VALID VIEWS JULI 2014 Met vertrouwen de toekomst tegemoet
Een geanimeerd ‘diner pensant’
www.valid.nl
2
Grote veranderingen, grote kansen
10
Hoe ziet de wereld er over vijftien jaar uit?
VIJFTIEN JAAR VALID! WWW.VALID.NL 1
De toekomst van de ICT-arbeidsmarkt
Revoluties staan voor de deur
12
Met vertrouwen de toekomst tegemoet Van links naar rechts: Fou-Khan Tsang, Louis Luijten, Harry Odenhoven, Arthur van der Wal en Dis Valcq.
ONDANKS ALLE TECHNOLOGISCHE EN MAATSCHAPPELIJKE VERANDERINGEN IS ÉÉN DING ZEKER: ZONDER ONDERLING VERTROUWEN IN ELKAAR ALS INDIVIDU, BUSINESSPARTNER, KLANT EN LEVERANCIER KOMT ER WEINIG TOT STAND. DIT IS EEN VAN DE UITKOMSTEN VAN HET GEANIMEERDE ‘DINER PENSANT’ NAAR AANLEIDING VAN HET VIJFTIENJARIGE BESTAAN VAN VALID.
Dis Valcq, oprichter en CEO van Valid, was er voor het diner pensant in geslaagd boeiende gesprekspartners bij elkaar te brengen, die elk vanuit een bijzondere invalshoek een bijdrage konden leveren aan het thema ‘Over vijftien jaar …’. Aan tafel zaten Louis Luijten (CIO ASML), Harry Odenhoven (directeur Commercial Operations Vodafone), Fou-Khan Tsang (bestuursvoorzitter Alfa Accountants en Adviseurs) en Arthur van der Wal (directievoorzitter AZL). Valcq: “Het zijn 2
allen gewaardeerde klanten, die ik heb uitgenodigd omdat hun bedrijven voor vernieuwing staan. Fabrikant van chip machines ASML moet heel ver vooruit kunnen kijken en nu alvast rekening houden met wetenschappelijke vindingen die nog niet eens zijn gedaan. Vodafone daarentegen beweegt zich in de grillige en hoogcompetitieve markt voor mobiele telefonie. Dat vraagt grote wendbaarheid en klantgerichtheid. Alfa Accountants en Adviseurs heeft met volledige mede
werkers participatie gekozen voor een bijzonder eigendoms- en besturings model, heel anders dan de partner structuur die de meeste grote account antskantoren hebben. En voor hen is het de uitdaging ook in toekomst meer waarde te blijven bieden in een markt waarin veel administratie- en in toe nemende mate accountancy-activiteiten worden geautomatiseerd. Ook pensioen beheerder en NN/ING-dochter AZL moet zijn bestaans recht handhaven in een wereld waarin individualisering van pensioenvoorzieningen een krachtige trend is.” UITDAGINGEN De deelnemers werd gevraagd hoe zij vanuit hun bedrijf naar de toekomst kijken, en wat ze doen om voorbereid te zijn op de komende ontwikkelingen. Luijten: “ASML is een kennisintensief bedrijf. Wij ontwikkelen machines om computerchips mee te maken.
De productie van onderdelen van die machines besteden we uit. Met 5 miljard omzet en 15.000 medewerkers zijn we de absolute marktleider. We zijn cyclisch; we merken heel vroeg hoe het economisch klimaat zich ontwikkelt. Dat kan hard gaan. In 2009 verloren we meer dan vijftig procent van onze omzet. Toch hebben we toen de investeringen in R&D op hetzelfde peil gehouden. Daar plukken we nu de vruchten van. Onze grootste uitdaging? Het vinden van de beste mensen en het integreren van onze systemen in onze supply chain.” Odenhoven: “Vodafone is in Nederland met 5,3 miljoen aansluitingen een van de marktleiders. We boeken een omzet van ongeveer 1,9 miljard euro met 3.200 medewerkers. We moeten het hebben van de kwaliteit van ons netwerk en onze diensten, en van de beleving van ons merk. Daar investeren we veel in. Wij zijn sterk afhankelijk van de bestedingen
en het gedrag van consumenten. Wij zijn in toenemende mate leverancier van internettoegang naast telefonie. Het vernieuwen van onze legacy-systemen is voor ons een grote uitdaging. Dat moet om flexibel te kunnen blijven.” Tsang: “Met 750 adviseurs die werken vanuit 27 kantoren verspreid over Nederland is Alfa Accountants en Adviseurs een middelgroot adviesbedrijf. Wij onderscheiden ons door een sterke focus op het opvoeren van onze opera tional excellence door verregaand te digitaliseren en te automatiseren. We hebben de omzet per medewerker de afgelopen jaren weten te verhogen van 80K naar 104K. Daardoor hebben we een sterke financiële positie in een markt die het lastig heeft. Wat ons verder onderscheidt is ons besturingsmodel met een klein kernbestuur en mede werkersparticipatie. Dat waarborgt onze flexibiliteit en de betrokkenheid van VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
3
gedacht dat sms en later WhatsApp zo’n hoge vlucht zouden nemen? Toen we bij de introductie van gsm aan consumenten vroegen waar ze de meeste behoefte aan hadden, stonden mobiele fax en voicemail bovenaan. Helemaal onderaan scoorde het ‘verzenden van alfanumerieke tekstberichten’, dat later sms genoemd werd. Consumentengedrag verandert heel snel,” weet Odenhoven. Voor ASML is de voortschrijdende miniaturisering een zekerheid, plus het feit dat overal een chip inkomt. “Dat is voor onze klanten prettig, omdat ook de machines van eerdere generaties bruikbaar blijven voor het maken van eenvoudiger chips, bijvoorbeeld ABSchips in auto’s,” zegt Luijten.
