Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI KÁMEN KWR KOVÁŘ, S.R.O. S VYUŽITÍM BAŤOVA PŘÍKLADU

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI KÁMEN KWR KOVÁŘ, S.R.O. S VYUŽITÍM BAŤOVA PŘÍKLADU Bakalářská diplomová práce

2010

Anna Firmanová


ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI KÁMEN KWR KOVÁŘ, S.R.O. S VYUŽITÍM BAŤOVA PŘÍKLADU

Bakalářská diplomová práce Studijní program: Angličtina se zaměřením na aplikovanou ekonomii Vedoucí práce: Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. Autor: Anna Firmanová

Olomouc 2010


Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: "Analýza motivačního systému ve společnosti Kámen KwR Kovář, s.r.o. s využitím Baťova příkladu" vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Olomouci dne ...................................

Podpis.........................................

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala své vedoucí práce Ing. Romaně Lešingrové, Ph.D. a také manželům Olze a Jaromírovi Kovářovým, majitelům firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o., za pomoc, odborné rady a čas, který mi věnovali.

Anna Firmanová

Obsah Obsah................................................................................................................ 5 ÚVOD ............................................................................................................... 8 I

TEORETICKÁ ČÁST.......................................................................... 9

1

Motivace z pohledu teorie .................................................................... 9 1.1

Obecná teorie motivace .......................................................................................9

1.1.1 Vymezení pojmu motivace ................................................................................9 1.1.2 Motiv a stimul ..................................................................................................10 1.1.3 Potřeby jako základní zdroj motivace..............................................................11 1.1.4 Vybrané obecné teorie motivace......................................................................13 1.2

Pracovní teorie motivace ...................................................................................15

1.2.1 Motivace pracovního jednání...........................................................................15 1.2.2 Motivační profil ...............................................................................................16 1.2.3 Teorie motivace pracovního jednání................................................................17 1.2.4 Psychologická smlouva....................................................................................20 1.2.5 Způsoby zkoumání motivace a pracovní spokojenosti ....................................20 1.2.6 Motivační rozhovor..........................................................................................22 1.2.7 Model charakteristik práce...............................................................................23 1.2.8 Nejčastěji poskytované benefity jako motivace pro zaměstnance ...................24 1.2.9 Demotivace ......................................................................................................27

2

Motivační systém firmy Baťa do roku 1945..................................... 28 2.1

Stručná charakteristika a historie firmy Baťa................................................28

2.2

Analýza motivace v Baťově systému řízení .....................................................28

2.2.1 Poznatky Tomáše Bati z cest do USA .............................................................30 2.2.2 Sounáležitost k firmě a informovanost zaměstnanců o hospodářských a výrobních výsledcích firmy Baťa ....................................................................30 2.2.3 Funkce vedoucích pracovníků v oblasti motivace ve firmě Baťa....................32 2.2.4 Fluktuace a nejčastější důvody odchodu zaměstnanců ....................................34 2.2.5 Mzdový motivační systém ...............................................................................34

5

2.2.6 Zaměstnanecké výhody....................................................................................39

II

PRAKTICKÁ ČÁST .......................................................................... 42

3

Analýza motivace pracovníků ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. ............................................................................................................... 42 3.1

Charakteristika firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. ..........................................42

3.1.1 Základní údaje firmy........................................................................................42 3.1.2 Sídlo firmy .......................................................................................................43 3.1.3 Portfolio firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o........................................................43 3.1.4 Historie firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. ........................................................44 3.1.5 Organizační struktura firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. ..................................46 3.1.6 Obchodní a ekonomický profil firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o.....................47 3.1.7 SWOT analýza firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. ............................................48 3.2

Analýza současného stavu motivace ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. ....49

3.2.1 Informovanost o hospodářských a výrobních výsledcích, sounáležitost k firmě a školení zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. ............................49 3.2.2 Funkce vedoucích pracovníků v oblasti motivace ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o.......................................................................................................51 3.2.3 Fluktuace a nejčastější důvody odchodu zaměstnanců ....................................51 3.2.4 Odměňování zaměstnanců ...............................................................................51 3.2.5 Zaměstnanecké výhody a společenské, kulturní a sportovní akce pořádané pro zaměstnance firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. ................................................52 3.2.6 Výsledky dotazníkového šetření ......................................................................53

4

Doporučení pro firmu Kámen KwR Kovář, s.r.o. v oblasti zlepšení motivace za pomoci Baťovských zásad............................................. 62 4.1

Informovanost o hospodářských výsledcích, sounáležitost k podniku a školení zaměstnanců ..........................................................................................62

4.1.1 Informovanost o hospodářských výsledcích....................................................62 4.1.2 Sounáležitost k firmě .......................................................................................63 4.1.3 Školení zaměstnanců........................................................................................64 4.2

Spolupráce s vysokými školami ........................................................................65

4.3

Řízení fluktuace zaměstnanců...........................................................................66 6

4.4

Odměňování zaměstnanců ................................................................................67

4.5

Zaměstnanecké výhody......................................................................................67

ZÁVĚR ........................................................................................................... 68 RESUMÉ........................................................................................................ 69 SEZNAM TABULEK ................................................................................... 71 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................. 72 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................ 73 SEZNAM SCHÉMAT .................................................................................. 74 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................... 75 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ................................ 76 ANOTACE..................................................................................................... 77 ANNOTATION ............................................................................................. 78 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................... 79

7

ÚVOD Ve svojí bakalářské práci se zaměřuji na oblast motivace zaměstnanců ve firmě Baťa do roku 1945 a ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Především ve své práci popisuji a analyzuji soudobý stav motivace zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář a na základě výsledků analýzy navrhuji řešení a doporučení pro zlepšení motivace zaměstnanců. Návrhy stavím na motivačním systému používaný právě ve firmě Baťa do roku 1945. Toto téma jsem si vybrala především proto, že mne velice zaujal Baťův systém řízení a jeho možnost aplikace na současné firmy. Motivaci samotnou pak shledávám jako velice zajímavou oblast. V oblasti motivace vycházím především z knihy autorů Stephena Robbinse a Mary Coulterové a publikace Jiřího Růžičky. Informace o firmě Baťa jsem čerpala z publikací Vratislava Garlíka, Antonína Cekoty či vedoucí mé bakalářské práce Romany Lešingrové. Práci člením do dvou hlavních částí: teoretické a praktické. V teoretické části se zaměřuji na vysvětlení klíčových termínů z oblasti motivace a zároveň v této části práce popisuji motivační systém používaný ve firmě Baťa do roku 1945. V praktické části se zaměřuji na firmu Kámen KwR Kovář, s.r.o. Praktická část je rozdělena na analytickou a návrhovou. V analytické části zmiňuji historii firmy a její charakteristiku. Dále v analytické části zjišťuji současný stav motivace zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Jako metody pro analýzu motivace jsem použila dotazník, který jsem rozdala zaměstnancům firmy, a osobní rozhovor jak s majiteli firmy, tak i např. s vedoucím výroby. Konkrétními výstupy této práce jsou návrhy a doporučení pro zlepšení stavu motivace zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zároveň bych svojí prací chtěla dokázat, že Baťův systém řízení se dá aplikovat i na současné firmy.

8

I TEORETICKÁ ČÁST

1 Motivace z pohledu teorie 1.1 Obecná teorie motivace 1.1.1 Vymezení pojmu motivace Dle Homoly 1 původ slova motivace pochází z latinského slovesa „movere“, které znamená hýbati či pohybovati. V dnešní době v sobě výraz motivace ukrývá mnoho významů, jako např. snažení, přání, tendence i chtění. Je to tedy aktivita, která jedince podněcuje k určitému cíli. Velká i malá míra motivace vedou k neuspokojivým výsledkům. V případě nízké motivace bývá výsledek dané činnosti spíše negativní. Pokud je motivace nadměrná, vzniká přílišná touha po úspěchu, přílišná snaha zvítězit, která se projevuje často u sportovců. To danou činnost rovněž ničí. Ideální je motivace přiměřená k danému úkolu. Pojem motivace je široký a často se vykládá různě.

Encyklopedie Diderot 2

motivaci definuje jako „souhrn dynamických, aktivačních činitelů, které určují ráz a intenzitu jedince.“ Podle Růžičky 3 se motivací člověka rozumí „soubor činitelů představujících hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání.“ Dle Stýbla 4 motivovat znamená „ záměrně vyvolat aktivitu, usměrňovat ji k předem zvolenému

1

Homola, M. Motivace lidského jednání. 2. vydání. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, n.p., 1997. 360

s. ISBN 14-478-77, s. 11. 2

Kolektiv autorů. Všeobecná encyklopedie ve čtyřech svazcích. 1. vydání. Praha: Nakladatelský dům OP,

1997. 743 s. ISBN 80-85841-35-5, s. 198. 3

Růžička, J. Motivace pracovního jednání. 2.vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1992. 170 s.

ISBN 80-7079-626-X, s. 5. 4

Stýblo, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-856003-05-5,

s.10.

9

cíli a udržovat v chodu.“ Motivací se jinými slovy rozumí účelné chování se smyslem dosáhnout určitého cíle. Motivovanost ovlivňuje mnoho faktorů. Je to především cíl, ať už je to cíl osobní nebo cíl určený vnějšími činiteli, dále jsou to osobní hodnoty a kritéria, ale i společenské normy.

1.1.2 Motiv a stimul Podle Provazníka a Komárkové 5 motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku, která člověka nebo jeho činnost aktivizuje a směřuje určitým směrem a vzbuzenou aktivitu udržuje. Motiv by se dal tudíž jednodušeji označit za důvod určitého chování. Motivy tedy uvádí jedince v činnost, která usměrňuje a zaměřuje jeho chtění a jednání. Je to tedy příčina, která předchází motivaci. Některé motivy jsou stálé a některé krátkodobé. Krátkodobý motiv souvisí s dosažením konkrétního cíle. Motiv žízně např. odpadne, pokud se jedinec napije. Tyto motivy se nazývají terminální. Dlouhodobé motivy jsou spojeny např. s koníčky či zájmy jednotlivce. Může to být např. zájem o automobily, umění či jazyky. Zde se jedná o motivy instrumentální. Podle Plamínka 6 vychází motiv z vnitřních pohnutek a stimul z vnějších podnětů, přičemž obojí může působit společně a dokonce se i navzájem posilovat. Stimul dle Plamínka 7 tedy působí jen tak dlouho, působí-li tento vnější podněty. Jakmile se však poskytování vnějších hodnot zastaví, dojde i k ukončení aktivity. Motiv,

5

Provazník, V., Komárková, R. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze,

2004. 128 s. ISBN 80-245- 0703-X, s. 24. 6

Plamínek, J. Tajemství motivace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-

1991-7, s. 14. 7

Plamínek, J. Tajemství motivace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-

1991-7, s. 15.

10

pokud je vhodně vybrán, působí dlouhodobě. Jedinec tedy vykonává aktivitu, poněvadž ji považuje za důležitou a je jí sám uspokojován. Motiv

Stimul

- vnitřní pohnutka, popud

- vnější podněty

- krátkodobý (motiv žízně)

- působí tak dlouho, působí-li vnější podnět

- dlouhodobý (zájem o umění)

- např. finanční odměna

Tabulka 1: Motiv a stimul Zdroj: vlastní zpracováni

1.1.3 Potřeby jako základní zdroj motivace Proces motivace je velice individuální, tak jako potřeby jedince. Právě potřeby ovlivňují motivaci člověka a každý má potřeby zcela jiné. Potřeba je nedostatek. Obecně je to nedostatek něčeho důležitého a nezbytného. Nakonečný 8 říká, že: „Potřebovat znamená mít nedostatek něčeho, resp. udržovat takový stav věcí, který je nezbytný k udržování bezporuchového fyzického či sociálního fungování.“ Motivace je s potřebami spojena v tom smyslu, že určitá potřeba a tím pádem nedostatek tlačí člověka k jednání (viz Schéma 1. na str. 5) nedostatek

potřeba

motiv

činnost

uspokojení potřeb odstranění nedostatku

Schéma 1: Schématické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti, Zdroj: Provazník a Komárková1

Potřeby jsou velice rozmanité a záleží na každém jedinci. Abraham Maslow roku 1943 sestavil hierarchií potřeb (viz Obrázek 1 str. 12), která je všeobecně platná.

8

Nakonečný, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1996. 270 s. ISBN 80-200- 0592-7, s. 27.

11

Seberealizace

Potřeby uznání– mít úspěch

Potřeby sounáležitosti– společenský styk

Potřeby bezpečí – jistota , zdraví, ekonomické potřeby

Fyziologické potřeby – spánek, potrava, přístřeší, sex a další Obrázek 1: Pyramida potřeb dle Abrahama Maslowa. Zdroj: Růžička 9

Maslowovu pyramidu potřeb lze aplikovat i na potřeby z pohledu pracovní motivace, jak je uvedeno na obrázku Obrázek 1 na straně 12. Mezi další autory typologie potřeb může být zařazen K. B. Madsen, který, jak uvádí Provazník a Komárková 10 , rozděluje potřeby na: •

primární, vrozené (hlad, žízeň, spánek),

•

afektivní, částečně vrozené (bezpečí),

•

sekundární, naučené (sociálního kontaktu, moci, vlastnictví).

Potřeby nejsou samozřejmě jediným zdrojem motivace. Jsou to následně: návyky (opakovaná, zautomatizovaná činnost – čištění zubů), zájmy (poznávací činnost – zájem o umění), ideály (ideální cíl snažení – mít dokonalou rodinu) a hodnoty (určitá činnost, která je důležitá, významná – náboženské hodnoty). 11

9

Růžička, J. Motivace pracovního jednání. 2.vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1992. 170 s.

ISBN 80-7079-626-X, s. 12. 10


2004.128 s. ISBN 80-245- 0703-X, s. 39. 11

Růžička, J. Motivace pracovního jednání. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1992.170 s.

ISBN 80-7079-626-X, s. 15-19.

12

1.1.4 Vybrané obecné teorie motivace Chceme-li se zaměřit na motivaci pracovního chování, je nutné si uvědomit, že jí předchází obecná teorie lidského chování, z níž motivace pracovního chování vychází. Obecné teorie lidského chování a teorie motivace pracovního jednání jsou tudíž vzájemně propojené. 1.1.4.1 Homeostatická teorie motivace Autor teorie: Walter Bradford Cannon (*19. 10. 1871 - †19. 10. 1945) Popis teorie: Homeostáze je pojem, který znamená vnitřní rovnováhu organismu. Z psychologického hlediska to dle Provazníka a Komárkové 12 znamená, že: „Jela narušena psychická rovnováha, vzniká napětí, potřeba, která vyvíjí vnitřní tlak na jedince.“ Pokud tedy jedinec zaznamená nějakou potřebu z hlediska nedostatku nebo naopak přebytku, dojde k nastartování činnosti k uspokojení této potřeby. Dojde li k uspokojení této potřeby, jedinec dosáhne opět požadovaného klidu. Příklad: Tato teorie se dobře demonstruje na příkladu fyziologických potřeb. Pokud člověk zaznamená žízeň, naruší se rovnováha organismu a opět se obnoví, až když se člověk napije. 1.1.4.2 Hédonistická teorie motivace Autor teorie: David McClelland (*20. 5. 1917 - †27. 3. 1998) Popis teorie: Z názvu se dá odvodit, že tato teorie je spojena s hédonismem jakožto antickým filozofickým směrem. Pro tento směr je jediným smyslem a cílem života pocit slasti a štěstí. Nesnaží se ho však nalézt v bohatství a moci. Na základě této teorie můžeme rozlišit dva druhy motivů. Pozitivní, které přinášejí pocit štěstí a ke kterým jedinec tíhne a vyhledává je, a motivy negativní, kterým se naopak vyhýbá. Příklad: Typickým příkladem může být využívání internetových sociálních sítí, jako např. Facebook. Člověk, který není schopen navázat přátelské vztahy, může pociťovat

12


2004.128 s. ISBN 80-245- 0703-X, s. 55.

