OR
'Van teamspeler naar solist' Ambulantisering in de GGZ-sector
INHOUD
WAT ZIEN WE OM ONS HEEN In vogelvlucht een overzicht van de turbulentie rondom de GGZ sector en de instellingen.
DE BEVINDINGEN Een verslag van de opbrengst van de interviews met de ondernemingsraden die hebben meegedaan aan het onderzoek.
4
DE CONCLUSIES Wat is de rode draad. Een overzicht van de conclusies.
5
9
En verder De VOGGZ, wat is het en wat wil het De deelnemers aan het onderzoek De opzet van het onderzoek Resultaat onderzoek -Organisatorische gevolgen -Strategisch niveau -Tactisch niveau -Operationeel niveau Gevolgen voor medewerkers -Werkwijze -Psychosociale druk -Caseload -Veiligheid -Competenties & Scholing De Ondernemingsraad -Formele positie -Informele positie -Werkwijze dossier ambulantisering -Focus -Vooruit kijken
DE BEDOELING VAN MEDEZEGGENSCHAP Medezeggenschap is meer dan het goed en correct naleven van de Wet op de Ondernemingsraden. Terug naar bedoeling van medezeggenschap.
2
OR
3 6
INVLOED INSTELLINGEN & OR De transitie en de transformatie. Wat is de rol en positie van de OR.
10
7
8 DE AANBEVELINGEN Suggesties om de rol en positie van de OR te versterken.
11 9
VOORWOORD
D
e Vereniging voor Ondernemingsraden in de GGZ-sector, de VOGGZ, biedt u hierbij het verslag aan van het onderzoek naar de personele gevolgen van de ambulantisering binnen de GGZ-instellingen.
Op de OR-dag van het O&O fonds GGZ, woensdag 5 november jongstleden, zijn de eerste bevindingen al gepresenteerd door de onderzoekers van 'Danthe, participatie in besluitvorming' het bureau dat het onderzoek heeft uitgevoerd voor de VOGGZ. In zijn inleiding zei Dannie Brus van Danthe dat de uitkomst eigenlijk niet spectaculair is. We weten het eigenlijk allemaal wel: de OR heeft geen rol van betekenis in de implementatie & realisatie van de ambulantisering! De OR zit weliswaar vaker in de kop van de verandering en heeft ook de mogelijkheid zijn advies uit te brengen. Daarna echter slokt ander werk de aandacht van de OR weer op waardoor de implementatie en realisatie van heel veel veranderingen buiten het aandachtsveld van de OR plaats vinden. Natuurlijk, de uitslag van het onderzoek laat het globale beeld zien en per instelling en OR kan het beeld net even anders zijn. Maar in mijn rol als voorzitter van de OR van de GGZ Oost Brabant herken ik dit beeld wel. En ik hoor het ook van OR–leden van andere instellingen. De aanwezigen op de OR-dag van het O&O fonds kwamen niet massaal in opstand tegen wat Danthe heeft gepresenteerd. Het beeld werd herkend en erkend, door de een wat meer dan door de ander. En omdat we het allemaal weten, het hebben besproken op veel trainingen en conferenties, is de uitslag van het onderzoek wel degelijk spectaculair. Danthe heeft in de presentatie ook een aantal suggesties gedaan om de rol van de medezeggenschap in alle fasen van veranderingen te optimaliseren. De rode draad is medezeggenschap breder op te vatten dan alleen de OR en de Wet op de Medezeggenschap [WOR]. Medezeggenschap, in de visie van Danthe, is nadrukkelijk ook de participatie van medewerkers. In dit verslag wordt de opbrengst van het onderzoek verwoord en zijn de suggesties en aanbevelingen uitgewerkt. Als voorzitter van de VOGGZ ben ik trots om u dit resultaat te kunnen aanbieden. Dit is het eerste echte tastbare product van de vereniging VOGGZ en ik weet zeker dat dit niet het laatste is. Ik denk dat dit verslag ook uw OR kan helpen bij het versterken van het optreden van de OR en het verbreden van de medezeggenschap. Succes met het vele werk in de OR. Jaak Schenk Voorzitter VOGGZ Voorzitter OR GGZ Oost Brabant
OR
3
WAT ZIEN WE OM ONS HEEN
W
ij willen hier niet uitgebreid in gaan op de vele veranderingen rondom en in de GGZ- sector en onze instellingen. Daarom in vogelvlucht een overzicht van de belangrijkste veranderingen. We doen dit om van daaruit de rol en positie van de OR te kunnen benoemen.
Cliënten en naasten Cliënten en hun naasten nemen meer en meer de regie in handen. Ze willen meer invloed op de manier van behandeling en begeleiding. Maar ook waar zij de zorg gaan ontvangen, in welke omgeving. Ook krijgen zij meer invloed op de inkoop van zorg. Herstel - dat is iets anders dan genezen - staat centraal en dat doen mensen zelf. Er is een sterke behoefte aan perspectief en hoop en persoonlijk herstel op maat. Deze regierol voor cliënten en hun naasten is van invloed op het zorgaanbod van de GGZ-instellingen.
