Vandaag werk ik thuis! Een kwantitatief onderzoek naar de effecten van telewerken op de hogere individuele prestatie van de werknemer en de rol van de communicatieve ondersteunende functie van de werkgever.
Door: Alexander Adema Student nummer: 10087125 Corporate Communicatie Werkgroep: 1 Docent: drs. M. Vlug-Mahabali Woorden:7253 Datum: 11 - 01 - 2016
Abstract: Het is 2016, de klassieke vorm van een negen tot vijf baan bestaat bijna niet meer. Sinds de jaren’70 gaan steeds meer kantoren over op het Nieuwe Werken. Er zijn verschillende motieven voor een leidinggevende om zijn werknemers gebruik te laten maken van HNW. Een van die motieven is het verbeteren van de prestatie van de werknemer, dit is daarom de afgelopen jaren veelvoudig onderzocht. Mogelijk speelt de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende een rol in deze verbetering van de prestatie. Binnen dit onderzoek is dit door middel van een survey onderzocht. Hiervoor is een steekproef genomen van de Nederlandse beroepsbevolking N=199. Hieruit is geconstateerd dat er een direct verband bestaat tussen telewerken en de prestatie van de werknemer. De mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende bleek geen rol te spelen in de sterkte van dit verband. Het had echter wel een direct effect op de mate van prestatie van de werknemer. Hiermee is het belang van telewerken en de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende aangetoond. Een leidinggevende zou op basis van dit onderzoek er daarom gebaat bij zijn, het nieuwe werken toe te staan en zijn werknemers op communicatieve wijze ondersteunen. Keywords: Het Nieuwe Werken, communicatie, werkgever, prestatie, telewerken, thuiswerken, afspraken, organisaties, leidinggevende, flexibele werkplek, groei, corporate communicatie, organisaties, individuele prestatie, onderzoek
2
Inhoudsopgave Pagina Inleiding……………………………………………………………………..4
Theoretisch kader…………………………………………………………..7
Methode…………………………………………………………………….11
Resultaten………………………………………………………………......16
Conclusie…………………………………………………………………...19
Discussie……………………………………………………………………21
Literatuur……………………………………………………………….....24
Meetinstrumenten…………………………………………………………28
3
Inleiding “Vandaag werk ik thuis” een veelgebruikt excuus om niet naar kantoor te gaan en andere (niet werk gerelateerde) zaken uit te voeren. Uit onderzoek blijkt echter dat niet iedereen thuiswerken gebruikt als excuus. Volgens de Nationale enquête over Het Nieuwe Werken (2015) vindt 69% van de werknemers dat Het Nieuwe Werken (HNW) hen productiever heeft gemaakt. HNW houdt in dat een werknemer niet meer gebonden is aan een vaste werktijd (van negen tot vijf) en het kantoor als werkplek (Gajendran & Harrison, 2007). HNW ontstond oorspronkelijk als tegemoetkoming van de leidinggevenden naar de werknemers in de vorm van flexwerken. Ouders kregen het recht om flexwerken aan te vragen bij hun werkgever, zodat zij hun werk thuis konden uitvoeren en zo familie gerelateerde zaken beter konden combineren (Menezes & Kelliher, 2011). Volgens het artikel van Shockley en Allen (2010) zijn er naast deze motieven ter bevordering van het gezinsleven, ook andere motieven om gebruik te maken van het HNW. Volgens Ortega (2009) werd de mogelijkheid om deel te nemen aan HNW aangeboden door Europese bedrijven, om specifiek de prestatie van de werknemer te verbeteren. Prestatie van de werknemer is al veel langer een interessant onderwerp onder leidinggevenden. Corporate levels van bedrijven onderzochten al eerder hoe innovatie kan leiden tot een groei in de productiviteit. Ook binnen de wetenschap zijn er meerder onderzoeken uitgevoerd naar het effect van HNW op de prestatie van de werknemer (Shockley & Allen, 2011). Menezes en Kelliher (2011) hebben voorgaande onderzoeken vergeleken op basis van de uitkomsten van de bestaande literatuur. Zij kwamen tot de conclusie dat er een gebrek was aan een consensus als het gaat om meetinstrumenten of de definities van HNW. Wetenschappers zijn er tot op de dag van vandaag niet in geslaagd om een goed onderbouwde en generaliseerbare relatie aan te tonen tussen HNW en prestatie. Dit komt enerzijds door het verschil in operationalisatie van HNW (Menez & Kelliher, 2011) en anderzijds doordat de juiste mediërende en/of modererende factoren nog niet zijn getoetst. Leidinggevenden zouden, door de toename van het aantal thuiswerkers of teleworkers, bang zijn de controle over hun werknemers te verliezen. Om deze controle toch nog te behouden, zijn er in de loop van de jaren verschillende manieren en technologieën uitgevonden om de werknemers tijdens het thuiswerken toch te kunnen controleren (Lautsch et al., 2009). Onderzoeken naar het effect van controle van de werknemer toonden echter aan dat controle een negatief effect heeft op de prestatie van de werknemers (Ambrose & Adler, 4
2000). In plaats daarvan zou er volgens hen gewerkt moeten worden aan een meer ondersteunende functie door de leidinggevenden. Een medewerker zou namelijk beter kunnen presteren wanneer deze door de leidinggevende ondersteund wordt (Abu Bakar et al., 2010). Deze communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende is als moderator nog weinig onderzocht. De onderzoeken waarin de effectiviteit van de ondersteunende functie daarentegen wel werd onderzocht, vonden vooral plaats vanuit het perspectief van de leidinggevenden (Sanchez et al. 2008). Onderzoek vanuit het perspectief van de werknemer was daardoor in mindere mate uitgevoerd. In contrast op de voorgaande onderzoeken is ervoor gekozen om een algemene operationalisatie van HNW te gebruiken en daarnaast onderzoek te doen vanuit het perspectief van de werknemer in plaats van het perspectief van de werkgever. HNW is daarom binnen dit onderzoek geoperationaliseerd als telewerken. Daarnaast is de communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende in dit onderzoek gemeten als modererende variabele. Dat wil zeggen dat communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende het effect van HNW op prestatie beïnvloedt.
De uitkomsten van dit
onderzoek zijn om die reden doorslaggevend en vernieuwend. Vanwege het feit dat dit model nog niet was onderzocht, zal dit onderzoek in toekomstige onderzoeken als raamwerk of basis kunnen dienen voor andere wetenschappers.
Er is getracht een goed onderbouwd en
generaliseerbare relatie te vinden tussen het nieuwe werken en de prestatie van de werknemer. Daarom zijn de uitkomsten van dit onderzoek wetenschappelijk relevant. Dit onderzoek is ook maatschappelijk relevant. Vanwege de interesse naar de verhoging van de prestatie, zou dit onderzoek ook voor leidinggevenden op corporate niveau relevant kunnen zijn. De uitkomsten ervan kunnen als basis dienen voor de verantwoording van toekomstige werksituaties. Wanneer telewerken de prestatie gunstig beïnvloedt, kunnen werknemers op een positieve wijze tegemoetgekomen worden. Dit zou kunnen leiden tot een beter presterende organisatie. De rol van de communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende is daarnaast ook een zeer interessante maatschappelijke factor. Naar aanleiding van dit onderzoek kunnen toekomstige leidinggevende worden geïnstrueerd om een méér ondersteunende rol aan te nemen en in de toekomst meer afgewogen keuzes kunnen maken op het gebied van HNW. Hiermee wordt een toename van positieve communicatie gestimuleerd, waardoor de werknemers beter kunnen presteren.
