Verbetering van de productiviteit door implementatie van diverse technieken Tom Maroy
Promotoren: prof. Peter Ottoy, Wim Van Den Berghe Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer
Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2011-2012
Abstract The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called Lipa. Eurofat is specialised in purifying used cooking oils coming from potato industry, french fries stalls, community waste collection points and industrial collectors. Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the suppliers of fuels are pushed towards the use of a certain percentage of biofuels in these products. Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market. Today the company is struggling with growing pains and needs a global improvement program. Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some basic managerial steps followed by a documented continuous improvement system. The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the market situation. In this chapter we make use of value stream mapping, Porter’s five forces model and ABC methodology. After using these tools we know where the opportunites for improvement are in production, logistics and the market environment. We use these data to feed chapter 3 who deals with the strategic choices of the company. The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and which actions are needed to align the processes with the strategy. Actions for improvement are situated around three area’s. These areas are the operational area, the managerial area and people (motivation) area. After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic fundamental processes. In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continuous improvement program. Basic steps performed are the determination of the necessary key perfomance indicators with their owners and goals. The data for this performance measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the several melting installations. Another basic, but essential issue is the setup of an organisational structure, who clearly defines everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to organise the workplace by implementing 5S across the production facility.
2
Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit current output. Examples are reporting sheets and inspection standards. In chapter 5 we describe and practise a 10 step documented improvement cycle. Using this format allows us to obtain everyone’s information and document it, or even display it so everyone is favorite for the idea. It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and contra’s are tackled before implementation. It is a format that decribes the theoritical problem, allows practical quantification of possible alternatives and generate’s a new concept. Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under chapter 5. After all the theory is written down we want to know if it already generated results. Therefore in chapter 7 we will use the KPI metrics made for production to verify where we are on the improvement path.
3
Inleiding Dit eindwerk heeft als doel een overzicht te geven van de verschillende technieken die leiden tot een hogere productiviteit in een onderneming. We kunnen zowel gebruik maken van technieken zoals re-engineering of management processen. We wensen een hogere productiviteit te bewerkstelligen omwille de prijzenoorlog die momenteel heerst in de sector. Door de toenemende stijging van de grondstofprijzen veroorzaakt door aggresieve marketing van één der concurrenten, met als enige doel op korte termijn zoveel mogelijk cliënteel te binden, zijn we genoodzaakt om onze conversiekosten zoveel mogelijk naar beneden te krijgen. Een tweede reden is de vrijwaring van de beperkte productieomgeving om ruimte te voorzien voor de verwerking van nieuwe meer winstgevende markten. Op vandaag is er weinig ruimte om nieuwe markten aan te boren, laat staan over te slaan en te verwerken. Een derde reden om een hogere productiviteit te verhogen is het verkleinen van de aanwezige stock om zo het order to cash proces te versnellen en de beschikbare middelen in te zetten voor de optimalisering van het proces. Het einddoel is een evaluatie op te maken van de belangrijkste technieken die tot directe resultaten leiden aan de hand van een praktisch voorbeeld. Het geheel moet een praktisch bruikbaar naslagwerk worden die de lezer onmiddellijk een leidraad verschaft naar implementatie toe. Dit eindwerk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van vele mensen. Bijzondere dank gaat uit naar mijn promotor, Prof. dr. Peter Ottoy, voor zijn vele tips inzake de structuur, zijn beschikbaarheid en het kritisch evalueren van de tekst.
4
Inhoud Abstract
2
Inleiding
4
Lijst met afkortingen
8
Hoofdstuk 1: Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is
9
1.1. 1.2.
Het bedrijf Eurofat Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is
Hoodfstuk 2: Analyse van de huidige toestand van het bedrijf
9 12 15
2.1. Plan van aanpak 2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt 2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers 2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers 2.2.3. Onderhandeling macht van de kopers 2.2.4. Bedreiging van substituten
15 16 16 17 18 18
2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving door middel van een ‘value chain’
19
2.3.1. Onderzoek van de ‘value chain’ van het bedrijf
19
2.3.2. De VSM current state
22
2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state
23
2.3.2.2. De VSM future state
25
2.3.3. ABC analyse van het productieproces
26
2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid
27
Hoofdstuk 3: Het strategisch plan 3.1. Het strategisch verhaal
29 30
3.1.1. Organisatie
30
3.1.2. Interne processen
31
3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch plan
35
Hoofdstuk 4: Implementatie van de fundamentele processen 4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat 4.1.1. Definieer de nood van een meetsysteem
37 39 40 5
4.1.1.1. Doel van het meetsysteem
40
4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem
40
4.1.1.3. Definieer wat we doen
40
4.1.1.4. Missie van het bedrijf
40
4.1.1.5. Visie van het bedrijf
41
4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van
41
de KPA of critische succesfactoren 4.1.1.7. Bepaling van de meetindicatoren per KPA
42
4.1.1.8. Check-up van de KPI ten opzichte van model van Sink
44
4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches 4.2.1.Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitfiches 4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken 4.3.1. Identificatie van de taken 4.4. Implementatie van 5 S
45 48 50 50 53
4.4.1. De initial clean up
53
4.4.2. De introductie van 5S
55
4.4.3. De 5S traject milestones
57
4.5. Betrokkenheid en gebruik van de aanwezige kennis in het bedrijf
57
4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden
59
Hoofdstuk 5: Optimalisatie van de productieinstallaties
60
5.1. Case study optimalisatie van het bunkersmeltproces
62
5.2. Case study optimalisatie van de potjesmachine
84
Hoofdstuk 6: Financiële analyse van de investeringsprojecten
96
6.1. Financiële analyse van het bunkerinvesteringsproject
96
6.2. Financiële analyse van het potjesmachine-investeringsproject
97
6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten
97 6
Hoofdstuk 7: Bespreking resultaten binnen Eurofat na implementatie van
98
beschreven acties 7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status
99
7.2. Bespreking van de KPI’s
100
Besluit
107
Bibliografie
109
Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten
110
om de productiviteit te verhogen
7
Lijst met gebruikte afkortingen
UCO
used cooking oil, gebruikte frituuroliën en -vetten
ABC
activity based costing
VSM
value stream mapping
SMART
specifiek, meetbaar, acceptabel, bereikbaar, tijdsbasis
KPI
key performance indicators, prestatie indicatoren
OVAM
openbare vlaamse afvalstoffen maatschappij
GFO/V
gebruikte frituuroliën en -vetten
PPO
puur plantaardige olie
IBC
intermediate bulk container
(N)VA
(non) value added activities, (niet) waardetoevoegende activiteiten
EEM
early equipment management
8
Hoofdstuk 1 Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is Abstract The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called Lipa. Eurofat is specialised in purifying used cooking oils coming from potato industry, french fries stalls, community waste collection points and industrial collectors. Today the company is struggling with growing pains and needs a global improvement program. Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the suppliers of fuels are pushed towards the use of a certain percentage of biofuels in there end products. Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market.
1.1. Het bedrijf Eurofat Eurofat maakt deel uit van de bedrijvengroep LIPA . LIPA is een voorname Belgische, familiale bedrijvengroep (°1953). De groep omvat o.a. de productiebedrijven WOUTERS en GRANIMEX gekend als toeleveranciers voor de voedingsindustrie en de bedrijven COMINBEL, BERTON en EUROFAT actief in de verwerking van vetten, oliën en dierlijke bijproducten tot grondstoffen voor o.a. veevoeders, biodiesel en meststoffen. Naast deze activiteiten beschikt de groep eveneens over het transportbedrijf REVADA dat instaat voor alle logistieke operaties. Het bedrijf Eurofat werd 3 jaar geleden overgenomen door de ‘Lipa groep’ en sinds kort werd het algemeen management van het bedrijf overgelaten aan een nieuw en jong team. Momenteel telt het bedrijf vijftien werknemers, waaronder 4 productiearbeiders, 1 QA controle/lader, 4 chauffeurs en 6 bedienden. Van de zes bedienden hebben er vier minder dan één jaar dienst. Twee bedienden staan in voor klantenonthaal en administratieve taken. Er zijn twee aankopers waarvan één ook gans de verkoop voor zijn rekening neemt. Er is één bediende die instaat voor de logistieke operaties en één persoon die het operationele luik voor zich neemt. De bedrijfsactiviteiten van Eurofat zijn: de recycling van gebruikte frituuroliën en -vetten en productie uitvallen tot grondstoffen voor de aanmaak van biodiesel. Het bedrijf haalt gebruikt frietvet en olie op bij horecazaken, frituren, containerparken en industrie waarna de stromen verwerkt worden via drie mogelijke processen zoals ze verder worden weergegeven. Naast de eigen ophaling hebben we vaste partners die volgens contract hun opgehaalde stromen aanbieden. Het kan hier gaan om zowel kleine verpakkingen als bulktransporten. Daar het bedrijf actief is in de verwerking van afvalstoffen dient het eveneens te beschikken over de vereiste certificaten van ophalers in de drie gewesten en moet
9
het zijn opgehaald quota jaarlijks rapporteren aan Valorfrit, het organisme dat instaat voor de te bereiken quota. Valorfrit vzw is het organisme dat sinds 1 januari 2005 de aanvaardingsplicht voor gebruikte frituuroliën en -vetten beheert. Een aanvaardingsplicht houdt in dat de producenten, invoerders en verdelers van dierlijke en plantaardige oliën en vetten verantwoordelijk zijn voor de volledige levensloop van hun producten, van verkoop tot recyclage. Deze verplichting is vergelijkbaar met bestaande systemen zoals Fost Plus voor de huishoudelijke verpakkingen, Bebat voor de batterijen of Recupel voor de afgedankte elektronische toestellen. Op vandaag wordt er ongeveer 100 ton vet/olie gesmolten en gerecycleerd per week vanuit de verschillende verwerkingseenheden binnen het bedrijf. Daarnaast is er tevens een aanvoer in bulk die ook ongeveer 100 ton beslaat per week, wat er op neer komt dat er wekelijks gemiddeld 200 ton wordt uitgevoerd. Onderstaand diagram schetst het verloop van het productieproces:
Figuur 1: Overzicht processen in de productieomgeving
10
Kort samengevat kunnen we de voornaamste deelactiviteiten binnen de productieafdeling als volgt definiëren: - Lossen van de goederen. - Administratieve ontvangstcontrole. - Fysische ontvangstcontrole/staalname. - Stockeren. - Lijnbevoorrading. - Smelten van recipiënten. - Leeggoedbehandeling. - Laden van bulktransporten. Op het bedrijf staan 4 verwerkingseenheden opgesteld waarvan elk een specifieke verpakking voor zijn rekening zal nemen. Zo zal de smeltbunker met een capaciteit van 1.5 ton/h instaan voor het uitsmelten van verscheidene soorten vaten afkomstig van de friturist. De IBC-lijn neemt de 1000 l containers voor zijn rekening die voornamelijk afkomstig zijn van de industriële klanten, de aardappelverwerkende industrie. De capaciteit van deze lijn bedraagt maximaal 3 ton/h. De potjesmachine staat in voor de verwerking van alle recipiënten afkomstig van containerparken en heeft op vandaag een capaciteit van 0.5 ton/h. Verder staat er een oliebak opgesteld waar we recipiënten met inhoud groter dan 30 liter kunnen uitgieten. Zoals eerder werd vermeld is Eurofat een bedrijf waar de laatste jaren nauwelijks werd geïnvesteerd. De infrastructuur werd in stand gehouden. Als we de werkzaamheden binnen Eurofat beschouwen dan kunnen we vaststellen dat er veel handenarbeid vereist is. Eén van de doelen is de werkomstandigheden te verbeteren door te investeren in nieuwere technologiën die ons een grotere verwerkingscapaciteit verschaffen waar nodig. Daaraan gekoppeld dienen we de ergonomische en veiligheidsaspecten in overweging te nemen.
11
1.2. Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is Eurofat is actief in de zogenaamde used cooking oil markt, kortweg UCO, of vrij vertaald gebruikte frituuroliën en -vetten. De sector waarin het bedrijf zich situeert is een groeiende sector, mede gesteund door de overheid, meerbepaald de Europese Gemeenschap. Een intensiever gebruik van biotransportbrandstoffen is een onderdeel van het pakket maatregelen dat nodig is ter naleving van het Protocol van Kyoto. Vanuit Europa legt men immers regels op inzake het hergebruik van plantaardige of gerecycleerde oliën en vetten in diesel. De doelstelling van de Europese Unie was immers dat in 2010 5,75% van het totale volume gebruikte brandstof van biologische afkomst is (biobrandstof). Op vandaag zijn er ongeveer 120 bedrijven in Europa die biodiesel aanmaken, ze bevinden zich voornamelijk in Oostenrijk, Frankrijk, Duitsland en Zweden.
Hieronder vint u een overzicht terug van de markt, het potentieel en de opgehaalde hoeveelheden in europa in 2011.
Figuur 2: Overzicht van UCO activiteiten in Europa
12
Bekijken we de markt en de flows in detail dan zien we dat een groot potentieel van de beschikbare UCO niet opgehaald worden. De blauwe cijfers geven het aantal ophalers weer per land. Zoals we kunnen waarnemen zijn er dat 19 in België. 90 % van de opgehaalde UCO wordt rechtstreeks aangewend voor de productie van biodiesel. In het begin van de ophalingen werd de olie nog afgezet in de productie van diervoeder. Dit werd echter verboden in 1999 bij het uitbreken van de zogenaamde dioxinecrisis, waarbij transformatorolie teruggevonden werd in opslagtanks, waarvan het vet voor de diervoedermarkt werd aangewend. Dankzij de Renewable Energy Directive (RED) werd de dubbeltelling (lees het gebruik van UCO boven het gebruik van ruwe plantaardige olie kan genieten van subsidies) kent het gebruik van UCO in biodiesel een gestage groei. De vraag naar biofuels zal in de periode 2011-2015 toenemen met 12 % op jaarlijke basis volgens voorspellingen (Greenea). De marktprijzen voor UCO stegen vanaf januari 2011 mede dankzij het in voege treden van de dubbeltelling in verscheidene Europese landen zoals Nederland en Duitsland. Onderstaande figuur toont de gemiddelde prijs voor de UCO en laat ook zien dat de UCO de kostprijs volgt van de ruwe plantaardige oliën.
Figuur 3: Verloop van de UCO prijzen 13
Op vandaag zien we geen noemenswaardige stijging in de verwerking van vaten frituurvet, opgehaald bij de friturist. Dit product wordt nog steeds gesmolten door middel van onderdompelen in een groot vetbad, de zogenaamde smeltbunker. Een deel van de inkomende goederen zit verpakt in 1000 l containers, de zogenaamde IBC-verpakking en wordt verwerkt in een installatie met directe stoominjectie. Dit is het minst arbeidsintensief en de meest snelle manier van verwerking. De IBC’s komen vooral uit de industrie, dit zijn meestal aardappelverwerkende industriën. Het is een markt waar we nog niet veel aanwezig zijn en waar we kunnen groeien. Een markt waar er groei is waar te nemen is de collectieve inzameling van gebruikte frituuroliën en -vetten, de zogenaamde containerparken. Het proces van verwerking vraagt op vandaag veel inspanning en de uitdaging bestaat erin om van de verscheidene verpakkingen waarin het product is verpakt met de minste kost verwerkt te krijgen. Het product is zeer waardevol, maar de verwijdering van het afval kost ons vandaag geld. Omdat het product aangevoerd wordt vanuit containerparken is het noodzakelijk tijdens de verwerking rekening te houden met de aanwezigheid van minerale olie in de aangeleverde recipiënten.
14
Hoofdstuk 2 Analyse van de huidige toestand van het bedrijf Abstract Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some basic managerial steps followed by a documented continuous improvement system. The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the market situation. In this chapter we make use of value stream mapping, Porter’s five forces model and ABC methodology. After using these tools we know where the opportunities for improvement are in production, logistics and the market environment. We use these data to feed chapter 3, where we set up our strategy for improvement.
2.1. Plan van aanpak De eerste stap in ieder verbeteringsproces is het vastleggen van de huidige situatie, de zogenaamde AS IS toestand. Het heeft geen zin om de huidige situatie niet in kaart te brengen daar we anders geen basis hebben om voortgang te meten. We gaan daartoe enkele technieken gaan toepassen op verschillende domeinen. Voor het commerciële domein gaan we Porter’s vijf krachtenmodel gaan toepassen met als doel de prioriteiten te detecteren op marktniveau. Voor het operationele domein gaan we de VSM (value stream mapping) en Porter’s ‘value chain’ gaan toepassen. Het kostendomein zal bekeken worden door middel van de ABC analyse om de huidige werking van het productieapparaat onder de loep te nemen Tot slot gaan we ook even stilstaan bij het HRM beleid van de bedrijf/groep daar hier de basisbehoeften gegarandeerd moeten worden. Samengevat kunnen we stellen dat onder het plan van aanpak een eerste luik van de ‘Deming cirkel’ aangesneden wordt, zoals hieronder schematisch weergegeven.
Figuur 4: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren 15
2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt Een gepaste beoordeling kan gemaakt worden met behulp van Porter’s vijf krachten model. Aan de hand van dit model kunnen we de opportuniteiten en bedreigingen gaan bepalen die inherent zijn aan het bedrijf, en zo kan de graad van de bestaande rivaliteit ingeschat worden. (Shilling, 2008)
Figuur 5: Porter’s 5 krachten model Bekijken we de huidige situatie (AS IS) ten aanzien van de 5 krachten dan kunnen we onderstaande zaken waarnemen:
2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers Zoals eerder werd aangehaald is de markt een groeimarkt gesteund door het Kyoto protocol. Dit kan aantrekkelijk lijken voor potentiële nieuwkomers, echter is het speelveld van vandaag al goed verdeeld. Er zijn momenteel 24 ophalers actief en aangesloten bij Valorfrit. Zestien van die spelers hebben een vergunning van OVAM om op te halen in de drie gewesten. Drie van deze ophalers zijn Nederlandse ondernemingen. Onder de spelers is er vandaag een hevige strijd om klanten te winnen, die zich vertaalt in een prijzenslag bij de friturenmarkt. Daardoor komen de marges onder druk. Dit maakt dat potentiële nieuwkomers afgeschrikt zullen worden daar de kosten met betrekking tot de logistiek en verwerking vrij hoog zijn in vergelijking met de marge op het product. Het is een markt waar bestaande ophalers zich steeds meer gaan diversifiëren naar de op te halen stromen. 16
Conceet kunnen we stellen dat de nood aan olie en vet voor de biodieselproductie stijgt maar dat de interne competitie om aandeel in de ophalingen fel woedt, wat het onaantrekkelijk maakt voor nieuwkomers. Het gevaar is te verwachten van mogelijks samensmelten van bestaande ophalers, die op deze manier hun logistiek apparaat optimaliseren en zodoende hun aankoopprijzen kunnen positief beïnvloeden naar de klant toe. Bekijken we de positie van Eurofat in de markt dan kunnen we stellen dat wij een vrij kleine speler zijn in dit verhaal.
2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers Onder de leveranciers verstaan we hier tal van actoren, deze zijn frituren, containerparken, voedingsfabrieken en onafhankelijke ophalers. Er wordt op het moment ongeveer 900 ton product binnengebracht per maand bij Eurofat. De verhoudingen van de verschillende leveranciers ziet u hieronder. Bron Frituren Containerparken Industrie binnenland Buitenlandse ophalers Leveringen in bulk
% Op totaal binnengebrachte stroom 8% 5.8 % 8.2 % 16.5 % 61.5 %
Tabel 1: Aandeel verscheidene bronnen op totaal aangeleverd product In vorig punt werd aangehaald dat er momenteel een prijzenslag woedt, wat er op neerkomt dat iedere friturist gaat voor de hoogste bieder. Waar vroeger gratis opgehaald werd vindt men nu een goed geïnformeerde friturist terug, die al enkele ophalers over de vloer kreeg en de hoogste bieder weerhoudt. Bij containerparken die meestal verbonden zijn aan intercommunales geldt hetzelfde principe. De contracten zijn van bepaalde duur en ieder nieuwe termijn gaat gepaard met biedingen vanuit verschillende ophalers. Het spreekt voor zich dat hier ook winstbelangen de doorslag geven. Wat betreft voedingsfabrieken is vooral de flexibiliteit van groot belang, er staan wanneer ze bellen, en meestal is het onmiddellijk reageren. Service speelt hier een belangrijkere rol waardoor het onderhandelen met deze partners wat eenvoudiger lijkt. Voedingsbedrijven zoeken steeds een partner met een onberispelijke naam, ze willen namelijk niet in het nieuws komen door één of ander schandaal. Onafhankelijke ophalers is tevens een verhaal van service, vlug hun waar kwijt kunnen aan een competitieve prijs is belangrijk. Meestal gaat het hier om kleine partners van lange termijn die niet te vlug anderen opzoeken. Hier ligt vooral hun logistiek voordeel belangrijk.
