Urenregistratie Een passende tussenweg voor iedereen
Onderzoeksrapport
Patricia Bonilla López-Trommelen 2161008 Seacon Logistics BV Rob Verberk 31 januari 2014 (2e aanbieding)
Urenregistratie Een passende tussenweg voor iedereen Onderzoeksrapport
Patricia Bonilla López-Trommelen 2161008 236461 HRM en Psychologie Cohort 2010-2014 Fontys Hogeschool Eindhoven Afstudeerfase 2013-2014 Rob Verberk Seacon Logistics BV Nanneke Hanssen 31 januari 2014 (2e aanbieding) 2
Managementsummary
Deze rapportage bevat een onderzoek naar een oplossing om ongelijke behandeling van medewerkers tegen te gaan binnen het logistieke bedrijf Seacon Logistics BV. Het gaat met name om een ongelijke behandeling ten aanzien van de registratie en vergoeding van (over)uren. De hoofdvraag luidt dan ook: Welke maatregelen kan Seacon Logistics nemen om medewerkers gelijk te behandelen ten aanzien van de registratie en vergoeding van de (over)uren? Met behulp van meerdere deelvragen zal daarop antwoord worden gegeven. Om de deelvragen te kunnen beantwoorden, is er gekeken naar wettelijke bepalingen over ongelijke behandeling van medewerkers en de vergoeding van overuren, de procedures die binnen de organisatie gelden en hoe dit werkelijk in de praktijk van de organisatie wordt uitgevoerd. Daarnaast is er een analyse gemaakt aan de hand van het bekende 7S-model over hoe de organisatie in elkaar steekt. Een kwalitatief onderzoek naar diverse literatuur zoals HR-studieboeken, HR-vakbladen, Wettenbundels en diverse theorieën heeft meerdere deelvragen kunnen beantwoorden. Daarnaast heeft een kwantitatief onderzoek naar de werkelijk gemaakte overuren van de medewerkers geholpen om de ernst van de zaak in te zien. Aan de hand van het gehele onderzoek, de wensen van afdeling HR, de organisatie en de medewerkers, in combinatie met de analyse uit het 7S-model en de resultaten van het kwalitatief en het kwantitatief onderzoek, is een passende maatregel gevonden om het probleem tegen te gaan.
3
Inhoudsopgave Pagina Voorwoord Inleiding
5 6
1. Probleembeschrijving 1.1. Seacon Logistics 1.2. Aanleiding van het probleem 1.3. Probleemanalyse 1.4. Probleemdefinitie 1.5. Theoretisch kader 1.6. Doelstelling van het onderzoek 1.7. Hoofdvraag 1.8. Deelvragen 1.9. Randvoorwaarden en eisen aan het resultaat 2. Methodische verantwoording 2.1. Onderzoeksplan 2.2. Conceptueel model 2.3. Verantwoording onderzoeksopzet 3. Resultaten 3.1. Wettelijke bepalingen en vastgelegde procedures 3.2. Mogelijke maatregelen 3.3. Conclusie vanuit deelvragen 4. Conclusie 4.1. Antwoord op de hoofdvraag 5. Discussie 6. Advies
7 7 8 9 9 9 10 10 10 10 11 11 14 15 16 16 19 21 23 23 34 36
Literatuurlijst Bijlagen I Resultaten onderzoek: totaal overzicht II Gefocusseerde opzet III Akkoord Rob Verberk
45 47 48 63 67
4
Voorwoord
Wekenlang heb ik aan dit rapport gewerkt. Met steun van mijn stagebegeleider mevrouw N. Hanssen, mijn docentbegeleider de heer R. Verberk en mijn klasgenoten mejuffrouw A. Roos, mejuffrouw L. Mens en mejuffrouw H. Manders tijdens de sessies van intervisie, heb ik dit onderzoek kunnen realiseren. Daarom wil ik dit moment even nemen om hen allemaal te bedanken voor hun advies en feedback. Daarnaast wil ik de organisatie, Seacon Logistics bedanken voor het beschikbaar stellen van een stageplaats om mijn afstuderen te kunnen realiseren. Met veel plezier kijk ik terug naar dit onderzoek en ben ik tevreden over mijn eigen rol als HR-adviseur in het adviseren over een probleem over ongelijke behandeling van medewerkers. Naar mijn eigen mening is er dan ook een passende oplossing gevonden. U, als lezer, wil ik voorafgaand bedanken voor het nemen van de tijd en het interesse tonen in dit rapport. Hopende dat u net zo tevreden bent als ik,
met vriendelijke groet,
Patricia Bonilla López-Trommelen Aankomend HR-professional
5
Inleiding
In dit rapport komt het onderzoek naar ongelijke behandeling van medewerkers ten aanzien van de registratie en vergoeding van de overuren aan de orde. Als eerste wordt er de organisatie, Seacon Logistics, kort in beschreven en wordt er een probleemanalyse gemaakt. Aan de hand hiervan worden hoofd- en deelvragen opgesteld waarmee de ongelijke behandeling wordt opgelost. Als tweede wordt de methodische verantwoording weergegeven in een onderzoeksplan en een conceptueel model van het onderzoek. Als derde worden de resultaten van de deelvragen weergegeven en als conclusie is daar het antwoord op de hoofdvraag. Uiteraard afgeleid van de antwoorden op de deelvragen. Als vierde wordt er besproken wat er mis ging of waar geen tijd voor is geweest, maar wat wel graag nog uitgevoerd zou worden. Als een-na-laatste rolt vanuit bovengenoemde punten het uiteindelijke advies en volgen de literatuurlijst en bijlagen als laatste punten in dit rapport.
6
1. Probleembeschrijving
1.1. Seacon Logistics Seacon Logistics is een logistieke ketenregisseur dat aan 750 medewerkers (verspreid over de wereld) werk biedt. Het is begonnen als familiebedrijf en ziet zichzelf nog altijd zo. Opgericht in 1985 door Hai Berden vanuit een expertise in overzeese expeditie. Seacon Logistics coördineert voor haar klanten de goederen- en informatiestromen op de best passende manier voor beide partijen. Zo wordt de import en/of export geregeld, wat betreft de juiste papieren en controle hiervan, maar ook het vervoer van A naar B en daar weer de controle van. Naast Seacon Logistics bestaan er uiteraard ook andere bedrijven die hetzelfde soort werk verrichten. Met hen heeft Seacon Logistics een nauwe samenwerking waarbij soms het bedrijf wordt of is overgenomen door Seacon Logistics. Zo is bijvoorbeeld het logistieke bedrijf Limij International in 2008 overgenomen door Seacon Logistics en maakt deze nu dus deel uit van de organisatie. Met haar expertise in Zuid-Europa (Italië, Spanje en Portugal) is Limij International een goede aanvulling voor Seacon Logistics om haar expertise in de logistiek te kunnen uitbreiden. Door nauw samen te werken met andere logistieke bedrijven en eventuele overnames van kleinere bedrijven, wordt Seacon Logistics steeds groter op het gebied van logistiek. Daardoor is het bedrijf nog altijd groeiende. Naast het regisseren, coördineren en controleren van de goederenstromen voor de klant heeft Seacon Logistics de mogelijkheid de mogelijkheid warehouse services aan te bieden waarbij producten kunnen worden opgeslagen, bewerkt en verpakt om vervolgens weer te worden doorgevoerd. Missie: Kwaliteit als solide basis voor een uitstekende dienstverlening. “Net zo belangrijk als de kwaliteit van uw product is het niveau van de logistieke dienstverlening er omheen. Daarom coördineren wij goederen- en informatiestromen met de modernste ICT systemen die we desgewenst koppelen aan de systemen in uw organisatie. Ook duurzaamheid en het verlagen van CO2 uitstoot zijn belangrijke waarden binnen onze organisatie. Seacon Logistics staat bekend om haar no-nonsense cultuur en haar ondernemende aard in het bedenken van innovatieve oplossingen die de kwaliteit, betrouwbaarheid en het rendement van uw bedrijf vergroten. Wij hechten belang aan langetermijnrelaties die resulteren in aandacht voor goed en betrouwbaar partnership.” (Seacon Logistics BV, Advanced logistics for a smaller world, 2012) Visie: De kracht van ons bedrijf als familiebedrijf. “Betrouwbaarheid, technische vooruitgang en lange termijn investeringen op onder andere kennisontwikkeling zijn zaken waarmee we u helpen uw bedrijfsprestaties te optimaliseren. Seacon Logistics gelooft in de toekomst van haar bedrijf als familiebedrijf. Sinds de oprichting van Seacon in 1985 door Hai Berden, hebben we gebouwd aan onze organisatie 7
als logistieke ketenregisseur van formaat. Seacon Logistics specialiseerde zich vanaf het begin in overzeese expeditie. In 1986 werd samen met ECT Rotterdam de eerste multimodale inland terminal in Venlo ontwikkeld. Momenteel heeft Seacon Logistics meer dan 700 medewerkers op diverse strategische locaties door heel Europa.” (Seacon Logistics BV, Advanced logistics for a smaller world, 2012) Naast het binden en boeien van de klanten, doet Seacon Logistics er ook veel aan om haar medewerkers te binden en te boeien. Zo is de drempel van de directie naar de medewerkers en v.v. laag en worden de contacten goed onderhouden. Met iedere vraag, opmerking of probleem kunnen medewerkers bij elkaar, het management en afdeling HR terecht. Om haar medewerkers te blijven binden en boeien, organiseert Seacon Logistics regelmatig activiteiten voor teambuilding en dan met name in een sportieve sfeer. Dit is een accent dat Seacon Logistics graag op haar medewerkers legt: sportieve, gezonde medewerkers. Want gezonde medewerkers zijn noodzakelijk binnen een bedrijf. Zo worden er sportdagen georganiseerd, is er via de organisatie een abonnement mogelijk in een lokaal fitnesscenter en kunnen medewerkers zich opgeven voor een wekelijkse hardlooptraining. Maar er zijn ook non-sportieve activiteiten waar medewerkers graag naar toe gaan: het jaarlijkse personeelsfeest, de kerstborrel en diverse afdelingsuitjes. Voor het laatste stelt de organisatie jaarlijks een bedrag vast, welke kan worden opgevraagd door een afdeling. Maar niet alleen de leuke dingen buiten het kantoor boeit en bindt haar medewerkers. Haar medewerkers krijgen de kans om opleidingen (naar wens) te volgen, bij goed functioneren, krijgen ze salarisverhogingen, functieverhoging of –verbreding of een vast contract. En dan houdt Seacon Logistics naast haar klanten en medewerkers ook nog eens rekening met een derde partij: haar omgeving. Druk houdt ze zich bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dit doet ze met “BlueLogistics”, haar wijze om rekening te houden met de duurzaamheid van energie. Het sociale aspect van het MVO binnen Seacon Logistics is dat de organisatie een aantal mensen van de sociale werkvoorziening WAA Groep in dienst heeft, bij voorkeur met ‘vaste’ uitzendkrachten werkt en medewerkers bij goed functioneren regelmatig een vast contract geeft. Ook stagiaires (MBO-BOL/BBL, HBO, Universitair) kunnen vaak een stageplaats binnen Seacon Logistics krijgen. De organisatie stelt op iedere afdeling wel stageplaatsen beschikbaar voor allerlei verschillende periodes. Zo zijn er stagiaires die een maand blijven, maar sommigen ook drie jaar (Duitsland).
1.2. Aanleiding van het probleem De officieuze uitvoerende kern van Seacon Logistics zijn de productiemedewerkers in de warehouses. Echter zijn deze niet in dienst bij het bedrijf, maar zijn zij in dienst bij uitzendbureau Q-port. Deze uitzendkrachten zullen verder in dit verslag dan ook niet worden genoemd. De medewerkers die wel in dienst zijn bij Seacon Logistics kunnen in twee groepen worden verdeeld. - Groep A: Medewerkers gebonden aan warehouses - Groep B: Medewerkers niet gebonden aan warehouses. Groep A zijn dus niet de productiemedewerkers (uitzendkrachten), maar de medewerkers die met hun functie aan een warehouse zijn gebonden. Denk hierbij aan de mensen die in het 8
bedrijfsbureau van een warehouse werken. Of een Operations Manager die de productiemedewerkers in de warehouses aanstuurt. En binnen deze twee groepen medewerkers wordt een verschil gemaakt, wat duidt op ongelijke behandeling. Groep A registreert namelijk hun uren en die krijgen de overuren ook vergoed. De reden dat zij tijdschrijven, is dat hun uren worden gefactureerd aan de leveranciers. Groep B schrijft geen tijd, maar krijgen dan ook hun overuren niet vergoed.
1.3. Probleemanalyse Binnen Seacon Logistics wordt er een onderscheid gemaakt tussen de medewerkers gebonden aan warehouses en de medewerkers niet gebonden aan warehouses ten aanzien van de registratie en vergoeding van de overuren. De medewerkers gebonden aan warehouses maken gebruik van het kloksysteem, Interflex om hun uren te registreren, hierdoor worden dus ook hun overuren geregistreerd en krijgen ze deze volgens procedure uitbetaald. De reden dat zij hun tijd schrijven, is dat deze uren worden gefactureerd aan de leveranciers/klanten van Seacon Logistics. Dit is hetzelfde kloksysteem die door de productiemedewerkers wordt gebruikt, omdat hun uren ook worden gefactureerd aan de klant/leverancier. Medewerkers niet gebonden aan warehouses maken geen gebruik van een dergelijk kloksysteem, waardoor hun (over)uren niet worden geregistreerd en zij alleen hun contracturen krijgen betaald en de overuren vrijwillig maken. Hierdoor is een verschil ten aanzien van de registratie en vergoeding van overuren tussen deze twee types medewerkers. Dit is een vorm van ongelijke behandeling op de werkvloer. De afdeling HR ziet dit als een direct, algemeen probleem binnen de organisatie. Zij streven naar uniformiteit binnen de organisatie en gelijke behandeling van de medewerkers.
1.4. Probleemdefinitie Ongelijke behandeling van de medewerkers wat betreft de registratie en vergoeding van (over)uren is binnen dit onderzoek het algemene probleem binnen de organisatie. Afdeling HR is daarom op zoek naar een passende oplossing, welke uniform is voor het gehele bedrijf en haar medewerkers.
1.5. Theoretisch kader De veranderingsbereidheid, -potentieel en veranderstrategie zijn aan de hand van Wissema (1986) geanalyseerd en meegenomen in het advies. Daarnaast is er voor de wijze van implementatie gekeken naar de juiste wijze aan de hand van de vijf kleuren van De Caluwé (2010). Het 7S-model is uitgediept aan de hand van de theorie van Mintzberg (1979) Naast het gebruik van de theorieën is er ook gekeken naar wettelijke bepalingen die in de Wettenbundel worden vermeld ten aanzien van de vergoeding van overuren. Hier zijn de wettenbundels voor gebruikt, maar ook diverse HRM-studieboeken met als onderwerp ‘Het Arbeidsrecht’. 9
1.6. Doelstelling van het onderzoek Het doel van dit onderzoek is om Seacon Logistics een advies te kunnen geven over maatregelen die kunnen worden genomen om ongelijke behandeling van de medewerkers ten aanzien van de registratie en vergoeding van de overuren tegen te gaan.
1.7. Hoofdvraag De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Welke maatregelen kan Seacon Logistics nemen om medewerkers gelijk te behandelen ten aanzien van de registratie en vergoeding van de (over)uren?
