Veiligheid ontstaat niet door regels en procedures, maar door het handelen van mensen

PLATFORM VOOR KWALITEIT VAN DE ORGANISATIE

WWW.SIGMAONLINE.NL

Nummer 5, november 2015

‘Veiligheid ontstaat niet door regels en procedures, maar door het handelen van mensen’ Dubbelinterview met Benno Baksteen en Martin van Staveren over veiligheid en risicomanagement

Gedeeld Eigenaarschap: een nieuw perspectief op kwaliteit?

ISO 9001:2015 Slechte wijn in nieuwe zak

Spaans bedrijf bakt Amerikaanse donuts in Oldenzaal

10e JAARCONGRES PROCESMANAGEMENT

Comm u nica

tie

en

Vern ieu w

Donderdag 19 november 2015 • Burgers’ Zoo, Arnhem

E VERB E T E R

N

Neem uw collega mee voor €250

Kom naar het 10e jaarcongres Procesmanagement en hoor hoe nieuwe technologie de maatschappij verandert. Wat betekent dat voor bestaande businessmodellen? En hoe verandert dit uw functie? Op deze inspirerende dag krijgt u handvatten waarmee uzelf kunt innoveren en uw werkprocessen kunt verbeteren. Topsprekers delen hun inzichten en ervaringen. • Excelleren in en door procesinnovatie • Innovatie & Risicomanagement: nieuwe businessprocessen vereisen andere governance • Beter presteren door inzet van nieuwe technologie

Gratis boek voor alle deelnemers! Maak uw keuze

www.sigmaonline.nl/procesmanagement Organisatie:

Volg ons: @sigma_online Twitter mee: #jcpr15

Partner:

Colofon SIGMA, platform voor kwaliteit van de organisatie, 60e jaargang. SIGMA is een uitgave van Vakmedianet. SIGMA verschijnt zes keer per jaar. www.sigmaonline.nl.

Kernredactie Drs. G.J. Berendsen, prof. dr. T.W. Hardjono, dr. ir. H. Vinkenburg

Hoofdredactie Guus Balkema, 010works tel. 06 51 51 8377 [email protected]

Eindredactie Maud Notten, Alinea Recta tel. 06 40 39 5300, [email protected]

Uitgever: Anneke van Dijk [email protected]

Marketing: Monique Krol [email protected]

Abonnementen en wijzigingen Abonneren via overmanagement.nl/shop. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk worden opgezegd. Voor meer informatie wordt verwezen naar de Algemene Voorwaarden van Vakmedianet op www.overmanagement.nl.

Vragen over uw abonnement of opzeggen: Vakmedianet Klantenservice, [email protected]. Postbus 31, 2370 AA Roelofarendsveen, tel. 088-5840889. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer.

Adres wijzigen: Mail naar [email protected]. Abonnementen voor België Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B-2800 Mechelen tel. 0800-30143, www.kluwer.be

Opmaak en omslag: colorscan bv, www.colorscan.nl

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Drukkerij: Ten Brink, Meppel Advertenties Camilla van Kampen, tel. 06 54 94 87 54, [email protected]. Mieke Bensink, tel. 06 54 94 87 56, [email protected]. Abonnementsprijs 2015 (incl. Sigma Base): € 259,00 (excl. BTW en incl. verzendkosten),

Auteursrecht Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Vakmedianet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.

WWW.SIGMAONLINE.NL ISSN 0166-6967

De witte vlekken van kwaliteit Het boek ‘Improving Performance Managing the White Space of the Organisation chart’ van Geary Rummler en Allen Brache heeft tijdens mijn studie bedrijfskunde veel indruk op mij gemaakt. Blijkbaar zien we niet alles, zijn er nieuwe manieren te ontdekken om de prestaties van organisaties te verbeteren of staan voor de hand liggende inzichten niet (meer) nadrukkelijk op de agenda. Voor mij is dit een van de redenen waarom Huub Vinkenburg een onderscheiding heeft gekregen voor zijn betekenis voor het vak kwaliteitskunde. En zijn wij als redactie trots met hem te mogen samenwerken. Met zijn dossier ‘Kritische kwaliteitskunde’ brengt hij betekenis voor Sigma en haar lezers door telkens nieuwe perspectieven (‘white spaces’) op het vak kwaliteitsmanagement naar voren te brengen. Gelukkig is hij ook niet bang om kritische uitspraken te doen, die hij trouwens ook uitstekend weet te onderbouwen. Een aantal experts reflecteert op twee van zijn uitspraken. Gaat u met ons in gesprek via het platform www.sigmaonline.nl? De verschuiving in de tijd van transformatie naar meer hybride vormen van organiseren, daagt ons continu uit om nieuwe white spaces te ontdekken en bestaande te herijken. Een van de white spaces die Jan Jonker toevoegt is de businesspropositie, of beter gezegd waardepropositie. Welke waarde voeg ik als ondernemer toe? En hoe breng ik dat in de praktijk? Dat zijn voor mij als ondernemer dan ook de centrale vragen. In de Rotterdamse ondernemersmentaliteit staat mouwen opstropen centraal, waarmee de noodzakelijke conceptuele blik vanuit design onderbelicht blijft. ‘Design is geen bumpersticker’, merkt design strateeg Willem Kars op. Terecht haalt Willem dan ook de definitie van design aan: ‘design is het minst rationele, doch het sterkste commerciële argument in de commerciële productie’. Wellicht was Willem Kars met HardWerken – het marketing- en design-

bureau Avant la lettre – wel te vroeg. Toen HardWerken verhuisde van Rotterdam naar Amsterdam groeide het bureau uit tot een van de wereldberoemde iconen. Gaat design na twintig jaar een wezenlijk onderdeel worden van ondernemen in Rotterdam? En wat is de betekenis van design voor kwaliteitsmanagement? Veiligheidsexperts Benno Baksteen en Martin van Staveren gaan in gesprek over de vraag welke white spaces bij Volkswagen aan- of afwezig waren vanuit een risicoperspectief. De vraag die mij bij de casus van Volkswagen bezighoudt is waarom dit zo lang actueel blijft in de pers. Volkswagen heeft een ernstige misstap begaan, maar vele multinationals zijn hen voorgegaan met grotere misstanden en minder langdurige persaandacht. Het nemen van volledige verantwoordelijkheid voor de misstand op topmanagementniveau, en zelfs landelijk door Angela Merkel, lijkt op korte termijn niet beloond te worden. Wat was de culturele component in de reactie van Volkswagen? En wat was het risicomanagementperspectief bij Volkswagen? Wellicht geven Pascal Lamberigts en Liesbeth Schipper een deel van het antwoord met hun artikel over gedeeld eigenaarschap, waarin zij handvatten geven voor het organiseren van samenwerkingsprocessen met externe stakeholders. De nieuwe ISO 9001 neemt het perspectief van stakeholders mee in haar methodiek, maar hoe toekomstvast is ISO 9001:2015? En zijn de perspectieven op de toekomst wel voldoende meegenomen? Een kritisch betoog door Nico Lemmens. Kortom veel nieuwe perspectieven op de kwaliteit van de organisatie. Welke white spaces hebben u en uw organisatie? Guus Balkema, hoofdredacteur [email protected]

PROCESSEN

PROCESSEN

INNOVATIE

06

12

22

Meer aandacht voor risicomanagement

Gedeeld eigenaarschap: nieuw perspectief op kwaliteit?

Innovatie, klantonderzoek en design als integrale benadering

Paul Groothengel

Pascal Lamberigts Liesbeth Schipper

Loek Kusiak

Zou een emissieschandaal à la Volkswagen ondenkbaar zijn in de met regels dichtgetimmerde luchtvaartsector? Kun je deze en andere risico’s voorspellen? En helpt het om een grote risicoafdeling op te tuigen? In gesprek met twee risico-experts, over deze en andere risicokwesties: luchtvaartdeskundige Benno Baksteen en wetenschapper c.q. adviseur Martin van Staveren.

4

Bij gedeeld eigenaarschap staat de kwaliteit van samenwerkingsprocessen tussen stakeholders centraal. Daarmee verschuift het vertrekpunt voor het denken over kwaliteit van een overwegend interne naar een primair externe positie. Dat betekent samenwerken vanuit de maatschappelijke opgave, in gelijkwaardige verhoudingen en op basis van een open agenda.

www.sigmaonline.nl

Businessmodellen en klantrelaties zijn ingrijpend veranderd. De digitale ontwikkeling is zo vergevorderd dat de volgende stap disruptie is: het opblazen van oude systemen en gewoontes. De belevingseconomie opereert op het snijvlak van innovatie, kwaliteit, design en (markt)onderzoek. Hoe kunnen bedrijven aansluiting vinden tussen productinnovatie, productontwerp en klantbeleving?

SIGMA Nummer 5, november 2015

INHOUD ISO 9001:2015

INTERNATIONAAL

KRITISCHE KWALITEITSKUNDE

28

34

38

ISO 9001:2015 Slechte wijn in nieuwe zak

Spaanse multionational maakt Amerikaanse donuts in Nederland

Het toekomstig tekort van kwaliteitsdenken

Nico Lemmens

Bernadette Koopmans

Jan Jonker

Onlangs verscheen de nieuwe versie van ISO 9001. Deze nieuwe versie wordt door velen gezien als een grote verbetering, als een norm die waarde toevoegt en waar organisaties voordeel bij hebben. Kritische geluiden zijn er ook. Nico Lemmens ziet juist veel tekortkomingen in de ISO 9001 norm. Hij is van mening dat de nieuwe versie daar geen verbetering in heeft gebracht.

De Spaanse multinational Europastry opende onlangs in Oldenzaal een ultramoderne productielocatie voor donuts. De verwachting is dat het bedrijf volgend jaar alleen al in Nederland een marktaandeel van meer dan 50% bereikt. Volgens plantmanager Cor Brookhuis speelt de combinatie van twee culturen de hoofdrol: die van de hoge Spaanse productkwaliteit en de Nederlandse efficiëntie.

Sinds het begin van deze eeuw veranderen de maatschappij en organisaties in hoog tempo. Die veranderingen in samenhang zichtbaar maken, gebeurt in deze bijdrage aan de hand van drie hypotheses. Het effect van die hypotheses is dat verbeteren onvoldoende is, het gaat om transformatie en transitie. Hoe moet toekomstig kwaliteitsdenken in het licht van deze ontwikkelingen eruit zien?

En verder HET INSTRUMENT

10

KIOSK

17

‘IS KWALITEITSKUNDE WEL EEN VAK?’

18

VAKNIEUWS

26

BOEKENTIPS

36


www.sigmaonline.nl

5

PROCESSEN

Trefwoorden Risicomanagement Procedures Veiligheidsniveau Luchtvaart

Auteur Paul Groothengel

Meer aandacht voor risicomanagement Dubbelinterview met luchtvaartdeskundige Benno Baksteen en risicospecialist Martin van Staveren Zou een emissieschandaal à la Volkswagen ondenkbaar zijn in de met regels dichtgetimmerde luchtvaartsector? Kun je deze en andere risico’s voorspellen? Hoe geef je risicogestuurd werken eigenlijk handen en voeten? En helpt het om een grote risicoafdeling op te tuigen? In gesprek met twee risico-experts, over deze en andere risicokwesties: luchtvaartdeskundige Benno Baksteen en wetenschapper c.q. adviseur Martin van Staveren.

6

www.sigmaonline.nl


PROCESSEN

Kwaliteitsmanagement, risicomanagement en procesmanagement, ze raken steeds meer in elkaar vervlochten. Waarbij de methodologische kant te veel nadruk krijgt en de menskant te weinig. Daar zijn luchtvaartexpert Benno Baksteen en wetenschapper c.q. adviseur Martin van Staveren het over eens. De risico-experts spreken beiden op 19 november tijdens het Jaarcongres Procesmanagement (zie kader) over risicomanagement. De ontmoeting vindt plaats in een restaurant in het Gooi. Baksteen komt een kwartiertje te laat aanfietsen; hij was de tijd vergeten omdat hij verdiept was in een net verschenen boek over de gebroeders Wright. ‘Deze luchtvaartpioniers waren zowel heel bevlogen als heel bescheiden. Ze waren nooit overtuigd van hun eigen gelijk, bleven altijd luisteren naar anderen. Voordat ze een vliegtuig bouwden, gingen ze eerst op kleine schaal uitproberen hoe je dat vliegtuig zou moeten besturen. Door alles zelf te doen en uit te proberen, reduceerden ze hun risico’s. Fascinerend.’

Meer processen, meer complexiteit In de luchtvaart is risicomanagement bottom-up gegroeid, schetst Baksteen: ‘Veiligheid is in onze sector een levensvereiste: maak je een fout, dan kun je neerstorten en overlijden. Goede processen rond risicomanagement ondersteunen de handelende mens, slechte processen proberen te voorkomen dat iets misgaat. Bij die laatste zie je in praktijk vaak dat mensen zich indekken, niet de schuld ergens van willen krijgen. Het maakt hen niet uit wat er gebeurt, als zij

Baksteen en Van Staveren sprekers Jaarcongres Procesmanagement Met praktijkvoorbeelden zal Benno Baksteen in zijn keynote speech ‘De weg naar High Reliability; luchtvaart als rolmodel?’ ingaan op de vraag hoe het hoge veiligheidsniveau binnen de luchtvaart tot stand is gekomen. En welke parallellen er liggen naar risicomanagement in andere typen organisaties. Andere thema’s: het onderscheid tussen bonafide en malafide gedrag, de verschillende rollen van denkers en doeners binnen een organisatie, en de zwakte van straffen versus de kracht van leren. Baksteen zal daarnaast ingaan op de ‘zes elementen van veiligheidscultuur’ en do’s en don’ts van risicomanagement. Martin van Staveren zal in zijn praktijksessie laten zien hoe organisaties effectief en kostenefficiënt kunnen omgaan met risico’s, rekening houdend met in- en externe veranderingen. Hij geeft aan wat risicogestuurd werken precies inhoudt, hoe je als procesmanager voorwaarden kunt scheppen voor effectieve risicosturing en wat de kenmerken zijn van risicogestuurd procesmanagement.


In minder dan 50 woorden − In een dubbelinterview geven luchtvaartdeskundige Benno Baksteen en risicodeskundige Martin van Staveren hun visie op risicomanagement. − Volgens Baksteen ontstaat veiligheid in de luchtvaart niet door regels maar door het handelen van mensen. − Martin van Staveren pleit voor afschaffing van de risicoafdeling; iedereen moet bijdragen aan het vermijden van risico’s en fouten.

maar geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen.’ Het gevolg: bonafide gedrag verandert dan makkelijk in malafide gedrag, zoals we onlangs zagen bij het emissieschandaal rond Volkswagen. ‘In de luchtvaart is dat automatisch op een goede manier gegroeid; piloten en ander personeel moeten verantwoordelijkheid nemen en indien nodig achteraf verantwoording afleggen. Veiligheid ontstaat niet door regels of procedures, maar door het handelen van mensen. Maar in het algemeen zie ik dat organisaties in hun risicomanagement te makkelijk processen op elkaar stapelen. Daarmee maak je het complexer, meer rigide. In veel bureaucratische organisaties redeneren medewerkers: als ik me nou maar aan de regels houd, ben ik nooit het haasje; dan kan het probleem nooit mijn probleem zijn’, aldus Baksteen. Grote risicoafdelingen optuigen helpt dan ook niet, vult Van Staveren aan: ‘Dat hebben we goed kunnen zien bij de banken. Daar ging de afgelopen jaren van alles mis, onder het toeziend oog van complete afdelingen Risk Management en Compliance.’ Baksteen: ‘Die afdelingen worden door de collega’s vaak weggezet als lastige kostenposten, als de sukkels die alleen maar kijken of alles afgevinkt is. Niet dat dat laatste nou zo slecht is, integendeel: in de luchtvaart werken we al sinds de jaren dertig met checklists, die de handelende mens uitstekend ondersteunen. Want niemand is nou eenmaal onfeilbaar. Het gaat alleen niet om afvinken, het gaat om doen.’

Werken aan eigen overbodigheid Van Staveren vindt het gebruikelijke ‘wegstoppen’ van risicomanagement in aparte afdelingen een fundamentele fout: ‘Je moet allemaal bezig zijn met risico’s, van hoog tot laag. Want wat is nou eigenlijk een risico precies? Dat is een effect van onzekerheid op de doelen van een organisatie. Dus dat is in wezen neutraal. Omdat iedere medewerker zijn specifieke taken heeft om bij te dragen aan realisatie van die doelen, is iedere medewerker ook verantwoordelijk voor de effecten van onzekerheden om die doelen te bereiken.’ Oftewel, als iedereen dat nou maar gestructureerd en expliciet doet, heb je helemaal geen risicoafdeling of kwaliteitsmanager meer nodig. Idealiter zouden die

www.sigmaonline.nl

7

PROCESSEN

functies eigenlijk moeten werken aan hun eigen overbodigheid. ‘Met als eindstation dat hun vakgebied integraal onderdeel uitmaakt van de lijn’, stelt Van Staveren. ‘Tijdens een recent congres over de nieuwe – let wel risicogestuurde – ISO 9001-kwaliteitsnorm liet een directeur van Ricoh zien hier al stevig aan te werken. Wel heb je, zeker in de overgangsfase, mensen nodig die dit stimuleren en begeleiden. Een mooie rol voor de huidige risico- en kwaliteitsmanagers.’

Meer oog voor de factor mens De trend in risicoland is dat het instrumentele, bureaucratische risicomanagement steeds meer plaatsmaakt voor vernieuwend risicogestuurd werken, waarbij juist de mens in

managers gewenst. ‘Het is in feite een vernieuwende vorm van risicomanagement, die in aanvulling op de cijfermatige kant aandacht besteedt aan de factor mens, als potentiële bron van ellende.’

Iedereen maakt fouten Even los van de Bokito’s aan de top van de apenrots, iedere risicomanager vraagt zich geregeld af: hoe voorkom je nou dat medewerkers gevaarlijke, risicovolle fouten maken? Een strenge aanpak met straffen helpt zeker niet, is de stellige overtuiging van Baksteen: ‘Mensen zullen altijd fouten blijven maken. Vooral waar het gaat om routinetaken die ze automatisch doen. En je redt het echt niet met uitgebreide regels en proces-

Benno Baksteen: ‘Goede processen rond risicomanagement ondersteunen de handelende mens, slechte processen proberen te voorkomen dat iets misgaat.’ de organisatie centraal staat, stelt Van Staveren: ‘De mens centraal impliceert ook een andere manier van omgaan met onzekerheid. Maar dat vereist wel een andere mindset van managers.’ Baksteen had daarover ooit een discussie met de toenmalige KLM-topman Pieter Bouw: ‘Ik stelde dat management er is voor het vaststellen van de ondernemingsdoelen en de strategie, maar dat ze het regelen van de operatie moeten overlaten aan de vakmensen. Bouw werd daar onrustig van, hij zei eerlijk dat hij alle touwtjes in handen wilde blijven houden. Ik snapte zijn angst wel, maar hij moest dat toch loslaten. Zijn reactie vind ik exemplarisch voor de wijze waarop management aankijkt tegen risicomanagement.’ Hoe het dan wel moet? Van Staveren haalt in dit verband het voorbeeld aan van De Nederlandsche Bank: die laat vanuit de rol als toezichthouder af en toe een psycholoog aanschuiven bij de bestuursvergaderingen in de top van financiële instellingen. Zo’n psycholoog observeert misplaatst ‘Bokito-gedrag’ van bestuurders. Van Staveren: ‘Dat gaat over gedrag van managers die zeer overtuigd zijn van hun eigen gelijk, slecht in staat zijn om tegenspraak te dulden én bereid zijn om veel, soms heel veel risico te nemen. Gebleken is dat bankiers op die manier veel geld kunnen verspelen. Alleen al de aanwezigheid van een psycholoog houdt de Bokito’s enigszins in bedwang.’ Zijn punt: ook in andere sectoren dan de financiële sector is meer oog voor het gedrag van (top)-

8

beschrijvingen, want die gaan per definitie niet over de risico’s waar niemand aan gedacht heeft.’ Van Staveren noemt in dit verband nog een voorbeeld van mislukt risicomanagement: het befaamde bijna-ongeluk in 2009, toen een vliegtuig van US Airways noodgedwongen op de Hudson-rivier landde omdat beide motoren waren uitgevallen. De landing lukte wonderwel, het beeld van het personeel en de passagiers die keurig op de vleugels (tot hun enkels in het water) op hulp stonden te wachten, ging de hele wereld over. ‘Maar niemand had een zwemvest aan! Wat is dan de functie van die zwemvesten als je ze niet gebruikt als het nodig is? Daar zijn dan toch menselijke fouten gemaakt.’ De meestgestelde vraag die Van Staveren in zijn adviespraktijk krijgt: hoe wek ik ons risicomanagement tot leven? ‘Dan zie je zo’n risicoafdeling, gewapend met allerlei mooie risicotools en -software, die moet erkennen dat ze zijn vastgelopen. Dat ze niet weten wat het rendement van hun risicomanagement nou eigenlijk is. Wat ik dan vaak doe binnen zo’n organisatie, is iedereen dezelfde taal te leren spreken over wat onzekerheid en risico nou eigenlijk is. Want vaak leven daarover zeer uiteenlopende percepties binnen een organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat je velen in het top- en middenmanagement zover kunt krijgen dat ze de relevante onzekerheden en risico’s in ieder overleg bespreekbaar maken; dat ze er expliciet over kunnen praten met elkaar, inclusief hun dilemma’s over de juiste aanpak.’

www.sigmaonline.nl


PROCESSEN

Benno Baksteen is luchtvaartdeskundige, voormalig piloot en oud-gezagvoerder. Hij was tevens voorzitter van de Vereniging van Nederlandse Verkeersvliegers en is dat nog steeds van de Dutch Expert Group Aviation Safety. Martin van Staveren is adviseur/eigenaar van bureau VSRM. Hij helpt organisaties in diverse sectoren met risicogestuurd werken. Van Staveren is daarnaast kerndocent, onder andere aan de postacademische masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Hij promoveerde op het implementeren van risicomanagement in organisaties. Hij is auteur van het boek ‘Risicogestuurd werken in de praktijk’.

