Usulan Perbaikan Kinerja OTIF pada Sebuah Perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di Indonesia dengan Metode DMAIC

Usulan Perbaikan Kinerja OTIF pada Sebuah Perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di Indonesia dengan Metode DMAIC Friska Evelyn Riatur1, Inaki Maulida Hakim2 Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia, Kampus UI 16424, Indonesia Email : [email protected], [email protected]

ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk memberikan usulan perbaikan terhadap rendahnya pencapaian nilai kinerja pada sebuah perusahaan di Indonesia. Penelitian ini berfokus pada permasalahan rendahnya pencapaian kinerja OTIF bidang export di salah satu perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ternama di Indonesia. Perusahaan ini menetapkan On Time In Full (OTIF) sebagai indikator dari kinerja perusahaan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) untuk mendapatkan solusi baik yang akan diimplementasikan. Perbaikan yang dilakukan akan memberikan dampak terhadap efisiensi waktu yang dibutuhkan untuk merespon pesanan pelanggan. Pada penelitian ini, kegitan export dibagi menjadi dua kelompok besar yaitu kegiatan sebelum pengiriman dan kegiatan setelah pengiriman. Hasil yang didapatkan dari penelitian ini adalah efisiensi sebesar 14,28% pada kegiatan sebelum pengiriman dan 21,42% pada kegiatan setelah pengiriman. Kata kunci : Kinerja, DMAIC, Export, OTIF, Efisiensi

ABSTRACT This study aims to propose improvements to the low achievement of value on a company's performance in Indonesia. This study focuses on the problem of low achievement on OTIF score in field of export performance in one of the most well-known Fast Moving Consumer Goods (FMCG) company in Indonesia. The company sets On Time In Full (OTIF) as an indicator for the performance of the company. This study is using the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) method in order to get a suitable solutions to be implemented. Improvements proposed will have impacts on the efficiency of the time required to respond to customer orders. In this study, the export activity is divided into two major groups of activities prior to before delivery and after delivery activities. Results obtained from this study are efficiency of 14.28% on activities prior to before shipment and 21.42% on activities after shipment. Keywords : Performance, DMAIC, Export, OTIF, Efficiency

Usulan perbaikan kinerja ..., Friska Evelyn Riatur, FK UI, 2014

1. Pendahuluan Penelitian ini dilakukan pada salah satu perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ternama di Indonesia. Perusahaan ini bergerak pada bagian Early Life Nutrition atau susu pelengkap nutrisi yang berkelas premium bagi bayi dan balita dengan rentang usia 0-4 tahun. Fast Moving Consumer Goods (FMCG) merupakan industri yang melayani kebutuhan konsumen dari produk-produknya yang bersifat memenuhi kebutuhan sehari-hari. Industri ini merupakan tipe industri dengan turnover produk yang sangat tinggi, artinya produk tersebut diproduksi dalam volume yang besar, dan memiliki daya serap di pasar dengan volume yang juga sangat besar. Proses globalisasi yang semakin meluas maka hubungan kerja antar perusahaan tidak hanya terjadi di dalam negeri, melainkan meluas ke dunia luar Indonesia. Volume produk export memang tidak jarang lebih sedikit dibandingkan volume produksi dan penjualan lokal, namun hal ini tidak dapat dijadikan alasan untuk mengurangi tingkat kepentingan export bagi suatu perusahaan. Penelitian ini berfokus pada kegiatan perencanaan pembelian bahan baku dari supplier sampai kepada proses sebelum distribusi terjadi. Penelitian ini juga termasuk perencanaan produksi dan perencanaan pengiriman produk kepada pelanggan sesuai dengan lokasi negaranya masing-masing. Kualitas export tidak hanya dilihat dari sisi baik atau tidaknya serta layak atau tidaknya suatu produk untuk dikirim ke negara asing, namun sudah lebih sangat meluas dari itu. Kualitas export dapat dinilai dari nilai kinerjanya. Berikut diberikan data berupa diagram batang yang menunjukkan pencapaian kinerja pada bulan-bulan dilakukannya penelitian yaitu dari Januari 2013 sampai dengan Juni 2014, atau selama 18 bulan. Dari sebanyak 18 sampel bulan dilakukannya observasi, hanya terdapat 3 bulan saja yang mampu melewati target nilai kinerja sebesar 87%. 2. Tinjauan Pustaka 2.1 OTIF OTIF (On-Time In-Full) adalah pengukuran kinerja pengiriman dalam suatu rantai pasok. Metode OTIF ini mengukur seberapa sering pelanggan mendapat apa yang mereka inginkan pada saat mereka menginginkannya. OTIF (On Time In Full), atau DIFOT (Delivered In Full On Time), adalah salah satu kriteria yang sangat penting diketahui untuk mengukur kinerja logistik. Metode ini mengukur apakah suatu rantai pasok mampu untuk mengirimkan : • Produk yang diharapkan (kualitas dan kondisi) • Kuantitas yang diinginkan oleh pelanggan • Di lokasi yang telah dijanjikan dengan pelanggan • Pada waktu yang diharapkan oleh pelanggan (dalam kebanyakan kasus, dengan tolerasi yang telah disebutkan kepada pelanggan) Kontribusi utama dari OTIF adalah untuk memungkinkan suatu perusahaan melihat sekilas bagaimana mereka melakukan pengiriman ke pelanggan. Secara umum OTIF dihitung dengan : OTIF( % ) = no. of deliveries OTIF ÷ total no. of deliveries*100………(1)