13

uspokojení při využívání těchto sítí, i když jeho soukromý či pracovní život může být ohrožen. 1.1.4.3 Aktivační teorie motivace Autor teorie: Eliot Stellar (*1. 11. 1919 - †12. 10. 1993) Popis teorie: Aktivační teorie motivace souvisí s teorií hédonistickou. Základem pro tuto motivační teorii je skutečnost, že aktivace neboli pobídka vychází z vnějšího prostředí jako vnější podnět. Růžička 13 definuje pobídku jako „podnět, který má silový účinek.“ Je zde zásadní existence dvou druhů pobídek. Pobídka prvotní je přirozeným podnětem, oproti tomu pobídka druhotná nabývá funkčnosti v důsledku učení a zkušeností jedince. Pobídková teorie se pojí hlavně s pocity strachu, výkonnosti a moci. Má význam v oblasti uskutečnění potřeby dosažení úspěchu. Příklad: Jako pobídka prvotní může být označena bolest. Pobídkou druhotnou mohou být peníze. Peníze samy osobě nic neznamenají, člověk se až na základě zkušeností naučí, že si za ně může něco koupit, tj. pobídka nabývá funkčnosti v důsledku učení. 1.1.4.4 Kognitivní teorie motivace Autor teorie: Leon Festinger (*8. 5. 1919 - †11. 2. 1989) Popis teorie: Potřeba poznávání má na jedince motivační účinky. To je samozřejmě úzce spojeno i se zájmy a cíli jedince. Poznávání je rovněž spojeno s přípravou k určité činnosti a chování. Příklad: Touha dozvědět se více o určitém oboru či zájmové činnosti. 1.1.4.5 Motivační teorie sounáležitosti Autor teorie: Stanley Schachter (*15. 4. 1922 - †7. 6. 1997) Popis teorie: Pocit sounáležitosti k určité skupině lidí, potřeba lidí se shlukovat a udržovat dobré vzájemné vztahy. Tím, že se lidé sbližují, si vytvářejí pocit bezpečí, který

13


ISBN 80-7079-626-X, s. 45.

14

je pro ně tolik zásadní. Tuto teorii lze obhájit na situacích, kdy se člověk potýká s nějakým problémem. V této situaci se snaží přilnout k dalším osobám, jejichž přítomnost problém pomáhá překonávat, ačkoli tito lidé neznají řešení daného problému. Příklad: Přijetí nového zaměstnance do pracovního kolektivu.

1.2 Pracovní teorie motivace 1.2.1 Motivace pracovního jednání Robbins a Coulterová 14 tvrdí že: „Pracovní motivace je ochota vynaložit značné úsilí do pro dosažení cílů organizace podmíněná tím, že jednotlivec současně uspokojí své potřeby.“

Každá organizace vychází z psychologických poznatků, co se týče tohoto

tématu. Aby tedy zaměstnanec vyvinul úsilí k dosažení požadovaného výkonu, musí se vzít v potaz několik faktorů. Nejdůležitějším faktorem je tedy motiv, který způsobí požadované jednání. Motiv, jak jsem již zmínila, vychází z vnitřních pohnutek. Může to být motiv výkonu, potřeba seberealizace nebo touha po samotné činnosti. Tato vnitřní motivace má výhodu v tom, že působí dlouhodobě. Na druhou stranu stimul 15 , někdy též vnímán jako vnější či nepřímý motiv 16 , působí jen tehdy, pokud takové vnější hodnoty jsou poskytovány. Jasným příkladem je mzda. Stimulace má ovšem výhodu tu, že je jednoduchá. Stimulace se používá tehdy, potřebujeme-li zaměstnance vyburcovat k mimořádnému a okamžitému výkonu. Správně motivovaní zaměstnanci, pracovníci i lidé všeobecně jsou tací, kteří znají svůj konečný cíl a jsou jim jasné způsoby a metody, které je k tomuto cíli dovedou, ať už se motivují sami nebo jsou motivováni někým z venku. Pracovní motivace směřuje k tomu,

14

Robbins, P., Coulter, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 600 s. ISBN 80- 247- 0495- 1,

s. 390. 15

Plamínek, J. Tajemství Motivace. 1.vydání. Praha: Brada Publishing, a.s., 2007.127 s. ISBN 978-80-247-

1991-7, s.14. 16

Tureckiová, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vydání. Praha:Grada Publishing, a.s., 2004. 172 s. ISBN

80-247-0405, s. 57.

15

aby se sladily zájmy organizace se zájmy zaměstnance. Podle Robbinse a Coulterové

17

je

stavu motivace dosaženo tehdy, když jsou individuální potřeby v souladu s cíli organizace. Organizace je ochotna investovat do oblasti motivace z toho důvodu, že doufá, že se jí tato investice vrátí v podobě výkonněji pracujících zaměstnanců a tím pádem i ziskem.

1.2.2 Motivační profil Motivace se nedá aplikovat hromadně na všechny zaměstnance. Je třeba si uvědomit, že jak jsou potřeby individuální, tak individuální je i přístup k motivaci každého jednoho zaměstnance. V této souvislosti je nutné zmínit motivační profil. Dle Růžičky 18 motivační profil představuje „relativně trvalou nebo dlouhodobou orientaci, motivační preferenci jako součást celkového profilu osobnosti a podmíněné životní zkušeností člověka.“ Motivační profil zaměstnance je taktéž individuální a rozvíjí se po celou dobu života a to již od dětství. Ovlivňují ho jak vnitřní vlastnosti jedince, jako je např. temperament, tak ale i vnější vlivy jako např. rodina. Dále je utvářen potřebami společenskými (být součástí kolektivu), potřebou bezpečí, jistoty, ale i sebehodnocením. Uvědomění si důležitosti motivačního profilu a jeho pochopení vede i k pochopení jednání jedince a od toho se odvíjí i jeho úspěšné motivování. Motivační profil by měl zaměstnavatel využívat jak při přijímání nových zaměstnanců, tak i opakovaně u stávajících zaměstnanců, poněvadž se motivační profil může měnit. Motivační profil se skládá z několika vrstev a může mít různá zaměření:

17

•

Orientace na úspěch

•

Situační x Perspektivní orientace

•

Individuální x skupinová orientace

Robbins, P., Coulter, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 600s. ISBN 80- 247- 0495- 1,

s. 390. 18


ISBN 80-7079-626-X, s. 45.

16

•

Činorodost x pasivita

•

Orientace na ekonomický prospěch x morální uspokojení

1.2.3 Teorie motivace pracovního jednání Tak jako obecných teorií motivace tak i teorií pracovního jednání je mnoho. Je jisté, že základní znalost teorií motivace pracovního jednání nejenom pomůže pochopit manažerům chování pracovníků, ale napomůže i k dalšímu rozvoji a zdokonalení motivace zaměstnanců. 1.2.3.1 Teorie potřeb Autoři: Abraham Maslow (*1. 4. 1908 – †8. 6. 1970), Clayton Alderfer (*1. 10. 1940), David McClelland (*20. 5. 1917 - †27. 3. 1998) Popis teorie: Jak jsem již zmínila, mezi základní zdroje motivace patří potřeby. To platí jak pro všeobecnou teorii, tak pro teorii pracovního jednání. Do této teorie patří již zmíněná Maslowova pyramida potřeb, (viz Obrázek 1 str. 12), která se dá praktikovat i na teorie potřeb (viz Obrázek 2 str. 18).

17

Seberealizace – kreativita,uplatnění

Potřeby uznání – odměna, pochvala Potřeby sounáležitosti – dobré vztahy na pracovišti

Potřeby bezpečí – jistota práce

Fyziologické potřeby – plat, dobré pracovní podmínky

Obrázek 2: Aplikace Maslowovy teorie potřeb na teorii potřeb v oblasti pracovní motivace. Zdroj: Tureckiová 19

Další teorie, která se vlastně odvíjí od Maslowovy pyramidy potřeb, je Alderferova Teorie ERG. Písmena ERG jsou počáteční písmena anglických slov Existency – Existence, Relatedness – Vztah a Growth – Růst. Už z těchto tří písmen se dá odvodit, že člověk má pouze tři druhy potřeb. Potřeby existenční jsou potřeby ve smyslu materiálního zabezpečení a jistoty zaměstnání. Potřeba vztahů znamená potřebu začlenění se do pracovního kolektivu. Potřeby růstové jsou potřeby práce na sobě samotných. Poslední teorií, která patří do této skupiny, je teorie McClellanda. Dle této teorie má člověk tři základní potřeby, a to: potřebu sounáležitosti, potřebu moci a potřebu úspěchu. 1.2.3.2 Dvoufaktorová teorie (motivačně hygienická) Autor: Frederick Herzberg (*17. 4. 1923 – †19. 1. 2000)

19


80-247-0405, s. 60.

18

Popis teorie: Tato teorie je založena na poznatku, že na člověka působí dva druhy podnětů. Vnitřní podněty, též nazývané jako motivátory, a vnější, nazývané jako hygienické. Oba tyto podněty způsobují nespokojenost nebo nenespokojenost člověka a jejich změny působí na výkonnost zaměstnance. Mezi vnitřní faktory patří uznání vedení, zajímavost a význam práce nebo také povýšení. Za vnější faktor se považuje peněžní odměňování, vztahy na pracovišti nebo pracovní podmínky. Nevýhodou této teorie je však to, že nezohledňuje individualitu člověka. To, s čím je spokojený jeden, nemusí být uspokojující pro druhého. 1.2.3.3 Teorie spravedlnosti Autor: John Stacey Adams (*1925) Základem Adamsovy teorie spravedlnosti je srovnávání konkrétního pracovníka s ostatními pracovníky. Konkrétní pracovník tedy posuzuje své vklady do práce s ostatními pracovníky a porovnává i svůj „zisk“, tedy výstup z těchto vkladů. Za vklady do práce se může považovat vynaložený čas, úsilí, odpovědnost a loajalita. Za výstup se pak dá považovat finanční odměňování, uznání vedení či různé zaměstnanecké výhody, ale i možnost profesního růstu či samotný dobrý pocit z práce. Podhodnocení i nadhodnocení pracovníka vzhledem k jeho vkladům vede ke snížení výkonu a demotivaci. 1.2.3.4 Expektační teorie Autor: Victor Vroom (*9. 8. 1932) Popis teorie: Expektační teorie - nebo také teorie očekávání - vychází z daného vynaloženého úsilí, které je zapotřebí pro daný cíl. Toto úsilí se odvíjí od faktu, zda je cíl reálný a pro daného člověka atraktivní. Tureckiová 20 říká že: „ Čím je pravděpodobnější, že snaha (úsilí) pracovníka povede k žádoucím výsledkům (cílům), tím usilovněji bude

20


80-247-0405, s. 63.

19

pracovník svoji činnost vykonávat.“ Velice atraktivní může být možnost povýšení. Čím větší šanci má pracovník na povýšení, tím větší bude jeho úsilí vynaložené k dosažení tohoto cíle. Všechny výše popsané teorie se jeví jako samostatné celky. Podle Robbinse a Coulterové

21

je však nutné si uvědomit, že se teorie vzájemně doplňují a měly by se brát

jako celek. Jen tak můžeme lépe pochopit motivování lidí.

1.2.4 Psychologická smlouva Koncepce psychologické smlouvy ze vzájemných očekávání jak ze strany zaměstnance, tak ze strany zaměstnavatele, či organizace. Není to smlouva, která je sepsána nějakým dokumentem. Je to abstraktní vztah mezi zaměstnancem a organizací, který je však všeobecně uznáván a akceptován. Tento vztah je založen na vzájemných požadavcích a to zejména ze strany zaměstnance. Podle Růžičky 22 jsou to požadavky ekonomické (práce x odměna), etické (zaměstnanec musí udržovat dobré jméno organizace a organizace mu poskytne při potřebě pomoc) a společenské (práva a povinnosti zaměstnance i organizace). Na základě společenské smlouvy je založená i vzájemná spolupráce mezi zaměstnanci a jejich snaha pro dobře vykonanou práci. Nejdůležitější je však angažovanost a pocit sounáležitosti k organizaci a jejím cílům.

1.2.5 Způsoby zkoumání motivace a pracovní spokojenosti Ve skutečnosti neexistuje žádná technika, která by s přesností určila míru motivace pracovníka. Existují ovšem metody, které dokáží míru motivace alespoň přiblížit.

21


s. 404. 22


ISBN 80-7079-626-X, s. 60.

20

1.2.5.1 Pozorování Popis: K odhalení motivace zaměstnanců je vhodné používat tuto metodu. Pozorování chování nám dá odpověď na různé otázky. Někdy totiž stejný druh motivace vede k rozlišnému chování u zaměstnanců a naopak stejné chování může být způsobeno rozličnou motivací. Použití:

Pozorování

podle

Provazníka

a

Komárkové 23

může

probíhat

nesystematicky nebo systematicky. Nesystematické je součástí každodenní práce manažera, kdy manažer sleduje pracovní nasazení a výkony svých podřízených a jejich chování v kolektivu. Na toto chování můžou mít vliv i jiné okolnosti, jako je rodinná situace či osobní starosti pracovníka, se kterými by měl být dobrý manažer obeznámen. Systematické pozorování má svá pravidla a je předem připravené. Toto pozorování je prováděno více pozorovateli a osnova pozorování je též předem připravena. Zkouškou tohoto pozorování je fakt, že pozorovatelé, kteří sledují stejné chování, dojdou i ke stejným výsledkům. 1.2.5.2 Řízený rozhovor Popis: U tohoto typu rozhovoru jsou předem připraveny otázky, které jsou postupně pracovníkovi kladeny. Výhodou těchto rozhovorů je osobní kontakt umožňující okamžité zachycení viditelných reakcí zaměstnance a jeho chování. Při rozhovoru se kladou otázky na téma vztahů na pracovišti, celkového postoje k pracovišti, ale je zde zmiňováno i téma obav z adaptace nebo z intenzity práce. Použití: Osobní rozhovor se vede tehdy, je-li požadován osobní kontakt a okamžitá reakce dotazovaného. Rozhovor by měl vést pouze školený tazatel, který vede rozhovor standardním způsobem. Někdy dotazovaný může odpovídat tak, jak si myslí, že by to chtěl tazatel slyšet, to by ovšem dobrý tazatel měl včas odhalit. Důležité je klást otázky i tak, aby nedošlo ke změně či nesprávnému pochopení smyslu otázky.

23


2004. 128 s. ISBN 80-245- 0703-X, s. 28.

21

1.2.5.3 Dotazník Popis: V dotazníku se objevují otázky týkající se hlavně výdělku, vztahů na pracovišti (vůči nadřízeným i mezi spolupracovníky), dále se může vyskytnout i téma práce samotné. Písemné dotazování má však i své nevýhody. Na odpovědi dostane zaměstnanec více času a tak nemusí odpovídat spontánně, ale může se nechat ovlivnit i názory jiných. Odpovědi mohou být volné, kdy necháme dotazovaného odpovědět vlastními slovy, nebo mohou být otázky, ke kterým jsou předepsané slovní odpovědi. Odpověď může být také vyznačena pomocí škály, kdy je vytvořena stupnice např. v rozmezí 1-10. Použití: Podle Růžičky 24 může být dotazník použit pro průzkum toho, co zaměstnanec považuje za nejdůležitější, např. plat, dobrý kolektiv, benefity. Dotazník v sobě zahrnuje pouze určitou oblast, protože téma motivace je velice obsáhlé a kdybychom se snažili zachytit celou situaci, mohl by se dotazník stát velice obecným.

1.2.6 Motivační rozhovor Popis: Motivační rozhovor se od řízeného rozhovoru liší tím, že se jedná spíše o diskuzi. Otázky nejsou kladeny tak striktně. Jde hlavně o zjištění názorů zaměstnanců na současný stav organizace, jejích cílů a roli zaměstnanců v dané organizaci a jejich sounáležitost v ní. Tento rozhovor dává prostor zaměstnanci samotnému. Podle Jindry 25 má motivační rozhovor pět fází: Fáze 1: Navázání kontaktu, dohoda o průběhu Fáze 2: Posouzení pracovníka, kladení otázek, reflexe, zpětná vazba od manažera Fáze 3: Společné řešení problémů a příležitostí Fáze 4: Formulování a odsouhlasení cílů, plánování postupu Fáze 5: Sumarizace, závěry

24


ISBN 80-7079-626-X, s. 98. 25

JINDRA, J. Abeceda managementu – Manažerské techniky [online]. 2008 [cit. 2010-03-28]. Dostupný z

WWW: .

22

Použití: Cílem je ukázat zaměstnanci, že jeho názor je důležitý. Tím zaměstnanec nabude pocitu sounáležitosti a bude organizaci věrný.