17
We kunnen stellen dat de macht van de leveranciers een niet te onderschatten rol speelt voor de groei van het bedrijf. Service en kostenefficiënt verwerken zullen heel belangrijk worden om de hoogste prijs te kunnen aanbieden aan de leveranciers.
2.2.3. Onderhandelingsmacht van de kopers Hier speelt de groeiende vraag naar biodiesel als een voordeel van de leverancier. Er is vraag naar GFO/V en prijsdiscussies inzake verkoop zijn vlugger gevoerd. Het komt erop neer een zo ruim mogelijk klantenbestand erop na te houden zodat ze weten dat we vrij onafhankelijk kunnen opereren. Een belangrijke factor in dit verhaal is dat de afnemer/ koper vrij kan afnemen van verschillende leveranciers, de specificaties van het eindproduct zijn vastgelegd. De markt is echter zo opgebouwd dat er geen of weinig B2B verkoop wordt gevoerd, er is een tussenpersoon die steeds enkele % van de verkoopprijs meepikt. Voor hen is dus een vertrouwensrelatie en snelle service zeer belangrijk.
2.2.4. Bedreiging van substituten Voor GFO/V zijn er op vandaag vele alternatieven verkrijgbaar, we denken hier aan alle plantaardige oliën waarvan koolzaad het meest op de voorgrond treedt. Er is echter een niet te onderschatten prijsverschil tussen de gerecycleerde versie en de zuivere grondstof, zoals onderstaande grafiek weergeeft, en wat trouwens in ons voordeel speelt.
Figuur 6: Prijs UCO ten aanzien van de PPO 18
Op vandaag zien we dat alle biodieselfabrieken die gebruik maken van plantaardige oliën (PPO) stil liggen, deze die gebruik maken van GFV/O daarentegen nemen constant af. Daarop komt ook nog het feit dat er vroeg of laat ergens een duidelijke richtlijn zal moeten komen opdat de noodzaak aan oliën voor voeding niet zal komen te lijden onder de biodieselbevoorrading. Op vandaag wordt het gebruik van GFO of UCO gesteund door de dubbeltelling en de negatieve berichten over de meer vervuilende aard van de plantaardige alternatieven.
2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving 2.3.1. Onderzoek van de ‘‘value chain’’ van het bedrijf We gebruiken hier terug een model van Michael Porter waar we de activiteiten verdelen in primaire en ondersteunende activiteiten. En waar we van elk van die activiteiten de zwaktes en sterktes gaan bepalen. Eenmaal dat de sterktes gekend zijn kunnen we nagaan welke een belangrijk competitief voordeel kunnen bieden. Hierdoor kunnen nagaan welke verbeteringen er nog kunnen bijdragen tot de strategie.
Figuur 7: Porter’s ‘value chain’ (bron Wikipedia)
19
Porters value chain Activiteiten
Sterktes
ophaling bij klanten (ontvangst, overslag, inventaris en transport planning)
goede telefonische afstemming met betrekking tot ophaling en bereikbaarheid flexibiliteit
Zwaktes
voorkomen van de ophalers economische routes, gebrek aan opvolging opbrengst per route geen systeem voor naspeurbaarheid opgehaalde kwaliteitscontrole inkomende goederen kwaliteit bij klanten gering klantenbestand per regio ( straal van 50 km) reactiesnelheid bij probleemsituatie grote concurrentie met collega bedrijven concurrentie dwingt EFT aanboren bijkomende markten deels verouderd wagenpark, te groot gedimensioneerd verwerking in productie aanwezige ervaring en kennis deels verouderde machinepark weinig service behoevende processen wanordelijke toestand, geen formeel verbeteringsproc flexibiliteit in en mogelijkheid tot snel overschake- geen vastgelegde jobbeschrijvingen, takenpakket len van vet naar olie, naargelang behoefte sales geen vastgelegde KPI's geen toegewezen plaats voor inkomende stromen we kunnen op vandaag niet alle stromen verwerken geen flow , veel intern verplaatsen van goederen te lage rendement, groot verlies BM dualiteit binnen productie shipping naar klanten kennis van zaken inzake kwaliteit geladen levering start en stopuren van de lader(s) kwaliteitscontrolesysteem identificatie van te laden vracht geen 9 tot 5 mentaliteit bij laden, klant is koning visualisatie van het volume/gewicht geladen 1 persoon in de organisatie is goed vertrouwd met mengen en correct laden per uitzondering lange wachttijd voor laden geen laadnummers marketing en verkoop verkoopsorganisatie is goed uitgebouwd reactiesnelheid tov opportuniteiten, alternatieve markt (adverteren, promoties, prijszetting) vele externe relaties, goede netwerking marges op product afwezigheid op (voeding)beurzen marketing machine is een secundaire (bij) job service sterke kennis van het machine park en utilities geen gepland onderhoudssysteem (onderhoud, klantenondersteuning goede externe partners voor elk technisch probleemcentrale onderhoudsdienst off site training) brandjes blussen mentaliteit bedrijfsinfrastructuur basisinfrastructuur IT is aanwezig geen te groen imago op website ten opzichte van (alg. management, plannings Mgmt GMP certificatie (conform ISO structuur) boekhouding, kwaliteits Mgmt) contacten met vergunning verlenende overheden te weinig contactpersonen op website te weinig structuur in rapportering alle niveaus te weinig aflijning taken in management 2 overlappende rapporteringstools, dubbel werk personeelsbeleid vastegelegd traject van interim naar indienstname geen formeel veiligheidsoverleg (werving, ontwikkeling, gebrek aan duidelijke structuur inzake begeleiding geen formele HRM structuur, decentralisatie compensatie en behoud) geen directe antwoorden alles moet via contractor SD onduidelijk personeelsbeleid onderzoek en ontwikkeling procesautomatisering en ontwerp
samenwerking met partners die kennis van zaken geen gedocumenteerd EEM process in plaats hebben (technisch) standaardisatie van gebruikte elektronische comp
inkoop van grondstoffen, materiaal duidelijke uitweg voor veschillende stromen die te weinig prospectie van nieuwe klanten ( tijd) machines aangeboden worden (oplossing bieden voor nuttigeprofessionalisering van de prospectie en niet nuttige stromen) beperkte geografische aanwezigheid nog te weinig diversificatie in "aankoopadressen"
Tabel 2: De ‘value chain’ van Eurofat
20
De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. Daardoor is het eerder een kwalitatieve benadering die over alle levels van het bedrijf heen kijkt. Terwijl de wat verder behandelde VSM methodiek, bottlenecks in het proces gaat kwantificeren. Na de analyse van de interne omgeving van het bedrijf is het duidelijk dat de productiviteit in de waardeketen kan en moet verbeterd worden om competitief te blijven en de groei te garanderen. Verder dienen we ons er bewust van te zijn dat naast prijzen ook het service level naar de klant toe een belangrijke rol speelt. Zo weten we dat de verkoper zijn klanten op vast bepaalde tijdstippen moet zien. Een tweede aspect dat de aandacht verdient is het zo efficiënt mogelijk ophalen van het afval bij de klanten. Dit kostenplaatje varieert van 3 tot 15 % afhankelijk van het type product. Duidelijk is de sterk groeiende competitie binnen de markt van de frituren waardoor de aankoopprijzen de hoogte worden ingejaagd. Het is duidelijk dat de minst winstgevende friturenmarkt dan ook geen verdere focus verdient. Aangewezen is het aanboren van nieuwe markten met name de industriemarkt. We kunnen ons marketingapparaat aanzwengelen en creatief het frituurvet gaan verzamelen vooralleer we ervoor moeten betalen. Denken we maar aan het plaatsen van verzamelbakken op druk bezochte plaatsen zoals supermarkten. Hier geldt het advies om meer klanten te hebben in plaats van enkele leveranciers. Wat betreft de productiviteit en de waarde toevoegende activiteiten gaan we moeten investeren in de beste verwerkingstechnieken, gebruik maken van de continu verbeteringsgeest om de middelen en mensen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Zo zullen we verder in het eindwerk de kostenbesparingen belichten inzake efficiënter energieverbruik. Een belangrijke vaststelling is het ontbreken van een duidelijke structuur, voornamelijk in productie. Er is nood aan duidelijke leiding en aflijning van taken en verantwoordelijkheden. Een niet onbelangrijk onderdeel in het verhogen van de productiviteit door continu verbeteren is het onderhouden en ook verbeteren van de huidige kwaliteit van het product en de machines.
21
2.3.2. De VSM current state Binnen het bedrijf staan er vier productiemiddelen opgesteld die instaan voor de verwerking van de binnenkomende recipiënten. De vier productiemiddelen behandelen elk hun specifiek verpakte inkomende goederen. De IBC smeltinstallatie en de smeltbunker staan in voor de verwerking van de recipiënten met als inhoud vet. De oliebak en de potjesmachine staan in voor de verwerking van de recipiënten gevuld met olie. Op de oliebak worden de recipiënten met een inhoud groter dan 30 l verwerkt, terwijl de potjesmachine instaat voor de verwerking van het containerparkmateriaal. Er zijn dus twee productfamilies te onderscheiden bij Eurofat, met name de olie en het vet. Daarna worden alle geproduceerde stromen elk in hun specifiek toegewezen bezinker gepompt waar ze een tijd gebufferd worden met als doel een decantatie van water en vuil te verwezenlijken. Vervolgens worden de stromen overgeslagen in 4 grotere buffertanks waar eveneens een decantatie zal plaatsvinden vooraleer ze naar het tankenpark zullen gepompt worden. De bedoeling van de VSM is het vastleggen van de AS IS toestand in productie. In de VSM staan de processtappen weergegeven van de verschillende stromen. Door gebruik te maken van de VSM techniek dien je effectief het proces vanop de arbeidsvloer te volgen en kun je zo tijden en mogelijke bottlenecks gaan identificeren. Om de VSM vorm te geven werd ieder proces geobserveerd en werden de tijden geregistreerd. C/T of cycle time P/T of process time Uptime Aantal operatoren I
De tijd die verloopt tussen het produceren van 2 producten Tijd die verloopt tussen het in proces treden en het uittreden van het proces van zelfde stukgoed. Percentage van de tijd dat het proces beschikbaar is voor productie ( geen techn stilstanden) Aantal operatoren betrokken bij het proces en hun uren Tussenstock, inventaris
Tabel 3: De betekenis van de verschillende sybolen in de VSM
22
Figuur 8: De Current State Value Stream map
2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state Bij het nader beschouwen van de VSM kunnen we zien dat de decantatie tanks naar volume ontoereikend zijn. Een goede decantatie kan enkel plaatsvinden indien het materiaal voldoende rust krijgt. Als vuistregel hanteren we voor vet ongeveer 20 uur. Op vandaag gebruiken we de tanks niet om te decanteren daar we noodgedwongen moeten verpompen om nieuwe producties over te slaan. Willen we de correcte procedure volgen en minder vervuiling van vaste deeltjes verkrijgen in de eindopslag dan dienen we een investering te doen in een bijkomende decantatietank, die toelaat het product langer te laten rusten. Bovendien stellen we ook vast dat er door gebrek aan opslagcapaciteit een voorraad van ongeveer 15 ton in één en/of verdeeld over meerdere processen blijft staan. We stellen ook vast dat er een grote stock aan IBC’s staat voor de smeltinstallatie. De moeilijkheid zit in het overschakelen van zure naar niet zure fracties. Overschakelen betekent reinigen van de opvangkuip, dit neemt ongeveer een halve dag werk in beslag. De stock laten we dus aangroeien tot wanneer we ongeveer 50 ton kunnen verwerken om teveel omstellingen, lees reinigingsbeurten te vermijden. Ook hier kan bv. ontdubbeling van de smeltinstallatie voordelen bieden, zodat er geen omstelling moet plaatsvinden. Verder kunnen we vaststellen dat reeds 23
gesmolten IBC’s niet onmiddellijk leeggelaten worden waardoor het materiaal onnodig opgewarmd wordt, wat leidt tot overmatig energieverbruik. Daar het containerparkmateriaal een groeiende trend kent zijn we ook genoodzaakt om dit verwerkingsproces te gaan automatiseren. Nu moet de operator teveel verplaatsingen doen en manueel gaan ingrijpen. Een ander aspect is de te beperkte smeltcapaciteit van de smeltbak en de niet aangepaste breekinstallatie van deze machine. Wat betreft het bunkersmeltproces hebben we op vandaag geen systeem die ons te kennen geeft dat alle geladen vaten vet al of niet gesmolten zijn. Het procédé geeft als het ware geen boost om opnieuw te gaan opvullen. Bovendien blijft door de beperkte buffercapaciteit in de ‘decantatie 1’ teveel warm te houden product in deze smeltbak staan. Al deze vaststellingen kunnen aangepakt worden via investeringen of aanwenden van de cash flow. Hieronder vindt u enkele “kaizen bursts” terug die de overstap naar een ‘future state’ kunnen helpen maken.
Figuur 9: De Current State Value Stream map met mogelijke kaizen acties
24
2.3.2.2 De VSM future state De marktomstandigheden illustreren vandaag dat er een afzet is voor een hoger volume. We willen dan ook ons productieapparaat en methodes aanpassen om hierop in te spelen. Vertalen we dit naar een future state map dan zou deze weergegeven kunnen worden door onderstaand schema.
Figuur 10: De Future State Value Stream map U kan eveneens vaststellen dat in de future state map er geen additioneel personeel noodzakelijk is, mits de re-engineering van sommige processen.
25
2.3.3. ABC-analyse van het productieproces. Uit voorgaande hoofdstukken hebben we reeds conclusies gemaakt ten aanzien van de commerciële en de operationele opportuniteiten. Met behulp van de ABC-analyse kunnen we nu in detail gaan bekijken waar de grote kostenplaatsen zitten en bovendien geeft het ons ook een duidelijk zicht welke verwerkingstechnieken het beste (kosten) resultaat opleveren. In de onderstaande ABC-analyse onderscheiden we de 4 productieprocédé’s, zoals eerder beschreven hierboven. Deze zijn vergezeld van hun directe en indirecte kosten, die aan de activiteit verbonden zijn. Daarnaast is er ook een trading activiteit waar te nemen waar er bulkvrachten aangekocht en verkocht worden van frituurvet en olie.
berekeningsblad directe en indirecte kosten productie Bunker % tot cost IBC- lijn % tot cost potjesmach % tot cost oliebak % tot cost vet bulk % tot cost olie bulk % tot cost output /dag in ton 10 18 3,5 4 20 5 kuisen recipiënten in h 8 1,5 0 1,5 0 0 operator lijn 2 8 8 1,5 0 0 logistiek lijn 3 2,6 3 1,5 0 0 pompen product 1 1 0,3 0,2 0 0 ophaalkost /ton 107 14,82% 20 3,32% 67 10,49% 107 15,60% 0 0,00% 0 0,00% QA controle 1,45 1,75 0,1 0,7 3 1 arbeidskost / ton productie 36,40 5,04% 18,92 3,14% 83,94 13,14% 30,55 4,46% 0,00 0,00% 0,00 0,00% QA controle kost/ton productie 4,06 0,56% 2,72222222 0,45% 0,8 0,13% 9,45 1,38% 4,2 0,58% 5,6 0,75% totaal labour /ton productie 147,46 20,43% 41,64 6,91% 151,74 23,75% 147,00 21,44% 4,20 0,58% 5,60 0,75% energie kost /ton productie 10,8 1,50% 2,89 0,48% 4 0,63% 7 1,02% 0,00% 0,00% materiaalkost /ton 430 59,58% 540 89,59% 450 70,44% 430 62,71% 710 97,27% 730 98,08% waterverbruik/ ton productie 0,64 0,09% 0,09 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% afvalkost / ton productie 2,08 0,29% 0,00% 9,2 1,44% 0,00% 0,00% 0,00% water en solids 33,11 4,59% 10,53 1,75% 4,185 0,66% 3,999 0,58% 13,845 1,90% 6,789 0,91% overheadkosten /T 97,68 13,53% 7,62 1,26% 19,67 3,08% 97,68 14,25% 1,88 0,26% 1,88 0,25% total dir + overhead 721,77 602,77 638,80 685,68 729,93 744,27 verkoopprijs /T 780 780 788 788 780 788 marge/T 58,23 177,23 149,20 102,32 50,07 43,73 verkoop /week 50 40 6 20 80 20 omzet /week 39000 31200 4728 15760 62400 15760 winst /week 2911,5 7089,11111 895,212857 2046,42 4006 874,62 % op totaal omzet 23,10% 18,48% 2,80% 9,33% 36,96% 9,33%
Tabel 4: ABC-analyse blad van Eurofat Uit de analyse kunnen we belangrijke kostenplaatsen detecteren die de marge van het product in grote mate bepalen. Deze zijn voornamelijk de ophaalkosten van het te verwerken containerparkmateriaal en de ophalingen van de frituren. We kunnen dus kosten besparen door ons logistiek apparaat nader te analyseren. Bovendien kunnen we ook vaststellen dat net die ophalingen een groot deel van de overheadkosten voor hun rekening nemen. Belangrijk is ook vast te stellen dat de directe arbeidskosten toenemen naarmate we met kleinere recipiënten te maken hebben.
26
Bekijken we de conclusies met betrekking tot de geconsumeerde energie per proces dan zien we eveneens dat de ene techniek maar 1/3 energie consumeert ten opzichte van de andere terwijl we net hetzelde product smelten. Het is duidelijk dat er meerdere processen in aanmerking komen om te verbeteren. Enerzijds hebben we de groeiende business in kleine recipiënten te verwerken op de potjesmachine, waar de arbeidskost te hoog is ten opzichte van de dagelijkse output. Anderzijds stellen we ook vast dat de smeltbunker eveneens de minste marge oplevert daar de arbeidskosten hoog zijn, verder is het een energieconsumerend proces. Het is wel verantwoordelijk voor 23 % van de omzet en daarom niet onbelangrijk voor verbetering. Verder kunnen we vaststellen dat het meest efficiënte proces, nl. de IBC-lijn meer dan 50 % van de tijd stil ligt omwille van geen aanvoer van dit specifiek product. Daar zou aankoop specifiek op zoek moeten gaan naar meer product van deze soort. We moeten dus op zoek naar het meest winstgevend product namelijk kleine bulkverpakking in IBC’s en daarnaast dienen we de andere smeltprocessen te toetsen aan het meest efficiënte proces om het bedrijf meer winst te laten genereren.
2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid Mensen zijn en blijven de fundamenten van de organisatie. Eurofat situeert zich in de afvalverwerkende sector en kan vanuit die optiek niet bogen op de meest geschoolde arbeidskrachten. Daartoe vraagt dit fundament extra aandacht enerzijds naar de ontwikkeling van hun competenties en de dagdagelijkse motivatie en flexibiliteit ten aanzien van de aangeboden stromen. Nemen we de huidige problematiek van het vinden van arbeidskrachten ter harte dan moeten wij extra aandacht besteden aan de basisbehoeften van ieder individu. Maslow’s piramide in beschouwing nemen en daar trachten invulling aan te geven om individuen aan te trekken en te behouden moet opgenomen worden in onze doelstellingen en waarden. Vertalen we deze basisbehoeften in concrete werkpunten dan kunnen we onderstaande zaken oplijsten: Een goed HRM beleid wat betekent dat de arbeiders zekerheid hebben op een vast loon dat op de gekende tijdstippen op hun bankrekening verschijnt. Dat al hun vragen bij voorkeur persoonlijk en asap behandeld worden. Op vandaag hebben we geen goed functionerende HR dienst die hierin slaagt. De realisatie van een veilige en ergonomische werkomgeving voor ieder individu. De voortdurende promotie van teamwerk moet gegarandeerd worden. 27
Bekijken we de productieomgeving van Eurofat, dan voldoet op vandaag geen enkele installatie aan alle punten van de machinerichtlijn. Een goede leiding en opvolging is onontbeerlijk om de gewenste resultaten te verkrijgen. We promoten het begrip slim werken ter vervanging van hard werken en we verbinden ons daartoe om ook alle middelen ter beschikking te stellen die dit bevorderen. Tot slot dient iedereen zijn taak duidelijk te begrijpen en moet er ruimte zijn om iedere arbeidskracht op vastgelegde tijdstippen te beoordelen. Bedrijfscultuur is eveneens een werkpunt. Op vandaag werkt het personeel voor eigen voordeel, het klantenperspectief wordt vaak vlug vergeten. Het continu verbeterconcept leeft niet bij het personeel, meestal worden installatieonderdelen gewoon vervangen en stelt men geen vragen inzake het faalgedrag. Teamwerk is eveneens een opportuniteit door de verschillende nationaliteiten op de arbeidsvloer. Meestal zijn misverstanden inzake communicatie de oorzaak van frustraties. We vinden dan ook op vandaag geen teamwerk terug, er bestaat op vandaag trouwens ook geen formeel overlegmoment.
28
Hoofdstuk 3 Het strategisch plan Abstract Chapter 3 deals with the strategic choices of the company. The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and which actions are needed to align the processes with the strategy. Actions for improvement are situated around three areas. These areas are the operational area, the managerial area and people (motivation) area.
