VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer

VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Onderzoek naar de inspanningen van 32 grote beursgenoteerde ondernemingen bij het verduurzamen van hun toeleveringsketen.

VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Onderzoek naar de inspanningen van 32 grote beursgenoteerde ondernemingen bij het verduurzamen van hun toeleveringsketen.

Ernst J. van Weperen / Projectnummer: P673 20 november 2007

Dit project werd mede mogelijk gemaakt door het ministerie van Economische Zaken

PO Box 504 4100 AM Culemborg, the Netherlands, phone: +31 (0)345 532653, fax: +31 (0)842 218746 e-mail: [email protected], www.vbdo.nl

V E R E N I G I N G

V A N

B E L E G G E R S

V O O R

D U U R Z A M E

O N T W I K K E L I N G

V B D O

B E N C H M A R K

M A A T S C H A P P E L I J K

V E R A N T W O O R D

K E T E N B E H E E R

1

Samenvatting

3

2

Over de VBDO

4

3

Inleiding

5

3.1

Probleemanalyse en achtergronden

5

3.2

Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer

5

3.3

Doelstelling van het project

5

4

5

6

Methoden en bronnen 4.1

Algemeen

6

4.2

Doelgroepen

6

4.3

Afbakening en uitgangspunten

6

4.4

Draagvlak en bronnen

8

4.5

Indicatoren in de Benchmark MVK

9

4.6

Kwantitatieve en kwalitatieve beoordeling

9

4.7

De rol van de jury

10

4.8

Kritische evaluatie methodiek

10

Resultaten

11

5.1

Scores per onderneming

11

5.2

Kwalitatieve analyse per onderneming

12

Bronnen

27

Bijlage Indicatoren in de VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer

28

2

V B D O

1./

B E N C H M A R K




Samenvatting In de zomer van 2007 voerde de VBDO voor de tweede keer de Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer uit. De resultaten van dit onderzoek zijn de basis voor dit rapport. De VBDO ontwikkelde deze benchmark om te kunnen beoordelen hoe Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen hun duurzaamheidsbeleid toepassen op hun leveranciers. De benchmark kijkt niet naar de aard van de activiteiten in de keten, maar naar het beleid van de onderneming en de implementatie daarvan. Daardoor is het mogelijk het ketenbeleid van ondernemingen uit verschillende sectoren tot op zekere hoogte met elkaar te vergelijken. De benchmark bestaat uit een lijst met 18 indicatoren. Bedrijven kunnen tussen de 0 en 39 punten scoren. Voor het onderzoek gebruikten we publiek beschikbare informatie die de ondernemingen zelf publiceren. Dit zijn voornamelijk het financiële jaarverslag, gedragscodes, het duurzaamheidsverslag en de website. De onderzoeksgroep bestaat uit een groep van 32 grote Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit de AEX en AMX index, één onderneming minder dan in 2006. Bij deze groep bedrijven maakt de inkoop van goederen en diensten (naar verwachting) een significant deel uit van de bedrijfskosten. Dienstverlenende ondernemingen, zoals financiële instellingen, ict-bedrijven en wervings- en selectiebedrijven zijn niet in het onderzoek meegenomen. Er zijn twee nieuwe namen aan de lijst toegevoegd en drie zijn er geschrapt. Corus en VNU zijn vervallen omdat ze, na te zijn overgenomen, niet meer genoteerd staan aan de Nederlandse beurs. Laurus viel in 2007 buiten de Midkap en is daarom niet meegenomen in het onderzoek. TomTom en Arcelor Mittal werden met hun notering aan de Nederlandse beurs aan de onderzoeksgroep toegevoegd. Dit onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ketenbeheer (mvk) werd voor het eerst gepresenteerd in het najaar van 2006. De vier ondernemingen die het beste scoorden werden genomineerd voor de Ver-antwoord Ketenbeheer Award. Een onafhankelijke jury kende de eerste Award toe aan Unilever. Met de prijs wil de VBDO stimuleren dat bedrijven duurzaamheid verder integreren in hun toeleveringsketen. In het onderzoek van 2007 hanteren we dezelfde methodiek als in 2006. Dit is gedaan vanwege de consistentie. Ook kunnen we daardoor zien of bedrijven zich verbeteren. Nieuw is dat de groep genomineerden bestaat uit de ‘top vijf’ van best scorende ondernemingen. Er kunnen dus meer dan vijf genomineerden zijn als binnen die top vijf verschillende bedrijven hetzelfde puntenaantal scoren. Net als vorig jaar kiest een onafhankelijke jury de uiteindelijke winnaar. Dit is niet per se de hoogst scorende onderneming. De genomineerden voor het jaar 2007 zijn in alfabetische volgorde; DSM, Numico, Philips, Reed Elsevier, Shell en Unilever. Op 20 november is de winnaar van de Award bekend gemaakt. De gemiddelde score steeg in de benchmark van dit jaar. Dit is deels te danken aan de koplopers die in toenemende mate het belang van mvk inzien en hun strategie erop afstemmen. Ook de subtoppers lieten de gemiddelde score stijgen. Ze zijn later begonnen, maar wel hard op weg naar de top. Jammer genoeg onderschrijft een vrij grote groep bedrijven het belang van mvk niet. Sommigen zijn vooral actief in westerse landen en denken dat het daarom niet nodig is. Anderen besteden helemaal geen aandacht aan duurzaamheid en dus helemaal niet aan duurzaam ketenbeheer. De VBDO probeert met alle onderzochte ondernemingen, maar met name met de achterblijvers, in gesprek te komen over duurzaam ketenbeheer.

3

V B D O

2./

B E N C H M A R K




Over de VBDO De VBDO, de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling, werkt aan de verduurzaming van de kapitaalmarkt. Enerzijds doen we dat met activiteiten die de kapitaalmarkt uitdagen nieuwe initiatieven te nemen: initiëren. Anderzijds proberen we aan te geven wat gewenste en ongewenste ontwikkelingen zijn: opiniëren. De VBDO is de enige organisatie in Nederland die de belangen van duurzame beleggers vertegenwoordigt. Namens haar leden, particuliere en institutionele beleggers, voert de VBDO een dialoog met Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen over hun duurzaamheidsbeleid, -prestaties en –verslaglegging. De VBDO doet dat onder meer door het stellen van kritische vragen op aandeelhoudersvergaderingen, door het voeren van gesprekken met ondernemingen op bestuurs- en managementniveau en door het organiseren van debatten met stakeholders. De VBDO formuleert jaarlijks een duurzaam stemadvies dat wordt gebruikt om (met volmacht van haar leden) duurzaam te stemmen op aandeelhoudersvergaderingen. De leden van de VBDO kunnen het duurzaam stemadvies ook gebruiken bij het bepalen van hun eigen stemgedrag. Op verzoek van haar institutionele leden is ook het VBDO Platform opgericht. Dit platform komt regelmatig bij elkaar en bespreekt de laatste ontwikkelingen op het gebied van duurzaam beleggen en ondernemen. Daarnaast voert de VBDO onderzoeken uit in opdracht van diverse instanties (overheden en maatschappelijke organisaties). Dit doen we ook in samenwerking met anderen. Deze onderzoeken richten zich zowel op de vraagkant (bedrijven) van de kapitaalmarkt, als op de aanbodkant (institutionele investeerders). De VBDO is mede-organisator van seminars over duurzaam ondernemen en duurzaam beleggen. Voor haar leden publiceert de VBDO elke twee maanden de nieuwsbrief VBDO Bericht. Elke twee jaar zijn we nauw betrokken bij de publicatie van De Duurzaam Geld Gids, met daarin een overzicht van alle duurzame spaar- en beleggingsproducten in Nederland. De VBDO werkt thema-gewijs. Een belangrijk thema was in het verleden ‘transparantie’. Immers duurzaamheidsprestaties van ondernemingen kunnen we alleen beoordelen als bedrijven daar transparant en betrouwbaar over rapporteren. Inhoudelijke onderwerpen waarop de VBDO de prestaties van ondernemingen meet, zijn bijvoorbeeld energiegebruik en biodiversiteit. Sinds 2006 is ‘ketenbeheer’ het belangrijkste thema. Daarnaast voert de VBDO onderzoeken uit naar de bijdrage van ondernemingen aan de realisatie van de UNMillennium Development Goals en aan lokale economische ontwikkelingen. Deze projecten passen binnen de kernactiviteit van de VBDO. Dat is het voeren van een dialoog met beursgenoteerde ondernemingen over hun beleid en prestaties op het gebied van duurzaam ondernemen op basis van benchmarks. Tijdens de jaarlijkse bezoeken aan de aandeelhoudersvergaderingen en gesprekken met ondernemingen, brengt de VBDO uiteraard ook de resultaten van de deze benchmark onder de aandacht.

4

V B D O

3./ 3.1

B E N C H M A R K




Over de VBDO Probleemanalyse en achtergronden Door de mondialisering van de economie zijn bedrijven in toenemende mate onderdeel in een netwerk van internationale leveranciers en afnemers. Veel ondernemingen hebben leveranciers in armere landen, omdat de factor arbeid daar goedkoper is. De meeste bedrijven vinden ‘goedkoop inkopen’ namelijk van strategisch belang. Overigens kan de toename van productiecapaciteit in deze landen ook de nodige sociale en economische ontwikkeling op gang brengen. Dat kan bijdragen aan vermindering van de armoede. Er bestaan echter ook valkuilen en uitdagingen. Leveranciers in de betreffende landen kunnen bijvoorbeeld mensenrechten schenden. Of het niet zo nauw nemen met het milieu. De milieuwetgeving is in de meeste niet-westerse landen minder streng. Daardoor hoeven ondernemingen minder maatregelen te nemen om het milieu en hun personeel te beschermen. Giftige stoffen of schadelijke productiemethoden, die in Nederland verboden zijn, kunnen bedrijven in het buitenland vaak zonder belemmeringen toepassen. Dat leidt tot milieuschade, tot verlies aan biodiversiteit en vermindering van de gezondheid van werknemers.

3.2

Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Voor de VBDO gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) over de kernactiviteiten van de onderneming. Mvo maakt dus integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering. Dit betekent dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen zich uitstrekt over al haar (toe)leveranciers, (onder)aannemers, licentiehouders, samenwerkingsverbanden en iedereen die werkt voor het bedrijf. De definiëring van de keten en de vaststelling van de precieze reikwijdte, moet een onderneming zelf bepalen. Het liefst in overleg met stakeholders. Van bedrijven verwachten we dat ze alles uit de kast halen om in de keten verantwoord ondernemen mogelijk te maken, te bevorderen en uit te voeren. De VBDO beschouwt maatschappelijk verantwoord ketenbeheer (in het Engels: responsible supply chain management) als een belangrijk onderdeel van het maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen. De VBDO definieert mvk als: het beheersen en minimaliseren van duurzaamheidsrisico's in de toeleveringsketen. De toeleveringsketen van een onderneming bestaat uit directe en indirecte leveranciers en onderaannemers. Volgens de VBDO zal het belang van mvk de komende jaren sterk toenemen. Dit betekent dat ondernemingen steeds vaker geconfronteerd zullen worden met nieuwe risico's op het gebied van reputatie en investeringen. Zij zullen dus vaker actie moeten ondernemen op duurzaamheidskwesties die zich voordoen in de toeleveringsketen. Behalve risico's, zijn er ook kansen voor ondernemingen die in staat zijn om een duurzame keten te realiseren. Ze leveren dan een bijdrage aan een meer duurzame economie. Dat levert een betere reputatie op. Dat heeft weer positieve effecten op onder meer het aantrekken van kapitaal en goede medewerkers.

3.3

Doelstelling van het project De doelstelling van dit project is tweeledig. Ten eerste wil de VBDO beoordelen of internationaal opererende (beursgenoteerde) Nederlandse ondernemingen verantwoordelijkheid nemen voor de milieu- en sociale prestaties van hun leveranciers. Ten tweede wil de VBDO zien of de ondernemingen in de onderzoeksgroep vooruitgang hebben gemaakt ten opzichte van vorig jaar.

5

V B D O

4./ 4.1

B E N C H M A R K




Methode en bronnen Algemeen Bij het beoordelen van de mvo-prestaties van ondernemingen gebruikt de VBDO al jaren benchmarkmethodes. Bijvoorbeeld bij de Transparantie Meetlat en bij diverse Quick Scans (energie, biodiversiteit, pensioenfondsen, etc.). De Transparantie Meetlat had de afgelopen jaren een duidelijk stimulerende werking: het aantal en de kwaliteit van het aantal duurzaamheidsverslagen nam sterk toe. Bedrijven en (institutionele) beleggers erkennen de grote invloed van de VBDO op deze ontwikkeling. In 2005 besloot de VBDO, naast het thema ‘transparantie’, het thema ‘maatschappelijk verantwoord ketenbeheer’ centraal te gaan stellen in haar activiteiten. De VBDO verwacht door het uitvoeren van deze benchmark, en het publiceren van de resultaten, te bereiken dat dit onderwerp steeds vaker de aandacht krijgt die het verdient. Dit onderzoek leidt tot een ranglijst van ondernemingen met koplopers en achterblijvers. De ranglijst is het belangrijkste product van het project. De VBDO en andere maatschappelijke organisaties gebruiken de bevindingen om bedrijven aan te spreken op hun verantwoordelijkheid om ook in de keten verantwoord te ondernemen. Bovendien gebruiken institutionele beleggers de ranglijst als één van de instrumenten om te bepalen in welke ondernemingen ze duurzaam kunnen beleggen.

