Vastgoed en IT: op zoek naar meer synergie. Een onderzoek naar de mogelijkheden voor vastgoedbeleggers om meer rendement te halen uit IT. Voldoen de huidige systemen en welke best practices uit de financiële sector kunnen de vastgoedsector helpen?
Amsterdam School of Real Estate Master Thesis MSRE Versie
Definitief
Datum
26-4-2012
Auteur
Drs. J.H. André de la Porte
e
dr. A.S. Wilts, ASRE, UU
e
W.J. van der Post MSc, ASRE
1 belegeider 2 begeleider
Management samenvatting In dit onderzoek inventariseer ik de achtergronden van de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT. Uit onderzoek van ondermeer PwC en NeVaP blijkt deze houding. Dit is opvallend in deze tijd. Waarom zijn vastgoedbeleggers terughoudend te investeren in IT?. Dit onderzoek richt zich op de vraag wat hier achter zit: Op welke manier kunnen vastgoedbeleggers meer toegevoegde waarde halen uit hun IT investeringen? Er bleek geen theoretisch kader voorhanden dat een handvat biedt om antwoord te geven op deze vraag. Daarom is een aantal experts, professionals uit de branche met een brede ervaring, geïnterviewd om een eerste verkenning van de materie te maken. Op basis hiervan en eigen expertise zijn drie deelvragen geformuleerd: 1: Ondersteunen de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger adequaat? 2: Welke best practices uit het Informatiemanagement kunnen vastgoedbeleggers ondersteunen de juiste keuzes te maken bij IT investeringen? 3: Op welke manieren kan de dialoog tussen IT en de business worden verbeterd? Deze deelvragen zijn onderzocht door de theorie te verkennen en vervolgens met behulp van een enquête onder vastgoedbeleggers. Deze aanpak hoopt meer inzicht te verschaffen in dit vraagstuk. De theoretische verkenning van deelvraag 1 laat zien dat er meerdere pakketten in Nederland verkrijgbaar zijn die ondersteuning bieden voor de processen van een belegger. Een inschatting van twee experts over de kwaliteit van de geboden functionaliteit suggereert dat dit adequaat zou moeten zijn voor de behoeften van beleggers. Men plaatst er wel direct de kanttekening bij dat dit nog geen garantie is voor succes bij een specifieke belegger, dit is van veel andere zaken afhankelijk. De enquête suggereert echter dat de beleggers niet erg tevreden zijn. Er lijkt behoefte te zijn aan meer ondersteuning, metname op het gebied van beslissingsondersteuning. Deelvraag twee richt zich op de toepassing van best practices voor de interne besluitvorming over IT investeringen. Over dit onderwerp is veel gepubliceerd, maar niet specifiek over de vastgoedsector. Het onderzoek naar alignment binnen de financiële sector van Poels geeft een goed overzicht van de meest effectieve maatregelen. Dit onderzoek gaat in op maatregelen die gericht zijn op het nemen van IT investeringsbeslissingen die in lijn zijn met de bedrijfsstrategie. Dit is een zeer belangrijke factor is voor het succes van IT investeringen. De enquête suggereert dat deze maatregelen worden toegepast binnen de vastgoedsector. De kleine omvang van de steekproef maakt het echter onmogelijk dit met zekerheid te zeggen. Deelvraag drie richt zich op de competenties; hoe kijkt de vastgoedsector tegen IT aan? Ziet men het als een belangrijk bedrijfsvoeringselement, spant men zich in voor een goede communicatie tussen IT- en vastgoedprofessionals? Voor deze deelvraag is gekeken naar de mate waarin de effectieve maatregelen van Poels die
hierop betrekking hebben worden toegepast. Daarnaast is de vraag of men IT ziet als een strategisch bedrijfsvoeringselement aan de orde. Uit de theorie blijkt dat er vaak een verschil in denken bestaat tussen IT en business wat kan leiden tot wederzijds onbegrip met als gevolg tegenvallende rendementen van IT investeringen. Het onderzoek wekt de suggestie dat de houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT voorzichtig positief is. Men ziet mogelijkheden om de bedrijfsvoering met IT te verbeteren. De samenwerking tussen IT en vastgoed lijkt voor verbetering vatbaar. Er kan meer aandacht worden besteed aan de communicatie tussen IT- en vastgoedprofessionals. De conclusies van het onderzoek zijn gezien de kleine steekproef, 14 beleggers, niet hard te maken. Wel kan op basis van dit onderzoek een voorzichtige conclusie voor beleggers en IT-professionals worden geformuleerd: Conclusie voor beleggers: Er van uitgaand dat mijn onderzoek klopt suggereert het onderzoek mij de conclusie te trekken dat beleggers meer toegevoegde waarde kunnen realiseren met hun IT door beter in dialoog te gaan met IT professionals en beter gebruik te maken van de op de markt beschikbare functionaliteit. Conclusie voor IT professionals: Er van uitgaand dat mijn onderzoek klopt suggereert het onderzoek mij de conclusie te trekken dat IT professionals meer toegevoegde waarde kunnen realiseren voor vastgoedbeleggers door met (betere) software beter in te spelen op de behoefte van beleggers aan beslissingsondersteuning en door beter in dialoog te gaan met de sector. Dit onderzoek leidt tot het formuleren van een tweetal hypothesen voor vervolgonderzoek. De eerste richt zich op de vraag of betere IT systemen voor betere ondersteuning ook betere beslissingen opleveren. De tweede op de vraag of de onderzochte best practices bij vastgoedbeleggers veel meerwaarde opleveren. Deze vraag is ingegeven door het besef dat de financiële organisaties waar de best practices effectief zijn op een aantal vlakken, onder andere omvang, afhankelijkheid van IT en complexiteit, veel van vastgoedbeleggers verschillen. Al met al levert het onderzoek het beeld op dat de sector voorzichtig meer gebruik wil en gaat maken van IT. het is interessant om te zien welke rendementen deze IT investering gaan opleveren voor de sector.
Voorwoord Dit onderzoek is voor mij onderdeel van een persoonlijke zoektocht naar een nieuwe fase in mijn werkende leven. De aanleiding voor het onderzoek was voor mij eenvoudig, een logische combinatie van mijn interesse en ervaring. In de loop van het onderzoek ben ik steeds meer gegrepen door de materie en zag ik steeds meer mogelijkheden voor de sector en mijzelf. Met de afronding van dit onderzoek start ik een nieuwe fase waarin ik als zelfstandig adviseur mijn diensten aanbied aan de vastgoedsector op het gebied van IT en vastgoed. Een mooi nieuw begin! Het schrijven van een scriptie is een tijdrovende bezigheid. Ik heb er ook veel plezier aan beleefd en veel leuke en interessante mensen door leren kennen. Ik kijk er met veel plezier op terug en wil iederen bedanken met wie ik over dit onderwerp heb kunnen spreken. In het bijzonder wil ik Maurits Cammeraat en Hans Gerritse bedanken voor hun input en feedback. Daarnaast ben ik ook veel dank verschuldigd aan Mariëlle Wieman, Ruud Bouma en natuurlijk Arnold Wilts voor de heel prettige begeleiding de afgelopen maanden. Last but not least wil ik Anouk bedanken voor haar steun en geduld de afgelopen maanden. Zonder jou was het niet gelukt!
Voorburg april 2012
Inhoudsopgave 1.
Hoe staat vastgoedbeleggers tegenover het gebruik van IT? .................. 2 1.1.
Aanleiding ............................................................................................ 2
1.2.
Hoe onderzoek ik dit? .......................................................................... 3
1.3.
Wat is er geschreven over IT en vastgoed? ......................................... 3
1.3.1. Product/Markt ................................................................................ 4 1.3.2. Proces/organisatie ......................................................................... 4 1.3.3. Informatie ....................................................................................... 5 1.3.4. Technologie ................................................................................... 7 1.4.
Achtergronden ..................................................................................... 8
1.4.1. Wat blijkt uit onderzoek? ................................................................ 8 1.4.2. Experts .......................................................................................... 8 1.5.
Doelstelling ........................................................................................ 11
1.6.
Probleemstelling ................................................................................ 11
1.6.1. Scope afbakening ........................................................................ 11 1.6.2. Deelvragen .................................................................................. 12 1.6.3. Onderzoeksmethode.................................................................... 13 1.7. 2.
Onderzoeksopzet ............................................................................... 13 Stand van de wetenschap...................................................................... 16
2.1.
Inleiding ............................................................................................. 16
2.2.
Functionaliteit ..................................................................................... 16
2.3.
Informatie management ..................................................................... 16
2.4.
Competenties ..................................................................................... 18
2.5.
Conclusie ........................................................................................... 19
3.
Deelvraag 1: Functionaliteit ................................................................... 21 3.1.
Inleiding ............................................................................................. 21
3.2.
Het vastgoedproces ........................................................................... 21
3.2.1. Inleiding ....................................................................................... 21 3.2.2. Portfolio Management .................................................................. 22 3.2.3. Asset Management ...................................................................... 23 3.2.4. Property Management ................................................................. 25 3.3.
Literatuuronderzoek ........................................................................... 25
3.4.
Ondersteuning software pakketten ..................................................... 26
3.4.1. Inleiding ....................................................................................... 26 3.4.2. Geleverde functionaliteit .............................................................. 26
3.4.3. Kwaliteitsoordeel .......................................................................... 27 3.5.
Wat heeft het opgeleverd? ................................................................. 30
3.6.
Hoe ga ik dit verder onderzoeken? ..................................................... 31
4.
Deelvraag 2: Interne besluitvorming ...................................................... 33 4.1.
Hoe ga ik dit onderzoeken? ................................................................ 33
4.2.
Interventies ........................................................................................ 33
4.2.1. IT projecten linken aan business strategie ................................... 34 4.2.2. Aanbrengen transparantie in IT kosten ........................................ 34 4.2.3. Inrichten IT portfolio management................................................ 35 4.2.4. Versterken macht vraagkant ........................................................ 35 4.2.5. CIO aannemen of vervangen ....................................................... 36 4.2.6. Invoeren IT investeringsprocedures ............................................. 36 4.2.7. Benoemen klantteam ................................................................... 37 4.3.
Conclusies ......................................................................................... 37
4.4.
Hoe ga ik dit verder onderzoeken? ..................................................... 37
5.
Deelvraag 3: Competenties ................................................................... 39 5.1.
Hoe ga ik dit onderzoeken? ................................................................ 39
5.2.
Visie en innovatie ............................................................................... 39
5.3.
Interventies ........................................................................................ 40
5.3.1. Organiseren multidisciplinair IT-beleidsvormingsproces ............... 40 5.3.2. IT expliciet opnemen in strategieproces ....................................... 41 5.3.3. Verbeteren communicatie rondom (IT) projecten ......................... 41 5.3.4. Werven van medewerkers met specifiek profiel ........................... 42 5.4.
Conclusie ........................................................................................... 42
5.5.
Hoe ga ik dit verder onderzoeken? ..................................................... 42
6.
Ontwerp van het onderzoek ................................................................... 44 6.1.
Introductie .......................................................................................... 44
6.2.
De enquête ........................................................................................ 44
6.3.
Methode ............................................................................................. 45
6.4.
Vragen en Stellingen .......................................................................... 45
6.5.
Opbouw enquête ................................................................................ 45
6.6.
Vervolgstappen .................................................................................. 47
7.
Analyse enquête en conclusies ............................................................. 49 7.1.
Introductie .......................................................................................... 49
7.2.
Algemeen ........................................................................................... 49
7.3.
Analyse van de enquête resultaten .................................................... 50
7.3.1. Deelvraag 1: ................................................................................ 50 7.3.2. Deelvraag 2 ................................................................................. 52 7.3.3. Deelvraag 3 ................................................................................. 54 7.4.
Vastgoed IT platform .......................................................................... 56
7.5.
Overall conclusie ................................................................................ 56
7.6.
Aanbevelingen voor verder onderzoek ............................................... 58
8.
Reflectie ................................................................................................ 60 8.1.
Welke kanttekeningen bij het onderzoek ............................................ 60
8.1.1. Opzet onderzoek ......................................................................... 60 8.1.2. Respons ...................................................................................... 60 8.1.3. Analyse functionaliteit .................................................................. 60 8.1.4. Analyse competenties .................................................................. 60 8.1.5. Interventies .................................................................................. 61 8.1.6. Eigen expertise ............................................................................ 61 8.1.7. Interviews .................................................................................... 61
Hoofdstuk 1 De vastgoedsector loopt niet warm voor IT
1. Hoe staat vastgoedbeleggers tegenover het gebruik van IT? 1.1.Aanleiding In mei 2011 publiceren het Nederlands Vastgoedexploitatie Platform (NeVaP) en PwC het trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties. In het persbericht stellen ze: ‘Sector loopt niet warm voor informatiemanagement’. In de huidige tijd is dit een bijzondere constatering. Informatie Technologie (IT) is overal en drukt meer en meer haar stempel op bedrijven en de samenleving. Bij de vastgoedsector lijkt dit anders te zijn. De constatering uit mei 2011 is niet nieuw. Al in 2000 constateert Ernst & Young in de Real Estate Management IT Survey dat de vastgoedsector IT nog matig benut. Het achterblijven van de sector bij het toepassen van IT lijkt dus structureel te zijn. Beide onderzoekers stellen dat de sector hierdoor kansen laat liggen. Waller (Waller, 2005, p. 13) stelt „The essence of dealing in property is information‟. Dit inzicht wordt onderschreven door de onderzoeken van Ernst & Young uit 2000 en PwC uit 2011. Informatie over de markt en over de eigen portefeuille. Wie heeft de beste informatie? Dat bepaalt het rendement van de organisatie. Daarnaast stellen externe partijen in toenemende mate eisen aan de transparantie. Vermogensverschaffers willen gedetailleerd inzicht in de cijfers en vanuit de regelgeving (o.a. IFRS en AIFMD) nemen de rapportage eisen ook toe. Al in 1985 constateerde Porter (Porter, 1985) dat de informatierevolutie een bedrijf een concurrentievoordeel kan geven: het verandert de structuur van industrieën en daarmee de regels voor concurrentie, het geeft bedrijven nieuwe manieren om concurrenten voorbij te streven en het maakt hele nieuwe bedrijven en bedrijfstakken mogelijk. De afgelopen jaren hebben we veel voorbeelden hiervan kunnen zien. Informatie is een sleutelbegrip binnen vastgoed. In andere sectoren heeft IT vergaande impact en creëert het nieuwe kansen. Je zou verwachten dat in een sector waar informatie een zodanig belangrijke rol speelt, IT als een belangrijk bedrijfsvoeringselement (de Bruin, 2000) wordt gezien. Dit lijkt niet het geval te zijn. Het lijkt erop dat vastgoedbeleggers veel op intuïtie en in persoonlijke contacten te doen. Deze tegenstelling is het onderwerp van dit onderzoek. Hoe kan het zijn dat de sector niet enthousiast is over de mogelijkheden die IT biedt? Hoe kan het zijn dat de sector IT nauwelijks lijkt te gebruiken om haar bedrijfsvoering te verbeteren? Met dit onderzoek breng ik mogelijkheden in kaart voor vastgoedbeleggers om meer rendement te halen uit IT.
1.2.Hoe onderzoek ik dit? Vanuit mijn professionele kennis en ervaring in zowel vastgoed als IT verwacht ik dat IT oplossingen een positieve bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsvoering van vastgoedbeleggers. Ik verwacht dat de toepassing van IT voor ondersteuning van acquisitie, exploitatie en dispositie zullen leiden tot lagere kosten, lagere risico‟s en hogere rendementen. In dit onderzoek breng ik in kaart hoe vastgoedbeleggers zich opstellen ten opzichte van IT en inventariseer ik mogelijkheden om meer rendement te halen uit IT. Er blijkt weinig bekend te zijn over dit onderwerp. Dit heeft mij er toe gebracht het onderzoek te beginnen met een verkenning van het onderzoeksgebied in de literatuur en met een aantal experts. Op basis van mijn eigen expertise en ervaring en de input uit deze twee bronnen formuleer ik de onderzoeksvragen op het einde van dit hoofdstuk. Iedere onderzoeksvraag geeft een mogelijke oorzaken aan voor de probleemstelling. De deelvragen verken ik theoretisch middels een literatuuronderzoek. Of in de praktijk de mogelijk oorzaken relevant zijn onderzoek ik middels een enquête. Op deze manier hoop ik meer inzicht te kunnen geven in deze materie.
1.3.Wat is er geschreven over IT en vastgoed?
Technologie
Informatie
Product/ markt Proces/ organisatie
In deze paragraaf verken ik de publicaties over IT en vastgoedbeleggen. Dit geeft inzicht in de stand van de wetenschap op dit onderwerp. Deze verkenning helpt de onderzoekvragen scherper te krijgen. Ik geef een overzicht van publicaties die specifiek ingaan op de relatie tussen IT ontwikkelingen en vastgoedbeleggen. Ik geef geen overzicht van alle IT- of vastgoedontwikkelingen. Ik groepeer eerst de gevonden literatuur. In de daarop volgende paragrafen geef ik een beschrijving van de gevonden literatuur. Voor de groepering van de gevonden publicaties gebruik ik het raamwerk voor informatiemanagement (Beijen, 2002). Dit maakt onderscheid tussen de aspecten product/markt, processen/organisatie, informatie en technologie. Dit raamwerk biedt een structuur om ontwikkelingen op het IT gebied te vertalen naar ontwikkelingen in de business en andersom. Het vraagstuk van dit onderzoek speelt zich af in deze relatie. Dit raamwerk leent zich daarom goed voor de ordening.
Figuur 1 vereenvoudigd model informatie management
Product/markt De ruimtelijke invloed van IT op vastgoed. Hoe verandert de vastgoedmarkt als gevolg van IT ontwikkelingen? Proces/organisatie De relatie tussen IT en de bedrijfsvoering van vastgoedbedrijven. Hoe ondersteunen vastgoedbedrijven hun processen met IT? Informatie Uitwisseling van informatie. Er worden standaarden ontwikkeld om beter gegevens uit te kunnen wisselen tussen organisaties in de sector. Belang van managementinformatie. Wat is het belang van managementinformatie voor vastgoedmanagement? Beslissingsondersteuning. Welke mogelijkheden biedt IT om betere beslissingen te nemen? Geografische Informatie Systemen. Welke mogelijkheden biedt IT om geografische informatie inzichtelijk te maken en te analyseren? Technologie Social Media. Welke nieuwe mogelijkheden bieden de nieuw media? Nieuwe technologie om te communiceren kan in een informatierijke omgeving zoals het vastgoed flinke impact hebben. Cloud computing. Welke mogelijkheden biedt deze ontwikkeling voor de vastgoedsector? Ik ga in de volgende paragrafen kort in op deze publicaties en geef de relevantie voor dit onderzoek aan.
1.3.1. Product/Markt De ruimtelijke invloed van IT op vastgoed. Dixon (Dixon, 2005) geeft een gestructureerd overzicht van de impact van IT op organisaties en hoe dit de behoefte aan ruimte beïnvloedt. Hij analyseert vervolgens de manier waarop de vastgoed sector inspeelt op deze veranderingen en maakt de invloed van technologie op de structuur en ruimtelijke ordening van dorpen en steden inzichtelijk. Dit onderzoek richt zich op het gebruik van IT voor de verbetering van de bedrijfsvoering van vastgoedbeleggers. Dit boek gaat niet in op deze relatie. Ik zal er verder in het onderzoek geen gebruik van maken.
1.3.2. Proces/organisatie De relatie tussen IT en de bedrijfsvoering De hier besproken publicaties leggen het verband tussen IT en de bedrijfsvoering van vastgoedbeleggers. Door deze publicaties hoop ik meer inzicht te krijgen in mogelijkheden die IT biedt voor vastgoedbeleggers. In 2000 heeft Ernst&Young de Real Estate Management IT Survey (Ernst&Young, 2000) uitgevoerd. Dit onderzoek heeft als belangrijkste conclusie dat IT wordt toegepast, maar nog op bescheiden schaal. In 2010 heeft PwC samen met NeVaP het trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties (NeVaP, 2010) uitgevoerd. Dit richt zich op „de wijze waarop vastgoedorganisaties door
innovatie van de bedrijfsvoering en de inzet van technologische mogelijkheden reageren op de uitdagingen waar de sector voor staat.‟ (NeVaP, 2010, p. 3) 77% van de ondervraagden geeft aan haar primaire informatiesysteem te willen vervangen (NeVaP, 2010, p. 7). Veel ondervraagden geven aan dat ze niet tevreden zijn over de huidige leveranciers. Slechts één op de drie organisaties geeft aan tevreden te zijn. In 2011 is dit onderzoek herhaald met de nadruk op innovatie in de bedrijfsvoering (NeVaP, 2011) met als belangrijkste conclusie dat alle bedrijven gebruik maken van IT, maar dat slechts 37% tevreden is over de belangrijkste applicaties. Andrew Waller, partner bij het adviesbureau Remit, beschrijft in het boek “IT for Property People” (Waller, 2005), het belang van goede IT voor bedrijven in de vastgoedsector. Hij geeft het belang van goede informatie voor de sector aan. Niet alleen om de basisprocessen goed te laten draaien, maar ook om hun vermogensverstrekkers goed te informeren. Hij geeft een aantal voorbeelden van bedrijven die met IT hun bedrijfsvoering ingrijpend hebben gewijzigd en daarmee hun marktpositie sterk hebben verbeterd. Concluderend kan gesteld worden dat de vastgoedsector IT nog niet omarmd heeft als een essentieel hulpmiddel om de bedrijfsvoering te verbeteren. Ook blijkt dat men vaak niet tevreden is over de IT ondersteuning die men heeft. Deze constatering roept de vraag op wat de achtergronden hiervoor zijn. Deze vraag onderzoek ik in paragraaf 1.4.
1.3.3. Informatie Datastandaarden en vastgoed Deze publicaties gaan in op de manier waarop vastgoedbeleggers om kunnen gaan met de grote hoeveelheid informatie die men krijgt uit veel verschillende bronnen. Je zou verwachten dat dergelijke ontwikkelingen om gegevens beter uit te wisselen of te verwerken in grote belangstelling staan bij de sector. Cirincione (Cirincione, 2007) betoogt dat de vastgoed sector één van de laatste industrieën is die haar voordeel moet doen met de standaardisatie van data en online diensten die in andere sectoren grote impact hebben gehad. Volgens Cirincione is één van de grote uitdagingen die de sector heeft het feit dat niemand dezelfde taal spreekt. Er is niet één definitie van de verschillende begrippen wat doorwerkt in de wijze waarop gegevens zijn opgeslagen in systemen. Dit leidt tot dubbele handmatige invoer en andere inefficiënties. Het werpt een barrière op om van leverancier te wisselen en beter binnen de sector samen te werken. In de Verenigde Staten is een aantal organisaties bezig standaarden te ontwikkelen voor de sector. Het Open Standards Consortium for Real Estate (OSCRE) ontwikkelt standaarden voor de vastgoedbelegger en beheerders. Vanuit Nederland neemt de IVBN hieraan deel. Het Redex platform wordt momenteel op basis hiervan ontwikkeld (IVBN, 2011). Deze standaarden openen een reeks aan nieuwe mogelijkheden. De verticale integratie in de sector wordt veel groter en de afhankelijkheid tussen partijen wordt kleiner als gevolg van een veel lagere barrière om over te stappen naar bijvoorbeeld een andere beheerder. Dit geeft nieuwe kansen voor vastgoedorganisaties. Belang van managementinformatie Vastgoedmanagement organisaties (VMO), de organisaties die op operationeel niveau het vastgoed beheren voor de beleggers, hebben van oudsher een belangrijke
rol in het verzamelen van vastgoedinformatie (Vermeulen, 2010, pp. 29-30). Ze vormen een belangrijke bron van operationele informatie voor de belegger over de portefeuille op basis waarvan de belegger beslissingen neemt. Beleggers hebben detailinformatie over de objecten vaak niet in de eigen systemen staan. Ze zijn hiervoor afhankelijk van de VMO‟s. De vraag naar informatie neemt, zowel kwantitatief als kwalitatief, toe. De informatie moet ook steeds sneller worden geleverd. De rol van de vastgoedmanager verandert volgens Ruwiel hierdoor van boekhouder naar manager van (financiële) informatie. De VMO geeft niet alleen informatie door, het verrijkt de informatie zodat het meer waarde krijgt voor de klant. Goed informatie kunnen beheren en ontsluiten is daarmee een randvoorwaarde geworden om goed vastgoedmanagement uit te kunnen voeren. VMO‟s kunnen zich hiermee onderscheiden in de markt, bijvoorbeeld door eigen benchmarks te ontwikkelen. De ontwikkeling van databases met kenmerken van de vastgoedportefeuille staat volgens Ruwiel vaak nog in de kinderschoenen. Het bevat vaak alleen nog informatie over de kostenkant en nog niet over de gebruikers. Hier is nog veel terrein te winnen. Deze ontwikkeling heeft ook consequenties voor de ontvangende partij van de informatie, de vastgoedbelegger. Zij moeten in staat zijn de informatie goed te ontvangen en te gebruiken voor verdere analyse. De vastgoedbelegger is afhankelijk van de VMO voor de operationele informatie. De uitwisseling van informatie tussen de belegger en de VMO is daarmee essentieel, zeker als een belegger met meerdere VMO‟s samenwerkt. De datastandaarden die eerder aan bod kwamen vervullen hierin een belangrijke rol. Concluderend kunnen we stellen dat het belang van goede informatie toeneemt voor vastgoedbeleggers. Een belangrijke vraag is hoe vastgoedbeleggers beslissingen nemen over hun informatievoorziening. Beslissingsondersteuning Brooks (Brooks, 2010) stelt dat vastgoed steeds meer kwantitatief wordt benaderd. Hij geeft een overzicht van de technieken en modellen die zijn ontwikkeld om de vastgoed markt te modelleren en analyseren. Hierbij wordt op steeds grotere schaal gebruikt gemaakt van econometrische modellen. Ook geeft hij een overzicht van de software die beschikbaar is hiervoor. Vastgoedbeleggers maken voorspellingen om meer geïnformeerde beslissingen te nemen en zo hun risico te verminderen. De besproken methoden worden nu nog voornamelijk in de academische wereld toegepast en zullen meer en meer hun toepassing vinden in het bedrijfsleven. (Brooks, 2010, p. 434) Een aantal adviesbureaus en software leveranciers heeft de afgelopen jaren artikelen gepubliceerd over de waarde van goede rapportages en systemen om beslissingen te ondersteunen. Deze systemen worden toegepast bij het besturen van de organisatie en bij het ondersteunen van processen zoals taxatie (Kadenza). We zien hier praktische toepassingen van de geavanceerde modellen waar Brooks over spreekt. Concluderend kan worden gesteld dat veel vooruitgang wordt geboekt op het gebied van analyse en beslissingsondersteuning. De toepassing hiervan lijkt nog beperkt te zijn. Ook hier is de vraag hoe beleggers beslissingen nemen over hun
informatievoorziening van belang. Zijn ze bekend met de beschikbare mogelijkheden en nemen ze afgewogen beslissingen hierover? Geografische Informatie Systemen Geografische Informatie Systemen, GIS, zijn in staat om verschillende soorten gegevens op een kaart te projecteren. Ze stellen gebruikers in staat om complexe ruimtelijke analyses uit te voeren (Wofford, p. 177). GIS kan worden toegepast voor de waardering van vastgoed, voor het selecteren van geschikte locaties, voor het ondersteunen van een verkoop en een aankoop (Zeng, p. 308). Aangezien veel vastgoed gerelateerde informatie geografisch is zou je verwachten dat GIS systemen in de warme belangstelling staan van de beleggers. Uit de hier besproken literatuur blijkt dat belegger veel informatie te verwerken krijgt, uit meerdere bronnen. Dit sluit aan bij de observatie van Waller dat goede informatie essentieel is binnen het vastgoed. Vanuit de theorie zien we dat een goede informatie-huishouding dit goed kan ondersteunen.