Nederland staat er best goed voor Baksteen en Van Staveren zijn het erover eens dat risicomanagement steeds meer (terechte) aandacht krijg. Mede door de opkomst van social media, waardoor iedere fout al snel op Youtube, twitter of andere media terechtkomt. Die openheid (en het online volksgericht dat daar vaak uit voortvloeit) zorgt ook voor angst, constateert Baksteen: ‘Mensen willen het niet zien, duwen de risico’s van zich af. Veiligheid is cruciaal, dus mag je geen enkel risico nemen, is de

de VS. Daar zijn ze ook erg instrumenteel bezig, op het bureaucratische af. In Duitsland hebben ze op het gebied van risicomanagement wel last van de heersende hiërarchie; een verpleegkundige zal een arts daar niet gauw tegenspreken, als ze bijvoorbeeld vermoedt dat hij een fout maakt. Dan staan wij er in onze egalitaire maatschappij veel beter voor.’

Hoogteziekte op de Kilimanjaro Hoe gaan beide risico-experts in hun eigen leven om met risico’s? Volgens het boekje, of als de spreekwoordelijke loodgieter wiens eigen dak lekt? Baksteen: ‘Ik probeer privé wel heel bewust met alle mogelijke risico’s om te gaan, zonder daar krampachtig in te worden. Mijn computerbestanden staan dus niet alleen op de harde schijf van mijn laptop, maar ook op een externe harde schijf én in de cloud. Mijn spaargeld? Ja, dat staat uiteraard bij verschillende banken geparkeerd.’ Soms neemt hij bewust een risico: ‘Dan ga ik weg met de auto, terwijl ik weet dat de reserveband lek is.’ Maar lang houdt hij dat toch niet vol: hij laat het ‘thuiskomertje’ dan toch liever snel even repareren bij de garage. Van Staveren maakt in zijn persoonlijke leven ook regelmatig risicoafwegingen. Toen hij dit voorjaar de Kilimanjaro wilde beklimmen, bracht hij van tevoren zijn risico’s keurig in kaart. ‘Maar de dingen lopen altijd

Martin van Staveren: ‘Bij de banken ging van alles mis, onder toeziend oog van complete afdelingen Risk Management en Compliance.’ gedachte. Vaak roept men na bijvoorbeeld een ongeluk “dat dat nooit meer gaat gebeuren”. Heel dom, want dat kun je nooit garanderen of waarmaken. Een enkele keer hoor je een politicus nu wel zeggen dat we nooit alle risico’s kunnen uitbannen. Dat vind ik al veel beter. Je hebt niet de onmogelijke taak alle ellende te voorkomen; het gaat erom dat je, wat je wel doet, ook zo goed mogelijk doet.’ Hoe ver zijn we in Nederland met de invulling van risicomanagement, vergeleken met het buitenland? Van Staveren noemt Australië en Nieuw-Zeeland als koplopers: ‘Een jaar of tien geleden ontdekte ik tijdens research voor mijn eerste boek in Australië het volgende in een kleine stad: als je daar een huis wilde kopen, informeerde de gemeente je over de risico’s van aardverschuivingen en hoe je daar het beste rekening mee kon houden. In Engeland zijn ze ook vrij ver, al is hun aanpak wel erg instrumenteel. Wij hebben hier in Nederland in ons Rijnlandse model veel meer mogelijkheden.’ Baksteen: ‘Wat voor Engeland geldt, geldt ook voor


anders dan je had gedacht. Tijdens de voorbereiding kreeg ik grote problemen met mijn knie. Waardoor ik mijn trainingsschema moest omgooien. Tijdens de klim dacht ik voortdurend aan het risico van die knie, maar die hield zich heel goed. Maar er gebeurde wel iets heel anders: ik kreeg opeens flink last van hoogteziekte. Ook dat risico had ik van tevoren ingecalculeerd; maar ik kreeg die hoogteziekte op een heel andere plek en een heel ander moment dan van tevoren gedacht. Niet tijdens de acclimatisatie maar veel later, vlak voor de toppoging. Met hoogteziekte moet je direct snel dalen, maar op dat punt kon dat niet, ik moest eerst nog een stuk omhoog.’ Het ging goed, Van Staveren bereikte toch nog de top. Hij zag zijn eigen les eens te meer bevestigd: risico’s zijn fundamenteel onvoorspelbaar. En als je ze denkt te kennen, loopt het vaak toch weer net anders. Auteur Paul Groothengel is freelance journalist.

www.sigmaonline.nl

9

Het instrument Besluitvormingsanalyse Bij verbeterprocessen stuur ik eigenlijk altijd aan op het (laten) bedenken van verschillende verbeteropties. De meest voor de hand liggende komen meestal snel naar boven, maar als je verbeteringen wilt hebben van het type ‘niet harder werken, maar slimmer’, dan moet je wat langer doorvragen. Dat lukt meestal wel en dat brengt ons bij het volgende traject: welke optie kiezen we? Daarbij is het interessant om te kijken hoe het beslissingsproces is ingericht. Hoe komen we tot welk besluit? De methode die ik vaak gebruik is niet alleen van toepassing op het selecteren van de beste verbeteroptie. Ook het selecteren van de beste kandidaat, het uitzoeken van de beste vakantiebestemming, de selectie van het huis waar je uiteindelijk een bod op wilt gaan doen; allerlei situaties waarin je een keuze moet maken uit verschillende opties en waarin verschillende aspecten een belangrijke rol spelen. Wat bij dergelijke vraagstukken altijd speelt, is dat er verschillende criteria zijn waarop gekozen moet worden. Bij verbeterprojecten zijn dat bijvoorbeeld de impact van de verbetering, de kans van slagen, de investering die je moet doen of de ingewikkeldheid van de implementatie. Bij de selectie van een vakantiebestemming of de keuze van een huis kun je je wel een voorstelling maken van welke criteria een rol spelen. Dat is voor iedereen verschillend. Mensen zijn over het algemeen niet zo goed in het overzien van beslissingen waarbij meerdere criteria een afwegende rol spelen. De methode Analytic Hierarchy Process (AHP, Saati) is daar zelfs helemaal op gebaseerd. Wat wel goed gaat, is het vergelijken van twee dingen met elkaar en dat is de basis van de hier beschreven methode.

criteria die allemaal moeten worden afgewogen bij de selectie. In sommige gevallen, bijvoorbeeld de besluitvormingsanalyse van Kepner-Tregoe, worden deze criteria onderverdeeld in eisen en wensen. Een optie die niet aan een eis voldoet, valt direct af (vergelijk een huis dat boven budget ligt). De criteria moeten wel worden geformuleerd in een schaalverdeling, niet in een standpunt. ‘Moet haalbaar zijn’ is geen goede formulering, ‘mate van haalbaarheid’ wel, omdat we dan twee opties met betrekking tot hun mate van haalbaarheid kunnen vergelijken. We zetten nu alle criteria in een lijstje links in de tabel en benoemen iedere optie bovenin de tabel. Iedere optie krijgt een eigen kolom. Nu gaan we in de tabel iedere optie vergelijken voor ieder criterium. Daarbij nemen we de eerste optie als standaard. We kunnen ook een bestaande situatie (bestaand product, bestaande werkwijze, afgelopen vakantie, huidige woonsituatie) als standaard nemen. Voorwaarde is dat alle deelnemers aan het besluitvormingsproces zich een goede voorstelling kunnen maken van alle opties en de gekozen standaard om een goede vergelijking te kunnen maken op alle criteria.

Pugh-conceptselectie Hoe gaan we dan te werk? Ten eerste stellen we een lijst op met

10

Om te kunnen vergelijken maken we gebruik van Pugh-conceptselectie.

www.sigmaonline.nl

Deze stelt voor iedere optie, voor ieder criterium de vraag: rJTPQUJFCFUFSEBOTUBOEBBSEPQEJU criterium? +1 rJTPQUJFHFMJKLBBOEFTUBOEBBSEPQ dit criterium? 0 rJTPQUJFTMFDIUFSEBOEFTUBOEBBSE op dit criterium? -1 Je kan dit ook nog verruimen: veel beter: +2; beter: +1; gelijk: 0; slechter: -1; veel slechter: -2. Maar dat doet aan het proces verder niet veel af. De standaard scoort op alle criteria een 0. Zo ontstaat een tabel met +1, 0 en -1 en kunnen we simpelweg tellen welke optie de meeste ‘punten’ heeft behaald (zie tabel 1). Zoals zo vaak biedt dit slechts een structuur om de resultaten op een systematische manier te verkrijgen. Het gesprek dat ontstaat om tot het resultaat te komen bevat de werkelijk relevante informatie, het systeem structureert slechts het proces.

Gewogen afweging In bovenstaande wordt ieder criterium als even belangrijk beschouwd voor de afweging. Dat hoeft natuurlijk helemaal niet waar te zijn. Je kunt ook aan ieder criterium een weegfactor meegeven. Een manier om tot die weegfactor te komen is de volgende werkwijze. Zet de lijst van criteria links van de tabel en ook boven de kolommen van de tabel. Zet in de vakjes links en boven hetzelfde criterium een 1 (of een 0). Ga nu de tabel af en stel jezelf steeds de vraag: rJTDSJUFSJVNCFMBOHSJKLFSEBODSJUFrium 2? Als ‘ja’, zet dan een 1 in het vakje, anders een 0;


Arend Oosterhoorn is al vele jaren actief in de wereld van kwaliteitsmanagement en Lean Six Sigma. Vanuit zijn eigen adviespraktijk begeleidt hij organisaties die op zoek zijn naar verbetermogelijkheden. [email protected]

Tabel 1. Eerste opzet besluitvormingsmatrix optie 1 = standaard 0 0 0 0 0 0 0

criterum 1 criterum 2 criterum 3 criterum 4 criterum 5 criterum 6 criterum 7 som

optie 2

optie 3

optie 4

optie 5

0 1 1 0 -1 0 1

-1 -1 1 -1 0 1 -1

0 0 0 1 0 -1 0

1 1 0 1 1 0 1

2

-2

0

5

0

criterum 2

criterum 3

criterum 4

criterum 5

criterum 6

criterum 7

criterum 1 criterum 2 criterum 3 criterum 4 criterum 5 criterum 6 criterum 7

criterum 1

Tabel 2. Afwegingsmatrix voor weegfactoren

1 0 0 1 0 0 0

1 1 0 1 1 1 0

1 1 1 1 1 1 0

0 0 0 1 1 0 1

1 0 0 0 1 1 1

1 0 0 1 0 1 0

1 1 1 0 0 1 1

weegfactor 6 3 2 5 4 5 3

criterium (cr) 1 is belangrijker dan cr 2, dus cr 2 is NIET belangrijker dan cr1 cr 1 is belangrijker dan cr 3 dus cr 3 is NIET belangrijker dan cr1 cr 1 is NIET belangrijker dan cr 4 dus cr 4 is WEL belangrijker dan cr1 cr 1 is belangrijker dan cr 5 enzovoort

Tabel 3. Besluitvormingstabel met gewogen beoordeling weegfactor criterum 1 criterum 2 criterum 3 criterum 4 criterum 5 criterum 6 criterum 7

6 3 2 5 4 5 3

gewogen som


optie 1 = standaard 0 0 0 0 0 0 0 0

optie 2

optie 3

optie 4

optie 5

0 1 1 0 -1 0 1

-1 -1 1 -1 0 1 -1

0 0 0 1 0 -1 0

1 1 0 1 1 0 1

4

-10

0

21

www.sigmaonline.nl

rJTDSJUFSJVNCFMBOHSJKLFSEBODSJUFSJum 3? Als ‘ja’, zet dan een 1 in het vakje, anders een 0; Enzovoort. Je kunt het werk verkorten door te beseffen dat als criterium 1 belangrijker is dan criterium 2, er in dat vakje een 1 komt te staan, maar in het vakje aan de andere kant van de diagonaal dan automatisch een 0. Of andersom. Tel nu de punten per rij bij elkaar en je hebt de weegfactoren voor de verschillende criteria (zie tabel 2). De scores worden nu als volgt berekend. Per optie wordt per criterium de weegfactor vermenigvuldigd met de vergelijkingsscore en deze resultaten worden bij elkaar geteld. Bijvoorbeeld: optie 2 krijgt dan de score 6x0 + 3x1 + 2x1 + 5x0 + 4x-1 + 5x0 + 3x1 = 4 (zie tabel 3).

Voor- en nadelen Het grote voordeel van deze methode is dat alle relevante criteria worden meegewogen voor alle opties. Vooral bij wat ingewikkeldere situaties is het lastig om een evenwichtig en compleet beeld te krijgen van de criteria en opties en dat wordt door deze methode overzichtelijker. Ook wordt de inbreng van diverse belanghebbenden transparanter en meer afgewogen. Vooral de zichtbaarheid van het totaal verschaft dat overzicht. Nadeel is (echt?) de tijdsinvestering die ermee gemoeid is. De ervaring leert dat je dit proces goed kunt oefenen waardoor het steeds sneller gaat. Je leert van de manier waarop je het traject hebt ingericht en dat kan iedere keer beter.

11

PROCESSEN

Trefwoorden Gedeeld eigenaarschap Samenwerken Programmamanagement

Auteurs Pascal Lamberigts Liesbeth Schipper

Gedeeld eigenaarschap: een nieuw perspectief op kwaliteit? In de geschiedenis van de kwaliteitszorg hebben we een ontwikkeling doorgemaakt van productgericht, organisatiegericht naar klantgericht kwaliteitsdenken. Het boek Gedeeld Eigenaarschap stelt de kwaliteit van samenwerkingsprocessen tussen stakeholders centraal. Daarmee verschuift het vertrekpunt voor het denken over kwaliteit van een overwegend interne positie naar een primair externe positie. Dat heeft grote gevolgen voor het object, de wijze van beoordeling en de kennisbasis van onze kwaliteitszorg. 12

www.sigmaonline.nl


PROCESSEN

Gedeeld eigenaarschap is een visie op samenwerken tussen actoren, met het doel de effectiviteit van die samenwerking te vergroten. Dit samenwerken is geen doel op zich, maar bedoeld om maatschappelijke opgaven aan te pakken. Denk daarbij aan klimaatverandering, energietransitie of het versterken van de concurrentiekracht van onze steden. Van gedeeld eigenaarschap in samenwerkingsprocessen is sprake als aan drie voorwaarden is voldaan. Ten eerste moeten actoren bereid zijn de maatschappelijke opgave centraal te stellen als vertrekpunt voor hun handelen en niet de eigen organisatiebelangen. Ten tweede moeten actoren erkennen dat ze van elkaar afhankelijk zijn en elkaar dus nodig hebben. Dat vraagt om houdingen en gedrag op basis van gelijkwaardigheid. En ten derde starten actoren de samenwerking zonder uitgangspunten en voorwaarden vooraf, maar met een open vraag of agenda. Open deuren? Mogelijk wel, maar in de praktijk blijkt vaak hoe moeilijk samenwerken is en wordt nog maar zelden aan deze voorwaarden voldaan. En daardoor worden kansen op een meer duurzame samenleving gemist. Veel samenwerkingsprocessen blijken succesvol als de samenwerking kan starten met een open, strategische vraag. Zo zocht de Gemeente Rotterdam eerst de belangrijkste stakeholders bij elkaar om vervolgens pas de vraag voor te leggen hoe een gezamenlijke visie op de warmte- en koudevoorziening voor 2030 eruit zou kunnen zien. Veel andere gemeenten zijn vaak nog geneigd eerst zelf een aanzet of conceptvisie op te stellen en daarmee vervolgens pas de dialoog aan te gaan. Interessante ideeën of nieuwe invalshoeken blijven zo onderbelicht en de kennis van veel betrokken partijen wordt onvoldoende benut.

Figuur 1. De positionering van ‘gedeeld eigenaarschap’ ten opzichte van andere vormen van samenwerking

Samenwerking op basis van ‘Gedeeld eigenaarschap’ Strategische vragen, vanaf initiatief

...met open agenda, maar in hiërarchische verhoudingen

Rolopvatting

Gelijkwaardig & afhankelijk

Bijdrage aan opgave

Hiërarchisch & autonoom


...gelijkwaardig, maar met afgebakende agenda

UitwerkingsAgenda

vragen, naar realisatie

Samenwerking op basis van ‘macht’

In minder dan 50 woorden − Gedeeld eigenaarschap is een visie op samenwerking tussen actoren. − Kenmerken: gericht op maatschappelijke veranderopgaven, in gelijkwaardige verhoudingen van actoren en vanaf het begin met een open, strategische agenda. − Betekenis voor kwaliteitszorg: naar een externe oriëntatie, met verschuivingen in het object, de wijze van beoordelen en in de kennisbasis.

