Veranderen: een noodzaak?!

Werkboek

Veranderen: een noodzaak?! De workshop ’Veranderen: een noodzaak?!’ heeft

Het werkboek bestaat uit drie delen.

laten zien dat alles verandert, dus uw vereniging ook. De vraag die eraan vastzit is: hoe gaan wij

Het eerste deel is het fundament: daarin wordt

daarmee om? Hiervoor bestaat geen standaard-

gewezen op de winst die verandering en

aanpak.

vernieuwing een vereniging kunnen opleveren.

Ons advies is daarom om ’thuis’ aan de slag te

Het tweede deel bevat een methode om met

gaan voor eigen maatwerk.

suggesties, plannen en ideeën om te gaan.

Dit aan de slag gaan zit vooral in het doorlezen van dit werkboek en het samen met uw

Het derde deel bestaat uit checklists en

bestuursleden en vrijwilligers invullen van

oefeningen als steun in de rug bij het

de checklists en het doen van oefeningen.

ontwikkelen van veranderingsactiviteiten.

De checklists zijn gemaakt om te kopiëren zodat ze vele malen gebruikt kunnen worden.

Wij wensen u daar veel succes mee. De Rabobank

Werkboek Veranderen: een noodzaak?! • pagina 1

Colofon

Inhoudsopgave

Workshop en werkboek zijn ontwikkeld door vof Jan Klumper Marjolijn Lamme in opdracht van de stichting Nederlands ExpertiseCentrum Projecten en Rabobank Nederland.

Deel I Verandering en vernieuwing leveren winst op

Tekst Jan Klumper. Cursussecretariaat St. Nederlands ExpertiseCentrum Projecten Vadem 16 5421 AV Gemert-Bakel Telefoon: (0492) 36 96 98 Fax: (0492) 39 07 42 E-mail: [email protected] Meer informatie: www.necp.nl

• Wat is kijken naar het verleden toch leuk • Blijft het in de toekomst goed gaan? - gedwongen veranderingen van buitenaf - gedwongen veranderingen van binnenuit • Vernieuwen overkomt je of stuur je • Winst van gestuurde vernieuwing • Hoe pakt u ’gestuurd vernieuwen’ aan?

Deel II Omgaan met suggesties, plannen en ideeën is moeilijk • Ideeën krijgen hebben we afgeleerd • Een aanpak die werkt.

Deel III Oefeningen en checklists • • • • •

Checklist 1 ’Veranderingsgezindheid van het bestuur’ Checklist 2 ’Marktonderzoek’ Checklist 3 ’Het bestaande veranderen’ Checklist 4 ’Nieuwe ideeën’ Snelkookpan-oefening 1: ’Een andere manier van denken’ • Snelkookpan - oefening 2: ’Vernieuwing vanuit bestaande zaken’ • Snelkookpan-oefening 3: ‘Het opstarten van geheel nieuwe dingen’ Daar waar ’vereniging’ staat, zijn ook andere organisatievormen zoals stichting of actiegroep bedoeld. Daar waar ’hij’ staat wordt eveneens ’zij’ bedoeld.


Deel I

Verandering en vernieuwing leveren winst op Bij ’veranderen’ denken velen direct aan het op

Wat is kijken naar het verleden toch leuk

zijn kop zetten of afschaffen van alle bestaande

Kijken naar het verleden is leuk. Wanneer een vereniging 100 jaar bestaat en er een terugblik wordt gegeven dan zie je mensen nostalgisch, lacherig en soms ongelovig reageren in de sfeer van ’ach toen deden we dat nog zo! Niet te geloven - daar zou je nu toch niet meer mee aan kunnen komen!’

activiteiten om vervolgens nieuwe te ontwikkelen. Toch zitten bij florerende verenigingen de veranderingen vaak in kleinere zaken, zoals het wijzigen van verantwoordelijkheden binnen het bestuur of het oprichten van nieuwe werkgroepen. Als u vindt dat uw vereniging erg veranderd is, zult u, terugkijkend, kunnen vaststellen dat het veel kleine dingen waren die samen één grote verandering vormden. Sommige veranderingen - zoals een omslag in denken - kosten geen geld, alleen

Laten we als voorbeeld de mogelijke reacties van een voetbalvereniging en een ouderenbond nemen. Waarom een voetbalvereniging én een ouderenbond? Om de verschillen te laten zien: de laatste honderd jaar is aan de inhoud en de vorm van het voetbalspel zelf zeer weinig veranderd. Dat kun je niet zeggen van een ouderenbond. Toch veranderde ook de voetbalvereniging enorm in de loop van de tijd, en de ouderenbond wellicht op andere fronten dan je op het eerste gezicht zou denken.