Maatschappij Solidariteit is niet vanzelfsprekend. Als “voor mij” de bomen tot in de hemel groeien, maakt het “mij” niet uit dat een ander ook een stevig stukje van de taart krijgt. Maar als “ik” de tering naar de nering moet zetten, moet een ander dat ook. Dat geldt zelfs voor mensen die psychische zorg nodig hebben. De kosten van de GGZ worden dan ook een maatschappelijk probleem en komen onder druk te staan. Als we de ontwikkeling van de afgelopen jaren bekijken, zien we onder meer dat juist als het gaat om de beddencapaciteit, Nederland van plaats 10 in 1980 naar plaats 2 in 2009 is gegaan. [Trimbos-instituut 2012] De opdracht aan de sector om deze capaciteit weer af te bouwen komt feitelijk niet uit de lucht vallen.
Beperkt
TRANSFORMATIE
Het bestuurlijke akkoord 2013 – 2014 beperkte de groei van de uitgaven tot 2,5 %. Het onderhande laarsakkoord 2014 – 2017 gaat verder en beperkt de groei van de sector tot 1,5% in 2014 en daarna tot 1 % per jaar. Versterking van de basis GGZ maakt dat huisartsen en professionals in de basis zorg een grotere rol krijgen. Na invoering van de ZZP’s en NHC’s is de volgen de stap het scheiden van wonen en zorg. Een stap waarbij de ZZP’s 1, 2 en 3 niet meer met de indica tie verblijf worden aangeboden. Leek het erop dat scheiden van wonen en zorg eerst alleen voor ouderenzorg zou gaan gelden, in het bestuurlijk akkoord 2013 – 2014 is ook sprake van scheiden van wonen en zorg voor de GGZ. Deze beweging is de aanzet van de ambulantisering, naast de beddenreductie.
4
OR
De transitie is niet het speelveld van de OR, echter dat is anders als het gaat over transformatie. Dat is de manier waarop de instelling anticipeert op de ontwikkelingen, de transitie, in de sector. Welke keuze maken de instellingen zelf als het gaat om de doelgroepen en zorg en hoe wordt die zorg in de eigen instelling georganiseerd. In interviews hoort Danthe veel OR–leden praten over de transitie, terwijl dat feitelijk geen item van de medezeggenschap is. Wel hoe de eigen instelling haar weg zoekt in de transi tie. Dat noemen we hier de transformatie.
Versterking basis GGZ en regionalisering In “Bevlogen realiseren”, het meerjarenbeleid van de GGZ Oost Brabant is het in twee schema’s mooi aangegeven. Deze schema’s laten een paar bewegingen zien. Allereerst dat instellingen keuzes moeten maken. Op welke doelgroepen gaan wij ons richten en welke zorg willen wij dan bieden? We zien de beweging dat de “zwaardere zorg” boven in het spectrum is gepositioneerd. Maar ook dat die zwaardere zorg zowel klinisch maar zeker ook ambulant zal worden gerealiseerd. Ook specialistische GGZ zal met intensieve ambulante behandeling worden gerealiseerd. We laten in dit onderzoeksverslag de schema’s voor zich spreken.
TRANSITIE VERSUS TRANSFORMATIE De transitie GGZ, vastgelegd in het bestuur lijk akkoord en het onderhandelaarsakkoord, geven aan welke transitie de GGZ moet gaan maken. Wat goed is om vast te stellen is dat de afzon derlijke instellingen geen invloed hebben op de transitie. Dat is het speelveld van de poli tiek en de koepelorganisaties waaronder GGZ Nederland namens de instellingen optreedt. Zij hebben ook de beide akkoorden ondertekend. Vertegenwoordigers van medewerkers, de vakorganisaties of de VOGGZ zijn geen part ner in dit akkoord. Dat maakt het ook zo moei lijk om in de instelling draagvlak te creëren voor de gevolgen van de transitie. Het geeft ook aan dat de transitie niet het speelveld van de OR is.
Bron: 'Bevlogen realiseren', GGZ Oost Brabant
Waarom dit onderzoek
D
e VOGGZ wil zich, als vereniging van ondernemingsraden, nadrukkelijk profileren in de dialoog over de personele en organisatorische gevolgen van de transitie GGZ. Niet als een super OR maar als een organisatie die net even dieper op de problematiek ingaat. Maar de VOGGZ wil ook aanzetten geven om dingen morgen anders te doen dan gisteren. De ene keer doet de VOGGZ dat richting GGZ Nederland of andere instituten die invloed hebben op de transitie. De andere keer richt de VOGGZ zich op haar leden: de ondernemingsraden. Dat is het doel van dit onderzoek. De centrale vraagstelling in dit onderzoek was: 1. Is er, binnen de medezeggenschap, in voldoende mate aandacht voor de gevolgen van ambulantisering op het gebied van:
• Psychosociale belasting • Veiligheid • Competenties • Caseload • Scholing 2. Heeft de OR een rol van betekenis in de besluit vorming rond ambulantisering. Er is gekozen voor een enquête middels inter views aan de hand van een vooraf opgestelde en uitgeprobeerde vragenlijst. Er is voor deze onder zoeksopzet gekozen, omdat een diepgaander onderzoek voor de VOGGZ niet te financieren is. De vragenlijst was zo opgesteld dat de interviews losjes verliepen en elk hun eigen dynamiek had den. De opzet was om het interview bij tien ondernemingsraden af te nemen. Uiteindelijk zijn dat er negen geworden. De VOGGZ heeft bureau Danthe opdracht
gegeven het onderzoek uit te voeren. Het O&O fonds GGZ heeft het onderzoek gedeeltelijk gefinancierd. Bureau Danthe heeft het andere deel voor zijn rekening genomen. Wij zijn beiden daar erkentelijk voor.