Samen werken aan grensoverschrijdende opgaven Onze maatschappij wordt in toenemende mate geconfronteerd met integrale opgaven. Die komen voort uit wereldwijde economische, ecologische en ideologische crises. Het is fascinerend en soms huiveringwekkend om te zien hoe daarbij alles met alles lijkt samen te hangen en tot ingewikkelde dilemma’s leidt. De winning van schaliegas bijvoorbeeld leidt tot minder afhankelijkheid van de huidige olieproducerende landen en doet olieprijzen dalen. Maar het leidt ook tot nieuwe en onvoorziene milieuproblemen en stelt de omslag naar duurzame bronnen van energie uit. Terwijl we die duurzame bronnen nodig hebben om de CO2uitstoot te reduceren en zo de klimaatverandering tegen te gaan. Als we dat niet doen, zullen we meer kosten maken om ons aan te passen aan een veranderend klimaat. Ander voorbeeld: de veiligheid in Nederland staat onder druk als gevolg van de strijd in het Midden-Oosten. Ideologieën uit arme en soms middeleeuws bestuurde samenlevingen vinden ook hier voedingsbodem. Hierdoor laait de discussie over immigratie en integratie en de roep om maatregelen in Nederland weer op. Kortom, opgaven lijken zo langzamerhand grenzeloos te zijn. Dat komt ook omdat de impact van ons menselijk handelen in potentie veel verder reikt dan vroeger. De wereldwijde CO2-uitstoot heeft meer effect op het klimaat dan de eerste vuurtjes uit de prehistorie. Maar de opgaven ervaren wij ook als steeds complexer omdat we meer weten. Ook vroeger kon de vleugelslag van een vlinder elders een orkaan veroorzaken. Maar het verschil met nu is dat niemand dat toen wist. Het ‘weten’ van mensen reikt ook veel verder, over tijd en ruimte heen. Internet functioneert nu eenmaal een stuk sneller dan een koerier op een paard. Wat gebeurt er als wij echt accepteren dat opgaven grenzeloos zijn? Het is een gevaarlijk perspectief. Grenzeloze oplossingen en antwoorden bestaan namelijk niet en dat zou betekenen dat we niets meer kunnen doen aan klimaatverandering of aan een economische crisis. Een beter perspectief is dat van grensoverschrijdende opgaven. We weten misschien niet tot hoe ver de opgave zich uitstrekt, maar we kiezen ervoor de kern van een

www.sigmaonline.nl

13

PROCESSEN

opgave te construeren en formuleren daarop een ambitie die kan motiveren. Vervolgens realiseren we ons dat de opgave grensoverschrijdend kan zijn en daarmee houden we rekening in de aanpak. Dit kan op verschillende schaalniveaus. Daarbij zijn er drie typen grenzen die overschreden kunnen worden: - Ten eerste worden de grenzen van landen en organisaties overschreden. Niemand, geen enkele organisatie en soms zelfs landen niet, kan opgaven meer alleen oplossen. Daarbij worden ook taal- en cultuurgrenzen overschreden. - Ten tweede worden de grenzen van kennis en disciplines overschreden. De opgaven zijn niet alleen technisch, maar ook sociaal, ruimtelijk of economisch van aard. Allemaal domeinen met verschillende systemen en theorieën, die niet altijd compatible zijn. - Ten derde worden de grenzen van tijd overschreden. De uitstoot uit de fabriek vervuilt niet alleen vandaag de lucht, maar heeft op langere termijn ook invloed op klimaatverandering. Als wij dat in de toekomst willen voorkomen, moeten we daarmee nu aan de slag.

De kracht van programma’s Omdat de opgaven grenzen overschrijden, hebben we nieuwe samenwerkingsstructuren nodig die ook grenzen overschrijden. Onze ervaring leert dat programma’s vaak een geschikte vorm zijn om gedeeld eigenaarschap te laten ontstaan. Dat komt omdat programma’s, net als veel actuele maatschappelijke opgaven, grensoverschrijdend zijn. Wij zien programmamanagement als een vorm van sturing die tegemoetkomt aan de toenemende autonomie en wederzijdse afhankelijkheid van actoren, maar toch zorgt voor gezamenlijk resultaat, ‘in de luwte van de politiek’. Programma’s en programmamanagement zijn geen een-

duidige begrippen. Zo zijn er meerdere modellen voor programmamanagement ontwikkeld, die vooral ingaan op ontwikkelen implementatieprogramma’s binnen organisaties, bijvoorbeeld voor een nieuwe manier van werken of nieuwe ICT-voorzieningen. Wij zien programmamanagement als een vorm van sturing voor complexe maatschappelijke opgaven. Programmamanagement betekent in onze opvatting: ‘het aansturen van verschillende activiteiten gericht op de gezamenlijke realisatie van een complexe maatschappelijke opgave, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van kennis, middelen en invloed van meerdere onafhankelijke actoren in een netwerk.’ Een programma is een sociaal construct. Dit construct is altijd gebaseerd op enerzijds feitelijke waarnemingen en anderzijds op meningen en percepties van verschillende actoren. Wanneer een eerste actor, of groep actoren, zich bewust wordt van een complexe opgave en daarvoor een ambitie formuleert die in potentie grensoverschrijdend is, ligt een programmastructuur als basis voor samenwerking voor de hand om een aantal redenen. - Ten eerste richt een programma zich op doelen die voortkomen uit lastige opgaven, zonder zich direct vast te leggen op organisatorische afbakening. Een programma houdt zich niet per se aan de kaders die bijvoorbeeld voortkomen uit de ‘corebusiness’ van een afdeling of de ‘kerntaken’ van een overheidsinstelling. Het gekozen doel, het te bereiken effect, is juist de eerste prioriteit. - Ten tweede verbindt een programma over structuren van projecten en organisaties heen. Stakeholders die waarde kunnen toevoegen en zelf waarde zien, kunnen gemakkelijk worden meegenomen in het programma. Ze kunnen aanhaken voor een bepaald onderdeel, bijvoorbeeld in een project. Hun bijdrage kan bestaan uit het inbrengen van een netwerk, van mensen en middelen, van kennis, of uit de realisatie van een projectresultaat. - Ten derde verbindt een programma verschillende soorten

Do’s & don’ts bij samenwerking in programma’s Wél doen − Snel en slagvaardig opereren, en blijven sturen op de programmadoelen. − Actoren blijven binden op basis van programmadoelen. − Zorgen voor een gedragen, kort en bondig programmaplan, en constante aandacht houden voor communicatie en externe contacten. − Resultaten monitoren en tussentijds zichtbaar maken en resultaten niet vasthouden, maar weggeven en delen. − Vanaf het begin verbinding zoeken met organisaties en platforms waar resultaten kunnen landen. Niet doen − Zelf – zonder actoren – visies, strategieën en eigen agenda’s en acties ontwikkelen. − Proberen de resultaten van projecten en activiteiten van anderen ‘af te pakken’, voor het eigen programma. − Te lang bezig zijn met de eigen programma-organisatie. − Alle ideeën honoreren en geen keuzes maken. − Actoren die al bezig zijn in relevante projecten en activiteiten tegenhouden of vertragen.

14

www.sigmaonline.nl


PROCESSEN

activiteiten, zowel inhoudelijk (studies, factfinding) als procesmatig (interventies gericht op verandering, beïnvloeding). Benodigde kennis en vaardigheden kunnen, meer dan in een lijnorganisatie, waar nodig (tijdelijk) worden ingezet en door verschillende, onafhankelijke stakeholders worden geleverd. - Ten vierde verbindt een programma korte en lange termijn door nu successen te boeken en tegelijkertijd adaptieve strategieën te ontwikkelen voor de lange termijn. Dit is anders dan in een project. Daar gaat het steeds om het eindresultaat binnen een vastgestelde tijd. Tussentijdse deelproducten in een project leiden in principe niet tot een nieuwe ontwikkeling en hebben geen zelfstandige waarde, of dit moet al zijn voorzien in een risicoanalyse.

Vier betekenissen voor kwaliteitszorg Wat kan gedeeld eigenaarschap betekenen voor de kwaliteitszorg? We zien vier betekenissen. Ten eerste die van de oriëntatie. Kwaliteitszorg is een vakdomein dat tot op heden grotendeels wordt beoefend binnen organisaties. Gedeeld eigenaarschap richt zich op de kwaliteit van samenwerkingsprocessen tussen organisaties. Daarmee krijgt kwaliteitszorg primair een externe oriëntatie. Het ‘in control’ zijn binnen organisaties door stroomlijning van werkprocessen blijft daarmee van belang, maar alleen als er een directe relatie te leggen is met de externe, maatschappelijke opgave waaraan actoren gezamenlijk werken. Deze externe oriëntatie biedt ons inziens

Het Innovatieprogramma Gebieden Energie Neutraal De Coöperatie Gebieden Energie Neutraal (GEN) is een samenwerkingsinitiatief van bedrijven uit de advies-, bouwen energiesector. Zij willen vanuit hun bedrijfsdoelstellingen vooroplopen in het leveren van een bijdrage aan de maatschappelijke doelstellingen van CO2-reductie en duurzame energieproductie. Zij beseffen dat samenwerking met gelijkgestemde innovatieve bedrijven, overheden en kennisinstellingen noodzakelijk is om de maatschappelijke doelen te kunnen halen. GEN heeft, met subsidie van het ministerie van Binnenlandse Zaken, binnen twee jaar kant-en-klare aanpakken, concepten en instrumenten ontwikkeld. Een voorbeeld van een ontwikkeld instrument is een impactcase; een driedaags, interactief programma voor de stakeholders. Het resultaat is een haalbaar en gedragen actieplan voor een energieneutraal gebied, wijk of straat. Een impactcase is toegepast in onder meer de gemeenten Rotterdam, Apeldoorn en Houten.

object van de kwaliteitszorg. Dit is de tweede betekenis. Hoewel we de stap van producten naar processen al gemaakt hebben, en zelfs de klanten of eindgebruiker al steeds meer centraal stellen, verschuift bij gedeeld eigenaarschap het object naar de samenwerking tussen stakeholders in de keten. En vooral naar de bijdrage van die samenwerking aan de maatschappelijke opgave waarvoor partijen zich inzetten. Het vormgeven en begeleiden van

Ook vroeger kon de vleugelslag van een vlinder elders een orkaan veroorzaken. Maar het verschil met nu is dat niemand dat toen wist. een veel sterkere legitimatie om kwaliteitszorg ook in de komende jaren op de agenda te blijven zetten. En ook de interne oriëntatie zal daarbij van karakter veranderen. Als het in de externe samenwerking effectief is om de opgave centraal te stellen, te werken in gelijkwaardige verhoudingen en op basis van een open vraag, zal namelijk ook de interne sturingsfilosofie hierop moeten aansluiten. Het gedachtegoed van de netwerkorganisatie sluit hier bijvoorbeeld goed op aan en leidt ook tot een bredere opvatting van kwaliteit (over vrijheid en verantwoordelijkheid van mensen, openbaarheid van informatie, sturing op waarden in plaats van procedures enzovoort). Door deze primair externe oriëntatie verschuift ook het


die samenwerking is een vak dat je met elkaar kunt en moet leren. En waarbij structuur, principes, interventies en gedrag horen, die kwalitatief beter of slechter kunnen zijn. En dus onderwerp kunnen én moeten zijn van kwaliteitszorg. Samen werken is mensenwerk, waarin je telkens met elkaar de balans zoekt tussen het ordenen van processen en het verbinden van mensen. Dat wordt vaak enorm onderschat. Het ontleden van samenwerkingsprocessen tussen organisaties op hun succes- en faalfactoren is een uitdagend en relatief nieuw domein voor het denken in kwaliteit. Ten derde verandert met gedeeld eigenaarschap ook de wijze van beoordeling van kwaliteit. Juist omdat telkens

www.sigmaonline.nl

15

DUURZAAMHEID

Het nationale Deltaprogramma Het Deltaprogramma is een nationaal programma. Onder regie van de Deltacommissaris werken Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen samen met maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven en kennisinstituten. Het kabinet wil met het Deltaprogramma ervoor zorgen dat de huidige en volgende generaties veilig zijn tegen het water en dat we de komende eeuw beschikken over genoeg zoet water. Centraal in het Deltaprogramma staat een aantal belangrijke beslissingen voor de toekomst van onze delta. Dit zijn de vijf deltabeslissingen over waterveiligheid, zoetwaterstrategie, peilbeheer IJsselmeergebied, de RijnMaasdelta en ruimtelijke adaptatie.

opnieuw de balans moet worden gezocht tussen eenvoud en complexiteit, zijn vooraf geen objectieve kwaliteitscriteria te formuleren vanuit één van de actoren. Het gaat meer om algemene principes en open vragen. Bijvoorbeeld: Hoe open is de agenda voor de samenwerking? Liggen de echte strategische kernvragen op tafel,

ziet het krachtenveld van actoren eruit, qua ambities, belangen, invloed en houding. Op basis hiervan moet kunnen worden bepaald welke actoren, welke interventies en welke bijdragen van actoren nodig zijn om bij te dragen aan die maatschappelijke opgaven. Het kwaliteitsdenken richt zich dan op de effectiviteit en efficiency van de samenwerking.

Bewust bekwaam We staan voor grote opgaven in onze leefomgeving; energietransitie, klimaatverandering en metropolitane concurrentiekracht vereisen vernieuwende allianties om doorbraken te realiseren. Nu kunnen we wachten totdat de goeie mix van leiders aan tafel zit om doorbraken in deze opgaven te realiseren. Maar effectiever is het om de leiders van nu zich meer bewust te laten zijn van hoe effectieve samenwerking vorm en inhoud kan worden gegeven. Het boek Gedeeld eigenaarschap probeert daarvoor talrijke principes en handvatten aan te reiken. Niet als blauwdrukken, maar wel vanuit de kernboodschap dat samen werken aan gedeeld eigenaarschap een vak is. Het kan geleerd en ervaren worden om effectiever te

Het ontleden van samenwerkingsprocessen tussen organisaties is een uitdagend domein voor het denken in kwaliteit. of alleen de uitwerkingsvragen? Worden houding en gedrag van elkaar ervaren als gelijkwaardig? De maatschappelijke opgave staat centraal en kwaliteit wordt daarmee een oordeel dat actoren gezamenlijk, afhankelijk van de situatie en iedere keer weer opnieuw aan elkaars bijdrage toekennen. Kwaliteitszorg verschuift daarmee van het aflopen van checklists vooraf of achteraf naar een permanent en lerend onderdeel van elk samenwerkingsproces. En de kwaliteitsauditor wordt iemand die dit leerproces begeleidt en regelmatig aandacht vraagt voor reflectie en evaluatie. Een rol die zelfs ook een of meer deelnemers aan de samenwerking op zich zou kunnen nemen (participerende kwaliteitsauditor). Met de verschuiving in oriëntatie, object en wijze van kwaliteitsbeoordeling zorgt gedeeld eigenaarschap ten vierde ook voor een verbreding van de kennisbasis van kwaliteitszorg. Naast een bedrijfs- en organisatiekundig perspectief wordt een bestuurskundig perspectief belangrijker. De maatschappelijke opgaven moeten goed worden doorgrond; hoe zitten inhoudelijke afhankelijkheden in elkaar, welke onzekerheden bestaan er, hoe

16

kunnen bijdragen aan een meer duurzame leefomgeving. En het levert daarmee een nieuw perspectief op voor de ontwikkeling en invulling van de kwaliteitszorg.

Pascal Lamberigts is een van de key-note sprekers tijdens het 10e Jaarcongres Procesmanagement op 19 november 2015 in Burgers’ Zoo Arnhem. Kijk voor meer informatie op procesmanagement.sigmaonline.nl

Auteurs Pascal Lamberigts is directeur SMC | Strategie en Management Consultants van Royal HaskoningDHV en senior-adviseur interbestuurlijke samenwerking en governance. Liesbeth Schipper is een ervaren programmamanager bij SMC en adviseert over de ontwikkeling en organisatie van programma’s en veranderopgaven, met name op het gebied van energie, duurzaamheid en klimaatadaptatie.

www.sigmaonline.nl


Nico Lemmens is werkzaam in de facilitaire sector. Daarnaast is hij publicist. Voor Sigma verzorgt hij de SigmaKiosk waarin hij op zoek gaat naar opvallende, grappige of anderszins interessante zaken.

SigmaKiosk Boekentip van de Maand

Misverstand van de Maand

Om de valkuilen van een referendum te vermijden organiseerden de Texaanse energieleveranciers een deliberative poll. Daartoe kreeg een representatieve selectie van burgers alle relevante informatie en ruim de tijd om onderling te overleggen. Resultaat: het percentage Texanen dat bereid was hernieuwbare energie te steunen steeg van 43 naar 84 procent. Tegenwoordig is de oliestaat de op een na grootste Amerikaanse staat wat betreft de productie van windenergie. Lees het boek Autoriteit van de Belgische hoogleraar Paul Verhaeghe. Het is bij uw Kioskredactie niet bekend of Wes en Yo het gelezen hebben.

‘Het is niet mogelijk te generaliseren op basis van een individueel geval; case studies kunnen niet bijdragen aan de ontwikkeling van de wetenschap.’ Meer van zulke misverstanden zijn te vinden in het boek Making Social Science Matter – Why social inquiry fails and how it can succeed again van de Deense hoogleraar Bent Flyvbjerg. In plaats van de natuurkunde te willen imiteren, wijst Flyvbjerg de sociale wetenschappen naar een andere richting.

Advies van de Maand Koop een Zwitsers zakmes. Het zal jaren duren, maar ooit komt er een gelegenheid dat je het kunt gebruiken. Vloek op dat moment hartgrondig omdat je het uitgerekend op dat moment niet bij je hebt.

Feit van de Maand

Test van de Maand

Voor het eerst ‘bellen’ er meer voorwerpen met elkaar dan dat er mensen met elkaar bellen. De term Internet of Things is eigenlijk alweer verouderd. We kunnen beter spreken van het Internet van Alles.

Maak je kinderen wijs dat ze geadopteerd zijn. Als ze opgelucht reageren, is de grap mislukt.

Anekdote van de Maand Paradox van de Maand Een artikel in de Belgische wet op de patiëntenrechten stelt dat de patiënt het recht heeft te weten waar hij aan toe is. Het daarop volgende artikel bepaalt dat de patiënt het recht heeft om dat niet te weten.

In Douglas Adams’ boek The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy wordt Deep Thought, de meest briljante computer ooit, gevraagd wat de zin van het leven is. Na 7,5 miljoen jaar rekenen komt hij met het antwoord: ‘42’. Mensen zijn perplex, maar de computer zegt: ‘Ik heb het nog eens nagerekend en het klopt echt. Het eigenlijke probleem is, eerlijk gezegd, dat jullie nooit hebben geweten wat een goede vraag is’.

Citaat van de Maand

‘The conceptual point is this: by their very nature, the universal cannot be actual without the particular, nor the formal without the substantive, the abstract without the concrete, structure without content’. Robert N. Bellah (2011) Religion in human evolution, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., p. 606.


www.sigmaonline.nl

17

KWALITEITSKUNDE

‘Is kwaliteitskunde wel een vak?’ Dr. ir. Huub Vinkenburg (Sigma redactielid) ontving onlangs van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement een onderscheiding voor zijn betekenis voor de kwaliteitskunde in Nederland. Met zijn bijdragen heeft Huub niet alleen de mens als kwaliteitsfactor op de kaart gezet, maar vooral bijdragen geleverd aan het theoretisch fundament van kwaliteitsmanagement. Onvermoeibaar blijft Huub de dialoog zoeken over kwaliteitsmanagement. Wij vroegen een aantal vakgenoten te reflecteren op een van de twee stellingen van Huub Vinkenburg: 1. ‘Kwaliteitskunde is geen vak en als het al een vak is, is het een heel mager vak.’ 2. ‘Dienstverlening valt moeilijk te meten vanwege complexiteit en ambiguïteit.’

Matthijs Monster, Senior Consultant bij ING Nederland, reageert op stelling 1 Allereerst heb ik de definities opgezocht. Kwaliteit: de mate waarin iets goed is. Vak: tak van wetenschap, studie of bedrijf. Kwaliteitskunde: het vakgebied dat gaat over het specificeren, controleren, beheersen, borgen en verbeteren van entiteiten. Als Blackbelt help ik de organisatie om tot blijvend betere prestaties te komen. Dit om de klanttevredenheid te verhogen en/of om kosten te verlagen. Hierbij maak ik graag gebruik van de Lean Six Sigmamethodiek. In deze methodiek neemt kwaliteit een centrale plaats in. Het begint met de klant. Wat wil de klant? Kwaliteit is volgens Van Dale: de mate waarin iets goed is. Dat wordt dus bepaald door de klant. Verbeterprojecten worden vaak gestart omdat er een vermoeden is dat een proces niet aan de wensen van de klant voldoet, bijvoorbeeld naar aanleiding van klachten. De klantwensen vertalen we naar interne kwaliteitsparameters, bijvoorbeeld doorlooptijd. Vervolgens controleren (meten) we de huidige prestatie op deze kwaliteitsparameters. Blijkt de huidige prestatie goed genoeg, dan is het zaak dat vast te houden. Klantbehoeften veranderen over tijd, dus periodiek zal opnieuw bekeken moeten

worden of de specificatiegrenzen nog kloppen. Vaak wordt het vermoeden echter bevestigd en is er werk aan de winkel. Dan is de volgende stap om via analyse de grondoorzaken vast te stellen. Hier bedenken we vervolgens oplossingen voor en die testen we. Wanneer de oplossingen voldoende effect blijken te sorteren, borgen we deze in de organisatie. Hierbij is het van belang dat continu (of in ieder geval periodiek) inzichtelijk is hoe het proces presteert en de verantwoordelijke (manager/proceseigenaar) weet wat te doen wanneer het proces buiten de afgesproken bandbreedte presteert. Kortom, in mijn werk als Blackbelt pas ik dagelijks de inzichten uit de kwaliteitskunde toe. In de ideale wereld zou mijn werk overbodig zijn, omdat de collega’s zelfstandig in staat zijn om structureel aan de klantverwachtingen te voldoen. Helaas constateer ik dat dit nog niet zo is. Blackbelts, kwaliteitskundigen, of hoe je ze ook noemt, kunnen daarom nog steeds een zinvolle bijdrage leveren en hebben dus bestaansrecht als tak van een bedrijf. Daarom is kwaliteitskunde in mijn optiek dus zeker wel een vak.