4.2

Doelgroepen De belangrijkste doelgroep van deze benchmark bestaat uit grote Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit AEX- en AMX index. En dan die bedrijven bij welke de inkoop van producten en diensten een significant deel uitmaakt van de bedrijfskosten. Dit zijn ondernemingen die vrijwel allemaal op internationaal niveau opereren en steeds meer gebruik maken van buitenlandse leveranciers. Vooral uit armere landen. Daarnaast zal de VBDO ook haar (institutionele) leden betrekken bij de ontwikkeling en het gebruik van de benchmark. Zij vormen de tweede doelgroep. De pers is de derde doelgroep. De VBDO informeert de pers om de impact van de benchmark te vergroten. De VBDO past in 2007 de benchmark-methodiek toe op de volgende 32 Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit de AEX- en AMX index (www.euronext.nl, peildatum 1 maart 2007):

4.3

Aalberts

Buhrmann

Hunter Douglas

Shell

Arcelor Mittal

Crucell

KPN

Stork

Ahold

CSM

Numico

TNT

Air France KLM

DSM

Nutreco

TomTom

Akzo Nobel

Fugro

Océ

Unilever

ASMI

Hagemeyer

Philips

Vopak

ASML

Heijmans

Reed Elsevier

Wessanen

BAM Groep

Heineken

SBM Offshore

Wolters Kluwer

Afbakening en uitgangspunten Uitgangspunten Uitgangspunten voor de benchmark zijn: ●

De benchmark moet eenvoudig en praktisch blijven. Dat geeft ondernemingen snel inzicht in de eigen prestaties.

6

V B D O

B E N C H M A R K




●

De methodiek van de benchmark is volledig openbaar.

●

De benchmark heeft maatschappelijk draagvlak. Dit verkreeg de VBDO door stakeholders te betrekken bij het opstellen van de benchmark-methodiek.

●

Bij het uitvoeren van de benchmark gebruiken we alleen openbare en publiek beschikbare informatie die de ondernemingen zelf publiceren. Op papier of in elektronische vorm.

●

De VBDO baseert zich voor de indicatoren van de benchmark op internationaal geaccepteerde normen en standaarden.

Afbakening keten en ontwikkeling methodiek De benchmark doet alleen onderzoek naar de ‘upstream’ keten-activiteiten van ondernemingen, dat wil zeggen naar de (toe)leveranciers, onderaannemers en het uitbesteed werk. De duurzaamheidsaspecten van de ‘downstream’ keten (producten en diensten) maken geen deel uit van het project. Dit is een bewuste keuze geweest. Anders zou de benchmark te complex worden en daarmee aan effectiviteit verliezen. Bovendien konden we de uitbreiding qua mankracht nog niet aan In 2008 breiden we de methodiek van het onderzoek op twee punten uit. Ten eerste denken we nu wel in staat te zijn om ook de de ‘downstream’ activiteiten te onderzoeken. Dit werk zullen we overigens grotendeels uitbesteden. Ten tweede wil de VBDO beter voor het voetlicht brengen dat duurzaam ketenbeheer ook zakelijke kansen biedt. Nu besteden veel bedrijven vooral aandacht aan de keten uit het oogpunt van risico- en reputatiemanagement. Risicomanagement is het voorkomen van waardevernietiging. Maar dit is slechts de helft van het verhaal. Bedrijven moeten vooral waarde creëren (en niet alleen voor aandeelhouders). Duurzaam ketenbeheer biedt daarvoor volgens de VBDO volop mogelijkheden. Afbakening grenzen onderneming De VBDO meent dat een onderneming altijd medeverantwoordelijk is voor de duurzaamheidsprestaties in de keten. Volledige verantwoordelijkheid kan een onderneming hoogstens in uitzonderingsgevallen hebben. De mate van medeverantwoordelijkheid is afhankelijk van de mate waarin een onderneming invloed kan uitoefenen op de schakels in de keten. Grote afnemers hebben meer invloed bij hun leveranciers dan kleine. Een onderneming kan dus niet eindeloos worden aangesproken op alle schakels in de keten. De VBDO sluit zich aan bij het GRI Boundary Protocol, dat hierover zegt: ‘all relationships over which the company excercises control or significant influence over operating and/or financial policies’. Dit betekent dus dat zowel directe als indirecte leveranciers, maar ook de producten, onder deze definitie kunnen vallen mits er 'significant influence' is. Wat significant is, moet de onderneming zelf gemotiveerd vaststellen. Dit onderwerp is natuurlijk ook onderdeel van de dialoog tussen een onderneming en haar stakeholders. De VBDO gaat ervan uit dat een onderneming aan de duurzaamheidsprestaties van haar leveranciers dezelfde eisen stelt als aan haar eigen prestaties. De meeste onderneming leggen deze eisen vast in ‘business principles’ of een ‘code of conduct’. Wanneer er geen afzonderlijke leverancierscode is, moet de onderneming haar eigen gedragscode van toepassing verklaren op de leveranciers. Door de uitbreiding van de benchmark volgend jaar, komt de verantwoordelijkheid van ondernemingen in een ander licht te staan. Een hele ketenbenadering houdt namelijk in dat een onderneming in het productieproces rekening moet houden met wat er gebeurt met het eindproduct. Bedrijven moeten dus producten afleveren die zo min mogelijk schade opleveren voor het milieu in de afvalfase van het product. Afnemers zullen dat steeds meer eisen van hun leveranciers. Niet alleen uit nobele motieven, maar ook omdat afval, in de gedachte van ‘cradle to cradle’, economisch gezien niet rendabel is.

7

V B D O

4.4

B E N C H M A R K




Draagvlak en bronnen Internationale standaarden De VBDO baseert zich bij het opstellen van de benchmark-methodiek op internationaal erkende normen en richtlijnen die relevant zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en ketenbeheer. Dit zijn bijvoorbeeld: 1. UN Universal Declaration of Human Rights; 2. HCRA: van Humanitair Overleg Mensenrechten; 3. ILO-richtlijnen en conventies; 4. OESO-richtlijnen voor multinationale ondernemingen; 5. Rio Declaration (UNEP) over duurzame ontwikkeling; 6. UN Convention on Biological Diversity; 7. Ethical Trading Initiative (alleen UK): invulling stakeholder dialoog. 8. UN Global Compact 9. GRI-richtlijnen (G3) De VBDO maakt verder gebruik van diverse bestaande ‘best practices’ op het gebied van ketenbeheer zoals ze voor sommige sectoren (bijv. telecom, koffie en kleding) of sommige bedrijven (Philips, Nike, etc.) reeds bestaan. Maatschappelijk draagvlak De VBDO toetste in 2006 bij relevante deskundigen de inhoudelijke kwaliteit van de benchmark-methodiek. Deze deskundigen hebben expertise op het gebied van de internationale duurzaamheidsaspecten van ketenbeheer, internationale normen en richtlijnen, en het ontwikkelen van benchmarks. Deze deskundigen waren: ●

Anna Pot – Amnesty International

●

Eva Slootweg-Broekhuis

●

Frank van Ooijen – Nutreco

●

Gemma Crijns – MVO Platform

●

Jan van der Kolk – Van der Kolk Advies

●

Johan Verburg - Novib

●

Karlijn Hogenhuis-Kouwenhoven

●

Marina d'Engelbronner – Humanistisch Overleg Mensenrechten (HOM)

●

Mark Weintraub – Shell

●

Reinier de Man – Sustainability Business Development

●

Sarah Clawson - Eurosif

Bestaande benchmarks Bij het opstellen van de indicatoren voor dit onderzoek maakte de VBDO ook gebruik van twee bestaande benchmarks, die op soortgelijke wijze zijn opgezet: de Biodiversity Benchmark en de Labour Standard Benchmark van Insight Investment. Insight onderscheidt de volgende vijf categorieën in haar Labour Standard Benchmark: 1. Governance and risk management 2. Policy 3. Management 4. Stakeholder engagement 5. Auditing and reporting

8

V B D O

4.5

B E N C H M A R K




Indicatoren in de VBDO Benchmark MVK Gebaseerd op bovenstaande bronnen, die de meest recente inzichten in maatschappelijk verantwoord ketenbeheer weergeven, koos de VBDO voor een indeling in twee groepen en vier categorieën, waarover de achttien indicatoren zijn verdeeld. We lieten ons bij deze keuze ook inspireren door een uitspraak van Peter Drucker: ‘Management is doing things right, leadership is doing the right things’

‘Leadership is doing the right things’ A

Bestuur en beleid

1

Verantwoordelijkheden van de raad van bestuur

2

Risico-analyse van duurzaamheidsonderwerpen in de toeleveringsketen

3

Risico-beoordeling per land

4

Beleid- en managementsystemen voor leveranciers

5

Begrenzing van het leveranciersbeleid (indirecte leveranciers)

B

De gedragscode voor leveranciers

6

Inhoud van de leverancierscode

7

Toepassing van de leverancierscode

‘Management is doing things right’ C

Controle en niet-naleving van de leverancierscode

8

Controle methodologie

9

Dekking van de controle van leveranciers

10 Competenties van de controlerende personen/instantie 11 Beleid met betrekking tot niet-naleving 12 Resultaat van de controles D

Management

13 Training voor inkopers 14 Training voor leveranciers 15 Dekking van training 16 Overleg met ngo’s en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in de keten 17 Communicatie tussen onderneming en leveranciers 18 Samenwerkingsovereenkomsten Een volledige beschrijving van alle indicatoren is opgenomen in de bijlage.

4.6

Kwalitatieve en kwantitatieve beoordeling Met behulp van de achttien indicatoren van dit onderzoek analyseerden we de duurzaamheidsverslagen en andere relevante publieke bronnen van de ondernemingen. Aan de hand van de indeling in de bijlage kenden we punten toe voor het helemaal (2 punten), gedeeltelijk (1 punt) of niet (0 punten) voldoen aan een indicator. Voor onderdeel B, de suppliers code, is maximaal 5 punten te halen. Dit levert uiteindelijk een totaal aantal punten per onderneming op. Dat drukken we uit in een percentage van het maximaal te behalen aantal van 39 punten.

9

V B D O

B E N C H M A R K




Het uitdrukken van de prestatie van een onderneming in een percentage maakt het mogelijk om de prestaties over een aantal jaren met elkaar te vergelijken. Zelfs wanneer de methodiek verandert (toevoegen of verwijderen indicatoren; aanpassen scores en wegingen). Verder maakten we ook een kwalitatieve analyse van de beoordeelde bronnen. Deze korte teksten geven inzicht in de belangrijkste plus- en minpunten van het duurzame ketenbeheer per onderneming.

4.7

De rol van de jury en de Award Aansluitend op de Verantwoord Ketenbeheer Benchmark is een Verantwoord Ketenbeheer Award in het leven geroepen. Met deze Award wil de VBDO beursgenoteerde ondernemingen bewust maken, goed beleid belonen en achterblijvers aansporen tot verbetering. De genomineerden voor de Ketenbeheer Award komen voort uit de resultaten van het onderzoek. Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten wordt de top 5 genomineerd voor de Award. Met de nominatie worden alle genomineerden gelijkgesteld. Een onafhankelijke jury kiest vervolgens een winnaar. Zij kijken, behalve naar het Benchmark rapport, ook naar vooruitgang van de onderneming en eventuele bijzondere initiatieven.