1.2.7

Model charakteristik práce Na základě modelu charakteristiky práce se dá uspořádat práce tak, aby působila

motivačně. Podle Robbinse a Coulterové 26 existuje pět hlavních charakteristik, které mají vliv na motivaci a výkonnost zaměstnanců. Jsou to: 1. Variantnost dovedností znamená využívání co nejvíce svých schopností, dovedností a talentu. Příklad: Využití znalosti cizích jazyků a zároveň znalosti práce

s počítačem

a

zároveň

využití

nabytých

dovedností

a

znalostí

z absolvovaných kurzů (např. kurzy soft skills – měkké manažerské dovednosti – vedení týmu, motivace zaměstnanců). 2. Identita úkolu je popsání, celkové ucelení a míra úkolu. Dobře definovat a vysvětlit práci. Příklad: Dělníkovi jsou dány jasné instrukce jak vyrobit daný výrobek, co vše je zapotřebí k výrobě a jak má konečný výrobek vypadat. 3. Důležitost úkolu vyjadřuje smysl a jeho vliv na život a práci jiných lidí. Příklad: Dělník musí vědět, že výrobek, který vyrobil, bude užitečný pro lidi, kteří si ho zakoupí. Dělník tak nabude pocitu smysluplnosti své práce. V pracovních instrukcích mohou být popsány případné důsledky ze špatně odvedené práce. Např. při výrobě světel do aut musí dělník dobře zasadit žárovku a být si vědom toho, že nesprávně usazená žárovka může samovolně vypadnout a způsobit tak dopravní nehodu v důsledku poruchy světlometu za snížených viditelnostních podmínek. 4. Samostatností se myslí svoboda v realizaci své práce. Příklad: Dělník by měl pracovat samostatně na základě dodržování pracovních instrukcí, návodek a bodů kvality. 5. Zpětná vazba informuje zaměstnance o výsledcích jeho vykonané práce. Příklad: Pokud dělník vyrobí neshodný výrobek, který se prodá zákazníkovi, měl by se

26


s. 399.

23

dozvědět o reklamaci a následně by se měl podílet na protiopatřeních, aby se tato neshoda neopakovala.

1.2.8

Nejčastěji poskytované benefity jako motivace pro zaměstnance Benefity, ve světě známé jako employee benefits a v Česku označované jako

zaměstnanecké výhody, jsou velice oblíbeným nástrojem v oblasti motivace. V zaměstnanci prohlubují pocit sounáležitosti a loajality k firmě a pro zaměstnavatele mají význam hlavně v oblasti daňové optimalizace – snižování daňových povinností. Nejrozšířenější benefity ve stovce největších firem v České republice (aneb kolik procent ze sta největších firem ČR poskytuje daný benefit)

100% 90% 80%

Nejrozšířenější benefity

97% 86% 78%

75%

Procenta

70% 60% 50%

50%

47%

42% 36%

40%

33% 25%

30% 20%

22%

19%

14%

10%

Př ís p Pe ěv nz ek i jn na íp s tr ř ip av oj ov išt án ěn í í, š ko Sp len or í, t, k ku rzy ul tu ra ,r ek re ac Sl e už eb ní vo Zv zi ýh dlo od ně né pů jč ky Pr ac ov ní vo ln Ži o vo tní po jiš těn Ne í pe ně M žit an éd až ar ers y Sl k ép ev ap ro Př gr ři ec am ná ho y ku dn pu éu vy b yto řa Př ze vá ís p ný ní ěv ch ek au na t, m hr ob om ilů ad M no ož u no do st pr ná av ku u pů ak c ií fir m y

0%

Benefity

Graf 1: Nejrozšířenější benefity ve stovce největších firem v České republice v roce 2008. Zdroj: časopis Profit 27

27

Motivace pro dobré zaměstnance. Profit: hospodářský a podnikatelský týdeník. 2008, č. 9, s. 33.

ISSN: 1212-3498.

24

V této kapitole popisuji jen některé zaměstnanecké benefity, poněvadž se jedná o široké téma. Vybrala jsem první tři nejčastěji poskytované benefity v ČR a další tři druhy benefitů, které nejsou více časté, ale jsou z mého pohledu velice zajímavé (možnost nákupů akcií firmy, naturálie a benefity bez peněz). Příspěvkem na stravování se myslí zvýhodněné ceny ve vlastních jídelnách firem nebo je příspěvek na stravování poskytován prostřednictvím jiných subjektů (např. ve formě stravenek). Co se týče stravenek, tak si majitel firmy může do daňově uznatelných nákladů započítat dle zákona o daních z příjmů 28 až 55 % hodnoty stravenky za jeden pracovní den na jednoho zaměstnance, maximálně však do výše 70 % stravného vymezeného pro zaměstnance zákoníkem práce při trvání pracovní cesty 5 až 12 hodin. 29 Aktuální výše stravného je každoročně určována prováděcím předpisem. Pro rok 2010 činí stravné (při pracovní cestě v délce 5 – 12 hodin) 61,- – 73,- Kč. 30 Maximálně daňově uznatelný příspěvek na stravování tedy činí 51,10 Kč. Z toho vyplývá i maximální doporučená hodnota stravenky 92,- Kč. Příspěvek na penzijní připojištění je pro zaměstnavatele 100 % uznatelným nákladem, je-li zakotven v kolektivní smlouvě, vnitřním předpisu zaměstnavatele, pracovní nebo jiné smlouvě. 31 Příspěvek na penzijní připojištění pro zaměstnance má zavedený limit dle zákona o daních z příjmu 32 24 000,- Kč ročně. Pokud dojde k překroční limitu, musí z něho zaměstnanec odvádět daně. Příspěvek na sport a zdraví, kulturu a rekreaci je především ve formě permanentek do bazénů, posiloven, wellness center a jiných podobných zařízení. Pro firmu je důležité, aby těchto výhod využíval právě obdarovaný zaměstnance. V případě kultury a rekreace se jedná o cestovní poukázky či lístky do divadla. Vzdělávací kurzy a školení jsou investicí do budoucí kariéry. Oblíbené jsou hlavně kurzy jazykové. Další možností jsou kurzy, které zvyšují kvalifikaci zaměstnance. Daňově uznatelná je však dle zákona o daních z příjmů pouze rekvalifikace zaměstnanců,

28

§ 24 odst. 2 písm. j) bod 4 zákona č. 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů

29

§ 6 odst. 7 písm. a) 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů

30

§ 3 písm. a) 462/2009 Sb., zákon o stravném, náhradách za používání motorových vozidel a cenách PHM

31


32

§6, odst.9 písm. p) 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů

25

provoz vlastních vzdělávacích zařízení nebo náklady spojené s odborným vzděláváním zaměstnanců. 33 Tento druh benefitu je výhodný jak pro zaměstnavatele tak i zaměstnance. Zaměstnavatel těží z nově nabytých dovedností zaměstnanců, které by se měly projevit na jejich výkonech, a zaměstnanec získává nové zkušenosti, které může využít v rozvoji své budoucí kariéry. Příspěvek na dopravu do zaměstnání je ze strany zaměstnavatele daňově uznatelný, je-li zakotven v kolektivní smlouvě, vnitřním předpisu zaměstnavatele, pracovní nebo jiné smlouvě. 34 Zaměstnavatel tak může poskytovat peněžní i nepeněžní příspěvky na dopravu do zaměstnání. Dle Pelce 35 „zaměstnavatel, vedle příspěvků na dopravu do zaměstnání, může tuto dopravu zabezpečovat ve vlastní režii; variantou je poskytování bezplatných nebo zlevněných jízdenek pro zaměstnance.“ Zaměstnanec však z příspěvků na dopravu musí odvádět daně. 36 Zaměstnanecké akcie jsou určeny především pro vrcholové manažery. Zaměstnanec se po odkoupení akcie stává spolumajitelem společnosti a je tak zainteresován na jejích výsledcích. Tím se jeho motivace zvyšuje. Naturálie tvoří výrobky či služby firmy, které mohou být nabídnuty zaměstnancům za zvýhodněnou cenu. Benefity bez peněz se myslí např. den či dva dny volna poskytnuté zaměstnanci pro jeho vlastní, soukromé účely. Tato forma benefitu se uplatňuje v zaměstnáních, kde se vyskytuje více hodin přesčasu. Tyto dva dny volna mohou být využity na „rychlé léčení nemoci“. Tím si zaměstnanec vyléčí doma rychleji např. nachlazení a nemusí chodit k lékaři.

33


34


35

Pelc, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009. Praha: Linde Praha, akciová společnost, 2009. 233 s. ISBN

978-80-7201-754-6, s.56-57.s. 36. 36

§ 6 odst.1, písm. j) 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů

26

Dále mezi benefity bez peněz patří pružná pracovní doba, kterou někteří lidé shledávají motivační, či stále více oblíbená práce z domova, kdy zaměstnanec ke komunikaci používá telefon a internet.

1.2.9 Demotivace Demotivace je opakem motivace a je způsobena frustrací. Frustrace je podle Nakonečného 37 „situace, v níž je blokováno, znemožněno dosažení nějakého cíle.“ V oblasti motivace může být frustrace způsobena: •

špatnými vztahy na pracovišti,

•

špatnými pracovními podmínkami,

•

špatným stylem vedení,

•

nejasností úkolů,

•

nedostatečnou zpětnou vazbou,

•

špatnou komunikací, která ničí porozumění,

•

špatným odměňováním - např. peněžní odměňování zaměstnance, pro něhož není finanční motivace důležitá,

•

nespravedlností.

Tyto důvody vedou samozřejmě ke snížení výkonnosti zaměstnanců.

37

Nakonečný, M. Emoce a motivace. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1973. s. 252. bez ISBN. s.

233.

27

2 Motivační systém firmy Baťa do roku 1945 2.1 Stručná charakteristika a historie firmy Baťa Firma Baťa byla založena roku 1894 jako obuvnická živnost třemi sourozenci. Byli jimi Tomáš, Antonín a Anna. Poněvadž Tomáš nebyl ještě plnoletý, převzal oficiální vedení firmy jeho starší bratr Antonín. Originální název firmy zněl tedy nejprve A. Baťa a Tomáš Baťa převzal vedení firmy až v roce 1908, kdy zemřel jeho bratr Antonín. Během několika dalších let prošla firma několika krizemi, ale zažila i mnoho úspěchů. Firma se specializovala na výrobu obuvi a posléze rozšířila své portfolio i o výrobu pneumatik, gumového zboží či umělých vláken. Tomáš Baťa dokázal vytvořit úspěšnou firmu. Počet spolupracovníků v zahraničí a doma činil před druhou světovou válkou 65 tisíc. Po druhé světové válce byl J. A. Baťa odsouzen za zločiny proti státu a celý majetek tak propadl ve prospěch státu. Firma tak byla přejmenována na Svit n. p. Gottwaldov. Až v roce 1992 se obnovilo jméno Baťa a firma Baťa se vrátila do Zlína. Dnes firma Baťa působí v 68 zemích světa a má 49 324 spolupracovníků. 38

2.2 Analýza motivace v Baťově systému řízení Firmě Baťa šlo především o dobrou pověst, spokojeného zákazníka a samozřejmě i o dobrý zisk. Tomáš Baťa vyžadoval především výborně provedenou a poctivou práci, které se snažil dosáhnout pomocí kázně a morálky zaměstnanců, jak dokazuje výrok Tomáše Bati 39 : „Kdykoliv nacházím na botech, které vycházejí z dílny, špatně tlačené šnyty, nebo zkřivený podpatek, nezajímá mne tato pokřivená práce. Ale zajímá mne, kde a v čem se pokřivil charakter lidí v dotčené dílně. Je mi naprosto jasné, že lidé s pokřiveným charakterem nemohou udělat rovnou práci.“ Moc dobře si uvědomoval, že jeho firma je

38

Www.bata.cz [online]. 2009 [cit. 2010-01-05]. Dostupný z WWW:
historie.html>. 39

Cekota, A. Baťa – Myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Tisk, 1929. 311 s. Bez ISBN, s. 126.

28

závislá na výkonech, které podávají jeho zaměstnanci, a tak se snažil jejich výkon zvyšovat. Doslova Tomáš Baťa 40 v jednom ze svých projevů řekl: „Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům, a on potom vybudoval závod. Hlavní úlohou organizátora, jenž chce vybudovat veliký podnik, je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níž by se jeho pracovníci mohli zdárně vyvíjet.“ Otázka psychologie byla základní. Ta hrála v řízení hlavní roli, tak jako je tomu i dnes. Baťa 41 věděl, že aby ovládl své zaměstnance, musí znát stejně dobře psychologii jako ševcovinu. Firma Baťa investovala hlavně do rozvoje a růstu svých zaměstnanců. Snahou bylo udělat ze svých zaměstnanců lepší pracovníky, ale i lidi. To, co motivuje lidi, je pocit sounáležitosti k podniku, k pracovnímu kolektivu a možnost rozvíjet se po pracovní stránce. Zaměstnancům firmy Baťa byly tak poskytovány výborné podmínky jak k práci, tak i k životu. Baťův systém řízení se stal převratným a jeho základ a hlavní zásady se dají použít, jak uvádí např. Lešingrová 42 , v mnoha ohledech i v současných firmách. Jde např. o: •

účast na zisku a ztrátě,

•

podnikové soutěže,

•

využití reklamních prvků,

•

ekonomiku, finance a informační systém.

40

Baťa, T. Úvahy a projevy. 3. vydání. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014-024-0, s. 95.

41

Rybka, Z. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO

A/S,1999. 76 s. ISBN 80-902411-3-1, s. 34. 42

Lešingrová, R. Baťova soustava řízení. 2. vydání. Uherské hradiště: Romana Lešingrová – Roma

nakladatelství, 2007. 152 s. ISBN 978-80-903808-4-4, s. 111 - 118.

29

2.2.1 Poznatky Tomáše Bati z cest do USA Tomáš Baťa podnikl cestu do USA celkem třikrát a to v letech 1904, 1911 a 1919. Vydal se tam s dalšími dvěma spolupracovníky, aby zachytili tamější přístup k obchodu. Tomáš Baťa se nechal zaměstnat v jedné z továren a rozhodl se vydělávat peníze jako dělník a na vlastní kůži okusit obtížnost manuální práce. To, co se naučil v USA v oblasti motivace, byl hlavně projev uznání za dobře provedenou práci. Potřeba uznání se nachází v Maslowově pyramidě potřeb (viz Obrázek 1 na straně 12) a je pro motivaci zcela zásadní. Podle Jana Antonína Bati 43 , nevlastního bratra a pokračovatele Tomáše Bati, měli v tehdejší době vedoucí pracovníci problém projevit uznání za dobře odvedenou práci a spíše hledali, kdo odvedl práci špatně. Tomáš Baťa obdivoval mravní síly a vůli amerického lidu. V té době byla ve spojených státech prohibice (zákaz produkce a distribuce alkoholu mezi lety 1914 -1933 v USA). Tomáš Baťa tvrdil, že odpíráním si zbytečných a škodlivých požitků zbývá čas na životu prospěšné aktivity. Sám Baťa ani nekouřil, považoval to za slabost a slabosti podle něj brání v rozvoji. Podle Rybky 44 ho fascinovala tamější zručnost dělníků a byl zastáncem názoru, že je lepší lidem výkony ukázat, než o nich vyprávět. To byl jeden z důvodů, proč k němu zaměstnanci vzhlíželi jako ke vzoru.

2.2.2 Sounáležitost k firmě a informovanost zaměstnanců o hospodářských a výrobních výsledcích firmy Baťa Tomáš Baťa byl zastánce poctivé, pečlivé a dokonalé práce. Každá špatně provedená nebo dokonce odbytá práce ho přímo pobuřovala. Takto špatně provedenou práci trestal (viz kapitola 2.2.5.1 Účast na zisku a ztrátě a kapitola 2.2.4 Fluktuace a

43

Baťa, J. A. Spolupráce: Výbor z článků a projevů v letech 1920-1936. Zlín:Tisk, 1936. 204 s. Bez ISBN, s.

11. 44

Rybka,Z. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky.Praha:Edice TOKO

A/S,1999. 76s. ISBN 80-902411-3-1,s. 34.

