UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA
Problematika přípravy na certifikaci ISO 9001 ve výrobním podniku Diplomová práce
Autor: Monika Neumannová, Bc. Vedoucí práce: Ing. Martin Drastich, Ph.D., MBA Obor: Odborná francouzština pro hospodářskou praxi
Olomouc 2016
Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: „Problematika přípravy na certifikaci ISO 9001 ve výrobním podniku“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.
V Olomouci dne. ….………..
Podpis ………………………
Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu diplomové práce Ing. Martinovi Drastichovi, Ph.D., MBA za odborné rady a připomínky. Dále děkuji Ing. Tomáši Palátovi za spolupráci a za poskytnutí potřebné dokumentace.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................... 7 1. HISTORIE KVALITY ........................................................................................................................ 9 1.1 William Edwards Deming ............................................................................................................. 9 1.2 Joseph Moses Juran ..................................................................................................................... 10 1.3 Armand Vallin Feigenbaum ........................................................................................................ 10 1.4 Kaoru Ishikawa............................................................................................................................ 10 1.5 Vývoj řízení jakosti ..................................................................................................................... 11 2. POJEM JAKOST .............................................................................................................................. 14 2.1 Principy managementu jakosti .................................................................................................... 15 2.2 Koncepce managementu jakosti .................................................................................................. 17 2.2.1 Koncepce odvětvových standardů ........................................................................................ 17 2.2.2 Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO ............................................................ 18 2.2.3 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM ..................................................................... 19 2.3 Tradiční nástroje řízení jakosti .................................................................................................... 20 2.4 Sedm „nových“ nástrojů řízení jakosti ........................................................................................ 22 3. ŘÍZENÍ KVALITY PODLE NORMY ISO 9001 ............................................................................. 25 4. DOKUMENTACE V SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI ..................................................................... 31 5. INTERNÍ AUDIT.............................................................................................................................. 35 5.1 Cíle interního auditu .................................................................................................................... 35 5.2 Přínosy auditu .............................................................................................................................. 36 5.3 Druhy auditu ................................................................................................................................ 36 5.4 Fáze auditu .................................................................................................................................. 37 5.5 Certifikace ................................................................................................................................... 38 5.6 Požadavky na auditora................................................................................................................. 40 6. AUDIT V PRAXI .............................................................................................................................. 42 6.1 Představení společnosti Fe Produkt, a.s. ..................................................................................... 42 6.2 Metodika interního auditu ........................................................................................................... 44 6.3 Odpovědnost vedení .................................................................................................................... 45 6.4 Management zdrojů ..................................................................................................................... 49 6.5 Realizace produktu ...................................................................................................................... 54 6.6 Měření, analýza a zlepšování ...................................................................................................... 59 6.7 Celkové hodnocení auditu ........................................................................................................... 64
5
ZÁVĚR.................................................................................................................................................. 66 RÉSUMÉ ............................................................................................................................................... 68 SEZNAM PRAMENŮ A LITERATURY ............................................................................................ 70 SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................................................... 72 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................................... 73 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................... 75
6
ÚVOD Na aktuálním trhu, kde nabídka výrazně převyšuje poptávku, rozhoduje každý detail. Firmy si nemohou dovolit chybovat a musí velmi dbát na veškeré aspekty, které jim pomohou prosperovat. I když je stále nejdůležitějším cílem společnosti vytvářet zisk, neměl by být tento cíl ochuzen o faktor kvality, protože pro většinu zákazníků je dnes právě kvalita a bezvadnost rozhodujícím ukazatelem při nákupu zboží. Na trhu existuje velké množství firem, které se snaží zdokonalovat ve všech směrech, aby byly konkurenceschopné. Navíc díky globalizaci a pronikání firem na zahraniční trh je konkurence stále větší a firmy se musí více přizpůsobovat. Jednou z hlavních výhod, mimo lidské a kapitálové zdroje, je určitě propracované řízení kvality. Firmy, které splňují požadované normy, mohou mít určitou konkurenční výhodu a obsadit tak lepší pozici na trhu. Avšak ne všechny firmy splňují požadavky a zavedení základních norem a např. splnění požadavků na certifikaci ISO 9001 pro ně může znamenat těžký úkol. Téma mé diplomové práce zní „Problematika přípravy na certifikaci ISO 9001 ve výrobním podniku“. Dle mého názoru jde o klíčovou oblast v porovnávání společností na určitém žebříčku a plnění požadavků normy ISO 9001 je důležitým faktorem pro úspěch, proto jsem si vybrala dané téma. Pro výzkum budu spolupracovat s firmou Fe Produkt, a.s., která nabízí široký sortiment služeb a zboží pro svářeče, stavebníky, zámečníky, ale i pro domácí kutily. Firma zatím podniká hlavně v České Republice, ale vyváží i na Slovensko. Aby se mohla ještě více rozvíjet, mít více zákazníků a aby mohla uspět v mezinárodním obchodě, chce organizace v budoucnu dosáhnout na certifikaci ISO 9001. K tomu je potřeba splňovat určité požadavky, mít splněnou dokumentaci a certifikaci předchází interní audit, který bude součástí této diplomové práce. Hlavním cílem je tedy nasměrování k úspěšné přípravě na certifikaci ISO 9001 a pomoci tak firmě zvýšit svoji konkurenceschopnost a uspět na trhu. Základní metodika práce závisí na vypracování interního auditu pro malý výrobní podnik. Součástí interního auditu je příprava modelu procesu a vypracování efektivního kontrolního seznamu otázek, který se používá právě pro hodnocení stavu procesů v organizaci. Na základě výsledků po prozkoumání dané dokumentace a po rozhovorech s vedením je na místě popsat aktuální stav firmy. Výstupem by měl být hodnocení situace firmy a hlavně případná doporučení, která povedou k zefektivnění procesů. Jelikož firma
7
zatím nemá zavedený systém managementu kvality dle normy ČSN EN ISO 9001:2016, jedná se o první krok v dlouhodobém procesu implementace. Nejprve se tedy budu věnovat teoretické části, kde je zapotřebí vysvětlit důležité používané pojmy. V první části se popíši především definice systému managementu, jako jsou management kvality či jakosti, což jsou synonyma, dále historií managementu kvality. Součástí teoretické části jsou také pojmy certifikace, normy, ISO 9001 a jiné. V praktické části se zaměřím na konkrétní podnik, představím jeho organizační strukturu a předmět podnikání. V rámci interního auditu, který by tedy měl vést k implementaci ISO 9001, použiji kontrolní seznam otázek a na základě aplikovatelné dokumentace budu moci posoudit efektivnost a popsat možné návrhy na zlepšení. Používané materiály pro diplomovou práci jsou především sekundární zdroje, jako jsou knihy, které popisují hlavní témata systému managementu a knihy zabývající se problematikou interního auditu.
„Buďme měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se dokonalost očekává.“ Steve Jobs
8
1. HISTORIE KVALITY Pojem kvalita není výmysl moderní doby, ale je to fakt, který existoval už dávno v historii. Podle Vebera (2002)1 existovaly zákony založené na kvalitě už v Chammurapiho Zákoníku ze Staré Mezopotámie (doba přibližně 1792 - 1750 před Kristem). Podle starodávného dokumentu platilo, že stavitel, který postaví nedokonalou stavbu, jež v důsledku špatné kvality zabije majitele, má být potrestán tím nejvyšším trestem, tedy smrtí. Postupem času, jak se společnost vyvíjela, se kladl důraz na kvalitu různých výrobků. Nejprve to byly cihly, později trh se zlatem, a za doby druhé světové války bylo důležité mít kvalitní válečný materiál. Už v roce 1889 se objevilo známé označení „MADE IN“, které navrhla britská sněmovna. Označení „vyrobeno v“ muselo být na veškerém zboží, které se dováželo do Anglie. Po druhé světové válce se začalo dařit masové výrobě, díky nenasycené poptávce. Postupně však rostly požadavky na kvalitu výrobků, a to nejen na technologické parametry, ale i na služby a funkce servisu. Veškerá odpovědnost za dodržování jakosti a její řízení se přesunula na vrcholové vedení. Podle Vebera (2002)2 to bylo právě v Japonsku, kde firmy jako první pochopily obrovský přínos kvality a vnímaly její řízení jako konkurenční výhodu. Podle japonského vzoru si pak v sedmdesátých letech dvacátého století začaly firmy uvědomovat důležitost kvality. Jako první byly stanoveny normy „AQAP“ (Allied Quality Assurance Publications, ang.) pro NATO (severoatlantická aliance). Později se připojila i NASA (Národní úřad pro letectví a kosmonautiku). V roce 1980 byla ustanovena technická komise ISO/TC 176 a její aktivity vedly k přijetí norem ISO řady 9000 v roce 1987. S vývojem řízení kvality je spojeno mnoho známých jmen. Tyto osobnosti přispěli k rozvoji managementu jakosti a literatura uvádí, že jde o tzv. guru.
1.1 William Edwards Deming W. Edwards Deming byl významný americký statistik, který aplikoval své metody v oblasti řízení kvality. Formuloval myšlenku, že existuje 14 bodů řízení jakosti, navrhl metodu PDCA, metody zlepšování. Dále určil sedm smrtelných nemocí řízení kvality3: 1.
Nedostatek vytrvalosti
2.
Důraz na krátkodobé zisky
Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 14 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 16 3 The W. Edwards Deming Institute, THE SEVEN DEADLY DISEASES OF MANAGEMENT . [online]. cit. 2015-12-03. Dostupné z: https://www.deming.org/theman/theories/deadlydiseases 1 2
9
3.
Hodnocení na základě výkonu, zásluh a každoroční hodnocení výkonu
4.
Vrtkavost managementu
5.
Řízení firmy jen na základě viditelných čísel
6.
Nadměrné náklady na zdravotní péči
7.
Nadměrné náklady na záruční opravy
Podle Deminga byla dokonce pojmenována cena za jakost a v roce 1960 mu japonský císař udělil nejvyšší japonské státní vyznamenání.4
1.2 Joseph Moses Juran J. M. Juran se také významně zasloužil na rozvoji řízení kvality. Své poznatky publikoval v knize „Příručka řízení jakosti“. Déle hlásal myšlenku, že jakost je záležitost všech činností v podniku, tento koncept nazval jako „company wide quality management“, neboli celopodnikové řízení jakosti. Důležitá je také „trilogie kvality“ podle Jurana, která představuje tři hlavní fakta: zlepšování kvality, které je založeno na naplánování záměru zlepšení, dosažení vyšší úrovně a její stabilita.5
1.3 Armand Vallin Feigenbaum Podle Vebera (2002)6 se A. V. Feigenbaum zasloužil o jeden z nejznámějších konceptů v systému řízení kvality. Jedná se o koncept TQC („total quality control“), tedy komplexní řízení jakosti. Později se začal používat název „total quality management“. Nenadál a kol. (2005)7 uvádí, že základním přístupem, který se zrodil v Japonsku během druhé poloviny dvacátého století je právě TQM, „Total Quality Management“, neboli totální management jakosti. Jde o kontrolu vysoké kvality výrobků a služeb, regulaci výroby, odstraňování vad za pomocí statistických metod, zahrnutí požadavků zákazníků do řízení, všechny doprovodné služby okolo produktu a také o zpětnou vazbu zákazníků. Totální v tomto případě tedy znamená, že přístup řízení kvality je aplikován ve všech směrech.
1.4 Kaoru Ishikawa Ishikawa byl významným představitelem japonské školy. Mezi jako hlavní myšlenky patří „kroužky jakosti“, malé skupinky o max. 10 lidech, kteří se dlouhodobě podílejí na Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17 6 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17 7 Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 10 4 5
10
zlepšování řízení kvality. V podstatě jde o zařazení řadových pracovníků do problematiky jakosti.8 Zamýšlel se hlavně nad nástroji řízení jakosti a jeden z nejznámějších je „Ishikawův diagram“, který je známý také pod pojmem diagram příčin a následků, anebo diagram rybí kosti. Základem diagramu je hledání příčin problémů.
1.5 Vývoj řízení jakosti Tabulka č. 1 - Vývoj systémů managementu jakosti ve 20. století 9
TYP MODELU
ROKY
CHARAKTERISTIKA
Model řemeslné výroby
1990
Dělník
1920
Technická kontrola
1940
Statistické metody
Model výrobního procesu s technickou kontrolou Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou Model s regulací výrobních procesů
1960
Model celopodnikového řízení jakosti
Statistická regulace procesů Celopodnikové řízení jakosti
Model výrobních procesů s koncepcí TQM
1975
Totální management jakosti
Model dokumentovaných procesů
1987
Normy ISO řady 9000
Integrovaný management
2000
Celosvětový management jakosti
V tabulce č. 1 vidíme historický přehled etap managamentu jakosti ve 20. století. Společnost se ale neustále vyvíjí a s 21. stoletím přišly další nezbytné požadavky, kladené na organizace, které chtějí uspět. Podle Briše (2005)10 začali zákazníci kvalitu vnímat jako samozřejmost a důležité jsou další faktory, jako aplikace systému environmentálního managementu, který je podle něj investicí do budoucna, dále systém řízení bezpečnosti, který by měl být součástí každého procesu. Dalším požadavkem je ochrana informací a etické podnikání.
Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17 Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 11 10 Briš, P., Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005, str. 10 8 9
11
Obrázek č. 1 - Triáda úspěšnosti 11
JAKOST
ČAS
CENA
Podle Briše (2005) právě splnění těchto tří základních podmínek v 90. letech, tedy čas, cena a jakost, znamenalo zajištění úspěchu pro organizaci. Obrázek č. 2 - Čtverec úspěšnosti 12
JAKOST
ČAS
CENA
KVANTITA
Triáda byla rozšířena počátkem 20. století o veličinu, která se nazývá kvantita. Tento faktor je dán tím, že s větší produkcí se snižují náklady, které byly potřeba například při vývoji nového produktu. Další výhoda větší produkce je ve vychytání nedokonalých procesů, 11 12
Briš, P., Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005, str. 9 Briš, P., Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005, str. 9
12
které je snazší odhalit při opakované produkci a zlepšovat tak výrobu jak z pohledu zákazníka, tak i z pohledu producenta.
