Úloha a formy aktivit v systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Úloha a formy aktivit v systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě Bakalářská práce

Autor:

Jan Virth Bankovní management

Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury

V Praze dne 15.4. 2009

Jan Virth

2

Anotace práce: V této bakalářské práci je pokus charakterizovat teoretické postupy řízení lidských zdrojů a najít odpověď na otázku: jaké formy aktivit předcházejí efektivnímu a modernímu řízení lidí v organizaci? Cílem práce je pak charakterizovat vhodné a moderní metody pro řízení lidí ve firmě a dokázat, že úspěch efektivního vedení lidských zdrojů závisí hlavně na dobře zvolené strategii a postupech řízení.

Annotation: In this work is an attempt to characterize the theoretical management of human resources and find the answer to the question: what forms of activity prior to the effective and modern management of people in the organization? The aim of this work is characterized by modern and appropriate methods for the management of people within the company and prove that the success of effective management of human resources depends mainly on the well-chosen strategy and management processes.

3

OBSAH: ÚVOD ................................................................................................................................... 6 1.PROCESY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .................................................................. 7 1.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .............................................................................................. 7 1.1.1 Strategické řízení lidských zdrojů ......................................................................... 7 1.1.2 Strategické řízení lidských zdrojů jako integrovaný proces ................................. 8 1.1.3 Cíle strategického řízení lidských zdrojů ............................................................. 8 1.2 STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ ...................................................................................... 9 1.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů ........................... 10 1.2.2 Kritéria efektivní strategie lidských zdrojů ........................................................ 10 1.3 VYTVÁŘENÍ A REALIZACE STRATEGIÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................ 11 1.3.1 Metodologie vytváření strategie ......................................................................... 11 1.3.2 Sestavení strategie .............................................................................................. 12 1.3.3 Realizace strategií lidských zdrojů ..................................................................... 13 1.4 POLITIKA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................................................................... 13 1.4.1 Formální podoba politiky lidských zdrojů .......................................................... 14 1.4.2 Celková politika .................................................................................................. 15 1.4.3 Formulování politiky lidských zdrojů ................................................................. 16 2. PRÁCE A ZAMĚSTNÁVÁNÍ LIDÍ ............................................................................ 18 2.1 FAKTORY PRÁCE SOUVISEJÍCÍ S ORGANIZACÍ .............................................................. 18 2.1.1 Štíhlá (úsporná) organizace ............................................................................... 18 2.1.2 Flexibilní firma ................................................................................................... 19 2.1.3 Měnící se způsoby práce ..................................................................................... 20 2.2 PSYCHOLOGICKÁ SMLOUVA ........................................................................................ 21 2.2.1 Jak smlouva funguje? ......................................................................................... 21 2.2.2 Psychologická smlouva a projekty ..................................................................... 22 2.3 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................................... 23 2.3.1 Plánování lidských zdrojů a podnikové plánování ............................................. 24 2.3.2 Personální útvar a plánování lidských zdrojů .................................................... 24 2.3.3 Cíle plánování lidských zdrojů ........................................................................... 25 2.4 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ............................................................................. 26 2.4.1 Definování požadavků ........................................................................................ 26 2.4.2 Přilákání uchazečů ............................................................................................. 28 2.4.3 Zdroje uchazečů.................................................................................................. 28 2.4.4 Třídění uchazečů ................................................................................................ 30 2.4.5 Metody výběru pracovníků ................................................................................. 31 3. ROZVOJ A ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ...................................................... 34 3.1 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................................................................... 34 3.1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu.......................................................... 34 3.1.2 Zkoumání a posuzování pracovního výkonu....................................................... 35 3.1.3 Průběh setkání za účelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu .......... 35 3.2 MOTIVACE .................................................................................................................. 36 3.2.1 Proces motivace.................................................................................................. 37 3.2.2 Typy motivace ..................................................................................................... 37 3.2.3 Motivační programy ........................................................................................... 38 4. OCHRANA ZDRAVÍ A BEZPEČNOST PŘI PRÁCI .............................................. 41

4

4.1 ŘÍZENÍ A VÝZNAM OCHRANY ZDRAVÍ A BEZPEČNOSTI ................................................ 41 4.1.1 Politika ochrany zdraví a bezpečnosti při práci................................................. 42 4.2 HODNOCENÍ RIZIK ....................................................................................................... 43 4.2.1 Základní kroky stanovení rizik............................................................................ 43 4.3 ORGANIZACE A VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI OCHRANY ZDRAVÍ A BEZPEČNOSTI PŘI PRÁCI ......................................................................................................................................... 45 4.3.1 Charakteristika konkrétních rolí odpovědnosti .................................................. 45 5. PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉMY ............................................................... 47 5.1 FUNKCE PERSONÁLNÍHO SYSTÉMU.............................................................................. 47 5.2 TECHNICKÁ INFRASTRUKTURA ................................................................................... 48 5.2.1 Personální informační systém ............................................................................ 48 5.2.2 Personální intranet ............................................................................................. 48 5.2.3 B2E portál .......................................................................................................... 48 5.2.4 Aplikace poskytovatele služby ............................................................................ 48 5.3 EFEKTIVNOST INFORMAČNÍHO SYSTÉMU .................................................................... 49 ZÁVĚR: .............................................................................................................................. 50

5

ÚVOD

Řízení lidských zdrojů je strategicky a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů celé organizace. Lidé jsou klíčovým zdrojem a výkon celé organizace v rozhodující míře závisí právě na nich. Jestliže jsou vytvořeny a efektivně realizovány vhodné politiky a procesy v oblasti lidských zdrojů, pak budou mít podstatný vliv na výkon organizace. Toto všechno má v organizaci na starosti personální útvar (útvar lidských zdrojů), který se specializuje na řízení a rozvoj lidí. Jeho hlavní úlohou je vytváření a realizace personálních strategií, politik, plánování, získávání, hodnocení a rozvoj pracovníků, bezpečnost a ochrana při práci. Hraje i hlavní roli při vytváření prostředí a podmínek, které umožňují lidem, aby co nejlépe využívali své schopnosti a realizovali svůj potenciál jak ku prospěchu organizace, tak ke svému vlastnímu užitku. V této teoreticky zaměřené práci se budu zabývat aktivitami a procesy organizace vedoucími k efektivnímu a modernímu řízení lidských zdrojů. Chtěl bych charakterizovat vhodné a moderní metody pro řízení lidí ve firmě a dokázat, že úspěch efektivního vedení lidských zdrojů závisí hlavně na dobře zvolené strategii a postupech řízení.

6

1.Procesy řízení lidských zdrojů Procesy řízení lidských zdrojů se týkají strategického řízení lidských zdrojů, tvorby a realizace strategie, politiky a praktických postupů, které ovlivňují všechny stránky lidských zdrojů a řízení zaměstnanosti.

1.1 Strategické řízení Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů týkajících se zaměstnávání lidí, získávání, výběru a stabilizace pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů. Pojetí strategického řízení je odvozeno od pojetí řízení lidských zdrojů a strategie. Přebírá model řízení lidských zdrojů s jeho zaměřením na strategii, integraci a spojitost. Přidává k tomu hlavní prvky strategie, kterými jsou strategický záměr, na zdrojích založenou strategii, konkurenční výhodu, strategickou schopnost a strategický soulad.

1.1.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je přístup postupující v souladu se záměry organizace o budoucím směrování, které si přeje nastoupit. Z tohoto procesu se během času vynořuje proud rozhodnutí, která formulují modely, vzory přijaté organizací v oblasti řízení lidských zdrojů, a definují oblasti, v nichž je třeba vytvořit konkrétní strategie lidských zdrojů. Ty pak orientují rozhodování organizace na to, co je třeba udělat a co je třeba změnit v konkrétních oblastech řízení lidí. „Strategické řízení lidských zdrojů je jako prostředek propojení řízení lidských zdrojů se strategickým obsahem podnikání“.1

1

Walker, J. W. (1992) : Human ressource Strategy. New York, McGraw-Hill.

7

Význam strategického řízení lidských zdrojů2: •

použití plánování;

•

logicky promyšlený přístup k vytváření a řízení personální práce založený na politice zaměstnávání lidí a strategii pracovní síly, opírající se často o „ filosofii“;

•

přizpůsobení aktivit a politiky řízení lidských zdrojů určité jasně formulované podnikové strategii;

•

nahlížení na lidi v organizaci jako na „strategický zdroj“ pro dosažení „konkurenční výhody“.

1.1.2 Strategické řízení lidských zdrojů jako integrovaný proces Strategické řízení lidských zdrojů je v podstatě integrovaný proces, který směřuje k dosažení „strategického souladu“. Strategický přístup k řízení lidských zdrojů plodí strategie lidských zdrojů, které jsou vertikálně integrovány s podnikovou strategií a v ideálním případě jsou integrální součástí této strategie přispívající k průběhu podnikového procesu plánování. Vertikální integrace je nezbytná pro zabezpečení takové shody mezi podnikovou strategií a strategií lidských zdrojů, aby strategie lidských zdrojů podporovala uskutečňování podnikové strategie a ve skutečnosti ji pomáhala definovat. Strategické řízení lidských zdrojů se rovněž týká horizontální integrace, jejímž cílem je zajistit, aby různé složky strategie lidských zdrojů byly ve vzájemném souladu a navzájem se podporovaly.

1.1.3 Cíle strategického řízení lidských zdrojů Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je vytvářet stanovisko k tomu, jak lze zacházet s důležitými záležitostmi, které se týkají lidí. Umožňuje a usnadňuje strategická rozhodnutí, která je třeba udělat a která mají významný a dlouhodobý dopad na chování a úspěšnost organizace tím, že zabezpečují, aby organizace měla kvalifikované, oddané a dobře motivované pracovníky potřebné k dosahování trvalé konkurenční výhody. Jeho hlavním důvodem je výhoda plynoucí z existence dohodnuté a srozumitelné základny pro dlouhodobé vytváření přístupu k řízení lidí, která poskytuje jakýsi ukazatel směru v často turbulentním, vysoce proměnlivém prostředí.

2

Hendry, C. – Pettigrew, A. (1986) The practice of strategic human ressource management.

8

Při zkoumání strategického cíle řízení lidských zdrojů, je nezbytné zvážit, do jaké míry by strategie měla brát v úvahu zájmy všech zainteresovaných stran na organizaci, tedy zájmy pracovníků, vlastníků a managementu. „Měkké strategické řízení lidských zdrojů“ bude klást v řízení lidí větší důraz na stránku lidských vztahů, na soustavný rozvoj, komunikaci, zapojování pracovníků do rozhodování, jistotu zaměstnání, kvalitu pracovního života a vyváženost pracovního a mimopracovního života. Rovněž etické aspekty budou důležité. „Tvrdé strategické řízení lidských zdrojů“ na druhé straně bude klást důraz na užitek, který přinesou podniku investice do lidských zdrojů v zájmu podniku. To je zároveň filosofie řízení lidského kapitálu.3 Strategické řízení lidských zdrojů by se mělo pokoušet dosahovat optimální rovnováhy mezi měkkými a tvrdými prvky. Všechny organizace existují proto, aby plnily své cíle, a musejí tedy zabezpečit, aby pro tyto účely měly potřebné zdroje a aby je využívaly efektivně. Ale měly by také vzít v úvahu lidskou stránku věci obsaženou v koncepci měkkého strategického řízení lidských zdrojů. Měly by plánovat s myšlenkou na lidi, brát v úvahu potřeby všech lidí v organizaci. Problém je to, že mnohé podniky mají zpravidla sklon upřednostňovat tvrdý přístup a ponechávat prvky měkkého přístupu stranou.

