijn.

Pagina 22


RMN kan de taken zelf uitvoeren via operationele medewerkers die hetj in dienst heeft. RMN kan de aansturing van uitvoering voorbereiden door het maken van bestekken en planning van werkzaamheden van verschillende organisaties op elkaar afstemmen als opdrachtgever van private organisaties. RMN kan operationeel leiding geven aan de uitvoering door personen die werken vanuit de werkvoorziening.

5.3.3 Omvang inbreng BOR-taken Gelet op de resultaten van de gespreksronde onder bestuurders zal in uiteenlopende mate gebruik gemaakt worden van de mogelijkheid tot inzet van RMN op BOR-taken naast afvalbeheer en straatreiniging. De gemeente IJsselstein heeft aangegeven dat zij geheel 'ontzorgd' wil worden op het vlak van alle BOR-taken. Zij wil de uitvoeringsregie en de uitvoering overhevelen naar RMN. Zij wenst daarvoor aan RMN zowel operationeel personeel als werkvoorbereiders en operationeel leidinggevenden over te hevelen. Voor deze gemeente is eind 2013 in beeld gebracht wat de formatieve consequenties zullen zijn. De totale benodigde formatie bestaat uit 25 fte in het primaire proces (directe formatie) en 3,6 fte als overhead (13 %). RMN zal op basis van besluitvorming over de taken die wel en niet tot het pakket van RMN kunnen gaan behoren, moeten berekenen welk aantal fte's precies nodig is voor uitvoering van de taken. Een deel van de werkzaamheden betreft die welke RMN thans ook voor andere gemeenten uitvoert (gladheidsbestrijding, bladcampagne, afvalbrengstation, plaagdierbestrijding, evenementen). Hierbij gaat het om een jaarlijkse omzet van circa € 420.000. Voor de overige BOR-taken die thans niet tot het RMN-pakket behoren gaat het om een omzet van € 2.295.000.14 Naast IJsselstein zou ook Bunnik BOR-taken willen overhevelen die nu nog niet tot het takenpakket van RMN behoren – in elk geval groenbeheer, klein civieltechnisch werk en serviceteam15. Berekend is dat RMN 9,1 fte nodig heeft voor de taken die overkomen (exclusief afvalinzameling door privaat bedrijf). Er komt minder personeel over, namelijk 7 fte (waarvan 1,5 fte overhead). Er blijft voor RMN 2,1 fte over om in te vullen naar behoefte van de RMNorganisatie. De indirecte capaciteit die van beide gemeenten kan overkomen, geeft de mogelijkheid om tot een herschikking van indirecte taken te komen om zo invulling te geven aan de benodigde professionaliteit in de bedrijfsvoeringsfuncties, aansturing en communicatie.

5.3.4 Voorwaarden Om een adequate taakuitvoering van IBOR-taken te kunnen borgen dienen de volgende voorwaarden te worden ingevuld. 

De plannings- en aansturingscapaciteit en werkwijzen van RMN dienen te worden aangepast. Invulling van de capaciteit kan worden gerealiseerd met formatie en medewerkers die de gemeente bij RMN plaatst (kan in het geval van IJsselstein worden gerealiseerd).

14

Bron: RMN bestuur, vergaderstuk V13-020a.

15

Voor Bunnik gaat het verder om: beheer afvalbrengstation, straatreinigingswerkzaamheden, gladheidsbestrijding.

Pagina 23




De managementcapaciteit van RMN zal moeten worden verbreed en versterkt om te acteren in de afstemming met verschillende organisaties die bij de BOR-taken betrokken zijn in de gemeenten. Uitbreiding met 1 fte.



Er dienen met WSW-afspraken te worden gemaakt over begeleiding. Dit hangt onder meer af van de mate waarin deze bedrijven zich toeleggen op opleiding en algemene begeleiding of dat zij ook de werkbegeleiding willen oppakken.



Er is binnen RMN extra begeleidingscapaciteit (zowel op vlak van P&O als op vlak van coaching) nodig voor inzet van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Daartoe kunnen uren van medewerkers die worden bespaard in de directe uitvoering worden ingezet voor bijscholing en begeleiding. Per ploeg werkers in het groen dient er een begeleider te zijn.



Een gemeente die meer dan één wethouder voor afval en BOR-taken heeft, dient zelf te zorgen voor bestuurlijke coördinatie richting RMN.



Gemeenten zullen beeldkwaliteitscriteria en beeldkwaliteitsplannen moeten opstellen voor beheer openbare ruimte, om daarmee kaders te creëren waarin RMN kan opereren en optimaliseren.

