Verbeter de bedrijfsketen

Whitepaper

Verbeter de bedrijfsketen Over de noodzaak voor en de behoefte aan een nieuwe aanpak voor performanceverbetering binnen organisaties. augustus 2014

Verbeter de bedrijfsketen

1

Inleiding ‘Verandering is de enige constante.’ Deze eeuwenoude

Hoewel wij ons ervan bewust zijn dat er vele manieren

wijsheid van de Griekse filosoof Heraclitus is nu actueler

voor performanceverbetering bestaan, starten we onze

dan ooit. Organisaties zien hun omgeving, de wetgeving,

uiteenzetting met de twee meest voorkomende

de concurrentie, hun medewerkers en vooral het klantge-

manieren. Vervolgens gaan wij dieper in op een relatief

drag razendsnel veranderen. Wie competitief wil blijven,

nieuwe methode, de ketenaanpak. We onderbouwen met

moet snel schakelen en de organisatie steeds efficiënter

feiten en cijfers dat organisaties behoefte hebben aan

én effectiever maken. Anders gezegd: wie wil overleven,

deze nieuwe aanpak en ook de noodzaak ervan inzien.

moet de performance van zijn organisatie continu willen

Tot slot gaan wij in op de belemmeringen voor keten-

verbeteren en verandering als een uitdaging zien.

denken en doen we aanbevelingen voor een succesvolle ketenaanpak.

Dat roept een aantal vragen op: welke methoden worden nu gehanteerd voor het effectiever en efficiënter ma-

Veel leesplezier en inspiratie toegewenst!

ken van organisaties en wat zijn de vooren nadelen van iedere aanpak? In hoeverre is er behoefte aan en noodzaak voor een nieuwe benadering van performance-

Sven Krol

verbetering? Wat zijn de voorwaarden om het succesvol

Performance consultant en eigenaar Ngenious

anders te doen? En zijn organisaties daar wel aan toe? In deze whitepaper geven wij antwoord op bovenstaande vragen. Vanuit de passie om prestaties te verbeteren bezoekt Ngenious veel organisaties. Daar zien we dat performanceverbetertrajecten slimmer en effectiever kunnen worden uitgevoerd. Sterker nog, wij zijn van mening dat organisaties op dit moment geld verspillen door suboptimale performanceverbetering.


2

Drie aanpakken voor performanceverbetering Managers maken verschillende afwegingen bij de keuze voor het optimaliseren van hun organisatie. Doorslaggevend bij die

Afwegingen

beslissing is ten eerste de tijdsfactor: is het noodzakelijk een snelle kostenreductie te realiseren of is er voldoende tijd om een duurzame verbeterslag te doen?

➜ Snel besparen

De tweede afweging is gerelateerd aan het perspectief voor

versus duurzaam

verbetering: wil men resultaten behalen die betrekking heb-

verbeteren

ben op enkel het eigen verantwoordelijkheidsgebied of is men gericht op organisatie-brede successen? Elke keuze heeft vooren nadelen. Deze hebben we gemakshalve telkens in kaders

➜ Individuele versus

weergegeven. We beginnen onze uiteenzetting met de meest

collectieve resultaten

traditionele vorm van performanceverbetering, de zogeheten ‘kaasschaafmethode’.

Aanpak 1: verbeteren met de kaasschaafmethode De klassieke kaasschaafmethode is doeltreffend. Ze wordt veelal toegepast binnen budgetgestuurde (overheids)organisaties met besparingsdoelstellingen. De mate van de budgetreductie is bepalend voor de hoeveelheid te schrappen interne activiteiten, arbeidsplaatsen of diensten voor de klant. Een kaasschaafmethode heeft over het algemeen een korte doorlooptijd en het resultaat ervan is altijd gegarandeerd. Immers,

Kaasschaafmethode

wanneer een organisatie een dienst niet meer aanbiedt, maakt zij hiervoor ook geen kosten meer. Een voorbeeld hiervan is het

+ Focus op budgetreductie + Relatief korte doorlooptijd + Gegarandeerd resultaat

sluiten

van

afdelingen

in

ziekenhuizen.