5
Dit alles heeft geleid tot de volgende hoofdvraag: “In hoeverre is Telewerken verantwoordelijk voor een hogere individuele prestatie en welke rol speelt de communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende hierin?” De probleemstelling en de onderzoeksvraag zijn beantwoord aan de hand van een survey. Deze survey is digitaal voorgelegd aan de volwassen Nederlandse beroepsbevolking die gebruik maakt of onderdeel uitmaakt van het Nieuwe Werken. Deze studie is heeft de volgende structuur: Allereerst zijn er in het theoretisch kader de, voor dit onderzoek essentiële, variabelen uitgewerkt en geoperationaliseerd aan de hand van bestaande literatuur. Vervolgens biedt de methode en analyse inzicht in hoe het onderzoek tot stand is gekomen en is uitgevoerd. Hier zijn de meetinstrumenten uiteengezet, de procedure en de uitvoering van het onderzoek behandeld. Tot slot volgen de resultaten en wordt er afgesloten met een conclusie en discussie, waar de management implicaties worden uiteengezet en eventuele tekortkomingen van het onderzoek worden aangehaald voor vervolgonderzoek.
6
Theoretisch Kader In dit theoretisch kader zijn op basis van de bestaande literatuur de verschillende concepten behandeld. Hierin zijn elkaar tegensprekende argumenten of bevindingen meegenomen en is eventuele kritiek geuit op de gebruikte methodes. Vervolgens zijn de beperkingen van eerder onderzoek behandeld en wordt er toegewerkt naar een tweetal hypothesen die zijn opgesteld. Aan de hand van de opgestelde hypothese is er een conceptueel model gevormd die de verbanden binnen dit onderzoek schematisch weergeeft. 1. Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) kan op verschillende manieren geoperationaliseerd worden. HNW is een manier van werken waarbij werknemers meer controle krijgen over de keuze wanneer te werken, waar te werken en hoe men hun communicatietechnologie wenst te gebruiken (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010; Kraut, Fish, Root & Chalfonte, 1993). In bestaande onderzoeken is HNW vaak slechts geoperationaliseerd als flexibele tijdafspraak of flexibele
locatieafspraak.
Terwijl
HNW
veel
meer
omvat,
namelijk
de
communicatietechnologie die gebruikt wordt. Dit is een van de redenen van het uitblijven van een consensus tussen de verschillende onderzoeken. Er is om die reden voor dit onderzoek gekozen voor de operationalisatie van HNW zoals hierboven vermeld. In de regel voert een werknemer zijn of haar taken uit tussen negen en vijf, op kantoor. Telewerken is een alternatieve werkafspraak, die gemaakt wordt tussen de leidinggevende en de werknemer. De alternatieve werkafspraak houdt in dat ten minste een gedeelte van de afgesproken werkuren uitgevoerd mag worden op een externe locatie of op een afwijkend tijdstip. Om deze taken uit te kunnen voeren, wordt er gebruik gemaakt van elektronische media. Om zo te kunnen communiceren met anderen binnen en buiten het bedrijf (Gajendran & Harrison, 2007). Dit is conform de operationalisatie die binnen het afstudeerproject van Corporate Communicatie wordt gehanteerd (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010; Kraut, Fish, Root & Chalfonte, 1993). Met deze vorm van HNW ontstaat er een zekere autonomie als het gaat om de keuze waar, wanneer en hoe men wil werken/communiceren (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010; Kraut, Fish, Root & Chalfonte, 1993). Wanneer gesproken wordt over een alternatieve werklocatie, gaat het meestal over thuis. Binnen Telewerken kunnen flexplekken binnen het bedrijf, flexlocaties, cafés of zelfs een park als alternatieve werkplek dienen (Gajendran & Harrison, 2007). Telewerken is een vrijheid, een privilege dat gegeven wordt door de leidinggevenden aan de werknemers. Zoals in de inleiding besproken, werd dit ook al 7
vroeg in Europa ingezet om de individuele prestatie te versterken (Ortega, 2009). Volgens het literatuuronderzoek van Menezes en Kelliher (2011) zouden er verscheidene motieven zijn om aan Telewerken te doen. Deze redenen konden worden ingedeeld in twee groepen, namelijk werkmotieven en levensmotieven. Werkmotieven omvatten zaken als een betere concentratie, een versterkte productiviteit, het verbeteren van de individuele prestaties en de afwezigheid van afleidende cues als collegae. De levensmotieven omvatten zaken als het thuis kunnen zijn voor de kinderen of het thuis moeten zijn voor andere zaken als het ontvangen van de loodgieter of postbode etc. Wanneer er gekeken werd naar de werkmotieven, werd er hoog gescoord op de individuele prestatie, als reden om aan Telewerken te doen. Het lastige van de bestaande onderzoeken is, dat door de verschillende vormen van operationalisatie van prestatie er een gebrek is aan een consensus over de gebruikte meetinstrumenten en definities. Binnen het concept individuele prestatie is er door Menezes en Kelliher (2011) een literatuuronderzoek gedaan naar 42 uitgevoerde onderzoeken. Hieruit bleek dat 13 (31%) van de onderzoeken een verband aantoonden tussen het nieuwe werken en de individuele prestatie. In tegenstelling tot 29 (69%) van de onderzoeken waarbij geen direct verband kon worden aangetoond. Daarbij moet wel moet opgemerkt dat in geen van die 29 onderzoeken, een negatief effect op de individuele prestatie werd aangetoond. Het uitblijven van meerdere positieve resultaten kan worden toegeschreven aan het feit dat er binnen de academisch literatuur vooral gezocht is naar een verband tussen het nieuwe werken en organisatie prestatie (Menezes & Kelliher, 2011). De onderzoeken daarentegen die wel geïnteresseerd waren naar de individuele prestatie, voerden deze onderzoeken vooral uit binnen een bedrijf of organisatie. Dat in tegenstelling tot een onderzoek, dat plaatsvond in het Verenigd Koninkrijk, waarbij zeven verschillende bedrijven waren betrokken en waar wel een positieve relatie werd aangetoond tussen telewerken en prestatie (Menezes & Kelliher, 2011). Een ander probleem dat zich voordeed bij de bestaande onderzoeken is dat de individuele prestatie onderzocht is op basis van zelf-reporting. Dat wil zeggen, dat iemand een subjectief antwoord kan geven omdat hij of zij vindt dat zijn of haar individuele prestatie is toegenomen. Dit was een van de zorgen van Hill en zijn collegae (1998), die in hun onderzoek meenden dat er een positiever effect werd gevonden door deze subjectieve antwoorden. Gajendran en Harrison (2007)
namen hiervoor in hun meta-analyse twee
variabelen op, een was zelf waargenomen prestatie en de tweede was supervisor waargenomen prestatie. Zij ontdekten dat er een verband bestond tussen werken op afstand en prestatie niet alleen op basis van de zelf waargenomen prestatie maar ook op basis van de 8
supervisor waargenomen prestatie. Er is binnen dit huidige onderzoek vanwege die reden rekening gehouden met het feit dat er subjectieve antwoorden gegeven kunnen worden. Als uitgangpunt wordt daarom niet prestatie genomen, maar zelf waargenomen prestatie. Hierdoor zal er een betrouwbaarder resultaat uit komen, dan wanneer prestatie in algemene zin zou worden gebruikt. Er zijn onderzoeken die menen dat HNW geen impact heeft op de individuele prestatie, zoals dat van Wallace en Young (2008) en Hyland en zijn collegae (2005), terwijl Shepard en zijn collegae (1996) een groei van 10% in productiviteit aantoonden als gevolg van flexibiliteit. Zoals eerder vermeld zou het wegblijven van een impact op de prestatie kunnen zijn veroorzaakt door de wijze waarop het onderzoek plaatsvond. Hyland en zijn collegae (2005) vonden daarentegen wel een verband tussen een verkorte (flex)werktijd op de individuele prestatie (Minder dagen, maar meer uren werken). Doordat de betrouwbaarheid van individueel waargenomen prestatie door Gajendran en Harrison (2007) en Wallace en Young (2008) wordt ondersteund,