moed. En andere veranderingen, zoals grote projecten die veel geld en tijd kosten, zijn gewoon leuker om te organiseren als het om nieuwe activiteiten gaat in plaats van precies hetzelfde als vorig jaar en het jaar ervoor. Hoe dan ook: verandering en vernieuwing horen onvermijdelijk bij verenigingen. Wanneer vernieuwingsprocessen met beleid, creativiteit en lef worden aangepakt, vallen er grote winsten te behalen. In dit werkboek hebben we het verder niet over financiële winsten, want ten eerste is er momenteel geen gebrek aan geld en middelen in Nederland, ten tweede worden echt goede ideeën ook in mindere tijden wel gehonoreerd en ten derde zijn er workshops en literatuur om u te helpen bij het zoeken naar geld. Er blijven dus drie dingen over, namelijk: beleid, creativiteit en lef/durf. De beste manier om lef te krijgen is het ontwikkelen van een aanpak waarin u gelooft. Blijft over het creatief bedenken van goede ideeën en plannen en die te vertalen in beleid. Dit beleid moet leiden tot het ontwikkelen en uitvoeren van (vernieuwende) activiteiten.

Stel u voor dat u nu bij de jubilerende voetbalvereniging in de zaal zit. De reacties hebben ongetwijfeld betrekking op: • hoofdactiviteit voetballen (en dat doen ze nog steeds ); • omstandigheden waaronder de club de eerste jaren moest werken: een veld met vulkaankraters, een houten keet om je om te kleden, geen douches, geen bar; • nevenactiviteiten begonnen pas goed te lopen toen het clubhuis gebouwd was; • vrijwilliger en club waren als Siamese tweelingen (’Jansen 25 jaar terreinknecht’); • begeleiding was er in het begin niet; betaalde trainers kwamen pas na 1975. U zit nu bij de jubilerende ouderenbond in de zaal. De reacties hebben ongetwijfeld betrekking op: • hoofdactiviteit belangenbehartiging (en dat doen ze nog steeds, alleen het onderwerp verandert: in het begin stond de ’strijd voor pensioen voor iedereen’ centraal. Nu bijvoorbeeld het dichten van de digitale kloof tussen oud en jong); • omstandigheden waaronder de ouderenbond de eerste jaren moest werken waren slecht; geen geld, veel weerstanden, weinig erkenning, geen gesprekspartner van de overheid;


• nevenactiviteiten naast belangenbehartiging biedt de bond een ontmoetingsfunctie afhankelijk van de accommodatie; • vrijwilliger en bond waren als Siamese tweelingen (‘Jansen 25 jaar secretaris’); begeleiding goedwillende vrijwilligers werden vervangen • door goedgeschoolde functionarissen. Wat voorbij trekt is een vereniging en een bond die – achteromkijkend – continu aan het veranderen zijn. Hierbij kun je van essentiële veranderingen zeggen: wanneer die ene vernieuwing er niet geweest zou zijn dan… En dan volgt een positieve of een negatieve conclusie.Want elke verandering/vernieuwing hoeft beslist geen verbetering te zijn.

bewoner die wel eens last ondervindt van een té uitbundig samenzijn, deze gedwongen verandering zal aangrijpen om de nieuwe horecaopzet te laten struikelen. Gedwongen veranderingen van buitenaf betreffen vaak: • (bijgestelde) veiligheidseisen; • vergunningen; • opgelegde veranderingen van de landelijke koepelorganisatie; • gedwongen inkrimping/opheffing door vermindering van subsidie. Gedwongen verandering van binnenuit Wanneer een vereniging zich wentelt in het gevoel ’alles gaat prima’, gaat er op den duur gegarandeerd wat mis.

Blijft het in de toekomst goed gaan? Vooral wanneer het goed gaat met een vereniging is er meestal geen behoefte aan verandering/vernieuwing. En dat lijkt een heerlijke positie... Lijkt, want zoals u bij de jubileumbijeenkomsten ziet, verandert een vereniging voortdurend. Het probleem daarbij is niet de verandering zelf maar wannéér en hóe deze plaatsvindt. Er zijn gedwongen veranderingen van buitenaf en gedwongen veranderingen van binnenuit. Gedwongen veranderingen van buitenaf De verandering die van buitenaf is opgelegd levert vaak de minste moeilijkheden op. De buurtvereniging heeft een aardig onderkomen in een klein clubhuis. Sinds een paar jaar hebben buurtgenoten de gelegenheid om elkaar daar te ontmoeten. Een biertje en een frisje zijn uit de krat te verkrijgen tegen een lage prijs. Een oude koelkast houdt de drank op temperatuur. Dan komt er een brief van de bond van lokale horecaondernemers. De inhoud gaat onder andere over oneerlijke concurrentie, ontbreken van een tapvergunning en het diploma ’Sociale Hygiëne’. Kortom: de ’horeca-tak’ van de buurtvereniging moet sluiten of zich omvormen tot een normale horecaonderneming. De buurt ziet de bezwaren van de lokale horecaondernemers wel als redelijk maar wil zijn ’stekkie’ niet sluiten. Men steekt de koppen bij elkaar en gaat aan het werk om de benodigde vergunningen te krijgen. Het grote voordeel is dat weerstand tegen deze verandering de verbondenheid kan versterken; de buurtbewoners vechten voor hun ontmoetingsplaats. Maar gedwongen veranderingen zijn lang niet altijd een garantie voor eensgezindheid. Het kan namelijk ook gebeuren dat een buurt-

