Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell VGT

Kelemen Tamás

1

Ki ez? Kelemen Tamás

Elérhetőség Q./III.-304. Tel: 463-3775

E-Mail: [email protected] VGT

Kelemen Tamás

2

Tantárgyi Követelmények - ZH Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat reméljük (Jackie Chan) A szorgalmi időszakban: három zárthelyi dolgozat (ZH) megírása. A ZH-k időpontjai:

1. ZH. 5. oktatási hét, október 02 kedd, Q-II. + Q.A.F.14 2. ZH. 10. oktatási hét, november 06 kedd, Q-II. + Q.A.F.14 3. ZH. 13. oktatási hét, november 27 kedd, Q-II. + Q.A.F.14 A ZH-k elméleti kérdésekből és feladatmegoldásból állnak. Az első ZH anyaga az 1.-5., a 2. ZH anyaga a 6.-10., a 3. ZH anyaga a 11.-13. oktatási hetek témakörei. www.uti.bme.hu

VGT

Kelemen Tamás

3

Tantárgyi Követelmények A három zh 35 % - 35 % - 30 % -os súllyal számít be a végeredménybe. A ZH-kon - a tudományos kalkulátor szintjét nem meghaladó - számológépen kívül más segédeszköz nem használható. Mobiltelefon a ZH-kon sem számolásra, sem időmérésre nem használható. A félévközi jegy megszerzéséhez a 3 ZH mindegyikén a maximális pont 50%-át kell elérni. Az osztályzatok ponthatárai: 0-49% elégtelen(1) 50-61% elégséges(2) 62-74% közepes(3) 75-87% jó(4) 88-100% jeles(5). VGT

Pótlási lehetőségek: A félév utolsó hetében minden ZH-ból egy pótlás lesz. Ezen alkalmakkor bármelyik ZH pótolható. A pótlási időszakban még egy IV jelleggel megírható ZH is lesz, de ott csak 1 db. Kelemen Tamássikertelen ZH írható meg.4

Vállalatgazdaságtan Mi a tantárgy célkitűzése?

Átfogó képet kapjunk a vállalkozások komplex természetéről, és megismerjük a vállalkozások gazdasági és társadalmi feltételrendszerét

VGT

A világ mindenKelemen egyetemén tanítják Tamás

5

Modellezzük a helyzetet! miért van szükség erre a tárgyra? egy vállalkozás sok bonyolult folyamatból áll !! ezek mindegyike szerepel más tárgyakban !!

CÉL !!! Megalapozni és/vagy integrálni a tudást !!! VGT

Kelemen Tamás

6

Mire vállalkozzunk?

BÁRMIRE VGT

Kelemen Tamás

7

Miért lehetséges Vállalkozni? Társadalmi munkamegosztás Kiléptünk a „mindent magunknak, saját kezűleg” korból

Ezért jelenik meg a fogyasztói igény ! ! de csak a fizetőképes kereslet !

VGT

Kelemen Tamás

8

Mi a fogyasztói igény?

Ki nem szeretne ilyet? Urak

Hölgyek

??? de kinek van rá pénze ???

VGT

Kelemen Tamás

9

Miért lehetséges Vállalkozni? Hasonlóság?

trafik

TESCO

Menedzserkönyvek?

fodrászat

autógyár

Különbség? tulajdonos

VGT

saját vagyon

kockázat

Kelemen Tamás

nagyobb jövedelem

10

Mi a sikeres vállalkozás mércéje? HASZON

PROFIT

NYERESÉG VGT

Kelemen Tamás

11

A vállalkozás környezete: mint a végtelen tenger

VGT

Kelemen Tamás

12

Vannak itt mások is? szolgáltatás

kartell

APEH

kisiparos

árverseny termék csőd

VGT

Kelemen Tamás

13

A vállalkozás vezetője: a KAPITÁNY de Managernek becézik

termelési ig. - főgépész marketing ig. - fedélzetmester pénzügyi ig. – 1. tiszt VGT

dolgozó - matróz stb.- stb.

Kelemen Tamás

14

A vállalkozás célja: Vevői igény kiszolgálása Nyereség elérésével

VGT

15

A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ igénye

VGT

illetve:

pénze

Kelemen Tamás A vevőt ezzel a két dologgal azonosítjuk!

16

A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ De mit akar a VEVŐ? Hogyan határozzuk meg az igényét?

Az igény 4 dimenziója használati érték

=

igény-kielégítésre alkalmas

hely érték = a fogyasztó számára térben elérhető idő érték =

VGT

ameddig a fogyasztó hajlandó várni

tulajdon érték = rendelkezési joga van a termék felett Kelemen Tamás 17

A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ Alapítsunk vállalkozást! Hogyan határozzuk meg az igényt?