FOU-KHAN TSANG (ALFA ACCOUNTANTS EN ADVISEURS): “HET VERDWIJNEN VAN BANEN OP MBO-NIVEAU WORDT EEN GROOT MAATSCHAPPELIJK PROBLEEM” onze mensen. Onze uitdaging ligt in het handhaven van ons recht van bestaan in een markt die door verregaande procesintegratie en -automatisering heel erg zal veranderen.” Van der Wal: “AZL is een dochterbedrijf van NN/ING. Wij voeren met 450 mede werkers de pensioenadministratie voor 60 pensioenfondsen. Ook wij moeten een antwoord vinden op de vraag hoe onze branche, de pensioenwereld, zich gaat ontwikkelen. Mensen willen in toenemende mate voorzieningen op maat en zelf aan het roer van hun financiële toekomst staan. Het lage vertrouwen in instituties en dus ook in onze sector versterkt deze ontwikkeling alleen maar. 4
Pensioenfondsen zijn onze klanten. We zullen ons echter steeds meer richten op de deelnemers in die pensioenfondsen. Het valt lastig te voorspellen hoe veranderingen op het gebied van pensioenen zich ontwikkelen. Een ding is zeker: het tempo van veranderingen zal alleen maar omhoog gaan.”
Tsang ziet zijn bedrijfstak snel ver anderen: “De gevolgen van de digitale disruptie zijn haast niet bij te houden. Financiën worden steeds meer een logistiek proces, met straight through processing van facturen en betalingen. Dat brengt met zich mee dat minstens de helft van de banen in accountancy
gaat verdwijnen, vooral op mbo-niveau. Dat wordt een groot maatschappelijk probleem.” Ook de bedrijfstak van Van der Wal verandert. “De huidige gang van zaken is eindig. Het bewustzijn over pensioenen is altijd laag geweest. Dat gaat veranderen, mensen gaan zelf de regie nemen. Wij zullen veel meer transformeren naar een retailorganisatie die haar dienstverlening grotendeels richt op het individu als eindklant. Dat vraagt een andere aanpak en benadering, en het tempo is lastig te voorspellen. Mensen nemen geen rationele beslis singen als het om hun financiën gaat. Je hebt gerichte informatie en de juiste begeleiding nodig om mensen goed van dienst te zijn. Die informatie is vaak voorhanden, maar niet altijd toegankelijk. De discussie over privacy en Big Data moet absoluut worden gevoerd. We zijn nu de oorlog van gisteren aan het voeren.” Er is tegenwoordig overvloedig veel informatie beschikbaar, zowel ten goede als ten kwade. Ten gevolge van Snowden en tal van datalekkages is er weinig vertrouwen in het gebruik
van technologie. “Vertrouwen wordt alleen maar belangrijker. Bedrijven moeten heel transparant worden in hoe ze met hun klanten en hun informatie omgaan. De klant, of dat nu een bedrijf is of een consument, wil gemak van een leverancier die open kaart speelt en die hij kan vertrouwen. De klant wil zelf bepalen wat er met zijn informatie gebeurt. De arrogantie van leveranciers gaat plaatsmaken voor klantgerichtheid, of het nu om financiële instellingen gaat of medici,” zegt Odenhoven. RETAIL ALS INSPIRATIEBRON Opvallend vaak worden grote consu mentenorganisaties – de Apples, Googles en Starbucksen van deze wereld – genoemd als partijen die van belang zijn voor de toekomst van de gespreks partners. Niet alleen als inspiratiebron, maar voor sommigen ook als mogelijke concurrenten. Tsang: “Kijk vooral niet naar je eigen branche. Vernieuwing komt van buiten. Wij kijken naar het buitenland en naar consumenten. Noorwegen bijvoorbeeld is heel ver met
HARRY ODENHOVEN (VODAFONE): “VOOR ONS WERELDWIJD OPEREREND BEDRIJF IS NEDERLAND ECHT EEN BROEDKAMER VOOR DE TOEPASSING VAN INNOVATIES”
DIGITALE DISRUPTIE ‘Voorspellen is moeilijk, zeker als het om de toekomst gaat’ luidt het gezegde. Dat geldt voor de een wat meer dan voor de ander. Hoe snel en onverwacht de ontwikkelingen op het snijvlak van technologie en consument kunnen gaan, hebben mobiele telefoonbedrijven als Vodafone ondervonden. “Wie had ooit VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
5
LOUIS LUIJTEN (ASML): “GRAAG MEER AANDACHT VOOR DE MAAKINDUSTRIE. ER IS DAAR ZOVEEL VAKMANSCHAP EN INNOVATIEKRACHT” digitale facturering. Dat komt doordat de traditionele postbezorging door de grote geografische afstanden veel tijd kost.” Ook voor Van der Wal is de retailsector een bron van inspiratie. “Wij zouden moeten praten met Ahold en Google om inzicht te krijgen in de consument. Daar leer je van, bovendien komt de concurrentie van de toekomst uit de retailwereld.” Overigens nuanceert Odenhoven de innovatiedrift van veel organisaties. “Nu is Google Glass helemaal hot. Het is de vraag welke applicaties nu echt aanslaan. Op de always-connectedtrend komt weer een tegenbeweging. Je moet heel nuchter blijven, maar wel blijven veranderen. Niet alles slaat aan. In de mobieletelecommarkt hebben we ook heel wat voorbeelden gezien van initiatieven die het niet redden.” LEGACY Traditionele besturings- en eigendoms structuren staan vernieuwing in de weg. Dat ziet Tsang: “Omdat wij geen partnerstructuur hebben, kunnen we heel snel beslissen.” Van der Wal onderkent de nadelen van organisatorische 6