We kennen nu de actuele situatie binnen de verschillende onderdelen van de firma Eurofat. Een tweede planfase is aangebroken, schematisch weer te geven via onderstaande deel van de ‘Deming cirkel’.
Figuur 11: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren Als we alle opportuniteiten oplijsten en onze waarden vertalen in een strategisch plan dan kunnen we dit schematisch weergeven op de volgende figuur.
Figuur 12: Het strategisch plan van Eurofat schematisch 29
3.1. Het strategisch verhaal Om het strategisch plan om te zetten in daden zullen we hieronder per as (intern proces of organisatie) de gebruikte methodieken toelichten. Voortbouwend op de ‘value chain’ zullen we dus moeten zorgen dat alle gedetecteerde opportuniteiten per as aangepakt worden.
3.1.1. Organisatie In de bijlage vindt u weinig hulpmiddelen die aangereikt kunnen worden om de zogenaamde “soft” of personeelsgerelateerde onderwerpen aan te pakken. Nietemin kunnen begrippen als standaardisatie perfect ingepast worden in dit kader. Denken we maar aan een gestandaardiseerd inlooptraject gaande van ontvangst, registratie van personeelsgegevens en trajectmatige opvolging tot aanwerving. Momenteel worden teveel taken van HR lokaal geregeld met als gevolg fouten veroorzaakt door geen expliciet toegewezen taak. Om dit niveau hoger te tillen zullen we onderstaande stappen moeten implementeren.
Stap 1 2 3 4 5 6 7 8
Omschrijving actie Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders Opzetten van een standaard bedrijfskalender
Tabel 5: Actiepunten voor het HRM luik Daarnaast zullen de veiligheidspunten eveneens aangepakt dienen te worden
30
3.1.2. Interne processen Operationele performantie Om het verschil te kunnen maken ten opzichte van een steeds groeiende concurrentie kunnen we vandaag enkel besparen in de conversiekosten, vandaar dat een continu focus op de operationele performantie een must is. Daartoe zullen we alle noodzakelijke KPI definiëren, communiceren en opvolgen die relevant zijn om de kosten te bewaken. Een tweede item aangaande de operationele performantie is de keuze voor de implementatie van een productiviteitsverhogend systeem. In de bijlage kunt een overzicht van de gangbare operationele verbeterstrategieën terugvinden. Het is een algemene samenvatting van de uitgebreid behandelde strategieën, terug te vinden in de gespecialiseerde literatuur. Alle strategieën hebben raakpunten, vooral zetten ze een kwantificatiesysteem voorop om de voortgang te kunnen meten of het nu om een financiële maatstaf of een productie rapport gaat. strategie
WCM
Lean
ABC/M
TPM
Gemba Kaizen
doelstelling
continue en snelle verbetering in organisatie
verspilling en niet waarde toevoegende zaken elimineren
priorisatie van opportuniteiten en verliesposten efficiëntie van de processen verbeteren
productiviteit verhogen van de productiemiddelen
voortdurende verbeteren op vlak van QCD op wervloer
mehodieken
data registratie SPC orde en netheid work study kwaliteit
VSM (value stream mapping) reductie 7 types waste 5S TPM Kaizen visueel Mgmt JIT Standaardisatie
activity based costing activiteitenanalyse KPI's TQM process redesign
meten initiële verbeteringen organisatie autonoom OH gepland OH systeem opzetten EEM programma opzetten
standaardisatie 5S reductie 7 types waste visueel Mgmt
hoofdactoren
Productie en proces ingenieurs
lean Mgr en werkvloer
algemeen Mgmt
onderhoud en werkvloer
Management en werkvloer
Tabel 6: Vergelijk van de operationele strategieën Als we de strategieën bekijken zien we steeds wederkerende methodieken die gebruikt of aanbevolen worden. We moeten ons er wel van bewust zijn dat niet alle technieken terzelvertijd kunnen geïmplementeerd worden, er is een zeker traject dat dient gevolgd te worden. Het heeft geen zin om bv. met TPM te starten als er geen goede organisatie aanwezig is. Daarom dient er eerst gewerkt te worden aan de fundamenten, waarbij de 5 S methodiek als basis zal dienen en verder uitgewerkt zal worden in hoofdstuk 4. We opteren dus om TPM als globale verbeteringstechniek aan te wenden daar het stapsgewijs de organisatie op een hoger niveau tilt door in te werken op de mensen en de productieprocessen.
31
Zo zullen we gebruik maken van de werknemers hun creativiteit en hun innovatievermogen aanspreken. De onderhoudsdienst deels te ontlasten van taken die door operatoren kunnen uitgevoerd worden en hun vermogen aan te wenden om de noodzakelijke aanpassingen door te voeren teneinde de installaties beter te laten presteren. Verder zal TPM ons stapsgewijs brengen tot een toestand waarbij we de specialisten uit de OH dienst ons ondersteunen inzake snellere en minder arbeidsintensieve verwerkingsprocessen en een meer onderbouwde investeringsaanpak. De te volgen stappen in een typisch TPM traject zijn de volgende: Hoofdactiviteit Meting van verliezen
Eliminatie van verliezen Opzet autonoom onderhoud
Opzet van planmatig onderhoud
Opzet van een Early equipment management
Deelactiviteit Opdeling van productie installaties Opmeting tijdgegegevens Opmeten van outputgegevens Opzetten van KPI grafieken Aanpak van structurele en incidentele verliezen Aanpak van de zes grote verliezen Initiële opkuis en identificatie van machineonderdelen die stuk zijn Eliminatie van moeilijk bereikbare vervuilingshaarden Opzetten van inspectie en smeerstandaarden Opzetten van controlelijsten Opzet meetsysteem voor breuken en storingen+ analyse MTBF- MTTR,… Opzet van smeerplan voor alle machineonderdelen(CMMS) Opzet van predictief meetsysteem volgens belangrijkheid van machines (ABC) Opzetten van een spare parts management systeem Opzetten van een trainingsprogramma ter ondersteuning van autonoom onderhoudsysteem Opzetten van een onderhoudskostenbeheersysteem Opzetten van een bedrijfsontwerpstandaard voor machines Evalueer en detecteer huidig proceskarakteristieken Opstellen van een projectteam Definieer de vereiste machinetaken en selecteer mogelijke oplossingen Valideren van oplossingen ( praktisch testen) Opstellen van standaarden voor OH, plannen, budget en project tijdslijn Installatie, indienststelling en opleiding van betrokkenen
Tabel 7: TPM traject activiteitenoverzicht
32
Innovatiemanagement Innovatie speelt ook een rol op het productieverhaal zo kunnen we onze bestaande processen efficiënter maken door andere technologiën aan te wenden. Het blindelings volgen van wat iedereen gebruikt in de markt moet vermeden worden, methodes van verwerken dienen in vraag gesteld te worden. Processen dienen door energetische KPI’s continu geëvalueerd te worden. Het is op vandaag duidelijk dat als we de productie (machines) binnen Eurofat beschouwen dat er in jaren geen investeringen werden gedaan. Alles werd voor zover het kon in stand gehouden. Daarom is het ook tijd om te investeren in mensen en middelen om na te gaan hoe we de processen kunnen optimaliseren. In het tijdsbestek van deze thesis kunnen we niet alle verwerkingsprocessen gaan aanpakken. In de praktijk werkt dit echter ook niet omwille van de middelen en filosofie die schuilt in continu verbeteren. Als richtlijn geldt: neem eerst de Quick win’s met een beperkte investering. Onder de Quick win’s verstaan we dat de aanpassingen van de huidige methode gepaard gaat met een lage investeringskost ten opzichte van de opbrengst op tijdsbasis. Hieronder vindt u een 4 kwadrantenschema waar we op basis van voorgaande redenering de verschillende processen kunnen onderbrengen.
Figuur 13: 4 Kwadrantenschema voor prioritisering van verbeterprojecten Het is duidelijk dat we de smeltbunker eerst gaan aanpakken, in combinatie met de resultaten uit de ABC-analyse lijkt dit aangewezen.
33
Innovatiemanagement zal eveneneens een specifieke aanpak vereisen, het structureel aanpakken van zo’n project kan gedaan worden via een case study format die onderdeel is van EEM onder de TPM vlag. Commercieel Management Afhankelijkheid van één type markt is een gevaarlijke situatie, diversificatie is daarom een sleutel om het voortbestaan te garanderen. Daartoe zal iedere gelegenheid die zich voordoet om nieuwe markten en mensen te ontmoeten gestimuleerd moeten worden. McKinsey defineert groeien via zijn “three horizons of growth”
Figuur 14: McKinsey three horizons of growth
Marketing en verkoop zijn geen bureaucraten maar reizigers met administratieve ondersteuning. Klantenmanagement is een belangrijk onderdeel in het commercieel apparaat die zorg draagt dat de noden naar service en kwaliteit vertaald worden naar de productievloer. Duidelijke specificaties, een capabel productieapparaat en kwaliteitsanalyse van de inkomende en geproduceerde stromen zullen kritische succesfactoren zijn. Een correcte prijszetting en kwaliteitscontrole vergezeld van een efficiënt administratief apparaat moeten deze producenten en klanten overtuigen dat Eurofat de veiligste oplossing is. Eventuele klachten zijn opportuniteiten voor verbetering en kunnen maar één keer getolereerd worden. 34
De KPI voor dit proces is NPV (new product development). Ook het percentage marktaandeel kan een stimulerende indicator zijn. Wettelijk en sociaal management Een laatste pilaar is de borging van alle relevante wettelijke en sociale aspecten om ons aanzien in de maatschappij te verhogen. We moeten een benchmark zijn voor alle afvalverwerkende bedrijven. Om dit te bestendigen moeten we continu streven naar de optimalisatie van ons bestaand kwaliteitssysteem en er ook de middelen voor voorzien. Vandaag ondervinden we dat de bureaucratie inzake vergunningen in de drie gewesten duidelijk verschilt. Het spreekt voor zich dat vernieuwen van vergunningen aandachtig moet opgevolgd worden. Het blijkt eveneens een concurrentieel voordeel te zijn. Veiligheid op het werk is een acuut probleem, op vandaag beschikken we niet over alle noodzakelijke veiligheidsvoorzieningen, ook de vorming is een aandachtspunt. Veiligheidsproblemen gaan hand in hand met productiestoringen en kunnen via een éénduidig meldsysteem aangepakt worden. Het gebruik van dit systeem wordt verder verklaard in hoofdstuk 4.
3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch verhaal Hieronder vindt u de acties terug die betrekking hebben op één of meerdere assen die passen in het strategisch plan van Eurofat. De acties zijn uitgespreid over drie jaar en zijn vergezeld van hun baseline, het beoogde doel en de middelen. De middelen kunnen bestaan uit financieringen maar ook mensen die vrijgemaakt dienen te worden om elk hun project tot een goed einde te brengen. Er werden enkel acties opgelijst die behoren tot mijn verantwoordelijkheidsgebied.
35
strategische as Safety Preventie van arbeidsongevallen
Action
Q1
2012 Q2 Q3
Q4
Q1
timeline 2013 Q2 Q3
Q4
Q1
2014 Q2 Q3
opzetten van RA per werkpost opzetten van werkinstructies/ werkpost machines en omgeving conform MR Promotie van veilig werken
Organisation Reductie van niet waarde toevoegende activiteiten
Opstellen van de jobspecificatie implementatie van 5 S traject multiskill maken van personeel verhoging van het moraal/ implementatie van productiemeting betrokkenheid implementatie van red tag lijst beheersing van menselijk kapitaal opzet van centrale HRM structuur Operations implementatie van een performance measuring system
identificatie van de KPI voor PM opzetten van de measuring charts definiëren van de doelstelling/ KPI
baseline Target 2011
2014
Resources behandeld in thesis
Q4 0 RA 0 WI
8 RA 8 WI
PM +MG PM + MG 25 K
0 JSP
15 JSP
PM 2K
Hfdst 4 Hfdst 4
RT < 10 /jaar RT > 40/jaar
PM HRM
Hfdst 4 Hfdst 3
0 KPI
PM PM PM
Hfdst 4 Hfdst 7
30 K
Hfdst 7
15 KPI/ent
implementatie van TPM meting installatie effectiviteit initiële verbetering installatie autonoom onderhoud planmatig onderhoud opzet EEM systeem Innovation reëngineering van productie processen voor verhoogde productiviteit
re-engineering Bunker /oliebak re-engineering potjeslijn reëngineering IBC smeltinstallatie
1,5 K
1,5 T/h 0,5 T/h MTBF < 80 h 2,5 T/h
3,2 T/h 165 K/ PM Hfdst 6 5 T/h 175 K/ PM Hfdst 6 MTBF >320 h 3, 5 T/h 65 K
Tabel 8: Het strategisch plan van Eurofat met de acties voor de productie
36
Hoofdstuk 4 Implementatie van de fundamentele processen Abstract After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic fundamental processes. In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continous improvement program. Basic steps performed are the determination of the necessay key perfomance indicators with their owners and goals. The data for this performance measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the several melting installations. Another basic but essential issue is the setup of an organisational production team,who clearly defines everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to organise the workplace by implementing 5S across the production facility. Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit current output. Examples are reporting sheets and inspection standards.
Zoals eerder werd aangehaald dienen we in een continu verbetertraject eerst een zekere stabiliteit te bereiken. Dit kunnen we ondersteunen door eerst enkele fundamentele processen te implementeren. Deze zijn het opstellen van KPI’s, jobbeschrijvingen en fundamentele rapporteringstools die in dit hoofdstuk verder worden behandeld.
Hier snijden we het tweede luik aan van de ‘Deming cirkel’ waar we effectief enkele fundamentele processen gaan implementeren.
Fig 15: Tweede luik van kapstok om continu te verbeteren
37
Basisstabiliteit betekent concreet dezelfde hoeveelheid produceren met dezelfde hoeveelheid van arbeidstijd (2006, Liker en Meier). De basisstabiliteit is op vandaag een opportuniteit binnen Eurofat, bij het aanvaarden van de opdracht heb ik onderstaande grafiek opgezet om globaal te kunnen nagaan hoe het concreet zit met de basisstabiliteit. 160000
600 555,02 540,00
140000
565,46
553,29
550 534,44 522,80 501,12
530,24
500
497,70 486,13 460,58 459,10 449,93
120000
450 400
378,06 360,53
100000
350
306,70
304,83 304,35
80000
362,62
300 250
60000 200
40000
150 totaal in
20000
100
totaal vet + olie (Ton) 50 kg/mhr
0
0
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
9
10
8
7
6
5
4
3
2
1
YTD 2011
0,000,000,00
Figuur 16: Productiviteit globaal Eurofat in kg/manh U kan vaststellen dat er op vandaag een duidelijke verbetering kan plaatsvinden van deze stabiliteit. Het productiesysteem kent geen formele planning en de inspanningen evolueren mee met de inkomende goederenstroom. Het spreekt voor zich dat er detailgrafieken noodzakelijk zullen zijn om de impact van verbeteringen per technologie beter te kunnen opvolgen.
38
4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat Als we vandaag het productieproces onder de loep nemen dan kunnen we vaststellen dat er vrachten voor diverse geproduceerde stromen ingepland werden naarmate ze geproduceerd werden. Er is als het ware geen formele planning die de productie pusht om bepaalde producten tegen een bepaalde tijd te produceren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er op heden geen duidelijke productie KPI’s ter beschikking zijn. Gepaard met de bepaling van de KPI’s zal er eveneens een normstelling opgezet dienen te worden voor de bestaande productiemiddelen. Voor bepaalde processen is de output afhankelijk van de bezetting van deze productiemiddelen en de aard van het product dat er verwerkt wordt. Voor andere productiemiddelen is dit niet het geval. Om tot een structureel meetsysteem te komen gaan we gebruik maken van het stappenplan volgens de ‘Eerl methodiek’. Deze werkt volgens onderstaand beschreven stappenplan.
39
4.1.1. Definieer de nood aan een meetsysteem 4.1.1.1. Doel van het meetsysteem Duidelijk kunnen weergeven hoe goed we vandaag bezig zijn en wat de gap is ten aanzien van het beoogde doel. Het meetsysteem dient duidelijkheid te verschaffen over alle elementen die niet of wel bijdragen tot het bereiken van de vooropgestelde doelen of KPI’s.
4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem Het meetsysteem is beschikbaar op alle levels van productie, signaleert waar acties noodzakelijk zijn (real time). Het meetsysteem is zo opgezet dat we ten allen tijde onderstaande items wensen te weten te komen: -
Waar liggen de bottlenecks in de processen die verhinderen dat we het product niet tijdig bij de klanten krijgen? Toont ons de beschikbare capaciteit in het productieproces. Geeft ons een overzicht hoeveel uitval, technische - en productiestilstanden we hebben. Hoe betrouwbaar onze productieprocessen zijn? Wat de factoren zijn die de productiviteit beïnvloeden? Hoe kostenefficiënt we produceren? Betrokkenheid van de werknemers.
4.1.1.3. Definieer wat we doen: Het “doel”-systeem dat beoogd wordt is de productieplant en de gebruikers zullen bestaan uit het managementteam.
4.1.1.4. Missie van het bedrijf Het bedrijf wenst in een open bedrijfscultuur met als voornaamste asset de betrokkenheid en de knowhow van de werknemer een service te leveren die tevreden klanten en aandeelhouders oplevert. We willen dit bereiken door maximalisatie van: -
Arbeidsvoldoening: Samenhorigheid creëren en verantwoordelijkheid promoten verzorgen van goede productiemiddelen, systemen en procedures veilig en milieuverantwoordelijk ondernemen.
-
Uitmuntende kwaliteit, kostprijs en leverprecisie.
40
-
Adequate kwaliteitstools en continu verbeteren staan voorop. Efficiëntie van de organisatie optimaliseren. Planning in functie van de klanten/key accounts.
-
Financieel rendement ten aanzien van de aandeelhouders ROI en kostenbewaking.
4.1.1.5. Visie van het bedrijf Eurofat wil zijn continu groei bestendigen door: -
Een totaaloplossing te bieden voor diverse vet en/of oliehoudende afvalstromen. Het opzetten van partnerships met derden. Identificatie van nieuwe afzetmarkten.
4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van de KPA of de kritische succesfactoren 1. KPA ’s vanuit financieel perspectief - Continu realiseren van winstgroei. - Continu realiseren van omzetgroei. - Creëren van marktaandeel. 2. KPA’s vanuit klantenperspectief - Competitieve prijs. - Uitmuntende service. - Opvolging van de key accounts. 3. KPA’s voor de interne processen - Operationele uitmuntendheid productiviteit. - Kostenefficiënt logistiek apparaat. - Voorraadrotatie. - Wettelijke conformiteit. - Innovatieve processen. 41
4. KPA’s voor het organisationeel perspectief - Betrokkenheid. - Lean werken. - Team werken. - Multifunctionaliteit.
4.1.1.7. Bepalen van de meetindicatoren per KPA In het licht van de zelfanalyse komen er enkele prioritaire KPI’s bovendrijven, deze zijn weergegeven in de matrix op de volgende pagina.