1.3.4. Technologie Social Media Social Media, Twitter, facebook, LinkedIn, je kunt er niet meer omheen, maar geldt dat ook voor de professionele vastgoedbelegger? In 2009 heeft de RICS een rapport (Waller T. , 2009) gepubliceerd met een overzicht van mogelijkheden van deze nieuwe media voor de sector. Aviva past facebook toe voor de communicatie met huurders en resulteert in een zeer laagdrempelige communicatie. Ook voor het verhuren van ruimte wordt facebook ingezet. Uit het onderzoek van NeVaP (NeVaP, 2011) blijkt dat 58% van de ondervraagden de komende twee jaar verwacht te investeren in Social Media. De snelle en laagdrempelige communicatie via de Social Media zal beleggers en beheerders in staat stellen het contact met hun relaties te verbeteren. Concluderend kan ik stellen dat Social Media een nieuwe manier toevoegt aan de mogelijkheden om met partners te communiceren. Gezien de aard van deze media, het record van aantal tweets per seconde staat momenteel op 25.000 (Larson, 2011), zal dit impact hebben op de snelheid en omvang van de informatiestromen en daarmee eisen stellen aan de manier waarop een organisatie hiermee omgaat. Interessant is de vraag of er binnen de sector wordt nagedacht over Social Media, staat men open voor dit soort nieuwe ontwikkelingen? Cloud computing Cloud Computing (Thompson, 2011) is een manier die de noodzaak om kennis te hebben van technologie weghaalt. Technologie verpakt als een dienst. Het bestaat eigenlijk al heel lang, denk maar aan Gmail van Google. Het komt nu breed beschikbaar voor bedrijven en particulieren. De belangrijkste voordelen van cloud computing zijn de lage kosten (initieel en veelal ook doorlopend), flexibiliteit en schaalbaarheid en het niet hoeven doen van beheer. Voor de vastgoedsector kan het interessant zijn vanwege de lage kosten en de mogelijkheid om diensten op abonnementsbasis af te nemen, zoals bijvoorbeeld een
taxatietool (TMI, 2012). De beveiliging, bedrijfsgegevens staan op een server bij derden, wordt vaak als een risico genoemd.
1.4.Achtergronden In de voorgaande paragraaf heb ik de literatuur verkend op het snijvlak van vastgoedbeleggen en IT. Dit heeft het inzicht opgeleverd dat er weinig is gepubliceerd over de relatie tussen IT en de bedrijfsvoering van vastgoedbeleggers. Het laat ook zien dat er meerdere IT ontwikkelingen zijn die op deelgebieden van het vastgoedproces een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Daarnaast toont het aan dat vastgoedbeleggers veel informatie te verwerken krijgen, je zou dus verwachten dat er een grote behoefte is aan ondersteuning daarvoor. Deze constateringen werpen de vraag op hoe de sector met deze ontwikkelingen omgaat. Worden ze omarmd en toegepast, of gaat men er afwachtend mee om? Ten aanzien van managementinformatie en beslissingsondersteuning blijkt dat het belang hiervan toeneemt en de mogelijkheden die IT biedt ook. Zoals eerder geconstateerd lijkt het er op dat de toepassing hiervan beperkt is. De vraag is of dat ligt aan de geleverde mogelijkheden, de besluitvorming of wellicht de interesse voor dergelijke ontwikkelingen. In het onderzoek van NeVaP van 2011 werd gesteld dat de sector een afwachtende houding heeft bij het gebruik van IT. Om de probleemstelling te formuleren heb ik inzicht nodig in de mogelijke achtergronden hiervan. In deze paragraaf ga ik allereerst in op wat hierover in onderzoek is gezegd. Vervolgens behandel ik wat materiedeskundigen hier over zeggen. Op basis van deze verkenning en mijn eigen expertise stel ik een drietal mogelijke achtergronden vast voor de terughoudende houding. Deze achtergronden verken ik vervolgens verder in het onderzoek.
1.4.1. Wat blijkt uit onderzoek? Het onderzoek van NeVaP uit 2011 geeft aan dat slechts 6% van de ondervraagden zeer tevreden is over hun applicaties (NeVaP, 2011, p. 6). 53% is neutraal. In het onderzoek van Ernst & Young uit 2000 (Ernst&Young, 2000) blijkt dat destijds 60% van de ondervraagden niet tevreden was over hun IT systemen. Uit dit onderzoek blijkt niet wat de achtergrond is voor de terughoudendheid. Enigszins contrair hieraan blijkt uit het onderzoek dat 25% van de organisaties een informatieplan heeft en 50% zegt hiermee bezig te zijn. De helft van de organisaties is dus op een gestructureerde wijze bezig met haar informatiebehoefte. Dit roept de vraag op welk soort organisaties dit betreft en wat deze informatieplannen inhouden. Om de vraag van dit onderzoek nader aan te scherpen is een aantal experts benaderd. Op basis van de input van de experts spits ik de vraagstelling van dit onderzoek nader toe.
1.4.2. Experts Om een scherper beeld te krijgen van de problematiek heb ik een aantal experts geïnterviewd. Deze experts hebben aantoonbaar brede ervaring in de branche en met dit vraagstuk en kunnen zodoende een goed beeld geven van de achtergronden.
Allereerst heb ik gesproken met Hans Gerritsen, partner bij Remit Consulting en auteur van het Ernst&Young onderzoek uit 2000. Vervolgens heb ik gesproken met Ruud Bouma, directeur offices bij WPM en binnen de IVBN nauw betrokken bij de ontwikkeling van datastandaardisatie en uitwisseling. Daarna heb ik met Maurits Cammeraat, consultant bij PwC gesproken. Hij heeft het onderzoek in 2010 en 2011 samen met NeVaP uitgevoerd. Als laatste heb ik gesproken met Mariëlle Wieman, directeur van NeVaP en medeauteur van de onderzoeken. Aan de geïnterviewden heb ik gevraagd wat volgens hen de belangrijkste achtergronden zijn voor de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT. Hieronder geef ik een beknopte weergave van de gesprekken. Hans Gerritsen1 vertelt: “Het ging in vastgoed eerst om de stenen, vervolgens om financial engineering, wie maakt de slimste financiële constructie voor een deal. Met het opdrogen van de deals gaat het vanaf nu om de cashflows. Wie kan het beste zijn cashflow managen?” Deze ontwikkeling maakt dat de interne processen en daarmee IT steeds belangrijker wordt, zeker omdat kapitaalverschaffers en andere stakeholders, intern en extern, steeds hogere rapportage eisen stellen. “daarvoor wordt veel gebruik gemaakt van Microsoft Excel” aldus Hans Gerritsen. Ruud Bouma 2 geeft aan dat de functionaliteit van de verschillende pakketten niet alle processen afdoende afdekt. Er zijn duidelijke lacunes in de geboden functionaliteit. Daarnaast constateert hij dat het senior management van vastgoedbedrijven veelal bestaat uit mensen die in de sector zijn opgegroeid. Ruud zegt: “De beste vaklui groeien door.” Men heeft veel inhoudelijke kennis en dat wordt ook als randvoorwaarde gezien. Consequentie hiervan is echter wel dat er veel minder aandacht is voor de procesmatige kant van de organisatie. IT krijgt hierdoor relatief weinig aandacht. Het laatste aspect dat Ruud aangeeft is het feit dat het vaak erg lastig is het rendement van IT investeringen vast te stellen. Ruud zegt hierover: “De opbrengsten zijn vaak niet hard te maken, de kosten zijn echter wel zichtbaar en vaak hoog.” Maurits Cammeraat3 geeft ook aan dat de geboden functionaliteit van systemen vaak te wensen overlaat. De pakketten willen vaak zowel functionaliteit voor Portfolio Management, Asset Management en Property Management leveren. Dat leidt naar de mening van Maurits tot een matig aanbod op alle fronten. Hij geeft de systemen gemiddeld een 5 tot een 6. Daarnaast constateert hij dat er weinig aan aandacht is voor IT bij beleggers en dat het veelal niet gestructureerd wordt aangepakt. Vastgoedbeleggers zijn vaak kleine organisaties waar weinig kennis, aandacht en budget is voor IT. Als er IT projecten zijn staat over het algemeen niemand te trappelen om ze op te pakken. Maurits zegt: “Ze worden gezien als risicovolle en dure projecten waar je ver van moet blijven.” Dit heeft vaak te maken met de onbekendheid met de materie en de slechte communicatie tussen IT‟ers en vastgoed professionals. Dat dit ook anders kan heeft Maurits gemerkt met het PISCES OSCRE project, waar hij architect van is. In dit project, dat werkt aan het ontwikkelen van één set van definities voor vastgoedbegrippen, was de communicatie tussen de IT en vastgoed in eerste instantie stroef. Toen de toonzetting werd veranderd van IT naar vastgoed en er 1
Gesproken op 1-11-2011 Gesproken op 2-11-2011 3 Gesproken op 14-11-2011 2
gesproken werd over de voordelen voor de business kwam de dialoog goed op gang. Inmiddels is er veel enthousiasme binnen de sector voor dit project. Mariëlle Wieman4 zegt: “Het is lastig IT op de radar te krijgen bij vastgoedbeleggers”. Deze stelling onderbouwt ze met de constatering dat directieleden bij vastgoedbeleggers vaak niet zijn opgegroeid met IT en het vooral zien als iets technisch en administratief. Ze zien nog niet altijd de mogelijkheden om met IT te innoveren en hoe je er geld mee kunt verdienen en besparen. De dialoog tussen directieleden en IT managers verloopt ook vaak niet optimaal; men spreekt niet dezelfde taal. Met behulp van workshops en het jaarlijkse “NeVaP/PwC Trendonderzoek Informatiemanagement” streeft NeVaP er naar om de bewustwording omtrent IT in vastgoedexploitatie te vergroten. IT is kernthema van NeVaP en biedt veel kansen om te innoveren. Dit heeft effect in de vastgoedbeleggersmarkt, maar het gaat met kleine stapjes. Op basis van deze interviews komen drie aspecten prominent naar voren als achtergrond voor de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT: 1. De geboden functionaliteit van de pakketten Drie van de vier gevraagde experts geven aan dat de pakketten die momenteel op de markt zijn niet de gevraagde functionaliteit leveren. Daarentegen blijkt uit paragraaf 1.3. dat er nieuwe IT ontwikkelingen zijn die kansen bieden voor vastgoedbeleggers. Dit aspect verken ik verder in de eerste deelvraag. 2. De aandacht voor de interne organisatie. In paragraaf 1.3 komt de vraag naar voren hoe vastgoedbeleggers beslissingen nemen omtrent hun informatievoorziening. Dit aspect komt ook in de interviews naar voren. Hier dat de focus de afgelopen jaren niet op de interne processen heeft gelegen, de focus lag op het doen van transacties. IT is niet gestructureerd opgepakt binnen de organisatie. Nu er meer aandacht voor IT komt is er behoefte aan structuur om er voor te zorgen dat de investeringen in IT het gewenste resultaat opleveren. Deze problematiek sluit aan op het vakgebied van informatie management. Dit behandelt de koppeling tussen business en IT. Dit aspect verken ik in de tweede deelvraag. 3. Competenties. De vier experts geven allemaal aan dat het begrip tussen vastgoed en IT professionals niet groot is. De dialoog verloopt niet goed. Vastgoedbeleggers zien in IT geen oplossing voor actuele knelpunten. Uit de literatuurverkenning blijkt dat die er wel zijn. De IT sector is kennelijk onvoldoende in staat geweest om aan te sluiten op het referentiekader van het management. Dit aspect verken ik in de derde deelvraag.
4
Gesproken op 2-12-2011
Deze drie deelvragen hebben een logische samenhang. De eerste deelvraag gaat in op het aanbod van IT, de tweede deelvraag houdt zich bezig met de manier waarop beleggers hun behoefte formuleren en hier over beslissen. De laatste deelvraag gaat in op de wijze waarop IT en business met elkaar communiceren.
Wat biedt IT? IT
Wat vraagt vastgoed?
Vastgoed
Hoe communiceren ze? Figuur 2 samenhang deelvragen
1.5.Doelstelling In dit onderzoek inventariseer ik de achtergronden van de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT. Dit doe ik vanuit de overtuiging dat IT meerwaarde kan leveren voor de sector. Deze overtuiging is versterkt door de onderzoeksresultaten van ondermeer NeVaP en de interessante ontwikkelingen die in paragraaf 1.3 de revue zijn gepasseerd. Doelstelling van het onderzoek is om in kaart te brengen op welke wijze de sector meer profijt kan halen uit de toepassing van IT voor haar bedrijfsvoering. De doelstelling is als volgt gedefinieerd: Op welke manier kunnen vastgoedbeleggers meer toegevoegde waarde halen uit hun IT investeringen?
1.6.Probleemstelling In de voorgaande paragrafen heb ik het onderzoeksgebied verkend. Deze verkenning bevestigt de stelling die NeVaP en PwC poneerden bij de presentatie van hun meest recente onderzoek. De probleemstelling van het onderzoek formuleer ik op basis hiervan als volgt: Door de beperkte toepassing van IT laten vastgoedbeleggers kansen liggen om hun bedrijfsvoering te verbeteren. In dit onderzoek maak ik een systematische verkenning van deze probleemstelling om inzicht en overzicht te geven. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er nog weinig over dit onderwerp bekend is. Dit onderzoek is een eerste verkenning naar deze problematiek. Het onderzoek zal ondermeer aanbevelingen doen voor verder onderzoek, voor vastgoedprofessionals om het rendement van de IT investeringen te verbeteren van voor IT professionals om meer toegevoegde waarde te leveren aan vastgoedbeleggers.
1.6.1. Scope afbakening Bij de probleemstelling beperk ik me tot vastgoedbeleggers. Andere groepen, zoals makelaars, vastgoedmanagers en ontwikkelaars, laat ik bij dit onderzoek buiten beschouwing. Indien organisaties zowel beleggen als beheren kijk ik naar de hoofdactiviteit van de organisatie. Vastgoedbeleggers moeten enige omvang hebben om met de vraagstukken te maken te hebben die in dit onderzoek spelen. Het moet een professionele belegger zijn. In samenspraak met de experts maak ik de inschatting dat vanaf 100 miljoen
Assets Under Mangement de hier besproken vraagstukken relevant zijn. Dit betreft in Nederland naar schatting 200 beleggers. Het onderzoek richt zich op ondersteuning van het vastgoedproces op strategisch en tactisch niveau. Generieke processen zoals boekhouden en HR liggen buiten de scope.
1.6.2. Deelvragen Op basis van de gesprekken en de literatuur zijn drie aspecten naar boven gekomen die naar verwachting de belangrijkste oorzaken zijn voor de terughoudende houding van de sector. Deze drie aspecten werk ik in drie deelvragen verder uit. De drie deelvragen dekken zeker niet alle aspecten af, maar worden wel door de experts herkend als de belangrijkste. De drie aspecten zijn complementair aan elkaar. 1. Beschikbare functionaliteit applicaties Als één van de belangrijke achtergronden voor de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten aanzien van IT wordt gesteld door de experts dat de systemen niet de functionaliteit bieden die een vastgoedbelegger wil hebben. Om dit nader te onderzoeken formuleer ik de volgende deelvraag: Deelvraag 1: Ondersteunen de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger adequaat? Deze deelvraag moet antwoord geven op de vraag in hoeverre de software pakketten die nu in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger goed ondersteunen. Beantwoording van deze vraag geeft inzicht in een aantal aspecten: Is er standaard software die de processen ondersteunt? Is er software die, naar de mening van experts en gebruikers, kwalitatief goede ondersteuning biedt? De uitkomst op deze vragen bevestigt of ontkracht de stelling dat er onvoldoende goede ondersteuning door software pakketten is. 2. Focus/aandacht voor IT De tweede belangrijke achtergrond die genoemd wordt is de wijze waarop vastgoedbeleggers hun IT georganiseerd hebben. Op welke wijze brengen vastgoedbeleggers hun IT behoefte in kaarten en beslissen ze over IT investeringen? Deze vraagstukken hebben betrekking op het vakgebied van informatiemanagement. Om dit nader te verkennen formuleer ik de volgende deelvraag: Deelvraag 2: Welke best practices uit het Informatiemanagement kunnen vastgoedbeleggers ondersteunen de juiste keuzes te maken bij IT investeringen? Beantwoording van deze deelvraag geeft inzicht in mogelijkheden voor vastgoedbeleggers om met behulp van bewezen effectieve methoden (best practices) meer rendement te halen uit hun IT investeringen.
3. Competenties De experts geven aan dat er een communicatieprobleem bestaat tussen IT aan de ene kant en de beslissers bij de vastgoedbeleggers aan de andere kant. Men begrijpt elkaar niet goed en slaagt er niet goed in een brug te slaan. Dit leidt tot het formuleren van de volgende deelvraag: Deelvraag 3: Op welke manieren kan de dialoog tussen IT en de business worden verbeterd? Deze deelvraag gaat in op de zachte kant van het toepassen van IT. De uitwerking geeft het belang aan van een goede communicatie tussen business en IT en het geeft een overzicht van de verschillende maatregelen die een organisatie kan nemen om er voor te zorgen dat business en IT elkaar zo goed mogelijk begrijpen.
1.6.3. Onderzoeksmethode Het onderzoeksgebied blijkt nog voor een belangrijk deel onontgonnen te zijn. Dit onderzoek richt ik daarom in als een verkennend onderzoek: ik wil het onderzoeksgebied meer inzichtelijk maken. Dit zal ik op kwalitatieve wijze doen. De diversiteit van de geraadpleegde experts moet er voor zorgdragen dat het resultaat van de inventarisatie voldoende zegt over de hele sector van vastgoedbeleggers in Nederland.
1.7.Onderzoeksopzet In de onderstaande figuur geef ik schematisch aan hoe het onderzoek is opgezet en in welke hoofdstukken de verschillende onderdelen behandeld worden.
Figuur 3: opzet van het onderzoek
In hoofdstuk 1 heb ik naar aanleiding van het rapport van NeVaP en PwC van 2011 in het speelveld van IT en vastgoed in kaart gebracht. Op basis hiervan heb ik de probleemstelling en onderzoeksvraag opgesteld. Op basis van de gesprekken met materiedeskundigen heb ik drie aspecten geïdentificeerd die een belangrijke rol spelen bij het verbeteren van de IT ondersteuning voor vastgoedbeleggers. In hoofdstuk 2 geef ik een overzicht van de literatuurstudie naar de drie deelvragen.
In de hoofdstukken 3, 4 en 5 verken ik deze drie deelvragen verder. Deze verkenning levert concrete verbetermogelijkheden op. In hoofdstuk 6 bespreek ik de enquête en leg ik de koppeling tussen de deelvragen en de enquête. In hoofdstuk 7 analyseer ik de resultaten van de enquête en bespreek ik deze met de expertgroep. Naar aanleiding hiervan stel ik een aantal aanbevelingen op voor de sector, adviesbureaus en IT leveranciers. In hoofdstuk 8 kijk ik kritisch terug op het onderzoek, plaats ik kanttekeningen en kijk ik vooruit naar de stappen die gezet moeten worden om de onderzoeksvraag verder te brengen.
Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek
2. Stand van de wetenschap 2.1.Inleiding In het voorgaande hoofdstuk is het onderzoek verdeeld in drie deelvragen. In dit hoofdstuk geef ik een overzicht van de stand van de wetenschap ten aanzien van deze drie vraagstukken. Hiermee beschrijf ik de wetenschappelijke basis van waaruit ik de drie deelvragen aanpak.
2.2.Functionaliteit In het vooronderzoek het lijkt er op dat veel organisaties niet tevreden zijn over hun IT systemen en dat de experts de systemen als onvoldoende beoordelen. Op basis hiervan is de deelvraag geformuleerd of software pakketten het proces van vastgoedbeleggers adequaat ondersteunen. Deze deelvraag gaat in op de functionaliteit van software pakketten. Functionaliteit wordt door van Dale (www.vandale.nl, 2012) gedefinieerd als “bewerking of verrichting die door een computerprogramma mogelijk wordt gemaakt”. Bij de selectie van pakketten (Waller, 2005) is het beschrijven van de gewenste functionaliteit, de functionele eisen, essentieel. De organisatie wil het software pakket kiezen dat haar processen het beste ondersteunt. De functionele eisen beschrijven wat het systeem moet doen: welke taken moet het uitvoeren, hoe snel moet dit, welke controles moeten worden uitgevoerd, hoe moet het beschikbaar zijn, etc. Om te onderzoeken of pakketten de processen van een vastgoedbelegger adequaat ondersteunen onderzoek ik in hoofdstuk drie de mate waarin dit in algemene zin het geval is. Dit doe ik op basis van informatie van de leveranciers en consultants. Of de individuele belegger goed ondersteund wordt valt op basis hiervan niet te zeggen. Dat onderzoek ik in de enquête.
2.3.Informatie management In het vooronderzoek wordt gesteld dat veel vastgoedorganisaties vooral extern georiënteerd zijn en weinig aandacht hebben voor de interne organisatie. Consequentie hiervan is dat de besluitvorming over IT investeringen veelal niet planmatig en gestructureerd gebeurt. Het vakgebied informatiemanagement richt zich hierop. Er zijn veel definities van informatie management in omloop. Opvallend is dat de betekenis in beweging is. In de jaren 80, en daarvoor, ging het om de ondersteuning van administratieve processen en was het sterk gericht op technologie. Henderson (Henderson, p. 472) constateert dat het in de jaren 90 steeds meer een strategische oriëntatie krijgt. De vraag of we wel het meeste uit de IT mogelijkheden en investeringen halen wordt vaker gesteld. Henderson en Venkatraman ontwikkelen naar aanleiding hiervan een model voor de aansluiting tussen IT en business. Dit model, het Strategic Alignment model, stelt dat op vier hoofdgebieden afstemming nodig is. Dit model gaat uit van de breed geaccepteerde premisse dat de resultaten van een bedrijf direct afhankelijk zijn van de strategische fit tussen de positie die een bedrijf inneemt op de markt en de onderliggende functies die de realisatie van de bijbehorende producten en diensten mogelijk moet maken. Daarnaast gaat het model er vanuit dat deze strategische afstemming een dynamisch proces is, een voortdurende afstemming en verandering (Henderson, 1993, pp. 472-473).