Zwemvereniging ’Kopje onder’ heeft haar sporen vooral verdiend in het recreatief zwemmen. Er wordt wel meegedaan aan de competitie, maar daar worden weinig trainingsfaciliteiten voor ingehuurd. Na de successen op de Olympische Spelen komt er een golf van nieuwe aanmeldingen van jonge kinderen. De penningmeester wrijft zich in zijn handen want alle nieuwelingen kunnen ingepast worden in het bestaande trainingsschema. Uitbreiding van de training met meer competitie-elementen wordt niet overwogen omdat het recreatieve karakter al jaren erg goed bevalt. Na een half jaar komt een aantal ouders klagen over de geringe voortgang bij hun kinderen. Het bestuur doet dit af als geklaag van ouders met te hoge verwachtingen en gaat op de oude voet door. Na een tijdje loopt het ledental weer terug. De wereld verandert en ideeën en standpunten van mensen veranderen, modes en trends doen hun intrede. Blijft u steeds maar weer dezelfde activiteiten aanbieden dan moet u rekening houden met verveling en ergernis. Hierdoor haken mensen af of gaan schoppen tegen de vereniging of het bestuur. Er ontstaat een crisis en vanuit die crisis komt noodgedwongen vernieuwing. U kiest automatisch voor deze schoksgewijze verandering wanneer u vernieuwen/veranderen niet nodig vindt voor uw vereniging. Het gaat immers toch prima? Wij noemen dit het roze-bril-beleid.

Vernieuwen overkomt je of stuur je Door de roze bril kijken betekent niet dat besturen nooit naar de toekomst zouden kijken. Het tegendeel is waar. Die toekomst is natuurlijk interessant maar ’niets voor ons’ - het gaat toch immers goed. Wanneer de crisis de kop opsteekt, zijn er meteen al meer problemen dan alleen een gebrek aan vernieuwing. Het is dan vaak een ‘kip-of-ei-situatie’:


• de leden zijn ontevreden; • vaak draait het bestuur niet meer optimaal; • vrijwilligers zijn niet meer te krijgen, dus vernieuwingen kunnen tóch niet of niet echt goed gestalte krijgen; • middelen zijn er ook niet om vernieuwingen uit te voeren.

hen goede begeleiding. Wanneer het echter mensen zijn die vanuit hun eigen machtsdenken vernieuwing tegenhouden, dan moet u met een mooie speech en een leuk cadeau opgelucht afscheid van hen nemen.

Hoe pakt u ’gestuurd vernieuwen’ aan? Kortom, de crisis wordt steeds groter. Even gechargeerd: de boel ontploft en een nieuw team moet puin ruimen en zet hopelijk met elan de vereniging op een nieuw spoor. Het aardige is dan weer dat bij het volgende jubileum de meewarige reacties komen die we net gesignaleerd hebben. Een goed bestuur werkt dus altijd met een beleid en toekomstvisie die onder andere gebaseerd zijn op het signaleren van veranderingen en het sturen van vernieuwingen.

Winst van gestuurde vernieuwing Gestuurde vernieuwing heeft een permanent karakter en biedt veel voordelen. U heeft minder kans op crisis, dat is de eerste winst. Maar er zijn meer winsten te behalen zoals:

• nieuwe en vernieuwde activiteiten boeien en activeren aanwezige leden;

• nieuwe activiteiten en projecten geven de vereniging een bruisend imago en een wervelend elan. Leden ondergaan dit als positief, ze willen er graag bij (blijven) horen. Bij acties die politiek of financieel ondersteund moeten worden, zit u goed met zo’n actief imago; • nieuwe en vernieuwde activiteiten (en een bruisend imago!) trekken nieuwe leden/vrijwilligers aan. Neem bijvoorbeeld een werkgroep ’Voorlichting’ die al tien jaar bestaat. Door nieuwe vormen te gebruiken zal de groep andere mensen aantrekken: voor straattoneel komen andere leden/vrijwilligers zich aanmelden dan voor het maken van een website – en voor het onderhouden van die website komen meer redactioneel ingestelde mensen. (Bestuurlijke) vernieuwing kunt u richten op nieuwe doelgroepen die u nog niet of te weinig in huis hebt. Door bijvoorbeeld een jongerenpanel op te richten dat u werkelijk serieus neemt, krijgt u eerder de gewenste jongeren binnen. • Wanneer een project goed loopt en opgenomen wordt in de dagelijkse werkzaamheden dan moeten er vaak prioriteiten gesteld worden. Dat kan betekenen dat bepaalde activiteiten vervallen en vrijwilligers willen opstappen. We noemen dit: opruiming van vermolmde zaken. Probeer de mensen die deze activiteiten voor hun rekening namen, te behouden voor nieuwe taken en geef