42
Metrics Development Matrix
MEETINDICATOR SPECIFICATIE Meetindicator
Operationele definitie
VOORSTELLING eenheid data
GEBRUIK
doelstelling
eigenaar
frequentie
type data
voorstellingst data Implementatieda Streefwaarde ool beschikbaar tum
klantenservice bewaken
Sales
maandelijks
manueel excel getal
Pareto
N
NVT
NVT
slechte producten bij klanten vermijden
PM
wekelijks
manueel excel %
excel bar chart J
NVT
100%
klantenservice bewaken
Sales
wekelijks
manueel excel %
excel bar chart N
NVT
95%
klantenservice bewaken
PM
2 wekelijks
manueel excel %
excel bar chart N
NVT
< 5 dagen
klantenservice bewaken
PM
iedere 6 mnd manueel excel %
rapport
N
nader te bepalen nader te bepalen
QA
wekelijks
Excel worksheet
N
nader te bepalen 3%
PM
dagelijks/wekelijks shopfloor data
getal
display /bord
N
NVT
0,5 T/manh
PM
dagelijks/wekelijks shopfloor data
getal
display /bord
N
NVT
2,5 T/manh
PM
dagelijks/wekelijks shopfloor data
getal
display /bord
N
NVT
0,5 T/manh
LOG
wekelijks
BCO
getal
display /bord
N
nader te bepalen 2,5 T
PL
wekelijks
shopfloor data
%
display /bord
J
nader te bepalen nader te bepalen
Maint Mgr wekelijks
shopfloor data
%
Bar chart
N
NVT
nader te bepalen
R&D Mgr
kwartaal
Excel
euro
Bar chart
J
NVT
nader te bepalen
PM PM
kwartaal maandelijks
manueel excel dagen Excel getal
Bar chart Bar chart
N J
nader te bepalen nader te bepalen NVT nader te bepalen
PM
maandelijks
Excel
getal
Bar chart
J
NVT
> 40 stuks /jaar
PM
maandelijks
Excel
%
Pie chart
J
NVT
50%
PM
maandelijks
Excel
getal
Bar chart
J
NVT
0
geimplementeerde projecten vs PM doel verificatie tov belgisch HR gemiddelde
maandelijks
Word doc
%
ster op magneetbord
J
NVT
100%
maandelijks
Excel
getal
Exel Sheet
J
NVT
< 5%
kwartaal
Excel
%
Bar chart
J
NVT
nader te bepalen
maandelijks
Excel
getal
Bar chart
N
nader te bepalen nader te bepalen
maandelijks
Excel
getal
Bar chart
N
nader te bepalen nader te bepalen
KEY PERFORMANCE AREA: Klantentevredenheid # KLANTENKLACHTEN % KWALITEITSCONTROLES UITGEVOERD % ON TIME DELIVERY % KLANTENKLACHTEN BEANTWOORD KLANTENTEVREDENHEIDS SCORE
aantal klantenklachten ontvangen in een gegeven periode aantal kwaliteitscontroles uitgevoerd op het totaal voorziene kwaliteitscontroles per batch % orders bij de klant geleverd op de voorziene leverdatum % klantenklachten beantwoordt binnen de vooropgestelde termijn % tevredenheid op klantensurvey
KEY PERFORMANCE AREA: Operationele klasse % Waste /Ton productie Ton/mhr bunker Ton/mhr IBC smeltinstallatie Ton/mhr potjesmachine TON/ OPHAALRONDE OEE
percentage rolled troughput Yield totaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal voorziene uren totaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal voorziene uren totaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal voorziene uren totaal aantal Ton per ronde opgehaald op gepresteerd aantal uren Overall Equipment effectiveness OEE = beschikbaarheidsgraad % * performantiegraad %* kwaliteitsgraad
TECHNISCH RENDEMENT
(beschikbare tijd voor productie- stilstand door technische storingen) /beschikbare tijd voor productie
RETURN ON INNOVATION
pay back van het innovatie project
VOORRAAD ROTATIE €/T
dagen van inventaris werkelijke productiekost /effectief geproduceerde T
uitval over globale process mappen effectiviteit bewaken effectiviteit bewaken effectiviteit bewaken effectiviteit bewaken
manueel excel %
effectiviteit bewaken
effectiviteit bewaken
juiste investeringen implementeren working capital Mgmt periode
KEY PERFORMANCE AREA: Personeelsbeleid # VERBETERINGSVOORSTELLE N/WERKNEMER % MULTISKILL # ARBEIDSONGEVALLEN PER JAAR % 5S BETROKKENHEID % AFWEZIGHEDEN
continue verbeteren bevorderen betrokkenheid van de werknemers in kaart brengen flexibiliteit van de onderneming bewaken zero accidents
hoeveel jobs kan ieder personeelslid # arbeidsongevallen/jaar 5S score per productie eenheid na audit percentage afwezigheden
KEY PERFORMANCE AREA: Marktaandeel % PROJECTS ACHIEVED SALES GOALS % NIEUWE LEVERANCIERS INDUSTRIE % NIEUWE LEVERANCIERS IVC
efficientie van sales & marketing Sales afdeling toetsen %nieuwe klanten verworven in het werkjaar in industrie efficientie van sales afdeling Sales tak toetsen %nieuwe klanten verworven in het werkjaar horeca en efficientie van sales afdeling Sales frituren toetsen % van de projecten die hun verkoopsdoelen halen
Tabel 9: Gedefinieerde KPI’s voor Eurofat 43
4.1.1.8. Check van de KPI ten opzichte van het model van Sink
Figuur 17: KPI’s uitgezet in het model van Sink
44
4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches Een handig hulpmiddel om de productiviteit aan te zwengelen en op gang te houden is de introductie van productiviteitsfiches. Deze introductie gaat gepaard met 3 belangrijke bruikbare outputs: -
Wat hebben ze geproduceerd per dag en/of week, visibiliteit? De reden waarom ze niet geproduceerd hebben wat verwacht werd, kan genoteerd worden. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de operator ten aanzien van zijn proces (proces owner).
In eerste instantie hebben we nu een norm waar we ons op kunnen baseren en deze moet op de prestatiegrafiek terug te vinden zijn. Daar we de goederen niet wegen en nog niet per batch gaan smelten, moeten we het aantal vaten dat gesmolten wordt per batch gaan tellen en hun nominale inhoud gaan noteren. Zo krijgen we een beeld van welke hoeveelheid er werd gesmolten. Het is later de bedoeling om exacte rendementen van de geleverde goederen te gaan bepalen. De fiches worden ook voorzien van een vak waar we stops en/of andere productiviteit beperkende factoren kunnen oplijsten. Teneinde zullen deze later de “bottlenecks“ identificeren waaraan we moeten werken om de output nog te kunnen verhogen. Er werden drie productiviteitsfiches opgesteld en één kwaliteitsdocument dat de output van de drie fiches verifieert maar tergelijkertijd ook de prestaties inzake QA controle weergeeft. Hieronder vindt u de drie productiviteitsfiches terug die geïntroduceerd werden op de werkvloer.
45
Figuur 18: De productiefiche van de Bunker smeltinstallatie
Figuur 19: De productiefiche van IBC smeltinstallatie 46
Figuur 20: De productiefiche van de potjesmachine
47
4.2.1. Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitsfiches Het is van belang dat de productiviteitsfiches op regelmatige basis worden geëvalueerd teneinde de doelstellingen na te streven. Het is aangewezen minimaal één keer per week deze te overlopen op een centrale plaats om zo iedereen zijn input en ervaringen te capteren. Verder is het onontbeerlijk om ook daadwerkelijk wat met die informatie te gaan doen. Om het proces levendig te houden dienen we de pijnpunten ook op te lossen. Hieronder ziet u een voorbeeld van de wekelijkse samenvatting van de productiviteit per installatie.
Ton/manh IBC lijn 3
doelstelling 2,5
Ton/manh
2 1,5 1,13 1
0,81 0,53
0,5
0,32 0,00
0,00
0 1
2
ton/manh: 100% uren IBC smelter op lijn
3
4
5
6
Weeknummer
Figuur 21: De KPI productiviteit van de IBC lijn
48
Ton/manh potjesmach 0,6
doelstelling 0,5
Ton/manh
0,4 0,30
0,29
0,3
0,29 0,25
0,22 0,2
0,15
0,14 0,1
0,05 0,00
0 50
51
52
1
2
3
4
5
6
weeknummers
ton/manh: 100 %uren operator potjesmachine
Figuur 22: De KPI productiviteit van de potjesmachine
Ton/manh bunker 0,7
doelstelling 0,6 0,52
0,58
0,55 0,52
0,51
0,48
Ton/manhr
0,5 0,4
0,35
0,3 0,20 0,2
0,16
0,1 0 50
51
52
1
2
3
4
5
6
weeknummer ton/manh: 100 %uren kuiser +50%
Figuur 23: De KPI productiviteit van de Bunker
49
4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken Op heden bestaat er geen formele organisatie op de werkvloer. Het komt erop neer dat iedereen zowat voor alles moet instaan. Niettemin is iedereen steeds in de weer, alhoewel de maandelijkse cijfers inzake productiviteit duidelijk de chaos weergeven, getypeerd door de ups en downs inzake output. De arbeidsintensiviteit kan je als het ware vergelijken met een frequentieregeling, als de stock begint af te nemen, gaat dit gepaard met een verminderde productiviteit. Deze aanpassing is vooral te wijten aan het feit dat ze doorheen de jaren enkel ingeschakeld werden om inkomende goederen te verwerken. Alternatieve taken werden niet systematisch voorzien.
Zoals bovenstaande figuuruur duidelijk schetst is het niet zo vanzelfsprekend dat mensen spontaan doen wat van hen wordt verwacht. Er is vandaag meer nodig om een gemotiveerde medewerker op je werkvloer te krijgen en te behouden. Een eerste stap in het verbeteringsproces is de toewijzing van verantwoordelijkheden en taken binnen de afdeling.
4.3.1. Identificatie van de taken Na het bekijken van de dagelijkse processen kunnen we vijf basistaken onderscheiden in de productieomgeving, deze zijn: Smelten van containerparkmateriaal op potjesmachine. Laden en lossen van de smeltbunker/reiniging van vaten. Heftruckchauffeur/back-up. Verantwoordelijke ontvangst goederen/verwerker IBC-vaten. Kwaliteitscontrole inkomende goederen/uitgaande goederen en lader. Na identificatie van die kerntaken dient een duidelijke jobinhoud beschreven te worden zodat iedereen zich kan toeleggen op zijn specifieke taak. 50
Er kan dus een organigram bepaald worden voor de afdeling vergezeld van een individuele jobomschrijving. Deze kan dan best gedurende een “one to one” besproken worden. Zoals eerder uit de interne analyse (Porter ‘value chain’) werd vastgesteld is er nood aan een permanente opvolging en sturing op de werkvloer zodat er tevens een vacature voor een meewerkende meestergast terug te vinden is op het organigram. Wat betreft de aanwezige overhead is er een duidelijke taakverdeling maar geen formele leiding aangeduid.
Figuur 24: Organigram voor Eurofat productie Op de volgende pagina vindt u één voorbeeld terug van één der jobomschrijvingen.
51
Jobspecificatie Eurofat Functie : QA verantwoordelijke /lader
Verantwoordelijke: T. Maroy
Datum : 10.01.2012
-
Neemt het gewicht op van de binnenkomende vrachtwagens.
-
Zorgt ervoor dat de CMR en laaddocumenten tot bij de admin. bedienden raken.
-
Neemt dagelijkse stock op van EFT-tanks.
-
Verzorgt de menging van diverse stromen volgens de planning opgemaakt door verkoop.
-
Bepaalt op dagelijkse basis de hardheid van het ketelwater en verzorgt dagelijkse spoeling van de ketel.
-
Neemt de FFA analyses van de EPE /UPE/IVC en zorgt dat deze op de betreffende lijsten komen.
-
Neemt de verbruiken op van watertellers en noteert ze op het desbetreffende document.
-
Zorgt voor de voeding van de waterzuivering en volgt deze op, zet lozingsstalen klaar voor analyse.
-
Staat in voor de decantatie van alle tanks op de site.
-
Staat garant voor de properheid van de koer rondom tankenpark.
-
Registreert samen met admin. bediende de bewegingen van de tanks op site EFT.
-
Bepaalt geproduceerd volume per week.
-
Actief meedenken om de bedrijfsactiviteiten naar een hoger niveau te tillen.
-
Medewerking verlenen in continu verbeteringsprocessen.
-
Signaleert gebreken en onveilige situaties verbonden aan het proces.
52
4.4. Implementatie van 5 S Na het duidelijk maken van de verantwoordelijkheden en taken is het de beurt aan de creatie van een “ideale werkomgeving”. Ik verwijs hier graag naar hoofdstuk 2 waar we konden concluderen dat 5S de basis is in het continu verbeteren. Vooraleer we een hogere productiviteit kunnen bekomen dienen we aan de basis te beginnen. Daartoe is 5S een geschikte methode om orde en netheid te scheppen op de werkpost. 5S past tevens perfect binnen het kader van TPM, daar is het specifiek terug te vinden onder de noemer ‘autonoom onderhoud’ in de eerste 4 deelactiviteiten. De voornaamste doelen die het 5S traject beoogt zijn: -
Verhoogde productiviteit door reductie van onnodige zoektochten naar materiaal. Verhoogde veiligheid door nette werkomgeving. Kwaliteitsverbetering door identificatie van noden. Betere werkomstandigheden leiden tot hogere motivatie.
4.4.1. De initial clean up In een eerste fase is er op het bedrijf een initial clean up noodzakelijk. Het heeft geen zin om een ordelijke werkpost te scheppen laat staan de sfeer te promoten in een sfeer van chaos en een overvolle bedrijfsvloer. De ‘initial clean up’ is een noodzakelijkheid en biedt perspectieven die de toekomstige acties positief zal ondersteunen. De voornaamste zijn: -
Een duidelijke plaats voor inkomende goederen laat identificatie toe en gerichte controle. Het zorgt voor een sfeer die de deur opent naar continu verbeteren. Er heerst rust en overzicht.
53
Ter illustratie vindt u hieronder een sfeerbeeld terug van de centrale hal, zoals het enkele maanden terug was, toen ik in het bedrijf van start ging.
Op de foto’s van toen is te zien dat er geen vaste plaats is per type van binnenkomend recipiënt, alles wordt door elkaar en voor elkaar gezet. Er heerst geen FIFO-principe. Er staan vaten die in de laatste 15 jaar onaangeroerd zijn.
54
De situatie was zo geëvolueerd dat het binnenrijden om de goederen te lossen enkel mogelijk was na het inklappen van de buitenspiegels om niet in aanvaring te komen met de opgestapelde recipiënten. Na de ‘initial clean up’ is er al plaats gemaakt voor de verschillende recipiënten en per leverancier, om later de verwerking van de goederen per leverancier te laten geschieden, wat als voordeel geeft dat we de kwaliteit en de vergoeding van deze leveranciers kunnen bewaken. Bovendien zijn de arbeidsmiddelen weer voldoende bereikbaar en kunnen de onderdelen weer gemakkelijker onderhouden worden. Enkele sfeerbeeldjes van de nieuwe overzichtelijke toestand die te voorschijn kwam na enkele maanden opruimwerkzaamheden. Voor
Na
4.4.2. De introductie van 5S Na de ‘initial clean up’ kunnen we het uiteindelijke 5S traject laten starten. Daar de werknemers gedurende hun lange loopbaan nooit geconfronteerd werden met dergelijke systemen zal een louter theoretische aanpak of overleg zeker de wenkbrouwen laten fronsen. 55
Om de belangrijke openheid te creëren voor het “5S traject” heb ik geopteerd om voor de eerste theoretische bijeenkomst al een praktische realisatie in het leven te roepen die hen onbewust al de voordelen van dergelijk systeem laat zien. Tijdens de vele wandelingen doorheen de productie was het steeds treffend om te zien hoeveel tijd er verloren gaat naar het zoeken van het gepaste reinigingsgereedschap. Het is ook typisch dat iedere operator zijn eigen reinigingsgereedschap opbergt zodat zijn collega’s het niet zouden ontvreemden en hij terug kan gaan zoeken.
Passend leek het me dan ook om als praktische realisatie, die de opstap naar het 5S traject moet inleiden dit probleem aan te pakken door de integratie van het reinigingsgereedschap op wandborden.
56
4.4.3. 5S-traject “Milestones” Iedere implementatie van een systeem gaat gepaard met de oplijsting van enkele milestones verbonden aan een deadline. Hieronder vindt u de milestones terug, geldig voor 1 werkpost te Eurofat. n°
Stap
Gepland/ uitgevoerd 1 Selectie van het proces en gepland samenstelling team uitgevoerd 2 Rondgang proces en opstellen gepland inventaris van gereedschap uitgevoerd 3 Overleg en beslissing wat gepland weg kan en moet voorzien worden uitgevoerd 4 Opruimwerkzaamheden en proper gepland zetten omgeving uitgevoerd 5 Opstellen van materiaallijst gepland bestellen van materiaalborden uitgevoerd 6 Plaatsing en identificatie gepland van gereedschapsborden … uitgevoerd 7 Opstellen controlelijst van de gepland werkpost uitgevoerd 8 Maandelijkse rondgang en gepland controle op conformiteit uitgevoerd
maand WK 1
WK 2
Augustus WK 3 WK 4
maand WK 1
WK 2
September WK 3 WK 4
maand WK 1
oktober WK 3 WK 4
WK 2
Tabel 10: Milestones voor implementatie van 5S
4.5. Betrokkenheid en gebruik maken van de aanwezige kennis in het bedrijf Naarmate de organisatie verder groeit wordt het soms moeilijk voor de arbeiders om hun vaststellingen over te maken aan degene in de organisatie die voor de oplossing kan zorgen. Wat betreft de communicatiekanalen in een onderneming heb ik persoonlijk kunnen waarnemen dat deze ook potentieel hebben om motivatie en betrokkenheid onder de arbeiders aan te wakkeren. Arbeiders hebben meestal de ervaring en kunnen een belangrijke bijdrage leveren om het productieapparaat naar een hoger niveau te brengen. Belangrijk in dit kader is het feit dat er een kanaal bestaat waar ze hun kennis kunnen verzilveren. Dit mechanisme kunnen we onder de noemer van verbeteringsvoorstellen catalogeren of red tag, ieder bedrijf heeft zo zijn termen. Het mechanisme is zeer dynamisch, biedt de mogelijkheid tot genereren van voorstellen onder de voorwaarde van een adequaat feedbacksysteem. Mensen willen weten wat er met hun idee gedaan wordt, wat de status is en vooral waarom het niet weerhouden werd.
57
Verwaarloos je het feedbackgegeven, dan verliest het mechanisme zijn draagkracht en valt het als een kaartenhuisje ineen. Terug opstarten wordt dan een zware klus. De eenvoudigste vorm is een excellijst die duidelijk weergeeft wanneer en wie de melding deed en vooral wanneer er actie gepland is om de verbetering te initiëren of het probleem op te lossen. Hieronder vindt u een voorbeeld terug van de opvolglijst. RED TAG LIJST Cominbel Volgn° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
datum 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 23/mrt 24/mrt 26/mrt 26/mrt 26/mrt 21/mei 21/mei 21/mei 21/mei 21/mei 21/mei
Revisiedatum:
omschrijving van het te verbeteren item trap plaatsen ter hoogte van de vetbunker Plaatsing van een derde computerscherm voor de pers en de decanter nabreker boven WB tremesa er komen grote stukken ijzer mee uit de tremesa roerder plaatsen in de vettank contact "middle level" smering vet tremesa, verkeerd contact vetlek in toevoer trommelzeef van de tremesa vetlek in de pomp van de tremesa V- RAM vaste trap voorzien naar kijkgat trommel tricanter beschermkappen kettingen en riemen terugplaatsen kubus met water voor tricanter een defenitieve oplossing voorzien start/stop knop voor afvoer Mavitech 1 nieuw peilglas voor stoomketel 2 de waterpomp klaarmaken automatische retour voor nieuwe pers, nog nieuwe cilinder te voorzien ketel 6 slot links en rechts nazien tank 9 peilmeter voorzien ketel 5 poot eruit gekomen T1 overloop contact zit vast ( plaat die tegen contact moet komen zit vast) loshangende kabels rondom T1 kan signalisatie van overlopen van T1 naar computerscherm in stuurlokaal komen
23/05/2012
gemeld door uitvoerder voorziene datum status Olivier Werner Olivier Martin Martin
Martin Olivier Martin Olivier Olivier Olivier Olivier Martin
Rudy
22,05,5012
ok ok
Martin Martin Martin
Tabel 11: Red tag lijst Cominbel
58
4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden Een belangrijk onderdeel in het concept die TPM heet is het opzetten van standaarden. Bij Eurofat werden we pijnlijk geconfronteerd met de nood aan standaarden bij het stukgaan van de stoomketel. Een goede inspectiestandaard had hier het verschil kunnen maken tussen de noodzakelijke investering in een nieuwe stoomketel of het behoud en goed beheer van de bestaande. Belangrijke installaties hebben nood aan een inspectiestandaard die op een zekere frequentie de goede werking van de installatie verzekert. Belangrijk is om de inspectie officieel te maken door middel van een papieren checklist waar men persoonlijk voor gezien aftekent. Het komt er dan op aan vanuit de direct leidinggevende structuur op regelmatige basis een tegencontrole uit te voeren om tickmarking tegen te gaan. Dagelijkse logsheet voor controle stookplaats Verantwoordelijke : Tom Verhue 2 de verantwoordelijke : Gino Nottebaert
Naam: Datum:
Omschrijving controle Geleidbaarheid in µS /cm, lees cijfer af op display en vermenigvuldig met 1000
Ja
Nee
Conform meetwaarde
Bepaal de totale hardheid van het water met behulp van de hardheidsmeter en schrijf waarde neer Visuele controle van het condensaat na spuien op de aanwezigeheid van olie en vetten Zet een merkstreep op de kleefband van het conditioneringsvat en bekijk of er een verbruik van vloeistof is ten opzichte van de vorige dag Zit er voldoende conditioneringsproduct in het vat , zit de vloeistof boven het minimumpeil ( zie merkstreep) Visuele controle op aanwezige lekken op en rondom de ketel Spui de twee aanwezige kijkglazen enkele seconden Spui de aanwezige peilflessen ( 2 stuks) bij volledige keteldruk, doe dit peilfles per peilfles, valt de stoomketel in veiligheid en lichten beide alarmen op Controle van de minimum peilbeveiliging ( Mobrey), valt de stoomketel in veiligheid en licht het alarmindicatielichtje op Is de waarde van de digitale drukuitlezing gelijk aan de mechanische manometer op de ketel, zo ja welk is de aangeduide waarde Lees de rookgastempemperatuur af en noteer ze Controle van de rookgassen van de stoomketel, zie je zwarte rook Controle van het zoutniveau in waterverzachter is hetvat opgevuld tot boven merkstreep 2 Noteer putwaterverbruik teller in m³ Noteer vatenwasmachine waterverbruik teller in m³ Noteer HD spuitmachine waterverbruik in m³
Tabel 12: Inspectiestandaard stoomketel 59
Hoofdstuk 5 Optimalisatie van de productie-installaties Abstract In this chapter we describe and practise a 10 step documented improvement cycle. Using this format allows us to obtain everyone’s information and document it, or even display it so everyone is in favorite for the idea. It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and contra’s are tackled before implementation. It is a format that decribes the theoritical problem, allows practical quantification of possible alternatives and generate’s a new concept.