1.8. Deelvragen a) Wat is er wettelijke vastgelegd over ongelijke behandeling van medewerkers ten aanzien van (over)uren? b) Wat is er in de procedure van Seacon Logistics opgenomen over (over)uren? c) In hoeverre komt de procedure tot zijn recht in de praktijk? d) Hoe staan de medewerkers tegenover deze ongelijke behandeling ten aanzien van de overuren? e) Welke maatregelen zijn er algemeen bekend om ongelijke behandeling ten aanzien van overuren tegen te gaan? f) Welke van de bij deelvraag e genoemde maatregelen is het best passend bij Seacon Logistics? g) Waar moet Seacon Logistics rekening mee houden bij een eventuele implementatie van een bij deelvraag e en f genoemde maatregel?
1.9. Randvoorwaarden en eisen aan het resultaat Afdeling HR ziet graag een oplossing om de ongelijke behandeling aan te gaan. Vanuit de directie is er (uiteraard) de wens om dit met zo min mogelijk (extra) kosten te doen. De oplossing dient passend voor de organisatie te zijn, waarbij het dus netjes aansluit op de cultuur van de organisatie. Bij het adviseren moet dus rekening worden gehouden met aspecten die naar voren komen uit een 7S-model, die is uitgediept aan de theorie van Mintzberg (1979).
10
2.
Methodische verantwoording
2.1
Onderzoeksopzet
Deelvraag
Bronnen
Dataverzameling
1
Nederlands Recht - Kluwer Wettenbundel - Boek: Arbeidsrecht begrepen
Literatuuronderzoek
2
P&O Handboek Personeelsbrochure
3
Medewerkers van Seacon Logistics
Onderzoek: een aantal medewerkers per afdeling voor twee weken lang hun uren laten registreren in een tabel (aankomst- en vertrektijd).
4
Medewerkers van Seacon Logistics
5
Literatuur Internet P&O Vakbladen
Onderzoek: steeksgewijs van de gevraagde medewerkers bij deelvraag 3 wat hun mening is over het maken van overuren (noodzaak) en het niet uitbetalen van deze overuren. Seacon Logistics ziet als oplossing een urenregistratie kritisch bekijken: voor- en nadelen? Passend bij Seacon Logistics als bedrijf? Kosten en baten? Duur implementatie? Andere 11
Dataanalyse Wettelijke bepalingen ten aanzien van ongelijke behandeling en overuren
Hieruit kan worden bepaald hoeveel overuren er ongeveer worden gemaakt op een afdeling. Hier kan worden bepaald hoe de medewerker s over de ongelijke behandeling vinden.
Deadline Week 43 (2125/10)
Week 43 (2125/10) Resultate n terug in week 45 (4-8/11)
Week 45 (4-8/11) en Week 46 (1115/11)
Verschillend Week 44 e (28/10maatregelen 1/11) om ongelijke behandeling ten aanzien van overuren tegen te gaan.
maatregelen? Bevlogenheid en betrokkenheid medewerkers? Zelfsturende teams? Vertrouwen vanuit managers? Glijtijden? Prioriteiten en kwaliteitsbehoud bij taakuitvoering? 6
Antwoorden deelvraag 5 Visie/missie/cultuur bedrijf Gesprek HR adviseur/opdrachtgever
7
Literatuur Onderzoek medewerkers/managers/directi e Seacon Logistics
Week 45 (4-8/11) en Week 46 (1115/11) Week 44 (28/101/11) en week 45 (4-8/11)
Verandertheorieën Veranderkle de Caluwé. ur Seacon Acceptatie eerdere Logistics veranderingen binnen het bedrijf Bovenstaande MOET uiterlijk op vrijdag 22 november (week 47) zijn afgerond. Vrijdag 1 november 2013 Intervisie, bespreken wat tot nu toe/issues/vragen? - Feedback intervisieleden verwerken - Bij geen oplossing, docentbegeleider aanspreken (precieze intervisiedatum nog nader te bespreken met intervisieleden) Vrijdag 22 november 2013 Intervisie, concept bespreken / issues / vragen - Feedback intervisieleden verwerken - Bij geen oplossing, docentbegeleider aanspreken (precieze intervisiedatum nog nader te bespreken met intervisieleden) Week 47 (18-2211) en/of Week 48 (25-29/11) - Conclusies uitwerken (en wanneer mogelijk meenemen in concept versie, die gepland staat in voor 22 november – anders alleen de antwoorden op de deelvragen en de so-far bespreken) Conclusies deelvragen Antwoord hoofdvraag Week 48 (25-29/11) wordt een conceptversie besproken met opdrachtgever en docentbegeleider. - Feedback opdrachtgever verwerken - Feedback docentbegeleider verwerken (tenzij docentbegeleider een andere planning heeft, dit kan altijd worden aangepast) Advies uitbrengen Week 49 (2-6/12): - Rapportage afronden, puntjes op i zetten - Concept weer mailen naar intervisieleden intervisie (datum nog nader te bespreken)? - Concept naar docentbegeleider - Concept naar opdrachtgever - Performance inplannen docentbegeleider en opdrachtgever (een dinsdagochtend?) - Presentatie in elkaar zetten 12
Week 50 (9-13/12): - Feedback intervisieleden verwerken - Feedback docentbegeleider verwerken - Feedback opdrachtgever verwerken Vrijdag 13 december rapportage (en uitdraai performance?) inleveren bij docentbegeleider en opdrachtgever Dinsdag 7 januari performance op locatie van de organisatie Vrijdag 17 januari: evaluatieformulier opdrachtgever inleveren bij docentbegeleider Extra concepten en besprekingen met opdrachtgever/docentbegeleider/intervisieleden is altijd mogelijk na overleg. Mocht ik dit zelf nodig achten, dan neem ik contact op met (1 van) de partijen.
13
Conceptueel model De organisatie: -
Procedure binnen Seacon Logistics
Visie Missie Cultuur 7-Smodel
Wettelijke bepalingen
Geschiedenis van veranderingen binnen de organisatie
Interflex, huidig kloksysteem wordt gebruikt door de medewerkers gebonden aan warehouses
2.1 2.3
Welke maatregelen kan Seacon Logistics nemen om medewerkers gelijk te behandelen ten aanzien van de registratie en vergoeding van de (over)uren? Wat is de juiste maatregel voor Seacon Logistics?
2.2 Ongelijke behandeling: - Ene type wel overuren vergoeding; - Andere type geen overuren vergoeding.
Verschil medewerkers: -
Gebonden aan warehouses Niet gebonden aan warehouses
Wissema Hoe zien medewerkers het? -
Hoge affiniteit Bevlogenheid Betrokkenheid Zelfsturende teams Vertrouwen van managers Kloksysteem = controle
De Caluwé Mintzberg 7S-model
14
2.3 Verantwoording onderzoeksopzet
Uit de onderzoeksopzet en het conceptueel model komt duidelijk naar voren dat het voornamelijk om een kwalitatief onderzoek zal gaan, omdat er veel analyses worden gemaakt aan de hand van verschillende theorieën. Hier is geen kwantitatief onderzoek voor nodig. Het gaat met name om een analyse van het 7S-model aan de hand van Mintzberg. Daarnaast zal voor een implementatie gekeken worden naar de veranderingstheorie van Wissema en de vijf veranderkleuren van De Caluwé. Naast deze theorieën is er gezocht naar wettelijke bepalingen die in de Nederlandse wetgeving staan over het onderwerp. Een vaste groep –bestaande uit een HR adviseur en voorstanders van de implementatie van een kloksysteem voor iedere medewerker- vergadert met regelmaat over dit onderwerp. De Zij willen graag dat er een kloksysteem wordt geïmplementeerd waar iedere medewerker van Seacon Logistics gebruik van gaat maken. De HR stagiaire –tevens de onderzoeker van deze onderzoek- is ter observatie bij deze vergaderingen aanwezig geweest. Hieruit is voor haar duidelijk geworden hoe het momenteel in de praktijk werkt en hoe HR (en een klein groepje voorstanders) over dit onderwerp denken en hoe zij het wensen te zien. Daarbij zou een kwantitatief onderzoek ook nog kunnen volgen om de voorgestelde maatregel te testen, de reden dat dit nu niet is gebeurd, is dat de implementatie van de oplossing te grootschalig is wat veel tijd kost. Het is dus niet gelukt om dit binnen het gegeven tijdsbestek uit te voeren. Echter is er wel een ander soort kwantitatief onderzoek geweest. 95 medewerkers van Seacon Logistics vallen onder het type “medewerkers niet gebonden aan warehouses” en binnen deze groep is er een onderzoek ingesteld naar het werkelijke aantal die er worden gemaakt. Twee weken lang hebben deze medewerkers hun uren geregistreerd in een Excel-bestandje. Van de 95 medewerkers, hebben er 46 deelgenomen aan het onderzoek. Dit onderzoek is ingesteld om een beeld te krijgen van de werkelijk gemaakte overuren en de vergoeding die de betreffende medewerkers missen. Verder is er gekozen om de medewerkers niet te interviewen of te enquêteren over dit onderwerp, omdat er binnen de organisatie een eerder onderzoek is ingesteld naar dit onderwerp waarbij de medewerkers werden geïnterviewd over hun visie op een urenregistratiesysteem. Er is onderzocht naar verschillende manieren van tijdschrijven, hoe dit gebeurt in gelijkmatige bedrijven en de mening van de medewerkers. Dit onderzoek is in het voorjaar van 2013 afgerond en de resultaten waren beschikbaar om te kunnen gebruiken voor dit onderzoek.
15
3. Resultaten
3.1.
Wettelijke bepalingen en vastgelegde procedures
Wettelijke bepalingen Er is niets specifiek opgenomen in de wet over ongelijke behandeling van medewerkers ten aanzien van de registratie en vergoeding van (over)uren. Wat wel is vastgelegd in de wet, is ongelijke behandeling van medewerkers en het hanteren van regels over overwerkvergoedingen. In artikel 1 van de Grondwet staat dat gelijke gevallen gelijk moeten worden behandeld. Daarnaast wordt er in artikel 7:649 BW vermeld dat een werkgever geen onderscheid mag maken tussen medewerkers in de arbeidsvoorwaarden op grond van het al dan niet tijdelijke karakter van de arbeidsovereenkomst. Er mag in geen enkele vorm gediscrimineerd worden. Alle andere vormen van discriminatie die niet in Boek 7 BW , artikel 1 GW of de Algemene Wet Gelijke Behandeling worden vernoemd, kunnen een beroep doen op artikel 26 IVBPR (Internationaal Verdrag inzake burgerrechten en politieke rechten). Hierin staat namelijk dat allen gelijk zijn voor de wet en deze zonder discriminatie aanspraak hebben op gelijke behandeling door de wet. De wet verbiedt discriminatie van welke aard dan ook. In de volksmond wordt onder de term ‘overwerken’ verstaan: als iemand buiten zijn normale werktijd arbeid moet verrichten. Juridisch gezien ligt dit anders, aangezien men volgens artikel 5:7 Arbeidstijdenwet maximaal 48 uur per week mag werken, terwijl een werknemer is aangenomen op basis van een 40-urige (of minder) werkweek. Er zou dan kunnen worden gezegd dat parttimers hierin worden benadeeld, maar dan wordt er teruggevallen op artikel 7:649 BW, waarin wordt vermeld dat een werkgever zijn medewerkers gelijk moet behandelen en dus geen onderscheid mag maken tussen fulltimers en parttimers. Daarnaast zegt de Hoge Raad dat er sprake is van overwerk als de werkgever uitdrukkelijk opdracht heeft gegeven of stilzwijgend heeft toegestemd –en dus hier vanaf weet- om over te werken.1 Dit geldt ook voor Seacon Logistics: dit is opgenomen in de personeelsbrochure. En wanneer medewerkers overwerken, rest de vraag: hebben ze recht op overwerkvergoeding? Wanneer organisaties een cao volgen en een overwerkvergoeding wordt in de cao opgenomen, dan dient de organisatie dit te volgen en heeft de werknemer dus recht op overwerkvergoeding. Wat Seacon Logistics betreft: zij is niet aangemeld bij een cao, maar heeft een overwerkvergoeding wel opgenomen in de personeelsbrochure. De regels in deze brochure zijn van toepassing op de arbeidsverhouding tussen de organisatie en haar medewerkers. “De personeelsbrochure maakt deel uit van de arbeidsovereenkomst. Door ondertekening van de arbeidsovereenkomst verklaart de medewerker zich akkoord met de inhoud van de personeelsbrochure, alsmede met wijzigingen en/of toevoegingen daarin.” (Seacon Logistics BV, Personeelsbrochure, april 2011) . Haar medewerkers hebben dus wel recht op een overwerkvergoeding. 1
HR 6 maart 1998, JAR 1998, 126.