1.2 Strategie lidských zdrojů Strategie lidských zdrojů vyjadřují, co organizace zamýšlejí udělat, pokud jde o různé stránky politiky a praxe řízení lidských zdrojů. Účelem strategií lidských zdrojů je usměrňovat vytváření a realizaci programů řízení lidských zdrojů. Jsou jakýmisi prostředky, s jejichž pomocí organizace sděluje všem, jichž se to týká, své záměry o tom, jak budou řízeny. Tvoří základnu pro strategické plánování a umožňují organizaci posuzovat dosažený pokrok a hodnotit výsledky v porovnání s cíli. Strategie lidských zdrojů nabízejí vizi budoucnosti, ale jsou zároveň prostředky definující potřebné akce a to, jak by měla být příslušná vize uskutečňována.

3

Storey, J. (1989) : From personnel management to human ressource management, v: Storey, J. (ed.): New Perspectives on Human ressource Management. London, Routlege.

9

1.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je výsledkem formulace strategií lidských zdrojů. Termíny „strategické řízení lidských zdrojů“ a „strategie lidských zdrojů“ jsou často vzájemně zaměňovány, ale lze mezi nimi rozlišovat. Strategické řízení lidských zdrojů lze vidět jako obecný přístup opírající se o filosofii v souladu se záměry organizace, týkající se budoucích směrů, kterými se chce organizace ubírat. Z tohoto procesu vyvěrá během času proud rozhodnutí, která formulují modely přijaté a uplatňované organizací ve vztahu k řízení lidských zdrojů, a definují oblasti, z nichž je třeba vytvořit specifické, konkrétní strategie lidských zdrojů. Strategie lidských zdrojů se pak zaměňují na záměry organizace v tom, co je třeba udělat a co je potřeba změnit.

1.2.2 Kritéria efektivní strategie lidských zdrojů Efektivní strategií lidských zdrojů je taková strategie, která funguje tak, že dosahuje toho, co si předsevzala. Zejména: •

bude uspokojovat potřeby podniku a podnikání;

•

je založena na podrobné analýze a zkoumání;

•

může být přeměněna na akceschopné programy, které předvídají vznik požadavků a problémů a předcházejí jim;

•

je logicky promyšlená a integrovaná

•

bere v úvahu potřeby liniových manažerů a pracovníků vůbec, potřeby organizace a dalších zainteresovaných stran.

Poznámka jednoho výkonného ředitele (Peabody Trust) o tom, co tvoří dobrou strategii lidských zdrojů:4 „Dobrou strategií je ta, která skutečně vede k tomu, že lidé cítí, že jsou oceňováni. Dělá z nich lidi znalé organizace a zabezpečuje, aby mělo jasno v tom, kde se nacházejí jako skupina či tým nebo jako jednotlivci. Musí jim ukazovat, jak je to, co dělají buď společně nebo individuálně, v souladu s touto strategií. Důležité je, aby ukazovala, jak jsou lidé za své zásluhy odměňováni a jak by měli v organizaci růst a rozvíjet se“.

4

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 127-128.

10

1.3 Vytváření a realizace strategií lidských zdrojů Neustále existuje riziko, že strategické řízení lidských zdrojů může být poněkud mlhavým pojmem – je snadné je formulovat, ale těžké je realizovat. Je možné snadno koncipovat široké a často neurčité formulace strategického záměru, mnohem obtížnější je však přeměnit je na realistické plány, které pak budou efektivně uskutečňovány. Strategické řízení lidských zdrojů se týká více provádění kroků, než přemýšlení o nich. Vede to k formulování strategií, které 1. definují, co organizace zamýšlí dělat, aby dosáhla cílů definovaných v celkové politice lidských zdrojů a zejména v konkrétních oblastech personálních procesů a postupů, a 2. stanovují, jak se budou tyto záměry uskutečňovat. Je třeba také zdůraznit, že logické a integrované strategie lidských zdrojů lze vytvořit pouze tehdy, když vrcholový tým chápe strategické požadavky spojené se zaměstnáváním, s rozvojem a motivováním lidí a podle toho koná. Strategie lidských zdrojů může ovlivňovat podnikovou strategii a na druhé straně jí také může být ovlivňována.

Ve

skutečnosti

však

strategie

lidských

zdrojů

budou

mnohem

pravděpodobněji vyplývat z podnikových strategií, ve kterých budou dominovat výrobní, tržní a finanční hlediska. Ale pořád ještě existuje prostor pro personální útvar, aby podstatným způsobem přispěl ve fázi koncipování podnikových strategií, například tím, že bude upozorňovat na záležitosti zdrojů. Toto přispění bude asi významnější, bude-li formulování strategie postupně vznikajícím nebo evolučním procesem – se strategickými záležitostmi lidských zdrojů se pak bude pracovat a zacházet jako s něčím, co se objevilo během formulování a realizace podnikové strategie.

1.3.1 Metodologie vytváření strategie Metodologie pro formulování strategií lidských zdrojů.5 1. Posoudit proveditelnost – z hlediska lidských zdrojů závisí proveditelnost na tom, zda počty a typy rozhodujících lidí potřebných k zabezpečení úspěšnosti návrhu lze získat včas a s rozumnými náklady a zda očekávání týkající se chování a předpokládaná strategie jsou realistická (např. míry stabilizace nebo úrovní produktivity).

5

Dyer, L. – Holder, G. W. (1998): Strategic human resource management and plannig, v: Dyer, L. (ed.): Human Ressource Management: Evolving roles and responsibilities. Washington, DC, Bureau of National Affairs.

11

2. Rozhodnout o vhodnosti – prozkoumat souvislosti a důsledky strategie z hlediska nedotknutelných, posvátných složek politiky lidských zdrojů (např. strategie rychlého snižování počtu pracovníků by byla v podniku s politikou plné zaměstnanosti pochybnou záležitostí). 3. Stanovit cíle – to ukazuje hlavní záležitosti, na nichž musíme pracovat a které jsou odvozené v první řadě z obsahu podnikové strategie. Například strategie stát se nízkonákladovým výrobcem by vyžadovala snižování nákladů práce. To by se pak promítlo do dvou typů cílů personálního útvaru a personální práce: vyšších norem výkonu (přispění) a snížení režie na hlavu (složení). 4. Rozhodnout o prostředcích k dosažení cílů – obecným pravidlem je, že čím lepší je přizpůsobení vnitřním a vnějším podmínkám, tím lepší je strategie a tím lépe odpovídá potřebě pružně se přizpůsobovat změnám. Přizpůsobení vnitřním podmínkám se týká stupně souladu mezi cíli v oblasti lidských zdrojů na jedné straně a požadavky podnikové strategie a odpovídajících vnějších podmínek na straně druhé. Přizpůsobení vnitřním podmínkám znamená, do jaké míry vyplývají personální nástroje z personálních cílů a dalších odpovídajících podmínek prostředí, ale i jaká je míra důslednosti, propojenosti mezi různými personálními nástroji.

1.3.2 Sestavení strategie Strategické zkoumání a posuzování může poskytnout základnu pro sestavení strategie. Neexistuje pro to nějaký standardní model, ale následující body jsou dosti typické.6 1. Základna: •

potřeby podniku a podnikání v podobě klíčových prvků podnikové strategie;

•

analýza podnikových faktorů a faktorů prostředí (SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti, hrozby / PESTLE – politických, ekonomických, sociálních, technologických, právních souvislostí a souvislostí prostředí);

•

kulturní faktory – možné faktory napomáhající realizaci nebo jí překážející.

2. Obsah: • 6

podrobnosti navrhované strategie lidských zdrojů.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 138

12

3. Důvody: •

příklady svědčící pro strategii na pozadí podnikových potřeb a faktorů prostředí, resp. kulturních faktorů.

4. Plán realizace: •

program akcí;

•

odpovědnost za každou fázi;

•

potřebné zdroje;

•

navrhovaná opatření týkající se komunikace, konzultací, zapojení a vzdělávání;

•

systém řízení projektu.

5. Analýza nákladů a přínosů: •

odhad důsledků plánu pro oblast zdrojů (náklady, lidé, zařízení) a přínosy, které z toho vyplynou pro organizaci jako celek, pro liniové manažery a pro jednotlivé pracovníky (pokud to bude možné, měly by tyto přínosy být kvalifikovány v podobě přidané hodnoty).

1.3.3 Realizace strategií lidských zdrojů Aktivizovat strategie není snadné dokonce ani v případě, kdy byly vytvořeny na základě systematického zkoumání, posuzování a sestaveny jasným způsobem podle určitého modelu. Protože strategie bývají vyjadřovány dosti abstraktně, je nutné je doslova přeložit do programů s jasně stanovenými cíli a postupy. Někdy neznamená více než poněkud zobecněné myšlenky o politice lidských zdrojů, jindy vyjadřuje krátkodobý plán, například zvýšení míry stabilizace absolventů vysokých škol. Je třeba zdůraznit, že strategie lidských zdrojů nejsou pouze programy, politika nebo plány týkající se záležitosti lidských zdrojů, které personální útvar náhodou považuje za důležité. Rozkouskované iniciativy netvoří strategii.

1.4 Politika řízení lidských zdrojů Politika lidských zdrojů jsou stabilní pravidla přístupu k řízení lidí, která organizace hodlá uplatňovat. Tato politika definuje filozofii a hodnoty organizace týkající se způsobu jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání manažerů při řešení

13

personálních záležitostí. Politika lidských zdrojů tak slouží jako doporučení při vytváření praktických postupů při zaměstnávání lidí a při rozhodování o lidech. Politika lidských zdrojů by měla být odlišována od postupů. Politika nabízí zobecněný návod přístupu k různým aspektům zaměstnávání lidí přijatý organizací. Postup čili procedura přesně říká, jaké kroky by měly být v souladu s politikou podniknuty. Politika pomáhá zajistit, že při jednání o záležitostech týkajících se lidí bude v celé organizaci uplatňován takový přístup, který je v souladu s podnikovými hodnotami. Tato politika poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí, a pomáhá prosadit spravedlnost ve způsobu jednání s lidmi.

1.4.1 Formální podoba politiky lidských zdrojů Všechny organizace mají svou politiku lidských zdrojů. Někdy však existuje implicitně jako filozofie řízení a postoj k pracovníkům, který je vyjádřen ve způsobu, jakým se nakládá se záležitostmi lidských zdrojů; například při zavádění nové technologie. Výhoda explicitní politiky z hlediska přiměřenosti a pochopení se může zdát zřejmá, ale jsou tu i nevýhody: psaná politika může být nepružná, omezující nebo frázovitá. Do jisté míry musí být politika často vyjádřena abstraktním způsobem a manažery tato abstraktnost nezajímá. Dávají totiž přednost tomu , aby věděli kde se nacházejí – lidé mají rádi systém – a formalizovaná politika lidských zdrojů jim může poskytnout vodítko, které potřebují. Formalizovaná politika může být využívána při orientaci (zapracovávání a adaptaci) nových pracovníků a při vzdělávání vedoucích týmů a manažerů, aby pomohla účastníkům pochopit filozofii a hodnoty organizace, a také to, jaké chování se od nich v těchto souvislostech očekává. I když psaná politika je důležitá, její hodnota je omezená, pokud není podporována odpovídající kulturou.7

7

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 141

14

1.4.2 Celková politika Celková politika definuje, jak organizace plní svou sociální odpovědnost vůči svým pracovníkům a jak vyjadřuje své postoje k nim. Je vyjádřením jejích hodnot nebo přesvědčení, jak by se mělo s lidmi zacházet. Je dobré pro management vytvořit si svůj systém hodnot. Selznik (1957) zdůrazňoval klíčovou úlohu hodnot v organizacích, když napsal: „Podoba instituce je poznamenána hodnotami, ke kterým se hlásí, tj. výběrem, který pevně určí předpoklady tvůrců politiky, pokud jde o povahu podniku, jeho charakteristické cíle, metody a role.“8 Hodnoty vyjádřené v souhrnné deklaraci politiky lidských zdrojů se mohou explicitně nebo implicitně týkat těchto pojmů:9 •

Spravedlnost: zacházet s pracovníky slušně a podle jejich zásluh a uplatňovat zásadu nestrannosti. To znamená chránit jedince před jakýmkoliv nespravedlivým rozhodnutím a poskytovat jim stejné příležitosti k zaměstnávání a povyšování.