Uit de analyses beschreven in voorgaande hoofdstukken bleek dat de bunker het minst rendabel bleek te zijn. Te wijten aan de in te zetten middelen zoals overhead (planning), arbeidskrachten en het energieverbruik van de installatie. Op de tweede plaats volgde de potjesmachine om aan te pakken. Gedurende het schrijven van de thesis, was er een merkbare marktverschuiving waar te nemen. Daardoor kwam de eerste keuze de optimalisatie van de bunker in het gedrang. Hieronder vindt u twee case study’s terug over beide projecten, waarna het de bedoeling is om door middel van een investeringsanalyse het juiste project te weerhouden. Hieronder gaan we aan de hand van een 10-stappenproces uit de literatuur van TPM en overgenomen van het Japanese institute of planned maintenance het smeltproces gaan optimaliseren. Het 10-stappenproces is gestructureerd en bereikt door deze aanpak een volledige doorlichting van het te optimaliseren proces.
60
De tien stappen die we zullen doorlopen zijn hieronder weergegeven. Het is een format dat zowel visueel als door zijn opzet alle betrokkenen informeert en in het proces betrekt.
Stap 1: Keuze van het proces. Stap 2: Samenstelling van het team. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen.
61
5.1. Case study: optimalisatie van het bunkersmeltproces 5.1.1. Stap 1: Keuze van het proces Het bunkersmeltproces
5.1.2. Stap 2: Samenstelling van het team Gino Nottebaert: Operator Eurofat Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA Tom Maroy: Plant Manager Wim Van den Berghe: Managing director Roman Jaloszynski: Operator reinigingsinstallatie bunker David Dekeyzer: Chauffeur frituren/industrie
5.1.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie Vandaag smelten we 10 ton vaten gevuld met frituurvet uit in de bunker. Het smeltproces duurt 3h per 5 ton. Het smeltproces wordt niet gestuurd noch gemeten. Het laden van de bunker neemt dagelijks 2 h in beslag. 8 h per dag is een operator belast met het reinigen van de uitgesmolten vaten. Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddelijke QA controle niet mogelijk maakt. We zien een stabiel verloop in de aangevoerde hoeveelheid. 62
De niet value added activiteiten hebben een overwicht op de value added activiteiten.
5.1.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen Thema: Productiviteitsverhoging door re-engineering van het bunkersmeltproces. Doelstellingen: Verhogen van de productiviteit van de bunker met 50% door een reductie van de NVA verbonden aan de smeltmethode van de bunker.
63
5.1.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing Analytische middelen: -
Ishikawa diagram Taakanalyse Routing diagram Praktische test
Communicatiemiddelen: n°
Brainstormsessie
stappen
gepland/uitgevoerd maand WK 1 1 selectie van het proces gepland uitgevoerd 2 Team samenstellen gepland uitgevoerd 3 Huidige situatie gepland uitgevoerd 4 Doelstelling & thema's gepland uitgevoerd 5 Gebruikte middelen gepland uitgevoerd 6 Analyse en tegenmaatregelen gepland uitgevoerd 7 Implementeren van tegengepland maatregelen uitgevoerd 8 Bevestigen van het effect van gepland de actie uitgevoerd 9 Preventieve maatregel gepland uitgevoerd 10 Uitbreiding gepland uitgevoerd
Februari WK 2 WK 3
WK 4
maand WK 1
Maart WK 2
WK 3
WK 4
maand WK 1
April WK 2
WK 3
Tabel 13: Tijdsas case study bunker
5.1.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van het smeltproces bunker Er zijn een zestal actoren waar we kunnen aan sleutelen om een hogere productiviteit te bewerkstelligen, deze zijn hieronder aan het uiteinde van iedere visgraat terug te vinden. Het zijn de zogenaamde 6M’s in het ‘Ishikawa-diagram’. Het diagram is een zogenaamd oorzaak - gevolgdiagram die de actoren binnen het proces “bunker“ gaan identificeren die de efficiëntie rechtstreeks kunnen gaan beïnvloeden.
64
WK 4
Figuur 25: Ishikawa oorzaak – gevolgdiagram Nemen we de individuele impact van deze actoren verder onder de loep dan kunnen we volgende afwijkingen of opportuniteiten identificeren. Mensen: Interpreteren ze de afgesproken procedures correct, hebben ze de juiste vaardigheden, hebben ze verantwoordelijkheidzin, zien ze de pijnpunten, melden ze deze? Methodes: Zijn er duidelijke werkinstructies, kent iedereen zijn specifieke taak, bestaan er SPC meetsystemen, zijn er adequate controlesystemen, is er een onderhoudsprocedure? Milieu / Environment: Is de werkomgeving niet te belastend bv. Te warm, te koud, geen afzuiging, is er voldoende verlichting, …? Materialen: Is het inkomend materiaal conform, hebben de werknemers de gepaste gereedschappen, hulpmaterialen aan hun werkpost, …? Machines: Is de machine geschikt voor de te verwerken materialen, zijn ze veilig, toegankelijk, gemakkelijk in te stellen, om te stellen, is de MTBF aanvaardbaar, beschikken we over de BBT, wordt het materiaal onderhouden, zijn ze gemakkelijk te verplaatsen, …? Management: Is de organisatie uitgebouwd, is er controle, zijn de communicatiekanalen uitgebouwd, visual Mgmt, zijn er voldoende middelen, is er een productieplanning, …?
65
Een brainstormsessie over de mogelijke oorzaken die we kunnen aanbrengen die de productiviteit van de bunker bepalen zijn hieronder weergegeven in de visgraat.
Figuur 26: Ishikawa diagram bunker proces Er zijn dus tal van invloedsfactoren die het beogen van de gewenste productiviteit beïnvloeden en die elk hun specifieke aanpak of systematiek hebben. De productiviteit verhogen betekent niet noodzakelijk harder werken, maar wel slimmer werken Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het bunkersmeltproces Er zijn drie belangrijke elementen in de werkanalyse en het vaststellen van verliezen, deze zijn: -
Bepaling van de basis werk stappen. Opmeten van de benodigde tijd voor iedere taakstap. Optekenen van de verplaatsingen van de operator binnen het werkgebied.
Als we de totale tijd voor het produceren van een goed in detail bekijken dan zijn er verschillende verliezen die ervoor zorgen dat de eindelijke taak langer duurt dan noodzakelijk, schematisch kunnen we dit als volgt voorstellen:
66
Ze zijn eigenlijk een samenvatting van de punten die gedetecteerd werden in het Ishikawa-diagram.
Figuur 27: Verliezen in een werkproces Bron: Operations management en productiebeheer (prof.dr.ir Van Goubergen) Als we de verschillende bijkomende werkinhouden of anders gezegd de niet waarde toevoegende activiteiten nader beschouwen kunnen we deze verder opsplitsen in onderstaande subdeeltjes. Bijkomende werkinhoud door slecht ontwerp of materiaalgebruik kan bestaan uit: -
Het gebrek van materiaal op de plaats waar het voorhanden moet zijn. Het manueel moeten opzetten van grondstoffen. Geen bedieningsknoppen op de effectieve werkplaats. Stops door het gebruik van niet geschikte productiemiddelen.
Bijkomende werkinhoud door inefficiënte werkmethodes kan bestaan uit: -
Onnodige verplaatsingen rondom het productiemiddel. Geen of onvoldoende kennis van het productieprocédé. Geen duidelijke structuur en/of taakverdeling. 67
Bepaling van de werktijd en verplaatsingstijd tijdens change over van de bunker Hieronder vindt u de taakstap analyse vergezeld van de effectieve werktijd en wandeltijd bij het bunkersmeltproces tijdens de change over. Onder change over verstaan we hier dat de 1ste gesmolten batch vervangen wordt door een volgende nog te smelten batch. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
taakstap omhoog laten van bunker rechtzetten van recipiënten in de bunker plaatsen van recipiënten op rollenbaan opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten doorsteken van recipiënten door wasmachine ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten beweging naar de stockageplaats opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker vaten laten zakken in smeltbunker vaten laten smelten kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald Reinigen van deksels van de vaten stockeren van vaten op hun locatie voor verladen totaal seconden change over
tijdens stilstand werktijd (s) wandeltijd (s) 120 0 600 0 900 0 480 0 900 0 0 60 0 60 185 0 0 60 120 0 0 60 240 0 0 60 240 0 0 40 90 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 110 0 0 60 162 0 0 60 103 0 168 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4898 760
Tabel 14: Taakstapanalyse bunker AS IS De totale change over duurt ongeveer 1.5 h. We kunnen vaststellen dat 15 % van de vultijd van de bunker opgenomen wordt door het wandelen van en naar de locatie waar de vaten opgesteld staan, in totaal 12 minuten. Het lossen en laden van het hefplateau neemt ongeveer 28 minuten in beslag. Verder wordt de totale tijd van de change over bepaald door het vullen en ledigen van de bunker.
68
We mogen hier ook niet vergeten dat die vaten al eens door een paar handen zijn geweest tijdens het lossen van de vrachtwagen. Met andere woorden deze worden tot tweemaal toe verhandeld. Het manueel reinigen van deze vaten is eveneens een NVA, normaliter schaf je een efficiënte wasstraat aan die de vaten grondig reinigt zonder verdere tussenkomst van manueel reinigen. We kunnen verder in het tienstappenplan uitrekenen wat de impact is van technische maatregelen op de change over om zo enkele taken voor de stilstand te kunnen uitvoeren. Het gebruik van het routingdiagram Naast het opnemen van de tijden per werkstap is het ook nuttig om eens effectief een bovenaanzicht weer te geven van de verplaatsingen die de operator maakt. Dit moet onmiskenbaar duidelijk maken waar de verliezen zitten. Het routingdiagram geeft op een visuele manier weer hoe het materiaal doorheen het proces migreert. De eenvoud van het routingdiagram in combinatie met het in vraag stellen van de opgetekende bewegingen aan de hand van de kipling questions kan al heel wat verbetermogelijkheden op korte termijn schetsen. Passen we deze techniek concreet toe op het laden van het bunkerproces dan vinden we volgende verrassende opportuniteiten.
Figuur 28: Laden van de bunker AS IS In dit routingsschema zijn 6 hoofdbewegingen waar te nemen. Op zich niet spectaculair ware het niet dat deze 5 maal na elkaar dienen uitgevoerd te worden en 69
dat de verplaatsingen 1 en 4 ongeveer 40 lopende meter behelzen. We beschouwen in dit verhaal dan nog niet het risico op omvallen van de recipiënten en de risico’s op rugletsels door manipulatie van de vaten.
Value added Vs non value added activity’s Opportuniteiten hoeven niet steeds kwantificatie, ze kunnen vaak onmiddellijk waargenomen worden door de werkvloer op te stappen en een tijd te observeren. Uit het handboek ‘Gemba Kaizen’ halen we dat enkele uren observatie vanuit één enkele plaats, de zogenaamde “standing in the circle” oefening, u de ware verliezen kan laten zien. Met deze oefening willen we bepalen welk percentage effectieve tijd value added is en welke tijd geen goederen worden voortgebracht. Het is van belang te weten dat de bunker waarde value added is als hij effectief aan het smelten is. Al de andere randactiviteiten zijn noodzakelijk maar dragen niet bij aan het hogere doel, namelijk meer product per tijdseenheid smelten. Praktisch gaat dit gepaard met onderstaande opportuniteiten als je de werkplek enkele momenten observeert: Value- Added
Non -Value- Added
uitsmelten van vaten
vaten inleggen in bunker vaten transport van overslag naar bunker reinigen van vaten opwarmen van bunker maandagochtend
v e r h o g e n
wachten op tweede persoon om bunker te laden uithalen van vaten manueel spoelen van deksels
v e r l a g e n
wachten op laden (geen signaal batch klaar)
Tabel 15: Uitsplitsing waarde toevoegende activiteiten vs niet waardetoevoegende activiteiten bunker smeltproces 70
Gedurende het smeltproces zijn er enkele zaken die het vlugger of trager smelten kunnen vertragen of versnellen, dit zijn de zogenaamde in-cycle-losses. Bepalend is de insteltemperatuur van het smeltbad, maximaal bedraagt deze 80°C. Er is geen temperatuursbewaking of instelling die de operatoren alarmeert indien de temperatuur te laag of te hoog is. Te hoog beïnvloedt de kwaliteit van het eindproduct, vertaalt zich in een hoger percentage FFA. Verder kan ook de verscheidenheid van verschillende recipiënten de snelheid van een volledig gesmolten bunker gaan bepalen, het spreekt voor zich dat grotere vaten een langere smelttijd zullen vragen. Over de methode van smelten tenslotte moeten we nadenken daar we op vandaag voor andere recipiënten efficiëntere methodes gebruiken die sneller zijn dan het huidig concept.
Ook met betrekking tot de Out-of-cycle losses hebben we opportuniteiten, deze zijn vooral het laden en lossen van de bunker die aanzienlijk wat tijd van een shift opneemt. Daarnaast zijn er ook nog onderstaande zaken die niet rechtstreeks de activiteit bepalen maar wel ook oorzaak zijn tot vertragingen. -
-
-
Onnodige verplaatsingen van goederen. Geen opslag van te verwerken goederen in de buurt van (ver)werkplaats. Gebrek aan poka yoke en automatisatie, veel ondersteunende processen.. moeten manueel bijgestuurd worden bv. manueel openzetten van kranen en opstarten van pompen. Geen duidelijke plaats voor verschillende soorten goederen, alles staat door en op elkaar. Verschillende types vaten worden door elkaar gesmolten, deze vaten hebben afhankelijk van hun maximale inhoud meer of minder verblijftijd vandoen. Geen formele planning van wat te produceren. Bevuiling van het buitenoppervlak van de vaten door de smeltwijze (onderdompeling), wat resulteert in langer reinigen en meer afvalwater. Manueel onderduwen van vaten tijdens het onderdompelen van de nieuwe lading (beginnen spontaan te drijven). Kan tijd in beslag nemen daar niet gans de oppervlakte gemakkelijk te bereiken is. Reinigen van residueën op het bunkerplatform (sommige vaten bevatten gebakken etensresten). Nabehandeling van het reinigingswater van de manuele reiniging met HD pistool. Vervuiling van de warmtewisselaar waardoor smelten vertraagt en iedere zes weken een grondige reiniging zich opdr
71
5.1.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen Een eerste quick win is de plaatsing van een tempertuursmeting en bijhorend stoomventiel. De temperatuur meten betekent dat we steeds kunnen smelten aan de opgegeven maximale temperatuur van 80°C. Het gestuurd stoomventiel zorgt voor ervoor dat er een constante smelttemperatuur gehandhaafd wordt. Daar we weten dat er steeds twee batches van ongeveer 5 ton kunnen uitgesmolten worden dienen we als streefwaarde dan ook het corresponderend cijfer te hanteren en daarbij de verantwoordelijkheden vastleggen tot het behalen van dit cijfer. Een tweede maatregel die we kunnen uitvoeren is de logistieke handelingen te verminderen door de recipiënten dichter bij de smeltlocatie te voorzien. Anderzijds betekent dit een verhoging van de logistieke last bij het wegzetten van gewassen recipiënten. Het weze duidelijk dat re-engineering van het gehele proces om een “flow”-omgeving te verkrijgen de ultieme oplossing is. We hebben in ieder geval genoeg NVA gedetecteerd die moeten verdwijnen in het nieuwe concept.
Actie 1: Het testen van direct smelten ten opzichte van het bunkerproces: Opzet van de test: Het doel van de test is na te gaan welke tijdswinst het smelten met directe stoominjectie kan opleveren. Bijkomstig willen we bekijken of er een tijdswinst kan zijn in het nakomend reinigingsproces, daar hier ook een besparing kan gerealiseerd worden in vereiste mankracht.
Vervaardiging van de proefopstelling: Aan de contractor Peersman werd gevraagd om een proefopstelling te maken zodat we enkele vaten kunnen testen op de smeltprestaties. Vooraf werd met Hassan bekeken hoe Codeb het in der tijd deed. Zo werd een keuze gemaakt uit verschillende types gaas waardoor het gesmolten frituurvet kan percoleren. Er werd ook bekeken welke opening er best overeenkwam met hun opstelling voor wat betreft de stoomdoorvoer.
72
Een te grote stoomtoevoeropening gaat gepaard met veel stoomverlies langs de onderzijde van de plaat, het spreekt voor zich dat de warmte-inhoud van deze stoom geen bijdrage meer levert naar het smelten. Er werd geopteerd om een spuitkop die gebruikt werd in de hogedruk lansen in de testopstelling te plaatsen. De proefopstelling biedt plaats om net één vat te testen. Het is de bedoeling om een range van recipiënten te testen gaande van 50 l tot 200 l, wat aansluit met de praktijk. Verloop van de test:
Verzonken spuitkop
Figuur 29: Testopstelling met verzonken stoomspuitkop
Het vat werd omgekeerd en op de testplaat centraal gepositioneerd. Het testvat was een 100 l vat met vast vet, dezelfde namiddag nog opgehaald door een frituurchauffeur.
73
Het smelten duurt ongeveer 30 ‘ en je hoort tijdens het proces laag na laag neervallen op de plaat. Er ontsnapt door de opstelling nagenoeg geen stoom, alles blijft nagenoeg aanwezig onder het vat en doet zijn werk. Zie ook in bijgevoegde foto’s dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo gaat de serpentin in de bunker minder aankoeken en alles is met één schop te verwijderen.