4.8

Kritische evaluatie methodiek De kritiek van vorig jaar op de methodiek geldt ook voor dit jaar. De financieel economische indicatoren ontbreken in de huidige methodiek. Dit zal naar verwachting deels worden opgevangen doordat we volgend jaar ook de zakelijke kansen van duurzaam ketenbeheer gaan belichten. De gehele ketenbenadering zal in de methodiek uitbreiding voor 2008 worden ontwikkeld. De benchmark over 2007 is, in navolging van het voorgaande jaar, beperkt tot directe en indirecte (toe)leveranciers en onderaannemers van een onderneming. Incidenten en schandalen De gekozen top-down benadering blijft gehandhaafd. Dit komt overeen met de gebruikelijke aanpak van de VBDO. Een argument voor deze methode is dat duurzame investeerders informatie willen over de algehele prestaties en eventuele risicogebieden van de onderneming. Dit betekent niet dat incidenten van ‘slecht gedrag’ niet belangrijk zijn, met name als ze regelmatig voorkomen. Investeringstechnisch kunnen ze, door reputatieschade, gevolgen hebben voor de waarde van een investering. Boven zijn ze een belangrijke indicatie van het feit dat het beleid niet overal effectief is doorgevoerd. Ook dit punt zal mogelijk in de toekomst een rol gaan spelen in de benchmark. Afbakening doelgroep We kozen er voor om de uitgeverij sector (en andere sectoren voor welke de toeleveringsketen relatief van minder belang is) te handhaven in de doelgroep. We menen dat uitgevers ook nog steeds producten en diensten betrekken van leveranciers. De sector digitaliseert echter steeds meer. Daarom bekijken we volgend jaar opnieuw of we de uitgevers meenemen in de volgende benchmark

10

V B D O

5./ 5.1

B E N C H M A R K




Resultaten Scores per onderneming Tabel 1 positie

sector

onderneming

2007 (2006)

punten

%

punten

%

t.o.v.

2006

2006

2007

2007

2006

1

(2)

Elektronica

Philips

24

62

30

77

▲▲

2

(1)

Voeding/drank

Unilever

25

64

28

72

▲

3

(3)

Olie/services

Shell

23

59

25

64

▲

4

(5)

Voeding/drank

Numico

20

44

24

62

▲▲

5

(8)

Chemie

DSM

15

38

23

62

5

(3)

Media

Reed Elsevier

23

59

23

59

▲▲ __

7

(8)

Voeding/drank

Heineken

15

38

22

56

8

(6)

Elektronica

Océ

17

44

17

44

8

(7)

Elektronica

ASML

16

41

17

44

▲▲ __

8

(-)

Elektronica

TomTom

-

-

17

44

11

(13)

Transport/logistiek

AirFrance-KLM

11

28

15

38

▲ _▲ _

12

(10)

Chemie

Akzo Nobel

14

36

14

36

__

12

(11)

Engineering

SBM Offshore

13

33

14

36

_

14

(15)

Media

Wolters Kluwer

8

21

13

33

15

(12)

Voeding/drank

Nutreco

12

31

12

31

▲▲ _

-

(15)

Metaal/kapitaal

Corus

8

21

-

-

16

(22)

Detail/groothandel

Corporate Express (Buhrmann)

3

8

10

26

_▲

17

(14)

Telecom

KPN

9

23

9

23

_

-

(17)

Voeding/Drank

Laurus 1

7

18

-

-

_

17

(17)

Transport/logistiek

TNT

7

18

9

23

_

19

(17)

Detail/groothandel

Ahold

7

18

8

21

_

20

(17)

Detail/groothandel

Hagemeyer

7

18

7

18

_

20

(22)

Voeding/drank

Wessanen

3

8

7

18

_▲

22

(21)

Bouw/materialen

Heijmans

5

15

6

15

_

23

(29)

Bouw/materialen

BAM Groep

0

0

5

13

_

24

(-)

Metaal

Arcelor Mittal 2

-

-

2

5

_

24

(25)

Voeding/drank

CSM

2

5

2

5

_

24

(26)

Media

VNU 3

2

5

-

-

_

27

(27)

Elektronica

ASMI

1

3

1

3

_

27

(27)

Transport/logistiek

Vopak

1

3

1

3

_

27

(28)

Engineering

Fugro

0

0

1

3

_

30

(28)

Metaal/kapitaal

Aalberts

0

0

0

0

_

30

(28)

Farmacie

Crucell

0

0

0

0

_

30

(28)

Metaal/kapitaal

Hunter Douglas

0

0

0

0

_

30

(28)

Metaal/kapitaal

Stork

0

0

0

0

_

Maximaal te behalen score

100

_

100

1 Uit de midkap 2 Per 2007 genoteerd 3 overgenomen door Nielsen Media Company

11

V B D O

5.2

B E N C H M A R K




Kwalitatieve analyse per onderneming Hieronder geven we per onderneming (in alfabetische volgorde) een korte beschrijving van hoe ze duurzaamheid implementeren in de toeleveringsketen. Ook geven we een beoordeling (plus- en minpunten) van de kwaliteit van het duurzame ketenbeleid.

Aalberts Aalberts (industriële dienstverlening en kraansystemen) gaat in haar financiële verslaglegging kort in op haar verantwoordelijkheden op milieugebied. Aalberts maakt duidelijk dat het zich houdt aan de geldende wetten en regels van de landen waar het actief is. Bovendien besteedt Aalberts aandacht aan interne educatie op milieuonderwerpen. De keten komt bij Aalberts niet ter sprake.

Ahold Ahold had eind juli nog geen duurzaamheidsverslag over 2006 gereed. We kozen er daarom voor om het verslag over 2005 mee te nemen in deze analyse. Hierbij gaat de VBDO er van uit dat het leveranciersbeleid het afgelopen jaar niet veranderde. Hieronder de analyse van de informatie van vorig jaar: Centraal in Aholds maatschappelijk verantwoord ketenbeheer staat de kernwaarde ‘Act Customer’. Alle beschreven activiteiten zijn verbonden aan deze kernwaarde. De klant is koning en wil kwaliteit en een gezonde leefstijl. Dit betekent dat alles in de bedrijfsvoering en in de rest van de keten geoptimaliseerd moet worden om aan deze wens te voldoen. Een probleem hierbij is dat de keten complexer is dan ooit, aldus Ahold. Door het grotere bewustzijn van consumenten over milieu en sociale onderwerpen, worden aan ondernemingen hogere eisen gesteld om te bewijzen dat ze in de keten duurzaam zijn. De VBDO wil graag weten welke duurzaamheidseisen Ahold stelt aan haar leveranciers, hoe de controle plaatsvindt en of daarbij onafhankelijke derde partijen worden ingeschakeld. Ook is de VBDO benieuwd naar de resultaten van de controles. De voorbeelden in het duurzaamheidsverslag (duurzame vis, Fair Trade koffie) juicht de VBDO toe. Het is jammer dat algemene cijfers ontbreken, net als een beschrijving van het leveranciersbeleid. Daardoor zijn deze goede initiatieven moeilijk binnen een kader te plaatsen. Ahold blijft helaas te algemeen in haar bewoordingen. Bijvoorbeeld: ‘we try to minimize the environmental impact of our operations’; of ‘we werken aan een lerende organisatie’ en ‘we hechten een groot belang aan diversiteit’. Ahold moet deze speerpunten vertalen in kernindicatoren en doelstellingen om er meer van te maken dan goede voornemens. Bij Ahold heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen sinds de onrust in 2003 op een laag pitje gestaan. In recent gevoerde gesprekken blijkt echter de intentie om de inspanningen weer op te voeren.

AirFrance-KLM CEO Spinetta van de combinatie AirFrance-KLM en CEO Hartman van de Nederlandse tak ondertekenden in juli 2006 een Corporate Social Responsibility Statement. Eerder tekenden ze al het UN Global Compact. Het bedrijf laat hiermee zien dat het tegemoet wil komen aan de groeiende verwachtingen op mvo-gebied bij stakeholders. Het CSR Statement spitst zich in het voorwoord ook toe op leveranciers. ‘Het CSR Statement verzekert ook dat onze leveranciers voldoen aan de verwachte verantwoordelijkheden op sociaal- en milieugebied; en om een ‘return on investment’ te garanderen dat de groep de mogelijkheid geeft de toekomst te financieren’. Een eerste globale scan van het duurzaamheidsverslag maakt duidelijk dat de, voorheen twee afzonderlijke ondernemingen, meer en meer één worden. De verdere eenwording van het duurzaamheidsbeleid bevestigt dit. Bovendien is de VBDO tevreden over het feit dat de aandachtspunten, die in eerdere gesprekken met de

12

V B D O

B E N C H M A R K




Nederlandse tak werden genoemd, in het verslag terugkomen. De VBDO ziet hierin een indicatie dat er een actief stakeholderbeleid bestaat. De CEO’s zijn terecht trots op het feit dat het bedrijf is opgenomen in verschillende duurzaamheidsindices. Het duurzaamheidsverslag staat apart stil bij de relatie met leveranciers (pag. 43). AirFrance-KLM integreerde inmiddels de verschillende inkoopmethoden. Dit deed het ‘Purchasing Core Team’ (PCT). Dit gezamenlijke platform harmoniseert het beleid, zet doelstellingen neer en meet de prestaties. In september 2006 leidden deze initiatieven tot vier pilots die uiteindelijk moeten leiden tot één gezamenlijk ‘procurement’ team. Het PCT stelde ook een duurzaam ontwikkelingscharter op dat de tien principes van het Global Compact nogmaals onderschrijft. Het charter is een integraal deel van het ‘tenderproces’, dat ook online staat. In januari 2007 voegde het bedrijf nieuwe eisen toen aan het online tendersysteem voor leveranciers. Die moeten nu specifiek aangeven dat ze voldoen aan een serie ethische normen en waarden, inclusief de principes van de UN Global Compact. AirFrance-KLM is goed bezig met duurzaam ondernemen en met het op poten zetten van duurzaam ketenbeheer. Beleidstechnisch is een en ander redelijk goed op orde, dit blijkt bijvoorbeeld uit de aanwezigheid van een gezamenlijk inkoopteam. Op het gebied van beleidsinspanningen en kwantitatieve onderbouwing schiet de verslaglegging nog te kort. Hoeveel leveranciers (naar procenten van de inkoop) ondertekenden het CSR Charter? Zijn er audits geweest? Wat waren de resultaten en consequenties? In hoeverre worden leveranciers geholpen? Deze vragen blijven onbeantwoord. Beleid hebben is één ding. Het in de praktijk brengen een tweede. De VBDO verwacht, gezien de progressie bij AirFrance-KLM, dat de beantwoording van deze vragen een kwestie van tijd is.

AKZO Nobel Corporate Social Responsibility (CSR) is een ‘business opportunity’. Dit is één van de centrale boodschappen die AKZO Nobel (AN) in haar laatste duurzaamheidsverslag naar voren brengt. AN was de afgelopen jaren druk met het integreren van duurzaamheid in de beleid- en managementprocessen. Alle onderdelen moet ambitieuze doelstellingen opstellen waarop ze worden afgerekend aan het einde van het jaar. CSR is dus een zakelijke kans die is vertaald in ‘do more with less’. In 2006 ontwikkelde AN een systematische benadering voor eco-efficiency. Dit concept wil het bedrijf volledig integreren in de bedrijfsvoering. AN denkt zo meer waarde te creëren (door bijvoorbeeld lagere energiekosten) en tegelijkertijd een kleinere ecologische voetafdruk achter te laten. AN behoort langzaam maar zeker tot de absolute top als het gaat om duurzaam ondernemen en de verslaglegging hierover. De rapportage over de keten blijft hier sterk bij achter. Op pagina 41 van het verslag (onder het kopje ‘other items’) staan een aantal alinea’s over de inspanningen van AN in de keten. Eigen huis eerst lijkt het motto. En dat huis is nog niet klaar. De (kwaliteit van de) informatie is ten opzichte van vorig jaar ook weinig veranderd. AN stelt dat de kwaliteit van de producten van AN sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de gebruikte ruwe grondstoffen. Daarom is het managen van de keten één van de hoekstenen van goed product rentmeesterschap. ‘Het is daarom logisch dat de hoge standaarden van kwaliteit, veiligheid en gezondheid en ethisch beleid ook van toepassing zijn op leveranciers’, aldus AN. AN onderbouwt deze uitspraak echter niet. Algemene uitspraken als ‘several of our businesses require key suppliers to have quality management system....’ voegen weinig toe aan het absolute beeld van de onderneming. De VBDO verwacht absolute cijfers en een kwalitatieve toelichting. Zeker gezien de rest van het verslag.

13

V B D O

B E N C H M A R K




Akzo Nobel kan dus nog veel verbeteren op het gebied van (transparantie over) duurzaam ketenbeheer. Er is beleid, maar het bedrijf vertelt niet of er controles plaatsvinden; wat de resultaten van deze controles zijn; of er maatregelen worden getroffen en of het door betere samenwerking met leveranciers (bijvoorbeeld trainingen) tot een whole chain approach komt. Ondanks genoemde tekortkomingen denkt de VBDO dat AKZO Nobel zal uitgroeien tot één van de koplopers op dit gebied. Tot het zover is, blijft de VBDO teleurgesteld dat een bedrijf met deze potentie nog zo achter blijft.