Allereerst maakt u van gestuurde vernieuwing een uitgangspunt voor het beleid. Dit uitgangspunt vertaalt u in activiteiten. Patiëntenvereniging ’Samen’ heeft voor de periode 2004 - 2007 het uitgangspunt ’permanent vernieuwen’ geformuleerd. Het bestuur stelt daarvoor een gevarieerde werkgroep samen: een jongere, een oudere, een partner van een patiënt , de penningmeester en een arts. Deze leden inventariseren samen mogelijke wensen en vragen en nodigen vrienden en bekenden uit om met suggesties en ideeën te komen. Er komt veel bruikbaars op tafel en dit wordt vertaald in een plan. Het plan wordt aan het bestuur voorgelegd, waarbij de penningmeester er nadrukkelijk op wijst dat het financieel haalbaar is. Dan raakt het bestuur enthousiast. De plannen worden gepresenteerd op een speciaal belegde ledenavond met als thema: ’Samen vernieuwen’. De reacties van de leden zijn lauw en terughoudend.Teleurgesteld concluderen werkgroep en bestuur dat er niets anders opzit dan het voorstel in te trekken en opnieuw te beginnen. Deze situatie van de werkgroep en het bestuur van ’Samen’ doet zich bij veel vernieuwers voor. Zij laten zich te gemakkelijk leiden door hun eigen enthousiasme, wat nog wordt versterkt door positieve reacties uit hun directe omgeving (die meestal uit gelijkgestemden bestaat). Aan de basis van vernieuwen staat het luisteren naar mensen en kijken naar de buitenwereld. Ten eerste moet u een aantal dingen permanent willen weten van uw leden. Hoe ze over de vereniging denken en wat ze van uw vereniging verwachten. Dat vraagt u aan degenen die vinden dat de vereniging het goed doet, maar ook aan degenen die dat níet vinden. Vraag het uw leden geregeld en creëer daarvoor een open en positief-kritische sfeer in uw vereniging. Iedereen kan dan zijn hart luchten en is niet bang om voorstellen te doen. Heel belangrijk is ook te weten waarom mensen NIET komen als ze toch geïnteresseerd zijn in het doel of onderwerp. Ga ieder halfjaar na hoe uw vereniging samengesteld is, welke doelgroepen er zijn en welke ontbreken.


Vraag mensen uit de doelgroep die u graag binnen wilt halen, waarom ze niet komen. U kunt ook activiteiten organiseren waar zij wel op afkomen en ze het bij deze gelegenheid vragen. Het zoeken naar nieuwe/andere activiteiten moet een permanent karakter hebben, waarbij u zich niet beperkt tot uw eigen sector, maar juist ook in andere sectoren rondkijkt. Belangrijk daarbij is te onderzoeken wat de positieve en negatieve maatschappelijke ontwikkelingen zijn. Om deze zaken te weten te komen kunt u een nieuwe activiteit/werkgroep in het leven roepen die de benodigde onderzoekjes verricht. Modern gezegd: u gaat marktonderzoek doen. Nu denken velen ’dat zal best zo zijn maar wij hebben daarvoor geen vrijwilligers’. Maar wanneer u een beetje haaks denkt dan gloort er gauw een andere aanpak. U hebt gelijk als u niet doet aan het ‘walhalla-denken’ over vrijwilligers: de eeuwig trouwe vrijwilliger die zowel ervaringsdeskundige als vakdeskundige is, die twintig uur per week in de weer is en tenminste tien jaar zonder tegenwerpingen meeloopt. Dit is een uitgestorven soort. Maar behalve de hardwerkende, betrokken vrijwilliger die echt nog wel bestaat, is er een nieuw ’soort’: de zappende vrijwilliger. Vergelijkt u deze vrijwilliger maar met iemand die op de televisie zapt om te kijken of er programma’s zijn die hem interesseren. En als dat zo is blijft hij even hangen. Na dit programma zapt hij verder. Zo kijkt de zappende vrijwilliger om zich heen of er nog ergens interessante werkzaamheden zijn. Hij hoeft geen lid te zijn maar wil best eens een karweitje voor uw vereniging uitvoeren. Vertaald naar de onderzoeksgroep: stel een coördinator aan die bijvoorbeeld een meao’er aantrekt voor een imago-onderzoek. Deze meao’er wordt bijgestaan door een ’zappende’ vrijwilliger: mevrouw X, de echtgenoot van een van uw leden.