30

nejčastější důvody odchodu zaměstnanců). Naopak dobře provedenou práci dokázal velice ocenit. Pro firmu Baťa bylo zásadní, aby měli lidé pocit, že práci, kterou odvádí, dělají pro sebe, což je předpoklad k tomu, aby měli pocit, že jsou součástí firmy. Podle Garlíka 45 každý týden probíhalo v rámci konference jednání o hospodářských a výrobních výsledcích. Účastníky konference byli vedoucí pracovníci, kteří tak měli dokonalý přehled o svých útvarech. Informace o výrobě byly vedoucími zaměstnanci sdělovány i svým podřízeným, což utužilo sounáležitost k podniku a dále jim

tyto informace pomohly

zaměřit se na další řízení svých útvarů. Tomáš Baťa si byl vědom, že pokud potřebu sounáležitosti bude dostatečně rozvíjet, budou jeho spolupracovníci dlouhodobě motivováni. Proto Tomáš Baťa 46 sebe i své zaměstnance začal oslovovat jako spolupracovníky, jak dokazuje ve svých projevech, ač měl na dveřích své kanceláře, jak tvrdí Rybka 47 , cedulku s označením „šéf“. Od spolupracovníků se vyžadovala především samostatnost a tvůrčí práce. Tehdejší doba se řídila teorií taylorismu, dle které byl dělník jen určitým druhem stroje a bylo ho možno motivovat pouze finančně a ekonomicky. Podle tehdejších zásad Baťovy soustavy řízení byl spolupracovník motivován kromě peněz i dobrými vztahy na pracovišti a v kolektivu. To znamenalo motivaci nejenom ekonomickými prostředky, ale i dobrými sociálními vztahy na pracovišti. Samostatnost a kreativita byla hlavním cílem ve vedení. Snižovala se tak možnost pocitu stereotypu či zotročení. Ovšem vést lidi k samostatnosti nebylo jednoduché. Dle Tomáše Bati 48 bylo obtížnější naučit lidi samostatně myslet než poslouchat rozkazy.

45

Garlík,V. Baťovy závody. Organizace a řízení do roku 1939. 1.vydání. Praha: Svoboda, 1990. 66. s. ISBN

80-205-0160-6, s. 51. 46

Cekota, A. Baťa – Myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Tisk, 1929. 311 s. Bez ISBN, s. 196-200.

47


A/S,1999. 76 s. ISBN 80-902411-3-1, s. 35. 48


A/S,1999. 76 s. ISBN 80-902411-3-1, s. 34.

31

Firma byla založena ve Zlíně, kde se tak jako na celém dnešním území České republiky v tehdejší době žádný průmysl nevyskytoval. Proto téměř všichni spolupracovníci přišli do firmy z oblasti zemědělství a museli se v oblasti průmyslu teprve vzdělávat. I v pozdější době každý nový pracovník začínal takzvaně od píky. To znamenalo profesionální růst, který působil velice motivačně. Šance na povýšení rostla i proto, že si firma do vyšších pozic vybírala výhradně ze svých stávajících spolupracovníků, jak tvrdí Cekota 49 . Dnes bychom řekli, že upřednostňovala insourcing před outsourcingem, což je v mnoha ohledech velice výhodné. Dochází tak ke snížení nákladů, které souvisí s náborem nových zaměstnanců, a posílí se loajalita a motivace k dalším výkonům. Nejenom možnost postupu, ale i možnost vzdělávání byla pro spolupracovníky velice atraktivní. Velkou váhu na to kladli hlavně mladí a ctižádostiví spolupracovníci. Přímo pro ně byla vytvořena Baťova škola práce. Kromě praktických dovedností se zde učni učili i samostatnosti a ctižádosti. Firma Baťa tak měla jedinečnou možnost vychovat si své zaměstnance dle svého.

2.2.3 Funkce vedoucích pracovníků v oblasti motivace ve firmě Baťa Firma Baťa vyžadovala odpovědné, poctivé, čestné a morální spolupracovníky. To se týkalo všech, ne jen vedoucích pracovníků. Ovšem u vedoucích pracovníků bylo vyžadováno jít svým spolupracovníkům příkladem, tudíž tyto zásady neomylně a důsledně dodržovat. To dokazuje výrok Jana Antonína Bati 50 : „Znám jenom jediný druh spolupracovníků a to jsou mužové a ženy dobré vůle, jejichž čest je mou ctí.“ Každý pracovník je ovlivňován svým nadřízeným. Nadřízený působí obecně jako vzor a zaměstnanci mají tudíž sklon je napodobovat. Podle Deiblové 51 nadřízení fungují přímo jako rodiče pro děti a tudíž zde platí pravidlo: Jaký je vedoucí, takoví jsou pracovníci.

49


50

Baťa, J. A. Spolupráce: Výbor z článků a projevů v letech 1920-1936. Zlín:Tisk, 1936. 204 s. Bez ISBN, s.

194. 51

Deiblová, M. Motivace jako nástroj řízení. Praha: PB Tisk s.r.o., 2005. 127 s. ISBN 80-902105-8-9, s. 24.

32

Vedoucí pracovník u firmy Baťa musel být tedy velice morální člověk, jemuž byla vlastní poctivost, úcta a vůle dostát daného cíle. Samozřejmě musel být pro své podřízené spolupracovníky, jak vždy tvrdil sám Tomáš Baťa 52 , dobrým příkladem. Vedoucí pracovník musel být spravedlivý a přistupovat ke svým podřízeným spolupracovníkům stejně. Tomáš Baťa dbal na to, aby se vzdělávali i sami vedoucí pracovníci. Podle Stříteského

53

dbal na to, aby vedoucí pracovníci sledovali odborný a manažerský tisk a

byli pravidelně přezkušováni. Pokud ani napodruhé neprošli zkouškou, přišli o své místo. Jak uvádí Lešingrová 54 , byl vyžadován osobní přístup vedoucích pracovníků k podřízeným spolupracovníkům. To znamená, že vedoucí pracovník musel být obeznámen s osobní a rodinnou situací svých podřízených spolupracovníků a poskytnout okamžitou pomoc jak v pracovním, tak i osobním životě. To posilovalo pocit sounáležitosti k podniku i k pracovní skupině. Přístup vedoucích spolupracovníků je dobře viditelný z originálních zásad pro sebevýchovu vedoucích výroby, které uvádí Cekota: 55

52

•

Vychovávej své lidi.

•

Chval veřejně.

•

Domlouvej důvěrně.

•

Zachovej v jednání klid.

•

Neukvapuj se v úsudku.

•

Nedbej lichocení. Rozeznávej od poctivého mínění.

•

Znej lidi: Co chtějí, co umí, co mohou. (K čemu jsou způsobilí.)

•

Starej se, aby tvoji lidé vydělávali.

Baťa, J. A. Spolupráce: Výbor z článků a projevů v letech 1920-1936. Zlín: Tisk, 1936. 204 s. Bez ISBN, s.

194. 53

Stříteský, M. Tvůrčí odkaz Tomáše Bati současným podnikatelům. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně,

2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5, s. 114. 54


nakladatelství, 2007. 152 s. ISBN 978-80-903808-4-4, s. 58. 55


33

•

Nezapomínej na postup dobrých lidí.

•

Vychovávej si zástupce.

Vedoucí pracovníci měli vysokou pravomoc a plnou podporu podniku. Dle Lešingrové 56 měli právo využít jakékoli prostředky ke splnění cíle a zjednání nápravy. Dokázali tak využít faktoru strachu jako aktivizačního prvku. Pokud nastal nějaký problém, byl následně řešen šéfem personálního útvaru, ze kterého měli pracovníci strach. Vedoucí pracovník u firmy Baťa byl osobností, která měla mnoho tváří. Musel být učitelem a vychovatelem, který vyžadoval kázeň a morálku na pracovišti, tak i přítelem, jehož povinností bylo udržovat příjemné prostředí a pocit sounáležitosti k podniku.

2.2.4 Fluktuace a nejčastější důvody odchodu zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců ve firmě Baťa byla vysoká. Podle Garlíka 57 byl odchod zaměstnanců nejčastěji způsoben: •

odchodem mladých mužů do prezenční vojenské služby,

•

uzavíráním sňatků mladých žen,

•

neochotou přizpůsobit se náročnosti práce,

•

špatnou kázní a morálkou (firma požadovala absolutní poslušnost a ponechávala si jen zaměstnance, kteří byli ochotni se tvrdé kázni a morálce přizpůsobit).

2.2.5 Mzdový motivační systém U firmy Baťa byl motivační systém rozdělen do tří rovin. Byl tvořen především účastí na zisku a ztrátě, individuální mzdou, týdenním vyúčtováním a nucenými vklady ve vnitropodnikové bance.

56



Garlík,V. Baťovy závody. Organizace a řízení do roku 1939. 1.vydání. Praha: Svoboda, 1990. 66. s. ISBN

80-205-0160-6, s. 53.

34

Tomáš Baťa 58 byl zastáncem toho, že člověk si musí vydělat vše sám a nespoléhat tak na dary od ostatních, ale pouze a jen sám na sebe a své schopnosti. To vysvětluje i jeho výrok, který zněl: „Darovanými penězi docílíme u člověka pravého opaku, protože člověk má delší paměť než slepice. Počne spoléhat na dary a ne na sebe. Zde jde o otázku mravní, o výchovu, o vybudování sebedůvěry, sebekázně.“ 2.2.5.1 Účast na zisku a ztrátě Účast na zisku a ztrátě nebyla žádným bezúčelným vydáváním peněz mezi spolupracovníky ani se nejednalo o dar. Výrok Tomáše Bati 59 tuto praxi jasně vysvětlil: „Účastí na zisku chceme povznést dělnictvo jak hmotně, tak i mravně. Dělník má rozumět našemu obchodu, má s ním cítit a s ním růst. Přejeme si učinit ze všech našich dělníků kapitálové účastníky našeho závodu.“ Tento výrok dokazuje, že Baťa si opravdu přál, aby zaměstnanci měli pocit sounáležitosti k firmě a aby pracovali tak, jako by byla jejich vlastní. Účast na zisku a ztrátě byla ve firmě Baťa zavedena v roce 1924. Tomáš Baťa 60 se inspiroval systémem používaným v USA a upravil ho tak, aby ho mohl aplikovat na svou firmu a zároveň aby byl srozumitelným i pro jeho spolupracovníky. Důležitá byla především jednoduchost a transparentnost. Dělník musel být schopen si svůj výdělek sám vypočítat, aby věděl, že je správně odměněn. Účast na zisku a ztrátě byla úzce spojena se samosprávou dílen. Znamenalo to, že firma se skládala z mnoha samostatných oddělení. Každé oddělení mělo tak jednu vedoucí osobu, která byla za výkony dílny zodpovědná, ale každý spolupracovník v dílně nesl svou odpovědnost, která se odrážela v účasti na zisku. Tím se zesilovala spolupráce a kolektivnost. Tento faktor zvyšoval úsilí vyrábět co nejlepší výrobky a snižoval

58

Zelený, M. Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy řízení Baťa. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně,

2001. 58 s. ISBN 80- 7318-046-4, s. 14. 59

Baťa, T. Úvahy a projevy. 3. vydání. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014-024-0, s. 49.

60


35

individualismus. Každý následující pracovník byl totiž závislý na práci odvedené spolupracovníkem předchozím. Tím se dosáhlo plynulého chodu výroby a snížení zmetkovitosti. Aby byli spolupracovníci konstantně motivování účastí na zisku, bylo zapotřebí, aby k vyúčtování zisku docházelo co nejčastěji. Bylo tak zavedeno týdenní vyúčtování. To byl jeden z hlavních prvků, kterým se lišil Baťův systém účasti na zisku a ztrátě od toho amerického, kde docházelo k vyúčtování jednou ročně. Zároveň tímto týdenním vyúčtováním docházelo k dostatečně častému kontrolování stavu v dílnách a následně celé firmy. Dělník byl odměňován podle úkolových sazeb, které se vypočítávaly dle výkonu a důležitosti práce. Účast na zisku a ztrátě však nebyla poskytnuta každému. Nebyla poskytnuta např. těm, kteří pracovali ve firmě méně než jeden rok nebo těm, kterým bylo méně než 20 let. Dle Lešingrové 61 bylo hmotně zainteresováno asi 30 % zaměstnanců. Ostatní pobírali pevnou mzdu. Pokud pracovník odvedl práci nekvalitní či špatnou, která se projevila ztrátou, byl proveden odpis z jeho osobního účtu. Jeho výdělek však nesměl klesnout pod stanovené týdenní minimum, které činilo podle Rybky 62 pro kvalifikovaného dělníka v roce 1931 400-500 Kč týdně. Ovšem u šikovných zaměstnanců mohla spoluúčast činit 20-30 % mzdy. 2.2.5.2 Dělnické mzdy Účast na zisku a ztrátě byla tak nejlépe aplikovatelná na dělnických mzdách. Cílem firmy Baťa bylo vytvoření úkolů. Každý úkol byl ohodnocen danou sazbou. Mzda se odvozovala od splnění těchto zadaných úkolů. Dělníci za pečlivou práci měli možnost získat ještě prémii, např. prémii za uspořený materiál. Ovšem každá špatná práce se trestala a tak jako dělníci mohli získat prémii, tak mohli být i potrestáni srážkou peněz ze mzdy.

61




A/S,1999. 76 s. ISBN 80-902411-3-1, s. 22.

36

Dělnické mzdy se tak podle Lešingrové 63 dělily do čtyř kategorií: 1. Individuální akordní mzda se vypočítávala dle počtu zadaných úkolů. Její výše byla závislá na náročnosti práce. 2. Kolektivní akordní mzda byla určena pro dělníky, kteří pracovali v dílnách, ve kterých probíhala výroba na běžícím pásu. Tyto dělníci dostávali pevnou mzdu, která však byla vynásobena počtem vykonaných pracovních jednotek. 3. Týdenní mzda byla taková, která se vyplácela jednou týdně. Tyto mzdy byly vypláceny buď v pondělí, nebo v úterý. Vyplácení v tyto dny mělo mít výchovnou funkci. Firma tím chtěla zabránit neuváženému utrácení, které by mohlo nastat, vyplácela by se mzda např. v pátek. 4. Posledním druhem dělnické mzdy byla již zmíněná účast na zisku a ztrátě. 2.2.5.3 Režijní mzdy I když u režijních zaměstnanců bylo složitější zavést program „účasti na zisku a ztrátě“, měli i režijní zaměstnanci možnost zapojit se do tohoto programu. U dělnických pozic to bylo samozřejmě jednoduší, protože „účast na zisku a ztrátě“ vyplývá ze samotného charakteru manuální a strojové práce. Do „účasti na zisku a ztrátě“ se zapojovali hlavně ti režijní zaměstnanci, kteří nějakým způsobem mohli svou práci a své výsledky ovlivnit. Týkalo se to hlavně nákupčích nebo kalkulantů. Procenta ze zisku se odvíjela od výkonu celého oddělení a následně byl zisk rozdělen mezi zaměstnance. Procenta se určovala pololetně. Zisk každého zaměstnance byl závislý i na jeho pozici. Čím byla vyšší, tím vyšší byl i zisk. Někteří režijní zaměstnanci však neměli možnost své výkony příliš ovlivňovat. Byla to např. pomocná kancelářská síla nebo korespondentky. Tomáš Baťa si uvědomoval, že i u těchto pozic může docházet k lepším výsledkům, pokud zaměstnanci zapojí jistou

63


nakladatelství, 2007. 152 s. ISBN 978-80-903808-4-4, s. 50.

37

dávku vynalézavosti. Tito zaměstnanci měli za svou píli a inovaci ve svém oboru možnost získat pololetní či týdenní odměny. 2.2.5.4 Nucené vklady Původně byly tyto vklady dobrovolné, ale v roce 1922 bylo zavedeno nucené ukládání úspor. Pro tyto účely byla zřízena roku 1911 vnitropodniková banka. Zejména se ukládala pohyblivá částka mzdy. Úspory se ukládaly na osobní účet firemní banky. Dle Erdélyho 64 se vklady úrokovaly 10 % a v roce 1932 se vklady zaměstnanců na účtech pohybovaly okolo 136 milionů Kč. Nucené vklady měly své odpůrce. Byly označovány jako omezování osobní svobody. Firma se hájila tím, že si zaměstnanec může své úspory kdykoli vyzvednout. Ve skutečnosti tomu tak vždy nebylo. Zaměstnanec si mohl své vklady vyzvednout pomocí kartičky, kterou vyplnil a předal k podepsání účetnímu. Stávalo se však, že žádosti o vybrání peněz z konta nebylo vyhověno. O tom, proč firma vyžadovala po svých zaměstnancích povinné ukládání úspor, se vedly diskuse. Dle Erdélyho 65 chtěla firma vklady využívat jako provozní kapitál, avšak následně dokazuje, že to nebylo možné, poněvadž obrat firmy přesahoval miliardu Kč ročně, takže vklady zaměstnanců by k těmto účelům nestačily. Navíc podle tehdejšího zákona o spořitelnách musely být vklady neustále k dispozici, aby mohly být okamžitě vyplaceny. Podle Tomáše Bati 66 měly tyto nucené vklady motivační a psychologický význam a byly z nich hrazeny škody, které způsobily zaměstnanci firmě. Každý zaměstnanec se tudíž snažil pracovat co nejlépe a varoval se jakýmkoli způsobem firmě škodit, poněvadž si byl vědom, že firma se mohla na jeho vkladech odškodnit.