Arcelor Mittal Arcelor Mittal (AM) is dit jaar voor het eerst tegen het licht gehouden. Het statutaire hoofdkantoor staat in Rotterdam en de onderneming staat genoteerd aan de AEX. AM komt voort uit de fusie tussen het Franse Arcelor en het Indiase Mittal. Het bedrijf is de grootste staalproducent ter wereld. AM besteedt op haar website wel aandacht aan Sustainable Development. Dit leidde nog niet tot een duurzaamheidsverslag. De wens om een mvo-verslag te maken staat wel in de prioriteitenlijst voor 2007. Of dit volgens de GRI-richtlijnen gaat gebeuren, is nog onduidelijk. AM heeft het op de website onder meer over de ontwikkeling van een ‘duurzaam ontwikkelingsraamwerk dat consistente standaarden en waarden bevat voor de globale operaties maar tegelijkertijd genoeg ruimte biedt voor lokale diversiteit’. Verder is de onderneming bezig de dialoog met stakeholders te versterken. Uit een en ander spreekt in de ogen van de VBDO een ambitie die verwachtingen schept voor 2008. Op de website is duurzaam ketenbeheer geen onderwerp. In dit onderzoek scoort de onderneming dan ook niet best. De VBDO wil in de loop van dit jaar met AM in gesprek komen over het onderwerp ketenbeheer.

ASM International De VBDO had in 2006 een gesprek met ASM International (ASMI), producent van apparatuur voor het maken van onderdelen van computerchips en de assemblage van chips. In dat gesprek bleek dat ASMI wel interesse had om de transparantie over maatschappelijk verantwoord ondernemen te verhogen. Maar het bedrijf wist niet hoe dit aan te pakken. Ook werd duidelijk dat de mensen die het moeten gaan doen, nog meer werk op hun bordje hebben liggen. Mvo heeft dus geen prioriteit. Dit blijkt ook uit het jaarverslag. De aandacht voor duurzaamheid blijft beperkt tot enkele regels over veiligheid en gezondheid. Aandacht voor maatschappelijk verantwoord ketenbeheer is voor de onderneming nog heel ver weg.

ASML ASML is mondiaal leider in de productie van lithografische systemen voor de semi-conductor industrie. Deze grote en complexe machines zijn van groot belang bij de productie van geïntegreerde circuits of chips. De fabriek staat in Veldhoven. ASML verhoogde de afgelopen jaren geleidelijk de transparantie over duurzaamheid. ASML gaat in haar duurzame verslaglegging uitgebreid in op de relatie met leveranciers. De basis voor duurzaamheid in deze relatie is gebaseerd op het ISO14001 managementsysteem voor veiligheid, gezondheid en milieu. ASML ontwikkelde een beoordelingssysteem met de naam QLTC; ‘Quality Logistics Technology and Total cost supplier review’. De QLTC-review wordt elk kwartaal, elk half jaar of jaarlijks uitgevoerd. Afhankelijk van de grootte van de leverancier. Met de review controleert ASML de naleving van de leveringsvoorwaarden. Op deze manier iden-

14

V B D O

B E N C H M A R K




tificeert het bedrijf ook de best presterende leveranciers. Alleen zij komen in aanmerking voor een contract met ASML. In 2006 voegde ASML Business Fundamentals toe aan de QLTC-review. Met deze toevoeging kijkt ASML of leveranciers voldoen aan de Code of Conduct. Door alleen vragen te stellen aan leveranciers over arbeidsomstandigheden is de controle minimaal. ASML verbeterde de transparantie over duurzaamheid in 2006 gradueel. De leidde tot een controlebeleid op sociale omstandigheden. Een volgende stap is meer controles uitvoeren (bij voorkeur door derden) en over de resultaten publiceren. Ook zou het bedrijf meer moeten vertellen over de samenwerking met leveranciers op mvo-gebied: of er trainingsprogramma’s zijn; hoeveel controles er waren; wat de resultaten waren van de controles en wat er gebeurt met leveranciers die niet voldoen aan de eisen. ASML is al met al één van de subtoppers.

BAM Groep BAM en Heijmans zijn de twee bouwbedrijven in dit onderzoek. Bij beiden bestaat een groeiende aandacht voor duurzaam ondernemen. Dit vertaalt zich in een sterke uitbreiding van de informatie over duurzame initiatieven. BAM publiceerde in een recent verleden bijvoorbeeld het rapport ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, nieuwe initiatieven in de bouwsector’. Dit document beschrijft heel duidelijk de rol van de bouwsector, de trends en hoe mvo daarin past. Ook een opsomming van de belangrijkste stakeholders, issues en dilemma’s die een rol spelen in het verduurzamen van de bouwsector. Het rapport geeft ook aan welke initiatieven een rol kunnen spelen in het oplossen van de problemen. De analyse-matrix tot slot, geeft aan welke onderwerpen door de verschillende stakeholders zijn geïdentificeerd als de belangrijkste mvo-thema’s. Het document is echter niet bruikbaar voor dit onderzoek. Ten eerste gaat het document over de sector en niet over de prestaties van BAM. Ten tweede ziet BAM leveranciers niet als stakeholders: het rapport maakt duidelijk wat de markt verwacht van de bouwsector. Geen woord over wat de bouwsector verwacht van de eigen leveranciers. Om deze redenen gebruikte de VBDO voor dit onderzoek het financieel jaarverslag 2006. In dit verslag staat wederom meer informatie over duurzaamheid. BAM heeft overwogen een apart duurzaamheidsverslag te maken op basis van de GRI-richtlijnen. Het is er niet van gekomen, omdat BAM vindt dat het onderwerp onlosmakelijk is verbonden met de dagelijkse bedrijfsvoering. Duurzaamheid moet in die visie dus integraal worden beoordeeld met de overige bedrijfsaspecten. BAM kwam in overleg met stakeholders tot een lijst van tien thema’s. Voor dit onderzoek zijn van belang de thema’s ‘verantwoorde materialen’ en ‘integriteit’. Bij het onderwerp ‘materialen’ gaat het bijvoorbeeld over de winning van grondstoffen die kan leiden tot schade aan mens en milieu. De relatie met leveranciers en eventuele schendingen van mensenrechten bij de winning van de ruwe grondstoffen (en of dit laatste een rol speelt) komen niet ter sprake. Bij het onderwerp ‘integriteit’ gaat het natuurlijk over de bouwfraude. Het gaat vooral over integer handelen in de eigen onderneming en er staat een aparte alinea in het verslag over de correcte benadering door BAM van onderaannemers. Het gaat dus over gedragingen van BAM zelf en niet over wat BAM van leveranciers en onderaannemers verwacht. Wellicht is in de huidige markt een minimale leverancierscode niet relevant. Echter ook de bouwsector zal steeds meer gebruik maken van grondstoffen uit landen waar het met de mensenrechten minder goed is gesteld. De VBDO hoopt dat BAM dit potentiële risico onderschrijft en in 2007 initiatieven ontwikkelt om een leverancierscode op te stellen. Vooralsnog scoort BAM matig in dit onderzoek.

15

V B D O

B E N C H M A R K




Corporate Express Handelshuis Buhrmann veranderde haar naam recent in Corporate Express (CE). Dit is meteen de nieuwe merknaam van de producten die de onderneming verkoopt. Het besluit om onder één naam verder te gaan heeft ook gevolgen op het gebied van duurzaamheid. Een sterke merknaam kan goede effecten hebben op de verkoop. In geval van misstanden is de impact echter ook groter. Het belang van mvo is voor CE nu dus groter dan vóór de naamsverandering. CE onderkent dit. De onderneming breidde daarom de duurzaamheidsinformatie in het financiële jaarverslag sterk uit. Uiteindelijk komt CE met verslaglegging volgens de GRI-richtlijnen. CE heeft ook een ‘Supplier Social Compliance Policy’, de SCCP. Het bedrijf verwacht dat kernleveranciers dit beleid onderschrijven. Het gaat onder meer over eisen ten aanzien van mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Ook het milieu komt kort aan bod. CE wil dat leveranciers instemmen met de uitvoering van audits. Door CE zelf of door derden. Kwantitatief schiet de verslaglegging tekort. Zo wil de VBDO graag weten welk percentage van de leveranciers de SCCP ondertekende; of er controles waren en wat de resultaten zijn. Ook ziet de VBDO graag meer informatie over het overleg met de stakeholders. Al met al is de VBDO tevreden. CE boekt vooruitgang en heeft de ambitie om daarmee door te gaan.

Crucell Crucell had vorig jaar voor het eerst een beursnotering. Op de eerste aandeelhoudersvergadering reageerde het bedrijf op vragen van de VBDO met: ‘wat heeft duurzaamheid met ons te maken?’. Inmiddels heeft de VBDO een gesprek gehad met Crucell. Daarin werd duidelijk dat het bedrijf nog worstelt met het begrip duurzaamheid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er weinig info is te vinden over duurzaamheid in de keten. Crucell zal eerst intern aan de slag moeten met duurzaamheid, voordat het de buitenwereld kan informeren.

CSM CSM maakt al enige jaren een duurzaamheidsverslag. Daarbij kwam CEO Hoetmer erachter dat duurzaamheid geen product is maar een reis. Zeer goed luisteren naar je stakeholders is op deze reis cruciaal. Dankzij dit luisteren staat het laatste duurzaamheidsverslag bijvoorbeeld in haar volledigheid op de website. De publicatie op de website lijkt meteen de belangrijkste verandering ten opzichte van 2006. De stakeholders van CSM gaven het belang van duurzaam ketenbeheer blijkbaar niet (of niet duidelijk genoeg) aan. Het staat althans niet in het meest recente rapport als kernindicator genoemd. Welke inspanningen CSM zich troost om tot een duurzame keten te komen, blijft hierdoor onduidelijk. De eindscore blijft als gevolg hiervan gelijk ten opzichte van vorig jaar.

DSM Chemieconcern DSM behoort al jaren tot de top van duurzaam ondernemend Nederland. Dit is tot vreugde van de VBDO in het jaar 2006 niet anders. DSM informeert transparant over duurzaamheid, open over de relatie met stakeholders en is pro-actief en ambitieus op het terrein van maatschappelijk verantwoord ketenbeheer. DSM startte in januari 2006 met een nieuw programma voor de inkoop van goederen en diensten: DSM purchasing. Begin 2006 stelde het bedrijf ook een gedragscode op voor toeleveranciers. Met deze code wil DSM leveranciers laten voldoen aan de hoge waarden en normen van de onderneming. De code is de start van een uitgebreid programma om duurzaamheid te verankeren in alle processen en procedures in de leveranciersketen. Eind 2006 waren ruim 250 ‘key-suppliers’ benaderd, waarvan ruim de helft al heeft getekend. DSM ver-

16

V B D O

B E N C H M A R K




telt overigens niet hoeveel procent van de inkoop deze leveranciers vertegenwoordigen. In 2006 startte ook de tweede fase van het gedragscode-project. De overige leveranciers mogen nu ook tekenen en er komen procedures voor toekomstige audits. Bovendien mogen alle leveranciers een duurzaamheidsvragenlijst invullen. In de derde fase starten de audits bij een beperkt aantal leveranciers. Eind 2006 resulteerde dit in 28 ingevulde vragenlijsten en audits bij twee leveranciers. Door deze inspanningen is DSM één van de grootste stijgers op de benchmark en nieuwkomer in de top vijf. De VBDO voorspelt dat deze stijging doorgaat omdat DSM echt werk maakt van het thema ketenbeheer. Niettemin zijn er nog diverse verbeterpunten. Zo is niet helemaal duidelijk of ook onderaannemers bij het programma worden betrokken. En zo nee, waarom niet? Ook ziet de VBDO graag meer aandacht voor de trainingsprogramma’s voor inkopers en leveranciers. Ook moet DSM duidelijk maken wat er met de resultaten van audits gebeurt. Heeft DSM een programma om tot een gezamelijke oplossing te komen en wat zijn de voorwaarden voor het beeindigen van het contract?

Fugro Fugro beperkt zich op mvo-gebied tot beleid op het het gebied van ‘health safety and environment’. Fugro onderzoekt de aarde- en zeebodem, veelal in opdracht van de olie-industrie. Daarvoor gebruikt het bedrijf pakweg vijfenveertig schepen, boorunits, vliegtuigen, helikopters, enzovoorts. Overal ter wereld en ook in landen met minder democratische regimes. Fugro is meestal onderaannemer. Niettemin ziet de VBDO genoeg redenen om een gedegen ketenbeleid te hebben. Nu ontbreekt dat nog. Het financieel jaarverslag besteedt minimaal aandacht aan mvo. Fugro stelt dat de medewerkers betrouwbaarheid, integriteit, transparantie en respect voor de medemens en het milieu als gemeenschappelijke waarde hebben. Deze waarden zijn het fundament voor de gedragscode. Tegelijkertijd zegt het bedrijf dat de sterke decentralisatie frictie op kan leveren tussen die gedragscode en lokale weten regelgeving. Bovendien stelt het verslag dat Fugro geen politieke rol wil spelen om wenselijke ontwikkelingen op gang te brengen. Kortom, het bedrijf denkt met slechts hse-beleid voldoende bij te dragen aan de bescherming van het milieu en aan het algehele welbevinden van alle belanghebbenden. Fugro is één van de hekkensluiters.

