VAN VERTICAAL NAAR HORIZONTAAL

VIRGA JESSEZIEKENHUIS KANTELT ARBEIDSORGANISATIE

VAN VERTICAAL NAAR HORIZONTAAL Van een hiërarchische, verticale organisatie is het Virga Jesseziekenhuis geëvolueerd naar een horizontale structuur met afzonderlijke divisies. Dat veranderingsproces werd positief onthaald. Na de recente fusie met twee andere ziekenhuizen, wordt de oefening vandaag nog eens overgedaan, over de gehele nieuwe instelling.

Een tijdlang was het Hasseltse Virga Jesseziekenhuis – zoals vele zorginstellingen – een mammoettanker, gekenmerkt door een hiërarchische en logge structuur. Verkokering van de organisatie, beperkte multidisciplinaire communicatie en samenwerking, de besluitvorming hoog in de organisatie, een grote afstand tussen management en werkvloer en geringe betrokkenheid van de artsen, die louter leveranciers van de ziekenhuisorganisatie waren. Met het doel de bestuurbaarheid van het ziekenhuis te verbeteren en de patiëntenzorg efficiënter te maken, werd geopteerd om de arbeidsorganisatie te wijzigen. De verticale organisatie – van de basis over het middenkader tot de top ingedeeld per beroepsgroep – werd gekanteld naar een horizontale organisatie, waarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de operationele beslissingen terechtkwamen bij zorgclusters, ingedeeld volgens klinische specialisaties. De tanker werd een vloot kleine bootjes en per scheepje werden twee loodsen aangesteld. Dat zogenoemde ‘duaal leiderschap’ bestaat uit een medisch manager - een arts, en een zorgmanager - een verpleegkundige, paramedicus of staflid.

OPLEIDING P&O-directeur Karel Bosmans deed op het congres van Flanders Synergy het veranderingstraject van het ziekenhuis uit de doeken. Hij werd vergezeld door Chris De Smet, een zorgmanager die eerder verpleegster en hoofdverpleegkundige was geweest en nu uit eigen ervaring over de nieuwe arbeidsorganisatie kon getuigen. Zij is de enige zorgmanager in Virga Jesseziekenhuis die geen licentiaattitel heeft. Ze compenseert dat met veel ervaring. Ze schat het doorstromingsbeleid van verpleegkundigen en het bieden van carrièreperspectieven in het ziekenhuis hoog in. Management en alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarbij kwamen kijken, het was allemaal heel nieuw voor Chris De Smet: “Zeker de eerste zes maanden moesten 30

10028-Boekje_Flanders_Synergy 30

12-08-2010 11:08:26


Karel Bosmans (Virga Jesse): “Door van hen medische managers te maken, denken de artsen nu effectief mee over de beleidslijnen die worden uitgezet. Zij zijn ook het best geplaatst om snel de vinger op de wonde te leggen.” we zoeken hoe alles precies in elkaar zat. Gelukkig werd ons die tijd ook gegund. We leerden van elkaar. Op die manier hebben wij de kanteling deels zelf tot stand laten komen.” De Smet benadrukt dat ze veel opleiding kreeg. “Als je verantwoordelijkheden echt wil delegeren”, komt Karel Bosmans tussen, “dan moeten de nieuwe managers in staat zijn die ook volledig op te nemen. Daarom moet je hen voldoende opleiden en begeleiden. En dat vergt tijd. Een arts of een verpleegkundige kan niet na twee dagen een balans lezen.” Het zijn niet weinig verantwoordelijkheden die de zorgmanagers op hun schouders krijgen: jaarplan zorggroep, budget, verloop zorgproces, HR-management, systematische kwaliteitszorg en innovatie. “Vroeger gaf ik een lijst met wat ik dacht nodig te hebben voor mijn afdeling door aan de beslissingsverantwoordelijke en dan wachtten we af wat we zouden toegewezen krijgen, nu krijg ik die informatie binnen en pas dat in in het budget. Je zou kunnen zeggen dat ik wat dat betreft nu aan de andere kant van de tafel zit”, zegt Chris De Smet.

