Van verzuim naar inzetbaarheid en met plezier presteren Inhoud en praktijk van de volwassen arbeidsrelatie
door
Vincent Vrooland, naaw.nl
Verzuim
Organisatie vernieuwing
Plezier
Presteren
Duurzaamheid
DE ONTWIKKELING: VAN VERZUIM NAAR VERNIEUWING EN FLEXIBILITEIT Het lijkt een paradox, maar juist in een periode dat gemeenten flink moeten bezuinigen raakt verzuimbeleid wat op de achtergrond. Jammer, maar ook wel begrijpelijk. Gemeenten moeten niet alleen bezuinigen maar ook vernieuwen. Bestaande taken worden kleiner, de gemeentebegroting slinkt, nieuwe taken komen. Politiek gezien is het ook spannend: veel gemeenten kiezen voor een andere houding t.o.v. hun burgerij. Regie en participatie zijn de nieuwe bestuurlijke sleutelwoorden. Dat heeft ook effecten op de houding en visie van gemeenten op hun eigen ambtenaren. Niet de arbeidsongeschiktheid maar juist de optimale en flexibele inzet staat centraal. Uiteraard wordt dat positief geformuleerd, maar er zijn ook sterke en harde randjes aan de nieuwe visie. Het initiatief onder de noemer “Gowege: goed werkgeverschap” van een groep gemeentesecretarissen laat de lijnen goed zien: geen collectieve en precieze regelingen meer maar op personen gerichte prestatieafspraken zijn de toekomst. Bestaande woorden als integriteit en loyaliteit worden minder genoemd; flexibiliteit, creativiteit en openheid voor innovatie en samenwerking des te meer. Daarmee zijn overigens alleen de politieke en werkgeverskant van gemeenten genoemd. Niet onbelangrijk is dat vanuit de centrale overheid ook een flinke duit in de zak wordt gedaan. Bedrijven krijgen zelf meer regelmogelijkheden en verantwoordelijkheden t.a.v. arbeid en arbeidsbescherming. En daarbij hoort een dat individuele werknemers meer eigen verantwoordelijkheid moeten gaan dragen en invullen. De centrale vraag in dit stuk is daarom Hoe kan het verzuimbeleid worden ontwikkeld tot een beleid dat aansluit op de vernieuwing en de veranderende verhoudingen in arbeidsorganisaties?
DE NIEUWE AMBITIES ZIJN ER AL, DE CONSEQUENTIES HOEVEN ALLEEN NOG MAAR ONTDEKT TE WORDEN…. De kern van de nieuwe visie op arbeid bij gemeenten is dat niet wordt voortgebouwd op de traditionele ontwikkeling en bestaande wettelijke regels en daarbij passende modellen maar er gezocht wordt naar goedkoper, anders, slimmer en flexibeler werken. Het model ontbreekt nog – vandaar dit stuk! – maar de elementen zijn en worden steeds duidelijker. 1. Meer en anders presteren met minder mensen 2. Niet voor de burgers maar waar mogelijk samen met de burgers 3. Er is een ontwikkeling gestart die deels een ontdekkingsreis zal blijken 4. Niet volgens vaste patronen maar flexibel en creatief Net als in zoveel andere bedrijven wordt geprobeerd de werkprocessen opnieuw en lean vorm te geven. En net als in die andere bedrijven is het nodig dat medewerkers op alle niveaus meedenken met het management hoe dat kan. En hoe dat flexibel kan worden ingericht, want het is nog maar het begin van een nog jaren durend proces. De consequenties daarvan voor het werk beginnen duidelijk te worden. 1. Flexibilisering. In veel gemeenten wordt het functiegebouw naar de achtergrond geschoven en flexibel gehanteerd: zoveel mogelijk worden ambtenaren in algemene dienst aangenomen en niet voor specifieke functies; 2. Management-aandacht voor werk. In alle gemeenten is er grote belangstelling van het management voor de ervaringen en creativiteit op de werkvloer: leidinggevenden en medewerkers moeten aan de slag om werkprocessen te stroomlijnen, nieuwe werkprocessen uit te vinden, sommige taken te digitaliseren en nieuwe taken vorm te geven. 3. Prestaties formuleren. Het begrip “prestatie” wordt opnieuw gedefinieerd en tegelijkertijd geflexibiliseerd. De komende jaren zullen diensten, afdelingen en teams – in het kader van een nieuwe relatie met de burgers – steeds opnieuw moeten onderzoeken welke prestaties geëist worden en wat de beste mix wordt van betrouwbaarheid, flexibiliteit en Wat wordt prestatie. van de 4. Belangen. De belangen van alle arbeid betrokkenen worden meer zichtbaar. Bij geëist? politici die verantwoordelijk zijn voor het nieuwe beleid, bij interne leiding om te Welke prestaties zorgen voor voldoende capaciteit, en veranderingen kennis, kunde, inzet en betrokkenheid. worden geëist? Wat wordt En bij de medewerkers zelf die moeten aan arbeid zorgen dat hun inzetbaarheid, geboden? verdienvermogen en plezier in het werk van voldoende waarde is en blijft.