16
Mochten er organisaties zijn die net als Seacon Logistics niet zijn verbonden aan een cao én geen afspraken daarover heeft gemaakt met de medewerkers, dan is er een speciale regeling om te kijken of een werknemer recht heeft op vergoeding. Er moet dan worden gekeken naar de feitelijke omstandigheden: de positie en salaris van de werknemer. Hoe hoger de positie en salaris, hoe minder het recht op overwerkvergoeding. Deze regeling geldt dus niet voor Seacon Logistics. In de samenleving komt het voor dat medewerkers geen overwerkvergoeding hebben gekregen tijdens hun diensttijd, maar er wel recht op hebben (gehad). Dit kunnen zij volgens art. 3:308 BW dan tot vijf jaar na het verbreken van de arbeidsovereenkomst opeisen. Dit kan via de rechter gebeuren. Een werknemer moet dan bewijs tonen dat hij overuren heeft gemaakt en daarover geen vergoeding heeft gekregen en dat hij daar eigenlijk wel recht toe had. Dit bewijs bestaat dan uit loonstroken en overzichten van de geschreven uren. Dan komt het in de praktijk voor dat organisaties geen tijd schrijven, maar de werknemer dat wel voor zichzelf doet. In dergelijke gevallen zal in vele gevallen de rechter de werknemer in het gelijk stellen. Wat Seacon Logistics betreft: er mag dus geen onderscheid worden gemaakt tussen haar medewerkers. Al haar medewerkers hebben volgens de personeelsbrochure recht op een overwerkvergoeding. Al haar medewerkers kunnen deze vergoeding tot vijf jaar na het verbreken van de arbeidsovereenkomst deze vergoeding opeisen. Dit zal via de rechter gaan en aangezien Seacon Logistics niet aan tijd schrijven doet en het mogelijk is dat haar (ex)medewerkers dat wel hebben gedaan, kan er worden gesteld dat zij in dergelijke zaken in haar onrecht zal worden gesteld. Uiteraard kan dit per geval verschillen, maar het bedrijf weet nu haar risico. De procedure wat betreft vergoeding van overuren binnen Seacon Logistics In artikel 4.6 van de personeelsbrochure van Seacon Logistics, versie april 2011, is de volgende overurenregeling opgenomen, welke van toepassing is op haar medewerkers. Alleen de directie, managers en operationele managers worden hier van uitgesloten. Mochten deze wel buitensporig overuren maken, moet de directie hiervoor vooraf toestemming geven. Het bedrijf ziet uren die boven de 40-urige werkweek te boven gaan als overuren. In het vergoeden van deze overuren wordt er een verschil gemaakt tussen de warehousemedewerkers (productiemedewerkers) en de medewerkers van overige afdelingen. Zo krijgen de eerste groep alle overuren uitbetaald en de overige medewerkers hebben pas recht op een vergoeding wanneer er langer dan één uur per dag wordt overgewerkt en dit bovenop de 40-urige weekbasis gebeurt. Daarnaast kunnen er alleen overuren worden gemaakt, wanneer de manager hier uitdrukkelijk opdracht voor heeft gegeven. De overurenvergoeding ziet er als volgt uit: - Tijd voor tijd: dit heeft prioriteit en deze uren kunnen worden ingeroosterd en moeten ten minste een uur bevatten; - Indien tijd voor tijd niet mogelijk is, bestaat de mogelijkheid om de overuren in geld uit te laten keren. Dit alleen na goedkeuring van manager en directie. Op werkdagen buiten diensturen:
17
06.00 – 00.00 uur 130% 00.00 – 06.00 uur 150% Zaterdagen 150%, plus reiskostenvergoeding Zondagen 200%, plus reiskostenvergoeding De overuren worden dagelijks d.m.v. het invoeren van de werktijden geregistreerd in het tijdregistratiesysteem. Dit geldt dus alleen voor de medewerkers die aan de warehouses zijn gebonden, want de medewerkers die niet zijn gebonden aan de warehouses klokken niet. In de praktijk Zoals bekend is het zo dat er in de praktijk een verschil is tussen medewerkers gebonden aan warehouses en medewerkers niet gebonden aan warehouses. De eerste groep klokt wel, de tweede groep niet. Dat betekent dat de eerste groep wel overurenvergoeding krijgt conform de personeelsbrochure en de tweede groep niet. Alle kosten die de eerste groep maakt aan uren worden gefactureerd aan de klanten. Dat is ook de voornaamste reden dat deze eerste groep haar tijd is gaan schrijven. Omdat de tweede groep geen tijd schrijft, is het dus voor de directie en afdeling HR niet zichtbaar of deze tweede groep recht heeft op overwerkvergoeding. Daarom is er een klein onderzoek ingesteld: twee weken lang hebben verschillende medewerkers van iedere afdeling hun tijd geschreven in een tabelletje in een Excel-bestand.2 Het gaat hier om 46 deelnemers van de 95 medewerkers die geen tijd schrijven. Volgens de procedure van de organisatie, wordt een overuur geteld wanneer dit een uur boven de 40-urige werkweek is. Vanuit het onderzoek blijkt dat 44% van de deelgenomen medewerkers overuren maakt en deze niet krijgt vergoed. Hier ligt de ondergrens in 1,4 uur per twee weken en de bovengrens op 23,55 uur per twee weken. Dit zijn resultaten van individuele medewerkers. Dit is tegelijkertijd ook de onder- en bovengrens voor de afdelingen. In totaal zijn er 97,05 overuren gewerkt, die niet zijn of worden vergoed. In een eerder onderzoek binnen Seacon Logistics is er gesproken met medewerkers van verschillende functies over het registreren van uren en het niet vergoed krijgen van overuren. Er is gesproken met medewerkers die allen hun tijd niet schrijven. Daaruit blijkt dat iedere medewerker met wie er is gesproken, weet dat zij geen overwerkvergoeding krijgen en dat de medewerkers gebonden aan de warehouses dat wel krijgen. Zij hebben niet gezegd hoe zij over dit verschil denken, maar zij hebben wel vermeld dat zij een erg hoge affiniteit met het werk hebben en hun functie graag uitvoeren. Overwerk zien zij als deel van hun werk en klagen niet wanneer zij dit doen. Overwerk wordt trouwens niet verwacht en vereist vanuit de organisatie, dus wanneer een medewerker dit doet, dan is dat geheel zijn/haar eigen keuze. Iedere medewerker, die heeft deelgenomen aan dit onderzoek, is bereid om thuis verder te werken of wat langer op kantoor te blijven. Het vergoed krijgen van overuren zouden zij natuurlijk niet als een nadeel beschouwen, maar zij vinden het ook niet noodzakelijk omdat zij een hoge affiniteit met het werk hebben. Toch zijn er ook medewerkers die van functie zijn gewijzigd binnen de organisatie en in hun nieuwe functie wel de overuren vergoed krijgen. Een specifieke medewerker heeft geuit dat
2
Voor de specifieke resultaten zie Bijlagen.
18
hij dit “apart” vindt. “Ik vraag me nu af hoeveel vergoeding ik heb gemist,” aldus de medewerker tijdens een vergadering over tijdschrijven. Hij is dan ook een van de medewerkers die vóór tijdschrijven is en regelmatig met een vast team vergadert om dit te implementeren binnen de organisatie.
3.2.
Mogelijke maatregelen
Om ongelijke behandeling ten aanzien van de overuren tegen te gaan, zijn twee maatregelen mogelijk: - Iedere medewerker zijn tijd laten registreren en de overuren vergoeden, of - Geen enkele medewerker zijn tijd laten registreren en niemand overuren vergoeden. Eerste maatregel: iedere medewerker tijd laten schrijven en de overuren vergoeden. Om gebruik te maken van de eerste maatregel – iedere medeweker tijd laten schrijven- zijn er diverse mogelijkheden om tijd te schrijven. De meest bekende manier om tijd te laten schrijven, is met behulp van kloksystemen. Kloksystemen zijn systemen waar de medewerker zijn tijd klokt. En ook hierin zijn verschillende manieren: - Prikklokken: dit is door middel van pasjes en het registreert dan wanneer de medewerker begint en eindigt met zijn dienst. - Druppelsysteem: dit is door middel van druppels, een soort van sleutelhangers waar een chip in zit. Naast het registreren van begin- en eind kan er met dit druppelsysteem ook projecten worden toegevoegd, zodat er in het systeem wordt opgeslagen hoe lang een medewerker bezig is geweest met een bepaald project. - Vingerafdrukken: door middel van een vingerafdruk vooraf in te voeren, kunnen medewerkers daarna inklokken met hun vingerafdruk. Ten opzichte van de andere twee kloksystemen, is dit het enige systeem dat fraude vrij is. En ook met dit systeem worden de begin- en eindtijd geregistreerd en kunnen projecten worden toegevoegd. Tijdens de vergaderingen van HR met de voorstanders, is naar voren gekomen wat door hen per systeem als voor- en nadelen worden beschouwd. Voordelen van kloksystemen Overzicht van geklokte uren in 1 bestand/systeem. Aanwezigheidsregistratie, tenzij een medewerker na het inklokken het gebouw verlaat zonder dit te melden. Flexibiliteit: een medewerker kan zelf zijn begin- en eindtijd bepalen zolang hij zijn contracturen werkt in een week.
Nadelen van kloksystemen Thuiswerkers kunnen niet klokken. Medewerkers met externe opdrachten/projecten/afspraken kunnen niet klokken. Fraudegevoelig: medewerkers kunnen elkaars pasje gebruiken om voor elkaar te klokken, terwijl ze afwezig zijn. Medewerkers kunnen het gevoel krijgen dat ze worden gecontroleerd. Het systeem met de vingerafdrukscan loopt vaak tegenstrijdig met de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Namens artikel 14 van deze wet, is een werkgever verplicht om met technologisch en organisatorisch gezien zo min mogelijk persoonsgegevens te 19
verwerken. Het bewaren van vingerafdrukken is het bewaren van persoonsgegevens. Dus wanneer het mogelijk is voor een organisatie om een ander type kloksysteem te gebruiken, dan zijn zij verplicht om dit te doen. Een ander nadeel van het vingerafdruksysteem, is dat een OR hier voorafgaand akkoord mee moet gaan volgens artikel 22 WBP. Zolang deze instemming mist, mag een dergelijk systeem niet worden ingevoerd. De kosten van deze kloksystemen zijn per type systeem verschillend. Naast kloksystemen zijn er nog meer manieren om tijd te schrijven. Zo kunnen de medewerkers hun eigen tijd gaan schrijven door middel van een tabelletje in te vullen in een Excel-bestand, zoals er tijdens dit onderzoek is gegaan. Er zijn speciale templates die dit gemakkelijk kunnen maken voor zowel medewerker als werkgever. Voordelen van tijdschrijven in een Excelbestand Overzicht van gemaakte uren in één bestand.
Nadelen van tijdschrijven in een Excelbestand Fraudegevoelig: de werkgever moet blind kunnen vertrouwen op de eerlijkheid van de medewerker en/of een manager moet dagelijks/wekelijks/maandelijks de geschreven uren accorderen.
Flexibiliteit: een medewerker kan zelf zijn begin- en eindtijd bepalen, zolang hij zijn uren maakt. Excel is een software dat iedere PC of laptop heeft, wanneer er ook gebruik wordt gemaakt van Microsoft Office of een dergelijk programma. Het is dus vrij goedkoop om op deze manier de uren te schrijven. Een andere vorm van tijdschrijven zoals in een Excel-bestand is het tijd schrijven in een software systeem dat is gekoppeld aan het personeelssysteem dat een organisatie reeds in gebruik heeft. Dit gebeurt dan in een bepaald intranet/portal waar de medewerkers kunnen inloggen. Hier kunnen zij dan hun uren schrijven door simpelweg de begin- en eindtijd in te voeren. Het is afhankelijk van het systeem of de medewerkers er ook projecten aan kunnen koppelen. Veel van deze software hebben nu ook applicaties voor op de mobiele telefoon. Medewerkers die thuis of buitenshuis op een andere locatie werken, hoeven dan niet per se via een PC of laptop in te loggen, maar kunnen met hun mobiele telefoon hun uren schrijven. Seacon Logistics heeft voor haar personeelssysteem al het hele pakket van Afas in bezit. Hier in zit ook de functie in om uren te schrijven. Mocht dit een passende oplossing zijn voor de organisatie, dan zijn zij geen extra kosten kwijt aan eventuele aanschaffing van het systeem.
20
Voordelen van tijdschrijven via een software urenregistratiesysteem Overal te gebruiken: thuis, buitenshuis, op het werk en via de mobiele telefoon. Gekoppeld aan het personeelssysteem en/of salarisadministratie van de organisatie.
Nadelen van tijdschrijven via een software urenregistratiesysteem Intern systeem van de organisatie bereikbaar van buitenaf (veiligheidsrisico). (Grote kans dat IT tegen zal zijn) Iedereen die buitenshuis of thuis werkt moet een mobiele telefoon hebben voor de applicatie, wanneer ze niet kunnen inloggen via een PC of laptop.
Overzicht van de gemaakte uren in 1 systeem. Veel personeelssystemen hebben een passende uitbreiding naar een urenregistratiesysteem of hebben partners die voor ene relatief goede prijs de software aanbieden.
Tweede maatregel: geen enkele medewerker tijd laten schrijven Wanneer een organisatie kiest om geen enkele medewerker tijd te laten schrijven. Dan is (hoogstwaarschijnlijk) het vertrouwen vanuit het management naar de medewerkers toe heel groot. Zij vertrouwen blind op hun medewerkers dat zij minimaal hun contracturen maken. Deze medewerkers krijgen dan geen overuren uitbetaald en vinden dit dan (hoogstwaarschijnlijk) niet erg. Dit kan te maken hebben met drie dingen: 1. Er worden geen overuren gemaakt; 2. Hun salaris en functie zijn dusdanig naar wens, dat zij de overuren voor lief nemen; 3. De medewerkers zijn dusdanig betrokken en bevlogen met de organisatie, dat zij de overuren voor lief nemen in het belang van het bedrijf.
3.3.
Conclusie vanuit de deelvragen
Er zijn dus twee soorten maatregelen voor Seacon Logistics om de ongelijke behandeling tegen te gaan. De een is een maatregel dat zegt dat geen enkele medewerker tijd schrijft en dus niemand overuren krijgt vergoed. Echter gaat dit tegen de eigen procedures van de organisatie in. Procedures kunnen natuurlijk wel worden aangepast, zij het met toestemming van de OR. De andere maatregel is dat iedere medewerkers tijd gaat schrijven en dus iedere medewerker overuren krijgt vergoed. Het schrijven van de uren kan op veel verschillende manier die allen voor- en nadelen hebben. Er zal moeten worden gekeken naar een nette aansluiting op de bedrijfscultuur. Er zitten voor- en nadelen aan beide maatregelen. Wanneer voor de eerste maatregel wordt gekozen, kunnen de medewerkers die momenteel wel overuren krijgen vergoed, gaan klagen en het niet eens zijn met de nieuwe procedure. Hier kan dan worden op ingespeeld door directie en HR, door bevlogen- en betrokkenheid te creëren. Dezelfde bevlogen- en betrokkenheid die de medewerkers die momenteel geen tijd schrijven, al hebben. Aangezien die groep heeft aangegeven dat zij het niet erg vinden om geen overuren vergoed te krijgen. 21
Bevlogen- en betrokkenheid zijn niet alleen goed voor de organisatie, maar ook voor de medewerkers en kan op verschillende manieren worden gecreëerd. Al met al zijn er dus verschillende manieren om de ongelijke behandeling op te lossen. De vraag die nu nog rest is: welke is het meest passend voor een organisatie zoals Seacon Logistics?
22
4. Conclusie
4.1.
Antwoord op de hoofdvraag
Welke maatregelen kan Seacon Logistics nemen om medewerkers gelijk te behandelen ten aanzien van de registratie en vergoeding van de (over)uren? Eerder genoemd zijn er diverse maatregelen die de organisatie kan nemen om dit probleem te stoppen. Deze zijn ingedeeld in twee globale maatregelen: - Iedereen tijd laten schrijven en iedereen overuren vergoeden; - Niemand tijd laten schrijven en niemand overuren vergoeden. Het laatste is geen passende maatregel voor deze organisatie, omdat de uren die de medewerkers gebonden aan warehouses maken, worden gefactureerd aan de klanten/leveranciers van Seacon Logistics. Tijdschrijven is voor deze groep medewerkers dus een noodzaak, omdat de organisatie moet kunnen aantonen hoeveel uren de medewerkers aan de opdracht van desbetreffende leverancier hebben besteed. Dan blijft er de eerste maatregel over: iedereen tijd laten schrijven en iedereen overuren vergoeden. Dit kan op verschillende manieren, door middel van: - Kloksystemen; o Prikklokken; o Druppelsysteem; o Vingerafdrukken. - Excel bestand bijhouden; - Software systeem, in het geval van deze organisatie gaat dit om het systeem van Afas. Om na te gaan welke maatregel nou het best passend is voor Seacon Logistics, volgt er eerst nog een bedrijfsanalyse aan de hand van het 7S-model van adviesbureau McKinsey (1981). Daarna zal worden gekeken naar het perspectief van afdeling HR, de medewerkers, de bedrijfsprocedures en de Nederlandse wetgeving om tot een antwoord te kunnen komen op de hoofdvraag.
7-S Model 1. Structuur Organisatievorm Op het eerste blik kan worden gezegd dat Seacon Logistics een lijn-staf structuur heeft, omdat er officieel gezien top-down wordt leidinggegeven waarbij er diverse stafafdelingen een belangrijke adviserende rol hebben. Echter ligt het iets gecompliceerder binnen dit bedrijf, omdat de afdelingen, relatief gezien, zelfstandige units vormen met hun eigen verantwoordelijkheden. Door de Department Managers wordt gerapporteerd aan de drie directors (=de directie), die de eindverantwoordelijkheid dragen.