KORTE AFSTAND De zorgmanager benadrukt dat ze de verantwoordelijkheid van haar zorgcluster niet alleen draagt. “Je vormt met de medische manager een duo. En ook al is de ‘partnerkeuze’ hierbij niet volkomen vrij, zo’n duaal leiderschap moet zijn als een goed huwelijk. Ieder moet weten wat precies zijn taak is. De medische manager is natuurlijk eerder bezig met medische innovatie dan met het bestellen van papier. Dat artsen meegaan in het manage31


12-08-2010 11:08:27


ment, dat kenden we vroeger niet. Volgens mij geeft dat veel meer dynamiek. Toen de kanteling voor het eerst ter sprake kwam, dachten de verpleegkundigen dat de artsen het boeltje gingen overnemen en de artsen dachten hetzelfde van de verpleegkundigen. Nu merken we in de praktijk dat de zorgmanager en de medische manager zelden van mening verschillen over de werking van hun groep.” Chris De Smet weet goed welke veranderingen de doorgevoerde decentralisering heeft meegebracht: “We kunnen nu veel sneller op de bal spelen. Kampten we vroeger met een tijdelijk personeelstekort, dan moesten we een lange weg langs de directies patiëntenzorg en personeelszaken volgen. Als de vervanging uiteindelijk was geregeld, bestond de kans dat de weggevallen persoon al terug aan het werk was. Nu kan ik, binnen de budgettaire krijtlijnen, meteen ingrijpen. Ik heb een zicht op de personeelsbezetting en kan iemand voor een tijdje verschuiven, soms zelfs iemand meteen aanwerven. Het enige wat de directie van ons vraagt, is dat de rekening op het einde van het jaar klopt.” Voorts heeft de kanteling volgens De Smet de afstand tussen het management en de medewerker verkleind. “De zorgmanagers weten wat er leeft op de werkvloer. Ze plegen geregeld overleg, ze lopen tussen de medewerkers, hun deur staat altijd open.”

ARTS DENKT MEE Karel Bosmans kijkt tevreden terug op het afgelegde veranderingstraject. Uit een onderzoek van een externe consultant bleek dat de zorg- en medische managers zich positief uitlieten over wat in de instelling kortweg ‘de kanteling’ heet. Volgens het rapport was het organisatorisch overleg verbeterd en had de betere samenwerking tussen zorgverleners een positief effect op de patiëntenzorg. “Persoonlijk vind ik de integratie van de artsen in het beleid een belangrijk resultaat”, aldus Karel Bosmans, “Door van (een aantal van) hen medische managers te maken, denken de artsen nu effectief mee over de beleidslijnen die worden uitgezet. Zij zijn ook het best geplaatst om snel de vinger op de wonde te leggen.” Het besluitvormingsproces in Virga Jesse loopt nog centraal via het directiecomité, omdat de zorggroepen soms te klein worden geacht en onvoldoende zijn samengesteld in functie van patiëntenstromen. Over deze knelpunten werd nagedacht, de plannen werden hier en daar een beetje bijgestuurd, maar iets wezenlijks werd er niet aan veranderd, temeer daar er een fusie zat aan te komen en men die wou afwachten alvorens aanpassingen door te voeren.

FUSIE In 2008 was het Virga Jesseziekenhuis één vestiging in Hasselt, met 589 bedden, jaarlijks goed voor zo’n 25.000 opnames. Ongeveer 150 artsen werden bijgestaan door 1844 medewerkers, voor meer dan 82 procent vrouwen, voor meer dan de helft deeltijds werkend. 32


12-08-2010 11:08:28


Sedert de fusie met het Salvatorziekenhuis in Hasselt en het Sint-Ursulaziekenhuis in Herk-de-Stad, ingegaan op 1 januari 2010, is de werking van de tot Jessa Ziekenhuis omgedoopte instelling verspreid over drie campussen. Nu telt men er voor iets meer dan duizend bedden 372 artsen en assistenten verbonden aan het ziekenhuis, en zo’n 3000 medewerkers. De kanteling die in Virga Jesse jaren had gevergd, moest nu snel worden doorgevoerd op een grotere entiteit. “In de intentieakkoorden voor de fusie uit 2006 stond aanvankelijk dat we tot 2013 tijd hadden om te fusioneren. Die termijn bleek te lang om een degelijk veranderingsproces op een dynamische wijze door te voeren en werd daarom teruggebracht tot 1 januari 2010”, licht Bosmans toe. “Er moest niet weinig worden geregeld op juridisch vlak, op het vlak van infrastructuur en van personeelszaken. Ook over de organisatiestructuur moest worden nagedacht. Maar dat hebben we in 2008 en 2009 gedaan in een stuurgroep, waarin enkele zorg- en medisch managers en managers ondersteunende diensten samen met de directie zetelden, die dan weer ondersteund werd door externe adviseurs.” “Dat de ene campus een andere structuur zou hebben dan de andere leek ons onmogelijk. Niemand van Virga Jesse wou terug naar de oude situatie en de collega’s van Salvator en Sint-Ursula waren ervan overtuigd dat een gekantelde organisatie een toegevoegde waarde kon hebben”, zegt Bosmans. “We zijn dan tewerk gegaan vanuit de ervaringen die wij hadden. We betrokken de zorgunits zo veel mogelijk in de besluitvorming over de nieuwe structuur. Anderhalf jaar heeft het geduurd tot we bij consensus zo efficiënt