•

Ohleduplnost: brát v úvahu situaci jedinců při rozhodování, která ovlivňují perspektivy, jistoty nebo sebeúctu pracovníků.

•

Učení probíhající v organizaci: přesvědčení o potřebě podporovat vzdělávání a rozvoj všech členů organizace, nabízet v tomto ohledu příležitosti a poskytovat potřebnou podporu.

•

Výkon prostřednictvím lidí: Význam přikládaný vytváření kultury výkonu a soustavného zlepšování; význam řízení pracovního výkonu jako nástroje definování vzájemných očekávání a dohody o nich; poskytovat lidem objektivní zpětnou vazbu týkající se jejich pracovního výkonu.

•

Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem: usilovat o takové způsoby zaměstnávání lidí, které jim umožní dosahovat rovnováhy mezi jejich pracovními a osobními závazky.

•

Kvalita pracovního života: Vědomé a neustálé zaměření na zlepšování kvality pracovního života. To zahrnuje posilování pocitu uspokojení pracovníků

z práce,

dosahovaného

pokud

možno

omezováním

monotónnosti, zvyšováním rozmanitosti a odpovědnosti, posilováním

8 9

Selznik, P. (1957): Leadership and Administration. Evanston (IL), Row. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 142

15

pravomocí a omezováním situací, kdy jsou lidé vystaveni příliš velkému stresu. •

Pracovní podmínky: zabezpečovat zdravé, bezpečné a pokud možno i příjemné pracovní podmínky.

1.4.3 Formulování politiky lidských zdrojů Při formulování a realizaci je třeba postupovat v následujících krocích: 1. Pochopit podnikovou kulturu a její základní hodnoty. 2. Analyzovat existující politiku – psanou i nepsanou. 3. Analyzovat vnější vlivy. Politika lidských zdrojů podléhá vlivu legislativy týkající se zaměstnávání lidí a dalších právních předpisů z této oblasti. 4. Vyhodnotit všechny oblasti, kde je zapotřebí nové politiky nebo kde existující politika již neodpovídá potřebám. 5. Zjistit názory manažerů ( doporučuje se začít vrcholovým managementem) na politiku lidských zdrojů a na to, kde by se měla zlepšit. 6. Zjistit názory pracovníků na politiku, zejména pokud jde o to, na kolik je skutečně správná a spravedlivá a zda je uplatňována správně a přiměřeně. Tyto informace lze zjistit pomocí průzkumu postojů (ankety). 7. Zjistit názory představitelů odborů. 8. Analyzovat informace získané v předcházejících sedmi krocích a připravit návrh politiky. 9. Prokonzultovat, projednat a schválit politiku s managementem a představiteli odborů. 10. Informovat o politice spolu s případnými průvodními pokyny a přejít k její praktické realizaci (i když politika by měla být sama o sobě co nejsrozumitelnější). Informování o politice doplnit o školení. Cílem je uskutečňovat politiku správně a důsledně. V tom hrají klíčovou úlohu linioví manažeři. „Existuje potřeba politiky lidských zdrojů vytvořené pro liniové manažery a zaměřené na ně“.10 Jsou to oni, kdo budou v rozhodující míře odpovědni za uskutečňování politiky. Pracovníci personálního útvaru mohou poskytovat návody, ale jsou to linioví manažeři, kdo jsou v ohnisku dění a kdo musejí dělat rozhodnutí o lidech. Úlohou 10

Purcell, J.;Kinnie, K.; Hutchinson, S. (2003): People and performance: How people management impacts on organizational performance. London, CIPD.

16

personálního útvaru je sdělovat a vysvětlovat politiku, přesvědčovat liniové manažery, že je nezbytná, a poskytovat vzdělávání a podporu, které manažery vybaví k tomu, aby ji uskutečňovali. Jsou to linioví manažeři, kdo uvádějí politiku lidských zdrojů do života.

17

2. Práce a zaměstnávání lidí Práce je účelově vynakládané úsilí a aplikace znalostí a dovedností. Většina lidí pracuje, aby si vydělala na živobytí (získala peníze). Ale lidé pracují také kvůli uspokojení dalších potřeb, které práce přináší, například uspokojení, že dělají něco užitečného, kvůli pocitu úspěchu, prestiže, uznání, příležitosti využívat a rozvíjet své schopnosti, kvůli pocitu moci a zařazení do společnosti.

2.1 Faktory práce související s organizací Povaha práce se mění tak, jak se v reakci na nové požadavky a tlaky prostředí mění organizace. Reengineering11 podnikových procesů, zeštíhlování organizace a snižování počtu úrovní řízení mají významný dopad na typ vykonávané práce, na pocit jistoty a na příležitosti ke kariéře existující v organizacích.

2.1.1 Štíhlá (úsporná) organizace Úsporná metoda práce se původně omezovala na automobilový průmysl. V klasickém případě Toyoty, jednoho z průkopníků štíhlé, úsporné metody, bylo zjištěno sedm forem plýtvání či ztrát, které musejí být eliminovány. Byli to nadprodukce, čekání, manipulace, zbytečná práce, inventury, pobíhání a výroba špatných výrobků nebo jejich částí. Cílem štíhlé, úsporné výroby je přidávat hodnotu minimalizováním plýtvání či ztrát týkajících se materiálu, času, prostoru a lidí. Výrobní systémy spojené s tímto pojetím zahrnují tzv. přístup just-in-time12, řízení toku zásobování materiálních zdrojů a nulová zmetkovitost. Programy reengieeringu podnikových procesů často doprovázejí impulsy k úsporným metodám práce a k podpoře hnutí za vyšší úroveň spokojenosti zákazníka, za vyšší úroveň služeb zákazníkovi. Pojem „štíhlosti“ či „úspornosti“ se mezitím rozšířil i do nevýrobních organizací. Často to může být vedeno snahou podívat se na množství, rozsah či počet a realizuje se to pomocí snižování počtu pracovních míst a pracovníků, snižováním počtu úrovní řízení a 11

Reengineering: zavádění radikálních organizačních změn a proměn v podniku, stimulátor zásadního zlepšení procesů podnikání, způsobů myšlení a chování pracovníků. 12 Just-in-time (vyrábět pružně tak, aby výrobek byl k dodání v okamžiku, kdy je zapotřebí a neležel zbytečně na skladu).

18

kontroly. Neexistuje však žádný vzor pro to, jak má štíhlá či úsporná organizace vypadat. Podle zprávy o výzkumu štíhlých (úsporných) organizací, který prováděl britský Institute of Personnel and Development (IPD,1998), si firmy vybírají z nabídky metod ty, které vyhovují jejich konkrétním podnikatelským potřebám. Tyto metody – kromě snižování počtu úrovní řízení nebo negativní metody snižování počtu pracovních míst a pracovníků – obsahují pozitivní kroky, jakými jsou například: •

organizace založená na týmové práci;

•

posilování pravomocí pracovišť a používání metod řešení problémů přímo na pracovištích;

•

zabudování kvality přímo do práce jedince, nikoliv dosahování kvality prostřednictvím dozoru;

•

partnerské vztahy s dodavateli;

•

řízení přes rozvojové týmy, do nichž jsou zapojeni pracovníci různých funkčních útvarů;

•

citlivost na požadavky zákazníků;

•

politika řízení lidských zdrojů zaměřená na vysokou míru motivace a oddanosti, zahrnující programy komunikace a účasti na rozhodování.

Zmíněná zpráva IPD zdůrazňuje, že kvalitativní změny uskutečňované prostřednictvím lidí jsou hlavním rysem úsporné práce. Ale výzkum neukázal, že úsporné metody práce mají pro pracovníky pozitivní důsledky. Dopad na lidi je často negativní, zejména když restrukturalizace znamená snižování počtu pracovních míst a reengineering. Pracovníci pracují více hodin, vzrůstá stres, omezují se příležitosti ke kariéře, morálka a motivace upadá. Zdůraznili také, že mnoho iniciativ tohoto druhu selhalo, protože nevzaly v úvahu skutečnosti související s lidmi a to, že první a nejvýznamnější překážkou byl odpor středních manažerů.13

2.1.2 Flexibilní firma Původcem pojmu „flexibilní firma“ byl Atkinson14, který tvrdil, že narůstá množství firem, které hledají různé formy strukturální a funkční (operační) flexibility. Existují tři druhy oblastí flexibility:

13

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 188 ATKINSON, J. (1984): Manpower strategie for flexible organizations. Personnel Management, August, s. 28-31. 14

19

•

Funkční stabilita se vytváří tak, aby pracovníci mohli být rychle a hladce převedeni z jedné činnosti nebo úkolu na jinou činnost nebo jiný úkol. Funkční flexibilita vyžaduje širší kvalifikaci – řemeslníky, kteří mají a mohou využívat řadu dovedností, potřebných například pro práci mechanika a elektrikáře nebo pro práci ve výrobě i údržbě.

•

Numerická flexibilita se vytváří tak, aby bylo možné rychle a snadno zvyšovat nebo snižovat počty pracovníků v souladu s krátkodobými změnami v potřebě pracovních sil.

•

Finanční flexibilita umožňuje pružně reagovat na stav nabídky a poptávky na vnějším trhu práce a zároveň znamená využívat flexibilních systémů odměňování; usnadňuje tedy jak funkční tak numerickou flexibilitu.

Nová struktura ve flexibilní firmě znamená rozdělení pracovních sil na neustále narůstající skupiny pracovníků seskupené kolem numericky stabilní skupiny, která zabezpečuje klíčové a pro firmu specifické činnosti. U kmenových pracovníků se mění pouze úkoly a odpovědnost, kmenoví pracovníci jsou izolováni od vlivu střednědobých výkyvů na trhu, a mohou se tedy těšit jistotě zaměstnání, zatímco okrajoví pracovníci jsou vystaveni těmto vlivům.

2.1.3 Měnící se způsoby práce Nejdůležitějším pokrokem posledního desetiletí byl významný růst zaměstnávání pracovníků na částečný úvazek, výrazná tendence organizací smluvně si zabezpečovat práci dodavatelským způsobem a vůbec využívat vnějších zdrojů a zvýšená potřeba specialistů a odborníků v organizacích. Zvýšilo se používání distanční práce (práce doma pomocí počítačového propojení s firmou). Pod tlakem konkurence a ve snaze dosáhnout nejnižších možných nákladů organizace snižují nejen počty pracovních míst a pracovníků, ale také najímají lidi na krátkodobé smlouvy. Organizace chtějí konkrétní přínos, aby momentálně dosáhly svých cílů, a pokud jde o lidi, ti se asi budou muset o svou budoucnost postarat sami. A také věří tomu, že si budou moci nakoupit potřebné talenty, jak a kdy budou potřebovat. Může to být krátkozraké, ale v současné době je to způsob, jak fungují mnohé podniky.

20

2.2 Psychologická smlouva Zaměstnanecký vztah je základním rysem všech stránek řízení lidí. Na této nejzákladnější rovině tvoří zaměstnanecký vztah jedinečnou kombinací víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekávají. Každý pracovník okamžikem svého vstupu do společnosti s ní uzavírá tzv. psychologickou smlouvu. Nejde o písemný dokument, ale o soubor recipročních15 očekávání mezi podnikem a zaměstnanci, a to zejména z pohledu zaměstnance.