Hagemeyer Hagemeyer is een vooraanstaande internationale business-to-business distributeur van elektrotechnische producten en materialen. Het bedrijf is vooral gericht op distributie en minder op milieuvervuilendere productie. Daarom richt Hagemeyer het duurzaamheidsbeleid ook op leveranciers en klanten. Eén van de prioriteiten is het terugbrengen van het aantal leveranciers. Vervolgens zal Hagemeyer in 2007 een duurzaamheidscode ontwikkelen voor leveranciers. De code zal ook bepalingen bevatten op milieu en sociaal gebied. Hagemeyer wil nauw samenwerken met de leveranciers om van de code een succes te maken. Hagemeyer gaat dus de goede kant op. De VBDO vindt het echter tijd om de daad bij het woord te voegen. We willen resultaten zien. De tekst in het financieel jaarverslag klinkt ambitieus, maar is grotendeels kwalitatief. De weinige kwantitatieve data hebben betrekking op bedrijfsonderdelen en niet op het hele concern. Hagemeyer zegt intern de GRI-richtlijnen te hanteren. Daaruit is voor het bedrijf duidelijk geworden dat reeds veel inspanningen worden verricht wat betreft mvo. Moet de lezer dat dan maar geloven? De volgende stappen klinken goed. Het bepalen van langere termijndoelen, actie- en prestatie-indicatoren en beginnen met het volgen van de geselecteerde indicatoren. Nogmaals een vraag: welke indicatoren en doel-

17

V B D O

B E N C H M A R K




stellingen? De intenties ten aanzien van een duurzaam leveranciersbeleid zijn ook goed. Het leveranciersbeleid is terecht een speerpunt. Maar wederom blijft het bij intenties. De VBDO wil dus daden en verwacht dat Hagemeyer volgend jaar, met een duidelijke leverancierscode en een actieve samenwerking met leveranciers, aanzienlijk beter voor de dag zal komen.

Heijmans De bouwsector blijft op mvo-gebied tot nog toe achter. Maar ook hier groeit de aandacht. Bijvoorbeeld omdat de overheid als opdrachtgever steeds meer duurzame eisen stelt. Heijmans geeft dan ook steeds meer informatie over mvo. Echter nog niet volgens GRI-richtlijnen. Dat bemoeilijkt de analyse van de informatie voor dit onderzoek. Tot tevredenheid van de VBDO onderbouwt Heijmans de kwalitatieve informatie steeds vaker ook kwantitatief. Hierdoor wordt het meer dan een mooi verhaal. Heijmans wil de lijst met onderwerpen en indicatoren steeds concreter te maken, doelstellingen formuleren en prestaties verbeteren. De resultaten zijn de basis voor de verslaglegging. Het jaarverslag 2006 besteedt ook aandacht aan leveranciers en onderaannemers. Heijmans maakt duidelijk dat het bedrijf van oudsher in hoge mate is verbonden met lokale en nationale economieën. Veel werknemers, verwerkte producten en ingekochte diensten komen uit de buurt. Een belangrijk voordeel hiervan is dat bijvoorbeeld zaken als mensenrechten, voor een groot deel zijn gewaarborgd door geldende weten regelgeving. Toch ziet het bedrijf ook dat een groeiend deel van de inkoop uit andere landen komt. Heijmans realiseert zich dat dit noopt tot een nadrukkelijkere borging van de mensenrechten in het beleid. Daar wordt dit jaar aan gewerkt. De VBDO spreekt regelmatig met Heijmans en constateert dan ook dat het bedrijf vol goede bedoelingen zit. Daarom voorzien we een verdere stijging op de ranglijst van deze benchmark. Voor de ketenbeheer benchmark 2006 vertalen de intenties zich nog niet in een hoge score.

Heineken Heineken rapporteert helder over duurzaamheid. CEO Van Boxmeer meldt in zijn voorwoord al meteen een en ander over de speerpunten op dit gebied. Verderop in het duurzaamheidsverslag staat informatie over de prestaties en de doelstellingen voor 2007. In de lijst met speerpunten staat al sinds 2002/2003 ook het onderwerp ketenbeheer. Dit leidde in 2005 tot de ‘Heineken Supplier Code’. Voor 2006 had Heineken twee doelstellingen wat betreft ketenbeheer: het trainen van de inkopers en de leveranciers de supplier code laten tekenen. Inmiddels staat 83 procent van de leveranciers achter de code en de doelstelling voor dit jaar is op honderd procent gezet. Leveranciers die zich niet aan de code houden krijgen, afhankelijk van de ernst en omvang van de overtreding, tot drie jaar de tijd om het leven te beteren. Heineken wil dit jaar de code verder integreren in het inkoop- en leveranciersbeleid. De volgende stap is om te beginnen met audits en daarover te rapporteren. Heineken maakt één van de beste duurzaamheidsverslagen van Nederland. Speerpunten, doelstellingen, resultaten, nieuwe doelstellingen. Het zit er allemaal in. Ook op het punt van ketenbeheer hanteert het bedrijf deze overzichtelijke systematiek consequent. Het leveranciersbeleid is gedegen geïntegreerd. Heineken is één van de grootste stijgers in deze benchmark en de VBDO voorziet een plekje in de absolute top. Een plek waar de bierbrouwer wat betreft transparantie reeds vertoeft.

18

V B D O

B E N C H M A R K




Hunter Douglas Hunter Douglas is een vooraanstaande producent van zonwering en aanverwante producten. De onderneming gaat in haar financiële jaar niet in op duurzaam ondernemen. Logisch gevolg hiervan is dat het bedrijf ook niet transparant is over duurzaamheid in de keten.

KPN ‘We leven in een tijd waarin ook andere zaken spelen dan alleen financieel-economische. Meer dan ooit tevoren zijn we bezig met de vraag hoe we deze wereld achterlaten voor onze kinderen en kleinkinderen,’ aldus KPN’s CEO Ad Scheepbouwer in zijn voorwoord. De thema’s die centraal staan in de verslaglegging zijn niet allemaal even gemakkelijk te koppelen aan Scheepsbouwers intro over duurzaamheid. Van een technische naar een klantgerichte onderneming, een hogere creativiteit van ‘de nieuwe werknemer’ en de sponsoring van diverse maatschappelijk initiatieven zijn niet meteen de thema’s die de VBDO koppelt aan duurzaamheid. De eerste twee thema’s hebben de afgelopen jaren geleid tot veel afgevloeid personeel. Het vierde genoemde thema is het milieu. In 2006 heeft KPN wat beter gekeken naar hoe de leveranciers omgaan met duurzaamheid. Dit leidde tot drie hoofdpunten bij de selectie van leveranciers. KPN beoordeelt producten en diensten op duurzaamheid, er is energiezuiniger materieel ingekocht en er is vastgesteld dat het noodzakelijk is om een betere selectiemethodiek te hanteren. Vanaf dit jaar zullen leveranciers ook op duurzaamheid worden beoordeeld. Ook komt er dit jaar een leverancierscode met mvo-criteria. Overigens was deze code al voor 2006 toegezegd. KPN stelt dat het ‘mogelijk’ alleen nog contracten zal afsluiten met leveranciers die deze nog te maken code onderschrijven. De VBDO handhaaft de conclusie van vorig jaar. ‘Net als voor haar eigen duurzaamheidsbeleid is de verslaglegging van KPN ten aanzien van duurzaam ketenbeheer zeer uitgebreid op milieu-onderwerpen. KPN is een van de betere ondernemingen op dit gebied. Eisen op sociaal gebied blijven zeer algemeen. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat KPN voornamelijk actief is in West-Europa.’ Als KPN de eigen doelstellingen realiseert, zal het bedrijf op de volgende benchmark aanzienlijk beter scoren, verwacht de VBDO.

Numico Numico doet dit jaar voor het laatst mee in deze benchmark. Immers, het is overgenomen door Danone en verliest dus een zelfstandige beursnotering. Dit VBDO betreurt dit, want Numico timmerde de afgelopen jaren op mvo-gebied stevig aan de weg. Het is afwachten of dit onder Danone zo blijft. Het nieuwe duurzaamheidsverslag (52 pagina’s op A5-formaat) is weer zeer toegankelijk. Numico wist de VBDO te vertellen dat met name eigen werknemers het verslag goed lezen. Dit leidt regelmatig tot verbeteringen in het bedrijf. Voor bedrijven in de voedingsindustrie is goed ketenbeheer van essentieel belang. Immers een ‘schandaal’, zeker als dat tot gevaren voor de gezondheid van klanten leidt, kan tot imagoschade en langdurig nadelige financiële gevolgen leiden. Voor Numico telt dit argument nog zwaarder omdat het voedingsmiddelen levert voor baby’s, ouderen en zieken. Ketenbeheer is dus één van de zes speerpunten. Numico stelt hoge eisen aan leveranciers en verwacht dat ze allemaal een code tekenen. Eind 2006 had negentig procent dit gedaan. Ook is het bedrijf begonnen met audits door eigen mensen en door derden. In het meest recente verslag staan vanzelfsprekend nog geen resultaten van deze audits.

19

V B D O

B E N C H M A R K




Numico schaart zich met het huidige verslag vlak onder de top in deze benchmark. Dit komt vooral doordat zoveel leveranciers de code ondertekenden. De komende audits en de beschrijving van de resultaten, zouden de onderneming ongetwijfeld verder doen stijgen. Ware het niet dat we dat niet meer zullen beoordelen omdat Numico onderdeel is van Danone. De VBDO ziet ook nog verbeterpunten. Het bedrijf zou meer kunnen vertellen over trainingen voor inkopers en leveranciers en over landenrisico-analyses. Ook is het niet helemaal duidelijk of mensenrechten en arbeidsomstandigheden zijn geïntegreerd in de inkoop.

Nutreco Vorig jaar werd de VBDO niet vrolijk van het duurzaamheidsverslag van Nutreco. Dit jaar hebben we vooral complimenten aan het adres van de voerproducent voor de aqua- en agricultuur. Het verslag opent met de mijlpalen in het jaar 2006 en gaat al snel over naar de ambities, strategie en acties om de strategie te realiseren. Nutreco ziet duurzaamheid als een integraal deel van de bedrijfsvoering. Nutreco wil expanderen. Dat gaat volgens CEO Wout Dekker gepaard gaat met nieuwe uitdagingen op het terrein van duurzaamheid. Daarbij vindt hij het van groot belang om goed te luisteren naar de (nieuwe) omgeving. Dekker ziet twee belangrijke trends die steeds meer invloed hebben op het bedrijf: de snel groeiende wereldbevolking die een steeds hogere levensstandaard krijgt en de klimaatveranderingen. Nutreco wil als marktleider ‘het goede voorbeeld geven’. Het verslag over 2006 is een stuk beter omdat Nutreco is begonnen met het benoemen van prestatie-indicatoren. Dit geeft meteen structuur aan het verslag. Deze indicatoren zijn verdeeld in vier gebieden: duurzaam management van essentiële ruwe grondstoffen, voer-tot-voedsel kwaliteit, klimaatverandering en goed hrmbeleid. Met name de eerste twee lijken gekoppeld te kunnen worden aan ketenbeheer. Om de risico’s in de keten in kaart te brengen en te minimaliseren, ontwikkelde Nutreco het managementsysteem NuTrace. Dit systeem behelst ook controles, tot nog toe bleven die zonder consequenties voor de aangesproken leveranciers. Voor zo ver bekend heeft Nutreco als eerste onderneming ook een risico-hoofdstuk opgenomen in het duurzaamheidsverslag. De VBDO juicht dit toe. Temeer omdat veel ondernemingen duurzaam ondernemen koppelen aan risicomanagement. Al met al is Nutreco zich zeer bewust van het belang van duurzaamheid in de keten. Het gaat dan vooral om onderwerpen als milieu, klimaatverandering en biodiversiteit. Onderwerpen als mensenrechten en arbeidsomstandigheden worden alleen toegespitst op het eigen personeel en niet op leveranciers. Vooral hierdoor komt Nutreco er in deze benchmark niet veel beter van af dan vorig jaar.