er door Menezes en
Kelliher (2011) in hun meta-analyse bij 31% van de onderzochte studies over de individuele prestatie een verband werd aangetoond tussen HNW en prestatie, maar er ook onderzoeken waren die een positief verband aan toonden tussen de flexibele werktijd of werken op afstand (Gajendran & Harrison, 2007; Kossek & Ozeki, 1999; Martinez-Sanchez et al., 2008) en de individuele prestatie, kan de volgende hypothese worden gesteld: H1: Telewerken is van positieve invloed op de individueel waargenomen prestatie. 2. Communicatieve ondersteuning van de leidinggevende Wanneer een werknemer buiten kantoor gaat werken, zal de communicatie met de leidinggevende verbeterd moeten worden, om het gevoel van controle van de leidinggevende in stand te houden (Sanchez et al. 2008). Hiervoor zijn door de komst van nieuwe technologieën manieren gevonden om de werknemer buiten de werkplek te kunnen controleren, in de vorm van elektronische controle. Dit bijvoorbeeld door middel van digitale werkomgevingen, schermcontrole op afstand of controle door middel van een webcam. Volgens het onderzoek van Alge (2001) vinden de werknemers deze vorm van controle storend en onrechtvaardig. In plaats van deze controle zou er juist volgens het onderzoek van Ambrose & Adler (2000) afspraken moeten worden gemaakt tussen de leidinggevende en de werknemer over de targets en deadlines. Ook Abu Bakar en zijn collegae (2010) steunen deze theorie, zo wordt er in het onderzoek gesteld dat er verschillende onderzoeken zijn geweest die het belang van ondersteuning vanuit de leidinggevende ondersteunen door middel van het 9
aanbrengen van informatie. Gajendran en Harisson (2007) staan achter de communicatieve ondersteunende functie van de leidinggevende, in hun onderzoek werd namelijk duidelijk dat een gebrek aan autonomie, door intensieve controle van de leidinggevende, een negatief effect had op de prestatie van de werknemer. Ook meenden zij dat een gezonde balans van communicatie tussen de werknemer en de leidinggevende een positief effect kan hebben op de prestatie van de werknemer. Hiernaast stelde Gajendran (2009) in zijn onderzoek dat het aanbieden van Telewerken aantoont dat een leidinggevende bereid is om zijn werknemers tegemoet te komen “te ondersteunen” door het aanpassen van de werkomgeving. Op basis van deze wetenschappelijke onderzoeken is het mogelijk aan te nemen, dat ondersteuning van de leidinggevende een positief effect kan hebben op de prestatie van de werknemer. Zoals Lautsch en zijn collegae (2009) concludeerde in zijn onderzoek; Door meer informatie te delen, meer in contact te staan met de werknemer en minder achter de rug om mee te kijken, wordt er een sterkere band gevormd tussen de leidinggevende en de werknemer. Deze mate van ondersteuning in de vorm van communicatie is daarom een mogelijke modererende variabele. Dit resulteerde in de variabele mate communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Zoals uit deze onderzoeken naar voren is gekomen zal de mate van ondersteuning geoperationaliseerd worden als werk relevante communicatie. Volgens Putnam, Myers & Gailliard (2014) wordt flexibiliteit een manier van werken, aanpasbaar aan de behoeften van medewerkers. Die gericht is op de individuele prestatie. Er werd verwacht dat een hogere mate van ondersteuning en dus werk gerelateerde communicatie van positieve invloed zou hebben op de sterkte van het effect op de individuele prestatie. De tweede en modererende hypothese werd daarom als volgt opgesteld; H2: Wanneer telewerken een positief effect heeft op de individuele prestatie, zal dit effect versterkt worden door de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende.
Individuele prestatie
Telewerken
Communicatieve ondersteuning leidinggevende 10
Methode 1. Procedure Zoals eerder vermeld, is er voor het toetsen van de hypothese gebruik gemaakt van een crosssectie meting, een eenmalige online survey. Er waren meerdere redenen waarom er specifiek is gekozen voor de online survey. Ten eerste, omdat er op deze manier binnen een korte periode veel respondenten bereikt konden worden. Ten tweede was een online survey een uitermate geschikt instrument voor het meten van persoonskenmerken en gedag. Ten derde maakte de online survey het mogelijk een regressieanalyse uit te voeren, die mogelijke verbanden kon aantonen. Tot slot werd door middel van het afnemen van deze survey, de validiteit en betrouwbaarheid gewaarborgd. Door het afnemen van een online survey, bleef de respondent namelijk anoniem en konden zij hierdoor waarheidsgetrouw antwoord geven op de vragen. Bij een interview zou namelijk, door het gebrek aan privacy, de respondent sociaal wenselijke antwoorden kunnen geven of bang kunnen zijn antwoord te geven op gevoelige vraagstukken. Voordat de online survey voorgelegd kon worden aan de respondenten is deze eerst afgenomen aan een selecte groep respondenten en werd er een pilot-test uitgevoerd. Hierdoor werden mogelijke onduidelijkheden en andere “clutter” aangepast of opgeschoond. Er is gebruik gemaakt van een aselecte steekproef met 200 respondenten (N=200). De voorwaarden voor deze participanten waren dat zij ten minste 23 jaar en ten hoogste 65 jaar oud zijn. Dat ze werkzaam zijn in Nederland en dat zij minimaal drie dagen per week werken waarvan zij minstens één dag per week gebruik maken van het nieuwe werken of nog specifieker telewerken. Er is weliswaar gekozen voor de doelgroep 23 tot 65 jaar, toch zijn studenten uitgesloten om mee te doen dit onderzoek. De voorwaarde van minimaal drie dagen per week werken, is gebaseerd op het feit dat wanneer mensen vaker thuis zijn dan op kantoor, het idee van thuiswerken niet op gaat. Daarnaast was de voorwaarde dat er minstens één dagdeel thuis of op een andere locatie dan kantoor gewerkt wordt. Deze voorwaarde is gesteld, omdat alleen mensen die gebruik maken van telewerken interessant waren voor het onderzoek. De respondenten die meegenomen zijn in het onderzoek zijn gevonden door middel van het per email aanschrijven van grote bedrijven, kennissen en collegae binnen eigen netwerk. Specifiek werd er gekeken naar bedrijven waar er gebruik gemaakt wordt van het nieuwe werken. Wanneer er via de bedrijven lijntjes waren uitgezet, werd het mogelijk de respondenten persoonlijk een mail te sturen met de survey. Hierin werd het thema van het 11
onderzoek uitgelegd met een verzoek tot deelname aan het online survey. De werkwijze van het onderzoek is toegelicht aan de respondenten alvorens zij begonnen aan de online survey. Ook werd er duidelijk gemaakt dat de respondent te allen tijde met de survey kon stoppen. Ook werd de respondent verzekerd van zijn of haar anonimiteit. De survey heeft in totaal iets meer dan twee weken online gestaan, binnen deze periode is er een herinneringsbericht gestuurd om het aantal respondenten te verhogen. 2. Steekproefomschrijving In totaal zijn er 199 respondenten (N=199) geweest die de survey hebben ingevuld, hiervan waren er N=193 bruikbaar voor het onderzoek. De verhouding hiervan was 71% Man en 29% Vrouw. De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedroeg 45,5 jaar (M= 45,5, SD= 12,61). Van de respondenten hadden 66.7% kinderen en 42% van de respondenten had een thuissituatie waar het kind in huis woonde. De respondenten met kinderen hadden gemiddeld meer dan 2 kinderen (M= 2,2, SD= 1.03). De opleiding die de respondenten hadden afgerond bestond voor 42% uit Hoger Beroeps Onderwijs en voor 34,5% uit Universitair onderwijs. Het gemiddeld aantal jaren werkervaring lag binnen de steekproef op 23 jaar (M= 23,6, SD= 16,4).