Beeld 1: testen van de directe stoominjectie
Beeld 2: Omdraaien van het vat en directe stoominjectie activeren
74
Beeld 3: Vet begint al na eerste 30 seconden uit het vat te lopen
Beeld 4: Residue op rooster na 30’ smelten en verwijderen testvat
Conclusies van de test: Op vandaag weten we dat de bunker er drie uur over doet om een batch van 50 vaten te smelten. Benutten we nu dezelfde vloeroppervlakte als de bunker met deze opstelling dan kunnen 32 vaten na smeltijd van 30’ vrijkomen. Uit bovenstaande foto’s blijkt dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo blijft er een groot deel residue achter en daardoor kan de serpentin in de bunker minder aankoeken en bovendien kan alles met een schop verwijderd worden. Hier willen we de energiezuinigste manier van smelten gaan toepassen op vaten. Het voordeel van direct smelten met stoom is dat het veel sneller gaat en dat ook de buitenkant van de vaten niet vettig is na het proces. Bij het bunkerproces gaan niet
75
bevuilde vaten aan de buitenzijde volledig ondergedompeld worden in een vetbad, waardoor ze achteraf ook aan de binnen- en buitenzijde moeten gereinigd worden. De arbeidskracht ingezet voor het reinigen van de buitenzijde ter waarde van acht uur per dag kan dan ingezet worden voor meer VA activiteiten, zoals het helpen lossen en op dok zetten van deze recipiënten. Tijdens het smelten kan dan de automatische kuismachine gevoed worden. Recipiënt 100 l vat vet 200 l vat vet 50 l vat vet 100 l vat vet
Smeltijd directe stoominjectie 31 minuten 45 minuten 27 minuten 25 minuten
Tabel16: Verdere resultaten van testen van direct melting op verschillende recipiënten:
Actie 2: Vergelijking van de kosten direct melting ten opzichte van het bunker smeltproces Hieronder vindt u aan de hand van de uitgevoerde testen een vergelijkende berekening terug van de energetische kost tussen de twee smeltprocessen. Bepaling van het energieverbruik van direct melting A. Gegevens: Stoomverbruik ½ h smelten testvat 100 l op 7bar stoomdruk: 4 liter condensaat Stoomgegevens bij 8 bar ABS:
Stoomtemp 170°C Vloeistofwarmte : 721,261 Kj/kg Latente warmte: 2047, 46 Kj/kg
Onderste stookwaarde gasolie: 36000 Kj/l B. Berekening totale benodigde energie: Q= 721,261 Kj/kg * ( 4.19 Kj/kg °C * 10°C) + 2047,67 Kj/kg = 2727 Kj/kg Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90% 2727Kj/kg * 1/0.9 = 3030 Kj/kg C. Berekening gasolieverbruik: Gasolieverbruik /kg stoom = 3030 Kj/kg / 36000 Kj/l = 0.084 l/kg 76
D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te smelten: Kost = 52 vaten * 4 l cond * 0.084 l/kg * 0.7Euro/l = 12 euro/batch
Bepaling van het energieverbruik van smelten met bunker A. Gegevens: Inhoud bunker 30.000 l vet Dichtheid vet: 0.92 Kg/l Soortelijke warmte vet: 1.8 Kj/kg °C ∆t : 30°C ( 80°C- 50°C) B. Berekening opwarmkost bunker: Q = M * c * ∆t = 30.000 l * 0.92 kg/l * 1.8 Kj/kg°C * 30°C = 1.490.400 Kj Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90% 1.490.400 Kj/kg * 1/0.9 = 1.656.000 Kj/kg C. Berekening gasolieverbruik: Gasolieverbruik /kg gesmolten vet = 1.656.000 Kj/kg / 36000 Kj/l = 46 l D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor opwarmen bunker: Kost = 46 l * 0.7Euro/l = 32 euro E. Berekening totale benodigde energie voor smelten van 52 vaten: Q = M * c * ∆t = 5200 kg * 1.8 Kj/kg°C * 65°C = 608.400 Kj Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90% 608.400 Kj/kg * 1/0.9 = 676.000 Kj F. Berekening gasolieverbruik batch: Gasolieverbruik = 676.000 Kj / 36000 Kj/l = 18.77l G. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te smelten: Kost = 18.77 l * 0.7Euro/l = 13,14 euro/batch 77
Berekening warmteverlies doorheen wanden bunker: A. Gegevens: 4 wanden van staal met afmetingen, l* h = 5 * 1.5 = 7.5 m² /wand 1 onderzijde van RVS met afmetingen, l * b = 5 * 5 = 25m² ʎ RVS = 20 W/m K ʎ staal = 50 w/m K temp olie: 80°C wanddikte 10 mm
Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3
BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 RVS 10 80 80 Warmteverlies = 284.9 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]
Totale wandoppervlakte = 5 * 5 = 25m² Werkdag 8 h = 4h / batch Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag: 25 m² * 284.9W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 102564 kJ B. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies: Gasolie kost = 102564 Kj / 0.9 * 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 3.16 euro
Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3
BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 staal 10 80 80 Warmteverlies = 631.6 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]
Totale wandoppervlakte = 5 * 1.5 * 4 = 30m² Werkdag 8 h =4h /batch Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag: 30 m² * 631.6 W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 272851 kJ
78
C. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies: Gasolie kost = (272851 Kj / 0.9) / 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 5.89 euro 5.3 Vergelijk van de kost direct smelten t.o.v. smelten in de bunker Kosten Opwarmen smeltmedium Smelten Warmteverlies Totaal /batch 53 vaten
Direct smelten 0 12 0 12 Euro/ 6500 l
Bunker 32 13,14 9 54 Euro/ 6500 l
Tabel 17: Vergelijking energieverbruik direct smelten t.o.v. traditioneel smelten We kunnen vaststellen dat direct melting naar energieverbruik zeker voordelen biedt, anderzijds kunnen we het huidig proces zeker verbeteren door de smeltbunker te bekleden met isolatiemateriaal. Daardoor zouden de kosten verbonden aan het warmteverlies al een deel gecompenseerd kunnen worden.
Actie 3: Het lossen van recipiënten op een loskade op hoogte van de smeltinstallatie Hieronder wordt visueel ter herinnering nog eens weergegeven hoeveel NVA inzake verplaatsingen gedaan worden om de bunker te laden. Vanuit de eerdere analyse met betrekking tot de werk- en verplaatsingstijd lijkt het opportuun om hier ook een aanpassing door te voeren.
Figuur 30: Traditioneel laden van de bunker AS IS Een opzet zoals op onderstaande tekening is weergegeven, betekent een aanzienlijke reductie in verplaatsingen en zou ervoor zorgen dat er een zekere push is om de bunker tijdig te vullen door een geringe opslag te voorzien. De bewegingen 79
1 en 4 uit de bestaande opzet zijn nu omgezet naar bewegingen 1 en 2 waarvan de maximale afstand ongeveer 6 m beslaat. Er is geen heftruck en plateau noodzakelijk om de bunker te laden. Het is hier eveneens de bedoeling om indien er capaciteit is in de bunker of de direct smeltlijn de vaten in één beweging in het proces te schuiven.
Figuur 31: Laden van Bunker COULD BE
Figuur 32: Laden van Bunker COULD BE detail
80
Het lossen en behandelen van de goederen weergegeven op bovenstaand schema betekent investeren in een loskade en bijhorende rolpoorten om de vrachtwagens tot bij het losplatform te laten rijden. Het betekent eveneens indien we voor het direct smeltproces gaan dat er een 180° draaiend wentelstation zal moeten voorzien worden om de vaten om te keren. Vervolgens worden de vaten dan over de roostervloer naar de smeltinstallatie geschoven. U kan ook waarnemen dat idealiter de oliebak ook in dit concept wordt meegenomen daar deze dezelfde opportuniteiten heeft naar NVA met betrekking tot verplaatsingen. Idealiter staat er eveneens een geautomatiseerde wasstraat achter die gevoed kan worden door dezelfde operator.
Actie 4: Het reinigen van de vaten doorheen een meer efficiënte wasmachine-opzet
Figuur 33: Voorstelling van nieuwe layout bunker en waszone Could Be Zoals hierboven wordt weergegeven kan eveneens een reductie in de tijd nodig voor het leegmaken van de bunker bekomen worden door een langere rollenbaan naar de wastraat te voorzien. Daardoor dienen we niet zolang te wachten met het vullen van de bunker, daar de vertraging, lees bottleneck van de wasmachine nu opgenomen wordt door de voorziene stockage op de rollenbanen.
81
5.1.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie 1. Bepaling van de reductie van de change over tijd door de technische aanpassingen In onderstaande Gantt-diagram vindt u het oorspronkelijke diagram terug met een totale change over tijd van 1.5 h vooral te wijten aan het lossen/laden van de bunker. Hier vindt het lossen/ laden plaats door 2 arbeiders waarvan 1 de verplaatsing doet met de HFT en de tweede persoon assisteert met het laden/lossen. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
taakstap omhoog laten van bunker rechtzetten van recipiënten in de bunker plaatsen van recipiënten op rollenbaan opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten doorsteken van recipiënten door wasmachine ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten beweging naar de stockageplaats opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker beweging naar de stockageplaats vanaf bunker opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats beweging van de stockageplaats naar bunker overladen van vaten vanaf plateau in bunker vaten laten zakken in smeltbunker vaten laten smelten kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald Reinigen van deksels van de vaten stockeren van vaten op hun locatie voor verladen totaal seconden change over
tijdens stilstand werktijd (s) wandeltijd (s) 120 0 600 0 900 0 480 0 900 0 0 60 0 60 185 0 0 60 120 0 0 60 240 0 0 60 240 0 0 40 90 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 120 0 0 60 110 0 0 60 162 0 0 60 103 0 168 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4898 760
Tabel 18: Taakstapanalyse bunker AS IS
Simuleren we nu terug een change over na implementatie van losplatform voor de bunker (actie 3) en langere rollenbanen naar de wasstraat toe (actie 4), dan worden stappen tijdens de change over verplaatst naar activiteiten buiten de change over. Deze zijn voornamelijk het transport van en naar de bunker, dat vermeden wordt door het gebruik van een losplatform. 82
Zo komen we tot het eindresultaat van een totale change over tijd van 1 uur. Wat een reductie van 0.5 h of per dag een tijdswinst van 1 h oplevert. Bovendien kan het werk via deze methode uitgevoerd worden door 1 arbieder. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
taakstap omhoog laten van bunker rechtzetten van recipiënten in de bunker plaatsen van recipiënten op rollenbaan opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten doorsteken van recipiënten door wasmachine verplaatsen van recipiënten losdok naar bunker beweging van en naar losdok vaten laten zakken in smeltbunker vaten laten smelten kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald Reinigen van deksels van de vaten stockeren van vaten op hun locatie voor verladen totaal seconden change over
buiten stilstand na technische aanpassingen werktijd (s) wandeltijd (s) 120 0 600 0 600 0 480 0 0 0 1040 0 0 780 168 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3008 780
Tabel 19: Taakstapanalyse bunker na plaatsing losdok
5.1.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen Na implementatie
5.1.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen Na implementatie
83
5.2. Case study: Optimalisatie van de potjesmachine 5.2.1. Stap 1: Keuze van het proces De potjesmachine
5.2.2. Stap 2: Samenstelling van het team Zidany Abderrazak: Operator Eurofat Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA Tom Maroy: Plant Manager Wim Van den Berghe: Managing director Tom Verhue: Logistiek Eurofat
5.2.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie Vandaag smelten we 0.5 ton olie en vet via de potjesmachine. Er is één operator die het proces bewaakt. Het proces wordt gekenmerkt door het vrij manueel karakter. Daarnaast is er één logistieke arbeider die regelmatig de opvangbakken van uitgesmolten verpakkingsmateriaal leegmaakt. Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddellijk resulteert in beslag leggen van beschikbare bedrijfsruimte.
84
Door de geringe verwerkingscapaciteit en de voortdurende aangroei van potjesmateriaal zijn we genoodzaakt het proces te versnellen.
Evolutie potjesmarkt/impact op productie 140000
Kg aangeleverd
120000 100000 80000
totaal aangeleverd
60000
totaal verwerkt
40000
stock te verwerken
20000
0
Figuur 34: Weergave capaciteit potjesmachine De huidige capaciteit van de smeltinstallatie bedraagt 0.5 ton/manh. Zoals uit bovenstaande grafiek blijkt dat we op vandaag de inkomende stroom niet kunnen verwerken met 1 ploeg. Baseren we ons op prognoses dan gaan we in de toekomst 150.000 kg/maand moeten verwerken, dit komt neer op 2 ploegen per dag.
5.2.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen Thema: Productiviteitsverhoging door re-engineering van het verwerkingsproces op de potjesmachine. Doelstellingen: Verhogen van de productiviteit van de potjesmachine met 400%.
85
5.2.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing Analytische middelen: -
Ishikawa diagram Taakanalyse Routing diagram Praktische test
Communicatie middelen: n°
Brainstormsessie
stappen
gepland/uitgevoerd maand WK 1 1 selectie van het proces gepland uitgevoerd 2 Team samenstellen gepland uitgevoerd 3 Huidige situatie gepland uitgevoerd 4 doelstelling & thema's gepland uitgevoerd 5 gebruikte middelen gepland uitgevoerd 6 Analyse en tegenmaatregelen gepland uitgevoerd 7 implementeren van tegengepland maatregelen uitgevoerd 8 bevestigen van het effect van gepland de actie uitgevoerd 9 preventieve maatregel gepland uitgevoerd 10 Uitbreiding gepland uitgevoerd
April WK 2
WK 3
WK 4
maand WK 1
Mei WK 2
WK 3
WK 4
maand WK 1
Juni WK 2
WK 3
WK 4
Tabel 20: Tijdsas case study potjesmachine
86
5.2.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van de potjesmachine Net als bij het bunkersmeltproces kunnen we ook hier door middel van een visgraatdiagram de factoren identificeren die een (remmende) bijdrage leveren aan het smeltproces die instaat voor de potjesverwerking. Hier gaan we eveneens aan de hand van een brainstormsessie de pijnpunten gaan identificeren.
Figuur 35: Ishikawa diagram van de potjesmachine
De belangrijkste pijnpunten die hierboven worden weergegeven in de visgraat kunnen we hieronder verduidelijken
87
Doorvoer problemen met huidige invoerbak: Doordat tijdens het kippen reeds veel recipiënten breken komt er veel olie vrij en gaan de ingevoerde recipiënten drijven op aanwezige olie. De gevolgen zijn geen constante opvoer van de recipiënten naar de breker, waardoor een persoon vereist is die manueel potjes naar voor trekt tot de schroef ze meevoert.
Doorzet problemen in de breker: De reeds lege plastic recipiënten worden niet in kleine stukjes geslagen, daar ze niet meegnomen worden door de breker. Het gevolg is dat er een accumulatie van plastic recipiënten optreedt in de brekerkamer waardoor het proces noodzakelijk stilgelegd dient te worden.
88
Problemen met de smeltbak: De beperkte afmetingen en de ondergedimensioneerde stoomverwarming zorgen voor een langere verblijftijd van de recipiënten waardoor er eveneens een accumulatie optreedt. Door de accumulatie van materiaal op de afvoeropening die het gravitair transport van het gesmolten vet of olie verzorgt is er een periodieke aanwezigheid van de operator vereist. Tijdens zijn aanwezigheid grijpt hij eveneens in om een constante verplaatsing van materiaal naar transportschroef te verzekeren.
Problemen met de trommelzeef: Door de accumulatie van olie en vetresten (stolling bij afkoelen) blijft een fractie vet op de binnenzijde van de trommelzeef hangen waardoor de laatste scheiding tussen recipiënt en olie/vet niet vlot verloopt. Het gevolg is dat er een fractie vet/olie mee verdwijnt met het leeggoed in de perscontainer. Dit betekent een verlies van product niet beschikbaar voor verkoop. Het betekent eveneens een meerkost om het leeggoed milieuverantwoord verwerkt te krijgen.
89
Problemen met de olie opvangbak: Het aanwezige glas breekt in kleine schilfertjes waardoor ze in de oliebak terechtkomen en verpompt kunnen worden wat dan eveneens zorgt voor een vroegtijdige slijtage van de pomp. Bovendien vindt er een accumulatie van die deeltjes plaats in de pompbak wat zich vertaalt in noodzakelijke reinigingstijd.
Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het potjes smeltproces Het lossen van de binnenkomende vracht Buiten de 13 stappen in het behandelen van de geloste goederen is er ook nog de behandeling van het aangevoerde materiaal dat in rekening moet gebracht worden. Doordat er geen losbunker aanwezig is moet de vrachtwagen het materiaal kippen in zogenaamde Dolav’s of 600 liter recipiënten. Dit is eveneens een niet waarde toevoegende handeling die in totaal 3 uur per vrachtwagen in beslag neemt. Hieronder ziet u hoe vandaag de vracht gelost wordt in de Dolav containers.
90
Het behandelen van de potjes over de potjesmachine Door de aard van de verwerking is het niet nuttig een taakstap analyse uit te voeren daar er op vandaag enorm veel niet waarde toevoegende activiteiten worden uitgevoerd langsheen de machine. De meeste NVA werden al in detail beschreven in stap 6.1. De meest duidelijke vorm om deze NVA activiteiten weer te geven is de grafische vorm door middel van het routingdiagram. Hieronder geven we het routingdiagram weer voorzien van een korte omschrijving van iedere beweging.
Figuur 37: Routingdiagram van de operator op de potjesmachine AS IS Zoals u kunt waarnemen zijn hier 12 bewegingen waar te nemen om de bakken te verwerken. Een dertiende beweging is noodzakelijk om het leeggoed die na de verwerking ontstaat naar een container te brengen. De 12 bewegingen die hierboven worden beschreven zijn allemaal noodzakelijk om het proces op gang te houden. Hieronder vindt u het man-machine diagram die duidelijk weergeeft welke tijd er noodzakelijk is per actie.
91
MAN- MACHINE DIAGRAM Product: containerpark materiaal operatie: verwerken van potjes met olie/vet
Datum:
2/05/2012
STAP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
OPERATOR stap op heftruck neem bak met potjes uit stockagplaats plaats bak met potjes op kipper zet heftruck uit de weg ga naar bedieningspaneel en zet aanvoer aan kip bak en help manueel materiaal invoeren ga via trap naar breker en duw materiaal erdoor ga via trap naar beneden en ga naar uitloop breker help materiaal naar schroef en hef verstoppingen op ga naar zeef en neem volle bak lege verpakkingen weg plaats lege bak om lege verpakkingen op te vangen stap op heftruck kip bak lege recipiënten in perscontainer
METHODE AS IS werktijd sec operator machine waarde toegevoegde tijd operator machine niet waarde toegevoegde tijd operator machine efficiëntie operator machine MACHINE
COULD BE SAVED sec sec 830 830 830 575 0 255 100 70 Tijd 5 16 10 8 12 120 310 25 120 16 18 10 160
wachttijd machine
machine actief
wachttijd machine
Tabel 21: Man-machine diagram van de potjesmachine Zoals u kan waarnemen is de machinecapaciteit 70% maar ontoereikend voor de huidige aanvoer. Stap 6.3. invloed van de samenstelling van de recipiënten op de beschikbaarheid van de potjesmachine. Zoals eerder in stap 6.1 werd gedetecteerd zijn de aanwezige glas recipiënten een factor die de beschikbaarheid van de machine beïnvloeden. Ze zorgen er namelijk voor dat de aanwezige transportschroeven vroegtijdig slijtage vertonen, dit uit zich in lekken die ontstaan waaruit het vloeibaar vet of olie drupt. Maandelijks zijn er twee interventies noodzakelijk van de onderhoudsdienst die 8h stilstand veroorzaken op de lijn. Gedurende die stilstand worden de lekken dichtgelast. Voor de laswerkzaamheden kunnen aangevat worden dient de machine leeggemaakt te worden wat eveneens 3 uur productiestilstand veroorzaakt. Stap 6.4. Analyse van de huidige werkmethode en mogelijke alternatieven. Hiertoe splitsen we de machine op in onderderdelen en vragen we bij elke handeling m.b.t. het onderdeel of het niet efficiënter kan uitgevoerd worden. Het is een fase van het EEM om tot een beter concept te komen.
92
Kipling Questions ACTIVITY
Potjesmachine opzetten van dolavs met potjes
1. WHAT what is actually done why is it necessary What happens if we don't do it ? What can be done in another way ? What should we do ?
met HFT worden volle dolavs op kipper geplaatst door het ontbreken van een losput of auto aanvoer opstappeling van raw materials geautomatiseerde invoer mogelijkheid tot selectieve scheiding van stroom
2. WHERE Where is it being done ? Why is it done at that place ? Where else can we do it ? What would be the best place to do it?
op begane grond, op centrale plaats in gebouw mogelijkheid tot gebruik van HFT op zijkant van gebouw of niveau +1 op zijkant van gebouw of niveau +1
3. WHEN When is it done ? Why is it done at that time at what other time can it be done ? What would be the best time to do it ?
na volledige verwerking van vorige dolav 1 operator / 1 taak terzelvertijd continue continue
4. WHO Who is doing it ? Why is it done by that person Who else can do it ? Can a less qualified person do it ? Who would be the best person to do it ?
operator potjeslijn weet waneer er plaats voor is de HFT bestuurder ja de transporteur van het goed
5. HOW How is it being done ? Why is it being done that way ? How else can it be done ? What would be the best way to do it ?
na opzetten HFT, hydraulisch gekanteld machine is zo ontworpen met behulp van een stortput en sorteerband met behulp van een stortput en sorteerband
Tabel 22: Toepassing van de Kipling vragen op opzet van de potjesmachine 5.2.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen Een eerste quick win is de plaatsing van een leegloopbak en bijhorende pomp aan het invoergedeelte zodat het overtollige vet/olie kan weggvloeien en daarna weggepompt kan worden. Dit zorgt ervoor dat een constante toevoer naar de breker gerealiseerd wordt. VOOR
NA
93
A
Via opening A komt overtollige vloeistof in filterbak terecht en niveaugestuurde pomp zorgt voor overdracht naar opslagtank. Voorheen werd bak in foto voor en na manueel leeggemaakt iedere 40’ in een plastic vat, nu blijft deze leeg en worden recipiënten steeds naar breker doorgevoerd. Een tweede ingreep die niet in een investeringsproject hoeft geplaatst te worden is de aanpassing van de perscontainer. Door een aflaat te voorzien aan deze container kan er nog een deel vet/olie teruggewonnen worden voor de inhoud aangeleverd wordt bij een verbrandingsinstallatie. Verder kan ook beweging 13 verkort worden door de perscontainer naast de lijn te plaatsen. Quick Win 2: Herlocatie van perscontainer VOOR
NA
Om alle resterende productievertragende problemen eigen aan het huidige concept op te lossen zal een ingrijpende investering noodzakelijk zijn. In die investering zullen onderstaande machinecomponenten noodzakelijk zijn willen we een verwerkingscapaciteit bekomen die tenminste de 2T/h benadert.
94
Het vereenvoudigd principeschema van de nieuwe lijn ziet er dan als volgt uit.
Bekijken we de flow van rechts naar links dan zien we volgende installatie onderdelen: -
Stortbak met capaciteit halve vrachtwagen. Sorteerband waar glas recipiënten manueel uitgehaald kunnen worden. Opvoerschroef richting breker. Grof en fijn breker. Smeltketel. Zeefkast met schroef en voorzien van opvangbak met bijhorende pomp. Pers (scheiding vet/olie van gebroken recipiënten). Wastrommel voor leeggoed. Afvoercontainer voor PMD.
5.2.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie Na implementatie 5.2.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen Na implementatie 5.2.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen Na implementatie
95
Hoofdstuk 6 Financiële analyse van de twee investeringsprojecten abstract Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under chapter 5.