2.2 DMAIC DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control) merupakan sebuah komponen dasar dari metodologi Six Sigma, yang digunakan untuk meningkatkan kinerja suatu proses dengan mengeliminasi defect atau kegagalan. DMAIC dikembangkan oleh Edwards Deming dan berguna untuk memperbaiki sebuah proses bisnis untuk mengurangi cacat produksi. 3. Metodologi 3.1 Define Bagian ini berfokus pada pendeskripsian masalah. Pendeskripsian masalah yang dimaksud pada penelitian ini adalah penjabaran mengenai ‘lokasi’ terjadinya permasalahan. Lokasi tersebut dapat dilihat pada diagram alir dan juga pada peta proses bisnis kegiatan export di perusahaan. Penelitian ini berfokus pada perencanaan bahan mentah hingga produk selesai diproduksi dan siap untuk didistribusikan. Tujuan dari penjelasan ini adalah supaya penelitian tidak melebar ke bagian-bagian yang tidak seharusnya menjadi letak permasalahan dan merupakan wewenang bagi pekerja di bagian export. 3.2 Measure Hal yang dilakukan setelah proses pendefinisian terhadap masalah yang terjadi adalah pengukuran. Kita telah mengetahui bahwa perusahaan menetapkan 87% sebagai nilai minimum performa yang harus dicapai. Dari hal tersebut dapat disimpulkan bahwa yang harus kita hitung adalah nilai pencapaian performa aktual kegiatan bulanan bidang export selama waktu yang telah ditetapkan, yaitu Januari 2013 sampai dengan Juni 2014. Berikut grafik pencapaian aktual nilai OTIF dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Hanya terdapat 3 dari 18 bulan observasi yang mampu melampaui target nilai OTIF yang diberikan perusahaan. Perhitungan kinerja selama 15 bulan bernilai sangat rendah, jauh dibawah 87% sebagai nilai target. Hasil perhitungan inilah yang kemudian menjadi pokok permasalahan dari penelitian ini.

On Time In Full (Pengukur Kinerja) vs Target Kinerja

99%

81%

93% 88%

71% 87% 61% 54% 58% 49% OTIF

70% 68% 50% 49% 49% 46% 46% 46% 45% 36%

Jun'14

Rata-rata

May'14

Apr'14

Feb'14

Mar'14

Jan'14

Des'13

Oct'13

Nov'13

Sep'13

Jul'13

Aug'13

Jun'13

Apr'13

Gambar 1 :

May'13

Mar'13

Jan'13

Feb'13

TARGET

Grafik nilai OTIF aktual dibandingkan dengan target Sumber : Data Departemen Supply Chain


3.3 Analyze Tahap analisis melakukan hal yang sangat krusial dalam suatu proses pemecahan masalah, yakni proses pencarian hal-hal yang menjadi penyebab utama dari terjadinya suatu permasalahan. Pada tahap ini dilakukan wawancara terlebih dahulu dengan para experts. Sebagai hasil wawancara dengan para experts, bisa disimpulkan bahwa pengaruh utama rendahnya pencapaian nilai OTIF selama observasi dilakukan adalah keterlambatan. Penyebab keterlambatan pada kegiatan export dijelaskan dalam Gambar 2 berikut :

Gambar 2 : Diagram fishbone permasalahan rendahnya kinerja export Selanjutnya, penyebab-penyebab permasalahan keterlambatan diurutkan berdasarkan frekuensi terjadinya dari yang paling sering hingga paling jarang terjadi. Untuk itu dibentuklah diagram Pareto seperti pada Gambar 3 di bawah.