legacy. “Snelle besluitvorming en innovatie kunnen lastiger liggen bij een beursgenoteerde onderneming in een sterk gereguleerde sector. Gelukkig krijgt AZL veel ruimte om in te spelen op de veranderingen in de sector. De tijd van grote administratiefabrie ken is voorbij. Ook wij moeten toe naar kortcyclische veranderingen, net als in retail. Iets proberen en als het niet snel lukt: stoppen.” Spelers die niet gehinderd worden door oude struc turen, systemen en gewoon ten kunnen snel flink marktaandeel bereik en. Dat geldt in de meeste sectoren. In een kapitaalintensieve industrie als die van ASML ligt dat anders, omdat een nieuwkomer aanzienlijk moet investeren in geld en kennis om de markt te betreden. “Maar ook wij worstelen met legacy, vooral in de IT-systemen,” zegt Luijten. CHINA, KANS EN BEDREIGING In een debat over de toekomst mag China niet ontbreken. China is zowel een bedreiging als een kans. Het land ontwikkelt zich in hoog tempo van de
werkplaats tot het R&D-centrum van de wereld. “De lonen van sommige specialisten zijn nu net zo hoog als, zo niet hoger dan hier in Europa. ASML heeft overigens geen productie uitbesteed aan China, om ons intellectueel eigendom te beschermen. We willen onze voorsprong niet kwijtraken,” zegt Luijten. Odenhoven en Tsang zien de opkomst van China als een geweldige kans voor het Nederlandse bedrijfsleven. “Nederland is goed in handel en logistiek. Waarom zetten we dat niet door naar digitale logistiek? Nederland Digitaal Distributieland, ook in de relatie met China. Dan moeten partijen wel samenwerken en boven zichzelf uitstijgen,” roept Tsang op. INTERNATIONALE ORIËNTATIE Hoe moet het verder met de BV Nederland? Wat kan er beter? Van Der Wal is kritisch over de kortetermijnfocus van de politiek als het gaat om het pensioendossier. “Daar passen juist een visie en aanpak voor de lange termijn bij, maar de politiek is nu gefragmenteerd. Dat leidt de laatste jaren tot een opeenstapeling van veel
kortetermijnbeslissingen. Dat kost de sector geld en leidt ook niet tot het terugwinnen van het vertrouwen in de sector.” Luijten vindt het overheidsbeleid weinig consistent. “In feite hebben we een leiderschapscrisis, omdat het pragmatisme de overhand heeft en het volstrekt onduidelijk is of dit past in een langetermijnstrategie, als die er al is. Er is onvoldoende visie, ook niet op innovatiebeleid. Er moet veel meer aandacht gaan naar de maakindustrie.
Er is daar zoveel vakmanschap en innovatiekracht. We kunnen niet volstaan met alleen dienstverlening en landbouw.” Tsang pleit ervoor Nederland in een internationale context te blijven zien. “De concurrentie komt ook van markten die voorheen louter nationaal waren. De zorg bijvoorbeeld is in Duitsland goedkoper en beter. Mensen gaan de grens over. Nederlandse aanbieders moeten zich dat aantrekken. De eagerness moet terug, op alle fronten. Weg met de zesjescultuur.
Waarom worden excellerende studenten niet beloond met extra studiepunten?” Odenhoven heeft niet zoveel aan te merken op de overheid. “We hebben in Nederland overduidelijk een inter nationale oriëntatie en we zijn erg goed in het neerzetten van concepten. Nederland is technologisch een van de meest geavanceerde landen. We zijn echt een broedkamer voor de toepassing van innovaties. Dat moeten we internationaal veel meer uitdragen.”
ARTHUR VAN DER WAL (AZL): “IN DE DISCUSSIE OVER PRIVACY EN BIG DATA VOEREN WE DE OORLOG VAN GISTEREN”
VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
7
ALLES WORDT VLOEIBAAR
ingeburgerd. Wat is de volgende stip op de horizon? Na HNW breekt nu het tijdperk van de Conversation Company aan. Netwerkorganisaties dringen door, social media vinden een vaste plaats in de bedrijfsprocessen en de gang van zaken in organisaties en teams wordt steeds transparanter. “Ook daarin willen we voorop lopen. We gaan proeven doen om onze managementteamvergaderingen voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk te maken. Natuurlijk zijn er
HOE ZIET DE WERELD ERUIT OVER VIJFTIEN JAAR? IN DE VISIE VAN MICROSOFT GAAT ER NOG HEEL VEEL MEER VERANDEREN. MAAR ÉÉN DING LIJKT ZEKER: IT GAAT ONS HET LEVEN VERDER VERGEMAKKELIJKEN. EEN BLIK IN DE TOEKOMST MET ARJAN OUDE KOTTE VAN MICROSOFT. Je kunt op twee manieren met de toekomst omgaan: proberen te voor spellen wat er gaat gebeuren of die toekomst gewoonweg zelf vormgeven. Een innovatief bedrijf als Microsoft kiest nadrukkelijk voor de tweede benadering. Op de website van Microsoft Office Labs valt te zien waar Microsoft mee bezig is. Microsoft kiest een praktische aanpak, met het ontwikkelen van prototypes en experimenten. Verhogen van de productiviteit van mensen is het leidende principe: “Wij zijn van mening dat technologie moeilijke dingen voor ons gemakkelijk moet maken en de trage, veel tijd vergende dingen snel.” Een van de resultaten is Microsofts Huis van de Toekomst, waarin allerlei experimentele technologie concreet is toegepast. Onder futuristen leeft de discussie over wanneer het moment aanbreekt dat de computer de mens de baas wordt. Volgens Arjan Oude Kotte, directeur Small and Midmarket Solutions & Partners bij Microsoft Benelux, zal het zo’n vaart niet lopen. “Natuurlijk is vijftien jaar ver weg, dus het is lastig al te stellige uitspraken te doen. Maar ik ben ervan overtuigd 8