13
2. POJEM JAKOST Podle Nenadála a kol. (2005)13 existuje nejstarší definice pojmu jakost ve spisech řeckého filozofa Aristotela, který označoval kvalitu řecky „poion“, nebo latinsky „qualitas“ a definoval ji jako kategorii myšlení. Pro ekonomickou oblast je však vhodné najít jiné vyjádření. Nejznámější definice pocházejí od důležitých „guru“ kvality, kteří jsou popsáni výše. „Jakost je způsobilost užití“. (Juran) „Jakost je shoda s požadavky.“ (Crosby) „Jakost je to, co za ni požaduje zákazník.“ (Feibenbaum) „Jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí. (Taguchi) Podle elektronického slovníku14 znamená kvalita: „Kvalita (jakost) = stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků, tj. soubor trvalých znaků produktu (definice ISO 9000).“ Požadavky jsou podle Vebera a kol. (2002)15 potřeby nebo očekávání, které určuje spotřebitel, dále to mohou být dané závazné předpisy, anebo očekávání, které se předpokládá. Inherentní znaky jsou vlastnosti, které vycházejí zevnitř produktu, procesu, zdroje či systému. Požadavky zákazníků jsou tedy jedním z důležitých kritérií pro řízení jakosti. Zákazníky je nutné rozdělit na interní a externí, kde interní zákazník je každý zaměstnanec organizace a je i zároveň dodavatelem. Externí zákazník přichází z vnějšího prostředí mimo organizaci. Požadavky se liší od původu produktu. Požadavky na jakost výrobku, tedy očekávání od hmotných produktů, jsou především: funkčnost, estetická působivost, nezávadnost, ovladatelnost, trvanlivost, spolehlivost, udržovatelnost, opravitelnost. Jiný případ je produkt v nehmotné podobě, tedy služba. Požadavky u služeb je těžší plnit, jelikož jsou hůře měřitelné. Obecně se ale jedná o požadavky v podobě spolehlivosti, pružnosti, vhodného prostředí, odborné způsobilosti, vlídného zacházení a dostupnosti. Další rovinou, která doplňuje systém řízení kvality je jakost procesu. „Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. (definice ISO 9000)“16 Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 5 e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-09. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/ 15 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17 16 e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. cit. 2015-12-12. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/ 13 14
14
Požadavky na jakost procesu jsou různé, mezi hlavní patří lidský faktor, kdy se hovoří hlavně o osobních kvalitách a o důležitosti rozvíjení. Kvalifikace je brána jako samozřejmostí, která je určena popisem pracovního místa. Mezi osobní kvality můžeme zařadit například komunikativnost, samostatnost, pružnost či charisma. Dalším požadavkem na jakost procesu jsou nástroje, materiály a pomocné pomůcky, prostředí, postupy a měření. 17 Pro pochopení sytému řízení kvality je potřeba ještě uvést několik základních definic, jako je samotný management kvality. „Management kvality jsou koordinované činnosti pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na kvalitu (definice ISO 9000).“18 Podle Vebera a kol. (2002)19 se v praxi používá místo výrazu „management“ výraz „řízení“ jako ekvivalent, avšak zde norma používá řízení jako ekvivalent anglického „quality kontrol“, to znamená řízení jako operativní. Managementu jakosti jsou blízké pojmy „zabezpečování jakosti“ a „péče o jakost.“ „Politika kvality znamená celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu ke kvalitě oficiálně vyjádřené vedením společnosti (definice ISO 9000).“ „Neshoda je nesplnění požadavku (definice ISO 9000).“ „Záznam je dokument, ve kterém jsou uvedeny dosažené výsledky nebo ve kterém se poskytují důkazy o provedených činnostech, resp. jiné informace záznamového charakteru související se systémem řízení kvality (definice ISO 9000).“ „Preventivní opatření je opatření k odstranění příčiny potenciální neshody nebo jiné nežádoucí potenciální situace (definice ISO 9000); přijímá se s cílem zabránit výskytu neshody.“20
2.1 Principy managementu jakosti Aby byla organizace úspěšná a management jakosti efektivní, je potřeba dodržovat určité zásady. Nenadál a kol. (2008)21 uvádí jedenáct základních principů, které jsou součástí Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 21 - 25 e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-12. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/ 19 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 27 20 e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-12. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/ 17 18
15
moderního managementu. Jsou to tzv. pravidla, která by měla být respektována, aby se stal management jakosti přínosem pro danou organizaci. Princip zaměření na zákazníka - „Externí zákazníci jsou konečným arbitrem rozhodujícím o existenci organizací, ty by proto měly dělat vše pro trvalé uspokojování požadavků externích zákazníků.“ Organizace musí definovat, kdo je její zákazník, musí komunikovat, plnit požadavky, měřit spokojenost, atd. Princip vůdcovství - „Řídící pracovníci musí být pozitivním příkladem ostatním zaměstnancům organizace svým chováním, postoji a jednáním, které garantuje stálost účelu organizace a její strategické směřování.“ Organizace by měla jasně definovat cíle, strategie a vize, vrcholový management by se měl zúčastnit procesu zlepšování. Tento princip je někdy v organizacích opomíjen, přesto že je velmi důležitý. Princip
zapojení
zaměstnanců
-
„Uvolňování
potenciálu
zaměstnanců
prostřednictvím sdílení hodnot a kultury organizace, založené na důvěře a zmocnění zaměstnanců, podporuje aktivní zapojení lidí do všech činností organizace.“ Tento princip poukazuje na fakt, že lidský kapitál a jeho aktivita je dnes jeden z nejdůležitějších faktorů pro úspěch firmy. Zaměstnanci musí komunikovat na všech úrovních, organizace by měla provádět systematické hodnocení pro odstraňování bariér a zvyšování schopností zaměstnanců. Důležitý je také rozvoj a jeho příležitosti, sdílení znalostí, vedené dialogy a zpětná vazba od zaměstnanců. Princip učení se - „Systematický rozvoj způsobilosti zaměstnanců, jejich znalostí a dovedností je východiskem k budoucím úspěchům organizace.“ Tento princip úzce souvisí s principem předešlým. Firma musí jasně definovat požadavky na odbornou způsobilost zaměstnanců, ale zároveň nabídnout potřebné vzdělání, poskytnout potřebné finanční zdroje. Organizace by měla posoudit, zda je proces učení se efektivní, hlavně na základě zpětné vazby. Princip flexibility - „Současný i budoucí úspěch na otevřených trzích vyžaduje tvořivost a schopnost rychle reagovat na všechny podněty a změny.“ Tento princip může být problémový, jelikož vyžaduje větší investice. Firma by měla předvídat trendy na trhu, v dnešní době jde především o moderní počítačové technologie, emarketing apod. Princip procesního přístupu - „Organizace pracují efektivněji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, pokud vzájemně související činnosti jsou chápány a 21
Nenadál, J. Moderní management jakosti. Praha: Management press, 2008. str. 25 - 28
16
řízeny jako procesy.“ Pro efektivní vedení jakosti je důležité pochopit základní model procesu, tedy činnosti, které jsou úzce propojeny a mění vstupy na výstupy. Princip systémového přístupu k managementu - „Identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k vyšší efektivnosti a účinnosti při dosahování cílů organizace.“ Princip neustálého zlepšování - „Všechny organizace mají vždy dostatek příležitostí k dalšímu zlepšování. Inovace by měly být orientovány na procesy a tvorbu nových hodnot pro všechny zainteresované strany.“ Zlepšování může probíhat po krocích anebo zlomově, organizace by měla odhalovat slabé stránky procesů (zejména pomocí interních auditů) a slabé stránky pak pojmout jako příležitost ke zlepšení. Princip managementu na základě faktů - „Vyžaduje se, aby efektivní a správná rozhodnutí manažerů byla založena na hluboké analýze dat a informací.“ Rozhodnutí manažerů by neměly ovlivňovat subjektivní pocity a názory. Princip vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli - „Každá organizace pracuje efektivněji, pokud rozvíjí se svými dodavateli vztahy partnerství založené na vzájemné důvěře, sdílení znalostí a integraci. Dodavatel musí být partnerem, ne přítelem!“ Organizace by si měla definovat strategii vztahů s dodavateli, vybírat a hodnotit potencionální dodavatele, systematicky komunikovat atd. Princip společenské odpovědnosti - „Přijetím etického přístupu a vykonáváním činností tak, aby se daleko překračovaly minimální rámce legislativních požadavků, organizace poskytují takové služby, které jsou v souladu s dlouhodobými zájmy nejenom organizace, ale i všech zainteresovaných stran.“ Organizace ovlivňuje externí prostředí, proto by měla například racionálně využívat zdrojů, snažit se snižovat negativní dopady na životní prostředí, apod.22
2.2 Koncepce managementu jakosti Vzhledem
k různorodosti
předmětů
podnikání
vzniklo
několik
přístupů
k zabezpečování jakosti. 2.2.1 Koncepce odvětvových standardů Podle Vebera (2002)23 je nejstarším přístupem správná výrobní praxe (GMP - Good Manufacturing Practice). Ten se využívá především ve farmaceutických výrobách, nebo
22 23
Nenadál, J. Moderní management jakosti. Praha: Management press, 2008. str. 29 - 34 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 59
17
například při přepravě a distribuci léků. GMP stanovuje řadu požadavků, které se mohou shodovat s dalšími přístupy. Mezi hlavní požadavky patří: specifikace výrobní operace výrobní faktory musí být zabezpečeny, jedná se o materiál, obaly, vhodné skladové prostory, logistika, apod. průběžná kontrola dle postupů vedení záznamů řešení všech odchylek a neshod Dalším přístupem je správná laboratorní praxe (GLP - Good Laboratory Practise), která určuje doporučení pro laboratorní praxi. Od roku 2000 platí pro systém zabezpečování jakosti ve zkušebních a metrologických laboratořích doporučení mezinárodní normy ISO 12 025. V potravinářském provozu mohou být uplatněny principy GMP, anebo by měly být respektovány požadavky v podobě stanovení kritických bodů v technologii výroby (HACP Hazard Analysis Control Point), které jsou upravovány legislativou. 2.2.2 Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO24 Už v roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO zveřejnila řadu norem, které se zabývaly řízením kvality. Jsou to normy na ISO řady 9000 a od svého počátku byly několikrát revidovány. Normy ISO mají univerzální charakter, to znamená, že nezávisí na druhu výroby či jiné charakteristice, dají se aplikovat na jakoukoliv výrobu či služby. Nejsou to normy závazné, ale doporučující. Avšak stávají se závaznými v momentě, kdy se dodavatel zaručí odběrateli dodržováním norem. V dnešní době stále více odběratelů požaduje zavedení norem a jejich fungování. Především se jedná o požadavky norem řady 9001, které se dokazují certifikátem, který vydává třetí strana. Dnes je na světě více než milion podniků ve více než 170 zemích, které se řídí certifikací ISO 9001.25 To dokazuje důležitost a váhu certifikace, která může být rozhodujícím faktorem pro mnohé odběratele a zvyšovat tak ziskovost a tržní hodnotu podniku.
24
Nenadál, J. Moderní management jakosti. Praha: Management press, 2008. str. 44 ISO 9000 - QUALITY MANAGEMENT, [online]. Cit. 2016-01-06. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm 25
18
Podle Spejchalové (2014)26 vyžaduje přístup založený na normě ISO 9001:2008 (v českém překladu ČSN EN ISO 9001:2009) plnění legislativy, orientaci na zákazníka, vedení dokumentace a záznamů, účast všech pracovníků klíčových procesů, měření procesů a vyhodnocování údajů, vyhledávání a korekce neshod a udržování pořádku. Základem souboru ISO norem jsou tyto standardy: ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality - Požadavky ISO 9004:2009 Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality ISO 19011:2011 Směrnice pro auditování systému managementu Nenadál a kol.(2008)27 uvádí jako důležitou normu 9004:2008, která má sloužit pro interní účely podniku, měla by být návodem pro prosazování principů řízení jakosti. Podle autora je však tato norma v Česku opomíjena, jelikož neslouží k certifikaci jako 9001:2008, což je celosvětově uznávaný faktor pro řízení kvality. Norma ISO 9001 by měla podle něj být minimem pro podnik, což dokazuje, že se certifikace kvality stává dnešním standardem pro organizace. ISO 19011 složí jako návod k realizaci auditů, především pro jejich plánování. Norma ISO byla v záři roku 2015 aktualizována, proto se nyní označuje jako ISO 9000:2015 a ISO 9001:2015. Z počátku byla dostupná v anglickém, francouzském nebo španělském jazyce. V České republice byla vydána v únoru 2016 a je označena jako ČSN EN ISO 9000:2016.28 2.2.3 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM Total Quality Management (TQM) je popisován již v podkapitole historie kvality (1.1.). Je to přístup, který vznikl v Japonsku ve druhé polovině 20. století. TQM je teorie a pro její pochopení byly vytvořeny tzv. modely excelence organizací. Mezi nejznámější patří model Demingovy ceny za jakost v Japonsku, model americké Národní ceny Malcoma Baldridge (MBNQA - Malcolm Baldridge National Quality Award) a v Evropě je to velmi respektovaný EFQM Model Excelence, kdy excelence znamená dosahování výborných výsledků. Model excelence má 9 základních kritérií: Vedení, lidé, politika a strategie,
Spejchalová, D. Systémy řízení. Praha: VŠEM, 2014, str. 33 - 34 Nenadál, J. Moderní management jakosti. Praha: Management press, 2008. str. 45 28 Technické normy, NOVÁ NORMA ISO 9000 : 2015, [online]. Cit. 2016-01-06. Dostupné z: http://www.iso-normy.cz/ 26 27
19
partnerství a zdroje, procesy, výsledky vzhledem k zaměstnancům, výsledky vzhledem k zákazníkům, výsledky vzhledem ke společnosti a klíčové výsledky výkonnosti.29 Spejchalová (2014)30 uvádí několik klíčových témat TQM: Trvalé zlepšování - prolíná se s řízením změny Benchmarking - orientace na špičkovost Orientace na zákazníka - souvisí s marketingem, s kvalitním produktem Leadership - manažeři se zapojují do fungování organizace, musí stanovit strategie a cíle, umět motivovat pracovníky Uvědomění si priorit - věnovat čas těm důležitým otázkám Uplatnění prevence - je levnější předcházet nehodám, než platit pokuty (reklamace) Důraz na bezvadnost - bezchybné provedení práce
2.3 Tradiční nástroje řízení jakosti Řízení kvality má dlouholetou tradici, a proto existuje mnoho metod a nástrojů, které obecně popisují, jak dosáhnout nejlepších výsledků. Veber (2002)31 uvádí sedm tradičních nástrojů řízení jakosti, (Seven Quality Control Tools), které se používaly původně v japonských továrnách při zkoumání problémů. Mohou se osvědčit nejen při výrobě, ale i při zlepšování různých procesů. 1. Tabulky a formuláře pro sběr informací Tabulky a formuláře slouží k zachycování dat, číselných i nečíselných. Jsou důležité, jelikož systematicky zobrazují různé souvislosti. Využívají se standardizované formuláře, a aby byly tabulky a formuláře plně využitelně, musí obsahovat určité náležitosti, jako vlastní obsah, jak jsou informace zjišťovány, odpovědný pracovník, způsob zaznamenávání, časový údaj a místo. Tabulky by měly být jednoduché kvůli srozumitelnosti. 2. Vývojový diagram Slouží k lepšímu pochopení procesů, které se mohou prolínat a různě větvit. Znázorňují průběh procesu, díky znárodnění je postup možné lépe identifikovat. 29
Nenadál, J. Moderní management jakosti. Praha: Management press, 2008. str. 47 Spejchalová, D. Systémy řízení. Praha: VŠEM, 2014, str. 36 31 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 117 30
20
3. Paretův diagram Paretův diagram (či Paretova analýza), je založen na jednoduchém principu, který říká, že 80 % následků je způsobeno 20 % příčin. To znamená, že může být jen několik málo důležitých problémů, které je nutné vyřešit, aby byl proces více efektivní. Pravidlo určuje priority, na které by se mel podnik zaměřit. V praxi se podle Vebera používá například pro analýzu reklamací, analýzu neshod (zmetků) atd. 4. Diagram příčin a následků Též označován jako Ishikawův diagram, nebo diagram rybí kosti (zobrazuje se jako vodorovná čára zakončená šipkou, a na ni navazují další čáry ve tvaru rybí kosti). Zachycuje všechny možné příčiny, které by mohly vést k danému následku. Pokud známe příčiny, můžeme danou situaci řešit. Následkem pak jsou konkrétní situace jako například neshoda, anebo žádoucí stav. Tento diagram nenabízí konkrétní řešení, ale poukazuje na možnosti, jak je možné dané problémy řešit. 5. Bodový diagram Bodový diagram znázorňuje souvislosti. Změna jedné hodnoty může znamenat změnu dalších hodnot. Bodové diagramy (korelační diagramy) poukazují na existenci závisloti mezi dvěma veličinami. 6. Histogram Histogram slouží k zobrazení velkého počtu hodnot do srozumitelné a přehledné formy, za pomocí dvou os a zachycení hodnot jako sloupců. Pokud je proces v obvyklém stavu, bude mít histogram tvar zvonu (tzv. Gaussova křivka) 7. Regulační diagram Na rozdíl od histogramu, který zobrazuje naměřené hodnoty v jednom časovém okamžiku, zobrazuje regulační diagram vývoj hodnot v časové posloupnosti.