Gambar 3 : Diagram Pareto permasalahan rendahnya kinerja export


3.4 Improve Tujuan dari tahapan ini adalah perbaikan berdasarkan sumber masalah yang ditemukan dari proses Analyze. Yang menjadi pusat perhatian dari tabel di atas adalah waktu aktual yang selama ini dibutuhkan perusahaan untuk memproses pesanan pelanggan adalah selama 96 hari. Ini berarti terdapat 96-84=12 hari keterlambatan, secara rata-rata. Sehingga dari perbaikan didapat nilai efisiensi sebesar : = = = =

!"#$% !"#"$%& !"#$%&'%(!!"#$% !"#"$%& !"#$%&'%( !"#$% !"#$%!

!"!!" !" !" !"

x 100 ……........…...…(2)

x 100 %

x 100 %

14,28 %

Pada kondisi normal ternyata pekerja membutuhkan waktu 17 hari untuk memenuhi seluruh kebutuhkan dokumen, dimana seharusnya hanya tersedia waktu 14 hari. Ini berarti penyiapan dokumen mengalami keterlambatan selama 3 hari. Dengan perbaikan di atas, maka efisiensi yang didapatkan adalah : = = = =

!"#$% !"#"$%& !"#$%&'%(!!"#$% !"#"$%& !"#$%&'%( !"#$% !"#$%!

!"!!" !" ! !"

x 100 %..........…….(3)

x 100 %

x 100 %

21,42 %

3.5 Control Control yang dilakukan pada penelitian ini sedikit berbeda dengan Control pada proses DMAIC pada umumnya. Jika kebanyakan proses Control menggunakan tool berupa Control Chart, maka lain hal nya dengan penelitian ini. Pada penelitian kali ini, Control yang diajukan adalah berbentuk Action Plan. Action Plan yang diajukan adalah berupa alat bantu yang memudahkan pekerja mengurangi kesalahan yang diakibatkan kesalahan menusia seperti lupa, lalai, keletihan, dan lain-lain. Alat yang diajukan adalah berupa tabel yang digunakan untuk mengamati titik proses terakhir pesanan. Berikut disajikan Tabel 1 yang telah disusun sedemikian rupa berdasarkan proses bisnis kegiatan inti dan penyusunan dan pengumpulan dokumen-dokumen yang dibutuhkan.:


Tabel 1 : Tabel alat bantu monitor pengiriman

Tidak hanya tabel alat bantu monitor pengiriman yang diusulkan sebagai alat control dalam penelitian ini, proses perencanaan produksi juga memerlukan alat bantu yang dapat mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses trsebut. Berikut Tabel 2 yang merupakan tabel alat bantu yang diusulkan untuk digunakan dalam kegiatan perencanaan produksi dari produk-produk export : Tabel 2 : Pemenuhan Purchase Order

4. Analisa dan Diskusi Di dalam analisis waktu ini akan dibahas mengenai perbandingan kondisi ketika sebelum usulan perbaikan diterapkan dan setelah usulan perbaikan diterapkan. Perbandingan ini dibuat berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk mengelesaikan kumpulan pekerjaan tersebut. Kumpulan pekerjaan yang dikaji pada bab sebelumnya


terbagi menjadi dua, yaitu kegiatan sebelum pengiriman dilakukan dan kegiatan setelah pengiriman dilakukan. Berikut disajikan Gambar 4 sampai Gambar 9 yang menggambarkan pengaruh dari perbaikan yang diusulkan.

Gambar 4 : Grafik waktu respon sebelum penerapan usulan perbaikan

Gambar 7 : Grafik waktu penyediaan dokumen sebelum penerapan usulan perbaikan

Gambar 5 : Grafik waktu respon setelah penerapan usulan perbaikan

Gambar 8 : Grafik waktu penyediaan dokumen sesudah penerapan usulan perbaikan

Gambar 6 : Grafik perbandingan waktu respon sebelum dan sesudah penerapan usulan perbaikan

Gambar 9 : Grafik perbandingan waktu penyediaan dokumen sebelum dan sesudah penerapan usulan perbaikan