Wat is uw mening? Deel uw reactie op een van de twee stellingen van Huub Vinkenburg op www.sigmaonline.nl 18

www.sigmaonline.nl


KWALITEITSKUNDE

Arend Oosterhoorn, auteur van de rubriek ‘Het Instrument’, reageert op stelling 1 Kwaliteitskunde is wel degelijk een vak. Een vak dat zich bezighoudt met het expliciteren van het begrip ‘kwaliteit’ en dat ook in heldere en bruikbare vorm operationaliseert. Daarnaast beschouwt het vak de processen die deze ‘kwaliteit’ van producten en diensten voortbrengt en heeft daarbij als belangrijkste basisgedachtegoed de PDCA-cyclus. De instrumenten zelf en de manier waarop die worden toegepast vragen om vakkundigheid, die niet alleen bestaat uit het zelf kunnen toepassen, maar ook nog anderen daarmee te verrijken. Het beschouwen van de processen vanuit het systeemdenken (alles moet kloppen) en het invullen van dat gedachtegoed door managementsystemen als ISO en INK behoort ook tot het vak van de kwaliteitskundige. Zo overspant het vakgebied de hele trits van eigenschappen

van product en/of dienst, het proces dat het voortbrengt en de organisatie die deze processen entameert. Zonder op de daadwerkelijke inhoud in te gaan. Dat het niet als vak wordt beschouwd, dan wel als mager vak, komt vooral door de beoefenaren, en zeker de voorhoede daarvan, die niet in staat zijn om daar een heldere omschrijving van te geven en te veel intern verdeeld zijn in allerlei discussies. Dat het mager wordt uitgevoerd klopt, er zijn maar weinig beoefenaren die de hele PDCA-cyclus kunnen vullen met alle beschikbare instrumenten daarvoor. En dan ook nog de vaardigheid om, zonder een machtspositie, medewerkers uit te nodigen, te inspireren en te motiveren om zich het gedachtegoed van de kwaliteitskunde eigen te maken en uit te voeren. Ik ben een vakman, geen charlatan.

Gerard Berendsen, redactielid van Sigma, reageert op stelling 1 Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen tussen onderstaande kolommen? Timmerman Kwaliteitsmanager Bakker Auditor Chirurg KAM-manager Politieagent QESH-functionaris Slager QA-medewerker Het gaat allemaal over beroepen. En voor allemaal heb je specifieke kennis, vaardigheden en ervaring nodig om de functie adequaat te kunnen uitoefenen. Tot zover de overeenkomsten. Wat zijn de verschillen? Voor de eerste kolom gaat het over beroepen waar op scholen een gerichte opleiding voor gegeven wordt. Voor de functies in de tweede kolom zijn de opleidingen niet zo specifiek en gericht. Op dit moment wordt er in Nederland een master kwaliteitsmanagement aangeboden. Veel (hoge)scholen en universiteiten bieden wel deelmodules, maar het aanbod is nogal versnipperd. Gericht toewerken naar een kwalificatie kan via deze deelmodules in combinatie met post-hbo of academisch onderwijs. Of via de route van de commerciële aanbieders. Volgens Huub Vinkenburg is kwaliteitsmanagement geen vak. Het aardige is nu dat Wikipedia zegt: Een vakgebied is een terrein van beroepsmatig toegepaste kennis en vaardigheden waar mensen zich in kunnen specialiseren. Kenmerkend voor een vakgebied in een moderne samenleving is dat er een vakopleiding en ervaring vereist is


om in dat vakgebied succesvol werkzaam te kunnen zijn. In traditionele samenlevingen worden ambachtelijke kennis en ervaring meestal overgedragen van vader op zoon of van moeder op dochter. Voor het uitwisselen van ervaring en vakkennis is meestal een jargon nodig, dat voor nietvakgenoten moeilijk te volgen is. De term vakgebied wordt gebruikt voor een werkterrein dat niet te algemeen is, zodat het te breed zou zijn voor één persoon om het volledig te beheersen. Als een werkterrein echter té gespecialiseerd is, wordt het ook geen vakgebied genoemd. Het begrip ‘vakgebied’ veronderstelt vakgenoten. En dat lijkt me nu bij uitstek van toepassing op beide rijtjes. Er is sprake van specifieke ervaringen en kennis en van een zekere mate van specialisme. De European Organisation for Quality heeft voor een aantal ‘kwaliteitsspecialismen’ heldere competenties gedefinieerd. En deze ook toetsbaar gemaakt. Deze zijn prima te gebruiken als leidraad en worden daarom ook door het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) gebruikt om de beroepsuitoefening te bevorderen. Kwaliteitsmanagement is dus wel degelijk een vak en een vakgebied. Alleen is het gewenst dat onderwijsinstellingen weer veel gerichter gaan opleiden tot dit prachtige vak in al zijn verscheidenheid.

www.sigmaonline.nl

19

KWALITEITSKUNDE

Richard L.J. Meijburg, Divisie directeur Appliances & Installations, Kiwa Nederland B.V., reageert op stelling 1 helemaal. Het is geen vak en als het een vak is, is het een lekker makkelijk vak. Om te bestuderen!! Dat zegt mijn zoon ook, die bij Technische Bedrijfskunde goed het onderscheid kan maken. Maar, ik moet wel zeggen dat het in de praktijk een verdomd essentieel en verdomd lastig vak is en dat het wellicht, omdat het zo weinig exact is, steeds weer aandacht vraagt en discussie oplevert. En daarom blijven we met het vak bezig en is er steeds ontwikkeling.

Kwaliteitskunde is geen vak! Ik kan het van een wiskundig ingenieur begrijpen, als hij zoiets zegt van een filosofisch vak als kwaliteitskunde. Management en bedrijfskunde zijn in zijn ogen waarschijnlijk net zo min, of wellicht nog minder een vak te noemen. Kwaliteitskunde heeft tenminste nog exacte onderdelen als Six Sigma, daar kun je tenminste nog mee rekenen! Ik, als rechtgeaarde techneut die in het management terecht is gekomen, snap het

Leo Kerklaan, directeur Franeker Management Academie en Associate Partner Passioned Group, reageert op stelling 2 Wie kan het met deze stelling van Vinkenburg oneens zijn? Immers aspecten als snelheid, bereikbaarheid, zorgvuldigheid, de instelling en opvattingen van de dienstverlener maken dienstverlening complex. In de professionele dienstverlening komt hier nog bij de interactie van de dienstverlener met de cliënt (patiënt). Dienstverlening heeft nogal eens meerdere tegengestelde doelen. Vaak wordt deze beleidsvrijheid opzettelijk ingebouwd, omdat verschillende klantgroepen tevreden moeten worden gehouden. Het gevolg is dat de prestatie-indicatoren in de dienstverlening vatbaar zijn voor meerdere interpretaties. Dit in tegenstelling tot veel indicatoren die gangbaar zijn binnen de kwaliteitszorg in de productiesector. Deze ambiguïteit bemoeilijkt een eenduidige uitvoering en daarmee de evaluatie van het presteren van dienstverleners. Het lijkt er dus op dat het moeilijk te bepalen is welke doelen het belangrijkst zijn en voor wie, waardoor makkelijk verschillen kunnen ontstaan in de kwalificaties die aan prestaties worden gegeven. Toch wil ik hier een tegengeluid laten horen. De genoemde problemen doen zich vooral voor als we te maken hebben met situaties waarin dienstverleners weten of vermoeden dat ze op hun prestaties (kunnen) worden ’afgerekend’. Complexe dienstverlening is soms wél bevredigend in enkele cijfers te vangen, zoals in de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord. Daar wisten de samenwerkende dienstverleners door systematische metingen én een procesdashboard 20 minuten doorlooptijdverkorting (op circa 1 uur 40 minuten) te

20

realiseren bij spoedeisende hartinfarctzorg. Alle dienstverleners in de regio (meldkamer, ambulancezorg, cardiologen, en ziekenhuizen – Medisch Centrum Alkmaar en Amsterdams Medisch Centrum) blijken uitstekend discipline-overstijgend te kunnen samenwerken. Waarom is deze meting van de dienstverlening wel een succes? Ik heb de volgende verklaring: 1. Er is een overkoepelend gezamenlijk prestatiedoel: na melding bij 112 wordt elke patiënt binnen 120 minuten gedotterd (‘call to balloon’ is dé indicator voor de keten). 2. De informatievoorziening is sober maar slim ingericht met uitsluitend aan de kernprestatie gerelateerde indicatoren. 3. Iedere deelnemer bestuurt zelf vanuit eigen specialisme een apart stuk van het proces. 4. Alle betrokkenen evalueren elke maand gezamenlijk hun meetgegevens om hiervan te leren. Met deze factoren heeft de veiligheidsregio een coöperatief, op samenwerking gericht systeem gebouwd. Nu eens geen ingewikkelde verhalen over noodzakelijke professionele autonomie om maatwerk te kunnen leveren en het en passant hiermee legitimeren van het niet-meten van de kwaliteit. Hier is sprake van beheersbare en te optimaliseren confectie. Mooi toch die confectie: betaalbare kwaliteit voor iedereen. Ik sluit mijn reflectie daarom af met deze stelling: ‘Dienstverlening die niet wordt gemeten met als argumentatie het leveren van maatwerk is per definitie verdacht.’

www.sigmaonline.nl


Collegereeks

Kwaliteitsmanagement

6 Colleges: 25 november 2015 t/m 13 januari 2016 I Nyenrode Business Universiteit

6 unieke colleges over de kwaliteit van organisaties Door de snel veranderende wereld veranderen de eisen die aan de organisatie gesteld worden in rap tempo. Denk alleen al aan de effecten van ICT, het ontstaan van nieuwe businessmodellen en markten, de roep om duurzaam ondernemen en de noodzaak van risicomanagement in crisistijd. In uw vak is stilstaan geen optie. In deze inspirerende collegereeks geven topsprekers vanuit verschillende invalshoeken hun visie op actuele thema’s in de kwaliteit van de organisaties en het management ervan.

College 1: 25 november 2015

Vier scholen en een visie op Kwaliteitsmanagement Prof.dr.ing.Teun Hardjono College 2: 2 december 2015

Doelstellingen behalen met Risicomanagement en management control Prof. dr. Leen Paape RA RO CIA College 3: 9 december 2015

Operations Management m.b.v. Lean Management Dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA

Wat kunt u verwachten in de collegereeks? Verdieping, inspiratie en praktijkvoorbeelden. Tevens is er ruimte voor discussie met de spreker en de deelnemers.

College 4: 16 december 2015

Kwaliteitsmanagement in het Smart Industry tijdperk Dr. Peter Troxler

U ontvangt een certificaat van deelname van Nyenrode Business Universiteit.

College 5: 6 januari 2016

Continu verbeteren versus innovatie Prof.dr.ing. Hans Mulder College 6: 13 januari 2016

Duurzaam ondernemen: Nieuwe Business Modellen Incl. een gratis halfjaar abonnement op het platform Sigma

Dr.ir André Nijhof

Dagen en tijden 6 woensdagen: 15.00 - 19.00 uur

www.sigmaonline.nl/collegereeksnyenrode

INNOVATIE

Trefwoorden Klantonderzoek Design Marktvinden Co-creatie

Auteur Loek Kusiak

Innovatie, klantonderzoek en design als integrale benadering ‘Verhalen van de klant zijn de nieuwe cijfers’ Businessmodellen en klantrelaties zijn ingrijpend veranderd. De digitale ontwikkeling is zo vergevorderd dat de volgende stap disruptie is: het opblazen van oude systemen en gewoontes. De belevingseconomie opereert op het snijvlak van innovatie, kwaliteit, design en (markt)onderzoek. Strategen in design Jacobs&Kars en marktonderzoeksbureau SAMR slaan de handen ineen om bedrijven te adviseren bij de aansluiting tussen productinnovatie en -ontwerp en klantbeleving.

22

www.sigmaonline.nl


INNOVATIE

Slimmer, duurzamer, comfortabeler, goedkoper, en qua design ook nog origineel en smaakvol. Een product of dienst ontwikkelen dat vernieuwend is en waarmee je de concurrentie aftroeft, dat wil iedere organisatie wel. Want stilstand is achteruitgang. De technologische progressie neemt zo’n vaart dat we de komende twee decennia meer zullen ontwikkelen dan de afgelopen 75 à 100 jaar. Ook als het aan de overheid ligt innoveren we massaal, dus worden de subsidies gul rondgestrooid. Maar veel innovaties redden het niet. Of het tijdstip van lancering deugt niet, of de kwaliteit is ondermaats, of het is te duur en er is geen vraag naar, of de marketing is zo beroerd dat de consument zich niet met de onderneming en/of haar product kan associëren. Ook ontbreekt niet zelden de aandacht voor het belang van een duidelijke identiteit van de onderneming en een organisatiebreed gedragen visie om succesvol te kunnen innoveren, zowel intern als marktgericht. ‘De grote uitdaging voor veel bedrijven is hoe ze zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Bedrijven die vooral kijken naar wat de concurrent doet of maakt, lopen eerder achter de feiten aan. Ze zullen in deze snelle tijden steeds verder achterop raken. Het wordt steeds evidenter dat elk bedrijf verhalen nodig heeft, vooral in een nieuwe fase. Een verhaal dat raakt, inspireert en inzicht biedt, triggert de markt. Veel bedrijven hebben hun verhaal niet op orde’, zegt Willem Brethouwer. Hij richtte in 1985 SAMR op, een samenvoeging van de in Leusden gevestigde onderzoeksbureaus SmartAgent en MarketResponse. Hij is tevens directeur. Klanten zijn onder andere de NS, ProRail, verzekeraars, energiebedrijven, overheden. SAMR gaat op zoek naar relevante data, ook wel ‘marktvinden’ genoemd, en reikt bedrijven op basis daarvan kansen aan voor een nieuw handelingsperspectief. Brethouwer: ‘Ik kijk naar merken, organisaties, markten en mensen. Daarin wil ik inspireren en de klant faciliteren wanneer er iets aanwezig is dat disfunctioneert, door onbegrip, onkunde, onervarenheid. We werken het liefst met klanten die customer service hoog in het vaandel hebben staan en goed zijn met social media, zoals KLM en diverse nutsbedrijven.’ Brethouwer signaleert ‘vier grote problemen’ waar veel bedrijven mee kampen. ‘Ten eerste: ze zijn hun bezieling kwijt, ze weten niet meer waar ze ook alweer voor staan. Wat ze ontberen is een verhaal naar buiten, een nieuwe belofte. Een volgend probleem is dat ze op zoek zijn naar een product dat niet lijkt op dat van de concurrentie. En tot slot ligt er de vraag: hoe krijg ik als ondernemer een betekenisvolle plek in een snel veranderend tijdsgewricht, in een krachtenveld dat alsmaar uitdijt? Ook kwaliteitsmanagers moeten daarop inhaken.’

Contextontwikkeling Het denkmodel waarmee SAMR bedrijven helpt bij innoveren en het versterken van hun marktpropositie heeft vier begrip-


In minder dan 50 woorden − Productontwerp is in onze ‘belevingseconomie’ veranderd van klassiek ingenieursproces naar een co-creatieve kruisbestuiving tussen klant/consument, designer en marktonderzoeker. − Innoveren met de klant is per definitie arbeidsintensief. Marktvinden als circulaire activiteit. − De nieuwe kwaliteitsmanager is onderdeel van de integraliteit tussen innovatie, design, marketing.

pen als vertrekpunt: context, company (bedrijf), customer (klant) en concurrent. ‘Context’, vertelt Brethouwer, ‘is een begrip dat zich heeft ontwikkeld als een variabele die jou beïnvloedt maar waar jij zelf graag invloed op zou willen hebben: de omgeving, de plek, de atmosfeer, het krachtenveld waar je in zit. Om dat scherper te krijgen, heb ik verschillende mensen benaderd om naar een aantal fundamentele vragen te kijken.’ Zo kwam hij uit bij Joris Jacobs, ontwerper en filosoof, die samenwerkt met designstrateeg Willem Kars. Dankzij dit contact viel bij hem het kwartje. ‘Het gaat niet alleen om nadenken over hoe ik een product kan ontwikkelen of bestaande kwaliteit kan verbeteren, maar ook hoe ik daar in de praktijk daadwerkelijk opvolging aan kan geven. En dan kom je terecht bij de voordelen van het klankborden met designers. Zij zijn heel goed in observeren hoe mensen met een product omgaan en wat je vanuit dat gedrag kunt verbeteren.’ SAMR is een associate partnership aangegaan met Bureau Jacobs&Kars. Willem Kars was een van de oprichters van het roemruchte Rotterdamse ontwerpbureau Hard Werken in Rotterdam. Later werd hij bij Philips Design in Eindhoven design manager van de afdeling Visual Communication Design, gericht op het verbeteren van de presentatie van Philips-producten. ‘Denk bij design’, zegt Willem Kars, ‘niet alleen aan technologie in een mooi jasje, maar ook aan gemak, comfort, aan producten die iets toevoegen aan de kwaliteit van het leven, precies datgene wat Philips wil. Dus niet alleen technologie creëren die er cool uitziet, het moet in de eerste plaats goed werken. Functie boven vorm. Het design van een apparaat moet alleen bijdragen aan de effectiviteit ervan. In een vorige editie van de Encyclopaedia Brittanica vond ik een perfecte vertaling van het begrip design: “Design is het minst rationele doch het sterkste commerciële argument in de commerciële productie.” Je ziet steeds meer dat wanneer de consument moet kiezen tussen meerdere modellen van hetzelfde product het design het verschil maakt.’ De aandacht voor de ‘strategische aspecten’ van design is de laatste twee decennia in een stroomversnelling gekomen. Kars: ‘Design is losgekomen van de typische ingenieursprocessen waar het vroeger ondergeschikt aan was. Ontwerpers waren de eersten die zich richtten op de behoeften van doelgroepen, van gebruikers, om hun

www.sigmaonline.nl

23

INNOVATIE

behoeften ook werkelijk in het product te verwerken. Ofwel: een stoel kan ergonomisch verantwoord zijn, maar zit je er ook lekker op? De experience moet betekenisvol zijn, want die bepaalt het verdere (aankoop)gedrag van de gebruiker. Disciplines als psychologie, sociologie en antropologie hebben ingang gevonden op designafdelingen.’

Interactie met de klant ‘De oude economie’, constateren Kars en Brethouwer, ‘heeft een naar binnen gekeerde oriëntatie. In de jaren zeventig hadden we een productmaatschappij, vervolgens een merkenmaatschappij. Nu zitten we in een belevingseconomie waarin de mens, het product en de interface samenkomen. Beleving is de nieuwe norm, en die gaat een stuk verder dan alleen basiskwaliteit.’ In de veranderende wereld is de klant overal bij betrokken. Organisaties zijn tegenwoordig, meer dan ooit, afhankelijk van hun vermogen om waarde te creëren voor de klant. Inzicht in de klant wordt steeds belangrijker om concurrentievoordeel te behalen. ‘Bedrijven als Bol.com en Coolblue zitten veel dichter op de klant. Hun callcenters hebben dagelijks feedback-loops met klanten. Alles wordt online gevolgd. Real-time interactie is achter de schermen tot in de haarvaten geregeld. En welke kwaliteitsmanager van een klassiek geleid bedrijf haalt nu iedere dag feedback van buiten naar binnen? Dat doen er niet zoveel.’