De respondenten hadden gemiddeld een arbeidscontract van gemiddeld 34
uur (M=34,32, SD= 8,54), maar werkten allen echter gemiddeld een fulltime werkweek van rond de 40 uur (M= 39,2, SD= 10,5), waarvan gemiddeld 12 uur op een andere locatie dan de vaste kantoorwerkplek (M=11,6, SD= 10,54). Verder bleek dat 48,2% werkzaam is binnen de overheid en 13% op het gebied van Communicatie, de andere respondenten waren verdeeld over de overige arbeidssectoren. 3. Meetinstrumenten Binnen dit onderzoek waren drie variabelen van belang, namelijk: de onafhankelijke variabele Telewerken, de modererende variabele communicatieve ondersteuning van de leidinggevende en de afhankelijke variabele individuele prestatie. De totale survey bestond uit 109 vragen, met een tijdsduur van ongeveer 15 minuten. Voor dit onderzoek waren er echter maar 39 vragen relevant. Deze 39 items bestonden uit stellingen die samen tot verschillende meetinstrumenten leiden. Deze instrumenten zijn hieronder uiteengezet.
Meetinstrument van Telewerken Telewerken is een alternatieve werkafspraak die gemaakt wordt met de werknemer. Deze alternatieve werkafspraak houdt in dat een werknemer de taken die hij of zij normaal zou uitvoeren op kantoor, ten minste een gedeelte van de afgesproken werkuren, mag uitvoeren op 12
een externe locatie of afwijkend tijdstip. Daarbij wordt gebruik gemaakt van elektronische media om te kunnen communiceren met anderen binnen en buiten het bedrijf (Gajendran & Harrison, 2007). Deze variabele is geoperationaliseerd aan de hand van het meet instrument van Hyland en zijn collegae (2005), met het verschil dat Hyland en zijn collegae (2005) gebruik maakten van een ordinale schaal. Om een regressieanalyse te kunnen uitvoeren is er uiteindelijk gekozen om dit meetinstrument van de oorspronkelijke Likert Schaal te veranderen in een slider van 0 tot en met 100 procent. Hoe hoger een individu scoorde op deze schaal, des te meer het individu gebruik maakte van Telewerken. Men scoort op deze variabele vrij hoog, zij scoorden namelijk gemiddeld 25,7% (M=25,7%). De hiervoor gebruikte vraag was: Kunt u aangeven hoeveel procent van uw werkweek bestaat uit telewerken? (Een regeling waarin de werknemer op een andere locatie werkt dan de standaard werk locatie. Bijvoorbeeld in de bibliotheek, of thuis.)
Meetinstrument van Prestatie De afhankelijke variabele die werd gemeten, was de individuele prestatie. Deze is geoperationaliseerd als een construct van verschillende zelf waargenomen vragen over de prestatie. Hier is onderzocht naar hoe een individu die gebruik maakt van Telewerken zijn of haar prestatie inschat. Deze variabele werd gemeten aan de hand van de vraag: “Kunt u hieronder aangeven in hoeverre onderstaande stellingen op uzelf van toepassing zijn?”. De schaal was opgebouwd uit vijf items (1. Ik werk efficiënt, 2. Ik sta bekend als iemand die beter presteert dan andere teamleden, 3. Ik presteer uitstekend, 4. Ik vervul mijn rollen en verantwoordelijkheden op effectieve wijze, 5. Ik wil mijn werkdag zo efficiënt mogelijk indelen.). Deze items waren opgesteld op basis van het onderzoek van Bolino en Turnley (2003) elk van de vijf items had een 5-punts Likert antwoordschaal lopende van (1) helemaal van toepassing, tot (5) helemaal niet van toepassing. Er is een PCA-factoranalyse met Varimax rotatie uitgevoerd op de vijf items. Deze bleken samen een sterk component te vormen met een eigenwaarde groter dan 1. Dit was ook te zien aan de duidelijke knik in de Screeplot. Alle items scoorden een factorlading hoger dan (.64) Dit component mat de prestatie en verklaarde 58,8% van de variantie in de items. Hoe hoger de score, des te hoger de prestatie. Daarnaast had het meetinstrument een betrouwbaarheid van (α= .82) en was daarmee goed betrouwbaar. 13
Deze score werd niet hoger wanneer een van de items zou worden verwijderd. Hierdoor was het mogelijk de variabele “Zelf waargenomen” Prestatie te vormen. Men scoorde op deze variabele boven gemiddeld (M= 3.7, SD= .58) Dit betekent dat de respondenten hun prestatie boven gemiddeld ervaarden.
Meetinstrument Communicatieve Ondersteuning Leidinggevende De modererende variabele die tijdens het onderzoek is gemeten, is de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Bij aanvang werd er verwacht dat er een direct effect bestond van Telewerken op de prestatie van een werknemer. Hier is onderzocht in hoeverre werk relevante communicatie van de leidinggevende naar de werknemer werd ervaren door een individu. Deze variabele werd gemeten aan de hand van de vraag: “Kunt u hieronder aangeven in hoeverre onderstaande stellingen op uzelf van toepassing zijn?”. De schaal was opgebouwd uit 11 items. Aanvankelijk bestond het meetinstrument van Miles, Patrick & King (1996) uit 24 items, deze items werden vervolgens door middel van een factoranalyse in vier groepen verdeeld, namelijk; Positieve relatie, toenemende openheid, negatieve relatie en werk relevante communicatie. Voor het huidige onderzoek is er daarom gekozen om alleen de vragen te gebruiken die de factor werk relevante communicatie maten. Dit is gedaan vanwege de hoge eigenwaarde die een hoge mate van variantie aantoonde. De 24 item schaal is daarom gereduceerd naar 11 vragen. Een voorbeelditem binnen deze schaal was “Mijn leidinggevende geeft mij erkenning voor goed geleverd werk”. Elk van deze items kon ook worden beantwoord door middel van een 5-punt Likertschaal. Lopende van (1) helemaal van toepassing tot (5) helemaal niet van toepassing. Er is een PCA-factoranalyse met Varimax rotatie uitgevoerd op de 11 items. Deze 11 items bleken samen twee componenten te hebben met een eigenwaarde groter dan 1. Er was echter maar een duidelijke knik in de Screeplot. Vanwege het feit dat er factoren waren met een factorlading van lager dan (.45) en er een factor was die op beide componenten een factorlading had van hoger dan (.45) zijn de items Q1, Q2, Q5 en Q9 niet meegenomen. Een tweede factoranalyse toonde aan dat de overblijvende items een schaal vormde met factorladingen hoger dan (.63) Dit component mat de prestatie en verklaarde 62% van de variantie in de items en mat daarmee de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Hoe hoger de score des te hoger de mate van ervaarde communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Daarnaast had het meetinstrument een betrouwbaarheid van (α= .82) en was daarmee goed betrouwbaar. Hierdoor was het mogelijk de variabele 14
Communicatieve ondersteuning leidinggevende te vormen. Hoe lager de score des te hoger de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Het meetinstrument had een betrouwbaarheid van (α= .89) en was daarmee goed betrouwbaar. Deze score werd niet hoger wanneer een van de items zou worden verwijderd. Op deze variabele werd gemiddeld gescoord, namelijk (M=2,94, SD= .91). De respondenten ervaarden hiermee een gemiddelde mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Controle variabelen Om de populatie correct weer te geven zijn er ook een aantal controle variabelen getoetst. Dit waren
de
variabele
“uren_arbeidscontract”
en
de
variabele
“uren_feitelijk.
Uren_arbeidscontract is gemeten door de vraag: Voor hoeveel uur per week heeft u een arbeidscontract (in cijfers)?” de variabele uren_feitelijk is gemeten door de vraag “Hoeveel uren werkt u feitelijk gemiddeld per week binnen uw baan (in cijfers)? Tel uw overuren mee” . De variabele uren_arbeidscontract scoorde gemiddeld 34,32 (M=34,32, SD= 8,54) en gaf daarmee aan dat de uren binnen het arbeidscontract niet geheel overeen kwamen met de variabele uren_feitelijk (M=38,82, SD= 10,68). Er is gekozen voor deze variabele naar aanleiding van het onderzoek van Hyland en collegae (2005), hieruit bleek namelijk dat flextijd een significante relatie had met werk gerelateerde uitkomsten. De derde controle variabele die is getoetst is controle_tijd. Deze variabele is ontstaan door een construct van de tijd items uit het meetinstrument van HNW van Ten Brummelhuis en zijn collegae (2011). Er is hiervoor gekozen naar aanleiding van het onderzoek van Hyland en zijn collegae (2005). Hierin werd namelijk een zwakke correlatie tussen (het zelf gevoel te hebben over de controle van) werktijd en prestatie. Het meetinstrument had een betrouwbaarheid van (α= .83) en was daarmee goed betrouwbaar, hierdoor was het mogelijk de controlevariabele Controle_tijd te vormen. De respondenten scoorden op de controle variabele tijd bovengemiddeld (M= 3,68, SD= .87).