Zoals eerder werd bepaald in hoofdstuk 3 gingen we ervan uit dat het optimaliseren van het bunker smeltproces het minst investering vroeg en gemakkelijkst te implementeren viel. In de tijdsduur van deze thesis is er echter een aanzienlijke groei geweest in de aanvoer van de potjesmachine. De aanvoer werd verdrievoudigd in enkele maanden tijd waardoor dit de bottleneck-machine bleek te zijn voor de nabije toekomst. Het spreekt vanzelf dat in deze sitautie de juiste investeringen dienen tot uitvoering te komen. Vandaar werd dit hoofdstuk opgezet teneinde de juiste investering te rechtvaardigen. 6.1. Financiële analyse van het bunker investeringsproject Investeringsanalyse bunker project Kengetallen operationeel verbruik gasolie per T geproduceerd vet kost van manh per T geproduceerd vet change over (1) kost van manh per T geproduceerd vatenreinigen Operationele kost per T geproduceerd Operationele kostenbesparing /jaar (3)
bestaande opstelling 10,8 15,6 23,4 49,8
met investering 2,4 5,2 18,2 25,8 52800 euro
(1) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 3h laden/lossen met 2 arbeiders, bij nieuwe opstelling 2 h laden/lossen met 1 arbeider (2) Iedere laadbeurt kan er 5T vet gesmolten worden, er zijn 2 ladingen per dag (3) per dag 10 T gesmolten in bunker en we houden rekening met 220 werkende dagen/jaar Investeringskost /onderdeel onderdeel 2 toegangspoorten tot nieuw losplatform bouwkundige werken voor de doorgang te realiseren door de 2 nieuwe toegangspoorten plaatsing van een nieuw losplatform 8 x 8 m nieuwe wasmachine na bunker rollenbanen aansluiting stroom en stoomleidingen aanpassing van de roostervloer smeltbunker totaal investering
kostprijs 8700 18640 26000 129000 50000 12000 5000 249340
Tabel 23: Kengetallen investering bunker project Bekijken we het financieel plaatje dan vinden we een terugbetaaltijd van 4,7 jaar terug voor de optimalisatie. Een zware kost in dit verhaal is de nieuwe wasstraat. Er bestaat een mogelijkheid om de bestaande in combinatie met een bestaande op stock te reviseren en zo een beter wasresultaat te verkrijgen. Echter wordt de terugverdientijd dan 2,6 jaar.
96
Na het bekijken van het project kunnen we opteren om de NVA te reduceren door de investering van de poorten en het losplatform goed te keuren. 6.2. Financiële analyse van het potjesmachine investeringsproject Investeringsanalyse Potjeslijn Kengetallen operationeel verbruik gasolie per T geproduceerd vet in euro (1) kost van manh per T geproduceerde olie (2) onderhoudskost per T geproduceerde olie afvalkost per T geproduceerde olie (3) electriciteitskost per T geproduceerd (4) Operationele kost per T geproduceerd Operationele kostenbesparing /jaar (5)
bestaande opstelling 4,04 62,4 23,4 13,8 103,64 100161,6
met investering 2,86 13 5 6,9 27,76 euro
(1) bestaande opstelling (0,64 euro/T warmteverlies; 1,075 euro/T opwarmkost; 2,33 euro smeltkost)/ nieuwe opstelling (0,53 euro/T opwarmkost; 2,33 euro/T smeltkost) (2) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 0,5 T/manh, per week 8 h lossen vrachtwagen soyeur/ nieuwe opstelling 1 man (3) per ton verwerkt product hebben we 12 % verpakkingsmateriaal en dit kost 115 euro /ton om te verwerken (4) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken (5) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken Investeringskost /onderdeel onderdeel kostprijs AMAC BL 120 stortbak 15000 sorteerband 5m 7274 transportschroef naar breker 14980 breker 1&2 +support 10000 opvoerschroef naar pers 8000 pers 49000 spoeltrommel 37900 bezinktank en pompen 20000 manipulatie en plaatsingskosten 22000 aansluiting elektriciteit\stoom\piping 50000 totaal investering 234154
Tabel 24: Kengetallen investering potjesmachine project De terugverdientijd van het investeringsproject op de potjesmachine bedraagt 2.3 jaar. Ondertussen werd het onderdeel pers uit de lijst geschrapt na testen bleek deze geen noemenswaardige invloed op de reinheid van de recipiënten te hebben. Er werd in zijn plaats een verwarmde decantatietank opgenomen die de spoeltrommel zal voeden. Daarmee wordt de terugverdientijd teruggebracht op 1,9 jaar.
6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten Het is vlug duidelijk dat het project van de potjesinstallatie de voorkeur geniet op de aanpassing van de smeltbunker. De terugverdientijd is duidelijk korter en de grondstoffen onder deze vorm zullen alsmaar toenemen door inspanningen van de aankoop/marketing afdeling. Na het bekijken van het project van de bunker smeltinstallatie kunnen we opteren om de NVA te reduceren door de investering van de poorten en het losplatform goed te keuren.
97
Hoofdstuk 7 Bespreking van de resultaten binnen Eurofat na implementatie van beschreven acties. abstract After all the theory is written down we want to know if it already generated results. Therefore in chapter 7 we will use the KPI metrics made for production to verify where we are on the improvement path.
Gedurende de voorgaande hoofdstukken werden allerlei opportuniteiten geïdentificeerd, voor zover het kon gekwantificeerd en voorzien van een deadline. Het lijkt me aangewezen dat de resultaten van deze actiepunten in dit hoofdstuk eens belicht worden. We kunnen dit het best illustreren aan de hand van de voortgang van de eerder gespecifieerde KPI’s en wat bijkomende uitleg. Hoofdstuk 7 belicht dus het derde luik uit de ‘Deming cirkel’.
Fig 38: Derde luik van kapstok om continu te verbeteren
98
7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status Hieronder vindt u een samenvattende tabel terug met alle eerder beschreven acties vergezeld van hun initiële startdatum en hun actuele status. Hoofdstuk 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3&4 3&4 3&4 4 3&5 3&5
Omschrijving actie kaizen burst VSM losplatform bunker kaizen burst VSM temperatuurscontrole bunker kaizen burst VSM losbunker potjeslijn kaizen burst VSM verhoogde smeltcapaciteit potjeslijn kaizen burst VSM bijkomende bezinker kaizen burst VSM verhoogde oliebak verplaatsen kaizen burst ontdubbel IBC installatie Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders Opzetten van een standaard bedrijfskalender Opzetten van werkinstructies machines en omgeving conform MR Implementatie productiemeeting implementatie red tag lijst implementatie TPM opstellen van jobspecificatie implementatie 5S traject Implementatie van KPI's opzetten van productiefishes re-engineering bunker studie re-engineering potjesmachine studie
Verantwoordelijke(n) Voorziene startdatum PM Q3/2012 PM NVT PM Q4 /2012 PM Q4 /2012 PM NVT PM Q3/2012 PM NVT Algemeen Mgmt mrt/12 HRM apr/12 HRM/Algemeen Mgmt mei/12 HRM/Algemeen Mgmt mei/12 Algemeen Mgmt jun/12 Algemeen Mgmt aug/12 Algemeen Mgmt aug/12 Algemeen Mgmt aug/12 PM + MG Q1/2013 PM + MG Q3/2013 PM+ MG Q3/2012 PM+ MG Q1/2013 PM Q1/2013 PM Q1/2012 PM +MG Q3/2012 PM + Mdir Q1/2012 PM NVT PM + MG+prod Q3/2012 PM + MG+prod Q4/2012
Status project HFST 6 studie uitgevoerd project HFST 6 studie project HFST 6 studie uitgevoerd project HFST 6 studie afgevoerd Uitgevoerd Uitgevoerd Uitgevoerd lopend lopend wachtend wachtend wachtend wachtend wachtend lopend wachtend wachtend uitgevoerd lopend lopend uitgevoerd lopend lopend
Tabel 25: Overzicht van de status acties uit alle hoofdstukken
99
7.2. Bespreking van de KPI’s KPI 1: Stockrotatie Stock actual per 1st of the Mth per T in premises 250 203,62 200
174,84 159,94
150 110,81 stock T/mth
100 72,05
78,37 63,72
37,62
50
M€ /mth
65,425
57,45 33,77
36,28 9,27
29,65 14,32
31,4
41,37 22,975 11,68
11,85
22,785 6,59
25,255 11,9 1/07/2012
1/06/2012
1/05/2012
1/04/2012
1/03/2012
1/02/2012
1/01/2012
1/12/2011
1/11/2011
1/10/2011
1/09/2011
1/08/2011
0
De hoeveelheid stock op de werkvloer is drastisch gedaald na het uitvoeren van de initial clean up bij het invoeren van de 5S methodiek. De stock wordt één maal per maand opgenomen en in kaart gebracht. Begin 2012 was er een stock aanwezig die nog steeds omgezet kon worden in bruikbaar product. Er werd een inhaalbeweging opgezet waardoor de stock terugviel op ongeveer 25 ton. Dit is 15 ton onder de vooropgestelde hoeveelheid in de future state, bepaald in het hoofdstuk VSM. Hier is er rekening gehouden met een stijging van de aangevoerde hoeveelheid. U kan waarnemen dat de stock tot op heden onder controle blijft mede dankzij de toewijzing van taken per persoon en een doelstelling voor de verwerkende processen.
100
KPI 2: Afval per ton productie Waste - actual % /T Produced 35,00% 31,32% 30,00% 25,00% 20,00%
17,89%
% droes /T prod
16,04% 13,74%
15,00%
11,93%
11,08%
% plastic/T verwerkt
10,64% 8,73%
10,00%
8,59%
6,33% 3,56%
5,00%
4,44%
0,00% jan/12
feb/12
mrt/12
apr/12
mei/12
jun/12
Een andere belangrijke factor in het verhaal is de controle van de uitval per ton productie. Bekijken we de grafiek dan bemerken we vanaf februari een stabiele trend. Het is belangrijk dat we het percentage droes zo laag mogelijk houden door de toepassing van een correcte decantatie. Gebeurt de decantatie te snel door onvoldoende rusttijd dan zal er meer vetrijk product uitgespoeld worden tijdens de manuele decantatie. En meer uitgespoeld product betekent minder opbrengst. De daling van droes (bezinksel) kunnen we nog verder beperken door de beide optimalisatieprojecten in hoofdstuk 5 door te voeren. Wat betreft onze prijszetting voor kleine recipiënten voornamelijk uit de containerparkeren beschikken we nu over actuele data om dit correct uit te voeren. KPI 3: Productiekost per ton productie Manufacturing cost- actual euro spend (labour-waste- Energy) per T GFV/O produced 350
323,99
300
250
200
179,63 162,95
150
146,57 126,35 106,72
114,87
100
50
0 YTD 2011
jan/12
feb/12
mrt/12
apr/12
mei/12
jun/12
Bekijken we de productiekost per ton geproduceerd vet en olie dan zien we dat we terug naar het cijfer van 2011 evalueren, ondanks het feit dat er twee volwaardige medewerkers werden aangeworven sedert januari. Door het opzetten van een 101
doelstelling (output) per machine en het toewijzen van verantwoordelijkheden lijkt het erop dat we efficiënter produceren. De piek in januari is de afvoer van de niet te verwerken stock van de initial clean up in de 5S fase. KPI 4: Gasolieverbruik per ton productie Energy cost- actual euro payed for gasoil per T GFV/O produced 70 60,21 60
48,79
50 40
45,34
34,98 32,04 28,30
30
30,87
20 10 0 YTD 2011
jan/11
feb/11
mrt/11
apr/11
mei/11
jun/11
Inzake de conversiekost is het belangrijk op regelmatige tijdstippen het energieverbruik na te gaan. Door correcte werkinstructies op te stellen die ervoor zorgen dat de energie nuttig toegepast wordt kunnen we verspilling tegengaan. De baseline moet het cijfer van maart worden. Het overmatige verbruik periode februari/maart is te wijten aan het gebruik van een huurketel die in die extreem koude periode buitenstond en noodzakelijk was om de indienstelling van de nieuwe te verwezenlijken. Controles en acties die voortvloeien uit het opvolgen van deze grafiek zijn: -
Opwarmtijd van het bunkersmeltproces opvolgen, te weinig op te warmen binnen bepaald tijdsbestek betekent aanlading van de warmtewisselaar.
-
Het tijdig afsluiten van de directe stoominjectie op de IBC-lijn na het vloeibaar worden van het vet.
-
Drie maandelijkse controles op de condenspotten van de verbruikers.
-
Het ploegensysteem zoveel mogelijk beperken tot 2 om de warmteverliezen doorheen productie zoveel mogelijk te vermijden.
102
KPI 5: Globale productiviteit in kg’s per gepresteerd manh Global productivity - actual kg's produced per manh worked 160000
600
555 540
140000
565
553 534
530
550
523 501
498
500
487
486 461
120000
459
450
437 443
450 431
402
400
378
100000
350
307
304305
80000
363
361
348
300
totaal kg's ontvangen totaal kg's verwerkt
250
244
kg/mhr
60000 200 40000
150
100 20000 50
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
9
10
8
7
6
5
4
3
2
1
0 YTD 2011
0
Als we spreken over stabiliteit dan komt deze grafiek van pas. Hier kunnen we duidelijk zien dat vanaf week 12 er een meer stabiele lijn is waar te nemen. Er zijn geen extreme pieken en dalen meer waar te nemen. Veel hangt af van de hoeveelheid binnenkomend product. In het eerste kwartaal kan je nog waarnemen dat er gewerkt wordt afhankelijk van de stock die er nog staat, als die daalt gaat men navenant minder gaan produceren. Vanaf het derde kwartaal zie je duidelijk dat de stock afneemt doordat men systematisch meer gaat verwerken dan dat er binnenkomt.
103
KPI 6: Productiviteit op de potjeslijn
Productivity potjesmach- Ton GFV-O/manh worked 0,7 0,60
0,56
0,6
0,55 0,49
0,5 0,4 0,30 0,3
0,24
0,2 0,1 Zoals0in het vorig hoofdstuk beschreven is de potjesmachine een ware bottleneck geworden, we krijgen volgens de verwerkingscapaciteit max capveel grondstof jan 12' aangeleverd feb 12' mrt 12' apr 12' van de machine. Toch kunnen we vaststellen dat sinds maart er een verhoogde capaciteit is waar te nemen. Dit is het gevolg van een tijdstudie waarin sommige van de niet waarde toevoegende activiteiten werden opgelost door het doorvoeren van enkele Quick Win’s (eenvoudige technische aanpassingen) op de lijn. Deze werden eerder beschreven onder hoofdstuk 5. KPI 5: Productiviteit op de bunker Productivity Bunker- Ton GFV /manhr worked 0,8
0,75
0,7 0,6
0,59
0,55
0,5
0,39
0,4 0,3
0,35
0,39
0,24
0,2 0,1 0 max cap
jan 12'
feb 12'
mrt 12'
apr 12'
mei 12'
jun 12'
104
mei 12'
Op deze smeltlocatie zien we geen stabiele output en zitten we nog ver van de maximale capaciteit. De reden hiervoor is de toewijzing van personeel op deze locatie. Bij gebrek aan aanvoer van vaten worden de uren toch verrekend op deze locatie. Maatregelen om dit probleem op te lossen, is na te kijken of er in de plaats van 2 FTE’s kan overgegaan worden op 1.5 FTE’s. In het kader van de studie beschreven onder hoofdstuk 5 kunnen we hier duidelijk verder verbeteren. We kunnen op vandaag wel reeds de prestatie van de bunker, lees vervuilingsgraad opvolgen door een temperatuurslogging. KPI 6: Productiviteit op de IBC lijn Productivity IBC- lijn- ton/manh worked 3 2,5
2,50
2
1,85
1,77
1,5
1,09
1,16
1,23
jan 12'
feb 12'
mrt 12'
1,06
1 0,5 0
max cap
apr 12'
mei 12'
jun 12'
De productiviteit op de IBC-lijn lijkt gestaag toe te nemen. Concreet is er een vaste operator op die lijn toegewezen en deze heeft als opdracht onmiddellijk na kwaliteitsvrijgave de recipiënten uit te smelten. Daarnaast is er een maximale capaciteit bepaald die haalbaar is indien de operator de werkinstructies opvolgt. Bovendien is de bottleneck van dit proces, namelijk de beschikbare tussenopslag, lees capaciteit om te bezinken eveneens uitgebreid. Daardoor moet en kan het proces niet meer afgeremd worden.
105
KPI 7: Omzet/bruto marge
Overzicht Omzet/aankoopprijs/ brutomarge per maand EFT 1.000.000 € 800.000 € 600.000 € omzet 400.000 €
aankoopprijs bruto marge
200.000 €
mei/12
apr/12
mrt/12
feb/12
jan/12
dec/11
nov/11
okt/11
sep/11
aug/11
jul/11
jun/11
mei/11
apr/11
mrt/11
feb/11
-200.000 €
jan/11
-€
De KPI’s met betrekking tot het financieel plaatje dienen verder uitgewerkt te worden. Door de implementatie van een nieuw boekhoudkundig systeem zullen we eenvoudiger de data kunnen bekomen. De voorziene opstart zal Januari 2013 worden. Bovenstaande grafiek toont duidelijk aan dat er op vandaag dubbel zoveel eindproduct wordt verkocht. Weliswaar kunnen we ook waarnemen dat de aankoopprijs ook een stijgende trend vertoont, waardoor de marge gemiddeld op een zelfde niveau blijft. Er werd vooropgesteld om meer volume aan te kopen, te verwerken en te verhandelen om daarna de bruto marge aan te pakken.
106
Besluit Productiviteit verhogen is een zaak van drie actoren, nl het proces zelf, de operatoren en commitment van het management zowel op financieel als coaching vlak. Alles start met het in kaart brengen van de huidige toestand, de bottlenecks te identificeren en deze verder onder de loep te nemen. De keuze van het aan te pakken project is gestoeld op basis van de investeringskost en de terugverdientijd. Bovendien moet het investeringsproces passen in de toekomstige strategie. In deze thesis is gebleken dat marktomstandigheden bovendien een invloed kunnen uitoefenen op het prioritair aan te pakken proces. Het is duidelijk dat zomaar investeren of veranderingen aanbrengen zonder een adequaat meetsysteem ook weinig zin heeft. De beoogde verbetering dient aangetoond te worden en indien niet bereikt verklaard te kunnen worden, om er iets uit te leren. De belangrijkste reden voor het niet slagen van de implementatie van verbeteringsprocessen is het gebrek aan toewijding van 2 verschillende actoren. Het is onontbeerlijk de communicatie met de voornaamste uitvoerders, de arbeiders te verzekeren en hen het specifiek doel of hun voordeel in gans de cyclus duidelijk voor te houden. Dit is praktisch realiseerbaar door de betrokkenen in alle stappen van het verbeteringsproces te betrekken. Hierbij denken we dan voornamelijk aan brainstormsessies, storyboards, gedocumenteerd op een begrijpelijke manier. Als je cijfermatig productierapporten evalueert valt het ook steeds op dat er een wederkerende cyclus is waar te nemen. Bij het van start gaan van nieuwe maatregelen is iederen enthousiast, het blijft een tijdje duren en dan komt er terugval. De cijfermatige opvolging is net bedoeld om die terugval waar te nemen en te zorgen voor continu borging van de voorruitgang. Voor de toekomst zullen we moeten leren omgaan met gebrek aan materiaal. Op vandaag is er een organisatie die per dag een vaste kwantiteit kan verzetten. Echter blijkt dat er op sommige momenten een overschot is aan capaciteit op bepaalde installaties waardoor we de werknemers zullen moeten stimuleren om dan spontaan zaken uit de 5S takenlijst uit te voeren. Het dankbare aan 5S projecten is het feit dat de arbeiders beseffen dat het zoveel aangenamer is om in een propere omgeving te werken. Binnenkomen en zien dat men spontaan zijn werkplek proper houdt, betekent dat de juiste mindset werd verwezenlijkt. Het excuus dat afvalverwerking niet op een propere manier kan is vandaag niet meer geldig. 107
Het verzekeren van de goede werking van de installaties en preventief/predictief onderhoud is een volgende fase voor ons bedrijf en zal onder de TPM vlag bijdragen tot het continu verbeterproces. De KPI lijst dient nog verder uitgewerkt te worden, we beperken ons tot het in kaart brengen van deze die noodzakelijk zijn om het bedrijf onmiddellijk te kunnen aansturen. Momenteel verdienen de KPI’s die ons logistiek proces moeten bijsturen de meeste aandacht. Ook de KPI’s met betrekking tot de prestaties van marketing en aankoop zijn een must geworden. De mechanismen binnen Eurofat zijn op vandaag in kaart gebracht en kunnen opgevolgd worden. We kunnen de ‘Deming cirkel’ sluiten door nu kritisch te evalueren waar we staan en de lopende processen bij te sturen waar nodig.