64

Erdély, E. Švec, který dobyl světa. 1. vydání. Zlín:Archa, 1990. 191 s. ISBN 59-078-90, s. 107.

65

Erdély, E. Švec, který dobyl světa. 1. vydání. Zlín:Archa, 1990. 191 s. ISBN 59-078-90, s. 107.

66



38

2.2.6 Zaměstnanecké výhody 2.2.6.1 Bydlení Hlavní potřebou pro dobrý duševní stav a spokojenost zaměstnanců bylo dobré a důstojné obydlí. Pro tyto účely Tomáš Baťa nechal pro své zaměstnance roku 1912 vystavět takzvané baťovské domky. Dle Stříteského 67 hledal pro výstavbu inspiraci v zahraničí, jak v Německu, tak v Anglii, ale i v Holandsku. Baťovy domky byly tenkrát převratem. Na tehdejší dobu byly velice luxusní a tehdejším zaměstnancům poskytovaly vše, co potřebovali. Byly dostatečně veliké, měly zahrádku a samostatný vchod. Tím se zajistilo dostatečné soukromí pro zaměstnance. Tomáš Baťa tvrdil: „Do velkého bytu dělník doroste, v malém se skrčí.“ 68 Celkem bylo do roku 1937 postaveno zhruba 2000 domků. Tomáš Baťa byl tedy toho názoru, že zaměstnancovo bydlení je důležitým faktorem, poněvadž se pak odráží na jeho výkonech. Možným důkazem toho, že lidé ve firmě Baťa byli spokojeni, je i fakt, že v roce 1928 bylo na Zlínsku uzavřeno nejvíce sňatků v celé republice. Podle Cekoty 69 to bylo 15 sňatků na 1000 obyvatel za rok. Toto bydlení muselo být zaměstnancům finančně dostupné. Nájemné bylo závislé na velikosti obývaného prostoru. Dle Cekoty 70 se v roce 1926 za byt platilo průměrně 15 Kč a za domek 25 Kč týdně. Pokud však byl spolupracovník z firmy propuštěn, musel on i celá jeho rodina domek opustit. To mělo samozřejmě obrovský vliv na motivaci spolupracovníků.

67


2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5, s. 102. 68


2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5, s. 102. 69


70


39

2.2.6.2 Zdravotní péče V roce 1927 byla postavena Baťova nemocnice, kde všichni nově přijímaní zaměstnanci prošli vstupní kontrolou a stávající zaměstnanci procházeli pravidelnými ročními preventivními prohlídkami. Byl kladen důraz i na prevenci pracovních úrazů. Proto zaměstnanci byli školeni zásadám bezpečnosti práce na pracovišti. Dle Lešingrové 71 byli zaměstnanci při porušování těchto zásad peněžitě trestáni. To zvyšovalo jejich motivaci se těchto zásad držet a docházelo tak k minimu úrazů. To samozřejmě posilovalo plynulost chodu výroby. 2.2.6.3 Zábava a kulturní život Firma Baťa podporovala vznik spolků a sdružení, které vznikaly za účelem zábavy a vzdělávání pracovníků. Jednalo se o kurzy vaření, šití, o kurzy odborné nebo kurzy s výukou cizích jazyků. Vznikl i sportovní klub S. K. Baťa, kde spolupracovníci mohli relaxovat při sportovních aktivitách jako je volejbal či tenis. V roce 1932 nechala firma Baťa postavit Velké kino, kde se promítalo dvakrát za večer. 2.2.6.4 Vzdělávání Firma Baťa nabízela svým zaměstnancům různé vzdělávací kurzy, např. odborné nebo jazykové. Tomáš Baťa byl zastáncem myšlenky vychovat si zaměstnance dle svých potřeb. Pro tyto účely založil takzvanou Baťovu školu práce. Do této školy byli nabíráni mladí hoši ve věku 14 -15 let. Později bylo vzdělání v Baťově škole práce poskytováno i mladým dívkám. Studium bylo tříleté a bylo kombinací odborné výuky a výchovy.

71



40

Výchova se přibližovala vojenskému stylu. Mladí učňové měli pevně stanovený denní režim. To podle Bati budovalo soběstačnost a sebedůvěru. Učňové věděli, že mají možnost postupu a růstu, což působilo velmi motivačně. Společné bydlení na internátě a společná práce je učily spolupráci a sounáležitosti k firmě už od raného věku. Ve 14 letech si učňové na sebe začali vydělávat a měli zakázáno přijmout z domova jakoukoli podporu. Vědomí, že si tak mladí lidé dokázali na sebe sami vydělat, je učilo hospodářskému myšlení. 2.2.6.5 Ovládnutí Zlína Téměř každý, kdo bydlel v tehdejší době ve Zlíně, pracoval ve firmě Baťa. Tomáš Baťa dokázal ovládnout prakticky celý Zlín. Pokud se někdo narodil po roce 1927 ve Zlíně, přišel na svět pravděpodobně v Baťově nemocnici. Později začal chodit do školy firmy Baťa, v pozdějším věku navštěvoval Baťovu školu práce, poté nastoupil přímo do firmy a bydlel v domcích vystavěných firmou. Obyvatel Zlína trávil svůj volný čas v kině, které postavila firma Baťa, nebo navštěvoval muzeum vystavěné touto firmou. Když zemřel, byl pochován na Baťově lesním hřbitově. Spolupracovníci si tak vytvořili velice úzké pouto a jejich život byl prakticky závislý na firmě Baťa. Firma jim dávala tolik výhod, že si zaměstnanci ani nedokázali představit práci někde jinde.

41

II PRAKTICKÁ ČÁST

3 Analýza motivace pracovníků ve firmě Kámen KwR

Kovář, s.r.o. 3.1 Charakteristika firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. 3.1.1 Základní údaje firmy Rok založení:

1989

Název:

Kámen KwR Kovář, s.r.o.

Adresa sídla:

Hošťálková 621, 756 22 Hošťálková

Webové stránky:

www.kwr.cz

Telefon:

00420 571 442 061

Jednatelé:

Olga Kovářová, Jaromír Kovář

Obrázek 3: Označení sídla firmy Kámen KwR Kovář na mapě České republiky. Zdroj: www.hostalkova.cz 72

72

Hošťálková

[online].

2009

[cit.

2010-03-29].

.

42

Hošťálková.

Dostupné

z

WWW:

3.1.2 Sídlo firmy Firma Kámen KwR Kovář, s.r.o. sídlí v obci Hosťálková. Obec se nachází ve Zlínském kraji. Je situovaná v kopcovitém terénu Hostýnských vrchů a má zhruba 2 000 obyvatel. Nejbližšími přilehlými obcemi jsou Vsetín, Valašské Meziříčí, Bystřice pod Hostýnem a krajské město Zlín (viz Obrázek 3 str. 42). Obec má celkem silné sociální zázemí. Nachází se v ní základní a mateřská škola, zdravotní středisko, zubní ordinace a pošta. Občané mohou svůj volný čas v létě trávit např. na místním koupališti nebo ve volejbalovém areálu a v zimě mohou využít nedalekého lyžařského střediska Troják. Firma Kámen KwR Kovář, s.r.o. není jedinou firmou v obci. Působí zde dále firma INPO – kovárna, která se specializuje na výrobu výkovků. Nachází se zde rovněž firma MCR, která se zabývá obráběním velkoprůměrových součástek a firma KŮŽE, jež vyrábí koňské postroje.

3.1.3 Portfolio firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Firma KwR Kovář, s.r.o. se zabývá především výrobou prefabrikátů, které jsou určeny k výstavbě plotů, zahrad, opěrných zdí a k dekoraci okolí rodinných domků. Firma vyrábí široký sortiment obkladů, který je vhodný pro vnitřní i vnější použití. Mezi další druhy prefabrikátů patří různé druhy tvarovek a tvárnic, plotových polí, sloupků, krbů, laviček, stolů, pískovišť, truhlíků na květiny a mnoho dalších. Firma dále vyrábí montované přístřešky jako např. autobusové zastávky, montované garáže nebo přístřešek kontejnerů na odpadky. Všechny tyto výrobky jsou produkovány v několika různých barevných odstínech a tvarech. Pokud však zákazník nenalezne to, co by si představoval, firma je ochotna vyhotovit výrobek dle jeho přání a požadavků přímo na míru. Firma je jedinečná svojí uceleností a komplexností výrobního designu. To znamená, že firma nabízí celou škálu výrobků v jednom designu. Zákazník tak může mít v jednom uceleném stylu a designu garáže, plotové dílce, plynové a elektrické skříně, krb a dokonce i zahradní vázy. Zákazník tento ucelený design ocení i v zahradní architektuře, kde firma nabízí mnoho dalších produktů a to jak již zmíněné plotové dílce, krby či zahradní vázy, tak i dlažby, obrubníky, schodové díly, pískoviště, stoly a lavičky, ale dokonce i japonské lampy a zahradní šachy. 43

Mezi nabízené designy (výrobní programy) patří: Haklík

Řádek

Štípaný

Lámaný

Cihla

Přírodní kámen

Tabulka 2: Designy (výrobní programy) firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj www.kwr.cz 73

Firma nabízí kolem 440 výrobků. Pokud by se však započítaly i všechny druhy barevných provedení a designů, čítal by celkový počet výrobků kolem 4 500. Jedinečnost výrobků spočívá i v ručním zpracování. Všechny výrobky jsou vyráběny ručně, čímž je zaručena originalita všech produktů.

3.1.4 Historie firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. 1989 Firma byla založena v roce 1989 a počátky výroby probíhaly v domácích podmínkách. Jak majitelé firmy říkají, počátky výroby se uskutečňovaly na „dvorku.“ Mezi první výrobky patřily obklady, prefabrikáty plotů a vznikl první krb, který se vyrábí dodnes. Formy si firma začala vyrábět také sama a vyrábí si je sama dodnes. Postupně se začaly hledat nové pozemky, aby se mohla výroba rozšířit.

73

Www.kwr.cz [online]. [cit. 2010-03-01]. Dostupné z WWW: <www.kwr.cz>.

44

1992 V tomto roce došlo k rozvoji firmy. V obci Hošťálková byla postavena první hala, kde bylo umístěno zázemí firmy a kanceláře plus zde probíhala i částečná výroba a zbytek výroby se stále uskutečňoval venku. Sortiment produktů se rozšířil o tvárnice, obklady a další rozměry plotových sloupků. 1995 V roce 1995 byla postavena první velká čistě výrobní hala a došlo k rozšíření skladových prostor. Výroba už tak nebyla vůbec realizována venku. Tato hala byla rozdělena na dvě poloviny. V první polovině haly docházelo k výrobě umělého kamene a ve druhé polovině haly se uskutečňovala zámečnická práce, kde byly vyráběny armatury a plechové formy a probíhaly zde další přípravné práce pro výrobu. Došlo k rozšíření portfolia výrobků. Došlo např. k výrobě dalších druhů krbů. V roce 1996 firma získala první obchodní zástupce. 1999 Firma si nechala postavit novou, montovanou halu na zakázku. Tato hala byla postavena pod halou, která vznikla v roce 1995. Firma ji proto nazývá jako halu Spodní. Haly tak byly již dvě – Horní a Spodní. Do Spodní haly se přesunula betonářská výroba, zámečnická výroba, sociální zázemí a garáže. 2005 Bratrovi pana Jaromíra Kováře, Milanovi, byla přenechána celá Spodní hala, kromě části, kde docházelo k betonářské výrobě. Ten ve Spodní hale začal výrobu v oblasti gumárenství. 2006 Dochází k převedení firmy z fyzické osoby na s.r.o. V tomto roce však došlo ke zhroucení Spodní haly, která spadla pod tíhou sněhu. V květnu téhož roku došlo však znovupostavení haly, kterou firma prodala bratrovi pana Jaromíra Kováře. Vznikly tak dva samostatné objekty. V srpnu došlo k přestavení a rozšířeni Horní haly, kde je dodnes prováděna celková výroba a je zde kompletní zázemí firmy. 45

2007- 2010 Byla zařazena výroba garážových prvků. Firma tak neustále rozšiřuje svůj sortiment a na trh jsou tak dodávány stále nové výrobky.

3.1.5 Organizační struktura firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Majitelé firmy přiznávají, že organizační struktura je nejasná a vládne v ní chaos. Firma se proto v nejbližší době chystá reorganizovat a upravit strukturu zaměstnanců. Jedním z důvodů, proč je organizační struktura nejasná, jsou zřejmě kumulované funkce zaměstnanců. Tudíž dochází k nejasnému rozdělení povinností a zodpovědností mezi zaměstnanci. Nákres současné organizační struktury zaznamenává Schéma 2 na str. 47. Vlastníky firmy jsou manželé Olga a Jaromír Kovářovi a dále jejich dcera Darina Machálková. Jaromír Kovář vlastní 34 % procent firmy, Olga Kovářová a Darina Machálková vlastní každá 33 % firmy. K datu 19. 2. 2010 měla firma patnáct stálých zaměstnanců. V období léta, kdy je zakázek více, však firma najímá brigádníky na výpomoc. Nejvíce zakázek získává firma kolem června a poté opět v září a říjnu, kdy se lidé vracejí z dovolených. V tomto období se počet zaměstnanců pohybuje okolo třiceti. Jaromír Kovář zastává pozici ředitele firmy, řídí a kontroluje celkový chod firmy. Jeho manželka Olga je obchodním manažerem firmy. Dále firma zaměstnává vedoucího výroby. Vedoucí výroby je zodpovědný za plynulý chod výroby, nákup základního materiálu, nákup režijního materiálu a za kontrolu jakosti. Ve firmě pracuje jedna účetní, která zastává i obchod. Dalším zaměstnancem je IT pracovník, jehož hlavní náplní je péče o webové stránky firmy a marketing. Firma zaměstnává jedenáct dělníků, kteří jsou plně zaměstnáni ve výrobě. Z toho jeden dělník obsluhuje navíc vysokozdvižný vozík a přes léto je zaměstnán v prodejním skladě a jeden dělník ráno před zahájením výroby vykonává přípravné práce.

46

Ředitel/Jednatel Director / Executive head

Obchodní manažer Jednatel Sales manager / Executive head Účetní / Prodej accountant / sales

Vedoucí výroby Production manager IT pracovník Marketing IT employee

9 dělníků 9 production workers

1 x řidič VZV Forklift driver

1 x přípravář Preparator

Schéma 2: Schéma organizační struktury firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Vlastní zpracování

3.1.6 Obchodní a ekonomický profil firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Obrat, zisk a trh Firma KwR Kovář, s.r.o. má roční obrat 15 milionů Kč a z toho se zisk pohybuje okolo 10 – 12 %. Firma se pohybuje hlavně na českém trhu. Mizivé procento prodeje se uskutečňuje v Rakousku a kolísavě v Polsku. Firma se snažila prosadit se i na německém trhu, bohužel neúspěšně. Odběratelé, zákazníci 2/3 obratu tvoří obchodní zástupci a 1/3 obratu drobní zákazníci. Firma má tak kolem 1 500 zákazníků. Za rok 2009 měla firma 4 800 daňových dokladů. Firma má evidovaných 250 drobných a 300 velkých odběratelů. Dodavatelé Co se týče základního výrobního materiálu má firma osm stálých dodavatelů. Mezi základní dodávaný materiál patří štěrk, chemikálie, cement a barvy. Pokud se jedná o materiál režijní, dodavatelé se často mění. Termín dodávek Produkt, který není skladem, je dodán do tří týdnů. Produkt, který skladem je, bývá dodán okamžitě. Pokud zákazník požaduje něco, co je atypické a specifické, nebo něco, co firma nevyrábí, musí počítat s jistým dodacím zpožděním. Jinak firma striktně dodržuje předem určené termíny dodávek. 47

Konkurence Firma má velkou výhodu na trhu ve své komplexnosti a ucelenosti architektonických a zahradních výrobků. Dále firma vyrábí všechny výrobky ručně. V tomto ohledu nemá konkurenci. Přesto ji však ohrožují firmy, které prodávají podobné výrobky. Mezi tyto firmy patří KB-BLOK a IMIT, s.r.o. Firma KB-BLOK vyrábí své výrobky bez obsluhy na strojích a tudíž výrobky nevypadají tak esteticky dobře jako ručně vyráběné výrobky u firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Avšak firma KB-BLOK prodává své výrobky o zhruba 50 % levněji, čímž svoji nevýhodu kompenzuje. Vytížení zaměstnanců a prostorů firmy Firma má plně vytížené všechny zaměstnance a prostory. Firma bude dokonce potřebovat nové prostory pro skladování a výrobu nových výrobků. Zatím je vše však ve fázi jednání.