Danthe heeft vertegenwoordigers van negen ondernemingsraden geïnterviewd. OR
5
Resultaten uit het onderzoek ORGANISATORISCHE GEVOLGEN Veel van de organisatorische veranderingen zijn voor bijna alle GGZ-instellingen hetzelfde en zeer herkenbaar. De gevolgen van de veranderingen in de zorg zijn voor GGZ-instellingen onontkoom baar en ingrijpend. We zien bij alle organisaties dat er een beddenreductie en een afname van FTE’s plaatsvindt en dat de organisatie zich, soms in verregaande mate, moet transformeren om op een nieuwe manier met het verlenen van zorg om te gaan. De veranderingen die organisaties doorvoeren om in de nieuwe situatie kwalitatieve en efficiënte zorg te kunnen blijven leveren omvatten bijvoorbeeld het samenvoegen van afdelingen, het anders inrichten van processen en het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Er komt veel op de ondernemingsraad af. Gevolgen op strategisch niveau De deelnemende ondernemingsraden geven aan dat er op strategisch niveau twee opvallende ontwikkelingen waar te nemen zijn. De Raad van Bestuur oefent meer regie en controle uit. De reden hiervoor is volgens onder nemingsraden het toenemende aantal verande ringen binnen de organisatie en de urgentie van deze veranderingen. Het moet en het moet nu. Mede als gevolg van deze urgentie geven onder nemingsraden aan minder invloed uit te kunnen oefenen. De grip op de veranderingen vermin dert. Deze regie en controle richt zich vaak op de verhouding tussen de kwaliteit van zorg en kosten. ‘Productie’ is leidend. De tweede waarneming is dat de externe oriënta tie toeneemt en meer personen binnen de organi satie zich gaan bezig houden met het analyseren en voorspellen van ontwikkelingen die zich buiten de organisatie afspelen. Hierbij kunt u den ken aan politieke ontwikkelingen en ontwikkelin gen bij verzekeraars, maar ook bij een toenemend aantal ketenpartners zoals jeugdzorg, gemeenten en onderwijsinstellingen. Gevolgen op tactisch niveau De vele reorganisaties hebben als gevolg dat er
6
OR
Er komt veel op de OR-leden af. bij veel instellingen veranderingen plaatsvinden op tactisch niveau. Die gevolgen verschillen per instelling. In de meeste gevallen is er gekozen voor een verschuiving in verantwoordelijkheden binnen de lijnorganisatie. We zien veelal een afname van het aantal teamleiders en in sommige gevallen managers. Verantwoordelijkheden verschuiven hierdoor naar de ‘werkvloer’. In ande re woorden, de organisatie wordt platter en lei dinggevenden sturen in deze nieuwe situatie gro tere aantallen medewerkers aan. Deze verschui ving in verantwoordelijkheden en taken heeft ook gevolgen op het operationele niveau en de wijze waarop leiding of sturing gegeven wordt binnen de organisatie. We zien een ontwikkeling naar een meer coachend of dienend leiderschap. Gevolgen op operationeel niveau Het zicht op de gevolgen op operationeel niveau verschilt sterk per instelling; er is in sommige gevallen onduidelijk wat de uiteindelijke verandering zal zijn. We zien als gevolg van de or
ganisatieveranderingen vaak een toename in ver antwoordelijkheid op het operationele niveau ontstaan. Nieuwe, veelal interdisciplinaire, teams worden opgezet en de regelcapaciteit op de werkvloer neemt toe. Er wordt van medewerkers verlangd dat zij meer interdisciplinair samenwer ken en deze samenwerking in bepaalde mate zelf vormgeven. De ondernemingsraden nemen, mede vanwege de afname in aantallen FTE’s en de reallocatie van medewerkers, een toename van onzekerheid en onrust onder medewerkers waar. Medewerkers kunnen veelal geen beeld vormen van de gevol gen voor henzelf en hun collega’s.