23
Organisatiestructuur aan de hand van Mintzberg (1979) Aan de hand van Mintzberg zien we uitgebreid hoe de organisatie qua structuur in elkaar steekt. Organisatiedelen o Uitvoerende kern Binnen Seacon Logistics heb je de productiemedewerkers in de warehouses die de uitvoerende kern zijn, maar ook de medewerkers met een kantoorfunctie die werkzaamheden hebben die tot de uitvoerend e kern behoren. De productiemedewerkers vallen officieel gezien niet onder Seacon Logistics, maar onder uitzendbureau Q-port, omdat dit allemaal uitzendkrachten zijn en dus niet in dienst bij deze organisatie. De echte uitvoerende kern van de organisatie is dus de medewerkers van de volgende afdelingen: - Dedicated Warehouses (vanaf de functie Operations Manager Warehousing en hoger) - Public Warehousing (vanaf de functie Operations Manager Warehousing en hoger) - Born Warehousing (vanaf de functie Operations Manager Warehousing en hoger) - Forwarding Duisburg - Export (Overseas en Control) - Import Overseas - Agro Logistics - Forwarding Meppel - Sales & Marketing 24
-
Control Tower SceCon Shortsea Intercontor Limij Forwarding Milano CTV Venlo CTV Duisburg
o Strategische top De strategische top binnen Seacon Logistics is een drietal van Directors, ieder met een eigen specialisatie binnen het bedrijf. Eén van deze drie is tevens ook de Algemeen directeur. o Middenniveau Het middenmanagement wordt binnen deze organisatie gevormd door iedere Department Manager die rechtstreeks rapporteren aan hun directe Director. o Technische staf Seacon Logistics heeft niet per se een technische staf zoals Mintzberg bedoeld. De controllers, planners en werkvoorbereiders vallen onder de uitvoerende kern van Seacon Logistics. Diverse afdelingen zoals Control Tower, Shortsea en SceCon hebben planners en controllers in dienst. De werkvoorbereiders zitten binnen deze organisatie ook in de uitvoerende kern. Zo valt deze taak onder de functie van Operations Manager Warehousing. Toch is er wel een technische staf, maar deze valt deels onder de ondersteunende staf. Dit zijn afdelingen zoals Business Development en Engineering & IT. Ook HR valt hieronder wanneer het tijdschrijven wordt geïmplementeerd. o Ondersteunende staf De ondersteunende staf binnen het bedrijf is wel groot en opvallen. De volgende afdelingen vallen hieronder en hebben allemaal adviserende rol: - Business Development - HR - Facilities - Claims & Safety - Strategische Inkoop - Finance - Engineering & IT - Quality Assurance
Mintzberg geeft aan dat een strategische top verbonden is met een brede uitvoerende kern en dat blijkt ook zo te zijn voor Seacon Logistics. Waarbij er dus een hiërarchie is en de stafafdelingen buiten de hiërarchie vallen. Deze kunnen slecht indirect invloed uitvoeren (omdat zij dus een adviserende rol hebben) op de uitvoerende kern.
25
Vijf organisatieonderdelen van Mintzberg (1979) via http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren--modellen
Coördinatiemechanismen Naast de organisatiedelen geeft Mintzberg een zestal van coördinatiemechanismen weer, welke aangeven op welke wijze werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd. 1. Onderlinge afstemming Hieronder wordt de (in)formele communicatie verstaan tussen de medewerkers zoals regelmatige overleggen, evaluatiegesprekken, stages en informele contacten. 2. Rechtstreeks toezicht Een leidinggevende die opdrachten en aanwijzingen geeft door middel van werkoverleggen, functionerings- en beoordelingsgesprekken. 3. Standaardisatie van werkzaamheden Door middel van procedures en instructies worden werkzaamheden gestandaardiseerd. 4. Standaardisatie van resultaten Hieronder valt de specificatie van resultaten. Zoals financiële doelstellingen per afdeling, de kwaliteitscriteria of de klanttevredenheidsnormen. 5. Standaardisatie van bekwaamheden De werkzaamheden worden gekoppeld aan de genomen opleiding van desbetreffende werknemers. 6. Standaardisatie van normen Dezelfde normen en waarden worden door de organisatieleden gehandeld.
Binnen Seacon Logistics worden vrijwel alle coördinatiemechanismen gebruikt. Eerder aangegeven is er een lijn-stafstructuur binnen het bedrijf, maar er is ook aangegeven dat de afdelingen zelfstandige units vormen. Hierdoor heb je vooral dat coördinatiemechanisme Onderlinge afstemming wordt gehanteerd, maar er wordt (vooral in de warehouses) ook rechtstreekse toezicht gehouden door leidinggevenden. Daarbij rapporteren de medewerkers (dagelijks) naar hun directie leidinggevende, die weer rapporteert aan een van de drie Directors. Dat zijn dus al twee mechanismen die worden gehanteerd. En zoals bij vele bedrijven denk ik wel wordt gehanteerd, is standaardisatie ook gebeurd binnen Seacon Logistics. 26
Coördinatiemechanismen van Mintzberg via: Dam, N. v., & Jos Marcus. (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Zo heb je binnen het bedrijf de standaardisatie van de werkzaamheden: door middel van vaste procedures en instructies die worden gehanteerd, is deze standaardisatie ontstaan. Een voorbeeld: wanneer er een nieuwe medewerker komt, zijn er een aantal afdelingen die een standaard taak hebben de systematische wijze van “iemand in dienst nemen”. Afdeling HR dient deze nieuwe medewerker aan te melden in het personeelssysteem, waarna afdeling Engineering & IT een e-mailaccount aanmaakt, een telefoonnummer toewijst en een useraccount aanmaakt, zodat de nieuwe medewerker op een pc kan inloggen. Dan is er de taak voor de afdeling Facilities om deze nieuwe medewerker een geactiveerde badge te geven, zodat de nieuwe medewerker toegang heeft tot zijn werkplek. Al deze werkzaamheden gaan aan de hand van een vaste procedure die in gang wordt gezet zodra er iemand wordt aangenomen. Er is geen leidinggevende die tegen zijn medewerker zegt dat deze een account moet aanmaken voor de nieuwe medewerker: de medewerker zelf weet dat dit zijn taak is en die voert deze standaard uit. Een andere standaardisatie die erg naar voren komt binnen Seacon Logistics is de standaardisatie van bekwaamheden. De te verrichten werkzaamheden worden uitgevoerd door de medewerker die daar, op basis van genomen opleidingen, verkregen diploma’s en opgedane kennis, bevoegd toe zijn om ze uit te voeren.
27
En zo is er ook een standaardisatie van normen waarbij meerderheid van de normen en waarden worden gehanteerd door het gros van de medewerkers. Het gebruik van een urenregistratiesysteem kan ook onder een standaardisatie van de medewerkers vallen. Het wordt dan als norm en/of taak (werkzaamheden) gezien, omdat zij het systeem dagelijks zullen gebruiken door hun tijd te schrijven.
Organisatieconfiguraties van Mintzberg via: Dam, N. v., & Jos Marcus. (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Aan de hand van de theorie en figuren van Mintzberg kan er dus worden gezegd dat Seacon Logistics een professionele organisatie is. De werkzaamheden worden met een bepaalde routine (standaardisatie) uitgevoerd. Iedere functie wordt bekleed met een medewerker die voor diens functie is opgeleid en waarvan de kennis wordt blijven ontwikkeld. De controle en sturing wordt op hiërarchische wijze gedaan. Daarbij heeft in een professionele organisatie een belangrijke ondersteunende staf, wat ook het geval is binnen Seacon Logistics. De technische staf is, net als bij Seacon Logistics, beperkt.
28
2. Systemen - Informatiesystemen Binnen Seacon Logistics wordt er gebruik gemaakt van diverse informatiesystemen. Als eerste is er MMS, dat staat voor ManageMentSystem. Het fungeert als een soort portal/intranet waar iedere medewerker en stagiair toegang tot krijgt. Hier kunnen ze alle informatie vinden over het bedrijf. Ook worden hier de foto’s tentoongesteld die worden gemaakt tijdens personeelsactiviteiten. Dit systeem wordt in 2014 trouwens vervangen door Insite. Dit is een onderdeel van Afas, het personeelssysteem waar de afdeling HR gebruik van maakt. In Afas staan alle persoonsgegevens van de medewerker die het bedrijf nodig heeft. Alleen HR-medewerkers hebben hier toegang tot. Daarnaast schrijft afdeling HR iedere maand een “HR Informs You”, hierin staat kort vermeld welke wijzingen/veranderingen het bedrijf doorgaat zoals bijv. Een medewerker die weggaat of een nieuwe medewerker die in dienst komt. Ook worden jubilea en verjaardagen vermeld. - Communicatiesystemen Wat de communicatie betreft, gebeurt dit op verschillende manieren. Zo is er persoonlijke communicatie: er worden tweerichtingsgesprekken gevoerd tussen de medewerkers onderling, maar ook tussen management en medewerkers. Denk aan werkoverleggen, maar ook aan functionerings- en beoordelingsgesprekken. Er wordt open en duidelijk geïnformeerd. Naast deze persoonlijke manier van communiceren, wordt er ook veel gebruik gemaakt van E-mail, telefoon en memo’s. Dit gebeurt tussen medewerkers onderling, maar er worden ook hele afdelingen/groepen in één keer gemaild. Ook dit gebeurt in twee richtingen. Er kan worden uitgegaan dat binnen het bedrijf gebruik wordt gemaakt van laterale communicatie: een relatief open communicatie tussen alle personen in de organisatie los van het hiërarchische niveau. Een urenregistratiesysteem zal onder de informatiesystemen vallen. Het geeft namelijk informatie weer over de uren die worden gemaakt door de medewerkers. Het kan ook onder communicatiesystemen vallen, omdat er eigenlijk zonder woorden wordt verteld hoe lang zij werken. In sommige urenregistratiesystemen kan er zelfs een project worden gekoppeld aan het aantal uren dat een medewerker heeft gewerkt. Op deze manier wordt er ook gecommuniceerd tussen medewerkers en management, omdat ze aangeven hoe lang ze bezig zijn geweest. 3. Stijl van management Vanuit Mintzberg bekeken, is al duidelijk dat er een smalle strategische top is en een brede uitvoerende kern. Deze top heeft een ondersteunende staf, die een adviserende rol hebben. De afdelingen zijn onderverdeeld in de omspanningswijdte van iedere directors specialisme. Daarin wordt weer veel gedelegeerd naar de Department Managers, waardoor de spanwijdte niet zo ver reikt, maar wel weer de spandiepte. Zoals bekend, vormen de afdelingen redelijk zelfstandige units, dus de directie laat veel verantwoordelijkheid over aan de afdelingen zelf. Deze manier van managen kan ook blijven worden gehanteerd als het bedrijf groter wordt. Communicatiekanalen moeten worden geformaliseerd en de standaardisatie van werkzaamheden zal het hoofdcoördinatiemechanisme van het bedrijf worden, waardoor zaken soepel zullen blijven verlopen. 4. Staf/personeel 29
Er zijn meerdere stafafdelingen die een belangrijke adviserende rol hebben. Zo ook afdeling HR. Alles wat betreft het personeel gaat via HR en zij geeft daar een advies over. De uiteindelijke beslissing ligt nog wel altijd bij de directie. Dit geldt voor iedere stafafdeling en deze hebben dan ook ieder hun eigen specialisme en deskundigheid waarmee ze de directie adviseren. Zoals in de korte beschrijving van het bedrijf doet Seacon Logistics veel aan het binden en boeien van haar medewerkers waardoor er veel betrokken- en bevlogenheid is ontstaan. De medewerkers zijn echte Seacon-mensen. Dit niet alleen door de activiteiten die worden georganiseerd, maar ook doordat er open wordt gecommuniceerd. HR staat klaar voor haar personeel en de directie en communiceert op de juiste wijze naar beide partijen. In dit onderdeel komt de ongelijke behandeling van de medewerkers ook weer naar voren. Het is namelijk een kenmerk van het personeel dat er twee groepen medewerkers zijn en dat er dus een verschil is in het vergoeden van gemaakte overuren. 5. Sleutelvaardigheden Extern: Seacon Logistics is een ware logistieke ketenregisseur en coördineert voor haar klanten de goederen- en informatiestromen. Intern: focus op binden en boeien van de medewerkers met teambuilding, ontwikkelingsmogelijkheden en een wij-gevoel creëren. 6. Strategie De strategie van Seacon Logistics wordt afgeleid uit de missie en visie van het bedrijf: Missie: Kwaliteit als solide basis voor een uitstekende dienstverlening. “Net zo belangrijk als de kwaliteit van uw product is het niveau van de logistieke dienstverlening er omheen. Daarom coördineren wij goederen- en informatiestromen met de modernste ICT systemen die we desgewenst koppelen aan de systemen in uw organisatie. Ook duurzaamheid en het verlagen van CO2 uitstoot zijn belangrijke waarden binnen onze organisatie. Seacon Logistics staat bekend om haar no-nonsense cultuur en haar ondernemende aard in het bedenken van innovatieve oplossingen die de kwaliteit, betrouwbaarheid en het rendement van uw bedrijf vergroten. Wij hechten belang aan langetermijnrelaties die resulteren in aandacht voor goed en betrouwbaar partnership.” (Seacon Logistics BV, Advanced logistics for a smaller world, 2012) Visie: De kracht van ons bedrijf als familiebedrijf. “Betrouwbaarheid, technische vooruitgang en lange termijn investeringen op onder andere kennisontwikkeling zijn zaken waarmee we u helpen uw bedrijfsprestaties te optimaliseren. Seacon Logistics gelooft in de toekomst van haar bedrijf als familiebedrijf. Sinds de oprichting van Seacon in 1985 door Hai Berden, hebben we gebouwd aan onze organisatie als logistieke ketenregisseur van formaat. Seacon Logistics specialiseerde zich vanaf het begin in overzeese expeditie. In 1986 werd samen met ECT Rotterdam de eerste multimodale inland terminal in Venlo ontwikkeld. Momenteel heeft Seacon Logistics meer dan 700 medewerkers op diverse strategische locaties door heel Europa.” (Seacon Logistics BV, Advanced logistics for a smaller world, 2012)
30
Met haar kracht als familiebedrijf waarbij de kwaliteit als solide basis is voor de uitvoering van haar taak, wil Seacon Logistics haar bedrijf runnen. Een manier om kwaliteit te kunnen waarborgen, is tijdschrijven. Wanneer er uren worden geregistreerd en dit wordt gekoppeld aan de taken/projecten van de medewerkers, dan kan er worden gezien hoelang een medewerker met een project bezig is. Hier aan kan het management verschillende conclusies trekken. Een medewerker kan zijn taak goed uitvoeren en zit op de juiste plek. Maar stel dat er fouten worden gemaakt, dan kan het zijn dat de medewerker misschien te gehaast werkt en kan er een gesprek volgen met de medewerker met de vraag waarom hij te snel werkt en uit dit gesprek kunnen allerlei antwoorden rollen. Misschien heeft de medewerker te veel druk op zijn schouders liggen en heeft hij eigenlijk een extra collega nodig. Een andere conclusie kan zijn, dat de medewerker juist te langzaam werkt en dan is de vraag waarom de medewerker te langzaam werkt. Hoe dan ook: met tijdschrijven kan de kwaliteit van de uitvoering van de taken worden verbeterd. Daarbij is een investering in een urenregistratiesysteem een lange termijn investering. 7. Significante waarde (cultuur) Volgens het schema van Quinn & Cameron (1999) valt Seacon Logistics onder een familieorganisatie, waarbij het idee dat succes wordt veroorzaakt door individuele ontwikkeling, teamwerk en gemeenschappelijke normen en waarden voorop staat. Deze cultuur wordt gekenmerkt door saamhorigheid. Gekeken naar de theorie van Harrison (1972) past bij een familieorganisatie van Quinn & Cameron, een persoonscultuur. In deze cultuur staat het succes van het individu vrijwel gelijk aan het succes van de organisatie. Dit past het best bij Mintzbergs professionele organisatie, wat ook past bij Seacon Logistics.