VERBINDING TUSSEN VERZUIM, INZET EN DUURZAAMHEID LIGT VOOR DE HAND De relatie tussen verzuim, inzetbaarheid , inzet en duurzaamheid ligt nu meteen voor de hand. Een aantal jaren is de eerste grote stap gezet. Verzuim werd niet langer vanzelfsprekend maar moet leiden tot een gesprek over beperkingen en mogelijkheden. Nu is het tijd voor de volgende stappen. Reïntegratie op het werk geeft nog niet wat gewenst wordt. Het bedrijf heeft behoefte aan meer: inzet, inzetbaarheid en betrokkenheid. En ook de werknemer heeft behoefte aan meer: weer van waarde zijn voor het bedrijf vanuit zijn eigen belang bij plezier in het werk en blijvende waarde voor zichzelf en het bedrijf. De kern van de integratie van verzuim met duurzame inzet kan worden vastgelegd in enkele stellingen. Het is belangrijk vast te stellen wat werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten tijdens het werk. Dat is meer dan de leverplicht van loon en arbeid. Het gaat om flexibel, competent en met plezier presteren. 1. De aandacht van leidinggevende en werknemer ligt bij het werk en niet bij verzuim. 2. Er is geen reden om te bedenken dat de houding en ambities van leidinggevenden en medewerkers ineens anders zouden moeten zijn als er sprake is van gezondheidsklachten. 3. Gemeenten en werknemers hebben behoefte aan en groot belang bij een goed werkbeleid. Dat betekent niet dat verzuimbeleid moet worden afgeschaft maar wel dat het moet worden geïntegreerd in een goed, effectief en vitaal werkbeleid. Dat vitale werk-, zeg maar inzetbaarheidsbeleid moet wel duidelijk worden geformuleerd. En met oog op de praktijk worden uitgewerkt. In het vervolg van dit stuk komt dat aan de orde. Nu al kan echter in een plaatje worden gevisualiseerd waar het om gaat. Bij reïntegratie van verzuim gaat het om aanwezigheid. Bij aanwezigheid gaat het om goed werk. En tijdens dat werk gaat het om de ontwikkeling naar een succesvolle toekomst voor werknemer, team en bedrijf.
Van goed werk naar bouwen aan de toekomst Van aanwezigheid naar goed werk Van verzuim naar aanwezigheid
DE VIERSLAG VAN GOED WERKGEVERSCHAP EN GOED WERKNEMERSCHAP De veranderingen in gemeenten vormen de uitdaging om het begrip werkgeverschap te vernieuwen en het begrip “goed werknemerschap” in te voeren. Daarbij staat een driehoeksverhouding centraal. Politiek bestuur, management en medewerker(s) zijn ieder medeverantwoordelijk voor het denken en werken aan prestaties voor en samen met de burgerij. Van elk van hen zijn analyse en inzet nodig. In de praktijk leidt dat tot vier activiteiten die innovatief moeten worden ingevuld: 1. Gewenste prestaties analyseren. Vanuit ieders rol en verantwoordelijkheid meedenken over en samen werken aan het vaststellen welke prestaties nu en in de toekomst worden verlangd 2. Respect voor ieders inbreng. Respect voor en inzet van de kennis en kunde van management en medewerker tijdens het bouwen en ontwikkelen van innovatie 3. Vitale betrokkenheid bij het werk. Meedenken over slimmer en anders werken en over het verbeteren van bestaande (en toekomstige) werkprocessen 4. Competenties inzetten en onderhouden. Werken aan de competenties en mogelijkheden om duurzame successen te behalen. Leidinggevenden moeten daarbij denken aan hun eigen competenties en aan de combinatie van sturen, faciliteren, stimuleren en ontwikkelen. Medewerkers moeten daarbij denken aan hun eigen oplossend vermogen, betrokkenheid en hun fysieke en mentale competenties met het oog op blijvende waarde voor zichzelf en de organisatie. Goed beschouwd zijn de prestaties te beschouwen als de vertaling van externe eisen (afnemers/burgers) en is het respect voor ieders inbreng het interne kader waarbinnen gewerkt wordt aan werk en aan de toekomst. DE GEWENSTE PRESTATIE Wat wordt het komend jaar (en daarna) verwacht. Hoe analyseren en definiëren we dat?