dat de mens centraal blijft staan, ook in de verder liggende toekomst. Je ziet dat IT steeds meer dienstbaar wordt aan de mens, het wordt ons allemaal steeds gemakkelijker gemaakt. En als je kijkt naar de discussies over privacy mag je concluderen dat we nu grenzen stellen aan de ongewenste kanten van technologie. Als bijvoorbeeld medische of financiële gegevens in het geding zijn, willen mensen de baas zijn over hun eigen informatie.” De impact van nieuwe technologie heeft tot gevolg dat de grenzen verder vervagen tussen zakelijk en privé, tussen organisaties onderling en tussen mens en machine. “Heel veel dingen worden fluïde, vloeibaar. Traditionele, hiërarchische organisaties maken plaats voor netwerken van individuen. De zakelijke en privérollen van mensen gaan in elkaar over. Grenzen van plaats en tijd verdwijnen. Technologie maakt dit mogelijk. Technologie zorgt er ook voor dat mensen hier hun weg in kunnen vinden. Cloud is hierin de grote enabler.” ASSISTENT Technologie wordt 24 uur per dag
onze assistent. Devices komen steeds meer de persoonlijke levensruimte binnen. “Elke mens heeft verschillende rollen, en die rollen zijn vaak tijd- of plaatsafhankelijk. Overdag ben ik directeur, ’s avonds partner en vader, op zaterdag voetbalcoach en op zondag thuiskok, om maar wat te noemen. Voor iedereen ligt dat natuurlijk anders. Technologie gaat ‘weten’ in welke rol ik op een bepaald moment verkeer, filtert de informatie navenant en zorgt er proactief voor dat ik de rol van dat ogenblik optimaal kan vervullen. Technologie gaat naadloos meebewegen met ons leven.” Oude Kotte geeft als voorbeeld de overlopende mailbox. De technologie gaat ervoor zorgen dat alleen die berichten en informatie zichtbaar worden, die in de context en voor de rol van dat moment relevant zijn. “Met Microsoft willen we dat jij op je best bent, daarvoor bieden we je de technologie. ‘Realize your potential’ is het motto. Ook daaruit blijkt dat wij de mens centraal stellen.” Microsoft heeft halverwege het vorige decennium Het Nieuwe Werken (HNW) in Nederland goed op de kaart gezet. HNW is zo langzamerhand
beweging. “Wij maken de transitie van softwareleverancier naar partner in diensten en apparaten. De cloud maakt het mogelijk om functionaliteit en mogelijkheden als dienst aan te bieden en die af te leveren op het device naar keuze: de tablet, telefoon, laptop. Het fenomeen ‘The Internet of Things’: alles krijgt aansluiting op internet, rekt het begrip ‘device’ op. Een device kan ook een auto zijn, of een lamp. En die apparaten gaan onderling communiceren.” Hoe dat kan werken, is te zien in het Huis van de Toekomst, waarin een keukenblad fungeert als weegschaal, kookboek en telefoon. Alles wordt display, tot aan het behang aan toe. Ook apparaten krijgen meerdere rollen, je kunt ermee bellen, de deur openmaken, betalen. “Onze nieuwe CEO, Satya Nadella, heeft aangegeven dat wij nadrukkelijk een leidende rol willen spelen in The Internet of Things.” De apparaten zullen ook onderling contact hebben om ons het leven
om te zien hoe de privacydiscussie zal verlopen. Mensen zullen in toenemende mate zelf de controle willen behouden.” Big Data zal de huidige omgang met informatie op zijn kop zetten. “We zijn nu nog te veel gericht op ‘zoeken’, terwijl je wilt ‘vinden’. Je context bepaalt wat je op een bepaald moment nodig hebt. Big Data-technologie zal dat dan proactief aanbieden.” FLOTTIELJE Welke rol kan de BV Nederland hierin spelen? “Nederland is een apart land. Wij zijn heel volgzaam in trends. Nieuwe technologie wordt hier altijd razendsnel door mensen toegepast. We scoren altijd bovengemiddeld als je kijkt naar de snelheid van acceptatie van mobiele devices en social media. Maar op beleidsniveau zijn we traag. We onderschatten vaak wat technologie kan betekenen voor onze economie. We zitten nog te veel
ARJAN OUDE KOTTE (MICROSOFT): “TECHNOLOGIE GAAT NAADLOOS MEEBEWEGEN MET ONS LEVEN” onderwerpen die we alleen in besloten kring kunnen bespreken, bijvoorbeeld als het om mensen gaat, maar heel veel besluitvorming kan prima worden gedeeld. Ook onderzoeken we of onze besluitvorming niet veel effectiever verloopt als we social media als Yammer inzetten. Nu is een vergadering nog tijdgebonden, bij wijze van spreken maandag van 10 tot 12 uur. Dan worden de standpunten uitgewisseld en daarna de besluiten genomen. Het is misschien veel beter om via social media gedurende een langere tijdspanne te discussiëren en besluiten te laten rijpen.” INTERNET OF THINGS Niet alleen de wereld verandert, ook Microsoft als organisatie is volop in
