vastgoedontwikkeling in corporatieland
Lessen van Kristal Anno 2002
Anno 2006
Anno 2009
Voorwoord en leeswijzer Kristal is in 2001 opgericht door 6 corporaties om de uitdaging van complexe vraagstukken in de Randstad aan te gaan. Op het gebied van projectontwikkeling lag de grootste uitdaging, waardoor Kristal NV uiteindelijk een projectontwikkelingsorganisatie werd. Er ontstond een onderneming die voor sommigen ‘dé manier was hoe corporaties projectontwikkeling kunnen organiseren’. Kristal is uitgegroeid tot een onderneming met bijna 200 man personeel en 300 miljoen euro omzet op haar hoogtepunt, maar werd een kleine 10 jaar na haar oprichting weer opgeheven. Kristal NV had een kort, maar stormachtig bestaan. Er zijn mooie projecten ontwikkeld, gebiedsontwikkeling is op de kaart gezet en de corporaties hebben het vak projectontwikkeling geleerd. Maar dit was blijkbaar niet genoeg om Kristal te laten voortbestaan. Wat is er in deze 10 jaar gebeurd? Is het een logische ontwikkeling in lijn met de stormachtige ontwikkeling van de corporatiesector? Wat zijn de goede dingen van Kristal geweest? Waar hebben de valkuilen gezeten? Wat kunnen we leren van Kristal om het in andere organisaties ‘beter’ te doen? Allemaal prangende vragen die bij ons zijn blijven hangen nadat Kristal is opgeheven. Daarom hebben we onderzoek gedaan naar wat er gebeurd is en wat we van Kristal kunnen leren. Niet alleen voor ons zelf, maar ook omdat we om ons heen zien dat nog veel woningcorporaties stoeien met de organisatie van vastgoedontwikkeling. Moet de ontwikkelaar binnen of buiten de corporatie staan? Hoe kunnen we het spanningsveld tussen verantwoordelijkheid over eindresultaten en de wensen van opdrachtgevers te lijf? Met de ervaringen van Kristal kunnen andere organisaties wellicht hun eigen organisatie versterken. Dit paper, “Lessen van Kristal”, biedt inzichten in wat er bij de organisatie van het vak vastgoedontwikkeling door corporaties allemaal komt kijken. Onze focus ligt op de knelpunten die er tijdens Kristal zijn opgetreden. Juist daaruit kunnen we immers lessen trekken. Maar daardoor lijkt het al lezend soms of er vooral problemen waren. Maar er zijn ook veel goede projecten gerealiseerd en prachtige resultaten geboekt! Kristal kan gezien worden als dienend voorbeeld voor de ontwikkeling en professionalisering van de corporatiesector. Dit gaat altijd met vallen en opstaan. Aan de hand van de ervaringen van Kristal komen we op verschillende vlakken tot belangrijke aanbevelingen voor de huidige en toekomstige ontwikkelingspraktijk voor woningcorporaties. Daar kunnen we wat van leren. Het paper bestaat uit twee delen. Het eerste deel is het ‘verhaal’ van Kristal, genoteerd door direct betrokkenen en daardoor (oranje) gekleurd en voorzien van het eigen gevoel bij het bedrijf. Het tweede deel is beschouwend van aard en gebaseerd op documentenonderzoek en interviews met hoofdrolspelers. Het tweede meer analytische deel mondt uit in Lessen van Kristal. Natuurlijk kennen het verhaal en de beschouwing overlappen. Het verhaal zet andere details op de voorgrond dan de beschouwing en die laatste vermeldt alle voor de lessen belangrijke onderdelen. Het verhaal is de persoonlijke ervaring, terwijl de beschouwing een gewogen beeld schetst van de werking van de Kristalformule. U kunt beide lezen in de volgorde zoals we die hebben opgenomen. U kunt ook het verhaal overslaan en dat er later nog eens bijpakken. En natuurlijk kunt u ook beginnen (of volstaan) met het lezen van de lessen uit hoofdstuk 6 van de beschouwing. We wensen u veel leesplezier! Henk van der Velde Jan Prins Reinier van der Kuij
Lessen van Kristal
Februari 2012
2
Voorwoord en leeswijzer ......................................................................................... 2 Het verhaal: Opkomst en ondergang ....................................................................... 4 Groei en het tot stand brengen van eenheid ................................................................ 5 Met welke principes kon Kristal het best worden aangestuurd? ...................................... 7 Wat was de strategie van Kristal? .............................................................................. 8 Hoe deed Kristal zijn werk? ....................................................................................... 9 De prestaties liegen er niet om! ............................................................................... 11 De wereld veranderde ….. ....................................................................................... 11 1 Inleiding ............................................................................................................. 13 1.1 Het paper .................................................................................................................................................... 13 1.2 Belangrijkste begrippen ........................................................................................................................ 14 2 Kristal midden in de ontwikkeling van de sector ................................................ 15 2.1 Corporaties en projectontwikkeling tot aan 2000 ....................................................................... 15 2.2 Oprichting van Kristal, een logisch gevolg..................................................................................... 16 2.3 De organisatie Kristal ............................................................................................................................. 18 2.4 Verwachte portefeuille voor Kristal................................................................................................... 19 3 Werking van de Kristalformule in praktijk .......................................................... 21 3.1 De visie op en betekenis van Kristal ................................................................................................ 21 3.2 Besturingsmodel en governance........................................................................................................ 23 3.3 Het ‘O-woord’ ............................................................................................................................................ 23 3.4 Cultuur van een ontwikkelaar ............................................................................................................. 25 3.5 Kwaliteit van de Kristal-formule als ontwikkelaar ....................................................................... 27 3.6 Het verdienmodel .................................................................................................................................... 29 3.7 De impact van personen ....................................................................................................................... 31 4 Veranderende omstandigheden .......................................................................... 33 4.1 Fusieperikelen bij aandeelhouders .................................................................................................... 33 4.2 Veranderende markt .............................................................................................................................. 34 4.3 Kristal als leerschool voor de corporaties ...................................................................................... 35 5 De climax van Kristal .......................................................................................... 37 5.1 De knelpunten en ontwikkelingen samengevat ........................................................................... 37 5.2 Het opheffen van Kristal ....................................................................................................................... 37 6 Lessen van Kristal NV ......................................................................................... 40
Lessen van Kristal
3
Het verhaal: Opkomst en ondergang Het moet voor de aandeelhouders en de Kristallers een zware bevalling zijn geweest, de opheffing van ‘hun’ Kristal medio 2010. De aandeelhouders waren zich in de loop van de tijd steeds minder samen eigenaar van Kristal gaan voelen. Gaandeweg ging het hen er meer om vooral de eigen projectontwikkeling tot iets moois te maken. Kristal werd zo welhaast een afdeling van elke corporatie apart en die was binnen het ene Kristal met een plakstift gelijmd aan de andere deelnemers. Dat lijmen was nuttig om er iets groters van te maken, maar stond steeds verder los van het hebben van gezamenlijke projectontwikkelingsambities of van de aanvankelijke doelstelling om samen iets te betekenen voor de Randstad als geheel. De gemoedstoestand rond het opheffingsbesluit kende twee kanten. Voor sommigen was het de opheffing van wat men zelf als een belofte voor de toekomst had gezien en opheffing hiervan werd daarmee een nederlaag. Voor anderen was het vooral de zakelijke beslissing: Dit bedrijf kan niet nog iets worden waar mijn corporatie nog vruchten van gaat plukken. Hoe anders was het bij de oprichting zelf. Het ondernemingsplan van 2002 meldt dat Kristal NV één van de leden is van de Kristalgroep, samen met de betrokken corporaties. De Kristalgroep werd gezien als alliantie van bedrijven. Die was nodig omdat de Randstad een samenhanghandend gebied was. Samen kon men meer bieden dan afzonderlijk. Kristal NV werd opgericht om die samenwerking binnen één bedrijf gestalte te geven. Dat ging verder dan projectontwikkeling. Ook productontwikkeling, marktverkenning, treasury en ICT behoorden tot het werkveld van Kristal NV. Maar van meet af aan lag de nadruk op het ontwikkelen van alle soorten vastgoed die pasten binnen de visie van de Kristalgroep. Achter deze optimistische kijk gingen ook valkuilen schuil. Kristal was dan weliswaar een NV en volwaardig deelnemer aan de Kristalgroep. Maar werd het daarmee ook een zelfstandige onderneming? En Kristal mocht dan het beste van twee werelden in zich verenigen; maar kreeg de wereld van de projectontwikkeling ook voldoende mogelijkheid om zich te manifesteren? Sommige valkuilen bracht men direct al in beeld: het ondernemingsplan spreekt van de mogelijkheid van hang naar macht en zeggenschap, rolverwarring, eenzijdige uitleg van de afspraken en vrijblijvendheid. Toch ondernam men geen echte pogingen om deze kuilen dicht te scheppen. Het creëren van een extra kracht om het beste uit de twee werelden te halen bleek uiteindelijk geen echte doelstelling te zijn. Extra krachten werden meer een bedreiging van de eigen inzet dan middel om jezelf uit te dagen. En dan sta je daar als Kristaller: wordt er nu van je verwacht om een eigen visie te etaleren of rekent men slechts op loyale medewerking? Dat was verwarring nummer één. De tweede knoop die men in de praktijk niet kon ontwarren, was het bloemmodel: Kristal vormde met elke corporatie apart een ontwikkelbedrijf, zes stuks in totaal als blaadjes van de bloem met Kristal NV als hart van die bloem. Deze ontwikkelbedrijven waren voor slechts 10% eigendom van Kristal NV maar de zeggenschap tussen corporatie en Kristal verdeelde men gelijk. Zo moest de samenwerking juridisch worden onderstreept. Kristal NV werd dus een organisatie waarin aandeelhouders zich vooral als eigenaar zagen, bovendien afnemer waren van producten van ontwikkelingsbedrijven alsmede bestuurder van zo’n ontwikkelbedrijf en in persoon ook nog eens bestuurder van de corporatie die het ontwikkelbedrijf inhuurde. Wie was in dit alles opdrachtgever en wie opdrachtnemer? Dat bleef zo nogal in het vage.
Lessen van Kristal
4
In dit vaarwater probeerden Kristallers het beste te maken van alle op zichzelf al vaak complexe projectinitiatieven. En het behoeft geen betoog, dat de knopen in de directe omgeving niet bijdroegen aan vereenvoudiging. We hebben het over Kristal, dat van een kleine pioniersorganisatie met enkele wegbereiders in sneltreinvaart steeds groter werd. Kristal groeide door toevoeging van de projectmedewerkers van Het Oosten, vervolgens die van HaagWonen, enkele medewerkers van Woondrecht, werving van externen en tenslotte door de samenvoeging met Convide, de “andere” projectontwikkelaar van Woonbron. Kristal bereikte een formatie van zo’n 190 fte. Dat was aanvankelijk geen probleem, want de ambities waren torenhoog. De door de corporaties voorziene projectportefeuille voorzag in de start bouw van wel 4000 woningen per jaar. Maar de directie van Kristal voorzag dat zo’n aantal groter was dan de grenzen van het bereikbare en stelde in 2006 met het oog op de inrichting van het eigen bedrijf dit aantal bij naar 3000 per jaar. Dat zou moeten kunnen met een kleinere bezetting dan die 190 fte. Vanaf dat moment begon de overgang van de pioniersorganisatie naar een professioneel, efficiënt en innovatief projectontwikkelingsbedrijf. De tijd was er ook rijp voor. De Kristalcorporaties verwachtten steeds meer en begonnen vraagtekens te zetten bij het kostenniveau van Kristal. Bovendien maakten zij de omslag van de gezamenlijke doelstelling naar het stellen van prioriteiten voor de eigen corporatie en begonnen de verwachtingen over wat Kristal voor hen moest betekenen begonnen uiteen te lopen. Lukte het om Kristal verder te professionaliseren en lukte de combinatie van efficiënt en innovatief? Ja, maar met vallen en opstaan. Tegen de tijd dat de opheffing van Kristal op de agenda kwam, was het kostenniveau flink teruggeschroefd. Businessunits met duidelijke doelstellingen stonden de corporaties ten dienste. Kristal leverde gebiedsontwikkeling en ontwikkeling van vastgoed. Dat werd gecomplementeerd met projectmanagement om de geformuleerde concepten om te zetten naar bouwbare plannen en met de voor aansturing van bouwbedrijven specifiek benodigde competenties. Kristal stelde voor iedere medeweker vier kerncompetenties centraal: Professionaliteit, Ondernemerschap, Liefde voor de stedelijke dynamiek en Samenwerking, daar ging het om. Elke functie werkte men rond deze kern verder uit. En wat de inhoud van het werk betreft kreeg duurzaamheid een steeds groter gewicht. Kristal zocht in een eigen benadering duurzaamheid op vier niveaus, de vier G’s. Gebied, gebouw, gebruik en gemeenschap werden de peilers onder alle ontwikkelactiviteiten. Natuurlijk hief men in 2010 geen volmaakt projectontwikkelingsbedrijf op, maar een pioniersorganisatie was Kristal zeker niet meer. Het is de moeite waard om een aantal punten nader te bekijken. Groei en het tot stand brengen van eenheid Waarom eenheid? Voor Kristal was de noodzaak daartoe van meet af aan duidelijk. Zonder een grote samenhang in eigen huis kon men geen sterke partner van de betrokken corporaties zijn. En zonder eenheid was een op projectontwikkeling gerichte cultuur niet mogelijk. Kristal hield vanaf het begin van eigenzinnigheid en die kwam het best tot uitdrukking in het streven naar wat werd genoemd: vierdimensionale ontwikkeling. Die vierde dimensie was niet simpelweg de maatschappelijke meerwaarde van de projecten. Maar wat was het dan wel? Herhaaldelijk gaf de directie op inspirerende wijze uitleg hierover .
Lessen van Kristal
5
Zo ook tijdens de jaarlijkse Kristaldagen; in een strandtent moest hierover het beslissende woord gesproken worden. Een mooie bijdrage werd het zeker, een bijdrage aan het voortdragen van het Kristalgevoel. Maar uitsluitsel over vier dimensies? Dat weer niet helemaal. Het koesteren van de vierde dimensie was uiteindelijk ook vooral een kwestie van gevoel. Gevoel van er samen als club voor staan, samen geïnspireerd werken aan projecten. Het was geen wonder dat de moeilijk uit te leggen vierde dimensie in de communicatie van Kristal werd vervangen door een nieuwe “pay-off”. Vanaf 2007 ging Kristal door de Randstad met het motto “veelzijdig betrokken”. De jaarlijkse Kristaldagen droegen op veel meer manieren bij aan samenhang. Teambuilding en zingeving waren er steeds in terug te vinden. Samen in de Poptahof in Delft werken aan ‘kranten’ die de ontwikkeling van de wijk verbeelden of in Antwerpen buurtbewoners interviewen en daarvan theaterproducties maken. Zingevend was ook zeker het Robin Good project in de Haagse Schilderswijk, waarbij heel Kristal kluste aan basisschool, kinderboerderij en wat niet al. Maar de Kristaldagen maakten ook duidelijk dat één lijn in een groot bedrijf ook een illusie kan zijn. Wat de ene medewerker vooruitstrevend of inspirerend vond, werd door de ander als elitair ervaren. Groei veroorzaakt niet alleen een probleem in bedrijfscultuur. Projectontwikkeling vergt een grote mate van betrouwbaarheid en die viel alleen te realiseren door het hanteren van eensluidende processen en methoden. Daar zat natuurlijk meteen een probleem. Toen de projectmensen van Het Oosten naar Kristal kwamen had dat voor hen aanvankelijk slechts het gevolg dat een nieuwe huisvesting werd betreden. Aparte afdeling van Het Oosten was men al. En binnen het nieuwe Kristal lag het niet voor de hand een nieuwe loyaliteit te zoeken. De projecten ontwikkelde men toch nog steeds voor het Oosten. Maar de toevoeging van de groep Haagwoners maakte dat het vraagstuk van eenheid van methoden en processen urgenter werd. Operations moest dit probleem bij de kop pakken. En op papier lukte dat ook. Maar in de praktijk bleven dossiervorming en archivering, beslisdocumenten en rapportages verschillen. Geen wonder toch? Men werkte voor de klant (die geen opdrachtgever mocht heten) en klanten zijn nu eenmaal koning. De groei met de komst van Convide voegde ook nog een nieuw kantoor toe: eerst de vestiging in Barendrecht en later het pronkstuk in de Van Nelle fabriek in Rotterdam. En opnieuw trad het vraagstuk van de wens van de klant op de voorgrond. Hoe moest het management van Kristal hier één geheel van maken of kon de Rotterdamse tak van Kristal een relatief zelfstandig bestaan leiden? Het begin was veelbelovend. De mensen van Convide werden welkom geheten bij Kristal. Kristallers gingen aan de slag in Rotterdamse burelen en aan teambuilding werd volop aandacht besteed. Hoogtepunt daarin was de meerdaagse bijeenkomst van Kristallers en Conviders met als bekroning een gezamenlijke nachtelijke indianendans op het strand. Voorwaar, het strand speelde een belangrijke rol in de cultuur van Kristal. De komst van Convide mondde uit in een sterke business unit aan de zuidflank. De zo gewenste eenheid binnen Kristal bracht het niet; de Rotterdamse tak richtte zijn kompas dikwijls meer op de samenwerking met Woonbron dan op het sterker worden van het bedrijf Kristal.