Conclusies STRATEGISCH • mede als gevolg van de urgentie van veranderingen geven ondernemingsraden aan minder invloed uit te kunnen oefenen of verwachten zij in de toekomst minder invloed uit te kunnen oefenen TACTISCH • een verschuiving in verantwoordelijkheden binnen de lijnorganisatie • de organisatie wordt platter • ontwikkeling naar meer coachend of dienend leiderschap OPERATIONEEL • de regelcapaciteit op de werkvloer neemt toe • meer interdisciplinair samenwerken • een toename van onzekerheid en onrust onder medewerkers
GEVOLGEN VOOR MEDEWERKERS De ambulantisering binnen de GGZ betekent voor veel medewerkers andere werkomstandigheden. Van hulpverlener op een klinische afdeling naar FACT of ander ambulant werk, kan ingrijpende veranderingen tot gevolg hebben voor individuele medewerkers. Er wordt aan veel medewerkers gevraagd om op een andere manier hun werk uit te voeren. Ook geven veel ondernemingsraden aan dat van medewerkers meer gevraagd wordt met betrek king tot zelfstandigheid en in sommige gevallen ook met betrekking tot opleidingsniveau. Een verandering van klinisch naar ambulant bete kent voor medewerkers dat er op een andere manier zorg verleend wordt. Niet alleen de omge ving kan veranderen, maar ook de wijze waarop gewerkt wordt. “Van teamspeler naar solist”. Psychosociale druk De meeste ondernemingsraden zijn van mening dat de psychosociale druk op medewerkers niet wezenlijk zal veranderen als er ambulant gewerkt gaat worden. De overtuiging is dat de druk op zowel klinische als ambulante hulpverleners hoger zal worden maar dat niet gekoppeld is aan de ambulantisering. De aanleiding voor een hogere belasting van medewerkers wordt gezien als een gevolg van de afname van medewerkers naar aanleiding van de bezuinigingen. In de interviews wordt aangegeven dat de caseload en de verantwoordelijkheden van de medewerkers die ambulant gaan werken, groter zullen worden. Dit wordt door de geïnterviewde ondernemingsraden niet vertaald naar een hoge re psychosociale (arbeids)druk. Tijdens de veran dering(en) zal er meer psychosociale druk optre den naar aanleiding van de onzekerheid onder medewerkers (zoals eerder beschreven in ‘Gevol gen op operationeel niveau’ op pagina 6). Caseload Als ambulant werkende zorgverlener is er vaak een eigen caseload en hiermee ook een toename van eigen verantwoordelijkheid. De verwachting is dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen caseload. De mate waarin de case load van medewerkers verandert als zij van een
klinische naar een ambulante setting verplaatsen, is voor ondernemingsraden niet goed inzichtelijk. Alle OR-leden die ambulant werken, geven aan zelf geen probleem te hebben met ambulant wer ken en het hebben van een eigen caseload. In sommige gevallen werd ambulant werken als ‘ontspannender’ ervaren. Veiligheid Veel ondernemingsraden geven aan dat het qua veiligheid wel goed zit binnen de organisatie. Veiligheid is bij de meeste raden een thema ge weest bij de adviesaanvragen met betrekking tot de eerste FACT- of andere ambulante teams. De OR heeft na de invoering van deze teams geen zicht of invloed meer gehad op de veiligheid. On dernemingsraden ontvangen geen signalen dat er een toename is van onveilige situaties en zien hierdoor geen reden om hier (extra) aandacht aan te besteden. Zij geven wel aan dat er trainingen gegeven worden om correct met agressie om te gaan. Het is opvallend dat de meeste ondernemingsraden stellen dat de veiligheid binnen ambulante teams zelf geregeld wordt. Er zijn veelal geen dui delijke richtlijnen of procedures hoe deze veilig heid binnen het team geregeld moet worden. Als er een risico gesignaleerd wordt, dan wordt dit binnen het ambulante team besproken.
Ondanks dat veel ondernemingsraden aangeven dat veiligheid geen punt van aandacht is, of hoeft te zijn, valt te concluderen dat zij geen zicht heb ben op eventuele veranderingen in risico’s. De mate van veiligheid dan wel onveiligheid, is hier door niet in beeld en hierdoor kan veiligheid niet gegarandeerd worden. Het feit dat de verant woordelijkheid voor de veiligheid voor een deel bij de uitvoerende teams zelf ligt, en hiervoor geen duidelijk procedures en richtlijnen zijn, schept een situatie waarbij werkdruk, ‘de macht der gewoonte’ en communicatie van invloed kun nen gaan worden op de mate van veiligheid. Competenties & Scholing Zorginhoudelijk blijven de competenties hetzelf de. Met betrekking tot de verandering van intra muraal naar ambulant werken is er geen zicht op de specifieke veranderingen in benodigde com petenties. Er is weinig tot geen scholing en we zien dat ambulante teams nieuwe teamleden inwerken. ‘Ambulant werken moet je in de praktijk leren’ is een uitspraak die meerdere keren ge maakt is. Wat er in de praktijk geleerd moet wor den, is niet helder geworden in dit onderzoek. Soms zien we een verschuiving in opleidingseisen: meer HBO- en minder MBO-geschoolden. Er zijn verschillende argumentaties aangedragen voor deze veranderingen. Het kan een manier zijn om competenties als zelfstandigheid, en inzicht in interdisciplinaire samenwerking zeker te stellen. Het is, volgens ondernemingsraden, echter maar de vraag of dit ook daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. Het gebrek aan inzicht in de beno digde competentieveranderingen leidt waar schijnlijk tot het uitblijven van gerichte scholing.