Airbnb en UberPop zijn, illustreert Willem Brethouwer, bekende voorbeelden van succesvolle startups omdat ze technologieschaarste hebben weten om te zetten in overvloed. Airbnb is de online dienst waar particulieren hun woning of een kamer kunnen verhuren aan toeristen. Dat merken de hotels die tot voor kort het monopolie hadden op slaapplaatsen. UberPop is de dienst waardoor iedereen met een eigen auto als taxichauffeur aan de slag kan en de klant meer keuzevrijheid heeft. ‘Een nieuwe loot aan de stam is Leave your luggage, een dienst die ervoor zorgt dat jouw koffer bij het hotel waar je uitcheckt wordt opgehaald en veilig op het vliegveld komt. Een voorbeeld, aldus Kars, van een innovatie uit de nietdigitale wereld en ‘een prachtig voorbeeld van ontwerpdenken’ is de Zuid-Afrikaanse Hippo Waterroller. ‘Een met menskracht te rollen vat voor 50 liter water dat ervoor zorgt dat je gemakkelijk grote hoeveelheden water kunt meenemen. Met een touw rol je het vat achter je aan. Een belangrijke verlichting en voor vrouwen in ontwikkelingslanden die met grote manden water op hun hoofd vele kilometers moeten lopen vanaf de waterput tot aan hun huis. Door het gewicht van het water beschadigen ze hun nekwervels.’

24

Co-creatie – het ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten of diensten waarbij de ervaringen en de belevingen van de klant nadrukkelijk een rol spelen – is het antwoord op de productontwikkeling oude stijl: de marketeer signaleert een trend, doet onderzoek in de markt en introduceert een product, ofwel: de consument als ontvanger, niet als zender. Succesvolle organisaties daarentegen worden steeds meer gedefinieerd door de relatie die zij hebben met hun klanten. Door internet en social media kunnen we doelgroepen beter betrekken bij de ontwikkeling en het ontwerp. Brethouwer: ‘We zien een verschuiving van ‘selling’ naar ‘co-creating’, waarbij de designer kan voortborduren op de inbreng van de klant tijdens de productontwikkeling. Op het vlak van observatiekwaliteit ligt ook de kracht van de bundeling van een design- en een onderzoeksbureau.’ Kars: ‘Dankzij interactie met klant of consument ontstaat integraliteit tussen innovatie, design en marketing. Maar co-creatie is ook zeer arbeidsintensief. Je moet erg veel regelen, contactmomenten inbouwen, de dialoog op gang houden.’

Rotondes aanleggen ‘We zijn nu op het punt’, concluderen Brethouwer en Kars, ‘dat we afscheid nemen van de tijd waarin we kruispunten met stoplichten aanlegden om de doorstroming van processen te regelen en ongelukken te voorkomen. Precies de dingen waar kwaliteitsmanagers ook goed in zijn. Van kruispunten gaan we naar het aanleggen van rotondes. Dat versnelt de doorstroming, daar ontstaat zelforganisatie, krijg je contextontwikkeling en fluïditeit in productontwerp. Silo’s binnen organisaties blokkeren initiatieven voor innovaties of halen de snelheid eruit en moeten afgebroken worden. Chaos, zoals situaties die over contextontwikkeling gaan, zijn niet meer te managen. Je moet het dus in- en extern anders inrichten als je wilt innoveren. Dat doe je door groepjes medewerkers bijeen te zetten, een soort tribes, die dingen uittesten en waardoor de fluïde zelforganisatie concreet gestalte krijgt. Inzichten van buiten naar binnen halen om een product te verbeteren moet een continu proces zijn. Vijfjarenplannen zijn een kenmerk van de lineaire economie. Die plannen hebben hun langste tijd gehad. Mijn processtraat moet zo flexibel zijn dat ik heel snel kan omschakelen.’ Brethouwer zat onlangs nog bij een grote verzekeraar. ‘Die is bezig om met een groepje een start-up op te zetten. Daar mocht ik aanschuiven om frisse denkbeelden van buiten aan te leveren. Steeds meer bedrijven kiezen voor zo’n aanpak. Ze zien dat het hun bedrijf gaat raken als ze niet snel creatiever worden.’ ‘Innovatie is geen bumpersticker’, zegt Kars. ‘Je moet het leren, door middel van dialoog die je met klanten aangaat in workshops, seminars, via social media, met labs voor startups. Voor de kwaliteitsmanager die nu vooral focust op

www.sigmaonline.nl


INNOVATIE

behoud van constante kwaliteit is het de kunst om in die onvoorspelbare wereld mee te gaan. Dat vraagt veel flexibiliteit, maar is wel reuze spannend. Dat zou mooi zijn als de rationele wereld van het kwaliteitsmanagement die over dingen gaat als ‘wat is het beste ijzer, of wat is het beste rubber’ ook open durft te staan voor meer emotioneel management. Improviseren als de nieuwe norm en het kwaliteitshandboek even overboord gooien.’

Gamesindustrie Een van de eerste projecten die het partnership SAMR/ Jacos&Kars bij de kop heeft genomen heeft betrekking op de gamesindustrie, de branche die computerspellen en serious gaming ontwikkelt en waarin Nederlandse ontwerpers toonaangevend zijn. Maar hoe lang nog? Het aantal gamesbedrijven groeit weliswaar als kool, maar winst en

spiegel voorgehouden. Zo kun je toegroeien naar formats voor verbetering van iets bestaands of innovatie.’

Hoofdrol pakken ‘De verhalen zijn de nieuwe cijfers, en zo’n verhaal vertel je door. ‘Dus dat genereert’, vervolgt Brethouwer, ‘weer nieuwe volgers en daarmee cijfers. Marktvinden als circulaire activiteit. Ook de kwaliteitsmanager, die zichzelf tot nu toe altijd afrekent op zoveel procent afwijkingen en toleranties en vooral naar achter kijkt om te zien wat er van de band afkomt, heeft zo’n verhaal nodig. Want daarmee kan hij scherp krijgen wat zijn eigen missie is en wat de noodzaak is om maximaal integraal samen te werken met zijn collega’s om snel te kunnen inspelen op het disruptieve, op het moment dat er echt crisis is. Omdat je bij het verzamelen van deze verhalen multidisciplinair

We nemen afscheid van de tijd waarin we kruispunten met stoplichten aanlegden om de doorstroming van processen te regelen en ongelukken te voorkomen. werkgelegenheid (thans circa 3000 werknemers) blijven achter. Het gros van de nieuwe gamesbedrijven bestaat uit start-ups met maximaal vijf werknemers. ‘De branche is in de puberteit blijven steken’, kopte de Volkskrant. Kars: ‘Een game als Angry Birds is twee miljard keer gedownload. Maar er dienen zich geen opvolgers aan. De branche is een lastige, nogal naar binnen gekeerde wereld. We praten nu met hen over hoe ze aankijken tegen nieuwe investeringsmogelijkheden, of men openstaat voor een multidisciplinaire benadering door het betrekken van externe partijen bij het ontwikkelen van nieuwe games. En waardoor weer nieuwe verdienmodellen kunnen ontstaan. In het meedenken over een nieuwe strategie, ligt onze kracht. Mijn rol is overigens dat ik kijk vanuit het designperspectief van de games. Wij gaan ze niet zelf maken.’ Brethouwer: ‘Voor nieuwe verdienmodellen blijft onderzoek naar bijvoorbeeld materialen en het verzamelen van meningen, kennis, attitudes van klanten belangrijk. Maar in de nieuwe economie hoort daar ook snelle feedback van klanten en gebruikers bij. Door die twee samen te voegen wordt het steeds meer een sensemaking platform, waarvoor we dan kwaliteit gaan ontwikkelen. Sensemaking betekent ook dat je als medewerkers van een bedrijf gezamenlijk verhalen wilt delen. Op een muur plak ik 15, 20 verhalen van medewerkers uit alle geledingen van de organisatie. Verhalen die gaan gaan over hoe zij een product of dienst ervaren, verhalen over klantsignalen ook. Wie goed luistert, onderscheidt thema’s, termen, structuren. Door bezig te zijn met deze verhalen krijg je een


werkt, krijg je een veel rijkere uitkomst, die voor Kars& Jacobs kan dienen als verdere inspiratie en verdieping bij de coaching van de designontwikkeling. Zij moeten daarin de hoofdrol pakken.’ ‘Er ontstaat dan een proces’, voegt Willem Kars toe, ‘waarbij ik samen met de mensen van productontwikkeling besluiten moet nemen over vorm, kleur, materiaal, enzovoort. We maken bij deze ontwikkeling ook gebruik van, zoals we altijd al deden, gegevens die voortkomen uit trendforecasting en analyses. Je wilt toch met een product op de markt komen dat minimaal twee, drie jaar overeind blijft. Wat ik nog vaak in de praktijk zie is dat alles over een nieuw te lanceren product is uitgezocht, dat er marktkansen liggen, maar dat het stokt bij de uitvoering. Die sprong in het diepe, the next step om het dan ook concreet waar te maken, dat is waar designers bij kunnen helpen.’ ‘Elk bedrijf heeft in zijn visie ergens wel een blind spot, een aspect dat men niet kent, over het hoofd ziet. Om dat zichtbaar te maken heb je externe partijen nodig. Met deze combinatie van SAMR en onze consultancy als strategen in design kan dat lukken en komt de oplossing vanzelf naar voren. De relaties die bedrijven vaak al hebben met designers of andere vaste leveranciers gaan wij niet claimen. Als wij er maar voor kunnen zorgen dat datgene wat veranderen moet ook op gang komt.’ Auteur Loek Kusiak is freelance journalist.

www.sigmaonline.nl

25

VAKNIEUWS Trends spotten Ahold probeert trends en innovaties sneller op te pikken door nauwer samen te werken met start-ups. Het concern heeft een partnerovereenkomst gesloten met de Amsterdamse vestiging van start-up-accelerator Startupbootcamp. Ahold gaat het programma Startupbootcamp E-commerce drie jaar lang ondersteunen. De deelnemende start-ups kunnen profiteren van de ervaring van Ahold. In ruil krijgt het winkelbedrijf (moederbedrijf van Ahold en Bol.com) de kans om trends en innovaties vroegtijdig te signaleren. Bron: Het Financieele Dagblad

Voegen CMO’s waarde toe? (ja!) Het is een discussie die al jaren woedt: doet een bedrijf het financieel beter als het een chief marketing officer in de directie heeft? De meningen waren verdeeld, de onderzoeksresultaten ook, maar nu lijkt het definitieve antwoord er te zijn: ja! Onder leiding van Frank Germann (University of Notre Dame) werd de performance van 155 beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven geanalyseerd tussen 2000 en 2011. Conclusie: bedrijven met een CMO presteren gemiddeld 15% beter dan bedrijven zonder CMO. Bron: Journal of Marketing, mei 2015

3 lessen van de Britse Big Society In mei 2010 lanceerde de Britse premier David Cameron het beleidsprogramma Big Society. Het doel was drieledig: versterking van de eigen kracht van lokale gemeenschappen, hervorming van de publieke dienstverlening (meer ruimte voor vrijwilligersorganisaties) en een actievere rol voor burgers in de samenleving. Het programma is grotendeels mislukt. Welke lessen kunnen we in Nederland hiervan leren? 1. Doe wat je zegt. Overheden zijn ongeloofwaardig wanneer ze enerzijds zeggen: meer zelf doen, en anderzijds allerlei beleidsmaatregelen nemen die het onmogelijk maken om het zelf te doen. 2. Neem bewoners serieus, maak ruimte en trek samen op. Echte samenwerking tussen overheden en burgerinitiatieven betekent dat je elkaar respecteert, ook al ben je verschillend. Helaas zien we bij overdracht van taken van de (lokale) overheid aan burgerinitiatieven dat verwacht wordt dat ook oude regels en bureaucratie worden overgenomen. 3. Inclusief of exclusief? Ga er niet te gemakkelijk van uit dat iedereen wel wordt meegenomen. Niet alleen de evaluatie van Big Society laat zien dat bepaalde groepen niet worden bereikt, ook recente publicaties in Nederland wijzen in die richting. Burgerinitiatieven zijn niet per definitie inclusief. De vaardigheden om te participeren zijn niet gelijk verdeeld. Deze lessen zijn niet nieuw, maar de evaluatie van Big Society onderbouwt ze met soms onthutsende cijfers. Het meest opvallende is de frictie tussen verschillende typen beleidsdoelstellingen. Want wie is er nu tegen een samenleving waarin mensen meer zeggenschap krijgen over publieke voorzieningen? Maar in de praktijk blijkt dit door marktdenken nauwelijks van de grond te komen. Bron: socialevraagstukken.nl

Op zoek naar een ontwrichtend businessmodel? Vernieuw je businessmodel door opvattingen te torpederen over hoe in jouw business geld wordt verdiend. Businessmodellen zijn niet meer wat ze waren. Gingen ze vroeger jaren mee, tegenwoordig worden ze al snel onder druk gezet, ontwricht of ronduit weggevaagd. Denk Airbnb, Über, Bitcoin, Coursera, edX en Peerby. De ontwrichters komen vaak van buiten de branche. Maar ook als gevestigde onderneming kun je businessmodellen in je branche op hun kop zetten. r Klantrelaties: van klantenbinding naar empowerment. Met alle digitale tools en peer-reviews zijn klanten veel minder passief bij het bepalen van wat ze willen kopen. Ze willen zelf aan het roer staan. r Resources: van eigendom naar beschikbaarheid. Een gangbare opvatting: concurrentievoordeel hangt samen met het eigendom van schaarse, locatie- en bedrijfsspecifieke assets en resources. Maar wat als die assets weinig of onregelmatig worden gebruikt? r Kosten: van lage kosten naar geen kosten. Het leek een waarheid als een koe: een product of dienst kan maar door één klant tegelijk worden gebruikt. Als je meer wilde verkopen, moest je dus meer produceren. Nu is gelijktijdig gebruik van digitale producten mogelijk. Denk aan grootschalige open online cursussen, die je elke volgende gebruiker bijna kosteloos kunt aanbieden. r Activiteiten: van efficiënt naar intelligent. Productinnovatie gaat zo snel dat er vaak geen tijd is om productieprocessen efficiënter te maken. Bedrijven bouwen meer flexibiliteit en intelligentie in het productieproces zelf in, zodat ze snel 2.0-versies kunnen maken. Bron: McKinsey Quarterly, juli 2015

26

www.sigmaonline.nl


Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigmaonline.nl.

Massaproductie 3d-printen stap dichterbij Met een nieuw ontworpen productielijn wil TNO massaproductie met 3dprinten een stap dichterbij brengen. Het Hyproline-platform kan tot honderd verschillende geprinte metaalonderdelen nabewerken en bovendien wasonderdelen printen. Uiteindelijk wil TNO de lijn ook geschikt maken om metaalonderdelen zelf te kunnen printen. ‘De onderdelen zijn niet afhankelijk van elkaars productietijd. Dit maakt dat wij een snelle productielijn hebben voor 3d-printen, waardoor de productkosten ook lager zullen uitvallen’, aldus projectmanager ir. Frits Feenstra. Het platform is een carrousel met daarop plek voor honderd pallets. Deze fungeren als basis voor de houders van de geprinte metaalonderdelen. Een robot pakt en plaatst de pallets terwijl de carrousel door blijft draaien. Omdat voor ieder type onderdeel een andere houder nodig is, is er een 3d-wasprinter in de lijn opgenomen die de houders print. Met 1,5 m/s razen de houders met daarop de printonderdelen langs verschillende modules, zoals een lasersysteem dat de producten polijst. Een laserscanner bewaakt de kwaliteit, door een puntenwolk van enkele honderdduizenden puntjes op te meten en daarmee te berekenen of het printonderdeel al de juiste vorm heeft. Hiervoor worden de data vergeleken met het CAD-model van het product. Materialen die de Hyproline momenteel kan nabewerken zijn titanium en roestvast staal. Het Hyproline-project is recentelijk afgerond en bevindt zich nu in een commercialiseringsfase. De machine is dus nog niet geschikt voor het printen van metalen onderdelen, alleen nog voor nabewerking. Bron: Technischweekblad.nl


Zesjescultuur De Rotterdam School of Management (RSM) veroorzaakte ophef door haar recente besluit om als een van de eerste faculteiten zesjesstudenten te gaan weren bij de masteropleidingen. De business school zou te veel een eliteclub worden, is de kritiek. Ook zou RSM zich te veel blindstaren op reputatiemanagement. Dat laatste is ook van groot belang, bevestigt decaan Steef van de Velde. RSM staat hoog op internationale rankings van business schools en trekt daardoor toptalent aan van over de hele wereld. Als je dat zo wilt houden, moet je strenger selecteren aan de poort. Dat ligt in Nederland gevoelig, maar voor buitenlandse masterstudenten geldt al lang de norm van een zeven als cijfergemiddelde. Bovendien vraagt de markt om kwaliteit en diversiteit. Via een speciale commissie houden we voeling over welke vaardigheden over vijf jaar vereist zijn. Niet iedereen kan CEO worden. Bron: Het Financieele Dagblad

Meer autonomie (én geld) maakt gelukkig Nederlandse werknemers zouden gelukkiger zijn als ze autonomer kunnen werken. 31% van de 800 door ICT-dienstverlener Incentro ondervraagde werknemers gaf dit als antwoord op de vraag: wat zou jij aan je werk veranderen om gelukkiger te worden? Voor werknemers zit meer autonomie hem vooral in meer vertrouwen en zeggenschap en in minder regels en procedures. Andere dingen die het werkgeluk verhogen, zijn meer draagvlak voor ideeën (genoemd door 14%) en meer inzicht in de gedachtegang van de directie (10%). Een cultuur waarin mensen minder worden afgerekend op fouten, verhoogt voor 3% het werkgeluk. Dat alles gezegd hebbende: 42% van de werknemers wordt gelukkiger van een hoger salaris. Werknemers hechten het meeste belang aan een hoog salaris in het begin van hun carrière – dus als hun salaris het laagst is. Bron: Incentro, september 2015

www.sigmaonline.nl

27

ISO 9001:2015

Trefwoorden ISO Auditen Certificeren Kwaliteit van dienstverlening

Auteur Nico Lemmens

ISO 9001:2015 : Slechte wijn in nieuwe zak Onlangs verscheen de nieuwe versie van ISO 9001. Deze nieuwe versie wordt door velen gezien als een enorme verbetering, als een norm die waarde toevoegt en waar organisaties veel voordeel van zullen hebben. Kritische geluiden zijn er ook. Nico Lemmens ziet juist veel tekortkomingen in de ISO 9001-norm. Hij is van mening dat de nieuwe versie daar geen verbetering in heeft gebracht.

28

www.sigmaonline.nl


ISO 9001:2015

Dit najaar is de herziene versie van ISO 9001 gepubliceerd. De eerste officiële ISO-norm voor kwaliteitsmanagement dateert van 15 maart 1987 en is ontstaan uit de Allied Quality Assurance Publications (AQAP) uit 1969. De NAVO ontwikkelde in 1959 kwaliteitsnormen voor haar leveranciers. Deze normen werden in 1969 herzien en opgesteld onder de naam AQAP. Door toename van grensoverschrijdende handel ontstond de behoefte aan een wereldwijd geaccepteerde (industriële) norm. In 1979 werd hiertoe een technische commissie, ISO/TC 176, in het leven geroepen. Deze commissie had als primaire doelstelling om vanuit alle bestaande normen een wereldwijd geaccepteerde norm te maken. In 1987 wist de commissie aan haar doelstelling vorm te geven in de eerste officiële ISO 9001-norm. Hoewel er sindsdien enige aanpassingen zijn aangebracht, ademt de norm nog steeds een industriële geest. De internationale normorganisatie ISO kondigde enkele jaren geleden aan dat toekomstige herzieningen van ISO 9001 na die van 2008 gebaseerd zouden zijn op een nieuwe visie op kwaliteitsmanagement. De verantwoordelijke ISO-commissie deed indertijd een beroep op de normalisatie-instituten van alle aangesloten landen om experts te leveren die zouden moeten meewerken aan de ontwikkeling van nieuwe concepten en ideeën. De benodigde veranderingen zouden fundamenteel zijn. Het was toen al zeer de vraag of de bestaande normalisatie-instituten zulke experts zouden kunnen aanbrengen. Die zaten en zitten immers veel te vast aan het klassieke (industriële) kwaliteitsdenken. Het viel dan ook te vrezen dat ook herzieningen van ISO 9001 na die van 2008 hetzelfde effect zouden hebben als de versies tot dan toe: nauwelijks bijdragen aan daadwerkelijke verbetering van de kwaliteit van organisaties, maar wel

In minder dan 50 woorden − In oktober 2015 verscheen de herziene versie van ISO 9001. Door velen is ISO 9001:2015 positief ontvangen. − Nico Lemmens ziet juist veel tekortkomingen in de ISO 9001-norm. − Hij constateert problemen bij auditen en er is weinig begrip voor dienstverlening. − Afschaffing van de norm zou niet tot problemen leiden.