Lessen van Kristal
6
Met welke principes kon Kristal het best worden aangestuurd? Cultuur is één aspect van het functioneren van een organisatie. De aansturing is een tweede. Kristal had al snel na het prille begin een tweehoofdige directie. En in de twee vestigingen, één in Amsterdam en één in Den Haag, waren regiodirecteuren belast met de aansturing. De vestigingen werkten voor de ontwikkelbedrijven; Den Haag voor HaagWonen Kristal BV, Stadswonen Kristal BV en Delftwonen Kristal BV en Amsterdam voor Het Oosten Kristal BV en Buitenhuis BV (de wat meer exotische naam voor het bedrijf van Kristal en ZVH). De directies van de ontwikkelbedrijven werden gevormd door een Kristalbestuurder en een corporatiebestuurder. Zo gebeurde het dat een regiodirecteur beklemd zat tussen zijn eigen Kristal directie en diezelfde directeur als opdrachtgever vanuit het ontwikkelbedrijf. Dit probleem heeft Kristal steeds parten gespeeld, maar het zou minder dominant geweest zijn, als zich ook binnen het ontwikkelbedrijf geen machtsprobleem had voorgedaan. Kristal en corporatie hadden daar formeel een gelijke macht. In theorie misschien acceptabel ondanks de volstrekt afwijkende verdeling van aandelen (10%-90%), maar in de praktijk toch moeilijk werkbaar. Het waren immers de corporaties die hun geld erin staken en feitelijk het volledige risico namen. Daar kwam nog iets bij. Kristal was opgericht om de ambities van de corporaties gestalte te geven en het paste dus nauwelijks om vanuit Kristal de boodschap te brengen dat de keus van een of ander project een onverstandige was. De Kristal directie droeg zo de niet altijd haalbare ambities van de corporaties ook binnen Kristal uit. De regiodirecteur en de medewerkers in de vestigingen hadden het dus niet altijd even gemakkelijk. Er was dus alle reden om andere vormen van aansturing te overwegen. Het antwoord dacht men te vinden in de vorming van businessunits met een collectieve leiding. Dat collectief werd gevormd door de ontwikkelingsmanagers binnen een unit. Die ontwikkelingsmanagers waren de zwaarste ontwikkelaars van Kristal, zwaar in de zin van kennis en kunde en bij hen moest je zijn voor de meer gecompliceerde ontwikkeling van gebieden en omvangrijke bouwwerken. De vorming van businessunits was er vooral op gericht de relatie met de klant te verbeteren. Om de samenwerking op een hoger plan te brengen hield men sessies met de ontwikkelaars, projectmanagers en medewerkers van de corporatie. Zo ontstond het begin van een beter besef omtrent het opdrachtgeverschap ook al mocht dan officieel nog niet in die termen worden gesproken. De verbindingslijnen werden versterkt, maar gaandeweg ontstond een nieuw vraagstuk. Wat moesten de ontwikkelaars en projectmanagers van Kristal nog met de ontwikkelingsmanagers? Wie was nou degene aan wie verantwoording moest worden afgelegd: de klant toch zeker! Aan de ontwikkelingsmanagers kwam zo het begrip leemlaag te kleven en de aansturing verbrokkelde. Het vormen van eenheid van Kristal stond nog steeds onder druk. En het probleem van de Kristaldirectie in de leiding van de ontwikkelingsbedrijven was ook nog niet beslecht. Het vermeende ei van Columbus was daarom toch de aanstelling van een manager voor elk van de drie businessunits en de plaats in de directie van het ontwikkelingsbedrijf zou bezet moeten worden door deze BU-manager. De BUmanagers werden bovendien opgenomen in het managementteam van Kristal en werden zo medeverantwoordelijkheid voor het gehele reilen en zeilen van de organisatie. Bij de corporaties veranderde ook het een en ander. Schaalvergroting was hun motto. Fusiebesprekingen waren er bij alle corporaties uit de Kristalgroep. Enkelen gingen voor elkaar, maar vonden daarin toch niet de gewenste meerwaarde. Anderen gingen op zoek naar corporaties buiten de bestaande Kristalgroep, met wisselend succes. Zo werd het idee van de Kristalgroep langzaam ondermijnd.
Lessen van Kristal
7
Kennelijk was de samenhang binnen de Randstad in 2007 (in dat jaar spreken we) toch niet zo groot als in 2001 werd verondersteld. In de fusiebewegingen van Het Oosten ontstonden de eerste grote twijfels over de houdbaarheid van de Kristal formule. Aanvankelijk was nog sprake van een fusie met AWV en de Key en voor Kristal lonkte daardoor een samenwerking met de Principaal, de ontwikkelaar van de Key. Maar die fusie werd afgeblazen en de vorming van Stadgenoot bleef over. Stadgenoot ging niet meer primair uit van een Randstad belang. En de nieuwe corporatie had een zodanige omvang, dat een Kristal niet meer nodig was; men kon het zelf en in eigen huis was op de keper beschouwd toch beter. Daarmee begon het dispuut rond de ontwikkelrechten voor de projecten van Het Oosten. Dat dispuut ging de medewerkers van Kristal (en ongetwijfeld ook die van de corporatie) niet in de koude kleren zitten. De wederzijdse wantrouwende blikken namen toe, Kristallers vertrokken vanwege deze werkomstandigheden en anderen zochten hun heil juist binnen de nieuwe corporatie. Dat was in Amsterdam, maar ook aan de andere kant, in Rotterdam, had het zijn effect. Kristal stond onder druk, maar bij Woonbron vierde het optimisme hoogtij. Dan ligt het voor de hand dat je je als Rotterdamse businessunit sterker wil verbinden aan Woonbron dan aan de andere corporaties. De rol van het ontwikkelbedrijf die vooral bedoeld was als mechanisme om tot uitgebalanceerde besluitvorming te komen, kreeg in Rotterdam steeds meer een eigen betekenis; het ging de kant op van een eigen bedrijf met een eigen cultuur. Wat was de strategie van Kristal? We kunnen de strategie van Kristal plaatsen tegen de achtergrond van de ontwikkeling van de organisatie en die van de samenwerking met de corporaties. Strategie en doelstellingen waren van meet af aan gebaseerd op de samenwerking van corporaties in de Randstad. Gegeven die samenwerking en gegeven de bijna onafzienbare volumes aan projectontwikkeling die men voor ogen had, was er geen enkele reden om zorgen te hebben over de productie van Kristal. Klanten waren er dus als vanzelf en de met de corporaties afgesproken gedwongen winkelnering (Kristal werkte alleen voor zijn zes aandeelhouders en zij deden alleen zaken met Kristal) zorgde voor een onbekommerd bestaan. Kristal hoefde zich dus geen zorgen te maken over het volume. Kwaliteit werd de voornaamste uitdaging. Die hing vooral samen met de mogelijkheid om gekwalificeerde mensen aan Kristal te binden en dat was gezien de hausse waarin vastgoed Nederland zich bevond, nog geen eenvoudige opgave. Toch slaagde Kristal er in regelmatig nieuwe mensen vanuit de wereld van de projectontwikkeling aan zich te binden. Kristal kreeg naam in deze wereld, ook al was het een vreemde eend in de bijt. Als alles had stil gestaan was er niets aan de hand geweest. Maar het stond niet stil. De samenwerking tussen de corporaties taande. En hun ambities waren groter dan het alledaags werk en hun positie op de markt toeliet, hun financiële mogelijkheden namen af. Dat waren nog los van de crisis die eind 2008 begon, de bewegingen aan de corporatiekant. Beweging was er ook binnen Kristal. Het was opgericht met een eigen onafhankelijke ambitie, met het doel de kracht van de wereld van de projectontwikkeling in stelling te brengen. Maar de gedwongen winkelnering stond de ontwikkeling van die kracht in de weg. Stilstand was juist niet wat hoorde bij de projectontwikkelaars van Kristal. De strategie moest dus anders. De eerste slag in 2006 vloeide voort uit een meer bedrijfsmatige houding: geld blijft niet vanzelf stromen en er moet sprake zijn van een marktconform kostenpatroon. Wie leeft op een te grote voet trekt ook (of misschien wel juist) in een systeem van gedwongen winkelnering aan het kortste eind. Het doel werd daarom de formatie terug te brengen tot ruim 150 fte (bij een productie van 3000 woningen start bouw per jaar). Daarmee kon men de aan de corporaties door te berekenen kosten naar beneden brengen. Wat toen
Lessen van Kristal
8
De tweede strategieslag ontstond op basis van de terugtrekkende bewegingen van Het Oosten. In een speciale brandsessie in een Vinkeveens motel (dit keer niet aan het strand) ontwikkelde de Kristal directie met hulp van externe deskundigen een model om Het Oosten over de streep te trekken. De directie had de bereidheid veel los te laten. Als het Oosten dat wenste kon het model van het ontwikkelbedrijf worden verlaten; de dienstverlening kon Kristal meer op maat leveren en ook over kostenstructuren was een gesprek mogelijk. Zelfs stelde men voor om, met behoud van de lopende en reeds aangekondigde projecten voor Kristal, Het Oosten te ondersteunen bij het opzetten van een eigen ontwikkelpoot. Het mocht niet baten. De discussie over de projectenlijst van Kristal verwerd tot tijdverdrijf en bleek meer dan een jaar niet tot concrete afspraken te leiden. Die impasse en de ernstige afname van het aantal projecten als gevolg van de crisis openden (toen pas) de ogen bij Kristal: Men kon niet meer alleen koersen op de “eigen” corporaties, er moest acquisitie komen gericht op het werven van nieuwe klanten. Een nieuwe strategie was onontkoombaar. Die bevatte drie zware elementen: kies voor een heldere structuur waarbij duidelijk is wie opdrachten geeft en wie ze neemt, zie af van de gedwongen winkelnering én laat Kristal opdrachten werven bij andere corporaties of maatschappelijke ondernemingen. De afname van projecten ging echter zo snel dat deze inzet niet meer kon baten. In 2009 honoreerden de corporaties in weerwil van hun eerdere weerstand tegen externe acquisitie de nieuwe strategie van Kristal. Maar het verwerven van enkele opdrachten buiten de eigen kring kon het tij niet meer keren. Dacht men eerst nog aan een volume van zo’n 2000 woningen start bouw per jaar (half 2009), het verschrompelde al snel tot een aantal van minder dan 1500. Drastisch ingrijpen in de omvang van de organisatie en in 2010 zelfs het opheffen van Kristal werden onvermijdelijk.
Hoe deed Kristal zijn werk? Gekrakeel met aandeelhouders, aansturing en strategie zijn belangrijk, maar uiteindelijk ging het om het ontwikkelen van projecten, om het werk dat de mensen van Kristal deden. Ook daarin kunnen we vraagstukken schetsen die Kristal gezicht gaven en waarover Kristallers zich het hoofd braken. Het gezicht om te beginnen: eerst dat in Amsterdam en in Den Haag. Twee kantoren dicht bij de klant. Hoewel, voor Het Oosten en HaagWonen ging dat op, maar voor Delftwonen, Stadswonen en ZVH in veel mindere mate. Toch was er het beeld dat Kristal dicht bij de klant gehuisvest moest zijn, en de eerste verhuizing, die van Den Haag naar Rijswijk gaf daarom de nodige discussie over een vermeende verwijdering. Het werd toch Rijswijk en daar toverde men een saaie kantoorverdieping om naar een designplek. Kristaloranje verven van een kantoor, zo noemde men het. Amsterdam had dat oranje al en ook daar was design uit de kast getrokken om inspiratie bieden en natuurlijk ook om indruk te maken op de bezoekers. Toch waren er grote verschillen: het Amsterdamse kantoor met een aantal compartimenten waardoor het contact tussen mensen onderling niet als organisch proces tot stand kwam, terwijl Rijswijk een veel opener karakter had, dat het contact en de samenwerking juist bevorderde. De derde plek, de Van Nelle ontwerpfabriek in Rotterdam (na de huisvesting in Barendrecht) moest het pronkstuk worden. Om zover te komen werd alles uit de kast getrokken: de galmende fabrieksruimte in het rijksmonument kon (ondanks bezwaren van de monumentenmensen) worden omgevormd tot een zeer acceptabele kantoortuin, waarbij het monument recht werd gedaan. Werken in een monument biedt inspiratie en heeft zijn beperkingen. De realisatie van het kantoor in de Van Nelle was een projectontwikkeling op zichzelf, met vraagstukken uit de gebiedsontwikkeling op minischaal.
Lessen van Kristal
9
Waren de kantoren een visitekaartje, de medewerkers bepaalden het echte gezicht van Kristal. Ook zij werden oranje geverfd, zoals door de lessen over de vierdimensionale ontwikkeling. Tegelijk kleurde Kristal letterlijk en figuurlijk mee met de corporaties. Letterlijk, omdat het briefpapier van de ontwikkelbedrijven ook de kleur van de corporatie kreeg; figuurlijk, omdat elke klant zijn eigen invalshoeken had en natuurlijk met de eigen woningmarkt te maken had. Ontwikkelen voor de woningmarkt in IJburg of die in Hoogvliet kent nu eenmaal andere parameters. Door het meekleuren met de klant en soms ook de “afkomst” van Kristallers is het niet gelukt een echte eenheid van Kristal te maken. Toen in 2009 externe acquisitie noodzakelijk bleek en de organisatie kleiner moest worden ontstond opnieuw de discussie over de nabijheid bij de klant. Het streven naar meer eenheid werd de organisatie ingestuurd met de slogan “op naar Woerden”. Woerden als zwaartepunt van de Randstad, wie had dat gedacht ….! Projectontwikkeling is sexy, dat is zo voor corporatiedirecteuren, voor Kristalmanagers en voor medewerkers van Kristal. En binnen Kristal werd het bedenken van het concept en het werken aan gebiedsontwikkeling als het meest sexy beschouwd. Wie het had bedacht ging met de virtuele eer strijken, zo was ongeveer het onderliggende gevoel. Dat was een ander misschien veel belangrijker vraagstuk dan dat van de nabijheid bij de klant. Kristal stelde al snel in haar bestaan vast dat de bepalende medewerkers in de verschillende fasen van de projectontwikkeling over verschillende competenties moeten beschikken. De projectontwikkelaar, die een vooral creatieve instelling moet koppelen aan gevoel voor en inzicht in de markt, de projectmanager, die van het gemaakte programma een te bouwen bouwwerk moet maken en de projectleider, die in staat moet zijn om het bouwproces aan te sturen. En natuurlijk mag niemand iets bij een ander over de schutting gooien. Samenwerking werd daarom een permanent punt van aandacht. Maar er was nog iets anders: de status van de projectontwikkelaar als “bedenker” van het project was bij Kristal van een hogere orde dan die van de mensen die later aanschoven. Projectmanagers wilden dus projectontwikkelaar zijn. Er ging heel wat water door de zee voordat werd geconcludeerd, dat een projectmanager zich beter kon richten op het vergroten van de eigen professionaliteit. In diverse projecten was al gebleken dat hun vak van eminent belang is voor het welslagen van een project. Een heel traject voor aanscherpen van de vakkennis op dat gebied ging daarom van start. Eén van de bijzondere methoden daarin was de training in een rustiek kerkje in Velsen-Noord, waarin in volstrekte duisternis de leefwereld van een blinde wordt gesimuleerd. Ook projectmanagers hebben baat bij het oppakken van andere signalen dan gebruikelijk. Het hielp. De status van projectmanagers nam toe evenals de vaardigheden in die discipline van de projectontwikkeling. Het was spannend om bij Kristal te werken, dat mag duidelijk zijn. Het was er ook een goede leerschool. Mensen leerden er van elkaar en alle radertjes sloten uiteindelijk aan: verkoop, financiën, gebiedsontwikkeling, hrm, planeconomie, marktverkenning, conceptontwikkeling, operations, projectontwikkeling, bouw, juridische zaken, toezicht, communicatie, directie, secretariaat. Het was geen gekke gedachte om je voor te stellen dat iedere projectontwikkelaar in Nederland iets op kon steken van de leerschool die Kristal was, waar de zakelijke marktgerichte projectwereld werd gecombineerd met de maatschappelijke waarden uit de corporatiewereld.
Lessen van Kristal
10
De prestaties liegen er niet om! In elke organisatie zijn er strubbelingen en altijd zijn verbeteringen mogelijk. Het zijn de prestaties die tellen. Bij Kristal zijn dat de gebieden waaraan gewerkt is en de projecten die zijn gerealiseerd. Uit de jaarverslagen blijkt dat het daar ook steeds om ging. Jaarlijks werkte men aan meer dan honderd projecten. Het is onmogelijk om hier aan al deze projecten aandacht te besteden. Daarom een greep uit wat tot stand is gebracht. In het oog springend zijn drie categorieën: de gebieden, de gebouwen en de pareltjes. De gebieden vormen de aanleiding voor het ontwikkelen van projecten en ze moeten daartoe vaak ook zelf als geheel worden ontwikkeld. Kansen zoeken in buurteconomie, in handelen van mensen en in de ambitie van andere betrokken partijen; werken aan duurzaamheid door het zoeken van de balans en tussen heden en toekomst. Kristal werkte onder andere aan de Poptahof in Delft, aan Den Haag Zuid West, Mariahoeve en Laakhaven, aan Heijplaat, aan CAN in Amsterdam Noord en de Houthavens in Amsterdam, aan Wielwijk in Dordrecht. En alles leverde een bijdrage aan wat vandaag in die gebieden gebeurt. Met de gebouwen bedoelen we grote en complexe ontwikkeling zoals Parkrand, de Meander en Argentinië in Amsterdam. Of Cité in Rotterdam en de Compagnie in Dordrecht. Niet te vergeten de Kroon in Den Haag. De Solids in Amsterdam zijn hierbij dan nog eens van een bijzondere soort. Jaren vooruit moest worden nagedacht voor een eerste steen werd geplaatst; de risico’s waren vaak bijzonder groot door complexiteit en enorme investeringen. Juist hier zijn weliswaar gebouwen van formaat tot stand gekomen, maar zijn ook financiële problemen van grote omvang ontstaan. Vandaag de dag zouden veel corporaties zich wel drie keer bedenken voordat zo’n project wordt opgestart. De pareltjes zijn de vaak kleinschaliger ontwikkelingen die een motor kunnen zijn voor alles wat eromheen gebeurt. De Hammam in Dordrecht bijvoorbeeld of de Pniëlkerk en Parkhof in Amsterdam. De Machinistenschool in Rotterdam of het Karmijn in Den Haag. Het Kindcluster in Nesselande. Vaak is ook het gewone een motor omdat het laat zien dat vernieuwing mogelijk is, omdat mensen weer handvatten krijgen en die vervolgens ook benutten. En Kristal heeft ook veel, heel veel gewone projecten gemaakt; ieder project toch met zijn eigen karakter en eigenaardigheden. Soms met vallen en opstaan, maar uiteindelijk met opstaan. Tot het niet verder ging.
De wereld veranderde ….. Samenwerking in de Randstad veranderde in samenwerking of fusie in een beperkter gebied. Het bundelen van krachten en het scheppen van nieuwe veranderde in “haal het maar in huis, dan heb je er volledig grip op”. En ondertussen veranderde ook de wereld. Lehman Brothers stortte in, de onderliggende hypothekenportefeuille veroorzaakte wereldwijde onrust en wantrouwen. ABN-Amro werd staatsbank en alle banken moesten hun financieringseisen opschroeven. Het verkrijgen van financiering was voor steeds minder mensen weggelegd en de markt voor de koophuizen zakte helemaal weg. Eind 2008 dacht men bij Kristal en de corporaties nog dat dit de markt voor huurwoningen maar in beperkte mate zou gaan treffen. Niets bleek minder waar.