Budget gereduceerd, missie geslaagd. Deze aanpak voor performanceverbetering kent ook grote nadelen. Zo zeggen de hoog-

- Blijvende inefficiënties - Systeemfouten worden genegeerd - Kosten voor handelingen die geen waarde toevoegen - Suboptimaal verbeteren

leraren van Houtum en Sent over de kaasschaafmethode: “… een beetje minder hier, een beetje minder daar. Maar de dieperliggende systeemfouten worden genegeerd (1).” Met andere woorden, inefficiënties blijven bestaan en de organisatie maakt nog steeds kosten voor handelingen die geen waarde genereren voor de klant. Hoewel deze vorm van optimaliseren effectief is op de korte termijn, moeten we concluderen dat hij tegelijkertijd zeer suboptimaal is.

(1) Henk van Hattum, hoogleraar geopolitiek Radboud Universiteit Nijmegen en Esther-Mirjam Sent, hoogleraar economie, Radboud Universiteit Nijmegen (2011, 25 september). De crisis is het graaien naar individuele rijkdom. Trouw


3

Aanpak 2: toepassen van ‘verbeterwaves’ Een tweede vorm van performanceverbetering deed zijn

Wave-aanpak

intrede met de komst van Lean Manufacturing in Nederland. In eerste instantie is Leandenken ontstaan in de maakindustrie en vervolgens doorontwikkeld naar dienstverlenende organisaties.

+ Kortetermijnsucces + Veel energie + Meer efficiëntie op de afdeling

Nieuwe begrippen als dagstarts, 5S en Value Stream Mapping werden alom bekend. In rap tempo begonnen organisaties met het oprichten van (interne) Leanteams. De ene na de andere afdeling werd in zogeheten ‘waves’ en in willekeurige volgorde door de Leanfilosofie gehaald. En dat terwijl één van de vijf Leanprincipes het creëren van de waardeketen is. De planmatige wave-aanpak levert binnen een vast aantal weken in de meeste gevallen veel energie op en brengt een hogere mate van efficiëntie op afdelingen, maar kent ook nadelen.

- Standaard programma voor alle afdelingen - Maximale verbeterpotentieel niet inzichtelijk - Eindklant vaak niet in beeld (interne focus) - Verspilling van geld door suboptimaal verbeteren

De focus op afzonderlijke afdelingen in plaats van op de overstijgende klant- of end-to-endprocessen, maakt het maximale verbeterpotentieel niet inzichtelijk. Daardoor is het toepassen van ‘verbeterwaves’ per definitie suboptimaal. Zo verspillen organisaties geld aan het verbeteren van afdelingen die soms nauwelijks toegevoegde waarde hebben voor de eindklant. In grotere organisaties is de focus op de eindklant op afdelingen zonder klantcontact sowieso zeer beperkt. Alle aandacht gaat naar de afdeling ernaast, die als interne klant wordt gezien. Hierdoor levert de aanpak met ‘waves’ niet per definitie extra waarde op voor de werkelijke afnemer van een product of dienst.

De ‘wave-aanpak’ is aan te raden bij de noodzaak

voor kortetermijnsuccessen op afzonderlijke

afdelingen, maar uiteindelijk blijft verbeterpotentieel

liggen en blijkt de aanpak zelf niet altijd Lean te zijn!

Ketenaanpak

+ Inzicht in totale verbeterpotentieel + Doelgericht en effectief optimaliseren + Duurzame waarde creëren voor de klant + Breed draagvlak + Betere samenwerking tussen afdelingen

- Meer tijdsinvestering door bredere inzet medewerkers

Aanpak 3: integraal verbeteren in de bedrijfsketen De derde en relatief nieuwe vorm van performanceverbetering binnen organisaties is de ketenaanpak. Hierbij ligt de focus op de bedrijfsketen en op de verbeterruimte die is ontstaan tussen de afdelingen. Deze aanpak beoogt het doelgericht verzilveren van de maximale hoeveelheid verbeterpotentieel met breed draagvlak, op een wijze die de meeste waarde oplevert voor de eindklant.


4

Doelgericht verzilveren van verbeterpotentieel Bij de integrale ketenaanpak start een performanceconsultant met een analyse van de wens van de eindklant of gebruiker. Vervolgens brengt hij het proces van begin tot eind in kaart. Zodoende maakt hij snel inzichtelijk welke afdeling of welk bedrijfsonderdeel wel of geen toegevoegde waarde biedt. Hierdoor start het optimaliseren van de performance niet in lukrake ‘waves’, maar op die plekken in de bedrijfsketen met het meeste verbeterpotentieel.