Van een nieuwe visie op kwaliteitsmanagement is echter geen sprake, evenmin als van fundamentele veranderingen. De nieuwe normtekst heeft dan ook dezelfde pijnlijke tekortkomingen als zijn voorgangers. Een beknopte opsomming.

Auditprobleem Door het generieke karakter van de norm en de geclaimde algemene toepasbaarheid (‘alle eisen in deze internationale norm zijn algemeen en bedoeld om toepasbaar te zijn op elke organisatie, ongeacht haar type of omvang of de producten en diensten die zij levert’), bevat de norm zeer algemene teksten die om interpretatie, vertaling en concretisering vragen. De kwaliteit daarvan moet worden geaudit door certificerende instellingen. En daar ligt een zwak punt van het hele systeem. Zeer veel auditors hebben volstrekt onvoldoende kennis van en ervaring met de organisaties, de markten en de processen waar zij mee te maken krijgen. Certificerende instellingen zijn commerciële bedrijven. Daar is op zichzelf niets mis mee, ofschoon er natuurlijk wel sprake is van een inherente spanning in de relatie tussen een certificerende instelling en een klant die eerst beoor-

Van een nieuwe visie op kwaliteitsmanagement is geen sprake. De nieuwe normtekst heeft dezelfde pijnlijke tekortkomingen als zijn voorgangers. omzet voor normuitgevers, raden voor accreditatie, certificerende instellingen, de daar werkzame auditors en de kwaliteitsadviseurs. En inderdaad: de herziene versie van oktober van dit jaar bewaarheidt die vrees. Op enkele punten zijn nuanceringen aangebracht (‘verbetering waar nodig’ in plaats van permanente verbetering onder alle omstandigheden). Ook worden enkele punten geëxpliciteerd, maar die zaten al sinds jaar en dag impliciet in de oude normversies opgesloten. Een voorbeeld van zo’n explicitering is ‘risicogebaseerd denken’.


deeld wordt en vervolgens een factuur ontvangt. Grote bedrijven sluiten raamcontracten af met hun certificerende instelling. Dat kan in de papieren lopen. Getuigt het van een slechte geest te denken dat dit een onafhankelijke opstelling van de certificerende instelling bemoeilijkt? Ernstiger is dat er certificerende instellingen zijn die de verleiding niet weten te weerstaan omzet te genereren door de inzet van auditors in sectoren waar die volstrekt onvoldoende kennis van hadden. De Raad voor Accreditatie (verantwoordelijk voor de kwaliteit van certificerende instellingen) heeft altijd geweigerd hier strak tegen op te treden, ondanks signalen uit het werkveld.

www.sigmaonline.nl

29

ISO 9001:2015

Weinig begrip voor dienstverlening

van een onvoldoende planmatige en systematische manier van werken.

De herziene normtekst toont nog steeds weinig begrip voor dienstverlening. Het achterliggende denken is gebaseerd op kwaliteitsborgingbenaderingen uit de industriële massafabricage. De traditionele, uit de industriële wereld afkomstige kwaliteitsleer, is vooral gericht op preventie van problemen en fouten. Voor vele vormen van dienstverlening zijn zulke systemen wel noodzakelijk, maar niet voldoende. Naast foutpreventie zijn in dienstverlening reactie- en herstelvermogen van groot belang, zeker als het gaat om het teweegbrengen van een positieve kwaliteitsbeleving. ‘Zero defects’ leveren in dienstverlening geen positieve kwaliteitsbeleving op. De klant vindt het vanzelfsprekend. Gaat het in de industrie vaak om het zo dicht mogelijk benaderen van een vaste normspecificatie, het realiseren van kwaliteit in dienstverlening heeft daarentegen veel weg van het schieten op een bewegend doel. Wat de klant vandaag tot tevredenheid stemt, kan morgen aanleiding zijn voor een klacht.

Lineair, kwantitatief denken Ook de nieuwe normversie schrijft weer een (lineaire) procesbenadering voor, gebaseerd op de Deming-cirkel. In dit traditionele denken zijn processen lineair (input - throughput - output) en voorzien van evenzo lineaire feedback loops.

Wat nu? Het is niet gemakkelijk daadwerkelijk iets te doen aan de genoemde tekortkomingen. Dat zou een radicaal andere benadering vergen. Die zou onder meer inhouden dat een (lineaire) procesbenadering, alsmede de Deming-cirkel niet meer onder alle omstandigheden dwingend wordt voorgeschreven. Zo’n andere benadering zou wel eens teksten kunnen bevatten als ‘toetsing van improvisatie- en bricolageprocessen’, ‘auditing van perceptuele vaardigheden’. Praktijkbeoefenaren als piloten, brandweercommandanten, legerofficieren, artsen, verpleegkundigen en managers acteren in wat wel eens ‘naturalistische’ situaties wordt genoemd. Dat zijn situaties die worden gekenmerkt door imperfecte (ontbrekende, onvolledige, onjuiste, strijdige of ambigue) informatie, ambiguïteit, tijdsdruk en onzekerheid. Wij weten inmiddels dat zulke praktijkbeoefenaren in hun besluitvorming en probleemoplossing in deze situaties niet werken volgens het (technisch-rationalistische) lineaire stramien: formuleer het probleem, genereer mogelijke oplossingen, kies daar de beste uit en pas die toe. In plaats daarvan kiezen zij de eerste de beste optie waarvan zij denken dat die werkt. Daarbij maken ze onder meer

Ook de nieuwe normversie schrijft weer een (lineaire) procesbenadering voor. Veel processen zijn echter niet lineair. Veel processen zijn echter niet lineair. Het lineaire denken is totaal ongeschikt voor bijvoorbeeld dienstverlening met een hoog interactiegehalte en voor zeer turbulente, onvoorspelbare omstandigheden. Kwaliteitsdoelstellingen moeten volgens de norm meetbaar zijn. Dat is handig voor een auditor (2 is groter dan 1; dat is gemakkelijk te auditen), maar betekenisloos waar sprake is van ‘kwalitatieve kwaliteit’, zoals bij het werk van de psychotherapeut. Doelen en strategieën dienen te worden vastgesteld. Zij fungeren vervolgens als basis en uitgangspunt van handelen. Voor Mintzberg met zijn emergent strategies is hier geen plaats. De norm weet zich al helemaal geen raad met processen waarbij tacit knowlegde een belangrijke rol speelt. Improvisatie, een fenomeen waar het hele leven van doordrenkt is, is een woord met een nare bijsmaak. Het wordt gezien als een vorm van ‘brand blussen’, als een symptoom

30

gebruik van mentale simulatie, patroonherkenning, nuancedetectie, analoog en metaforisch redeneren en anomalieherkenning. Hier is geen sprake van lineaire processen. Het zijn competenties die niet passen in de technischrationalistische manier van denken, waar de ISO 9001-norm van doordrenkt is. Naturalistische problemen onderscheiden zich van gestructureerde problemen. Voorbeeld van de laatste categorie is het oplossen van een algebraïsche vergelijking. Iedereen die op dat gebied thuis is, is het eens over twee dingen: hoe je het moet aanpakken en wat een goede oplossing is. Naturalistische problemen zijn daarentegen ongestructureerd. Voorbeelden zijn: ‘los een arbeidsconflict op’, ‘zet een afdeling op’, ‘voer een reorganisatie uit’, ‘ontwikkel beleid’, ‘sluit een cao af’ en ‘schrijf een notitie’. In al deze gevallen is heel goed verschil van mening mogelijk over wat de beste aanpak is en over wat een goede oplossing of een goed resultaat is. Ook hier is geen sprake van lineaire processen.

www.sigmaonline.nl


ISO 9001:2015

van de gestelde eisen zo goed als betekenisloos. In tal van sectoren zijn sectorspecifieke normen ontwikkeld. Dat is waar afnemers in zulke sectoren op afgaan.

Het incorporeren van de hier genoemde overwegingen in een universeel toepasbare normtekst is eenvoudigweg onbegonnen werk.

Dan maar afschaffen? Vraag: Stel dat de ISO 9001-norm wordt afgeschaft, wat zou er dan misgaan? Antwoord: weinig of niets. Toelichting: de achterliggende gedachte van de bedenkers van de ISO-normenserie was indertijd de volgende. Stel, we hebben een norm voor kwaliteitsmanagementsystemen die over de hele wereld zou worden geaccepteerd. Dat zou onvoorstelbare kostenbesparingen opleveren. Immers, potentiële afnemers zouden geen auditteams meer hoeven te sturen naar potentiële leveranciers. Als die over een ISO 9001-certificaat zouden beschikken, konden de afnemers met een gerust hart met ze in zee gaan. Tegelijkertijd zouden leveranciers niet meer lastig worden gevallen door auditteams van de diverse potentiële afnemers met allemaal zo hun eigen specifieke eisen. Een nobele, maar volstrekt onrealistische ambitie. Voor heel veel afnemers is een ISO 9001-certificaat vanwege het algemene karakter

De internationale ISO-organisatie, het Nederlandse NNI, de certificerende instellingen, de daar werkzame auditors en de kwaliteitsconsultants zullen dat allemaal heel anders zien. Heel begrijpelijk, het gaat immers om hun boterham. Zij zullen waarschijnlijk betogen dat de ISO 9000 familie wel degelijk nut heeft doordat zij houvast biedt bij het toepassen van kwaliteitsmanagement. Als zij daarmee doelen op de richtlijn ISO 9000, dan kan dat geen kwaad. ISO 9001 had echter, zoals hiervoor uiteengezet, een ander doel. En bovendien: de normtekst schrijft voor wat er moet worden ingericht (let wel: volgens de opstellers van een tekst die van een zeer beperkte kijk op de wereld getuigt). Voor wat betreft het hoe biedt de norm echter nauwelijks houvast. Daarom betekent ook wat dit betreft een eventuele afschaffing wel verlies voor de hiervoor genoemde belanghebbenden, maar niet voor organisaties die hun markten succesvol en verantwoord willen bedienen en daarbij onderling professioneel willen samenwerken. Auteur Nico Lemmens is directeur assist42.

Advertentie

Risicogestuurd werken in de praktijk Met risico’s heeft elke organisatie te maken, maar hoe ermee wordt omgegaan verschilt enorm; er wordt van weggekeken of regelgeving wordt dichtgetimmerd met de illusie van zekerheid. Maar het kan anders. Martin van Staveren laat in Risicogestuurd werken in de praktijk zien dat én hoe je binnen je organisatie op een gezonde manier kan omgaan met risico’s. Door risicogestuurd te werken kijk je de realiteit van onzekerheid diep in de ogen en maak je op basis daarvan scherpe keuzes. Van Staveren beschrijft glashelder hoe je dit als manager of professional aanpakt en hoe je de voorwaarden in je organisatie zo ontwikkelt, dat de mensen om je heen het overnemen. Met talrijke voorbeelden en concrete tips is dit praktijkboek een onmisbare gids om, met alle veranderingen en onzekerheden in je dagelijkse werk, succesvol je doelen te bereiken. ‘Met zijn denkwijze slaat Van Staveren een andere richting in.’ Recensie Technisch Weekblad Martin van Staveren € 29,50 9789462760202 www.risicogestuurdwerken.nl


www.sigmaonline.nl

31

INTERNATIONAAL

Trefwoorden Procesmanagement Innovatie Productkwaliteit Cultuurverschillen

Auteur Bernadette Koopmans

Europastry productielijn

Spaanse multinational maakt Amerikaanse donuts in Nederland De Spaanse multinational Europastry opende onlangs in Oldenzaal een ultramoderne productielocatie voor donuts. Het bedrijf was in recordtempo operationeel. De verwachting is dat het bedrijf volgend jaar alleen al in Nederland een marktaandeel van meer dan 50% bereikt. Volgens plantmanager Cor Brookhuis speelt de combinatie van twee culturen de hoofdrol: die van de hoge Spaanse productkwaliteit en de Nederlandse efficiëntie.

32

www.sigmaonline.nl


INTERNATIONAAL

Europastry behoort tot de top vijf producenten in Europa van hoogwaardig halfvoorgebakken brood en diepgevroren gebak en zoete broodjes, zoals donuts. De twaalf locaties van Europastry, die werkgelegenheid biedt aan 2500 mensen, kun je vinden in onder meer Barcelona, Madrid, Lissabon, Istanbul en New York. Europastry is een private-labelproducent. De producten worden dus verkocht onder de naam van de koper in de retailmarkt. Met de vestiging van het verkoopkantoor Europastry Benelux in Spijkenisse verleidt Europastry sinds 2009 de Noord-Europese markt. Dit verliep zo succesvol dat de multinational besloot een industriële bakkerij in Nederland te openen. Cor Brookhuis, kersverse plantmanager in Oldenzaal, vertelt trots dat ‘zijn’ locatie in recordtempo operationeel was en aan de modernste standaarden op het gebied van techniek en duurzaamheid voldoet. ‘Vijftien maanden geleden was dit nog grasland. In juli 2014 is de bouw gestart, in maart stonden de eerste machines er en in mei zijn we met de productie gestart. We maken nu dertigduizend donuts per uur, dag en nacht.’ De locatie in Oldenzaal bezit het BREEAM-certificaat (Building Research Establishment Environmental Assessment Methodology). ‘Dat betekent dat we aan de milieueisen voldoen van energie- en waterverbruik, materiaal- en afvalstromen, landgebruik, afvalverwerking, enzovoort. Bovendien sourcen we zoveel mogelijk lokaal, van grondstoffen tot kantoorartikelen en van aannemers tot personeel.’ Europastry koos voor Oldenzaal omdat daar een enorme potentie is – meer dan 200 miljoen mensen binnen een straal van 800 kilometer. ‘We zitten tussen het Ruhrgebied en de Randstad in en met een goede verbinding naar Scandinavië. Vanuit Oldenzaal exporteren we nu alleen donuts, maar vanaf mei 2016 willen we ook productielijnen opzetten voor patisserieproducten.’

Twee culturen Volgens Brookhuis onderscheidt Oldenzaal zich van andere donutfabrieken door de hoge kwaliteit en innovatieve technieken. ‘Belangrijk zijn de smaak en kwaliteitsbeleving. Dit laatste uit zich in heel veel zaken tot aan de doos en zelfs of het etiket recht zit. Hoe zuidelijker je komt, hoe meer aandacht voor de productkwaliteit. In Spanje staat dat op nummer één, terwijl efficiency er vlak achteraan komt. In Nederland is het andersom. Wij werken eerst aan efficiency en dan aan productkwaliteit. Maar het is lastig om de efficiency hoog te houden terwijl je de productkwaliteit wilt verbeteren. Ik ben ervan overtuigd dat het andersom wel lukt. In Oldenzaal brengen we deze twee culturen samen. Dat is onze kracht! We krijgen regelmatig bezoek van de R&D-afdeling uit Spanje en de


In minder dan 50 woorden − Eerder dit jaar opende de Spaanse multinational Europastry een productielocatie voor donuts in Oldenzaal. − In korte tijd is een ultramoderne fabriek opgezet die zich kenmerkt door hoge kwaliteit en innovatieve technieken. − De productielocatie voldoet aan verschillende kwaliteitseisen. − De Spaanse eigenaar is onder de indruk van de Nederlandse efficiency.

aandacht voor innovatie en productkwaliteit straalt ervan af. Dat is mooi om te zien.’ Cor Brookhuis vindt de Spaanse bedrijfscultuur hiërarchischer: ‘In de lagere echelons durven Spanjaarden niet zo snel beslissingen te nemen. Maar in de productie is dat juist nodig om de kosten te beheersen. In Nederland kunnen we snel schakelen, snel opbouwen én snel beslissingen nemen. De Spanjaarden beseffen terdege hoe het is om een volledig nieuw bedrijf met nieuwe productielijnen op te zetten, maar ze realiseerden zich niet dat het hier anders gaat. Zo konden ze zich niet voorstellen dat wij vloerverwarming nodig hebben, of een andere kleedkamerverdeling. In Nederland werken 10-20% vrouwen in de productie, in Spanje is dat 50-60%. Verder nemen ze de begintijd van vergaderingen minder nauw. Twee uur lunchpauze met een wijntje erbij is geen uitzondering, maar ze werken ’s avonds wel langer door. Wij pauzeren maximaal een half uur en beginnen eerder als we het druk hebben.’ Cor Brookhuis benadrukt dat het om kleine verschillen gaat, die geen knelpunten opleveren. ‘Gevolg is dat wij sneller gaan dan zij verwachtten, en dat we een hogere output hebben per gewerkt uur. Ze hadden wel al gehoord dat wij efficiënter werken, maar nu geloven ze het pas.’

Opbouwfase Europastry Oldenzaal heeft in no time een team opgebouwd dat in staat bleek de productie op te starten en tegelijkertijd te voldoen aan de hoge kwaliteit van Europastry. Cor Brookhuis besteedt dan ook veel aandacht aan de selectie. ‘Onze mensen weten dat er nog niets vaststaat. Vandaag gaat het linksom, morgen rechtsom. De opbouw duurt nog wel een paar jaar – en in zo’n bedrijf moet je kunnen werken. Ze moeten leren omgaan met nieuwe machines, die je op verschillende manieren kunt bedienen. Wij willen dat ze sámen de beste kiezen. Bovendien willen we dat ze in staat zijn om van elkaar te leren. Dus we selecteren op communicatievermogen, flexibiliteit, ondernemendheid en improvisatievermogen. We creëren in Oldenzaal een open en prettige sfeer. Plezier en humor vind ik belangrijk. Maar we maken ook duidelijke afspraken. We vergaderen dagelijks bij een productielijn, waarbij iedereen inbreng heeft. Punten die we niet ter plekke kunnen oplossen, komen in het weekoverleg. Is er een investering voor nodig, dan gaat het naar het MT.’

www.sigmaonline.nl

33

INTERNATIONAAL

Europastry heeft een ploegendienst waarbij de operators en ploegchefs een andere cyclus hebben. Bovendien is er altijd een uur verschil in starttijd met de uitzendkrachten, die meedraaien zolang het bedrijf nog in de opstartfase zit. ‘We hebben gekozen voor overlap om een goede overdracht mogelijk te maken en om drukte in de kantine en kleedkamers te beperken. De chefs draaien vooruit in het schema en de teamleden achteruit. Dus een chef doet na een week nachtdienst de ochtenddienst, terwijl het team dat hij begeleidde naar de avonddienst verhuist. Een chef komt dus alle teams tegen. Zo leren ze elkaar goed kennen en krijgen de mogelijkheid om van elkaar te leren. Dit systeem is ontstaan tijdens een overleg met de chefs en het bevalt uitstekend. We kijken ook steeds of de mensen wel op de goede plek en in het goede team werken, maar komen pas in actie als meerderen een signaal afgeven over iemand.’