21
2.4 Sedm „nových“ nástrojů řízení jakosti Základní nástroje řízení jakosti nachází uplatnění především při řešení problémů operativního řízení, avšak Nenadál (2002)32 uvádí nové nástroje, které pomáhají implementovat kvalitu pro každé manažerské rozhodnutí na všech úrovních řízení. Nejedná se pouze o sběr dat a analýzu, ale v tomto případě by se měli manažeři více věnovat plánování jakosti, které je potřebné pro dosažení cílů kvality. Seskupování metod do sedmi bodů má svůj původ v Japonsku, kde je sedmička šťastným číslem. (Samuraj by měl mít sedm součástí výzbroje, aby zvládl každou bojovou situaci.) Označení sedm nových nástrojů pochází tedy z Japonska a bylo zpracováno japonskou společností pro vývoj metod řízení jakosti v průběhu sedmdesátých let. Označení „nové“ neznamená, že by měly nahradit stávající nástroje, ale jde o metody, které měly pomoci v nové éře řízení kvality. 1. Afinitní diagram (diagram afinity) Někdy označován jako diagram příbuznosti či shlukový diagram nebo „KJ metoda“. Tento diagram slouží pro upořádání velkého množství informací, které se týkají konkrétního problému. Tvorba diagramu probíhá v týmu, kde se nachází jak odborníci, tak i osoby se všeobecnými znalostmi a jedná se o tvůrčí proces. Informace se shromažďují za pomoci brainstormingu a průběžně se zapisují na kartičky a dělí podle příbuznosti do skupin. Doporučuje se písemná a slovní prezentace diagramu. Použití této netradiční metody je efektivní hlavně u obtížně zpracovatelných problémů. Nenadál uvádí použití např. u otázkek „Jaké vlastnosti by měl mít náš nový výrobek?“ nebo „Jak koncipovat politiku jakosti firmy?“ 2. Diagram vzájemných vztahů Někdy označován jako relační diagram, umožňuje identifikovat logické souvislosti mezi náměty. Používá se především u problémů, které jsou charakterizovány složitými logickými vazbami, a není snadné je pochopit. Výchozí údaje mohou být použity například z afinitního diagramu, jedná se o náměty v jedné vybrané skupině. Zjištěné vztahy se zobrazují šipkami, poté se určí klíčová příčina a klíčový následek (námět, ze kterého vychází nejvíce šipek, a naopak). Tuto metodu je možné použít například u otázky „Co všechno může ovlivnit toto nápravné opatření a jak tyto efekty spolu souvisí?“ 3. Systematický (stromový) diagram
32
Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 254 - 268
22
Jedná se o rozložení celku na jednotlivé části. Jeden velký problém je tak dekompozitován na jednotlivé dílčí problémy. V podstatě jde o logické zobrazení diagramu příčin a následků, představení všech dílčích kroků, které vedou k odstranění problému. Systematické zobrazení pomáhá v přehlednosti a v nepřeskakování od širokých cílů k detailům. Diagram lze použít například u rozkladu požadavků zákazníka. 4. Maticový diagram Maticový diagram pomáhá identifikovat tzv. bílá místa v informacích, je používán pro posouzení vzájemných vztahů mezi dvěma či více oblastmi problému. Jde o dvojrozměrný diagram (tabulku), která se skládá z různých prvků seřazených do sloupců a řádků. Existují čtyři úrovně vztahů: silná závislost, průměrná závislost, slabá závislost a nezávislost. Míra závislosti se označuje vhodnými grafickými symboly do tabulky. Maticový diagram tvaru L se používá například pro zobrazení vztahů mezi požadavky zákazníka a vlastnostmi výrobku, nebo u určení vztahů mezi užitnými a technickými parametry výrobku. 5. Analýza údajů v matici Zaměřuje se hlavně na porovnávání více položek, kterými mohou být např. jednotlivé výrobky, dodavatelé, pracovníci, apod. Tato metoda vyžaduje shromáždění číselných údajů a je složitější. Pro analýzu údajů v matici se mohou použít metody jako je analýza hlavních komponent, stanovení „vzdálenosti“ mezi vícerozměrnými proměnnými, mapa (vjemová či poziční) a plošný diagram. 6. Diagram PDPC Diagram PDPC, Proces Decision Programme Chart slouží k vypracování plánu preventivních opatření pro předcházení příčin problémů. V první fázi je potřeba vytvoření systematického diagramu a po jednotlivých větvích za pomoci brainstormingu se z jedné strany zkoumají odpovědi na otázky, jako jsou „Jaké problémy mohou při zajišťování této činnosti nastat?“ Poté je potřeba zapsat odpovědi na druhou otázku, jedná se o preventivní opatření, která se neznačí do obdélníků, jako u systematického diagramu, ale např. do „obláčků“. Diagram PDPD umožňuje zobrazit procesy, které mají více etap. 7. Síťový graf Metoda je vhodná při stanovení optimálního rozpisu činnosti v rámci procesu a jejich následná kontrola. Výstupem zpracováním síťového grafu je získání nejkratší možné cesty,
23
tedy doby, za kterou je možné všechny jednotlivé činnosti zvládnout. Nejpoužívanější metodou, která využívá síťový graf, je metoda kritické cesty - CPM (Critical Path Method). Tato metoda je efektivní při plánovaném vývoji nových produktů, zavádění systému managementu kvality apod. Sestavený graf by měl dávat odpovědi např. na otázky „Jaký je očekávaný termín dokončení plánované činnosti/projektu?“ „Které činnosti musí být ukončeny přesně podle harmonogramu, aby nedošlo k celkovému zpoždění?“
24
3. ŘÍZENÍ KVALITY PODLE NORMY ISO 9001 Soubor norem ISO se celosvětově osvědčil, a proto se užívá jako základ při posuzování sytému managementu kvality. Poslední revize normy proběhla v září 2015, v České republice byla norma vydána v únoru 2016 společně s normou ČSN EN ISO 9000:2016. Norma musí reagovat na změny trhu, globalizaci a měnící se trendy. Hlavní změnou revize normy je její struktura (nyní má deset kapitol), která je kompatibilní s jinými systémy řízení, dále zvýšený důraz na zavedení systému kvality, norma je zaměřena na výsledky zlepšování („plan, do, check, act“), organizace by měla klást důraz na zpětnou vazbu od všech zainteresovaných stran. Aktualizace normy přináší větší flexibilitu ve stanovení dokumentace (hlavní jsou dokumentované postupy). Hlavním cílem je stále zákazník. Další změnou je požadavek na posouzení rizik, organizace by měla stanovit oblasti, identifikaci a plánovaná opatření (tento termín zmiňován ve starší verzi v kapitole 8). Od roku 2015 do roku 2018 probíhá přechodné období pro již certifikované společnosti, které musí revidovat normu na ISO 9001:2015, po roce 2018 (přesněji po 30. září 2018) nebudou předchozí certifikace platné. Všechny nové certifikace a re-certifikace se musí konat od jednoho roku po vydání ISO 9001:2015. 33 Aplikace norem závisí především na dané firmě, obecně má ale norma jisté požadavky. Spejchalová (2014)34 popisuje obsah normy ISO 9001 (z roku 2008), která se skládá z osmi částí, či kapitol, pro zavádění systému slouží část čtvrtá až osmá. (První až třetí část pojednává o předmětu normy a jejím určení, vysvětluje definice a pojmy). Čtvrtá kapitola se týká řízení procesů a dokumentace systému, pátá část pojednává o odpovědnosti vedení, šestá se zabývá zdroji. Sedmá kapitola popisuje požadavky na řízení hlavních procesů a osmá část se zabývá nároky na měření, analýzu a zlepšování. Obsah kapitol je popsán v následujících bodech. Procesní řízení (kapitola č. 4) „Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.“35
33
ISO 9001:2015 - Just published!, [online]. Cit. 2016-01-16. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2002 34 Spejchalová, D. Systémy řízení. Praha: VŠEM, 2014, str. 59 - 74 35 E - ISO SLOVNIK, [online]. Cit. 2016-01-15. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/
25
Procesní řízení je relativně moderní trend, začalo se uplatňovat od 90. let 20.tého století. Procesy v organizaci by měly vést k uspokojení zákazníka a přinášet hodnotu, ostatní by měly být odstraněny. K popisu procesů se používají tzv. procesní mapy, které popisují informační vazby a linii produktu. Norma neurčuje počet procesů, které mají být identifikovány, ani jejich názvy. Důležité je určení rozhraní mezi procesy a definování komunikačních vazeb, dále identifikace a metody pro zajištění efektivnosti. Procesy je také potřeba monitorovat, měřit a analyzovat. Řízení dokumentace a záznamů (kapitola č. 4) Norma přímo neuvádí, kolik směrnic musí v organizaci existovat. Avšak dokumentace musí obsahovat „prohlášení o politice a cílech kvality“, což jsou dokumenty zpracované vrcholovým vedením. Dále musí dokumentace obsahovat „příručku kvality“, což je jeden ze základních dokumentů systému. V systému by měly existovat i následující směrnice neboli dokumentované postupy: Pro řízení dokumentace, pro řízení záznamů, pro plánování a provádění interních auditů, pro nakládání s neshodným produktem, pro nápravná opatření, pro preventivní opatření. Dokumentace pro řízení kvality je velmi významným faktorem a bude více popsána v následující kapitole. Odpovědnost managementu (kapitola č. 5) Odpovědnost managementu je zajištěna vedením, tedy osobou nebo skupinou osob, která organizaci řídí na nejvyšší úrovni. Vedení by mělo zajistit prostředí, ve kterém se mohou ostatní pracovníci zapojit do procesů, které vedou k dosahování cílů společnosti. Cíle kvality se stanovují zpravidla na jeden rok, měly by být měřitelné a vycházet z politiky kvality. Vedení by se mělo osobně angažovat v různých aktivitách, například ve vztazích se zainteresovanými stranami. Dalšími úkoly vedení je motivace a řízení pracovníků a kontrola plnění cílů organizace. Důležitou povinností je stanovení politiky jakosti. Jedná se o písemnou deklaraci, která uvádí záměry organizace. Politika kvality by měla být součástí celkové politiky a strategie organizace a zavazuje se ke zvyšování efektivnosti systému řízení jakosti. Také by měla být známým dokumentem pro všechny pracovníky. Je nezbytné, aby vrcholové vedení plánovalo, zajišťovalo zdroje, stanovilo pravomoc a dbalo na komunikaci. Formu komunikace norma nestanovuje, nejčastěji jde však o různé porady, e-maily apod. Norma vyžaduje přezkoumání systému managementu. Zdroje v systému řízení kvality (kapitola č. 6)
26
Zdroje jsou pro každou organizaci velmi důležité, bez nich by nebylo možné prosperovat, jsou základním předpokladem pro průběh procesů. Jak již bylo zmíněno výše, o zajištění zdrojů se stará vedení firmy. Jeden z nejdůležitějších zdrojů je lidský faktor, podle normy musí být pracovníci kompetentní, mít patřičné vzdělání a zkušenosti, ale také by jim měl být zajištěn výcvik. Dalšími zdroji je infrastruktura, kterou se rozumí budovy, pracovní prostory, technické vybavení, hardware a software. Zdroje musí být způsobilé, tomu předcházejí různé kontroly, například měření teploty ve skladech, atd. Posledním uváděným zdrojem je pracovní prostředí, které má všeobecně vliv na výkonnost a motivaci zaměstnanců, jedná se o bezpečnost a hygienu práce, nebo o ergonomii. Řízení kvality v hlavních procesech (kapitola č. 7) Sedmá kapitola hovoří především o plánování kvality, o obchodních procesech, návrhu a vývoji, o nákupu i výrobě a poskytování služeb. Plán kvality se zpracovává, pokud to vyžaduje zákazník, s výjimkou automobilového průmyslu. Obchodní proces musí dle normy podléhat třem nárokům: zjišťování požadavků zákazníka, jejich přezkoumání a komunikace. Jedná se o externí zákazníky, kteří kupují produkt či služby. Výstupy obchodního procesu jsou uzavřené smlouvy. Zákazníkovi musí být podány informace o produktu, například pomocí www stránek, či katalogu. Dalším procesem je návrh a vývoj, zabývá se technickou přípravou výroby. Zjišťuje, jestli produkt odpovídá požadavkům, a zda je možné produkt vyrobit. Výstupy procesu se používají pro nákup i ve výrobě. Po řadě zkoušek dojde organizace ke konečné verzi návrhu, může jít o různé dokumenty, týkající se produktu, výroby, zadání, zkušební plány, apod. Musí být proveden záznam. Dalším procesem je nákup, musí být zajištěny činnosti, jako je přesné určení požadavků na nákup, výběr a hodnocení dodavatelů a ověření nakupovaných dodávek. V menších firmách se o nákup mohou starat pracovníci výroby. U větších firem je ale vhodné vypracování směrnic pro nakupování. Podle normy je potřeba vybírat vhodné dodavatele, kteří jsou schopni zajistit kvalitní vstupy, dodávají v termínu, drží ceny, apod. V praxi se vytvoří seznam hodnocených dodavatelů, kritéria hodnocení si vytváří organizace sama. Nakupované produkty musí projít vstupní kontrolou, není však stanoveno, že se ověřování provádí u všech produktů a zda má být stoprocentní. Při procesu výroby a poskytování služeb se kvalita stává součástí produktu. Všechny výrobní procesy musí probíhat za tzv. řízených podmínek, což znamená, že musí docházet k plánování realizace, musí být známé vstupní požadavky, pracovníci mají stanovenou 27
odbornou způsobilost, jsou dostupné pracovní instrukce, jsou k dispozici různá měřidla, apod. Norma vyžaduje identifikaci, tedy označení produktů například různými štítky či samolepkami, záleží na podmínkách firmy. Další požadavek při procesu výroby je řízení měřících monitorovacích zařízení („měřidla“), osoba, která měření provádí, se nazývá metrolog. Kvalifikaci metrologa určuje organizace, metrolog vede evidenci měřidel a zabezpečuje jejich kalibraci. Měření, analýza a zlepšování (kapitola č. 8) K efektivnímu řízení kvality napomáhají tyto činnosti, měření, analýza a zlepšování na základě naměřených hodnot. Dle normy je nutné provádět monitorování (či sledování) spokojenosti zákazníků, tedy zjišťování informací, zda jsou splňovány jeho požadavky. Dále je třeba provádět interní audit, monitorovat a měřit výkonnost procesů, zda procesy dosahují plánovaných cílů. Další nezbytností je monitoring dodavatelů, technologických podmínek a zajišťování důkazů o zlepšování. Při zavádění systému řízení kvality je třeba ujasnit si pravidla pro řízení neshodného produktu, tedy jaký je postup při nakládání se zmetky. Právě směrnice pro tento postup je povinným dokumentem. Neshodný produkt je potřeba identifikovat, zabezpečit (uložit do izolace) a přijmout opatření. Buď je produkt opraven, zkontrolován a dodán, nebo se musí zajistit jeho likvidace, nebo ho dále zpracovat s udělením výjimky. Jak bylo již výše zmíněno, norma prošla revizí v roce 2015 a změnila některé okolnosti. Snaží se tak reagovat na globalizaci a měnící se obchodní podmínky v dnešní době, avšak v jádru jsou to stále stejně požadavky, které norma vyžaduje. Podle normy ISO 9001:2015 jsou kapitoly rozděleny do 10 ti částí.36 0 - 3: Úvod a rozsah, definice 4: Kontext organizace 5: Vedení a řízení lidí 6: Plánování 7: Podpora 8: Provoz 9: Hodnocení výkonnosti 10: Zlepšování 36
ISO 9001:2015, related links, [online]. Cit. 2016-03-15. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/iso_9001-2015__how_to_use_it.pdf
28
Nové a změněné informace přidané po revizi v září 2015:37 Kontext organizace (kapitola č. 4) Dříve byl předmět certifikace uváděn v příručce kvality, která již po revizi normy není povinným dokumentem, ale stále musí být stanoven rozsah oblasti, pro kterou bude firma certifikována a popsat vyráběné produkty či nabízené služby. Firma si tedy může vytvořit příručku kvality, anebo si vytvořit jiné dokumenty, které ale musí zastřešovat dané informace. Norma už se nevěnuje pouze zákazníkům, ale zaměřuje se i na vztahy mezi zainteresovanými stranami (stakeholders). Nově musí mít podnikové procesy svého „vlastníka“, tedy určenou odpovědnou osobu a vstupy a výstupy procesu musí mít stanovená měřítka pro hodnocení efektivnosti. Pro model řízení je navrhována procesní mapa. Vedení a závazek (kapitola č. 5) Hlavní změna je ve větším zapojení vrcholového vedení, které odpovídá za systém managementu kvality. Vedení by mělo plánovat, jak přistupovat k riziku. Politika kvality dané firmy by se měla shodovat se strategickým záměrem organizace, a měla by být dostupná pro zainteresované strany, firma by ji měla sdílet. Plánování (kapitola č. 6) Nově se objevuje analýza rizik v procesu plánování, firma by měla identifikovat a zohlednit rizika a příležitosti a plánovat možná opatření. Hlavní oblasti možných rizik jsou management, zákazníci, procesy, produkty a služby a externí dodavatelé. Cíle kvality by měly být konkrétní, měřitelné a dosažitelné. Podpora, zdroje (kapitola č. 7) Organizace se musí zaměřit na způsob jak řídit interní a externí zdroje, definovat rozsah vybavení, podpůrné procesy (například služby IT, telekomunikace) a zajistit plnění technických a legislativních technologií. Nový je požadavek na rozšíření zohlednění sociálních faktorů, firemní kultury (zvládnutí stresu a emocí). Co se týká znalostí, tak by každá organizace měla využívat znalostní databáze a výměnu zkušeností. Provoz (kapitola č. 8) Tato kapitola se týká především procesů, které jsou potřeba pro realizaci výrobků a služeb. Požadavky se příliš nezměnily. Zvýšený důraz je kladen na řízení externích poskytovatele.
Efektivní management kvality - Průvodce ISO 9001, [online]. Cit. 2016-03-15. Dostupné z: http://www.milantrcka.cz/index.php/verejne-prezentace/ke-stazeni-vp 37
29
Hodnocení výkonnosti (kapitola č. 9) Důležitá je identifikace potřeb změny, tedy firma musí dbát na hodnocení výsledků. Co se týká interních auditů, tak není vyžadována směrnice. Interní audity by se měly zaměřit více na zpětnou vazbu zákazníka. Zlepšování (kapitola č. 10) Již není povinný požadavek na dokumentovaný postup k řízení opatření.
30
4. DOKUMENTACE V SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI Dokumentace je důležitým prvkem každé organizace. Nenadál (2005)38 uvádí jako hlavní význam zaznamenávání různých postupů opakujících se činností. Dokumentace obsahuje znalosti organizace, data a důležité vazby mezi nimi, zahrnuje zkušenosti. Struktura dokumentace může být různá, je možné ji rozdělit na dvě skupiny: specifikace a záznamy. Dále podle místa vzniku mohou být dokumenty interní, či externí, mají-li původ mimo organizaci (vyhlášky, zákony, apod.) Základní dvě skupiny dokumentů se dají rozdělit na operativní dokumentaci a systémovou dokumentaci. Operativní dokumentace jedná o okamžitém zásahu, mohou to být například různá rozhodnutí. Systémové dokumenty se používají pro standardizaci činností. Obrázek č. 3 - Struktura firemní dokumentace 39
Firemní dokumentace
Komplexní řídící dokumentace
Operativní řídící akty
Organizačně - řídící dokumentace
- rozhodnutí - nařízení
Provozně - technická dokumentace
- opatření
38 39
Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 29 Veber, J., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 68
31
Obsah systémové dokumentace40 je definován standardem ISO 9001 následovně:
Prohlášení o politice a cílech jakosti
Příručka jakosti
Dokumenty nutné pro zajištění efektivního plánování, fungování a řízení procesů
Dokumentovaný postup pro řízení dokumentů
Dokumentovaný postup pro řízení záznamů
Dokumentovaný postup pro řízení neshodného produktu
Dokumentovaný postup pro provádění interních auditů
Dokumentovaný postup pro opatření k nápravě
Dokumentovaný postup pro preventivní opatření
Záznamy požadované ISO 9001 Dokumentovaným postupem se myslí směrnice (jde o písemné ustanovení), musí být
schváleny a dostupné pro všechny. Struktura je většinou uspořádána do několika vrstev, viz obrázek č. 4. Obrázek č. 4 - Struktura systémové dokumentace 41
Příručka jakosti
Popisy procesů
Směrnice, řády, postupy, pracovní instrukce, externí dokumenty
Záznamy
40 41
Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 30 Tamtéž, str. 30
32
8. Příručka jakosti Nenadál a kol.(2005)42 popisuje jednotlivé vrstvy dokumentace, jak je uvedena na obrázku č. 4. Jako nejvyšší a nejdůležitější vrstvu uvádí příručku jakosti, dokument, ve kterém je přehledně zachycen celkový systém managementu kvality firmy. Prezentace systému řízení může byt popisována velmi detailně, nebo s odkazy na další vrstvy dokumentace. Informace by měly být popsány srozumitelně, příručka slouží interně pro všechny zaměstnance, ale může sloužit také k externím účelům, například pro partnery organizace. (V tomto případě je zpracována zvláštní varianta). Příručka jakosti musí obsahovat informace o organizaci, organizační strukturu, misi, vizi a politiku organizace, popis systému managementu a mapu procesů (pro pochopení vzájemných souvislostí). V roce 2015 se stala příručka nepovinným dokumentem systému managementu kvality, avšak stále je velmi kladně hodnocena a doporučována. 9. Popisy procesů Popis procesů musí obsahovat také určité náležitosti, jako identifikační údaje procesu, garanta procesu, definici vstupů a výstupů procesu, identifikaci zákazníků procesu, definici zdrojů a omezení procesů, měřitelná kritéria pro vyhodnocování a krátkodobé i dlouhodobé cíle. 10. Specifikace Další vrstvou jsou dokumenty, které detailně definují či upravují některé informace a procesy. Jde především o směrnice a řády, na které se příručka kvality může odkazovat. Tato skupina uvádí souhrn interních dokumentů, které upravují jednání pracovníků, například zásobování, skladování, řešení reklamací, technologické postupy, apod. Směrnice musí být schváleny a být dostupně pro všechny zaměstnance. 11.