Perspectief van HR Afdeling HR en een aantal andere voorstanders, bestaande uit individuele medewerkers (dit zijn medewerkers die zelf al tijdschrijven), zien graag een kloksysteem als oplossing voor het probleem. Mede ook dat een kloksysteem niet alleen de uren registreert, maar ook de aanwezig- en afwezigheid. Dit is namelijk een ander probleem waar Seacon Logistics, volgens HR, tegen aan loopt doordat zij hierdoor geen zicht hebben op de aanwezigheid. Daarnaast wordt een kloksysteem door HR gezien als een middel om meer flexibiliteit te creëren voor de medewerkers. Momenteel wordt er met een vast rooster gewerkt en door middel van een kloksysteem hoeft er in principe niet meer zo nauw te worden gewerkt met vaste roosters. HR geeft aan dat medewerkers dan makkelijker een uur eerder kunnen beginnen en een uur eerder kunnen stoppen, omdat het kloksysteem registreert hoeveel uren ze maken. Flexibiliteit kan een voordeel zijn voor medewerker én werkgever. Echter gebeurt dit in de praktijk ook al: medewerkers geven bij hun collega’s en manager aan wanneer zij graag een uur eerder of later willen beginnen. In overleg wordt dan gekeken of dit mogelijk is. De flexibiliteit is er al, het wordt alleen niet geregistreerd. Ook verlofdagen worden aangevraagd en geaccordeerd door de manager, waarna HR een melding krijgt dat er verlofdagen kunnen worden geschreven. Het liefst ziet HR dat de medewerkers die nu geen tijdschrijven, tijd gaan schrijven met Interflex. Dat is het systeem dat nu wordt gebruikt door de medewerkers die wel tijd schrijven. Dit voor de uniformiteit van de organisatie.
31
Daarbij krijgt HR (en directie) een overzicht van alle gemaakte (over)uren in de organisatie, wanneer iedereen gaat klokken/tijd schrijven. Zo kan HR inspelen op eventuele andere problemen zoals bijvoorbeeld een personeelstekort. Perspectief van de medewerkers Echter zien de medewerkers die geen tijd schrijven, een kloksysteem niet zo zitten, blijkt uit het eerdere onderzoek waarover eerder is gesproken. Het geeft hen het gevoel dat ze worden gecontroleerd. Voor de flexibiliteit hoeft een dergelijk systeem ook niet te komen, want deze is al aanwezig. Medewerkers regelen onderling per team/afdeling of er iemand een uur eerder of later kan beginnen. Verlofdagen worden aangevraagd bij de manager en door hem wel of niet geaccordeerd. Afdelingen worden in de organisaties gezien als zelfstandige units, als zelfsturende teams. Daarbij wordt volgens de managers een overzicht bijgehouden van de overuren om zo bijvoorbeeld tijd voor tijd uren en eventuele uitbetaling van overuren te regelen. Net als vele andere zaken zijn ook de uren een verantwoordelijkheid van de afdelingen zelf. Daarbij vinden de medewerkers dat overuren (en dus overwerken) bij de baan hoort. Zij hebben een dergelijke hoge affiniteit met de organisatie en zijn dusdanig betrokken en bevlogen dat zij de overuren voor lief nemen. Zij vinden het niet erg om overuren te maken of thuis verder te werken. Dit allemaal in het belang van de organisatie. Zelf zien zij deze ongelijke behandeling dus niet als probleem. Dan komt er nog bij kijken dat er een aantal medewerkers regelmatig thuis en/of buitenshuis werkt, waardoor zij dus niet kunnen klokken. Een kloksysteem is dus geen passende oplossing gezien vanuit het perspectief van een groot deel van de medewerkers. Aan de hand van bedrijfsprocedures en de Nederlandse wetgeving Er zijn vaste procedures die door iedereen (moeten) worden gehanteerd. Zo dus ook het registreren en vergoeden van overuren. Procedures zijn er om uniformiteit te creëren binnen een organisatie en die werken het handigst wanneer deze dan ook door en voor iedereen worden gehanteerd. Volgens de wet moet de organisatie iedere medewerker gelijk behandelen Dus ook wat betreft het volgen van procedures opgenomen in het handboek. Het niet gelijk behandelen van medewerkers is daarbij strafbaar. Ook kunnen (ex)medewerkers tot vijf jaar terug hun overurenvergoeding (mits ze bewijs hebben van de gemaakte overuren en het niet vergoed krijgen hiervan) terugvorderen aan de organisatie. Geheel risicoloos is het niet-tijdschrijven voor de organisatie dus niet. Een passende tussenweg voor iedereen Uit het 7S-model blijkt dat Seacon Logistics volgens Mintzberg een professionele organisatie is dat kernmerken heeft van Harrisons familieorganisatie en Quinn & Camerons persoonscultuur. Er wordt via een lijn-stafstructuur top-down leiding gegeven, maar toch is er veel zelfstandigheid op de afdelingen. Department managers vormen het middenniveau die direct rapporteren aan de directie. De autonomie van de medewerkers is te danken aan de standaardisatie van de normen, bekwaamheden en werkzaamheden, waarbij de controle en de sturing hiervan op hiërarchische wijze gebeurt. Een open communicatie en vertrouwen onderling zorgen er deels voor dat het wij-gevoel wordt gecreëerd en behouden. Andere aspecten die dit wij-gevoel creëren en behouden zijn de
32
personeelsactiviteiten en alle andere activiteiten die het management en HR uitvoeren om de betrokkenheid te behouden. Tijdschrijven zal worden opgenomen in de standaardisatie van de werkzaamheden en/of normen, waardoor het in de routine van de medewerker zal vallen. Aangezien een vorm van tijdschrijven de oplossing zal zijn voor de ongelijke behandeling van de medewerkers ten aanzien van de registratie en vergoeding van de overuren. De medewerkers zien deze oplossing niet zitten, omdat zij het verschil in de behandeling niet als probleem ervaren, maar HR ziet dit wel degelijk als een probleem, omdat ongelijke behandeling niet is toegestaan. Daarbij krijgen HR en directie een overzicht van de gemaakte uren en kosten, iets wat noodzakelijk is om daarover kennis te beschikken aangezien het bedrijf aan het groeien is en meer rationalisering zal worden geëist. Om de autonomie van de medewerkers te behouden, HR en directie een overzicht te kunnen geven met kengetallen en een basis voor het begin van de rationalisering én iedere medewerker gelijk te behandelen, is tijdschrijven via een software systeem het meest passend voor Seacon Logistics om dit bedrijf op te lossen. De kosten voor implementatie van het systeem liggen ook erg laag, omdat de organisatie al in bezit is van het Afas softwaresysteem, waarbij de functie tot tijdschrijven al in het pakket zit. Extra kosten voor aanschaf van het registratiesysteem zijn dus niet nodig. Op deze manier wordt dan als eerste het probleem opgelost: medewerkers worden dan gelijk behandeld ten aanzien van registratie en vergoeding van de overuren. Tegelijkertijd wordt er dan ook zoveel mogelijk rekening gehouden met alle partijen die hierin betrokken zijn. De medewerkers behouden hun autonomie, omdat de vorm van tijdschrijven minder “controlerend” overkomt dan een kloksysteem. Ook kunnen thuiswerkers en medewerkers met externe afspraken hun tijdschrijven, zonder aanwezig te hoeven zijn op het kantoor. Deze autonomie is volgens het 7S-model namelijk kenmerkend voor Mintzbergs professionele organisatie. Afdeling HR hoeft zich geen zorgen meer te maken dat medewerkers ongelijk worden behandeld en ze kunnen een overzicht draaien vanuit het registratiesysteem, zodat zij de (over)uren kunnen inzien. Voor de directie zijn deze getallen ook noodzakelijk om kennis over te hebben bij rationalisering en groei van het bedrijf. Voor de directie is een ander voordeel dat de kosten enorm worden gedrukt op deze manier. Aanschaf van een kloksysteem bevat namelijk zowel soft- als hardware, die hoog kunnen oplopen.
33
5. Discussie
Tijdens een onderzoek zijn er altijd bepaalde aspecten waar een onderzoeker tegen aan loopt. Zo dus ook tijdens dit onderzoek. Er zijn twee aspecten die redelijk wat (negatieve) invloed hebben gehad op dit onderzoek. Zo werd er vanuit HR de focus gelegd op een kloksysteem als perfecte oplossing. Dit was de oplossing die zij voor ogen hadden en daar ging alle aandacht naar uit. Hierdoor werd het lastiger om het werkelijke probleem te zien en te onderscheiden van nevenproblemen. Er zijn diverse, kleinere problemen die HR hoopt op te kunnen lossen door een kloksysteem te implementeren voor de medewerkers die geen tijd schrijven. Of dit werkelijk de problemen oplost, is nog maar de vraag want het is niet onderzocht. De reden dat dit niet is onderzocht omdat de implementatie een dergelijke verandering teweeg brengt binnen de organisatie, waardoor er een efficiënte en goed voorbereidde aanpak voor nodig is. Zoals gezegd: er zijn dus meerdere (kleine) problemen waar Seacon Logistics volgens HR tegen aanloopt. En in de eerste instantie werd dit allemaal op één hoop gegooid en moest daar gezamenlijk een oplossing voor worden gezocht. Volgens HR is dit een kloksysteem implementeren bij de medewerkers die niet aan de warehouses zijn gebonden. Het onderzoek zou te breed worden om alle problemen te onderzoeken en daarvoor een oplossing te vinden. Het was daarom in het begin erg lastig om één probleem uit te zoeken, die voor HR een prioriteit heeft en daarvoor een onderzoek te starten en een mogelijke oplossing te vinden. Een ander aspect waar tegen aan werd gelopen was enquête- en interviewvermoeidheid bij medewerkers. Er is namelijk eerder onderzoek gedaan naar een probleem wat betreft het missen van de urenregistratie bij de medewerkers die niet gebonden zijn aan de warehouses. Daar was de hoofdvraag: “Hoe wordt de urenregistratie gehanteerd? En welke stappen worden ondernomen om een uniform beleid voor de urenregistratie, geldend voor alle afdelingen van Seacon, te creëren zodanig dat er geen verlies ontstaat?” Het antwoord hierop luidt voornamelijk dat er een verschil in medewerkers is op gebied van urenregistratie en dat hierdoor het een en ander onduidelijk is voor HR en de directie. In dit onderzoek is ook gekeken naar een kloksysteem als oplossing voor het probleem. Desbetreffende onderzoeker heeft geadviseerd om geen kloksysteem in te voeren, omdat de weerstand van de medewerkers (die momenteel niet klokken) tegen een kloksysteem groot is. Wel wordt geadviseerd om uren te gaan schrijven om zo een overzicht te krijgen van de gemaakte (over)uren, zij het door middel van een format in Excel. De tijd binnen beide onderzoeken is nog geen twaalf maanden, daarom dat er voor het huidige onderzoek enquête- en interviewvermoeidheid was. Uiteraard is er wel een deskresearch geweest naar werkelijk gemaakte overuren. Dit, omdat het geen vragen bevatte waarbij de medewerker werd gevraagd deze in te vullen, maar een simpel tabelletje waarin de medewerker zijn begin- en eindtijd moest bijhouden. Een positief punt is dat de resultaten van het vorige onderzoek wel beschikbaar waren om te gebruiken voor dit onderzoek. Tijdens dat vorige onderzoek is er onderzocht of wat de medewerkers van een eventueel urenregistratiesysteem denken en hoe zij dit probleem zien (de ongelijkheid).
34
Medewerkers zijn tijdens het huidige dus niet officieel geïnterviewd, maar er is wel met ze gesproken in de wandelgangen over hun mening wat betreft dit probleem en het onderwerp. Hieruit kwamen dezelfde antwoorden en reacties uit als in het eerdere onderzoek naar boven waren gekomen.
35
6. Advies
Uit het antwoord op de hoofdvraag blijkt dat iedere medewerker van Seacon Logistics tijd dient te schrijven en overuren vergoed dient te krijgen om de ongelijke behandeling, die momenteel speelt binnen de organisatie tegen te gaan. Het advies is om tijd te gaan schrijven door middel van een software systeem. In dit geval is dat Afas, omdat de organisatie al veel HR-aspecten via Afas regelt. Dit is namelijk ook het personeelssysteem, waarin alle gegevens worden opgeslagen en gaat de verlofregeling en ziekmelding ook (al) via dit systeem. Uit een vergadering met dhr. Pauw, accountmanager van Afas is naar voren gekomen dat Afas ook een mogelijkheid biedt voor medewerkers om tijd te schrijven. Medewerkers kunnen dan zelfstandig hun uren registreren waaraan ze zelfs projecten/taken kunnen koppelen. Management en HR kunnen de geschreven uren in een overzicht inzien en accorderen. Deze functie is ook aanwezig in het pakket van diensten dat Afas aan Seacon Logistics biedt. De organisatie kan hier, na enige uitleg, direct gebruik van maken. De implementatie van het gebruik van het systeem zorgt voor enige verandering binnen de organisatie en veranderingen kunnen voorstanders, maar ook tegenstanders hebben. Aan de hand van de theorie van Wissema en De Caluwé zal advies worden gegeven voor de implementatie van het registratiesysteem.