Verbeteren met breed draagvlak

Waarde creëren voor de klant

Als het ketenproces in kaart wordt gebracht, is het van

Daar waar de kaasschaafmethode geen rekening houdt

belang dat alle partijen in de bedrijfsketen een korte

met de klant en de ‘wave-aanpak’ zich voornamelijk

maar intensieve inspanning leveren. Als iedereen

richt op de interne klant, staat in de ketenaanpak de

binnen een organisatie gezamenlijk nadenkt over

eindklant of gebruiker volledig centraal. Zo krijgen

de klantbehoefte(n) en de huidige processtappen,

bij ketenoptimalisatie de Leanbasisprincipes ‘waarde-

data verzamelt op meerdere plekken en het verbe-

creatie’ en ‘waardeketen’ een duidelijke plek in de

terpotentieel inzichtelijk maakt, dan levert dit gedeelde

performanceverbetering. De gehele focus van het

bewustwording voor verandering op.

verbetertraject is daarmee gericht op reductie van niet

Met de vinger wijzen naar de fouten van een andere af-

waarde toevoegende activiteiten in de klantketen en

deling verdwijnt. In plaats daarvan ontstaat een breed

het creëren van een keten die producten of diensten

draagvlak voor een gezamenlijke verbeterslag.

genereert die aansluiten bij de klantbehoefte. De ketenaanpak heeft grote voordelen wanneer er voldoende tijd is om echt duurzame verbeteringen door te voeren en wanneer medewerkers beschikbaar zijn een bijdrage te leveren.

Samenvatting aanpakken performanceverbetering We kunnen stellen dat er grofweg drie manieren voor performanceverbetering bestaan, die variëren in complexiteit en effectiviteit. Afhankelijk van de managementstrategie op het gebied van tijdsdruk en duurzaamheid van de verandering, kiest men een aanpak. Hierbij zijn de kaasschaafmethode en de ‘wave-aanpak’ per definitie suboptimaal en is de ketenaanpak de meest effectieve op de langere termijn. Recentelijk hebben wij onderzocht of organisaties de behoefte hebben om hun prestaties te verbeteren met de ketenaanpak en of zij de noodzaak ervan inzien.


5

Zijn organisaties klaar voor de ketenaanpak? Aan de hand van een survey hebben we onderzocht

Strategie

Waarden Gedrag

meer dan 25 organisaties¹ wel een gedegen beeld

Symbolen

KPI’s

e

onderzoek, maar we kunnen met respondenten uit

c an

Het gaat hier niet om een uitgebreid wetenschappelijk

m

voor een nieuwe aanpak van performanceverbetering.

cu lt

of organisaties het nut inzien en de noodzaak voelen

pe rf or

r uu

schetsen van de houding van medewerkers tegenover de ketenaanpak.

klant

Professionals met diverse functies hebben anoniem

vijf focusgebieden staan afgebeeld in figuur 1.

Processen Systemen

e

ns

satie. De klantwens is hierbij ons uitgangspunt. De

structuur

Aansturing

m

Ngenious hanteert op het gebied van ketenoptimali-

Organisatie-

Figuur 1. Focusgebieden voor ketenverbetering

g in

enquête zijn gerelateerd aan de vijf focusgebieden die

Kennis

ht

Vaardigheden

i n ric

een uitgebreide enquête ingevuld.² De vragen uit deze

Hieronder geven wij van elk focusgebied een korte omschrijving. ➜

Klant: de kennis die de medewerker heeft van de klant en diens behoeften;

➜

Performance: de mate waarin een organisatie een duidelijke ketenstrategie en performance-

indicatoren voor (keten)besturing heeft;

➜

Inrichting: de mate waarin een organisatie een structuur en systemen heeft die ketendenken

stimuleren en de mate waarin processen als (klant)ketens zijn uitgetekend;

➜

Mens: de mate waarin de medewerkers voldoende kennis en vaardigheden hebben om te werken

in ketens en de mate waarin leidinggevenden ketendenken stimuleren;

➜

Cultuur: de mate waarin de drijfveren van medewerkers zijn gericht op ketendenken en –werken.