Lessen van Kristal
11
Alle Kristal corporaties moesten de broekriem aantrekken, want vrijwel alles wat men wilde dreef op de kurk van het verkopen van woningen en de middelen die daardoor vrijkwamen. De risico’s die waren genomen in projecten in de hoop en verwachting dat verkoop geen probleem zou zijn, leidden tot een extra financiële aderlating. De projectenportefeuille van Kristal daalde van de beoogde 3000 woningen per jaar via een tussenstap van zo’n 2000 naar een volume van ruim 1000. Van deze 1000 zat het merendeel bij Woonbron. Stadgenoot wilde zijn projecten in eigen huis ontwikkelen. Het had geen zin meer om te doen of Kristal een product was van samenwerking. Opheffen van Kristal was beter op het moment dat de financiële middelen nog toereikend waren voor het uitvoeren van een fatsoenlijk sociaal plan en de corporaties geen verliezen hoefden te nemen. Dat lijkt een snelle conclusie. Maar het heeft anderhalf jaar gekost om zover te komen. Al in de eerste ronde van sanering die vanaf medio 2009 werd voorbereid, lag de druk er flink op bij directie, Raad van Commissarissen en Ondernemingsraad. Vooral bij de OR was er het begrijpelijke ongeloof. Hoe heeft het zover kunnen komen? En als de corporaties ons de ruimte niet hebben willen geven of ons verkeerde getallen hebben voorgespiegeld, dan moeten zij er toch ook voor betalen? Maar de corporaties hadden als aandeelhouder niet minder maar ook niet meer dan hun aandelenkapitaal op risico ingebracht. Twijfels zorgden mede voor een langdurig proces. Niet bij de Raad van Commissarissen van Kristal NV overigens. En de aandeelhouders moesten het finale besluit nemen. Ook daar twijfels, vanzelfsprekend. Het besluit tot opheffing werd ondanks die twijfels genomen en waar dat kon werden de medewerkers van Kristal ondergebracht bij de corporaties. Die doen hun projectontwikkeling weer zelf. Maar van Kristal heeft iedere betrokkene geleerd. Ook meer in het algemeen zijn lessen te trekken. Dat is ook nuttig in een corporatiesector die zich nog steeds in turbulent vaarwater bevindt.
Lessen van Kristal
12
1 Inleiding Dit paper is geschreven vanuit verschillende achtergronden. Jan Prins (directeur Kristal NV van 2006 tot 2010) en Henk van der Velde (in diverse functies werkzaam bij Kristal vanaf 2005; waaronder vanaf 2008 directiesecretaris) willen hiermee hun ervaringen delen met andere organisaties. Zij hebben de ontwikkelingen van dichtbij meegemaakt en waren er zelf onderdeel van. Hierdoor kunnen zij vanuit eerste hand de verhalen vertellen en een reflectie geven op wat er gebeurd is. Daarnaast is met een wetenschappelijke bril gekeken naar de ontwikkeling en knelpunten binnen de Kristalformule. De gegevens uit dit paper worden gebruikt in het promotieonderzoek ‘Vastgoedontwikkeling en Woningcorporaties: Fit for Use?’ aan de Technische Universiteit Delft. Dit promotieonderzoek van Reinier van der Kuij gaat over de organisatorische inrichting van vastgoedontwikkeling door woningcorporaties. Hierin mag Kristal uiteraard niet ontbreken. De combinatie tussen bevindingen van een onafhankelijk onderzoeker en de ervaringen van de directie zelf zorgt voor een ‘ongekleurd’ document waarmee anderen hun voordeel kunnen doen. 1.1 Het paper Wij hebben er voor gekozen om een aantal invalshoeken te belichten op basis van beschikbare documentatie over Kristal en interviews met direct betrokkenen bij Kristal. Hiermee realiseren we ons dat we niet compleet kunnen zijn en alles tot in detail kunnen beschrijven. Sommige punten zijn derhalve op hoofdlijnen beschrijven, zonder al te diep in te gaan op de uitzonderingen, specifieke omstandigheden of bepaalde gevallen zoals deze bij individuele corporaties speelden. Er zijn zo ongetwijfeld zaken wat ‘kort door de bocht’ geformuleerd. Maar we hebben in onze ogen voldoende beschreven om de essentie van het verhaal duidelijk te maken. Het paper is bedoeld om vanuit de historie, ontwikkeling en ervaringen van Kristal: o directies van woningcorporaties handvatten te geven om de activiteit vastgoedontwikkeling beter te kunnen organiseren, o managers en medewerkers van de woningcorporatie die zich bezig houden met vastgoedontwikkeling handvatten te geven om in de busines-to-business (ontwikkelaar tot overige delen van de corporatie) rondom vastgoedontwikkeling heldere afspraken te kunnen maken, o geïnteresseerden in vastgoedontwikkeling door woningcorporaties inzicht te geven en hoe dit in het geval van Kristal gegaan is. Omdat Kristal uiteindelijk voornamelijk actief werd als projectontwikkelaar, zoomen we in dit paper alleen in op het ‘vak’ vastgoedontwikkeling door corporaties. Kristal kan hierbij als voorbeeld dienen ter illustratie van ontwikkeling van corporaties in het afgelopen decennium. Een groot aantal elementen waarmee Kristal te maken heeft gehad zijn nauw verweven met de ontwikkeling van de corporatiesector en haar omgeving. Zowel de organisatie Kristal zelf, haar aandeelhouders en opdrachtgevers als de markt waarin Kristal opereerde had in de 10 jaar van haar bestaan veel verschillende gezichten. In hoofdstuk 2 presenteren we de feitelijke gegevens van Kristal. Hoofdstuk 3 gaat in op de werking van de Kristalformule in de praktijk. Hoofdstuk 4 geeft een beeld van de veranderingen waar Kristal mee te maken heeft gehad in haar omgeving. Hoofdstuk 5 laat zien hoe de verschillende ontwikkelingen uiteindelijk hebben geleid tot de opheffing van Kristal. Hoofdstuk 6 geeft tenslotte weer welke lessen er in onze ogen geleerd kunnen worden van het werken met Kristal. Dit geeft handvatten voor de organisatie van vastgoedontwikkeling door woningcorporaties in de toekomst.
Lessen van Kristal
13
1.2 Belangrijkste begrippen In dit paper staan een aantal begrippen centraal. Deze komen dermate vaak terug dat hier een korte beschrijving wordt gegeven van deze belangrijkste begrippen, om zo verwarring tijdens het lezen te voorkomen. Kristal, Kristal NV, Kristal Groep en OWB. Er zijn verschillende organisaties opgericht in de samenwerking. Kristal NV is de zelfstandige onderneming, waarvan de moedercorporaties aandeelhouder zijn. De Kristalgroep is het samenwerkingsverband van de corporaties en Kristal NV. De Ontwikkelbedrijven (OWB) zijn de BV’s tussen Kristal NV en de deelnemende corporaties in waarin de daadwerkelijk activiteiten van projectontwikkeling plaatsvinden. In dit paper wordt met Kristal meestal Kristal NV bedoeld. Moedercorporaties. De corporaties die (oorspronkelijk) eigenaar zijn van Kristal, en tevens aandeelhouder, opdrachtgever, inbrenger van grondposities en afnemer van het huurdeel van vastgoedontwikkeling door Kristal. Bloemmodel. De term ‘bloemmodel’ is de benaming voor de organisatiestructuur van Kristal en haar aandeelhouders. De naam komt uit de overeenkomst van de organisatiestructuur met een bloeiende bloem: centraal staat Kristal NV met daar omheen de moedercorporaties (met de OWB’s als verbindende schakel) als blaadjes aan een bloem. Hoedmodel. De term hoedmodel is de benaming voor de processtructuur tussen Kristal en de moedercorporaties. Het geeft weer hoe de verdeling van werkzaamheden tijdens het vastgoedontwikkelingsproces was georganiseerd. Projectontwikkeling en Vastgoedontwikkeling. Projectontwikkeling is ‘het op eigen rekening en risico ontwikkelen van vastgoed voor de markt’. In de dagelijkse praktijk wordt het echt vaak opgevat als het commercieel ontwikkelen van nieuw vastgoed op ‘nieuwe’ locaties met als doel om winst te maken. Vastgoedontwikkeling is een breder begrip waaronder behalve projectontwikkeling ook renovatie, transformatie, sloop-nieuwbouw en ontwikkeling van vastgoed zonder winstoogmerk wordt gevat.
Lessen van Kristal
14
2 Kristal midden in de ontwikkeling van de sector De corporatiesector kent een lange historie, waarin vooral de laatste decennia worden gekenmerkt door grote bewegingen en verschillende ontwikkelrichtingen van corporaties. Van de oprichting van de eerste corporatie in 1852 tot aan de huidige ruim 400 corporaties is er veel veranderd in het werkveld. In dit hoofdstuk een kort overzicht van deze historie om de ontwikkeling van Kristal in die context te kunnen plaatsen. 2.1 Corporaties en projectontwikkeling tot aan 2000 De eerste woningcorporatie werd opgericht in 1852, als particulier initiatief na een oproep van Amsterdamse notabelen voor het huisvesten en verbeteren van de leefomstandigheden van arbeiders. In 1901 werden dergelijke initiatieven door de Woningwet uitgebreid met een institutionele grondslag, waardoor subsidiemogelijkheden ontstonden voor private organisaties om als ‘toegelaten instelling’ actief te zijn op het gebied van de volkshuisvesting. Na een korte ‘explosie’ aan initiatieven in de beginjaren zijn er tot aan WO II mondjesmaat woningen gebouwd. Na WO II tot aan halverwege de jaren ’60 gebruikte de overheid corporaties als een ‘uitvoeringsinstituut’ voor de wederopbouw en het oplossen van de kwantitatieve woningvoorraad. Daarna is langzaam een traject ingezet van ‘verzelfstandiging’ van woningcorporaties, het losknippen van de sterke (financiële) verstrengeling tussen overheid en de corporatiesector, met als finale de zogenoemde bruteringsoperatie in 1995. Hierbij werden corporaties weer sterk hybride: private ondernemingen werkzaam in het brede gebied van de volkshuisvesting binnen de kaders van de woningwet zoals vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Corporaties zijn in juridische zin altijd private partijen gebleven, verzelfstandigde gemeentelijke woningbedrijven zijn dit ook geworden. De brutering veranderde hier niks aan, maar trachtte het werkveld van de hybride onderneming duidelijk vast te stellen. Tot 1995 was de corporatie enerzijds ‘uitvoerder van de gemeente’ voor de sociale huisvesting, anderzijds had de corporatie een eigen verantwoordelijkheid voor de huisvestingstaak en het in stand houden van de onderneming. Bouwen gebeurde voornamelijk in opdracht en op aanwijzing van de gemeente: zij bepaalde het programma en budget (binnen de door de overheid gesteld normen), de corporatie voerde uit. Het runnen van de onderneming bleef, gechargeerd gezegd, beperkt tot het binnen de grenzen van het subsidiestelsel zo goed mogelijk uitvoeren van de huisvestingstaak. Sinds de verzelfstandiging is er een hoop veranderd. Corporaties zijn zich in de breedte gaan ontwikkelen en hebben zich toegelegd op een groot scala aan activiteiten ten behoeve van haar ‘maatschappelijke’ taak. De taakstelling van het BBSH is echter ruim op te vatten, dus zien we corporaties actief op allerlei verschillende manieren: ontwikkelen van maatschappelijk vastgoed zoals buurthuizen of bibliotheken, achter de voordeur projecten om huishoudens bij te staan, activiteiten om de leefbaarheid in de buurt te vergroten en zelfs ontwikkelingshulp in het buitenland. Daarnaast is er ook een beweging op gang gekomen om via commerciële (vastgoed)investeringen middelen te creëren voor inzet in de volkshuisvesting. Sinds de brutering is er een constant debat, zelfs tot aan de Europese commissie, over de taak en positionering van de woningcorporatiesector: wat ‘mogen’ ze wel en niet doen binnen het kader van de toegelaten instelling. Dit debat is nog lang niet ten einde zoals we nu ervaren met de nieuwe regelingen vanuit Europa (de DAEB – niet-DAEB scheiding) en het kooprecht, dan wel de aanbiedingsplicht. Projectontwikkeling is als ‘specifiek’ vakgebied ontstaan in de jaren ’70. Tot die tijd ging het bouwen van vastgoed in opdracht van de toekomstige eigenaar. Door de crisis in begin jaren ’70 zochten de ‘bouwers’ naar andere manieren om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Zij probeerden hun eigen werkvoorraad te organiseren door gronden op te kopen waarop mogelijk in toekomst gebouwd zou kunnen worden. Op het moment dat de vraag weer zou aantrekken, waren
Lessen van Kristal
15
deze grondeigenaren in de positie om vastgoed te kunnen bouwen en af te zetten. Door de explosieve groei aan behoefte en de toenemende krapte in beschikbare gronden eind jaren ’70 werd deze manier van opereren extra lucratief door behalve winsten op het bouwen van vastgoed ook winsten te kunnen opstrijken over de ingenomen grondposities. Het vak projectontwikkeling was geboren en is sindsdien uitgegroeid tot een vakgebied met vele verschillende verschijningsvormen. Zo zijn er inmiddels ontwikkelende bouwers (de meest ‘traditionele’ vorm van projectontwikkeling), ontwikkelaars gelieerd aan beleggingsinstellingen en ondernemingen gespecialiseerd in specifieke onderdelen van het ontwikkelingsproces zoals bijvoorbeeld conceptontwikkelaars of marketingspecialisten. Door de verschillende Verstedelijkingsnota’s vanaf de jaren ’70 hebben de projectontwikkelaars goede zaken gedaan en zijn de winstmarges groot geworden. De risico’s zijn echter ook toegenomen, er wordt immers voor eigen rekening geanticipeerd op een potentiële ontwikkeling en afzetmarkt van een locatie. Naast het vak projectontwikkeling heeft ook de ontwikkeling van het (managen van het) bouwen zelf een grote vlucht doorgemaakt. Waar voorheen het projectmanagement vooral gericht was op het realiseren van het vastgoed of het project an sich, is er in nog steeds toenemende mate sprake van een complexer bouwtraject. Behalve het vastgoed gaat het ook om duurzaamheid, sociale doelstellingen met het vastgoed en de uitdagingen van bouwen in wisselende economische omstandigheden. Eind jaren ‘90 was er sprake van een voorzichtige economie, met een krapte op de arbeidsmarkt van ontwikkelaars en een omslag van kwantitatief bouwen naar kwalitatieve toevoegingen op de woningmarkt. De ‘eenvoudige’ uitleglocaties waren inmiddels grotendeels volgebouwd en de ontwikkeling werd verlegd naar integrale (binnen)stedelijke ontwikkeling en herontwikkeling van bestaand vastgoed. Door een grote ontwikkelvraag en een krapte op de markt stegen alle prijzen (personeelskosten, bouwkosten en grondkosten) snel. 2 . 2 Oprichting van Kristal, een logisch gevolg Net na de brutering waren taakverbreding (méér doen dan alleen woningen beheren), expansiedrift (de onderneming uitbouwen, fuseren met andere corporaties), ruimte voor ondernemerschap en professionaliseringsslagen van het werkapparaat kenmerkende elementen van corporaties. Vooral op het gebied van vastgoed- en projectontwikkeling werden deze elementen zichtbaar. ‘Projectontwikkeling: nieuw en verleidelijk’ is een typerende kop van een artikel over de bewegingen van woningcorporaties op vastgoedgebied voor deze periode. Projectontwikkeling bood corporaties bij uitstek de gelegenheid te laten zien waar zij met hun nieuw verworven zelfstandigheid toe in staat waren. Het bouwen van ‘mooie’ projecten was goed voor het imago en bood de mogelijkheid voor uitbreiding en vernieuwing van het bezit. Er werd geprognosticeerd dat de onrendabele investeringen van het bouwen van sociale huurwoningen (destijds tussen de 10.000 en 20.000 gulden) min of meer 1 op 1 gecompenseerd konden worden met de winsten op de bouw van commerciële koopwoningen. Tegelijkertijd diende de uitdaging van grootschalige herstructurering van de naoorlogse woningvoorraad zich op steeds grotere schaal aan. Deze bewegingen leidden er toe dat corporaties steeds meer wilden gaan opereren als projectontwikkelaars. Ze veranderden, zoals een citaat uit één van de interviews het mooi weergeeft, van ‘een kantoor van de overheid om woningen neer te zetten in ontwikkelaars opererend op eigen rekening en risico in een concurrerende omgeving met projectontwikkelaars’. Op eigen rekening en risico ontwikkelen vergt een andere manier van acteren op de markt dan corporaties voor de brutering gewend waren. Zoals eerder genoemd acteerden de corporaties op het gebied van vastgoedontwikkeling binnen de kaders van het objectsubsidiestelsel: op een locatie was vooraf bekend aan welke (financiële) eisen de woningen moesten voldoen, voor welke doelgroep deze bestemd waren en binnen welke parameters vervolgens de exploitatie zou plaatsvinden gedurende de vastgestelde looptijd van 50 jaar. Na de brutering waren deze kaders er niet meer, corporaties kunnen nu zelf (binnen de afspraken en doelstellingen als toegelaten instelling) bepalen waar en voor wie zij
Lessen van Kristal
16
willen investeren in vastgoed. Corporaties zijn hier op verschillende manieren mee omgegaan. Sommigen zagen de potentie en verdiencapaciteit van het lonkende perspectief van projectontwikkeling, anderen kozen er voor om zich te blijven beperken tot de sociale sector. Sommigen kozen voor een integrale aanpak van hele wijken en dorpskernen, met naast vastgoedinvesteringen ook uitgebreide sociale investeringen en activiteiten. Veel corporaties zagen (extra) mogelijkheden voor uitbreiding en vervanging het bestaande bezit. In deze tijdsgeest is de oprichting van Kristal een logisch gevolg. Zes verschillende Randstedelijke corporaties (Haag Wonen, Stadswonen, Delftwonen, Intermezzo, ZVH en Het Oosten) zochten naar samenwerking om een ‘duurzame alliantie te zijn van woningcorporaties die samen werken aan de vitaliteit van steden en de leefbaarheid van woonwijken in de Randstad’. Daarnaast werd concrete samenwerking en versterking bij elkaar gezocht om een aantal operationele activiteiten te professionaliseren. Kristal NV is, nadat al begin jaren ’90 de eerste ideeën werden gevormd, vanuit deze samenwerking opgericht als ‘zelfstandig’ bedrijf van en voor de genoemde zes corporaties. De belangrijkste redenen die worden genoemd voor de oprichting van een aparte, zelfstandige onderneming geven een antwoord op de ‘nieuwe’ uitdagingen van de corporatiesector eind jaren ’90. In het eerste ondernemingsplan staan ze als volg verwoord en vormen daarmee gelijk de doelstellingen van Kristal NV: 1) De noodzaak tot het ontwikkelen van professionaliteit in het vak ‘projectontwikkeling. De veranderde omstandigheden sinds de brutering (‘van bouwer naar ontwikkelaar’) vroegen om de ontwikkeling van een ‘nieuw’ vakgebied. 2) Het aantrekken en binden van personeel met de benodigde competenties. Eind jaren ’90 waren corporaties niet aantrekkelijk genoeg voor mensen met ambitie, ervaring en competenties in projectontwikkeling. Om te kunnen concurreren met ontwikkelaars moesten de corporaties een aantrekkelijke werkgever worden met concurrerende arbeidsvoorwaarden. Dit werd niet mogelijk geacht binnen de corporatie zelf. 3) Het creëren van een zekere schaalgrootte. De afzonderlijke corporaties hadden destijds niet de omvang, dan wel vonden dat zij niet de omvang hadden, om een volledig zelfstandig ontwikkelingsapparaat op te zetten. Door middel van de samenwerking kon men wel de benodigde schaalgrootte bereiken om alle benodigde competenties in het vak, van ontwerper tot jurist en marketingdeskundige, binnen één organisatie te verenigen. Een zekere schaalgrootte biedt daarnaast meer mogelijkheden voor het personeel in diversiteit en ontwikkeling van hun eigen carrière. 4) Het combineren van ‘the best of two worlds’. Woningcorporaties hielden, ook na de brutering, als voornaamste taak de volkshuisvestelijke, maatschappelijke opgave uit te voeren. Men vond dat dat moeilijk te verenigen was met de manier van werken uit een commerciële omgeving. Door een aparte organisatie op te richten, meer commercieel opererend, en deze nauw te laten samenwerken met de corporaties werd verwacht het optimale resultaat te bereiken. Kristal is opgericht in 2001 en in 2002 operationeel gemaakt voor projectontwikkeling. In eerste instantie zou Kristal diensten leveren op 5 taakgebieden (ICT, treasury, marktverkenning, productontwikkeling en projectontwikkeling), maar alleen projectontwikkeling is daadwerkelijk op grote schaal van de grond gekomen. Treasury is in de eerste jaren nog enigszins gezamenlijk opgepakt, maar laten binnen de corporaties zelf opgepakt. De andere activiteiten zijn nooit gezamenlijk van de grond gekomen. Kristal is derhalve een projectontwikkelingsorganisatie geworden.
