Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell VGT

Kelemen Tamás

1

Balanced Scorecard alkalmazása Key Performance Indicators Kulcsmutatók alkalmazása a vállalati gyakorlatban

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend • A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék • leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) • Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége

VGT

Kelemen Tamás

3

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során

Fogyasztói értékrend • Piac

által vezérelt stratégia- vevők elvárásai • Fogyasztó által vezérelt stratégia

VGT

Kelemen Tamás

4

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) • Szakértelem • Eszközök • Rendszerek • Működési módok

Komplex szintézise

Főbb jellemzők: • Fókuszban a fogyasztói értékek • Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására

• Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni

VGT

Kelemen Tamás

5

A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben

VGT

1.

Jövedelemtermelő-képesség

2.

Bizalom a vezetésben

3.

Vagyonnövekedés

4.

Munkahely-biztonság Kelemen Tamás

6

Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a 4.Olyan stratégia kiválasztása,

amelyik a

legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és képességeit a külső környezeti feltételek képességeit a külső környezeti

feltételek

Stratégia

között. között.

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján.

Versenyelőny Versenyelőny

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

Képességek Képességek

1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása.

Erőforrások Erőforrások

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait.

V GRobert T KelemenAdvantage; Tamás Grant: The Resource Based Theory of Competitive California Management Review 1991/Spring 7

Stratégák a XXI. században Improvizációs stratégia

Akciókra épülő stratégia

Változásorientált stratégia

Vízióra épülő stratégia

VGT

Kelemen Tamás

8

Hol mérjünk ebben a folyamatban?

Milyen gyakran mérjünk ebben a folyamatban?

Mit mérjünk ebben a folyamatban?

Innovációs fázis Előállítási folyamat

vevői igények kielégítése

Szerviz, utógondozás

Marketing, értékesítés

MIT?

Kifelé irányuló logisztika

termékek, szolgáltatások létrehozása

Befelé irányuló logisztika

KINEK?

Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése

Az értékelvárások felderítése

vevők, ügyfelek azonosítása

Értéklánc - Porter HOGYAN?

Értékesítés utáni szolgáltatások

Innovációs kényszer • A termék életciklusok egyre rövidülnek. • A folyamatok és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termék életciklussal rendelkező iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából. • Felértékelődik a vállalat fejlődési képessége.

Ez mérhető?

Szellemi (humán) erőforrás • Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól a versenyképes működés sikerkritériumaiként. • Az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek működtetése helyett a nem anyagi javak – vagy más néven szellemi erőforrások – mobilizálása és hasznosítása vált döntő tényezővé.

Ez mérhető?

A vállalati működés javítását célzó programok:  teljes körű minőségbiztosítás (TQM);  just in time (JIT) termelési és elosztási rendszerek;  idő alapú verseny;  karcsú szervezet/karcsú vállalat (lean enterprise);  vevőorientált szervezet;  tevékenység alapú költséggazdálkodás (Activity Based Cost management);  az alkalmazottak felhatalmazása (empowerment);  a vállalatok folyamatos újraszervezése (BPR – Business Process Reengineering).

Ez mérhető?

A hagyományos pénzügyi-számviteli modell  A pénzügyi elszámolás folyamata egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően. 1340 Genova; 1494 Luca Pacioli  Ezt a hagyományos pénzügyi-számviteli modellt használják ma az információs korszak vállalatai is, miközben sokkal összetettebb feltételrendszernek kell megfelelniük.

 Hogyan lehet(ne) ezt a pénzügyi-számviteli modellt olyan irányban tovább fejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának és fejlődési potenciáljának értékelésére is?

A hagyományos pénzügyi-számviteli modell Osztozkodási paradoxon

Az nyeri az összes pénzt, aki 6 játszmát megnyer Ha előbb befejezik, pl az 1. nyer 5-öt, a 2. nyer 3-at, hogyan lehet igazságosan elosztani a nyereményt? Megoldási javaslatok: 5:3 (így állnak) most; 2:1 (az első ennyivel nyer többet, ami az összes játék 1/3-a. Így az első megkapja az 1/3-ot, majd a maradékot fele – fele arányban elosztják.

Az igazságos arány: 7:1 (1654 Fermat és Pascal megoldása)

UTAZZUNK

3.075 km. Budapest

Lisszabon

Milyen információkra (adatokra) van szükségünk útközben?

Kísérletek a szintetizálásra – a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

Azt kapjuk, amit mértünk

Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk

A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra VGT

Kelemen Tamás

16

Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

Teljesítményorientált

Új stratégiai vezetési rendszer

Végrehajtás-orientált

VGT

Kelemen Tamás

17

A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká

2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás

VGT

Kelemen Tamás

18

Stratégiai mutatószámok rendszere 1. 2. 3. 4.

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Szolgáltatási teljesítmény Vevői, fogyasztói elvárások 1. 2. 3. 4.


Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások

Küldetés Stratégia

Innovációs teljesítmény Tanulás és fejlődés

1. 2. 3. 4.