Het ontbreken van congruentie van de interne (uitvoerende) processen en de externe (strategische) uitgangspunten bleek een belangrijke oorzaak van het mislukken van IT projecten (Henderson, 1993, p. 475). De Business-IT afstemming is essentieel omdat uit onderzoek bleek dat keuzes in IT de business processen beïnvloeden (positief en negatief) en vice versa (Henderson, 1993, p. 476). De afgelopen 10 jaar heeft informatiemanagement een nieuwe dimensie gekregen. De technische aspecten verdwijnen steeds meer op de achtergrond en informatie management wordt steeds meer een werkelijk strategische rol. De informatiemanager is niet meer de intermediair tussen business en IT, maar werkt mee aan de identiteit van de organisatie. IT wordt steeds meer van strategisch, vaak onderscheidend belang, voor organisaties (Maes, 2004). Rob Poels (Poels, 2006) heeft onderzoek gedaan naar de meest effectieve interventies om de zogenaamde alignment tussen IT en business te verbeteren. Poels vraagt in zijn onderzoek aan CEO‟s en CIO‟s van 20 financiële instellingen wat volgens hen de meest effectieve interventies zijn om business en IT beter met elkaar in lijn te brengen. In onderstaande tabel zijn de 11 meest effectieve interventies weergegeven:
Interventie
meeste effect volgens effect bestuurders volgens effect Toegepast Hoofden CIO's bestuurder volgens CIO (max 20) stuk
1 IT-projecten linken aan business strategie
2,70
2,60
2,80
20
4
2 Aanbrengen transparantie in IT kosten
2,53
2,50
2,56
17
4
3 Inrichten IT portfolio management Organiseren multidisciplinair IT4 beleidsvormingsproces
2,50
2,67
2,25
10
4
2,46
2,57
2,33
13
5
5 versterken macht vraagkant
2,43
2,67
2,35
14
4
6 IT expliciet opnemen in strategieproces Verbeteren communicatie rondom (IT) 7 projecten Werven van medewerkers met specifiek 8 profiel
2,38
2,57
2,22
16
5
2,38
2,13
2,63
16
5
2,33
2,00
2,50
3
5
9 CIO aannemen of vervangen
2,31
2,50
2,13
16
4
2,26
2,00
2,56
19
4
2,25
2,00
2,33
4
4
10 Invoeren IT-investeringsprocedures Benoemen klanteam (in business, IT of 11 als intermediair) Tabel 1 Succesvolle Interventies
Toelichting tabel: In het onderzoek is gevraagd de het gepercipieerde effect van de interventie te beoordelen volgens de volgende schaal: 0: niet bekend/toegepast 1: laag 2: middel 3: hoog
In lijn met de deelvragen groepeer ik de interventies in twee groepen: Interne besluitvorming (structuur maatregelen) en Competenties (soft skills, samenwerking). In de laatste kolom is aangegeven in welk hoofdstuk de interventie terugkomt. Ik onderzoek of vastgoedbeleggers gebruik maken van de best practices die door Poels geïdentificeerd zijn. Concluderend kunnen we stellen dat informatiemanagement zich richt op het verlagen van de risico‟s en het verhogen van het rendement van IT investeringen door op een gestructureerde IT en de bedrijfsvoering met elkaar in lijn te brengen. In de volgende hoofdstukken zal ik onderzoeken welke mogelijkheden dit voor vastgoedbeleggers biedt.
2.4.Competenties De derde en laatste indicatie die uit het vooronderzoek is gekomen is dat het begrip tussen IT en de business te wensen overlaat. IT heeft vaak niet de interesse van de directie en IT is vaak niet in staat de kloof te overbruggen. Onder competenties versta ik in dit kader de inzichten, vaardigheden en attitudes (Wikipedia, 2011) van betrokkenen om de kloof tussen IT en business te kunnen overbruggen. Subrami et al. (Subramani, 1999, pp. 6-8) hebben onderzoek gedaan naar de kloof tussen business en IT. Eén van de conclusies die ze trekken is dat het van groot belang is om het perspectief van waaruit de IT en de business met elkaar spreken gelijk te trekken. Een verschillend perspectief, een verschillende perceptie van de resultaten, leidt tot slechtere resultaten van IT. Dit leidt bijvoorbeeld tot technisch correcte, maar gebruiksonvriendelijke systemen. Een iets ander perspectief geeft Charles Chang (Chang, 1999) hier aan. Hij stelt dat de wijze van denken voor bestuurders sterk verschilt van IT-managers. Bestuurders worden gedreven door intuïtie en ideeën. IT-managers zijn meer analytisch en zoeken naar bewijzen. Deze andere denkwijze kan leiden tot een wederzijds onbegrip. De vaardigheden van de betrokken professionals om goed met elkaar te kunnen communiceren zijn dus essentieel. Een stap verder gaan Subramini et al (Subramani, 1999, p. 5). door te stellen dat partnerships cruciaal zijn. Poels onderzoekt in zijn proefschrift het effect van meerdere soorten interventies om de alignment te vergroten. Een aantal hiervan is gericht op competenties. Deze interventies zijn concrete toepassingen van de theoretische concepten die door de voorgaande auteurs zijn genoemd. Samenvattend is het van belang om te constateren of vastgoedbeleggers IT zien als een belangrijk hulpmiddel om de bedrijfsvoering mee te verbeteren en zich te onderscheiden. Als dat niet zo is zal het perspectief van de belegger en de IT professional uiteenlopen. Daarnaast is het de vraag in hoeverre best practices worden toegepast om de dialoog tussen IT en vastgoed te optimaliseren.
2.5.Conclusie In dit hoofdstuk heb ik een overzicht gegeven van de theoretische basis waarmee ik de drie deelvragen verder behandel. Per paragraaf geef ik een overzicht van de theorie die ik gebruik om de deelvragen in de volgende hoofdstukken uit te diepen. Ten aanzien van de functionaliteit van pakketten lijkt de methode die wordt toegepast bij pakketselecties geschikt te zijn om toe te passen. Ten aanzien van informatiemanagement blijkt Poels een integraal overzicht te geven van de bekende en bij financiële instellingen effectieve maatregelen om het alignment te verbeteren. Dit lijkt geschikt om als rode draad te gebruiken voor het verdere onderzoek. In de theorie wordt een verschil geconstateerd in het perspectief van de IT- en business professional. Ook wordt geconstateerd dat een goede communicatie tussen deze partijen essentieel is voor een goed resultaat. De maatregelen die Poels beschrijft op dit vlak kunnen ook hier als rode draad worden gebruikt.
Hoofdstuk 3: Functionaliteit
3. Deelvraag 1: Functionaliteit 3.1.Inleiding In dit hoofdstuk ga ik verder in op de deelvraag “Ondersteunen de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger adequaat?”. Beantwoording van deze vraag geeft inzicht in hoeverre de software pakketten die op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger goed ondersteunen, een van de mogelijke oorzaken van de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT. In de interviews stellen de experts dat de functionaliteit die momenteel geleverd wordt voor de vastgoedsector op een aantal gebieden tekort schiet. In dit hoofdstuk onderzoek ik dit nader. Hiervoor breng ik de functionaliteit van de beschikbare en bij vastgoedbeleggers in Nederland geïmplementeerde standaardpakketten in kaart en koppel dit aan het generieke proces van de vastgoedbelegger. De aanpak die ik hier volg is afgeleid van methoden voor pakketselectie (Land, 2008). Hierbij is het gebruikelijk, naast een groot aantal andere afwegingen, de functionaliteit van systemen te beschouwen per (deel)proces of taak. Het confronteren van geboden functionaliteit met het proces levert nog geen inzicht op in de kwaliteit van de ondersteuning, het geeft nog geen inzicht of de ondersteuning adequaat is. Om hier een inschatting van te maken heb ik aan experts gevraagd een kwaliteitsoordeel te geven. Dit levert inzicht op in de kwaliteit van de geleverde functionaliteit door standaardpakketten. Maatwerk, specifiek voor één organisatie en één situatie ontwikkelde software, laat ik buiten beschouwing. Het is in het kader van dit onderzoek niet haalbaar alle maatwerk oplossingen in kaart te brengen en te beoordelen. Al dan niet zelfgemaakte oplossingen in bijvoorbeeld Excel worden ook buiten beschouwing gelaten. Pakketten die niet in Nederland in gebruik zijn heb ik eveneens buiten beschouwing gelaten. Ik verwacht door dit deelonderzoek inzicht te krijgen in de mate waarin standaard software pakketten vastgoedbeleggers goed kunnen ondersteunen. Als blijkt dat er geen pakketten zijn die de belangrijkste processen adequaat ondersteunen, ligt er nog een schone taak voor de softwareontwikkelaars. Als blijkt dat de pakketten er wel zijn is er iets anders aan de hand. De resultaten van dit deelonderzoek zullen leiden tot één of meerdere stellingen in de enquête.
3.2.Het vastgoedproces 3.2.1. Inleiding In deze paragraaf beschrijf ik aan de hand van het beleggingsproces zoals dat beschreven is door Ad van Driel (Driel, 2007) en in het Handboek Vastgoedmanagement (Vermeulen, 2010) de relevante informatievraagstukken van een belegger. Het dient als kapstok voor de het analyseren van de ondersteuning van deze processtappen. De procesbeschrijving gebruik ik als generieke functionele specificaties om de geleverde functionaliteit van de pakketten aan te toetsen.
In het literatuuronderzoek is een aantal functionaliteiten genoemd die relevant zijn voor vastgoedbeleggen. Bij de beschrijving van het vastgoedproces betrek ik deze functionaliteit. Beide boeken onderscheiden 3 niveaus van vastgoedmanagement:
Portefeuillemanager Strategisch Assetmanager
Property manager
Tactisch
Operationeel
Proces Acquisitie
Exploitatie Dispositie
Figuur 4: Vastgoedmanagement
De complexiteit neemt toe naarmate de vraagstukken een meer strategisch karakter hebben. Dit heeft als consequentie dat de processen lastiger te standaardiseren zijn en dus ook minder eenvoudig te automatiseren zijn. Hier is analyse en beslissingsondersteuning relevant, zoals beschreven in paragraaf 1.3. De focus ligt op de toepassing van IT op strategisch en tactisch niveau. Gezien de hogere complexiteit zal de wijze waarop keuzes worden gemaakt over IT ondersteuning ook extra aandacht verdienen. In de onderstaande paragraven worden de niveaus kort toegelicht.
3.2.2. Portfolio Management Portfolio Management betreft het strategische niveau van het vastgoedproces. Input voor dit proces is het investment management waarin ondermeer de assetmix wordt vastgesteld en het gewenste rendement-risico profiel wordt beschreven (van Driel, p 67). Dit schrijft voor welk deel van de totale belegd vermogen in vastgoed moet worden belegd. De portfolio manager maakt analyses en simulaties van de totale vastgoed portefeuille. Op basis hiervan ontwikkelt hij het vastgoedbeleid. Hierin staat beschreven hoe de beleggingen worden gespreid over direct en indirect vastgoed en de overige segmentering naar onder meer locatie, type vastgoed, gewenst aanvangs- en totaalrendement. Dit vormt het strategische plan voor de vastgoedbelegger. Bij het maken van de analyses is het van belang dat men de beschikking heeft over adequate informatie over de portefeuille en externe ontwikkelingen heeft (Vermeulen, 2010, p. 47).
Het vastgoedbeleid en beleggingsplan vormt, na goedkeuring door de directie, de input voor het Asset- en Property Management. Het portfoliomanagement heeft de verantwoordelijkheid aan de vermogensverschaffers te rapporteren over de behaalde rapportages. Uit gesprekken met beleggers en eigen waarneming blijkt dat het maken van strategische plannen vaak extracomptabel gebeurt in Excel. De flexibiliteit hiervan biedt alle ruimte om de analyses zo te maken als men graag wil. Een risico van deze aanpak is dat de kwaliteit van de data en berekeningswijze niet geborgd kan worden (Powell, 2007). Het is interessant om te ontdekken of er systemen zijn die dit proces kunnen ondersteunen.
3.2.3. Asset Management Asset Management werkt het algemeen geformuleerde beleggingsplan uit naar concreet beleid per object. De Asset Manager is verantwoordelijk voor het totaalrendement van de aan hem toevertrouwde portefeuille. Essentieel hierbij zijn de performance analyses per object en het objectbeleid dat de Asset Manager op basis hiervan opstelt. Daarnaast is de Asset Manager verantwoordelijk voor het beheer van de relaties met beleggers, huurders, beheerders, makelaars en adviseurs. De Asset Manager is ook verantwoordelijk voor het opstellen van het marketingplan voor zijn portefeuille. Hiertoe onderhoudt hij goed contact met de huurders, property managers, makelaars en taxateurs. Als resultante van deze drie activiteiten geeft de Asset Manager opdracht aan de Property Manager voor het uitvoeren van de werkzaamheden om het beleid te realiseren. De Asset Manager rapporteert aan de portfoliomanager. Acquisitie Op basis van het door de portfoliomanager vastgestelde acquisitiebeleid voert de Asset Manager het uit. Hierbij maakt hij analyses van de markt, het object, de koper en de transactie om te beoordelen of de acquisitie moet worden doorgezet. Hij doet dit in nauwe samenwerking met de property manager (Vermeulen, 2010, p. 110). Een acquisitie is voor een belegger een heel belangrijk proces. De aanschaf van een object is immers een zeer belangrijke factor voor het rendement van de beleggingen. Een goede ondersteuning van dit proces kan veel meerwaarde bieden door de kwaliteitsborging die hiervan uit kan gaan. Een goed systeem zorgt voor consistente data, een consistente procesgang en een auditeerbaar proces. Een goed geborgd proces zou een positief effect op het risico van de investering moeten hebben. Het is interessant om te zien of dit proces wordt ondersteund. Exploitatie Binnen de taak objectbeleid onderscheidt van Driel vijf fases. Het objectbeleid zoals hier beschreven: 1. Inventarisatiefase De relevante en gestandaardiseerde informatie over de objecten, huurders, contracten moet worden verzameld. Ook marktinformatie (macro economisch en
vastgoed/locatie specifiek) moet worden verzameld. De kwaliteit (tijdigheid, volledigheid, accuraatheid, consistentie, begrijpbaarheid, uniekheid) van de verzamelde data is essentieel. De bekende regel „garbage in, garbage out‟ (Wikipedia, Garbage in, garbage out) is van toepassing. 2. Analyse fase Op basis van de verzamelde gegevens maakt de Asset Manager een analyse van alle objecten. Hierbij wordt gekeken naar de toekomstige kasstromen, risico‟s (bv van de huurder), waardeontwikkeling (met behulp van interne of externe taxaties), technische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de huisvestingsbehoefte. De analyse wordt vergeleken met andere objecten en het vigerende beleid. Ontwikkelingen Product Omgeving Huurder(s) 3. Vaststellen toekomst scenario‟s De Asset Manager bepaalt op basis van de analyses de mogelijke toekomstscenario‟s. Te verwachten en zich aandienende ontwikkelingen moeten in scenario‟s verwerkt worden. Gekeken wordt ondermeer naar verkopen of doorexploiteren, renoveren, herontwikkelen, etc. De ontwikkelde scenario‟s moeten voldoende realistisch zijn. Scenario‟s moeten worden in eerste instantie op objectniveau ontwikkeld, maar moeten ook op portefeuille niveau te consolideren zijn. 4. Doorrekenen scenario‟s Met behulp van toekomstige kaststromen worden alle mogelijk scenario‟s doorgerekend. Het is hierbij essentieel dat de benodigde input zorgvuldig en volgens bepaalde normen worden ingevoerd. Om de scenario‟s vergelijkbaar en betrouwbaar te maken moeten de uitgangspunten, bijvoorbeeld de rentevoet, risico-opslagen en de exit yield, voor alle scenario‟s gelijk worden toegepast. 5. Voorstellen en vaststellen objectbeleid Het portfolio management zal op basis van de voorstellen van Asset Management het beleid voor de komende periode vaststellen. Asset Management zal op haar beurt het objectbeleid doorvertalen naar opdrachten voor Property Management. Analyseren van gegevens en doorrekenen van scenario‟s is bij uitstek een type proces dat goed geautomatiseerd kan worden. Het systeem kan het rekenwerk doen en de Asset Manager kan de analyses aansturen en interpreteren. Daarnaast blijkt uit bovenstaande beschrijving dat de hoeveelheid informatie die verwerkt wordt groot is, zeker als het niet om één object gaat, maar om een portefeuille. Om de kwaliteit van het proces te borgen en het efficiënt te houden lijkt IT ondersteuning zeer gewenst. Relatiebeheer is ook een belangrijke taak binnen het exploitatieproces. Dit omvat het beheer van de relatie met een breed palet aan partijen: Investeerders, banken, huurders, makelaars, adviseurs, beheerders, etc. Zeker in de huidige markt waarbij er veel leegstand is en verhuringen lastiger zijn is het onderhouden van een goede relatie met de huurders van groot belang. Er zijn meerdere gespecialiseerde pakketten op de markt die dit proces ondersteunen. Interessant is om te zien in hoeverre het standaard door vastgoedpakketten wordt ondersteund.
Het leveren van rapportages aan portfoliomanagement over de performance van de portefeuille is een belangrijke taak. Rapporteren is een taak die ook zeer goed geautomatiseerd kan worden. Je zou daarom verwachten dat alle pakketten hier goed in zijn. De Asset Manager ontvangt ook rapportages. Hij geeft middels een vastgoed management overeenkomst opdracht aan een property manager voor de realisatie van het objectbeleid. De voortgang hiervan wordt periodiek, vaak maandelijks, gemonitord. Deze rapportages bevatten belangrijke informatie die in de analyses van de Asset Manager gebruikt worden. Een goede koppeling maakt deze gegevens automatisch en foutloos beschikbaar. Dispositie Het dispositieproces voert de Asset Manager uit op basis van het dispositieplan van de portfoliomanager. Een belangrijke stap hierbij is het maken van een hold-sell analyse voor de objecten. Hierbij wordt voor een aantal verschillende scenario‟s met behulp van een DCF berekening en de vastgestelde strategie bekeken of het object het beste in portefeuille kan worden gehouden, of beter verkocht kan worden. Analoog aan het acquisitieproces is dit een cruciaal proces voor een vastgoedbelegger. De beslissing of en wanneer te verkopen bepaalt in belangrijke mate het rendement. Een goede ondersteuning van dit proces zal de kans op een goede beslissing vergroten.
3.2.4. Property Management Het Property Management voert de operationele taken uit die voortvloeien uit het beleid zoals Asset Management dat heeft vastgesteld. Van Driel maakt onderscheid in drie processen: 1. Administratief beheer 2. Technisch beheer 3. Commercieel beheer In het vooronderzoek bleek dat dit proces, de basis van het vastgoedproces, meestal goed geautomatiseerd is. Ik verwacht daarom dat dit aspect door de meeste systemen goed ondersteund wordt. Daarnaast valt dit proces buiten de scope van het onderzoek. Binnen de scope valt wel de informatie-uitwisseling met de vastgoedmanagementorganisaties die het propertymanagement uitvoeren. Zoals eerder besproken is veel informatie die voor het Asset Management nodig afkomstig van de propertymanagement.
3.3.Literatuuronderzoek In paragraaf 1.3 is een aantal soorten functionaliteit aan de order gekomen die in de literatuur genoemd worden voor de vastgoedsector. In deze paragraaf leg ik de relatie tussen deze functionaliteit en het procesmodel zoals ik dat verder gebruik. Datastandaarden. Zowel in de literatuur als in de interviews wordt dit aangegeven als een belangrijk en actueel onderwerp. Voor software pakketten komt dit neer op een functionele en technische eis dat de uitwisseling van gegevens volgens deze standaard moet kunnen plaatsvinden. Redex is hiervoor als standaard in ontwikkeling. In de analyse van de pakketten zal ik daarom naar de ondersteuning van Redex kijken.
Beslissingsondersteuning. Voor het objectbeleid is het essentieel om goed ondersteund te worden. Dit is een belangrijk functioneel gebied dat voldoende ondersteund moet worden. Dit is relevant voor het vaststellen van het objectbeleid, dispositie, acquisitie en portfoliomanagement, het is niet beschouwd als separate functionaliteit. Geografische Informatie Systemen helpen met de analyse van complexe informatie. Het is feitelijk een specifieke manier van beslissingsondersteuning. Het is relevant voor dezelfde processen. Social Media. Bij het onderhouden van contacten met de partners kunnen Social Media een rol spelen. Het zal daarom als onderdeel voor relatiebeheer met huurders worden meegenomen.
3.4.Ondersteuning software pakketten 3.4.1. Inleiding In deze paragraaf breng ik de functionaliteit van de softwarepakketten in kaart. In eerste instantie doe ik dit door op basis van documentatie van de leveranciers een inschatting te maken of een pakket een proces ondersteunt of niet. In tweede instantie voeg ik een kwaliteitsoordeel aan de ondersteuning toe op basis van input van de geraadpleegde experts. Hiermee geef ik invulling aan de vraag of de ondersteuning adequaat is in de ogen van een externe adviseur.
3.4.2. Geleverde functionaliteit Voor het eerste deel van de analyse heb ik uitsluitend gebruik gemaakt van de op internet beschikbare informatie van de leveranciers. Hiermee breng ik het aanbod in eerste aanleg in kaart. In bijlage 2 zijn de resultaten van deze inventarisatie opgenomen. Belangrijk is een aantal opmerkingen te maken bij deze inventarisatie: Een aantal leveranciers biedt rapportage software apart aan. Hierdoor kwam de leverancier twee maal voor in de lijst met verschillende pakketten. Ik heb voor de eenduidigheid van het overzicht beide pakketten gezamenlijk weergegeven. Een aantal leveranciers biedt aparte CRM modules aan. Ook hiervoor heb ik deze functionaliteit gecombineerd. In onderstaande weergave is per proces aangegeven welke pakketten functionaliteit daarvoor bieden. In de rijen zijn de leveranciers en pakketten genoemd die uit de inventarisatie naar voren zijn gekomen. De kolommen bevatten de hoofdprocessen zoals die in de voorgaande paragraaf zijn besproken. Als zich op het kruispunt van een pakket en een proces een wit vlakje bevindt, betekent dit dat de leverancier niet aangeeft deze functionaliteit te leveren. Als er zich een blauw vakje bevindt, betekent het dat de leverancier aangeeft die functionaliteit wel te leveren. Dit zegt nog niets over de kwaliteit van de geleverde functionaliteit.
Pakket Empire Enterprise One Real Estate Mgt. Horizon MRI Intuit Reaturn REMS RE FX Voyager Argus enterprise/argus asset management Immopac 10 Raindrop
Po rtf Co olio nt m a r Ra act nag pp ad em Ac orta min en qu ge ist t ra Re isiti tie la e tie Ob be je he c Di tpl er sp an os GI iti e S Re de So x cia Pr l me op d er ia ty M an ag em en t
Leverancier DSA vision Oracle Qube MRI software Reasult Kalshoven SAP Yardi Argus Immopac Manhattan
Figuur 5 plot functionaliteit standaardpakketten vastgoedbeleggen
Deze weergave maakt een aantal zaken inzichtelijk: Voor bijna alle functionele gebieden zijn er pakketten die aangeven dit te ondersteunen. Voor GIS en Social Media geeft geen enkele leverancier aan het te ondersteunen. Er zijn veel aanbieders voor de ondersteunende processen (contract administratie, rapportage, property management). Er zijn minder aanbieders voor ondersteuning van het primaire proces van de belegger (acquisitie, dispositie, objectplan, portfolio mgt.)
Op basis van bovenstaande analyse kan geconcludeerd worden dat voor alle gevraagde functionaliteit een oplossing beschikbaar lijkt te zijn. Deze conclusie is echter voorbarig. Bovenstaande analyse brengt slechts in kaart of de leverancier claimt een bepaalde functionaliteit te bieden. Of dit daadwerkelijk ook het proces voldoende ondersteunt is daarmee nog niet vastgesteld. Dit werk ik uit in de volgende paragraaf.
