Van High Potential naar High Professional Het SD Worx-rapport. HR Kenniscentrum 2009 Annemie Salu

Van High Potential naar High Professional Het SD Worx-rapport HR Kenniscentrum 2009 Annemie Salu

Inleiding De crisis doet ons misschien even de andere kant opkijken. De kant van besparing, kleinere ontwikkelingsbudgetten en mensen maximaal productief inzetten. Maar de demografische werkelijkheid zal ons weldra dwingen het hoofd terug te breken over het behouden en ontginnen van het schaarse talent dat in huis is. Daarenboven zullen we met een sterk merk in de arbeidsmarkt moeten staan om medewerkers aan te trekken met de noodzakelijke toekomstige competenties. SD Worx onderzocht hoe het gesteld is met het huidig high potential-beleid in Belgische organisaties. Wat verstaan HR-managers vandaag onder de term High Potential? Welke competenties wegen door om echt talent te benoemen? Waaruit bestaat een High Potentialprogramma en heeft een dergelijke specifieke aanpak succes? Het onderzoek werd via een telefonische enquête uitgevoerd. In totaal antwoordden 160 organisaties allen met meer dan 100 werknemers. 22% van de respondenten zijn organisaties met meer dan 500 werknemers. Bij de statistische verwerking en analyse van de gegevens werd steeds rekening gehouden met een voldoende respons om de representativiteit en het realiteitsgehalte van de bevindingen te waarborgen. In deze paper proberen we u vanuit onderzoeksgegevens en knowhow van onze SDconsultants een beeld te geven van High Potential-beleid vandaag.

SD Worx HR Kenniscentrum, Van Hipo naar Hipro, 2009

2

Resultaten 1. Wat verstaan organisaties onder de term High potential? Het begrip High Potential is van kleur aan het veranderen. Tot voor kort waren de hipo’s de jonge ambitieuze universitairen die men zag als mogelijke opvolgers in leidinggevende functies. Meer en meer laten bedrijven het idee van potentieel om hiërarchisch door te groeien, als enige definitie voor hipo’s, los en kijkt men ruimer bij het benoemen van talenten waarin men extra wil investeren. Laten we afstappen van hipo’s en werken met Hipro’s : High Professionals , High Profils, High Progressing en High Pro Change. Welke definitie leunt voor u sterk aan bij uw idee van een High Potential?

Medew erker met potentieel om zichzelf nog verder te ontw ikkelen

98%

Medew erker die veel know -how heeft

94%

Medew erker met potentieel om topexpert te w orden

93%

Medew erker die zeer goed presteert

93%

Medew erker met potentieel om leidinggevende te w orden

93%

Medew erker met potentieel om hierarchisch door te groeien

90%

85%

Medew erker die aangeeft graag hogerop te w illen Alle medew erkers zijn high potentials

19 %

Bij het oplijsten van mogelijke definities komt bovenaan in de rangorde de ‘medewerker met potentieel om zichzelf nog verder te ontwikkelen’. Mensen die kunnen groeien in de ruime zin van het woord zijn voor organisaties in eerste instantie de moeite om op te volgen. Dat medewerkers met veel knowhow en top-experten op tweede en derde plaats staat geeft al onmiddellijk aan dat organisaties veel meer dan vroeger naast de loopbaanladder voor leidinggevenden ook een experten-ladder plaatsen.


3

Maar ook de ‘high performer’ wordt nog steeds goed opgevolgd. Organisaties koppelen high performance nog erg sterk aan high potential. Enerzijds lijkt het een dooddoener dat mensen met potentieel om een sleutelfiguur te worden in de toekomst ook vandaag al goed moeten presteren, anderzijds hangt performance heel sterk af van betrokkenheid wat op zijn beurt gekoppeld is aan jobinhoud, de leidinggevende, de organisatiemissie en -waarden enz… Misschien zijn er dus wel wat low-performers in uw organisatie die mits het juiste project en de juiste motivatie de toekomstige sleutelfiguren worden.

Een high potential is meestal een high performer 13 %

87%

Akkoord Niet akkoord

Een specifiek beleid : Niet meer alleen voor jonge, ambitieuze hoogopgeleiden die hiërarchisch kunnen doorgroeien (Hipo’s) maar wel voor alle mogelijke sleutelfiguren voor de toekomst van de organisatie (Hipro’s)


4

2. Voeren organisaties nog een specifiek sleutelfigurenbeleid? Slechts 15% van organisaties antwoordt dat ze geen High Potentials hebben geïdentificeerd. De grote meerderheid (45%) weet wel welke medewerkers potentieel hebben maar registreren de namen niet. De rest van de organisaties (40%) heeft een formele lijst met namen maar slechts een derde van deze werkgevers gaat op een open manier hiermee om.