Záznamy
Záznamy jsou dokumenty, které popisují výsledky a důkazy o provedených činnostech. Míra rozepsání záznamů záleží na organizaci a závisí na předmětu podnikání, náročnosti procesů, kvalifikaci, rizikovosti výrobků a také na legislativě.
Nenadál J. a kol., Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2005. str. 31 - 32 42
33
Briš (2005)43 uvádí stejnou hierarchii struktury dokumentů. Na nejvyšší úrovni je příručka jakosti, která definuje přístup managementu a odpovědnosti vedení. Obsahuje politiku jakosti a dokumentované postupy či odkazy na směrnice. Je zpracována vrcholovým managementem a útvarem kvality. Na druhé úrovni jsou postupy (operace či technologie), ty definují „co, kdo a kdy“. Popisují jednotlivé činnosti a jsou zpracovány vedoucími jednotlivých útvarů. Na třetí úrovni se řadí pracovní pokyny (nebo popis práce), tato dokumentace určuje „jak“, popisuje pracovní úkony a jsou zpracovány nejčastěji školiteli. Na poslední nejnižší úrovni je ostatní dokumentace, jde o formuláře, záznamy, kontrolní dokumenty a další. Tato úroveň zajišťuje záznam o kvalitě a je zpracována buď manažery kvality, nebo manažery na střední úrovni. Podobu dokumentace si každá organizace stanoví sama, může jít o papírovou či elektronickou formu.
43
Briš, P., Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005, str. 61
34
5. INTERNÍ AUDIT Definice přijatá v roce 1999 interními auditory na základě celosvětové diskuze uvádí: „Interní audit je nezávislá, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost zaměřená na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit pomáhá organizaci dosahovat jejich cílů tím, že přináší systematický metodický přístup k hodnocení a zlepšování efektivnosti řízení rizik, řídících a kontrolních procesů a správy a řízení organizace.“44 Další definice podle ISO 9000:2005 popisuje audit jako „systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu z auditu a pro jeho objektivní hodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu.“ Phillips (2009)45 uvádí, že účelů k provádění auditu je mnoho, ale primárním cílem auditu ISO 9001 je ověření, zda má organizace zaveden systém kvality, který splňuje požadavky dané normy. Pracovníci certifikačního orgánu nesmí podsouvat své názory a doporučovat řešení, měli by pracovat nezávisle.
5.1 Cíle interního auditu Hlavním cílem auditu není zjišťování chyb, jak se někdy mnohým zaměstnancům může zdát. Podle Phillips (2005) existují čtyři základní cíle interního auditu46: Ověření shody s normami Ověření shody s dokumentovanými postupy Ověření efektivnosti procesů v daném systému Identifikace příležitosti pro zlepšení systému Podle Nenadála (2002)47 je hlavním cílem zjišťování faktů a zlepšování úrovně plnění požadavků zákazníka. Díky auditu by měl podnik zjistit, zda má vybudovaný efektivní systém jakosti, úroveň dokumentace, zda výrobky či služba odpovídají normám a směrnicím a dále by měl audit sloužit k podání návrhů nápravných opatření, jeli to třeba.
Dvořáček, J., Kafka, T., Interní audit v praxi. Brno: Computer press, 2005, str. 5 Phillips, A., Interní audity ISO 9001:2008 snadno a rychle. Praha: Quality press, 2009. str. 2 46 Tamtéž, str. 3 47 Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 174 44 45
35
5.2 Přínosy auditu Interní audit, je li prováděn efektivně, přináší výhody pro celou organizaci. Phillips (2005)48 uvádí následující přínosy: Snížené provozní náklady, zvýšená produktivita Lepší bezpečnost Spokojenější zákazníci Zlepšená morálka (pokud zaměstnanci přispívají k procesu auditu a vidí zlepšení, dochází ke zmocňování zaměstnanců) Snížené bariéry mezi útvary (audit zvyšuje úroveň porozumění jiným útvarům) Přežití (neustálé zlepšování firmy většinou vede k dlouhodobé existenci)
5.3 Druhy auditu Druhy auditu49 se liší podle objektů, které jsou prověřovány. Organizace může kontrolovat jakost výrobku, zda produkt plní požadavky zákazníka, většinou pomocí testů, měření, apod. Dalším druhem auditu je audit jakosti procesů, kdy se vyhodnocuje efektivnost. Většinou je potřeba vhodný odborník. Třetím druhem je audit pracovníků, který prověřuje efektivní práci, schopnosti a kvalifikace zaměstnanců. Posledním auditem je audit systému jakosti, vyhodnocuje se úroveň systému kvality. Právě hodnocení výrobků a systému jakosti je součástí certifikace. Dle množství zkoumaných činností se audity dělí na úplný, dílčí (miniaudit) a následný audit, který se provádí po vykonání nápravných opatření.
Tabulka č. 2 - Druhy a rozsah auditů50
Druh auditu
Interní - prováděný první stranou
Auditorská strana
Náš podnik, externí pracovník
48
Auditovaná strana
Náš podnik
Rozsah auditu
Úplný, dílčí, následný
Phillips, A., Interní audity ISO 9001:2008 snadno a rychle. Praha: Quality press, 2009. str. 2 Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 175 50 Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 175 49
36
Externí aktivní
Náš podnik, externí pracovník
Náš dodavatel
Úplný, dílčí, následný
Externí pasivní - prováděný třetí stranou
Náš zákazník Externí nezávislá organizace
Náš podnik
Úplný, dílčí, následný
5.4 Fáze auditu Každý druh auditu má podle Nenadála (2002)51 následující fáze: fáze plánovací, přípravná, realizační, kontrola a zakončení. 1. Plánovací fáze Je důležité věnovat pozornost i plánování auditů, které vychází z analýz nákladů, z požadavků či stížností zákazníků, z potřeby získat certifikát. Audity, které nejsou kvalitně připraveny, neodhalí problémy a jsou tedy zbytečné. 2. Přípravná fáze Příprava je důležitá pro snadný průběh auditu. Jedná se o souhrn několika kroků. Nejprve je potřeba získat základní informace, jako jsou cíle auditu, typ, rozsah, termín, apod. Druhým krokem je oznámení auditní návštěvy, termín musí být nahlášen dostatečně dopředu (min. tři měsíce) a po ústním sdělení musí následovat i písemná forma ohlášení. Pracovníci musí potvrdit vhodný termín návštěvy. Třetím krokem je získání informací o prověřované oblasti, jde především o dokumentaci (kopie příručky jakosti, směrnice, pracovní instrukce, kopie výroční zprávy, …), informace je potřeba prostudovat. Dalším krokem je sestavení týmu, provádí vedoucí auditor. Následující krok je zpracování a distribuce programu auditu, členové by se měli setkat na krátké instruktáži a program aktualizovat až do poslední chvíle. 3. Realizace auditu Prvním krokem je vstupní jednání, které vede vedoucí auditor. Tým auditorů se seznamuje se zástupci prověřované organizace. Auditor by měl objasnit cíl auditu a program, může zažádat o pracovní místnost a o platnou verzi dokumentace systému jakosti. Dalším
51
Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 176 - 180
37
krokem je sběr informací a objektivních důkazů. Nenadál (2002)52 uvádí postupný návod v několika bodech, pro nezkušené auditory. -
auditor by se měl představit a navodit neformální atmosféru
-
auditor ověřuje platnost informací, dokumentaci systému
-
pracovníci popisují pracovní metody, výrobní technologii
-
auditor provede srovnání se zněním norem
-
potvrzení informací za pomocí objektivních důkazů
-
pečlivé sledování procesů, případné návrhy na zlepšení
-
shrnutí zjištěných poznatků Důležitý je přístup auditora, měl by umět poradit, získat si respekt a všímat si různých
situací. Při zjištění neshody podává návrh na opravná opatření, nebo zpracuje doporučení ke zlepšení. Na závěr sepisuje protokol o auditu a přichází závěrečné jednání, které vede vedoucí auditor. Jde hlavně o předložení informací, základní zjištění o neshodách, může následovat diskuze. Během jednání se dohodne termín stanovení nápravných opatření. (nejpozději do 30 ti dnů). Vedoucí auditor zpracuje protokol o auditu, kde písemně shrne průběh, výsledky auditu a výsledky ze závěrečného jednání. Než je daný dokument vydán, musí být schválen všemi členy týmu auditorů. 4. Fáze následné kontroly a zakončení V této poslední fázi se prověřuje, zda byla přijata nápravná opatření. Ověřují se například opravené dokumenty. Řešení neshod musí být po kontrole uzavřeno.
5.5 Certifikace Je-li firmě udělena certifikace, znamená to především záruku kvality. Certifikace systému managementu dokazuje, že organizace dodržuje určitá pravidla, je schopna dosahovat svých cílů dle určené politiky jakosti a efektivně uplatňuje celý systém řízení. Jednotlivé kroky, které vedou k certifikaci, jsou následující:53 1. Rozhodnutí vedení organizace o certifikaci 2. Zvážení postupu k přípravě a získání certifikátu 3. Posouzení a certifikace vhodným orgánem Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 178 AEC, Postup a příklady certifikace systémů managementu, [online]. Cit. 2016-01-20. Dostupné z: http://www.aecsro.cz/informace/prispevky/prisp7.pdf 52 53
38
4. Trvale udržitelný rozvoj O nutnosti certifikace by mělo rozhodnout vrcholové vedení na základě předchozí analýzy. Může existovat několik důvodů, proč se organizace pro certifikaci rozhodne. Musí si ale především uvědomit, že jde o podstoupení celkově náročného a nákladného procesu. Jeden z hlavních důvodů může být potřeba ujasnění si cílů, strategií, odpovědností a hlavně předcházet výrobě nekvalitních produktů, které vedou ke ztrátě zákazníků. Dalším důvodem může být prestiž firmy, kdy certifikát znamená konkurenční výhodu u některých dodavatelů a obchodníků. Dále může certifikace pomoci k získání veřejné zakázky, například u stavební firmy, apod. Postup přípravy na certifikaci je u každé organizace jiný. Především by si ale firma měla položit základní otázky, a to: kolik času na přípravu má, kolik finančních prostředků může investovat, zdali má k dispozici pracovníka, který disponuje potřebnými znalostmi pro přípravu projektu a také jaká je úroveň znalostí a schopností stávajících zaměstnanců. Další otázkou bude „má certifikace smysl“? V některých oblastech je certifikace povinná, vzhledem k legislativě. V dalších oblastech je třeba tuto myšlenku brát v potaz, nicméně certifikace je zaručeným důkazem o kvalitě, a proto bývá odpověď na otázku jednoduchá. Certifikační činnost zahrnuje audit systému managementu (bude popsán v další kapitole). Certifikaci provádějí certifikační orgány, které jsou akreditovány některým z národních akreditačních orgánů. (Např. Český institut pro akreditaci, o.p.s.) Proces posuzování je tedy označován jako audit, řídí se požadavky normy ISO 19011 a zahrnuje fáze: Žádost o certifikaci - jde o formální vyjádření Příprava certifikačního orgánu - přiřazení konkrétních auditorů, zpracování plánu, zaslání plánu žadateli, posouzení podkladů, záznamy z posouzení Posouzení na místě - audit Vyřešení případných neshod - nejsou li splněny některé požadavky, dohodne se postup a řešení Závěr - získání certifikace, následují kontroly po dobu platnosti certifikátu
39
5.6 Požadavky na auditora Jako v každé profesi jsou i na místě auditora důležité předpoklady, které by daná osoba měla mít. Jen to ale nestačí, a auditor by měl mít mnoho dalších vlastností a kompetencí, aby mohl schopně a svědomitě vykonávat svoji práci. Podle Scheibera (1999)54 je pro auditoru důležitá především „polyvalentnost“, tedy mnohostrannost a samozřejmě odborná způsobilost, která se vyznačuje znalostí daného oboru, organizačním talentem, znalostí příslušných norem a také praktickými zkušenostmi v oblasti managementu. Důležitá je sociální kompetentnost. Auditor by měl být dobrým posluchačem, měl by umět komunikovat, měl by být vyrovnanou osobností a mít vysokou míru akceptace. Další vlastnosti, které jsou nezbytné pro práci auditora je například hospodaření s časem, umění správně se ptát a klást otázky a také výkonnost zpracování výsledků. Zároveň by podle Scheibera měl auditor umět vyjednávat, umět se prosadit a motivovat pracovníky k dosažení systému. Nenadál (2002)55 uvádí, že ne každý člověk může být schopným auditorem, i když má vzdělání a praxi. Kromě znalosti daného oboru, znalostí procesů, se jedná se především o lidské vlastnosti. Ovlivňují profesi auditora a jsou to vlastnosti žádoucí a nežádoucí. I když Mezi žádoucí vlastnosti a schopnosti uvádí například: dobrý úsudek vytrvalost trpělivost umění naslouchat analytická mysl vyjadřovací schopnosti žádný strach před neoblíbeností poctivost lidskost přímost Mezi nežádoucí vlastnosti pak patří (a jistě nejen pro profesi auditora): lenost
54 55
Scheiber, K., ISO 9000, Velká revize. Praha: Česká společnost pro jakost, 1999, str. 124 Nenadál, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002, str. 190
40
hádavost nezájem povrchnost nepoctivost neukázněnost naivnost závislost netrpělivost nesoudnost V souvislosti práce auditorů se mluví také o etické dimenzi, nebo li etickém kodexu, který popisuje Dvořáček (2005)56. Auditoři by měli dodržovat základní zásady (principy) a pravidla jednání, která jsou očekávána. Etický kodex není závazný, ale chce li se auditor stát členem národního nebo mezinárodního institutu interních auditorů, nebo chce získat certifikát CIA (Certified Internal Auditor), musí se ke kodexu přihlásit a vyslovit souhlas. Mezi základní principy patří: princip integrity (součást organizace) princip objektivity (profesionální objektivita, neovlivňování názorů) princip důvěrnosti (respektují získané informace) princip kompetentnosti (uplatňování potřebných vědomostí a zkušeností) Základní pravidla jednání značí čestnost, odpovědnost, dodržování zásad a zákonů. Auditoři se nesmí vědomě zapojovat do nezákonných aktivit, musí respektovat cíle organizace, nepoužívají získané informace pro osobní prospěch, a také by měli nepřetržitě zdokonalovat svou odbornost.
56
Dvořáček, J. Interní audit v praxi. Brno, Computer Press, 2005, str. 106
41
6. AUDIT V PRAXI 6.1 Představení společnosti Fe Produkt, a.s. Firma Fe Produkt nabízí širokou škálu zboží pro stavebníky, svářeče a zámečníky, zabývá se prodejem hutního materiálu (plechy, trubky, profilová ocel). Hlavními firemními činnostmi jsou práce související s manipulací materiálu při uskladňování a vyskladňování zboží, dělení materiálu a administrativní činnosti související s obchodováním. Dalšími činnostmi jsou výroba výpalků z plechů a provoz železářství. Manipulace s materiálem se provádí mostovými jeřáby, motorovými nebo ručními manipulačními vozíky. Společnost obchoduje především s českými a slovenskými klienty. V budoucnu by chtěla firma expandovat a obchodovat více se zahraničními klienty, proto by certifikace kvality ISO 9001 mohla být dalším důležitým krokem v rozvoji. Tabulka č. 3 - Základní informace 57
Obchodní firma:
Fe Produkt, a.s.