Lessen van Kristal
17
2.3 De organisatie Kristal Bij de oprichting van Kristal is uitgebreid gesproken over het vormgeven van de samenwerking van Kristal NV met de afzonderlijke corporaties. De zes oprichtende corporaties waren aandeelhouders van Kristal NV. De corporatiebestuurders vertegenwoordigden dit aandeelhouderschap in de Algemene Aandeelhoudersvergadering (AVA). Daarnaast kwamen de directeuren van de samenwerkende corporaties en de directie van Kristal NV samen binnen de KristalGroep om op informele wijze te praten over de ontwikkelingen van de Randstad. Dit ging niet alleen over projectontwikkeling, maar ook over het maatschappelijk ondernemerschap, volkshuisvesting in brede zin en andere ontwikkelingen binnen de corporatiesector. De RvC van Kristal NV werd in eerste instantie gevormd door afgevaardigden van de corporaties (bij sommige corporaties werd een RvC-lid van de corporatie ook RvC-lid van Kristal NV). Later zijn deze opgevolgd door onafhankelijke commissarissen die geworven werden door Kristal NV zelf in samenspraak met de aandeelhoudende corporaties. Voor het werken in projectontwikkeling is uiteindelijk gekozen voor het ‘Bloemmodel’. Tussen de ontwikkelaar Kristal NV en iedere corporatie was een BV geplaatst, het Ontwikkelbedrijf (OWB), waarmee een organisatiestructuur ontstond in de vorm van een bloem, zoals afbeelding 2.1 laat zien. Binnen deze OWB’s (de ‘groene blaadjes’ tussen Kristal en de corporatie) vond in formele zin de projectontwikkeling en besluitvorming plaats. Het OWB zelf was personeeltechnisch gezien leeg. Medewerkers (ontwikkelaars, projectmanagers en projectleiders) werkten vanuit Kristal NV voor één of meerdere OWB’s. Zij werden op basis van een projectmanagementovereenkomst ingehuurd door het OWB voor alle activiteiten op het gebied van vastgoedontwikkeling. Het was de bedoeling om alle (potentiële) projecten volledig onder te brengen in de OWB’s. Kristal participeerde voor 10% van ingebrachte waarde risicodragend in de OWB, de corporatie voor 90%. Deze verhouding is tegelijk ook de potentiële winst- en verliesverdeling van projecten uit het OWB (later werd de inbrengverdeling om fiscale redenen 5–95, maar de (potentiële) winstverdeling bleef 10-90). Het bestuur van ieder OWB werd aanvankelijk gevormd door een directielid van de corporatie en een directielid van Kristal. De stem van de Kristal bestuurder was bij besluitvorming over projecten even groot als die Afbeelding 2.1: Bloemmodel van Kristal en haar aandeelhouders in 2003 van de bestuurder vanuit de corporatie. Zo nam men dus de besluiten op basis van gelijkheid in plaats van op basis van de financiële inbreng. In een latere fase zijn er andere besturingsmodellen ontwikkeld, met bijvoorbeeld ook een andere invulling van de directie en een Raad van Commissarissen. Tussen de corporatie en Kristal is voor projectontwikkeling een werkwijze afgesproken op hoofdlijnen, het zogenoemde ‘hoedmodel’ (zie ook afbeelding 2.2). In de initiatieffase van een project worden werkzaamheden aanvankelijk voornamelijk verricht door de corporatie: die neemt het initiatief
Lessen van Kristal
18
voor ontwikkeling van een project en werkt dit met advisering van medewerkers van Kristal uit tot een potentieel project. Afhankelijk van het soort project is hier meer of mindere betrokkenheid van Kristal, zie de verschillende letters A, B en C in afbeelding 2.2. Gedurende deze fase vult Kristal de werkzaamheden steeds verder in. Op een gegeven moment, voor iedere corporatie en voor verschillende projecten op een ander moment, wordt het project overgedragen aan het OWB. Tijdens de ontwikkeling (het ‘ontwerpen’) en de uitvoering worden de meeste werkzaamheden en de projectsturing uitgevoerd door Kristal, de ‘opdrachtgevende’ corporatie blijft betrokken. Bij uitvoering en oplevering wordt het project overgedragen richting de corporatie en in de beheerfase worden alle werkzaamheden door de corporatie gedaan. De uitwerking van deze basisprincipes (‘Bloem’en ‘Hoed’-model) van de organisatie tussen de corporaties en Kristal werd door de verschillende corporaties op eigen wijze Afbeelding 2.2: het ‘Hoedmodel’ ingevuld: de ‘couleur locale’. Dit was voor de oprichters ook mede de kracht van het model: een gelijk basisprincipe, met de mogelijkheid voor een op maat uitgewerkte aanpak voor iedere corporatie. Deze ‘couleur’ locale kwam op verschillende manieren tot uitdrukking. Voorbeelden hiervan zijn de verschillende ‘huisstijlen’ van de OWB’s, verschillende uitwerkingen van het ‘hoedmodel’, een verschillende manier van vormgeven van de relatie tussen de medewerkers van Kristal en die van de corporatie (bijvoorbeeld zoals bij Woonbron via de zogenaamde liaisonmanager) en verschillende financiële parameters die werden gebruikt bij het berekenen van de potentiële kosten en opbrengsten van projecten. Het verdienmodel van Kristal bestond uit twee onderdelen: het Kristal aandeel in de winst (of verlies) van een OWB (bestaande uit de resultaten van het koopdeel uit de projecten; sociale huurwoningen werden voor ‘kostprijs’ aan de corporatie geleverd) én de vergoeding voor de inzet van medewerkers van Kristal NV in de OWB’s. De potentiële verdiencapaciteit in koopwoningen werd bij de oprichting van Kristal als de primaire verdienbron gezien. De bedoeling was dat het model voor vergoeding voor de inzet van medewerkers zou doorgroeien op twee manieren: verrekening van adviesuren voordat een ontwikkelbesluit in projecten was genomen en verrekening van inzet van Kristal op basis van een Algemene Kosten (AK) percentage na het ontwikkelbesluit. Dit zou dan aansluiten bij de gedachte van het werken via het ‘Hoedmodel’. 2 . 4 Verwachte portefeuille voor Kristal De ambities van de corporatiesector op het gebied van vastgoedontwikkeling waren aan het begin van deze eeuw groot. Zo werd er in 2003 bijvoorbeeld nog gedacht dat de sector in 2007 70.000 woningen zou opleveren. Maar het uitvoeren van deze ambities is een proces van vallen en opstaan gebleken. Er is een groot verschil tussen de ambitie voor de productie van woningen en de daadwerkelijke realisatie hiervan. De zogenoemde realisatiegraad ligt al jaren slechts tussen de 50 en 60%. In 2007 zijn er bijvoorbeeld ‘maar’ 33.000 woningen daadwerkelijk opgeleverd door de gehele sector. Zelfs voor de crisis was er dus al sprake van overschatting van de productiecapaciteit en omvang van de portefeuille. Deze hoge ambitie gold in dezelfde mate voor de betrokken Kristal-corporaties en dus voor Kristal zelf. In grafiek 2.1 is te zien met welke productieverwachtingen Kristal van start is gegaan en in
Lessen van Kristal
19
welke mate deze gerealiseerd zijn. Bij de oprichting van Kristal ging men er van uit dat er een groeiende productie tot stand zou komen, tot aan een omzet van 400 tot 450 miljoen euro vanaf 2006.
Realisatie vs prognose 500 450 400
Omzet in milj. €
350 300
Totaal Realisatie Totaal Prognose 2002*
250
Totaal Prognose 2005
200
Totaal Prognos 2006 e.v. **
150 100 50 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Grafiek 2.1. Ontwikkeling projectenportefeuille Kristal tussen 2003 en 2010
Er is duidelijk te zien dat, net als in de gehele sector, de prognoses niet gehaald worden. De exacte gegevens over projectenlijsten, doorschuiven van projecten en veranderingen in planningen zijn moeilijk te achterhalen, net als de redenen van het niet halen van de geplande productie. Aangenomen kan worden dat redenen van het verschuiven en veranderen van projecten onder andere liggen in de omstandigheden zoals die in hoofdstuk 3 worden uiteengezet. Uiteraard hebben ook de marktomstandigheden hiermee te maken, alsmede de ontwikkeling van de sector zelf. In 2001 werd er nog van uitgegaan dat met de bouw van commerciële woningen een winst kon worden behaald. Daarnaast werd verschillend over verkoop gedacht. Het Oosten hanteerde verkoop van woningen in nieuwbouw: met winst van verkoop van 2 nieuwbouwwoningen kan er 1 nieuwe sociale huurwoning gefinancierd worden. Daarnaast hanteerde zij het ‘treintjesmodel’: eerst een bestaande woning verkopen om een nieuwe te bouwen. Woonbron wilde met verkoop van bestaande woningen via constructies als Te Woon en Koopgarant de huurders in staat stellen een woning te kopen die anders onbereikbaar zou zijn. Deze verkoop stond relatief los van de nieuwbouwproductie. Anno 2007 waren de omstandigheden echter veranderd, o.a. door stijgende grond- en bouwkosten, waardoor de investeringen in nieuwbouw steeds duurder en minder rendabel werden. Voor Het Oosten verschoof het verdienmodel verder: het werd winstgevender om bestaande woningen te verkopen dan te investeren in nieuwbouw met een daarbij te verwachten ontwikkelwinst. Voor Woonbron veranderde dit feitelijk niets in het verdienmodel. In beide gevallen nam de investeringscapaciteit echter af. Met de intrede van de financiële crisis in 2008 werd onder andere door sterk afnemende verkoopmogelijkheden nog een extra druk gelegd op de financieringsmogelijkheden en daarmee op de potentiële investeringscapaciteit in huurwoningen en op de afzetmarkt voor nieuwe koopwoningen. Dat zette de geplande opgave nog verder onder druk. Hoofdstuk 4 gaat hier verder op in. Aan de andere kant constateren we dat er ook veel projecten wel gerealiseerd werden, soms zelfs te veel. Zoals in een van de interviews werd aangegeven is er in Nieuw-West in Amsterdam bijvoorbeeld onder druk van de overheid en gemeente om de wijk te vernieuwen, zelfs sprake geweest van overproductie en overplanning, zoveel, dat de markt het ook niet meer absorbeerde.
Lessen van Kristal
20
3 Werking van de Kristalformule in praktijk Veel verschillende aspecten hebben een rol gespeeld bij ontwikkelingen en verwikkelingen tijdens het bestaan van Kristal. In dit hoofdstuk belichten we de werking van de ‘Kristal-formule zoals deze ervaren werd in de dagelijkse praktijk. De ‘Kristal-formule’ is hierin een koepelterm voor de het werken tussen corporatie en projectontwikkelingsorganisatie, via de opzet van de aparte NV Kristal, het Bloemmodel met de ‘couleur locale’ en het Hoedmodel voor de invulling van de procesgang in projectontwikkeling. Er worden verschillende onderwerpen belicht: de visie op wat Kristal is, het ‘owoord’, de professionaliteit in het vak projectontwikkeling, cultuuraspecten en de betrokken personen. Deze verschillende onderwerpen hebben continu met elkaar te maken en invloed op elkaar, maar zijn voor het overzichtelijk maken van het verhaal uit elkaar getrokken. 3.1 De visie op en betekenis van Kristal Kristal was opgericht als een zelfstandig bedrijf, van en voor de zes corporaties. Bij de oprichting bestonden onder de aandeelhouders verschillende ideeën over de toekomst van Kristal. Moest Kristal alleen voor de oorspronkelijke oprichters blijven werken of ook werkzaamheden voor marktpartijen (waaronder ook andere corporaties) gaan verrichten? Konden andere corporaties deelnemen in Kristal, en zo ja, wat gebeurde er dan met de aandelen- en zeggenschapsverhoudingen bij de oorspronkelijke aandeelhouders van Kristal? In de opeenvolgende ondernemingsplannen worden verschillende mogelijkheden, richtingen en antwoorden op deze vragen genoemd. Er is nooit een eenduidig antwoord op deze vraag, dan wel overeenstemming tussen de aandeelhouders, gekregen tijdens het bestaan van Kristal. De grote vraag daarnaast was of alle OWB’s op dezelfde manier moesten functioneren of dat hier verschillen tussen konden bestaan. Het ging hier om de werkwijze tijdens het proces (bijv. de wijze van besluitvorming of de manier van administreren), het imago naar buiten toe en inhoudelijke aspecten van projecten (moeten alle OWB’s bijv. een gelijk percentage winst en risico hanteren?). Zowel binnen de directie van Kristal als binnen de Kristalgroep bleef hier veel ruis bestaan en nooit is er een heldere lijn in gekozen. Enerzijds wilde men niet tornen aan de ‘couleur locale’, de verschillende identiteiten, uitgangspunten en doelstellingen voor projecten van de moederorganisaties. Anderzijds was er de behoefte om bij alle OWB’s op een zelfde manier te werken om zodoende een consequent en eenduidig beleid te kunnen voeren ten opzichte van alle betrokkenen bij Kristal en een groter leer- en professionaliseringseffect te bereiken. Terugkijkend wordt door alle betrokkenen aangegeven dat er op verschillende manieren gekeken werd naar het vak projectontwikkeling. Zowel Kristal als de moedercorporaties zagen zichzelf als de ‘ontwikkelaar’, een eenduidige visie op relatie van Kristal ten opzichte van de corporatie is nauwelijks tot stand gekomen. Illustratief voor het verschil is hoe er in verschillende ondernemingsplannen, documenten en gesprekken continu verschillende termen worden gebruikt voor wat Kristal eigenlijk precies was. Projectontwikkelaar, projectontwikkelings-organisatie, projectmanagementbureau, fullswing ontwikkelaar en gedelegeerde afdeling waren onder andere de termen die gebruikt werden en worden. Deze discussie zie je ook terug in memo’s aan RvC en ondernemingsplannen Kristal: Kristal spiegelde zichzelf aan commerciële ontwikkelaars om haar eigen concurrentiepositie (onder andere op de arbeidsmarkt) te bepalen en om zich de ontwikkelprofessie van de commerciële wereld eigen te maken. De moedercorporaties herkenden zich echter niet in deze ‘commercialisering’, Kristal moest juist ‘hun maatschappelijke ontwikkelaar’ worden. De corporaties kregen het gevoel dat Kristal zich van hen af bewoog. Bijvoorbeeld stuitte acquisitie door Kristal bij andere partijen dan de aandeelhouders op verzet: ‘met ons geld blijf je op onze koers en voor ons werken’, zo was de gedachte. De verschillen in beelden over de oriëntatie van Kristal
Lessen van Kristal
21
werden bovendien versterkt door de eenzijdige koers van Kristal op nieuwbouw; renovatie en transformatie (een steeds grotere en belangrijkere opgave voor corporaties in herstructureringswijken) leek er daarom bij te hangen en was niet echt iets voor een ontwikkelaar als Kristal. (Zie ook paragraaf 3.6 over het verdienmodel.) In de zoektocht naar goede afstemming is vaak over dit verschil van inzicht gesproken en zijn er oplossingen voor bedacht, zoals bijvoorbeeld de verschillende modellen die in 2008 zijn ontwikkeld voor de manier van werken van Kristal. De verschillende visies op projectontwikkeling van Kristal en de verschillende aandeelhouders zijn nooit helemaal bij elkaar gekomen. Datzelfde was het geval tussen de verschillende aandeelhouders onderling. Kristal werd steeds ‘sterker’ als zelfstandige onderneming, met ideeën over een eigen koers om de continuïteit te kunnen waarborgen. De verzakelijking die hierbij optrad, waarin Kristal zich steeds sterker profileerde als bedrijfsmatig gestuurde zelfstandige onderneming op afstand van de moedercorporaties, stond bijna haaks op het idee van een ‘professionele ontwikkelaar dichtbij’ zoals bij sommige corporaties leefde. Een mooi citaat van één van de corporatiedirecteuren is hierin treffend: ‘sommigen vonden dat Kristal te traag volwassen werd, anderen wilden niet dat het bedrijf echt volwassen werd’. Een extra spanningsveld in de verhouding tussen moedercorporaties onderling en de relatie tussen Kristal NV en haar aandeelhouders en opdrachtgevers was de zogenoemde ‘gedwongen winkelnering’. Bij de oprichting werd afgesproken dat de moedercorporaties alle projecten via Kristal zouden ontwikkelen, in ieder geval tot zolang dit nodig was voor de levensvatbaarheid van Kristal NV als onderneming. Sommige corporaties geven, terugkijkend op Kristal, aan dat deze gedwongen winkelnering averechts werkte op de versterking van de professionaliteit van zowel de opdrachtgevende corporatie als de ontwikkelaar Kristal. Doordat de corporaties ‘toch wel’ met Kristal moesten werken werd de ‘tucht van de markt’ verstoord. Zowel Kristal als de corporatie zaten aan elkaar vast. Een illustratief citaat van één van de corporatiedirecteuren: ‘ik wil niet een partij in moeten huren die dit soort projecten ook voor het eerst doet’. Anderzijds kon Kristal ook moeilijk projecten van de corporaties ‘weigeren’ te ontwikkelen als zij, vanuit hun expertise als ontwikkelaar, wisten dat het project de beoogde doelstellingen van de corporatie niet zou kunnen halen. Pas in de laatste jaren van Kristal is hier voorzichtig anders mee omgegaan, waarbij corporaties ook anderen inhuurden voor ontwikkeling en Kristal ook projecten weigerde te ontwikkelen als zij er niet achter stond. Sommige van de corporaties geven aan dat dit anders had kunnen zijn als Kristal een volledige ‘eigen’ dochteronderneming was geweest, zonder dat er in samenwerking met de andere corporaties gewerkt was. De resultaten en ervaringen van de andere corporaties drukten immers niet alleen bij positieve ervaringen op de balans van alle betrokken corporaties, bij negatieve ervaringen was dit net zo goed het geval. Bij een ‘eigen’ onderneming waren, volgens sommige corporaties, de spanningen minder opgetreden. Het tegenspel en de discussie rondom de visie op de positie van Kristal leidde in het algemeen niet tot optimalisatie en het gezochte ‘Best of both Worlds’. In een aantal projecten lukte het wel en werd het spanningsveld benut om goede beslissingen te nemen. In andere projecten zorgde het voor machtsdiscussies, onrust en frustratie. Zowel de corporaties als Kristal gingen dan met de hakken in het zand om zich te verdedigen dan wel het eigen standpunt te realiseren. De corporaties hadden het beeld dat de Kristal directie het roer zelf in handen wilde nemen en de belangrijkste machtsfactor wilde zijn. Bij HaagWonen en Woonbron vond men uiteindelijk een goede formule om samen te werken. Bij anderen, zoals ZVH en Stadgenoot, lukte dit uiteindelijk niet meer. De deelnemende corporaties wilden er voor werken om Kristal tot een succes te maken. Het oprichten van Kristal is echter in het begin een doel ‘an sich’ geworden. Verwachtingen die niet met elkaar strookten werden niet volledig uitgesproken en uitgediept naar elkaar toe, maar naar de toekomst geschoven om op te lossen op het moment dat er iets zou gaan spelen. Er is bijvoorbeeld
Lessen van Kristal
22