Océ Océ (productie en onderhoud van kopieermachines) bracht onlangs het vierde duurzaamheidsverslag uit. Tot vreugde van de VBDO is dit extern geverifieerd. Dat zouden alle bedrijven moeten doen, meent de VBDO. Opvallend in het verslag is het overzicht van ambities ten aanzien van de belangrijkste stakeholders. Aan die ambities verbindt het bedrijf ook doelstellingen. De VBDO vindt het vreemd dat alleen bij stakeholders ‘de maatschappij’ strategische doelen staan. Dat ze niet staan bij ‘partners’ belooft niet veel goeds op het gebied van ketenbeheer. Océ spreekt met trots over de eigen producten. Met name over de Océ VarioPrint 6000. Dit apparaat maakt minder herrie, verbruikt minder stroom en heeft lagere emissies van ozon en stof. Bovendien is tevoren goed nagedacht over hergebruik van componenten. Dit apparaat is een mooi voorbeeld van ‘do more with less’. Een succes voor duurzaamheid. Het is alleen jammer dat Océ verzuimt om de machine in dit perspectief te plaatsen. Net als in 2005, had Océ vorig jaar nog geen apart leveranciersbeleid. Terwijl het bedrijf wel steeds meer

20

V B D O

B E N C H M A R K




werk uitbesteed aan leveranciers in opkomende economieën. In het verslag spreekt Océ de verwachting uit dat partners dezelfde standaarden hanteren als Océ zelf. Ook vraagt het bedrijf of leveranciers de principes van de UN Global Compact willen ondertekenen. Leveranciers die dat doen, komen op de zogenaamde ‘approved vendor list’. Océ maakt niet duidelijk dat leveranciers worden gecontroleerd op het naleven van codes en standaarden. Ook geen woord over trainingen van inkopers en leveranciers om samen op een hoger plan te komen. Océ behoudt daarom dezelfde score.

Philips Eind vorig jaar was bij 98 procent van de risico leveranciers van Philips al een audit geweest. Dit meldt Philips als hoogtepunt aan het begin van het duurzaamheidsverslag 2006. Dit onderstreept het belang dat Philips hecht aan duurzaam ketenbeheer. Vorig jaar ging Philips verder met de centralisering van de inkoop. Inmiddels koopt het bedrijf ruim tweederde van de spullen en diensten centraal in. Het aantal leveranciers is sinds 2003 gehalveerd tot 25.000 stuks. Slechts 250 leveranciers leveren tachtig procent van de productgerelateerde inkoop. De voordelen zijn evident: des te minder leveranciers des te gemakkelijker het is om een goede relatie op te bouwen. Een goede relatie verkleint de kans op misstanden. Overigens komt inmiddels bijna de helft van de inkoop uit opkomende economieën. Duurzaamheid is bij Philips een integraal onderdeel van het inkoopproces. Dit leidde in 2006 tot de aanstelling van de eerste senior vice president, Supplier Development en Sustainability. Deze functionaris moet het duurzaamheidsprogramma voor leveranciers verder versterken en duurzaamheid verder integreren in de keten. Hij of zij legt direct verantwoording af aan de Chief Procurement Officer die zitting heeft in het bestuur. In juli 2006 onderschreef Philips de Electronic Industry Code of Conduct (EICC). Een gedragscode voor de sector. Philips voegde een appendix toe met betrekking tot de vrijheid van vereniging en collectief onderhandelen. Philips wil in landen, waar dit wettelijk beperkt is, op andere manieren de communicatie bevorderen. De VBDO meent dat dergelijke wettelijke beperkingen in strijd zijn met internationale standaarden. Philips moet bij zichzelf te rade gaan of het wel in zulke landen actief wil zijn. In 2005 kregen 2800 grote leveranciers de Supplier Declaration on Sustainability in de bus met daarin de minimale verwachtingen van gedrag op het gebied van milieu en arbeid. In 2006 is de verklaring van toepassing op alle leveranciers bij wie meer dan duizend euro wordt gespendeerd. Philips kweekt begrip voor de leverancierscode door het organiseren van trainingen voor leveranciers en eigen werknemers, deelname aan congressen en participatie in grote organisaties als de Wereldbank. Sinds vorig jaar kunnen grote betrouwbare leveranciers zichzelf auditten met een ‘self–assessment tool’. Momenteel bekijkt Philips hoe de tool bevalt. Zoals gezegd, is bij vrijwel elke leverancier nu een audit geweest. In het verslag gaat Philips heel algemeen in op de resultaten van deze controlebezoeken. Niettemin vergroot het opgenomen overzicht van de audit-resultaten de kwaliteit en transparantie van het verslag. Tot slot meldt Philips ook helder wat er gebeurt als zich ‘issues’ voordoen. Er is onderscheid tussen zero tolerance, major issues en minor issues. Voor elke gradatie bestaat een apart plan van aanpak. Philips is in de ogen van de VBDO qua transparantie de absolute koploper in Nederland. Met de transparantie over duurzaamheid in de keten gaat het dezelfde kant op. Beleidstechnisch is het een zeer compleet verhaal. Ook de effectuering gaat elk jaar beter. Maar de VBDO ziet toch nog verbeterpunten. Zo is niet geheel duidelijk hoeveel leveranciers de Supplier Declaration on Sustainability tekenden. Of met hoeveel leveranciers er problemen zijn. Ook is niet duidelijk in hoeverre Philips de ‘leveranciers van de leveranciers’ betrekt in het ketenbeleid. Ondanks deze tekortkomingen behoort Philips op dit moment tot de absolute top.

21

V B D O

B E N C H M A R K




Reed Elsevier Reed Elsevier (RE) houdt leveranciers aan de eigen ‘code of conduct’. ‘Leveranciers moeten voldoen aan alle wetten, moeten hun business runnen conform best practice in hun dagelijkse werkzaamheden en ze moeten de tien principes van UN Global Compact onderschrijven’. RE wil dat alle kernleveranciers ook een Supplier Code of Conduct ondertekenen. Vorig jaar vroeg het bedrijf ook aan alle leveranciers om een Social Responsibility Survey (SRS) in te vullen, inclusief een gedetailleerd milieu-hoofdstuk. De beschrijving van de inhoud van deze SRS vult een groot deel van het honderd pagina’s tellende duurzaamheidsverslag. Wat er met de resultaten van de invuloefening gebeurt, blijft onduidelijk. Al met al gaf RE vorig jaar minder aandacht aan de relatie met leveranciers dan in 2005. Daarvoor in de plaats kwam meer aandacht voor milieuprestaties en klimaatverandering. RE toont zich met deze switch zeer trendgevoelig. Het oordeel van de VBDO blijft hetzelfde als in 2006: Reed Elsevier is de witte raaf in de uitgeverijsector. De onderneming heeft duidelijk beleid richting leveranciers en probeert ook steeds meer te weten te komen over die leveranciers. Onduidelijk is wat er gebeurt als ze de code niet naleven. Bovendien is niet duidelijk in hoeverre het leveranciersbeleid is verankerd in de top van het concern. RE blijft met dezelfde score als vorig jaar niettemin tot de koplopers in dit onderzoek behoren.

SBM Offshore De mvo-verslaggeving over ketenbeheer bij SBM Offshore verbeterde niet veel in vergelijking met 2005. Wel ondernam het bedrijf de eerste stappen om tot een onafhankelijk CSR-report te komen. Dit leidde dit jaar tot vijf pagina’s die niet veel meer bieden dan de info die vorig jaar in het financiële verslag stond. De kwaliteit van de informatie is van redelijk niveau. SBM Offshore meet de milieuprestaties op basis van ISO14001-normen. Ook ontwikkelde het bedrijf een managementsysteem gebaseerd op ISO9000, OHSAS18001 en SA8000. Vorig jaar prees de VBDO een duurzaamheidsmatrix. SBM Offshore zegt dat deze matrix momenteel ‘onder constructie’ is. Het bedrijf ontwikkelde de matrix om een duidelijk en compact overzicht te geven van de interne regels en het beleid. Daaruit zou duidelijk moeten worden welke houding nodig is om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De matrix bevat in zes kolommen de stakeholders van SBM Offshore en in negen rijen de verschillende afdelingen van de onderneming. Per cel een korte uitleg over wat de relatie en verantwoordelijkheid is tussen de onderneming en haar stakeholders. Het feit dat SBM Offshore blijft werken in discutabele regio’s, zorgde ervoor dat SBM Offshore meer dan verwacht aandacht besteed aan corporate responsibility, in het algemeen maar ook richting leveranciers en onderaannemers. SBM Offshore heeft nog steeds geen aparte leverancierscode. SBM Offshore wil aan de UN Universal Declaration of Human Rights, de ILO-conventies en de OESO-richtlijnen voldoen. Daarom wil het bedrijf alle activiteiten buiten OESO-landen in overeenstemmingen met SA8000 laten certificeren. Echter in Birma, waar SBM Offshore nog steeds actief is, worden deze certificeringen niet gedaan. De organisatie Social Accountability International is daar tegen. Daarom heeft SBM Offshore zelf audits gedaan in Birma. Alle gecontroleerde leveranciers zijn als acceptabel bestempeld, ze stonden open voor commentaar en waar nodig werden verbeteringen doorgevoerd. Alleen het punt van ‘vrijheid van vereniging’ bleef onbespreekbaar in Birma. Een connectie met een dictatoriaal regime blijft netelig. SBM Offshore zet in ieder geval het beste beentje voor in Birma. Wie zich niet blind staart op ‘Birma’ ziet dat SBM Offshore het redelijk doet in deze benchmark.

22

V B D O

B E N C H M A R K




Shell ‘Meeting the energy challenge’ blijft de boodschap van Shell. Hoe? Shell ziet vooral heil in het schoner en efficiënter maken van bestaande methodes. Echter CEO Van der Veer wil nu ook ten minste één alternatieve methode van de grond krijgen, meldt het jongste duurzaamheidsverslag. Shell verwacht dankzij continu verbeterende technieken, nog minstens honderd jaar fossiele grondstoffen uit de grond te halen. Dit wordt wel steeds moeilijker en gevaarlijker. Emissies kunnen nog steeds omlaag, maar Shell laat ook doorschemeren ‘dat het laaghangende fruit grotendeels is geplukt’. De emissie-doelstellingen zijn gehaald door gas, dat nog werd afgefakkeld, steeds vaker op te vangen. Dat had in de ogen van de VBDO overigens al jaren eerder moeten gebeuren. Bij Shell is maatschappelijk verantwoord ketenbeheer geen speerpunt. De info over het leveranciersbeleid is nagenoeg hetzelfde als de vorige keer. Deze is echter van voldoende niveau om hoog te eindigen in deze benchmark. De informatie die wordt gegeven is bondig en duidelijk, maar nog te algemeen. Shell maakt als één van de weinige ondernemingen gebruik van onafhankelijke country risk assessments. Een vooraanstaand mensenrechten instituut maakt deze voor Shell. Ze helpen het concern om lokale situaties beter te begrijpen, in 2006 bijvoorbeeld in Kazachstan en de Oekraïne. Doel lijkt vooral om te kijken op welke terreinen extra inspanningen wenselijk zijn om aan de eigen eisen te voldoen. Het lijkt niet zozeer dat men bepaalde landen mijdt vanwege bijvoorbeeld schendingen van mensenrechten of milieuproblemen. Shell heeft geen leverancierscode, maar verwacht wel van zakenpartners dat zij dezelfde standaarden toepassen als Shell zelf hanteert. In 2006 werden 41 contracten verbroken omdat de Shell Business Principles niet werden nageleefd. In 2005 waren dit er 63. Shell voert dus wel controles uit maar vertelt daar verder weinig over. Behalve dat ze betrekking hebben op de Shell Business Principles en dat ze van toepassing zijn op contractors. Contractors zijn bij Shell praktisch eigen werknemers. De VBDO ziet graag dat alle leveranciers een audit krijgen. Shell heeft een duidelijke duurzaamheidsstrategie (energiekwestie, CO2-uitstoot, sociaal-ethische problemen en risico’s). De speerpunten van het beleid zijn niet veranderd en duurzaam ketenbeheer is niet geidentificeerd als een speerpunt. Dit betekent dat Shell zeer algemeen rapporteert over het onderwerp. Dit en de ‘contractorskwestie’, maken de beoordeling van Shell in deze benchmark lastig. Hoe groot het aantal contractors in verhouding tot het aantal leveranciers is, meldt Shell nergens. Toch staat Shell op de derde plaats.

Stork Stork levert systemen, componenten en diensten ten behoeve van industriële productieprocessen van haar klanten. Stork neemt in de financiële verslaglegging één alinea op over duurzaam ondernemen. Deze informatie beperkt zich tot het interne beleid over veiligheid. De publieke bronnen geven geen informatie over duurzaamheid binnen de keten.