Ook leden van serviceverenigingen zoals Rotaryclub, Lions en Soroptimisten kunnen u helpen zo’n groep te begeleiden. En wat dacht u van een marketingmedewerker van een groot bedrijf, die u helpt in het kader van ’Maatschappelijk verantwoord ondernemen’? Maatschappelijk ondernemen is een trend bij bedrijven die vinden dat zij ook verantwoordelijk zijn voor de omgeving van het bedrijf. Verenigingen kunnen een beroep doen op deze bedrijven. Deze stellen bijvoorbeeld hun werknemers, hun kennis, hun gebouw en geld beschikbaar voor activiteiten. Dit werkboek en de bijbehorende cursus - aangeboden door de lokale Rabobank - is een goed voorbeeld van het zich verantwoordelijk voelen voor de omgeving. Bovenstaande werkwijze is uiterst effectief maar vereist wel een ander denken over vrijwilligers (ook al een verandering) en een gewijzigde organisatorische aanpak (de tweede verandering).


Deel II

Omgaan met suggesties, plannen en ideeën is moeilijk We nemen het volgende aan: • er is een prima beleid rondom ’sturend veranderen’; • er is een leuke open sfeer; • de onderzoeksgroep draait volop. Resultaat: er komen allerlei ideeën en suggesties op het bord van besturen en werkgroepen te liggen. (Overigens: ook zonder zo’n groep komen er vaak prima plannen en suggesties op tafel.) De volgende vragen dringen zich op: • hoe gaan we om met die suggesties, plannen en ideeën? • hoe leiden deze tot vernieuwing? • hoe geven we de uitvoering de benodigde handjes en voetjes? En dan stuiten we op het grote probleem. Het blijkt dat we het moeilijk hebben met het omgaan met veranderen en vernieuwingen. Goede ideeën sneuvelen vaak binnen vijf minuten wanneer ze in een vergadering ter tafel komen. En dat is zonde. Het kan echt anders!

Ideeën krijgen hebben we afgeleerd Er is een aantal problemen dat het opborrelen van goede ideeën of de uitvoering daarvan in de weg staan. 1. We nemen niet de tijd om ideeën naar voren te brengen en ze verder te ontwikkelen. 2. Denken over nieuwe zaken betekent een ingewikkelde en verwarrende weg: zoeken door een woud van emoties, logische gevolgtrekkingen, bestaande kennis, ervaringen, hoopvolle verwachtingen en creatieve invallen. 3. Daarbij is het is o zo makkelijk de bedenker van het idee te laten struikelen. Door onze kritische manier van denken worden ideeën vaak en zeer snel als niet-haalbaar onderuitgehaald zonder dat ze echt goed bekeken zijn. De kwestie is dan ook niet dat we geen ideeën kunnen opwekken maar dat wij het niet meer leuk vinden om ideeën te krijgen. Door altijd maar onderuitgehaald te worden via

nietes-welles-discussies zijn de meeste mensen bang om ideeën op tafel te leggen. Zij spannen zich niet meer in. Zij nemen er geen tijd voor om in andere patronen te denken. Edward de Bono, iemand die zich hiermee bezighoudt, heeft een tamelijk eenvoudige oplossing gevonden. Hij heeft onze manier van vergaderen uit elkaar gerafeld en ontdekt dat wij op zes verschillende manieren denken: • vanuit een negatieve beoordeling, waarom iets niet zal functioneren; vanuit feiten, cijfers, informatie; • • vanuit emoties, gevoelens, vermoedens en ingevingen (intuïtie); • vanuit een positieve beoordeling waarom iets wél zal functioneren; • vanuit het uitdagen van anderen om ze creatief in beweging te krijgen; • vanuit de behoefte iedereen op dezelfde lijn te krijgen en iets samen aan te pakken. In onze manier van vergaderen husselen we eigenlijk alles door elkaar, waarbij de negatieve beoordeling overheerst. We vestigen de aandacht op alles wat verkeerd, onjuist en gebrekkig is en ook of iets niet overeenkomt met onze eigen praktijkervaring. Maar een idee heeft altijd iets nieuws, iets creatiefs. En juist nieuwe dingen zijn vaak moeilijk te verteren; er zit iets onbekends in en dat is meestal bedreigend. Daarom worden ideeën vaak afgeschoten; men begint meteen met de negatieve beoordeling. Wij leggen met dit soort denken direct de gebreken en fouten in een ’eerste idee’ bloot. Laten we eens gezamenlijk beginnen met de positieve beoordeling en de creatieve uitdaging. Laten we dit keer de negatieve beoordeling voor het laatst bewaren. Dan zijn er twee voordelen: 1. er ontstaat geen nietes-wellesdiscussie en niemand voelt zich bedreigd; 2. er is een veel grotere kans dat er meer goede ideeën op tafel komen.