Identifikační číslo:
258 65 447 Wittgensteinova 886/10, 772 00 Olomouc
Sídlo: Den vzniku živnostenského
26. 10. 2000
oprávnění
Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej mimo zboží uvedené v příloze 1-3 živnostenského zákona Opravy silničních vozidel Předmět podnikání:
Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Silniční motorová doprava - nákladní provozovaná vozidly nebo jízdními soupravami o největší povolené hmotnosti nepřesahující 3,5 tuny, jsou-li určeny k přepravě zvířat nebo věcí Společnost zastupuje předseda představenstva samostatně nebo
Způsob jednání:
místopředseda představenstva s dalším členem představenstva společně. www.feprodukt.cz
Webová adresa:
57
Vlastní tabulka, [online]. Cit. 2016-02-25. Dostupné z: www.feprodukt.cz
42
Organizační struktura společnosti Fe Produkt vyplývá z klasické hierarchické struktury podobné akciovým společnostem. Hlavními orgány jsou valná hromada, představenstvo a dozorčí rada. Jediným akcionářem je pan Ing. Pavel Polívka, který je zároveň předsedou představenstva. Členy dozorčí rady jsou Ing. Tomáš Palát, Pavla Přibylová a Radim Vojtek. Členy představenstva jsou Martin Polívka, Antonín Richter a Ing. Pavel Polívka. Rozdělení je znázorněno na následujícím obrázku.
Obrázek č. 5 - Organizační struktura58
Společnost Fe Produkt nabízí široký sortiment z oblasti hutního materiálu, jde o spojovací materiál (šrouby, matice, hmoždinky, apod.), ruční nářadí (šroubováky, klíče, kladiva, vrtáky…), elektrické nářadí, brusivo, zboží pro stavbu, zahradní nářadí, svařovací materiál, chemie (barvy, pěny, silikony, apod.), nabízí i ochranné pracovní pomůcky. Firma 58
Organizační schéma, [online]. Cit. 2016-02-25. Dostupné z: www.feprodukt.cz
43
nabízí také služby v podobě pálení na CNC strojích59, zhotovení libovolných výpalků, služby na tryskacím zařízení ČKD (tryskání ocelových předmětů, sjednocení povrchu, atd.) a dělení tyčových materiálů, trubek a jackelů. V zámečnické dílně nabízí společnost výrobu a dodání různých produktů (svářenců, úložných regálů, jednoúčelových manipulačních a zdvihacích zařízení).
6.2 Metodika interního auditu Pro posouzení stavu firmy v rámci interního auditu poslouží kontrolní otázky, které vycházejí z požadavků normy ISO 9001. Odkazují se na jednotlivé kapitoly. I když byla norma revidována, tak pro následující otázky budu používat kapitoly normy ČSN EN ISO 9001:2009, jelikož v době tvorby práce nemám novou strukturu normy k dispozici. Požadavky jsou však podobné a pro správný chod organizace jsou důležité čtyři poslední kapitoly. Jde o odpovědnost managementu, management zdrojů, realizace produktu a oblast měření, analýzy a zlepšování. Ke každé sekci se vážou 4 otázky. Hodnotí se doložená dokumentace, zda existuje plný rozsah dokumentace či jen nějaká část, případně žádná. Dokumentaci značí vertikální sloupec v tabulkách u každé otázky. V horizontálním řádku se nachází bodování účinnosti, zda firma aplikuje dokumentaci a požadavky normy, částečně, anebo vůbec. Za každou otázku může firma získat nejvíce 10 bodů, v jednom segmentu tedy maximálně 40 bodů v případě, že splňuje všechny požadavky. V celkovém součtu může firma získat 160 bodů, tedy 100% plnění normy. Společnost prozatím nemá žádné zkušenosti s certifikací kvality, proto jsem hranici určila na 60 %. Pro vyhodnocení je důležitý reálný stav prvků managementu kvality. Jedná se o prvotní fázi v dlouhodobém procesu, kdy se firma začíná soustředit na sestavení správného systému a implementuje politiku kvality. 100 %........................160 bodů 60 %..........................96 bodů Bude-li tedy výsledek mezi 96 a 160 body, firma plní více či méně požadavky normy. Bude-li výsledek po stanovenou hranici 77 bodů, měla by firma pokračovat v zavádění všech potřebných kroků a k napravování nedostatků.
59
CNC (komputer numerice controlled), jde o soustruh doplněný o výkonné servomotorové pohony
44
6.3 Odpovědnost vedení 1. Má firma příručku kvality? Nebo jiný zastřešující dokument, který popisuje kvalitu? Po revizi normy v roce 2015 se již hlavní dokument nenazývá příručkou kvality. Jedná se ale stále o zastřešující dokument, který zpracovává vedení a popisuje celkově systém managementu kvality. Firma Fe produkt má několik důležitých interních dokumentů a směrnic, které popisují pracovní postupy, strategické přístupy, cíle a vize firmy. Společnost provádí každoročně průzkumy spokojenosti zákazníků, výsledky si pak uchovává v elektronické podobě, spolu s obchodními plány. Samotný zastřešující dokument, který by byl pojat jako příručka kvality tedy není vytvořen. Nicméně existuje více dokumentů, které popisují důležité náležitosti příručky kvality, jen nejsou dány dohromady. Hodnocení: Vytvoření přehledného dokumentu, který bude zastřešovat systém managementu kvality, popisovat procesy a jejich vzájemné vztahy. Dokument je možné vytvořit elektronicky, ale zároveň i v papírové podobě, aby byl k dispozici komukoliv ve firmě k nahlédnutí. S „příručkou“ by měli být seznámeni všichni pracovníci a součástí dokumentu by měl být záznam o seznámení pracovníků s informacemi. Tabulka č. 4 - Má firma příručku kvality?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
2. Jak vedení stanovuje cíle kvality a její plánování? (Cíle by měly být konkrétní a dosažitelné). Plánování cílů probíhá na poradách vedoucích několikrát za rok. Z hlavní porady cílů na rok 2016 vznikl záznam, kde jsou určeny konkrétní cíle a popsán postup k jejich dosažení. Hlavní sekce se týká cílů finančních, firma si stanovila snížení doby obrátky zásob z 89,5 dnů na maximálně 60 dnů v průběhu roku, dále snížení průměrného čerpání provozního úvěru do 31. 6. 2016 (konkrétní částku nebudu z důvodu citlivých informací uvádět). Dalším finančním cílem bylo snížení podílu pohledávek po lhůtě splatnosti k celkovým pohledávkám pod 20 % do 31. 3. 2016. Tento cíl již firma splnila, proto se dá považovat za konkrétní a dosažitelný (snížení podílu pohledávek na 19,87 %.) Další cíle jsou investiční (nákup a zavedení
45
technologie ohýbání betonářské oceli, nákup a uvedení do provozu nové dělicí linky, stavba nové silnice v areálu (do 31. 8.) a cíle obchodní (konkrétní čísla opět neuvádím, ale firma má daný termín plnění do 31. 6. 2016). Společnost každoročně stanovuje plány obchodních výnosů dle interní směrnice. Plán výroby sestavuje vedení na tři měsíce dopředu a dokumentaci se věnuje na interních poradách. Hodnocení: Společnost stanovuje cíle pravidelně, plánování cílů je popsáno. Cíle jsou konkrétní a měřitelné, mají dané termíny a jsou přesně popsány postupy. Firma se zaměřuje hlavně na finanční a investiční plnění cílů, které jsou důležité pro další rozvoj. Dokumenty jsou pravidelně aktualizovány. Firma by se mohla ještě více zaměřit na cíle týkající se komunikace se zákazníky, zjišťování potřeb a průzkum trhu. Tabulka č. 5 - Jak vedení stanovuje cíle kvality a její plánování?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
3. Jak vedení zajišťuje interní komunikaci? Interní komunikace ve společnosti je na velmi dobré úrovni, vzhledem k menší velikosti firmy nevznikají žádné komunikační šumy a je možné provádět přísun informací jak horizontálně, tak vertikálně, tedy všichni pracovníci jsou vždy perfektně seznámeni s důležitými pokyny a informacemi. Komunikace probíhá zejména orálně v podobě rozhovorů, dále za pomoci mobilních telefonů a pevné linky, za pomocí emailů. Telefony jsou samozřejmostí pro vedoucí pracovníky a také na dílně pro další zaměstnance. K dispozici je emailový server a společné úložiště pro interní směrnice, ke kterým má přístup vedení. Každý první pracovní den v měsíci probíhá celozávodní porada, kde se všichni pracovníci seznamují s plány na další měsíc a s výsledky za uplynuté období. Z porady vzniká záznam v papírové podobě ve formátu A0, kdy se na velkou papírovou tabuli zapisují všechny postřehy a poznámky (jde v podstatě o tzv. brainstorming) a tyto papírové záznamy se dále uchovávají v ruličkové podobě i v dnešní době elektronických záznamů. Záznamy z porad jsou k dispozici všem pracovníkům. Další porada probíhá druhý pracovní den v měsíci. Jde o poradu vedoucích pracovníků, řeší se výstupy z předešlého měsíce, finanční otázky, problémy
46
či prohřešky, ale také pozitivní výstupy a posuny, které slouží jako motivace pro další postupy. Porada zahrnuje také důležité strategické otázky. Záznam z těchto porad má k dispozici majitel firmy v elektronické podobě. Hodnocení: Forma komunikace je na výborné úrovni. Dokumentace odpovídá normě. Doporučila bych vytvoření samostatného elektronického dokumentu pro celozávodní porady a porady vedoucích, určený pracovník by sepisoval následné výstupy, tedy report o hlavních bodech a následných výsledcích porad. Výstupy z porady by mohly být k dispozici například připnuté na tabuli, buď v tištěné podobě, anebo napsané na tabuli smazatelnou fixou. Tabulka č. 6 - Jak vedení zajišťuje interní komunikaci?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
4. Má společnost identifikovaná a popsaná rizika? (Je prováděna analýza rizik?) Jak firma přistupuje k plánování rizik? Tématu plánování rizik se firma věnuje velmi pečlivě. Hodnocení a analýzu rizik popisuje přímo interní směrnice, kterou zpracovala Ing. Věra Bláhová. Společnost se zaměřuje především na prevenci rizik, což jsou všechna opatření, která vyplývají z právních předpisů. Zaměstnavatel má povinnosti kontrolovat stavy výrobních prostředků a vybavení pracovišť, kontroly probíhají systematicky vedoucími pracovníky a namátkově při každodenním provozu. V dokumentu jsou rozděleny zařízení a činnosti, ke kterým je identifikováno nebezpečí, následné hodnocení rizika (za pomoci bodové metody s ohledem na pravděpodobnost ohrožení, pravděpodobnost a možné následky ohrožení a názor hodnotitelů.) Dále se počítá míra rizika a stanoví se opatření k odstranění respektive snížení rizik. V dokumentu jsou rozděleny jednotlivé činnosti, například manipulace a skladování, pálení kyslíkem a plynem či svařování elektrickým obloukem.
47
Tabulka č. 7 - Příklad identifikace nebezpečí a bezpečnostního opatření 60
Identifikace nebezpečí
Subsystém
Manipulační zdvižné vozíky
* pád břemene (palety a jiné manipulační jednotky) z vidlic a zasažení osoby nacházející se v blízkosti vozíku v důsledku chybného uložení a uspořádání manipulační jednotky a organizačních nedostatků
Vyhodnocení závažnosti rizika P N
H R
2
3
3
18
Bezpečnostní opatření * vyžadovat, aby řidič dodržoval zákaz opouštět vozík, je-li břemeno zdviženo; * palety ložit rovnoměrně tak, aby ložený materiál nepřesahoval vnější půdorysné rozměry; * ložený materiál nesmí nezasahovat do nabíracích otvorů; * materiál ložený na palety a do palet fixovat tak, aby bylo zabráněno zranění osob pádem uvolněného materiálu; * břemeno a jeho části uložené na vozíku (resp. vidlicích je zabezpečeno proti pádu sesutí nebo posunutí (bezp. uložením, fixací apod.), * dodržovat zákaz stohovat manipulační jednotky se znečistěnou (zablácenou, se zmrazky apod.) opěrnou plochou a se znečistěnými místy styku; * při stohování manipulačních jednotek nad výšku 2 m vysokozdvižnými vozíky, při uložení palet ve výšce nad 2 m, vyžadovat aby zaměstnanci používali ochranné přilby; * dodržovat zákaz zdržovat se pod břemenem zdviženým na vidlicích vozíku; * hranice stohované manipulační jednotky svislá s min. odklonem od svislice (max. 2 %); * dále viz ČSN 26 9030 a ČSN 26 8805; Po dobu práce vysokozdvižného vozíku má mít řidič, popř. jiné osoby ochrannou přilbu (dle míry ohrožení; (stanoví-li tak dopravně provozní řád)
V rámci hodnocení rizik se firma věnuje takové rizikovým faktorům pro jednotlivé profese, kdy jsou jednotlivé faktory vyjmenovány a je jim přiřazena určitá hodnota. Rizikové faktory například pro skladníka (jeřábník, vazač) jsou prach, hluk, fyzická zátěž a zátěž chladem. Další faktory uváděné v dokumentu mohou být teplota, vlhkost, vibrace, apod. Hodnocení: Firma přistupuje k plánování rizik velmi zodpovědně, jelikož v tomto odvětví výroby je bezpečnost práce velmi důležitá. Postupy jsou dokumentovány a dodržovány. 60
Příklad identifikace nebezpečí a bezpečnostního opatření, zdroj: dokumenty firmy Fe Produkt
48
Tabulka č. 8 - Má společnost identifikovaná a popsaná rizika?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
6.4 Management zdrojů 1. Jsou přesně definovány požadavky na jednotlivé pracovní pozice? Lidské zdroje jsou také důležitým faktorem pro každou společnost, což si firma uvědomuje a věnuje tomuto tématu patřičnou pozornost. Personální zastoupení není řešeno přímo HR manažerem, vzhledem k velikosti firmy, ale výběru pracovníků a zajištění zaškolení a implementace do pracovního procesu je svěřeno jednomu z vedoucích pracovníků pani Ing. Tomáši Palátovi. Aby mohla firma zajistit ty správné pracovníky na správném místě, je potřeba charakterizovat pracovní činnosti a pracovní pozice. K tomuto účelu slouží dokument s názvem „Návrh kategorizace prací Fe Produkt“. V dokumentu jsou popsány pracovní pozice, co vše dané pracovní místo zahrnuje, jaké jsou povinnosti a odpovědnosti zaměstnance, jsou zde vypsány potřebné kvalifikace, požadavky na vzdělání (obor či specializace). Součástí dokumentu je také příloha s názvem „Návrh kategorizace prací dle zdravotních rizik“, což se pojí s identifikací rizikových faktorů. Společnost má jasně danou organizační strukturu (viz výše na obrázku „organizační schéma“). Další dokument, který popisuje hlavně kompetence jednotlivých pracovníků je interní dokument „Základní povinnosti a kompetence zaměstnanců“. Zde jsou popsány jednotlivé pravomoci, za co je daný pracovník zodpovědný. Tento dokument je využíván hlavně při přijímání nových pracovníků, kdy je nutné sepsat popis pracovního místa. Příklad některých povinností vedoucích zaměstnanců jednotlivých středisek: -
pravidelné kontroly pracovišť
-
vedení provozní dokumentace strojů a zařízení, průvodní dokumentace ke strojům a zařízením je uložena u vedoucích středisek
-
kontrolní prohlídky strojů a zařízení
-
provádí úkoly spojené s provozem a servisem technického zařízení, vyhrazených technických zařízení
49
jsou odpovědni za dodržování zásad BOZP svých podřízených zaměstnanců
-
seznamují zaměstnance se zásadami bezpečné práce s chemickými látkami a čisticími prostředky a dbají, aby byly tyto zásady dodržovány v souladu s bezpečnostními listy
Hodnocení: Co se týká popisu pracovních míst a požadavků, tak jsou konkrétně určeny a popsány. Popisy pravomocí a odpovědností pracovníků by měly být součástí zastřešujícího dokumentu, který popisuje systém managementu kvality. Vzhledem k menší velikosti firmy není přímo určen manažer kvality, ale firma by si měla určit pracovníka, který bude zodpovědný za všechny náležitosti spojené s kvalitou a zpracování následné dokumentace. Tabulka č. 9 - Jsou přesně definovány požadavky na jednotlivé pracovní pozice?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
2. Jsou zajištěna potřebná školení a kvalifikace pro zaměstnance? Společnost zajišťuje všechna základní školení, která jsou povinná ze zákona. Jedná se o vstupní školení při nástupu do práce pro nové pracovníky a průběžné školení na pracovišti. Firma zajišťuje školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) za pomoci pověřené osoby, která zajišťuje kvalifikované školitele. Ti jsou oprávněni k provádění školení BOZP, dále probíhá školení v oblasti zdvihacích zařízení a technických zařízení. Pro každé školení je vytvořena osnova a program v elektronické podobě, který je dopředu zveřejněn pro osoby, které se zúčastní. Pracovníci musejí vyplňovat prezenční listinu, která je evidována ve zvláštní složce a po absolvování školení musí psát písemný test, po ověření efektivnosti školení. Testy jsou uchovávány v papírové podobě. Pracovník, který nemá požadované výsledky, má možnost test opakovat. BOZP probíhá jednou ročně pro všechny zaměstnance. K dispozici mi byly záznamy z posledních nejaktuálnějších školení. Opakované školení BOZP (1x ročně) všichni zaměstnanci (18. 1. 2016) Školení řidičů referentských vozidel (1x ročně) – vedoucí středisek (19. 2. 2016) Periodické školení jeřábníků a vazačů (1x ročně) – všichni jeřábníci (19. 1. 2016) Periodické školení řidičů vysokozdvižných vozíků (1x ročně) – (20. 1. 2016)