Leiding
Medewerker GOED WERK LEVEREN Meedenken over slimmer werken, beter werken, kwaliteit, condities COMPETENTIES EN ONDERHOUD Welke competenties zijn nu nodig? Hoe vullen we dat in? En over twee jaar?
Aandacht, facilitering en respect voor ieders waardetoevoeging, rol, ervaring, kennis en inbreng
DE KRACHT VAN EEN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
HET KRACHTIGE MAAR KALE FORMELE ARBEIDSCONTRACT. Laten we wel zijn er zijn verschillen in taken en posities in een bedrijf. Het belangrijkste formele verschil is goed beschreven en geregeld in de wet. De arbeidsrelatie bestaat uit een vrijwillig gesloten contract tussen werkgever en werknemer. De werkgever is daarbij verplicht werk te verschaffen dat de gezondheid niet schaadt en dat overeenkomt met de bekwaamheden van de werknemer. De werknemer is verplicht het bedongen werk te verrichten en daarbij redelijke instructies op te volgen. De kracht zit hem in het uitvoeren van werk onder redelijke wederzijdse condities. Maar het is wel kaal. Centraal staat het woord “moeten”. De werkgever zit daarbij in een duwende rol, de werknemer in een passieve rol. En beiden zitten ingekaderd in een veelheid van regels en verplichtingen, veelal gericht op arbeidsbescherming en uni formering om willekeur uit te sluiten. Kijk je verder en ga je uit van de “volwassen arbeidsrelatie” dan kunnen werkgever en werknemer het kale formele contract wederzijds aanmerkelijk verrijken met andere begrippen: ambities, verwachtingen, willen, kunnen en groeien.
DE VERRIJKING DOOR HET BEGRIP “VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE Het is onwaarschijnlijk dat een leidinggevende elke ochtend elk van zijn medewerkers “redelijke instructies” moet geven. In de regel mag hij er op vertrouwen dat iedereen zijn werk naar behoren en bekwaam verricht. In de praktijk staan niet de formele regels, laat staan cao-regelingen of de verzuimprocedures, maar staat het werk centraal. En dat is veel rijker dan het kale arbeidscontract. In de regel is er een mix te vinden van elementen uit de dagelijkse praktijk – voldoen aan eisen, prestaties halen, keuzes maken, samenwerken, collegialiteit enz. En periodiek komen andere elementen aan de orde: positieve of corrigerende feedback, oplossen van problemen, bewust plezier in het werk en soms minder goede dagen. Er is veel meer aan de hand. En stel nu dat je eens afstapt van alle regels en verplichtingen die vooral op het voorkomen van problemen zijn gericht en gaat sturen op energie en kracht in je afdeling? Hieronder gaan we na waaruit een volwassen arbeidsrelatie concreet bestaat en wat dat kan betekenen voor verzuim, inzet en inzetbaarheid. DOELEN EN BELANGEN: JE INZETTEN OMDAT HET DE MOEITE WAARD IS Bedrijven, afdelingen en mensen ontlenen vaak waarde aan het bereiken van een doel en het voldoen aan eisen. Waarom zou iemand graag naar het werk komen en zich inzetten als dat niet zo was? Natuurlijk is het een direct belang van leidinggevenden om doelstellingen en targets te halen. Maar er is meer dan dat. Mensen hebben behoefte aan zingeving. En daarom aan een levend – maar ook reëel - verhaal over de waarde van hun werk en hun afdeling. Het loont zeer de moeite af en toe - zo niet geregeld – de toegevoegde waarde van de afdeling te bespreken. Nog sterker wordt het als die toegevoegde waarde ook wordt periodiek wordt onderzocht en geanalyseerd. Streefdoelstellingen werken beter dan tevredenheid over het bestaande. Geldt dat voor afdelingen, het geldt ook voor mensen. In een volwassen arbeidsrelatie past daar ook aandacht bij voor het belang van de individuele werknemer bij zijn waarde/productiviteit voor de
afdeling(sdoelstellingen). Vaak werkt dat positief. Maar de volwassen arbeidsrelatie is niet altijd een mooi-weer-model. Als werk verdwijnt of wordt gedigitaliseerd of vereenvoudigd - of juist gecompliceerder wordt - moet een werknemer ook het belang beseffen bij opleiding of een keuze voor tijdig vertrek. Stilstaan is in onze tijd voor niemand een optie. Zowel een afdeling als een leidinggevende en een werknemer hebben tegenwoordig een stukje ondernemerschap nodig. Met de bijbehorende SWOT-analyse. Eigenlijk kan je dit ook heel eenvoudig zeggen: elke werknemer moet het besef hebben dat zijn inzet nodig is. En de moeite waard. Centraal staan daarbij twee vragen:
Wat maakt het werk hier de moeite waard? Hoe belangrijk en waardevol is ieders inzet?