3.4.3. Kwaliteitsoordeel Om een indruk te krijgen van de mate waarin de door de leveranciers beloofde functionaliteit ook daadwerkelijk wordt waargemaakt heb ik de consultants uit de expertgroep gevraagd de functionaliteit te scoren. Zij hebben een goed overzicht over alle pakketten die op de markt zijn en zijn ze tegengekomen bij klanten. Daarnaast hebben ze geen banden met leveranciers. Ik kan daarom verwachten dat ze een eerlijk, onbevooroordeeld beeld geven van de geleverde functionaliteit. Om er voor te zorgen dat per applicatie de functionaliteit op een betrouwbare manier wordt ingeschat heb ik op de volgende wijze de experts naar hun inschatting gevraagd:
Ik heb het gebruikte procesmodel toegelicht en aangegeven wat elk proces behelst. Ken je een implementatie van dit pakket? Zo nee, sla het over Wat is je professionele inschatting van de kwaliteit van de geleverde functionaliteit per proces? Om geen schijnnauwkeurigheid te suggereren werk ik met een 6 puntsschaal. Het voordeel van de 6 puntsschaal is dat er geen neutrale score bij zit. Een neutrale score voor pakketten (ik verwacht dat die er vaak uit kan komen) levert weinig informatie op. Deze score dwingt je een keus te maken. Ik realiseer me dat het soms erg lastig kan zijn om te kiezen. Dus: “De door dit pakket geleverde ondersteuning kwalificeer ik als zeer goed” 1. helemaal mee oneens (zeer slecht) 2. mee oneens (slecht) 3. een beetje mee oneens (matig) 4. een beetje mee eens (voldoende) 5. mee eens (goed) 6. helemaal mee eens (zeer goed) Heb je een opmerking over dit pakket? Is het bijvoorbeeld goed voor corporaties, maar niet voor beleggers, goed voor kantoren, maar niet voor winkels, etc.
DSA vision # Oracle Qube MRI software Reasult Kalshoven SAP * Yardi Argus Immopac Manhattan
Empire Enterprise One Real Estate Mgt. Horizon MRI Intuit Reaturn REMS RE FX Voyager Argus enterprise/argus AM Immopac 10 Raindrop
Legenda:
0: niet bekend 1: zeer slecht 2: slecht 3: matig 4: voldoende 5: goed 6: zeer goed
1 0 5 4 4 1 1 5 4 0 5
1 1 0 5 5 4 1 5 5 5 0
5 0 5 5 1 5 5 5 3 0 5
5 5 0 5 1 5 5 5 3 1 0
4 0 4 4 5 3 1 5 4 0 5
3 3 0 5 5 3 1 5 4 5 0
3 0 5 4 4 2 1 5 5 0 5
2 2 0 5 5 2 1 5 5 5 0
4 0 4 4 1 4 1 5 3 0 5
4 4 0 4 1 4 1 5 3 1 0
1 0 4 3 3 1 1 4 3 0 4
1 1 0 5 5 1 1 5 5 5 0
2 0 4 4 4 2 1 5 5 0 5
2 2 0 5 5 2 1 5 5 5 0
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Social Media
Redex
GIS
Dispositie
Objectplan
Relatiebeheer
Acquisitie
Rapportage
Contract administratie
Portfolio management
In bijlage 2 zijn de resultaten van deze inventarisatie opgenomen.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
1 0 1 1 1 4 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Bij deze Inventarisatie is een aantal opmerkingen te maken: SAP biedt veel modules aan met verschillende functionaliteit. Er zijn modules voor CRM en rapportage leverbaar, maar deze maken geen deel uit van RE FX. Deze modules zijn generiek en bevatten geen standaard inrichting voor vastgoed. In de inventarisatie is alleen naar RE FX, de vastgoed module gekeken.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
DSA Vision heeft Empire ontwikkeld op basis van Navision, het ERP pakket van Microsoft. Hierin wordt ook CRM en rapportage functionaliteit geleverd. In Empire biedt men standaard functionaliteit toegespitst op vastgoed (ondermeer standaard rapportages). Het is daarom meegenomen. De meningen van de experts lopen op punten flink uiteen. Zij schatten de kwaliteit van de geleverde functionaliteit anders in. Bij navraag blijkt dit te zitten in het feit dat de gepercipieerde kwaliteit afhangt van aansluiting van de functionaliteit met de organisatie waar deze geïmplementeerd is. Kwaliteit is subjectief en afhankelijk van de omgeving. Het betreft hier de mening van slechts twee experts. Dit geeft geen betrouwbaar beeld. Dit onderzoek heeft niet de ambitie heeft een vergelijking te maken tussen pakketten, maar maakt slechts een inschatting van de beschikbare functionaliteit op de markt. De experts plaatsten kanttekeningen bij deze analyse: o Het hangt sterk af van gemaakte keuzes bij de implementatie of een pakket goed voldoet of niet. Puur het feit of een pakket de functionaliteit levert betekent nog niet dat een organisatie er ook goed mee geholpen is. Als de inrichting van het pakket niet goed aansluit op de processen van de organisatie valt de geleverde meerwaarde tegen. o De kennis van het pakket bepaalt voor een belangrijk deel of de potentiële meerwaarde uit het pakket haalt. Je hoeft niet alle functionaliteit in één systeem te hebben. Een organisatie kan er ook voor kiezen om meerdere systemen te kiezen en die te koppelen. Deze analyse lijkt er vanuit te gaan dat je het beste af bent met alle functionaliteit in één systeem. Dit is niet altijd het geval. De systemen werken vanuit een best-practice gedachte. De geleverde software is ontwikkeld om de processen vanuit een bepaalde filosofie te ondersteunen. Deze filosofie moet goed aansluiten bij die van het bedrijf. Er is een verschil tussen het proces van woning-, kantoren- en winkelbeleggers. Door te kijken naar een generiek proces mis je dit onderscheid. Een pakket kan goed passen bij het ene type belegger en niet bij de ander. Gis en Social Media worden niet ondersteund. Dit is niet verwonderlijk. Beide soorten functionaliteit zijn heel specialistisch en niet uniek voor vastgoed. Er zijn meerdere systemen op de markt die deze functionaliteit leveren. Redex wordt alleen nog door REMS ondersteund. Dit is niet verwonderlijk aangezien Redex nog in ontwikkeling is. Bart Kalshoven, directeur van de leverancier van REMS Kalshoven Automation, zit in de werkgroep voor Redex. Navraag bij een andere leverancier (Yardi) leert dat zij afwachten hoe Redex zich verder ontwikkelt. De verwachting is dat dit voor meer leveranciers geldt.
3.5.Wat heeft het opgeleverd? De analyse van de geleverde functionaliteit heeft inzicht opgeleverd in de verschillende standaard pakketten die in Nederland in gebruik zijn en de functionaliteit die ze leveren. Doel van dit hoofdstuk was antwoord te geven op de vraag “Ondersteunen de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger adequaat?”. Op basis van deze analyse kunnen we een aantal zaken stellen in beantwoording van deze vraag: De verschillende standaardpakketten bieden voor de assetmanagement en portfoliomanagement processen voldoende ondersteuning. Alleen voor Gis en Social Media biedt geen van de pakketten ondersteuning. Er is een aantal pakketten met een beoordeling “goed” door beide experts voor de geleverde functionaliteit. Als kanttekening stellen de experts dat goede functionaliteit nog niet betekent dat een organisatie er ook goed mee geholpen is. Dit hangt van meer zaken af.
Social Media Redex
Portfolio mgt 6 4 2
Contract admin Rapportage
0 GIS
Acquisitie
Dispositie
Relatiebeheer Objectplan
Figuur 6 beoordeling functionaliteit alle pakketten gecombineerd
Concluderend kunnen we daarom stellen dat de in Nederland verkrijgbare pakketten voldoende functionaliteit bieden om een vastgoedbelegger adequaat te ondersteunen. Zoals de experts in de kanttekeningen al aangaven heeft deze conclusie echter niet veel waarde. Het gaat er niet om of de pakketten de juiste ondersteuning bieden, het gaat er om welke keuzes vastgoedbeleggers maken ten aanzien van hun IT ondersteuning. Waarom kiest men een specifiek pakket, hoe richt men het in en hoe werkt men er mee. De techniekfilosoof Verbeek stelt dat om techniek te kunnen gebruiken de techniek in zekere zin naar de achtergrond moet verschuiven zodat de aandacht gericht kan zijn op de omgeving. Als voorbeeld noemt hij: “Wie auto rijdt, is niet voortdurend betrokken op de auto zelf. Sturen, schakelen, optrekken en remmen gebeuren haast ongemerkt, terwijl de chauffeur gericht is op de omgeving waar hij of zij doorheen rijdt. Als de auto zelf om aandacht zou vragen, zouden er ongelukken gebeuren, zoals iedereen zich zal kunnen herinneren van zijn of haar eerste rijlessen.” (Verbeek, 2011) Voor IT toepassingen geldt dit ook, een applicatie moet goed passen
bij de organisatie en een verlengstuk hiervan zijn zodat de organisatie zich optimaal ondersteund voelt in haar taak. Alleen dan kan men de geboden functionaliteit volledig benutten.
3.6.Hoe ga ik dit verder onderzoeken? Bovenstaande conclusie is enigszins verrassend. Afgaande op de geluiden die ik in eerste instantie opving en mijn eigen ervaringen had ik verwacht dat er geen pakketten zouden zijn die voldoende functionaliteit bieden. Het lijkt er op dat die er wel zijn. Uit het NeVaP onderzoek blijkt echter ook dat de gebruikers niet tevreden zijn. In de enquête wil ik daarom onderzoeken wat er aan de hand is. Hierbij spelen, gebaseerd op de voorgaande conclusie en de kanttekeningen, twee belangrijke aspecten een rol: Hoe goed wordt de ondersteuning van de pakketten door beleggers ervaren? Is de ondersteuning van de Asset Management processen voldoende voor het besturen van de organisatie? Voelt men zich voldoende ondersteund bij het nemen van beslissingen door het systeem? Biedt het systeem voldoende ondersteuning bij het maken van analyses en prognoses? Gebruikt men het pakket voor het onderbouwen van belangrijke beslissingen, of gebeurt dat toch in Excel? Heeft men plannen om de IT ondersteuning in de toekomst te verbeteren? Heeft men wensen voor meer/betere ondersteuning in de toekomst? In hoofdstuk 6 verwerk ik deze vragen in een enquête om te onderzoeken hoe de vastgoedbeleggers de functionaliteit van de systemen ervaren.
Hoofdstuk 4 Interne besluitvorming
4. Deelvraag 2: Interne besluitvorming 4.1.Hoe ga ik dit onderzoeken? In dit hoofdstuk ga ik verder in op de deelvraag “Welke best practices uit het Informatiemanagement kunnen vastgoedbeleggers ondersteunen de juiste keuzes te maken bij IT investeringen?” Uit de gesprekken met de experts is gebleken dat IT vaak weinig aandacht krijgt en dat er vaak niet gestructureerd wordt omgegaan met de besluitvorming rondom IT investeringen. De interne besluitvorming in de organisatie is niet ingericht om de maximale waarde uit IT te halen voor de eigen organisatie. In dit hoofdstuk breng ik in kaart succesvolle maatregelen in kaart en bespreek ik de relevantie hiervan voor vastgoedbeleggers. Deze maatregelen bevinden zich allemaal op het terrein van het vakgebied informatiemanagement. Zoals beschreven in hoofdstuk twee richt dit zich op het leggen van de verbinding tussen business en IT, het zogenaamde alignment. Tevens biedt het een structuur om IT beslissingen te nemen. In hoofdstuk 3 kreeg dit onderwerp een extra dimensie. Waar ik had verwacht dat de standaard systemen onvoldoende functionaliteit bieden voor de vastgoedbeleggers lijkt dit niet het geval te zijn. Wel is het zo dat de geleverde functionaliteit alleen waardevol is voor een organisatie als deze goed aansluit op de manier waarop de organisatie werkt. Essentieel is dus de vraag hoe je er voor zorgt dat dit het geval is. Rob Poels (Poels, 2006) heeft in zijn proefschrift, “Beïnvloeden en meten van business-IT alignment”, onderzoek gedaan naar de meest succesvolle maatregelen om het alignment te verbeteren. Het onderzoek van Poels, dat besproken is in hoofdstuk 2, geeft een overzicht van interventies om de alignment tussen business en IT te verbeteren. Hij beschrijft de in de literatuur bekende interventies en heeft een aantal interventies toegepast die hij in de praktijk bij de onderzochte bedrijven is tegengekomen. In de literatuur en mijn eigen ervaring ben ik geen andere interventies tegengekomen. Het lijkt er op dat Poels een compleet overzicht geeft van de bekende interventies en dat ik door poels te volgen geen interventies over het hoofd zie. In dit hoofdstuk maak ik een selectie uit deze interventies op basis van de volgende criteria: Interventies gericht op interne besluitvorming Interventies die in het onderzoek van Poels hoog scoren op effect De interventies van Poels gebruik ik als kapstok om relevante interventies voor de vastgoedsector in kaart te brengen. In de enquête onderzoek ik de mate waarin de relevante interventies worden toegepast.
4.2.Interventies Voor iedere interventie beschrijf ik kort wat de theoretische achtergrond is en maak ik een vertaling naar de vastgoedpraktijk en de enquête.
4.2.1. IT projecten linken aan business strategie Theorie Het doel van deze interventie is inzicht te geven in de bijdrage van een IT project aan het realiseren van de strategische doelstellingen van het bedrijf (Poels, 2006, p. 155). De meest succesvolle en meest toegepaste interventie is het koppelen van de bedrijfsstrategie aan IT. Het model voor informatiemanagement, zoals dat kort genoemd is in hoofdstuk 1, is hiervoor een veel toegepast instrument. Het generieke model is ontwikkeld door Henderson (Henderson, 1993). Hier maak ik gebruik van de variant die ontwikkeld is door Adviesbureau Novius (Beijen, 2002). Dit raamwerk is generiek toepasbaar voor alle soorten bedrijven. Dit raamwerk biedt een goede structuur voor het uitwerken van de alignment tussen de verschillende aspecten van een organisatie.
Strategie
Uitgangspunten
Richten
Inrichten
Architectuur
Verrichten
Speerpunten Migratiepad & projecten
Producten/diensten Processen/organisatie
ICT infrastructuur Informatiesystemen
Figuur 7 Novius raamwerk voor informatie management
Het „dakje‟ van het raamwerk bevat de strategie van de onderneming (Beijen, 2002, p. 19). Het raamwerk is verder opgebouwd uit vier kolommen, drie rijen en de driehoek voor het migratiepad. Dit model is generiek toepasbaar voor alle bedrijven. De kern van dit model bestaat uit de samenhang tussen de verschillende aspecten. Relevantie vastgoed Het nut van het werken met een dergelijk model zal naar alle waarschijnlijkheid bij vastgoed bedrijven even groot zijn als bij bedrijven in de financiële sector. Het is interessant om te onderzoeken of binnen de sector gebruik wordt gemaakt van informatieplannen en of men een heldere relatie legt tussen IT projecten en de bedrijfsstrategie. In de enquête zal aandacht aan dit aspect worden gegeven.
4.2.2. Aanbrengen transparantie in IT kosten Theorie IT kosten worden vaak als een black-box gezien (Poels, 2006, p. 126). Het is onduidelijk wat het precies kost, waarom de kosten veelal stijgen en hoe men het kan beïnvloeden. Als gevolg hiervan wordt IT vaak als (te) duur gezien. In grote
organisaties zijn meerdere manieren ontwikkeld om kosten te alloceren aan afdelingen of processen. De bedoeling hiervan is IT kosten te beheersen en beïnvloeden. Relevantie vastgoed Uit het vooronderzoek blijkt dat de kosten van IT ook in het vastgoed een aandachtspunt zijn. Ruud Bouma, directeur kantoren bij WPM, zegt hierover: “De opbrengsten zijn vaak niet hard te maken, de kosten zijn echter wel zichtbaar en vaak hoog.” Transparantie in de kosten is dus voor vastgoedbeleggers ook een thema. Zeker omdat transparante kosten noodzakelijk zijn om het rendement van een IT investering vast te stellen. In de enquête zal aandacht aan dit aspect worden besteed.
4.2.3. Inrichten IT portfolio management Theorie Portfoliomanagement is een gestructureerde aanpak waarbij meerdere aspecten van het IT landschap op een gestructureerde wijze wordt geëvalueerd. Op basis van deze evaluatie worden investeringsbeslissingen genomen. Portfoliomanagement kijkt naar de hardware, software en services en evalueert alle elementen op basis van alignment (bijdrage aan de bedrijfsstrategie), het rendement/value for money en het risico. De aanpak voor portfoliomanagement is in de Verenigde Staten ontwikkeld en vanaf 1996 verplicht gesteld voor alle overheidsdiensten. Het dwingt de diensten om verder te kijken dan de korte termijn en IT in een breder lange termijn perspectief te plaatsen. De theorie hierachter zegt dat een goed onderhouden portfolio van systemen beter aansluit op de behoefte, lagere onderhoudskosten heeft en gemakkelijker kan inspelen op veranderingen. Relevantie vastgoed De toepassing van portfolio management in de breedste zin gaat te ver voor vastgoedbeleggers. Volgens Kersten wordt het zelfs binnen de financiële sector, waar IT veel meer complex en bedrijfskritisch is, nog niet volledig toegepast. Wel relevant is het aspect uit het portfoliomanagement dat de organisatie periodiek de gehele IT portfolio evalueert en hierover beslissingen neemt. Als IT niet hoog op de agenda staat zou je verwachten dat dit niet gebeurt en dat het piep-systeem wordt gehanteerd; men grijp in als er iets misgaat. Kortom, het al dan niet toepassen van portfoliomanagement zegt iets over de houding van de organisatie ten opzichte van IT en kan een indicator zijn van de mate waarin die organisatie succesvol kan zijn met IT. In de enquête zal aandacht aan dit aspect worden besteed.
4.2.4. Versterken macht vraagkant Theorie De IT afdeling en IT leveranciers zijn veelal technisch georiënteerd. Vanuit de gebruikers, de vraagkant, is vaak behoefte om de vraag scherp te krijgen en de IT afdeling aan te sturen (Poels, 2006, p. 109 ev). Hiervoor wordt kan een bijvoorbeeld informatiemanager worden aangesteld.
Relevantie vastgoed Bij financiële instellingen is de IT afdeling vaak groot en heeft een bepaalde macht opgebouwd. De prioriteiten van de IT afdeling zijn niet noodzakelijkerwijs in lijn met die van de rest van de organisatie. Dit zal niet snel het geval zijn bij vastgoedbeleggers, hoogstens bij de hele grote. De functie informatiemanager zal bij een vastgoedbelegger, behalve bij hele grote, niet voorkomen. Interessant is te onderzoeken of en hoe het aandachtsgebied IT is belegd binnen de organisatie.
4.2.5. CIO aannemen of vervangen Theorie De Chief Information Officer (CIO) is een functie op directieniveau in de organisatie. Deze functionaris is verantwoordelijk voor alle zaken ten aanzien van IT en informatievoorziening. De wijze waarop IT in de organisatie wordt verankerd, op het hoogste niveau of elders, zegt veel over de wijze waarop de organisatie tegen IT aankijkt. Een belangrijke taak van een CIO is er voor te zorgen dat er voldoende draagvlak is binnen de organisatie voor IT. (Poels, 2006, p. 111 ev) Relevantie vastgoed De meeste vastgoedbeleggers zijn relatief kleine organisaties. Het is niet te verwachten dat hier een aparte rol is voor IT, laat staan een CIO. Deze interventie zal niet worden opgenomen in de enquête. Naar aanleiding van paragraaf 4.2.4 is het aspect hoe IT belegd is binnen de organisatie al aan bod gekomen.
4.2.6. Invoeren IT investeringsprocedures Theorie Het doel van IT investeringsprocedures is grip krijgen op de kosten en opbrengsten van IT projecten (Poels, 2006, p. 121 ev). De opmerking dat IT projecten uitlopen, meer kosten en minder opbrengen (Ambler, 2010) is veel gehoord. Een gestructureerde aanpak voor het nemen van investeringsbeslissingen helpt bedrijven om kosten in de hand te houden en vergroot de kans het gewenste resultaat te behalen. Essentieel is hierbij het feit dat het management van de organisatie zelf de essentiële beslissingen over IT neemt en de impact hiervan begrijpt en het niet overlaat aan IT specialisten, intern of extern. Ross (Ross, november 2002) stelt dat er 6 vragen zijn die het management zelf moet beantwoorden: 1. Hoeveel mogen we uitgeven aan IT 2. Welke bedrijfsprocessen moeten IT ondersteuning krijgen? 3. Welke IT processen moeten bedrijfsbreed georganiseerd worden? 4. Hoe goed moet onze IT ondersteuning zijn? 5. Welke beveiligingsrisico‟s zijn acceptabel? 6. Wie geven we de schuld als een IT project mislukt Kern van deze lijst is dat de business haar verantwoordelijkheid voor het nemen van IT beslissingen niet kan delegeren aan experts, ze moet zelf verantwoordelijkheid nemen.
Relevantie vastgoed De achterdocht ten aanzien van het rendement van IT investeringen zal binnen de vastgoedsector niet kleiner zijn dan elders. Dit blijkt ondermeer uit de opmerking van Ruud Bouma die ik eerder heb aangehaald in paragraaf 4.2.2. De stelling van Ross is gericht op grotere organisaties, maar de essentie is zeer relevant voor vastgoed organisaties. Hoe worden beslissingen genomen over IT investeringen? Is het management hier actief bij betrokken en zet men de lijnen uit, of laat men het over aan de specialisten?
4.2.7. Benoemen klantteam Theorie Tijdens het onderzoek van Poels bleek dat een aantal organisaties tussen de IT organisatie en informatiemanagement een team had geformuleerd dat de vertaling van de klantvraag naar applicatie- en technisch-beheer maakt (Poels, 2006, p. 107 ev). Relevantie vastgoed Deze interventie is waarschijnlijk niet relevant voor vastgoedorganisaties. Deze interventie is gericht op grote organisaties met complexe IT ontwikkeling en beheer vraagstukken. Alleen bij grote vastgoed organisaties die onderdeel uitmaken van een grote financiële instelling zou een dergelijke interventie voor kunnen komen. Deze interventie zal niet aan bod komen in de enquête.
4.3.Conclusies In dit hoofdstuk is de vraag aan de orde ““Welke best practices uit het Informatiemanagement kunnen vastgoedbeleggers ondersteunen de juiste keuzes te maken bij IT investeringen?” Het behulp van het onderzoek van Poels is een parallel getrokken met best practices uit de financiële sector. Een aantal interventies lijkt waardevol voor de vastgoedsector. Een aantal interventies niet. Interventies die niet interessant lijken zijn allemaal gericht op organisaties met grote IT afdelingen. De afstemmingsproblemen die hierdoor ontstaan zijn waarschijnlijk niet relevant voor de vastgoedsector. De organisaties zijn over het algemeen niet heel groot en zullen geen groot (en machtige) IT afdelingen hebben. De interventies hebben een aantal zaken gemeenschappelijk. Ze pleiten allemaal voor een integrale en gestructureerde aanpak van de besluitvorming rondom IT. Integraal in de zin dat IT niet alleen technisch moet worden beschouwd, maar in relatie tot de strategie en bedrijfsvoering. Gestructureerd in de zin dat er structuren in de organisatie nodig zijn die er voor zorgen dat de besluitvorming op een goede manier verloopt. Daarnaast is een conclusie dat IT beslissingen de verantwoordelijkheid zijn van het management en niet gedelegeerd kunnen worden aan de IT specialisten.
4.4.Hoe ga ik dit verder onderzoeken? Zoals aangegeven zal voor een aantal interventies vragen worden opgenomen in de enquête. In hoofdstuk 6 zet ik de structuur voor het onderzoek op en leg ik expliciet de koppeling tussen de theorie en de enquêtevragen.
Hoofdstuk 5 Competenties
5. Deelvraag 3: Competenties 5.1.Hoe ga ik dit onderzoeken? In dit hoofdstuk ga ik in op de deelvraag “Op welke manieren kan de dialoog tussen IT en de business worden verbeterd?” In de eerste fase van het onderzoek heb ik geconcludeerd dat een belangrijke reden waarom IT bij vastgoedbeleggers weinig aandacht krijgt zou kunnen liggen in het feit dat de interesse van het management van de beleggers niet bij IT ligt. Ruud Bouma zegt hierover: “De beste vaklui groeien door”. De consequentie hiervan is dat de focus vooral op vastgoed deals komt te liggen en de bedrijfsvoering, en daarmee IT, op een lager plan komt. Kortom, het zou goed kunnen dat de achtergrond van het management, hun kennis en interesse, de mate waarin IT als oplossing voor problemen wordt gezien beperkt. In dit hoofdstuk inventariseer ik aan de hand van het proefschrift van Rob Poels welk bewezen effectief gedrag gericht op mensen en sociale processen voor vastgoedbeleggers relevant zijn. In dit hoofdstuk maak ik een selectie uit deze interventies op basis van de volgende criteria: Onderzoek van Deloitte trekt de conclusie dat “Organizations whose boards are actively involved with IT matters perform better financially (Tohmatsu, 2007)” De betrokkenheid van het management bij IT is dus een belangrijke succesfactor. Aandacht voor en interesse in IT betalen zichzelf dus uit. In dit hoofdstuk groepeer ik dit gedrag onder de noemer competenties. Competenties worden gedefinieerd als vaardigheden, kennis en gedragselementen (Wikipedia, Competentie, 2011). Ze worden zichtbaar in het gedrag. In dit hoofdstuk kijk ik naar gedrag dat aantoonbaar effectief is bij andere organisaties om de betrokkenheid van de organisatie bij IT te vergroten. Interventies gericht op mensen en sociale processen Interventies die in het onderzoek van Poels hoog scoren op effect De interventies van Poels gebruik ik als kapstok om te inventariseren welke interventies relevant zijn voor de vastgoedsector. De resultaten van dit overzicht neem ik mee in de vragenlijst van de enquête. Aan deze interventie voeg ik een aspect toe dat ik in de verkenning in hoofdstuk 1 ben tegengekomen: de mate waarin beslissers bij vastgoedbeleggers IT zien als een mogelijke oplossing voor actuele thema‟s of als een strategisch instrument.