Az igény 4 dimenziója használati érték = méretskála, alapfelszereltség hely érték = idő érték =

szaküzlet, bevásárló központ rendelésre egyedit, kész termékek

tulajdon érték = VGT

Kelemen Tamás

saját, bérelt 18

A vállalati működés feltételrendszere: Menedzsment Szervezet optimális kialakítása, Számvitel működtetése 1. félév Marketing Pénzügyi folyamatok termékek értékesítése, vevői igények nyilvántartása, elemzése, feltérképezése értékelése 1. félév 3. – 4. félév

Gazdasági jog vállalati szervezet törvényes működési feltételeinek kialakítása 5. félév

Innováció menedzsment MsC képzés új termékek, technológiák fejlesztése VGT

Termelésmenedzsment termelési folyamatok tervezése, kialakítása 4. félév

Logisztika a vállalat működéséhez szükséges anyagok beszerzése, késztermékek Kelemen Tamás 19 kiszállítása MsC képzés

Mit várunk a befektetéstől? A kockázatmentes kölcsön ára? Most randizunk?

VGT

vagy

Kelemen Tamás

pozitív időpreferencia 20 év múlva?

20

Mit várunk a befektetéstől? Mennyi a kockázatmentes kölcsön ára? pozitív időpreferencia

A kölcsönadót kompenzáció, fizetség, kamat illeti meg, mert bizonyos élvezeteit későbbre halasztja. Kockázatos hozam: Kockázat alatt a pénzügyekben annak lehetőségét értjük, hogy a később kapott tényleges pénzösszeg(ek) eltérhet(nek) T Kelemen Tamás 21 aV Gvárhatótól akár pozitív akár negatív irányban.

Mit várunk a befektetéstől? a pénz ára a K A M A T nominális kamat

reálkamat

(1 + rnominál ) = (1 + rreál )(1 + rinfláció ) 1 + rnominál = 1 + rreál + rinfláció + rreál rinfláció ≅ 1 + rreál + rinfláció rreál ≅ rnominál − rinfláció VGT

Kelemen Tamás

22

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: 2 fontos kérdés 1. Tulajdonosi viszonyok meghatározása 2. A vállalkozás jogi kerete

egyéni

VGT

társas

Kelemen Tamás

23

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: egyéni Egy személy tulajdonában van a működéshez szükséges tőke, ő viseli a vállalásai teljesítésének minden kockázatát!

NEM válik el a vállalkozó személyes jövedelme és a vállalkozás bevétele

VGT

Kelemen Tamás

24

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: társas NEM jogi személyiségű vállalkozás

Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt.

Kkt., Bt. A társaságban részt vevők érdekközösséget alkotnak A tulajdonosok személyi vagyonától elkülönülő szervezet és működési mechanizmus Kötelező érvényű szerződések keretében gazdasági V G Tvállalkozásra irányul Kelemen Tamás

25

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: társas NEM jogi személyiségű vállalkozás

Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt.

Kkt., Bt. korlátlan és egyetemleges felelősség Kkt.

személyi és tőke egyesülés

a tagok csak a bevitt a beltag felelőssége törzsbetétjük erejéig felelnek korlátlan és egyetemleges a (kivéve vezetőség) kültagé csak a betétje erejéig Bt. Kft. VGT Kelemen Tamás 26

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT Az induló társaság ügyvezetőjét a tagok a társasági szerződésben jelölik ki. A továbbiakban az ügyvezető személyét a taggyűlés választja. A korlátolt felelősségű társaság azon tagjai, akik korlátolt felelősségükkel, illetve a társaság elkülönült jogi személyiségével a hitelezők rovására visszaéltek, korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a megszűnt társaság ki nem elégített kötelezettségeiért.

VGT

Kelemen Tamás

27

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT

A NAV pert nyert A névleges (STRÓMAN) és a háttérügyvezető is korlátlanul, a magánvagyonával felel a csődbe ment cég hitelezői előtt.

VGT

Kelemen Tamás

28

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Tisztán tőkeegyesülés, legösszetettebb forma A tulajdonosok kiléte jogilag „bármikor” felmondhatnak közömbös a menedzsmentnek A tulajdonosok a részvényük (tulajdonrészük) erejéig felelnek Szétválnak a tulajdonosi és a tulajdont működtető menedzseri szerepek VGT

„bármikor” eladhatják a részvényeiket a tulajdonosváltozások a vállalat működését nem befolyásolják

Kelemen Tamás

29

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. A részvény tulajdonjogot megtestesítő, lejárat nélküli értékpapír. Nem jár vissza!!!