50
Periodické školení zaměstnanců a požární hlídky v oblasti požární ochrany – (21. 1. 2016) Školení vědomé komunikace (Ing. T. Palát) 4x ročně, příští 19. 4. 2016 Školení prodejců plechových střešních krytin SATJAM (M. Palát, L. Tichá) – (25. 1. 2016) Školení ekonomiky provozu pálicích strojů (J. Lahner, J. Procházka) - (16. 3. 2016) Firma Fe Produkt má kvalifikované zaměstnance, kteří prošli řádným přijímacím řízením, důraz je kladen na vzdělání (například u skladníků je potřeba výuční list) a praxi se stroji. Pracovníci mají oprávnění řídit vysokozdvižné vozíky a jeřábnický průkaz. Firma zajišťuje školení řidičů s odborníky na dopravní předpisy. Firma už několikrát využila dotace v oblasti vzdělávání pracovníků z evropského sociálního fondu Evropské Unie. V roce 2015 například firma žádala o dotaci na vzdělávací aktivitu „Informační systém KTKw - funkce pro maloprodejnu a výrobu“ v programu projektu „Vzdělávejte se pro růst v Olomouckém kraji II!“. Společnost Fe Produkt využívá liniový způsob řízení, rozhodovací pravomoc mají vždy vedoucí jednotlivých středisek (oddělení), a proto je potřeba zajistit jejich dostatečné zaškolení. Vedoucích pracovníků jednotlivých středisek je pět a pro tyto zaměstnance byla dotace poskytnuta. Další dotace za rok 2015 na vzdělávací aktivity byly poskytnuty na svářečský kurz pro dva zaměstnance, dále kurz pro řidiče vysokozdvižných vozíků pro dvě zaměstnankyně Spurnou a jazykový kurz pro Ing. Tomáše Paláta. Hodnocení: Oblast školení je zcela dokumentována a prováděna podle normy. Vzhledem k technické povaze firmy je tato oblast velmi důležitá. Školení jsou všichni pracovníci, každý je z určitého školení přezkoušen, takže společnost zkoumá také efektivitu vzdělávání. Zároveň se snaží společnost vytvářet nové vzdělávací příležitosti za pomocí dotací, jen za rok 2015 jich bylo několik navrhnuto a schváleno. Firma eviduje také dokument s hodnocením a přínosy dotací, názvem „Vzdělávací programy“, kde hodnotí všechny kurzy a programy, které už proběhly. Tabulka č. 10 - Jsou zajištěna potřebná školení a kvalifikace pro zaměstnance?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
51
3. Má společnost vytvořenou dostatečnou infrastrukturu? (technické vybavení, pracovní prostory, dopravní prostředky…) Společnost zajišťuje dostatečnou infrastrukturu, která je potřebná pro dosažení cílů organizace. Součástí celkové infrastruktury je celý areál blízko centra Olomouce, vlastní pracovní prostory, kanceláře správy, kanceláře prodeje, skladové haly - obrobna, prodej a brusírna, železářství, šatny a kuchyňka. Vedoucí pracovníci mají k dispozici počítače a výpočetní techniku, která je potřeba pro výkon práce. Jedná se především o emailový sever, informační systém a společné úložiště. Firma spolupracuje s externím IT odborníkem, který zajišťuje potřebný servis. Technické vybavení je pečlivě popsáno v interní směrnici „Strojní zařízení ovlivňující pracovní činnost“, dokument obsahuje seznam všech používaných strojů, které jsou v areálu k dispozici, jejich popis a technické informace, užívání, technický stav, kontroly, potřebné plánované opravy, apod. Bezvadný stav strojů je samozřejmostí, a proto jsou prováděny pravidelné technické prohlídky. Výstupy z kontrol jsou evidovány v záznamech o provedených kontrolách. K dispozici je dokument, který obsahuje seznam strojů za účelem pravidelných revizí. Ke každému stroji je záznam s návodem k obsluze a provozní deník se zápisem technického stavu, závad a oprav. Běžné opravy provádějí odborné firmy, které zajišťuje vedoucí logistiky pan Martin Polívka. Jako doklady o kontrolách slouží servisní listy. Tabulka č. 11 - Příklad technických strojů Pásová pila PEGAS Typ: 440x600 HORIZONTAL SHI Výrobce: PEGAS-GONDA s.r.o. Rok výroby: 2015 CNC autogenní a plazmový řezací stroj Typ: RUR 2500 GP Výrobce: Pierce control automation spol. s r.o. Rok výroby: 2004 Úhlová bruska s přídavnou tlumící rukojetí Typ: GWS 14-150 C Výrobce: Bosch Rok výroby: 2005
52
Firma se snaží neustále zlepšovat a provádí řadu oprav a investic v infrastruktuře. V interní směrnici, která popisuje právě investice do infrastruktury, je evidován postup modernizace vybavení. Společnost opravila a zmodernizovala dopravní dílenskou techniku, rozšířila sortiment o hutní druhovýrobky, rozšířila kapacitu produkce výpalků z tlustých plechů, rozšířila kapacitu dělení tyčových materiálů, zvýšila o kategorii přesnost dodávaných polotovarů na úroveň splňující požadavky dílů pro svařování ocelových konstrukcí strojů i staveb. Zavedla dodávky polotovarů a dílů podle výkresů zákazníků. Rozšířila funkčnost informačního systému o nové prvky. Hodnocení: Společnost má infrastrukturu velmi dobře zajištěnou, odpovídá velikosti firmy a finančním možnostem. Společnost investuje do rozvoje a velmi dbá na pravidelné kontroly a servisy všech strojů potřebných k produkci. Technické vybavení je evidováno ve zvláštní dokumentaci, společně s veškerými revizemi v servisních listech. Dále má firma k dispozici interní dokument „Místní bezpečnostní předpis pro areál s popisem komunikací a činností“, kde je popsán pracovní areál, bezpečnostní podmínky, důležitá opatření a plánované opravy a investice do areálu. Tabulka č. 12 - Má společnost vytvořenou dostatečnou infrastrukturu?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
4. Určuje a vytváří organizace takové pracovní prostředí, které je nezbytně nutné k dosažení kvalitních výrobků či služeb? Firma zajišťuje prostředí, které je vhodné pro výkon práce dle platného zákoníku, ale také se snaží o příjemné pracovní prostředí formou různých benefitů. Jedná se tedy o zajištění dostatečného tepla, světla, zázemí, kuchyňky, šatny a sprchy. Firma dále zajišťuje pitnou vodu zdarma, dovoz obědů do areálu a příspěvky na stravování ve formě stravenek. Společnost Fe Produkt spolupracuje s firmou Zdravý podnik, která provádí pravidelné návštěvy pracovního prostředí a jejich kontrolu, co se týká pracovní hygieny. Z kontroly pracoviště firma Zdravý podnik zpracuje dokumentaci přesně na míru. Pracovníci zaznamenají aktuální stav, analýzu a doporučení pro firmu. Společnost Fe Produkt dbá na 53
ergonomii a správné vybavení kanceláří. Je-li potřeba nové vybavení, tak firma investuje finanční prostředky. Vzhledem k velikosti firmy se všichni zaměstnanci znají a vedoucí pracovníci se snaží udržovat pozitivní a přátelskou atmosféru. Ne vždy se ale firma obejde bez etických problémů, je potřeba kontrolovat pracovníky například na přítomnost návykových látek kvůli bezpečnosti a morálce. Tímto úkolem je pověřen vedoucí pracovník, který provádí namátkově testy na omamné látky. Z těchto testů vznikají záznamy, které se evidují. Důležitým faktorem pro příjemné pracovní prostředí je také pravidelný úklid, firma má zajištěnou úklidovou službu, která chodí pravidelně na odpolední směny. Hodnocení: Společnost dle všeho vytváří ideální pracovní prostředí pro své zaměstnance. Ve vlastních prostorech areálu jsou k dispozici veškeré stroje a technika, které zaměstnanci potřebují. Dále mají zajištěný pitný režim a stravu ve formě benefitů, zaměstnanci mají možnost sprchy. Firma má pravidelné kontroly pracovní hygieny, vede záznamy a evidenci. Pravidelně investuje do vybavení (viz investiční cíle firmy). Jelikož se jedná o menší podnik, tak jsou vztahy mezi zaměstnanci důležité, vedoucí jsou přímo v kontaktu s pracovníky a mají možnost řešit okamžité požadavky či stížnosti, dostávají potřebnou zpětnou vazbu. Tabulka č. 13 - Určuje a vytváří organizace takové pracovní prostředí, které je nezbytně nutné k dosažení kvalitních výrobků či služeb?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
6.5 Realizace produktu 1. Jsou zavedeny a udržovány procesy zaměřené na zjišťování požadavků zákazníků? Pro zjišťování požadavků zákazníků zpracovává firma každý rok interní dokument s názvem „Průzkum trhu a výhled do budoucna“, na kterém se podílí vedoucí prodeje, vedoucí výroby a vedoucí logistiky. Průzkum probíhá 2 měsíce, vyhodnocení se zapisuje jako interní dokument a slouží pro potřebu vedení. Cílem průzkumu je kontaktovat stávající zákazníky a zjistit jejich výhledy a potřeby v oblasti dodávek a na základě výstupu navrhnout případné změny v budoucí smlouvě o obchodních podmínkách. Průzkum probíhá formou
54
osobního setkání pracovníků Fe Produkt, kteří navštíví hlavní odběratele, vyplní spolu údaje ve vytvořeném dotazníku a výsledky jsou pak dále zpracovány v interním dokumentu. Základem pro vytvoření relevantních výsledků je vytvoření seznamu odběratelů a kontaktních osob. Tento úkol má na starosti vedoucí logistiky. Pro rok 2015 byl vytvořen seznam hlavních odběratelů, kde figuruje 30 firem. Zpracované dokumenty slouží pro další výhled do budoucna pro vedoucího prodeje a vedoucího výroby. Součástí dotazníku, který mi byl poskytnut k nahlédnutí, jsou například otázky typu: 1/ Jaká bude / byla/ roční spotřeba plechů za tepla válcovaných ve Vaši firmě: r. 2015 /kvalifikovaný odhad/ ................................................. t r. 2016 ................................................. t 2/ Jak je rozložena spotřeba výpalků z hlediska tloušťek: tl. 2,5 – 8 mm
................................................................ t
tl. 10 – 30 mm
................................................................ t
tl. 32 – 60 mm
................................................................ t
tl. 65 – 130 mm
................................................................ t
3/ Jakou cenu výpalku /Kč/kg/ považujete za přijatelnou: ............ Kč/kg 4/ Jaký % objem výpalků je dále zpracováván do ocelových konstrukcí: ............ % Vzhledem k zachování bezpečnosti informací nebudu uvádět všechny otázky z dotazníku a následné výsledky a potřeby zákazníků, které slouží pouze pro interní účely firmy. Hodnocení: Společnost má dostatečně vyhovující dokumentaci, která se týká zjišťování potřeb zákazníků. Zajišťuje potřebný dokument, který popisuje konkrétní postup výzkumu, seznam odběratelů pro rok 2015. Doporučila bych aktualizovat informace pro rok 2016 a vytvořit aktuální seznam odběratelů. Dále bych doporučila sepsat dokument, ve kterém se bude určený pracovník věnovat procesu získávání nových odběratelů, tedy jak rozšířit aktuální seznam zákazníků a navýšit tak prodej.
55
Tabulka č. 14 - Jsou zavedeny a udržovány procesy zaměřené na zjišťování požadavků zákazníků?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
2. Je prováděn výběr a evidence dodavatelů? Firma si vede evidenci dodavatelů, jde o dlouhodobé dodavatele, kteří spolupracují s firmou delší dobu. Evidence dodavatelů je náplní vedoucích pracovníků, hodnocení dodavatelů provádí přijímací pracovník. Vedoucí středisek mají na starosti dokumenty, kde dávají dohromady všechny informace o dodavatelích (vedoucí osoba a kontakt, pozitivní i negativní aspekty, rychlost dodávek, apod.), záleží na druhu zboží, zajišťují každoročně písemnou zprávu o stavu, počtu, hodnocení o dodavatelích, jejich procentuální zastoupení, objemové zastoupení, objem dodávek a procento reklamací. Vedoucí středisek tvoří na konci každého roku tabulku, která slouží pro majitele firmy v dalším rozhodování. Hodnocení: Doporučuji zaměřit se na více precizní rozdělení a evidenci všech dodavatelů, bylo by dobré přidat veškeré používané kontakty (jak emailové adresy, tak telefonní čísla, přidat mobilní telefon, vše co je k dispozici). Pro lepší přehlednost rozdělit dodavatelé podle zboží, či podle sídla firmy, podle času dodání. Pro „problémové“ dodavatele bych doporučila vytvořit zvláštní složku a věnovat více času na komunikaci a vyřešení případných neshod, aby do budoucna nevznikaly zbytečné prodlevy mezi objednávkou a dodávkou. Je možné také rozdělit dodavatele podle jednotlivých kritérií (cena, spolehlivost, platební podmínky, kvalita, atd.) do kategorií, od nejlepších dodavatelů až po průměrné či podprůměrné. Noví dodavatelé by měli mít vlastní kategorii a na základě spolupráce by měli být hodnoceni. Tabulka č. 15 - Je prováděn výběr a evidence dodavatelů?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
3. Jakým způsobem jsou evidovány zakázky?
56
Všechny zakázky jsou evidovány v informačním systému „KTKw“, na který jsou všichni vedoucí pracovníci řádně proškoleni. Zakázky se nachází v sekci „Logistika - sklad a prodej“. Podoba informačního systému je znázorněna na následujícím obrázku č. 6: Obrázek č. 6 - Úvodní obrazovka informačního systému KTKw61
Každá zakázka je nazývána jako obchodní případ a má určité náležitosti, jako jsou číslo objednávky, datum zápisu, kód dokladu a termín dodání. Pracovník prodeje musí v systému vyplnit další informace, například přepočítat měrné jednotky a potvrdit metry či kusy. Příklad je na následujícím obrázku. Obrázek č. 7 - Přepočet měrných jednotek62
V systému pracovník zadá přímo rezervaci na zakázku, dokument vytiskne a předá do skladu. Po navrácení ze skladu při neúplném vychystání přiloží dokumenty k obchodnímu případu a na sklad vrátí, až přijdou zbývající položky, při úplném vychystání postupuje jako výdej z obchodního případu. Evidence zakázek existuje i v papírové podobě, každá zakázka má svoji složku, kde jsou všechny důležité originální dokumenty i s cenovými nabídkami. V případě reklamací se zakládá i reklamační formulář.
61 62
Úvodní obrazovka informačního systému, zdroj: dokumenty Fe Produkt Přepočet měrných jednotek, zdroj: dokumenty Fe Produkt
57
Hodnocení: Evidence zakázek je velmi propracovaná a přehledná, neshledávám žádné nedostatky v dokumentaci. Pokud by to bylo možné, bylo by dobré seřadit zakázky i podle priorit (důležitosti), pokud nerozhoduje datum dodání. Tabulka č. 16 - Jakým způsobem jsou evidovány zakázky?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
4. Provádí se přezkoumávání neshodných výrobků a určování opatření, která mají být provedena? Má společnost stanovený postup při vyřizování reklamací? Dojde li k výrobě neshodného produktu, řešení je v kompetenci vedoucích středisek. Ti mají na starost pravidelnou kontrolu pracovišť, sjednávají kontroly strojů. Ze zákona jsou prováděny kontroly, které mají na starosti mistři daných úseků a pokud dojde k nějakému pochybení, nahlašují problém vedoucímu. Následně je sjednána náprava. Neshodný produkt je možné opravit, či přepracovat, nebo jej nabídnout s finanční kompenzací. Postupy pro nápravu jsou řešeny individuálně, firma nemá sepsaný konkrétní postup. Vznikne li neshodný výrobek, je náprava v kompetenci vedoucích středisek, kteří dle daných zkušeností a praxe sjednají nápravu. Většinou jde o individuální přístup. V některých případech je možné svolat mimořádnou poradu a vedoucí řeší příčiny a možná opatření, jak se chybám vyhnout. Výstupem z mimořádné porady je dokument „Preventivní opatření“ spojený se záznamy dalších kontrol, ať už kontrol činností nebo zařízení. Co se týká reklamací, tak jich společnost eviduje velmi málo, což značí spokojenost a bezvadnost výrobků. Konkrétní číslo mi poskytnuto nebylo, ale vedoucí logistiky Ing. Tomáš Palát komentoval reklamace jako zanedbatelné číslo. Dojde li ale k reklamaci, tak má firma vytvořený reklamační protokol, kde je potřeba vyplnit informace o zákazníkovi, identifikace reklamovaného výrobku, dopravní informace, číslo faktury a dodacího listu, popis neshody, návrh řešení a kontakt na osobu, která protokol vyplnila. Reklamace jsou řešeny dle obchodního zákoníku a obchodních podmínek firmy. Firma má k dispozici knihu reklamací, kde jsou pohromadě reklamační protokoly.