TNT TNT richt zich sinds 2004 wat betreft duurzaamheid op het op orde krijgen van het eigen huis. De doelstellingen waren sindsdien bijna geheel gericht op het implementeren van tal van interne managementsystemen. Het jongste duurzaamheidsverslag beschrijft de voortgang, binnenshuis is het nu allemaal aardig op orde. Andere niet-financiële doelstellingen voor 2007 en later zijn het overtreffen van de verwachtingen van clienten, het trots maken van de werknemers en mede-verantwoordelijkheid dragen voor een schoner milieu. Wat betreft leveranciers meldt TNT dat inmiddels veertig procent van het werk is uitbesteed. Deze leveranciers moeten dezelfde waarden en normen hanteren als TNT. Zover is het nog niet. Zo heeft TNT veel sub-

23

V B D O

B E N C H M A R K




contractors die bijvoorbeeld pakketjes bezorgen. Deze chauffeurs letten nogal op hun kosten. Terwijl voor extra duurzaamheid de kosten vaak voor de baat uitgaan. In gesprekken laten de subcontractors weten best te willen investeren. Maar dan willen ze langere termijn toezeggingen van TNT. De VBDO is overigens vol lof over de wijze waarop TNT over dit dilemma rapporteert. TNT kijkt langzaam maar zeker meer en meer buiten de deur. Dit leidde vooralsnog niet tot een onafhankelijke leverancierscode. TNT gaat iets vooruit in deze benchmark. Dat is vooral het gevolg van de grote openheid over de relatie met leveranciers. De VBDO verwacht niettemin een duidelijke leverancierscode waarmee TNT de leveranciers de verwachtingen van TNT duidelijk maakt.

TomTom TomTom is één van de twee nieuwkomers in deze benchmark. Het bedrijf kreeg in 2006 een notering aan de AEX. Gezien de snelle groei is het niet verrassend dat duurzaamheid nog in de kinderschoenen staat. TomTom erkent echter het belang van CSR. Dit vertaalt zich in een aantal pagina’s over het onderwerp. Een substantieel deel gaat over het beleid ten aanzien van leveranciers. TomTom heeft twee hoofdleveranciers die negentig procent van de inkoop van het bedrijf dekken. Deze twee leveranciers tekenden de Ethical Trading Code. De code bevat standaarden met betrekking tot arbeidsomstandigheden en mensenrechten. De code gaat niet specifiek in op milieu-aspecten, maar verwijst naar lokale wetgeving. Als deze wetgeving onvoldoende is, zegt TomTom dat het in gesprek gaat met de leverancier om te kijken hoe het beter kan. TomTom verwacht ook dat de ‘leveranciers van de leveranciers’ aan de code voldoen. TomTom kan de hele keten auditten. Vorig jaar is begonnen met het monitoren van de code. Al met al is TomTom redelijk ver met het leveranciersbeleid. Dat twee leveranciers praktisch de hele inkoop leveren, heeft bepaalde bedrijfsrisico’s. De controle van de keten is echter relatief eenvoudig. Dit voordeel vertaalt zich in een goede score. Zeker gezien de korte historie van TomTom.

Unilever Het eerste wat bij Unilever opvalt is dat de cijfers dit jaar onoverzichtelijker in de jaarrapportages staan dan in voorgaande jaren. Dat maakt vergelijken moeilijker voor de buitenwacht. De VBDO ziet graag heldere tabellen. Bovendien zal de bruikbaarheid van de informatie sterk stijgen als Unilever de trend, de strategie en het beleid die aan de resultaten ten grondslag liggen, direct koppelt aan de cijfers. Zonder de directe koppeling tussen de kwantitatieve en de kwalitatieve informatie verliezen de rapportages deels hun waarde. Wat verder opvalt is de sterke reductie van het aantal werknemers van 212.000 tot 179.000 aan het einde van 2006. De VBDO vraagt zich af waar deze trend stopt. Vaak gaat een daling van werknemers gepaard met een stijging van de hoeveelheid uitbesteed werk. Of dit ook bij Unilever zo is, blijft onduidelijk. Vorig jaar won Unilever de VBDO Verantwoord Ketenbeheer Award. Ook dit jaar complimenten. Unilever maakt als één van de weinigen in het onderzoek duidelijk dat je verder moet kijken dan de eigen voordeur om echte duurzame ontwikkeling van de grond te krijgen. Nauwe samenwerking met verschillende schakels in de keten is essentieel. Unilever denkt niet alleen in termen van verantwoordelijkheid, maar ook in termen van business opportunities en waarde-creatie (of het voorkomen van waarde-vernietiging). Het concern maakt duidelijk dat duurzame productie van ruwe grondstoffen essentieel is voor de langere termijn. De huidige plundering van de planeet mag niet langer doorgaan. Om tot oplossingen te komen werkt Unilever nauw samen met een grote diversiteit aan stakeholders, waaronder leveranciers en ngo’s. Bij de leveranciers verwacht Unilever redelijke arbeidsomstandigheden, respect voor de universele rechten van de mens, minimale standaarden op het gebied van veiligheid en gezondheid en rekening houden met het

24

V B D O

B E N C H M A R K




milieu. In 2006 kregen alle belangrijke leveranciers een ‘business partner code’ toegezonden. Unilever is nu bezig met de analyse van de antwoorden. Uit het onderzoek kwam al naar voren dat vijftien procent niet voldoet aan de verwachtingen. Deze leveranciers zijn vervolgens onderzocht op potentiële risico’s. Bovendien is met ze gepraat. Unilever wil leveranciers graag helpen met het voldoen aan de standaarden. Unilever maakte en klein sprongetje op de ranglijst. De sprong had groter kunnen zijn als het concern meer had verteld op het gebied van auditing en de resultaten daarvan. Gezien het feit dat Unilever daar nog maar net mee is begonnen, is deze omissie niet verrassend. Tevens wordt niet duidelijk of Unilever landenrisicoanalyses maakt. Algemeen gesproken is de VBDO tevreden over het ketenbeleid van Unilever.

Vopak Vopak gaat in haar financiële verslaglegging ook in op duurzame onderwerpen als veiligheid, gezondheid en milieu. Het bedrijf wil op het terrein van SHEQ (Safety, Health, Environment en Quality) ‘world class’ zijn. Daarmee wil Vopak aansluiten bij de strikte eisen die haar klanten in de olie- en petrochemische industrie stellen. In de verslaglegging zijn de veiligheidcijfers (aantal ongevallen) en het proces (aantal lekkages en dergelijke) van voldoende kwaliteit. Doelstellingen op deze terreinen ontbreken, het ambitieniveau van de onderneming blijft onduidelijk. Vopak meldt verder dat er audits worden uitgevoerd op de terminals. Hierna gaat de verslaglegging achteruit. Uit de alinea over milieuprestaties spreekt een bepaalde intentie. Maar cijfers en doelstellingen ontbreken. De alinea over efficiënter en slimmer ontwerpen blijft ook in algemeenheden steken. Ketenbeheer is nauwelijks een onderwerp. Vopak ziet zichzelf vooral als leverancier. Over de eigen leveranciers en eventuele eisen gaat de verslaglegging in het geheel niet. Mede hierdoor komt Vopak in deze benchmark slecht uit de verf.

Wessanen Wessanen bracht over 2006 zijn tweede duurzaamheidsverslag uit. Het bedrijf meldt dat in dat jaar een stevig fundament is gelegd voor een verdere verbetering van de duurzaamheidsverslaglegging. In ‘eigen huis’ implementeerde Wessanen voor vrijwel alle activiteiten managementsystemen van ISO9001 en 14001. Dit maakt voor stakeholders vergelijking van de prestaties door de jaren heen mogelijk. Naast authenticiteit en transparantie noemt Wessanen in de lange termijn visie duurzaamheid als kernwaarde. De integratie van deze visie in de dagelijks managementpraktijk is dus achter de rug. Dit jaar is het bedrijf gestart met het doorvoeren van deze visie in de keten. Wessanen heeft die keten al duidelijk in beeld. In het duurzaamheidsverslag staat een helder overzicht dat voor menig andere bedrijf als voorbeeld kan dienen. Elke stap in de keten wordt beschreven, inclusief issues die bij elke stap in het proces een rol zouden kunnen spelen. Dit overzicht bepaalt voor een groot deel ook de structuur van het duurzaamheidsverslag. Het volgende punt is: leveranciers beoordelen op hun mvo-inspanningen. Ze moeten zoveel mogelijk dezelfde standaards hanteren als Wessanen. Het bedrijf is bezig om leveranciers in te delen in drie of vier categorieën. Van uitstekend tot ruimte voor verbetering. Nog dit jaar komt er een pilot bij een beperkt aantal belangrijke leveranciers. Kortom, Wessanen haalde de eigen doelstellingen ruimschoots. Het bedrijf scoort nog niet zo heel hoog op deze benchmark, maar de VBDO voorziet dat dit snel zal veranderen. De VBDO adviseert wel om nog dit of anders volgend jaar een leverancierscode op te stellen. Zodat voor de buitenwereld duidelijk wordt wat Wessanen verwacht van leveranciers op het gebied van mensenrechten, arbeidsomstandigheden, en milieu.

25

V B D O

B E N C H M A R K




Wolters Kluwer In de afgelopen drie jaar werd Wolters Kluwer volgens plan een stuk dynamischer, innovatiever en meer klantgericht. Ook investeerde het bedrijf in duurzaamheid en in de talenten van het eigen personeel. Verder is hard gewerkt aan het invoeren van een rapportage-systeem over duurzaamheid en stroomlijnde Wolters Kluwer de liefdadigheidsactiviteiten. Het duurzaamheidsverslag is conform de nieuwste GRI-richtlijnen (G3). Al met al is het bedrijf in de ogen van de VBDO nu een stuk transparanter dan drie jaar geleden. Wolters Kluwer richt zich steeds meer op landen als China en India. Het bedrijf realiseert zich dat dit nieuwe verantwoordelijkheden met zich meebrengt als werkgever en inkoper van goederen en diensten. Dit noopt tot een helder beleid op het terrein van mensenrechten en het monitoren van leveranciers. Bij tal van leveranciers vinden overigens reeds audits plaats. Dat leidt volgens het verslag ook tot corrigerende plannen. Wolters Kluwer is zelfs bereid contracten te verbreken als leveranciers het leven niet beteren. Of dit al gebeurt, is niet duidelijk. Wolters Kluwer is serieus en gedegen bezig met duurzaamheid en duurzaam ketenbeheer. Dit lijkt te komen omdat CEO McKinstry het belangrijk vindt. Wolters Kluwer heeft duidelijke ambities om dit jaar verder te gaan op de duurzame weg. Eén en ander leidt tot een kleine stijging op deze ranglijst. De VBDO ziet in de uitgever een toekomstige subtopper.

26

V B D O

7./

B E N C H M A R K




Bronnen Clean Clothes Campaign, 2005. Looking for a quick fix. How weak social auditing is keeping workers in sweatshops. www.cleanclothes.org Collignon, M., C.J.L. Hogenhuis-Kouwenhoven & E.J. Stork, 2006. Responsible purchasing: a practical business guide. KPMG Global Sustainability Services. www.kpmg.nl/sustainability Cramer, J. & F. Klein, 2005. Duurzaam ondernemen in internationale context. Milieutijdschrift Arena, nr.3, mei 2005. Global Reporting Initiative, 2005. GRI Boundary Protocol. www.globalreporting.org Hodgson, S. & D. Freeman, 2004. Buying your way into trouble? The challenge of responsible supply chain management. Insight Investment & Acona Limited, 2004. www.insightinvestment.com Humanistisch Overleg Mensenrechten. Human Right Compliance Assessment (HRCA). www.hom.nl Insight & AccountAbility, 2004. Gradient: promoting best practice of supply chain labour standards. www.gradient-index.net Insight Investment & Fauna and Flora International, 2005. Protecting shareholder and natural value. 2005 benchmark of biodiversity management practices in the extractive industry. www.insightinvestment.com International Labour Organisation. International labour standards & Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work. www.ilo.org MVO Platform, 2002. MVO Referentiekader. www.mvo-platform.nl OESO Richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen. www.oesorichtlijnen.nl

27

V B D O

B E N C H M A R K




Bijlage Indicatoren van de VBDO Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Benchmark De VBDO MVK Benchmark onderscheidt vier verschillende groepen van criteria. Elke groep bestaat uit indicatoren die betrekking hebben op één onderwerp. De vier groepen zijn:

A

Bestuur en beleid

1

Verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur

2

3

Er is een formeel uitvoerend bestuurslid of een commissie binnen het bestuur met verantwoordelijkheden voor duurzaamheidsonderwerpen in de keten. Of het bestuur heeft bewezen expertise in zowel duurzaamheids- als ketenonderwerpen.

2

Er is een formeel uitvoerend bestuurslid of commissie met verantwoordelijkheden voor duurzaamheidsonderwerpen of met verantwoordelijkheden voor ketenonderwerpen.

1

Er is geen bewijs van een formeel uitvoerend bestuurslid of commissie met verantwoordelijkheden voor duurzaamheidsonderwerpen in de keten, noch specifiek, noch als onderdeel van verantwoordelijkheden voor duurzaamheidsonderwerpen in het algemeen. De onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Risico analyse van duurzaamheidsonderwerpen in de toeleveringsketen Er is een analyse van duurzaamheidsonderwerpen in de keten uitgevoerd om de blootstelling aan potentiële risico’s in kaart te brengen. Deze is gebaseerd op een erkende risicoanalyse methodiek voor dit specifieke onderwerp (bijv. GRI protocol). De resultaten van de analyse zijn door de onderneming gepubliceerd.

