Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Úloha a formy aktivit systému ŘLZ v moderní firmě Diplomová práce
Autor:
Bc. Jakub Chlouba Finance
Vedoucí práce:
Ing. Evžen Sýkora, CSc.
Praha
červen 2009
1
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem svou diplomovou práci vypracoval samostatně a pouţil jsem pouze literaturu uvedenou v přiloţeném seznamu.
V Praze dne 22. 6. 2009
……………………………. Bc. Jakub Chlouba
2
Anotace V této diplomové práci jsem se snaţil shrnout poznatky z oblasti řízení a vedení zaměstnanců tak, jak se s nimi setkávám i ve své práci vedoucího pracovníka. Dále bylo mým cílem představit „staronové“ metody a strategie, které postupně začínají pronikat i mezi západní styly řízení.První kapitola se zabývá personální činností v podniku. A to od samotného plánování pracovníků aţ po personální informační systémy.Druhá kapitola pojednává o strategii KAIZEN, „importované“ z Japonska. Zabývá se teorií této strategie, a současně jsou zde uvedena porovnání japonského a západního stylu vedení.Třetí kapitola shrnuje teoretické i praktické poznatky metody Six Sigma. Mimo jiné jsou zde zahrnuty i uţitky, které zavedením této metody přinášejí společnostem po celém světě.Čtvrtá a zároveň poslední kapitola se zabývá opět strategií KAIZEN, tentokrát s důrazem na její vyuţití v praxi.Věřím, ţe se mi podařilo poměrně stručně a pochopitelně popsat metody personálních činností podniku a výše uvedené metody a strategie.
Annotation In this dissertation I have summarized my experience from controlling area and employee management, as I came across them as a manager myself on an everyday basis. Another goal of this diploma thesis was to introduce „remade“ methods and strategies as they are infiltrating western world management. The first chapter is about company human resources, starting from employee planning up to informational HR systems.The second chapter focuses on KAIZEN strategy that has been imported from Japan. It focuses on the theory of this strategy as well as comparing the western world and Japanese style.The third chapter summarizes theoretical and work-experienced knowledge of the Six Sigma method. I have also included the benefits of this manner for the world society.The fourth chapter focuses on KAIZEN strategy and its implementation and usage in everyday routine.I believe I have briefly and clearly described HR methods as well as all methods and strategies mentioned above.
3
Obsah 1
SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................ 7 1.1 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ........................................................................................... 7 1.1.1 Plánování pracovníků .................................................................................... 8 1.1.2 Analýza a popis pracovního místa ................................................................. 8 1.1.3 Získávání a výběr pracovníků ...................................................................... 10 1.1.4 Rozmisťování pracovníků ............................................................................ 18 1.1.5 Hodnocení pracovníků................................................................................. 19 1.1.6 Systémy vzdělávání ...................................................................................... 20 1.1.7 Péče o zaměstnance ..................................................................................... 21 1.1.8 Personální informační systém ..................................................................... 22
2
KAIZEN ..................................................................................................................... 25 2.1 KAIZEN ANEB VÝZVA PRO PODNIKY ................................................................... 25 2.1.1 Vnímání managementem ............................................................................. 27 2.1.2 Kontrola kvality ........................................................................................... 29 2.1.3 Systém zlepšovacích návrhů ........................................................................ 33 2.2 KAIZEN A PRAXE ................................................................................................ 34 2.2.1 KAIZEN zaměřený na management............................................................. 34 2.2.2 KAIZEN zaměřený na skupiny ..................................................................... 35 2.2.3 KAIZEN zaměřený na jednotlivce ............................................................... 38 2.3 ŘÍZENÍ KAIZEN................................................................................................... 40 2.3.1 Mezifunkční řízení ....................................................................................... 41 2.3.2 Politika ........................................................................................................ 44 2.3.3 Audit politiky ............................................................................................... 46 2.4 PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ ............................................................................... 47 2.4.1 Odcizení práce ............................................................................................. 47 2.4.2 Nepřátelé nebo spojenci? ............................................................................ 48 2.4.3 Závazek managementu................................................................................. 51 2.5 ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY A VNÍMÁNÍ STRATEGIE KAIZEN........................... 52 2.5.1 Vztahy dodavatelů ....................................................................................... 52 2.5.2 Změna firemní kultury ................................................................................. 53 2.6 SHRNUTÍ ............................................................................................................... 55
3
SIX SIGMA ................................................................................................................ 56 3.1