VGT

Kelemen Tamás

30

A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Mitől függ a részvény árfolyama? A piac értékítéletétől. Nyilván nem független a vállalat tevékenységének sikerétől, de ez a hatás sokszor csak áttételes.

VGT

Kelemen Tamás

31

Az árfolyam értelmezése Mi mindentől függ a részvény ára? Kockázatos befektetés E(F1)

F1 F0

t

E(r) rf VGT

F0

t

E(r)

Kelemen Tamás

32

Az árfolyam értelmezése Az Apple megnyerte a szabadalmi pert a Samsunggal szemben. Nyereménye: > 1.000.000 $ Következmény: Az iPhone 26 %-ban Samsung gyártmány

A részvények ára 7,5 %-ot esett. Ez 12 milliárd dollár veszteség a tulajdonosoknak.

Az Apple részvények ára 15 $-ral emelkedett. Ez 15 milliárd $ többlet.

Egy hét alatt 1,27 millió részvény cserélt gazdát.

33

A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső Tulajdonos(ok)

külső fogyasztók szállítók

Adják a lóvét versenytársak menedzserek Döntési jogosítványokkal rendelkeznek alkalmazottak Joguk van megszakadni a Vmelóban GT

stratégiai partnerek állami intézmények helyi és önkéntes közösségek természeti környezet Kelemen Tamás

34

Elnök

-

Hosszú távú, stratégiai tervek

Vezérigazgató Rövid és közép távú, operatív irányítás

Milyen piacon?

Kikkel szerződünk?

Milyen termékekkel?

Miből, mennyit szállítunk?

Milyen technológiával?

Kiktől, mit vásárolunk?

Milyen szervezettel?

Milyen létszámmal?

VGT

Kelemen Tamás

35

Vállalati célok: hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a vállalati célrendszer?

VGT

Kelemen Tamás

36

Szükségletek az ember egy hisztis állat

Kiknek és miért fizetünk a jövedelmünkből? VGT

Kelemen Tamás

37

Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? éhes, szomjas

VGT

Kelemen Tamás

38

Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? kényelmes

VGT

Kelemen Tamás

39

Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? társas

VGT

Kelemen Tamás

40

Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? biztonságra vágyik

VGT

Kelemen Tamás

41

Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? hiú

VGT

Kelemen Tamás

42

Szükségletek hiú

az ember egy hisztis állat biztonság Kiknek fizetünk a jövedelmünkből?

társas

éhes, szomjas

kényelmes

kényelmes

éhes, szomjas Mi a sorrend?

társas biztonságra vágyik

MASLOW

hiú VGT

Kelemen Tamás

43

Szükséglet - Cél Szükségleteink, igényeink kielégítése miatt dolgozunk

VGT

Kelemen Tamás

44

Szükséglet - Cél szükségletek

célok

motiváció

VGT

Kelemen Tamás

45

Szervezeti cél(ok) Jellemzői: hierarchikus kölcsönös erősítés az egyén és a szervezet céljai között kompatibilitás fölérendelt, azaz az egyének önmagukban nem lennének képesek elérni szervezeten belüli kooperáció révén érhető el VGT

Kelemen Tamás

46

szervezeti és egyéni cél(ok) egyéni cél 1 egyéni cél 3 egyéni cél 4 egyéni cél 5

egyéni cél 2 vállalati célok HR szerepe

Dilemma: Hogyan hozzuk a célokat összhangba? VGT

Motivációs rendszer kidolgozása munka vs hobby Kelemen Tamás

47

szervezeti és egyéni cél(ok) Vajon tudják-e a vezetők?

Hogy mit akarnak a dolgozók?

egyéni célok

vállalati célok Mit akarnak az alkalmazottak?

VGT

5 4

6 3

6

8

7

9

9 10

4

Kelemen Tamás

segitség a személyes problémákban

tapintatos fegyelmezés

előléptetési/fejlődési lehetőség

1 magas bér

bevonás

megbecsülés

1

2

biztos munkahely

3

2

5

7

lojalitás

alkalmazottak

jó munkakörülmények

vezetők

8

érdekes munka

Rangsor

10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

48

Stratégia Menedzsment

VGT

Kelemen Tamás

49

A stratégiai tervezés célja gazdag ember

kisvállalkozóból

VGT

Kelemen Tamás

50

A stratégiai tervezés célja Kerüljük el a növekedési fájdalmakat

VGT

Kelemen Tamás

51

A folyamatok komplex jellege kikényszeríti a munkamegosztást!

VGT

Alakítsunk ki egy jó teamet!

Kelemen Tamás

52

Egy vállalkozás életciklusa A vállalkozások fejlődési szakaszai nagyon hasonlóak az élőlények evolúciós fejlődéséhez.