Obsahem psychologické smlouvy může být například očekávání, že bude-li podávat zaměstnanec určitý výkon (vycházející z osobní míry efektivity, času a nasazení v práci), získá za to od společnosti dohodnutou odměnu, možnost podílet se v definované míře na řízení firmy či společenský status a uznání. Současně počítá s tím, že po uplynutí doby, kterou je denně připraven firmě věnovat, má určité množství volného času pro sebe, své koníčky a rodinu. V okamžiku výrazné změny ve společnosti dochází nevyhnutelně i ke změně podmínek pro psychologickou smlouvu. Úprava odměňovacího systému, která klade větší důraz na individuální výkon, může vést k prodloužení času, který v práci zaměstnanec zůstává, aby vydělal stejné množství peněz. Důsledkem je omezení času pro rodinu a koníčky. Došlo k narušení původní psychologické smlouvy „já dám firmě tolik času v takové kvalitě a ona mi za to zaplatí tolik peněz a nechá tolik volného času“. Následuje frustrace a rezignace na výkon a s ní i smíření se s nižšími odměnami, dostane-li přednost jistota zaměstnání a volný čas, nebo snaha udržet zvýšeným výkonem odměny na původní úrovni kompenzovaná omezením volného času pro sebe, své koníčky a rodinu.Po ustálení změn ve společnosti může tedy dojít k uzavření nové psychologické smlouvy, avšak s potenciálním rizikem, že bude mnohem křehčí a možná pro zaměstnavatele méně výhodná (zaměstnanec sníží své nasazení).16

2.2.1 Jak smlouva funguje?

Chceme-li, aby lidé dosáhli pracovních cílů a získali uspokojení z práce, musíme vytvořit dvě podmínky:

15 16

reciproční - vzájemný, navzájem související http://www.ceskacesta.cz/profil/odbornezazemi/clanky/vnitrni_integrace

21

První podmínkou je, aby očekávání lidí toho, co jim má organizace dát a co mají naopak dát oni organizaci, bylo shodné s tím, co očekává organizace. Za předpokladu, že je dosaženo shody v očekávání, druhá podmínka specifikuje, co se za co mezi organizací a zaměstnanci směňuje: •

Peníze za čas strávený v práci.

•

Uspokojení sociálních potřeb a bezpečí za práci a loajalitu.

•

Příležitosti pro seberealizaci a podnětná práce za vysokou produktivitu, kvalitu práce a tvořivost při plnění organizačních cílů.

Když se začne přemýšlet o myšlence psychologické smlouvy, lze dojít k odvážnému požadavku: aby manažer převzal roli partnera ve vztahu k podřízeným. Může to pak fungovat takto: •

Prozíravý manažer prodiskutuje se zaměstnancem své potřeby, požadavky a očekávání. A vysvětlí, co za to může zaměstnanci nabídnout.

•

Prozíravý zaměstnanec objasní, co si myslí, že může ve své pracovní pozici nabídnout a co za to očekává.

Oba partneři vyjednávají o vzájemném pracovním vztahu, který se zakládá na vzájemných potřebách a očekáváních. Obě strany se snaží dospět k dohodě typu "výhra/výhra" na partnerském základě. Dohoda nicméně uznává hierarchii manažer - podřízený. Vzájemná důvěra, úcta a respekt jsou základem pracovního vztahu.

2.2.2 Psychologická smlouva a projekty Většina podmínek nutných pro aplikaci myšlenky psychologické smlouvy existuje i v projektovém

prostředí,

tj.

tam,

kde

je

v

běhu

více

různých

projektů.

Přinejmenším tři okolnosti jsou však odlišné a představují tudíž určitou výzvu: •

Projekt trvá zpravidla kratší dobu.

•

Manažer projektu má zpravidla méně co mluvit do pracovních podmínek členů než funkční manažer.

•

Určitý zaměstnanec může být členem několika různých týmů řízených různými manažery.

Za těchto podmínek může psychologická smlouva fungovat, ale budou s tím jisté komplikace. V projektovém prostředí bude jednání o psychologické smlouvě zahrnovat tři partnery: 1. Manažera projektu, 2. Manažera funkčního útvaru a 3. Člena týmu.

22

Začíná to psychologickou smlouvou mezi pracovníkem a jeho nadřízeným - vedoucím funkčního útvaru. Jakmile má být pracovník zapojen do projektového týmu, manažer funkčního útvaru se sejde s manažerem projektu a prodiskutuje s ním personální potřeby. To by mělo být normální rutinou i bez psychologické smlouvy. Výběr členů projektového týmu by měl být proveden na základě jejich schopností, dovedností a možností jejich uvolnění z funkčního útvaru. Také by se však měla brát v úvahu možnost dosažení rozumné psychologické smlouvy mezi manažerem projektu a členem týmu. K tomu účelu se sejde manažer projektu a budoucí člen projektového týmu a jednají o vzájemných očekáváních vůči druhému a o tom, co za to mohou nabídnout. Prozíravý manažer funkčního útvaru by se měl snažit uzavřít psychologickou smlouvu s každým ze svých podřízených. Na základě toho s každým z nich udržovat vyvážený, produktivní vztah a samozřejmě plnit a vyžadovat plnění psychologických smluv. Jakmile vznikne potřeba zapojit určitého pracovníka funkčního útvaru do projektového týmu, měl by manažer funkčního útvaru ze své pozice napomáhat uzavření dodatečné psychologické smlouvy pracovníka s manažerem projektu. Účast pracovníka v projektovém týmu je příležitost pro jeho další osobní růst. Po úspěšném působení v projektovém týmu se manažerovi funkčního útvaru vrátí do útvaru motivovaný pracovník s novými vztahy, zkušenostmi a dovednostmi. Něco takového musí každý manažer funkčního útvaru považovat za podstatný přínos pro útvar i pro svoji úspěšnost.17

2.3 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů stanovuje potřebu lidských zdrojů požadovanou organizací v zájmu dosažení jejích strategických cílů. Lidé jsou nejdůležitějším strategických zdrojem organizace. Obecně řečeno, týká se slaďování zdrojů s podnikovými potřebami v delší perspektivě, i když se to může týkat krátkodobějších požadavků. Zaměřuje se na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů a znamená to, že musí odpovídat na dvě základní otázky: za prvé, kolik lidí, a za druhé, jaké lidi? Plánování se orientuje i na širší záležitosti týkající se způsobu zaměstnávání a rozvoje lidí v zájmu zlepšování efektivnosti organizace. Může teda hrát významnou roli ve strategickém řízení.

17

http://mam.ihned.cz/c4-10000585-14609070-103000_d-psychologicka-smlouva-a-rizeni-projektu

23

2.3.1 Plánování lidských zdrojů a podnikové plánování Plánování lidských zdrojů by mělo být v podstatě integrální součástí podnikového plánování. Proces strategického plánování by měl definovat projektované změny v rozsahu a typech činností vykonávaných organizací. Měl by rozpoznat hlavní schopnosti, které organizace potřebuje k dosažení svých cílů, tedy požadavky týkající se dovedností (kvalifikace). Ale často existují hranice toho, do jaké míry lze takové plány zpracovat nebo do jaké míry mohou být zcela jasné a to může znesnadňovat vytváření integrovaných plánů lidských zdrojů, které se z nich odvíjejí. Pokud existují jasně zformulované strategické podnikové plány, pak je plánování lidských zdrojů interpretuje z hlediska požadavků týkajících se lidí. Ale samo také může ovlivňovat podnikovou strategii tím, že bude upozorňovat na možné způsoby efektivnějšího rozvíjení a rozmisťování lidí usnadňující dosažení podnikových cílů a že bude poukazovat na různé problémy, které by měly být vyřešeny v zájmu zabezpečení toho, aby potřební lidé byli k dispozici a byli schopni žádoucím způsobem přispět k dosažení těchto cílů. Plánování lidských zdrojů je „proces rozhodování, který v sobě spojuje tři důležité činnosti: 1. rozpoznávání a získávání správného počtu lidí se správnými dovednostmi, 2. jejich motivování tak, aby odváděli vysoký výkon, a 3. vytváření interaktivních vazeb mezi cíli podnikání a činnostmi týkajícími se plánování pracovníků“.18 V situacích, kdy skutečně neexistuje jasná podniková strategie, se asi bude plánování lidských zdrojů více opírat o obecnější představy o budoucí potřebě lidí, založené na nějaké podobě plánování pomocí scénářů. Alternativně by se mohl proces plánování zaměřit na konkrétní oblasti činnosti v organizaci, na jejichž základě je možné předpovídat pravděpodobnou budoucí potřebu z hlediska počtu a kvalifikace, například pracovníků útvaru výzkumu a vývoje.

2.3.2 Personální útvar a plánování lidských zdrojů Plánování lidský zdrojů je jednou ze základních strategických rolí personálního útvaru. Ten může významně přispět k vytváření schopností zdrojů firmy, a tudíž i jejích strategických schopností, systematickým zkoumáním strategických cílů firmy a zajišťováním existence plánů zabezpečujících, aby byly k dispozici lidské zdroje schopné

18

Quinn Mills, D. (1983): Planning with people in mind. Harvard Business Review, s. 97-105.

24

naplnit tyto strategické cíle. Personální útvar se zaměřuje na získávání a rozvíjení takového lidského kapitálu, jaký organizace požaduje. Aby mohli takto přispívat, musejí vedoucí a všichni pracovníci personálních útvarů:19 •

zajišťovat, aby znali strategické plány podniku a mohli radit v záležitostech lidských

zdrojů, které z těchto plánů vyplývají; •

upozorňovat management na silné a slabé stránky lidských zdrojů organizace a na

příležitosti a hrozby, které představují, aby je management mohl vzít v úvahu při vytváření podnikových plánů; •

být schopni plánovat pomocí scénáře v tom smyslu, že jsou schopni identifikovat

budoucí problémy získávaní, stabilizace a vůbec zaměstnávání lidí a doporučovat metody řešení těchto problémů; •

chápat do jaké míry mohou být vhodné a užitečné kvantitativní odhady budoucí

poptávky a nabídky pracovních sil a vědět jaké metody je možné při těchto perspektivních odhadech použít; •

vědět jak analyzovat odchody pracovníků a vyčíslovat jejich náklady a jak zajišťovat

důvody odchodů; •

vědět, do jaké míry lze řešit budoucí požadavky pomocí zavádění různých forem

flexibility; •

být schopni připravovat odpovídající a praktické plány zabezpečování lidských zdrojů

a strategie stabilizace pracovníků, založené na znalosti vnitřního i vnějšího prostředí organizace a důsledků analýz odchodů pracovníků.

2.3.3 Cíle plánování lidských zdrojů Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci do značné míry závisejí na jejich podmínkách, ale typickými cíli je: •

získat a u držet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti;

•

předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí;

•

formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí;

19

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 325

25

•

snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků;

•

zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.

2.4 Získávání a výběr pracovníků Disponovat správnou osobou, na správném místě a ve správný okamžik je velice důležité pro každou společnost. Nábor je kritickou činností, a to nejen pro personální oddělení, ale i pro liniové manažery, kteří jsou zapojeni do výběrového řízení. Veškeré činnosti spojené s výběrem a náborem pracovníků musí být v souladu se zákony, např. zákon o ochraně osobních údajů, diskriminaci apod. Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Získávání a výběr pracovníků by měl mít 3 fáze: 1. definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra20, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.

2.4.1 Definování požadavků Počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů. Požadavky konkrétních pracovních funkcí jsou vyjádřeny v podobě popisu a specifikace pracovního místa. Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení inzerátu, po informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice určitého pracovního místa uvádí přehled schopností, dovedností a požadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak

20

Assessment center: diagnosticko-výcvikový program požívaný při výběru pracovníků.