gemakkelijk te maken, te weten wat we willen en waar we mee bezig zijn, en om informatie te synchroniseren in de cloud. “Het gaat allemaal nog niet naadloos, bij geen enkele provider. Het is momenteel nog gedoe met wachtwoorden en instellingen. Maar dat gaat veranderen.” Een andere belangrijke ontwikkeling is dat de manier waarop wij omgaan met apparaten sterk zal veranderen. Zijn nu nog de muis, het toetsenbord en het touchscreen de voornaamste interfaces, die zullen worden uitgebreid met gebaren, spraak of gewoonweg emotie, gezichtsuitdrukking of biometrische kenmerken. Een ontwikkeling met grote gevolgen is Big Data. “Je hele leven wordt gedocumenteerd en digitaal opgeslagen. Is dat nog wel fijn? Het is interessant
gevangen in het denken in grootschalige en planmatige veranderingstrajecten. Planningshorizons van vele jaren zijn niet effectief. Innovatie kun je niet plannen, die ontstaat onder de juiste omstandigheden. Innovatie vraagt om ruimte om te experimenteren en fouten te maken.” Hoe dat dan zou moeten? Oude Kotte wijst naar zijn eigen organisatie: “Microsoft is geen olietanker meer die maar moeilijk van zijn koers is af te brengen, maar een flottielje van kano’s, die elk op hun eigen manier en in hun eigen tempo in vlootverband dezelfde richting opgaan. Dat maakt ons wendbaar en stelt ons beter in staat nieuwe dingen te proberen. Het is geen ramp als een kanootje omslaat of achterblijft.” VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
9
GROTE VERANDERINGEN, GROTE KANSEN DE WERELD OVER VIJFTIEN JAAR? DSM ZIET GROTE VERANDERINGEN. NEDERLANDSE BEDRIJVEN HEBBEN EEN GOEDE UITGANGSPOSITIE OM DAARVAN TE PROFITEREN. THE RESOURCE REVOLUTION IS AANGEBROKEN.
Fokko Wientjes (DSM): “De wereld is maakbaarder dan we wel eens denken.“
De grote lijnen zijn duidelijk: de wereldbevolking zal blijven groeien, het economisch zwaartepunt verschuift, mensen worden ouder, wereldwijd groeit de welstand en daarmee de midden klasse, de trek naar de steden is onomkeerbaar. Wat betekenen deze ontwikkelingen in de dagelijkse praktijk? Fokko Wientjes, hoofd Corpo rate Sustainability & Public Private Partner ships, kijkt daarnaar vanuit een duur zaamheidsperspectief. De bevolkings groei heeft grote gevolg en voor de voedselvoorziening, de energievoor ziening, het verbruik van grondstoffen en het klimaat. “Machtsverhoudingen ver anderen. Niet alleen omdat Azië en Afrika sterk in opkomst zijn, maar ook omdat steden steeds groter en daarmee steeds belangrijker worden. Er zijn nu tientallen steden met een inwonertal van meer dan tien miljoen. De burgemeester van zo’n stad is een machtsfactor van belang. Energieopwekking, watervoor ziening en afvalverwerking worden in toenemende mate stedelijke aan gelegenheden.” De dreigende schaarste aan grondstoffen brengt een compleet nieuwe dynamiek op gang. Het zoeken naar alternatieven geeft een krachtige
wasmachines verkopen’. Dat wordt ‘abonnementen verkopen op het gebruik van een state-of-the-artwasmachine’. Van product naar dienst dus.”
10
impuls van vernieuwing en innovatie. McKinsey heeft de term ‘The Resource Revolution’ gemunt, die erop neerkomt dat het slimmer omgaan met de behoefte aan hulpbronnen een nieuwe fase van economische groei in gang kan zetten. “Je moet anders kunnen denken. Als we afspreken dat we over vijf jaar 10 procent minder energie willen verbruiken, kun je elk jaar 2 procent verminderen. Dan verandert er fundamenteel weinig; het is minder van hetzelfde. Maar als je gaat nadenken hoe je in één keer 10 procent kunt besparen, kom je tot radicalere oplossingen.” De wordingsgeschiedenis van DSM laat zien dat radicale keuzes lonend zijn. Het bedrijf is in 1902 begonnen als kolenmijn. Van de toenmalige concurrenten bestaat er geen een meer. Om te kunnen voortbestaan heeft DSM zich een aantal malen opnieuw uitgevonden: van mijnbouw via basischemie en polymeren naar het lifescience- en performance materialsbedrijf dat het nu is. LICHT ALS DIENST DSM heeft een aantal hoofd thema’s gedefinieerd, die voortkomen uit boven staande ontwikkelingen. Die zijn
onder meer: ‘de circulaire economie’, waarin veel meer aandacht komt voor lifecyclemanagement en hergebruik van halffabricaten en eindproducten, maar ook ‘anders omgaan met bezit’. “In toenemende mate, met name in stedelijke omgevingen met een hoogopgeleide bevolking, zien we dat gebruik en bezit los van elkaar komen te staan. Huren, leasen, delen of lenen van goederen neemt een hoge vlucht. Leveranciers gaan daar op inspelen. Vroeger kocht je een lamp, binnenkort neem je een abonnement op licht. De leverancier zorgt er dan voor dat je goede verlichting hebt, inclusief de daarvoor benodigde elektriciteit. Hij heeft er belang bij dat het geleverde lichtsysteem duurzaam en energiezuinig is, want dat scheelt in zijn winst.” Door zo veel mogelijk slimmigheid in apparatuur te stoppen, kun je het systeem optimaliseren en de levensduur verlengen door eenvoudigweg een software-upgrade uit te voeren. “In de automobielindustrie zie je dat soort dingen al gebeuren. Deze ontwikkeling vraagt een nieuwe manier van denken en nieuwe businessmodellen. Nog steeds is de drijfveer ‘zo veel mogelijk