Heeft u in uw organisatie Hipo's geïdentificeerd? 45%

27%

15 %

13 %

Ja maar informeel dus enkel in de hoofden van het management

Ja, formeel en binnen de organisatie bekend gemaakt

Ja, formeel maar slechts gekend bij een beperkte groep mensen in de organisatie (bv.Topmanagement, HR..)

Neen

Het al dan niet bekend maken van de namen van personen op een hipo-lijst is een discussie die in HR-middens al meermaals gevoerd werd. Uit onderstaande cijfers blijkt dat de meerderheid van de organisaties de gevolgen van openheid niet zo positief inschat. Men meent dat enerzijds de High Potentials zelf naast hun schoenen gaan lopen en anderzijds dat andere medewerkers minder gemotiveerd zullen zijn. Als men de namen van HIPO's bekend maakt in de organisatie riskeert men andere medewerkers te frustreren

10 %

90%



5

Als men de namen van HIPO's bekend maakt in de organisatie gaan ze naast hun schoenen lopen

30%

70 %


Creëer een organisatiecultuur waarin openheid over potentieel van medewerkers mogelijk is


6

3. Waarom identificeren organisaties al dan niet high potentials? Wij vroegen naar de redenen om een hipo-beleid op te zetten. De helft van de respondenten zegt dit vooral te doen om het beste uit de medewerker te halen. Deze reden komt bij grotere bedrijven meer naar voren dan bij kleinere organisaties. Wat is de voornaamste reden om een Hipo-programma op te zetten?

Om het beste uit de medew erker te halen

53%

Om sleuteltalenten te kunnen behouden

44%

Om de opvolging van sleutelfiguren te verzekeren (succession planning)

40%

Om een competitief voordeel te creëren

3 1%

Kleinere organisaties zijn dan weer meer bezorgd om de opvolging van sleutelfiguren. Slechts een derde van de organisaties ziet de mogelijkheid om via een goed sleutelfigurenbeleid een competitief voordeel te creëren. Organisaties die besluiten geen high potentials-beleid te hanteren hebben daar allerhande redenen voor. Het is echter duidelijk dat een sleutelfigurenbeleid start met het geloof bij het management in de zinvolheid van een dergelijk programma. De helft van de organisaties die geen hipo’s benoemen zegt er geen behoefte aan te hebben. 21% zegt dat het management niet gelooft in de zin van zulke programma’s. Het blijkt ook dat er nog heel wat knowhow ontbreekt binnen de organisaties om een degelijke aanpak uit te werken. 21% zegt geen hipo’s te identificeren omdat men niet de kennis van zaken heeft om een goed programma op te zetten. Om welke reden heeft uw organisatie geen HIPO's geïdentificeerd? Geen behoefte in de organisatie om op die manier mensen te onderscheiden

50%

Geen geloof bij het management in de zinvolheid van dergelijke programma's

2 1%

Geen competenties in de organsiatie aanw ezig (bv. bij HR) om met kennis van zaken een HIPO-programma op te zetten

2 1%

Geen tijd om een HIPO-programma op te zetten (niet voldoende tijd)

17 %

Geen budget om een HIPO-programma op te zetten (niet voldoende middelen) Andere reden

8%

4%

Zorg voor management buy-in voor het sleutelfigurenbeleid SD Worx HR Kenniscentrum, Van Hipo naar Hipro, 2009

7

4. Welke aspecten wegen door bij het benoemen van High Potentials? De competenties die de doorslag geven om iemand als toekomstig sleutelfiguur te benoemen worden in onderstaande grafiek gerangschikt. Bovenaan het lijstje zien we zowel een blijver (Prestatie: 98%) als een nieuwkomer (Leervermogen: 98%). Motivatie scoort even hoog als deze twee. Bijna alle organisaties vinden deze drie criteria belangrijk voor high potentials. Prestatie werd eerder in de paper al beschreven. Leervermogen is perfect te verklaren vanwege de snel toenemende wijzigingen in onze maatschappij en dus ook in de bedrijfswereld. Men verwacht van zijn toekomstige sleutelfiguren dat zij zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe situaties en dus een grote leerintelligentie bezitten. Dit leervermogen kan men beschouwen als een soort metacompetentie. Indien een medewerker deze bezit kan hij ook gemakkelijker andere competenties verwerven. Het moet echter duidelijk zijn dat een medewerker zijn leervermogen slechts zal inschakelen indien hij hiertoe gemotiveerd is. Motivatie is een cruciale factor in het laten ontluiken van potentieel in een persoon. Werk maken van het ontdekken van de motivatoren van de medewerkers is dus een essentieel onderdeel van een managementjob.