5.3.5 Voordelen en consequenties Wat zijn de consequenties voor de gemeenten en RMN? Voordelen voor RMN en gemeenten 

RMN kan aansturen op werk met werk maken, dit komt efficiency en kwaliteit van BOR in de gemeenten ten goede.



RMN kan ervaring met bedrijfsmatig aansturen van operationele taken inzetten.



Indien de capaciteit die overkomt van IJsselstein wordt ingezet, dan zakt het overheadpercentage tot onder de 19%.



Meer verschillende operationele functies geven voor personeel mogelijkheden voor interne (horizontale) mobiliteit. RMN krijgt mogelijkheid voor bijvoorbeeld leeftijdsgebonden personeelsbeleid.



RMN krijgt meer mogelijkheden dan tot nu toe om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten. Indien IJsselstein en Bunnik beide met BOR-taken deelnemen in RMN, gaat het hierbij om circa 10 plaatsen. Wel dienen daartoe enkele operationele medewerkers van RMN bijgeschoold te worden tot begeleiders.

Nadelen en risico's Er zijn ook nadelen en risico's. 

Meer dan bij afvalbeheer het geval is, zijn delen van BOR-taken gevoelig voor effecten van bezuinigingen door gemeenten. RMN kan bij teruggang van het beschikbaar budget geconfronteerd worden met overcapaciteit. Vermindering van budget is een risico.



Gemeenten kunnen beleid ten aanzien van beheer en onderhoud van een object in de openbare ruimte (bijvoorbeeld speeltuinen, begraafplaatsen) geheel wijzigen (bijvoorbeeld een taak in zijn geheel afstoten).



Indien geen specifieke afspraken worden gemaakt tussen de gemeenten en de belastingdienst over de omgang met opbrengsten van RMN en er een situatie ontstaat waardoor RMN voor de BOR-taken opereert op een concurrerende markt, speelt een vraagstuk van vennootschapsbelasting.



Bij uitvoering van taken op het vlak van beheer openbare ruimte komen meer verstorende exogene factoren (weersomstandigheden, calamiteiten) voor die kunnen leiden tot overschrijding van budget, dan bij het voorspelbare en planbare afvalbeheer.

Pagina 24




Er zijn onzekerheden en onvolkomenheden bij de overdracht van BOR-taken (over staat van onderhoud, areaal, ontbreken kengetallen voor capaciteitsinzet etc.).



Er wordt een groot beroep gedaan op de 'span of attention' van de leiding van RMN. In combinatie met de eerder genoemde aandachtspunten is de leiding daartoe niet voldoende toegerust; zij zal moeten worden versterkt.



RMN krijgt veel meer werkrelaties, zowel binnen de gemeenten, als met burgers (burgerparticipatie), werkvoorzieningsschappen en private bedrijven. De complexiteit van het netwerk van RMN neemt toe.



RMN dient kennis en ervaringen op het vlak van omgaan met burgerparticipatie te ontwikkelen.

5.3.6 Beheersing risico's Beheersing van de risico's vergt twee belangrijke activiteiten: 

vooraf expliciet afspraken maken tussen RMN en de betreffende gemeente(n) en deze vastleggen in een dienstverleningsovereenkomst;



monitoren van de uitvoering en tijdens de uitvoering van de houdbaarheid en uitvoerbaarheid van de afspraken.

Vooraf te maken afspraken 

Meerjarige afspraken met gemeenten over consequenties werkgarantie voor medewerkers die overkomen (garantieafspraken tussen gemeente en RMN). Zekerstellen dat werkgarantieperiode gelijkloopt met de periode waarvoor de omvang van de werkzaamheden van RMN voor de gemeente loopt. Het sociaal plan is hier mede van invloed op (suggestie voor de te hanteren periode: 5 of 10 jaar).



De dienstverleningsovereenkomsten dienen voorafgaand aan de taakuitvoering volledig uitgekristalliseerd te zijn en gedragen door opdrachtgever (gemeente) en opdrachtnemer (RMN). Daarin dienen de financiële en capaciteitsrisico's te worden benoemd. De staat van onderhoud van de openbare ruimte en de objecten daarin dient volledig in beeld te zijn gebracht, inclusief achterstallig onderhoud en de verwachte consequenties daarvan voor onderhoud en beheer en de 'verborgen gebreken'.



De DVO's dienen expliciet te benoemen wie de risicodrager is en hoe met de risicovraagstukken wordt omgegaan.



Per taak dient expliciet te worden benoemd wat de 'exit-optie' is en welke stappen daarin worden ondernomen.



De DVO's dienen zo te worden ingericht dat de financiële en capaciteitseffecten van beleidswijzigingen volledig bij de betreffende gemeente blijven.