3.1.7 SWOT analýza firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. SWOT analýza rozebírá a identifikuje silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby pro firmu či podnikání. Zkratka SWOT vychází z anglických slov Strengths/Silné stránky, Weaknesses/Slabé stránky, Oportunities/Příležitosti a Threaths/Hrozby. Silné stránky Firma považuje za svou silnou stránku ruční výrobu, která dělá jejich výrobky jedinečné a originální. Další silnou stránku shledává v ucelenosti výrobního designu. Zákazník si tak může vytvořit např. zahradu v jednom stylu. Poslední, ale důležitou výhodou, vidí firma v malém kolektivu zaměstnanců. Slabé stránky I když se to může zdát nelogické, vnímá firma slabou stránku opět v ruční výrobě. Problémem ruční práce je zvyšování konečné ceny výrobku, proto se někteří zákazníci obrátí raději na konkurenci. Slabou stránkou firmy je její organizační struktura a špatná komunikace ve firmě. Příležitosti Jednatelé firmy objíždějí pravidelně světové veletrhy (např. Dubaj, Londýn) a stále hledají příležitosti a trh, na kterém by se uplatnili. Firma by ráda využila maďarský trh, 48

s tím, že by v Maďarsku probíhala i samotná výroba. Zatím je tato možnost však v úvahách. Hrozby Pro firmu je největší hrozbou už několikrát zmíněná konkurence a zaplněný trh. Hrozbou je i zhoršení celosvětové ekonomické situace.

Silné stránky

Slabé stránky

- ruční výroba (co kus to originál) - ucelenost výrobního designu - malý kolektiv

- chaos v oganizační struktuře - komunikace ve firmě - ruční výroba (dražší výrobky)

- vstup na Maďarský trh

- ekonomická recese - přeplněnost trhu - konkurence

Příležitosti

Hrozby

Schéma 3: SWOT analýza firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Vlastní zpracování.

3.2 Analýza současného stavu motivace ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. 3.2.1 Informovanost o hospodářských a výrobních výsledcích, sounáležitost k firmě a školení zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zaměstnanci firmy jsou především informováni o výrobních výsledcích. Každý měsíc probíhá schůze s vedoucím výroby, kde jsou dosavadní výsledky a budoucí strategie

49

firmy sdělovány. Při setkání s vedením mají zaměstnanci hlavně zájem o informace ohledně finančního odměňování. Informace o finančních a hospodářských výsledcích firmy nejsou zaměstnancům sdělovány. Pokud má však zaměstnanec otázky, jsou mu informace samozřejmě předány. Dělníci podstupují pravidelná školení z bezpečnosti práce a to jednou ročně. Dělníci jsou namátkově kontrolováni, zda dodržují zákaz požívání alkoholu v pracovní době a zda používají bezpečnostní pomůcky. Dále podstupují školení jízdy na vysokozdvižném vozíku, používání jeřábu a obsluhy dalších strojů. Školením v oblasti kvality procházejí dělníci na výrobních poradách. Toto školení je zaměřeno na balení produktů, jejich značení nebo na změny či úpravy výrobní směsi. Vedení firmy v roce 2008 absolvovalo seminář Baťova systému řízení – „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ – vedený Ing. Romanou Lešingrovou, Ph.D. 74 , která se dlouhodobě zabývá Baťovým systémem řízení. Firma získala v roce 2009 grant od Ministerstva práce a sociálních věcí ČR v rámci projektu „Vzdělávejte se“. V rámci tohoto projektu firma obdržela příspěvek na školení zaměstnanců v oblastech: 1. zvýšení prodejních dovedností, 2. metod zlepšování výroby, 3. zdokonalení obsluhy PC. Firma v rámci projektu žádala i o příspěvek na kurz soft skills (tzv. měkké manažerské dovednosti – vedení týmu, motivace zaměstnanců, umění prezentace). Tento příspěvek však nebyl přiznán. Firma proto zažádala na jaře roku 2010 o grant v rámci projektu „Vzdělávejte se“ znovu. Nyní čeká na vyhodnocení. .

74


nakladatelství, 2007. 152 s. ISBN 978-80-903808-4-4.

50

3.2.2 Funkce vedoucích pracovníků v oblasti motivace ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Vedoucí výroby je obeznámen se soukromým životem svých zaměstnanců. Pokud tedy dojde ke snížení produktivity práce zaměstnance ve výrobě kvůli osobním problémům, má pro to vedoucí výroby pochopení. Znalost soukromých životů zaměstnanců ve firmě je nevyhnutelná už kvůli jejímu malému kolektivu. Navíc majitelé firmy pravidelně kontrolují stav výroby přímo na místě a sledují tak aktuální dění.

3.2.3 Fluktuace a nejčastější důvody odchodu zaměstnanců Dle vedení firmy byla do roku 2006 fluktuace zaměstnanců vysoká. Od tohoto roku došlo ke zmírnění fluktuace zaměstnanců ve firmě, která má nyní 80 % stabilních zaměstnanců. V administrativě jsou zaměstnanci absolutně stabilní, jen ve výrobě dochází k fluktuaci zaměstnanců. V roce 2009 propustila firma jen jednoho zaměstnance. Odešel zaměstnanec z výroby a to na vlastní žádost. Občas firma zažádá o nové lidi na úřadu práce, ale zatím se jim lidé, které zaslal úřad práce, neosvědčili z důvodu jejich nekompetentnosti pro jejich pracovní pozici nebo jejich nezájmu o práci. Nejčastější důvody odchodu zaměstnanců z firmy: 1. Zdravotní stav Práce ve výrobě je fyzicky náročná a vyžaduje dobrý zdravotní stav. Tudíž nejčastějším důvodem odchodu zaměstnanců z výroby je právě špatný zdravotní stav pro výkon práce ve výrobě. 2. Špatná morálka Firma vidí jako jeden z hlavních důvodů odchodu zaměstnanců jejich nezájem o práci. Ten se projevuje zejména nekvalitně odvedenou prací. Vyskytují se i problémy s nekázní, požíváním alkoholu na pracovišti nebo drobnými krádežemi.

3.2.4 Odměňování zaměstnanců Zaměstnanci dostávají základní mzdu a prémie. Prémie je pohyblivá složka mzdy a odvíjí se od kvality a množství vykonané práce. Pokud dělník vyrobí neshodný výrobek, je cena materiálu vynaloženého na výrobu strhnuta z pohyblivé složky mzdy. Vedení firmy 51

od zaměstnanců očekává kreativní přístup k práci a je dokonce připraveno nové inovativní nápady dodatečně finančně odměnit. Přesto zaměstnanci přicházejí s novými nápady minimálně. Pokud dojde k reklamaci výrobku, funguje zde zpětná vazba a zaměstnanci jsou o případné reklamaci informováni od svého vedoucího výroby na poradě nebo okamžitě a hledají společně důvod reklamace. Tím dochází k vyvarování se opakovaní chyb. Firma si nenechala udělat průzkum platů v okolí, avšak vedení firmy je přesvědčeno, že jsou jejich zaměstnanci ohodnoceni nadstandardně. Firma nemá žádné prostoje a zaměstnanci jsou tak plně využiti. V letním období jsou navíc požadovány přesčasy. Zaměstnanci za přesčasy dostávají příplatky, odměny nebo navýšení volna.

3.2.5 Zaměstnanecké výhody a společenské, kulturní a sportovní akce pořádané pro zaměstnance firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Firma poskytuje svým zaměstnancům penzijní připojištění. Částka, kterou jim přispívá, je 400,- Kč měsíčně. Zaměstnanci mají též možnost využívat dotovaných obědů. Firma si nechává dovážet obědy od firmy Bližňák a spol. Obědy stojí 50,- Kč a firma hradí svým zaměstnancům 50 % ceny, to znamená 25,- Kč. Firma se na dopravě zaměstnanců do práce nepodílí. Zaměstnanci totiž většinou pocházejí přímo z Hošťálkové a do práce mohou docházet. Někteří zaměstnanci jsou ze Vsetína a dopravní obslužnost Hošťálková – Vsetín je velmi dobrá. Ke konci roku pořádá firma přátelské posezení, kde dojde k celkovému ohodnocení pracovního roku a k poděkování zaměstnancům za dosavadní úsilí a snahu. Jiné společenské, kulturní a sportovní akce neprobíhají pravidelně, poněvadž vedení firmy mělo pocit nezájmu ze strany zaměstnanců o tyto akce. Nicméně v říjnu 2009 proběhla společenská, kulturní akce, pořádaná firmou v Rybářské chatě v Luhačovicích. Zaměstnanci firmy si mohli přivést i své rodinné příslušníky. Zaměstnanci dostali oběd, byla jim poskytnuta přednáška o rybaření a pro děti byl připravený speciální program. Akce se zúčastnili téměř všichni zaměstnanci a dle jejich ohlasů byli maximálně spokojeni. Takové akce proběhly párkrát v minulosti, pravidelně však nejsou pořádány.

52

3.2.6 Výsledky dotazníkového šetření Pro analýzu motivace je důležitý samotný názor zaměstnanců. Proto jsem se rozhodla vytvořit dotazník, který by měl současný stav motivace a spokojenosti zaměstnanců zmapovat. Firma má patnáct stálých zaměstnanců. Zaměstnancům, kteří byli při mé návštěvě firmy přítomni, jsem dotazníky předala osobně. Ostatním byly dotazníky předány vedením firmy. Vyplněné dotazníky odevzdalo šest zaměstnanců. Otázka č. 1: Máte vhodné ochranné pomůcky a ochranný pracovní oděv potřebný pro Vaši práci? ANO 5 83 %

Návrhy respondentů: krém na ruce

NE 1 17 %

Nepotřebuji 0 0%

Ochranné pomůcky 17%

0% ANO NE Nepotřebuji

83% Graf 2: Otázka č. 1 – Ochranné pomůcky. Zdroj: Vlastní zpracování.

V první otázce měli respondenti za úkol zodpovědět, zda mají dostatek ochranných pomůcek a ochranných oděvů. Kromě odpovědí ANO, NE, Nepotřebuji, měli zaměstnanci možnost vyjádřit i svůj vlastní návrh. Byl vznesen jeden návrh a to, aby zaměstnanci dostávali krém na ruce, což je k povaze práce ve výrobě zcela pochopitelné. Výsledky odpovědí ukazují, že většina zaměstnanců má dostatek ochranných pomůcek.

53

Otázka č. 2: Jste pravidelně a dostatečně informován/a o výrobních a hospodářských výsledcích firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o.? ANO 1 17 %

NE 5 83 %

Nepotřebuji 0 0%

Informovanost o výrobních a hospodářských výsledcích 0%

17% ANO NE Nepotřebuji

83% Graf 3: Otázka č. 2 – Informovanost o výrobních a hospodářských výsledcích. Zdroj: Vlastní zpracování.

Druhá otázka řešila informovanost zaměstnanců o hospodářských a finančních výsledcích firmy. Informovanost o hospodářských a finančních výsledcích firmy je poutem mezi zaměstnanci a firmou, poněvadž sami zaměstnanci se na těchto výsledcích podílí. Z odevzdaných odpovědí vyplývá, že zaměstnanci nejsou dostatečně informováni.

54

Otázka č. 3: Jaké informace byste chtěl/a získávat při setkání s ředitelem či vedením? Výrobní výsledky 2 25 %

Finanční výsledky 4 50 %

Jiné 0 0%

Neodpověděli 2 25 %

pozn.: Na otázku odpověděli čtyři respondenti, z toho dva by chtěli získávat informace jak o výrobních tak o finančních výsledcích. V tomto grafu tedy odpovídá celku (tj. 100 %) osm odpovědí (byť od šesti respondentů).

Informace při setkání s vedením 25%

25%

Výrobní výsledky Finanční výsledky Jiné Neodpověděli

0% 50%

Graf 4: Otázka č. 3 – Informace při setkání s vedením. Zdroj: Vlastní zpracování.

Třetí otázka navazuje na otázku druhou. Výsledky ukazují, že zaměstnance nejvíce zajímají finanční výsledky firmy a poté výsledky výrobní. Otázka č. 4: Jste spokojen/a se sociálním zázemím firmy (šatny, toalety, sprchy, stravování apod.)? Spokojenost se sociálním zázemím firmy 0% ANO NE

ANO NE 6 0 100 % 0 %

100% Graf 5: Otázka č. 4 – Spokojenost se sociálním zázemím firmy. Zdroj: Vlastní zpracování.

Čtvrtá otázka se zabývá sociálním zázemím firmy. Jak se ukázalo v dotaznících, zaměstnanci jsou v této oblasti plně spokojeni.

55

Otázka č. 5: Jste spokojen/a s pracovním prostředím (čistota na pracovišti, teplota, bezpečnost práce)?

Spokojenost s pracovním prostředím 0% ANO NE 6 0 100 % 0 %

ANO NE

100%

Graf 6: Otázka č. 5 – Spokojenost s pracovním prostředím. Zdroj: Vlastní zpracování.

Tato otázka se soustředí na oblast pracovního prostředí. Výsledky jsou opět velice pozitivní. Všichni respondenti odpověděli kladně. Tudíž můžeme pracovní prostředí pokládat za zcela ideální.

Otázka č. 6: Jaké zaměstnanecké výhody (benefity) dostáváte od svého zaměstnavatele (např. lístky na sportovní a kulturní akce, penzijní připojištění, příspěvek na stravování apod.?) Zaměstnanecké benefity: 1. Příspěvek na penzijní připojištění 2. Příspěvek na stravování

Otázka č. 7: Jaké jiné benefity byste si přál/a od svého zaměstnavatele? Stravenky

Návrhy respondentů:

Pozn.: Na otázku odpověděl pouze jeden respondent. Otázky 6 a 7 se týkají zaměstnaneckých výhod. Z průzkumu je jasné, že zaměstnanci dostávají přípěvky na penzijní připojištění a stravování. V následující otázce jaké jiné benefity, by si zaměstnanci přáli, byl vznesen návrh na stravenky.

56

Otázka č. 8: Jak se dopravujete do zaměstnání? Vlastní doprava 5 83 %

Autobus 1 17 %

Vlak 0 0%

Jinak 0 0%

Doprava do zaměstnání 0% 17%

0% Vlastní doprava Autobus Vlak Jinak

83%

Graf 7: Otázka č. 8 – Doprava do zaměstnání. Zdroj: Vlastní zpracování.

Otázka č. 9: Jste spokojen/a se současnou dopravou do zaměstnání. ANO NE Neodpověděli 4 0 2 67 % 0 % 33 %

Spokojenost s dopravou do zaměstnání 33%

ANO NE Neodpověděli

0%

67%

Graf 8: Otázka č. 9 – Spokojenost s dopravou do zaměstnání. Zdroj: Vlastní zpracování.

Otázky 8 a 9 řeší dopravu do zaměstnání. Výsledky ukazují, že většina zaměstnanců se dopravuje do zaměstnání vlastní dopravou a je se současnou dopravou spokojena. Objevuje se však návrh příspěvku na pohonné hmoty.

57

Otázka č. 10: Přál/a byste si, aby firma pořádala kulturní, společenské a sportovní akce?

Společenské a kulturní akce 33% ANO NE

ANO 4 67 %

NE 2 33 %

67%

Graf 9: Otázka č. 10 – Společenské a kulturní akce. Zdroj: Vlastní zpracování.

Desátá otázka se zabývá dalšími benefity a to kulturními, společenskými a sportovními akcemi. Reakce respondentů jsou spíše kladné a přiklánějí se k pořádání těchto akcí. Což by mohlo posílit sounáležitost k firmě a ke kolektivu.

Otázka č. 11: Co považujete za největší problém ve firmě? Záměrem této otevřené otázky (otázky bez možností odpovědi) bylo zjistit, zda si zaměstnanci všímají problémů ve firmě a zanalyzovat tak sounáležitost k firmě. Na tuto otázku nikdo neodpověděl.

Otázka č. 12: Co považujete za největší přínos firmy pro Vás? Jedná se o další otevřenou otázku, na kterou odpověděl pouze jeden respondent. Odpověď: Pravidelný měsíční plat.

58

Otázka č. 13: Jste spokojen/a s prostředím, kde trávíte přestávky?