Veranderingsbereidheid, veranderingspotentieel en veranderstrategie Om een verandering binnen een organisatie goed te kunnen implementeren heeft Wissema (1986) naar aanleiding van een aantal onderzoeken bij bedrijven naar veranderingsbereidheid en -gezindheid een en ander op een rijtje gezet om rekening mee te houden tijdens en voorafgaande het veranderproces. Veranderingsbereidheid Wissema geeft aan dat de veranderingsbereidheid bij de medewerkers wordt vergoot, wanneer deze weten waarom er iets gaat veranderen. Communiceer daarom helder en duidelijk wat de uitgangssituatie is. Communicatie is volgens Wissema vaak het grootste probleem tijdens en voorafgaande een veranderproces, omdat dit vaak schriftelijk gebeurt. Schriftelijke communicatie werkt niet altijd positief. Er kan dan onduidelijkheid ontstaan en dan worden er vaak geruchten en vreemde verhalen gecreëerd in de wandelgangen. Daarom is het advies om informatie over en tijdens het veranderproces op een persoonlijke manier te geven. Dit kan via vergaderingen en/of persoonlijke gesprekken. Een tip is om een informatieschema op te stellen waarin staat wie welke informatie wanneer gaat ontvangen en daarbij kan er per soort informatie gekozen worden voor een bepaald type media. Door de veranderingsbereidheid te vergroten, is er minder kans op weerstand. Uiteraard zullen er altijd medewerkers zijn die weerstand zullen blijven uitoefenen, maar dit aantal is vaak zodanig klein, dat zij geen invloed hebben op de rest, die wel bereid zijn om te veranderen. Uit het onderzoek van Wissema blijkt dat dit niet komt doordat deze kleine groep 36
medewerkers niet willen veranderen, maar dat zij het op een of andere manier niet begrijpen waarom er een verandering gaat plaatsvinden. Het advies is hier dan om te proberen de gegeven informatie in een andere stijl of toon over te brengen aan deze kleine groep. Ieder mens is namelijk anders en vat informatie op een eigen manier op. Probeer dus op verschillende manieren iedereen te bereiken. Communiceer daarom niet alleen helder en duidelijk, maar ook in een tweerichtingsverkeer. Laat de medewerkers zich uiten over hun gevoelens ten opzichte van de aankomende verandering. Laat hen enige inbreng maken en vraag om terugkoppeling. Ook hier werkt dit het beste wanneer dit persoonlijk gebeurt tijdens gesprekken en/of vergaderingen en niet schriftelijk. Dit om enige misverstanden te voorkomen. Tijdens persoonlijke gesprekken en/of vergaderingen kan er meteen worden gezien hoe de informatie op de gesprekspartner(s) overkomt en kan er direct worden gereageerd. De heldere en duidelijke communicatie mag geen probleem zijn binnen Seacon Logistics. Momenteel wordt er al open en duidelijk gecommuniceerd, maar dit wordt wel vooral schriftelijk gedaan. Wel hebben medewerkers altijd de mogelijkheid om een gesprek aan te gaan met hun direct leidinggevende of afdeling HR om onduidelijke dingen helder te krijgen. Ook zijn de medewerkers vrij om hun mening te geven en wordt er geluisterd naar hen, wanneer hen iets dwars zit. Dus ook de terugkoppeling en inbreng van de medewerkers zal geen drempel zijn om de veranderingsbereidheid te verlagen. Wat betreft het geven van informatie tijdens het veranderproces, is het aangeraden om dit dakpangewijs te doen. Dit betekent dat de nieuwe informatie moet aansluiten op de vorige, zonder gaten er tussen te laten vallen, zodat alles helder en duidelijk blijft. Naast de communicatie en het duidelijk opstellen van de uitgangssituatie zijn er nog een aantal andere factoren die van invloed kunnen zijn op de veranderingsbereidheid van de medewerkers. Een hele belangrijke is de technische voorbereiding. Vooral in het geval van Seacon Logistics wanneer er een tijdsregistratiesysteem (ongeacht in welke vorm) gaat worden geïmplementeerd. Zorg er dus voor dat nieuw ingevoerde systemen vrijwel foutloos verlopen. Hierdoor is er een grotere kans op slagen. Een andere –net zo belangrijke- factor is de gewenningswtijd vooraf. Medewerkers dienen de kans te krijgen om aan het nieuwe idee te wennen. Wanneer een verandering plots uit de lucht komt vallen, zal de veranderingsbereidheid verkleinen, maar de gewenningstijd mag ook weer niet te lang duren, want dan kunnen er twijfels ontstaan. Een derde factor is: één verandering tegelijkertijd. De veranderingsbereidheid zal worden vergroot, wanneer er maar één verandering plaats zal vinden. De organisatie moet tijdens een veranderproces niet denken van: ‘Oh, nu we toch bezig zijn, kunnen we net zo goed…’ want dat werkt averechts. Een vierde factor is de bijsturingsmogelijkheid. Medewerkers (en misschien ook wel management) vinden het prettig wanneer er tijdens een proces kan worden bijgestuurd, wanneer bepaalde stappen niet het gewenste resultaat geven. En de laatste factor heeft weer te maken met de open heldere en duidelijke communicatie en een duidelijke uitgangssituatie: een duidelijke doelstelling van het veranderproces dient te worden gecommuniceerd. Veranderingspotentieel 37
Het veranderingspotentieel bij de medewerkers is iets dat vooraf het veranderproces al bestaat en dit staat dan ook los van de verandering zelf. Het veranderingspotentieel heeft namelijk te maken met het onderlinge vertrouwen vooraf. Zowel voor medewerkers onderling, maar ook vanuit het management naar de medewerkers toe en andersom. Het vertrouwen ligt in relatie met het contact: hoe is het contact tussen de medewerkers onderling? En vanuit het management naar de medewerkers toe en v.v.? Dit heeft allemaal te maken hoe de medewerkers voor het bedrijf staan: is voor hen helder en duidelijk wat de doelstellingen (=visie en missie) voor het bedrijf zijn? Is het voor hen duidelijk wat de strategie van het bedrijf is? En de structuur en cultuur? In het geval van Seacon Logistics zal het veranderingspotentieel hoog liggen. Het management van deze organisatie heeft een nauw verband en een groot vertrouwen in de medewerkers en andersom is dat ook zo. Er hangt een warme sfeer en er is een open cultuur waarbij duidelijk wordt gecommuniceerd van boven naar beneden, maar ook van beneden naar boven toe. Ook de visie, missie en strategie van de organisatie zijn bij de medewerkers bekend en samen werken ze eraan om deze te voldoen. Andere factoren die het veranderingspotentieel vergroten, die voor Seacon Logistics gelden zijn, dat de organisatie nog jong (28 jaar) is en dat de bedrijfsresultaten goed zijn. Daarnaast is een kleine organisatie ook een factor. Seacon Logistics is in principe geen klein bedrijf, maar qua cultuur en contact onderling voelt het niet als een groot bedrijf. De drempels naar elkaar toe is laag, waardoor het gevoelsmatig een klein bedrijf is. Veranderstrategie Bovenstaande aanbevelingen aan de hand van de theorie van Wissema kunnen kort en simpel worden weergegeven in een veranderstrategie. Wissema heeft namelijk vier soorten veranderstrategie, die ieder een andere manier van voorbereiding en uitvoering hebben. (zie figuur) Het advies voor Seacon Logistics is om gebruik te maken van een stap voor stap strategie. Hierin wordt vooraf een planning opgesteld waarbij iedere stap van het proces is vastgelegd: Stap 1: De doelstellingen van de verandering en het bijhorende proces worden vastgelegd; Stap 2: De te nemen acties en de aard hiervan worden vastgelegd; Stap 3: De deadlines (data) wanneer de acties dienen te zijn voltooid, worden vastgelegd; Stap 4: De inhoud van de te nemen acties worden vastgelegd.
38
Een stap-voor-stap strategie zegt dus dat drie van de vier genoemde stappen vooraf wordt vastgelegd. Alleen de laatste stap wordt niet vooraf vastgelegd. Belangrijke kenmerken van deze strategie zijn: - Er is een grondige voorbereiding met vastgelegde momenten van informatie en communicatie; - Er is een schema opgesteld met de te volgen stappen en; - De volgende stap wordt pas gezet wanneer de vorige is voltooid; - De voorbereiding voor de volgende fasen wordt pas vastgelegd tijdens het proces zelf. Voor Seacon Logistics is dit een mooie strategie, omdat er dan vooraf en tijdens duidelijk en helder kan worden gecommuniceerd, het stappenplan helder en duidelijk is voor zowel management als medewerkers en bijsturing mogelijk is. Al deze punten vergroten namelijk de veranderingsbereidheid en –potentieel van de medewerkers waardoor er meer kans is op slagen. Volgens Wissema moet er namelijk gekeken worden naar de aard van de verandering: is er sprake van één of juist meerdere processen? De aard van een verandering is enkelvoudig, wanneer er maar één proces is. Wat dus het geval is bij Seacon Logistics. Daarnaast moet er gekeken worden naar het veranderingspotentieel van de medewerkers ten opzichte van de uitgangssituatie van het veranderproces. Dit ligt, zoals eerder genoemd, aan de contacten en vertrouwen onderling en aan de cultuur en structuur van de organisatie. Naar mijn idee zal dit geen probleem moeten vormen, aangezien er een homogene cultuur is en het vertrouwen onderling bestaat. Volgens het volgende schema zou een stap-voor-stap strategie het beste passen bij dit veranderproces voor Seacon Logistics.
39
Dus even in het kort samengevat: Om de veranderingsbereidheid te vergroten, wordt het volgende geadviseerd: - Zorg voor een duidelijke en heldere communicatie; - Zorg ervoor dat deze communicatie in twee richtingen werkt; - Het liefst deze communicatie niet (alleen maar) schriftelijk, maar juist persoonlijk via gesprekken en/of vergaderingen; - Stel een informatieschema op waarin staat wie wanneer welke informatie gaat ontvangen; - Geef de medewerkers enige gewenningstijd om aan het nieuwe idee te wennen; - Een goede technische voorbereiding is een must; - Geef tijdens het proces de mogelijkheid om enige bijsturing plaats te laten vinden; - Nieuwe informatie die tijdens het proces wordt gegeven, het liefst dakpansgewijs geven waardoor dit nauw aansluit op vorige informatie; - Maak één verandering tegelijkertijd en denk niet: “Oh, nu we toch bezig zijn, kunnen we net zo goed…” Het veranderingspotentieel is binnen Seacon Logistics al hoog aanwezig, doordat: - Er een wij-gevoel is gecreëerd en hier hard aan wordt gewerkt; - Er een onderling vertrouwen is; - De onderlinge contacten positief zijn; - De visie en missie, en dus de doelstellingen van het bedrijf bij de medewerkers bekend zijn; - Er hangt een homogene cultuur die erg open en informeel is; - Er een warme sfeer is, doordat het als een familiebedrijf is begonnen en het zichzelf nog altijd zo ziet; - Hierdoor het bedrijf klein aan voelt, terwijl het wel een groot bedrijf is; - De drempels van directie naar medewerkers en v.v. is laag. Wat betreft de veranderstrategie wordt de stap-voor-stap strategie aanbevolen. Dit omdat het veranderproces een enkelvoudig proces is, met een hoog veranderingspotentieel, waarbij dit dan de meest passende strategie is. Voor Seacon Logistics is dit een mooie strategie, omdat er dan vooraf en tijdens duidelijk en helder kan worden gecommuniceerd, het stappenplan helder en duidelijk is voor zowel management als medewerkers en bijsturing mogelijk is. Al deze punten vergroten namelijk de veranderingsbereidheid en –potentieel van de medewerkers waardoor er meer kans is op slagen. Bovenstaande is allemaal nodig voor en tijdens de verandering. De kleuren van De Caluwé Aan de hand van De Caluwé zal het advies volgen voor de aanpak van de verandering zelf. Dit gebeurt aan de hand van vijf kleuren die kort zullen worden toegelicht. Geeldrukdenken Veranderingen komen niet tot stand als ze niet worden gesteund door een coalitie van machthebbers. In het geval van Seacon Logistics kan hier onder de directie worden verstaan, want zolang de directie er niet achter staat, wordt er ook niets doorgevoerd.
40
In andere gevallen wordt een coalitie gevormd door meerdere partijen die gaan onderhandelen over de juiste uitkomst. En zolang die uitkomst wordt gesteund door de gehele coalitie, zal dat tot een verandering komen. Dus met onderhandelingen wordt er bij geeldrukdenken tot een oplossing gekomen. Deze manier kun je het beste vergelijken met de politiek. Wanneer er dan een verandering plaatsvindt, is het bij een gele verandering –zoals de Caluwé het noemt- van te voren onduidelijk welke resultaten de verandering met zich mee zal brengen. Bij geeldrukdenken wordt er namelijk onderhandeld dat men het met elkaar enigszins eens is over de verandering zelf, maar niet over de resultaten. Deze manier van veranderen kan worden vergeleken met de complexiteit strategie van Wissema (1986): een groot deel van het proces zal worden geïmproviseerd.
Rooddrukdenken Gebaseerd op de onderzoeken van Hawthorne (1933), wordt bij rooddrukdenken vooral gekeken naar wat het gedrag van mensen wijzigt en zo dus het veranderproces te laten lopen. Ten opzichte van het geeldrukdenken bepaalt niet één coalitie wat er gaat gebeuren, maar worden er zoveel mogelijk mensen betrokken bij het besluitnemen over het proces. De achterliggende gedachte is namelijk dat er pas iets kan veranderen, zodra het gedrag van de mensen verandert en dit laatste gebeurt alleen wanneer zij er iets voor terugkrijgen dat aangenaam of prettig is. In geval van Seacon Logistics zou in de eerste instantie de vergoeding van overuren tegen de uitvoering van de verandering staan, maar de medewerkers moeten uiteraard niet onnodig worden gemotiveerd om over te werken. Overwerken moet en blijft een ding, dat pas gebeurt wanneer het management dit noodzakelijk acht. Waarom een rode verandering dan wel weer past bij deze organisatie, is dat er tijdens deze verandering een wij-gevoel wordt gecreëerd doordat iedereen bij alle beslissingen wordt betrokken. Het wij-gevoel is reeds aanwezig binnen Seacon Logistics en daarom zou een rode verandering erg passend zijn.
Blauwdrukdenken Veranderingen komen voort uit rationele ontwerpen en implementaties. Gebaseerd op het werk van Taylor (1947) –scientific management- worden veranderprocessen doorgevoerd. Eerst denken, dan doen. Het gaat hierbij om stap voor stap een vooraf vastgesteld eindresultaat te bereiken. De weg van het proces en de uitgangssituatie worden vooraf afgestemd volgens rationele argumenten. Tijdens het proces wordt ook steeds nagegaan of de gedane activiteiten ook leiden naar de gewenste uitgangssituatie. Bij een blauwe verandering wordt dus vooraf het veranderingstraject zorgvuldig gepland. Dit kan worden vergeleken met de stap-voor-stap strategie en de voorgestructureerde strategie van Wissema. Uit de theorie van Wissema bleek dat de stap-voor-stap strategie het beste aansluit bij Seacon Logistics en daarom zal het blauwdrukdenken van de Caluwé ook erg passend zijn voor deze organisatie. 41
Witdrukdenken De chaostheorie van Newton is de basis voor een witte verandering. Hierbij gaat het namelijk om zelforganisatie van de medewerkers. Een wit proces gebeurt door middel van ontwikkelingsprocessen waarbij men leert en evalueert. Dit soort veranderingen past bij medewerkers die erg autonoom zijn en waarbij de directie geen invloed heeft op de verandering zelf. Hoewel de medewerkers van Seacon Logistics redelijk autonoom zijn, zal een witte verandering niet passend zijn voor het bedrijf. Aangezien de directie nog altijd de eindverantwoordelijkheid draagt en de zwaarste beslissingen neemt, zal deze met over een dergelijke verandering ook de eindbeslissing nemen.
Groendrukdenken Net als bij rooddrukdenken wordt er bij groendrukdenken gedacht dat er pas iets verandert, wanneer het gedrag van de mensen verandert. Het verschil met rooddrukdenken is dat groendrukdenken niet vindt dat mensen moeten worden geprikkeld of gemotiveerd of “verleidt” moeten worden, maar dat ze de mensen moeten stimuleren om iets te leren. Pas als de mensen iets leren, veranderen ze hun gedrag. “Door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te groeien.” (Caluwé & Vermaak, 2010) Een belangrijk aspect bij een groene verandering is dat iedereen gaat leren en dus de verandering gaat doormaken. Tijdens een groene verandering mogen fouten worden gemaakt en daar wordt men dan niet op afgestraft, maar moeten ze er van leren. In vergelijking met de veranderstrategie van Wissema past hierbij een complexiteit strategie, waarbij alleen de doelstellingen vooraf worden vastgesteld en het proces zelf wordt geïmproviseerd.