26

kritéria, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. Analýza pracovního místa Před náborem na novou nebo již existující pozici je vhodné shromáždit veškeré informace o povaze dané pracovní pozice, což zahrnuje nejen pracovní náplň, ale také cíl práce, požadované výsledky práce a jak se tato pracovní pozice hodí do struktury společnosti. Také je důležité zhodnotit schopnosti a dovednosti požadované pro výkon dané pozice. Tyto informace můžeme získat pomocí pozorování, dotazníků a rozhovorů. Tato analýza může tvořit základ pro popis pracovní činnosti a popis požadovaných schopností a dovedností pracovníka. Popis pracovní činnosti Již provedená analýza pracovního místa tvoří základ pro popis pracovní činnosti. Tato skutečnost zvýhodňuje náborový proces: •

poskytováním informací potencionálním uchazečům a personálním agenturám

•

nápomocí při výběru vhodného kandidáta, např. při návrhu činností v Assessment centre či při rozhodování mezi kandidáty.

Tento popis může také sloužit jako podnět ke konzultacím se stávajícími zaměstnanci a může pomoci manažerům zefektivnit pracovní výkony. Požadavky na pracovníka Požadavky na schopnosti a dovednosti pracovníka představují nezbytné a velice žádoucí kritéria pro výběr. Požadavky jsou založeny na schopnostech nutných k efektivnímu pracovnímu výkonu. Obecně, tyto požadavky zahrnují: •

odborné schopnosti – co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné práce, včetně zvláštních požadovaných vloh a dovedností;

•

požadavky na chování a postoje – typy chování požadované k úspěšnému výkonu práce budou ve vztahu k základním hodnotám a soustavě schopností organizace, aby se při výběru pracovníků zjistilo, že budou odpovídat kultuře organizace. Je však třeba také zahrnout informaci, která se konkrétně týká dané práce a která by měla být vytvořena na základě analyzování charakteristik stávajících pracovníků, kteří tuto práci vykonávají efektivně. Při definování požadavků na chování je možné odvodit informaci o požadavcích na postoje, tj. jaké postoje budou mít pravděpodobně za následek vhodné chování a úspěšný výkon;

27

•

odborná příprava a výcvik – požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat;

•

zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce;

•

vhodnost pro organizaci – podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí;

•

další požadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka;

•

možnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o možnosti kariéry, vzdělávání, jistotu zaměstnání či platové ohodnocení.

Zpracované požadavky mohou být následně použity při užším výběru uchazečů jako jedno z kritérií.21

2.4.2 Přilákání uchazečů Přilákání uchazečů je v první řadě záležitostí rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potencionálních uchazečů. V případech, kdy se setkáváme s obtížemi přilákání nebo udržení zájmu uchazečů nebo je předvídáme, je třeba vypracovat předběžnou studii faktorů, které mohou přispět k přilákání nebo odrazení uchazečů. To se týká silných a slabých stránek organizace jako zaměstnavatele. Analýza silných a slabých stránek by se měla zaměřit na takové skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příležitosti ke vzdělávání a rozvoji a umístění pracoviště. Tyto skutečnosti by měli být porovnány s tím, co nabízí konkurence. Cílem celého zkoumání je vytvořit lepší obraz organizace pro potřeby inzerování, náborových materiálů a pohovorů s uchazeči.

2.4.3 Zdroje uchazečů V první řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů. Při náboru je důležité nezapomínat na naše interní zdroje talentů. Nabídka možnosti rozvoje či kariérního růstu je důležitou složkou zaměstnanecké motivace. Pokud nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou: 21

http://www.personalista.cz/index.php?ID=66

28

•

Inzerování – je nejobvyklejší metodou, ale první otázkou, kterou si však musíme položit, je to, zda je inzerování skutečně nezbytné. Znamená to zvážit výše uvedené skutečnosti. Je také třeba zvážit, zda by bylo lepší použít zprostředkovatelskou agenturu specializovanou na získávání pracovníků. Při volbě způsobu získávání pracovníků se opíráme o tři kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. Cílem inzerování by mělo být: 1. upoutat pozornost (musí být konkurenceschopnější než inzeráty jiných zaměstnavatelů), 2. vytvářet a udržovat zájem (inzerát musí sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem), 3. stimulovat akci (musí upoutat nejen oči, ale také přijmet lidi přečíst inzerát až dokonce). Inzerát by měl být autentický a měl by odpovídat současné pracovní pozici. Měl by působit na všechny typy lidí používáním pozitivní stylizace.22

Inzerát by měl uvádět: • stručný souhrn požadavků na pracovní pozici, • odpovídající a žádoucí kritéria, které by měl uchazeč splňovat (což zredukuje počet došlých odpovědí), • předmět činnosti organizace, místo výkonu práce, přibližná výše platu, • druh pracovního poměru (HPP, VPP, ...), • informace jak organizaci v případě zájmu kontaktovat •

Využívání zprostředkovatelských agentur – je obvykle rychlé a efektivní, ale dosti drahé. Agentury si mohou za vyhledání pracovníka účtovat částku odpovídající asi patnácti i více procentům ročního platu na obsazovaném pracovním místě během prvního roku zaměstnání. Může být levnější inzerovat, zejména je-li nabídka pracovních sil větší než poptávka po nich. Dá totiž dost práce najít agenturu, která by vyhověla potřebám organizace za rozumnou cenu. Agentury by měly být pečlivě informovány o tom, co se od nich očekává. Riziko toho, že nám nabídnou nevyhovujícího uchazeče lze snížit, jestliže jim dostatečně sdělíme své požadavky.

22

http://www.personalista.cz/index.php?ID=66

29

2.4.4 Třídění uchazečů Po uveřejnění nabídky zaměstnání a poté, co je shromážděno dostatečné množství žádostí uchazečů, následují další typické kroky, spočívající ve třídění uchazečů, které mají následující pořadí:23 1. Pořídí se seznam uchazečů uvádějící jména, data, kdy žádost došla, a kolonky pro podniknuté kroky (odmítnutí, ponechání, pohovor, zařazení do užšího výběru, nabídka zaměstnání). 2. Každému uchazeči se pošle standardní písemné poděkování, a to aniž by bylo učiněno jakékoliv rozhodnutí o pozvání k pohovoru nebo o odmítnutí. 3. Uchazeč může být požádán, aby vyplnil a vrátil podnikový dotazník, napsal průvodní dopis nebo životopis, který může být na papíru nebo v elektronické podobě. To zajišťuje, aby všichni uchazeči mohli být zvažováni na základě stejného podkladového materiálu. Mnozí podnikový referenti pro získávání pracovníků, aby ušetřili čas, výdaje a vyhnuli se potížím, dávají přednost rozhodování bez použití dotazníku. Tedy na základě průvodního dopisu a životopisu všude tam, kde je zcela jasné, zda uchazeč vyhovuje nebo nevyhovuje požadavkům. Požadavek lze všeobecně doporučit při obsazování vyšších funkcí. 4. Uchazeči se porovnávají s klíčovými kritérii specifikace pracovního místa a jsou tříděni nejprve do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní. 5. Přijatelní uchazeči se dále třídí tak, aby se vytvořil přiměřeně velký soubor uchazečů, kteří budou pozváni k pohovoru. Tuto práci zajišťuje personalista a především manažer bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu. 6. Sestaví se program pohovorů. Čas, který se věnuje každému pohovoru, bude záviset na složitosti a náročnosti práce na pracovním místě. Je také vhodné nechávat si mezi jednotlivými pohovory asi patnáct minut na to, abychom si napsali poznámky a připravili se na následující pohovor. Je lepší nezařazovat více jak pět pohovorů do jedno dne, abychom neztratili energii, pozornost a mohli tak posuzovat uchazeče spravedlivě a dobře. 7. Uchazeči jsou pozváni k pohovoru. V této fázi by měli být požádáni, aby vyplnili podnikový dotazník, pokud už to neudělali dříve. V souvislosti s tímto krokem se často mluví o tom, že by se uchazečům měly zaslat některé detailní informace o

23

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 358-359

30

pracovním místě a organizaci, aby se pak touto záležitostí neztrácel při pohovoru čas. 8. V závěrečném kroku je třeba znovu projít soubor přijatelných uchazečů, kteří nebyli pozváni k pohovoru, a uchazečů na hranici přijatelnosti a rozhodnout se, zda bychom si je neměly zařadit do rezervy.

2.4.5 Metody výběru pracovníků Rozhodnutí o výběru by mělo následovat po použití vhodných metod a dostupných zdrojů. Zaměřit bychom se měli především na techniky, které odpovídají dané pozici a obchodním cílům podniku. Všechny používané techniky by měli být spravedlivé a spolehlivé. Hlavními metodami výběru pracovníků jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Výběrové pohovory Pohovory jsou nejužívanější technikou výběru. Aby pohovory měly určitou hodnotu, musí: • být řízeny a kontrolovány školenými pracovníky, • být strukturované a obsahovat předem odsouhlasený soubor otázek odrážející profil dané pozice, • poskytovat kandidátům prostor pro jejich otázky. Kandidáti by měli dostat co nejvíce možných informací před samotným pohovorem, např. o podmínkách. Aby měli možnost se důkladně na pohovor připravit.: Podniky by také měly počítat s možným a hlavně opodstatněným proplácením cestovních výloh kandidátů. Typy pohovorů Individuální pohovory: jsou nejběžnějším typem pohovoru. Jde o diskusi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. Pohovorové panely: tvoří skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek.

31

Výběrová komise: je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřený orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Její jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom že členové komise mají sklon pokládat neplánované náhodné otázky, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise mohou převážit nad názory ostatních členů a že uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlivost, protože je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Výběrové komise mají tendenci být nakloněni sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou také podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctu budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní. Assessment centre Zajímavější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre (termín se nepřekládá, ale byl už použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“). Nejvíce jsou používány při náboru manažerů, profesionálních a dostudovaných školitelů. Assessment centra testují kandidáty individuálně nebo ve skupinách při konkrétních pracovních činnostech.Tvoří jej řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: •

Největší pozornost se soustřeďuje na chování.

•

Používají se různé úkoly, které zachycují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací ukáže jeho budoucí pracovní chování.

•

Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy.

•

Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci.

•

Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.

Assessment centra poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto

32

postupu. Také poskytují možnost uchazečům vcítit se do organizace a jejích hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, zad jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv. Testy pracovní způsobilosti Požívají se za účelem zabezpečení spolehlivějších informací o úrovni inteligence, charakteristikách osobnosti, schopnostech, získaných znalostech a dovednostech, než jaké lze získat z pohovoru. Většina testů je navrhována podnikovými psychology a jsou doplněny detailními návody poskytující informace jak zajistit věrohodnost testu a normativní data podle nichž mohou být testy následně porovnávány - tyto informace umožňují zaměstnavatelům srovnání testovaných kandidátů. Administrativa spojená s testováním a jejich vyhodnocování je úkol vyžadující danou kvalifikaci. Hodnocení testů je často velmi komplexní a jeho kvalita výrazně předurčuje jak je test později hodnocen. Testy používané při výběru pracovníků, kterými se zjišťuje, zda je pracovník schopen zastávat a úspěšně vykonávat práci na obsazovaném místě. Může se jednat o celou paletu testů nejrůznějšího obsahu, rozsahu i zaměření, používaných podle situace, schopností posuzovatelů a někdy i podle módy. Je nutno je považovat pouze za doplňkové metody. K těmto testům patří především: testy inteligence – výsledkem bývá tzv. inteligenční kvocient (IQ); testy schopností – hodnocení schopností (i latentních) duševních i manuálních; testy docility (vzdělatelnosti) – zjištění schopnosti přijímat informace, zvládat nové postupy apod.; testy znalostí a dovedností – prověření hloubky odborných návyků (předvedením pracovního postupu); testy osobnosti – zjištění základních povahových a osobnostních rysů – zájmy, postoje, hodnotové orientace, introvertnost, extrovertnost, racionálnost, emotivnost. 24 Definice psychologických testů Psychologické testy jsou takové testy, které mohou být systematicky spravovány a které se používají k měření individuálních rozdílností (například v osobnosti, způsobilosti, schopnostech, vědomostech či inteligenci). Tyto testy mají podporu v množství důkazů a statistických datech, které prokazují jejich platnost a jsou užívány v dané pracovní úpravě. 24

http://www.topregion.cz/index.jsp;jsessionid=08F272C63C28024BA2E105C932DC6AA4?articleId=2203

33

3. Rozvoj a řízení pracovního výkonu 3.1 Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Znamená to odvádět lepší výsledky pomocí znalostí a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů a požadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného, společného chápání toho, čeho má být dosaženo, a pro řízení a rozvíjení lidí způsobem zvyšujícím pravděpodobnost, že toho bude dosaženo. Orientuje lidi na to , aby dělali správné věci tím, že vyjasňuje jejich cíle. Je to záležitostí liniových manažerů.25 Cílem pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, kde jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů a svých vlastních dovedností. Týká se to zabezpečování podpory a vedení potřeby lidí rozvíjet se a zlepšovat, aby pak byli připraveni vykonávat náročnější a odpovědnější práci.