Een aanpak die werkt Iedereen heeft in een groep een bepaalde rol, zeker na verloop van tijd. Deze rol wordt van hem of haar verwacht, dat gedrag verwacht ieder groepslid ook van zichzelf. In deze rol komt Marie altijd met ideeën, ziet Piet altijd beren op de weg, zegt Alie nooit wat en voelt Dirk altijd alles aan, maar kan het niet hard maken. De voorzitter heeft het laatste woord en vat alles naar eigen inzicht samen. Deze rolverdeling leidt er toe dat in een groep meestal eenzijdig en voorspelbaar gereageerd wordt. De rollen worden gespeeld, om het gelijk wordt gestreden. De negatieve beoordeling komt vaak als eerste op de vergadertafel. En dan is de uitkomst eigenlijk al bekend. Echt goede ideeën kunnen in een dergelijk vast patroon meestal niet tot ontwikkeling komen. Deze situatie kan aangepakt worden door iedereen tegelijkertijd dezelfde rol te geven. Daarbij wordt een andere volgorde van denken aangehouden: • starten met het uitdagen van alle aanwezigen om creatief een vraagstuk aan te pakken; • uiten van emoties, gevoelens, vermoedens en ingevingen (intuïtie) waarom een idee wél of niet een kans van slagen heeft; • samen zoeken naar feiten, cijfers, informatie; • geven van positieve beoordelingen van ideeën waarom iets wél zal functioneren; • geven van negatieve beoordelingen, waarom een idee niet zal functioneren; • samenvatten en samen besluiten om het idee/het geformuleerde plan samen al dan niet aan te pakken. Wat er op deze manier gebeurt is dat iedereen een aantal minuten in dezelfde rol zit. Het is niet alleen Marie die ideeën levert - nee, de hele groep gaat creatief denken. Ook Piet, ook Alie en ook Dirk. Hiervoor wordt van tevoren de tijd vastgesteld.“We gaan SAMEN een half uur naar nieuwe ideeën zoeken.” Piet moet dan echt wachten met zijn negatieve beoordelingen tot de andere onderdelen geweest zijn. Maar dan denkt iedereen ook negatief met hem mee. Dirk wordt eindelijk eens serieus genomen met zijn gevoelens omdat iedereen gedwongen wordt om ook op deze manier mee te denken.

Even de werkwijze op een rijtje: • de hele groep beziet of bestaande zaken ’vernieuwend’/anders aangepakt kunnen worden of dat er geheel nieuwe dingen te bedenken zijn; • daarna reageert de hele groep er gevoelsmatig op zonder dat die gevoelens hard gemaakt hoeven te worden; • dan zoekt de hele groep naar feiten en cijfers en brengt deze bij elkaar (wanneer deze niet bekend zijn, wordt voor het moment het onderwerp van de vergadering opgeschort. Er kan naar deze informatie gezocht worden. Zo kan de draad in de volgende vergadering weer opgepakt worden.); • de hele groep beziet of er kansen liggen en hoe deze aangepakt kunnen worden (positieve beoordeling); • dan pas bedenkt de hele groep welke problemen er kunnen optreden (negatieve beoordeling); • hierna vat de voorzitter het uitvoerbare samen en wijst de groep mensen aan die het idee gaat uitvoeren of nader gaat uitwerken. Zodoende beoordeelt u nu eens niet ’achterwaarts’. Normaal blikken wij terug op onze ervaringen in het verleden om een idee te beoordelen. Bij nieuwe ideeën is het zinvol om niet achterwaarts beoordelen maar te kijken of we vooruit kunnen komen. Het aardige daarbij is dat deze voorgaande beweging meer beweging oproept. Het is een dynamisch proces. Vandaar de waarschuwing: stop niet meteen als er een leuk idee op tafel ligt, wees niet te gauw tevreden. Geef daarop volgende ideeën eveneens een kans. Dit vergaderpatroon kunt u oefenen met een aantal ’snelkookpan-oefeningen’. Een snelkookpan-oefening wil zeggen dat snelheid belangrijker is dan de resultaten. De bedoeling is dat de groep gezamenlijk denkt en er snel gewisseld wordt van denkrol. Deze methode kunt u ook in uw vereniging gebruiken om te wennen aan de nieuwe manier van denken en beoordelen. Daarna kunt u de methode gebruiken bij het zoeken en aanpakken van nieuwe ideeën, activiteiten en werkwijzen.