Administratieve scheiding Afvalbeheer en reiniging enerzijds en overige BOR-taken anderzijds (in begroting). In de begroting dient een aparte paragraaf Integraal beheer openbare ruimte voor de betreffende gemeente te worden opgenomen met een volledig overzicht van baten (bijdrage van de gemeente) en lasten (kosten van RMN).

Pagina 25




De gemeentelijke bijdrage dient te worden afgestemd op de kosten, zodat er geen sprake is van een eigen belastbaar (vennootschapsbelasting) bedrijfsresultaat16. Dat betekent dat na bevoorschotting wordt afgerekend op werkelijke kosten.17 Dit betekent dat in afspraak met de betreffende gemeente een voorziening moet worden getroffen voor de opvang van onvoorziene tegenvallers. Een alternatief is een verrekensystematiek voor positieve en negatieve bedrijfsresultaten in opeenvolgende jaren.



De ondersteuning van de leiding dient te worden uitgebreid, zodat vanuit de leiding de verschillende taken kunnen worden behartigd: ondersteuning bestuur, strategie van de organisatie, contacten met de gemeenten op managementniveau, en sturing geven aan bedrijfsvoering en operationele taken.



Voor BOR-taken dient een apart team te worden geformeerd onder leiding van een aparte teamleider. De lasten daarvan zijn opgenomen in de hierboven genoemde separate paragraaf in de begroting.



De indirecte formatie dient voor de gehele organisatie RMN dient taakstellend niet hoger te zijn dan de huidige situatie (23 % van de totale formatie).



Werkzaamheden die gemeenten willen onderbrengen en die te ver af liggen van de corebusiness van RMN om in de operationele taakuitvoering onder te brengen, dienen als pakket te worden uitbesteed aan aannemers. Bij opstelling van het bestek werken RMN en gemeente nauw samen (eventueel met externe ondersteuning). De uitbesteding valt binnen de eerder genoemde separate paragraaf in de begroting.



Beschikbare formatie die niet met personeel bezet is, niet zonder meer opvullen, maar nagaan of deze kan worden ingezet voor uitbouw van een flexibele schil. Met die flexibele schil kunnen incidenten en beleidswijzigingen worden opgevangen.



Ook biedt vrijgekomen formatie de ruimte voor tijdelijke invulling van vacatures met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.



Met het oog op de mogelijke risico's kan het weerstandsvermogen worden vergroot. Ook dit dient te gebeuren binnen de eerder genoemde separate paragraaf in de begroting van RMN. Er dient geen relatie te zijn tussen het weerstandsvermogen van RMN op het vlak van IBOR en het weerstandsvermogen van RMN voor afvalbeheer en straatreiniging. De algemene bedrijfsreserve van RMN wordt niet ingezet voor afdekking van een (tijdelijk) tekort op het vlak van IBOR. Voor gemeenten die (brede) BOR-taken afnemen wordt vanuit hun bijdrage aan de omzet aanvullend bijgedragen aan de bedrijfsreserve. Wij stellen voor om het weerstandsvermogen voor IBOR-taken 5 %18 van de totale omzet op het vlak van IBOR te laten zijn.19 Een alternatief is dat de gemeente in zijn eigen financiële huishouding een reserve vormt en RMN vrijwaart van de gevolgen van fluctuaties in kosten en andere risico's.

16

Op dit moment wordt onder meer door de NVRD onderzocht wat de nieuwe regels voor de vennootschapsbelasting voor de overheidsbedrijven en gemeenschappelijke regelingen gaan betekenen.

17

Gewerkt wordt met voorcalculatie en nacalculatie van de lasten en baten.

18

Gebruikelijk percentage.

19

Zie ook voetnoot 14. Onderzocht wordt door NVRD of het mogelijk is overheidsbedrijven een reserve uit bedrijfsresultaat kunnen opbouwen, zonder dat dit bedrijfsresultaat belast wordt met vennootschapsbelasting.