Welke aspecten spelen mee bij de identificatie van High Potentials?

Prestatie

98%

Leervermogen

98%

Motivatie

98%

IQ (Intelligentie)

95%

Ambitie

93%

EQ (Emotionele intelligentie)

9 1%

Specifieke vakkennis

9 1%

Loyauteit

90%

84%

Ervaring

Diploma

Mobiliteit (bereidheid tot reizen)


73%

63%

8

Aspecten als behaalde diploma, opgedane ervaring en bewezen loyauteit komen achteraan in de rangschikking te staan. IQ, EQ en ambitie zijn blijvers in een volwaardig assesment naar toekomstig potentieel. Het is evident dat de competenties die gemeten worden bij een potentieel –beoordeling sterk afhankelijk zijn van missie, visie en strategie van de organisatie. Een organisatie zal in eerste instantie voor zichzelf moeten uitmaken welke future competences noodzakelijk zijn om de strategie waar te maken vooral men aan een beleid over het aantrekken en ontwikkelen van deze competenties kan denken. Betreffende deze criteria is er nog een onderscheid op te merken volgens bepaalde organisatiekenmerken: - Brusselse organisaties hechten het meest belang aan Mobiliteit - Kleinere organisaties hechten beduidend meer belang aan diploma (80% vindt het belangrijk) dan grotere organisaties (50%) - Waalse organisaties vinden Ervaring een belangrijker criterium dan Brusselse of Vlaamse organisaties

Bepaal de noodzakelijke Future Competences voor uw sleutelfuncties in lijn met de organisatiestrategie


9

5. Waaruit bestaat een sleutelfigurenbeleid in België? Uit de cijfers blijkt dat nog steeds voornamelijk development-acties worden opgenomen in een Hipo-programma. Andere HR-domeinen zoals Staffing, Performance, Comp&Ben komen veel minder voor als onderdeel van het beleid. Een sleutelfigurenbeleid is natuurlijk meer dan een individueel opleidingsplan. Buiten de klassieke opleidingstrajecten (82% van de organisaties doet dit) worden ook door heel wat organisaties (78%) extra projecten gegeven aan medewerkers met potentieel. Coaching is een essentieel onderdeel van een goede begeleiding van talent. 70% zegt deze coaching intern te intensifiëren voor toekomstige sleutelfiguren. Het is erg belangrijk dat de leidinggevende of HR-medewerker die deze coaching op zich neemt hier voldoende ondersteuning voor krijgt. Hetzelfde geldt voor loopbaanbegeleiding en development centers die door 60% van de respondenten gebruikt worden. Opgenomen in de Hipo-aanpak van de organisatie Uitgebreid opleidingstraject laten volgen

82%

Extra projecten geven

78%

Betrokkenheid met management creëren (bv. Mee laten gaan op managementmeetings, informatie geven die management ook krijgt)

70%

Intensieve interne coaching geven

70%

Loopbaanbegeleiding en/of tussentijds assesment of development center organiseren

60%

Extra prestatie- of ontw ikkelingsdoelstellingen geven

56%

Langlopende externe opleidngen laten volgen (bv. MBA,..)

44%

Speciale instapjobs geven

4 1%

Specifiek premie-stelsel opzetten

40%

Uitgebreidere selectieprocedure dan andere medew erkers voor eenzelfde f unctie

37%

Bijkomend formeel beoordelingsmoment inlassen

35%

Andere extra-legale voordelen dan een andere medew erker in dezelfde functie

35%

29%

Hoger startloon geven Incentives (bv. uitstap, reis, feestje, kado...) organiseren Specifieke w ervingscampagnes opzetten om ze aan te trekken