3.1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je plánovaný proces, jehož hlavními složkami jsou dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog. Týká se to měření či zkoumání výstupů v podobě porovnávání odváděného výkonu s očekáváními vyjádřenými jako cíle. Zaměřuje se na cíle, standardy a měřítka nebo ukazatele výkonu. Je založeno na dohodě o požadavcích a cílech práce, zlepšování pracovního výkonu a plánech osobního rozvoje. Nabízí prostředí pro neustále probíhající dialogy o pracovním výkonu, které zahrnují společné a soustavné zkoumání dosažených úspěchů v porovnání s cíli, požadavky a plány. Je to také trvalý a flexibilní proces, který vede k tomu, že manažeři a jimi řízení lidé fungují jako partneři v rámci systému, který říká, jak by měli za účelem dosažení žádoucích výsledků společně co nejlépe pracovat. Je to založeno spíše na dohodě než na principu rozkazování. Spoléhá spíše na shodu a spolupráci než na kontrolu a přinucení.

25

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1407-3, str. 413

34

3.1.2 Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Jednou či dvakrát do roka je nutné organizovat formální setkání za účelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu pracovníka. Poskytuje to možnost se zamyslet nad rozhodujícími problémy pracovního výkonu a rozvoje. Tato setkání jsou nástrojem, jehož pomocí se dosahuje, aby se správně uplatňovaly primární prvky řízení pracovního výkonu, tj. dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog. Zkoumání a posuzování pracovního výkonu by se mělo opírat o skutečný pracovní výkon pracovníka. Musí být konkrétní a musí umožňovat manažerům a pracovníkům, aby našli společný pozitivní pohled na to, jak lze v budoucnu pracovní výkon zlepšit a jak řešit jakékoliv problémy s plněním standardů výkonu a dosahováním cílů. Skutečnou úlohou řízení pracovního výkonu je dívat se dopředu na to, co by lidé měli dělat, aby naplnili účel své práce a lépe využívali své znalosti, dovednosti a schopnosti, rozvíjeli své schopnosti pomocí vytváření svého vlastního programu samostatného vzdělávání a aby dosahovali shody ve všech oblastech, kde je potřeba pracovní výkon zlepšit, a také shody v tom, jak jej zlepšit. Tento proces zároveň pomáhá manažerům zlepšovat jejich schopnost vést lidi, radit jim a rozvíjet jednotlivce i týmy, což jsou věci, za které jsou odpovědní.

3.1.3 Průběh setkání za účelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu Pro setkání za účelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu platí dvanáct pravidel: 1. Dobře se připravit. Manažeři by se měli připravovat pomocí seznamu dohodnutých cílů a svých poznámek o pracovním výkonu během roku. Měli by zformulovat svůj názor na příčiny úspěchu nebo neúspěchu a rozhodnout se, kde pracovníka ocenit, jaké problémy výkonu zmínit a jaké kroky podniknout k překonání těchto problémů. 2. Postupovat podle jasně strukturovaných bodů. Setkání by mělo být naplánováno tak, aby se prodiskutovaly všechny body, které byly během přípravy identifikovány a byl ponechán čas na otevřenou diskusi. 3. Vytvořit správnou atmosféru. Úspěšnost setkání závisí na tom, zda se podaří vytvořit neformální prostředí, v němž bude probíhat otevřená, upřímná a přátelská výměna názorů.

35

4. Poskytovat dobrou zpětnou vazbu. Pracovníci potřebují vědět, jak se jim daří. Zpětná vazba by měla být založena na faktických důkazech. 5. Produktivně využívat čas. Manažer by si měl ověřovat, zda mu bylo porozuměno, získávat informace a hledat návrhy a podporu ze strany pracovníků. 6. Chválit. Manažeři by měli začít pochvalou za některé konkrétní úspěchy pracovníka, ale pochvala by měla být upřímná, opravdová a zasloužená. 7. Nechat pracovníky mluvit co nejvíce. To jim umožní, aby se vypovídali a řekli, co potřebují, a poskytne jim to dobrý pocit, že je jim nasloucháno. 8. Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení. To jim umožňuje vidět jejich práci a její případné problémy vlastníma očima a vytváří tak základnu pro diskusi. 9. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv osobnost pracovníka. Vždy je třeba se odvolávat na skutečné události nebo chování a na výsledky v porovnání s dohodnutými cíli a měřítky pracovního výkonu. 10. Povzbuzovat k analytickému přístupu. Nestačí jen konstatovat, ocenit nebo kritizovat. Je třeba společně a objektivně analyzovat, proč se něco dařilo dobře a něco špatně a co je potřeba k udržení vysokého standardu. 11. Nedopustit se neočekávané kritiky. Nemělo by docházet k žádným překvapením. Diskuse by se měla týkat jen těch událostí nebo chování, které byly pozorovány v okamžiku, kdy k nim došlo. 12. Dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období. Cílem by mělo být zakončit setkání v pozitivním duchu. Tato pravidla mohou efektivně fungovat pouze za předpokladu, že celá organizace bude tento přístup podporovat.

3.2 Motivace Motivem lidského chování je naplňování potřeb, přičemž základními složkami tohoto procesu jsou odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných. Prožívání pocitů bývá i v pozadí procesu učení. Co shledáme nepříjemným, to máme tendenci příště nedělat. Podněty k prožívání pocitů mohou mít rozmanitý původ. Výsledkem jejich souhry je určité motivační pole a jeho důsledkem konkrétní chování.26

26

PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 1. vyd. 2002. ISBN 80-247-0403-X

36

3.2.1 Proces motivace Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivováni, když očekávají, že určité jejich kroky povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby. Organizace jako celek může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitostí ke vzdělávání. Ale pořád to jsou manažeři, kteří musejí využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší, a kteří musejí dobře využívat motivující procesy nabízené organizací. Manažer, který umí motivovat, pracuje se dvěma vstupy, které si nemusejí navzájem vyhovovat, tedy člověka a úkolu. Je to kombinace dvou produktů: požadovaného výsledku a lidská spokojenost. To, co dává jeho úsilí naději na úspěch, je především charakter lidské spokojenosti, který má tři vrstvy, se kterými je třeba počítat. •

Věcná spokojenost, která se týká výsledku. Chceme-li se stát vítězem soutěže, naše věcná spokojenost bude souviset s místem, které obsadíme.

•

Procesní spokojenost, se týká procesu. Byla-li soutěž spravedlivá, přijmeme prohru snadněji, než byla-li nespravedlivá.

•

Osobní spokojenost souvisí s rolí, kterou jsme hráli. Byla-li naše role důstojná a oceněná, lépe se smíříme s věcnou a procesní nespokojeností.

Manažer by měl mít znalost a orientaci v těchto vrstvách. Když nemá co nabídnout v jedné oblasti, může tento nedostatek kompenzovat ve zbylých dvou oblastech.

3.2.2 Typy motivace K pracovní motivaci můžeme dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé

motivováni

managementem

prostřednictvím

odměňování,

povyšování

nebo

pochvalou. Existují dva typy motivace: •

Vnitřní motivace – faktory, které lidi sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali. Tyto faktory tvoří odpovědnost (pocit, že práce je

37

důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi), autonomie (volnost konat), příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti. •

Vnější motivace – je vše to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali.

Vnější motivace může mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivace bude mít hlubší a dlouhodobější účinek, protože je součástí jedince, a nikoliv vnucené mu zevnějšku.

3.2.3 Motivační programy Cílem motivačních programů je aktivně ovlivňovat pracovní chování lidí a vytvořit u všech zaměstnanců pozitivní vztah k organizaci. Měl by být součástí personální strategie firmy. Cílem motivačních programů je také posílit vztah pracovníků k firmě a vzbudit u zaměstnanců zájem rozvíjet sama sebe. Jde vlastně o jakýsi vnitřní podnikový návod, jak uplatňovat stimulační prostředky, aby bylo dosaženo cílů organizace. Aby mohly být vytvořeny správné a fungující motivační programy, musí se nejdříve provést jakási analýza skutečností ve společnosti a zjistit, jaké všechny skutečnosti mají podstatný vliv na fungování podniku, na ochotu zaměstnanců pracovat a na jejich výkonnost. Pro úspěšnost motivačního programu je důležitá také znalost osobnosti člověka, jeho vnitřních motivů. Tvorbu motivačních programů je možné rozčlenit do několika kroků: •

zjištění, jaká je motivace pracovníků a vyhodnocení jejich spokojenosti x nespokojenosti,

•

určení oblastí, na které je třeba motivační program zaměřit,

•

zjištění, jaká je současná výkonnost pracovníků, a porovnání se žádoucí úrovní,

•

určení, jaké stimulační prostředky v rámci motivačních programů se využijí, a stanoví se podmínky jejich použití,

•

vlastní sestavení motivačního programu (ve formě dokumentu),

•

seznámení všech pracovníků s motivačním programem,

•

kontrola používání a fungování motivačního programu (např. formou zpětné vazby), popř. jeho úpravy.

Správně vytvořený a zrealizovaný motivační program přispívá k hospodářské prosperitě podniku, podporuje pracovní motivaci, výkonnost zaměstnanců a vede ve svém důsledku k celkové pracovní spokojenosti zaměstnanců.

38

Aby bylo možné vůbec sestavit motivační programy, je nezbytné zjistit, zda jsou pracovníci ve firmě spokojeni nebo nespokojeni, do jaké míry jsou spokojeni (nespokojeni) a vůbec jakou mají pracovní motivaci. Na základě toho můžeme provést určitá opatření a po realizaci změn zjistit pomocí zpětné vazby, co tyto změny přinesly. Spokojenost nebo nespokojenost člověka je vlastně subjektivně prožívaný vztah pracovníka k jeho práci a k pracovním podmínkám. Pro zjištění spokojenosti nebo nespokojenosti pracovníků se nejčastěji používá osobní nebo písemné dotazování, kdy se používají otevřené i uzavřené otázky, nebo pozorování reakcí lidí při standardních situacích. Zjišťování pracovní motivace je poněkud složitější než zjišťování spokojenosti nebo nespokojenosti. Je to dáno tím, že člověk si těžko uvědomuje svoji motivaci v celé své složitosti a komplexnosti. Proto není ani možné zjišťovat motivaci přímo (dotazováním). Používají se tedy nepřímé metody. Jednou

z

možných

nepřímých

metod

je

např.

pozorování.