‘Het gaat om aandacht’ Opbouwen van een nieuwe productiefaciliteit gaat natuurlijk niet zonder slag of stoot. Pluspunt voor Oldenzaal is Europastry’s jarenlange ervaring met donuts. Barcelona’s productielijn is een kopie van die uit Amerika. Onze lijn voor de ‘kale’ donut is dat ook, vertelt Cor Brookhuis. ‘Die maakt het deeg plat en stanst de donuts eruit. Wij stemmen die lijn af met de machines voor de deegbereiding en decoratie. De donuts worden ook versierd met chocolade en nootjes en dergelijke. Alle machines zijn gebouwd en getest in een machinefabriek en onze eigen engineeringsafdeling koppelt ze aan elkaar.’ Voor het proefdraaien heeft Oldenzaal goede systemen uit Spanje gekopieerd. ‘We gebruikten een trial-and-error-methode om de beste donut te maken. Het is een moeilijk proces omdat elke lijn anders reageert op de parameters. Met de beste instellingen zijn we gaan proefdraaien. De eerste twee weken keken we of een productielijn meerdere uren achter elkaar kon draaien. De zaken die daaruit kwamen, losten we vrijdags op. Daarna lieten we de lijn vier dagen lopen en drie weken achter elkaar. Dan ontdek je duurproblemen zoals oververhitte ventilatoren. Nu kunnen we bijna zonder verstoringen draaien. Dan zie je het kwaliteitsniveau omhoog schieten. Het gaat dus puur om aandacht.’ Het afvalpercentage was niet hoger dan verwacht. ‘We hebben nu een basisniveau van efficiency, output en kwaliteit bereikt. Ik kan niet zeggen dat we aan het einde zijn van de opstartfase. Voor hetzelfde geld komen we volgende week nog een probleem tegen, zoals te vast aangedraaide schroefjes of scheef gemonteerde assen. Soms uit zich dat pas na maanden. Feit is dat wij onze donutlijn een stuk sneller hebben opgestart dan verwacht. We doen het dus goed in Nederland. Maar de machinebouwers en dus de machines worden ook steeds beter. Essentieel is een goede communicatie en samenwerking met de machinebouwers.

34

We hebben hier Zweden, Amerikanen, Spanjaarden, Nederlanders en Fransen op bezoek, die allemaal met elkaar moeten praten. We moeten hen goed uitleggen wat er aan de hand is, wat de standaarden zijn. We zoeken samen naar oplossingen.’

Kwaliteitscontroles Het maken van donuts is een redelijk moeilijk proces dat beïnvloed wordt door veel factoren, is Brookhuis’ ervaring. Daarom zijn er veel kwaliteitscontroles in de keten, vanaf de aangeleverde ingrediënten tot aan het transport. ‘De meest kritische zijn de gist, bloem en de mix om het deeg af te maken. Bij elke levering van bloem krijgen wij de analysegegevens en die laten wij regelmatig controleren – zeker vlak na de oogst in augustus/september. De gist controleren we steekproefsgewijs en de mix staat onder controle van ons hoofdkantoor in Barcelona. Donuts worden gefrituurd in palmolie, waarvan de kwaliteit ook kan afwijken, dus die houden we goed in de gaten. De kwaliteit van water, suiker en decoratie is constant.’ Bij Europastry Oldenzaal is één persoon verantwoordelijk voor de kwaliteitssystemen BRC (British Retail Consortium) en IFS (International Food Standard), beide keurmerken voor voedselveiligheid die van toepassing zijn op meerdere onderdelen in de keten. ‘De controles worden gedaan door de medewerkers aan de lijn, bewust om meer betrokkenheid te creëren. Wij controleren de productkwaliteit op vier plekken. We checken afmetingen en gewicht van de donuts en de kwaliteit van de decoratie. Dit verwerken we in een zelfgemaakte spreadsheet die direct de gemiddelden uitrekent voor de hele productielijn. We willen weten of en waar we in de lijn gewicht verliezen of toevoegen, en of de omvang van

Van oorsprong is Europastry een familiebedrijf dat in 1987 in Barcelona werd opgericht door de pionier Pere Gallés, om eigen bakkerswinkels te voorzien van afbakbroodproducten. Zijn brood en gebak waren zo gewild dat hij binnen de kortste keren koeltechniek inzette om het diepgevroren te kunnen leveren aan andere winkels en de horeca. Cor Brookhuis: ‘Het bleek een gat in de markt. Toen Europastry de Nederlandse markt verkende, kwam ik als bedrijfsleider van een andere industriële bakkerij in contact met Jordi Gallés, de zoon die nu eigenaar is. Het is een enorme uitdaging om plantmanager te zijn van één van Europastry’s vestigingen. Jordi streeft naar internationale groei en beseft wat dat vergt van zijn organisatie. Sterker nog, hij beseft dat een organisatie continu in verandering moet zijn – wat in Spanje heel vooruitstrevend is. Europastry investeert sterk in innovatie en internationalisering. En daar hoort een bepaalde mate van flexibiliteit bij, ook ten aanzien van verschillende culturen.’

www.sigmaonline.nl


INTERNATIONAAL

de donuts constant blijft. De deegmakerij kan zo continu in de gaten houden wat er gebeurt en of er ingegrepen moet worden. Met name voor de controles waarbij we het product nog fysiek moeten aanraken, kijken we op dit moment of en hoe we ze kunnen automatiseren. Dit doen we puur vanuit kwaliteits- en financieel oogpunt. We onderzoeken met een visionsysteem hoe we de steekproefsgewijze en handmatige controle van bijvoorbeeld de kernmaat, buitenmaat, de ronde vorm en de kleur zodanig kunnen automatiseren, dat we kunnen overstappen naar een 100% controle. Dat betekent dat we drie van de vier steekproeven kunnen overslaan. Ik ben ervan overtuigd dat dit ons lukt.’ Om de oliekwaliteit tijdens het bakken op niveau te houden, gebruikt Europastry al een eigen volautomatisch filter-

Manufacturing Practices, is het kwaliteitsborgingssysteem waarbij het bereidingsprotocol nauwkeurig wordt vastgelegd, dus hoe en onder welke omstandigheden de donuts worden gemaakt. In januari volgt dan de definitieve audit. Dit is een intensief proces, maar ook mooi om te doen. Wat hierbij helpt is dat alle chefs en 80% van onze medewerkers uit de ‘food’ komen. Sommigen waren bakker, anderen procesoperator. Er is veel variatie. Dat betekent dat ze op de hoogte zijn van de hygiënenormen en kwaliteitscriteria. We hoeven niet uit te leggen waarom ze hun handen moeten wassen of een haarnetje moeten opdoen. Mijn doel is altijd om het niveau in de productieketen hoger te hebben dan wat de markt vraagt en in 80% van de gevallen is de mens hiervoor verantwoordelijk. Daarom vind ik dat ze moeten weten wat wel/niet kan en welk niveau we willen bereiken.

Wij werken eerst aan efficiency en dan aan productkwaliteit. Hoe zuidelijker je komt, hoe meer aandacht voor productkwaliteit. systeem. ‘Daarmee is het voldoende om iedere 24 uur de vervuiling en iedere acht uur de zuurtegraad te controleren. De kwaliteit van de olie blijft bijzonder hoog met dit innovatieve systeem. Bij een afwijking ondernemen we meteen actie.’ Voor een optimale productkwaliteit worden ook voortdurend luchtvochtigheid en temperatuur in de productiehallen in de gaten gehouden. ‘We hebben hallen op verschillende temperaturen: 10, 20, 28 en zelfs 35 graden. Die van de deegmakerij is 20 graden. De glacé bewaren we bij 35 graden. De donuts worden afgekoeld, diepgevroren en vervolgens ingepakt bij 10 graden en dan gaan ze meteen weer de vriezer in. Door de jarenlange ervaring in Barcelona weten we dat de procesparameters zoals vochtigheid en temperatuur cruciaal zijn. De hoeveelheid ingrediënten voor de donuts is constant. Het enige wat varieert zijn de procesparameters. Dit in tegenstelling tot het bakken van brood. Daar voeg je bijvoorbeeld meer of minder water toe bij het kneden.’

Bovengemiddeld niveau Europastry Oldenzaal voldeed meteen al aan het wettelijk vereiste voedselveiligheidssysteem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points). ‘In oktober 2015 zijn wij gepreaudit voor de standaarden BRC, IFS en GMP. GMP, Good


Hoe ga je met elkaar om, met de materialen en de producten? Ik wil het niveau bovengemiddeld hebben en dat lukt met deze mensen. Ze hebben allemaal dezelfde instelling wat dit betreft. Daarom hoeven wij ons geen zorgen te maken om een audit. Elke auditor mag op ieder moment binnenkomen.’

Maatschappelijke verantwoordelijkheid Europastry Oldenzaal is een erkend leerbedrijf. ‘Een bedrijf vaart wel bij de kwaliteit van zijn mensen. Wij weten hoe belangrijk dat is. Blijven opleiden én de mensen daarbij betrekken, zijn voorwaarden voor onze groei. We weten dat we in de toekomst veel mensen nodig hebben. Uit degenen die we opleiden kunnen we selecteren. De leerlingen leren van onze technieken en wij leren van de nieuwe technieken en inzichten op de opleiding. Het is én én. Bovendien kunnen onze mensen door het begeleiden hun didactische vaardigheden verbeteren. Daarnaast heb je ook het sociale aspect. Ik vind dat we een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Het mag niet ten koste gaan van onze productie, maar tot nu toe hebben we er alleen maar baat bij.’ Auteur Bernadette Koopmans is freelance journalist.

www.sigmaonline.nl

35

BOEKENTIPS Gedeeld Eigenaarschap PASCAL LAMBERIGTS en LIESBETH SCHIPPER

Vakmedianet ISBN 978 94 6276 0486 320 blz.; € 38,50

Ontmanagen voor managers THOM VERHEGGEN


The Network Always Wins PETER HINSSEN

Lannoo Campus ISBN 978 94 014 2725 8 231 blz.; € 29,99

Het goede antwoord is het stellen van een vraag

Worden wie je bent

Wat als markten sneller veranderen dan bedrijven?

Complexe veranderopgaven als klimaatverandering, energietransitie of stedelijke concurrentiekracht kan niemand alleen tot een goed einde brengen. Daarvoor is intensieve samenwerking tussen actoren nodig. In Gedeeld eigenaarschap laten de auteurs (beiden werkzaam bij Royal Haskoning DHV) zien hoe je deze samenwerking tot stand brengt. Samen werken is mensenwerk, waarin telkens de balans wordt gezocht tussen het ordenen van processen en het verbinden van mensen. De auteurs noemen drie belangrijke lessen. De eerste is het besef dat samenwerken een vak is dat je met elkaar kunt leren. Daarnaast is van belang dat je je altijd blijft openstellen. We nemen vaak te weinig tijd om te reflecteren op ons handelen. De derde les is de vereiste grondhouding van iedere betrokkene: praat eerst met alle belanghebbenden, voor je zelf een standpunt inneemt over een bepaalde kwestie. Dat staat haaks op de huidige praktijk, waarin partijen vaak eerst bepalen en opschrijven wat hun standpunt is, en dan aanschuiven aan de onderhandelingstafel. Dan stel je nooit meer de juiste vragen.

De rol van de manager ligt onder vuur. We zien allerlei nieuwe, bevlogen en wendbare organisatievormen met minder management ontstaan. Wat betekent dat voor jou, de manager? Aan de hand van zijn eigen persoonlijke ervaringen en ontdekkingstocht van manager naar ontmanager geeft Thom Verheggen nieuwe inzichten in die eigen rol. Zelf is Thom Verheggen zo’n 20 jaar manager geweest. De laatste jaren is hij zich steeds meer gaan verbazen over zijn eigen rol. In een bijzonder project kwam hij erachter dat hoe minder hij de manager uithing, hoe meer hij met zijn team voor elkaar kreeg. Werken aan zijn eigen overbodigheid als manager werd zijn motto. Twee jaar geleden is hij gestopt als manager en gestart als ‘De Ontmanager’. Zijn verhaal vindt in Nederland steeds meer weerklank. In Ontmanagen voor managers schrijft Verheggen openhartig over zijn eigen ervaringen, tegenslagen, inzichten en oplossingen. Iedere manager kan daaruit zijn eigen aanpak destilleren. Het is een krachtig boek, met een rijke inhoud, die de lezer zeker zal aanzetten tot denken.

Dit is een boek over snelheid, consumenten en organisaties. Het gaat over wat er gebeurt als markten sneller bewegen dan bedrijven aankunnen. Over de verschuiving die plaatsvindt als consumenten niet meer gewoon consumeren maar gaan communiceren over jouw product. En als markten stoppen met markten zijn en informatienetwerken worden. De auteur (veelgevraagd keynote spreker op internationale IT- en businessconferenties) onderzoekt hoe je een netwerkbedrijf wordt aan de hand van verrassende inzichten uit management, astrofysica, wiskunde en de moderne geschiedenis. Om in een netwerksamenleving te overleven, zullen bedrijven veel soepeler moeten worden en in contact moeten treden met hun innerlijke innovatienetwerken. The Network Always Wins (Nederlandstalig) toont aan hoe de kracht van het netwerk organisaties in dit nieuwe tijdperk kan maken of kraken, en hoe je die energie kan aanwenden om je organisatie wendbaar te houden. Alleen op die manier kunnen bedrijven een rol blijven spelen in een onzekere toekomst. Want het netwerk is overal, en zal altijd winnen.

36

www.sigmaonline.nl


KORT

Schaamteloos delegeren TACO OOSTERKAMP

Academic Service ISBN 978 94 622 0168 2 176 blz.; € 19,95

Zakendoen in de Nieuwe Economie Internationale Editie MARGA HOEK


Fundament van leiderschap

50 businesscases wereldwijd

Als je ondernemer bent, betaal je medewerkers om jou zelf werk uit handen te nemen. Omdat je het in je eentje niet meer redt. Vervolgens krijg je het drukker dan ooit, want je bent nog steeds veel van het werk zelf aan het doen. Klinkt bekend? Dan is het boek Schaamteloos delegeren een praktisch boek om daar verandering in aan te brengen. Delegeren is misschien wel de belangrijkste vaardigheid die moderne leiders, directeuren, managers en ondernemers nodig hebben. Maar er wordt nog veel mee geworsteld. Dat moet anders, want delegeren helpt om tijd vrij te maken. Tijd om te werken aan de groei van je impact, omzet en werkplezier. Bovendien helpt het om je team te professionaliseren. De kernvraag van het boek is eigenlijk: hoe kan ik als leider zo productief mogelijk zijn? Dat begint bij jezelf. Als je jezelf kent, weet je waar je kracht en je zwaktes liggen, wat je wel en niet leuk vindt. Het betekent ook dat je reëel kunt blijven naar je personeel.

Zakendoen in de nieuwe economie Internationale editie is de vernieuwde versie van het boek dat in 2014 werd gekozen tot Managementboek van het Jaar. Deze nieuwe editie neemt het wereldwijde perspectief als uitgangspunt en geeft een nieuwe kijk op de economie van morgen. Met succesvolle businesscases van over de hele wereld en de jongste, meest innovatieve ontwikkelingen in economie, maatschappij en technologie, illustreert deze internationale editie van Zakendoen in de Nieuwe Economie het potentieel van de transitie naar een waardegedreven economie. De internationale editie laat de lezer via meer dan 50 businesscases een reis over de wereld maken. De inhoud kwam mede tot stand door intensieve crowdsourcing, tientallen interviews met CEO’s en de input van toonaangevende wetenschappers en (internationale) opinieleiders. Met woorden vooraf van Dan Hendrix, Gunter Pauli, Peter Bakker, Jens Birgersson en Ton Büchner. Begin 2016 verschijnt de internationale editie in een Engelse vertaling en later in het Spaans.


www.sigmaonline.nl

Lean CEO: Leading the Way to WorldClass Excellence JACOB STOLLER Lean wordt in veel organisaties toegepast, maar het echte succes van lean is gelegen in de adoptie van lean door senior management. In dit boek vertellen CEO’s hoe zij verder zijn gegaan dan alleen toepassing van lean tools en technieken. Zij implementeren lean als een organisatiebreed managementsysteem. McGraw Hill Professional Publishing ISBN 978 00718 3306 6 352 blz.; € 35,99

The Art of War. The Ancient Classic SUN TZU Is oorlogvoering een wetenschap en een vak? Een kunst, die ook kan worden toegepast in het bedrijfsleven? Sun Tzu gelooft van wel. De kunst van het oorlogvoeren vormt het oudst bekende filosofische werk over oorlog, tactiek en strategie. Ook managers, bestuurders en leidinggevenden laten zich inspireren door het meesterlijke strategische inzicht van Sun Tzu. John Wiley And Sons Ltd ISBN 978 08570 8009 7 224 blz.; € 14,49

#Girlboss SOPHIA AMORUSO Sophia Amoruso wist in haar tienerjaren niet wat ze wilde. Ze had allerlei baantjes, maar op haar 22e begon ze met het verkopen van vintagekleding op eBay. Acht jaar later was ze de oprichter, CEO en het creatieve brein van Nasty Gal, een bedrijf met een omzet van meer dan 100 miljoen dollar en ruim 350 mensen in dienst. Penguin Books Ltd. ISBN 978 02411 8104 1 256 blz.; € 24,99

37


Trefwoorden Exponentieel organiseren Netwerken Transformatie Transitie

Auteur Jan Jonker

Het toekomstig tekort van kwaliteitsdenken Over versneld organiseren, transitie en leren werken in netwerken Sinds het begin van de eenentwintigste eeuw veranderen de maatschappij en organisaties in hoog tempo. Die veranderingen in samenhang zichtbaar maken, gebeurt in deze bijdrage aan de hand van drie hypotheses. Het effect van die hypotheses is dat verbeteren onvoldoende is, het gaat om transformatie en transitie. Kwaliteit managen ‘binnen’ wordt ook en tegelijkertijd – en soms dominant – kwaliteit regisseren ‘buiten’. Hoe moet toekomstig kwaliteitsdenken in het licht van deze ingrijpende ontwikkelingen eruit zien? 38

www.sigmaonline.nl



Het kwaliteitsdenken komt voort uit het ontwerpdenken van industriële organisaties. Organisaties zijn binnen dat denken doelrealiserende ‘dingen’ waarbij beheersing het DNA vormt. Functionele rationalisatie in lineaire processen is een logisch onvermijdelijk gevolg. Met dat denken hebben wij vanaf pakweg 1850 een maatschappij opgebouwd waarbij organisaties de kern vormen. In de laatste vijftig jaar hebben we bovendien dit denken ook massaal toegepast op dienstverlening en op organisaties, waardoor naast schaalvergroting ook diensten en duur een daarmee verbonden waarde hebben gekregen. Daarmee heeft een alomtegenwoordige monetarisering van tijd en dienst haar intrede gedaan. Maar de tijden zijn aan het veranderen. Het toch echt wel uitontwikkelde functioneel-rationeel organiseren (want dat blijven we nodig hebben) moet gedeeltelijk plaats maken voor ’agile’ netwerk organiseren. Nieuw organiseren Er is een generatie ‘organisaties’ in wording die haar bestaansrecht ontleent door onbenut potentieel van en tussen organisaties slim en innovatief te benutten. Die ontwikkeling leidt tot organisatorische nieuwkomers die bijna opeens ‘changemakers’ blijken. Op voorbeeldniveau hebben we nu allemaal wel zo’n beetje de koplopers Spotify, Airbnb en Uber (de ‘Grote Jongens’) op het netvlies, die in hun kielzog honderden en misschien wel duizenden start-ups meetrekken (Klein is immers het Nieuwe Groot). In plaats van groepen mensen samen te brengen of fysieke installaties neer te zetten, neemt bij deze generatie informatietechnologie de plaats in van veel wat fysiek was. We dematerialiseren en tegelijkertijd ‘integreren’ het resultaat vaak razendsnel in ons leven (denk aan de Ipad, de smartphone, et cetera). Fysieke apparatuur zoals camera’s, GPS, cd’s, boeken of muziek zijn in no-time met elkaar verweven apps geworden op een telefoon (die ook allang niet meer ‘een ding om mee te bellen’ is). Dat vervangen van fysieke zaken door vormen van informatietechnologie zoals apps zorgt voor het ontstaan van organisatorische configuraties met HUB-achtige netwerk‘structuur’ waarvan de productiviteit (en daarmee de impact) omgekeerd evenredig is aan het aantal werknemers of machines. ‘Service as a product’ als businesspropositie is de kern. Bezit van ‘assets’ maakt plaats voor toegang tot die assets en het slim kunnen koppelen en integreren van diensten daaromheen. Hebben maakt dus plaats voor ’smart’ integreren én toegang creëren. Er waait misschien ongemerkt een radicaal andere ‘organisatiewind’. Een organisatieontwikkeling die niet tegen te houden is, maar er is – nu en hier en onverwacht. Daarmee omgaan vraagt om radicale innovatie, ook wel ‘Going Skunk’ genoemd. Klassieke ‘fysieke’ bedrijven gaan een zware tijd tegemoet. Hun toegevoegde waarde komt steeds meer onder druk te staan. Mogelijk dat een aantal nu al obsoleet is, maar dat ze dat nog niet doorhebben.