Conclusies
'Ambulant werken moet je in de praktijk leren'
• werkomstandigheden voor medewerkers veranderen • psychosociale druk zal, naar aanleiding van ambulantisering, niet toenemen • de mate waarin de caseload van medewerkers daadwerkelijk verandert, is voor ondernemingsraden niet goed in beeld • er is weinig tot geen zicht op eventuele veranderingen in risico’s • welke competenties er ontwikkeld moeten worden om van klinisch naar ambulant werken te gaan, is niet bekend • er is geen scholing voor medewerkers die van klinisch naar ambulant gaan
OR
7
DE ONDERNEMINGSRAAD De positie van de verschillende ondernemingsraden in de besluitvorming verschilt sterk. Ook de werkwijze van ondernemingsraden verschilt. Er zijn raden die zich sterk verdiepen in de inhoud en aan de andere kant zijn er raden die zich juist focussen op het proces. Er zijn organisaties waar de participatie van medewerkers leidend is en er zijn organisaties waar de OR de medewerkers vertegenwoordigt. Ondanks al deze verschillen zijn er bij alle ondernemingsraden adviesaanvra gen over ambulantisering geweest of aangekon digd. De bestuurder heeft met de gegeven ORadviezen rekening gehouden. Formeel is er op een correcte wijze met medezeggenschap omgegaan. Informele positie Kijken we naar de informele positie van de onder nemingsraad, dan merken we dat het dossier ge sloten wordt na het geven van een advies over een strategische keuze of een implementatieplan. De reden hiervoor is veelal de hoeveelheid ad viesaanvragen, de complexiteit van deze aanvra gen en de urgentie ervan. Het sluiten van een dossier heeft als gevolg dat er weinig inzicht is in de daadwerkelijke uitvoering nadat de OR een ad vies heeft gegeven. Er is hierdoor weinig inzicht in de praktische invoering van de besluiten binnen de organisatie. Is dat inzicht er wel, dan komt dat veelal doordat OR-leden de implementatie mee maken vanuit hun rol als medewerker. Werkwijze ten aanzien van de ambulantisering Alle ondernemingsraden hebben zich georiën teerd op de aankomende veranderingen. Veel ORleden of ambtelijk secretarissen hebben zich in hun eigen netwerk georiënteerd op de verande ringen en gebruiken eigen vakinhoudelijke of zorginhoudelijke kennis om een beeld te krijgen bij de ambulantisering. Naast deze ‘collega raad pleging’ hebben ze themadagen bezocht en be leidsdocumenten gelezen. Weinig ondernemings raden hebben externe adviseurs gevraagd om on dersteuning met betrekking tot de ambulantise ring. Er zijn geen specifieke werkwijzen ontwikkeld voor het thema ambulantisering. Ambulantise ring is veelal een onderwerp van bredere advies aanvragen of strategische keuzes en wordt niet apart als onderwerp behandeld. Dit zou een oor zaak kunnen zijn voor het feit dat ambulantisering vaak niet specifiek op de agenda van de OR staat en de focus op andere onderwerpen ligt. Samen sta je sterk.
8
OR
Focus van de OR De focus van de ondernemingsraden ligt vooral op strategisch niveau, het behoud van werk en de uitvoering van een sociaal plan. Dit zijn ook be langrijke onderwerpen en gezien de hoeveelheid veranderingen is het begrijpelijk dat hier veel tijd en energie in gaan zitten. De focus op de grotere strategische keuzes en het sociaal plan heeft als gevolg dat onderwerpen zoals de ambulantise ring voor medewerkers naar de achtergrond raken. Ondernemingsraden hebben er vertrouwen in dat het met de verandering naar ambulante werkwij zen wel goed komt. Dit vertrouwen draagt er waarschijnlijk ook toe bij dat de uitvoering van de ambulantisering vaak geen punt is op de agenda van de OR. Ondernemingsraden hebben als ge volg van de matige aandacht voor de ambulanti sering weinig vragen gesteld over onderwerpen die er onderdeel vsan uitmaken zoals: werkdruk, werktijden, planning, veiligheid, ziekteverzuim en evaluaties. Vooruit kijken Er wordt aangegeven dat er ruimte voor verbete ring is binnen de medezeggenschap. De drie ver beterpunten die vaak genoemd worden zijn: be tere informatievoorziening, meer participatie van medewerkers en meer invloed in de ‘kop’ van de verandering. Tijdens de uitvoering van het onderzoek hebben de meeste ondernemingsraden aangegeven dat zij hun taak beter kunnen vervullen als zij meer in formatie over de implementatie van het beleid en de gevolgen van deze implementatie hebben. Als de uiteindelijke gevolgen voor medewerkers in zichtelijker zijn, kan de OR beter adviseren. Bijna alle ondernemingsraden geven aan dat par ticipatie van medewerkers belangrijk is. Zij geven echter ook aan dat er te weinig participatie is. Als reden wordt aangedragen dat het moeilijk is om betrokkenheid te realiseren omdat medewerkers moeilijk te activeren zijn en omdat de OR er geen tijd voor heeft. Medewerkers zijn te activeren als het om ‘’hun eigen vierkante meter gaat’’. De OR geeft zelf vaak aan dat de communicatie richting de achterban beter kan, en dat deze verbetering op haar beurt nodig is om de participatie te ver beteren. Het derde verbeterpunt dat aangegeven wordt, is meer invloed in de ‘kop’ van de verandering. Veel ondernemersraden waren voorin de besluitvor mingscyclus op een bepaalde manier betrokken. Voldoende invloed in de fase van de besluitvor
ming blijft echter achterwege. De reden hiervoor is de urgentie van de veranderingen en het tempo waarmee deze besluiten genomen moeten worden. Vanwege de beslissingssnelheid kan de OR zich, naar haar eigen mening, vaak niet afdoende verdiepen in een onderwerp. Advies in de ‘kop’ van de verandering blijft hierdoor vaak oppervlakkig.