Om vast te stellen of organisaties behoefte hebben aan de ketenaanpak voor performanceverbetering en de noodzaak ervan inzien, hebben wij de volgende twee hypotheses getoetst: (1) Organisaties hebben de bedrijfsketen niet op orde. (2) De professionals die werken in deze organisaties hebben behoefte aan de ketenaanpak en zien voldoende noodzaak om de aanpak toe te passen.

¹ De functie van de respondenten varieert van directeur tot medewerker en van interne HR-professional tot extern adviseur. De vertegenwoordigde organisaties zijn lokale en landelijke overheidsinstanties, banken en verzekeraars, zorginstellingen en energiebedrijven. ² Alle gemiddelden die aan bod komen zijn gebaseerd op een schaal van 0 (helemaal niet) tot 10 (helemaal wel).


6

Hypothese 1: organisaties hebben hun ketens niet op orde Hypothese 1 blijkt te kloppen; bedrijven hebben hun ketens niet op orde. Respondenten werken gemiddeld met 5,5 ketenpartner samen en geven aan dat deze samenwerking over het algemeen niet veel verder gaat dan een telefoontje met een andere afdeling of een kwartaaloverleg. De voornaamste doelen ervan zijn informeren over de status van afhandeling of het verzamelen van informatie. Het structureel meetbaar verbeteren in ketens gebeurt onvoldoende of niet. De resultaten van de enquête vertellen ons waarom dit het geval is en hoe het komt dat ketens niet op orde zijn. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat er binnen hun organisatie geen gedeeld beeld is over de klant en de klantbehoefte. Wanneer een eenduidig beeld ontbreekt, is het in de praktijk moeilijk om effectieve klantketens in te richten.

Als klantketens ontbreken, kunnen leidinggevenden ook niet sturen op de resultaten binnen de keten. Zo geeft 65% van de respondenten aan dat het

Vraag: Mijn leidinggevende stuurt op ketenresultaten

management niet op ketenresultaten stuurt in hun organisatie [afbeelding 1]. Als gevolg daarvan spreken medewerkers op afzonderlijke afdelingen elkaar in zeer beperkte mate aan op de negatieve effecten van hun handelingen in de keten.

35% 65%

Vraag: In onze organisatie werken wij als losstaande eilandjes

Nee Ja

Afbeelding 1: sturen op ketenresultaten

Het voorgaande weerspiegelt eveneens de mate waarin de medewerkers gericht zijn op hun eigen afdeling in

37%

plaats van op het grotere geheel. 63% van de respondenten geeft aan dat afdelingen in hun organisatie als

63%

losstaande eilandjes werken [afbeelding 2]. Bovendien geeft geen enkele respondent de maximumscore, wanneer wordt gevraagd of er een cultuur van Ja Nee

Afbeelding 2: de mate van samenwerken in organisaties

samenwerken in de bedrijfsketen bestaat. In de brede linie zien medewerkers de organisatiecultuur - een van de vijf focusgebieden - als grootste belemmering voor ketendenken.


7

Respondenten geven aan dat hun leidinggevende het gewenste voorbeeldgedrag niet genoeg laat zien. Maar liefst 6 op de 10 respondenten vindt dat het management onvoldoende vaardigheden heeft om ketendenken te stimuleren en te implementeren. Leidinggevenden zijn onvoldoende in staat hun team het bredere belang voor de eindklant te laten inzien en structurele samenwerking met andere afdelingen op te zoeken. Ook is 62% van de respondenten van mening dat zij zelf onvoldoende kennis en vaardigheden heeft om in ketens te werken.

Vraag: De dienstverlening naar de klant kan verbeteren door een ketenaanpak 3%

Dat bedrijven nog veel moeten doen om hun ketens op orde te krijgen en inzichtelijk te maken voor medewerkers, blijkt uit de volgende quote: ‘Er valt nog veel te verbeteren. Medewerkers weten soms

97%

niet van het bestaan van andere afdelingen af en zijn zich niet bewust van wat iemand voor of na hen in de keten