2

Er is nog geen analyse van duurzaamheidonderwerpen in de keten uitgevoerd om blootstelling aan potentiële risico’s in kaart te brengen, maar er is een geschreven intentie (doelstelling) om deze in de (nabije) toekomst uit te voeren

1

Er is geen sprake van een analyse van duurzaamheidsonderwerpen in de keten om blootstelling aan potentiële risico’s in kaart te brengen; er zijn geen plannen om dit in de (nabije) toekomst te gaan doen. De onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Risico-beoordeling per land De onderneming voert landen risico analyses uit om te bepalen in welke landen er geen zaken kunnen worden gedaan of in welke landen er aan extra randvoorwaarden moet worden voldaan. De onderneming maakt bij de analyses gebruik van een risico analyse methode die wordt uitgevoerd door een onafhankelijke externe organisatie (bijv. HCRA Country Risk Assessment)

2

De onderneming voert landen risico analyses uit. Belanghebbenden worden geraadpleegd om te bepalen onder welke omstandigheden activiteiten in risicolanden plaats mogen vinden. De resultaten van de risico analyse of van het overleg met belanghebbenden wordt niet gespecificeerd. Er wordt geen gebruik gemaakt van een analyse methode van een onafhankelijke externe organisatie.

1

Er is geen bewijs dat de onderneming landenrisico analyses uitvoert. De onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

28

V B D O

4

5

B E N C H M A R K




Beleid en managementsystemen voor leveranciers Er is bewijs van een leveranciersbeleid (en corresponderend management systeem) dat duidelijk duurzaamheidsonderwerpen bevat (transparantie én duurzaamheidsprestaties).

2

Er is bewijs van een duurzaam leveranciersbeleid (alleen transparantie).

1

Er is geen bewijs van een duurzaam leveranciersbeleid. De onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Begrenzing van het leveranciersbeleid (indirecte leveranciers) Er is bewijs dat in het leveranciersbeleid ook indirecte leveranciers zijn meegenomen. Er is uitleg gegeven waar de onderneming de grenzen van de keten definieert en waarom; wanneer en waarom het beleid van toepassing is op indirecte leveranciers (bijvoorbeeld wanneer indirecte leveranciers essentiële onderdelen van eindproducten produceren of zeer afhankelijk zijn van de onderneming).

2

Er wordt genoemd dat het beleid van toepassing is op zekere indirecte leveranciers, maar weinig tot geen uitleg wordt verstrekt.

1

Er is geen bewijs dat het beleid van toepassing is op indirecte leveranciers. De onderneming beschikt niet over een duurzaam leveranciersbeleid en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

B

De gedragscode voor leveranciers

6

Inhoud van de leverancierscode Er is een duurzaamheidscode voor de leveranciersketen die onderstaande onderwerpen bevat (gebaseerd op o.a. ILO, OESO, HRCA en huidige best-practices van ondernemingen). Als er geen afhankelijke code is voor leveranciers, maar de onderneming aangeeft dat in hun externe communicatie van leveranciers verwachten een zelfde standaard te hanteren als opgenomen in de eigen gedragscode van de onderneming, dan wordt deze code beschouwd als de code van leveranciers. 6a - Mensenrechtenbeleid ● Preventie van gedwongen arbeid en slavenarbeid; ● Verbod op kinderarbeid; ● Non-discriminatie; ● Vrijheid van vereniging (vakbonden); ● Rechten van inheemse bevolking en minderheden; ● Verbod op wraak/vergelding; ● Trainen en educatie met betrekking tot mensenrechten; De dekking is niet compleet.

1

6b - Arbeidsrechten en degelijk werk (inclusief thuiswerk) ● Maximaal aantal arbeidsuren; ● Voorzieningen ter bescherming van gezondheid en veiligheid; ● Risico preventie (bijv. vuur, overstromingen); ● Preventie van HIV, Aids en andere (gerelateerde) ziekten (wanneer toepasbaar); ● Gelijke kansen (inclusief zaken gerelateerd aan ongewenst intimiteiten etc.); ● Schone werken huisvestingsfaciliteiten, luchtcirculatie en -filtering, verlichting en temperatuur; ● Training and educatie met betrekking tot arbeidsrechten. De dekking is niet compleet.

1

0

0

29

V B D O

7

B E N C H M A R K




6c - Maatschappelijk beleid ● Management van de impact op de gemeenschap als gevolg van de werkzaamheden van de onderneming, alsmede de procedures om deze impact te beheersen & minimaliseren; ● Omkoop en corruptie; ● Beleid met betrekking tot politieke lobby en politieke contributies. De dekking is niet compleet.

1

6d - Milieubeleid ● Een duidelijke intentie om prestaties op milieugebied continue te verbeteren; ● Zelf opgelegde verplichting om internationaal geaccepteerde milieustandaarden toe te passen inzake specifieke bronnen (hout, palmolie, vis, etc.). De dekking is niet compleet.

1

6e - Milieumanagement monitorsystemen inclusief ● Gebruik van schaarse natuurlijke hulpbronnen; ● Gebruik van energie en water; ● Emissies naar lucht en water; ● Overlast ten gevolge van geluid, stank en stof; ● Bodemvervuiling; ● Gebruik van gevaarlijke stoffen; ● Afvalproductie en recycling; ● Productgerelateerde onderwerpen (verpakkingen, transport, recycling, etc.); ● Voldoen aan wetgeving, standaarden en codes. De dekking is niet compleet.

1

Er is geen duurzaamheidscode voor de leveranciersketen. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

0

0

0

Toepassing van de leverancierscode De duurzame leverancierscode is van toepassing op meer dan 50% van de gehele breedte van de leveranciersketen (ten minste 50 % van de totale waarde van de inkoop).

2

De duurzame leverancierscode is beperkt tot sommige ketens of van toepassing op minder dan 50% van de gehele breedte van de leveranciersketen (minder dan 50% van de totale waar de van de inkoop).

0

Het is onduidelijk op welk deel van de leveranciersketen de code van toepassing is. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

1

C

Controle en niet-naleving van de leverancierscode

8

Controle methodologie De onderneming beschikt over een controle methodologie die leveranciers controleert op het voldoen aan de code. De methodologie is beschikbaar (gepubliceerd op bijvoorbeeld website en/of in duurzaamheidsverslag).

2

De onderneming beschikt over een controle methodologie die leveranciers controleert op het voldoen aan de code. De methodologie is niet beschikbaar.

1

De onderneming heeft geen leveranciers controle methodologie die leveranciers controleren op het voldoen aan de code. Of: de onderneming voert geen controles uit op leveranciers en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

30

V B D O

9

10

11

12

B E N C H M A R K




Dekking van de controle van leveranciers De onderneming voert controles uit op alle leveranciers om te zien of ze voldoen aan de leveranciers code van de onderneming , de controles vinden ten minste elke drie jaar plaats.

2

De onderneming voert controles uit op ten minste 25% van de leveranciers (25% van de totale waarde van de inkoop) om te zien of ze voldoen aan de leverancierscode van de onderneming, de controles vinden ten minste elke drie jaar plaats

1

De onderneming voert controles uit op minder dan 25% van de leveranciers (minder dan 25% van de totale waarde van de inkoop) om te zien of ze voldoen aan de leverancierscode van de onderneming. Of: de onderneming voert geen controles uit op leveranciers en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Competenties van de controlerende personen/instantie De controles worden uitgevoerd door één of meerdere externe, onafhankelijke controlerende instanties, zoals accountants of adviesbureaus die registratie of certificatie aanbieden.

2

De controles worden uitgevoerd door ‘tweede partijen’, d.w.z. partijen die een interesse hebben in de organisatie, zoals klanten of representanten die in naam van de onderneming optreden.

1

Controles worden uitgevoerd door de organisatie zelf, voor interne managementevaluaties en andere doelen. Of: de onderneming voert geen controles uit op leveranciers en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Beleid met betrekking tot niet-naleving Er is een publiek beschikbaar beleid dat beschrijft hoe om te gaan met overtredingen van de code, en dit beleid bevat een gelaagde aanpak. Dat wil zeggen: welke maatregelen worden genomen bij verschillende vormen van niet-naleving, en in welke gevallen de onderneming overgaat tot verbreken van het contract met de leverancier.

2

Er wordt gerapporteerd over hoe wordt omgegaan met overtredingen van de code. Details over de manier waarop wordt gehandeld, worden gegeven, maar er is geen indicatie van een gelaagde aanpak. Of er worden geen details gegeven over de benadering die gebruikt is.

1

Er wordt niet gerapporteerd over hoe te handelen bij niet-naleving van de code. Of: de onderneming voert geen controles uit op leveranciers en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Resultaat van de controles De onderneming maakt volledige duidelijk hoeveel van de gecontroleerde leveranciers (aantal of percentage) niet voldeden aan de controles en welke maatregelen er zijn genomen.

2

De ondernemingen geeft een aantal voorbeelden van niet-naleving van leveranciers en welke maatregelen er zijn genomen.

1

De onderneming voert geen controles uit op leveranciers en/of de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

31

V B D O

D 13

14

15

16

B E N C H M A R K




Management Training voor inkopers De onderneming controleert leveranciers op hun duurzaamheid en doen dit onafhankelijk van inkoop. Inkopers kunnen uit een lijst van goedgekeurde leveranciers (die getoetst zijn op duurzaamheidsonderwerpen) een leverancier selecteren voor inkoop van de gewenste product/dienst. Inkopers zijn zich bewust van het beleid dat leveranciers getoetst worden op duurzaamheid en krijgen er training in.

2

Inkopers ontvangen training in het duurzaamheidsbeleid van de onderneming. Inkopers worden verwacht om duidelijke duurzamheidscriteria te integreren in hun inkoopbesluiten en de selectie van leveranciers.

1

Er is geen training voor inkopers met betrekking tot duurzaamheid in de keten. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Training voor leveranciers Er is een continue, gestructureerde training op onder andere duurzaamheidsonderwerpen voor het management en/of personeel van de leveranciers.

2

Er is training op duurzaamheidsonderwerpen van het management en/of personeel van leveranciers in de keten, maar op ad hoc basis.

1

Er is geen (duurzaamheids)training van het management en/of personeel van leveranciers. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Dekking van training Training wordt verschaft voor ten minste 75% (minstens 75% van de totale waarde van de inkoop) van de leveranciers.

2

Training wordt verschaft voor minder dan 75% maar meer dan 25% (25-75% van de totale waarde van de inkoop) van de leveranciers.

1

Training wordt verschaft aan minder dan 25% (minder dan 25% van de totale waarde van de inkoop) van de leveranciers. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Overleg met ngo's en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in keten Deze indicator is gebaseerd op de aanname dat belanghebbenden zoals (lokale) ngo’s niet noodzakelijk zijn betrokken bij de initiële investeringsbeslissingen van ondernemingen, maar dat ze wel een belangrijke rol kunnen spelen als advies- en overlegorgaan. Er is bewijs van structureel en actief overleg met (lokale) ngo’s en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in de keten, waaronder ook overleg op de productielocaties.

2

Er is bewijs van ah hoc overleg met (lokale) ngo’s en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in de keten.

1

Er is geen bewijs van structurele en actief overleg met (lokale) ngo’s en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in de keten. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

32

V B D O

17

18

B E N C H M A R K




Communicatie tussen onderneming en leveranciers Meer dan 50% van de leveranciers (meer dan 50% van de totale waarde van de inkoop) heeft verklaard dat men aan de code zal voldoen.

2

Meer dan 25% van de leveranciers (25-50% van de totale waarde van de inkoop) heeft verklaard dat men aan de code zal voldoen.

1

Minder dan 25% van de leveranciers (minder dan 25% van de totale waarde van de inkoop) heeft verklaard dat men aan de code zal voldoen. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

Samenwerkingsovereenkomsten De onderneming is een initiator in de ontwikkeling van strategische samenwerkingsverbanden voor duurzame oplossingen in de hele keten.

2

De onderneming is een volger in de ontwikkeling van strategische samenwerkingsverbanden voor duurzame oplossingen in de hele keten.

1

De onderneming neemt niet deel in initiatieven die duurzaamheid kunnen bevorderen in de keten. Of: de onderneming publiceert niets over dit onderwerp.

0

33

V B D O

B E N C H M A R K




Postbus 504, 4100 AM Culemborg, the Netherlands, (t) +31 (0) 345 532 653, (f) +31 (0) 842 218 746 [email protected], www.vbdo.nl Onderzoek uitgevoerd door DHV en Hay Group, in opdracht van VBDO

VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer

Recommend Documents