DE NEM ÍGY!!! VGT

Kelemen Tamás

53

Egy vállalkozás életciklusa

csecsemőkor

Az alapítók többnyire nem menedzserek! Elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek. Ösztönösen, központosított módon irányítanak egy alapvetően informális szervezetet! A vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak VGT Kelemen Tamás („gyerünk, gyerünk!” időszak)!

54

Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor

Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz! Akár pénzügyi válság is bekövetkezhet! A megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében. VGT

Kelemen Tamás

55

Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor

Az alapító megszokta, hogy saját magának kell gyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről. Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját. A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik VGT Kelemen Tamás 56 megbuktatni az új vezetőt – gyakran sikerrel.

Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor

Az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania.

VGT

Kelemen Tamás

57

Egy vállalkozás életciklusa férfikor

Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás. Középpontban a hatékonyság, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. VGT

Kelemen Tamás

58

Egy vállalkozás életciklusa férfikor

Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása.

VGT

Kelemen Tamás

59

Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás

A hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki. A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe. A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok. VGT Kelemen Tamás Gyorsabban alkalmazkodnak, a forgalom és a profit együtt nő.

60

Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás

A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett. A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát. A cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak VGT Kelemen Tamás megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek. 61

Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - koordinálás

Formális koordinációs eszközök alkalmazása (profitcentrumok összevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése). Hangsúly a vállalati értékeken, a szervezeti kultúrán. VGT

Kelemen Tamás

62

VGT

Innovációs fázis előállítási folyamat

Kelemen Tamás

vevőii igények kielégítése

Szervíz, utógondozás

Marketing, értékesítés

MIT?

Kifelé irányuló logisztika

termékek, szolgáltatások létrehozása

Befelé irányuló logisztika

KINEK?

Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése

Az értékelvárások felderítése

vevők, k, ügyfelek azonosítása

Értéklánc - Ellátási lánc - Porter HOGYAN?

értékesítés utáni szolgáltatások 63

Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche

?

Új igény jelenik meg

Terepjáró?

SUV 500 lóerő 0 – 100 km/ó

4,7 másodperc alatt max. seb. 278 km/ó

121.982 € = 35.374.780 Ft + adók HASZNOSSÁG ??? VGT

Kelemen Tamás

64

Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche

folytatás következik

550 lóerő 0 – 100 km/ó

3,8 másodperc alatt max. seb. 306 km/ó

168.987 € = 49.006.230 Ft + adók

VGT

Kelemen Tamás ??? HASZNOSSÁG

65

Stratégiai alapok Mai mese:

mi alapján válasszuk meg:

tevékenységi területünket (üzletág) ? termékválasztékunkat ? technológiai színvonalat ? ügyfélkörünket ? beszállítóinkat ? VGT

Tamás Milyen alapértékekKelemen segítenek minket ebben?

66

Stratégiai alapok vízió, jövőkép

küldetés

tökéletesség

HOL LESZÜNK 30 ÉV MÚLVA ? VGT

Kelemen Tamás

67


küldetés

Szándékolt jövőbeni pozíció, ezen

Belső értékek:

belül:

- a cég működésének legfontosabb

- az üzletágban elérendő pozíció,

jellemzőit foglalják magukban, olyan

- a földrajzi környezetben elérendő

alapvető viselkedési normákat,

pozíció,

elvárásokat jelenítenek meg, amelyek

- a megcélzott piaci szegmensben

szerint a szervezet él.

vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő

- követésük a cég vezetői és

pozíció.

munkatársai számára kötelező.

VGT

Kelemen Tamás

68


küldetés

Tervezett tevékenységi kört (portfoliót)

Érdekcsoportokkal szemben

ezen belül megjelölhetünk:

követendő magatartási elvek:

- meglévő tevékenységeink közül

- egyetlen érdekcsoporttal szemben

mivel fogunk foglalkozni és mivel nem, követendő magatartási elv, (akik a - milyen új tevékenységek felé nyitunk, tulajdonosok elvárásainak megfelelést milyen új üzletágakba lépünk be,

tartják kizárólag fontosnak),

- milyen lesz a teljes tevékenységi

- több érdekcsoporttal szemben

körünk.

követendő magatartási elvek, a prioritási sorrend, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak való

VGT

Kelemen megfelelést Tamás

ítéli szükségesnek;

69


küldetés

Képzelőerőre építő, új szükségletek

Működési vezérelvek, amelyek a

felismerésén alapuló innovatív célok:

legfontosabb tevékenységi területekre

a vállalat a teljesen új (olykor a vevők

vonatkozóan adnak követendő

által még fel sem ismert)

alapelveket. A vállalati filozófiát

szükségleteket milyen módon lesz

tömören összefoglaló

képes kielégíteni,

meghatározások. Ezek többnyire a

pl. milyen új értéket hordozó

társadalom, vagy valamilyen csoport

termékekkel, szolgáltatásokkal.

jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a

VGT

Kelemen szervezet Tamás

társadalmi felelősségét.