5.2.Visie en innovatie De eerste vraag is of het management IT ziet als een strategisch hulpmiddel en een oplossing voor actuele problemen. Pas als men open staat voor IT oplossingen zal men interventies toepassen binnen de organisatie. De mate waarin het management openstaat voor IT hangt af van de mate waarin IT essentieel is of wordt gezien voor het bedrijf. De hierna volgende tabel geeft 4 gradaties aan in hoeverre IT bedrijfskritisch is en strategisch onderscheidend (Deloitte, 2011).
Figuur 8 Strategische positionering van IT
De plek waar het management de organisatie plaatst in deze tabel zal bepalend zijn voor de aandacht die men aan IT besteedt. Als IT niet wordt gezien als één van de strategische bedrijfsvoeringselementen dan zal IT niet veel aandacht krijgen binnen de organisatie en zal de organisatie IT gedreven innovaties niet toepassen. Om te onderzoeken of IT op de strategische agenda staat moeten we naar een aantal zaken kijken: Past men interventies toe zoals besproken in hoofdstuk 4 en 5. Indien dit het geval neemt men IT serieus en ziet men het als een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering. Het kan ook betekenen dat men IT ziet als een hygiëne factor. Ziet men IT als een hulpmiddel om zich te onderscheiden op de markt? Ziet men IT als een strategisch hulpmiddel? Past men nieuwe IT ontwikkelingen toe binnen de organisatie zoals Social Media, Cloud Computing, Gis, etc.? Door deze aspecten in de enquête te onderzoeken kunnen we een beeld krijgen van de mate waarin IT wordt gezien als een strategisch bedrijfsvoeringselement.
5.3.Interventies In de volgende alinea‟s bespreek ik de succesvolle interventies en geef de relevantie voor de vastgoedbelegger aan.
5.3.1. Organiseren multidisciplinair IT-beleidsvormingsproces Theorie Kenmerk van een multidisciplinair beleidsvormingsproces is dat alle disciplines worden betrokken en hun inbreng hebben in het maken van het beleidsplan (Poels, 2006, p. 154 ev). Het doel van deze samenwerking is dat er een gedragen plan uitkomt dat vervolgens door iedereen in de verschillende disciplines wordt uitgevoerd. De achterliggende theorie hiervoor wordt ook binnen het informatiemanagement erkend. Daar wordt de nadruk gelegd op de inhoudelijke kant. Deze interventie richt zich op het sociale proces. Beijen e.a. (Beijen, 2002, p. 43) stellen dat de kern voor goede afstemming tussen IT en de business in een goede samenwerking tussen de spelers uit de verschillende disciplines. Het proces om te komen tot IT beleid is soms zelfs belangrijker dan het beleid zelf.
Relevantie vastgoed Gezien de constateringen uit het eerste hoofdstuk dat IT geen brede belangstelling geniet binnen de organisatie is het de vraag of de IT besluitvorming bij vastgoedbeleggers multidisciplinair wordt aangepakt. Het ligt in de lijn der verwachting dat dit vaak niet gebeurt. In de enquête zal deze aanname getoetst worden. In het NeVaP onderzoek van 2010 geeft 27% van de organisaties aan een informatieplan te hebben en 24% er mee bezig is. Dit zou kunnen betekenen dat dit ook multidisciplinair wordt opgesteld, dat hoeft echter niet. Het blijkt niet uit eerder onderzoek of de IT beleidsvorming breed wordt opgezet. In de enquête zal ik hier aandacht aan besteden.
5.3.2. IT expliciet opnemen in strategieproces Theorie In veel organisaties zit vaak unieke kennis bij één persoon. (Poels, 2006, p. 73) Deze interventie richt zich op het samenbrengen van de kennis over IT en over de businessstrategie bij het formuleren van de strategie. Uit onderzoek blijkt dat het commitment aan de strategie aan zowel de IT als de business kant is vergroot als gevolg van deze interventie. Relevantie vastgoed Het argument dat vastgoedorganisaties vaak niet heel groot zijn en dat er daarom veelal geen gespecialiseerde IT functies bestaan is al eerder gemaakt. Ook bij deze interventie speelt dat. Aan de andere kant is het de vraag of specifieke kennis over IT wel aanwezig is binnen de organisatie. En als deze er niet is, hoe laat de organisatie zich dan informeren over IT ontwikkelingen en mogelijkheden? Het is interessant in de enquête aandacht te besteden aan deze vraag.
5.3.3. Verbeteren communicatie rondom (IT) projecten Theorie Goede communicatie bij veranderingsprocessen wordt algemeen erkend als heel belangrijk (de Caluwé, 2006, p. 125). Communicatie kan op zeer veel manieren worden uitgevoerd met verschillende doelen. In dit kader gaat het om de zogenaamde smalle benadering waarbij de communicatie zich richt op het veranderproces. Het doel van communicatie is in dit kader om de inhoudelijke verandering te ondersteunen. Communicatie kan bijvoorbeeld gebruikt worden om begrip te kweken, verwachtingen te managen, veranderingen aan te kondigen of weerstand te adresseren en betrokkenheid te vergroten (Poels, 2006, p. 163). Relevantie vastgoed In de onderzoeken van NeVaP is de wijze waarop IT projecten worden uitgevoerd en de communicatie hierover niet onderzocht. Het ligt in de lijn der verwachting dat de toegevoegde waarde van communicatie rondom projecten in algemene zin ook van toepassing is bij IT projecten bij vastgoedbeleggers. Kanttekening is wel dat bij kleine organisaties formele communicatieminder relevant is. In de enquête zal ik hier aandacht aan besteden.
5.3.4. Werven van medewerkers met specifiek profiel Theorie In het onderzoek van Poels kwam deze interventie aan het licht (Poels, 2006, p. 143). Een aantal bedrijven stelt de eis dat alle nieuwe werknemers zowel IT- als business kennis moeten hebben. Het doel van deze interventie is om de afhankelijkheid van externe partijen te minimaliseren en zelfstandig te kunnen innoveren in het primaire proces. Relevantie vastgoed Deze interventie wordt toegepast bij bedrijven in de financiële dienstverlening. Het primaire proces is bij deze bedrijven in hoge mate afhankelijk van IT, veel meer dan in de vastgoed sector het geval is. De bedrijven die deze interventie toepassen zijn er zeer tevreden over. De brede achtergrond van medewerkers levert kennelijk innovaties op. Het ligt in de lijn der verwachting dat ook bij vastgoedbeleggers een brede achtergrond van het personeel een zelfde effect zal hebben. In de enquête zal ik hier aandacht aan besteden.
5.4.Conclusie In dit hoofdstuk ben ik ingegaan op het derde aspect dat uit het vooronderzoek is gekomen: competenties. In het vooronderzoek is de suggestie geopperd dat de kennis, ervaring en interesse van vastgoedbeleggers niet in het IT domein liggen. In dit hoofdstuk is de deelvraag “Op welke manieren kan de dialoog tussen IT en de business worden verbeterd?” aan de orde. In andere sectoren is veel ervaring opgedaan door bestuurders met IT. Poels heeft onderzocht welk gedrag (interventies) van bestuurders het meest effectief is om IT optimaal voor de business in te zetten. De meest effectieve interventies op het sociale en personele vlak heb ik in dit hoofdstuk besproken. Het ligt in de lijn der verwachting dat deze interventies ook voor vastgoedbeleggers effectief zijn. De rode draad in de interventies bestaat uit het organiseren van contact tussen IT kennis en businesskennis. De interventies bereiken dit allemaal op hun eigen manier. Het achterliggende idee is dat er kruisbestuiving ontstaat door dit contact. Voorwaarde voor dit georganiseerde contact is de vraag of het management IT ziet als een strategisch element van de bedrijfsvoering. Binnen de organisaties in de financiële sector waar Poels zijn onderzoek heeft gedaan zal dit waarschijnlijk veelal het geval zijn. Binnen vastgoedorganisaties is dit sterk de vraag, gezien de constateringen uit hoofdstuk 1.
5.5.Hoe ga ik dit verder onderzoeken? Het is nog de vraag in hoeverre deze interventies worden toegepast door vastgoedbeleggers. Dit onderzoek ik in de enquête. In welke mate vastgoedbeleggers deze interventies toepassen geeft inzicht of de suggestie dat vastgoedbeleggers weinig geïnteresseerd zijn in IT klopt. De vraag in hoeverre men IT ziet als een mogelijkheid om zich te onderscheiden geeft aan hoe strategisch IT wordt gepositioneerd. In hoofdstuk 6 zet ik de structuur voor het onderzoek op en leg ik expliciet de koppeling tussen de theorie en de enquêtevragen.
Hoofdstuk 6 Enquete
6. Ontwerp van het onderzoek 6.1.Introductie In de voorgaande hoofdstukken heb ik drie mogelijke achtergronden voor de terughoudende houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT verkend. Deze verkenning levert een aantal inzichten op. Inzichten ten aanzien van beschikbare functionaliteit en inzichten ten aanzien van gedrag dat effectief is voor organisaties om effectief IT in te zetten. Het veldonderzoek is er op gericht om deze inzichten te toetsen in de praktijk. Ervaart men de functionaliteit ook als adequaat? Maakt IT expliciet onderdeel uit van de bedrijfsstrategie? Wordt de IT functie expliciet betrokken bij het maken van deze strategie? Door te toetsen hoe in de praktijk tegen deze inzichten wordt aangekeken krijgen we een beter beeld van de manier waarop binnen de vastgoedsector met IT wordt omgegaan. Op basis hiervan zal het ook mogelijk zijn om een aantal aanbevelingen op te stellen, zowel voor de sector als voor verder onderzoek. Het veldonderzoek voer ik op twee manier uit: Door middel van een enquête Door middel van interviews De enquête is bedoeld om van een zo groot mogelijke groep input te krijgen over dit onderwerp. De enquête heeft als nadeel dat het geen inzicht geeft in de achtergrond van de keuzes van de beleggers. Om meer inzicht te krijgen in de achtergronden heb ik ook een aantal interviews gehouden. In deze interviews zijn dezelfde vragen aan de orde gekomen, maar heb doorgevraagd op de achtergrond van de antwoorden. Daarnaast heb ik in de interviews een aantal vragen gesteld die niet in de enquête zijn opgenomen. Het aantal interviews is voor de praktische uitvoerbaarheid beperkt gehouden. In de bijlage vindt u de lijst met geïnterviewden en de beknopte resultaten van de interviews.
6.2.De enquête De enquête is opgesteld in samenwerking met PwC en NeVaP. Hiervoor heb ik gekozen om een aantal redenen: NeVaP en PwC hadden een enquête over ICT en vastgoed al gepland voor Q1 2012. Aangezien de timing precies samenviel was het praktisch om hierop aan te sluiten. Ik verwacht een hogere respons door mee te doen met de PwC/NeVaP enquête NeVaP en PwC beschikken over een uitgebreid relatiebestand De doelgroep van de NeVaP enquête is breder dan de scope van dit onderzoek. Het is interessant om te onderzoeken of er verschillen zitten tussen groepen binnen de sector. Het versturen en verzamelen van data wordt verzorgd door PwC. Dit is erg efficiënt. De vragen in de enquête zijn opgesteld in samenwerking met PwC en NeVaP. Hierdoor zijn er vragen toegevoegd door NeVaP en PwC die niet uit dit onderzoek volgen. De totale enquête bevat dus vragen die niet relevant zijn voor dit onderzoek.
Sommige vragen hebben de enquête niet gehaald om de omvang van de enquête beperkt te houden. In paragraaf 6.5 geef ik aan hoe de vragen gerelateerd zijn aan de drie deelvragen. De enquête is gehouden onder de ca. 200 leden van NeVaP, aangevuld met IVBN leden en relaties uit het netwerk van Mariëlle Wieman (NeVaP) en Maurits Cammeraat (PwC). Alleen relaties waarvoor de vraagstelling relevant is, vastgoedbeleggers en vastgoedmanagement organisaties, worden benaderd. De andere leden vallen niet binnen de doelgroep van het onderzoek. Onder deze leden bevinden zich vastgoedbeleggers, maar ook adviesbureaus, vastgoedmanagement organisaties, gemeenten, zorginstellingen en corporaties.
6.3.Methode De enquête is gehouden via internet. De gehele doelgroep is goed bereikbaar via e-mail. Deze wijze van communiceren past goed binnen het normale werkritme en wordt daardoor over het algemeen niet als storend ervaren. Daarnaast kan de respondent er voor kiezen wanneer hij de vragen beantwoordt. Dit zal geen belemmering opleveren. De verzameling van de antwoorden kan hierdoor automatisch en foutloos verlopen. Tijdens de interviews heb ik zelf de vragenlijst van de enquête ingevuld en deze toegevoegd aan de enquête resultaten.
6.4.Vragen en Stellingen In de enquête werk ik vooral met stellingen. Ik ben op zoek naar de mening van de respondenten ten opzichte van wat ik in de eerdere hoofdstukken heb gevonden. De stellingen zijn verdeeld over de drie hoofdvragen. Vanuit het KISS uitgangspunt (Keep It Short and Simple) heb ik in samenspraak met PwC en NeVaP er voor gekozen het totale aantal vragen beperkt te houden. We willen voorkomen dat de totale vragenlijst te lang wordt en daardoor de respons laag. De totale enquête moet binnen een paar minuten in te vullen zijn. Ik heb hierdoor een keuze moeten maken in de vragen die ik kon stellen. Hierbij heb ik gelet op een goede verdeling van de vragen over de onderwerpen. Ik heb er voor gezorgd dat voor ieder aspect tenminste één vraag in de enquête is opgenomen. De vragen zijn zo geformuleerd dat ze zo goed mogelijk aansluiten bij de onderzoeksvragen en de verwachtingen die in hoofdstuk 3, 4 en 5 zijn uitgesproken. Voor de vragen over competenties bleek dit het lastigste te zijn. Het is erg lastig om in een beperkt aantal vragen inzicht te krijgen in de manier waarop zaken worden aangepakt.
6.5.Opbouw enquête In deze paragraaf bespreek ik de enquête en geef ik aan voor de relevante hoe deze gekoppeld zijn aan de deelvragen uit de voorgaande hoofdstukken. De hele enquête is opgenomen in de bijlage.
De volgende punten staan op onze strategische agenda: Realiseren van een betere ketensamenwerking met opdrachtgever/opdrachtnemers door 2.1d bijvoorbeeld REDEX “In onze organisatie is op dit moment het gebruik van Social Media al ingebed in de 2.3 bedrijfsprocessen.”
2.4 2.4a 2.4b 2.4c 2.4d
Op welke manier past uw organisatie Social Media toe? Plaatsen van nieuwsberichten over de organisatie en dienstverlening Communicatie over vastgoedtransacties Plaatsen van het huur- en koopaanbod Werven van pewrsoneel via Social Media
Op welke manier informatiesystemen kunnen bijdragen aan de doelstellingen, die volgen uit 2.6 de organisatiestrategie, is bekend bij 2.6a Directie/hoogste management orgaan 2.6b Middenmanagement 2.6c Overige medewerkers
Beschikt uw organisatie over een zoals hierboven beschreven 'strategisch 2.7 informatieplan'? "Onze organisatie kan zich met de juiste informatievoorziening onderscheiden in de 2.8a markt." "De bijdrage van IT-projecten aan de 2.8b bedrijfsstrategie is helder." "De huidige informatievoorziening ondersteunt ons met het verbeteren van onze 2.8c concurrentiepositie." "Ik word effectief ondersteund door informatiesystemen bij het beoordelen van 4.1a prestatieindicatoren." "Ik voel mij voldoende ondersteund door de huidige informatiesystemen voor het nemen 4.1c van de juiste beslissingen.” "Ik zou voordeel kunnen hebben bij extra ondersteuning vanuit de informatievoorziening 4.1d voor het nemen van de juiste beslissingen." "De huidige kasstromen en prognoses zijn voldoende beschikbaar in onze 4.2a informatiesystemen." "Analyses zoals 'hold-sell', waarderingen en kasstromen worden in onze organisatie extracomptabel (bijvoorbeeld in Excel) 4.2b opgesteld." "Wij evalueren periodiek onze informatiesystemen en vervangen of 4.3a verbeteren ze waar nodig." 4.3b "Onze IT-kosten zijn inzichtelijk." "Voor IT-projecten passen wij business cases toe, waarin wij de kosten en baten van de 4.3c investering beschrijven." Beschikt uw organisatie over medewerkers die informatiemanagement in hun takenpakket 4.4 hebben?
Figuur 9 Samenhang enquête en theorie
Visie & innovatie
Werven medewerkers met 11 een specifiek profiel
Verbeteren communicatie 10 rondom IT projecten
IT expliciet opnemen in 9 strategieproces
Organiseren multi-disciplinair 8 IT-beleidsvormingsproces
Invoeren IT 6 investeringsprocedures
H5
3 Inrichten IT portfolio mgt.
aanbrengen transparantie in 2 IT kosten
H4
IT projecten linken aan 1 business strategie
Functionaliteit
H3
relatie/verwachting
De mate waarin met Redex toe past of wil passen geeft aan in hoeverre men bezig is met innovatieve IT. Beantwoording van deze vraag geeft aan of Social Media binnen de branche worden gezien als een mogelijkheid om te innoveren of niet. Beantwoording van deze vraag geeft aan of Social Media binnen de branche worden gezien als een mogelijkheid om te innoveren of niet. idem idem idem idem Deze vraag geeft aan hoe goed de achtergrond van IT projecten wordt gecommuniceerd binnen de organisatie. idem idem idem Deze vraag geeft aan in hoeverre men met een informatieplan werkt. Het werken met een informatieplan is een indicator voor de manier waarop men IT beleid opneemt in de strategievorming. deze vraag geeft een indicatie van de mate waarin met IT als een strategisch hulpmiddel ziet. Deze vraag onderzoekt of men de strategische verankering van projecten kent. Deze vraag geeft aan in hoeverre de huidige informatievoorziening aansluit bij de strategie van de organisatie. Deze vragen geven inzicht in de mate waarin de gebruikers zich goed ondersteund voelen door de standaardpakketten voor de asset management processen.
idem
idem Deze vraag onderzoekt of beleggers deze functionaliteit missen, danwel een systeem hebben dat het goed ondersteunt Deze stelling geeft inzicht in de mate waarin de formele systemen de Asset Management processen goed ondersteunen. Veel gebruik van Excel geeft aan dat men het niet kan of wil doen in het systeem. Deze vraag geeft aan of men gestructureerd de applicaties beheert. Deze vraag geeft aan in hoeverre men goed inzicht heeft in de IT kosten. Deze vraag geeft aan in hoeverre organisaties met businesscases voor IT projecten werken. Deze vraag geeft aan in hoeverre er gespelialiseerde IT kennis binnen de organisatie aanwezig is.
6.6.Vervolgstappen In het volgende hoofdstuk bespreek ik de resultaten van de enquête en de interviews en formuleer ik op basis hiervan een aantal conclusies en aanbevelingen.
Hoofdstuk 7 Analyse enquete en conclusies
7. Analyse enquête en conclusies 7.1.Introductie In het vorige hoofdstuk heb ik de relatie tussen de vragen uit de enquête en de deelvragen aangegeven. Een aantal vragen richt zich op de functionaliteit van de door de belegger gebruikte systemen. Deze vragen onderzoeken of de systemen de Asset Management processen adequaat ondersteunen. Het tweede deel van de vragen richt zich op de toepassing van de interventies van Poels die zich richten op best practices uit het informatiemanagement. De derde groep vragen brengt in kaart of de beleggers de best practices toepassen die zich richten op gedrag en competenties en of er indicaties zijn dat men IT ziet als een strategische productiefactor. In dit hoofdstuk bespreek ik de resultaten uit de enquête en trek ik op basis hiervan conclusies over de drie deelvragen en de hoofdvraag.
7.2.Algemeen De enquête is, zoals eerder aangegeven, gehouden onder een grotere groep dan alleen beleggers. Voor deze analyse heb ik uit de resultaten de antwoorden gefilterd van beleggers. Vraag 1.2 vraagt naar de typering van de organisatie. Respondenten hadden de mogelijkheid zelf typeringen toe te voegen. Voor de analyse neem ik de organisaties mee die hebben geantwoord: Belegger en vastgoedmanagement Deze categorie is toegevoegd door een respondent van Corio, een beursgenoteerde winkelbelegger die zelf het beheer doet. Deze organisatie valt binnen de scope. Externe vermogensbeheerder Toegevoegd door een respondent. Valt binnen de scope van belegger zoals voor dit onderzoek gedefinieerd Vastgoedfondsmanagementorganisatie De resultaten van de interviews met 5 beleggers heb ik aan de resultaten van de enquête toegevoegd. De respondenten van de enquête zijn allemaal vastgoedprofessionals, het zijn geen IT‟ers. De enquête geeft een beeld hoe de vastgoedprofessional tegen IT aan kijkt. We hebben 45 ingevulde enquêtes terug gekregen. Totaal zijn er circa 200 enquêtes verstuurd. Twee respondenten hebben aantoonbaar 2 maal de enquête ingevuld, één belegger en één vastgoedmanager. De 1e en 2e reactie liepen niet ver uiteen. Beide reacties gebruiken zou de antwoorden van één iemand dubbel laten wegen. Dat zou niet correct zijn. Ik maak de aanname dat de meest recente reactie het beste de actuele mening van de respondent vertegenwoordigt en gebruik daarom alleen die reactie. Daarmee totaal aantal bruikbare reacties van beleggers op 14. Het totaal aantal bruikbare reacties op komt op 43. Niet iedere vraag is door iedere respondent beantwoord. Voor sommige vragen is het aantal antwoorden dus lager. De vragen waar geen reactie op is gegeven heb ik niet mee laten wegen in de beoordeling van de antwoorden.
De resultaten van de enquête geef ik voor sommige vragen ter illustratie weer in een grafiek. In deze grafiek geef ik aan hoe vaak ieder antwoord is gegeven door de beleggers. Verder geef ik aan met een groene pijl wat de gemiddelde score is en met een oranje pijl wat de mediaan is. Per vraag geef ik het aantal gegeven antwoorden aan. Het aantal reacties is te laag om statistisch significante conclusies te trekken. Zoals in hoofdstuk 1 gesteld zijn er ca. 200 Nederlandse beleggers waarvoor dit onderzoek relevant is. Als ik statistisch significante conclusies wil trekken met een betrouwbaarheidsniveau van 95% en een foutmarge van 5% en ik verwacht dat er een redelijke consensus is binnen de branche (75%) heb ik tenminste 119 ingevulde enquêtes nodig. (Plooij, 2008) Met een respons van 14 is de foutenmarge 22%. De respons van 14 is dus veel te laag om enige conclusie te kunnen trekken die statistisch significant is. Niettemin biedt deze respons wel waardevolle informatie aangezien deze materie niet eerder is onderzocht.
7.3.Analyse van de enquête resultaten De resultaten van de enquête analyseer ik per deelvraag.
7.3.1. Deelvraag 1: Ondersteunen de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger adequaat? De vragen voor deze deelvraag zijn in drie groepen onderverdeeld: 1. Vragen naar de kwaliteit van de huidige ondersteuning: 2.8c "De huidige informatievoorziening ondersteunt ons met het verbeteren van onze concurrentiepositie." 4.1a "Ik word effectief ondersteund door informatiesystemen bij het beoordelen van prestatie-indicatoren." 4.1c "Ik voel mij voldoende ondersteund door de huidige informatiesystemen voor het nemen van de juiste beslissingen.” 4.2a "De huidige kasstromen en prognoses zijn voldoende beschikbaar in onze informatiesystemen." Op elk van bovenstaande vragen hebben alle 14 beleggers geantwoord. Het aantal is echter te laag om statistisch significante conclusies aan te verbinden. Daarnaast zijn de antwoorden op de vragen redelijk gelijk verdeeld over de antwoordcategorieën waardoor het lastig is een verwachting te verbinden aan de resultaten. Als de ondersteuning van de pakketten goed was geweest had ik verwacht dat de antwoorden overwegend positief zouden zijn, dat is niet het geval. De antwoorden op de vier vragen neigen naar de negatieve kant. Ik krijg daarom de indruk dat men in ieder geval niet positief is over de ondersteuning door de pakketten. Conclusie: De antwoorden op deze vier vragen neigen naar de negatieve kant. Verder valt het op dat de antwoorden flink uiteenlopen, er lijkt geen duidelijke consensus te bestaan. Er is geen harde conclusie aan deze resultaten te verbinden. Er is nader
onderzoek nodig om te verkennen of dit beeld overeenkomt met de mening van alle vastgoedbeleggers. De voorzichtige conclusie is dat men matig tevreden is over de ondersteuning van de Asset Management processen door de huidige systemen. 2. Een vraag naar de gewenste ondersteuning: 4.1d "Ik zou voordeel kunnen hebben bij extra ondersteuning vanuit de informatievoorziening voor het nemen van de juiste beslissingen."