Spokojenost s prostředím, kde se zaměstnanci tráví přestávky 0% ANO 6 100 %

ANO NE

NE 0 0%

100% Graf 10: Otázka č. 13 – Spokojenost s prostředím, kde zaměstnanci tráví přestávky. Zdroj: Vlastní zpracování

Třináctá otázka se týká prostor, kde zaměstnanci tráví svůj volný čas. Prostředí, v kterém tráví zaměstnanci svůj volný čas má velký vliv na jejich regeneraci a další pracovní výkon. Zaměstnanci firmy tráví svůj volný čas převážně ve společenské místnosti. Výsledky jsou jednoznačné. Všichni respondenti jsou naprosto spokojeni. Otázka č. 14: Jakým způsobem s Vámi komunikuje vedení firmy? Email 0 0%

Nástěnky 3 50 %

Mítinky 1 16,3 %

Jinak (ústně) 1 16,3 %

Neodpověděli 1 16,3 %

Způsob komunikace se zaměstnanci 16,3%

0% Email

16,3% 50%

Nástěnky Mítinky Jinak Neodpověděli

16,3%

Graf 11: Otázka č. 14 – Způsob komunikace se zaměstnanci. Zdroj: Vlastní zpracování.

Čtrnáctá otázka se zabývá komunikací mezi zaměstnanci a vedením firmy. Výsledky ukazují, že nejčastěji vedení firmy se zaměstnanci komunikuje přes nástěnky, a dále jsou ve stejném poměru mítinky a ústní komunikace.

59

Otázka č. 15: Co Vás nejvíce motivuje k práci? Finance 3 43 %

Uznání za práci 1 14 %


Co nejvíce motivuje zaměstnance k práci

43%

43%

Finance Uznání za práci Neodpověděli

14%

Pozn.: Jeden respondent odpověděl, že je motivován zároveň finančně i uznáním za práci. V tomto grafu odpovídá celku (tj. 100 %) sedm odpovědí (byť od šesti respondentů). Graf 12: Otázka č. 15 – Co nejvíce motivuje zaměstnance k práci. Zdroj: Vlastní zpracování.

Patnáctá otázka je otevřená a respondenti měli za úkol napsat, co je nejvíce motivuje k práci. Z výsledků je jasné, že jsou zaměstnanci motivováni převážně penězi. Kromě toho jeden respondent považuje za motivaci i uznání za práci. Otázka č. 16: Co Vás demotivuje (odpuzuje) od práce? Finance 1 16,5 %

Zkrácené prémie 1 16,5 %


Co demotivuje zaměstnance od práce 16,5% 16,5%

Finance Zkrácené prémie Neodpověděli

67%

Graf 13: Otázka č. 16 – Co demotivuje zaměstnance od práce. Zdroj: Vlastní zpracování.

Šestnáctá otázka je též otevřená. Cílem bylo zjistit příčiny demotivace zaměstnanců dle jejich vlastního názoru. Odpověděli dva respondenti. Jednou z odpovědí byly finance a druhou zkrácené prémie.

60

Otázka č. 17: Zde je prostor pro Vaše připomínky, návrhy a náměty ke zlepšení. Odpověď: Tuto část dotazníku nikdo z respondentů nevyplnil. Poslední otázka dál možnost zaměstnancům vyjádřit své vlastní přání a připomínky. Tuto možnost nikdo z respondentů nevyužil.

61

4 Doporučení pro firmu Kámen KwR Kovář, s.r.o. v oblasti zlepšení motivace za pomoci Baťovských zásad Své doporučení a návrhy zakládám na své analýze současného stavu motivace zaměstnanců Kámen KwR Kovář, s.r.o. a výsledcích dotazníkového šetření.

4.1 Informovanost o hospodářských výsledcích, sounáležitost k podniku a školení zaměstnanců 4.1.1 Informovanost o hospodářských výsledcích Popis: Doporučuji více informovat zaměstnance o aktuálním dění ve firmě a jejích hospodářských výsledcích. Z dotazníkového šetření vyplývá, že si zaměstnanci přáli být informováni zejména o finančních výsledcích. Je však vhodné, aby byli zaměstnanci informováni i o dalších výsledcích firmy. Vedení firmy může zaměstnance informovat na pravidelných mítincích, či každého zaměstnance individuálně dle potřeby. Zaměstnanci by měli být informováni především o: •

výrobních výsledcích,

•

finančních výsledcích,

•

zmetkovitosti,

•

reklamacích.

Přínos: Dojde k lepší orientaci zaměstnanců v chodu firmy. Poskytováním pravidelných informací si zaměstnanci uvědomí smysl vlastního úsilí a užitečnost své práce. Rizika: Pravidelné informování zaměstnanců je časově náročné. Opatření pro minimalizaci rizik: Doporučuji využívat moderní technologie, např. email. Dle Českého

62

statistického úřadu využívalo v roce 2009 internet 49,2 % domácností75 a 70 % zaměstnaných. 76 Sdělování informací osobním kontaktem může být spojeno s motivačními rozhovory.

4.1.2 Sounáležitost k firmě Organizační struktura Popis: Majitelé firmy si myslí, že je zapotřebí ujasnit si organizační strukturu firmy. Důležité však je, aby každá pracovní pozice obsahovala jasný a přesný popis pracovního místa – tzn. především přesně popsat a vymezit povinnosti a odpovědnosti každé pracovní pozice, aby nedocházelo k přesouvání odpovědnosti za (ne)provedenou práci a za ostatní činností mezi zaměstnanci. Jako hlavní problém shledávám, že vedoucí výroby je zodpovědný za nákup základního i režijního materiálu a to i administrativně (psaní objednávek, zasílání emailů, telefonáty) a poté mu už nezbývá dostatek času na další povinnosti, mezi které by měla patřit i právě motivace svých podřízených (vést s nimi motivační rozhovory, informovat je o hospodářských a finančních výsledcích). Vedoucí práce je totiž dále ještě zodpovědný za plynulý chod výroby a za kontrolu jakosti. Bylo by tedy

vhodné,

aby

administrativní

stránku

nákupu

zajišťoval

jiný

pracovník.

Administrativní stránku nákupu by mohli případně zajišťovat současní zaměstnanci firmy a to účetní nebo IT pracovník, případně by jim úkoly mohly být rozděleny. Firma může též zvolit možnost přijmout nákupčí/ho či asistenta/asistentku vedoucího výroby. To by s sebou však neslo další náklady. Přínos: Každý zaměstnanec bude vědět, jaká je jeho přesná pozice, a nebude moci svoji odpovědnost svalovat na jiné. Zabrání se chaotickému jednání uvnitř firmy. Pokud

75

Český statistický úřad [online]. 22.3.2010 [cit. 2010-04-11]. Informační technologie v domácnostech a

mezi

jednotlivci.

Dostupné

z

WWW:

. 76

Český statistický úřad [online]. 22.3.2010 [cit. 2010-04-11]. Informační technologie v domácnostech a

mezi

jednotlivci.

Dostupné

z

WWW:

.

63

navíc administrativní stránku nákupu převezme jiný zaměstnanec, vedoucí výroby se bude moci více věnovat motivaci svých zaměstnanců. Rizika: Firma Kámen KwR Kovář, s.r.o. se řadí spíše mezi menší firmy a není tak zcela možné přesně vymezit dané funkce, a proto se musí počítat s jistou flexibilitou zaměstnanců. Opatření pro minimalizaci rizika: Přesně rozdělit a ujasnit nejdůležitější úkoly a vymezit základní odpovědnosti jednotlivým pracovníkům. Motivační rozhovory Popis: Doporučuji, aby vedení firmy pravidelně vedlo se svými zaměstnanci motivační rozhovory. Ve výrobě by měl tyto rozhovory se svými podřízenými vést vedoucí výroby. Rovněž obchodní manažer by měl vést motivační rozhovory se svými přímými podřízenými. Přínosy: Zaměstnanec dostane možnost projevit svůj názor a přání. Zaměstnanec si připadá užitečný a nabude pocitu, že jeho názor je důležitý. Nadřízený může využít rozhovoru k pochvale, která působí jako silný motivační stimul. Získá také důležité názory od svých zaměstnanců, které může použít k jejich lepšímu řízení. Motivační rozhovor přináší výhody pro obě strany, jak pro nadřízené, tak i zaměstnance. Rizika: Motivační rozhovor může být časově náročný. Opatření pro minimalizaci rizika: Nadřízený by měl znát strukturu a pravidla vedení motivačního pohovoru, aby jeho průběh byl co nejplynulejší (viz kapitola 1.2.6).

4.1.3 Školení zaměstnanců Popis: Každý zaměstnanec by měl mít neustále k dispozici pracovní instrukce a strojní návodky se zaměřením na bezpečnost práce, produktivitu a kvalitu. Pro zaměstnance ve výrobě navrhuji pravidelná odborná školení. Pro vedoucí pozice (vedoucí výroby, obchodní manažer) doporučuji absolvování kurzů soft skills. Poněvadž chce firma rozšířit svoji působnost do zahraničí, je nezbytné, aby vybraní pracovníci prošli jazykovými kurzy. Přínos: Pravidelná odborná školení pro zaměstnance ve výrobě prohloubí znalost pracovníků v daném oboru a může přispět k většímu zájmu o danou práci. Kurz soft skills 64

pomůže k získání znalostí nezbytných pro vedení týmu a motivaci zaměstnanců. Poněvadž se chce firma orientovat i na zahraniční trh, je znalost cizích jazyků nezbytností. Rizika: Školení jsou časově náročná a jejich realizace vyžaduje finanční náklady. Je nutné si vybrat vhodný druh školení a kurzů, aby jejich výsledky byly co nejefektivnější. Opatření pro minimalizaci rizika: Firma již v minulosti využila grantů a projektů, které poskytuje např. Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (viz kapitola 3.2.1). Využívání těchto grantů nadále doporučuji, jejich využití značně snižuje finanční náklady. Avšak vzdělávání je věcí dlouhodobou, proto je velice vhodné dlouhodobě využívat služby vzdělávacích společností. Níže uvádím odkaz na webové stránky dvou dobře zavedených agentur. http://www.gradua.cz/ - webové stránky vzdělávací a poradenské společnosti Gradua http://www.skrivanek.cz/ - webové stránky jazykové agentury

4.2 Spolupráce s vysokými školami Popis: Navrhuji účastnit se na konání přednášek, kongresů a seminářů, především psychologického a ekonomického směru. Vedení firmy by se mohlo účastnit především přednášek na téma motivace, či Baťova systému řízení. Bylo by vhodné, aby firma pravidelně sledovala webové stránky vysokých škol a informovala se tak o konání těchto akcí. Přínosy: Firma získá nové kontakty a pohledy odborníků v daném oboru. Výhodou je, že přednášky konané na vysokých školách jsou zpravidla zdarma a veřejně přístupné. Rizika: Časová náročnost. Opatření pro minimalizaci rizika: Je důležité, aby si firma vybrala opravdu kvalitní přednášky a vynaložený čas tím tak vykompenzovala v podobě nově nabitých vědomostí. Webové stránky vybraných vysokých škol a kateder: http://www.kae.cz/ - webové stránky katedry aplikované ekonomie Univerzity Palackého v Olomouci

65

http://www.upol.cz/fakulty/ff/struktura/katedry-a-pracoviste/katedra-psychologie/hlavnistranka/ - webové stránky katedry psychologie Univerzity Palackého v Olomouci http://www.utb.cz/ - webové stránky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně

4.3 Řízení fluktuace zaměstnanců Popis: Doporučuji propracovat přijímací pohovor tak, aby dokázal analyzovat vzdělání, schopnosti, kvalifikaci a zájem zaměstnance o nabízenou pozici. V přijímacím pohovoru by bylo vhodné se zeptat na praxi zaměstnance v daném oboru. Pokud žádnou praxi nemá, je důležité se ho zeptat, jestli by byl ochotný projít nějakým školením a jak by se chtěl v daném oboru dále vzdělávat. U stávajících zaměstnanců je vhodné vést pravidelné motivační rozhovory a sledovat jejich motivační profil. Motivační rozhovory doporučuji vést jednou měsíčně. Dále navrhuji vést výstupní pohovory se zaměstnanci, kteří firmu opouštějí. Výstupní pohovor by měl být veden přímým nadřízeným, tzn. např. vedoucím výroby v případě odcházejícího dělníka. Výstupní pohovor by měl být veden co nejblíže k datu odchodu zaměstnance, čímž dojde k nejupřímnějším odpovědím ze strany zaměstnance. Výstupní pohovor by měl obsahovat zejména otázky, proč zaměstnanec opouští firmu, zda byl nespokojený a s čím a jestli dostal např. lepší pracovní nabídku (v čem). Výsledky výstupních pohovorů by si měla firma archivovat, aby z nich později mohla analyzovat trendy, které z nich vyplývají. Přínos: Pečlivě zpracovaným přijímacím pohovorem se firma vyvaruje budoucích problémů, které vznikají, pokud firma zaměstná nevhodného adepta. Mezi tyto problémy patří nedostatečná kvalifikace či nezájem o práci. Vedením výstupních pohovorů získá firma informace o důvodech odchodů zaměstnanců. Firma je tak schopna učinit preventivní opatření, která zamezí odchodu dalších zaměstnanců z podobných důvodů. Rizika: Rizikem je časová náročnost a pro zjištění opravdového motivačního profilu jsou nutné psychologické testy. Opatření pro minimalizaci rizik: Pečlivě upravit strukturu pohovorů a rozhovorů, tak aby byly vedeny plynule a cíleně. Motivační profil se dá částečně zjistit z motivačních rozhovorů. Pokud je vedení se svými zaměstnanci praktikuje často, je jistě možné odvodit, na co jsou jednotliví zaměstnanci orientováni (finance x uspokojení z práce). 66

4.4 Odměňování zaměstnanců Popis: Navrhuji růst mezd na základě: •

odpracovaných let,

•

získaných zkušeností (získaných pracovních pozic).

Přínos: Zaměstnanci budou motivováni učit se nové věci a sebevzdělávat se. Zároveň budou motivováni setrvat ve firmě a budovat v ní svou kariéru. Rizika: Platový růst je finančně náročnější. Opatření pro minimalizaci rizik: Provádět důsledný výběr kandidátů na zvýšení mzdy podle skutečného přínosu zaměstnance pro firmu tak, aby docházelo k vykompenzování nákladů výsledky zaměstnance.

4.5 Zaměstnanecké výhody Popis:

Doporučuji přispívat zaměstnancům na sport, zdraví a kulturu (např.

500 Kč ročně v podobě permanentek do bazénů či wellness center). Jednou z možností je využít služeb společností specializujících se na poskytování poukázek na volnočasové aktivity, např. Sodexo s.r.o. Bylo by vhodné, aby firma organizovala alespoň jednou ročně společenskou, kulturní či sportovní akci. www.sodexo.cz – webové stránky firmy, která se soustředí na oblast služeb pro firemní stravování a zaměstnaneckých výhod Přínos: Příspěvek na kulturní či společenskou akci umožní zaměstnancům regenerovat se a nabrat síly na další pracovní výkony. Organizování společenských akcí vede k posilování soudržnosti kolektivu a navazování přátelských vztahů. Rizika: V případě příspěvků na sport, zdraví, kulturu je nutné, aby těchto výhod využíval právě obdarovaný zaměstnanec. Opatření pro minimalizaci rizik: Nedá se přesně zkontrolovat, zda příspěvek využil právě obdarovaný zaměstnanec. Nadřízený se však může zaměstnance zeptat, jak příspěvek využil a zda se dobře bavil. To může fungovat i jako motivační prvek, poněvadž zaměstnanec nabude pocitu důležitosti a zájmu o jeho osobu.

67

ZÁVĚR Nezbytným předpokladem dobře a efektivně fungující firmy, která dosahuje požadovaných zisků a výkonů, jsou kvalitní zaměstnanci. Kvalita zaměstnance nespočívá pouze v jeho znalostech a dovednostech, ale i na jeho ochotě tyto své schopnosti věnovat ku prospěchu firmy. Otázku ochoty zaměstnance investovat své schopnosti řeší motivace. Cílem mé práce bylo zanalyzovat motivaci zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. a podat návrhy na zlepšení v této oblasti na základě motivačního systému, který používala firma Baťa do roku 1945. Tím jsem chtěla zároveň dokázat, že Baťův systém řízení je aplikovatelný i na současné firmy. V oblasti motivace zaměstnanců jsem firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. navrhla doporučení především v oblastech odměňování, řízení fluktuace, informovanosti a vzdělávání zaměstnanců a utužování sounáležitosti zaměstnanců k firmě. Samozřejmě každý návrh s sebou nese jistá rizika, proto se v návrhové části věnuji i opatřením k minimalizaci nebo úplnému odstranění těchto rizik. Tato diplomová práce mi přinesla spoustu nových zkušeností a poznatků a dala mi možnost pracovat s konkrétní firmou. Velice oceňuji nově nabyté zkušenosti z oblasti motivace a Baťova systému řízení. Věřím, že tyto nové zkušenosti využiji v budoucím profesním i osobním životě. Doufám, že výsledky mé práce budou pro firmu užitečné a shledá některé návrhy natolik přínosné, že je použije i v praxi. Baťův systém řízení se velmi dobře aplikuje i na další oblasti podnikového řízení, např. oblast ekonomiky, financí, či reklamy. Proto bych se k němu ráda vrátila i v dalším studiu, případně v magisterské diplomové práci.