15
Resultaten 1. Univariate & Bivariate Analyses Uit de geanalyseerde data is gebleken dat alle variabelen homoscedatisch zijn. Ook zijn de variabelen normaal verdeeld zonder extreme uitschieters. De gemiddelden van de gemeten variabelen lagen gemiddeld tot hoog, met scores van 2,9 tot 3,7 op een 5 punt Likertschaal. In tabel 1 staan de gemiddelden, standaardafwijkingen, betrouwbaarheid en de correlaties tussen de variabelen weergegeven. Tabel 1. Pearsons’ Correlatietabel 1.
2.
3.
4.
Gemiddelde
SD
1. Telewerken
25,69
21,85
2. Prestatie
3,70
0,58
.16*
α=.82
3. Ondersteuning
2,94
0,91
.08
.18*
α=.89
4. Controle_tijd
3,68
0,87
.35**
.14
-.03
α=.83
5. Uren_arbeidscontract
34,32
8,54
.02
.23*
.17*
-0.13
6. Uren_feitelijk
38,82
10,68
.24**
.01
.08
5.
6.
7.
-
-.11
-
-.05 0,000 .45**
*. Correlatie is significant op 0.05 niveau (2-zijdig) **. Correlatie is significant op 0.01 niveau(2-zijdig)
De waarden in tabel 1 tonen aan dat de controlevariabelen significant samenhangen met de afhankelijke- en onafhankelijke variabelen. Er blijkt bijvoorbeeld dat de mate van ondersteuning een significant zwak positief verband heeft met de variabele prestatie (r=0.16, p <.05). Dit houdt in dat de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende invloed heeft op de prestatie. Ook blijkt uit bovenstaande tabel dat Controle_tijd een positief redelijk verband had met de mate van telewerken (r=0.35, p <.01). Dit verband is te verwachten, aangezien wanneer iemand ervaart meer controle uit te oefenen op zijn of haar werktijd, diegene ook een hogere mate van telewerken ervaart. Hiernaast waren er twee verbanden gevonden bij de controle variabele uren_arbeidscontract. Namelijk een zwak positief verband met prestatie (r=0.23, p<0.05) en een zwak positief verband met de mate van ondersteuning (r=0.17, p<0.05) dit betekent dat de mate van afgesproken uren binnen het contract van invloed is op de prestatie en op de mate van ondersteuning. Tot slot is te zien hoe uren_feitelijk een zwak positief verband heeft met de mate van telewerken (r=0.24, p<0.01)
16
-
dit houdt in dat de feitelijk gewerkte tijd van invloed is op de mate van het gebruik van telewerken. Hierna volgde er een aantal regressieanalyses, waardoor het mogelijk werd uitspraken te doen over het effect van telewerken op de individuele prestatie. Deze werd gevolgd door een moderatieanalyse, waardoor het mogelijk werd uitspraken te doen over de rol van de modererende variabele communicatieve ondersteuning leidinggevende op de relatie van Telewerken en Prestatie. Uit tabel 1 bleek dat alleen de controlevariabele uren_arbeidscontract en de latente variabele communicatieve ondersteuning leidinggevende een significant resultaat hadden F (1, 162) = 9.09, p=0.003. Dit model voorspelt voor 23,1% de variantie in de hoeveel uren er in het arbeidscontract zijn afgesproken (R²=0.05). Uren_arbeidscontract, b*= 0.23, t = 3.02, p= 0.003, 95% [0.005, 0.026]. Wanneer het aantal werkuren binnen het contract met één punt toeneemt, stijgt de prestatie met 0.02 onder constant houding van de overige variabelen. Wanneer de mate van communicatieve ondersteuning van leidinggevende, met één punt toeneemt, stijgt de prestatie met 0.12 b*=0.18, t=2.39, p=0.02, 95% [0.02 , 0.21] onder constant houding van de overige variabelen. 2. Toetsen van veronderstelde hypothesen Om de opgestelde hypotheses te kunnen beoordelen zijn er een aantal regressieanalyses uitgevoerd. Hypothese 1 stelde “Telewerken is van positieve invloed op de individueel waargenomen prestatie”. Een enkelvoudig regressiemodel met als afhankelijke variabele prestatie en als onafhankelijke variabele de mate van Telewerken ondersteunt deze hypothese. Dit is een geschikt verklaringsmodel F(1,168) = 4.6 p=0.03 er is een zuiver hoofdeffect van x op y en er is sprake van een correlatie tussen de mate van Telewerken en de prestatie. B*=0.16, t=2.15, p= 0.03, CI [0.000 , 0.009], R²=0.03 Hiermee is hypothese 1 bevestigd. Wanneer deze regressie gecontroleerd werd aan de hand van de controlevariabele controle_tijd. Veranderde de resultaten niet significant van het oorspronkelijk gevonden effect F ( 1, 168) = 4.6 , p=0.03. Hypothese 2 stelde “Wanneer telewerken een positief effect heeft op de individuele prestatie, zal dit effect versterkt worden door de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende.”. Om deze hypothese te kunnen beantwoorden is er een enkelvoudige regressieanalyse uitgevoerd, daarnaast is er eenmalig een meervoudig regressieanalyse voor 17
het moderatie effect uitgevoerd. De enkelvoudige regressieanalyse had als afhankelijke variabele prestatie en als onafhankelijke variabele mate van ondersteuning van de leidinggevende. Wederom een geschikt verklaringsmodel en ook hier was een zuiver hoofdeffect gevonden van x op y. Hiermee is er dus sprake van een correlatie tussen de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende en de prestatie. b*= 0.18, t=2.34, p= 0.02, CI[0.02 , 0.21], R²=0.03. De resultaten toonden aan dat het model bruikbaar was om de prestatie van het individu te voorspellen. Hier werd ook een significant zwak verband gevonden tussen ondersteuning en prestatie, zoals ook te zien is in tabel 1. Om het moderatie effect verder te toetsen werd er een moderatieanalyse uitgevoerd. Hierin is getoetst of de relatie van Telewerken op prestatie veranderd onder invloed van de ondersteunende communicatie van de leidinggevende. Hier werd er specifiek gekeken naar het interactie-effect. Allereerst zijn de onafhankelijke variabelen Telewerken en Ondersteuning omgezet in Z-scores. Hierdoor werd het mogelijk deze variabelen met elkaar te vermenigvuldigen, zodat het mogelijk werd een interactie-variabele te verkrijgen. Hierna is een meervoudig-regressieanalyse uitgevoerd. Met als afhankelijke variabele Prestatie en als onafhankelijke variabele Telewerken, Ondersteuning en de interactie variabele Ztelewerken x Zondersteuning. De interactie variabele bleek echter niet significant, F(3, 166) = 3.33, p >.68. Wel werden er duidelijk twee hoofdeffecten zichtbaar, namelijk het effect van Telewerken op Prestatie, b*= 0.15, t=1.96 p= 0.052, CI[-0.001 , 0.177], R²=0.06, een marginaal significant effect en het effect van Ondersteuning op prestatie b*= 0.17, t=2.16, p < 0.05, CI[0.008 , 0.186], R²=0.03. Een significant effect. Hieruit bleek dat er twee hoofdeffecten zijn binnen het model. Wanneer de variabelen werden gecontroleerd met gebruik van de controle variabelen uren_arbeidscontract, uren_feitelijk en controle_tijd veranderde de significantie. Het effect van de mate van ondersteuning steeg F ( 1, 158) = 5.03 , p=0.035. Hiernaast veranderde het effect van telewerken op prestatie van marginaal significant naar niet significant F ( 1, 158) = 5.03 , p=0.062. Er is daarom besloten de controle variabele niet mee te nemen en uit te gaan van de resultaten van de multiple regressie zonder de controlevariabelen. Hypothese 2 “Wanneer telewerken een positief effect heeft op de individuele prestatie, zal dit effect versterkt worden door de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende.” wordt echter niet bevestigd, omdat er geen moderatie-effect is aangetoond. 18
Er was dus geen sprake van een moderator. Hypothese 2 zal om die reden verworpen moeten worden.