Jednou

z

nejefektivnějších metod (pokud ji tedy provádí odborník) ke zjišťování motivace jsou projektivní techniky, např. tématicko-apercepční test27.Při něm je zkoumanému pracovníkovi ukázáno několik kreseb zachycující osoby při nějaké činnosti. A zkoumaný zaměstnanec jednotlivé obrázky interpretuje, přičemž v jeho interpretaci se promítají i jeho skryté potřeby a přání.28 Jaké jsou pracovní stimuly? Pracovní stimuly jsou hmotného i nehmotného charakteru a jsou zaměřeny na jednotlivé zaměstnance. Ne vždy, co stimuluje 1. pracovníka, stimuluje i 2. a naopak. Každý pracovník je jiný, každý má jiné potřeby, přání a zájmy. Stimulační prostředky lze rozdělit do následujících skupin: •

hmotné ohodnocení pracovního výkonu – mzda, prémie, odměny;

•

hmotné stimuly, které působí zprostředkovaně – financování rozvoje kvalifikace, různých vzdělávacích akcí, studijních pobytů, stáží;

•

zainteresovanost zaměstnance na celkové efektivnosti firmy – spoluúčast na řízení, podíl na zisku;

•

různé výhody – různé benefity ve formě pojištění, možnost firemních půjček, služební vůz, firemní byt;

27

Psychologická osobnostní diagnostická metoda projektivního typu popsaná poprvé Morganovou a Murrayem v roce 1935 28 http://www.podnikatel.cz/firma/zamestnanci/motivacni-programy/

39

•

delegování pravomocí, povýšení na základě výsledků;

•

pozitivní utváření vztahů mezi kolegy, nadřízenými a podřízenými;

•

obohacování práce, možnost sebekontroly a vyšší samostatnosti;

•

veřejné firemní ocenění výsledků práce nejlepších pracovníků;

•

vytváření pocitu sociálních jistot zaměstnance a jeho rodiny.

40

4. Ochrana zdraví a bezpečnost při práci 4.1 Řízení a význam ochrany zdraví a bezpečnosti Zabezpečení nezávadného a bezpečného pracoviště a maximální možné vyloučení zdravotního a bezpečnostního rizika je povinností každého pracovníka organizace, včetně těch, kteří pracují i mimo běžný pracovní poměr. Důležitou povinností manažerů je dosáhnout a překročit normy ochrany zdraví a bezpečnosti při práci vyžadované zákonem. Význam politiky a praxe ochrany zdraví a bezpečnosti při práci je často podceňován právě těmi, kdo se zabývají řízením podniku, ale i jednotlivými manažery podniku. Je třeba neustále zdůrazňovat, že prevence úrazů a eliminace zdravotních a bezpečnostních rizik je morální i zákonnou povinností zaměstnavatelů. Zvýšená a soustavná pozornost ochraně zdraví a bezpečnosti při práci je důležitá, protože nemoci a úrazy související se způsobem práce a s pracovními podmínkami způsobují ztráty pracovníkům i osobám na nich závislým. Řízení ochrany zdraví a bezpečnosti při práci je záležitost: •

vytváření politiky ochrany zdraví a bezpečnosti při práci;

•

posuzování rizik, kdy se rozpoznávají nebezpečí a odhalují se rizika s nimi spojená;

•

provádění auditu a inspekcí zaměřených na ochranu zdraví a bezpečnosti při práci;

•

zavádění zdravotních programů pro pracovníky;

•

zvládání stresu;

•

prevence nehod a úrazů;

•

informování o nezbytných postupech směřujících k odpovídající ochraně zdraví a bezpečnosti při práci;

•

vzdělávání zaměřené na tyto postupy;

•

organizování zdraví a bezpečnosti při práci.

Hmatatelnými výhodami lepšího řízení problematiky zdraví a bezpečnosti jsou vyšší produktivita, nižší absence pracovníků, nižší náklady související s úrazy a soudními spory, lepší plnění požadavků klientů, morálka pracovníků a zaměstnanecké vztahy.

41

4.1.1 Politika ochrany zdraví a bezpečnosti při práci Vrcholové vedení organizace by mělo prokázat, že se stará o ochranu pracovníků organizace před riziky souvisejícími s prací a jakým způsobem bude tato ochrana zabezpečována. K tomu je třeba mít písemnou politiku ochrany zdraví a bezpečnosti při práci. Tato politika spočívá v deklaraci záměrů, definování prostředků, jejichž pomocí se budou uvedené záměry realizovat, a stanovení pravidel, jimiž by se při realizaci politiky měli řídit všichni pracovníci. Ustanovení týkající se této politiky by měla mít tři části: •

ustanovení týkající se celkové politiky;

•

popis organizace ochrany zdraví a bezpečnosti při práci;

•

detailní opatření k realizaci politiky.

Ustanovení týkající se celkové politiky by měla spočívat v deklarování záměrů zaměstnavatele střežit zdraví a bezpečnost pracovníků a zdůrazňovat čtyři základní body: 1. Bezpečnost pracovníků a veřejnosti má prvořadý význam. 2. Bezpečnost má přednost před prospěchem organizace. 3. Bude vynaloženo maximální úsilí na zapojení manažerů, vedoucích týmů a pracovníků do vytváření a realizace postupů týkajících se ochrany zdraví a bezpečnosti při práci. 4. Bude plně respektován zákon29 týkající se ochrany zdraví a bezpečnosti při práci. Popis organizace je část ustanovení, která by měla obsahovat organizaci ochrany zdraví a bezpečnost při práci v podniku, včetně toho, jak vysoké normy jsou stanoveny, a měla by být samozřejmě plněna lidmi na všech úrovních organizace. Měla by také zdůrazňovat konečnou odpovědnost vrcholových manažerů za ochranu zdraví a bezpečnost v organizaci, a také ukazovat, jak jsou za tuto oblast odpovědní personalisté a vyjmenovány i povinnosti dalších osob zabezpečujících tuto oblast. Zaměstnavatel musí vytvářet bezpečné a zdraví neohrožující pracovní prostředí a pracovní podmínky vhodnou organizací bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a přijímáním opatření k předcházení rizikům. Touto prevencí rizik se rozumí všechna opatření vyplývající z právních a ostatních předpisů k zajištění bezpečnosti a ochrany

29

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, část pátá, hlava 2

42

zdraví při práci a z opatření zaměstnavatele, která mají za cíl předcházet rizikům, odstraňovat je nebo minimalizovat působení neodstranitelných rizik.

4.2 Hodnocení rizik Hodnocení rizik se týká identifikace nebezpečí a analýzy rizik s nimi spojených. Účelem provádění hodnocení rizik na pracovišti je vytvořit podklady, které umožní zaměstnavateli stanovit opatření nutná pro ochranu bezpečnosti a zdraví jeho zaměstnanců a mají za cíl předcházet rizikům, odstraňovat je a nebo minimalizovat působení neodstranitelných rizik.

4.2.1 Základní kroky stanovení rizik30 1. Vymezit pracovní systém a zpracovat seznam činností. Zpracovat formou tabulky seznam míst a prostorů v pracovním systému (podnik, provozovna). Pracovní systém zahrnuje všechna zařízení, prostory, technologie, prostředí, zaměstnance a jiné osoby vyskytující se na pracovištích a všechny další vlivy, které je možno předpokládat. Vymezením prostoru rozumíme rozložení pracovního systému do jednotlivých pracovišť, zařízení, prostor a dalších míst, kde bude organizováno hodnocení rizik. Nesmí se zapomenout zahrnout do tohoto seznamu všechny prostory a komunikace včetně sklepních prostor, venkovních komunikací, podnikových vleček, šaten, záchodů, umýváren, prostorů pro odpočinek a jídlo. Na seznam prostorů a pracovních míst navazuje seznam (přehled) činností. 2. Vyhledat (identifikovat) nebezpečí. Ke každému pracovnímu místu, případně činnosti, přiřadíme nebezpečí nebo nebezpečnou situaci, která může nastat a posoudit, kdo může být nebezpečím ohrožen a jak k tomu může dojít. Vychází se přitom ze zkušenosti hodnotitelů, zaměstnanců, z výsledků šetření pracovních úrazů, nehod, případně z evidence drobných poranění a skoronehod. 3. Stanovit a ohodnotit rizika. Vyhodnotit rizika vyplývající z identifikovaných nebezpečí a rozhodnout, zda jsou existující preventivní opatření dostačující nebo zda jsou potřebná další opatření. Při stanovování rizik posuzujeme závažnost možného poškození, tak i pravděpodobnost, se kterou k poškození může dojít. Současně je třeba také vzít v úvahu účinnost jednotlivých opatření a možnost jejich

30

http://www.bozpinfo.cz/knihovna-bozp/citarna/tematicke_prilohy/rizika/postup040319.html

43

selhání a z toho plynoucí možné následky. Podstata hodnocení rizik spočívá v rozhodnutí, zda riziko můžeme přijmout a pokud ne, jaká opatření musíme realizovat k jeho odstranění nebo alespoň omezení na přijatelnou míru. 4. Odstranit / omezit rizika. Účinná prevence poškození zdraví vychází ze znalostí podstaty (charakteru) rizik a jejich závažnosti. Nutnou podmínkou účinné prevence je přitom splnění všech požadavků stanovených právními předpisy a technickými normami. Stanovení opatření k prevenci rizik je výsledkem všech předchozích kroků. Cílem opatření je zajistit podmínky, které odstraní rizika u zdroje jejich původu nebo omezí jejich působení tak, aby ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců bylo minimalizováno. 5. Vyhodnotit zdravotní rizika (kategorizace prací). Součástí pracovních rizik jsou také zdravotní rizika, která vyjadřují míru závažnosti zátěže člověka vystaveného rizikovým faktorům na pracovišti. Vzhledem k jejich specifickému charakteru a požadované odborné znalosti pro jejich hodnocení jsou zahrnuty v právních předpisech týkajících se ochrany veřejného zdraví, konkrétně zákona č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Podle tohoto zákona má zaměstnavatel povinnost zdravotní rizika vyhledávat a zpracovávat návrh zařazení prací do kategorií. 6. Pravidelné hodnocení rizik. Výchozí hodnocení rizik se provádí jednak při zavádění systému hodnocení rizik na všech pracovištích a zařízeních, jednak u nových pracovišť, strojů, technologií a zařízení před uvedením do provozu. Je potřebné je provést i tehdy, když dojde k závažným organizačním změnám, jako je například zavedení druhé směny nebo změna kvalifikace zaměstnanců. Dále by se mělo hodnocení rizik provádět v intervalech, stanovených pro jednotlivá pracoviště zaměstnavatelem podle rizikovosti prací a dalších skutečností, které rizikovost a četnost prevence ovlivňují. Hodnocení rizik provádíme vždy: před uvedením nového zařízení případně pracoviště do užívání (výchozí vyhodnocení rizik), jako kontrolu po provedení nebezpečných opatření, po každé změně, která mohla mít vliv na bezpečnost práce. 7. Projednání zjištěných rizik se zaměstnanci. Začátek prevence rizik by měl být už v zajištění kvalitního školení zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců o právních a

44

ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví, včetně informací o rizicích, která se týkají jejich práce i pracoviště a pravidelném ověřování jejich znalostí. Je potřeba také seznámit zaměstnance, příslušné odborové orgány nebo zástupce pro oblast bezpečnosti práce a ochrany zdraví s výsledkem vyhodnocení rizik. Následné přijetí a provádění opatření ke snížení jejich působení. Vyslechnutím jejich připomínek a návrhů je nejen uloženo zákoníkem práce, ale může přinést poznatky důležité pro prevenci rizik. Se zaměstnanci, případně jejich zástupci, by měly být projednávány i výsledky kontrol zaměřených na účinnost přijatých bezpečnostních opatření, protože jejich soustavné vyžadování a kontrolování je nezbytným předpokladem pro zajištění bezpečných a zdraví neohrožujících podmínek práce.