70


misszió, küldetés

küldetés vízió, jövőkép

STRATÉGIA

VGT

Kelemen Tamás

71

vízió, jövőkép

?

VGT

legyen számítógép Kelemen minden Tamás lakásban

72

A tervezési folyamat legfontosabb hiányosságai: 1. Nincs jól definiált stratégiai terv 57% 2. Nincs kapcsolat a stratégiai és az éves terv között 53% 3. Az eredményekért való felelősség és számonkérés hiánya 45% 4. Pontos és világos teljesítménykövetelmények hiánya34% 5. Nem teljesítményhez kötött ösztönzés 21% 6. Megfelelő adatok és információk hiánya 21% (Forrás: The Conference Board – Six obstacles to Good Planning)

Nagyon sok esetben csak a 6. problémára fókuszálnak (technológiai és technikai feladatokra). VGT

Kelemen Tamás

73

Mi a stratégia? Hadművészet, (nem harcművészet) Stratégoszok – görög városállamok irányítói Tevékenységük eredménye: • Háború, • Kereskedelmi megállapodások, Cél: átfogó elképzelés kialakítása, hogy a rendelkezésre VG T Kelemen Tamás helyzetet alakítsák ki 74 álló erőkből a legelőnyösebb

EREDMÉNY Az intuitív elemek helyett egyre inkább a tapasztalatok és új ismeretek rendszerezése alapján születnek a döntések.

A konkurenciaharc ugyanez finomabb formában Ma ez már kicsit másképp van, de erről később.

VGT

Kelemen Tamás

75

Mi a stratégia? Célok meghatározása + megváltoztatásuk szabályai Célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása + megváltoztatásuk szabályai

VGT

Kelemen Tamás

76

Milyen a hatékony stratégia? Néhány fő alapelv és akció köré épül a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. részstratégiákból épül fel, ahol a fő feladat a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.

VGT

Kelemen Tamás

77

TAKTIKA Álló C É L + Álló C É L L Ö V Ő

VGT

Kelemen Tamás

78

STRATÉGIA Mozgó céltábla + (süllyedő) csónakban álló céllövő

VGT

Kelemen Tamás

79

A tervezés evolúciója Többéves ktgvetés Éves költségvetés Funkcionális központúság

I. szakasz Költségvetés Fő értékei A ktgvetés és a program V Gtalálkozása T

Kifejezett Az ágazat felsővezetői fejlődésének és a Különbség víziók és versenyhelyzet elemzés irányítás elemzése, Az erőforrások stratégiai Támogató statikus elbírálásaalternatívák elemek: kialakítása. -Struktúra Erőforrások -Rendszer dinamikus Szaktudás elosztása -Kultúra III. szakasz II. szakasz IV. szakasz Stratégiai Előrejelzésen Stratégiai alapuló tervezés tervezés menedzsment Fő értékei Fő értékei Fő értékei Stratégiai Jövőbeli gondolkodás Kelemen Tamás számítások

A jövő alakítása

80

Áttekintés: A stratégiai menedzsment fejlődése Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai

VGT

Eszközök, módszerek

1950

Pénzügyi tervezés

Pénzügyi mutatók

1960

Hosszú távú tervezés

Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix

1970

Stratégiai tervezés

Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége

1980

Stratégiai menedzsment

5 tényezős modell, Értéklánc

1990

Stratégiai változás

Alapvető képesség, Szcenárió elemzés

Price Waterhause – Coopers: Corporate Strategy for the New Millennium Kelemen Tamás

81

Hogyan kezdjünk hozzá ? Mi van most ?

Mi várható rövid-, közép-, illetve hosszútávon ?

Mit szeretnénk magunknak ? Hol legyünk a jövőben ?

VGT

Kelemen Tamás

82

Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet

akció környezet

általános környezet

Kompetitív környezet


VGT

távoli környezet Kelemen Tamás

83

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye

Stratégiai pozíció elemzése

Vállalat Kompetitiv környezet

távoli környezet

STEP


•S – sociological •T – technological •E – economical


•P – political általános környezet

VGT

távoli környezet

Kelemen Tamás

84

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



STEP •S – sociological •T – technological

Társadalmi elemek

•E – economical •P – political

•a társadalom által preferált értékek, életstílus •életmód és életmódváltozások •társadalmi osztályok helyzete •demográfiai helyzet •nők munkavállalása •kisebbségek helyzete stb.