Welke kleur is passend bij Seacon Logistics? Nu de vijf verschillende kleuren van De Caluwé kort zijn beschreven, kan er gekeken worden welke kleur verandering het best passend is voor deze organisatie. En welke dus het best gebruikt kan worden tijdens een eventuele implementatie van een tijdsregistratiesysteem voor de medewerkers die momenteel geen tijd schrijven. Als eerste gaan we even terugkijken naar het soort bedrijf dat Seacon Logistics is. Uit informatie in dit rapport is gebleken dat het bedrijf top-down leiding geeft met een lijnstafstructuur waarbij de stafafdelingen een belangrijke adviserende rol hebben. De afdelingen vormen daarnaast relatief gezien zelfstandige units die veel verantwoordelijkheid zelf dragen. Iedere afdeling heeft een manager die direct rapporteert aan de directie. Deze directie draagt de eindverantwoordelijkheid en neemt de zwaarste beslissingen bij het maken van een keuze. Dus er is redelijk wat autonomie bij de medewerkers en toch heeft de directie het altijd voor het zeggen. Daarnaast hangt er een warme sfeer met een open cultuur binnen het bedrijf. Een duidelijk wij-gevoel wordt gecreëerd en behouden. 42
Er zou dan kunnen worden gezegd dat een gele verandering het best passend is voor Seacon Logistics. De directie kan worden gezien als de coalitie, die De Caluwé noemt: zolang zij er niet achter staan, zal een dergelijke verandering ook niet gebeuren. Positief bekeken: als zij er wel achter staan, zal het wel gebeuren. Maar dan is er dat wij-gevoel: dan kan een rode verandering ook passend zijn voor de organisatie. Medewerkers gaan een verandering aan wanneer er iets tegenover staat, wanneer zij worden beloond. In dit geval is dat de vergoeding van de overuren. Daarom zal een blauwe verandering het beste passend zijn. Met een rationeel plan dat vooraf stap voor stap is uitgewerkt met een duidelijke, heldere uitgangssituatie zal iedere partij voor de verandering kiezen, mits de uitgangssituatie positief is voor alle partijen. Deze sluit ook het beste aan bij de veranderstrategie van Wissema, waar eerder al bekend was geworden dat deze het beste bij Seacon Logistics past. Afdeling HR kan dus als groot voorstander van tijdschrijven op een blauwe manier met een geel en rood tintje alle betrokkenen overtuigen dat tijdschrijven (via een softwaresysteem) de juiste manier is om de ongelijke behandeling van de medewerkers ten aanzien van de registratie en vergoeding van de overuren op te lossen. Waarom blauw? Omdat dit via een rationeel plan dat vooraf stap voor stap is uitgewerkt met een duidelijke uitgangssituatie. Voor alle betrokkenen zal dus duidelijk zijn wat er voor hen gaat veranderen, hoe het gaat veranderen en wat het resultaat zal zijn van deze verandering. Hierdoor weet iedere partij wat hen te wachten staat, wat er van hen wordt verwacht en hoe de toekomst eruit zal zien. De veranderingspotentieel en –bereidheid worden hierdoor vergroot wat de kans op slagen van de verandering zal vergroten. Waarom dan een vleugje geel? De directie is namelijk een van de partijen die door HR zal moeten worden overtuigd. Zoals hierboven staat vermeld: zolang de coalitie er niet achter staat, gaat de verandering niet door. Met een rationeel plan (blauw) kan de coalitie worden overtuigd, zodat zij achter het idee komen te staan. Via onderhandelingen kan de directie worden overtuigd. Onderhandelingen zijn een vorm van communiceren binnen een geelgekleurde verandering. Deze manier kan worden vergeleken met de politiek: alle belangen worden gebundeld en zo worden er draagvlakken en win-winsituaties gecreëerd. “Kennis is macht” wordt er gezegd. Met het idee dat Seacon Logistics groeiende is en meer rationalisering wil, is de kennis die een urenregistratiesysteem hen zal geven noodzakelijk om te hebben. Waarom ook een vleugje rood? Seacon Logistics is een familiebedrijf met veel vertrouwen en contacten onderling, waarbij de medewerkers bevlogen en betrokken zijn. Deze rode vleug is passend bij het wij-gevoel dat de organisatie heeft. Om de medewerkers te overtuigen is het belangrijk om dit wij-gevoel vast te houden en de relaties onderling goed te onderhouden. De verandering dient plaats te vinden in open, heldere conversaties. Iets wat uiteraard te maken heeft met open communicatie, welke al hoog aanwezig is binnen de organisatie.
43
Het advies samengevat: Het advies is om tijd te gaan schrijven via het softwaresysteem Afas, omdat in dit pakket al een functie aanwezig is om tijd te gaan schrijven. Kosten worden hierdoor gedrukt voor de organisatie. Deze manier is passend bij de organisatie, omdat hier mee de autonomie van de medewerkers wordt behouden. Daarnaast hebben HR en directie een overzicht van de gemaakte overuren. De kennis op de gemaakte kosten per afdeling/medewerker/taak helpt bij het behouden van de kwaliteit van de uitvoering van de bedrijfstaken. Om een verandering als een urenregistratiesysteem in te voeren, dient er rekening worden gehouden met de veranderingsbereidheid, -potentieel en moet er een veranderstrategie worden gebruikt. De veranderingsbereid kan worden vergroot vooraf en tijdens het proces, het veranderingspotentieel moet vooraf worden verhoogd om medewerkers warm te laten lopen voor het veranderproces. Wanneer dit allemaal lukt, zal de kans op slagen hoog zijn. Een passende veranderstrategie is de stap-voor-stap strategie waarbij iedere stap vooraf wordt vastgelegd, welke weer aansluit bij de blauwe verandering aan de hand van de vijf kleuren van De Caluwé. Niet te vergeten om een vleugje geel en rood toe te voegen aan de verandering om de neuzen van alle partijen één kant op te laten steken.
44
Literatuurlijst
Berden, H. (2012, June 4). ManageMent System (MMS). Business Policy. Venlo. Bonilla López, P., Beerens, W., Hanssen, N., Idink, G., & Pauw, D. (2013). Afas Insite vergadering. Bonilla López, P., Hanssen, N., Beerens, W., & Idink, G. (2013). Urenregistratie vergadering. Caluwé, L. d., & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen. Deventer: Kluwer. Dam, N. v., & Jos Marcus. (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Gouweloos, A. (2012, 9). Medewerkers worden steeds minder afhankelijk van een werkgever. Gids voor personeelsmanagement, pp. 18-19. Grinsven, P. v., Geugjes, H., & Soemers, H. (2013). Arbeidsrecht begrepen (5 ed.). Den Haag: Boom Juridische uitgevers. Heezen, G. (2013). Effectory. Presentatie op Fontys Hogeschool Eindhoven. Jonge, E. d. (2013, lente). Voorkom Burn-out bij uw medewerkers. NLWerkt, pp. 6-7. Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Koetzier, W. (2013). Sterk leiderschap is essentieel voor vernieuwing. Management Scope, pp. 16-18. Lengkeek, J. (2012, 9). Flexibel samenwerken. Gids voor personeelsmanagement, pp. 16-17. Lier, A. v. (2012). De ambities van Carglass komen van binnenuit. Werkgeven, 2, 12-15. Nieuwenhuis, M. (2010). Kennis is om te delen, niet om te bezitten. Retrieved from The Art of Management: www.the-art.nl Seacon Logistics BV. (2012). Advanced logistics for a smaller world. Opgehaald van Seacon Logistics: http://www.seaconlogistics.com Seacon Logistics BV. (april 2011). Personeelsbrochure. Venlo. Sprengers, N. (2013). Onderzoeksopdracht Seacon Logistics. Venlo. Stappers, C. (2012, mei 17). Mintzberg Organisatiestructuren/modellen. Retrieved from Expand: www.expand.nl/hr-weblog Steen, H. v. (2013, 3). Generaties. Werkgeven, pp. 10-11.
45
Vries, H. d., & Rutgers, D. (2001). Wet Bescherming Persoonsgegevens. Toepassing in Arbeidsverhoudingen. Deventer: Kluwer. Wissema, J. (1986). De kunst van strategisch management. Kluwer.
46
Bijlagen
I II III
Resultaten onderzoek: totaal overzicht Gefocusseerde opzet Akkoord Rob Verberk
47
I
Resultaten onderzoek: totaal overzicht
De namen van de medewerkers zijn wegens hun privacyrecht uit onderstaande gegevens gewist en vervangen door Medewerker A, B, C, etc. Afdeling:
IT & Engineering
Medewerker A Contracturen: 40 aanvang eind pauze dagtot. 21-10-2013 7,5 16,5 0,5 8,5 20,5 1 4,5 thuis 22-10-2013 8 16 0,5 7,5 23-10-2013 8 17 1 8 24-10-2013 8 16,5 0,5 8 25-10-2013 8 16,5 0,5 8 weektot. 44,5 40 4,5
Medewerker B Contracturen: 40 aanvang eind pauze dagtot. 21-10-2013 7,5 18,5 0,5 10,5 22-10-2013 7,5 18 0,5 10 23-10-2013 8 17 0,5 8,5 24-10-2013 8 17 0,5 8,5 25-10-2013 8 17 0,5 8,5 weektot. 46 40 6 Medewerker C Contracturen: 40 aanvang eind pauze dagtot. 21-10-2013 8,75 17,5 0,5 8,25 22-10-2013 8,7 18,2 0,5 9 23-10-2013 8,75 17,25 0,5 8 24-10-2013 8,55 18,05 0,5 9 25-10-2013 7 15,25 0,5 7,75 weektot. 42 40
48
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8 17,5 0,5 9 Ziek Ziek Ziek Ziek 8 16,5 0,5 8 9 13 0 4 7,75 16 0 8,25 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
29,25 40 -10,75
aanvang eind pauze dagtot. 7,25 18,25 0,5 10,5 11 17,5 0 6,5 8,5 17,5 0,5 8,5 8,5 17,5 0,5 8,5 7 17,5 0,5 10 weektot. 44 40 4
aanvang eind pauze dagtot. 7,25 18,25 0,5 10,5 11 17,5 0,5 6 8,5 17,5 0,5 8,5 8,5 17,5 0,5 8,5 7 17,5 0,5 10 weektot. 43,5 40
2
3,5
aanvang eind pauze dagtot. 8,25 16,75 0,5 8 8 16,5 0,5 8 8 15,5 0,5 7 8,25 16,75 0,5 8 8,5 17 0,5 8
aanvang eind pauze dagtot. 8 16,5 0,5 8 8,25 16,75 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,4 16,8 0,5 7,9 8,25 17 0,5 8,25
Medewerker D Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
39 40 -1
weektot.
40,15 40 0,15
Medewerker E Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,75 13 0 4,25 8,7 17,25 0,5 8,05 9,5 18 0,5 8 8,55 17 0,5 7,95 8,5 17,5 0,5 8,5 weektot.
36,75 40 -3,25
49
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang 8,75 8,5 8,75 8,45 8
eind pauze dagtot. 17,2 0,5 7,95 17,75 0,5 8,75 18,75 0,5 9,5 17,2 0,5 8,25 16,75 0,5 8,25 weektot.
42,7 40 2,7
Afdeling: Business & Development Medewerker F Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 0 0 0 0 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8
32 40 -8
weektot.
40 40 0
Medewerker G Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 16 0,5 7 8,5 16,5 0,5 7,5 8,5 18 0,5 9 8,5 17,5 0,5 8,5
25-10-2013
11
15
0,5 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013
(ook 3,5 thuiswerk)
1-11-2013
35,5 40 -4,5
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8 17 0,5 8,5 7,5 16,5 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8,5
18
0,5
9
weektot.
42,5 40 2,5
Medewerker H Contracturen: 40 aanvang 21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
eind pauze dagtot. 0 0 0 8 vakantie 0 0 0 8 vakantie 8,45 17,1 0,5 8,15 8,4 17,1 0,5 8,2 8,45 17 0,5 8,05 weektot.
40,4
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,45 17,1 0,5 8,15 8 17,1 0,5 8,6 7,5 18,25 0,5 10,25 8,55 17,05 0,5 8 8,45 18 0,5 9,05 weektot.
50
44,05
40 0,4
40 4,05
Afdeling: Export Medewerker I Contracturen: 24 aanvang 21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
0 0 8,4 7,5 8,5
eind 0 0 17,25 17,25 17,3
pauze
dagtot.
0 0 0,5 0,5 0,5
0 0 8,35 9,25 8,3
weektot.
25,9 24 1,9
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8,5 17,3 0,5 8,3 8,5 17,3 0,5 8,3 weektot.
16,6 24 -7,4
Medewerker J Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,25 17,25 0,5 8,5 0 0 0 0 8,25 17 0,5 8,25 8,5 17,5 0,5 8,5 8,25 17,3 0,5 8,55 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
33,8 40 -6,2
aanvang eind pauze dagtot. 8 17 0,5 8,5 8 17,1 0,5 8,6 8,5 17,25 0,5 8,25 8,1 17,1 0,5 8,5 8,25 17 0,5 8,25 weektot.
42,1 40 2,1
Medewerker K Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 0 0 0 0 weektot.
34 40
51
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 weektot.
42,5 40
-6
2,5
aanvang eind pauze dagtot. 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5
aanvang eind pauze dagtot. 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5 8 17 0,5 8,5
Medewerker L Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
42,5 40 2,5
weektot.
42,5 40 2,5
Medewerker M Contracturen: 40 aanvang 21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
eind 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5
17 17 17 17 17
pauze dagtot. 0,5 8 0,5 8 0,5 8 0,5 8 0,5 8 weektot.
40 40 0
52
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
40 40 0
Afdeling: Import Medeweker N Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 6,9 16 0,5 8,6 6,95 12,3 0,5 4,85 6,9 16 0,5 8,6 6,75 16 0,5 8,75 6,75 15,5 0,5 8,25 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
39,05 40 -0,95
aanvang eind pauze dagtot. 6,45 16 0,5 9,05 6,45 15 0,5 8,05 7 16 0,5 8,5 6,95 16 0,5 8,55 6,9 16 0,5 8,6 weektot.
42,75 40 2,75
Medeweker O Contracturen: 40 aanvang 21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
eind 7 7 7 7 7
15,5 15,5 15,5 15,5 15,5
pauze dagtot. 0,5 8 0,5 8 0,5 8 0,5 8 0,5 8 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
40 40 0
aanvang eind pauze dagtot. 7 15,5 0,5 8 7 15,5 0,5 8 7 15,5 0,5 8 7 15,5 0,5 8 7 15,5 0,5 8 weektot.
40 40 0
Medewerker P Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
40
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
53
40
Medewerker Q Contracturen:
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
40 0
40 0
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8
40
weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
40 40 0
weektot.
54
40 40 0
Afdeling: Control Tower
Medewerker R Contracturen: 40
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8,5
17,6
0
9,1
28-10-2013
8,5
17,75
0
9,25
22-10-2013
8,5 17,55
0
9,05
29-10-2013
8,5
17,4
0
8,9
23-10-2013
8,5
17,6
0
9,1
30-10-2013
8,5
17,45
0
8,95
24-10-2013
8,5
17,9
0
9,4
31-10-2013
8,5
17,5
0
9
25-10-2013
8,5
17,5
0
9
1-11-2013
8,5
17,45
0
8,95
weektot.
45,65
weektot.
45,05
40
40
5,65
5,05
Medewerker S Contracturen: 40
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8,5
17
0,5
8
28-10-2013
8,5
17
0,5
8
22-10-2013
8,5
17
0,5
8
29-10-2013
8,5
17
0,5
8
23-10-2013
8,5
17
0,5
8
30-10-2013
8,5
15,5
0
7
24-10-2013
8,5
17
0,5
8
31-10-2013
8,5
17
0,5
8
25-10-2013
8,5
17
0,5
8
1-11-2013
0
0
0
0
weektot.