22%

20%

10

Weinig organisaties hanteren nog een standaard-opleidingspakket (20%) en dat is een goede zaak want talent is een individueel gegeven en de ontwikkeling ervan kan dan ook niet op een standaardmanier gebeuren. Vooral grotere ondernemingen ontwikkelen een standaard-hipopakket terwijl in de kleinere ondernemingen hier meer flexibiliteit mogelijk is. Het is noodzakelijk dat de gebruikte tools en methodieken (development center, testen, interviews, loopbaangesprekken, opleidingen, coachings, performance management…) passen in de organisatiestrategie en –cultuur. Maar binnen dit algemene kader moet de aanpak voor elke talentvolle medewerker zeer individueel bekeken worden. De rol van de leidinggevende om op elk moment in de loopbaan van deze medewerker de juiste noden te ontdekken is cruciaal. Maar wat met de andere HR-domeinen? - Staffing o Kom naar buiten met een sterk employer brand zodat je talentvolle mensen aantrekt. o Bedenk dat een kloon van je huidige sleutelfiguren misschien niet is wat je nodig hebt in de toekomst. o Zorg tijdens het wervingsproces al voor een degelijke meting en registratie van potentieel en talent van kandidaten los van de functie waarvoor iemand aangeworven wordt. - Performance o Help medewerkers via extra ontwikkel- of performantiedoelstellingen bij hun ontwikkeling. o Weet dat een extra beoordelingsmoment vaak niet evident is voor een leidinggevende die al moeite heeft met het ene verplichte evaluatiegesprek per jaar. Hier heeft o.a. de medewerker zelf ook een rol in op te nemen. o Verkrijg engagement o.a. door te luisteren naar individuele noden rond arbeidsvoorwaarden en jobinhoud. - Comp&Ben o Hanteer een individueel verloningsbeleid dat voldoende ruimte geeft om medewerkers flexibel te belonen voor hun inbreng. Een sleutelfigurenbeleid is een organisatiebreed beleid en dus niet louter een pakket dat men op individuen loslaat. Talentreviews, tijdens de welke over de afdelingen heen talenten in kaart gebracht worden, en groeipaden in de organisatie, die vertikaal en horizontaal over interne organisatiemuren heen lopen, maken er een integraal onderdeel van uit.

Een sleutelfigurenbeleid is een geïntegreerd beleid en dus meer dan louter individuele ontwikkelingsplannen.


11

6. En de medewerker wacht af? De tijden van hipo-management als een top-down-gebeuren zijn voorbij. Niet alleen is de medewerker veel mondiger geworden ook de organisaties zien in dat medewerkers die zelf geen initiatieven nemen tot ontwikkeling misschien niet de juiste sleutelfiguren zijn voor de toekomst. Het initiatief om als HIPO geïdentificeerd te worden moet ook van de medewerker zelf komen 10 %

90%


90% van de organisaties vindt dat het initiatief om als potentieel sleutelfiguur gezien te worden van de medewerker mag komen. Eveneens zegt twee derde van de organisaties dat een corporate hipo-programma noodzakelijk is om talent te laten bovendrijven. Met andere woorden: te vaak nog willen leidinggevenden de beste medewerkers onder hun vleugels houden en zullen zij het potentieel in hun afdeling niet gemakkelijk bekend maken. Ook hier heeft de medewerker de delicate rol om zichzelf kenbaar te maken. Als er geen corporate HIPO-programma wordt opgezet worden veel talenten niet ontdekt omdat de directe leidinggevende ze niet kan of wil bekend maken

34%

66%


In een vorig onderzoek (2008) vroegen we aan medewerkers of zij zelf hun talent onder de aandacht brachten van hun leidinggevenden. Bijna 60% van de totale populatie doet dit actief met toch nog een groot verschil tussen kaderpersoneel enerzijds en bedienden en arbeiders anderzijds. De vraag is hier of het kader op zijn niveau meer mogelijkheden heeft om zijn talent ter sprake te brengen of dat deze medewerkers op kaderniveau zitten net dankzij het feit dat ze initiatief nemen om hun talent in beeld te brengen? SD Worx HR Kenniscentrum, Van Hipo naar Hipro, 2009

12

Brengt u zelf uw talent onder de aandacht van uw leidinggevende? 4 1%

Totaal

Directie / Hoger kader

59%

2 1% 79%

33%

Lager en midden kader

67%

42%

Bedienden

58%

Neen 45%

Arbeiders

Ja

55%

Maar het pleidooi om meer initiatief vanuit medewerkers wil niet zeggen dat de leidinggevende minder belangrijk is geworden in dit proces. In tegendeel, de leidinggevende heeft een cruciale rol als Talentmanager in zijn team. Potentieel ontdekken, stimuleren en ontwikkelen maar vooral ook durven laten gaan zijn belangrijke peoplemanagement-skills waarin de lijn voldoende ondersteuning in de vorm van tools, methodieken en coaching moet krijgen. Loopbaanbegeleiding door de leidinggevende en de verwachtingen er rond: 38%

Totaal

>= 50 jaar

40 - 49 jaar

30 - 39 jaar

25 - 29 jaar

18 % 34% 15 % 36% 18 % 40% 19 % 42% 19 % 5 1%

< 25 jaar

35%

Verw acht u van uw leidinggevende dat hij/zij u helpt bij het uitstippelen van uw loopbaantraject? Helpt uw leidinggevende u bij het uitstippelen van uw loopbaan?