VGT

Kelemen Tamás

85

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



STEP •S – sociological

•T – technological

Műszaki - tudományos elemek


•a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai, •a csúcstechnika megjelenése és hatásai, •az informatika, a számítástechnika hatásai, •a biotechnika hatásai, •a minőségi követelmények változásai, •a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.

VGT

Kelemen Tamás

86

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye




Gazdasági elemek


•a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai, •a kormányzat gazdasági politikája, •az infláció mértéke és alakulása, •árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, •munkanélküliség alakulása, •a fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.

VGT

Kelemen Tamás

87

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye




Politikai elemek

•E – economical

•P – political

•politikai helyzet, stabilitás, •a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, •érdekcsoportok támogatása, •privatizáció és államosítás, •nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.

VGT

Kelemen Tamás

88

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



STEP

•S – sociological •T – technological

PROBLÉMÁK


•A környezet túlságosan komplex, nehezen áttekinthető. •A túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt.

MEGOLDÁS

VGT

Kelemen Tamás

89

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



•S – sociological •T – technological

STEP MEGOLDÁS


1. A vizsgálatba bevont elemek fontossági sorrendjének meghatározása. 2. Meghatározni azon elemeket, melyeket a vállalat befolyásolni tud. 3. A bizonytalanság ismerete. Minél fontosabb a cég számára, annál lényegesebb, hogy a vállalat tudja-e befolyásolni rövid, vagy közép esetleg hosszú távon.

VGT

Kelemen Tamás

90

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



távoli környezet

PORTER


erőtérelemzés



VGT

távoli környezet

Kelemen Tamás

91

PORTER - féle erőtér Alapprobléma A VÁLLALATOT ÉRŐ KÜLSŐ HATÁSOK • NAGY SZÁMA • SOKFÉLESÉGE

Mi fontos és mi nem?

VGT

Kelemen Tamás

92

PORTER - féle erőtér

5 A szállítók tárgyalási pozíciója

Az új belépők fenyegetése

tényező Az iparág versenyzői A verseny intenzitása

A vevők tárgyalási pozíciója

A helyettesítők fenyegetése VGT

Kelemen Tamás

93

PORTER - féle erőtér • A koncentráció • A versenytársak különbözősége • A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója

• A többletkapacitások Az új belépők és kilépési korlátok fenyegetése

• A költségviszonyok

Az iparág versenyzői A verseny intenzitása



Kelemen Tamás

94

PORTER - féle erőtér • A vásárló hajlandósága a helyettesítő termék megvételére

A szállítók tárgyalási pozíciója

• A helyettesítők árteljesítmény Az új belépők fenyegetése karakterisztikája




Kelemen Tamás

95

PORTER - féle erőtér • Tőke követelmények • Széles kínálati skála

• Termékek Az új belépők megkülönböztetése fenyegetése

• A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés

• Abszolút költségelőny A szállítók tárgyalási pozíciója

• Kormányzati és jogszabályi korlátok



• Megtorlás A helyettesítők fenyegetése

VGT

Kelemen Tamás

96

PORTER - féle erőtér a vevők alkuereje

a vevők árérzékenysége •

•

Minél jelentősebb a vásárolt Az új belépők tétel a vevő összes vásárlásán fenyegetése belül.

•

A vásárlók száma és sűrűsége.

•

A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről.

Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége.

A szállítók tárgyalási pozíciója •

•

Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül.


A vevők tárgyalási pozíciója •

Minél fontosabb az iparág • terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának A helyettesítők minősége szempontjából, fenyegetése annál kevésbé érzékeny a V G vevő T Kelemen Tamás az árakra.

A vevők átállási költségei. A vertikális integráció lehetősége.

97

PORTER - féle erőtér • A koncentráció • A szállítók különbözősége • A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója

• A felvevőpiac fontossága szállítói Az új belépők fenyegetése szempontból.


• A szállítók integrálódási lehetőségei. A vevők tárgyalási pozíciója


Kelemen Tamás

98

Kapcsolat fontossága a vev vevő számára

Gyakorlati alkalmazás 10

8

6

4

2

0 0

2

4

6

8

10

Kapcsolat fontossága az eladó számára VGT

Kelemen Tamás

99

a külső és belső elemek összekapcsolása A vállalat belső sajátosságai A vállalat „öröklött” jellegzetességei A vállalat környezete

S W O T elemzés VGT

Kelemen Tamás

100

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



távoli környezet általános környezet

SWOT •S – strengths, erősségek •W – weaknesses, gyengeségek •O – opportunities, lehetőségek


•T – threats, fenyegetések általános környezet

VGT

távoli környezet

Kelemen Tamás

101

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye



SWOT •S – strengths, erősségek

Erősségek

•W – weaknesses, gyengeségek •erőforrás, képesség •O – opportunities, •relatív előny a versenytársakhoz képest lehetőségek •T – threats, fenyegetések