Conclusies • formeel is er op een correcte wijze met medezeggenschap omgegaan • er is weinig inzicht in de uitvoering nadat een advies gegeven is • ondernemingsraden hebben zich in hun eigen netwerk georiënteerd op de veranderingen en gebruiken eigen vak inhoudelijke of zorginhoudelijke kennis om een beeld te krijgen bij de ambulantisering • er zijn geen specifieke werkwijzen ontwikkeld voor het thema ambulantisering • de focus van de ondernemingsraden ligt vooral op strategisch niveau en het behoud van werk en uitvoering van het sociaal plan • er is weinig aandacht voor onderwerpen zoals de ambulantisering • er zijn binnen de organisatie weinig vragen gesteld over onderwerpen die deel uit maken van de ambulantisering
ALGEMENE CONCLUSIES Er zijn verschillen per instelling en OR. Toch zijn er wel degelijk algemene conclusies te trekken. Ambulantisering, het ambulant werken, is een van de meest ingrijpende veranderingen binnen de GGZ-sector van de afgelopen jaren. Het is de hoeksteen van het akkoord van de sector met de politiek. Het heeft ingrijpende gevolgen voor de organisatie en de medewerkers binnen de afzon derlijke instellingen en het heeft invloed op veel beleidsterreinen van de instellingen, zoals: • Vastgoed beleid • Afbouw bedden • Wijkgericht werken • Meer zelfsturing op de werkvloer • Verkleining van het tactisch niveau in organisaties • Kwaliteit van de arbeid
Kwaliteit van de arbeid We voeren hier weer een oud begrip in: de kwaliteit van de arbeid. In de jaren ‘70 en ’80 van de vorige eeuw was dit een belangrijk thema voor onder meer de vakbeweging. Kwaliteit van de arbeid betreft de eigenschap pen van de arbeid zelf - de intrinsieke kwaliteit - en de gevolgen daarvan voor de werknemer. Het gaat over arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en arbeidstijden, kortom arbeidstevredenheid. De onderzoekers adviseren dit thema weer centraal te zetten in de beoordeling van de gevolgen van de dynamiek van het ambulant werken.
Ambulantisering heeft een beweging op gang ge bracht die alle uithoeken van de organisatie van de instellingen zal raken. Voor de medezeggen schap is het ook niet eenvoudig door de bomen het bos nog te herkennen. De valkuil is dat de OR zich met alles gaat bemoeien en daardoor feitelijk
zoveel hooi op de vork neemt, dat hij op niets meer invloed heeft. Door het ambulant werken ontstaat er meer zelf sturing op de werkvloer. FACT- en AZT-teams zijn zelfsturende teams die, binnen centrale kaders, meer autonomie hebben. Wat ze moeten doen staat vast, maar hoe ze dat gaan realiseren, daar zit de autonomie van het team. Een gevolg daarvan is dat het midden-manage ment sterk verandert; zowel in omvang als in de stijl van leidinggeven. Er komen minder managers op het tactisch niveau in de organisatie en de aansturing van het operationeel proces wordt meer coachend dan echt leidinggegevend.
Medezeggenschap en zelfsturing In het kader van dit onderzoek werken we het thema medezeggenschap en zelfsturing niet verder uit. Aanvullend onderzoek is echter wel wenselijk. Het gaat dan om de vraag hoe medezeggenschap vorm te geven is in een zelfsturende organisatie.
Wijkgericht werken als voorbeeld van zelfsturing In Rotterdam komen 42 sociale wijkteams. Die “zitten” op het geld en indiceren. De GGZinstelling verwacht daardoor een tijdelijke af name van het “aanbod” doordat de wijkteams anders gaan inkopen. Wat is een wijkteam. Een wijkteam bestaat uit vijf tot zes leden. De wijkteamleden zijn in Rotterdam: • wijkteamleden: • meewerkend teamleider • wijkcoach • maatschappelijk werker en/of ouderenwerker • MEE-consulent • wijkverpleegkundige Het wijkteam heeft de volgende expertises: • financiën en schuldproblematiek • werk, activering en participatie • ondersteunen van zelfstandig wonende ouderen • ondersteuning van mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking • GGZ-problematiek • huiselijk geweld
Ambulantisering heeft ook invloed op het beleid ten aanzien van het vastgoed.