Pagina 26


6

Samenvattend advies In dit hoofdstuk geven wij op hoofdpunten een samenvatting van het voorgaande en koppelen wij daaraan ons advies voor de strategie van RMN voor de komende jaren. RMN doet het als uitvoeringsbedrijf goed. De schaal is door toetreding van Baarn en IJsselstein naar 100.000 aansluitingen gegroeid. De gemeenten zijn (zeer) tevreden over de dienstverlening, de afvalscheidingsprestaties zijn bovengemiddeld en sinds de oprichting zijn er aanzienlijke efficiencybesparingen gerealiseerd. Tegelijkertijd constateren wij dat er een forse uitdaging ligt voor RMN en de gemeenten om de doelstelling van 75% afvalscheiding te realiseren. Verder valt er in de uitvoering nog verdere efficiencywinst te behalen en is er in het functioneren van de organisatie op een aantal punten nog verbetering mogelijk, waaronder versterking van het strategisch opereren en de bestuursondersteuning en verbetering van de service- en communicatie met burgers, zowel in projecten als bij klachten en meldingen. Trends en ontwikkelingen op het werkterrein van RMN die landelijk zijn waar te nemen hebben betrekking op steeds ambitieuzere doelstellingen op het vlak van afvalbeheer, voortgaande schaalvergroting, deprivatisering en steeds meer gemeenten die overgaan tot wijkgewijze en integrale beheer van de openbare ruimte. RMN heeft mogelijkheden om in te spelen op de kansen en bedreigingen die met die trends en ontwikkelingen gepaard gaan en de eigen organisatie, taakuitvoering en bedrijfsuitvoering verder te verbeteren. Voor de koers de komende jaren adviseren wij de volgende hoofdlijnen: 1. Zet in op optimaliseren en versterken van de huidige organisatie en bedrijfsvoering van RMN. 2. Speel in op aansluitverzoeken van omliggende gemeenten die schaalvergroting mogelijk maken, waardoor schaalvoordelen te behalen zijn. 3. Biedt gemeenten – onder expliciete voorwaarden – de mogelijkheid om meer BOR-taken bij RMN onder te brengen. Doe dit door op basis van een zogenaamd 'cafetariamodel' invulling te geven aan de uitvoering van BOR-taken voor in RMN deelnemende gemeenten. Deze strategische hoofdlijnen lichten we hieronder toe. Daarbij geven wij aan welke acties RMN zou kunnen oppakken. De hoofdlijnen leiden tot de volgende hoofdkoers en profilering van RMN.

Pagina 27


Reinigingsbedrijf Midden Nederland RMN Het primaire profiel van RMN is gericht op inhoudelijk afvalbeheer en reiniging. RMN is voor de gemeenten de organisatie die op een efficiënte, kwalitatief goede en maatschappelijk verantwoorde wijze, bijdraagt aan de doelen die gemeenten voor hun grondgebied stellen op het vlak van afvalinzameling en -verwijdering, milieukwaliteit, duurzaamheid, schone straten en pleinen en inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De organisatie levert maatwerk per gemeente. RMN draagt bij aan de gemeentelijke doelen doordat het als samenwerkingsverband schaalvoordelen weet te realiseren in de taakuitvoering en specialistische kennis, inzichten en ervaringen op het vlak van afval en reiniging in de gemeenten opdoet en deze inzet in alle deelnemende gemeenten. De organisatie voert de opgedragen taken uit en adviseert gemeenten op tactisch en operationeel vlak. RMN organiseert processen van afstemming van beleid tussen gemeenten en heeft de regie bij de opzet en uitvoering van innovatieprojecten. RMN streeft niet actief naar uitbreiding van het aantal deelnemende gemeenten, maar zal op initiatief van gemeenten in de regio met die gemeenten onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om afval- en reinigingstaken onder te brengen bij de gemeenschappelijke regeling en wat daarvan de voor- en nadelen zijn voor de betreffende gemeente(n), de RMN-gemeenten en de RMN-organisatie. De organisatie heeft de ruimte om met individuele deelnemende gemeenten overeenkomsten te sluiten waarin nauwgezet wordt geregeld welke andere taken voor beheer van de openbare ruimte bij haar kunnen worden belegd en op welke wijze zij daaraan uitvoering geeft.

Ad 1: Optimaliseer en versterk de organisatie In aansluiting op de resultaten die RMN tot nu toe voor de deelnemende gemeenten heeft gerealiseerd kunnen de optimalisaties die binnen de eerste ontwikkelrichting (voortzetting huidige situatie met basistaken afvalbeheer en straatreiniging en toetreding van Bunnik) mogelijk zijn, direct worden opgepakt. Daardoor worden de aandachtspunten die wij op het vlak van organisatie en bedrijfsvoering hebben geconstateerd in dit rapport aangepakt, wordt de efficiency verhoogd en kan RMN de gemeenten (nog) beter adviseren op het vlak van operationeel en tactisch beleid. Van substantiële risico's of nadelen is in deze variant geen sprake. Er zijn geen wijzigingen in de gemeenschappelijke regeling en bestuursstructuur nodig. Toetreding van Bunnik levert op zichzelf niet of nauwelijks directe schaalvoordelen in de uitvoering op. Wel verstevigt deze de basis voor het doorvoeren van de benodigde optimalisaties in de organisatie en de bedrijfsvoering.