Chris De Smet (Virga Jesse): “We kunnen nu veel sneller op de bal spelen. Kampten we vroeger met een tijdelijk personeelstekort, dan moesten we een lange weg langs de directies patiëntenzorg en personeelszaken volgen.” 33


12-08-2010 11:08:28


mogelijk konden clusteren. Vroeger hadden we wel eens pragmatisch geredeneerd bij de indeling en rekening gehouden met allerlei evenwichten. Nu hebben we wat functioneel bij elkaar hoort, ook bij elkaar gezet. En zo zijn we op zeer logische wijze tot twaalf zorgclusters gekomen.”

INSPRAAK Om nieuwe medische en zorgmanagers aan te stellen, vertrok men van de bestaande equipes. Daarna werd uitgezocht wie het best bij wie paste binnen het principe van het duaal leiderschap. “De samenstelling van de ploegen is niet al te moeilijk verlopen”, zegt Karel Bosmans. “Het is wel nog zo dat de meeste zorgclusters zich op drie campussen bevinden. Dat is zeker niet ideaal, maar slechts een tijdelijk ongemak. We moeten rekening houden met de patiëntenstromen. In afwachting van de bouw van een nieuw ziekenhuis – een onderdeel van het fusiemasterplan – wordt onderzocht welke disciplines van de ene naar de andere campus kunnen verhuizen. Er zijn zo al wat verschuivingen geweest, maar dat moet nog verder worden uitgetekend. Ik herhaal het: we nemen onze tijd.” Volgens hem is de directie in dit veranderingsproces niet echt op zware weerstanden gestoten. “Door de systemen en structuren van het Virga Jesse over te brengen op Salvator en Sint-Ursula zou de indruk kunnen ontstaan dat de fusie eerder een overname was. Door zoveel als mogelijk inspraak te geven, zijn die weerstand en onzekerheid weggewerkt. Soms horen we wel eens dat er zo veel op zo’n korte tijd wordt beslist dat men niet altijd goed kan volgen wat er allemaal op ons afkomt. Bosmans begrijpt dat het personeel nog vele vragen heeft. “Zeker nu de nieuwe zorgclusters pas van start zijn gegaan. In juni moeten hun beleidsplannen klaarliggen. Dat vraagt inspanningen en wel op een moment dat men elkaar nog moet leren kennen, dat de nieuwe tandems van zorg- en medische manager nog op elkaar moeten afgestemd worden.” Om opborrelende vragen te beantwoorden, organiseert de ziekenhuisgroep beleidsdagen en andere vormen van overleg. Een van de belangrijkste overlegorganen hierbij is het ziekenhuismanagement, waarbij de voltallige directie samen met alle zorg- en medische managers maandelijks overlegt over de voornaamste ontwikkelingen van ons nieuwe Jessa Ziekenhuis. Verder wordt via intranet en in een managementnieuwsbrief veel info verspreid.” Karel Bosmans neemt zich alvast voor om samen met de directieleden en de zorg- en medische managers de organisatie nog verder bij te schaven: “Het verder delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, dat blijft na de fusie belangrijk. Omdat er lijnen moeten worden uitgezet, blijft er voorlopig nog redelijk veel gecentraliseerd. Later kunnen en zullen we nog verder decentraliseren. Maar altijd volgens de weg van de geleidelijkheid.” André Grosemans 34


12-08-2010 11:08:29

VAN VERTICAAL NAAR HORIZONTAAL

Recommend Documents