VGT

Kelemen Tamás

102

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye




Gyengeségek

•W – weaknesses, gyengeségek •korlát vagy hiányosság az erőforrásokban •O – opportunities, lehetőségek •korlát vagy hiányosság a képességekben •T – threats, fenyegetések •ami lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét VGT

Kelemen Tamás

103

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye




Lehetőségek

•W – weaknesses, gyengeségek •a vállalat környezetében egy kedvező helyzet •O – opportunities, lehetőségek •ki kell használni •T – threats, fenyegetések

VGT

Kelemen Tamás

104

kö rn

Akció környezet

t ze

Á

ános körny ltal e

Távo li

t ze ye




Fenyegetések

•W – weaknesses, gyengeségek •kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében

•O – opportunities, •negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi lehetőségek vagy jövőbeni pozíciójára

•T – threats, fenyegetések

•új versenytárs megjelenése •a piaci helyzet rosszabbodása •új és korlátozó jogi előírások megjelenése

VGT

Kelemen Tamás

105

Egyéb elemzési technikák Nagyszámú modell Szinte minden tanácsadó cég kifejleszti a sajátját Hogyan válogassunk közöttük? Gyorsaság a pontosság előtt! Fontosak a qualitativ elemek is!

VGT

Kelemen Tamás

106

Portfolió elemzés Kiemelt helye van a stratégia menedzsmentben Két szempont szerint végezzük Grafikus ábrázolása 2 koordináta szerint Nagyon sokféle változat létezik

VGT

Kelemen Tamás

107

VGT

magas

BCG mátrix

Kérdőjel

Sztár

alacsony

Piaci attraktivitás (növekedés)

Portfolió elemzés

Döglött kutya

Fejős tehén

alacsony

magas

Piaci részesedés

Kelemen Tamás

108

Kérdőjel

Sztár

Döglött kutya

Fejős tehén

BCG mátrix

?

• gyors piac bővülés és kis piaci részesedés • a perspektivikusnak tűnő termék piaci helyzete gyenge • támogató befektetéseket kíván • jelentős kockázata lehet

VGT

Kelemen Tamás

109

Kérdőjel

Sztár

Döglött kutya

Fejős tehén

BCG mátrix sztár

• magas piaci részesedés • magas növekedési ütem • tényleges profitot hoz • valószínűleg be kell fektetni a kedvező pozíciók megtartásáért

VGT

Kelemen Tamás

110

Kérdőjel

Sztár

Döglött kutya

Fejős tehén

BCG mátrix Fejős tehén

• nagy piaci részesedést ért el • attraktivitása alacsony • piaci súlyból jelentős profit • a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége (a haszon kivonható)

VGT

Kelemen Tamás

111

Kérdőjel

Sztár

Döglött kutya

Fejős tehén

BCG mátrix Döglött kutya

• Nem kielégítő a növekedési ütem • Nem kielégítő a piaci részesedés • Hozhat ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni • Távlatilag meg kell szüntetni

VGT

Kelemen Tamás

112

A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét „halálos bűne” 1. A tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását. 2. A folyamat rátelepszik a szervezetre. 3. A tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. A tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb „játékára” fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. A tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását. VGT Kelemen Tamás

113

A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét „halálos bűne”

6. A tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben. 7. Az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában. Forrás: Mintzberg-Ahlstrand-Lampel, 1998, 66. old

VGT

Kelemen Tamás

114

Fókuszálás, kiindulási pontok megválasztása Érdekcsoportok elvárásai

Tulajdonosi értékrend

Fogyasztói értékrend

Alapvető képességek

A stratégiai fókuszok megjelenítése: küldetés (misszió), Jövőkép (vízió) VGT

Kelemen Tamás

115

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend • A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék • leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) • Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége

VGT

Kelemen Tamás

116

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során

Fogyasztói értékrend • Piac

által vezérelt stratégia- vevők elvárásai • Fogyasztó által vezérelt stratégia

VGT

Kelemen Tamás

117

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) • Szakértelem • Eszközök • Rendszerek • Működési módok

Komplex szintézise

Főbb jellemzők: • Fókuszban a fogyasztói értékek • Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására • Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni

VGT

Kelemen Tamás

118

A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben

VGT

1.

Jövedelemtermelő-képesség

2.

Bizalom a vezetésben

3.

Vagyonnövekedés

4.

Munkahely-biztonság Kelemen Tamás

119

Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a 4.Olyan stratégia kiválasztása,

amelyik a

legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és képességeit a külső környezeti feltételek képességeit a külső környezeti

feltételek

Stratégia

között. között.