N=13
De respondenten laten op deze vraag wel een duidelijke voorkeur zien, alhoewel deze ook statistisch niet significant is. Conclusie: Bij deze vraag valt op dat de overgrote meerderheid graag meer ondersteuning heeft. Dit versterkt het vermoeden dat de vastgoedbeleggers matig tevreden zijn over de huidige systemen en versterkt de vorige conclusie. 3. En een vraag naar de huidige werkwijze ten aanzien van de processen waarvoor de ondersteuning onderzocht wordt: 4.2b "Analyses zoals 'hold-sell', waarderingen en kasstromen worden in onze organisatie extracomptabel (bijvoorbeeld in Excel) opgesteld." De antwoorden op deze vraag geven een duidelijke indicatie dat Excel veel wordt gebruikt. Dit sluit aan bij de observatie uit hoofdstuk 1 van Hans Gerritse dat Excel veel wordt gebruikt en ondersteunt verder het gevoel dat de ondersteuning van de pakketten te wensen overlaat. Conclusie: Het lijkt er op dat veel analyses in Excel worden gedaan. Dit sluit mogelijkerwijs ook aan op de wens naar betere ondersteuning. De brede toepassing van Excel kan geïnterpreteerd worden als een indicatie van het feit dat de pakketten de gewenste functionaliteit niet bieden. Of dit gerelateerd is valt niet uit de enquête af te leiden. Interviews In de interviews werd aangegeven dat de systemen geen goede ondersteuning bieden ten aanzien van de Asset Management processen. De behoefte hieraan liep sterk uiteen. Het gebruik van Excel werd in de kleinere organisaties niet als een probleem gezien, maar juist als een positief iets. Door zelf de berekeningen te maken krijgt men een goed gevoel bij de cijfers. Bij grotere organisaties wordt het gebruik van Excel als ongewenst gezien vanwege de inefficiëntie en het risico op fouten.
Conclusie ten aanzien van deelvraag 1. Het antwoord op de deelvraag is nee, de pakketten die in Nederland op de markt zijn lijken de Asset Management processen niet adequaat te ondersteunen. Bij een adequate ondersteuning had ik een hogere score verwacht op de vragen naar de kwaliteit van de huidige ondersteuning. Daarnaast is de brede toepassing van Excel voor de Asset Management processen een indicatie dat de ondersteuning nog niet op het gewenste niveau is. De behoefte aan betere ondersteuning onderstreept dit punt verder. Het geringe aantal respondenten leidt er toe dat geen statistisch onderbouwde conclusies kunnen orden getrokken voor deze deelvraag. Het onderzoek levert echter wel vermoedens op ten aanzien van de deelvraag. Bovenstaande formulering is daarom te stellig. Conclusie deelvraag 1: Het onderzoek suggereert mij om de conclusie te trekken dat de softwarepakketten die in Nederland op de markt zijn de processen van een vastgoedbelegger niet adequaat ondersteunen. Op basis van deze bevindingen kan ik een hypothese formuleren voor een vervolgonderzoek. Vraag 4.1d leent zich hier goed voor gezien het feit dat deze dicht tegen de deelvraag aan ligt en in de verdeling van de antwoorden een duidelijke voorkeur aan lijkt te geven. Hypothese voor vervolgonderzoek: Betere IT ondersteuning van beslissingen levert voor vastgoedbeleggers betere beslissingen op.
7.3.2. Deelvraag 2 Deelvraag 2: Worden de best practices uit het Informatiemanagement door vastgoedbeleggers toegepast bij het maken van keuzes over IT investeringen? De vragen uit deze deelvraag zijn gekoppeld aan interventies. 2.7 Beschikt uw organisatie over een zoals hierboven beschreven 'strategisch informatieplan'? Interventie 1: IT projecten linken aan business strategie 2.8b "De bijdrage van IT-projecten aan N=14 de bedrijfsstrategie is helder."
Interventie 1: IT projecten linken aan business strategie
2.8c "De huidige informatievoorziening ondersteunt ons met het verbeteren van onze concurrentiepositie." Interventie 1: IT projecten linken aan business strategie Deze drie vragen zijn door alle 14 respondenten beantwoord. Iets minder dan de helft geeft aan met informatieplannen te werken. Gezien het geringe aantal
respondenten is hier geen conclusie aan te verbinden. De overgrote meerderheid van de respondenten geeft aan een heldere strategische verankering van de IT projecten te hebben. Het is interessant om te onderzoeken of dit voor de gehele sector geldt en wat de achtergronden hiervan zijn. Daarover is op grond van dit onderzoek geen uitspraak te doen. Het strategische voordeel van de huidige IT lijkt beperkt ingeschat te worden. Deze bevindingen sluiten aan bij de reacties uit de interviews en de observaties uit paragraaf 5.2 dat IT voor vastgoed ondersteunend aan de strategie is. 4.3a "Wij evalueren periodiek onze informatiesystemen en vervangen of verbeteren ze waar nodig." Interventie 3: Inrichten portfolio management 4.3b "Onze IT-kosten zijn inzichtelijk." Interventie 2: Aanbrengen transparantie in IT kosten 4.3c "Voor IT-projecten passen wij N=14 business cases toe, waarin wij de kosten en baten van de investering beschrijven." Interventie 6: Invoeren IT investeringsprocedures
Deze vragen zijn ook door alle 14 respondenten beantwoord. De verdeling van de antwoorden op 4.3a is dermate gelijkmatig dat hier geen inschatting op is te baseren. Voor 4.3b kan dit wel, het lijkt er op dat men de IT kosten goed inzichtelijk heeft. In de interviews is hierover aangegeven dat dit te maken heeft met de geringe complexiteit van de IT. Op basis van vraag 4.3c lijkt het dat er voor IT projecten met businesscases wordt gewerkt. Samenvattend geven deze antwoorden de indicatie dat men over het algemeen de interventies toe lijkt te passen. Dit sluit aan bij de reacties uit de interviews. Conclusie: Op basis van de enquête en de interviews wordt de suggestie gewekt dat de governance maatregelen van Poels ten aanzien van interne besluitvorming lijken te worden toegepast door vastgoedbeleggers. Een belangrijke kanttekening is dat niet goed bekend is hoe ze worden toegepast. Zoals eerder aangeven is de wijze waarop tussen IT en vastgoed wordt samengewerkt essentieel. Dit vraagstuk wordt geraakt door de derde deelvraag. Conclusie deelvraag 2: Het onderzoek suggereert mij om de conclusie te trekken dat de best practices uit het Informatiemanagement door vastgoedbeleggers toegepast lijken te worden in de interne besluitvorming rondom IT investeringen Deze voorzichtige conclusie roept een aantal vervolgvragen op. Een belangrijke hiervan is dat waar ik in eerste instantie verwacht had dat vastgoedbeleggers nauwelijks van dergelijke interventies gebruik zouden maken, het er op lijkt dat dit niet klopt. Ik heb het vermoeden dat dit te maken heeft met de lagere complexiteit van IT bij
vastgoedbeleggers ten opzichte van de financiële instellingen waar Poels zijn onderzoek op baseert. Op basis hiervan kan ik de volgende hypothese formuleren: Hypothese voor vervolgonderzoek: Formele maatregelen ter verbetering van de alignment tussen business en IT hebben bij vastgoedbeleggers minder meerwaarde dan bij financiële dienstverleners.
7.3.3. Deelvraag 3 In de conclusie van de vorige deelvraag is een bruggetje gemaakt naar de derde deelvraag. Het feit dat best practices worden toegepast zegt nog niets over de manier waarop ze worden toegepast. Deelvraag 3: Op welke manieren kan de dialoog tussen IT en de business worden verbeterd? Deze deelvraag valt uiteen in twee delen: 1. Visie en innovatie 2.1d De volgende punten staan op onze strategische agenda: Realiseren van een betere ketensamenwerking met opdrachtgever/opdrachtnemers door bijvoorbeeld REDEX Visie en Innovatie N=10 2.3 “In onze organisatie is op dit moment het gebruik van Social Media al ingebed in de bedrijfsprocessen.” Visie en Innovatie N=12 2.4 Op welke manier past uw organisatie Social Media toe? Visie en Innovatie N=11 2.8a "Onze organisatie kan zich met de N=14 juiste informatievoorziening onderscheiden in de markt."
Visie en Innovatie
Bovenstaande vragen gaan in op de vraag of men IT ziet en toepast als een middel om mee te innoveren. De aanname is dat organisaties die IT zien als een hulpmiddel om mee te innoveren meer open staan voor IT, dan organisaties die dat niet zo zien. Een positieve houding ten opzichte van IT is een randvoorwaarde voor een goede dialoog. De houding ten opzichte van innovatie technologie lijkt uiteen te lopen. Redex lijkt vrij breed te worden gezien als een nuttige ontwikkeling en meer dan de helft van de respondenten geeft aan hier al mee bezig te zijn. In de interviews geeft men aan dat Redex een praktisch toepasbare innovatie is die duidelijke toegevoegde waarde heeft. Social Media daarentegen wordt niet breed omarmd. In de interviews wordt aangegeven dat er goed over heeft nagedacht en de voorkeur geeft aan persoonlijk contact met huurders en beleggers. De antwoorden ten aanzien van Social Media zijn te gelijk verdeeld om hier verdere verwachtingen aan te koppelen. Betere informatievoorziening lijkt in het algemeen gezien te worden als een strategisch voordeel. Ook in de interviews wordt aangegeven dat goede IT een
voorsprong kan geven op concurrenten, alhoewel het vaak een tijdelijk voordeel zal zijn en goede informatievoorziening snel een hygiëne factor wordt. Conclusie: IT wordt kritisch benaderd en lijkt op bepaalde punten als strategisch bestempeld te worden. Dit sluit aan bij de observatie uit paragraaf 5.2 dat IT als ondersteunend aan het concurrentievoordeel wordt gepositioneerd. IT is niet zoals in sommige bedrijfstakken een strategisch onderscheidende factor, maar kan wel bedrijven ondersteunen zich te onderscheiden. 2 Interventies 2.6 Op welke manier informatiesystemen kunnen bijdragen aan de doelstellingen, die volgen uit de organisatiestrategie, is bekend bij… Interventie 10: Verbeteren communicatie rondom IT projecten N=9 De bekendheid met de doelstellingen van IT projecten lijkt af te nemen met de hiërarchie in de organisatie. Dit kan duiden op een matige communicatie hierover binnen de organisatie. De verschillen zijn echter dermate klein dat hier geen verwachting over uit te spreken is. 2.7 Beschikt uw organisatie over een zoals hierboven beschreven 'strategisch informatieplan'? Interventie 8: Organiseren Multidisciplinair beleidsvormingsproces Interventie 9: IT expliciet opnemen in strategieproces N=14 Het feit dat bijna de helft van de respondenten met een informatieplan werkt zegt nog niets over de wijze waarop het informatieplan wordt opgesteld. Of het een onderdeel is van het strategieproces en multidisciplinair wordt aangepakt is niet te zeggen. Uit de interviews bleek dat dit veelal niet het geval is. 4.4 Beschikt uw organisatie over medewerkers die informatiemanagement in hun takenpakket hebben? Interventie 11: werven medewerkers met een specifiek profiel N=14 De meeste respondenten hebben IT kennis in hun organisatie geborgd. Alleen een aantal kleine beleggers (0-25 man) heeft intern geen IT expertise beschikbaar. Vanaf 25 man geeft iedere belegger aan een IT- of informatiemanager te hebben. Uit de gesprekken blijkt wel dat er altijd iemand is die IT in haar portefeuille heeft, maar hier geen specifieke kennis over heeft. Conclusie: Het aantal respondenten op deze vragen is te laag om conclusies te verbinden aan deze resultaten. Toch kan ik op basis van deze resultaten wel een aantal verwachtingen uitspreken. De houding van vastgoedbeleggers ten opzichte van IT als strategisch en innovatief hulpmiddel is voorzichtig positief en kritisch te noemen. De toepassing van de best practices om de communicatie tussen business en IT te verbeteren lijken gedeeltelijk toegepast te worden. Hier lijkt ruimte voor verbetering te zijn. Uit de interviews bleek dat bij kleine beleggers bijna per definitie IT multidisciplinair, in het management team, wordt besproken. Er is echter vaak geen
specifieke IT kennis aanwezig. Bij grote ondernemingen is dit wel het geval, maar is er vaak geen multidisciplinair overleg. De voorzichtige conclusie ten aanzien van deze deelvraag is: Conclusie deelvraag 3: Het onderzoek suggereert mij om de conclusie te trekken dat de houding van vastgoedbeleggers ten aanzien van IT voorzichtig positief en kritisch lijkt te zijn. De samenwerking met IT lijkt voor verbetering vatbaar.
7.4.Vastgoed IT platform Na afronding van dit onderzoek is, op initiatief van twee IT managers van vastgoedbeleggers, op 28 maart 2012 het Vastgoed IT platform opgericht. Het is toeval dat dit samenvalt met dit onderzoek. Op deze eerste bijeenkomst, die is bezocht door de IT managers van 11 verschillende grote beleggers, is geïnventariseerd wat de twee belangrijkste thema‟s zijn waar de IT managers mee worstelen. Dit blijken twee thema‟s te zijn die ook in dit onderzoek ter sprake zijn gekomen: De strategische verankering van projecten, ondermeer in het licht van veranderende wet- en regelgeving. Dit punt blijkt enerzijds te maken te hebben met een gebrek aan structuur (interventie 1) en anderzijds met de behoefte aan een betere dialoog tussen IT en de business (interventies 8 en 9) De kosten/baten van IT. Dit blijkt direct gerelateerd te zijn aan de behoefte om IT kosten goed inzichtelijk te hebben (interventie 2) en het werken met businesscases voor IT projecten (interventie 6). IT projecten kosten veel geld en het is niet altijd helder wat ze precies opleveren. In de conclusies die eerder in dit hoofdstuk zijn getrokken zijn deze twee zaken niet als grootste kwesties naar voren gekomen. Ook als we de geringe omvang van de steekproef buiten beschouwing laten kunnen we deze zaken niet afleiden uit de voorgaande analyse. Het is opvallend dat de conclusie op basis van dit onderzoek en de conclusie van de IT managers zo uiteenlopen. Dit lijkt te duiden op een verschil van inzicht tussen de IT- en vastgoedprofessionals. Dit zou er op kunnen wijzen dat, in ieder geval bij grotere beleggers, een verschil in beleving bestaat tussen de IT professionals en de vastgoedprofessionals. Dit is het klassieke alignment probleem. De interventies van Poels zijn er op gericht deze aansluiting te verbeteren. Deze nieuwe inzichten onderbouwen de conclusie van het onderzoek en versterken de conclusie dat de samenwerking tussen IT en business verbeterd dient te worden.
7.5.Overall conclusie De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Op welke manier kunnen vastgoedbeleggers meer toegevoegde waarde halen uit hun IT investeringen? Om deze vraag te beantwoorden heb ik drie deelvragen onderzocht. In de voorgaande paragrafen heb ik per deelvraag de resultaten van de enquête besproken en deelconclusies getrokken. In deze paragraaf trek ik op basis hiervan een conclusie voor het gehele onderzoek. De conclusie die ik hier trek is gebaseerd op een te kleine steekproef om statistisch significante uitspraken te doen. Toch geeft het meer inzicht
dan voor dit onderzoek en kan ik een aantal verwachtingen uitspreken en hypothesen benoemen voor verder onderzoek. Zoals besproken in hoofdstuk 1 krijgt de sector steeds meer te maken externe eisen die vragen om rapportages en analyses. De analyse van de functionaliteit lijkt aan te geven dat er behoefte is aan betere ondersteuning op dit vlak en uit de analyse van de beschikbare systemen blijkt dat deze functionaliteit in beginsel beschikbaar is. De sector kan dus haar voordeel doen door met IT door goed te kijken naar de wijze waarop men de beslissingsondersteuning wil faciliteren met IT. Het wordt niet geheel duidelijk of de governance maatregelen zoals die beschreven zijn door Poels worden toegepast binnen de sector. Of en hoe deze maatregelen het beste kunnen worden toegepast binnen de sector moet onderwerp zijn van verder onderzoek. De dialoog tussen vastgoedprofessionals en IT is, zoals eerder aangegeven, essentieel voor het realiseren van de toegevoegde waarde van IT investeringen. Deze dialoog lijkt nog niet goed genoeg te verlopen, gegeven het verschil in beleving tussen de vastgoed- en IT professionals dat duidelijk werd na de bijeenkomst met de IT professionals en de confrontatie van de resultaten van die bijeenkomst met de resultaten van dit onderzoek. Deze deelconclusies combinerend zou het zo kunnen zijn dat als vastgoedbeleggers de dialoog met IT verbeteren, ze ook beter gebruik zouden kunnen maken van de op de markt beschikbare functionaliteit. Dit leidt tot de formulering van twee conclusies. Eén vanuit het perspectief van de vastgoedbelegger en één vanuit het perspectief van de IT professional. Conclusie voor beleggers: Er van uitgaand dat mijn onderzoek klopt suggereert het onderzoek mij de conclusie te trekken dat beleggers meer toegevoegde waarde kunnen realiseren met hun IT door beter in dialoog te gaan met IT professionals en beter gebruik te maken van de op de markt beschikbare functionaliteit. Conclusie voor IT professionals: Er van uitgaand dat mijn onderzoek klopt suggereert het onderzoek mij de conclusie te trekken dat IT professionals meer toegevoegde waarde kunnen realiseren voor vastgoedbeleggers door met (betere) software beter in te spelen op de behoefte van beleggers aan beslissingsondersteuning en door beter in dialoog te gaan met de sector. De software dient de beleggers te ondersteunen bij het nemen van beslissingen. Dit lijkt het zwakke punt te zijn in de huidige ondersteuning en is gezien actuele ontwikkelingen een punt van aandacht. In de dialoog tussen IT en business is het essentieel dat IT‟ers zich goed verdiepen in de vraagstukken van de business zodat op strategisch niveau kan worden gesproken, in plaats van puur operationeel.
7.6.Aanbevelingen voor verder onderzoek Er lijkt een duidelijke behoefte te zijn aan betere software voor beslissingsondersteuning. Uit het onderzoek blijkt ook dat hier op de markt oplossingen voor beschikbaar zijn. De aanbeveling voor de sector is om meer gebruik te maken van deze oplossingen. Dit beweegt mij er toe de volgende hypothese te formuleren: Hypothese voor vervolgonderzoek: Betere IT ondersteuning van beslissingen levert voor vastgoedbeleggers betere beslissingen op. Ten aanzien van deelvraag 2 en 3 komt uit het onderzoek een diffuus beeld. Aan de ene kant lijken veel interventies zoals door Poels beschreven te worden toegepast, aan de andere kant rijst de vraag of dit op de meest effectieve wijze gebeurt. Een meer diepgaand onderzoek op dit aspecten kan hier helderheid in verschaffen. De vraag is ook of de vergelijking van maatregelen uit de financiële sector wel toepasbaar zijn op de vastgoedsector. Zoals eerder in dit hoofdstuk gememoreerd neemt IT bij financiële instellingen vaak een meer strategische positie in dan bij vastgoedbedrijven. Hierdoor zou de behoefte aan formele governance groter en/of anders kunnen zijn. Dit beweegt mij er toe de volgende hypothese te formuleren: Hypothese voor vervolgonderzoek: Formele maatregelen ter verbetering van de alignment hebben bij vastgoedbeleggers weinig meerwaarde.
Hoofdstuk 8 Reflectie
8. Reflectie 8.1.Welke kanttekeningen bij het onderzoek Bij het onderzoek is een aantal kanttekeningen te plaatsten. In deze paragraaf bespreek ik deze.
8.1.1. Opzet onderzoek Het onderzoek is opgezet op basis van de inzichten van vier experts. Op basis van hun visie heb ik drie deelvragen opgesteld. Onder deze experts bevindt zich geen vastgoedbelegger of IT verantwoordelijke. Hierdoor zijn de drie deelvragen mogelijkerwijs gekleurd. De gesprekken met deze experts zijn separaat van elkaar gevoerd en zonder informatie over de inbreng van elkaar. Het consistente beeld dat uit deze gesprekken naar voren kwam geeft mij het gevoel dat de drie deelvragen kenmerkend zijn voor het vraagstuk. Ik ga er vanuit dat ik in de gesprekken niet gestuurd heb. Daarnaast kan van hen verwacht worden, gezien hun straat van dienst, dat ze zich niet snel laten beïnvloeden. Bij de interviews met de zes vastgoedbeleggers heb ik de vragenlijst strikt gevolgd. Ook hier ga ik er vanuit dat ik niet gestuurd heb in de gesprekken. Ook bij deze personen kan ik er vanuit gaan dat ze zich niet eenvoudig laten beïnvloeden. Gezien het beperkte aantal reacties kan ik dit statistisch niet onderbouwen.
8.1.2. Respons Zoals eerdere aangegeven is het aantal van 14 bruikbare reacties te gering om statistisch significante conclusies te trekken. Dit onderzoek is, zoals in paragraaf 1.6.3 aangegeven, een verkennend onderzoek met als doel het onderzoeksgebied meer inzichtelijk te maken. De conclusies uit dit onderzoek kunnen dus alleen verwachtingen zijn over mogelijke verbanden en suggesties voor verder onderzoek. Daarnaast is in de enquête niet aan alle interventies expliciet aandacht besteed. Hierdoor bleek het lastig alle interventies goed te beoordelen.
8.1.3. Analyse functionaliteit Voor de analyse van de functionaliteit heb ik gebruik gemaakt van publiekelijk toegankelijke informatie over de systemen en de mening van twee experts. Dit is een zeer beperkte groep experts en zal zeker geen betrouwbaar beeld geven. Temeer de kwaliteit van de functionaliteit in hoge mate afhankelijk is van de kwaliteit van de implementatie. De inschatting van de kwaliteit van de applicaties is daarmee behoorlijk subjectief. Dit blijkt ook uit de op punten flink uiteenlopende mening van de experts. Voor het doel van de inventarisatie; vaststellen of er functionaliteit beschikbaar is op de markt, is het voldoende. Daarnaast heb ik alleen naar pakketten gekeken die in Nederland in gebruik zijn en niet naar maatwerk. Mogelijkerwijs heb ik hiermee de beste systemen buiten beschouwing gelaten.
8.1.4. Analyse competenties De aanpak om competenties te onderzoeken met een beperkt aantal vragen in een enquête bleek niet goed te werken. De vragen leverden weinig inzicht op in de wijze waarop de communicatie tussen IT en vastgoed verliep. De interviews hebben hier ook niet heel veel aan toegevoegd aangezien ik bij de interviews dezelfde vragen
heb gebruikt. In een vervolgonderzoek zal hier een andere aanpak voor moeten worden geformuleerd.
8.1.5. Interventies De interventies van Poels vormen een belangrijke rode draad door het onderzoek. Deze interventies zijn onderzocht bij financiële dienstverleners en zijn daar effectief. Ik werk in dit onderzoek onder de aanname dat ze ook effectief zijn voor de vastgoedsector. Het is de vraag of dit terecht is. Immers de onderzochte financiële instellingen zijn zonder uitzondering grote organisaties met honderden en soms duizenden medewerkers. Vastgoedbeleggers zijn veelal veel kleiner. Daarnaast is bij financiële dienstverleners IT bedrijfskritisch. Een storing in de systemen betekent dat klanten niet kunnen pinnen, transacties niet kunnen worden uitgevoerd, etc. Bij een vastgoedbedrijf is IT niet zo bedrijfskritisch. Een storing leidt niet direct tot schade. Deze, en andere, verschillen rechtvaardigen een vermoeden dat de parallel tussen financiële dienstverleners en vastgoedbeleggers niet zonder meer opgaat. De aanname dat de interventies van Poels ook voor vastgoedbeleggers relevant zijn is wellicht niet terecht.
8.1.6. Eigen expertise Enige bescheidenheid is op zijn plaats als het gaat om mijn eigen expertise. In het onderzoek maak ik gebruik van mijn eigen expertise om aantal verwachtingen uit te spreken. Deze ervaring ligt voor een belangrijk deel buiten de vastgoedsector en is derhalve niet automatisch van toepassing op het onderzoeksgebied. Daarnaast zou het zuiverder zijn als ik alleen gebruik zou maken van externe kennis.