58
Hodnocení: Každá firma, která je certifikována a má svoji politiku jakosti, by měla mít sepsaný postup při řízení neshodného výrobku. Vznikne li při výrobě produkt, který se odlišuje od bezvadného produktu, to znamená, není identifikovatelný, je potřeba znát postupy, jak se v dané situaci chovat. Proto by každá firma měla mít dokumentovaný postup o zpracování a odstranění neshod. Řízení neshodného výrobku je důležité hlavně pro předcházení problémů, při následných reklamacích a finančních ztrátách. Postupy pro vypořádání se s neshodným výrobkem by měly být sepsány zvlášť, nejlépe pro každé oddělení. Dokument by měl obsahovat také jména zodpovědných osob, které by měly zajistit, aby se neshodný produkt nedostal přímo k zákazníkovi. Tabulka č. 17 - Provádí se přezkoumávání neshodných výrobků a určování opatření, která mají být provedena? Má společnost stanovený postup při vyřizování reklamací?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
6.6 Měření, analýza a zlepšování 1. Je zaveden proces řízení informací a údajů, týkajících se analýzy spokojenosti zákazníků? Zjišťování požadavků a spokojenosti zákazníků je pro firmu velmi důležité. Na základě zjištěných údajů může vedení plánovat potřebné změny či opatření. Nejvhodnější metodou pro zjišťování potřeb jsou dotazníkové průzkumy, které se osvědčily už v minulosti, a firma je také praktikuje. Je vytvořený interní dokument „Průzkum trhu a výhled do budoucna“, poslední aktualizace je ze srpna 2015. Průzkum probíhá dva měsíce a výsledky jsou zpracovány vedoucím prodeje. Další průzkum probíhá jednou za tři měsíce, firma čtvrtletně vyhodnocuje obrat zákazníků, které rozděluje do čtyř kategorií - A, B, C, D. Podle těchto kategorií jsou zpracovány cenové nabídky na běžný skladový materiál a také jsou určovány slevy z běžných cen (3%, 6%, 9% a 12%). Podle těchto kategorií a obratu je možné také posuzovat spokojenost zákazníků, zpětnou vazbu na nejvíce kupované výrobky, apod. Další metody jsou založené na osobních pohovorech a neformálních jednáních, na podílu reklamací vzhledem k celkovým zakázkám, podílu stálých odběratelů a celkovém
59
objemu odběratelů. Samotný dokument popisující proces zjišťování informací chybí. Vedoucí zaměstnanci provádějí výzkumy hlavně na základě svých zkušeností a předešlých událostí. Hodnocení: Co se týká analýzy spokojnosti zákazníků, tak jsou určité procesy zavedeny a dodržovány. Společnost se zajímá o zpětnou vazbu zákazníků a provádí dotazníkové výzkumy. Vzhledem k velikosti firmy nejsou průzkumy tak časté a jsou prováděny jen za pomocí dotazníků. (Společnost nepoužívá emailové ankety, nebo servis tajných zákazníků). Pro firmu by bylo efektivní sepsat dokument, kde bude uveden konkrétní postup výzkumu, jeho plán, výstupy a případná řešení. Do budoucna by mohla firma zkusit využít služeb externích společností, které provádějí výzkumy v oblasti šetření spokojenosti zákazníků a také pomáhají s budováním dobrého jména firmy a zjišťují působení reklamy. Tabulka č. 18: Je zaveden proces řízení informací a údajů, týkajících se analýzy spokojenosti zákazníků?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
2. Jsou pro měření výrobků či služeb používány vhodné metody? Pro měření výrobků jsou používána výhradně cejchovaná měřící zařízení, která podléhají pravidelných revizím a jsou certifikována. Dodávané výpalky firmou Fe Produkt splňují rozměrovou normu ČSN EN ISO 9013. Jsou stanoveny mezní odchylky, viz následující obrázek, který je součástí interní dokumentace „Měření a dokumentace, pálení plechů“.
60
Obrázek č. 8: Tabulka maximálních odchylek při pálení plechů
Všechna pravidelná měření jsou zapisována v interním dokumentu. Proces probíhá v předepsaných
termínech
sjednaných
vedoucími
středisek
externími
firmami
a
samozřejmostí jsou protokoly o kalibraci. Měření je nutné také v případech, kdy je potřeba změnit výrobní sortiment a musí se změnit program např. na CNC stroji. Pro tato měření se používají hlavně digitální měřidla a mikrometry. Pro svařovací stroje se používají posuvná a otočná měřidla svarů především od firmy Kinex. Další používaná měřidla jsou například posuvné hloubkoměry a třmenový mikrometr. Hmotnost vydávaného materiálu váží zaměstnanci na kalibrovaných obchodních váhách, které jsou také kontrolovány externími firmami. Kontrolní měření všech strojů se zapisují do servisních listů, které jsou neustále k dispozici všem zaměstnancům. Hodnocení: Vzhledem k technickému předmětu podnikání firmy Fe Produkt je zřejmé, že přesnost výrobků a služeb velmi souvisí se spokojeností zákazníků. Proto jsou měření prováděna pravidelně a společnost dodržuje veškerou dokumentaci s tím spojenou. Tabulka č. 19: Jsou pro měření výrobků či služeb používány vhodné metody?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
61
3. Je prováděna analýza hodnocení vlastních zaměstnanců? Hodnocení vlastních zaměstnanců probíhá především individuálně formou osobních pohovorů. Vedoucí středisek hodnotí výkony a odbornou způsobilost. Každý pracovník je odborně proškolen a hodnocení probíhá na základě testů, které jsou povinné po absolvování školení. V případě mimořádných událostí jsou prováděna hodnocení, kterým se věnuje sám jednatel firmy Ing. Pavel Polívka. Jde li o pozitivní hodnocení, tak je zapsáno do formuláře „Podklady pro hodnocení pracovníků“, které slouží pro následný výpočet prémií. V případě negativních hodnocení, je svolána mimořádná porada vedoucích středisek, kteří jsou povinni sjednat nápravná opatření. Může se jednat například o interní školení. Samotná analýza není aplikována, chybí popis daného procesu. Hodnocení: Firma hodnotí své zaměstnance především na základě odvedené práce. Další hodnocení jsou prováděna formou osobních pohovorů a výstupy z testů základních školení. Doporučují zavést hodnotící testy, které mohou zkoumat znalosti, které jsou potřeba k vykonání dané práce. Na základě testů pak bude zřejmé, v jaké oblasti je například pracovníka proškolit, anebo zda je potřeba zopakovat školení BOZP. Samozřejmě vzhledem k velikosti firmy nejsou potřeba hodnotící testy tak často, jako ve větších firmách, kde není osobní kontakt zaměstnanců s nadřízenými. Každý zaměstnanec by pak ve své osobní složce měl evidované výsledky hodnotícího testu, ale i další náležitosti. Například neomluvené absence, flexibilita, plnění daných úkolů, absolvovaná školení, získané znalosti a kompetence. U vedoucích pracovníků je možné zkoumat také faktory, jako jsou komunikace se zákazníky, úroveň řešení neshod, plnění strategických cílů, atd. Tabulka č. 20: Je prováděna analýza hodnocení vlastních zaměstnanců?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
62
4. Jsou shromážděny údaje z důležitých zdrojů, včetně interních auditů, nápravných a preventivních opatření, neshodných výrobků/služeb, reklamací a výsledků analýz? Firma zatím nemá zavedený ucelený systém managementu kvality, proto některá dokumentace chybí a především nejsou údaje sjednoceny. Plán interních auditů není vytvořen. Nápravná a preventivní opatření jsou sepsána především v interních záznamech, jedná se o výstupy z porad vedoucích (záznam „Preventivní opatření“).
Firma provádí jednotlivé
analýzy, například při zjišťování zpětné vazby od zákazníků, analýzu odběratelů, nebo vyhodnocení úspěšnosti a objemů nabídek prodejců (interní dokument z roku 2015, kde jsou zobrazena konkrétní jména, celkový objem realizovaných i nerealizovaných nabídek a konkrétní částky). Chybí tedy celková analýza účinnosti systému, který by chtěla firma v budoucnu zavést. Dále by bylo vhodné provádět analýzu trendů v rámci procesů. K nahlédnutí mi byla poskytnuta SWOT analýza, v rámci interní dokumentace z roku 2014. Cílem vytvoření SWOT analýzy byla potřeba porovnat výsledky analýzy pro jednotlivá období a aktualizace. Vzhledem k citlivým datům neuvádím celou analýzu, jen příklad silných stránek společnosti.
Velmi kvalitní management z hlediska vzdělání a zkušeností
Jednoduchá organizační struktura
Stabilní a motivovaný tým zaměstnanců
Výhodná poloha z hlediska dopravní obslužnosti
Široký sortiment hutních výrobků skladem
Pružnost dodávek, velmi krátká doba vyřízení požadavku zákazníků
Materiál I. A jakosti doložený příslušnými certifikáty
Široká nabídka doplňkových služeb
Spokojenost zákazníků
Hodnocení: Společnost zatím nemá vytvořený plán interních auditů, které jsou v rámci systému managementu kvality plánované či mimořádné a jsou prováděny spolu s externím pracovníkem. V případě zavedení systému je třeba audity plánovat každoročně, je potřeba zavedený systém kontrolovat. Výstupem auditu je záznam, který eviduje veškeré případné odchylky, a kompetentní zaměstnanci řeší jejich následné odstranění do stanoveného termínu.
63
Údaje o řízení neshodného výrobku by měla společnost mít zdokumentované a pohromadě s knihou reklamací, a veškeré analýzy a data z nich evidovat na jednom místě. Doporučuji aktualizovat SWOT analýzu pro rok 2016. Tabulka č. 21: Jsou shromážděny údaje z důležitých zdrojů?
Zavedeno
Částečně zavedeno
Nezavedeno
Popsáno
10
7
5
Částečně popsáno
7
5
3
Není popsáno
5
3
0
6.7 Celkové hodnocení auditu V první oblasti „odpovědnost vedení“ firma nasbírala 37 bodů ze 40, takže první oddíl plní výborně bez velkých odchylek. I když firma nemá vypracovanou příručku kvality, tak dává dohromady kvalitní dokumentaci. Vytvoření zastřešujícího dokumentu je tedy spíše formální záležitostí, ale umožní přehlednost a sjednocení celkové politiky kvality, kterou firma bude zavádět. Společnost by se měla zaměřit na popis a identifikaci procesů. Věnuje se také plánování cílů, což je klíčovým úkolem pro vedení. Co se týká identifikace a opatření rizik, tak firma splňuje požadavky normy, vede veškerou dokumentaci. V další sekci „management zdrojů“ získala také 37 bodů z možných 40, což znamená další téměř kompletní plnění oddílu. Pravomoci jsou jasně stanoveny a popsány. Komunikace je na velmi dobré úrovni. Infrastruktura je plně zajištěna a dokumentována, společnost pravidelně investuje do vybavení a strojů. Pracovníky mají důležité znalosti a kompetence, které jsou potřeba, probíhají potřebná školení a jejich evidence, záznamy ze školení se uchovávají. V třetí sekci „realizace produktu“ získala společnost 29 bodů ze 40, takže více než z poloviny odpovídá požadavkům v rámci realizace, i když jsou nalezeny určité nedostatky. Požadavky zákazníků jsou brány v úvahu, výzkumy je potřeba provádět pravidelně a aktualizovat potřeby zákazníka s výsledným produktem. Monitorování dodavatelů probíhá podle dokumentace. Je třeba zajistit řízení neshod a nápravných opatření a vést záznamy o neshodách.
64
Ve čtvrté oblasti „měření, analýza a zlepšování“ získala 23 bodů ze 40, největší rezervy jsou v dané dokumentaci tohoto oddílu. Chybí například popis procesu pro monitorování a měření. V budoucnu je potřeba zajistit také provádění interních auditů, chce li firma aplikovat systém managementu kvality. Firma by měla pravidelně přezkoumávat systém a vytvořit procesy pro monitorování měření. Firma Fe Produkt získala v celkovém hodnocení 126 bodů z možných 160, tedy plní požadavky normy ISO 9001, a to na 79 %. Výsledek je velmi pozitivní, firma splňuje podmínky normy více než ze ¾, a proto by v budoucnu zcela reálně mohla uvažovat o certifikaci. V příloze je uveden příklad formuláře, který by firma měla vyplnit při žádosti o certifikaci. Jednotlivé výsledky jsou shrnuty v následující tabulce: Tabulka č. 22: Celkové hodnocení oblastí systému managementu kvality
Sekce
Body
Míra plnění (v %)
Odpovědnost managementu
37
93 %
Management zdrojů
37
93 %
Realizace produktu
29
72 %
Měření, analýza a zlepšování
23
56 %
Celkem:
126
79 %
65
ZÁVĚR Na trhu je mnoho firem, snažící se odlišit od velké konkurence, které si uvědomují důležitost kvality. Aby mohly profitovat, měli by nabídnout originální výrobek či službu. Dalším důležitým faktorem je cena, která mnohdy rozhoduje při rozhodovacím nákupním procesu, ale ještě důležitějším je kvalita. Spokojený zákazník je ten, který zakoupí kvalitní produkt a bude se vracet. Za jakostí se někdy ale skrývá dlouhá a složitá cesta, proces, který musí firma absolvovat, chce li se odlišit a být lepší, než ty ostatní. Právě certifikace ISO 9001 a plnění požadavků normy je ten správný krok v konkurenceschopnosti. Cílem diplomové práce je představení systému managementu kvality, co to kvalita nebo li jakost znamená, představení základní teorie a provedení interního auditu v konkrétním výrobním podniku. Firma Fe Produkt by v budoucnu chtěla zavést systém managementu kvality a získat certifikaci. Hlavním cílem tedy bylo provést interní audit a zjistit aktuální stav, ve kterém se společnost nachází za pomoci prostudování interní dokumentace a navržení možných hodnocení při zjištění nedostatků. Diplomová práce je složena ze dvou částí, první část je teoretická a věnuje se základním pojmům z oblasti managementu jakosti. Nejprve popisuji historii, základní pojmy z oblasti kvality, dále popisuji různé koncepce řízení managementu kvality. Jsou popsány také tradiční i nové nástroje řízení. Důležitou kapitolou teoretické části je řízení kvality podle normy ISO 9001 a popis nezbytné dokumentace. Je uvedena také teorie z oblasti auditu, jeho cíle, jak audit probíhá a jeho fáze, jsou uvedeny odlišné druhy a nezbytné požadavky na auditora. V druhé části se věnuji praktické stránce, kde je popsán konkrétní podnik Fe Produkt, a.s. Jsou uvedeny důležité informace o společnosti, co je předmětem podnikání a organizační struktura. Za pomoci seznamu kontrolních otázek z hlavních oblastí požadavků normy byly sestaveny dotazy na vedení, odpovědi a existující dokumentaci jsem srovnala s požadavky normy a udělila konkrétní ohodnocení. Pro praktickou část auditu jsem použila čtyři kapitoly normy: odpovědnost managementu, management zdrojů, realizace produktu a měření, analýza a zlepšování. Firma Fe Produkt si vedla velmi dobře, aktuální stav organizace je na vysoké úrovni. Firma získala ve výsledku interního auditu 126 bodů z možných 160 a plní tak požadavky normy na 79 %. Společnost zatím nemá zavedený kompletní systém managementu kvality a na certifikaci se teprve chystá, proto je to výsledek velmi dobrý a překvapující. Pro společnost je prvním důležitým krokem v dlouhodobém procesu urovnání dokumentace a vytvoření 66
některých chybějících směrnic, především pak vytvoření jednotného dokumentu podobajícího se „Příručce kvality“. Pro budoucí certifikaci má již splněné určité náležitosti a v budoucnu by neměl být problém certifikaci získat a dostat se tak do popředí firem, které nabízejí produkty jako firma Fe Produkt.
67
RÉSUMÉ Il y a beaucoup d'entreprises sur le marché qui essaient de se différencier de la concurrence et qui sont conscients de l'importance de la qualité. Afin de profiter, ils doivent offrir un produit ou un service original. Un autre facteur important est le prix, qui décide souvent le processus de prise de décision du vente, mais le plus important est la qualité. Un client satisfait est celui qui achète un produit de qualité et va retourner. Néanmoins avoir les produits de haute qualité c´est un processus difficile. La certification ISO 9001 aide aux entreprises d´être compétitif. L'objectif de ce mémoire est d'introduire un système de gestion de la qualité, ce que la qualité veut dire, la théorie de base et la performance de l'audit interne dans une entreprise de fabrication. L´entreprise « Fe Produkt » voudrais introduire un système de gestion de la qualité à l'avenir et d'obtenir la certification. L'objectif principal était donc de procéder à une vérification interne afin de déterminer l'état actuel dans lequel la société se trouve actuellement avec l'aide de la documentation interne et de proposer des évaluations possibles dans le cas de mauvais résultats. La thèse se compose de deux parties, la première partie est théorique et traite des concepts de base de la gestion de la qualité. Tout d'abord, je décris l'histoire, les concepts de base de qualité, les divers concepts de gestion de gestion de la qualité. J´ai également mentionné les outils de gestion traditionnels et les outils nouveaux. Une partie importante de la partie théorique est la norme de gestion de la qualité ISO 9001 et désription la documentation nécessaire. J´ai parlé de la théorie de l'audit, de ses objectifs, le processus de l´ audit et ses phases, des différents types et les exigences nécessaires pour les auditeurs. La deuxième partie est consacrée à l'aspect pratique, qui décrit une entreprise particulière « Fe Produkt » il y a des informations importantes de l'entreprise, quels sont les produis vendus de l'entreprise et quelle est la structure organisationnelle. J´ai crée une liste de questions sur les principaux domaines de norme et j´ai comparé des réponses et de la documentation existante avec les exigences de la norme et j´ai accordé une évaluation spécifique. L´entreprise « Fe Produkt » a atteindu de très bon résultat, l'état actuel de l'organisation est à un niveau élevé. La société acquise dans le résultat de l'audit interne 126 points à partir d'un possible 160, et répond ainsi aux exigences de 79%. La société n´a pas encore établi un système complet de gestion et la préparation de certification de qualité sest toujours en cours, c´est donc un très bon résultat et la situation est surprenant. Pour la société
68
c´est une première étape importante dans le long processus de documentation de l'établissement et la création de certaines directives manquantes, en particulier la création d'un document unique ressemblant à un «manuel qualité». La certification ne devrait pas être un problème dans le future, parceque l´entreprise remplit déjà certaines exigences.