tijdens de oprichting niet benoemd wanneer Kristal een succes zou zijn of wanneer er sprake moest zijn van bijsturing. Een exit-strategie is niet besproken. Het geloof in de succesformule van Kristal, ‘the best of two worlds’, was overheersend terwijl deze uiteindelijk niet goed uitgewerkt is of uit te werken was in de combinatie van betrokken partijen. 3.2 Besturingsmodel en governance Bij de oprichting van Kristal is gekozen voor een model waarin de corporatiebestuurders vertegenwoordigend aandeelhouders waren van Kristal, bijeenkomend in de Algemene Aandeelhoudersvergadering (AVA), en daarnaast ook zitting namen in de directie van het OWB. De directie van Kristal NV was behalve directie van Kristal NV ook directie van de verschillende OWB’s. De RvC van Kristal NV werd in eerste instantie gevormd door afgevaardigden van de RvC’s van de moedercorporaties, later zijn deze opgevolgd door ‘onafhankelijke’ commissarissen.. In theorie zijn deze verschillende rollen van zowel directie Kristal NV als van de corporatiebestuurders goed te scheiden, maar in de praktijk bleken soms conflicterende belangen en verwarring op te treden tussen de verschillende rollen. Het was vaak onduidelijk in welke hoedanigheid de individuele betrokkenen spraken of zich opstelden, de verschillende gremia werden bemensd door dezelfde personen. Zo ging het in de AVA vaak over zaken die daar niet thuishoorden, terwijl op de informelere bijeenkomsten van de Kristalgroep werd gesproken over projecten en specifieke zaken van Kristal. Dit is tijdens de eerste jaren van Kristal nog goed te verklaren omdat er immers met elkaar een ‘spannend avontuur’ werd aangegaan. Gedurende de ontwikkeling van Kristal zijn deze rolproblemen op verschillende manieren opgelost, zowel vanuit Kristal als de corporaties. Bij Woonbron werd bijvoorbeeld na verloop van tijd (o.a. na de fusie van Kristal met Convide) besloten om de directie van de corporatie niet meer in het bestuur van het OWB op te nemen, maar hen een toezichthoudende rol te geven op dat bestuur. Het OWB Woonbron-Kristal kreeg om die reden een aparte raad van commissarissen. Er is echter niet voor alle betrokken corporaties een duidelijk stramien of werkwijze ontstaan waarin deze rollen helder gescheiden en ingevuld werden, ondanks herhaalde pogingen om hier met elkaar goed uit te komen. Discussies bleven derhalve bestaan. Bij de meeste (commerciële) ondernemingen hebben de individuele aandeelhouders geen of weinig directe invloed op de koers van de onderneming, de RvC ziet hier op toe. Op het moment dat de RvC van Kristal steeds verder van de corporatie af kwam te staan, door de opvolging van RvC-leden vanuit de corporatie door leden van buiten de corporatie, kwam er spanning tussen sommige van de aandeelhouders en de directie van Kristal NV. Een letterlijk citaat van één van de corporatiedirecteuren: ‘Toen Jan (Prins, toenmalig directeur van Kristal) naar zijn eigen raad van commissarissen ging luisteren, ging het fout’. De RvC van Kristal NV zag er immers op toe dat er door de zelfstandige onderneming Kristal NV een goede koers werden gevaren. Dit botste echter op sommige momenten met de richting waar (een deel van) de aandeelhouders naar toe wilden. Door de genoemde vermenging van rollen was er geen sprake van een scheiding of duidelijke positionering van governance, aandeelhouderschap en besturing. 3.3 Het ‘O-woord’ Adviesbureau Deloitte concludeerde in 2007 bij een onderzoek naar de oorzaak van de problematiek bij Kristal dat de structuur van het model in principe niet het probleem vormde. De posities van de directies (zowel van de corporatie als van Kristal) en de uitwerking van de verantwoordelijkheden in processen echter wel. Zij geven aan dat hierdoor zowel bij Kristal als bij de corporaties problemen ontstonden. Vanuit Kristal werden er ‘fouten’ gemaakt in de producten (in bijvoorbeeld uitwerking van de plattegronden of berekeningen rondom de resultaten van projecten) doordat de afstemming met de corporatie onvoldoende was. Vanuit de corporatie waren problemen vooral terug te leiden op trage en grillige besluitvorming intern, onduidelijke inbedding van het opdrachtgeverschap en wijzigende
Lessen van Kristal
23
randvoorwaarden tijdens de ontwikkeling van een project. De verschillende knelpunten werden vooral in de eerste fase van een project ervaren, maar doordat ze daar niet voldoende werden opgelost kwamen ze tijdens de uitwerking van een project pas tot uiting. De corporaties waren, middels de bestuurder, opdrachtgever aan het OWB voor de vastgoedprojecten. Dit zorgde soms voor een dubbeling in functie: naast opdrachtgever was de corporatiedirecteur soms ook opdrachtnemend directielid van het OWB. In andere OWB’s waren andere MT- of directieleden van de corporatie directeur van het OWB, waarmee een soortgelijke dubbeling in rollen ontstond. De corporaties ervoeren zichzelf als opdrachtgever van projecten en daarmee dus ook beslissend en gelegitimeerd om veranderingen in projecten te allen tijde door te voeren. Kristal was daarmee opdrachtnemer en had dientengevolge uit te voeren wat de corporatie wilde. Dit was op haar beurt weer tegen het gevoel en de positie van Kristal in. Opdrachtnemerschap werd binnen Kristal NV, vooral in de beginjaren van Kristal, ervaren als een rol waarin de kracht van Kristal niet geheel tot uiting zou kunnen komen. Kristal vermeed dan ook het gebruik van woorden als opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit werden zelfs in de loop van de tijd ‘verboden O-woorden’. Kristal wilde hiermee de schijn van hiërarchische verhoudingen tussen Kristal en de corporatie wegnemen en claimde nadrukkelijk een zelfstandige ontwikkelaarsrol op grond van de 50% zeggenschap in het OWB. Dit bemoeilijkte én vertroebelde de discussie rondom de verantwoordelijkheidsverdeling van inbreng in projecten nog eens extra. Een procesmatrix waarin deze verantwoordelijkheidsverdeling was vastgelegd was op papier wel ontwikkeld, maar in praktijk is deze nooit daadwerkelijk gehanteerd. ‘Wie betaalt, bepaalt’ bleek toch nog vaak het credo te zijn. Besluiten binnen het OWB werden daarom vaak opnieuw genomen binnen de directie van de corporatie, met de eventuele afwijkingen en gevolgen van dien. De gedachte, met name vanuit de directie van Kristal NV, dat via de participatie van 5 tot 10% genoeg betrokkenheid was gewaarborgd voor gelijke besluitvorming bleek ongegrond. Hoewel bij andere projectontwikkelingsorganisaties wel vaak op deze manier werd samengewerkt met investeerders, bleek dit bij de samenwerking met de moedercorporaties niet op te gaan. De kracht van besluitvorming van 50-50 volgens het conceptuele ‘Bloemmodel’ werd in praktijk een ‘hindermodel’. In plaats van discussie over inhoud van projecten en toegevoegde meerwaarde van Kristal voor de moedercorporaties gingen discussies nu vaak over macht en zeggenschap. Door één van geïnterviewden is opgemerkt dat het eigenlijk een vreemd concept was om ‘de hoogste bazen (directie van Kristal en de corporaties) te positioneren binnen een in wezen uitvoerend bedrijf’. Hiermee bedoelde hij, ook erkend door de andere geïnterviewden, dat de verschillende directieleden met veel verschillende rollen en petten op binnen Kristal NV, de OWB’s, de KristalGroep en binnen de corporatie zaten. Eén van de corporatiedirecteuren stelt dat dit binnen de Kristalconstellatie wellicht niet de beste positionering van rollen en personen is geweest: ‘In een éénmanszaak is dit geen probleem, maar binnen Kristal als groter geheel wekte het wel verwarring. Het ligt ook in mijn karakter om de verschillende rollen te willen invullen en me overal mee te bemoeien.’ Aangezien hij zowel de rol van opdrachtgever als beslisser binnen het OWB vormde voelde men het alsof hij ‘alleen’ over de projecten wilde en kon beslissen. In praktijk gebeurde dit ook vaak zo. Zowel binnen Kristal als bij deze corporatie (door bijvoorbeeld de RvC van de moedercorporatie) werd soms weinig tegenspel geboden, waardoor de vrijheid ook werd verkregen om zelf de beslissingen door te voeren. Anderzijds had de directie van Kristal, met name in de beginjaren, eenzelfde ambitie en dominantie om beslissingen te willen nemen in projecten. Hierin versterkten de reacties elkaar in wisselwerking en ontstond via ‘irritaties’ aan beider zijden een discussie en ‘strijd’ in plaats van een toegevoegde waarde en eenduidigheid in beslissingen. Er zijn vaak stappen gezet om de ‘O’-discussie te verduidelijken en verbeteren. Na het vertrek van de directie van Kristal in 2005/2006 en na het rapport van Deloitte in 2007 is er bewust stil gestaan bij de rolverdeling. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van nieuwe modellen voor besluitvorming en rolverdeling zoals uitgewerkt in 2008. Met bijvoorbeeld Far West werd al vanaf 2005 samengewerkt
Lessen van Kristal
24
zonder dat er een OWB tussen de organisaties was geplaatst. Dat veroorzaakte ogenschijnlijk minder problemen. De uitwerking van het opdrachtgeverschap in praktijk bleef weerbarstig en veranderde niet echt, onder andere door de hectiek rondom fusiebewegingen, cultuurelementen en een gebrek aan urgentiegevoel om hier iets aan te doen. 3.4 Cultuur van een ontwikkelaar De ontwikkeling en het bestaan van Kristal hadden veel te maken met een ‘botsing’ tussen culturen van zowel personen als de organisaties van Kristal en de corporaties. In lijn met wat eerder is opgemerkt rond de vormgeving van het organisatiemodel zegt één van de geïnterviewden: ‘De structuur was op zich helder en goed. Maar hij paste alleen niet op cultuur en sfeer van de aandeelhoudende corporaties. We dachten allemaal bij de oprichting van Kristal, dat cultuur zich wel zou voegen en structuur minder belangrijk was. Uiteindelijk ging de discussie vaak over structuur, terwijl de onderliggende culturen botsten en daar het probleem zat’. ‘Commerciële’ ontwikkelaars staan bekend om commerciële vaardigheden en drive op het bereiken van een maximaal (financieel) resultaat voor de onderneming, terwijl bij de corporaties de drive vooral gericht is op een goed ‘maatschappelijk’ resultaat voor de stakeholders (bewoners, gemeente en maatschappelijke partners). Projectontwikkeling wordt in de commerciële wereld gezien als het ‘goed managen van contracten en afspraken’. De basis van resultaten ligt immers in de afspraken die er gemaakt worden over verdeling van werkzaamheden, winsten en kosten tussen de partijen. ‘Afspraak is afspraak’ is een illustratief voorbeeld van de cultuur die rondom deze partijen heerst, als uiting van een bepaalde mate van zakelijkheid binnen de onderneming. Eén van de kernproblemen binnen Kristal-formule was dat met name aan de kant van de corporaties deze cultuur van ‘zakelijkheid’ ontbrak. Dit leidde, mede versterkt door de onduidelijke rolverdeling, tot een vaak voorkomende herziening van eerdere standpunten of beslissingen. Besluiten van het OWB werden overruled bij de corporaties: ‘we doen het anders, want dat is beter voor het project’. Door de geïnterviewden wordt ook aangegeven dat er veel ‘bypasses’ werden gemaakt: beslissingen werden niet via de formele weg genomen, maar informeel via bilaterale overleggen of ‘bij het koffiezetapparaat’. Het kwam daarmee voor dat de corporatie beslissingen nam over projecten zonder dat Kristalmedewerkers hiervan wisten. Dit werd versterkt door de binnen sommige van de corporaties ervaren cultuur, om de directeuren van de corporaties te volgen in hun visie en dadendrang op het gebied van projectontwikkeling. Dit gold derhalve ook bij de medewerkers die vanaf de corporaties naar Kristal waren overgegaan. De ‘visie’ van de betrokken corporatiedirecteur werd hiermee sterker dan de afgesproken manier van werken of kennis en kunde in Kristal. Dit was overigens lang niet altijd een nadeel: hierdoor zijn ook vernieuwende projecten van de grond gekomen. Het gevolg was echter wel dat de nagestreefde zakelijkheid en scherpte in de onderlinge afstemming tussen Kristal en corporatie soms ontbrak. Niet alleen bij de corporaties werden problemen rondom cultuur geduid. De geïnterviewden geven aan dat in de beginperiode ook bij Kristal weinig te merken was van een drive op een bedrijfsmatig efficiënt ingerichte organisatie. Er werd ervaren dat Kristal geen optimale efficiency bereikte in haar projectontwikkeling en niet goed functioneerde. Het belang van een grote projectenportefeuille en het uitbouwen van het imago van Kristal als zelfstandig ‘commerciële’ ontwikkelaar leek soms belangrijker dan de focus op efficiëntie en effectiviteit van de activiteiten zelf. Dit versterkte de wisselwerking met eerder genoemde aspecten van cultuur. Pas na de directiewisseling binnen Kristal in 2006 leek hier verandering in te komen, maar toen was de beeld- en imagovorming rondom Kristal al zover gevorderd dat het moeilijk was het gevoel om te buigen. Een deel van het cultuurverschil is terug te leiden op de culturele achtergronden van het (commercieel georiënteerde) vak ‘projectontwikkeling’ en het (maatschappelijk georiënteerde) vak volkshuisvesting. De drijfveer van een ontwikkelaar is wezenlijk anders dan van de beherende corporaties: Kristal is
Lessen van Kristal
25
gericht op het ontwikkelen en bereiken van resultaat met ‘de stenen’, de corporatie is gericht op het leveren van een optimale ‘woondienst’. In de eerste jaren na de oprichting van Kristal uitte dit zich vooral in een cultuur waarin de ontwikkelaars zich afzette tegen de corporatie. Gechargeerd gezegd was er sprake van de volgende tegenstelling: ‘Wij (Kristal) weten hoe we moeten ontwikkelen en resultaat moeten halen, jullie (corporatie) zijn – te veel - bezig met de maatschappelijke doelstelling wat ten koste gaat van het resultaat op het project’. Door de medewerkers van de corporaties werd vanuit Kristal een gevoel van ‘superioriteit’ en ‘arrogantie’ ervaren over de activiteiten in projectontwikkeling en de manier waarop projecten moesten worden uitgevoerd. In plaats van goed overleg en afstemming tussen projectmanagers van Kristal en medewerkers van de corporatie over projecten, leidde dit tot een gevoel dat Kristal niet ondersteunde met hun professionaliteit en kennis van zaken, maar ‘vertelde hoe het moest en wat jij (de corporatie) moet willen’. Het verschil in cultuur werd versterkt doordat Kristal zich profileerde als ontwikkelaar, inclusief de elementen die gemeengoed zijn in de wereld van commerciële projectontwikkeling: een hippe uitstraling in vormgeving van de kantoorinrichting, imposante bedrijfsuitjes en gunstige arbeidsvoorwaarden. (Waarbij Kristal overigens wel werkte binnen de CAO Woondiensten.) Deze profilering van Kristal werd noodzakelijk geacht om de concurrentie aan te gaan met andere ontwikkelaars om medewerkers aan te trekken. Het werd versterkt door de oprichters van Kristal: zij wilden laten zien dat zij ook een rol speelden in projectontwikkeling. Bij de medewerkers van de corporatie, en in een later stadium bij sommige van de nieuwe bestuursleden van de moedercorporaties, viel deze profilering niet altijd in goede aarde. Het zorgde voor extra wrijving tussen Kristal en de corporaties. Het heeft, volgens de geïnterviewden, lang geduurd voordat men bij Kristal besefte dat veel en essentiële kennis ook bij de corporaties aanwezig was. Daarnaast is van een echte cultuuromslag naar een marktconform, concurrerend ontwikkelingsapparaat beperkt sprake geweest. Dit komt bijvoorbeeld doordat de medewerkers die eerst bij de corporatie in een zelfstandige afdeling (zoals bijvoorbeeld bij Het Oosten) werkten aan projectontwikkeling rechtstreeks overgezet werden naar Kristal en via HOK weer terug ingezet aan de projecten bij Het Oosten. Voor hen veranderde er gevoelsmatig niks in de nieuwe situatie en bleven zij functioneren zoals zij voorheen deden. Zij voelden zich nog steeds een ‘afdeling van Het Oosten’ in plaats van onderdeel van de zelfstandige onderneming Kristal. Bij Woonbron werd na de fusie van Kristal met Convide het opdrachtgeverschap als apart onderdeel vormgegeven; de al eerder bestaande figuur van de “liaison” (een ‘verbindingsman’ vanuit corporatie met Kristal om de afstemming binnen de corporatie te organiseren) werd daardoor versterkt. Het genoemde probleem van kennisgebrek bij de corporatie werd hierdoor sterk verminderd. Een ander ervaren element gaat over de financiële mogelijkheden van de corporaties. Rond 2000 en de jaren er na was er binnen de corporatiesector, de vastgoedsector in zijn algemeenheid eigenlijk, een gevoel van ‘de bomen groeien tot in de hemel’. Na de financiële verzelfstandiging en de gunstige prijsontwikkeling van de vastgoedsector leken de mogelijkheden voor ontwikkeling van projecten onbeperkt. Zelfs de explosieve prijsstijging van bouwkosten en grondkosten tussen 2003 en 2006 konden dit optimisme niet temperen. Vanuit de meeste moedercorporaties werd sterk gestuurd op innovatieve concepten en vernieuwende (dure) architectuur als versterkte uiting van het vermogen van corporaties om te kunnen ontwikkelen en te doen aan imago-ontwikkeling. Hierdoor ontstond er, met name in de begintijd, binnen Kristal het gevoel dat veel kon en mocht en dat er niet hard gestuurd hoefde te worden op kosten en resultaten. Het opleveren en ontwikkelen van projecten leek soms wel belangrijker dan het resultaat. De ‘gedwongen winkelnering’ werkte niet mee in het bereiken van een professionele cultuur van ontwikkeling en opdrachtgeverschap. Eén van de geïnterviewden geeft aan: ‘Kristal hoefde nooit echt op de blaren te zitten, de corporatie betaalde toch wel’. De prikkel op efficiëntie ontbrak bij Kristal, terwijl er geen keuzemogelijkheid was voor de opdrachtgever om met andere partijen projecten op te starten. Anderzijds zette Kristal de
Lessen van Kristal
26