NIEUWE KPI’S Om de veranderingen te versnellen, is een mentaliteitsverandering nodig. Het verleggen van incentives is een belangrijke succesfactor, net als het beëindigen van het silodenken. Hoe dat werkt, laat de landbouwsector zien. “De landbouw levert in toenemende mate aan andere sectoren dan de voedingsindustrie, bijvoorbeeld aan energie en farmacie. Organisch afval wordt opeens een grondstof.” Het compleet in kaart brengen van de cost of ownership helpt om een helderder begrip te krijgen van de kosten en opbrengsten van producten en diensten. Compleet in die zin dat ook de productiekosten, milieubelasting en sloopkosten worden opgenomen. “Dat vraagt om andere KPI’s, key performance indicators.” Ook door aanpassingen in het belastingstelsel kunnen incentives worden verlegd, bijvoorbeeld door belasting te heffen op het gebruik van materialen in plaats
van op arbeid en grondstoffen, en door efficiency en duurzaamheid te belonen. Voeding en gezondheid zijn sectoren waar grote vernieuwingen te verwachten zijn. Grote doorbraken zijn ook hard nodig, omdat we steeds ouder worden en voldoende eten ter beschikking willen hebben voor alle bewoners van deze aarde, met aandacht voor kwaliteit, zoals voldoende vitaminen en mineralen. Het is belangrijk dat daarvoor nieuwe allianties en netwerken tot stand komen. DSM draagt daar nadrukkelijk aan bij. Het bedrijf gaat zelf nieuwe samenwerkingen aan en ondersteunt genomen initiatieven op NGO-niveau, het niveau van non-governmental organi zation, met raad, daad en geld. Zo speelt DSM een belangrijke rol in het World Food Programme van de Verenigde Naties, door de tekorten aan micronutriënten mede op te lossen. Samen bereiken ze al meer dan zestien miljoen begunstigden met verbeterde nutritionele voeding. “Nieuwe modellen van samenwerking ontstaan, niet alleen tussen organisaties, maar ook tussen individuen en organisaties. Mensen hoeven niet meer zo nodig in vast dienstverband te werken. Bedrijven
zullen veel meer in kaart moeten bren gen welke competenties ze wanneer en waar nodig hebben. De mensen met die competenties hoeven niet op de payroll te staan.” Steeds uitgebreidere, steeds lossere samenwerkingsverbanden met steeds meer partijen kunnen alleen slagen bij goede informatievoorziening en supplychainmanagement. “What you measure is what you get. Het meetbaar en zichtbaar maken van gedrag, pres taties en locatie neemt een hoge vlucht. The Internet of Things zal grote veranderingen voortbrengen. De wereld is maakbaarder dan we weleens denken. Bij lastige issues zie je wereldwijd samenwerking en de wil problemen op te lossen. Maar dan moeten ze wel goed en op het juiste moment op de agenda komen. Dat geldt ook voor productontwikkeling. We zijn hier bezig met producten die hun tijd nu ver vooruit zijn, maar die hun eigen vraag zullen creëren als het zover is.” MENTALITEITSVERANDERING Welke raad geeft Wientjes aan het Nederlandse bedrijfsleven, in het licht van de grote veranderingen die we de komende tijd wereldwijd zullen mee maken? “We hebben in Nederland tal van bedrijven die wereldwijd echt voor oplopen. In de voedingsindustrie en in de maakindustrie, in landbouw, chemie en farmacie. Bedrijven met een bedrijfs voering waarin duurzaamheid een vaste plaats heeft ingenomen. Wat dat betreft is de uitgangspositie van Nederland erg goed. Alleen is er ook een maat schappelijke mentaliteitsverandering nodig. We zitten in een soort kramp dat het niet goed met ons gaat. We moeten naar een positieve, ambitieuze mindset zien te komen: ‘We gaan de toekomst naar onze hand zetten’. De kansen zijn er, het is nu zaak door te pakken en te investeren. Ga uit van je sterktes en denk destructief over je eigen business: ‘Wat is je bestaansrecht over tien, vijftien jaar?’ Dat opent de ogen voor de talloze nieuwe mogelijkheden die er zijn.” VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
11
WILLEM VAN ’T NOORDENDE is werk zaam als consultant bij HR4 Solutions, een adviesbureau dat bedrijven helpt om de kloof tussen business en HRM te dichten en om HRM daadwerkelijk te laten bijdragen aan business improve ment. HR4 Solutions heeft een bewezen methode en innovatieve tools om HR-processen radicaal te vereen voudigen met Value Based Recruitment & Onboarding, Continuous Performance Management, Business Results Driven Rewarding en Differentiated Leadership & Talent Development. HR4 Solutions ondersteunde Valid bij het ontwerpen en implementeren van het nieuwe arbeids voorwaardenbeleid, waarin individuele keuzevrijheid centraal staat.