AFDELINGSAFSPRAKEN EN AFDELINGSCULTUUR Het eerste dat daarvoor in aanmerking komt is het maken van een sterke en positieve afdelingscultuur. Die bestaat uit niets anders dan de antwoorden op de vragen:
Wat mogen leiding en medewerkers van elkaar verwachten op deze afdeling? Hoe horen we hier met elkaar om te gaan? Wat mag een leidinggevende van een medewerker verwachten als er problemen op het werk opduiken? Is het hier de moeite waard om met verbetervoorstellen te komen? Eigenlijk gaat het hier om vragen over volwassen omgaan met werk, verwachtingen over werkgeverschap en werknemerschap, de wijze van omgaan met elkaar en met ideeën van elkaar. Het zijn maar simpele vragen en als ze periodiek worden besproken, bijgewerkt en in de praktijk worden toegepast ontstaat de positieve afdelingscultuur die mensen betrokken maakt en die zorgt voor een automatische liefst persoonlijke of collegiale correctie als dat nodig is. Hierbij past wel een waarschuwing: het klakkeloos overnemen van kernwaarden die voor het hele bedrijf gelden werkt averechts: er ontstaat dan een woord- ipv een daadcultuur. Elke afdelingscultuur moet in maatwerk worden opgebouwd. WERK EN WERKCONDITIES Verzuim, inzet en inzetbaarheid worden medebepaald door het werk en de werkcondities. In niet meer dan 10-20% van het verzuim is werkgerelatieerd. Maar de reïntegratie-mogelijkheden zijn natuurlijk wel altijd werkgerelateerd. En eenmaal aanwezig, zijn goede en liefst stimulerende werkcondities nodig. Het is daarom nogal merkwaardig dat Nederland niet beschikt over goede instrumenten om het werk en de werkcondities te analyseren en te verbeteren. Echt Nederlands is de RI&E, gericht op door de overheid vastgestelde gezondheidsrisico’s. Dat is een basis. Maar niet meer dan dat. Vanuit de oude humaniseringsgedachte en vanuit de bedrijfskunde is een beter model bedacht. Tegenover grote taakeisen horen ook grote regelmogelijkheden te bestaan. Daarmee is het organisatorische en mentale deel van het werk redelijk te verbeteren. Maar voor de rest zijn er vooral veel te grote instrumenten, zoals het INK-model, dat meteen een vaak overbodige inspanning vergt. Niet verwonderlijk dat gemeenten om die reden vaak kiezen voor – mits van ideologie ontdane – inzichten als werken met lean-management en met het delegeren van bevoegdheden. Op zich kan het allemaal erg eenvoudig als er in overleg over werkcondities vier elementen in samenkomen:
Hoe kan het werk beter en/of slimmer (goed en lean werken) Welke werkcondities zijn dan nodig en van welke hebben we last (functionele factoren) Hoe blijven we mentaal gezond en competent (mentale factoren) Hoe blijven we fysiek gezond (fysieke factoren) Maar ook hier geldt dat een volwassen arbeidsrelatie niet alleen een mooi-weer model is maar ook geldt bij tegenslag.
Welke flexibiliteit is er te organiseren bij werkproblemen, competentieproblemen of gezondheidsproblemen?