moedercorporaties zelden op scherp omdat zij afhankelijk waren van projecten en omzet van de corporaties. Beide kanten waren aan elkaar verbonden, of er goede prestaties werden geleverd of niet. Er ontstond een gevoel van ‘alles kan en alles mag’. Toch werd door zowel Kristal als de corporaties geconstateerd dat de projecten en kosten van projectontwikkeling wel erg opliepen. Kristal legde die oorzaak bij de hoge eisen en wisselende uitgangspunten bij de corporatie (en voor een deel ook bij een nog te geringe efficiency van de eigen organisatie). De corporatie sprak Kristal aan op de grote hoeveelheid adviesuren die werden gedeclareerd en de stijgende kosten van projecten onder haar verantwoordelijkheid. Dit leidde tot wederzijdse spanningen en onbegrip. Vanaf 2006 werd hier wel meer aandacht voor gegenereerd en werd de focus op bedrijfsmatig efficiënt functioneren groter. Zie hiervoor ook de paragraaf over uitvoering van het vak projectontwikkeling. De nieuwe medewerkers van Kristal, aangetrokken van buiten de corporatiesector, hadden moeite om aan te sluiten bij de manier van werken van het Hoedmodel en de onduidelijkheden in opdrachtgeverschap. Zij werden aangetrokken als ontwikkelaar, met een grote vrijheid om zelf concepten en projecten te ontwikkelen naar eigen kennis en inzicht. In praktijk moesten zij echter (gevoelsmatig) functioneren als uitvoerende projectmanager van de ideeën van de corporatie. Dit botste regelmatig. De ontwikkelaars van Kristal zochten hun eigen weg, de weg van de minste weerstand in veel gevallen, om toch hun projecten ‘er doorheen te krijgen’. Dit betekende een versterking van de ‘bypass-cultuur’. Dit zorgde er weer voor dat zowel binnen Kristal als bij de corporatie weinig mensen echt op de hoogte waren van de projecten en precieze invulling hiervan, wat weer leidde tot ‘verassingen’ en problemen op het moment dat er wel afstemming moest plaats vinden. Binnen Kristal was een mengeling ontstaan van oud corporatiemedewerkers (overgekomen van de corporatie bij de oprichting van Kristal) en ‘nieuwe’ medewerkers met een achtergrond in (commerciële) projectontwikkeling. Dit leidde er toe dat enerzijds de ‘cultuur van de corporatie’ onderdeel was van Kristal. Een negatief (onrendabel) resultaat op een project was voor de corporatiemedewerker een logische uitkomst, voor de Kristalmedewerker werd dit het ook. Hierdoor ontbrak, in combinatie met de eerder genoemde cultuur van ‘alles kan’, een sterke drive op efficiëntie en optimalisatie van het resultaat van het project. Anderzijds stuurde een deel van de ontwikkelaars juist wel op het bereiken van een optimaal (financieel) resultaat van het project. Zij hadden moeite te ‘aarden’ binnen de cultuur van het ontwikkelen voor de corporatie. De ervaren cultuurverschillen, opvattingen en onduidelijkheden zorgden binnen Kristal en bij de moedercorporaties voor onrust en frustratie. Er werd veel ‘geklaagd’ over taakonduidelijkheid en de energie vloeide weg naar de verkeerde dingen, naar aandacht voor elkaar in plaats van voor de projecten. Een ‘professioneel’ werkklimaat binnen de Kristal-formule werd hierdoor moeizaam bereikt. Het verloop onder de medewerkers was groot, wat de continuïteit van projecten weer verstoorde. Er is tijdens de ontwikkeling van Kristal veel energie gestoken in het creëren van een gezamenlijke ontwikkelcultuur binnen Kristal en tussen Kristal en de corporatie. De botsing van culturen is tijdens de ontwikkeling van Kristal steeds beter gestroomlijnd en heeft uiteindelijk in sommige OWB’s de beoogde meerwaarde volgens ‘the best of two worlds opgeleverd. 3.5 Kwaliteit van de Kristal-formule als ontwikkelaar De tot nu toe beschreven aspecten lijken te schetsen dat de Kristalformule alleen maar tot problemen leidde. Er wordt echter ook aangegeven, door zowel Kristalmedewerkers als de corporaties, dat zonder Kristal de corporaties een hoop projecten niet hadden kunnen maken. De Kristal-formule zorgde voor een groeiende professionalisering van het vak vastgoedontwikkeling door corporaties. Dit groeiproces ging echter met horten en stoten. Voor de ‘te leren lessen’ zoomen we in dit paper voornamelijk in op de lastige punten. Maar natuurlijk waren er ook veel positieve kanten. Een letterlijk citaat uit een interview: ‘Als Kristal er niet was geweest, dan was het project mislukt’.
Lessen van Kristal
27
De impact van de lastige positionering, cultuurverschillen en onduidelijke verantwoordelijkheidsverdeling kwam bijvoorbeeld tijdens het proces van projectontwikkeling op verschillende manieren tot uiting. De stappen en verschillende fasen in de projecten waren op papier scherp vorm gegeven maar waren in de praktijk vrij willekeurig. Je kon in projecten vaak weer terug naar het begin of bepaalde standpunten herzien. Dit geschiedde niet alleen door de genoemde vertroebeling van (gezags)verhoudingen en onduidelijke procesgang, maar ook door de persoonlijke manier van aansturen vanuit de directie van (sommige) betrokken woningcorporaties. Betrokkenen wisten eigenlijk zelden in hoeverre het project (of de projectopdracht) was afgebakend en eveneens niet met welk mandaat je in de betreffende fase kon opereren. Gevolg hiervan was dat bij het volgende afstemmingsmoment tussen corporatie en Kristal onduidelijkheid was over hoe het project er precies moest uit gaan zien of wat er nou wel en niet vaststond. Hierdoor hebben veel projecten vertraging opgelopen, versterkt door benodigde herontwikkeling van projecten als bleek dat de ingezette route niet de goede was. Andere projecten zijn uiteindelijk gebouwd zonder dat er, voor zowel de Kristal-projectmanager als degene verantwoordelijk voor uiteindelijk beheer bij de corporatie, een gevoel was dat er een optimaal resultaat is neergezet. Naast de moeizame verantwoordelijkheidsverdeling is er veel begripsverwarring blijven bestaan over wat ‘vastgoedontwikkeling’, ‘projectontwikkeling’ of gebiedsontwikkeling eigenlijk was. Gebiedsontwikkeling was bijvoorbeeld voor de corporaties het verbeteren van wijken en gebieden, onder andere via vastgoedontwikkeling, beheermaatregelen in de bestaande voorraad (bijv. een verandering van de onderhoudsstrategie) en ‘sociale’ investeringen als integrale onderdelen van een lange termijn gebiedsvisie op de ontwikkeling van een gebied. Zij wilden daardoor zeggenschap blijven houden over alle ontwikkelingen in het gebied, inclusief de ontwikkeling van koopwoningen en andere vastgoedprojecten. Individuele vastgoedprojecten waren an sich dus niet relevant, het ging om de samenhang tussen bestaande voorraad en de potentiële nieuwe kansen in de wijk. Kristal zag gebiedsontwikkeling echter als basis om vastgoedprojecten een kader mee te geven en zo te komen tot optimale ontwikkeling van het project. Het resultaat van het project telde. Deze zienswijzen botsten regelmatig met elkaar en het heeft veel discussie en moeite gekost om elkaar, de corporatie en Kristal, hierin te vinden en elkaars kracht te kunnen benutten; om het ‘best of two worlds’ ook daadwerkelijk te realiseren. Bij sommige OWB’s is dit uiteindelijk gelukt, bij andere niet. De strubbelingen over de werkwijze en verdeling van verantwoordelijkheden zijn ook te verklaren vanuit een andere invalshoek. Bij de oprichting van Kristal zijn alle medewerkers ‘met verstand van vastgoedontwikkeling’ overgegaan naar Kristal. Hierdoor zijn als het ware alle competenties van het vakgebied weggeorganiseerd vanuit de corporatie en samengevoegd binnen Kristal. Bij de corporaties bleef hierdoor, gechargeerd gezegd, weinig kennis over om vastgoedontwikkeling te kunnen beoordelen en goed opdrachtgever, dan wel beoordelaar van projecten voor toekomstig beheer, te kunnen zijn. De moedercorporaties hadden hierdoor voor hun gevoel geen ‘grip meer op de projecten’. Dit lokte vervolgens de beweging uit, gedurende de ontwikkeling van Kristal, om binnen de corporaties zelf weer de kennis van vastgoedontwikkeling te gaan organiseren. Hierdoor werd de discussie over de meerwaarde van Kristal verder geïntensiveerd. Daarnaast zaten de medewerkers van Kristal gedeeltelijk op de ‘stoel van de corporatie’ om de leemte aan de kant van de corporaties op te vullen. Zij gingen rekenen met en aan de toekomstige exploitatie van het vastgoed terwijl zij hier na oplevering van het project verder geen bemoeienis mee hadden en goede afstemming met de corporaties hierover ontbrak. Hierdoor kreeg de corporatie voor haar gevoel projecten opgeleverd die niet altijd goed pasten binnen de manier waarop zij vastgoed wilden exploiteren. De systemen zoals Kristal deze bijvoorbeeld hanteerde (voor berekenen van projectresultaten en de methode van risicomanagement) sloten te moeizaam aan bij de insteek van de corporatie. De perspectieven en uitgangspunten voor resultaat (rendement) en de risicoperceptie zijn anders voor een ontwikkelaar dan voor een corporatie. Het is grofweg een verschil tussen een (korte termijn)
Lessen van Kristal
28
product in de vorm van opgeleverd vastgoed versus een (lange termijn) levering van een woondienst met het vastgoedproduct als middel. Sturing op directe afzet (resultaat) of op een indirect rendement op langere termijn levert andere parameters en andere afwegingsfactoren op. Hier waren Kristalmedewerkers enerzijds, vooral degenen met een achtergrond buiten de corporatiesector, en de medewerkers van de corporaties anderzijds zich te weinig bewust van. Dit leidde tot onduidelijkheid in discussies over resultaat en ontwikkelingsrisico’s: wat voor Kristal een goed product met een goed direct rendement was (hier werd Kristal immers op afgerekend) kon voor de corporatie juist een product zijn wat op langere termijn niet aan de verwachtingen zou kunnen voldoen. Er ontstonden fouten in de producten zelf door de moeizame afstemming (zoals eerder al aangegeven) tussen Kristal en de corporaties. Bij de corporaties zorgde onduidelijke randvoorwaarden voor het ontbreken van kaders richting Kristal. Er werd sterk gefocust op details tijdens het ontwikkelproces (controle in plaats van ‘in control’ zijn). De oorzaak hiervan ligt, zo blijkt veelvuldig in de interviews, veelal in de eerder genoemde punten van onduidelijke rolverdeling en cultuurverschillen. Hier zit het dilemma voor het functioneren als ontwikkelaar zoals in 2008 goed wordt verwoord in een memo aan de RvC: ‘Het dilemma is om dicht op de corporatie te staan en toch voldoende vrijheid te ervaren om slagvaardig en professioneel aan het werk te gaan. Medewerkers voelen teveel interventies van de corporatie in plaats van dat zij het gevoel hebben te behoren tot een slagvaardige projectontwikkelingorganisatie; goede, ervaren medewerkers willen een behoorlijke mate van eigen verantwoordelijkheid dragen (maar krijgen deze te weinig)’. Het zorgde er voor dat de output in projecten, de eigenlijke output van de OWB’s, niet altijd als betrouwbaar werd ervaren. De feitelijke professionaliteit die werd nagestreefd bij de oprichting van Kristal werd weliswaar steeds groter, maar planningen wijzigden vaak en rapportages verschilden van maand tot maand. Een goed voorbeeld van de werkwijze van Kristal werd gegeven met de ervaringen in het Buskenblazerproject, waarin AWV (latere fusiepartner van Het Oosten tot Stadgenoot) en Far West met zowel Kristal als met Delta Forte werkte: ‘Kristal heeft het stedenbouwkundige gedaan, daarna is het met Delta Forte verder uitgewerkt. De ervaring met beide partijen was prima, maar de insteek en werkwijzen waren heel verschillend. Kristal werkte heel studieus en omvattend, Delta Forte deed simpel: u vraagt wij draaien.’ Kristal leek hierin niet echt efficiënt en effectief te werk te gaan, maar meer op eigen inzicht en in combinatie met de corporatie door te exerceren over een ideaalplaatje. 3.6 Het verdienmodel In het verlengde van de efficiëntie-discussie kan ook worden stilgestaan rondom de verrekening van de inzet van Kristal via het ‘verdienmodel’ van Kristal. Dit was zowel binnen Kristal als met en tussen de aandeelhouders een discussiepunt. Vanaf de oprichting van Kristal leefden er verschillen over hoe de geleverde diensten van Kristal het beste verrekend konden worden met de corporaties. Enerzijds waren er voorstanders voor het verrekenen van het gehele traject op basis van gemaakte uren (net als in het voortraject), anderzijds waren er voorstanders van verrekening op basis van een vast percentage, de Algemene Kosten (AK), van de stichtingskosten van het project. Dit is terug te leiden naar het verschil van inzicht over de dienst die Kristal aanbod: zwart-wit gesteld hoort een urenmodel bij het functioneren als adviseur en opdrachtnemer, het AK-model bij het werken als ontwikkelaar op basis van een fee voor de afzet van het product. Doordat Kristal en de aandeelhouders niet overeen konden komen op welke manier Kristal het beste kon worden ingezet (de eerder genoemde discussie rondom de positionering van Kristal als zelfstandig ontwikkelaar of als opdrachtnemende projectmanagementorganisatie), werd het verdienmodel ook niet duidelijk. Het opbrengstenmodel via de OWB’s is slechts gedeeltelijk geëffectueerd. Bij de oprichting van Kristal was er vanuit gegaan dat gronden en projecten overgebracht konden worden in de OWB via een eenmalige uitzonderingsconstructie met de fiscus (waardoor overdrachtsbelasting zou worden vermeden). De fiscale ruling heeft echter tot 2006 (!) op zich laten wachten en negatief uitgepakt voor
Lessen van Kristal
29
Kristal: gronden en vastgoedprojecten konden niet kosteloos worden overgebracht naar het OWB. Nieuwe projecten, acquisities, konden wel opgestart worden vanuit het OWB, bestaande locaties echter niet overgenomen zonder extra fiscale kosten. Aangezien een groot deel van de portefeuille uit herstructureringslocaties bestond, legde dit een fundamenteel probleem onder de basis van samenwerking via het bloemmodel. Het probleem werd praktisch opgelost door de gronden bij de corporatie te houden voor zover het ging om vastgoed dat weer aan de corporatie geleverd werd. Waar sprake was van producten voor derden werd de grond via het ontwikkelbedrijf aan die andere koper geleverd. Voor de ontwikkeling van huurwoningen werden tussen het OWB en de moedercorporatie afspraken gemaakt over de ‘uitnamewaarde’, de prijs waartegen de corporatie de woningen overnam van het OWB. Voor de ontwikkelde en verkochte koopwoningen viel de eventuele winst in het OWB, waarbij de corporatie achtervang was voor eventueel niet verkochte woningen. Deze achtervang gebeurde in de eerste jaren impliciet en werd niet officieel vastgelegd. Hierdoor ontstond discussie over wie ‘het verlies’ bij onverkochte woningen moest dragen. In een later stadium is dit formeler geregeld. Voor beide soorten ontwikkeling, zowel huur als koop, bleef echter gedurende de gehele looptijd van Kristal discussie over de toerekening van kosten en opbrengsten aan projecten: wat viel binnen het OWB en wat binnen de corporatie? In diverse memo’s en discussies is de verdeling van de kosten voor de voorfase van projecten (via doorberekening van adviesuren) en die voor het vervolg (via een AK-fee) besproken en (hernieuwd) vastgelegd. Dit kon pas echter goed zijn beslag krijgen als er ook een duidelijk overgangspunt wordt afgesproken tussen voorfase en dat vervolg. In praktijk bleek dit moeilijk vast te leggen, zoals eerder is aangegeven bij de bespreking van het ‘hoedmodel’. In één van de interviews wordt hier illustratief over opgemerkt: ‘Voor Kristal was er ook geen noodzaak het anders te gaan doen. Hoe langer een project in de voorfase bleef (voor het projectbesluit of ontwikkelbesluit), hoe meer uren geschreven konden worden, omdat de AK-fase pas daarna inging. Het geld kwam voor Kristal dus toch wel op tafel.’ Anderzijds wordt er ook opgemerkt dat: ‘Als de corporatie echt op basis van AK-fee het project wilde laten uitontwikkelen, betekende het ook dat zij zich vast moest leggen met heldere afspraken bij de overgang van voorfase naar het vervolg. Dit konden zij niet altijd omdat ze blijvend wilde kunnen bijsturen. Dan kan er van Kristal niet verwacht worden dat ze met de afgesproken AK het project kunnen realiseren’. De AK methodiek was gekoppeld aan de stichtingskosten (later aan opbrengst) van een project. Hoge stichtingskosten betekenen echter niet altijd meer werk voor Kristal. Kleine en complexe projecten vragen juist veel inzet. Het AK model was daarom gebaseerd op een goede verdeling van projecten. Dat was niet bij elke corporatie het geval. Vooral bij renovatieprojecten lag de AK niet in een lijn met het te verrichten werk; de stichtingskosten liggen er immers op een lager niveau en de complexiteit van het werk is er niet minder om. Voor Kristal waren renovatie- en transformatie projecten daarom eigenlijk niet aantrekkelijk om uit te voeren, terwijl hier juist vanuit de corporaties een groeiende opgave lag. Een schijnbaar eenvoudig principe als verrekening op AK bleek daardoor complexer dan aanvankelijk gedacht. Los van de onduidelijke methodiek van verrekening bleek ook de het ‘declaratiegedrag’ van de medewerkers zelf lastig te sturen. Zo bleken er regelmatig lange tijd geen uren gedeclareerd te worden op projecten, ‘dit paste vroeger niet in de cultuur van de corporatie-ontwikkelaars dus deden ze dat bij Kristal ook niet’, en werden deze ‘opgespaard’ tot aan het eind van het jaar en dan in één keer ingediend. Gevolg hiervan was dat er bij Kristal geen goed inzicht was in de daadwerkelijk financiële stand van zaken en dat de corporatie opeens werd geconfronteerd met grote facturen voor werkzaamheden van Kristal. Beide zaken versterkte daarmee het eerder genoemde gevoel van ‘niet in control’ en ‘duur’, wat leidde tot de nodige discussie en miscommunicatie. De moedercorporaties hadden het gevoel dat Kristal ‘te duur’ was omdat zij zo veel uren doorrekenden aan de corporatie. Deze uren werden echter bijna altijd zonder echte discussie aan Kristal betaald, wat er voor zorgde dat er bij Kristal een gevoel ontstond van ‘alles kan en mag, het
Lessen van Kristal
30