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján.

Versenyelőny Versenyelőny

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

Képességek Képességek

1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása.

Erőforrások Erőforrások

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait.

V GRobert T KelemenAdvantage; Tamás Grant: The Resource Based Theory of Competitive California Management Review 1991/Spring120

„Sok út vezet a hegytetőre, de a kilátás mindig ugyanaz.” (ázsiai mondás)

VGT

Kelemen Tamás

121

Kísérletek a szintetizálásra – a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

Azt kapjuk, amit mértünk

Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk

A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra VGT

Kelemen Tamás

122

Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

Teljesítményorientált

Új stratégiai vezetési rendszer

Végrehajtás-orientált

VGT

Kelemen Tamás

123

A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká

2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás

VGT

Kelemen Tamás

124

A megoldás: A BSC alapmodellje 1. Pénzügyi Pénzügyi teljesítmény teljesítmény Tulajdonosi Tulajdonosi elvárások elvárások

Vevők Vevők Fogyasztói Fogyasztói elvárások elvárások

Működési Működési folyamatok folyamatok Misszió, Misszió, stratégia

Teljesítmény Tulajdonosi elvárások elvárások

Tanulás Tanulás és és fejlődés fejlődés tanulási, tanulási, változási változási képesség képesség megőrzése megőrzése VGT

Kelemen Tamás

125

A megoldás: A BSC alapmodellje 2. Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink (tulajdonosi értékrend)? Célok – mutatók – elvárások - intézkedések

Mit várnak el tőlünk a vevőink/ fogyasztóink (fogyasztói értékrend)?

Célok – mutatók – elvárások - intézkedések

Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességeinket (alapvető képességek)? Célok – mutatók – elvárások - intézkedések

Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk (értéklánc)?

VGT

Célok – mutatók – elvárások - intézkedések Kelemen Tamás

126

Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók Pénzügyi teljesítmény

Működő tőke megtérülése ROCE

Vevők

Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés

Működési folyamatok A folyamatok minősége

A folyamatok átfutási ideje

Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képessége

VGT

Kelemen Tamás

127

A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt… A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között

Külső és belső teljesítmények között

A különböző kiindulási pontok között

VGT

A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására Kelemen Tamás

128

A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe

Pénzügyi célok

Ügyfelekkel kapcsolatos célok

Nyereség

Típusrugalmasság

Folyamatokkal kapcsolatos célok

Gyártási folyamatok uralása

Tanulási és innovációs célok

Termékinnováció

VGT

Jövedelmezőség

Minőség

Szállítás megbízhatósága

Termelékenység

Motivált és képzett személyzet Kelemen Tamás

Tőkelekötés

Ügyfélszolgálat

Termelési logisztika

Folyamatinnováció

129

Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja:

A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok:

Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt

A szervezet újítási képessége: VGT

Kelemen Tamás

130

1. Ügyfél perspektíva

Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1.

idő (pl. átfutási idő)

2.

minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás)

3.

Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?)

4.

költség

VGT

Kelemen Tamás

131

2. Belső üzleti perspektíva

Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1.

Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál

2.

mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol

3.

jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok

VGT

Kelemen Tamás

132

3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1.

Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam

2.

Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is!

VGT

Kelemen Tamás

133

4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez.

1.

Pénzáramlás (cash-flow)

2.

Negyedévi eladási növekedés

3.

Divíziónkénti operatív bevétel

4.

Piaci részesedés növekedése

5.

Sajáttőke hozama Kelemen Tamás

VGT

134

Mi is az a Balanced Scorecard? ÖSSZEFOGLALÁS

A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba,

Körvonalazzák a célt

És nem az ellenőrzést

De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket

A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik VGT

Visszatekintés helyett – előrehaladásra ösztönöz Kelemen Tamás

135

A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan

A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok VGT

Kelemen Tamás

136

Stratégia az Új Gazdaságban Improvizációs stratégia

Akciókra épülő stratégia

Változásorientált stratégia

Vízióra épülő stratégia

VGT

Kelemen Tamás

137

Melyiket válasszam? És akkor hogyan lehetek sikeres?

VGT

Kelemen Tamás

138

Stratégiatípusok Senkinél nincs a bölcsek köve A stratégiaalkotás során az egyes elemeket minden vállalat valószínű kicsit másképpen látja. Nincsen eleve győztes, sem eleve vesztes stratégia.

Az élethez kell egy kis szerencse is. VGT

Kelemen Tamás

139

„Nem a legerősebb, nem a leggyorsabb, hanem a legalkalmazkodóképesebb marad fenn” (Charles Darwin)

VGT

Kelemen Tamás

140

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Recommend Documents