68

RESUMÉ The title of my bachelor thesis is “Analysis of company motivation system in Kámen KwR Kovář, s.r.o. based on Bata's model. “ Every company wants to increase its profit, that is why motivation is very important for managing employees. Motivation can increase productivity of employees and it causes higher profits for companies. Motivation also causes satisfaction from work. Motivation can be used in everyday life, no matter what is your job. I very much appreciate the opportunity to work in a company Kámen KwR Kovář, s.r.o. where I gained much experience. Even though the company is not the one of the biggest (it has 15 employees) the use of motivation is essential. Every employee is individual and needs different treatment. Motivation has a big influence on the productivity of an employee. That’s why it has a big impact on the whole company. The goal of this bachelor thesis is to analyse current state of employee motivation in the company Kámen KwR Kovář, s.r.o. The company specializes in the production of prefabricated elements which are used for the construction of fences, gardens, banks or even sand-pits. The company is unique for its complexity in a garden architecture – you can get many kinds of products in one design. I divided the thesis into three main parts: a theoretical, a practical and a commendatory part. In the theoretical part I describe the key topics of motivation and I also describe there the motivation system which was used in Bata company until 1945. In the practical part I concentrate on the company Kámen KwR Kovář, s.r.o. itself and I describe the history, portfolio and basic characteristics and mainly I concentrate on the current state of employee motivation in this company. For this analysis of current state of employee motivation in the company I used several methods. I used questionnaire and personal interview with the executive heads of the company Kámen KwR Kovář and e.g. with the production manager. In the final part I create proposals for the improvement of the company’s current state of employee motivation based on Bata’s model. The results of analysis of the current state of employee motivation in the company Kámen KwR Kovář, s.r.o. is that the company has lot of new ways how to improve the motivation. At first I recommend the company to increase awareness of the employees 69

about the economic situation in the company. My next proposals deal with education of employees, fellowship of the employees towards the company, where I highlight the need of motivation interviews. The next area where I formulate my proposals is valuation of employees and employee benefits. There are many publications which deal with the topic of motivation. I used publications from the authors such as Jiří Plamínek, Stepehen P. Robbins and Mary Coulter or Vladimír Provazník and Růžena Komárková. Authors who I found very helpful in the part where I described Bata’s system of motivation were especially Vratislav Garlík, Antonín Cekota or even my project supervisor Romana Lešigrová. The visits of the company were very interesting. The owners of the company were very helpful and they provided to me all information which I needed. The company does not have a complex approach to the employee motivation, so I could formulate several proposals. I believe that I fulfilled the main goal of the bachelor thesis - to analyse current motivation system in a company Kámen KwR Kovář s.r.o. and the creation of proposals based on the motivation system used in Bata company until 1945. I also believe I fulfilled other goals of my thesis, which were a description of the key terms of motivation and the description of the motivation system used in Bata company until 1945. I hope that my proposal will be useful and the company Kámen KwR Kovář, s.r.o. will use at least some of them.

70

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Motiv a stimul Zdroj: vlastní zpracováni ..........................................................11 Tabulka 2: Designy (výrobní programy) firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj www.kwr.cz .........................................................................................................................44

71

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Pyramida potřeb dle Abrahama Maslowa. Zdroj: Růžička ..............................12 Obrázek 2: Aplikace Maslowovy teorie potřeb na teorii potřeb v oblasti pracovní motivace. Zdroj: Tureckiová ................................................................................................................18 Obrázek 3: Označení sídla firmy Kámen KwR Kovář na mapě České republiky. Zdroj: www.hostalkova.cz..............................................................................................................42

72

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Nejrozšířenější benefity ve stovce největších firem v České republice v roce 2008. Zdroj: časopis Profit.............................................................................................................24 Graf 2: Otázka č. 1 – Ochranné pomůcky. Zdroj: Vlastní zpracování. ...............................53 Graf 3: Otázka č. 2 – Informovanost o výrobních a hospodářských výsledcích. Zdroj: Vlastní zpracování. ..............................................................................................................54 Graf 4: Otázka č. 3 – Informace při setkání s vedením. Zdroj: Vlastní zpracování. ...........55 Graf 5: Otázka č. 4 – Spokojenost se sociálním zázemím firmy. Zdroj: Vlastní zpracování. .............................................................................................................................................55 Graf 6: Otázka č. 5 – Spokojenost s pracovním prostředím. Zdroj: Vlastní zpracování. ....56 Graf 7: Otázka č. 8 – Doprava do zaměstnání. Zdroj: Vlastní zpracování. .........................57 Graf 8: Otázka č. 9 – Spokojenost s dopravou do zaměstnání. Zdroj: Vlastní zpracování. 57 Graf 9: Otázka č. 10 – Společenské a kulturní akce. Zdroj: Vlastní zpracování. ................58 Graf 10: Otázka č. 13 – Spokojenost s prostředím, kde zaměstnanci tráví přestávky. Zdroj: Vlastní zpracování ...............................................................................................................59 Graf 11: Otázka č. 14 – Způsob komunikace se zaměstnanci. Zdroj: Vlastní zpracování. .59 Graf 12: Otázka č. 15 – Co nejvíce motivuje zaměstnance k práci. Zdroj: Vlastní zpracování............................................................................................................................60 Graf 13: Otázka č. 16 – Co demotivuje zaměstnance od práce. Zdroj: Vlastní zpracování.60

73

SEZNAM SCHÉMAT Schéma 2: Schéma organizační struktury firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Vlastní zpracování............................................................................................................................47 Schéma 3: SWOT analýza firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Vlastní zpracování. ...49

74

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník. Zdroj: Vlastní zpracování. Příloha 2: Fotografie sídla firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. v Hošťálkové. Zdroj: www.kwr.cz Příloha 3: Fotografie ukázek výrobků. Zdroj: www.kwr.cz Příloha 4: Logo firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Interní zdroj firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o.

75

SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK IT

Information technology (Informační technologie)

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (analýza silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb)

PC

Personal Computer (osobní počítač)

n.p.

národní podnik

VZV

vysokozdvižný vozík

76

ANOTACE Příjmení a jméno autora: Firmanová Anna Název katedry: katedra Anglistiky a amerikanistiky Název fakulty: Filozofická fakulta Název diplomové práce: Analýza motivačního systému ve společnosti Kámen KwR Kovář, s.r.o. s využitím Baťova příkladu Vedoucí diplomové práce: Ing. Romana Lešingrová, Ph.D.

Počet znaků: 93 047 Počet příloh: 4 Počet titulů použité literatury: 28 Klíčová slova: motivace, motivace zaměstnanců, Baťův systém řízení

Cílem této bakalářské práce je popis a analýza současného stavu motivace pracovníků ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. a předložení návrhů na jeho zlepšení za pomoci Baťovských zásad. Práce se skládá ze tří hlavních částí: teoretické, praktické a návrhové. V teoretické části jsou vysvětleny klíčové termíny z oblasti motivace a zároveň je v této části popsán motivační systém používaný ve firmě Baťa do roku 1945. V analytické části je popsána základní charakteristika firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. a její historie. V poslední, návrhové části jsou uvedeny konkrétní návrhy na zlepšení motivace zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o, které jsou formulovány na základě motivačního systému používaného ve firmě Baťa do roku 1945.

77

ANNOTATION Surname and name of the author: Firmanová Anna Department and faculty: Department of English and American Studies Title of the bachelor thesis: Analysis of company motivation system in Kámen KwR Kovář, s.r.o based on Bata's model Project supervisor: Ing. Romana Lešingrová, Ph.D.

Number of signs: 93 047 Number of supplements: 4 Number of used literature: 28

Key words: motivation, employee motivation, Bata management system The goal of this bachelor thesis is to analyse current state of employee motivation in the company Kámen KwR Kovář, s.r.o., including the proposals for the improvement according to Bata’s model. The thesis is divided into three main parts: a theoretical, a practical and a commendatory part. In the theoretical part there are described the key terms of motivation and there is also described the motivation system which was used in Bata company until 1945. In the practical part there is basic characteristics of the company Kámen KwR Kovář, s.r.o. and its current state of employee motivation. In the final part there are proposals for the improvement of the company’s current state of employee motivation based on Bata’s model.

78

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Monografie [1]

Baťa, J. A. Spolupráce: Výbor z článků a projevů v letech 1920-1936. Zlín:Tisk, 1936. 204 s. Bez ISBN, s. 11.

[2]

Baťa, T. Úvahy a projevy. 3. vydání. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 807014-024-0.

[3]

Cekota, A. Baťa – Myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Tisk, 1929. 311 s. Bez ISBN.

[4]

Deiblová, M. Motivace jako nástroj řízení. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005. 127 s. ISBN 80-902105-8-9.

[5]

Erdély, E. Švec, který dobyl světa. 1. vydání. Zlín:Archa, 1990. 191 s. ISBN 59-07890.

[6]

Garlík, V. Baťovy závody. Organizace a řízení do roku 1939. 1. vydání. Praha: Svoboda, 1990. 66. s. ISBN 80-205-0160-6.

[7]

Homola, M. Motivace lidského jednání. 2. vydání. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, n.p., 1997. 360s. ISBN 14-478-77.

[8]

Kolektiv autorů. Všeobecná encyklopedie ve čtyřech svazcích. 1. vydání. Praha: Nakladatelský dům OP,1997. 743 s. ISBN 80-85841-35-5.

[9]

Lešingrová, R. Baťova soustava řízení. 2. vydání. Uherské hradiště: Romana Lešingrová – Roma nakladatelství, 2007. 143 s. ISBN 978-80-903808-4-4.

[10] Motivace pro dobré zaměstnance. Profit: hospodářský a podnikatelský týdeník. 2008. ISSN: 1212-3498. [11] Nakonečný, M. Emoce a motivace. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1973. s. 252. bez ISBN. [12] Nakonečný, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1996. 270 s. ISBN 80200- 0592-7. [13] Pelc, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009. Praha: Linde Praha, akciová společnost, 2009. 233 s. ISBN 978-80-7201-754-6.

79

[14] Plamínek, J. Tajemství motivace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. [15] Provazník, V., Komárková, R. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. 128 s. ISBN 80-245- 0703-X. [16] Robbins, P., Coulter, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 600 s. ISBN 80- 247- 0495- 1. [17] Růžička, J. Motivace pracovního jednání. 2.vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1992. 170 s. ISBN 80-7079-626-X. [18] Rybka, Z. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO A/S,1999. 76 s. ISBN 80-902411-3-1. [19] Stříteský, M. Tvůrčí odkaz Tomáše Bati současným podnikatelům. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5. [20] Stýblo, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-856003-05-5. [21] Tureckiová, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vydání. Praha:Grada Publishing, a.s., 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405. [22] Zelený, M. Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy řízení Baťa. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. 58 s. ISBN 80- 7318-046-4.

80

Elektronické zdroje [23] Český statistický úřad [online]. 22.3.2010 [cit. 2010-04-11]. Informační technologie v

domácnostech

a

mezi

jednotlivci.

Dostupné

z

WWW:

. [24] Český statistický úřad [online]. 22.3.2010 [cit. 2010-04-11]. Informační technologie v

domácnostech

a

mezi

jednotlivci.

Dostupné

z

WWW:

. [25] Hošťálková [online]. 2009 [cit. 2010-03-29]. Hošťálková. Dostupné z WWW: . [26] JINDRA, J. Abeceda managementu – Manažerské techniky [online]. 2008 [cit. 2010-03-28].

Dostupný

z

WWW:

content/upload/prilohy/2771/manazerske_techniky.pdf >. [27] Www.bata.cz

[online].

2009

[cit.

2010-01-05].

Dostupný

z

. [28] Www.kwr.cz [online]. [cit. 2010-03-01]. Dostupné z WWW: <www.kwr.cz>.

81

WWW:

Příloha 1: Dotazník. Zdroj: Vlastní zpracování.

Průzkum spokojenosti zaměstnanců ve firmě Kámen KwR Kovář, s.r.o. Vážení zaměstnanci firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o., jmenuji se Anna Firmanová. Jako studentka 3. ročníku Univerzity Palackého v Olomouci, filozofické fakulty zpracovávám bakalářskou práci na téma „Analýza motivačního systému ve společnosti Kámen KwR Kovář, s.r.o. s využitím Baťova příkladu“. Se svolením jednatele společnosti Vás oslovuji se žádostí o vyplnění dotazníku. Výsledky budou použity pouze pro účely zpracování mé bakalářské práce, konkrétně jako podklad pro analýzu spokojenosti a motivace zaměstnanců a zlepšení pracovních podmínek ve společnosti Kámen KwR Kovář, s.r.o. 1. Máte vhodné ochranné pomůcky a ochranný pracovní oděv potřebný pro Vaši práci? □ Ano

□ Ne

□ Nepotřebuji

Pokud máte svůj návrh na vylepšení či jiné upozornění ohledně ochranných pomůcek a oděvů, napište ho, prosím. ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 2. Jste pravidelně a dostatečně informován/a o výrobních a hospodářských výsledcích firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o.? □ Ano

□ Ne

□ Nepotřebuji

3. Jaké informace byste chtěl/a získávat při setkání s ředitelem či vedením? □ Výrobní výsledky

□ Finanční výsledky

□ Jiné

Pokud byste chtěl/a jiné informace, napište je, prosím, zde : ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 4. Jste spokojen/a se sociálním zázemím firmy (šatny, toalety, sprchy, stravování apod.)? □ Ano

□ Ne

Vlastní návrhy a přání : ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

1

5. Jste spokojen/a s pracovním prostředím (čistota na pracovišti, teplota, bezpečnost práce)? □ Ano

□ Ne

Návrhy na zlepšení …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …….................................................................................................................................... 6. Jaké zaměstnanecké výhody (benefity) dostáváte od svého zaměstnavatele (např. lístky na sportovní a kulturní akce, penzijní připojištění, přípěvek na stravování apod.)? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 7. Jaké jiné benefity byste si přál/a od svého zaměstnavatele? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 8. Jak se dopravuje do zaměstnání? □ vlastní doprava

□ autobus

□ vlak

□ jinak

9. Jste spokojen/a se současnou dopravou do zaměstnání? □ Ano

□ Ne

Vlastní návrhy a přání: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 10. Přál/a byste si, aby firma pořádala kulturní, společenské a sportovních akcí? □ Ano

□ Ne

Vlastní návrhy a přání: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

2

11. Co považujete za největší problém ve firmě? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 12. Co považujete za největší přínos firmy pro Vás? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 13. Jste spokojen/a s prostředím, kde trávíte přestávky? □ Ano

□ Ne

Návrhy na zlepšení: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 14. Jakým způsobem s Vámi komunikuje vedení firmy? □ Přes e-mail

□ Přes nástěnky

□ Na mítincích

□ Jinak

Pokud s Vámi vedení firmy komunikuje jiným způsobem, napište, prosím, jakým: …………………………………………………………………………………………… …...……………………………………………………………………………………… …………...……………………………………………………………………………… 15. Co Vás nejvíce motivuje k práci? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 16. Co Vás demotivuje (odpuzuje) od práce? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 17. Zde je prostor pro Vaše připomínky, návrhy a náměty na zlepšení: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Děkuji za spolupráci.

3

Příloha 2: Fotografie sídla firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. v Hošťálkové. Zdroj: www.kwr.cz

Příloha 3: Fotografie ukázek výrobků. Zdroj: www.kwr.cz

Příloha 4: Logo firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o. Zdroj: Interní zdroj firmy Kámen KwR Kovář, s.r.o.

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU VE SPOLEČNOSTI KÁMEN KWR KOVÁŘ, S.R.O. S VYUŽITÍM BAŤOVA PŘÍKLADU

Recommend Documents