Fig 39: Vierde luik van kapstok om continu te verbeteren
108
Bibliografie World Class Manufacturing: The lessons of simplicity applied, Richard J. Schonberger, The Free Press, New York 1986 World Class Manufacturing binnen Sylvania Tienen, Ing Frank Hansen,masterproef academiejaar 2005-2006 http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf Activity Based Costing, Dick van Damme, Kluwer, 2001 Doorlichting en toepassing van lean in een vleesverwerkende omgeving, Michiel Bekaert, masterproef, academiejaar 2008-2009 Oprichten van logistiek centrum voor afvalstoffen in Frankrijk, ir. Wouter Moors,masterproef, academiejaar 2010-2011 Total Productive Maintenance, Ing. J.M.M. Aalders, Kluwer, 1993 The Toyota Way Fieldbook, Jeffrey Liker and David Meier,Mcgraw-Hill, 2006 Gemba Kaizen, Masaaki Imai, Kluwer, 1997 Method Engineering Techniques for Productivity Improvement, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2010 Effectieve Performance Measurement Systemen, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2010 Lean Manufacturing, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2009
109
Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten om de productiviteit te verhogen In deze bijlage willen we nagaan wat er in de literatuur terug te vinden is als je spreekt over (continu) verbeteren of productiviteit te verhogen. 1. WCM of World class manufacturing Het doel van WCM is het bewerkstelligen van een continu en snelle verbetering in ondernemingen. Deze continu verbetering viseert tal van doelgebieden zoals kwaliteit, cost, lead time, flexibiliteit en klantenservice. Een belangrijk gegeven in het WCM concept is de overdracht van verantwoordelijkheden naar de werkvloer. Het is niet de manager die in een gescheiden gebouw de belangrijke dingen zal zien, hij moet zorg dragen dat productie over systemen beschikken die de werkelijke oorzaken signaleren. Richard J.schonberger(1986) 1.1. Data registratie We willen evolueren van vage niet onderbouwde redenen naar werkelijk geregistreerde oorzaken. Richard J. Schonberger omschrijft het als volgt : “Numbers do serve the World-class manufacturer, when they show how good the product and service are, how much improvement is occurring, what problems to attack next, and what the likely causes are. WCM mandates simplification and direct action: Do it , judge it, measure it, diagnose it , fix it, manage it on the factory floor”. Data recording is een zeer belangrijk gegeven in het WCM concept. De implementatie is simpel een blad papier en iets om te schijven kan iedere operator ertoe aanzetten om ongeregeldheden en metingen te registreren. De persoon belast met deze registratie zal bijgevolg ook nadenken over wat er geschreven wordt en sterker nog oplossingen gaan bedenken. Het is belangrijk dat de operator de reden van de stilstand of vertraging kan neerpennen. Indien we een inspanning vragen aan operatoren om te registeren, dragen we best zorg dat er ook aandacht aan de registraties geschonken wordt. Een manier kan zijn om dagelijks een kwartiertje stil te staan bij de resultaten van de vorige shift. Tijdens deze korte vergadering is er tijd om oplossingen te formuleren op tenminste één van de geregistreerde problemen. Het ophangen van deze formulieren kan eveneens ervoor zorgen dat de data voor iedereen beschikbaar is en niet enkel in één iemands hoofd of op een harde schijf vertoeft 110
1.2. SPC Het gebruik van SPC binnen de onderneming is ook één der belangrijkste elementen in een WCM geest. Het idee is vrij simpel te implementeren, we laten één der operatoren op regelmatige tijdstippen meetresultaten op een controlekaart plotten. Als het gemiddelde van de meetwaarden tussen de onder en boven controle limieten zit is er geen vuiltje aan de lucht. Eenmaal een trend waar te nemen is of één der gemeten punten een controlelimiet overschrijdt, nemen we actie. 1.3. Orde en netheid Een ander belangrijk gegeven in het WCM-concept is een nette werkplaats. De leuze is als volgt: Hou het net, gesmeerd, gekalibreerd in een welbepaalde locatie, klaar voor gebruik.
Een éénmalige actie zal niet volstaan om dergelijke condities te onderhouden. Een wekelijkse inspectie van de condities door een verantwoordelijke kan alleen ervoor zorgen dat dit een natuurlijke houding wordt. Daarbij wordt het best gebruik gemaakt van een soort scoresysteem waarbij de vooruitgang van de werkpost gemeten wordt. Foto zesassig proces controle diagram en check sheet 1.4. Staff “on call” Het Amerikaanse Hewlett- Packard heeft een traditie opgebouwd in het inplanten van bedienden op de fabrieksvloer. Het biedt als voordeel dat de probleemoplossers onmiddellijk in de nabijheid vertoeven van de productievloer waar de problemen ontstaan. Een dergelijk voorbeeld heb ik eerder gezien bij de pillenproducent Bayer waar men doch afgelegen van de werkvloer met behulp van beeldschermen de uptime en downtime van productielijnen kan gadeslaan. Zien en meten is weten, een niet onbelangrijk begrip vandaag, veel inspanningen om te meten, maar niemand die de cijfers interpreteert.
111
Het naar de vloer brengen van bedienden heeft niet het effect dat we terug andere mensen moeten aannemen om het papierwerk alsnog in orde te brengen. Doordat de problemen direct gezien en opgelost worden, werkt het balast weg. 1.5. Work Study Work study is een natuurlijk onderdeel van het WCM verhaal. Industrial engineering is verantwoordelijk voor het uitvoeren van work study. Ook iedereen met verantwoordelijkheid binnen de productie zou in staat moeten zijn om dit uit te voeren. Het gebruik van flow charts, tijdstudies en checklijsten is noodzakelijk om een optimaal resultaat te bekomen. 1.6. Bedrijfsindeling Het gebruik van historische gebouwen kan leiden tot verkeerd gebruik van de beschikbare oppervlaktes. Te vermijden zijn de verplaatsingen van en naar verdiepingen. Voor elk type van operatie is er een gepaste bedrijfsindeling, het is aangewezen te evolueren naar een “flow” organisatie 1.7. Kwaliteit David Garvin stelt dat er acht dimensies zijn van kwaliteit, deze zijn: performance, features, reliability, conformance, durability, serviceability, aesthetics and perceived quality.
2. Lean strategy Lean manufacturing of Lean production (of soms het Toyota Production System (TPS) genaamd) is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen (無駄, Muda), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Voorbeelden van Muda zijn verstoringen of verspillingen die plaatsvinden tussen en tijdens die handelingen. Het komt overgewaaid uit Japan maar is echter gebaseerd op Britse en Amerikaanse principes (Henry Ford en W. Edwards Deming). Het is dus een systematiek die ook rechtstreeks een invloed uitoefent op de productiviteit en obstakels wegneemt.
112
2.1. 5 Stappenplan van Lean 1. Analyseer welke processen waarde hebben voor de eindconsument of voor de klant. Alles waar de klant voor zou willen betalen, is waarde. 2. Onderzoek hoe je die waarde creëert. Welke stappen voegen waarde toe, welke niet, dit kan door de implementatie van VSM (value stream mapping) 3. Neem de stappen die geen waarde toevoegen weg (het flow-principe). Reorganiseer de flow zodanig dat je alleen nog waarde overhoudt. Resultaat: je wint efficiëntie en tijd. 4. Is er geen vraag, doe dan niets (het pull-principe). Laat je waardeketting alleen werken als je klant iets nodig heeft. 5. Blijf alles in vraag stellen. Waar kun je nog meer waarde toevoegen? Hoe kun je je nog efficiënter organiseren? 2.2. 7 Types van waste binnen Lean In het stappenplan werk je aan de reductie van 7 waste types of de niet waarde toevoegende activiteiten (Ohno, 1988), deze zijn hieronder schematisch weergegeven. -
Transport (rondrijden met materiaal dat niet noodzakelijk is voor de productie). Voorraad (alle onderdelen, WIP en afgewerkte goederen die niet onmiddellijk behandeld worden). Bewegen (mensen of machines die bewegen zonder te produceren). Wachten (alle tijd dat onderdelen staan te wachten op behandeling of mensen tot de procestijd van hun machine gedaan is). Overproductie (alles wat niet door de klant gevraagd wordt). Over Processing (meer werk verrichten aan een product door het gebruik van niet aangepaste tools). Rework (alle inspanningen om fouten te herstellen van niet conforme producten).
Het spreekt voor zich dat als je aan deze waste stromen werkt dat je tijd wint om meer te kunnen produceren, weliswaar als de klant het vraagt. Vaak lees je in de literatuur ook over een 8ste vorm van waste, het zogenaamde niet gebruiken van de aanwezige kennis in het bedrijf.
113
2.3. Lean tools om waste weg te werken Er is op heden geen eenduidigheid over welke tools al dan niet onder de Lean filosofie varen. In de literatuur vindt men vaak het “house of lean “ terug die verschillende tools weergeeft.
De voornaamste tools om de 7 types weg te werken kan bestaan uit volgende : -
VSM 5S TPM Kaizen Kanban Poka Yoke Production levelling
Algemeen kan gesteld worden dat 5S het startpunt is van TPS of lean. De VSM toont ons de verliezen.
114
3. Het gebruik van Activity based Cost/Management Terwijl we in de voorgaande technieken vooral de verliezen of opportuniteiten bekeken vanuit een productiebril, maken we bij de ABC techniek gebruik van de data die een kostmanagementsysteem ons kan bieden. “Beware of little expenses. A small leak will sink a great ship.” Benjamin Franklin
In de geest van Benjamin Franklin’s observatie kunnen we dus opportuniteiten detecteren als we gebruik maken van een accuraat kostensysteem. Meestal zal het systeem als basis dienen om producten met mindere marge te elimineren of strategische beslissingen te nemen. In het licht van deze thesis zal het echter dienen om de minst productieve processen te detecteren en op te volgen wat de gevolgen zijn van gerichte acties of alternatieve processen naar de toekomst toe, dit is de M in het ABC concept. 3.1. Het ABC concept Simplistisch gesteld komt het erop neer dat er voor ieder geproduceerd voorwerp activiteiten nodig waren en dat deze activiteiten gebruik maakten van middelen. Schematisch als volgt voor te stellen, met inbegrip van de specifieke termen.
Het systeem werkt met een tweestappenproces zoals hieronder wordt weergegeven. Vooreerst worden de benodigde materialen en de directe arbeidskosten toegewezen aan de “cost objects” en de indirecte kosten worden gekoppeld aan de activiteiten in de onderneming door middel van “resource consumption cost drivers”.
115
Bron: http://highered.mcgraw hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf
In de tweede stap worden de kosten verbonden aan de activiteiten verbonden aan de “cost objects” door middel van “activity consumption cost drivers”. 3.2. Het ABM concept ABM of activity based management haalt zijn mosterd bij het ABC concept. Met de data uit het ABC system wil ABM nagaan welke de meest efficiënte processen zijn. In de scope van het eindwerk moet het ons de processen tonen waar verbeteringen naar efficiëntie toe aangewezen zijn, dit noemt men ook wel eens operational ABM. Het operationele ABM maakt gebruik van management technieken zoals activiteiten management, process re-engineering, TQM en prestatie meting ( KPI). De te behandelen vraagstukken binnen het ABM concept zijn Vraagstelling Wat doen we ? Hoeveel kost die activiteit ? Hoe goed doen we de activiteit Hoe kunnen we die activiteit beter doen ?
Analyse Techniek Activiteiten analyse , value added/not value added activiteiten ABC KPI’s Benchmarking, TQM, Process reengineering,…
4. TPM of Total productive maintenance De implementatie van TPM beoogt vooral het verbeteren van de productiviteit van de productiemiddelen in een onderneming. 116
Het is het geheel van handelingen van productie, onderhoud en engineering dat erop gericht is de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren door enerzijds het op een bepaald moment gegeven niveau van productiviteit via standaardisreing van werkprocessen te consolideren en anderzijds de creativiteit en het innovatievermogen van medewerkers gericht in te zetten (Aalders, 1993) 4.1. Fase 1: Meten van de installatie-effectiviteit. Als optimalisatiecriterium maakt men gebruik van de “installatie-effectiviteit” en als doel poogt men deze steeds meer te verhogen door de zes verliezen aan te pakken die deze beïnvloeden. We kennen het begrip installatie-effectiviteit ook onder de benaming OEE of overall equipment effectiveness De installatie-effectiviteit is het product van 3 verhoudingsgetallen, deze zijn: Beschikbaarheidsgraad = operationele tijd/beschikbare tijd voor productie Prestatiegraad = netto operationele tijd/operatioenele tijd Kwaliteitsgraad = aantal goedgekeurde producten/aantal geproduceerde producten Hieronder vindt u een schematisch overzicht van de relatie tussen het productiemiddel, de zes verliezen en de installatie-effectiviteit. 4.2. Fase 2: De initiële verbetering van de beoogde installatie Na het bekomen van de installatie-effectiviteit kan men door middel van korte acties al een eerste verbetering bekomen van de installatie. Hiervoor slaan de operatoren samen met de onderhoudsdienst en de ingenieurs de handen in elkaar. De verliezen die hier worden aangepakt kunnen bestaan uit structurele of incidentele verliezen. De structurele zijn de zaken die het meest aandacht behoeven en vragen meestal een verdere (oorzaak)analyse om ze op te lossen. Typische voorbeelden van verliezen die hier worden aangepakt zijn: - Eliminatie van kleine gebreken en storingen. - Het herstellen van de installatie in zijn originele toestand. - Het bepalen en bewaken van de optimale condities of instellingen. - Opstellen van de juiste werkinstructies. - Verbeteringen van de zwakheden in het ontwerp. Hierbij moeten we ook stellen dat het vinden van de meest optimale oplossing een samenspel is door de hierboven genoemde partners. Door middel van communicatie en brainstormsessies kan men tot een aanvaardbare en alles omvattende oplossing komen. 117
4.3. Fase 3: Het opzetten van een autonoom onderhoud Hier wordt een deel van de verantwoordelijkheid van de onderhoudsdienst doorgeschoven naar de vaste operatoren op de werkplek. Ze zullen na een opleiding in staat zijn om afwijkingen te gaan detecteren door gebruik te maken van hun zintuigen. Voorbeelden zijn: Het zien van afwijkingen op een meetinstrument 4 bar in plaats van de voorziene 6 bar. Het detecteren van een stukgelopen lager, smeervet die uitreedt… In deze fase worden er smeer-, kuis- en inspectiestandaarden opgemaakt en door middel van training diets gemaakt.
2.4.4. Fase 4: Het opzetten van een planmatig onderhoud Na het delegeren van de tijdverslindende routinematige taken aan de operatoren kunnen we de vrijgekomen tijd binnen de onderhoudsafdeling gaan benutten om ook hun performantie te gaan verbeteren. Meestal komen volgende realisaties tot stand: - Het invoeren van een CMMS systeem of computerised maintenance management system. - Implementatie van meer gesofistikeerde diagnosesystemen zoals trillingsanalyse voor lagerbewaking, overgang van run to failure naar preventive en predictive maintenance. - Het invoeren van diepgaandere analysemethodieken, 5 WHY, FMEA, PM analyse. - Het implementeren van re-engineering van installaties. - Het gebruik van KPI’s zoals MTBF, MTTR,… 4.5. Fase 5: Het opzetten van een EEM of early equipment managementprogramma 5. Gemba kaizen In het Japans betekent kaizen ‘voortdurende verbetering’, daarmee wordt een verbetering bedoeld waarmee iedereen te maken heeft, zowel managers als productiemedewerkers en die verbeteringen zijn relatief goedkoop en klein (Imai,1997).
118
Het uiteindelijke doel van de kaizen-strategie is gelijktijdige realisatie van QCD (kwaliteit, kosten en levering) door organisatiebrede planning (Imaai, 1997). Onder kwaliteit verstaan we niet alleen het eindproduct, maar ook de kwaliteit van de processen moet worden aangepakt. Kosten omvatten zowel de kosten van de ontwikkeling, productie en de service. De levering slaat op de tijd nodig om het product te produceren en af te leveren. Gemba kaizen, situeert zich op de werkvloer van een bedrijf. Men gelooft dat hier het verschil moet worden gemaakt. Japanners beschouwen de Gemba als de allerbelangrijkste plek en beschouwen de managementlagen als ondersteuning van die Gemba (Imaai, 1997). Dit in schril contrast van de westerse opvatting waar Mgmt aan de top van de piramide staat. Er zijn drie belangrijke kaizen-activiteiten die leiden tot een goed QCD, het zijn standaarden, 5S en het elimineren van Muda.
5.1. Standaardisatie Om een effectief dagelijks management te voeren moeten we steeds verder blijven standaardiseren. Dit betekent in de praktijk dat we steeds de afwijkingen ten gronde moeten onderzoeken en de (on)bestaande standaarden bijgevolg moeten aanpassen om herhaling te voorkomen. Een goede techniek om dit proces te ondersteunen is het gebruik van de SDCA-cyclus (Standaardiseren- Doen-Controleren en Actie ondernemen). Eenmaal een stabiele toestand is bereikt, kan men pogen de standaarden te verbeteren door de PDCA-cyclus te doorlopen. Standaardisatie toepassen op de werkplek betekent in de praktijk: -
Bepaal de snelste en veiligste manier om een taak uit te voeren. Beschrijf die handelingen zodat een leek ze onmiddellijk kan uitvoeren. Volg de standaard op door te meten. Bekijk en verklaar afwijkingen van de standaard en werk aan oplossingen.
Zijn er opportuniteiten voor verbetering zet dan een case studie op die visueel de te doorlopen stappen weergeeft en waar iedere belanghebbende bij betrokken is. 5.2. 5S Systematiek Elk zichzelf respecterend bedrijf dient in ieder geval de 5S principes uit te voeren. (Imaai,2007) De 5S campagne bestaat uit de onderstaande stappen:
119
Stap 1: Sift ( zeven /scheiden): Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. Deze stap wordt gekenmerkt door een rondgang op de desbetreffende werkposten met alle rechtstreeks betrokkenen. Er wordt een operator aangeduid die alle aanwezige voorwerpen op een blad papier registreert. Na de rondgang krijgen alle deelnemers een week tijd om na te denken welke voorwerpen ze effectief gebruiken en met welke frequentie. In een overlegmoment krijgen ze de gelegenheid om alle overbodige zaken definitief van de lijst te schrappen, we focussen ons op drie zaken: Gereedschappen. Onderdelen van machines. Randuitrusting zoals meubilair, vuilnisbakken,… Naast het definitief verwijderen van onderdelen is het ook hier een uitgelezen kans om nieuwe materialen te voorzien in plaats van versleten of verouderde werktuigen. Stap 2: Sort (schikken) Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk terug kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. In de praktijk komt het erop neer om kasten, borden te voorzien die alle gereedschappen visueel zichtbaar maken. Door het gebruik van borden kan men onmiddellijk zien of er gereedschap ontbreekt. Stap 3: Seiso (schoonmaken) Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen (machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen, ... ), maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen, ... Het schoonmaken van de gereedschappen, machines, vloeren en muren is belangrijk omdat er zaken aan het licht kunnen komen die jarenlang onzichtbaar 120
waren. Men kan dus op deze manier potentiële problemen opsporen zoals defecten aan machines, losliggende bedrading,... (Imai M., 1997). Stap 4: Shitsuke (Standaardiseren) Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen, kleuren,... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe, ... van de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal, ... Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. Stap 5: Seisketsu (Systematiseren) : Systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hier kan een auditsysteem soelaas bieden en kan eveneens het belang onderstreept worden van het systeem door managers te laten optreden als auditoren.
5.3. Eliminatie van Muda Op de werkvloer kunnen we twee activiteiten waarnemen, de ene activiteit voegt waarde toe, de andere niet. Het komt erop neer het aandeel waarde toevoegende activiteiten te vehogen en de andere te reduceren. Als iemand rondloopt in de productie met gereedschap dan valt dit niet onder waarde toevoegend, als hij dat gereedschap echter gebruikt spreken we van waarde toevoegende activiteiten. Ohno heeft zeven categoriën van muda gedefinieerd op de werkvloer, deze zijn dezelfde als deze onder punt 6.2.2. bij het Lean gedeelte. 5.4. Visueel Management Op de Gemba moeten de managers zich bezighouden met 5M (Imaai, 1997). Medewerkers, machines, materialen, methoden en metingen zijn interessante zaken die best visueel worden weergegeven, enkele voorbeelden per M geven meer duidelijkheid: Medewerkers - Aantal geformuleerde verbeteringsvoorstellen. - Multiskill grafiek. - Werkinstructies per werkpost.
121
Machines -
Smeerstandaarden. Productiefisches. Vervanging van metalen afschermingen op aandrijvingen door plexi variant.
Materialen: -
Markering van opslaggrenzen voor inkomende goederen. Een off quality zone.
Methoden: -
Checksheets voor controle van kritische apparatuur. Kwaliteitscontrolekaarten.
Metingen: - Aanwezigheid van meetinstrumenten, temperatuursregistratie. - Productiviteitcharts.
122