40
weektot.
31
40
40
0
-9
55
Medewerker T Contracturen:
40
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
9
18
0,5
8,5
28-10-2013
8,5
18
0,5
9
22-10-2013
0
0
0
0
29-10-2013
8,5
18
0,5
9
23-10-2013
0
0
0
0
30-10-2013
7,5
19
0,5
11
24-10-2013
8
18
0,5
9,5
31-10-2013
7,5
17,5
0,5
9,5
25-10-2013
9
17,5
0,5
8
1-11-2013
9
18
0,5
8,5
weektot.
26
weektot.
47
40
40
-14
7
56
Afdeling: Arbo & Claims Medewerker U Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
40 40 0
aanvang eind pauze dagtot. 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 8,5 17 0,5 8 weektot.
40 40 0
Medewerker W Contracturen: 28
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang 8,75 13,1 8,5 8,5 8,5
eind pauze dagtot. 17,4 0,5 8,15 17,4 0 4,3 13 0 4,5 13 0 4,5 17,5 0,5 8,5 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
29,95 28 1,95
aanvang eind pauze dagtot. 0 0 0 0 12,3 17 0 4,7 8,6 13 0 4,4 8,3 13 0 4,7 8,3 17,4 0,5 8,6 weektot.
57
22,4 28 -5,6
Afdeling: Facility Medewerker V Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 6,9 16,25 0,5 8,85 6,9 16,25 0,5 8,85 6,9 16 0,5 8,6 6,9 16,1 0,5 8,7 6,9 16 0,5 8,6 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 6,9 16,1 0,5 8,7 6,9 16,3 0,5 8,9 6,9 16 0,5 8,6 6,9 16,05 0,5 8,65 6,9 16 0,5 8,6
43,6 40 3,6
weektot.
43,45 40 3,45
Afdeling: SceCon Medewerker X Contracturen: 40
21-10-2013 22-10-2013 23-10-2013 24-10-2013 25-10-2013
aanvang eind pauze dagtot. 7,75 17,3 0 9,55 8 16,75 0 8,75 8 18 0 10 7,75 19 0 11,25 7 18 0 11 weektot.
28-10-2013 29-10-2013 30-10-2013 31-10-2013 1-11-2013
aanvang eind pauze dagtot. 7,75 17,75 0 10 8 17 0 9 7,5 18 0 10,5 7 21 0 14 8 17,5 0 9,5
50,55 40 10,55
weektot.
Medewerker heeft deze twee weken nog 6 dagen 's avonds thuis doorgewerkt
58
53 40 13
Afdeling: Receptie
Medewerker Y Contracturen: 23,5
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8
17,25
0,5
8,75
28-10-2013
8
17,25
0,5
8,75
22-10-2013
0
0
0
0
29-10-2013
0
0
0
0
23-10-2013
8
13
0
5
30-10-2013
12,25
17,25
0
5
24-10-2013
0
0
0
0
31-10-2013
0
0
0
0
25-10-2013
8
17,25
0,5
8,75
1-11-2013
8
17,25
0,5
8,75
weektot.
22,5
weektot.
22,5
23,5
23,5
-1
-1
Afdeling: Sales & Marketing Medewerker Z Contracturen: 40 aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8,5
17,3
0,5
8,3
28-10-2013
8,5
17,3
0,5
8,3
22-10-2013
8,75
17,25
0,5
8
29-10-2013
8,75
17,25
0,5
8
23-10-2013
8,9
17,5
0,5
8,1
30-10-2013
8,9
17
0,5
7,6
24-10-2013
8,5
17,3
0,5
8,3
31-10-2013
8,5
20,25
0,5
11,25
25-10-2013
8,5
17,5
0,5
8,5
1-11-2013
8,5
21
0,5
12
weektot.
41,2
weektot.
40
47,15 40
59
1,2
7,15
60
Afdeling: HR
Medewerker A1 Contracturen: 40
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
9
17,5
0,5
8
28-10-2013
8
16,5
0,5
8
22-10-2013
9
17,5
0,5
8
29-10-2013
8,5
17
0,5
8
23-10-2013
9
17,5
0,5
8
30-10-2013
8,5
17
0,5
8
24-10-2013
9
17,5
0,5
8
31-10-2013
8,5
17
0,5
8
25-10-2013
9,25
17,75
0,5
8
1-11-2013
8,5
17
0,5
8
weektot.
40
weektot.
40
40
40
0
0
Medewerker B1 Contracturen: 40
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8,5
17
0,5
8
28-10-2013
8,5
17
0,5
8
22-10-2013
8,5
17
0,5
8
29-10-2013
8,5
17
0,5
8
23-10-2013
8,5
17
0,5
8
30-10-2013
8,5
17
0,5
8
24-10-2013
8,5
17
0,5
8
31-10-2013
8,5
17
0,5
8
25-10-2013
8,5
17
0,5
8
1-11-2013
8,5
17
0,5
8
weektot.
40
weektot.
40
40
40
0
0
61
Medewerker C1 Contracturen: 24
aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8,5
17
0,5
8
28-10-2013
8,5
17
0,5
8
22-10-2013
8,5
17
0,5
8
29-10-2013
8,5
17
0,5
8
23-10-2013
0
0
0
0
30-10-2013
0
0
0
0
24-10-2013
8,5
17
0,5
8
31-10-2013
8,5
17
0,5
8
25-10-2013
0
0
0
0
1-11-2013
0
0
0
0
weektot.
24
weektot.
24
24
24
0
0
Afdeling: Inkoop Medewerker D1 Contracturen:
36 aanvang eind
pauze
dagtot.
aanvang eind
pauze
dagtot.
21-10-2013
8
17,1
0,95
8,15
28-10-2013
7,95
17,4
0,6
8,85
22-10-2013
7,95
17
0,95
8,1
29-10-2013
8
17
1
8
23-10-2013
8
17,45
0,9
8,55
30-10-2013
8
17
1
8
24-10-2013
7,95
17
0,5
8,55
31-10-2013
8
17,75
0,6
9,15
25-10-2013
7,95
12,1
0
4,15
1-11-2013
0
0
0
0
weektot.
37,5
weektot.
34
36
36
1,5
-2
62
II
Gefocusseerde opzet
Stap 1: Wat is het praktijkprobleem? Binnen Seacon Logistics wordt er een onderscheid gemaakt tussen de medewerkers gebonden aan warehouses en de medewerkers niet gebonden aan warehouses ten aanzien van de overuren. De medewerkers gebonden aan warehouses maken gebruik van een kloksysteem om hun uren te registreren, hierdoor worden dus ook hun overuren geregistreerd en krijgen ze deze volgens procedure uitbetaald. De medewerkers niet gebonden aan warehouses maken geen gebruik van een dergelijk kloksysteem, waardoor hun (over)uren niet worden geregistreerd en zij alleen hun contracturen krijgen betaald en de overuren vrijwillig maken. Hierdoor is een verschil ten aanzien van de overuren tussen deze twee types medewerkers. Dit is een vorm van ongelijke behandeling op de werkvloer. De directie en afdeling HR zien dit als een direct, algemeen probleem binnen de organisatie. Zij streven naar uniformiteit binnen de organisatie en gelijke behandeling van de medewerkers. De medewerkers zelf zien het niet als een direct probleem, omdat niet iedere medewerker hiervan op de hoogte is. Stap 2: Bekend vanuit literatuur In de literatuur kan ik het volgende vinden: - Wel bekende maatregelen ten aanzien van ongelijke behandeling van medewerkers o Registeren van (over)uren en betaling hiervan - Voor- en nadelen van urenregistratie(systemen) - Verschillende soorten / modellen urenregistratie(systemen) o ook voor evt. thuiswerkers (IT-afdeling) - Noodzakelijkheid efficiency binnen een bedrijf ten aanzien van de (over)uren en dus de gelijke behandeling van de medewerkers. - Noodzakelijkheid uniformiteit binnen een bedrijf ten aanzien van de (over)uren en dus de gelijke behandeling van de medewerkers. - Theorieën over veranderingen binnen een bedrijf (bijv. De Caluwé) o Mochten er maatregelen worden genomen om de gelijke behandeling op te lossen, betekent dit dat er een verandering gaat plaatsvinden voor de medewerkers - Arbeidsrecht (over ongelijke / gelijke behandeling van medewerkers en (over)urenregistratie) o Wat zegt het Nederlands Arbeidsrecht over? - Bevlogenheid en betrokkenheid medewerkers wat zorgt er voor dat ze dit zijn? - Zelfsturende teams onderling regelen van gelijke behandeling binnen de teams, met een uniformiteit voor het hele bedrijf
63
Stap 3: Onbekend in literatuur Wat ik niet in de literatuur zal vinden: - Onderzoeken naar wel of geen noodzaak van een urenregistratie binnen Seacon Logistics klein kwantitatief onderzoek opstellen door een aantal medewerkers per afdeling voor twee weken lang hun uren in een tabel te registeren. - Onderzoeken naar urenregistratie(systemen) binnen soort gelijke bedrijven als Seacon Logistics. - Er is eerder een onderzoek gesteld naar urenregistratie van de MWK binnen Seacon Logistics. Hier zal ik kritisch naar kijken en eventueel meenemen in mijn eigen onderzoek. - Urenregistratie en Seacon Logistics waarom is het verschil er eigenlijk? - Seacon Logistics en veranderingen hoe werd er in het verleden gereageerd op veranderingen? (dit uiteraard aan de hand van de theorieën bevonden uit stap 2) - Prioriteiten en kwaliteitsbehoud op de verschillende afdelingen hoe lang hebben zij nodig per taak/dag om hun taken kwalitatief uit te kunnen voeren? - Wat is de mening van de medewerkers over de ongelijke behandeling? Stap 4: Dit onderzoek zal een oplossing voor het veldprobleem bijdragen. Na het onderzoek wil ik advies kunnen geven aan de directie en afdeling HR van Seacon Logistics over hun problemen. Graag wil ik advies geven over hoe ze het probleem naar mijn mening het beste kunnen oplossen. Het zal allemaal een antwoord zijn om mijn hoofdvraag (zie stap 5) Stap 5: De hoofdvraag is… Welke maatregelen kan Seacon Logistics nemen om medewerkers gelijk te behandelen ten aanzien van de registratie van de (over)uren? Stap 6: De deelvragen zijn… 1. Wat is er wettelijke vastgelegd over ongelijke behandeling van medewerkers ten aanzien van (over)uren? 2. Wat is er in de procedure van Seacon Logistics opgenomen over (over)uren? 3. In hoeverre komt de procedure tot zijn recht in de praktijk? 4. Hoe staan de medewerkers tegenover deze ongelijke behandeling ten aanzien van de overuren? 5. Welke maatregelen zijn er algemeen bekend om ongelijke behandeling ten aanzien van overuren tegen te gaan? 6. Welke van de bij deelvraag 5 genoemde maatregelen is het best passend bij Seacon Logistics? 7. Waar moet Seacon Logistics rekening mee houden bij een eventuele implementatie van een bij deelvraag 5 en 6 genoemde maatregel? Stap 7: Daarbij wordt het volgende onderzoeksontwerp gehanteerd… Deelvraag 1
Bronnen Nederlands Recht - Kluwer Wettenbundel
2
P&O Handboek
Dataverzameling Literatuuronderzoek
Data-analyse Wettelijke bepalingen ten aanzien van ongelijke behandeling en overuren
Deadline Week 43 (2125/10)
Week 43
64
Personeelsbrochure 3
Medewerkers van Seacon Logistics
4
Medewerkers van Seacon Logistics
5
Literatuur Internet P&O Vakbladen
Onderzoek: een aantal medewerkers per afdeling voor twee weken lang hun uren laten registreren in een tabel (aankomst- en vertrektijd). Onderzoek: steeksgewijs van de gevraagde medewerkers bij deelvraag 3 wat hun mening is over het maken van overuren (noodzaak) en het niet uitbetalen van deze overuren. Seacon Logistics ziet als oplossing een urenregistratie kritisch bekijken: voor- en nadelen? Passend bij Seacon Logistics als bedrijf? Kosten en baten? Duur implementatie?
Hieruit kan worden bepaald hoeveel overuren er ongeveer worden gemaakt op een afdeling. Hier kan worden bepaald hoe de medewerkers over de ongelijke behandeling vinden.
Verschillende maatregelen om ongelijke behandeling ten aanzien van overuren tegen te gaan.
(2125/10) Resultaten terug in week 45 (4-8/11)
Week 45 (4-8/11) en Week 46 (1115/11)
Week 44 (28/101/11)
Andere maatregelen? Bevlogenheid en betrokkenheid medewerkers? Zelfsturende teams? Vertrouwen vanuit managers? Glijtijden? Prioriteiten en kwaliteitsbehoud bij taakuitvoering? 6
Antwoorden deelvraag 5 Visie/missie/cultuur bedrijf Gesprek HR adviseur/opdrachtgever
7
Literatuur Onderzoek medewerkers/managers/directie Seacon Logistics
Verandertheorieën de Veranderkleur Caluwé. Seacon Acceptatie eerdere Logistics veranderingen binnen het bedrijf Bovenstaande MOET uiterlijk op vrijdag 22 november (week 47) zijn afgerond. Vrijdag 1 november 2013 Intervisie, bespreken wat tot nu toe/issues/vragen? - Feedback intervisieleden verwerken
65
Week 45 (4-8/11) en Week 46 (1115/11) Week 44 (28/101/11) en week 45 (4-8/11)
- Bij geen oplossing, docentbegeleider aanspreken (precieze intervisiedatum nog nader te bespreken met intervisieleden) Vrijdag 22 november 2013 Intervisie, concept bespreken / issues / vragen - Feedback intervisieleden verwerken - Bij geen oplossing, docentbegeleider aanspreken (precieze intervisiedatum nog nader te bespreken met intervisieleden) Week 47 (18-2211) en/of Week 48 (25-29/11) - Conclusies uitwerken (en wanneer mogelijk meenemen in concept versie, die gepland staat in voor 22 november – anders alleen de antwoorden op de deelvragen en de so-far bespreken) Conclusies deelvragen Antwoord hoofdvraag Week 48 (25-29/11) wordt een conceptversie besproken met opdrachtgever en docentbegeleider. - Feedback opdrachtgever verwerken - Feedback docentbegeleider verwerken (tenzij docentbegeleider een andere planning heeft, dit kan altijd worden aangepast) Advies uitbrengen Week 49 (2-6/12): - Rapportage afronden, puntjes op i zetten - Concept weer mailen naar intervisieleden intervisie (datum nog nader te bespreken)? - Concept naar docentbegeleider - Concept naar opdrachtgever - Performance inplannen docentbegeleider en opdrachtgever (een dinsdagochtend?) - Presentatie in elkaar zetten Week 50 (9-13/12): - Feedback intervisieleden verwerken - Feedback docentbegeleider verwerken - Feedback opdrachtgever verwerken Vrijdag 13 december rapportage (en uitdraai performance?) inleveren bij docentbegeleider en opdrachtgever Week 51 of week 2 performance op locatie van de organisatie Vrijdag 17 januari: evaluatieformulier opdrachtgever inleveren bij docentbegeleider Extra concepten en besprekingen met opdrachtgever/docentbegeleider/intervisieleden is altijd mogelijk na overleg. Mocht ik dit zelf nodig achten, dan neem ik contact op met (1 van) de partijen.
66
III Akkoord Rob Verberk
Een print screen van de accordering van dhr. Rob Verberk.
67