5. Kesimpulan Reduksi waktu respon dilakukan pada rangkaian kegiatan sebelum pengiriman sebanyak 12 hari, yang semula memakan waktu 96 hari, namun setelah perbaikan hanya membutuhkan waktu 84 hari. Dengan kondisi tersebut, didapat efisiensi waktu sebesar 14,28%. Reduksi waktu ini juga dilakukan pada aktivitas setelah pengiriman sebanyak 3 hari, yang semula memakan waktu 17 hari namun setelah perbaikan hanya membutuhkan waktu 14 hari. Dengan kondisi tersebut, didapat efisiensi waktu sebesar 21,42%. 6. Saran Saran yang diajukan bagi penelitian ini adalah perbaikan yang dilakukan dari segi penyediaan teknologi yang lebih canggih. Karena perusahaan yang menjadi lokasi dilakukannya penelitian ini merupakan salah satu perusahaan FMCG ternama di Indonesia, sudah selayaknya dilengkapai dengan teknologi berupa sistem yang lebih canggih dan modern sehingga ke depannya diharapkan tidak adanya perhitungan manual yang dilakukan, semua sudah dilakukan secara otomatis oleh sistem yang diterapkan. 7. Referensi [1] Amaratunga & David Baldry. (2002). Performance Measurement in Facilities Management and Its Relationships with Management Theory and Motivation. Facilities. Volume 20 Number 10. [2] Baxter LF, MacLeod AM. 2008.Managing Performance Improvement.New York : Routledge.. [3] Bititci, Umit S; Muir, Daniel, (1997). International Journal of Operations & Production Management 17.4 : 365-374. [4] Cushway, Barry. 2002. Human Resource Management. Jakarta : PT Gramedia [5] Denton & Feaver & Robb & Spencer, (1996). Industry-Region Load Profiles: Econometric Estimation Based on Marginal Totals, Quantitative Studies in Economics and Population Research Reports 312, McMaster University. [6] Grant, Robbert M. Dan Craig, James C. (2002). Strategic Management (Manajemen Strategi). Cetakan ke-3. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. [7] Hasibuan, P, 2001. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah, Edisi Revisi. Bumi Aksara. Jakarta. Ir Betha Sidik,2005 [8] Halachmi, (2005). Performance measurement is only one way of managing performance, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 54 Iss: 7, pp.502 – 516 [9] Johnson & Kaplan (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press. [10] Kepner and Dr. Benjamin Tregoe.[1] They are best known for their Rational Process technique, and together wrote the book "The Rational Manager"[5] published in 1965 [11] Mangkunegara A, P, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan. Bandung : PT Remaja Rosdakarya. Desler, Garry. 2005.


[12] [13] [14] [15] [16]

[17] [18] [19] [20]

[21] [22] [23] [24] [25]

Martin, Florence (2008). A Performance Technologist's Approach to Process Performance Improvement. USA. McNair & Mosconi (1987). Measuring performance in an advanced manufacturing environment. USA. Medori, D., and Steeple, D., 2000. A framework for auditing and enhancing performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, No. 5, pp. 520-533. Mink, Oscar G., 1993. Developing high performance people: The art of coaching. USA : Addison-Wesley Publishing Company. Nenadál, (2008). Process performance measurement in manufacturing organizations, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57 Iss: 6, pp.460 - 467 Paola Cocca, Marco Alberti, (2010). A framework to assess performance measurement systems in SMEs, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 59 Iss: 2, pp.186 – 200 Ramly & Yaw, (2012). Six Sigma DMAIC : Process Improvements towards Better IT Support. USA. Rusjan, (2005). Model for manufacturing strategic decision making", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25 Iss: 8, pp.740 – 761 Santori & Anderson. 1987. Manufacturing Performance in the 1990s: Measuring Excellence. Journal of Accountancy 164(5): 141-147. Starbird, (2002). Business excellence Six Sigma as a management system : A DMAIC approach to improving Six Sigma management processes. USA. Stiffler, (2006). Performance : Creating the Performance-Driven Organization. St 0471732729 Sulistiyani & Rosidah, 2003,Manajemen Sumber Daya Manusia,Graha Ilmu:Yogyakarta. Tangen, (2004). Performance measurement: from philosophy to practice, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 Iss: 8, pp.726 – 737. Veithzal Rivai. 2005. Performance Appraisal. PT. Raja Grafindo. Jakarta. Whitmore John. 1997. Coaching For Performance (Seni Mengarahkan Untuk Mendongkrak Kinerja). PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.



Universitas Indonesia

Usulan Perbaikan Kinerja OTIF pada Sebuah Perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di Indonesia dengan Metode DMAIC

Recommend Documents