Dossier: Kritische kwaliteitskunde Jan Jonker trakteert ons op een interessante en uitdagende kijk op de uiteenlopende contexten en richtingen waarin het vakgebied van de kwaliteitskunde zich zou kunnen ontwikkelen. Hij verkent niet alleen de mogelijke oorzaken van veranderingen, maar ook de soorten en niveaus daarvan. Hij verwerkt daarin zijn kijk op de historie van de kwaliteitskunde. Samen met Antonie Reichling schreef hij het boek ‘Derde Generatie Kwaliteitsdenken’. Zoals hij zelf aangeeft, is dit boek niet aangeslagen. Hij geeft daarbij ook aan wat naar zijn mening een mogelijke reden daarvoor is. De redactie van Sigma is benieuwd te vernemen wat de lezers ervan vinden. Dossierhouder: Huub Vinkenburg ([email protected])

Verbeteren, transformatie en transitie Dat constateren leidt echter nog niet tot inzicht in de oorzaak van de fundamentele veranderingen waar we middenin zitten. Denken over verandering heeft verschillende niveaus. We kunnen spreken over drie ordes van verandering. Deze zijn te benoemen als verbeteren, transformatie en transitie (De Witte en Jonker, 2013). Verbeteren Het denken over organisatieverandering is ontstaan rond WO II en historisch verbonden aan de naam van Kurt Lewin. Zijn ‘geplande verandering’ noemen wij een verandering van de ‘eerste orde’. Uitgangspunt is dat verandering maakbaar is in drie stappen (freeze, move en refreeze). Kern is het verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie. De opgave is de ‘running business’ te verbeteren, dus beter te laten presteren, te versnellen, het efficiënter en effectiever aan te pakken. Het adagium is ‘meer van hetzelfde, liefst met minder middelen’. Dat denken is lange tijd dominant geweest. Transformatie Sinds twee decennia wordt een onderscheid gemaakt tussen de eerste en tweede orde van verandering. Kern van de tweede orde is competenties die aanwezig zijn in een bepaalde organisatie opnieuw te leren rangschikken en inzetten met het oog op een nieuwe businesspropositie.

In minder dan 50 woorden − Drie ontwikkelingen met een hoge impact geven zicht op een maatschappelijke verandersnelheid die alsmaar toeneemt. − Het gat tussen wat organisaties organiseren en de verbinding met externe ontwikkelingen wordt snel groter. − Wat betekent dat voor toekomstbestendig kwaliteitsdenken?

www.sigmaonline.nl

39


Haaihypothese: Disruptive versus established market

Early Majority

Late Majority

Early Adopter Innovators

Laggards

Trial users Everybody else

Time

Source: Paul Nunes & Larry Downes

Zowel businesspropositie, strategie, structuur, cultuur als de medewerkers en de technologie staan in deze tweede orde ter discussie. Het moet veranderkundig echt anders. De scope wordt groter, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Wat ‘binnen’ is en wat ‘buiten’ is niet altijd meer scherp aan te geven. Kern is op zoek te gaan naar een nieuwe configuratie van de organisatie in het licht van een nieuwe businesspropositie. Transitie Maar terwijl we niet zelden aan dit transformatieve denken moeten wennen lijkt het wel alsof organiseren in de eenentwintigste eeuw steeds meer gaat over het organiseren tussen organisaties en allerhande partijen, over het vormgeven van vraagstukken in de ketens en netwerken waar ze onderdeel van uitmaken. Naast de eerste en tweede orde ontstaat een derde orde. De essentie daarvan is het systeem opnieuw inrichten. Daarvoor moet de gevestigde orde (eerste en tweede orde samen) op de schop. De lastige opgave is dat betrokken én nieuwe partijen moeten proberen met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van een complexe interorganisatorische opgave – een businesspropositie maar dan tussen de partijen. Niet zelden en steeds vaker wordt deze interorganisatorische uitdaging gekoppeld aan het samen bijdragen aan de oplossing van een maatschappelijke opgave. Transitie is niet iets wat je erbij doet; het gaat om een existentiële opgave.

Drie hypotheses Het centrale uitgangspunt van deze ‘kritische’ bijdrage is dat we inmiddels steeds meer in dat transitietijdperk, het tijdperk van de derde orde, terecht aan het komen zijn. Maar dat geeft nog geen zicht op waar die transities door gevoed worden. Hier wordt de grondslag voor deze transities zichtbaar gemaakt aan de hand van drie hypotheses. Dat zijn: de Acceleratiehypothese of Exponentiële ‘Shift’, de Haaihypothese of ‘Big Bang Market’ en de Divergentiehypothese of ‘Martec’s Law’.

40

Acceleratiehypothese of Exponentiële ‘Shift’ Waar deze complexe hypothese vandaan komt, is lastig na te gaan, maar vermoedelijk is zij afkomstig uit de ICTwereld. Deze hypothese bestaat uit drie subdelen. Het centrale idee is dat nieuwe (technologische) veranderingen steeds sneller gaan; er komen dus steeds sneller steeds meer technologische innovaties bij. Een subveronderstelling is dat als er meerdere veranderingen naast elkaar toegepast worden, deze elkaar versterken. En dat leidt tot de derde sub-veronderstelling, namelijk dat dat elkaar versterken niet lineair maar exponentieel gebeurt. Een plek waar deze hypothese praktisch werkelijkheid wordt, is het Internet of Things (IOT). Het communicatief en technisch met elkaar verbinden van dingen met dingen én mensen met dingen leidt tot meer dan meer van hetzelfde. Samen geeft dat aanleiding tot een ongekende acceleratie die exponentieel van aard is en de weg vrijmaakt voor totaal nieuwe mogelijkheden. Haaihypothese of ‘Big Bang Market’ We zijn allemaal (hoe onbewust ook) vertrouwd met het proces waarbij innovaties min of meer ‘doorsijpelen’ in de maatschappij. Het denken daarover is ontwikkeld door Rogers in de jaren zestig van de vorige eeuw onder de noemer ‘Diffusion of Innovations’ (1962). Kern is een stapsgewijs geleidelijk proces waarin steeds meer mensen de innovatie adopteren. Na een heel klein groepje ‘innovators’ volgen de ‘early adopters’ en dan de ‘early majority’. Aan dat denken in termen van geleidelijkheid komt deels een eind. In plaats daarvan kunnen we om ons heen de razendsnelle én massale adoptie zien van nieuwe technieken, vaak na een korte aanloop én als een combinatie van producten en diensten (prodie’s?). Mobiele telefoons, selfies, Apps, Airbnb, Uber, Spotify en vele andere. Na een korte periode van ‘trial en error’ verschijnen deze massaal op de markt. Bedrijven die inzetten op incrementele invoering worden gemakkelijk en niet zelden heel pijnlijk ‘overnight’ ingehaald. Divergentiehypothese of ‘Martec’s Law’ Deze stelling, bedacht door Scott Brinker in 2013, stelt eigenlijk dat technologie zich veel sneller ontwikkelt dan de organisatievormen die daar het beste bij zouden passen. Dat leidt tot de stelling dat technologie exponentieel verandert, terwijl organisaties dat logaritmisch of mogelijk zelfs lineair doen. Daardoor wordt de afstand tussen wat technologisch kan, maar ook een plaats moet krijgen in onze (bestaande) organisaties én in het mede daardoor gevormde institutionele landschap, steeds groter. Dit betekent dat business, de politiek en instituties steeds meer achterlopen op de exponentieel groeiende, technische mogelijkheden. In de ruimte tussen techniek en organisatie is steeds meer plaats voor snelle nieuwkomers die buiten de gevestigde orde om er opeens en groot zijn (zie de ‘Big Bang Hypothese’ hiervoor). Dit is de kern van de divergentiehypothese. Mensen die kans zien een nieuwe business-

www.sigmaonline.nl



Divergentiehypothese: Martec’s Law

Technology changes exponentially

keuzes. Het positieve van deze ontwikkeling is gelukkig wel dat zij ‘traag’ van aard is. Daaronder kan worden verstaan dat ze omvangrijk en stabiel is en de komende decennia er zal zijn, maar ook tot wasdom komt. Een cruciale vraag wordt bij dit alles wel hoe toekomstbestendig kwaliteitsdenken eruit gaat zien.

Digital disruption

Voorwerk denken Organisations change lineair

Source: Brinker, 2013

propositie c.q. een businessmodel te ontwikkelen in het ‘gat’ dat ontstaat door die divergentie, zijn niet zelden changemakers.

Dilemma’s Onvermijdelijk en onverbiddelijk gaan bestaande organisaties in het licht van deze drie met elkaar verbonden ontwikkelingen steeds verder achterlopen op de steeds snellere en omvangrijkere veranderingen

In 2013 heb ik samen met Antonie Reichling een boek geschreven en geredigeerd over ontwikkelingen in het kwaliteitsdenken. Dat boek Derde Generatie Kwaliteitsdenken is na korte tijd roemloos ten ondergegaan; niemand wilde het kennelijk lezen. De essentie was simpel. De eerste generatie kwaliteitsdenken richtte zich op producten en processen, de tweede richtte zich op de organisatie en de derde generatie richtte zich op de regie van de kwaliteitsvraag tussen de partijen in netwerken als een collectieve opgave. In die derde generatie kwaliteitsdenken komen transitiedenken en de drie hypotheses hier samen. Dat boek was ook gebaseerd op het promotieonderzoek in voorafgaande jaren door mijn promovendus David Foster. Alles bij elkaar zijn we zo’n tien jaar met het vormgeven van dat kleine stukje denken bezig geweest. Al werkende weg hebben we zeker niet nagelaten met regelmaat academisch zowel als professioneel hierover te publiceren. Maar veel reacties heeft dat niet opgeroepen. Dat is jammer. Achteraf

De betekenis van toekomstbestendige kwaliteit is gebaseerd op samenwerkingskunde tussen organisaties en partijen in bedrijven, ketens en netwerken. die schijnbaar autonoom extern plaatsvinden. Externe transities zijn steeds lastiger te vertalen naar veranderingen intern; er ontstaat een gat tussen de gewenste transitie en de feitelijk verandering of op z’n best transformatie. Organiseren in organisaties verschuift en maakt deels plaats voor het organiseren tussen organisaties én andere partijen. Bestaande organisaties moeten in het licht van deze ontwikkelingen eigenlijk de competentie ontwikkelen om zichzelf gedeeltelijk op te heffen. Ondertussen ontstaat er een relevant en actueel organisatiedilemma: wat moet ‘conventioneel’ en wat moet als netwerk georganiseerd worden? De omgeving wordt immers deel van de organisatie en vice versa. De tragiek is wel dat veel, zo niet heel veel bestaande organisaties daar niet voor toegerust zijn. Daardoor wordt het ‘gat’ tussen ‘buiten’ en ‘binnen’ alleen maar groter. Doormodderen, volop de transitie in of verdwijnen; dat zijn zo’n beetje de


(maar achteraf is alles verklaarbaar en soms te begrijpen) zijn we misschien wel koplopers geweest en te vroeg in het verkennen van toekomstbestendig denken over kwaliteit, buiten ‘de’ organisatie in ketens en netwerken.

Toekomstbestendig kwaliteitsdenken De stelling is te verdedigen dat we op weg zijn naar een nieuwe organisatie- en samenwerkingskunde. Een hybride vorm van organiseren, functioneel-rationeel en netwerkorganiseren naast en door elkaar heen. De tot nu toe ontwikkelde concepten (eerst EFQM en later ISO 26000 en de ISO 9001-familie) richten zich in eerste instantie op organisaties en ketens. Als deze stelling klopt, hoe ziet toekomstbestendig kwaliteitsdenken er dan uit? Niet zelden leidt dit soort ontwikkelingen tot management- en organisatievragen waar we niet goed raad mee weten en tot dilemma’s die niet op te

www.sigmaonline.nl

41


Acceleratiehypothese

Exponential

Shift

Impact

Linear Transistion from linear to exponential is underway

1970

1980

1990

2000

2010

2020

Time Source: Bye Energy

lossen zijn. Op het gevaar af er naast te zitten doe ik bij deze een voorstel van onderwerpen en daaraan gerelateerde vragen die in een dergelijk denken aan de orde zouden moeten komen. 1. In navolging van EFQM/ISO 26000 zou er een gelijksoortige ‘holistische’ organisatiebenadering voor netwerken moeten komen. Eigenlijk is het beter om hier te spreken van een ‘organiseer’benadering in plaats van een ‘organisatie’benadering. Een relevante vraag is waar de kwaliteitsborging in een dergelijk netwerkperspectief gepositioneerd kan worden. 2. Netwerken wijken ten principale af in hun bestuursstructuur ten opzichte van conventionele organisaties. Van verticaal managen gaan we naar horizontaal regisseren; positiemacht maakt plaats voor leiding geven zonder ‘sterren en strepen’. Dit stelt eisen aan leiderschap én aan de stijl en competenties van de deelnemers in het netwerk. 3. Als we toegroeien naar netwerken van verschillende partijen (burgers, bedrijven en overheden) die samen investeren in én de vruchten plukken van waardecreatie, dan is een niet onbelangrijke vraag hoe die partijen komen tot een rechtvaardige verdeling van waarden, zeker als er sprake is van een mix van zowel ‘tangible’ als ‘intangible’ waarden. Er zijn zeker nog andere punten te benoemen, maar ik beperk me voor het moment even tot deze drie.

Conclusies We leven in een spannende tijd, een tussentijd, een tijd van transitie. Op alle mogelijke plaatsen in de maatschappij ontstaan nieuwe en uitdagende initiatieven en denkbeelden over de inrichting van een maatschappij en een economie van de toekomst. De snelheid waarmee dat op ons afkomt en vorm krijgt neemt exponentieel toe. Grappig genoeg is de notie van en de behoefte aan kwaliteit

42

daarbinnen eigenlijk springlevend, maar wel vanuit een ander perspectief. We willen de kwaliteit van voedsel, van scholing, van bejaardenzorg, van energie, en van ... met elkaar benoemen, organiseren en borgen. Het realiseren van kwaliteit is niet langer een product of een organisatiekundige opgave. Steeds meer is het een brede interorganisationele uitdaging met als gevolg dat buiten de conventionele structuren en tussen organisaties uiteindelijk de nieuwe uitdaging komt te liggen om kwaliteit te borgen. De beweging richting het organiseren tussen organisaties vraagt om een mentaal lastige trapezeact. Het vraagt om deels afscheid te nemen van het oude (maar het ook weer niet wegdoen), terwijl het netwerkorganiseren met een steeds grotere snelheid op ons afkomt. De betekenis van toekomstbestendige kwaliteit is gebaseerd op samenwerkingskunde tussen organisaties en partijen in bedrijven, ketens en netwerken. Het zal echter niet meevallen deze te realiseren. Het vraagt om afscheid nemen van heel veel conventioneel industrieel denken, terwijl dat wat daarvoor in de plaats komt, nog in de kinderschoenen staat. Wat we daarmee moeten en kunnen, ontdekken we en het krijgt vorm terwijl het op ons afkomt. Op het snijvlak van wat we weten en wat we ontdekken kan misschien nog wel het beste een ‘community of practice’ ontstaan, een kweekvijver, een ontdekkingsplek, een ‘living lab’ waarin partijen met elkaar komen tot het ontdekken van nieuwe organisatiekundige aanpakken in netwerken. De metafoor is dat we de rivier afvaren op weg naar een stroomversnelling, terwijl de boot wel te water is gelaten, maar deels nog gebouwd moet worden. Maar dat de geschetste ontwikkelingen wel eens tot een nieuwe kwaliteitskunde zouden kunnen leiden, is een nog niet zo gekke gedachte. Literatuur Foster, D. (2007). Towards a third generation of quality management. PHD Radboud University Nijmegen. Jonker. J. (eds.) (2015). Nieuwe Business Modellen: Samen werken aan Waardecreatie. Den Haag: Academic Service. Reichling, A. en Jonker. J. (2013). Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. Deventer: Kluwer. Witte, M. de en Jonker, J. (2013). De Kunst van Veranderen. Deventer: Kluwer.

Auteur Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Ook is hij laureaat van de Chaire Pierre de Fermat (leerstoel) aan de Toulouse Business School in Toulouse (Frankrijk). Zijn onderzoek bevindt zich op het snijvlak van duurzaamheid, strategie en transities. Jonker publiceerde de afgelopen jaren boeken als Duurzaam Denken Doen, Werken aan de WEconomy en Nieuwe Business Modellen. Wie kennis wil maken met zijn denkwereld kan kijken naar de TEDx uit begin 2015: bit.ly/1DJRV8i. Hij is te bereiken via: [email protected]. Illustraties: Justus Bottenheft

www.sigmaonline.nl


EVENT N DI

SD AG

Kom met collega’s en profiteer van extra KORTING!

15 DE CEM P R BER O FORT VOORD

Terug naar de bedoeling Mensen hebben massaal de behoefte om via fundamenteel andere sturing hun werk, hun branche en hun sector in te richten. Maar hoe doe je dat nu? Hoe verdraai je nu je organisatie op zo’n wijze dat de bedoeling centraal komt te staan? Tijdens deze dag stel je met branchegenoten vast wat de typische problemen zijn binnen de branche en onderzoek je welke handvatten, instrumenten en insteek nodig zijn om de pijl om te draaien in jouw organisatie. Waar het op 15 december om draait DTips en acties waarmee je direct aan de slag kunt in je eigen organisatie DBranche-specifieke uitwisseling om te komen tot next (!) practices DInspiratie vanuit verdraaid goede voorbeelden uit de praktijk DAansluitmogelijkheden bij Verdraaide organisaties als beweging DSpeciale workshops voor zorg, veiligheid, gemeenten, onderwijs en woningbouw DWorkshops door trainers uit het Verdraaide Organisaties Netwerk DPlenaire bijdragen van o.a. Wouter Hart, Marius Buiting, Erben Wennemars en Bas Haring

Meer weten of met korting inschrijven? #EVO15

WWW.EVENTVERDRAAIDEORGANISATIES.NL

#

Foto: Elisabeth Ismail

BIJ DEELNA ONTVANGTME U VIER BOEK EN VAN SPREKERS!

ʗ

2

Manageme nt

Minimal Manage ment

De meest gebruikte verandertechnieken en Bens eigen visie Ben Tiggelaar

Je volledige potentieel Train je hersenen en bereik je doelen met de EFFECT-methode.

Margriet Sitskoorn

Kom naar het 5e Jaarcongres Verandermanagement onder leiding van Ben Tiggelaar. Een dag vol met nieuwe inzichten, aansprekende verandertrajecten, trends en ontwikkelingen. Topsprekers geven hun prikkelende visie op de mooie en de lastige kanten van veranderprocessen. Tiggelaar zorgt ervoor dat u met praktische bagage naar huis gaat. Inzichten waar u morgen concreet mee aan de slag kunt.

02-09-15 10:27

Paul Verb urgt

Leidinggeven aan co-creërend veranderen: de psychologische dimensie André Wierdsma

Kom ook naar de MASTERCLASS

Breinleiders; hoe bereik je doelen in de steeds veranderende wereld? Margriet Sitskoorn

‘Pragmatisch veranderen, van abstracte taal naar dagelijks handelen’

Kraken zetten en verandering veroorzaken - Shirine Moerkerken

met Leike van Oss en Jaap van ‘t Hek

Pragmatisch veranderen, van abstracte taal naar dagelijks handelen - Jaap van ‘t Hek

Minimal management: geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid - Paul Verburgt

Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak creëren zonder dwang - Jan van Setten

"""! !

ORGANISATIE

PARTNERS

Veiligheid ontstaat niet door regels en procedures, maar door het handelen van mensen

Recommend Documents