wordt toch wel betaald’. Dit zorgde er voor dat de doelstelling om zelfstandig als efficiënte onderneming te opereren werd ondermijnd. Er werd immers niet hard afgerekend op geleverde prestaties. De drivers van de onderneming worden zelfs tegengesteld aan de drivers van de opdrachtgevende corporatie: hoe meer uren er worden gemaakt op een project, hoe meer Kristal ‘verdiende’, maar het project wordt wel duurder. Binnen Kristal was de efficiëntie vanaf 2006 een hernieuwd aandachtspunt, op het moment dat Kristal qua omvang haar toppunt van 196 medewerkers bereikte. Een deel van deze grote personeelsformatie is ook te verklaren vanuit de overgang van de medewerkers van de corporaties naar Kristal en het nieuw aannemen van ‘mensen van buiten’. Deze moesten beide kanten op veel leren, de oud-corporatiemedewerkers over de commerciële gerichtheid en de ‘commerciëlen’ over de manier van opereren binnen de corporaties. De directie van Kristal becijferde dat in vergelijking met andere ontwikkelaars, de personeelsformatie in verhouding tot de productie veel hoger was. Het vergroten van de efficiency werd vanaf dat moment een speerpunt in de jaarplannen van Kristal. Van de doelstelling uit het eerste ondernemingsplan van 2002 om ‘via de Kristal-formule en opgebouwde expertise’ te komen tot 30% kostenbesparing’ leek tot dan toe nog niets terechtgekomen. Latere ingrepen in de organisatie voor het maken van de efficiëntieslag vielen vervolgens echter samen met de fusiebewegingen bij de aandeelhouders en het teruggaan van de markt, zie ook hoofdstuk 4, zodat er uiteindelijk geen grote slagen zijn gemaakt. Een ander belangrijk element van het verdienmodel is het voorspellen van de toekomstige werkvoorraad van projecten ten behoeve van de continuïteit van de onderneming. Zoals in paragraaf 2.3 is geschetst waren hier echter grote problemen mee, de opgave van de corporaties aan toekomstige projecten is zelden goed geweest. Daarnaast is het Kristal ook niet afdoende gelukt om de beoogde projecten van andere partijen dan de moedercorporaties binnen te krijgen. De verwachtingen van te ontwikkelen projectenportefeuilles waren hierdoor altijd hoger dan de daadwerkelijke werkvoorraad eigenlijk was. De organisatie is daardoor groter geworden dan met de projecten zou kunnen worden terugverdiend. Dit is lange tijd goed gegaan, door de eerder genoemde toerekening van uren aan de corporatie, maar uiteindelijk niet houdbaar gebleken. De slagen die vervolgens zijn gemaakt in de bijstelling van deze prognoses werden bemoeilijkt door de fusiebewegingen, het veranderende verdienmodel voor corporaties en het begin van de financiële crisis. 3.7 De impact van personen Naast de eerder genoemde rolverwarring op besturingsniveau en cultuurverschillen speelde de impact van betrokken personen uiteraard ook een grote rol. Zonder de zwarte piet toe te spelen aan betrokkenen, zorgde dit voor spanningen en meningsverschillen. Zo verschilden de eerste directieleden van Kristal, Scief Houben en Stefan Schuwer, sterk van mening met betrekking tot de ‘verdienmodel’ discussie. De opvolgers van hen, Jan Prins en Leo Versteijlen, zaten hier weer anders in. De moedercorporaties zaten hier ook verschillend in met een discussie over welk winst-, dan wel AKpercentage zou moeten worden gehanteerd en wilden hier geen eenduidige afspraak over maken. Enerzijds wilde Kristal geen ‘urenfabriek’ zijn, anderzijds wilde men niet het risico lopen van ‘ontwikkelen voor een AK terwijl de projecten zo onduidelijk zijn’. Tegelijkertijd wilde men ook niet verschillende tarieven hanteren: dan zou wat in het ene OWB werd verdiend, in het andere OWB moeten worden toegelegd. De ‘couleur locale’ bleek ook hier niet te kunnen werken. De directies van Kristal en de aandeelhoudende corporaties ondergingen de nodige veranderingen. Bij de meeste corporaties was de directie in 2010 een andere dan bij de oprichting van Kristal in 2001. Deze wisselingen van de wacht hadden tot gevolg dat bestaande discussies opnieuw werden gevoerd, dan wel dat ‘oude’ discussies en pijnpunten opnieuw werden opgerakeld. Enerzijds namen de nieuwe mensen denkbeelden van buitenaf mee over Kristal, waardoor zij bij voorbaat al op een bepaalde manier de discussie aangingen. Typerend is bijvoorbeeld de opmerking van één van de
Lessen van Kristal
31
geïnterviewden: ‘ik dacht eerst dat Kristal eigenlijk alleen de ontwikkelaar van Het Oosten was’. Anderzijds bleef de discussie zich ook herhalen, omdat de besluiten die werden besproken in praktijk niet altijd werden doorgevoerd of vastgehouden. In een AVA-verslag van 2008 word door één van de aandeelhoudendende directeuren opgemerkt: ‘deze discussie wordt nu al gevoerd sinds de oprichting van Kristal. In woord zijn we het in de vergadering met elkaar eens, maar op papier ziet het er toch anders uit.’ Op directie- en management niveau zorgden persoonlijke eigenschappen en drijfveren ervoor dat zaken niet optimaal konden functioneren. Door de groei en ontwikkeling van de sector ontstond er, vooral in de beginjaren van Kristal, een nieuwe ambitie vanuit de corporatie om een grote(re) rol te kunnen spelen als ontwikkelaar. Zij wilde hierin dus ook ‘hun sporen’ verdienen en grootse en mooie plannen uitwerken en ontwikkelen. Tegelijk lagen er bij de directie van Kristal de uitdaging en mogelijkheden om een ‘mooi’ zelfstandig projectontwikkelingsbedrijf op te bouwen. Dit zorgde voor spanningen en een onderlinge concurrentie, versterkt door de cultuuraspecten, onduidelijke positionering en rolafspraken in de zeggenschap van projecten, waarin de samenwerking steeds minder werd. De verhoudingen onderling waren daarnaast ook veranderd, qua omvang van inbreng van projecten, en mate van tevredenheid over Kristal. Tussen de corporatiebestuurders onderling (als vertegenwoordigers van de aandeelhouders) namen de verschillende van mening over de toekomst van Kristal toe.. Sommigen wilden door, anderen wilden het Kristal-model aanpassen of uit de samenwerking stappen. Er kan gezegd worden dat het tegenspel en de discussie niet leidden tot optimalisatie en het gezochte ‘Best of both Worlds’, maar zorgde voor machtsdiscussies, onrust en frustratie. Beide ‘partijen’ gingen dan met de hakken in het zand om zich te verdedigen dan wel het eigen standpunt te realiseren.
Lessen van Kristal
32
4 Veranderende omstandigheden De werking van de Kristal-formule is, uiteraard, niet de enige factor die een rol speelde tijdens het bestaan van Kristal. Zowel bij de aandeelhouders als op de markt is tussen 2000 en 2010 veel veranderd. In dit hoofdstuk wordt hier bij stil gestaan. Achtereenvolgens worden de ontwikkelingen bij de aandeelhouders en op de markt geschetst. 4.1 Fusieperikelen bij aandeelhouders Tijdens de voorgaande paragrafen is op verschillende manieren de ontwikkeling van Kristal en de aandeelhoudende corporaties ter sprake gekomen. Ontwikkelingen bij de aandeelhouders hebben echter een grote impact gehad op het bestaan van Kristal. De belangrijkste gebeurtenissen staan in onderstaand overzicht chronologisch weergegeven, met een onderscheid naar Kristal en de corporaties. Algemeen Kristal Corporaties Vele gesprekken met mogelijke samenwerkingspartners, 6 bleven er over (Het Oosten, HaagWonen, Hippolytus, ZVH, Intermezzo, Stadswonen) Oprichting Kristalgroep en Kristal NV op 5 taakgebieden (projectontwikkeling, treasury, productontwikkeling, marktverkenning en ICT) Inrichting Kristal NV met het Bloemmodel Woondrecht treedt toe als opdrachtgever aan Kristal NV en tot de Kristalgroep, maar wordt geen aandeelhouder.
1997 1998 1999
Eerste gedachten over Randstedelijke samenwerking. Eerste gedachten om projectontwikkeling in samenwerking op te pakken. Fusie Hippolytus tot DelftWonen
2001 2002 2003
Overgang medewerkers corporaties naar Kristal Fusie DelftWonen tot Woonbron.
2004
Far West treedt toe als opdrachtgever aan Kristal NV Wisseling directie Kristal Integratie Convide (ontwikkelaar Woonbron) in Kristal Business Units in plaats van directe aansturing vanuit directie Kristal
2005 2006
2007 Discussie over toekomst Kristal en verkenning verschillende modellen voor invulling Bloemen Hoedmodel Notitie over mogelijke splitsing Kristal Opheffing Kristal
Fusie Intermezzo met DUWO. Fusie Woondrecht en Woonbron. Verkenningen fusie / intensieve samenwerking door alle aandeelhouders met diverse partijen. Verdere fusies gaan niet door Fusie Het Oosten en AWV tot Stadgenoot
2008
2009
Besluit van Stadgenoot om portefeuille bij Kristal af te bouwen
2010
In deze tijdslijn is duidelijk te zien dat er bij de aandeelhouders van Kristal een grote beweging is gemaakt vanaf het begin van Kristal tot in 2010. Alle betrokken corporaties hebben fusiebesprekingen gevoerd in de 10 jaar dat Kristal bestaan heeft, de meeste zijn zelfs fusies aangegaan. Hippolytus was bijvoorbeeld bij de eerste besprekingen van de KristalGroep een organisatie met een kleine 4.000 verhuureenheden, in 2010 is het via verschillende fusies uitgegroeid tot Woonbron met ongeveer 50.000 verhuureenheden. In de tabel op de volgende pagina is te zien in welk mate de onderlinge verhoudingen qua omvang zijn veranderd.
Lessen van Kristal
33
Veranderende verhoudingen 60000
Aantal Woningen
50000
40000
Haag Wonen Het Oosten (Stadgenoot) Stadswonen
30000
DelftWonen (Woonbron) ZVH
20000
Intermezzo (DUWO)
10000
0 1999
2001
2004
2007
2010
Bijkomend effect van deze fusiebewegingen was dat er voor Kristal onzekerheid ontstond over haar toekomstige opgave. Het verschil in een potentiële ontwikkelportefeuille was groot. Enerzijds was er het scenario dat Kristal vele malen groter zou worden, waarbij sprake was een ontwikkelpotentieel van 400 tot 500 miljoen euro omzet per jaar (let wel: de werkelijke top in omvang van Kristal gaf een omzet van 320 miljoen in 2006). Anderzijds was er het scenario dat er bij eventuele fusies ook delen van Kristal zouden kunnen afsplitsen of zelfstandig doorgaan, waardoor het volume aanzienlijk af zou nemen of Kristal zelfs te klein zou worden als zelfstandig apparaat. Bij de fusiebesprekingen was de positie van Kristal een ‘heikel’ punt. De ontwikkelingsapparaten van Woondrecht en de tot Woonbron behorende ontwikkelaar Convide zijn in verschillende stadia geïntegreerd binnen Kristal, na wat aanloopproblemen overigens wel tot tevredenheid van de betrokkenen. In de Amsterdamse fusiebesprekingen haakte De Key echter af, onder andere omdat zij haar eigen ontwikkelaar (De Principaal) niet wilde integreren (en Het Oosten vice versa Kristal niet wilde loslaten). Daarnaast was er de discussie bij eventuele fusiepartners of zij groot genoeg waren voor een ‘100% eigen’ ontwikkelingbedrijf rechtstreeks voor de corporatie in plaats van in samenwerking met andere corporaties. De fusiebewegingen gaven de aandeelhouders veel onrust: de focus was gericht op de fusie, de onderlinge posities door verschuivende machtsverhoudingen en minder op de projecten of verbetering van de procesgang met Kristal. Behalve dat de corporaties veel energie in de eigen organisatie staken, moest Kristal anticiperen op de onzekerheden voor de toekomst. Dit gaf uiteraard ook veel onrust binnen Kristal en heeft geleid tot veel (extern) advieswerk over mogelijkheden voor de toekomstige organisatie van Kristal. 4.2 Veranderende markt Naast deze fusiebesprekingen waren de ideeën over projectontwikkeling inmiddels anders geworden dan ten tijde van de oprichting van Kristal. Een belangrijke reden kan gevonden worden buiten de organisatie Kristal zelf: de vastgoedmarkt is tussen 1997 en 2007 aanzienlijk veranderd, zoals ook aangegeven in paragraaf 2.3. De winsten op projectontwikkeling liepen terug. Daarmee viel een belangrijke peiler onder Kristal als winstgevende ontwikkelaar weg. De ideeën over het ‘vakgebied’ vastgoedontwikkeling veranderden ook, versterkt door de toegenomen professionalisering bij de corporaties zelf en de toenemende groei van integrale
Lessen van Kristal
34
gebiedsontwikkeling. Corporaties focussen nu, met name in herstructureringsgebieden, op de ontwikkeling van een gebied als een integrale aanpak van zowel bestaand als te vervangen bezit, van zowel de sociaal maatschappelijke opgave als de fysieke opgave. De toegenomen kennis en kunde bij corporaties zorgden er voor dat de corporaties zichzelf ook beter in staat achten om hier ‘de lead’ in te nemen, ook voor het fysieke deel van vastgoedontwikkeling. Corporaties hadden inmiddels geleerd dat de investeringsbeslissing en de risico’s (die hoe dan ook bij de aandeelhouders van Kristal bleven) in vastgoedontwikkeling niet konden worden overgedragen. De beslissing tot investeren moest nog steeds binnen de corporatie met de daar aanwezige kennis en kunde genomen worden. Uitbesteding hiervan is niet mogelijk en is wezenlijk anders dan het uitbesteden van de ondersteuning bij de besluitvorming. Met de oprichting van Kristal, en de positie die Kristal NV kreeg in de OWB’s, werd in feite wel ingezet op uitbesteding van het besluit zelf. Stadgenoot bijvoorbeeld was als nieuwe organisatie van mening, mede onder invloed van de fusiepartner AWV die zelf specifiek op dit onderwerp een afdeling gebiedsontwikkeling binnen haar organisatie had ingericht, dat zij in gebieds- en vastgoedontwikkeling duidelijk de lead moest nemen. Dit betekende voor de samenwerking met Kristal dat de opdrachtgeversrol explicieter bij Stadgenoot kwam te liggen. Dat was voorheen een moeilijk discussiepunt. Kristal ontwikkelde immers zelf. In een memo van de RvC in 2008 wordt aangegeven dat er ‘wrijving’ is met de invulling van de rol van gebiedsmanagers van Stadgenoot en de ontwikkelaars van Kristal. De onduidelijke verantwoordelijkheidsverdeling in de voorfase werd hiermee verder versterkt. Haagwonen (waar overigens de productie door de eigen financiële situatie was ingezakt) en Woonbron waren echter juist sterker van de Kristal-formule overtuigd. Zij hadden inmiddels een betere balans gevonden en de werkwijze zo ingepast dat het ‘best of two worlds’ steeds beter tot zijn recht kwam. Bij ZVH en Stadswonen waren de financiële mogelijkheden verminderd waardoor zij een kleine productie overhielden. Hierdoor was voor hen een continue verbinding in de vorm van aandeelhouderschap van Kristal steeds minder aantrekkelijk. Intermezzo (later DUWO) heeft vanaf de oprichting van Kristal in praktijk nauwelijks projecten uit laten voeren. De beoogde projecten van derden, anders dan de moedercorporaties, en uitbreiding van het aantal aandeelhouders zijn met uitzondering van projecten van Far West en die van Woondrecht (dat later opging in Woonbron) niet binnengehaald. Tijdens de herziening van de strategie eind 2006 was hier al wel enige aandacht voor, maar door de focus op de strubbelingen intern bij Kristal en met de moedercorporaties is dit nooit echt goed van de grond gekomen en is er geen eenduidige ‘nieuwe’ koers uitgezet. Eind 2009 is met een nieuwe strategisch plan stevig ingezet op projecten binnenhalen van andere partijen en het aanbieden van diensten op het gebied van projectontwikkeling voor maatschappelijke partijen (ook anderen dan woningcorporaties). 4 . 3 Kristal als leerschool voor de corporaties Naast de strubbelingen en energie die het voor alle betrokkenen heeft gekost, geven alle betrokkenen aan veel geleerd te hebben van en via Kristal. Zowel over het vakgebied, ‘we hebben door Kristal geleerd hoe het vak projectontwikkeling werkt’, als over de manier van werken binnen de organisatie als wel de manier van samenwerken met een externe partij als ontwikkelaar. Het spanningsveld dat gecreëerd is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, de investerende corporatie en de ontwikkelaar Kristal, is benut voor goede discussies en inzicht in de achtergronden van vastgoedontwikkeling. Doordat Kristal, vooral in de latere jaren van de onderneming, steeds sterker haar eigen professionaliteit etaleerde in projecten kon er een goede afweging plaats vinden over projecten. In plaats van ‘we gaan mooie projecten ontwikkelen’ werd er in afstemming tussen ontwikkelaar, belegger en beheerder gezocht naar optimale oplossingen. Vooral op het moment dat Kristal in enkele projecten aangaf deze niet te kunnen ontwikkelen onder de gestelde voorwaarden van de corporatie werd deze meerwaarde zichtbaar voor sommige van de corporaties. De conflicten die hiermee
Lessen van Kristal
35
ontstonden leidde er bij sommige toe om projecten te heroverwegen of herontwikkelen, bij andere overheerste echter het conflict en ontstond er verwijdering tussen Kristal en de corporatie. Een van de directeuren van Kristal geeft echter aan dat hierin ook sprake was van naïviteit in de onderlinge verhouding tussen Kristal en haar aandeelhouders. De heersende gedachte in de eerste jaren van Kristal was om het zo goed mogelijk te doen, zodat de afstemmingsproblemen vanzelf zouden verstommen doordat de resultaten goed waren. Er treedt echter ook het onverwachtse probleem op dat bij het ‘sterker’ worden van Kristal ook het gevoel bij de corporaties ontstond dat de zwaktes van de eigen organisaties steeds verder werden blootgelegd en benadrukt. Daardoor ontstonden spanningen, zoals typerend wordt weergegeven in één van de interviews: ‘soms leek het alsof de corporatie liever het slechte nieuws niet wilde horen, dan een goed advies te krijgen over een project’. Overigens geldt dit in omgekeerde weg net zo goed in het geval van gedwongen winkelnering: ‘was Kristal soms bang om de concurrentie aan te gaan met andere ontwikkelaars, omdat dan blootgelegd zou worden dat het efficiënter en effectiever kan?’. Een ander winstpunt was het verbeterd inzicht in de projectenportefeuille. Vooral in de eerste jaren van Kristal werden de toen al bestaande projecten kritisch tegen het licht gehouden. Daardoor werden projectcondities verbeterd en werden ook te moeilijk haalbare projecten geschrapt. Terugkijkend geven de corporaties aan dat het goed was dat dat gebeurde. Maar in die fase zorgde het voor veel discussie en conflicten; toen werd het door de corporaties niet altijd als winstpunt ervaren. De professionalisering van het vak vastgoedontwikkeling via Kristal heeft er voor gezorgd dat de corporaties het nu ‘beter’ doen. Er is een bewustwording ontstaan van de risico’s van projectontwikkeling en geleerd van complexe projecten. De besluitvorming over projecten werd gaandeweg steeds scherper en beter. De overheersende mening vanuit de betrokkenen is dat Kristal zeker niet mislukt is, het was ‘keihard nodig’ om het vak te leren. In retroperspectief geven verschillende betrokkenen aan dat ze het zo opnieuw zouden doen, het concept van een gespecialiseerde ontwikkelaar werkend voor meerdere opdrachtgevers blijft overeind. Met de kennis en ervaring van Kristal zouden er wel zaken anders ingericht worden en scherper afgesproken.