Deel III

Oefeningen en checklists


Checklist1: Veranderingsgezindheid van het bestuur In onze vereniging gaat alles goed; verandering/vernieuwing is de eerste tijd niet nodig: ja nee omdat: • •

Onze vereniging heeft een ’roze-bril-beleid’ (= ’t gaat goed, waarom zouden we veranderen?): nee ja op sommige punten, nl.: • •

De laatste vijf jaar is het volgende vernieuwd:

gedwongen van buitenaf

gedwongen gestuurd van binnenuit

• • • •

Onze vereniging is van plan om vernieuwing permanent te sturen: nee ja op sommige punten, nl.: • •

Ons bestuur formuleert het volgende beleid over gestuurde vernieuwing voor de eerstkomende ledenvergadering: • •

Ons bestuur denkt op de volgende manier dit vernieuwingsbeleid handen en voeten te geven: • •

Het bestuur wil hierbij geholpen worden: ja nee

door: ja

op sommige punten, nl.: •

door:

•

door:


Checklist 2: Marktonderzoek Onze vereniging luistert naar leden: nee ja, namelijk op de volgende manieren: •

Het is bekend hoe leden over de vereniging denken: nee ja, nl.: •

Het is bekend wat leden van de vereniging verwachten: nee ja, nl.: •

Er is in de vereniging een open en positief-kritische sfeer: nee

dat is te merken aan:

ja


op sommige punten niet, nl.: •


•


In onze vereniging zijn de volgende doelgroepen goed aanwezig: •

deze komen graag omdat:

•

deze komen graag omdat:

Doelgroepen die wij graag zouden zien maar toch niet komen zijn: •

reden?:

•

reden?:

Onze collega-verenigingen hebben de volgende activiteiten die wij niet hebben: •

gaat goed omdat:

•

gaat goed omdat:

Succesvolle activiteiten in andere sectoren zijn: •

te bewerken door ons? Ja omdat:

•

te bewerken door ons? Ja omdat:

Positieve maatschappelijke ontwikkelingen waarmee wij rekening moeten houden zijn: • Negatieve maatschappelijke ontwikkelingen waarmee wij rekening moeten houden zijn: • Werkboek Veranderen: een noodzaak?! • pagina 11

Checklist 3: Het bestaande veranderen Ideeën krijgen voor nieuwe activiteiten of het oplossen van problemen is niet moeilijk. Ga uit van het bestaande! Dit zijn onze (oude) ideeën/reageer er nog eens op: • (bijvoorbeeld: instellen van een werkgroep die activiteiten voor jongeren opzet) • •

Onze activiteiten/problemen benaderd vanuit het gezichtspunt van: • • • • •

ons lastigste lid ons jongste lid de doelgroep die ontbreekt/weinig komt de bestaande en gewenste vrijwilliger de gemeente

• •

Neem de aanpak van een probleem en zoek alternatieven: • •

Neem dingen die een ander doet als voorbeeld en pas ze aan naar eigen omstandigheden: • •

Combineer bekende methoden of effecten: • •

Pas oude ideeën effectief toe: • •

Ga op zoek naar een visioen; dit geeft richting aan het denken:


Checklist 4: Nieuwe ideeën Ideeën krijgen voor nieuwe activiteiten of voor het oplossen van problemen is niet moeilijk. Rijg gedachten en woorden aan elkaar zonder er echt bij na te denken en kijk wat eruit komt. voeg zeer verschillende dingen aan elkaar en kijk wat er ontstaat: (gebruik hier eventueel de methode van snelkookpan-oefening 1 voor) • •

keer zaken om: • •

probeer een andere, tegengestelde invalshoek: • •

ontdek een patroon in het oude en probeer een ander patroon te vinden van waaruit gewerkt kan worden: • •

provoceer vanuit een andermans gezichtspunt: • •

neem een willekeurig woord en kijk wat eraan kan hangen en verbind dat aan een eigen product/dienst: (gebruik hier eventueel snelkookpan-oefening 1 voor) • •


Snelkookpan - oefening 1:‘Een andere manier van denken’ Een snelkookpan-oefening wil zeggen dat snelheid belangrijker is dan de resultaten. De bedoeling is dat de groep gezamenlijk denkt en er snel gewisseld wordt van denkrol. Bedenken van een tegenprestatie voor een sponsor Een bedrijf heeft toegezegd uw vereniging voor C 2500,- te willen sponsoren wanneer u met een originele en gekke tegenprestatie komt. De sponsor wil dus niets weten van petjes, T-shirts en briefpapier met zijn logo en advertenties in uw krantje. Nee, hij wil iets totaal nieuws.

Koppelen van idee aan product of dienst van sponsor. Nodig: 5 à 10 verschillende tijdschriften – schud ze door elkaar. De bovenste is nu nr. 1, de tweede nr. 2 enzovoort. a. Laat uw groep een nummer van een tijdschrift kiezen. b. Laat uw groep een pagina tekst (dus geen advertentiepagina) kiezen. c. Laat uw groep een alinea kiezen bijv. alinea 5. d. Laat uw groep een zin in deze alinea kiezen bijv. zin 3. Laat uw groep een zelfstandig naamwoord kiezen in deze alinea (geen merknaam). Deze procedure herhaalt u twee keer. Dan hebt u drie woorden. Breng deze woorden in verbinding met het product of de dienst van de sponsor . 1. Neem de gevonden woorden en bedenk er geheel nieuwe dingen bij (5 minuten). Voeg deze zeer verschillende dingen samen en verbind ze met de activiteiten van uw vereniging. Bedenk zo een aantal waanzinnige, leuke tegenprestaties. • • • •