19
Conclusie In het verleden zijn er verschillende onderzoeken geweest met betrekking tot Telewerken en het effect ervan op individuele prestatie. Door de verschillende wijzen van de operationalisatie van het nieuwe werken en het gebruik van verschillende meetinstrumenten is er nog geen consensus ontstaan over het effect van Telewerken op Prestatie. Met dit onderzoek is er getracht een antwoord te vinden op de vraag: “In hoeverre is Telewerken verantwoordelijk voor een hogere individuele prestatie en welke rol speelt de ondersteunende functie van de leidinggevende hierin?”. Daarnaast is er geprobeerd een model te vormen, dat als raamwerk zou kunnen bieden voor toekomstige onderzoeken op dit gebied. Om antwoord te geven op de hoofdvraag waren er een tweetal hypothesen opgesteld. Hypothese 1: “Telewerken is van positieve invloed op de individueel waargenomen prestatie” wordt in dit onderzoek bevestigd. Deze uitkomst ondersteunt de onderzoeken van Wallace en Young (2008) en Hyland en collegae (2005), die menen dat telewerken een positief verband heeft met de prestatie. Ook is dit een aanvulling op het literatuuronderzoek van Gajendran en Harrison (2007) die meenden dat prestatie een subjectief item is wanneer de respondent zijn of haar individuele prestatie moet aangeven. Door gericht te vragen naar individueel waargenomen prestatie is het mogelijk betrouwbaar antwoord te geven op de eerste hypothese. Het is ook mogelijk het onderzoek van Menezes en Kelliher (2011) aan te vullen. Hierin werd namelijk ondervonden dat van de 42 onderzoeken die er gedaan waren naar het effect van Telewerken, er 31% maar een link vond tussen het nieuwe werken en de individuele prestatie. Toegepast op Nederland is hier dus een wel een positief verband aan te tonen tussen de mate van Telewerken en individuele prestatie. Hypothese 2: “Wanneer telewerken een positief effect heeft op de individuele prestatie, zal dit effect versterkt worden door de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende.” Kon niet worden bevestigd en moest worden verworpen. Er was geen sprake van een interactie-effect en daarmee geen moderatie van de variabele communicatieve ondersteuning leidinggevende. Dit betekent dat de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende geen effect had op de relatie tussen Telewerken en Prestatie. Wel werd er een tweede hoofdeffect gevonden, dit betekent dat de mate van communicatieve ondersteuning van de leidinggevende een positief effect had op de prestatie. Dat wil zeggen hoe meer een leidinggevende zijn werknemer zou ondersteunen, des te beter de individuele prestatie wordt. Dit komt overeen met het onderzoek van Abu Bakar en zijn collegae (2010), 20
zo stelde hij dat ondersteuning vanuit de leidinggevende erg van belang is. Het feit dat Gajendran en Harisson (2007) ook achter de ondersteunende functie van de leidinggevende staan, wordt door middel van dit onderzoek versterkt. De items die de variabele Communicatieve ondersteuning leidinggevende vormden, waren vooral gericht op informatie delen, iets wat volgens Lautsch en zijn collegae (2009) een sterkere band zou vormen tussen de leidinggevende en de werknemer. Geconcludeerd kan worden dat Telewerken de mate van prestatie positief beïnvloed. Daarnaast beïnvloed de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende ook de mate van individuele prestatie. Hierdoor kan worden gesteld dat wanneer een werknemer aan Telewerken doet en daarbij communicatief ondersteund wordt door de leidinggevende, op het gebied van informatie delen, zijn prestatie positief toeneemt. Dit ten opzichte van iemand die op kantoor werkt en weinig of geen ondersteuning van zijn leidinggevende ontvangt.
21
Discussie 1. Management Implicaties Vanwege het feit dat hypothese 1 werd bevestigd is het mogelijk uitspraken of aanbevelingen te doen over het nieuwe werken. Er bleek namelijk een positief verband te zijn tussen de hoeveelheid dat een werknemer aan telewerken zou doen en zijn prestatie. Een manager zou dit onderzoek op verschillende wijzen kunnen impliceren. -
Mening van leidinggevende op het nieuwe werken
De resultaten uit het onderzoek zijn bijzonder interessant voor leidinggevenden. Er loopt nog een groot aantal managers rond met bedenkingen over het effect van Telewerken. Dit onderzoek zou juist voor die leidinggevenden een duwtje in de rug kunnen zijn om toch vertrouwd te raken met Het Nieuwe Werken of telewerken. Aangezien er een positief verband is aangetoond tussen telewerken en prestatie, zou een manager dit door middel van een proeftijd kunnen instellen bij zijn eigen organisatie. Het onderzoek zou ook leidinggevenden, die al bezig zijn met het nieuwe werken en telewerken, kunnen ondersteunen op het moment dat de werknemer graag nog meer thuis zou willen werken. -
Verbeterde prestaties van zijn werknemers
Een leidinggevende is altijd bezig met de prestatie van zijn werknemers, hoe beter de werknemers presteren hoe beter het bedrijf als een geheel functioneert. Leidinggevenden die geïnteresseerd zijn in de verbetering van de prestatie kunnen dit naar aanleiding van dit onderzoek door twee manieren doen. Ten eerste het aanbieden van de mogelijkheid om aan telewerken te doen aan zijn werknemers. Ten tweede zou de manager iets kunnen veranderen aan de manier waarop hij of zij communiceert met zijn werknemers. Aangezien er namelijk geen moderatie effect was aangetoond, maar wel een ander hoofdeffect: Communicatieve Ondersteuning leidinggevende zou dit onderzoek ook de leidinggevenden kunnen ondersteunen die helemaal niet bezig zijn met het nieuwe werken of telewerken. Dit onderzoek toont namelijk aan dat werknemers beter presteren wanneer de Leidinggevende in plaats van een controlefunctie, een ondersteunende functie aan neemt. Dit wordt ook in het onderzoek van Gajendran en Harisson (2007) aangehaald. Ook was het onderzoek interessant voor werknemers, om zo subjectief naar hun eigen prestatie te kijken wanneer zij gebruik maken van telewerken. Intern zou een dergelijk onderzoek meerdere keren per jaar herhaald kunnen worden, in combinatie met een functioneringsgesprek. Hierin kan de individueel
22
ervaarde prestatie worden getoetst aan de mate waarop de werkgever deze prestatie ervaart. Zodat er meer uitspraken gedaan kunnen worden over de effectiviteit van telewerken. -
Meer ondersteunende communicatie om de werknemers te ondersteunen bij de groei van prestatie.
De verbetering van communicatie zou een leidinggevende daarnaast ook kunnen gebruiken om te kiezen voor een structuur waar hij zelf minder tijd hoeft te besteden aan de controle van de werknemer. Dit zou kunnen resulteren in het overhouden van meer tijd om belangrijkere zaken aan te pakken. Maar ook in een structuur van zelfregulering waar een werknemer zich meer op zijn of haar gemak voelt. Dit is voor een leidinggevende en voor de werknemer een belangrijk goed. Het onderzoek heeft namelijk aangetoond dat de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende de prestatie verbetert. 2.