Uit bovenstaande cijfers van een vorig onderzoek (2008) blijkt duidelijk dat er een kloof is tussen wat medewerkers van hun leidinggevenden verwachten betreffende loopbaanbegeleiding en wat ze effectief krijgen. Deze kloof is het kleinst bij de jongere werknemers. Oudere werknemers hebben ook nood aan een loopbaangesprek en begeleiding bij de beslissingen die zij willen nemen rond minder of meer werken, promotie of demotie, jobinhoud en andere arbeidsvoorwaarden. Medewerkers nemen zelf het heft in handen maar de lijn, ondersteund door HR, moet zijn rol als talentmanager blijven opnemen.


13

7. Werkt het hipo-beleid? Een groot deel van de organisaties die een hipo-beleid voeren antwoordt ons dat de beoogde doelstellingen van het beleid behaald worden (69%). Dit cijfer ligt hoger in grotere organisaties dan in kleinere. Wanneer we echter eens gaan kijken op welke manier de ROI (Return on investment) van de hipo-aanpak wordt berekend of gemeten blijkt 31% van de organisaties dit niet te doen. De helft van de organisatie evalueert op informele manier, in een gesprek tussen HR en het management, de werking van het beleid.

Hoe meet u het succes van uw HIPO-aanpak?

50%

3 1%

19 %

Formeel met meetpunten

Informeel in een gesprek tussen HR en Topmanagement

Niet

De overige 19% zegt wel formele meetpunten te gebruiken maar indien men doorvraagt blijkt dit voornamelijk te gaan over prestatie- en ontwikkelingsdoelstellingen die opgevolgd worden per individu of het verloopcijfer op het niveau van leidinggevenden. Het meten van ROI van een sleutelfigurenbeleid is niet evident omdat een strategisch beleid rond sleutelfiguren lange-termijn-resultaten nastreeft en het aanwezig zijn op het juiste moment op de juiste plaats van de juiste talentvolle mensen door verschillende andere factoren kan beïnvloed worden.

Installeer meetpunten in uw proces zodat de resultaten van uw aanpak voor iedereen duidelijk worden.


14

Besluit De maatschappelijke en economische realiteit vergt een nieuwe kijk op High Potentials. We mogen niet langer enkel jonge ambitieuze universitairen een speciale behandeling geven maar onze blik op potentieel in de organisatie moet veel ruimer worden. Welke zijn de sleutelfuncties van de toekomst: de empathische verkoper, de creatieve marketeer, die ervaren topexpert, enkele zeer productieve technici? Om deze sleutelfuncties te kunnen blijven invullen in de toekomst moeten we nu al medewerkers met de noodzakelijk toekomstige competenties aantrekken of ontwikkelen binnen de organisatie. Een sleutelfigurenbeleid mag echter niet louter uit een individueel opleidingsplan per persoon bestaan maar moet een geïntegreerd aanpak zijn vanuit verschillende HR-domeinen. Sleutelbegrippen hier zijn maatwerk en flexibiliteit binnen het kader van de organisatiestrategie en –waarden. De leidinggevende heeft weliswaar nog steeds een heel belangrijke rol als talentmanager in dit verhaal maar als we afstappen van de term Hipo en gaan naar Hipro (High Professional) mag van deze sleutelfiguur-in-spe gerust wat eigen initiatief verwacht worden in het vormgeven van zijn loopbaan. Het is aan de organisaties om het gevoerde sleutelfigurenbeleid eens grondig te herbekijken : van Hipo’s naar Hipro’s.


15

Waarom SD WORX? SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening rond het tewerkstellen van personeel. Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie. Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten.

Onze 350 consultants reiken, ongeacht het HR-proces, hun kennis en ervaring aan vanuit dezelfde Full Circle-visie. Zij zien de samenhang tussen alle HR-processen en leiderschap. Vanuit die visie zetten we trainingen op en leveren we resultaatgerichte consultancy. We bieden u pragmatische oplossingen op het vlak van automatisering en implementeren uw in- en outsourcingsbeleid. Onze expertise is gebaseerd op onderzoek en markttoetsing van ons research center.


16

Auteur: Annemie Salu, HR Kenniscentrum SD Worx © SD Worx 2009 De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren, aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft aan de lezer van rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in rapport de privacy in overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd


17

Van High Potential naar High Professional Het SD Worx-rapport. HR Kenniscentrum 2009 Annemie Salu

Recommend Documents