Pagina 28


Acties De leiding van de RMN-organisatie werkt op dit moment al aan verschillende vormen van optimalisering van de bedrijfsvoering en taakuitvoering. Wij adviseren daarin de volgende punten mee te nemen: 

Gerichte invulling van de bestaande beleidsvacature. Verbreed deze met bestuursondersteunende en accountmanagementactiviteiten, zodat het management en met name de directeur wordt ontlast en de gemeenten nog beter kunnen worden bediend.



Nadere uitwerking van te behalen efficiency in de uitvoering (door verdere routeoptimalisatie en verdergaande automatisering en mechanisering, maar ook door invoering van nieuwe inzamelsystemen).



Bewaak en beheers de overhead. Door een verwachte terugloop van arbeidsuren in de afvalinzameling neemt de relatieve omvang van de indirecte functies toe. Verken mogelijkheden om op ondersteunende functies samen te werken met de gemeenten of vergelijkbare uitvoeringsorganisaties (zoals Avri of GAD).



Richt het personeelsbeleid op leeftijdgebonden en duurzame inzet van personeel.



Pas taken en personeel die overkomen van Bunnik in de reguliere bedrijfsvoering en organiseer intern het opdrachtgeverschap voor afvalinzameling door een private onderneming voor de jaren 2015 en 2016.

Ad 2: Speel in op mogelijkheden tot verdere schaalvergroting Er kunnen verzoeken tot aansluiting komen van omliggende gemeenten van verschillende omvang. Er is pas sprake van aanvullende schaalvoordelen (economies of scale) als enkele grotere gemeenten zoals De Bilt en Houten zouden toetreden. Als alleen één of enkele kleinere omliggende gemeenten toetreden, is er slechts in beperkte mate sprake van schaalvoordeel, namelijk hoofdzakelijk op het punt van betere dekking van de overhead. Het bedrijfseconomisch optimum voor RMN ligt, rekening houdend met kenmerken van het inzamelgebied20, op 140.000 tot 160.000 aansluitingen. Dit optimum komt alleen binnen bereik als (ook) de grotere gemeenten in de regio zouden toetreden. In financiële zin betekent dit een efficiencywinst van circa 5% op de inzamelkosten in aanvulling op de efficiency die wordt behaald door optimalisaties in de huidige situatie. Door de genoemde groei wordt RMN een grotere speler op de markt van inkoop van materieel en diensten en bij het vermarkten van afvalstoffen die niet via de AVU worden vermarkt. Ook dat kan leiden tot kostenverlaging. De groei naar het bedrijfseconomisch optimum van 140.000 tot 160.000 aansluitingen biedt ook de mogelijkheid om management, bestuursondersteuning en staf (verdergaand) kwalitatief te versterken zonder dat dit gepaard gaat met kostenstijgingen of stijging van het overheadpercentage. Schaalvergroting betekent dat het aantal deelnemers in de gemeenschappelijke regeling toeneemt. Dat heeft ongeacht de omvang van de toetredende gemeenten effect op de bestuursstructuur. Op bestuurlijk niveau zal de zeggenschap goed moeten worden geborgd om risico van verwaterde zeggenschap van gemeenten in RMN en vervreemding van RMN van de huidige deelnemers te voorkomen. Het huidige bestuursmodel zal moeten worden gewijzigd (aanpassingen in stemverhoudingen, scheiding tussen AB en DB) om het samenwerkingsverband effectief te kunnen besturen en voldoende zeggenschap voor elke individuele gemeente te behouden.

20

Onder andere stedelijkheidsklassen 3 en 4; relatief beperkte dichtheid van aansluitingen en lange rij-afstanden.

Pagina 29


De gemeenschappelijke regeling laat toetreding van gemeenten toe evenals de aanpassing van de invulling van het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur. Toch adviseren wij de deelnemende gemeenten om de gemeenteraden de gelegenheid te geven om ten minste hun gevoelen kenbaar te maken over de aanpassingen in het samenwerkingsverband. Onderscheid in omvang van toetredende gemeenten De haalbaarheid van deze ontwikkelrichting schatten we voor wat betreft de toetreding van de grotere gemeenten Houten en De Bilt voor de korte termijn (periode tot 2020) als laag in. Deze gemeenten tonen vooralsnog geen concrete interesse zodat een groei naar een schaalgrootte van 140.000 aansluitingen of meer de komende jaren niet realistisch is. Het actief benaderen van deze gemeenten achten wij voor de komende periode geen effectieve strategie. Wel kan RMN de relevante ontwikkelingen bij deze gemeenten blijven volgen om zodoende slim in te spelen op kansen die zich voordoen. Hierbij valt te denken aan specifieke samenwerkingsbehoeften die ook bij deze gemeenten kunnen ontstaan op onderdelen van het afvalbeheer en straatreiniging. De kans dat enkele kleinere omliggende gemeenten interesse tonen om aan te sluiten achten wij groter. Maar dit levert zoals wij hebben aangegeven, nauwelijks schaalvoordelen op. Toch adviseren wij om in beginsel positief te staan tegenover aansluitverzoeken van omliggende kleinere gemeenten in het RMN-gebied. In aansluiting op de eventuele aansluiting van Bunnik (zie onder Ad 1), kan ook de aansluiting van andere kleinere gemeenten een meer solide basis geven aan het verder werken van optimalisaties in de organisatie en bedrijfsvoering. Bij voorbereiding van besluitvorming over toetreding dienen de volgende voorwaarden in acht te worden genomen. 