OR wordt naar boven “getrokken” Wat uit de interviews naar voren kwam, was dat de OR veel aandacht besteedt aan de strategische keuzes van de instellingen. Dat is in zijn alge meenheid zeker het beeld in de GGZ-sector maar ook in tal van andere sectoren waar veel dynamiek is. Als voorbeeld. De OR heeft geadviseerd over de invoering van FACT- en AZT-teams. Het gaat dan over een advies inzake de strategische besluitvor ming over de wijze waarop de instelling de nood zaak tot het meer ambulant werken vertaalt. Dat is ook het werkterrein van de OR, daarover geen misverstand. Maar als we geluidsopnames afluisteren, horen we in de loop van de interviews dat de OR feitelijk geen zicht heeft op hoe dat strategisch beleid vorm en inhoud krijgt in het operationeel proces. We constateren dan ook dat de OR “naar boven” wordt getrokken en meer en meer loskomt van het operationele proces. Onze aanbevelingen zijn er dan ook op gericht die kloof te overbruggen. Niet door nog meer formele medezeggenschap voor de OR, maar juist door de informele mede zeggenschap te versterken. We zien dat de OR wel in de kop van de verande ring wordt betrokken. Het beeld is wisselend maar meer en meer krijgen of nemen onderne mingsraden positie in die fase van de verande ring. Maar we zien de OR pas weer terug als het plan hoe de verandering vorm te geven, klaar is. De adviesaanvraag is compleet en de OR kan en gaat adviseren: vaak een advies om het voorgeno men besluit uit te voeren met nog wat mitsen en maren. Na het advies is de OR weer uit beeld. De betrokken medewerkers komen pas in beeld als het plan gerealiseerd gaat worden.
OR
9
In dit schema hebben we het dilemma voor de OR in beeld gebracht: de OR wordt ''naar boven'' getrokken en komt los van het operationele proces.
het bedoeld was. Dus het is goed dat de mede zeggenschap mee gaat in die beweging, maar het moet wel verankerd worden in de bedrijfsvoering en het besluitvormingsproces. Het versterken van de informele medezeggenschap kan wel een antwoord zijn.
De nieuwe organisatie
De OR heeft geen zicht op de manier waarop het strategisch beleid vorm en inhoud krijgt in het operationeel proces.
constateren dan ook dat de OR: Wij • Zijn wettelijke rol vervult, hij adviseert over het voorgenomen besluit tot bijvoorbeeld het instellen van FACT-teams, • Achteraan in de daadwerkelijke besluitvorming zit en pas adviseert als het plan door de lijnorganisatie is gemaakt en als voorgenomen besluit is vastgesteld, • Geen “regie” heeft op die planvorming, • Geen zicht heeft op de implementatie en realisatie, • Geen zicht heeft op de gevolgen van het ambulant werken en de invloed daarvan op de kwaliteit van de arbeid. Meer zelfsturing In heel veel zorginstellingen is er sprake van het voeren van zelfsturing op de werkvloer. De oor zaak daarvan moet niet gezocht worden in een andere, progressieve, visie op het organiseren van arbeid. Het is een bedrijfseconomische maatregel om de organisatie in staat te stellen het gewenste en noodzakelijk resultaat te realiseren. Er liggen geen sociale opvattingen over de kwaliteit van de arbeid aan ten grondslag. Even kort door de bocht: werkgevers in de zorg worden geconfronteerd met ZZP’s en DCB’s die bepalen wat een cliënt aan zorg moet krijgen (indicatie) en wat de vergoeding daarvoor is van de zorgverzekeraar. “Geen dekking geen verstrek king” is in veel zorginstellingen het credo. Om de juiste zorg te leveren binnen de “dekking” kan niet van bovenaf gestuurd worden. De “pro
10
OR
fessionals” in het operationele proces moeten, net als de loodgieter die bij ons thuis komt, weten wat hij of zij aan zorg moet leveren aan mevrouw Jansen en meneer Petersen. De huidige hiërarchie in zorgorganisatie heeft als gevolg dat de “werkvloer” zich geen “eigenaar” voelt van het werken binnen het credo ”geen dek king geen verstrekking”. De professionals doen wat zij denken dat mevrouw Jansen en meneer Petersen aan zorg nodig hebben. Om daarin een omslag te maken is het noodzake lijk dat de professional het eigenaarschap krijgt van de controle op het leveren van de juiste zorg binnen de “dekking” die er voor is aangegeven door het zorgkantoor. Feitelijk hangt aan elke cliënt een kaartje met “wat” de zorg moet zijn en tegen “welke prijs”. Door de zelfsturing binnen strakke centrale ka ders te organiseren, zal het eigenaarschap meer en meer bij de professionals of het team van pro fessionals worden gelegd. Resultaatverantwoor delijke team, zelfsturende- en organiserende teams. De namen zijn verschillend, het doel het zelfde. Er ontstaat ook een valkuil voor de formele mede zeggenschap. Door meer zelfsturing op de werk vloer raakt het operationele proces meer en meer uit zicht van de OR. Meer formele medezeggen schap is daarop niet het juiste antwoord. Maar het is ook een kans. Medezeggenschap is niet alleen de OR en de WOR. Medewerkerspartici patie is een vorm van medezeggenschap zoals
De organisatie van GGZ-instellingen kan niet meer gezien worden als het rationele “harkje”. Het is meer een honingratenmodel: meer en meer zelfstandige organisatieonderdelen met wel heel veel onderlinge raakvlakken. De OR zal zijn formele positie moeten herijken en op zoek gaan naar een manier van werken om wel zicht te houden op het operationele proces. Die nieuwe manier van werken zal de nieuwe dynamiek in de organisatie als uitgangspunt moeten nemen. Het oude credo ’medezeggenschap volgt zeggenschap’ is en blijft leidend. Als de zeggenschap langs de lij nen van zelfsturing wordt georganiseerd, zal de medezeggenschap langs dezelfde lijnen ingericht moeten worden. De formele medezeggenschap, de OR, zal zich meer en meer moeten gaan ontwikkelen als een regisserende OR die medewerkerspartici patie middels co-creatie als uitgangspunt neemt voor zijn optreden in de organisatie. De organisatie van GGZ-instellingen krijgt een honingraten-structuur.