4.3 Organizace a vzdělávání v oblasti ochrany zdraví a bezpečnosti při práci Vzdělávání v této oblasti by mělo začít jako součást kurzů uskutečňovaných v rámci adaptace a zapracování nových pracovníků. Také v souvislosti s převedením pracovníka na jinou práci nebo ve spojení se změnou metod práce. Vzdělávání zaměřené na bezpečnost zdůrazňuje pravidla a poskytuje informace o potencionálních nebezpečích a o tom, jak se jim vyhnout. Mělo by také být zabezpečeno doškolování či kondiční kurzy, ale i zvláštní kurzy zaměřené na nové aspekty v oblasti ochrany zdraví a bezpečnosti při práci nebo na oblasti, v nichž se objevily problémy s bezpečností. Ochrana zdraví a bezpečnost při práci se týkají každého člověka v podniku, i když hlavní odpovědnost spočívá na vedení organizace všeobecně a na jednotlivých manažerech konkrétně.

4.3.1 Charakteristika konkrétních rolí odpovědnosti Vedení organizace vytváří a realizuje politiku ochrany zdraví a bezpečnosti při práci a zabezpečuje náležité provádění postupů při hodnocení rizika, auditů bezpečnosti a inspekcí bezpečnosti. Hlavní povinností vedení je monitorovat, hodnotit situaci a v případě potřeby podniknout nápravné kroky. Manažeři bezprostředně řídí a kontrolují. Je na nich, aby soustavně dávali pozor na nebezpečné podmínky nebo praktiky a okamžitě podnikali potřebné kroky. Jsou také přímo

45

odpovědní za zabezpečování toho, aby si pracovníci byli vědomi nebezpečí ohrožujících zdraví a neriskovali. Pracovníci by měli vědět, co jsou bezpečné pracovní postupy a jaký mají pro ně i pro jejich spolupracovníky dopad. Mají povinnost brát při práci v úvahu to, co jim bylo řečeno a v čem byli proškoleni. Poradci pro otázky zdraví a bezpečnosti radí v otázkách politiky a postupů v oblasti zdravých a bezpečných metod práce. Provádějí hodnocení rizik i audity bezpečnosti, společně s manažery a představiteli pracovníků prošetřující nehody, zpracovávají statistiky a předkládají hlášení o vývoji situace a o nezbytných krocích. Zdravotní poradci mají dvě funkce: preventivní a klinickou. Preventivní funkce je nejdůležitější, zejména v případě otázek ochrany zdraví při práci. Klinická funkce znamená zabývat se pracovními úrazy a nemocemi z povolání, radit v otázce kroků vedoucích k vyléčení a odškodnění úrazů, nemocí způsobených při pracovní činnosti. Výbory pro bezpečnost, složené z představitelů pracovníků, poskytují rady v oblasti politiky a postupů v oblasti ochrany, pomáhají při hodnocení rizik a při auditech bezpečnosti a předkládají návrhy na zlepšení situace podniku v oblasti bezpečnosti.

46

5. Personální informační systémy Personální informační systémy jsou počítačové systémy, které tvoří integrovanou celoorganizační síť dat, informací , služeb, databází, nástrojů a transakcí v oblasti lidských zdrojů. Takovéto systémy lze charakterizovat jako elektronická personalistika, která má za účel zlepšení výkonu personální administrativy, transakcí a procesů. Zlepšení personálních služeb, účinnosti personálních činností a nabídky služeb, které lépe vyhovují současné době v oblasti práce a evidence zaměstnanců. Mezi výhody personálních informačních systémů patří: •

lepší přístup k údajům o lidských zdrojích;

•

moderní, úsporné, praktické a standardizované procesy;

•

přiměřenější a přesnější údaje.

•

propojení s internetem (jako část získávání pracovníků pomocí internetu) nebo s vnitropodnikovým intranetem.

5.1 Funkce personálního systému Základními funkcemi počítačového personálního systému je evidovat detailní osobní informace o jednotlivých zaměstnancích, přehled vývoje jejich dosavadní kariéry, dovedností, informací o dovolených a absencích. Evidovat informace spojené s pracovními místy, pracovní době, umístěním, popisem, specifikací pracovního místa a mzdou jednotlivých pracovníků. Mezi další funkce, které může systém obsahovat, patří například získávání a vzdělávání pracovníků, hodnocení práce, složité nástroje modelování pro potřeby takových činností, jako je plánování lidských zdrojů. To umožňuje, aby byl systém využíván k podpoře strategického rozhodování, při kterém se využívají informace týkající se organizace. Například rozvoj organizace – jaká by měla být její struktura, aby vyhovovala budoucím potřebám a jaká informační technologie může umožnit strukturální změny. Plány lidských zdrojů, zvláště pak ty, které se týkají „mapování“ požadavků na budoucí schopnosti. Hodnocení „zdraví“ organizace měřeného pomocí anket zkoumající postoje, statistiky a absence slouží k vytváření strategií motivace, stabilizace pracovníků a omezování absence.

47

5.2 Technická infrastruktura 5.2.1 Personální informační systém Zabezpečuje informace potřebné k řízení personálních procesů. Může jít o základní databázi pracovníků, systém mezd, ale může být rozšířen i o takové systémy, jako je získávání pracovníků, elektronické vzdělávání, řízení pracovního výkonu a odměňování. Systém má většinou síťovou podobu a v každé době umožňuje přístup na dálku nebo online.

5.2.2 Personální intranet Intranet je elektronická síť, která umožňuje sledování a poskytování informací v rámci organizace. Jsou v něm informace o personální politice a sdělení o různých zařízeních, možnostech pro pracovníka, jako jsou příležitosti ke vzdělávání a proměnlivé zaměstnanecké výhody. Může obsahovat spojení umožňující manažerům a ostatním pracovníkům vstupovat do personálních aplikací a dělat změny, nebo předkládat požadavky.

5.2.3 B2E portál Zkratka B2E je odvozena z anglického Business to Employee (obchodník → zaměstnanec). B2E je tedy jednotný intranetový portál založen zejména na komunikaci vedení organizace s jeho zaměstnanci i zaměstnanci mezi sebou. Cílem B2E nástrojů je především

zlepšování

informovanosti

a znalostí

zaměstnanců,

zvyšování

jejich

motivovanosti a celkové produktivity práce zaměstnanců. Často se také nástroje B2E používají k řízení celého pracovního procesu, soustředí se spíše na osobní plánování a selektivní výběr informací.31

5.2.4 Aplikace poskytovatele služby Aplikace poskytovatele služby pokrývá jménem organizace správu personálního informačního systému. Organizace, obvykle malé nebo střední, mohou tuto službu použít v zájmu ulehčení břemene samostatného zabezpečování systému. Jde o tzv. outsourcing. 31

http://www.adaptic.cz/znalosti/slovnicek/b2e.htm

48

5.3 Efektivnost informačního systému Pokud chceme, aby informační systém (dále jen IS) byl pro organizaci efektivní a přinášel možná co největší užitek bez zbytečných nákladů, je třeba se pozastavit nad těmito deseti důležitými body:32 1. Mít jasně definován účel, proč si určitou aplikaci IS pořizujeme. Tento účel jasně definovat pomocí cílů, které mají být pomocí IS dosaženy. 2. Uvažovat o celém portfoliu přínosů účinnosti (úspora nákladů, zvýšení produktivity), účelnosti (podpory strategických cílů). 3. Uvažovat o užitku (majitele, manažery, pracovníky) a jejich očekávání spojená se zavedením IS. 4. Již v etapě plánování aplikace IS definovat systém dosahování cílů a to jak v rovině časové, tak i v rovině personální. 5. Zavést kontrolní systém hodnocení výdajů na IS jak z hlediska druhového (HW, SW, lidé, služby), tak i aplikačního dle jednotlivých projektů. 6. Celou oblast informatiky v podniku odpovídajícím způsobem zabezpečit, zejména optimálním vyvážením vnitřních i vnějších zdrojů. 7. Pořizovat jen kvalitní IS, protože nekvalitní IS nemůže být nikdy efektivní. 8. Neustále sledovat obecné trendy vývoje IS, zejména pak vývoj IS u obchodních partnerů. 9. Vytvořit účinný motivační systém pro všechny pracovníky, který by je motivoval nejen k tomu, aby užívali při své práci IS, ale aby ho užívali efektivně, vnímali náklady s tím spojené, sami hledali a hodnotili přínosy tím vznikající. 10. Všechny tyto zásady a rozhodnutí komunikovat nejen uvnitř podniku, ale i ke svým zákazníkům, aby organizaci viděli jako moderně řízený podnik, který má jasnou perspektivu trvalého rozvoje.

32

Molnár, Z. Efektivnost informačních systémů. 1. vyd. 2000. ISBN 80-7169-410-X, str. 113-114

49

Závěr Z výše uvedených kapitol mé teoretické práce plyne, že mezi nejdůležitější formy aktivit v řízení lidských zdrojů patří strategické řízení, politika, plánování, výběr pracovníků a jejich motivace. V současné globalizované a konkurenční době je potřeba považovat řízení lidských zdrojů za nejdůležitější část při efektivním chodu organizace pro dosažení stanovených cílů a tak k nim přistupovat. Neřídit je, ale vést, to znamená rozvíjet je, naslouchat jim, hlavně být jim oporou a ne protivníkem.

Pouze při kvalitní práci personálního útvaru, která v sobě zahrnuje velké množství různých aspektů zmiňovaných v této práci, budou pracovníci spokojeni a motivováni. Takto jsou pak naplňovány obchodní cíle organizace nejen na krátkou dobu, ale v dlouhodobém časovém horizontu. Z toho plyne: organizace dosahuje svých podnikových cílů – je efektivní, prosperující a konkurenceschopná – zaměstnává spokojené a kvalitní pracovníky. Pak můžeme metody řízení nazvat jako vhodné a efektivní.

Tato práce není přesný návod, který lze vždy a všude aplikovat, a který se zakládá pouze na logice, ale pouze shrnutí těch nejdůležitějších aktivit v systému řízení lidských zdrojů, které by každá organizace měla zvážit, pokud chce dosáhnout svých cílů. Každá situace a každý zaměstnanec je jiný. Cílem řízení by mělo být vyčlenit, co která situace v konkrétním čase vyžaduje. Obecně bych doporučil personálním útvarům a liniovým manažerům zaměřit se na metodu zpětné vazby směrem od podřízených k nadřízeným. I podřízení, na které se vztahuje největší část pozornosti, mohou pomoct být dobrým manažerem a umět podřízené lépe vést. Tak jako oni by měli být otevření a neustále komunikovat se svými pracovníky, tak i pracovníci by měli jejich zájem oplácet a upřímně dávat najevo svoje názory a postoje vůči nim. Tímto je možno dojít k závěru, že zásadním faktem ovlivňující spokojenost pracovníků, a od toho odvíjející se spokojenost celé organizace v pracovním procesu, je komunikační úroveň mezi pracovníky a vedením organizace. Tímto způsobem je možné předcházet vzniku zásadní nespokojenosti na straně pracovníků a tím i možným negativním dopadům na celou organizaci.

50

Seznam použité literatury: 1) ARMSTRONG, J. Řízení lidských zdrojů.10. vyd. 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2) BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. 2008. ISBN 978-80-251-2235-8. 3) HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. 2008. ISBN 978-80-247-2475-1. 4) MOLNÁR, Z. Efektivnost informačních systémů. 1. vyd. 2000. ISBN 80-7169-410-X. 5) NĚMEC, V. Řízení a ekonomika firmy. 1. vyd. 1998. ISBN 80-7169-613-7. 6) PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2. vyd. 2002. ISBN 80-247-0403-X. Seznam použitých webový stránek: 7) http://www.ceskacesta.cz/ 8) http://www.mam.ihned.cz/ 9) http://www.personalista.cz/ 10) http://www.topregion.cz/ 11) http://www.podnikatel.cz/ 12) http://www.bozpinfo.cz/ 13) http://www.adaptic.cz/

51