Unfold your potential
Nieuw Leiderschap Doorbraak of fictie? Hugo Der Kinderen
Click to edit Master text styles
Historiek van leiderschaps-paradigma’s Scientific Management Mensbeeld
Fysieke noden
Vraag
Human Relations
Human Resources
Lerende Organisatie Gelijkwaardigheid respect
“pay me well”
Emotionele noden: Unieke persoonlijkheid veiligheid acceptatie “Treat me well” “Use me well”
Metafoor
maag
hart
Verstand/kennis
Keuzen/ zingeving
Stijl van leiding
Authoritair
Welwillend autoritair
Talent management Coachend Leiderschap
Ambitie van de leider
Gehoorzaamheid
Gehoorzaamheid met comfort
Conformiteit
Methode
Straffen en belonen
Belonen en straffen Assessment & evaluatie
Empowerment/ vertrouwen /cultuur
Aanpak
“Do dit”
“Ik wil / heb nodig” “Het is Uw job”
“Hoe kunnen we?”
Effect
Tijdelijke reactieve controle
Reactieve controle Pro-actieve invloed Blijvende proactieve invloed
Promotie
Technisch
Sociale Acceptatie
Sociale invloed
Zinvolle bijdrage leveren
Persoonlijke groei/ leerhouding
Sociale & individ.
2
Beperkingen van situationeel leidinggeven 1.
Het nodigt mensen uit tot passiviteit (gestuurd worden )
2.
Alleen zeer mature mensen weerstaan aan die verleiding
3.
Het is een excuus om door te gaan met sturend leidinggeven (cognitieve dissonantie – vicieuze cirkel)
4.
Iedereen heeft “steun” nodig, ook in functie van andere factoren dan competentie en betrokkenheid
5.
Het is niet omdat medewerkers gehoorzaam zijn, dat ze het beste van zichzelf geven
6.
Coaching houdt meer in dat sturen en steunen!!
7.
Delegeren: alleen uitvoering loslaten = werken op gehoorzaamheid.
8.
Als ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden worden, is leren moeilijk
9.
SMART doelen maken geen verschil als ze opgelegd worden
10. De ontwikkeling van mensen gebeurt niet door deze dynamiek
3
“Behandel mensen zoals ze zijn, en ze zullen zo blijven; behandel mensen zoals ze kunnen, en ze zullen zo worden.” W. Von Goethe
4
Transactionele analyse
5
Het leerproces
willen
Visie Keuze Focus proberen
evalueren
Plannen Doen Controleren
Waarderen Vergelijken Concluderen
6
Principieel leiderschap: de speciale plaats van organisatiecultuur Principes = gemeenschappelijk, herkenbaar, constructief gedrag
7
Empowerment De bevoegdheid geven om beslissingen te nemen Bevoegdheid en verantwoordelijkheid moeten samen gaan Verantwoordelijkheid is niet iets wat je geeft, maar wat je aanbiedt, en waar ‘ja’ op gezegd wordt Delegeren is te dikwijls beperkt tot verantwoordelijkheid geven, zonder de nodige bevoegdheden
Zonder empowerment, geen motivatie – ‘gehoorzaamheid kopen’ wordt dan het alternatief (bonus-cultuur)
8
Effecten van een (individueel) bonus systeem 1.
Zonder continuïteit is het contra-productief
2.
Het moet groeien om effect te blijven hebben (duur systeem).
3.
De focus verschuift naar de bonus en naar de manier om hem te krijgen. De intrinsieke motivatie voor de echte doelen verdwijnt.
4.
Wat niet in de bonus gereflecteerd wordt, wordt niet gedaan.
5.
Er kruipt veel energie in ontwikkeling, opvolging, bevraging, controle,…
6.
Gedrag en besluitvorming zijn gericht op korte termijn effecten.
7.
Men neemt onverantwoorde risico’s (want die worden niet meegerekend).
8.
Het stimuleert eigenbelang (KIND-gedrag in de TA), onderlinge concurrentie en vermoordt teamwerk.
9.