Besluitvorming dient te zijn gebaseerd op een volledig uitgewerkte businesscase waarin onder meer wordt ingegaan op de wijze van inzameling, de verwachte en gewenste ontwikkeling in de uitvoering van afvalbeheer en reiniging, effecten van de toevoeging van de taakuitvoering (mensen en materiaal) op de organisatie en de bedrijfsvoering van RMN en de financiële kosten en baten voor de toetredende gemeente(n) en voor RMN.



Voorafgaand aan toetreding dient ook helder te zijn wat de consequenties zijn/worden voor het bestuursmodel en de zeggenschapsverhoudingen. Wij adviseren dat RMN een visie ontwikkelt op de gewenste inrichting van het bestuursmodel bij meer dan zes deelnemers.

Acties 

Actief volgen van ontwikkelingen en inspelen op kansen die zich voordoen bij omliggende gemeenten.



Opstellen van een heldere proces- en beoordelingsleidraad. Die biedt het bestuur van RMN handvat voor afgewogen besluitvorming over toetredingsverzoeken van omliggende gemeenten en om het proces van toetreding te sturen gericht op goede inpassing en draagvlak bij alle deelnemers. Onderdeel van deze leidraad is een visie op de toekomstige inrichting van het bestuursmodel waarbij zeggenschap van de deelnemende gemeenten is gewaarborgd.

Ad 3. Taakverbreding op cafetariabasis De ontwikkeling van RMN naar een breed uitvoerings- en servicebedrijf in het beheer van de openbare ruimte ligt de komende jaren niet voor de hand. Drie RMN-gemeenten geven aan zeker niet meer BOR-taken bij RMN te gaan onderbrengen. BOR-taken toevoegen aan de corebusiness van RMN is daarmee nu niet aan de orde.

Pagina 30


Wel zou IJsselstein en wellicht in de toekomst Bunnik, BOR-taken op 'cafetariabasis' moeten kunnen afnemen, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Als deze voorwaarden adequaat worden ingevuld, dan kunnen de in paragraaf 4.3.5 geschetste risico's worden beheerst en is er geen sprake van nadelige effecten voor de andere RMN-gemeenten. Belangrijk is dat deze voorwaarden voorafgaand aan de taakuitvoering worden opgesteld en dat ze alle risico's die thans te bedenken zijn, dekken. Wij adviseren dus om niet 'werkende weg' te komen tot formulering van voorwaarden en afspraken in een DVO 21, maar dat van tevoren te doen. In de taakuitvoering kan synergie worden gerealiseerd doordat werk met werk kan worden gemaakt. Dagelijkse werkzaamheden in het beheer van de buitenruimte kunnen flexibel naast elkaar kunnen worden ingepland en uitgevoerd. Dat vergroot de efficiency van het beheer van de openbare ruimte in de betreffende gemeenten en leidt tot wijkgewijze en integrale aanpak van beheer en onderhoud. Verbreding van het werkpakket biedt ook aanvullende mogelijkheden om te voorzien in sociale werkgelegenheid (social return). Verschillende taken in beheer van de openbare ruimte bieden daartoe meer mogelijkheden dan de afvalbeheertaken. Naast het realiseren van sociale werkgelegenheid kan zo worden bespaard op de post Personeelskosten. Naast de synergievoordelen en de social return zijn de financiële voordelen voor RMN beperkt. Verdergaande mechanisatie levert mogelijk kostenbesparing op, maar deze staat op gespannen voet met doelstellingen van social return. Wel biedt het, bovenop de optimalisatie uit de strategische hoofdlijn Ad 1, een basis voor kwalitatieve versterking van de organisatie (door diversificatie van directe werkzaamheden voor het personeel) en wordt de binding van RMN met de betreffende gemeenten versterkt. Dat is in onze ogen goed voor de continuïteit van het samenwerkingsverband. Door de derde ontwikkelrichting te organiseren als cafetariamodel reageert RMN positief op de vraag van een 'klant' (in casu de gemeente IJsselstein) en bedient RMN ook andere gemeenten (Nieuwegein, Soest, Zeist) door rekening te houden met hun wensen en behoeften. Het doel van de gemeenschappelijke regeling dient in deze strategische hooflijn te worden aangepast. Artikel 3 kan dan luiden: "Het lichaam heeft tot doel het realiseren van een effectieve, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige, duurzame en klantvriendelijke uitvoering van afvalbeheer en beheer en onderhoud van de openbare ruimte." Artikel 4 kan als volgt worden aangepast: Het lichaam heeft tot taak: "1. Beheren en in stand houden van een gemeenschappelijke regeling waarin de volgende taken worden verricht: 