Működési teljesítmény Menedzsment elvárások 1. 2. 3. 4.


Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók

Pénzügyi teljesítmény

Működő tőke megtérülése ROCE

Fogyasztói hűség

Vevők

Pontos rendelésteljesítés

Működési folyamatok

Tanulás és fejlődés

A folyamatok minősége

A folyamatok átfutási ideje

Az alkalmazottak képessége

A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt… A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között

Külső és belső teljesítmények között

A különböző kiindulási pontok között

VGT

A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására Kelemen Tamás

21

Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja:

A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt

Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok:

Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt

A szervezet újítási képessége: VGT

Kelemen Tamás

22

1. Ügyfél perspektíva

Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1.

idő (pl. átfutási idő)

2.

minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás)

3.

Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?)

4.

ár

VGT

Kelemen Tamás

23

2. Belső üzleti perspektíva

Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1.

Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál

2.

mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol

3.

jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok

VGT

Kelemen Tamás

24

3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1.

Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam (Xerox)

2.

Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is!

VGT

Kelemen Tamás

25

4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez.

1.

Pénzáramlás (cash-flow)

2.

Negyedévi eladási növekedés

3.

Divíziónkénti operatív bevétel

4.

Piaci részesedés növekedése

5.

Sajáttőke hozama Kelemen Tamás

VGT

26

A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe

Pénzügyi célok

Ügyfelekkel kapcsolatos célok

Nyereség

Típusrugalmasság

Folyamatokkal kapcsolatos célok

Gyártási folyamatok uralása

Tanulási és innovációs célok

Termékinnováció

VGT

Jövedelmezőség

Minőség

Szállítás megbízhatósága

Termelékenység

Motivált és képzett személyzet Kelemen Tamás

Tőkelekötés

Ügyfélszolgálat

Termelési logisztika

Folyamatinnováció

27

Mi is az a Balanced Scorecard? ÖSSZEFOGLALÁS

A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba,

Körvonalazzák a célt

És nem az ellenőrzést

De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket

A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik VGT

Visszatekintés helyett – előrehaladásra ösztönöz Kelemen Tamás

28

A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása

Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok VGT

Kelemen Tamás

29

ADATSTRUKTÚRA elvárásai

Tulajdonosok BSC

KPI

Külső adottságok

KPI

Folyamatok eredményei PPI

Mi történik itt valójában?

Stratégiai célok

Folyamatok

Értékteremtő

Események PPI

Támogató

És hogyan?

KPI operatív kulcsmutatószám rendszer

Alkalmas: a vezetők figyelmének felhívására a teljesítmény fontos elemeire

Nem alkalmas: teljes beszámolási rendszerként

a teljesítmény minden részletének gyors áttekintést adni arról, hogy mi megy magyarázására jól és mi nem korai előjelző rendszernek teljesítménymérési és ösztönző rendszernek

a menedzsment összes információs igényének lefedésére

Operatív kulcsmutatószám rendszer FELTÉTELEK: Befolyásolhatóság

Teljes körűség Fedje le a legfontosabb területeket

Rendszeresen mérhető legyen!

Mérhetőség Meglévő, mért alapadatokból számítható

A cég képes ezt befolyásolni

Kiegyensúlyozottság Nem csak pénzügyi adatok

Egyszerűség Könnyen kiszámítható

Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása A folyamat 4 fő fázisból áll: 1. Feladatlista összeállítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása 3. Mutatószámok tartalmának meghatározása 4. Mutatószámrendszer véglegesítése

Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása

1.

Feladatlista összeállítása Mely feladatok eredményességét kívánjuk mérni?

Termelési feladatok

Adminisztratív feladatok

Projekt feladatok


2.

Mutatószámok kijelölése, kiválasztása

Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa

Feladatkör Mutató Mutató célja

A számítás módja

Mértékegység Megjegyzés

Informati ka

Rendszer védelem

Nem azonosított hozzáférések száma

db./nap

Meghiú A rendszer sított biztonságának hozzáfé mérése rések


2.






Melyik feladattípushoz tartozó mutatót keressük? Pl. Informatika


2.





Mely feladatkört vizsgáljuk? Pl. fejlesztés



2.






A mutató megnevezése. Max. 2-3 szóból álljon. Fontos, hogy a neve alapján mindenki számára könnyen beazonosítható legyen!


2.




Segítő kérdések: Mi a fő célja a tevékenységnek? Milyen minőségi paraméter mellett kell a tevékenység fő célját elérni? Milyen tényezők határozzák meg a terület tevékenységét?



A mutató céljának meghatározása. Milyen folyamatokkal végzik a tevékenységet? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a tevékenységhez? A fenti tényezők hogyan befolyásolhatók?


2.




A mutató számításának módja Hogyan zajlik a mérés? Milyen matematikai műveleteket alkalmazunk a számítás során? Milyen tényezőket kell figyelembe venni a számításnál?



Segítő kérdések: Mi az ami beleszámít a mutató értékébe és mi az ami nem?