Beperkingen binnen het onderzoek
Er waren binnen het onderzoek een aantal beperkingen die enkele resultaten kunnen hebben beïnvloed. Ten eerste zijn essentiële vraagstukken niet meegenomen in de survey. Deze vraagstukken hadden kunnen zorgen voor meer duidelijkheid over het telewerken_plaats en het controle_tijd. Aangezien deze er niet waren is er gekozen voor de alternatieve optie van controle_tijd zoals kan worden gezien bij de controlevariabelen. Ten tweede zou de grote hoeveelheid mannen dat meedeed aan het onderzoek, ten opzichte van het aantal deelnemende vrouwen, effect kunnen hebben op de resultaten van het onderzoek. Ten derde werkten veel van de respondenten daarbij voor de overheid, waar Het Nieuwe Werken al meerdere jaren een hot-topic is. Hierdoor is er een mogelijke scheve verdeling ontstaan en is de steekproef geen perfecte weerspiegeling van de totale Nederlandse beroepsbevolking. Het is daarom ook niet mogelijk dit onderzoek te gebruiken ter generalisering van de resultaten op de rest van de Nederlandse beroepsbevolking. Wel is het mogelijk uitspraken te doen over de overheid en communicatiebranche. Tot slot was de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende in dit onderzoek gevormd door een construct variabele. Het is hierdoor niet duidelijk welke communicatieve ondersteuning nou voor een positief effect zou kunnen zorgen. Dit zou in een vervolgonderzoek naar de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende verder kunnen worden uitgewerkt. Hierdoor kunnen er nog betere uitspraken worden gedaan over de communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Wellicht is in dat geval ook mogelijk deze ondersteuning wel toe te passen als moderator.
23
3. Suggesties voor vervolgonderzoek Een suggestie voor vervolgonderzoek is het gebruik van de variabele mate van communicatie van de leidinggevende. Aangezien deze variabele eerst was gemeten als een moderende variabele maar een hoofdvariabele bleek te zijn. Ander onderzoek op het gebied van communicatie binnen een corporate omgeving zou daarom met gebruik van dit meetinstrument onderzocht kunnen worden. Bijvoorbeeld wanneer een bedrijf geïnteresseerd is in een ander aspect namelijk het effect van een positieve communicatie van de leidinggevende op het merkambassadeurschap van een werknemer. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat de mate van communicatie van de leidinggevende een positief verband had met de prestatie van de werknemer. Het meetinstrument van mate van communicatie van de leidinggevende, bleek dus een goed instrument te zijn en zou in dit geval gebruikt kunnen worden. Dit zou een onderzoeker veel tijd kunnen besparen. In vervolgonderzoek kan de wijze van respondenten vergaring worden aangepast, met als doel een beter verdeelde steekproef te bewerkstelligen. Dit zou kunnen worden gedaan door de survey via meer media te verspreiden en langer tijd te nemen voor dit onderdeel van het onderzoek. Zoals eerder vermeld onder het kopje management implicaties, zou een vervolgonderzoek ook gebruik kunnen maken van de input van een leidinggevende. Hierdoor kan de zelf gewaardeerde prestatie worden vergeleken met de prestatie die de leidinggevende waarneemt. Zoals gedaan in het onderzoek van Hill en zijn collegae (1998). Tot slot zou deze studie opnieuw uitgevoerd kunnen worden onder dezelfde populatie na een periode van implementatie van telewerken en communicatieve ondersteuning van de leidinggevende. Op deze wijze kan er worden nagegaan of er een juiste conclusie getrokken is. Het onderzoek zou daarnaast ook kunnen worden gedaan onder starters, aangezien de jongere generaties steeds meer technologie en media toepassen in hun dagelijks leven. Hierdoor zouden deze jongere generaties of starters het gebruik van telewerken makkelijker implementeren in hun dagelijks leven, waardoor zijn nog beter zouden kunnen presteren.
24
Literatuur Abu Bakar, H., Dilbeck, K. E., & McCroskey, J. C. (2010). Mediating role of supervisory communication practices on relations between leader–member exchange and perceived employee commitment to workgroup. Communication Monographs, 77(4), 637-656. DOI: 10.1080/03637751.2010.499104
Alge, B. J. (2001). Effects of computer surveillance on perceptions of privacy and procedural justice. Journal of Applied Psychology, 86(4), 797. DOI: 10.1037/0021-9010.86.4.797
Ambrose, M. L., & Alder, G. S. (2000). Designing, implementing, and utilizing computerized performance monitoring: Enhancing organizational justice. Research in Personnel and Human Resources Management, 18, 187-220. DOI: 10.1048/0021-2010.86.5.746
Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld Uitgeverij Van Gorcum. DOI:10.1080/13664503.2011.609661
Beauregard, T. A., & Henry, L. C. (2009). Making the link between work-life balance practices and organizational performance. Human Resource Management Review, 19(1), 9-22. DOI:10.1016/j.hrmr.2008.09.001
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Counternormative impression management, likeability, and performance ratings: The use of intimidation in an organizational setting. Journal of Organizational Behavior, 24(2), 237-250. DOI: 10.1002/job.185
De Menezes, L. M., & Kelliher, C. (2011). Flexible working and performance: A systematic review of the evidence for a business case. International Journal of Management Reviews, 13(4), 452-474. DOI: 10.1111/j.1468-2370.2011.00301.x
25
Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524. DOI: 10.1037/0021-9010.92.6.1524
Gajendran, R. S. (2009). Leveraging Diversity and Technology for Team Performance: The Role of Variety, Disparity, Virtuality and Knowledge Sharing, libraries.psu.edu
Hill, E. J., Miller, B. C., Weiner, S. P., & Colihan, J. (1998). Influences of the virtual office on aspects of work and work/life balance. Personnel Psychology, 51(3), 667-683. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1998
Hyland, M. M., Rowsome, C., & Rowsome, E. (2005). The integrative effects of flexible work arrangements and preferences for segmenting or integrating work and home roles. Journal of Behavioral and Applied Management, 6(2), 141. DOI: 166.754.19
Konrad, A. M., & Mangel, R. (2000). The impact of work‐life programs on firm productivity. Strategic Management Journal, 21(12), 1225-1237. DOI: 10.1002/1097-0266
Kossek, E. E., & Ozeki, C. (1999). Bridging the work-family policy and productivity gap: A literature review. Community, Work & Family, 2(1), 7-32. DOI: 10.1080/13668809908414247
Kraut, R. E., Fish, R. S., Root, R. W., & Chalfonte, B. L. (1990). Informal communication in organizations: Form, function, and technology. Human Reactions to Technology: Claremont Symposium on Applied Social Psychology, 145-199. DOI: 10.1.1.59.9721
Lautsch, B. A., Kossek, E. E., & Eaton, S. C. (2009). Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation. Human Relations, 62(6), 795-827. DOI: 10.1177/0018726709104543 26
Martinez-Sanchez, A., Perez-Perez, M., Jose Vela-Jimenez, M., & de-Luis-Carnicer, P. (2008). Telework adoption, change management, and firm performance. Journal of Organizational Change Management, 21(1), 7-31. DOI: 10.1108/09534810810847011
Miles, E. W., Patrick, S. L., & King, W. C. (1996). Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory communication and job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69(3), 277-292. DOI: 10.1111/j.2044-8325.1996.tb00615
Ortega, J. (2009). Why do employers give discretion? family versus performance concerns. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 48(1), 1-26. DOI: 10.1111/j.1468-232X.2008.00543
Putnam, L. L., Myers, K. K., & Gailliard, B. M. (2014). Examining the tensions in workplace flexibility and exploring options for new directions. Human Relations, 67(4), 413-440. DOI: 10.1177/0018726713495704
Root, L. S., & Young JR, A. A. (2011). Work, family, and workplace flexibility: Workplace flexibility and worker agency: Finding short-term flexibility within a highly structured workplace. Annals, 638, 86-163. DOI: 10.1177/0002716211415787
Shockley, K. M., & Allen, T. D. (2012). Motives for flexible work arrangement use. Community, Work & Family, 15(2), 217-231. DOI:10.1080/13668803.2011.609661
Turnley, W. H., Bolino, M. C., Lester, S. W., & Bloodgood, J. M. (2003). The impact of psychological contract fulfillment on the performance of in-role and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 29(2), 187-206. DOI:10.1177/014920630302900204
27
Wallace, J. E., & Young, M. C. (2008). Parenthood and productivity: A study of demands, resources and family-friendly firms. Journal of Vocational Behavior, 72(1), 110-122. DOI:10.1016/j.jvb.2007.11.002
28
Meetinstrumenten Items 9 Het Nieuwe Werken / Teleworking – Ten Brummelhuis et al. (2011) 1 Teleworking 2.0 - Hyland et al. (2005) 5 Prestatie werknemer – Bolino & Turnley (2003) 11 Ondersteuning -- Miles, Patrick en King (1996) ________________ 26
Controlevariabelen 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Geslacht Leeftijd Opleidingsniveau Contracturen Eigenlijk gewerkte uren Aantal jaren in dienst huidige werkgever Werkervaring totaal Werksector Thuissituatie Leidinggevende Leiding aan hoeveel Frequentie contact manager
_______________ 12
Dit onderzoek aan de Universiteit van Amsterdam gaat over het gebruik van nieuwe communicatietechnologieën binnen het nieuwe werken en de effecten hiervan op de werknemer. Uw medewerking aan dit onderzoek wordt zeer op prijs gesteld en de resultaten worden behandeld op basis van anonimiteit. Bij iedere vraag zult u een korte uitleg krijgen wat er van u wordt verwacht. Er zijn geen goede of foute antwoorden. We zijn geinteresseerd in uw mening zoals die tijdens het maken van de survey in u opkomt.