8.1.7. Interviews De interviews hebben inzicht gegeven in de achtergrond van de deelvragen. De interviews waren echter niet diepgravend genoeg om de manier waarop de interventies worden toegepast te doorgronden. Hier is meer onderzoek voor nodig.
Bibliografie Ambler. (2010, 08 2). 2010 IT Project Success Rates. Opgeroepen op 2 14, 2012, van Dr. Dobbs: http://drdobbs.com/architecture-and-design/226500046 Beijen, B. L. (2002). Strategische inzet van ICT. Deventer: Kluwer. Brooks, T. (2010). Real Estate Modelling and Forecasting. Cambridge: Cambridge University Press. Chang. (1999). ITExpo. Miami: Gartner. Cirincione, B. (2007). Data Standards and Service Standards: Helping Businesses in Real Estate, Mortgage, Appraisal, and Related Industries Function more Efficiently. Journal of Real Estate Literature, Volume 15, nummer 1(Joirnal of Real Estate Literature), Nummer 1, pagina's 127-137. Dale, V. (2012). www.vandale.nl. Opgeroepen op april 4, 2012, van van Dale: http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=functionaliteit&lang=nn de Bruin, V. a. (2000). Systematic analysis of business processes. Knowledge and Process Management, 87–96. de Caluwé, V. (2006). Leren Veranderen. Deventer: Kluwer. Deloitte. (2011). The Tech Intelligent Board, Priorities for Tech-Savvy Directors as they oversee IT Risk and Strategy. London: Deloitte. Dixon, T. M. (2005). Real Estate & the New Economy. Wiley-Blackwell. Driel, v. (2007). Strategische inzet van vastgoed. Nieuwegein: Arko Uitgeverij BV. Ernst&Young. (2000). Real estate management IT Survey. Amsterdam: Ernst & Young. Henderson, V. (1993). Strategic Alignment: leveraging information technology for transferring organisations. IBM system journal, volume 38, Nr 2&3, p.472-484. IVBN. (2011, 2 21). Uitwisseling vastgoeddata via REDEX nu beschikbaar voor de markt. Opgeroepen op 2 23, 2012, van IVBN: http://www.ivbn.nl/persbericht/uitwisseling-vastgoeddata-via-redex-nu-beschikbaarvoor-de-markt Kadenza. (sd). case 'de alliantie'. Land, B. C. (2008). COTS Selection Best Practices in Literature and in Industry. ICSR '08 Proceedings of the 10th international conference on Software Reuse: High Confidence Software Reuse in Large Systems, 100-111. Larson, D. (2011, 12 27). Three of Top Four Highest Tweets-Per-Second Records Set Already in 2012. Opgeroepen op 2 23, 2012, van tweetsmarter: http://blog.tweetsmarter.com/twitter-stats/infochart-twitters-2011-tweets-per-secondrecords/ Maes. (2004). Reconstructed, Information Management. PrimaVera Working Paper, nr 19, p1-7. NeVaP, P. (2010). trendrapport informatiemanagement vastgoedorganisaties 2010. Utrecht: NeVaP. NeVaP, P. (2011). Trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties 2011. Utrecht: NeVaP. Plooij. (2008). Onderzoek doen. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Poels, R. (2006). Beinvloeden en meten van business-IT alignment. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Porter, M. (1985). How information gives you a competitive advantage. Harvard Business Review, july-august 149-174. Powell, L. B. (2007). Impact of Errors in Operational Spreadsheets. Procedings European Spreadsheet Risks Interest Group, 57-68. Ross, W. (november 2002). Six IT Decisions your IT People Shouldn't Make. Harvard Businerss Review. Subramani, H. C. (1999). Linking IS-User Partnerships to IS performance: A SocioCognitive perspective. MISRC Working Paper WP99-01, University opf Minnesota, 37. Thompson, W. (2011). The role of Cloud Computing in Commercial Property. London, Engeland: Royal Institution of Chartered Surveyors. TMI. (2012, 2 23). Taxatie Management Systeem. Opgeroepen op 2 23, 2012, van Taxatie Management Instituut: http://www.taxatiemanagementinstituut.nl/ Tohmatsu, D. T. (2007). 2007 Board and Information Technology Strategies Report. London: Deloitte Touche Tohmatsu. Verbeek, P. (2011). De grens van de mens. Rotterdam: Lemniscaat. Vermeulen, W. (2010). Handboek vastgoedmanagement. Groningen: Noordhoff. Waller. (2005). IT for Property People. London: Estates Gazette. Waller, T. (2009). The Role of Social Media in Commercial Property. London: Royal Society of Chartered Surveyors. Wikipedia. (2011, 9 12). Competentie. Opgeroepen op 2 28, 2012, van Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/Competentie Wikipedia. (sd). Garbage in, garbage out. Opgeroepen op 11 15, 2011, van Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_In,_Garbage_Out Wofford, T. (1997, nr 5). real estateproblem solving and geographic information system, a stage model of reasoning. Journal of Real Estate Literature, 177-201. Zeng, Z. (2001, vol. 15, no. 4). Optimal spatial decision making using GIS: a prototype of a real estate geographocal information system. international journal of geographical information science, 307-321.
Bijlagen 1: gespreksverslagen experts 2: score pakketten 3: enquête 4: resultaten enquête
Bijlage 1: Gespreksverslagen
Gespreksverslag Maurits Cammeraat, PwC 14-11-2011, kantoor Utrecht Maurits Cammeraat is senior adviseur bij PwC en is gespecialiseerd in vastgoed en ICT. Met Maurits spreek ik over de achtergronden van de terughoudende houding binnen de vastgoedsector voor ICT. Hij geeft aan dat het voor veel mensen binnen de sector lastig is de vertaalslag te maken van business naar ICT. Het administratieve gedeelte, vaak de achtergrond voor ICT ondersteuning, heeft men niet scherp op het netvlies. Men ziet vaak de toegevoegde waarde niet en ziet ICT als een cost center. Voor een project als REDEX gaat het overigens wel goed op deze fronten. Hierbij wordt heel duidelijk een link gelegd met een buca. Dit triggert. Een andere achtergrond is dat veel vastgoedbedrijven (of vastgoed-afdelingen binnen grote concerns) relatief klein zijn. Er werken weinig mensen en er is weinig budget en aandacht voor zaken als ICT. De ondersteuning door pakketten laat te wensen over. Er zijn veel pakketten, maar niet één voldoet helemaal. Ze vertonen allemaal gebreken op belangrijke aspecten. Maurits geeft de pakketten een 5 tot 6 overall. Maurits is bijvoorbeeld een systeem tegengekomen waarbij leegstand niet goed vastgelegd blijkt te zijn. Dit is opvallend voor een in vastgoed gespecialiseerd systeem. Kennelijk zijn de pakketten nog niet volwassen. Maurits is architect voor het OSCRE REDEX project. Bij het uitwerken van het datamodel voor OSCRE REDEX is Maurits veel onvolkomenheden tegengekomen. Het valt hem op dat veel pakketten zowel de property management processen willen ondersteunen als de Asset management processen. Dit zijn dermate andere processen dat het niet een goed totaal pakket oplevert: ze zijn in beide niet echt goed. Hij pleit voor een strikt scheiding tussen deze twee taken. Dat geeft veel bedrijven de mogelijk te focussen op hun kerntaken. Dit is een actueel thema bij veel bedrijven. Hij constateert ook dat er pakketten op de markt komen die zich veel meer specialiseren. Een belangrijk probleem binnen de sector is datakwaliteit. Hoe goed het systeem ook is: garbage in is garbage out. Het gebrek aan focus voor administratieve processen is hier debet aan. De Asset Managers waren niet bezig met goede gegevens, de focus lag op deals. Momenteel constateert hij bij veel bedrijven in binnen en buitenland grote problemen en aandacht op dit vlak. Door de (druk op) standaardisatie van datadefinities en uitwisseling tussen partijen op basis hiervan zal de kwaliteit toe gaan nemen. Dit gaat de sector veel opleveren. Verschillende belangenorganisaties roeren zich op het vlak van standaardisatie zoals IVBN (vereniging van institutionele beleggers in Nederland) en INREV. Een goede administratie wordt een concurrentievoordeel. Als je informatie zoals servicekosten goed op orde hebt kan je je hiermee onderscheiden in de markt. Het is
ook essentieel om te kunnen rapporteren aan je aandeelhouders en andere financiers. Zij vragen om steeds meer informatie die bedrijven vaak niet of met veel moeit kunnen leveren. Niet alleen eisen van vermogensverschaffers, maar ook de introductie van wetgeving op dit vlak verhoogt de eisen aan rapportages. De introductie van wetgeving zoals Alternative Investment Fund Managers Directive (AIFMD) legt hoge eisen op aan datakwaliteit en verslaglegging. De datadefinities die zijn ontwikkeld in OSCRE REDEX gaan veel opleveren. Maurits constateert dat er veel belangstelling voor is. De tijd is er rijp voor en het is voldoende concreet om tot de verbeelding te spreken. Het terugvallen van resultaten van deals legt een grotere nadruk op het beheer van de portefeuille. De vraag naar rapportages hierover legt de problemen met datakwaliteit pijnlijk bloot. Voordelen/consequenties van de standaardisatie van datadefinities zijn: Het dwingt partijen beter te gaan samenwerken en informatie uit te wisselen. Men zal beter/makkelijke kunnen gaan rapporteren (gegevens beter toegankelijk) Een betere uitwisseling van informatie tussen partijen (beheerders, taxateurs, etc.) REDEX controleert gegevens bij aanlevering De standaard is internationaal Het wekt de mogelijkheid van samenwerking met veel partijen in de hand: ook voor kleine spelers is het dus interessant. Maurits hoopt dat het gebruik van de definities van OSCRE REDEX wordt geaccepteerd als het voldoen aan de AIFMD. In eerste instantie was het project niet zo‟n groot succes. Dat had te maken met de technische insteek die gekozen was. In tweede instantie is het project aangegrepen om een dialoog op gang te brengen tussen partijen in de keten. Maurits ziet dit als grootste toegevoegde waarde. Het gesprek tussen de verschillende partijen levert veel voordelen op. Veel mensen zien ICT als een groot risico. Het zijn risicovolle projecten, daar moet je ver van blijven. Het is politiek beladen. Niemand is happig om ICT projecten te gaan trekken waardoor het vaak niet goed wordt opgepakt. Daarnaast worstelen veel ICT managers met de prioriteit van projecten. Er is geen goed plan wat men wil doen en waarom (buca). Men krijgt niet goed gehoor bij de directie. Men spreekt vaak een andere taal.
Gespreksverslag Mariëlle Wieman Gesproken 2 december 2011 te Utrecht Mariëlle is Directeur van de NeVaP (Nederlands Vastgoedexploitatie Platform) en mede-auteur van het handboek vastgoedmanagement. Mariëlle zegt dat ICT binnen de vastgoedsector vooral wordt gezien als ondersteunend en administratief. Het zit echt in de technische hoek. De directieleden hebben er vaak weinig mee, ze zijn er niet mee opgegroeid. Het is lastig ICT op de radar te krijgen bij directies van vastgoedbeleggers NeVaP wil graag de bewustwording onder directeuren bevorderen en laten zien dat ICT een waardevol hulpmiddel is. Dit probeert NeVaP te bereiken door workshops te houden. Belangrijk hierbij is dat het in kleine stapjes gebeurt, het moet niet een ver van m‟n bed show worden. De workshops moeten aansluiten bij het kennis niveau en de informatiebehoefte van de doelgroep. Ook binnen bedrijven speelt dit vaak. De communicatie tussen de ICT manager en de directie is vaak niet optimaal. Ze begrijpen elkaar vaak niet. ICT moet meer vertellen wat je er mee kan, hoe kan je er geld mee verdienen of besparen. Mariëlle nuanceert de uitkomst in de enquête dat 50% van de ondervraagde hun systeem wil vervangen. Dat kan ook gaan om een kleine uitbreiding of aanpassing.
Gespreksverslag Ruud Bouma, 2-11-2011, Utrecht Ruud is directeur kantoren van WPM en spreekt dus vanuit het perspectief van de beheerder, niet de belegger. Beleggers vragen erg veel gegevens aan de beheerder. Het wordt steeds meer. Dit levert veel werk op voor de beheerder om te leveren en Ruud vraagt zich af in hoeverre de belegger er echt iets mee kan en me doet. Het komt volgens hem voort uit de gedachte dat meer informatie ook meer controle oplevert. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om zeer gedetailleerde informatie over werkzaamheden. Dit levert dubbel werk op (men controleert elkaar) en Ruud weet niet waarom men het nou echt wil weten. Iedere belegger heeft een bepaalde achtergrond. De een komt voort uit een verzekeraar, de andere bouwt CV‟s, weer een andere is beursgenoteerd. De verschillende achtergronden resulteren in verschillende regelgeving waar de belegger aan moet voldoen. Deze regelgeving leidt tot eisen aan processen en aan verslaglegging. Aangezien WPM voor veel verschillende klanten werkt heeft WPM te maken met veel verschillende rapportage eisen. Dit kost veel tijd en werk. Daarnaast zijn de rapportage eisen per belegger uit dezelfde sector ook verschillend. Als beheerder moet WPM hierin meebewegen, anders raakt men de klanten kwijt. Ruud heeft als voorzitter van de werkgroep gewerkt aan de standaardisatie van definities van vestgoedbegrippen. Hiermee hoopt hij dat de gegevensuitwisseling tussen partijen veel meer gestandaardiseerd en daarmee efficiënter wordt. De standaarden worden geïmplementeerd in REDEX (Real Estate Data Exchange). Dit is een platform waarop partijen informatie kunnen aanleveren en vanaf halen. Ruud is benieuwd of het breed geaccepteerd gaat worden, anders heeft het weinig toegevoegde waarde. Redex is ondergebracht in een stichting. Het plan is dat veel partijen hierop aan gaan sluiten: - Taxateurs, beleggers, beheerders, gemeenten (OZB), ROZ/IPD, etc. Beleggers zijn op macro niveau niet bezig om hun processen te standaardiseren. Op micro niveau (intern) is iedereen bezig zich te structureren en standaardiseren. Veelal is dit in lijn met de gebruiken en regelgeving die in die branche gelden. De leidinggevenden bij vastgoedbeleggers zijn veelal inhoudsmensen. De beste vaklui groeien door. De focus komt daardoor te liggen op het vastgoed en het product. Er is veel minder focus op de interne processen. Vergelijk maar eens de profielen van het topmanagement van de top 50 bedrijven met die van de top beleggers. Je zal wel een bestuursvoorzitter bij een groot bedrijf vinden die de producten niet van haver tot gort kent. Bij een vastgoedbedrijf zal je dat niet zo snel vinden. Het draait sterk om de inhoud.
De grote diversiteit aan rapportage eisen weerhoudt WPM ervan om hun processen verder te standaardiseren en automatiseren. WPM zit momenteel twee belangrijke lacunes in de automatisering (voor zichzelf): - digitalisatie van documenten - interactieve communicatie met stakeholders: opdrachtgevers, medewerkers, leveranciers en huurders. Via webtoepassingen wil men communiceren met deze groepen over alle wat hen bindt:contractgegevens, gebouwgegevens, storingen, onderhoud, etc. Door op doelgroep gerichte informatie te leveren en de mogelijk te bieden om in 2 richtingen te communiceren wil men processen vereenvoudigen en meer transparantie bieden. Ruud verwacht niet dat het direct meer business gaat opleveren, maar denkt wel door interne efficiency de investering terug te verdienen.
Gesprek Hans Gerritsen 1-11-2011, 10:30 NH Hotel Utrecht De vastgoedmarkt is aan het veranderen. Waar tot voorheen het geld werd verdiend met de deals krijgt nu het beheer, property management aandacht. Voorheen was dit een niet interessante, sexy activiteit. Nu echter de deals opdrogen is het de activiteit die casflows blijft opleveren en wordt het dus belangrijker. Het krijgt hiermee ook de ruimte om investeringen te doen, waar dit tot voorheen vaak niet gebeurde. De geschiedenis van vastgoed is in drie fasen te verdelen: - Stenen. Het ging om het gebouw - Financial engineering. De focus lag op het maken van slimme financieringsconstructies waarbij met een zo laag mogelijk eigen vermogen een zo groot mogelijke investering gepleegd kon worden. De deal structuur stond centraal. - De cashflows staan centraal. Met het opdrogen van de deals (en het inzicht dat dit geen continuïteit biedt) komen de cashflows centraal te staan. De zittende huurders worden daarmee belangrijk, de relatie met hen, de servicekosten afrekening, eventuele extra diensten die geleverd kunnen worden. De overgang van fase 2 naar 3 vindt nu plaats. Dit brengt met zich mee dat er meer behoefte is aan rapportages. Het is belangrijk dat alle contracten goed in de systemen zitten, etc. Belangrijk worden vragen zoals: - hoeveel rendement kan je maken? (sturen op winstmaximalisatie) - waar liggen de kansen in de markt - waar zitten de risico‟s in mijn portefeuille (risk management) - Hoe informeer ik mijn investeerders en banken goed, snel en regelmatig? - Hoe onderscheid ik me in de markt als fonds (mbv transparantie) - Scenario‟s voor financiering - etc. Interne en externe analyses worden belangrijk De financiers stellen steeds meer vragen. Meer details en een hogere frequentie. Per 1-11 start focus (een Duits ratingbureau) met ratings voor niet beursgenoteerde fondsen. Dit stelt hoge eisen aan fondsen om gegeven beschikbaar te maken en transparantie te bieden. Vaak kunnen fondsen dit slechts met grote moeite (veel handwerk in Excel). Het gaat een onderscheidende factor worden om dit te kunnen. Veel pakketleveranciers proberen een steeds vollediger pakket aan te bieden met alle functionaliteit en bewegen dus de kans van ERP op. Dat leidt helaas tot pakketten die veel doen, maar weinig echt goed. De komende paar jaar zullen we zien dat veel kleinere fondsen gaan verdwijnen en fuseren om,dat de kleine fondsen de administratie en rapportage niet op orde kunnen krijgen. Dat vergt een te grote investering.
Bijlage 2: score pakketten Property Management
Dispositie
Objectplan
Relatiebeheer
Acquisitie
Rapportage
Contract administratie
Portfolio management
P&O
Type specifiek specifiek specifiek specifiek generiek generiek generiek generiek specifiek generiek specifiek specifiek specifiek specifiek specifiek generiek specifiek specifiek specifiek specifiek specifiek specifiek
processen
fin. Admin
Leverancier DSA vision Netika SS&C Brik1 IBM Microsoft Oracle Qlicview Qube SAP Accountview MRI software Reasult Reasult/Dream Kalshoven SAP Omnibo11 Yardi Argus Manhattan Taliance Immopac
Maurits Cammeraat
nationaal/ internationaal
Overzicht inschatting van functionaliteit
Website Pakket opmerking http://www.dsa-vision.nl/home/ Empire N 1 specifiek gericht op property management http://www.netika.com/NL/Home.asp1 Netika RI I frans, geen nederlandse info. Geen implementatie? http://www.ssctech.com/Default.asp1?TabID=650 Skyline I 1 specifiek gericht op property management http://www.brik1.nl/ Brik1 N 1 1 rapportage mogelijkheid bovenop property management module. http://www-01.ibm.com/software/nl/data/cognos/ IBM Cognos I uitsluitend rapportage software 1 http://www.microsoft.com/netherlands/sqlserver/kenmerken/reporting_services.asp1 Microsoft Reporting Services I uitsluitend rapportage software 1 http://www.oracle.com/us/products/applications/jd-edwards-enterpriseone/real-estate-home-construction/052828.html Enterprise One Real Estate Mgt. I 1 1 nadruk op property management http://www.qlikview.com/ Qlicview I uitsluitend rapportage software 1 http://www.qubeglobal.com/ Horizon 1 1 nadruk op property management http://www.sap.com/netherlands/solutions/sapbusinessobjects/inde1.ep1 Business Objects I uitsluitend rapportage software 1 http://www.immosys.nl/ Immosys I 1 1 1 nadruk op property management http://mrisoftware.com/ MRI Intuit I 1 1 1 http://www.reasult.com/ Reaturn/Reaforce N maakt analyses op basis van andere administratie 1 1 http://www.reasult.com/ Dream N maakt analyses en scenario's 1 1 http://www.kalshoven.nl/ REMS N 1 1 1 1 geeft aan OSCRE Redex te ondersteunen http://www.sapref1.com/ RE FI I 1 1 1 1 heeft CRM module http://www.vastgoedsoftware.org/ Omnibo11 N 1 1 1 op MKB gericht http://www.yardi.nl/UKHome/Home.asp1 Voyager I 1 1 1 1 1 1 1 1 ondersteunt forecasting, portfolio analyse, etc. CRM module http://www.argussoftware.com/uk/ Argus enterprise/argus asset management I Ondersteunt analyses, waardering, etc. CRM module 1 1 1 1 1 1 1 http://www.manhattansoftware.co.uk/ Raindrop I 1 1 1 1 1 1 1 analyse, planning en simulatie http://www.taliance.com/ FinAsset I 1 1 1 1 1 1 1 analyse, planning en simulatie http://www.immopac.ch/indext.jsf immopac 10
Property Management
Dispositie
Objectplan
Relatiebeheer
Acquisitie
Rapportage
Contract administratie
Portfolio management
P&O
Type specifiek specifiek specifiek specifiek generiek generiek generiek generiek specifiek generiek specifiek specifiek specifiek specifiek specifiek generiek specifiek specifiek specifiek specifiek specifiek
processen
fin. Admin
Leverancier DSA vision Netika SS&C Brik1 IBM Microsoft Oracle Qlicview Qube SAP Accountview MRI software Reafinance Reaturn Kalshoven SAP Omnibo11 Yardi Argus Manhattan Taliance
Hans Gerritse
nationaal/ internationaal
Overzicht inschatting van functionaliteit
Website Pakket opmerking http://www.dsa-vision.nl/home/ Empire N 1 specifiek gericht op property management http://www.netika.com/NL/Home.asp1 Netika RI I frans, geen nederlandse info. Geen implementatie? http://www.ssctech.com/Default.asp1?TabID=650 Skyline I 1 specifiek gericht op property management http://www.brik1.nl/ Brik1 N 1 1 rapportage mogelijkheid bovenop property management module. http://www-01.ibm.com/software/nl/data/cognos/ IBM Cognos I uitsluitend rapportage software 1 http://www.microsoft.com/netherlands/sqlserver/kenmerken/reporting_services.asp1 Microsoft Reporting Services I uitsluitend rapportage software 1 http://www.oracle.com/us/products/applications/jd-edwards-enterpriseone/real-estate-home-construction/052828.html Enterprise One Real Estate Mgt. I 1 1 nadruk op property management http://www.qlikview.com/ Qlicview I uitsluitend rapportage software 1 http://www.qubeglobal.com/ Horizon 1 1 nadruk op property management http://www.sap.com/netherlands/solutions/sapbusinessobjects/inde1.ep1 Business Objects I uitsluitend rapportage software 1 http://www.immosys.nl/ Immosys I 1 1 1 nadruk op property management http://mrisoftware.com/ MRI Intuit I 1 1 1 http://www.reasult.com/ Reaforce N maakt analyses op basis van andere administratie 1 1 http://www.reasult.com/ Reaturn N maakt analyses en scenario's 1 1 1 1 1 1 http://www.kalshoven.nl/ REMS N 1 1 1 1 geeft aan OSCRE Redex te ondersteunen http://www.sapref1.com/ RE FI I 1 1 1 1 heeft CRM module http://www.vastgoedsoftware.org/ Omnibo11 N 1 1 1 op MKB gericht http://www.yardi.nl/UKHome/Home.asp1 Voyager I 1 1 1 1 1 1 1 1 ondersteunt forecasting, portfolio analyse, etc. CRM module http://www.argussoftware.com/uk/ Argus enterprise/argus asset management I Ondersteunt analyses, waardering, etc. CRM module 1 1 1 1 1 1 1 http://www.manhattansoftware.co.uk/ Raindrop I 1 1 1 1 1 1 1 analyse, planning en simulatie http://www.taliance.com/ FinAsset I 1 1 1 1 1 1 1 analyse, planning en simulatie
Empire Enterprise One Real Estate Mgt. Horizon MRI Intuit Reaturn REMS RE FX Voyager Argus enterprise/argus AM Immopac 10 Raindrop
Legenda:
0: niet bekend 1: zeer slecht 2: slecht 3: matig 4: voldoende 5: goed 6: zeer goed
1 0 5 4 4 1 1 5 4 0 5
1 1 0 5 5 4 1 5 5 5 0
5 0 5 5 1 5 5 5 3 0 5
5 5 0 5 1 5 5 5 3 1 0
4 0 4 4 5 3 1 5 4 0 5
3 3 0 5 5 3 1 5 4 5 0
3 0 5 4 4 2 1 5 5 0 5
2 2 0 5 5 2 1 5 5 5 0
4 0 4 4 1 4 1 5 3 0 5
4 4 0 4 1 4 1 5 3 1 0
1 0 4 3 3 1 1 4 3 0 4
1 1 0 5 5 1 1 5 5 5 0
2 0 4 4 4 2 1 5 5 0 5
2 2 0 5 5 2 1 5 5 5 0
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Social Media
Redex
GIS
Dispositie
Objectplan
Relatiebeheer
Acquisitie
Rapportage
Contract administratie
Portfolio management
DSA vision # Oracle Qube MRI software Reasult Kalshoven SAP * Yardi Argus Immopac Manhattan
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
1 0 1 1 1 4 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Bijlage 3: Enquete
PwC en NeVap volgen ontwikkelingen en trends in het managen van vastgoed onder meer door het uitvoeren van een jaarlijks trendonderzoek. Het doel van deze vragenlijst is om inzicht te geven hoe vastgoedorganisaties omgaan met informatievoorziening en innovatie in de bedrijfsvoering. Alle antwoorden worden anoniem verwerkt.