inzamelen en bewerken van afvalstoffen voor de deelnemende gemeenten;



beheer en onderhoud van de openbare ruimte voor zover gemeenten die taken bij de gemeenschappelijke regeling onderbrengen;



overige transport- en reinigingstaken.



…"

21

Zoals is gesuggereerd in documenten die in december 2013 in het bestuur van RMN zijn gebracht. V13-020a.

Pagina 31


De volgende voorwaarden dienen te worden ingevuld om BOR-taken in een cafetariamodel bij RMN onder te kunnen brengen. 1. Heldere afbakening van het BOR-takenpakket van RMN. Het gaat om: 

operationele werkzaamheden op BOR-taakvelden zoals klein civieltechnisch beheer en onderhoud, speeltuinbeheer (klein onderhoud/herstelwerkzaamheden en schoonmaak), groenbeheer en specifieke groentaken op begraafplaatsen en bij sportvelden;



servicetaken ("klussenteam");



regiewerkzaamheden gericht op de uitvoering en afstemming van uitvoering van werkzaamheden op BOR-taakvelden door verschillende private, publieke en semipublieke organisaties. Het gaat niet om taken op het vlak van groot onderhoud van wegen en kunstwerken of zeer specialistische taken zoals exploitatie en beheer van begraafplaatsen en sportvelden.

2. Eenduidige procesafspraken en organisatorische maatregelen: 

Voorafgaand aan de uitvoering worden heldere werkafspraken gemaakt tussen de betreffende gemeente(n) en RMN. Financiële risico's worden een-op-een en vooraf afgehecht binnen het kader van de bilaterale dienstverleningsovereenkomst met de betreffende gemeente.



In een aparte overeenkomst wordt geregeld dat de gemeente(n) en RMN een meerjarige proefperiode in acht nemen en wordt geregeld op welke wijze omgegaan wordt met de realisatie van de afspraken die in het sociaal plan staan opgenomen voor de medewerkers die overkomen naar RMN. De latende c.q. opdrachtgevende gemeente draagt de risico's voor een af te spreken periode.



In de aparte overeenkomst wordt tevens vastgelegd op welke wijze in het dagelijks bestuur en algemeen bestuur over de BOR-taken wordt besloten op een zodanige wijze dat de betreffende gemeente haar zeggenschap voor de BOR-taken voor het eigen grondgebied kan waarmaken en de overige gemeenten voldoende zeggenschap hebben over de uitvoering en borging van de gemaakte afspraken inzake beheersing van risico's voor RMN.



Administratieve scheiding, in de begroting van RMN worden de baten en lasten van deze BOR-taken in een aparte paragraaf opgenomen en ook in de financiële administratie blijven deze taken gescheiden van afvalbeheer en reiniging zichtbaar.



Voor opvangen van risico's zijn er twee mogelijkheden. De eerste mogelijkheid is dat de betreffende gemeente een extra bedrag inlegt en daarmee het weerstandsvermogen van RMN verhoogt. De extra inleg is gebaseerd op de bijdrage die de betreffende BOR-taken leveren aan de omzet en het risicoprofiel van RMN. De tweede mogelijkheid is dat de gemeente aangeeft en vastlegt te allen tijde de financiële risico's die voort komen uit de uitvoering van de BOR-taken te zullen opvangen (en tekorten te zullen aanvullen) vanuit de eigen begroting.

3. Versterken van het management van RMN, gericht op het voeren van regie op de uitvoering door organisaties en het leggen van verbindingen tussen die organisaties (private bedrijven en werkvoorzieningsorganisaties). 4. Waarborgen van aansturingkwaliteit op het middelmanagementniveau (teamleiders) en inzet van capaciteit voor begeleiden van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. 5. Bij de voorbereiding van de werkzaamheden expliciet werken aan inpassing van de BORwerkzaamheden in de werkprocessen en planprocessen van RMN. Deze dienen uitgekristalliseerd te zijn vóórdat de operationele uitvoering van start gaat. 6. Gemeenten stellen vooraf beeldkwaliteitsplannen vast die eenduidig richtinggevend zijn voor de operationele uitvoering van de beheertaken.