29
Het nieuwe werken/teleworking Ten Brummelhuis, L.L., Halbesleben, J.R.B., & Prabhu, V. (2011). Development and validation of the New Ways of Working scale. Paper presented at the Annual meeting of the Southern Management Association, Savannah, USA, November 9-12. Kunt u hieronder aangeven in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn? Aan de hand van 5 punts Likert schaal van (1) helemaal mee eens tot (5) helemaal mee oneens.
1.Ik bepaal zelf wanneer mijn werkdag start. 2.Ik plan zelf mijn werktijden. 3.Ik bepaal zelf waar ik werk. 4.Ik kies zelf op welke tijdstippen ik werk. 5.Ik kies zelf op welke locatie ik werk. 6.Ik heb de vrijheid om de plaats van mijn werk te bepalen. 7.Ik bepaal zelf de inhoud van mijn werk. 8.Ik heb vrijheid bij het uitvoeren van mijn werkzaamheden. 9.Ik bepaal zelf de planning van mijn werktaken.
Teleworking 2.0 Hyland, M. M., Rowsome, C., & Rowsome, E. (2005). The integrative effects of flexible work arrangements and preferences for segmenting or integrating work and home roles. Journal of Behavioral and Applied Management, 6(2), 141.
Maak je op dit moment gebruik van telewerken ( Een regeling waarin de werknemer op een andere locatie werkt dan de standaard werk locatie. Bijvoorbeeld in de bibliotheek, of thuis.) Aan de hand van een 6 punts Likert Schaal van (1) helemaal niet, (2) zo nu en dan, (3) minder dan 50% van de tijd, (4) meer dan 50% van de tijd, (5) bijna altijd, (6) altijd.
30
Prestatie van de werknemer Bolino, M. C., Turnley, W. H. (2003). Counternormative impression management, likeability, and performance ratings: the use of intimidation in an organizational setting. Journal of Organizational Behavior, 24, 237–250 DOI: 10.1002/job.185
Kunt u hieronder aangeven in hoeverre onderstaande stellingen op uzelf van toepassing zijn? (1) helemaal van toepassing, tot (5) helemaal niet van toepassing. 1. Ik werk efficiënt. 2. Ik sta bekend als iemand die beter presteert dan andere teamleden. 3. Ik presteer uitstekend. 4. Ik vervul mijn rollen en verantwoordelijkheden op effectieve wijze. 5. Ik wil mijn werkdag zo efficiënt mogelijk indelen.
Communicatieve Ondersteuning Leidinggevende: Miles, E. W., Patrick, S. L., & King, W. C. (1996). Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory communication and job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69(3), 277-292. Kunt u hieronder aangeven in hoeverre onderstaande stellingen op uzelf van toepassing zijn? (1) helemaal van toepassing, tot (5) helemaal niet van toepassing. 1. Mijn leidinggevende geeft mij erkenning voor goed geleverd werk 2. Mijn leidinggevende laat me weten waarom er wijzigingen worden aangebracht in de werkopdrachten 3. Mijn supervisor houdt me op de hoogte van de regels en het beleid binnen het bedrijf 4. Mijn leidinggevende geeft mij duidelijke instructies 5. Mijn leidinggevende laat met weten wanneer ik goed werk heb geleverd 6. Mijn leidinggevende beargumenteerd de werkroosters 7. Mijn leidinggevende informeert mij over toekomstige plannen binnen mijn werkgroep 8. Mijn leidinggevende stelt nuttige targets voor mij om aan te voldoen 9. Mijn leidinggevende prijst goed geleverd werk 10. Mijn leidinggevende verteld mij de redenen voor regels en beleid binnen het bedrijf 11. Mijn leidinggevende houdt mij op de hoogte van wat er zich binnen het bedrijf afspeelt Controlevariabelen 31
Geslacht Wat is uw geslacht? 1. Man (1) 2. Vrouw (2) Leeftijd Wat is uw leeftijd? ________ Kinderen Heeft u kinderen? 1. Nee (1) 2. Ja (2) Indien ja, hoeveel kinderen heeft u? ________ Thuissituatie Wat is uw thuissituatie? 1. Samenwonend met partner en kinderen (1) 2. Samenwonend met kinderen (2) 3. Samenwonend met partner (3) 4. Samenwonend met andere volwassene(n) (4) 5. Zelfstandig wonend (5) 6. Inwonend bij ouders (6) 7. Anders (7) Opleidingsniveau (CBS) Wat is uw hoogst voltooide opleidingsniveau? [Als uw opleiding er niet bij staat, kies dan de opleiding die er het meest op lijkt. 1. Basisonderwijs, lagere school 2. Lager beroepsonderwijs of gelijkwaardig (lbo, lts, vbo, lto, lhno, leao, vmbo-praktijk) 3. Mavo, vmbo-theorie, ivo, mulo, of gelijkwaardig 4. Havo, vwo, mms, hbs, atheneum, gymnasium, of gelijkwaardig 5. Middelbaar beroepsonderwijs of gelijkwaardig (mbo, mts, politieschool, mds, mba, mhno, inas) 6. Hoger beroepsonderwijs of gelijkwaardig (hbo, hts, hds, nlo, politieacademie) 7. Kandidaatsexamen, wo-bachelor, mo B, of gelijkwaardig 8. Universitaire opleiding, KIM, KMA of gelijkwaardig (master, drs, ir, mr, arts) 32
9. Universitaire opleiding: gepromoveerd of gelijkwaardig (dr, PhD) Werkervaring (in jaren) Hoeveel jaar werkervaring heeft u? _____________ Sector In welke sector van de arbeidsmarkt werkt u? 1. Industrie (1) 2. Bouw (2) 3. Handel (3) 4. Horeca (4) 5. Vervoer (5) 6. Financiële instelling (6) 7. Zakelijke dienstverlening (7) 8. Communicatie (8) 9. Overheid (9) 10. Onderwijs (10) 11. Gezondheidszorg en welzijnswerk (11) 12. Cultuur en vrije tijd (12) 13. Agrarische sector (13) 14. Anders (14) Contracturen Voor hoeveel uur per week heeft u een arbeidscontract? [Het gaat om de uren waarvoor u een contract heeft en niet om hoeveel uur u feitelijk werkt.] _______ uur Feitelijke uren Hoeveel uren werkt u feitelijk gemiddeld per week binnen uw baan? [Tel uw overuren mee, maar niet uw reistijd. Ga uit van een gemiddelde week zonder vakantie.] ______ uur
Telecommute uren Hoeveel uren werkt u feitelijk gemiddeld per week op een andere locatie dan op kantoor? ______ uur
33