Ja

doet. Ook weten ze niet welke informatie ze van elkaar

Nee

nodig hebben.’ Afbeelding 3: de aanwezigheid van verbeterpotentieel

Hypothese 2: professionals hebben behoefte aan de ketenaanpak en voelen de noodzaak om deze aanpak toe te passen De behoefte aan en de noodzaak voor een ketenaanpak is alom aanwezig; ook hypothese 2 blijkt te kloppen. Een optimale (klant)keten is uitgetekend en gebaseerd op een proces zonder verspillingen. Bijna 65% van de respondenten zegt dat in hun organisatie de ketenprocessen niet of onvoldoende zijn uitgetekend en dus ook niet inzichtelijk zijn. Het focusgebied inrichting is dus niet optimaal. Bovendien geeft bijna 70% aan dat de ketenprocessen in hun organisatie verspillingen bevatten. Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten voldoende noodzaak zien om

Respondenten geven aan dat er een grote behoefte bestaat aan verbetering in de keten. De volgende quote illustreert dit: ‘Vooral tussen de verschillende afdelingen is er nauwelijks samen-

aan de slag te gaan met ketenverbetering. Maar liefst 97% van de respondenten zegt dat de dienstverlening naar de klant verbeterd kan worden door een ketenaanpak [afbeelding 3]. 99% van de respondenten is onvoldoende of helemaal niet tevreden over de huidige samenwerking in te keten.

Conclusie

gewerkt. Problemen worden niet samen opgelost, maar terugge-

Het is tijd voor een nieuwe manier van verbeteren! Bij medewerkers

schoven. Ook de samenwerking

en management is behoefte aan verbetering, zij zien de noodzaak in van de

tussen verschillende niveaus kan

nieuwe ketenaanpak en bovendien bestaat er voldoende bereidheid om aan

beter.’

de slag te gaan. Waarom doen organisaties het dan niet en wat kunnen of moeten zij doen om de ketenaanpak succesvol toe te passen?


8

Afsluiting en aanbevelingen Naarmate organisaties zich uitbreiden en het aantal

ketenaanpak, leidt dit regelmatig tot weerstand van-

medewerkers en afdelingen groeit, neemt het aantal

wege het mogelijke verlies van autonomie. Immers, bij

eilanden waarop medewerkers zich terugtrekken even-

ketendenken staat het gezamenlijke resultaat van de

redig toe. Ieder team creëert een veilige veste met een

keten boven het individuele of afdelingsresultaat.

eigen subcultuur, eigen doelstellingen en belangen die

Het devies luidt: creëer een omge-ving waarin de ob-

vaak niet aansluiten bij de behoefte van de eindklant.

stakels en de consequenties daarvan bespreekbaar

Zo leidt de natuurlijke groei van een organisatie tot een

worden gemaakt.

situatie die haaks staat op veel voorwaarden voor verder succes. Eilanddenken zit diep geworteld in (grote) organisaties:

Investeer in tijd en betrokkenheid van eigen personeel

wanneer men verbetert, doet men dit bij voorkeur op

Een succesvol ketenverbeterinitiatief vereist de be-

het eigen eiland. Het is vertrouwd (geen pottenkijkers),

trokkenheid van alle ketenpartners. Maak daarom

eenvoudig (directe invloedsfeer) en geeft de mogelijk-

managers en medewerkers vrij en geef ze de ruimte

heid tot individueel scoren (eventueel ten koste van de

om mee te denken over verbetering van hun werk in

collega op een andere afdeling).

relatie tot de keten. Het samenbrengen van ketenpart-

De kaasschaafmethode en de aanpak in ‘verbeter-

ners creëert enorme betrokkenheid, geeft inzicht in

waves’ sluiten naadloos aan bij dit eilanddenken. De

elkaars werkzaamheden en in de ratio achter de keu-

ketenaanpak daarentegen, vereist een fundamenteel

zes die anderen maken op diverse plekken in de keten.

andere manier van denken over klantbediening en in-

Deze begripsvorming en het wegnemen van het onbe-

tegraliteit in organisaties.

kende leidt direct tot een stevig fundament voor ketenverbetering. De ketenaanpak kan niet gerealiseerd

Het gaat binnen het kader van deze whitepaper te ver

worden zonder tijd en inzet beschikbaar te stellen.

om een compleet implementatieplan te beschrijven, maar enkele tips voor een succesvolle ketenaanpak zijn op zijn plaats.