ALGEMENE EN INDIVIDUELE WAARDEN EN NORMEN: STUREN OP KRACHT Mensen kunnen sterk van elkaar verschillen. Psychologen hebben er hun handen vol mee. Tenminste, als er sprake is van ernstige afwijkingen. In de praktijk van de volwassen arbeidsrelatie valt dat gelukkig erg mee. Ieder mens heeft een set van waarden die van invloed zijn op de motivatie van bepaald gedrag. Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Iemand die waarde hecht aan traditie zal minder openstaan voor vernieuwing. Wetenschappers zij er al jaren geleden in geslaagd vier hoofdtypen te onderscheiden waarin in totaal 10 kernwaarden worden gevonden. De hoofdtypen zijn heel herkenbaar: - Open voor vernieuwing versus hechten aan conformiteit, zekerheid - Eigen prestaties en positie versus aandacht voor anderen Elke leidinggevende en elke medewerker kan snel zijn eigen drijfveren en waarden ontdekken door twee vragen te beantwoorden: -
Wat geeft je plezier op je werk Waarom is dat zo, waar sluit dat aan op je eigen persoonlijke drijfveren
De antwoorden zullen verschillen per persoon, leeftijdsgroep en culturele achtergrond en economisch getij maar ze zijn perfect terug te vinden in het onderstaande, iets gewijzigde rijtje van Maslow: Er is een verdeling tussen de rubrieken: Ik heb plezier in mijn werk -
Als er een kans is dat mij helpt mezelf te ontwikkelen en vooruit te komen (vernieuwing, individueel). Als ik vrijheid heb in mijn werk en mijn werkmethodiek en eigen plannen kan uitvoeren (persoonlijke vrijheid, autonomie, plezier) Als ik gewaardeerd wordt voor mijn prestaties en toegevoegde waarde (individueel, conformiteit) Als de samenwerking en de sfeer goed is (conformiteit, plezier) Als ik de zekerheid heb dat ik hier mijn inkomen kan verdienen (individueel, conformiteit)
De basiswaarden kennen tegenstellingen, maar in het werk hoeft dat niet zo te zijn. Bijvoorbeeld: als iemand vooruit kan komen door mee te draaien in een groep en bij taken die een uitdaging zijn kan dat prima werken. En als iemand eigenlijk alleen voor het geld werkt zal hij zich zekerder voelen als dat lukt door prima prestaties te leveren. De motivatie is anders, maar het gevolg, in houding en gedrag hoeft dat niet te zijn. In de praktijk gaat het er dan om Dat de leidinggevende van zichzelf en zijn medewerkers persoonlijk weet wat hen plezier en energie geeft in het werk
Dat hij, al of niet in overleg, de grootte gemene deler en de kleinste gemene veelvoud van waarden vaststelt, uitdraagt en gebruikt die het meest overeenkomen met de eisen die worden gesteld en de motivatiefactoren die er bij hem en op de afdeling leven. Dat hij zichzelf en de medewerker (en medewerkers zichzelf) op de afdelingswaarden én de persoonlijke waarden. Soms moet daarbij een deal worden gesloten: een arbeidscontract heeft nu eenmaal twee kanten. Maar als de gedeelde waarden omgezet kunnen worden in een afdelingscultuur en mensen zichzelf in dat kader kunnen vinden met hun prive-motivatie dan ontstaat een afdeling zonder verzuim, met plezier in het werk en bovenmatige prestaties….
Prestaties
Overzicht Maslow-voorkeuren
Waarden Cultuur Betrokkenheid Inzet
vernieuwin g
Prestaties
vrijheid uitdaging ontwikkeling
ontplooiing
Schwartz-motivatiefactoren
eigen positie autonomie
vrijheid prestatie macht
erkenning
traditie
groepswerk
verdiencapaciteit
aansluiting traditie conformerend
publiek nut zingeving sociaal rechtvaardig
SAMENVATTING VAN HET IDEE VAN DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE In een traditionele arbeidsorganisatie wordt de ondernemer gezien als de man met kracht en visie, wordt van managers beheersing en ontwikkeling verwacht en wordt van leidinggevenden verwacht dat ze de verwachtingen van boven operationaliseren in sturing op hun werknemers. De werknemers hebben een leverplicht tot de bedongen arbeid en worden geacht redelijke instructies te volgen. De regelgeving is vastgelegd in het burgerlijk Wetboek en de CAO. Door aanvullende wetgeving worden de werknemers beschermd door de Arbowet. Werkgevers en werknemers moeten bij arbeidsongeschiktheid beiden voldoen aan de sociale verzekeringswetten in het bijzonder de wet verbetering poortwachter en de WGA. In een moderne arbeidsrelatie ligt dat een stuk anders. Werknemers zijn volwassen en mondig. Ze willen en moeten meer eigen verantwoordelijkheid dragen. Succesvolle werkgevers zien dat en maken daar op een positieve manier gebruik van. Het gaat om met plezier presteren en vanuit betrokkenheid met het werk en vanuit eigen energie en motivatie bijdragen aan twee doelstellingen: het succes van het bedrijf en de duurzame inzetbaarheid van de medewerker zelf. Niet de overheid, maar werkgever, leiding en medewerkers nemen een grotere rol in het werken aan de toekomst. Gezondheidsproblemen worden voorkomen op het werk dan wel flexibel opgevangen door passende taken. Werknemers zien hun eigen belang bij hun bestaande productiviteit, zijn gemotiveerd om bij te dragen en weten eisen en verwachtingen te formuleren zien het belang van een eigen plan om duurzaam inzetbaar te blijven