2.





A mutató számításának módjával egyidejűleg meghatározzuk a mértékegységét is! Pl. db., %, fő, stb.



3.

Mutatószámok tartalmának meghatározása Mi lesz a mutatószám tartalma és mi lesz az adatforrás?

Meg kell határozni: A mutatószám részletes számítási módja Az egyes adatok forrása Az adatrögzítés módja és gyakorisága


4.

Mutatószám-rendszer véglegesítése

Ki és hogyan fogja működtetni a mutatószám - rendszert?

Közösen meg kell határozni a számos mutatószám közül a véglegesnek kiválasztott elemeket!

Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése

0.

Fázis: Tesztidőszak Pilot mutatószám rendszer kialakítása

Itt a módszer megismerésén, megértésén és elfogadásán van a hangsúly


1.

Fázis

Mutatószám rendszer bevezetése egy teljes területen pl. informatika Itt a módszertani tapasztalatok kiértékelése és a rendszer finomhangolása a fontos


2.

Fázis

Mutatószám rendszer bevezetése az egész vállalatra A teljes mutatószám rendszer bevezetése minden kulcsterületen


Tipikus problémák Sokszor nem áll még rendelkezésre a megfelelő adatstruktúra

Emiatt célszerű a mutatószámokat több lépésben véglegesíteni: Azonnal bevezetendő mutatók Minden adat rendelkezésre áll, valamint a rendszerünk alkalmas a mérésre és kiértékelésre

Rövid távon (kb. 1 év) bevezetendő mutatók Az adatok nagy része rendelkezésre áll, de szükséges bizonyos szabályozási, szervezeti, vagy informatikai változás

Hosszú távon bevezetendő mutatók Jelentős fejlesztéseket igényel

Operatív kulcsmutatószám rendszer véglegesítése

Célértékek meghatározása A célértékek kitűzésének szabályai: Kerüljük a konstans emeléseket, pl. évente 10 % Ábrázoljuk az időbeli késedelmet Lehetnek telítettségi hatások Mennyi a jelenlegi érték? Becsüljük meg a mostani cél – értéket! Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. 3 év alatt?

Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. a jövő év végéig?

Operatív kulcsmutatószám rendszer működtetése

Szervezeti felelősök kijelölése A következő kérdéseket kell megválaszolni:  Ki rögzíti az adatot?  Ki magyarázza a mért vagy számított értéket?  Ki hoz döntést, vagy intézkedést a mutató alapján? Milyen döntési fórumokon kerülnek elő a mutatók?  csoportvezetői szint;  részlegvezetői szint;  felső vezetés.

Hány érintettje lesz a mutatószámrendszernek? Milyen külső - belső kommunikációs eszközökkel lehet felhasználni a mutatószámrendszert?

A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok

A mutatószámok beillesztése a vállalati tevékenységek közé Ki kell alakítani a mutatószám rendszer működtetéséhez kapcsolódó folyamatokat

 Mi lesz az adatrögzítés folyamata?  Milyen informatikai megoldással lehet támogatni, vagy manuális adatgyűjtésre van szükség, esetleg vegyes rendszerben fog történni?  Mi lesz az értékelés folyamata (rögzítjük, átbeszéljük, intézkedéseket hozunk, stb.)?  Milyen típusú döntések születnek a mutatók alapján (pl. kapacitásbővítés – szűkítés, termékfejlesztés, informatikai rendszerfejlesztés, in- vagy outsourcing, erőforrás újraallokálása, stb.?

A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok A mutatószámok beillesztése a vállalati beszámolórendszerbe Sorsz.

Folyamat

Felelős

Feladatvégző

1

Éves feladatterv összeállítása

Pl. Osztályvezető

Pl. Mutató felelős

2

Mutatószámok definíciójának aktualizálása


Pl. Adatgazda, Mutató felelős

3

Mutatószámok célértékeinek meghatározása

Pl. osztályvezető

Pl. Adatgazda

4

Mutatószámokhoz alapadatok gyűjtése

Pl. Adatgazda


5

Mutatószámok tényértékeinek meghatározása

Pl. Adatgazda


6

Mutatószám beszámoló elkészítése


Pl. Adatgazda

7

Cél- és tényértékek eltéréseinek elemzése, beavatkozási pontok azonosítása

Pl. Osztályvezető

Pl. Adatgazda, Mutató felelős

8

Vállalati szintű mutatószám beszámoló elfogadása

Pl. Top menedzsment

Pl. szervezeti egység vezetők

A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok Operatív teljesítményértékelés Célszerű a kialakított mutatószámrendszer alakulásáról az érintett vezetőket negyed évente tájékoztatni, klasszikus visszacsatolásként az alábbiak szerint!

1. A teljesítményekkel kapcsolatos tényadatok áttekintése 2. Az elvárt értékektől való eltérések okainak megkeresése, megmagyarázása 3. Megoldási javaslatok kidolgozása 4. Célok – mutatók – elvárások megfelelősségének áttekintése

VÉGE

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Recommend Documents