Pagina 32


Acties 

Uitwerken en inrichten van het cafetariamodel, waaronder de precieze invulling van de voorwaarden en uitgangspunten (zie hierboven onder 1 en 2) waaraan voorafgaand aan de inbreng van gemeentelijke beheertaken moet worden voldaan.



Toetsen en (her)beoordelen van de in te brengen werkpakketten van IJsselstein aan deze voorwaarden en uitgangspunten. Voeren van overleg en opstellen/aanscherpen van de overeenkomsten met deze gemeente.



Aanpassing van de formulering van de doelstelling in de gemeenschappelijke regeling RMN. Vaststelling van de aangepaste regeling door de colleges van ten minste twee derde van de deelnemende gemeenten.22



Voorbereiding van de organisatie op verbreding van het werkpakket, uitwerking en invulling van voorwaarden 3, 4 en 5 die hierboven zijn genoemd.



De gemeente betrekt RMN bij de voorbereiding van het beeldkwaliteitsplan met het oog op de effectieve en efficiënte uitvoering ervan. Als de gemeente al een beeldkwaliteitsplan heeft vastgesteld, neemt RMN deze met de gemeente door en bespreekt de uitvoerbaarheid ervan.

Arnhem, 12 januari 2015 Henk Mogezomp Henry Potman

22

Artikel 33 van de Gemeenschappelijke regeling Reinigingsbedrijf Midden Nederland.

Pagina 33


Geïnterviewde personen De volgende personen zijn voor dit onderzoek geïnterviewd: De heer V. van den Berg, wethouder gemeente IJsselstein Mevrouw M. Breukelaar, wethouder gemeente Baarn De heer J. van Delden, gemeentesecretaris IJsselstein De heer H. Dilling, medewerker gemeente Soest De heer C. Drevel, medewerker gemeente IJsselstein Mevrouw A. Hollander, medewerker gemeente Baarn Mevrouw Y. Kemmerling, wethouder gemeente Soest23 De heer A. Klarenbeek, medewerker gemeente Zeist Mevrouw I. Lissenberg, gemeentesecretaris Zeist De heer R. Luca, wethouder gemeente Zeist Mevrouw R. Pol, medewerker gemeente Nieuwegein De heer J. Oosterhof, directeur AVU (tot 1-1-2015) De heer J. Ostendrop, burgemeester gemeente Bunnik De heer R. Schram, directeur RMN De heer P. Snoeren, wethouder gemeente Nieuwegein De heer O. Stofberg, medewerker RMN De heer H. ter Steeg, medewerker gemeente Zeist De heer A. Veenstra, gemeentesecretaris Soest De heer W. van Voorst, medewerker RMN

23

In ander verband gesproken.

Pagina 34


Gebruikte documenten De volgende bronnen zijn voor dit onderzoek geraadpleegd. 

Centraal Bureau voor de Statistiek, Demografische kerngegevens per gemeente 2013, Den Haag 2014.



Gemeenschappelijk regeling Reinigingsbedrijf Midden Nederland, 2007.



IPR-Normag, Notitie afspraken inzake overname groen- en klein civiel taken, Haarlem 2014.



KplusV, diverse onderzoeksrapporten en adviesproducten voor de gemeenten Amersfoort, Bunschoten, Ede, Helmond, Lochem, Rheden, Vianen en Voorst, en de afvalbeheerorganisaties Avri, Blink, Circulus, Cure, Cyclus, ROVA en Saver.



NVRD, Benchmark afvalinzameling, benchmarkanalyse, peiljaar 2012, Arnhem 2014.



RMN, Begroting RMN 2015, vastgesteld 16 juni 2014.



RMN, Jaarverslag 2013, Soest 2014.



RMN, Strategienota 2009-2012, juni 2009.



RMN, Plan van aanpak CMS IJsselstein, mei 2014.



RMN, Spreadsheet uren per gemeente sinds 2001, Soest 2014.



RMN, vergaderstukken bestuur RMN: 

V09-014 Reservevorming RMN;



V13-010 Reservevorming;



V13-015 Organisatieverandering per 1 januari 2014;



V13-020a Groen en klein civieltaken IJsselstein;



V14-006 Groen en klein civieltaken IJsselstein vervolg;



V14-013 Benchmark afvalinzameling;



V14-019 Toetredingsverzoek Bunnik.



RMN-gemeenten en Bunschoten, regionaal afvalbeleidsplan, Soest 2014.



Wet gemeenschappelijke regelingen 1984.

Pagina 35

Verkenning toekomstontwikkelingen RMN. Opdrachtgever Reinigingsbedrijf Midden Nederland

Recommend Documents