1. Uw organisatie In het eerste gedeelte van de enquête vragen we naar een aantal algemene kenmerken van uw organisatie. Het doel is een beeld te vormen van de relatie tussen de kenmerken van uw organisatie en de te behandelen onderwerpen. Daarnaast wordt de mogelijkheid gecreëerd om vergelijkingen te maken met vastgoedorganisaties die wat betreft omvang vergelijkbaar zijn met uw organisatie. 1.1 Wat is uw functie? Algemeen directeur Financieel directeur / manager Portefeuillemanager Asset manager Property manager Anders, nl.:
1.2 Hoe kan uw organisatie/ bedrijfsonderdeel getypeerd worden? Vastgoedfondsmanagementorganisatie Vastgoedmanagementorganisatie Corporate Real Estate afdeling Anders, nl.: 1.3 Wat is de huidige omvang van uw organisatie in FTEs? 0 - 25 25 - 100 100 - 500 500 + 1.4 Welk type vastgoed is aanwezig in de portefeuille van uw organisatie? Logistiek Anders, Woningen Winkels Kantoren vastgoed nl.: Direct vastgoed Indirect vastgoed
2. Strategische agenda van de bedrijfsvoering In dit onderdeel van de enquête staan we stil bij de strategische agenda en de wijze waarop informatiesystemen een rol spelen bij de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelstellingen.
2.1 De volgende punten staan op onze strategische agenda: Ja, nu al Later actief Binnen / mee twee weet bezig jaar niet Nee Doorvoeren van kostenreducties. Voldoen aan wet- en regelgeving zoals AIFMD. Bieden van innovatieve oplossingen aan klanten. Realiseren van een betere ketensamenwerking met opdrachtgever/opdrachtnemers door bijvoorbeeld REDEX. Afleggen van verantwoording over bedrijfsvoering door bijvoorbeeld SAS70/ISAE 3402. Reorganiseren, fuseren en/of een overname. 2.2 Bepaal van elk onderdeel het huidige beleid rond de uitvoering van taken (kies het antwoord dat het meest van toepassing is). Zoveel Zoveel Beleid mogelijk mogelijk wordt nu Weet zelf uitbesteden onderzocht niet Financiele administratie IT-beheer HR-management
Toelichting 'Social Media' is de verzameling van toegankelijke online media waar mensen kunnen delen, waarderen en creëren. Voorbeelden van Social Media zijn LinkedIn, Twitter en Facebook.
2.3 Reageer op de volgende stelling: Helemaal Helemaal Mee Mee mee mee eens eens Neutraal oneens oneens “In onze organisatie is op dit moment het gebruik van Social Media al ingebed in de bedrijfsprocessen.” 2.4 Op welke manier past uw organisatie Social Media toe? Zijn we van plan binnen Reeds 12 actief mnd.
Zijn we niet van plan of Weet later niet
Plaatsen van nieuwsberichten over de organisatie en dienstverlening Communicatie over vastgoedtransacties Plaatsen van het huur- en koopaanbod Werven personeel via Social Media Toelichting Het Nieuwe Werken (HNW) is de manier van werken waarbij de dagelijkse werkzaamheden niet meer op een vaste werkplek worden uitgevoerd, maar ook thuis of elders. 2.5 Hoeveel medewerkers werken in uw organisatie over 5 jaar volgens HNW verwacht u? Geen van de medewerkers Een kwart van de medewerkers Helft van de medewerkers Driekwart van de medewerkers Alle medewerkers
2.6 Op welke manier informatiesystemen kunnen bijdragen aan de doelstellingen, die volgen uit de organisatiestrategie, is bekend bij: Volledig Volledig mee Mee Mee mee eens eens Neutraal oneens oneens
Directie / hoogste management orgaan Middenmanagement Overige medewerkers In een strategisch informatieplan wordt een vertaling gemaakt van de missie en doelstellingen van de organisatie naar de vereiste informatievoorziening voor het realiseren van deze doelstellingen. Om de gewenste informatiehuishouding te realiseren, worden IT- en organisatieprojecten benoemd en gepland.
2.7 Beschikt uw organisatie over een zoals hierboven beschreven 'strategisch informatieplan'? Ja Nee, maar we zijn er mee bezig Nee Weet niet Anders, nl.:
2.8 Reageer op de volgende stellingen: Volledig Volledig mee Mee Mee mee eens eens Neutraal oneens oneens "Onze organisatie kan zich met de juiste informatievoorziening onderscheiden in de markt." "De bijdrage van IT-projecten aan de bedrijfsstrategie is helder." "De huidige informatievoorziening ondersteunt ons met het verbeteren van onze concurrentiepositie."
3. Wet- en regelgeving In dit onderdeel van de enquête staan we stil bij de wijze waarop uw organisatie omgaat met nieuwe weten regelgeving en op welke wijze dit impact heeft op uw organisatie. Toelichting Alternative Investment Fund Manager Directive (AIFMD) De AIFMD is een nieuwe Europese wetgeving die belangrijke eisen gaat stellen aan de bedrijfsvoering van vastgoedfondsmanagers waaronder risicobeheersing en beloningsbeleid. De eisen van de Europese richtlijn zijn vergaand en brengen substantiële kosten met zich mee. De AIFMD stelt nagenoeg alle beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen en ook serviceproviders onder financieel toezicht.
3.1 Bent u bekend met AIFMD en is uw organisatie met de invoering ervan bezig? Ja, AIFMD is bekend en we zijn er reeds klaar voor. Ja, AIFMD is bekend en wij zijn er mee bezig. Ja, AIFMD is bekend, maar wij zijn nog niet bezig met de voorbereiding. Nee, AIFMD is niet bekend. Wij zijn niet AIFMD-plichtig. Anders, nl.:
Toelichting IFRS Lease Accounting IFRS Lease Accounting is een toekomstige wijziging in de boekhoudregels IFRS. De verwachting is dat bedrijven hierdoor kortere huurcontracten aangaan. De ingangsdatum is uitgesteld. Basel III Basel III is een hervorming van de internationale bankregulering. Deze omvat een pakket eisen gericht op een significante verzwaring van de eisen aan bankkapitaal. De bereidheid van banken om vastgoed te financieren wordt geremd door de Basel III regelgeving. Solvency II Solvency II is het nieuwe toezichtregime voor verzekeraars. De balanswaardering verandert en de kapitaalseisen worden complexer. De verwachting is dat verzekeraars het belang in vastgoed terugdringen door de nieuwe regels.
3.2 Wat is de verwachte impact op uw organisatie van de volgende wet- en regelgeving? Zeer Zeer Weet beperkt Beperkt Gemiddeld Groot groot niet/Nvt AIFMD IFRS Lease Accounting Basel III Solvency II
4. Ondersteunende informatievoorziening In dit onderdeel van de enquête staan we stil bij de wijze waarop uw organisatie gebruik maakt van de huidige informatiesystemen en op welke manier deze aansluit op de behoeftes van het management. De volgende vraag heeft betrekking op de ondersteuning die de huidige informatievoorziening in uw organisatie biedt aan het management bij het nemen van de juiste beslissingen.
4.1 Reageer op de volgende stellingen: Volledig Volledig mee Mee Mee mee eens eens Neutraal oneens oneens "Ik word effectief ondersteund door informatiesystemen bij het beoordelen van prestatieindicatoren." "Wij hebben vertrouwen in de financiële informatie uit onze informatiesystemen." "Ik voel mij voldoende ondersteund door de huidige informatiesystemen voor het nemen van de juiste beslissingen." "Ik zou voordeel kunnen hebben bij extra ondersteuning vanuit de informatievoorziening voor het nemen van de juiste beslissingen." 4.2 Reageer op de volgende stellingen: Volledig Volledig mee Mee Mee mee eens eens Neutraal oneens oneens "De huidige kasstromen en prognoses zijn voldoende beschikbaar in onze informatiesystemen." "Analyses zoals 'hold-sell', waarderingen en kasstromen worden in onze organisatie extracomptabel (bijvoorbeeld in Excel) opgesteld."
4.3 Reageer op de volgende stellingen: Volledig Volledig mee Mee Mee mee eens eens Neutraal oneens oneens "Wij evalueren periodiek onze informatiesystemen en vervangen of verbeteren ze waar nodig." "Onze IT-kosten zijn inzichtelijk." "Voor IT-projecten passen wij business cases toe, waarin wij de kosten en baten van de investering beschrijven." Meerdere antwoorden mogelijk.
4.4 Beschikt uw organisatie over medewerkers die informatiemanagement in hun takenpakket hebben? Ja, wij hebben een IT-afdeling die zich vooral bezig houdt met informatievoorziening op operationeel niveau. Ja, wij hebben een informatiemanager. Ja, wij hebben medewerkers op verschillende afdelingen die informatievoorziening als onderdeel van hun takenpakket hebben. Nee, wij hebben alles uitbesteed Anders, nl.:
Tot slot Wilt u de volgende keer opnieuw meedoen aan de enquête en de uitnodiging dan per mail ontvangen? Ja Nee Naam organisatie Uw naam Telefoonnummer E-mailadres Einde Enquête
Bijlage 4: Resultaten Enquete 1,1 Datum
1,2
1,3 1,4a
1,4b
1,4c
1,4d
2: 1.1 Wat is uw functie? 3: 1.2 Hoe kan uw 4:organisatie/ 1.3 Wat is de bedrijfsonderdeel huidige 5: 1_Woningen omvang getypeerd van 5: 1_Winkels uw organisatie worden? 5: 1_Kantoren in FTEs?
1,4e
1,4f
1,4g
5: 1_Logistiek vastgoed 5: 1_Anders, nl.: 5: 2_Woningen 5: 2_Winkels
1,4h
1,4i
5: 2_Kantoren
5: 2_Logistiek vastgoed 5: 2_Anders, nl.:
1,4j
06.02.12 09:32 Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
0
0
0
0
0
1
1
1
0
0
14.02.12 15:13 Financieel directeur * Externe / manager vermogensbeheerder 100 - 500
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
21.02.12 16:00 Property managerVastgoedfondsmanagementorganisatie 100 - 500
1
1
1
0
0
0
1
1
0
0
09.03.12 11:33 Asset manager
Vastgoedfondsmanagementorganisatie 25 - 100
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
13.03.12 13:10 Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
13.03.12 13:13 Asset manager
Vastgoedfondsmanagementorganisatie 100 - 500
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
13.03.12 16:47 Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 25 - 100
1
1
1
0
0
1
1
1
0
0
16.03.12 09:36 Financieel directeur * Belegger / manager en vastgoed 100 - 500 management
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
Commercieel Directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
Commercieel Directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Financieel directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie / manager 100 - 500
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
Algemeen directeur Vastgoedfondsmanagementorganisatie 0 - 25
1
1
1
0
0
0
0
0
0
1,1 2,1a Datum
2,1b
2,1c
2,1d
2,1e
2,1f
2,2a
2,2b
2,2c
0
2,3
2: 1.1 Wat is uw functie? 7: Doorvoeren van 7: Voldoen kostenreducties. aan wet7: Bieden en regelgeving van innovatieve 7: Realiseren zoals AIFMD. oplossingen van7:een Afleggen betere aan klanten. van ketensamenwerking verantwoording 7: Reorganiseren, over 8: met fuseren Financiele opdrachtgever/opdrachtnemers bedrijfsvoering en/of administratie een 8: IT-beheer overname. door bijvoorbeeld 8: HR-management door SAS70/ISAE bijvoorbeeld 9:3402. “InREDEX. onze organisatie is op dit mom
06.02.12 09:32 Algemeen directeur Ja, nu al actief mee Later bezig / weet niet Ja, nu al actief mee Later bezig / weet niet Nee
Nee
Zoveel mogelijk zelf Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk zelf Neutraal
14.02.12 15:13 Financieel directeur Ja,/ nu manager al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Later bezig / weet niet Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk zelf Zoveel mogelijk zelf Neutraal 21.02.12 16:00 Property managerJa, nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Ja, nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Nee bezig
Zoveel mogelijk zelf Weet niet
09.03.12 11:33 Asset manager
Zoveel mogelijk zelf Beleid wordt nu onderzocht Zoveel mogelijk zelf Helemaal mee oneens
Ja, nu al actief mee Later bezig / weet niet Nee
13.03.12 13:10 Algemeen directeur Later / weet niet Nee 13.03.12 13:13 Asset manager
Later / weet niet Nee
Nee
Ja, nu al actief mee Later bezig / weet niet Later / weet niet Nee
Zoveel mogelijk zelf Mee oneens
Zoveel mogelijk zelf Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk zelf Neutraal
Ja, nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Ja, nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Binnen twee jaar Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk zelf Mee oneens
13.03.12 16:47 Algemeen directeur Ja, nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Ja, nu al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Zoveel mogelijk uitbesteden Zoveel mogelijk zelf Zoveel mogelijk zelf Neutraal 16.03.12 09:36 Financieel directeur Ja,/ nu manager al actief mee Ja,bezig nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Ja, nu al actief mee Binnen bezigtwee jaar Ja, nu al actief mee Zoveel bezigmogelijk zelf Zoveel mogelijk zelf Zoveel mogelijk zelf Neutraal Commercieel Directeur
0
0
0
Commercieel Directeur
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 Zoveel mogelijk uitbesteden
Algemeen directeur
0
0
0
0 Helemaal mee oneens
0
0
0
0
0
0
Algemeen directeur
0
0
0
0
0
0
0
0
0 Helemaal mee oneens
Financieel directeur / manager
0
0
0 Ja, nu al actief mee bezig
Algemeen directeur
0
0
0
Nee
0
0
0 Helemaal mee oneens
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 Helemaal mee oneens
0
1,1 2,4a Datum
2,4b
2,4c
2,4d
2,5 2,6a
2,6b
2,6c
2,7 2,8a
2,8b
2,8c
2: 1.1 Wat is uw functie? 10: Plaatsen van10: nieuwsberichten Communicatie 10: over over Plaatsen de vastgoedtransacties organisatie van10: hetWerven huuren dienstverlening enpersoneel koopaanbod 11: 2.5via Hoeveel Social medewerkers Media 12: Directie / hoogste werken 12: Middenmanagement in management uw organisatie 12:orgaan Overige over 5medewerkers jaar 13: volgens 2.7 Beschikt HNW verwacht uw 14: organisatie "Onze u?organisatie over 14: "De een kan bijdrage zoals zichhierboven met 14: van de "De IT-projecten juiste huidige beschreven informatievoorziening informatievoorziening aan'strategisch de bedrijfsstrategie informa onder o
06.02.12 09:32 Algemeen directeur Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Eenofkwart later van de Mee medewerkers eens
Nee
Mee eens
Mee eens
Mee eens
Ja
Mee eens
Mee eens
Mee eens
21.02.12 16:00 Property managerZijn we van plan binnen Zijn we12 van mnd. plan binnen Zijn we12 van mnd. plan binnen Zijn we12 van mnd. plan binnen Alle medewerkersVolledig 12 mnd. mee eensVolledig mee eensVolledig mee eensJa
Mee eens
Mee eens
Mee oneens
09.03.12 11:33 Asset manager
Mee eens
Volledig mee oneens
14.02.12 15:13 Financieel directeur Reeds / manager actief
Weet niet
Weet niet
Weet niet
Neutraal
Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan AlleofmedewerkersNeutraal later
13.03.12 13:10 Algemeen directeur Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Eenofkwart later van de Mee medewerkers eens 13.03.12 13:13 Asset manager
Zijn we van plan binnen Zijn we12 van mnd. plan binnen Reeds12 actief mnd.
Commercieel Directeur
0
0
0
Zijn we van plan binnen Helft van 12 de mnd. medewerkers Mee eens 0
0
0
0
1,1
Mee eens
Mee eens
Neutraal
Nee
Volledig mee eensMee eens
0
0
0 Mee eens
0
0
0
0 Mee eens Geen van de medewerkers mee oneens
0
0
Algemeen directeur Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan of later
Datum
Nee
Mee eens
Zijn we niet van plan of later
Algemeen directeur Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Zijnofwe later niet van plan Reeds of later actief Financieel directeur / manager
Neutraal
Zijn we niet van plan Zijnofwe later van plan binnen Alle medewerkersVolledig 12 mnd. mee eensNeutraal
Commercieel Directeur Zijn we niet van plan Zijnofwe later niet van plan Weet of later niet Algemeen directeur
Neutraal
Zijn we niet van plan AlleofmedewerkersVolledig later mee eensVolledig mee eensVolledig mee eensJa
13.03.12 16:47 Algemeen directeur Zijn we van plan binnen Zijn we12 van mnd. plan binnen Reeds12 actief mnd. 16.03.12 09:36 Financieel directeur Zijn/ manager we van plan binnen Reeds12 actief mnd.
Mee oneens
Alle medewerkersVolledig mee eensVolledig mee eensMee eens
3,1 3,2a
3,2b
3,2c
Volledig mee eens
3,2d
4,1a
Mee eens
Nee, maar we zijnMee er mee eens bezig
Mee eens
Neutraal
Neutraal
Ja
Neutraal
Neutraal
Neutraal
0
0 nee
Mee eens
Mee eens
Volledig mee oneens
0 0
0 nee 0 ja
Mee eens
Mee oneens
Mee oneens
Neutraal 0
Mee eens
Volledig mee eensVolledig mee eensMee eens
Neutraal
nee
volledig mee oneens volledig mee eensmee eens Volledig mee eensMee eens
0
0 ja
Mee eens
Mee eens
0
0 nee
Neutraal
Mee eens
4,1b
4,1c
4,1d
4,2a
Mee oneens 0 Neutraal
4,2b
2: 1.1 Wat is uw functie? 16: 3.1 Bent u bekend 17: AIFMD met AIFMD17: en IFRS is uwLease organisatie Accounting 17: Basel met de III invoering 17: Solvency ervan bezig? II 19: "Ik word effectief 19: "Wij ondersteund hebben vertrouwen 19: door "Ik informatiesystemen voel mij in de voldoende 19: financiële "Ik zouondersteund bij informatie voordeel het20: beoordelen "De kunnen uit door huidige onze de hebben van informatiesystemen." huidige kasstromen 20: prestatieindicatoren." "Analyses bij informatiesystemen extra en ondersteuning zoals prognoses 'hold-sell', zijn voor vanuit voldoen waarde het dene i
06.02.12 09:32 Algemeen directeur Wij zijn niet AIFMD-plichtig. Zeer beperkt
Beperkt
Beperkt
Mee oneens
Mee eens
Neutraal
Mee eens
14.02.12 15:13 Financieel directeur Ja,/ AIFMD manager is bekend Groot en wij zijn er mee Gemiddeld bezig.
Beperkt
Beperkt
Neutraal
Mee eens
Mee eens
Volledig mee eensMee eens
Mee oneens
21.02.12 16:00 Property manager* geen idee
Groot
Groot
Zeer groot
Mee oneens
Volledig mee eensMee oneens
Volledig mee eensMee eens
Mee eens
Zeer beperkt
Zeer beperkt
Zeer beperkt
Mee oneens
Mee oneens
Volledig mee oneens Volledig mee eensVolledig mee oneens Volledig mee eens
13.03.12 13:10 Algemeen directeur Ja, AIFMD is bekend, Beperkt maar wij zijn nog Beperkt niet bezig metGemiddeld de voorbereiding.Beperkt
Neutraal
Mee eens
Mee eens
Neutraal
Mee eens
Neutraal
13.03.12 13:13 Asset manager
Groot
Mee eens
Mee eens
Mee eens
Mee eens
Neutraal
Mee eens
13.03.12 16:47 Algemeen directeur Ja, AIFMD is bekend Beperkt en we zijn er reeds Beperkt klaar voor. Gemiddeld
Groot
Neutraal
Mee eens
Neutraal
Mee eens
Neutraal
Mee eens
16.03.12 09:36 Financieel directeur Wij/ manager zijn niet AIFMD-plichtig. Zeer beperkt
Beperkt
Neutraal
Mee eens
Mee eens
Mee eens
Volledig mee eensVolledig mee eens
09.03.12 11:33 Asset manager
Beperkt
Weet niet/Nvt
Nee, AIFMD is niet Beperkt bekend.
Ja, AIFMD is bekend Groot en wij zijn er mee Zeerbezig. groot
Groot
Groot
Zeer beperkt
Algemeen directeur
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Financieel directeur / manager
0
0
0
0
0 Mee oneens
Algemeen directeur
0
0
0
0
0 Mee eens
Commercieel Directeur Commercieel Directeur Algemeen directeur
Mee oneens
Neutraal
volledig mee oneens Neutraal
Volledig mee oneens Volledig mee eensVolledig mee oneens Volledig mee eens
Mee oneens
Mee oneens
Mee eens
Neutraal
volledig mee oneens volledig mee oneens Volledig mee eens
Mee eens
Volledig mee eensVolledig mee oneens Volledig mee eens
Mee eens
volledig mee oneens mee eens Neutraal
Mee eens
0 Mee oneens Mee eens
Mee eens
Mee oneens
0 Neutraal Mee eens
Mee oneens
Mee eens
Mee eens Mee eens
1,1 4,3a Datum
4,3b
4,3c
4,4a
4,4b
4,4c
4,4d
4,4e
2: 1.1 Wat is uw functie? 21: "Wij evalueren 21:periodiek "Onze IT-kosten onze21: informatiesystemen "Voor zijn inzichtelijk." IT-projecten 22: Ja, en passen wij vervangen hebben wij22: business een ofJa, verbeteren IT-afdeling wij cases hebben ze 22: toe, die een waar Ja, zich waarin informatiemanager. wij nodig." vooral hebben wij de bezig 22: kosten medewerkers Nee, houdt wij en hebben met baten op informatievoorziening 22:van verschillende alles Anders, de uitbesteed investering nl.: 24: afdelingen Wilt beschrijven." opuoperationeel de die volgende informatievoorziening 25: Naam niveau. keerorganisatie opnieuw 26: Uw meedoen alsnaam onderdeel aan de van enquête hun takenpakket en de uitnodiging hebben.dan per mail ontvan
06.02.12 09:32 Algemeen directeur Neutraal
Mee eens
Mee eens
0
0
0
1
0 Ja
14.02.12 15:13 Financieel directeur Neutraal / manager
Mee eens
Mee eens
1
0
1
0
0 Ja
21.02.12 16:00 Property managerVolledig mee eensVolledig mee eensVolledig mee eens 09.03.12 11:33 Asset manager
NN Vastgoed BV M. Kuipers
1
1
0
0
0 Ja
Mee oneens
Mee eens
1
0
0
0
0 Nee
13.03.12 13:10 Algemeen directeur Mee eens
Mee eens
Neutraal
0
0
1
0
0 Ja
Socius Causa
G. Spermon
13.03.12 13:13 Asset manager
Mee eens
Mee eens
1
1
1
0
0 Ja
CBRE
Cor Treure
13.03.12 16:47 Algemeen directeur Neutraal
Mee eens
Mee eens
1
0
0
0
0
16.03.12 09:36 Financieel directeur Mee / manager eens
Mee oneens Mee eens
0
Mee eens
Mee eens
1
1
0
0
0 Ja
Corio Nederland D.Bogaards
Commercieel Directeur Mee eens
Mee oneens
volledig mee oneens
0
Mee oneens
0
1 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0
De Groene groep Arend den Bpef
Mee eens
0 0 0 1 0 1
nee
Commercieel Directeur Neutraal
0 0 0 0 1 0
nee
Huttenbelt
Bas Stoer
nee
Chalet groep
Boris Brummelhuis
nee
Heeneman&Theelen Frank Heeneman
nee
CBRE Global Investors Dennis van Vugt
nee
Prudentia Vastgoed Hans Coebergh
Algemeen directeur volledig mee oneens Volledig mee eensVolledig mee eens
0
Algemeen directeur Volledig mee eensVolledig mee eensVolledig mee eens
0
Financieel directeur Volledig / manager mee eensVolledig mee eensVolledig mee eens
1
Algemeen directeur Mee oneens
0
Mee eens
Mee eens