WAT WIL DE VOGGZ De vereniging wil de Ondernemingsraden in de sector bundelen om van elkaar te kunnen leren, ontwikkelingen en tendenzen in een vroegtijdig stadium te kunnen herkennen, zo nodig en gewenst een gezamenlijke strategie te bespreken en gesprekspartners te zijn voor bijvoorbeeld de commissie arbeidszaken van GGZ Nederland. Ook wil de vereniging een specifiek scholingsaanbod ontwikkelen. ’Samen Sterk’ is in het kort het doel van dit initiatief. IS UW OR AL LID? Ook uw OR kan lid wor den van de VOGGZ. Dat kan door de OR- voorzitter of de ambte lijk secretaris in te schrijven. Inschrijven kan via een e-mail naar
[email protected]
AANBEVELING
PARTICIPATIE VAN MEDEWERKERS VERSTERKEN e hebben het al aangegeven: de organisatie wordt meer een honingraatmodel en de zelfsturing zet de OR op afstand. De OR heeft weinig grip op de implementatie van de strategische besluitvorming en de ontwikkeling naar een hogere mate van zelfsturing en regelvrijheid op de werkvloer. Door deze ontwikkeling zal de invloed van de OR op het operationeel niveau in de toekomst mogelijk afnemen. Als antwoord op deze ontwikkeling is de aanbeveling om niet de formele medezeggenschap te versterken, maar juist de informele medezeggenschap sterker te maken. Sterkere informele medezeggenschap onder regie van de OR en de bestuurder.
W
Om de informele medezeggenschap te versterken moet er veel gedaan worden. In vogelvlucht een paar aanbevelingen. 1. Overtuig de lijnorganisatie van het nut, de noodzaak en de urgentie van participatie van medewerkers. Zonder draagvlak in de lijnorganisatie is participatie zeer moeilijk of niet te realiseren 2. Versterk de invloed van de OR in de aansturing van participatie door een bureau medezeggenschap & participatie in te richten waarin naast het ambtelijk secretariaat, ook beleidscapaciteit op zowel het gebied van medezeggenschap als participatie is opgenomen 3. Werf ambassadeurs voor participatie: medewerkers die participatie willen en kunnen uitdragen en een trekkersrol willen vervullen 4. Maak ateliers voor participatie waar met medewerkers participatie geoefend kan worden en waar ambassadeurs scholing en coaching krijgen. De VOGGZ en Danthe zijn bezig deze aanbevelingen om te zetten naar een werkzaam model voor moderne medezeggenschap in de GGZ sector. De uitkomst hiervan wordt in 2015 door de VOGGZ verspreid onder de ondernemingsraden in de GGZ sector.
COLOFON Auteurs en onderzoek Stefan Lightfoot & Dannie Brus Danthe, participatie in besluitvorming Fruithoeve 8, 6846JH Arnhem www.danthe.nl Financiering onderzoek O&O fonds GGZ Eindredactie & vormgeving Denekamp Redactiebureau Taal en Teken www.denekamptaalenteken.nl www.easyeditpro.nl Druk www.easyeditpro.nl Met dank aan de ondernemingsraden ©Foto's websites GGZ-instellingen ©November 2014
OR
11
MEDEZEGGENSCHAP MASTERCLASS ! n i u n je woensdag 25 maart 2015
jf i r h c S
Vindt u het aanbod seminars, trainingen en cursussen rondom medeschappenschap ook zo groot? En wilt u wat anders dan het traditionele aanbod? Schrijf u dan nu in voor de masterclass zelfsturing en medezeggenschap. Geen meerderdaagse training, rollenspel of werken in kleine groepen. Maar een masterclass die concreet én compact is. Een inspirerend en gevarieerd programma waarbij veel ruimte is voor eigen inbreng.
zelfsturing & medezeggenschap In deze masterclass wordt u door het team van Danthe bijgepraat over medezeggenschap in zelfsturende organisaties. Maatwerk in 1 dag!
In deze masterclass zijn de thema’s: • Hoe geef je vorm aan de medezeggenschap in organisaties die werken met zelfsturende, zelforganiserende en resultaatverantwoordelijke groepen • Wat is de rol van de OR en OR-leden • Hoe geef je concreet vorm en inhoud aan die rol Meer informatie:
www.medezeggenschapmasterclass.nl
Wanneer:
woensdag 25 maart 2015 van 9.30 tot 16.30 uur
Waar:
Het Rozet Kortestraat 16, Arnhem
Telefoon:
026 379 33 91 06 514 08 584
Inschrijven via:
[email protected]
€ 189,-
per persoon incl. werkboek & lunch Masterclass Medezeggenschap is een product van Danthe, participatie in besluitvorming