De toekomst van de ICT-arbeidsmarkt DE CONTEXT De ICT-branche heeft de afgelopen twintig jaar een enorme groei door gemaakt. Mobiele en sociale technologie zijn zo goed als volledig geaccepteerd door consumenten en ook bedrijven maken al massaal gebruik van de mogelijkheden hiervan. Er staan echter nog meer revoluties voor de deur: The Internet of Things (het intelligent maken van alle apparaten, van koelkast tot deurbel, en deze verbinden met het internet), augmented reality en wearables (zoals Google Glass) zullen nieuwe markten doen ontstaan. Hier door worden nieuwe vaardigheden en arbeidsplaatsen gecreë erd. De inno vaties zijn steeds meer eerst gericht 12
op consumenten in plaats van op de zakelijke markt. Consumerization is een feit. Een andere trend die nieuwe eisen stelt aan de arbeidsmarkt van de toekomst, is convergentie. Hiermee bedoelen we het samensmelten van de vakgebieden IT, datascience/statistiek, mobile, telecom, media en business. De klassieke IT-specialist met diepgaande kennis van een beperkt technisch domein moet zich verbreden en verstand van zaken hebben op bovenstaande gebieden. De klassieke specialismen, zoals programmeren en beheer, worden meer en meer commodities die door automatisering en outsourcing voor steeds lagere marges verkocht gaan worden. De snelheid van al deze
veranderingen zal bijzonder moeilijk te volgen zijn voor klassieke bedrijven. Echter, de bedrijven die een duidelijke missie hebben en deze missie uitvoeren volgens heldere kernwaarden zullen succesvol zijn. Kijk bijvoorbeeld naar bedrijven als IKEA, Google en Netflix en de groei die deze ondernemingen ondanks de huidige crisis hebben door gemaakt. De moderne medewerker loopt niet warm voor winstmaximalisatie, maar voor bedrijven en managers met een ideaal. Deze bedrijven zullen de grote winnaars zijn in de war for talent. DE WERKNEMER VAN DE TOEKOMST Een nieuwe generatie werknemers heeft de arbeidsmarkt betreden: Generation Y. En de volgende generatie komt eraan. Werknemers van deze generaties, ge boren na 1980, kenmerken zich door zelfstandigheid, ondernemerschap, initiatief en weinig geduld met irrationele (legacy)processen. Directief leiderschap werkt slecht voor deze medewerkers; ze hebben vooral inspirerende en coach ende leiders nodig. Qua behandeling en arbeidsvoorwaarden verwachten ze een
op maat gemaakt pakket in plaats van een one-size-fits-all-aanpak. Persoon lijke groei en interessante projecten hebben de voorkeur boven een hoog salaris. Dit leidt tot hybride ‘dienst verbanden’ tussen werknemer of ZZP’er en werkgevers, waarbij het mogelijk moet zijn om meerdere dienstverbanden te hebben bij verschillende werkgevers. WERKGEVERS VAN MORGEN De aard van het werk in de ICTsector verandert snel. Behalve de veranderingen gedreven door de eerder genoemde trends, neemt het percentage non-routinewerk snel toe tot 40 procent in 2015, volgens onderzoeksbureau Gartner. In de dienstverlening zien we hierbij een transitie van product based naar services and value based. Dit betekent dat we meer en meer een beroep gaan doen op de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers. Nauw verbonden hiermee is de noodzaak om sociaal te innoveren: nieuwe organisatievormen, aangepaste leiderschapsstijlen en slimmere manieren van samenwerken, beoordelen en belonen zijn nodig om
de productiviteit van werknemers te waarborgen. Hiërarchische organisaties worden vervangen door community based organisaties, directief leiderschap wordt vervangen door empowering van medewerkers. EN NU? Voordat bovenstaande ontwikkelingen gerealiseerd kunnen worden, moeten we nog een aantal barrières overwinnen. Bedrijven moeten afscheid nemen van traditionele organisatiestructuren en werkwijzen uit het tijdperk van de industriële revolutie. Om een werkgever van morgen te kunnen zijn, moeten ze transformeren naar nieuwe organisatievormen. Ook is de huidige wet- en regelgeving op het gebied van arbeidsrecht, belastingwetgeving en pensioenen een groot struikelblok voor modernisering van arbeidsrelaties. Het is cruciaal dat ook scholen en universiteiten beter op bovenstaande ontwikkelingen aansluiten. Zij moeten immers de breder opgeleide werknemers afleveren, die succesvol zijn op de ICT-arbeidsmarkt van de toekomst. VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
13
VIJFTIEN JAAR VALID!
What got us here, won’t get us there
EEN TERUGBLIK Valid is in 1999 opgericht door haar directeur Dis Valcq. In een periode waarin de vraag naar ICT-diensten, of liever ICT-specialisten, groter was dan het aanbod. Dit werd mede veroorzaakt door het millennium en vervolgens door de introductie van de euro. Het was een zogenaamde sellers market, waarbij je – ietwat gechargeerd – als klant blij mocht zijn dat je zaken mocht doen. Desondanks heeft Valid er vanaf de start voor gekozen om sterk te focussen op klanttevredenheid en service. Omdat dienstverlening nu eenmaal om mensen draait, heeft Valid altijd zeer veel aandacht gegeven aan de tevredenheid van haar medewerkers. Tevreden klanten en tevreden medewerkers versterken elkaar. Valid heeft een vliegende start gehad. De eerste klanten waren toonaangevende bedrijven. Binnen een halfjaar was Valid actief bij onder meer KPN, Océ en DSM. Allemaal nog steeds klanten van 14
Campagnebeeld “Het draait niet om de cloud, maar om klanten die in de wolken zijn”.