Maak de keten visueel zichtbaar, voelbaar en meetbaar Te vaak worden organisaties gebruikt als stations waar

Regel de randvoorwaarden voor succes vooraf in

mensen passeren, zonder prikkeling die aanzet tot

Start met strategie en creëer volledige betrokkenheid

acties kan men dit fenomeen doorbreken en kan een

aan de top. Doe dit nadat het topmanagement zelf heeft

omgeving worden gecreëerd, die stimuleert tot samen-

doorleefd wat de ketenaanpak betekent voor hun eigen

werking tussen medewerkers en afdelingen.

manier van aansturen en voor de onderlinge samen-

Een voorbeeld is het visualiseren van ketens op de

werking. Neem vervolgens de tijd om alle mogelijke

muur. Medewerkers zien zo direct op wie hun handelen

(operationele) obstakels in kaart te brengen.

impact heeft. Een ander voorbeeld is het inzichtelijk

Wat zijn de standaard gedragspatronen bij verandering

maken van ketenkpi’s en keteninitiatieven op centrale

en welke argumenten worden aangedragen om het niet

plekken in het pand. Denk tot slot aan de inrichting van

te doen? Deze obstakels worden vaak zichtbaar wan-

de afdeling zelf. Zo heeft een grote zorgverzekeraar

neer managers volledig transparant moeten zijn over

recentelijk de gehele operationele keten op één ver-

cijfers, prestaties en werkwijze.

dieping gecentraliseerd, waardoor de samenwerking en

Hoewel inzicht voorwaardelijk is voor een succesvolle

productiviteit een enorme boost hebben gekregen.

nadenken. Door doeltreffende en (soms) eenvoudige


9

Tot slot Deze whitepaper heeft inzicht gegeven in enkele aanpakken voor het effectiever en efficiënter maken van prestaties binnen organisaties en de vooren nadelen bij iedere aanpak. Door een onderzoek bij een groot aantal bedrijven hebben we aangetoond dat er binnen organisaties behoefte is aan en noodzaak gevoeld wordt voor een nieuwe aanpak in performanceverbetering: de ketenaanpak. Afsluitend hebben we uiteengezet waarom het voor bedrijven vaak moeilijk is om met de ketenaanpak te starten en hebben we tips gegeven om een ketenaanpak te laten slagen. We sluiten af met een korte uiteenzetting over Ngenious en de schrijvers achter dit stuk.

Profielschets Ngenious Ngenious is een adviesbureau dat gespecialiseerd is in het verbeteren van operationele prestaties op de afdeling én in de (bedrijfs)keten. Onze klanten schakelen ons in wanneer zij een operationele verbeterbehoefte of besparingsdoelstelling hebben. Verbeteren doen we samen met de medewerkers op de werkvloer. We creëren betrokkenheid, positieve energie en organisaties die groeien. Onze aanpak stemmen wij af op de situatie bij de klant en wij schromen niet vernieuwende veranderinstrumenten in te zetten. Onze ketenverbetersimulatie is hier een voorbeeld van. Hiermee hebben wij vele honderden medewerkers bewust gemaakt van de noodzaak tot ketenverbetering en hebben we het verbeterpotentieel direct inzichtelijk gemaakt.

Ngenious ketenverbetersimulatie

Over de auteurs Deze whitepaper is geschreven door Sven Krol en Alissa Wetzer. Beiden zijn organisatieantropoloog en hebben een enorme passie voor het verbeteren van prestaties van organisaties en mensen. In hun aanpak verdiepen zij zich in de cultuur van de organisatie en de mensen die deze cultuur creëren. Zij zijn in staat om te verbinden en gaan het echte gesprek aan over ambities, rol, houding en de voorwaarden voor succes. Beiden zijn output- en resultaatgericht en in staat om met beperkte inzet grote impact te maken. Tastbare resultaat- en prestatieverbetering (in de keten) hebben zij gezamenlijk onder andere laten zien bij bedrijven als Menzis en het Ministerie van Defensie.

Wilt u meer informatie over deze whitepaper, over Ngenious en/of over onze vernieuwende kijk op ketenverbetering? Neem dan gerust contact op met Sven Krol via 06-20138782 of [email protected].

© Ngenious, Sven Krol | Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Ngenious.

Verbeter de bedrijfsketen 10

Verbeter de bedrijfsketen

Recommend Documents