69
SEZNAM PRAMENŮ A LITERATURY VEBER, Jaromír a kolektiv. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, spol., 2002. 164s. ISBN: 80-247-0194-4. BRIŠ, Petr. Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005. 119s. ISBN: 80-7318-312-9. NENADÁL, Jaroslav, PLURA, Jiří, HUTYRA, Milan, PETŘÍKOVÁ, Růžena. Základy managementu jakosti. Ostrava: VŠB Technická univerzita Ostrava, 2005. 145s. ISBN: 80248-0969-9. NENADÁL, Jaroslav, NOSKIEČOVÁ, Darja, PETŘÍKOVÁ, Růžena, PLURA, Jiří TOŠENOVSKÝ, Josef. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008. 377s. ISBN: 978-80-7261-186-7. SPEJCHALOVÁ, Dana. Systémy řízení. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2014. 155s. ISBN: 978-80-87839-14-0. DVOŘÁČEK, Jiří, KAFKA, Tomáš. Interní audit v praxi. Brno: Computer Press, 2005. 236s. ISBN: 80-251-0836-8. NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management press, 2002. 282s. ISBN 80-7261-071-6 SCHEIBER, Konrad. ISO 9000 - velká revize. Praha: Česká společnost pro jakost, 1999. 126s. ISBN: 80-02-01262-3.
The W. Edwards Deming Institute, THE SEVEN DEADLY DISEASES OF MANAGEMENT. [online]. Cit. 2015-12-03. Dostupné z:
e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-09. Dostupné z:
70
e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-12. Dostupné z: e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-12. Dostupné z: http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik>
e- ISO slovník, PŘEHLED ZÁKLADNÍCH NOREM SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ. [online]. Cit. 2015-12-12. Dostupné z:
ISO 9000 - QUALITY MANAGEMENT, [online]. Cit. 2016-01-06. Dostupné z:
Technické normy, NOVÁ NORMA ISO 9000 : 2015, [online]. Cit. 2016-01-06. Dostupné z:
ISO 9001:2015 - Just published!, [online]. Cit. 2016-01-16. Dostupné z:
e - ISO slovník, [online]. Cit. 2016-01-15. Dostupné z:
ISO 9001:2015, related links, [online]. Cit. 2016-03-15. Dostupné z: Efektivní management kvality - Průvodce ISO 9001, [online]. Cit. 2016-03-15. Dostupné z: AEC, Postup a příklady certifikace systémů managementu, [online]. Cit. 2016-01-20. Dostupné z: Informace o firmě, Dostupné z: <www.feprodukt.cz>
71
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 - Triáda úspěšnosti Obrázek č. 2 - Čtverec úspěšnosti Obrázek č. 3 - Struktura firemní dokumentace Obrázek č. 4 - Struktura systémové dokumentace Obrázek č. 5 - Organizační struktura Obrázek č. 6 - Úvodní obrazovka informačního systému KTKw Obrázek č. 7 - Přepočet měrných jednotek Obrázek č. 8: Tabulka maximálních odchylek při pálení plechů
72
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 - Vývoj systémů managementu jakosti ve 20. století Tabulka č. 2 - Druhy a rozsah auditů Tabulka č. 3 - Základní informace Tabulka č. 4 - Má firma příručku kvality? Tabulka č. 5 - Jak vedení stanovuje cíle kvality a její plánování? Tabulka č. 6 - Jak vedení zajišťuje interní komunikaci? Tabulka č. 7 - Příklad identifikace nebezpečí a bezpečnostního opatření Tabulka č. 8 - Má společnost identifikovaná a popsaná rizika? Tabulka č. 9 - Jsou přesně definovány požadavky na jednotlivé pracovní pozice? Tabulka č. 10 - Jsou zajištěna potřebná školení a kvalifikace pro zaměstnance? Tabulka č. 11 - Příklad technických strojů Tabulka č. 12 - Má společnost vytvořenou dostatečnou infrastrukturu? Tabulka č. 13 - Určuje a vytváří organizace takové pracovní prostředí, které je nezbytně nutné k dosažení kvalitních výrobků či služeb? Tabulka č. 14 - Jsou zavedeny a udržovány procesy zaměřené na zjišťování požadavků zákazníků? Tabulka č. 15 - Je prováděn výběr a evidence dodavatelů? Tabulka č. 16 - Jakým způsobem jsou evidovány zakázky? Tabulka č. 17 - Provádí se přezkoumávání neshodných výrobků a určování opatření, která mají být provedena? Má společnost stanovený postup při vyřizování reklamací? Tabulka č. 18: Je zaveden proces řízení informací a údajů, týkajících se analýzy spokojenosti zákazníků? Tabulka č. 19: Jsou pro měření výrobků či služeb používány vhodné metody?
73
Tabulka č. 20: Je prováděna analýza hodnocení vlastních zaměstnanců? Tabulka č. 21: Jsou shromážděny údaje z důležitých zdrojů? Tabulka č. 22: Celkové hodnocení oblastí systému managementu kvality
74
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 - Žádost o certifikaci systému managementu (CQS) Příloha č. 2 - Dotazník žadatele o certifikaci systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001:2016 Příloha č. 3 - Žádost o certifikaci (Eurocert)
75
Příloha č. 1: 63
C Q S - S D R U Ž E N Í P R O C E R T I F I K AC I S Y S T É M Ů J AK O S T I
SEKRETARIÁT:
Prosecká 412/74, 190 00 Praha 9 - Prosek IČ: 69346305 DIČ: CZ69346305 tel.: +420 286 019 533, +420 286 019 534 e-mail: [email protected] http://www.cqs.cz
ŽÁDOST O CERTIFIKACI SYSTÉMU MANAGEMENTU Název žadatele (právní subjekt – vypsat podle výpisu z obchodního rejstříku):
IČO:
DIČ:
Ulice:
Telefon:
Město:
Telefax:
PSČ:
E-mail:
Zapsáno v obchodním rejstříku u: Číslo účtu:
Bankovní spojení:
Počet zaměstnanců (podléhající certifikaci/ve směnném provozu): Objem produkce/v technických jednotkách): Statutární zástupce (jméno/funkce): Pracovník, oprávněný ke styku s certifikačním orgánem:
63
Žádost o certifikaci, [online]. Cit. 2016-03-12. Dostupné z: http://www.cqs.cz/Nase-sluzby/
76
Jméno:
Funkce:
Tel.:
Mobil:
E-mail: Fax.:
Bližší určení předmětu certifikace (Výrobní program / Poskytované služby (podléhající certifikaci)):
Místo certifikace (včetně dislokovaných částí):
Norma systému managementu, která je uplatňována (zaškrtněte): CSN EN ISO 9001
+ vyplňte dotazník 9001/13485
ČSN EN ISO 14001
+ vyplňte dotazník 14001
ČSN OHSAS 18001
+ vyplňte dotazník 18001
ČSN ISO/IEC 27001
+ dotazník 27001 (vyplňuje CO ve spolupráci žadatelem)
HACCP – dle Věstníku MZe ČR č. 2/2010
+ vyplňte dotazník 22000/HACCP
ČSN EN ISO 22000
+ vyplňte dotazník 22000/HACCP
ČSN EN ISO 3834-2
+ vyplňte dotazník 3834-2
ČSN EN ISO 50001
+ vyplňte dotazník 50001
IQNet SR 10 (společenská odpovědnost)
+ vyplňte dotazník IQNet SR 10
ČSN EN ISO 17660-1
+ vyplňte dotazník 17660
Prohlášení: Žadatel se zavazuje, že vyhoví požadavkům na certifikaci a souhlasí s pravidly a postupy certifikačního procesu a že po uzavření smlouvy umožní zástupcům CQS přístup do všech míst souvisejících se zabezpečováním systému managementu požadovaného výrobního programu, služby a poskytne všechny požadované informace a písemné podklady. Žadatel prohlašuje, že údaje uvedené v této žádosti jsou úplné a správné.
, Místo a datum vystavení žádosti
Razítko žadatele + podpis
77
Příloha č. 2: 64
Dotazník žadatele o certifikaci systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001:2016 Č. zákazníka: ............. (vyplňuje certifikační orgán) Dotazník vyplňujte stručně zaškrtnutím příslušného políčka. Případně využijte kolonky pro poznámky, kde uveďte bližší specifikaci, v které kapitole příručky (postupů), je příslušný požadavek dokumentován. Není-li požadavek dokumentován nebo zaveden, zaškrtněte „NE“. V případě potřeby Vám s vyplněním dotazníku pomůže pracovník EURO CERT CZ, a.s. na níže uvedených kontaktech.
POŽADAVKY DLE ISO 9001: SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY Máte identifikovány procesy a stanovena kritéria a metody pro efektivní řízení procesů?
ANO
NE
Pozn.:
Jaké hlavní realizační procesy provádíte? Prosíme, vyjmenujte, případně přiložte mapu procesů.
Realizuje procesy se zvýšeným rizikem („zvláštní“ procesy jako je např. svařování, lepení apod., kde je povinná validace?) Prosíme, vyjmenujte, případně přiložte mapu procesů.
Dotazník žadatele o certifikaci, [online]. Cit. 2016-03-12. Dostupné z: http://www.eurocert.cz/certifikace/cz/iso-9001 64
78
KONTEXT ORGANIZACE Jsou určeny interní a externí aspekty v rámci kontextu organizace?
ANO
NE
Jsou určeny zainteresované strany a jejich požadavky?
ANO
NE
Je stanoven rozsah systému managementu?
ANO
NE
Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
VEDENÍ (LEADERSHIP) Jsou stanoveny role, odpovědnosti, pravomoci a vzájemné vztahy všech pracovníků, kteří provádějí činnosti ovlivňující systém managementu?
ANO
NE
Je stanovena politika kvality? Je o ní komunikováno?
ANO
NE
Pozn.:
79
Pozn.:
PLÁNOVÁNÍ Jsou plánována opatření pro řešení rizik a příležitostí?
ANO
NE
Jsou stanovovány cíle kvality a plánováno jejich dosažení?
ANO
NE
Jsou případné změny prováděny plánovaným způsobem?
ANO
NE
Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
PODPORA Jsou určovány a poskytovány zdroje potřebné pro vytvoření, zavedení, udržování a neustálé zlepšování systému managementu?
ANO
NE
Jsou k dispozici lidé, infrastruktura, pracovní prostředí?
ANO
NE
Jsou stanovena potřebná měřicí zařízení, jsou k dispozici záznamy o návaznosti měřidel, je-li návaznost měření požadována?
Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
ANO
NE
Jsou určovány znalosti potřebné pro fungování procesů a dosahování shody s požadavky na produkty a služby?
ANO
NE
Jsou vedeny záznamy o výcviku, vzdělání a zkušenostech pracovníků?
ANO
NE
Jsou k dispozici požadované (potřebné) dokumentované informace?
ANO
NE
Jsou v procesu realizace produktu brány v úvahu zákonné požadavky a požadavky zákazníků?
ANO
NE
Je realizován návrh a vývoj?
ANO
NE
Je prováděna kontrola externě poskytovaných procesů, produktů a služeb?
ANO
NE
Hodnotíte dodavatele a vedete o tom záznamy? Monitorujete jejich výkonnost?
ANO
NE
Organizujete a plánujete realizaci produktu za řízených podmínek?
ANO
NE
Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
PROVOZ
80
Pozn.:
Pozn.: Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
Je zajištěno, aby výstupy, které nejsou ve shodě s požadavky, byly identifikovány a řízeny?
Pozn.:
ANO
NE
Máte vytvořeny procesy pro monitorování a měření?
ANO
NE
Zjišťujete a vyhodnocujete spokojenost zákazníka?
ANO
NE
Je zajištěno provádění interních auditů?
ANO
NE
Pozn.:
Je prováděno pravidelné přezkoumání systému managementu vedením?
ANO
NE
Pozn.:
ANO
NE
Pozn.:
ANO
NE
Udržujete záznamy o povaze neshod a přijatých opatření k nápravě?
ANO
NE
Je neustále zlepšována vhodnost, přiměřenost a efektivnost systému managementu?
ANO
NE
HODNOCENÍ VÝKONNOSTI Pozn.:
Pozn.:
ZLEPŠOVÁNÍ Určujete příležitosti ke zlepšování? Je zajištěno řízení neshod a nápravných opatření?
Pozn.:
Pozn.:
Pozn.:
Doplňující poznámky:
V…………………..Dne:………………… Podpis__________________________
81
Příloha č. 3: 65
ŽÁDOST O CERTIFIKACI Č. zákazníka: ............. (vyplňuje certifikační orgán) Název společnosti:
IČ: DIČ:
Sídlo společnosti:
Tel.: Fax:
Adresa provozovny:
E-mail: Korespondenční adresa:
(Pozn.:vyplňte pouze v případě, není-li shodná se sídlem společnosti; v případě více provozoven přiložte samostatný seznam včetně adres)
(Pozn.: vyplňte pouze v případě, není-li shodná se sídlem společnosti)
Banka:
Číslo účtu:
Vedoucí firmy: Pracovník zmocněný pro styk s certifikačním orgánem:
Tel.: E-mail:
Počet pracovníků, na něž se vztahuje certifikace:
Předpokládaný termín certifikačního auditu:
Slovní návrh oboru, který chcete mít na certifikátu (prosíme, uveďte co nejpřesněji):
Předmět certifikace (zaškrtněte podle vašich požadavků): SMK dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 EMS dle normy ČSN EN ISO 14001:2005 SMK dle normy ČSN EN ISO 9001:2016 EMS dle normy ČSN EN ISO 14001:2016 SMK dle normy ČSN EN ISO 3834-2,3,4 (ve spojení s ISO 9001:2009 nebo ISO 9001:2015) BOZP dle normy ČSN OHSAS 18001:2008 EnMS dle normy ČSN EN ISO 50001:2012 ISMS dle normy ČSN ISO/IEC 27001:2014 Jiné (např. SJ – PK, prosíme upřesnit)…………….. CSR dle normy ČSN 01 0391:2013 ……………………………………………………………….. Máte již certifikovaný některý z výše uvedených systémů?
ANO
NE
V případě že ano, uveďte který: SMK dle normy ISO 9001 SMK dle normy ISO 3834-2,3,4 (ve spojení s ISO 9001) EMS dle normy ISO 14001 BOZP dle normy OHSAS 18001 ISMS dle normy ISO/IEC 27001
65
Žádost o certifikaci, [online]. Cit. 2016-03-12. Dostupné z: http://www.eurocert.cz/certifikace/cz/iso-9001
82
CSR dle normy ČSN 01 0391 EnMS dle normy ISO 50001 Jiný ..........................................................................................................................................
Pokud ano, uveďte prosím: Název certifikačního orgánu: Platnost certifikátu do: V případě více norem, máte integrovanou příručku systému managementu? Které procesy probíhají formou outsourcingu (tzn. dodavatelsky jako externě řízný proces)?
............................................
ANO
............................................ Pozn.: NE
.................................................... .................................................... .................................................... ....................................................
Využíváte služeb konzultanta nebo poradenské společnosti? Pokud ano, uveďte jméno (název).
Pozn.: ANO
NE
Uveďte odloučené areály, objekty:
Uveďte nejdůležitější oborově – specifické zákony a regulatorní předpisy ve vztahu k předmětu certifikace, které se vás týkají:
Návrh provedení certifikátu (zaškrtněte podle vašich požadavků): Certifikáty kombinované („integrované“)
Certifikáty v Čj
(platí pouze v případě certifikace více systémů managementu)
ANO
ANO Certifikáty pro každý systém odděleně (platí pouze v případě certifikace více systémů managementu mimo certifikaci dle
Jiná jazyková mutace (V ceně již zahrnuty 2ks Čj. Ostatní jazyky a počet ks nad rámec 2 je za příplatek).
83
ISO 3834-2
ANO
uveďte jaká:
ANO Přílohou této žádosti doložte: A. platný Výpis z obchodního rejstříku či další oprávnění povinná ze zákona / živnostenský list, koncesní listina, jiné apod., / organizační schéma (popis struktury organizace). B. Vyplněný Dotazník žadatele o certifikaci dle příslušné normy/norem. C. V případě, že kromě sídla vaší společnosti máte další pracoviště (provozovny, pobočky), seznam adres těchto pracovišť.
Přihlašovatel potvrzuje správnost a úplnost všech údajů uvedených v žádosti včetně příloh. Žadatel se zavazuje vyhovět požadavkům certifikačního orgánu a předložit mu všechny informace nezbytné pro hodnocení. (Tento požadavek vyplývá z požadavku normy ISO / IEC 17021-1:2015 platné pro činnost certifikačních orgánů provádějících certifikaci systémů managementu).
V
Dne:
Podpis:………………………………
84