Lessen van Kristal
36
5 De climax van Kristal Zoals in de voorgaande hoofdstukken duidelijk is geworden is er niet één hoofdreden aan te wijzen waarom Kristal uiteindelijk opgeheven is. Deze zullen voor de verschillende betrokken anders gevoeld worden. In dit hoofdstuk worden de knelpunten en ontwikkelingen op de markt nog eens overzichtelijk samengevat. Daarnaast wordt ook het uiteindelijke opheffen van Kristal besproken. 5.1 De knelpunten en ontwikkelingen samengevat Gedurende de looptijd van de onderneming Kristal is er veel gebeurd, zowel binnen Kristal als bij de moedercorporaties. De strubbelingen en veranderingen zijn geschetst in de voorgaande hoofdstukken. Samenvattend staan hieronder de belangrijkste knelpunten en ontwikkelingen die hebben geleid tot het opheffen van Kristal. De onzekerheid over en moeilijk reëel te plannen productie (paragraaf 2.3 en hoofdstuk 4). Onduidelijke visie op de positie van Kristal (en de corporaties) als ontwikkelaar (paragraaf 3.1). De gedwongen winkelnering (3.1). De onduidelijkheden en rolverwarring in het besturingsmodel (3.2). De onvolledige invulling van het ‘bloemmodel’ en ‘hoed-model’ (opdrachtgeverschap, opdrachtnemerschap en verantwoordelijkheidsverdeling tijdens het proces) (3.3). De by-passes in besluitvorming (3.3 en 3.4). De niet genoeg gemanagede cultuurverschillen tussen Kristal en de corporaties (3.4). De discussie rondom het verdienmodel en de (financiële) resultaten van projecten (3.5. en 3.6). Persoonlijke ambities, handelswijze en visies van betrokken bestuurders (3.7). De veranderende verhoudingen en bewegingen door de fusies (4.1). De verandering in het ‘verdienmodel’ van vastgoed: verkopen bestaand bezit in plaats van winsten op nieuwbouw (4.2). De verandering in perceptie hoe vastgoedontwikkeling uitgevoerd moet worden (4.2) Zoals al vaker in dit paper gezegd hangen de meeste punten die genoemd worden sterk met elkaar samen. Ook is er geen ‘volgorde’ te koppelen aan het belang of impact van de afzonderlijke knelpunten om te bepalen wat de bepalende factor exact is geweest. Het zijn zowel de ‘Kristal-formule’ zelf, de tijdsgeest waarin het zich heeft afgespeeld als de manier waarop de betrokken corporaties en personen er mee zijn omgegaan. 5.2 Het opheffen van Kristal Met de praktische strubbelingen van Kristal, horend bij iedere startende en zich ontwikkelende onderneming, werd volgens de betrokkenen niet altijd goed omgegaan. Enerzijds werden knelpunten aangepakt en geprobeerd op te lossen, anderzijds werden ze soms gebruikt als ‘excuus’ om fundamentele zaken en meningsverschillen te ontwijken. Knelpunten konden worden uitvergroot naar een hoger abstractieniveau of opgetild naar andere gremia, waardoor het echte onderliggende probleem niet besproken hoefde te worden. Een voorbeeld hiervan zijn de strubbelingen in de processtructuur. Deze werden verlegd naar het OWB om op te lossen, dan wel werd de discussie gevoerd over ‘macht’ en beslissingsvermogen tussen aandeelhouder en Kristal. Het onderliggende probleem: de positionering van de ontwikkelaar Kristal ten opzichte van de moedercorporatie werd vermeden. Daarnaast was er volgens betrokkenen soms sprake van incidentenpolitiek. Een fout of probleem in een afzonderlijk project werd uitvergroot en voorgespiegeld alsof dit voor alle projecten zou gelden, ook al is het maken van een fouten in een projectenvolume als dat van Kristal nu een maal onvermijdelijk.. Daarmee werden de positieve resultaten van projecten overschaduwd door de incidentele negatieve aspecten van andere.
Lessen van Kristal
37
Van de strubbelingen leerden alle betrokkenen, maar vernieuwde inzichten en opgedane ervaringen leidden er ook toe dat de gedachten over hoe Kristal moest functioneren veranderden. Iedere onderneming kent verschillende stadia van ontwikkeling en moet groeien en zich ontwikkelen om haar voortbestaan te garanderen. De ontwikkeling van Kristal werd echter door de aandeelhouders op verschillende waarde geschat. Een mooi citaat van één van de corporatiedirecteuren is hierin treffend: ‘sommigen vonden dat Kristal te traag volwassen werd, anderen wilde niet dat het bedrijf echt volwassen werd’. Hiermee wordt teruggekomen op het dilemma bij de oorspronkelijke oprichting van Kristal of Kristal een zelfstandige ‘fullswing’ ontwikkelaar moest worden (‘volwassen’) of een uitvoeringsorgaan van de moedercorporaties (‘niet volwassen’) moest blijven. Door de ontwikkeling van professionaliteit van zowel Kristal als de corporaties werd duidelijk hoe het vak vastgoedontwikkeling kon worden uitgevoerd. Hierdoor werden ook de verschillen van inzicht hoe hier vanuit de corporatie mee kan worden omgegaan verschillend. Het is de deelnemende corporaties niet gelukt om hier, in overleg met Kristal NV, onderling overeenstemming over te bereiken en een duidelijke koers in zetten voor Kristal. Het instorten van de projectontwikkelingmarkt was de druppel die de emmer deed overlopen en Kristal werd opgeheven. Sommigen geven ook aan dat Kristal niet tijdig op de ontwikkeling van de moedercorporaties heeft ingespeeld door mee te groeien met de groei van de corporaties. Grotere organisaties als opdrachtgever vergen ook een andere manier van afstemmings- en processtructuur, terwijl Kristal op dezelfde manier wilde blijven werken. Los van de hoeveelheid projecten zorgde de strubbelingen ook voor verschillende ontwikkelingen bij zowel Kristal als de corporaties. Waar bij sommige OWB’s de energie werd gevonden om van elkaar te leren en het steeds beter te doen, stapelden bij andere OWB’s de strubbelingen zich juist op tot irritaties en discussie over de toegevoegde waarde van Kristal. De ontwikkeling in professionalisering bij de corporaties is in het laatste decennium hard gegaan, waardoor sommige corporaties de meerwaarde van Kristal niet meer zagen. Bij een deel van de moedercorporaties groeide het vertrouwen in Kristal, maar bij het andere deel was het vertrouwen in de toegevoegde meerwaarde weg. Ook binnen Kristal NV was discussie over waar de toegevoegde waarde van Kristal het sterkst zou moeten zijn: op de ‘hardware’ van betere resultaten in projecten of juist op de ‘software’ door het opleiden van medewerkers die zowel in de commerciële wereld van vastgoedontwikkeling als de maatschappelijke wereld van corporaties goed konden functioneren. Daarbij wordt ook aangegeven dat de gedwongen winkelnering zich tegen Kristal keerde. In de eerste jaren van Kristal leek het een verzekering voor continuïteit van de onderneming, projecten van de corporaties moeten immers uitgevoerd worden door Kristal. Later zorgde de gedwongen winkelnering er echter voor dat Kristal moeilijk kon aantonen dat zij een ‘betere’ samenwerkingspartner waren dan bijvoorbeeld een andere ontwikkelaar of projectmanagementbureau. Van concurrentiestelling was immers geen sprake en sommige moedercorporaties hadden het gevoel, dat Kristal ‘te duur’ was, zonder hard te kunnen maken of dit ook daadwerkelijk zo was. Het voortbestaan van de onderneming Kristal, dus ook het maken van winst, leek vanuit deze corporaties een belangrijker doelstelling te worden dan ‘het zo goed mogelijk projecten ontwikkelen voor de corporatie’. De spagaat tussen de naar winst strevende onderneming Kristal en de gedwongen winkelnering van de moedercorporaties werd voor sommige aandeelhouders steeds groter en uiteindelijk onhoudbaar. Andere potentiële opdrachtgevers, partijen buiten de moedercorporaties om, zagen Kristal daarbij ook als onderdeel van de moedercorporaties in plaats van als zelfstandige onderneming. Het is Kristal niet gelukt om dit imago te doorbreken en aan te tonen welke meerwaarde zij ook voor deze andere potentiële opdrachtgevers zou kunnen hebben, waardoor nieuwe opdrachtgevers uitbleven. De mogelijkheid om de terugloop van projecten van de moedercorporaties op te vangen met projecten van andere opdrachtgevers, zoals het laatste ondernemingsplan liet zien, lukte hierdoor niet. Vanaf 2008, versterkt door de veranderende houding van Het Oosten (inmiddels Stadgenoot) ten opzichte van Kristal en de verminderde projectenportefeuilles van HaagWonen, ZVH en Stadswonen, is
Lessen van Kristal
38
er in wisselende intensiteit gesproken over het eventuele opheffen van Kristal. Het ontbreken van een duidelijke exit-strategie leidde echter tot financieel zwaarwegende consequenties (afspraak werd gemaakt voor een vergoeding van mis te lopen omzet voor toekomstige projecten) voor de aandeelhoudende corporaties om elkaar uit te kopen als een corporatie er uitstapte. Hierdoor ‘kon je eigenlijk niet weg’. Begin 2008 is er intensief overleg geweest over verschillende soorten besturingsmodellen of samenwerkingsconstructies om Kristal door te zetten. Medio 2008 is binnen Kristal NV besloten om wel door te gaan en eventuele verandering in besturingsmodel door te voeren. In praktijk is deze verandering niet doorgevoerd, maar werd bij de aandeelhoudende corporaties wel doorgepraat over de toekomst van Kristal. Begin 2009 is de discussie opnieuw terug gekomen bij Kristal NV, wat na een stevige vertrouwenscrisis leidde tot wederom een jaar waarin mogelijkheden verkend werden. Een nieuw ondernemingsplan zou soelaas moeten bieden, waarbij Kristal zich sterk focuste op een onafhankelijke positie met meerdere opdrachtgevers en de huidige aandeelhouders als onderdeel hiervan. Ondertussen was het vertrouwen en de samenwerking tussen de aandeelhoudende corporaties onderling en met Kristal NV echter gedaald tot het niveau dat verdere samenwerking niet mogelijk bleek te zijn. Een doorstart van Kristal als onderdeel of onderdelen van (één van) de aandeelhoudende corporaties is wel overwogen, maar uiteindelijk niet verder doorgevoerd. De medewerkers zijn grotendeels wel overgegaan naar de verschillende corporaties, anderen zijn voor andere partijen op de markt inmiddels werkzaam. Uit de bronnen, zowel de interviews als de documenten, blijkt dat de Kristal-formule als structuurprincipe voor de organisatie van projectontwikkeling positief werd ervaren. Nog steeds, ook na de opheffing van Kristal, zijn de meeste betrokken er van overtuigd dat de Kristal-formule potentie heeft. De uitwerking van de structuur en algemene gedachte naar een te hanteren werkwijze voor alle betrokkenen heeft, in zijn algemeenheid, echter nooit goed plaats gevonden. Hierdoor zijn er diverse ‘haken en ogen’ aan het model blijven kleven. Ondanks dat het principe van de Kristal-formule dus overeind blijft, kan men vraagtekens zetten bij de passendheid van de formule in de tijd en individuele behoefte van de betrokken corporaties.
Lessen van Kristal
39
6 Lessen van Kristal NV Dit hoofdstuk draagt de naam van het gehele paper. Uit het voorafgaande kunnen lessen worden getrokken. Impliciet zijn die in het geheel al verwoord. In dit hoofdstuk worden ze expliciet en los van alle context geformuleerd. Wij zien 10 belangrijke punten. 1) Een gezamenlijk bedrijf oprichten lukt alleen door de bedoelingen en visie van het bedrijf helder en duidelijk naar elkaar uit te spreken. Dat betekent doorexerceren op moeilijke punten in plaats van deze door te schuiven of niet te bespreken. De definities van projectontwikkeling, vastgoedontwikkeling, gebiedsontwikkeling, projectmanagement lijken eenduidig, maar krijgen pas betekenis als ze volledig eenduidig worden opgevat tussen betrokkenen. 2) De impact van niet-gelijkwaardige machtsverhoudingen moet van te voren worden meegenomen, ook voor eventuele toekomstige ontwikkelingen. Hier hoort ook een exitstrategie of exit-mogelijkheid bij. Hoe je erin kunt stappen is vaak wel duidelijk en dat moet ook gelden voor de mogelijkheid om uit te stappen. 3) De investeringsbeslissing binnen vastgoedontwikkeling kan je niet uitbesteden: organiseer deze dus goed. ‘Wie betaalt, bepaalt’ . Degene die daadwerkelijk investeert of die feitelijk de risico’s van de ontwikkeling neemt is degene die hier ook de beslissing over moet kunnen nemen. Overigens ligt het voor de hand dat degene die een kleiner risico loopt of volgens het gekozen model een beperkt deel van de investering voor zijn rekening neemt van deelname in het project moet kunnen afzien. 4) Laat het ontwikkelingsorgaan een duidelijke keuze maken in haar eigen profiel: a. Of een full-swing ontwikkelaar --> betekent: loslaten door de ‘moederorganisatie’ na het bepalen van de eigen potentiële kernopgave; b. Of een projectmanagement-organisatie --> betekent: de moederorganisatie de dienst leveren om het project te voltooien; c. Of een turn-key ontwikkelaar --> betekent: adviseren in voortraject, maar daarna de volledige verantwoordelijkheid over de uitwerking van het project op basis van een eenduidig te formuleren programma van eisen. 5) Organiseer niet alle deskundigheid bij de moedercorporatie (opdrachtgever) weg: de kracht van de ontwikkelaar is zo groot als de competentie van de opdrachtgever. Goed opdrachtgeverschap is cruciaal bij het realiseren van opgaves in vastgoed. 6) Regel een belonings- en afrekenstructuur en een verdienmodel van de onderneming die in overeenstemming zijn met de verantwoordelijkheidsverdeling van verschillende onderdelen van het vastgoedontwikkelingsproces. 7) Laat de onderneming én de moederorganisatie de kans om te groeien en zich te ontwikkelen. Het bestuur van een onderneming moet naar zijn commissarissen luisteren en daarmee in samenspraak de eigen weg kunnen formuleren. 8) Respecteer de verschillende culturen van de organisaties (die moeten passen bij de rollen die ze hebben), maar blijf deze managen en aandacht geven; manage de counter-veiling forces om ‘the best of two worlds’ te creëren. Structuur- of procesaanpassingen hebben pas zin als deze aansluiten bij de cultuur en het vertrouwen hebben van de betrokkenen. 9) Projecten ontwikkelen is samenwerken. Samenwerking gaat alleen goed op basis van het principe ‘afspraak is afspraak’. 10) Als een apart bedrijf wordt vormgegeven om vastgoed te ontwikkelen, werkt gedwongen winkelnering niet : zowel voor de opdrachtgever als opdrachtnemer ontbreken benodigde prikkels om het ‘beter’ te doen. En zelfs voor een eigen afdeling projectontwikkeling moeten de juiste prikkels worden georganiseerd.
Lessen van Kristal
40