Het schept een band van afhankelijkheid, onderwerping en dus van “berekende” bijdrage tot de organisatie
Conclusie: het haalt het “onderste” in de mens naar boven. 9
Leiderschap als proces 1. Vertrouwensrelatie ontwikkelen 2. Visie ontwikkelen en communiceren 3. Dialoog op alle niveaus organiseren en stimuleren 4. Win - win afspraken over doelstellingen, middelen, prestatiemaatstaven 5. Consensus over principes 6. Empowerment 7. Begeleiding - coaching 8. Persoonlijke groei stimuleren 9. Optimisme uitstralen
10
Leiderschap als proces
vertrouwen
DOEL
perspectief
RELATIE
Zelfmanagement
SPELREGELS
coaching
OPVOLGING
11
4 basisrollen in leidinggeven
12
1. Wederzijds vertrouwen scheppen 2. Visie ontwikkelen en communiceren 3. Dialoog op alle niveaus 4. Afspraken maken over doelstelling, middelen, prestatiemaatstaven 5. Open zijn voor discussie en kritiek 6. Een kader van principes ontwikkelen 7. Consistente opvolging 8. Persoonlijke groei stimuleren 9. Optimisme uitstralen
HOE
WAT
Leiderschap: Wat en Hoe HOUDING - Volwassen - Volwassen (Transactionele Analyse) – Bescheiden en kwetsbaar indien nodig – Vragen, luisteren, begrijpen, accepteren, uitnodigen, stimuleren, uitdagen, confronteren
METHODE - Empowerment – Nauw contact met medewerkers – Bevragen, coachen – Win-win afspraken (doelstellingen, besluitvorming) – Confrontatie – Focus op individu en team
COMPETENTIES – Maturiteit – Empathie – Communicatie – Visie – Inzicht in mensen - Gevoelig voor behoeften van mensen en teams – Authenticiteit; geduld
13
Het nieuwe paradigma 1. De leider geeft, hij/zij neemt niet. 2. Een relatie van evenwaardigheid: afspraken vervangen gehoorzaamheid. 3. Het proces van 9 activiteiten. 4. Vier deelrollen bepalen de situationele insteek.
5. De focus ligt op leren en ontwikkelen. 6. Actief werken met mentaal contract. 7. Zelfevaluatie met coaching vervangt controle en sturing.
8. Participatie door sociocratische besluitvorming. 9. Omgaan met storende scripts: eigen en andere. 10. Maturiteit als maatgevende conditie.
14
“Sociocratische” besluitvorming 1. Breng de juiste mensen aan de tafel; trapgewijze deelname binnen het mandaat van de groep; geen vertegenwoordiging 2. Begin de bespreking van complexe problemen met beeldvorming; ga expliciet over naar oordeelsvorming en besluitvorming
3. Geef extra aandacht aan afwijkende ideeën 4. Luister actief 5. Zoek naar inhoudelijke elementen die de besluiten kunnen verbeteren 6. Indien je ze vind: expliciet benoemen en verband leggen met doelstelling (missie); indien niet: dank voor de input – voorlopig geen bijdrage Endenburgh G., Sociocratie, het organiseren van besluitvorming, Eburon, Delft, 2002
15
“Sociocratische” besluitvorming 7. Bewaak de doelgerichtheid: vraag naar de relevantie voor de doelstellingen; marginaliseer ‘voorkeuren’ en ‘stijlen’
8. (Her)formuleer besluiten 9. Vraag wie er niet kan leven met de voorgestelde besluiten 10. Proces-gerelateerde storingen verdienen voorrang 11. Tolereer geen sabotage (persoonlijke agenda, emoties, verborgen agenda, afrekeningen,…) 12. In geval van dilemma: zoek externe referentiepunten (ev. Werkgroep) 13. Indien de tijd dringt: geef een expliciet mandaat aan een beperkte groep Endenburgh G., Sociocratie, het organiseren van besluitvorming, Eburon, Delft, 2002
16
“De mens staat in z’n eigen schaduw en vraagt zich af waarom het donker is” Seneca
17
Stadia van Maturiteitsontwikkeling
18
Koffie en een koekje? … kom lang onze stand
nr 83 & 84 dan praten we nog even na
19
MEER INFO?
[email protected]
Unfold your potential
20