THE NEXT STEP Valid. In de beginperiode lag de nadruk op de detachering van operationele medewerkers. Hier was destijds veel behoefte aan. In de eerste vijf jaar is Valid gestaag gegroeid, maar ook was de internetbubbel inmiddels gebarsten en Nederland in een recessie beland. Toen het einde van de crisis rond 2004 in zicht kwam, had Valid zo’n vijftig medewerkers in dienst. Het merendeel was gedetacheerd, maar in toenemende mate werden medewerkers ook op fixedprice-projecten en SLA-gebaseerde beheercontracten ingezet. Valid heeft er destijds voor gekozen vol voor groei te gaan. Waarbij de lat hoog gelegd werd: een vervijfvoudiging in vier jaar tijd. Om die te realiseren heeft Valid stevig geïnvesteerd in onder meer personeel, organisatie en ondersteunende ICTsystemen. Een belangrijke mijlpaal was de uitbesteding van het beheer van het toenmalige SABIC Europe aan Valid.
Deze opdracht gaf de outsource dienstverlening van Valid een flinke boost. Ook SABIC is nog steeds een klant van Valid. Daarnaast was het wenselijk om buiten Limburg te groeien. Hierbij werd in eerste instantie gemikt op Noord-Brabant (vanuit Eindhoven) en later ook op het midden van het land (vanuit Utrecht). Eind 2008 waren de gestelde doelen behaald en zelfs overtroffen. Het crisisjaar 2009 heeft Valid gebruikt om een stevige basis te leggen voor de verdere doorgroei vanaf 2010. Voorbeelden daarvan zijn een nieuwe organisatiestructuur en een nieuw (hoofd)kantoor in Eindhoven. Vervolgens heeft Valid ook geïnvesteerd in een eigen cloudomgeving met Infrastructure as a Service. Al deze investeringen hebben geleid tot een fraaie groei en verdere professionalisering in de periode van 2010 tot 2013. Waarbij 2013 het beste jaar ooit voor Valid gebleken is.
De afgelopen periode heeft ICT een gigantische vlucht genomen. Een (bedrijfs)leven zonder ICT is simpelweg niet meer mogelijk. Nieuwe technologieën bieden allerlei nieuwe mogelijkheden. Met de komst van onder meer tablets, de cloud en social media is er veel veranderd. ICT is niet langer het domein van de ICT-afdeling, die zorgdraagt voor de interne ICT van een organisatie. Organisaties moeten vol voor ICT gaan en de kansen er van benutten om hun producten en diensten te verrijken en de klantbeleving te verbeteren. En dit gaat maar door: The Internet of Things, Big Data en wearables zijn maar enkele ontwikkelingen die oneindig veel kansen bieden. De boot missen is fataal. ICT is de business en de business is ICT. Ook de markt van ICT-dienstverlening is flink veranderd. Natuurlijk worden er nog individuele professionals in gehuurd. Echter, de markt roept in
toenemende mate om diensten met meer toegevoegde waarde. In deze context heeft Valid ervoor gekozen om te focussen op de belangrijkste uitdagingen van haar klanten. Allereerst gaat het erom dat ICT beter op de business aansluit: ‘Realize Business Benefits’. Het draait per slot van rekening niet om de techniek, maar om wat je ermee kunt bereiken. Met het thema ‘Deliver Better’ wil Valid haar steentje bijdragen aan het optimaliseren van de ICT van haar klanten. Betrouwbaarder, kostenefficiënter en meer flexibiliteit zijn hier de belangrijkste doelen. Met het thema ‘Adopt New Technologies’ wil Valid de kansen die nieuwe technologieën bieden, benutten voor haar klanten.
verder versterken. Een positie die haar klanten waarderen. Valid is groot genoeg om hoogwaardige diensten te leveren, maar klein genoeg om eager te blijven en voor elke klant het onderste uit de kan te halen.
De komende jaren zal Valid haar autonome groeistrategie voortzetten. De focus op diensten met hoge toegevoegde waarde voor klanten zal alleen maar toenemen. Valid zal haar positie als midsize-speler op de Nederlandse markt VALID VIEWS I JULI 2014 WWW.VALID.NL
15
MEER DAN EEN NIEUWE LOOK VALID HEEFT HAAR VIJFTIENDE VERJAARDAG AANGEGREPEN OM HAAR COMMUNICATIECONCEPT TEGEN HET LICHT TE HOUDEN EN TE UPDATEN. DIT HEEFT GELEID TOT EEN COMPLEET NIEUWE HUISSTIJL, EEN NIEUW LOGO EN DRIE NIEUWE CAMPAGNEBEELDEN. HIERMEE MAKEN WE NOG DUIDELIJKER WAAR VALID VOOR STAAT EN WAT ONZE KLANTEN MOGEN VERWACHTEN. Het logo en de huisstijl zijn een visuele metafoor van waar Valid voor staat. De belangrijkste kernwoorden hierbij zijn dynamisch, professioneel en eigentijds. De vorm is strak en helder. De verschillende schakeringen blauw en groen zijn zakelijk, maar niet afstandelijk. Hiermee creëren we een menselijk palet. De overgang in kleur suggereert beweging, transformatie en toekomstgerichtheid. De losse polygoonvormen zweven altijd in een open ruimte. Een universum: een wereld van mogelijkheden waar ruimte is voor beweging en groei. Ons werk draait niet om technologie, maar om wat onze klanten ermee kunnen bereiken. Dat is de kern van onze werkzaamheden en ook de kern van onze communicatie-uitingen. We laten zien dat we begrijpen waar het voor onze klanten om gaat. We illustreren dat met drie nieuwe campagnebeelden van concrete opdrachten van klanten van Valid (Justlease.nl, Smartwares en Vodafone). Het creëren van onderscheidend vermogen, het faciliteren van groei en het inspelen op het first mover advantage zijn in deze cases de business benefits die Valid met innovatieve ICToplossingen en -diensten voor haar klanten gerealiseerd heeft.
Meer informatie over een artikel of tips voor de redactie? Laat het ons weten: mail naar
[email protected] of bel 088 - 900 95 00.