2. Kies één aanpak (3 minuten). • • • •

3. Geef een gevoelsmatig oordeel (2 minuten). • • •


Snelkookpan - oefening 1:‘Een andere manier van denken’ 4. Probeer feiten en cijfers bij de nieuwe aanpak te zoeken/bedenken (5 minuten). • • • •

5. Welke kansen liggen er? Positieve beoordeling (3 minuten). • • • •

6. Geef problemen aan. Negatieve beoordeling (5 minuten). • • • •

7. Vat samen en beslis (5 minuten). • • • •

Voorbeeld De drie gevonden woorden zijn tak, straat en kozijn. Het product van de sponsor is brood. Uw vereniging is een zangvereniging. Via de snelkookpanprocedure en het vervolg erop komt u gezamenlijk op het idee om op straat voor het raam van het bakkersbedrijf een korte uitvoering te geven van een lied dat u speciaal van een reclametekst hebt voorzien. Na het doorlopen van alle stappen is gebleken dat alleen de praktische uitvoerbaarheid van het idee een obstakel is (het bakkersbedrijf heeft geen stoep en staat aan een drukke weg.). Ondertussen zijn er nieuwe ideeën bijgekomen en is er voortgeborduurd. Het uiteindelijk besluit is om een lied te schrijven, er zelf een cd van te branden en die cd in de bakkerswinkel af te leveren zodat elk uur het lied ten gehore kan worden gebracht. Nooit zou u op een dergelijk idee gekomen zijn als u niet zo vrij en associatief te werk was gegaan!


Snelkookpan - oefening 2:‘Vernieuwing vanuit bestaande zaken’ Stel een eigen probleem of eigen activiteit vast waarover u een half uur wilt vergaderen. 1. Neem uw probleem en bezie of bestaande zaken ‘vernieuwend’/anders aangepakt kunnen worden. Gebruik voor een opstapje eventueel checklist 3. Denk eraan: lever concrete suggesties, geef géén negatieve beoordelingen - ga eerst de suggestie constructief benaderen. Het is zoeken naar kansen (5 minuten). • •

2. Kies één aanpak (3 minuten). • •

3. Geef een gevoelsmatig oordeel (2 minuten). • •

4. Probeer feiten en cijfers bij de nieuwe aanpak te zoeken (5 minuten). • •

5. Welke kansen liggen er? Positieve beoordeling (3 minuten). • •

6. Geef problemen aan. Negatieve beoordeling (5 minuten). • •

7. Vat samen en beslis (5 minuten). • •

Evaluatie: geef een oordeel over de bruikbaarheid van de methode. U kunt deze aanpak bij vele vergadersituaties gebruiken. Stel dan binnen de vergadering een maximale tijd in om te vergaderen over het onderwerp. Kap de bespreking af wanneer u de tijd gaat overschrijden. Neem de resultaten mee naar de volgende vergadering. Neem de tijd om bijvoorbeeld eerst naar feiten en cijfers te zoeken. Bedenk samen welke informatie nodig is en wie wat gaat vergaren. Geef duidelijk aan wanneer u verder vergadert over dit onderwerp.


Snelkookpan - oefening 3: ’Het opstarten van geheel nieuwe dingen’ Stel het probleem of de activiteit vast waarover u wilt vergaderen. 1. Neem uw probleem en bedenk er geheel nieuwe dingen voor. Gebruik eventueel checklist 4 als opstapje. En lever concrete suggesties, geef geen negatieve beoordelingen - ga eerst de suggestie positief benaderen – zo zoekt u naar kansen (5 minuten). • •

2. Kies één aanpak (3 minuten). • •

3. Geef een gevoelsmatig oordeel (2 minuten). • •

4. Probeer feiten en cijfers bij de nieuwe aanpak te zoeken (5 minuten). • •

5. Welke kansen liggen er? Positieve beoordeling (3 minuten). • •

6. Geef problemen aan. Negatieve beoordeling (5 minuten). • •

7. Vat samen en beslis (5 minuten). • •

Evaluatie: geef een oordeel over de bruikbaarheid van de methode. U kunt deze aanpak bij veel vergadersituaties gebruiken. Stel dan binnen de vergadering een maximale tijd in om te vergaderen over het onderwerp. Kap de bespreking af wanneer u de tijd gaat overschrijden. Neem de resultaten mee naar de volgende vergadering. Neem de tijd om bijvoorbeeld eerst naar feiten en cijfers te zoeken. Bedenk samen welke informatie nodig is en wie wat gaat vergaren. Geef duidelijk aan wanneer u verder vergadert over dit onderwerp.


Veranderen: een noodzaak?!

Recommend Documents