ZVYŠOVÁNÍ HODNOTY PODNIKU POMOCÍ KVALITY NA ÚROVNI NULOVÝCH DEFEKTŮ ........................................................................................................................... 57 3.1.1 Odlišnost od konkurence díky výhodám v kvalitě ........................................ 57 3.1.2 Rozšíření a požadavky na zavedení metody Six Sigma ................................ 63 3.2 FILOZOFIE SIX SIGMA ........................................................................................... 66 3.3 PROCES ZAVÁDĚNÍ METODY SIX SIGMA ............................................................... 69 3.3.1 Sedm kroků k zavedení metody Six Sigma ................................................... 69 3.3.2 Zapojení vedení podniku.............................................................................. 71 3.3.3 Získávání a výběr aktérů ............................................................................. 72 3.3.4 Řízení projektu ............................................................................................. 74 3.3.5 Analýzy přímých a nepřímých účinků .......................................................... 75 4
KAIZEN V PRAXI .................................................................................................... 79 4.1
PŘÍKLAD Č. 1 – ZTRÁTA FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ SOUVISEJÍCÍCH S PROŠKOLENÍM NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH PŘEDČASNÝM ODCHODEM Z PODNIKU DO 1 ROKU ........ 80 4
4.2
PŘÍKLAD Č. 2 – ZBYTEČNÝ TISK 3. STRANY SMLOUVY PRO KLIENTY K PRODUKTU BANKY 82 4.3 SHRNUTÍ ............................................................................................................... 84 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 85
5
Úvod Řízení lidských zdrojů a zavádění nových metod a strategií je klíčovou otázkou úspěchu konkurenceschopnosti v dnešním globalizovaném světě. Důleţitou součástí práce všech vedoucích pracovníků je uvědomit si svůj vztah nejen k podřízeným pracovníkům, ale i ke společnosti jako celku. Správná personální strategie je jedním z důleţitých pilířů trţní konkurenceschopnosti. Proto by management kaţdého podniku měl mít na paměti, ţe investice do lidí jako kapitálu je nejen důleţitá, ale i cenná záleţitost pro celou organizaci. Obstát na trhu, to je dnes hlavním cílem všech významných společností. A to je důvodem, proč zavádí nové strategie a metody, o kterých pojednává má diplomová práce. První z uvedených je KAIZEN. Strategie KAIZEN byla jiţ před více neţ 30 lety poprvé aplikována v Japonsku. Tato dlouholetá zkušenost, která trvá dodnes, nám dokazuje úspěch celé strategie. Slovo KAIZEN je v současné době jedním z nejpouţívanějších slov v Japonsku. Je to způsobeno především tím, ţe si japonští manaţeři uvědomují důleţitost dlouhodobých cílů. A to je hlavní rozdíl mezi japonským a západním stylem vedení. KAIZEN je tedy „běh na dlouhou trať“. Otázkou zůstává, zda můţe být úspěšná v prostředí společností, kde hlavním cílem je, jak vysokého, tak i středního a niţšího managementu, dosaţení cílů především krátkodobých. Moje diplomová práce nemá za cíl najít odpověď na tuto otázku. Ani nemůţe. Další metodou je Six Sigma. Tato metoda byla i pro mne velice těţká na pochopení, ale posléze jsem zjistil, proč i ona „sklízí ovoce“ svého úspěchu po celém světě. Zaměřuje se především na počet defektů ve výrobě a ve sluţbách. Uţitkem této metody je sníţit defekty, a tím navýšit zisk společnosti, který byl pouţíván právě na odstraňování těchto defektů. Diplomová práce je rozvrţena do čtyř kapitol. První kapitola se zabývá systémem řízení lidských zdrojů. Druhá kapitola pojednává o strategii KAIZEN, třetí kapitola o metodě Six Sigma a čtvrtá kapitola, to je kapitola poslední, je KAIZEN v praxi.
6
1 Systém řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení pracovníků, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosaţení vytyčených cílů. Zaměřuje se na všechno, co se týká člověka v pracovním procesu. Jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k práci, organizaci, spolupracovníkům a i dalším lidem, s nimiţ se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněţ jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního, ale i osobního rozvoje. Jelikoţ lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich vyuţívání a protoţe zároveň představují pro podnik ten nejcennější a v rozvinutých trţních podmínkách zpravidla i ten nejdraţší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůleţitější oblastí celého řízení podniku.
1.1 Personální činnosti Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru.Vykonávání těchto činností však nezáleţí pouze na něm, ale řízením lidských zdrojů se zabývá spousta lidí od ředitele společnosti aţ po vedoucího oddělení. Personální útvar pak zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti a kontroluje a usměrňuje všechny ostatní pracovníky podílející se na personálním řízení. Personální činnosti můţeme dělit:
plánování pracovníků
analýza a popis pracovního místa
získávání a výběr pracovníků
rozmisťování pracovníků
hodnocení pracovníků
systémy vzdělávání
7
sociální péče
personální informační systém.
1.1.1
Plánování pracovníků
plánování pracovníků zahrnuje plánování jejich potřeb, počtu pracovníků, jejich profesní a kvalifikační struktury a v neposlední řadě rozmístění
plánování lidských zdrojů vychází z přesvědčení, ţe lidé jsou nejdůleţitějším strategickým zdrojem organizace
personální plánování je zaloţeno na celkové firemní strategie a na způsobu ovlivňování pohybu pracovníků mezi podnikem a okolím a uvnitř podniku mezi jednotlivými útvary
cílem je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou zaměstnanců a jejich zdroji
personální plánování slouţí k tomu, aby měl podnik v současnosti, ale také v budoucnosti dostatek kvalitní pracovní síly
personální plánování by mělo být celopodnikovou záleţitostí, neboť při nedostatku pracovních sil můţe být ohroţen rozvoj podniku
Nelze předpokládat, ţe jako základna pro plánování lidských zdrojů budou existovat dobře vypracované podnikové plány. Podniková strategie můţe být spíše evoluční neţ promyšlená; můţe být fragmentární, intuitivní a můţe se utvářet postupně. Míra, do jaké lze provádět plánování lidských zdrojů systematicky, bude záviset na povaze organizace. Jestliţe je budoucnost dostatečně předvídatelná, pak by mohlo být vhodné formální plánování. Pokud nikoliv, pak by se přístup k plánování lidských zdrojů asi musel opírat spíše o smyšlený scénář neţ o přesné prognózy. 1.1.2
Analýza a popis pracovního místa
Analýza pracovního místa je jednou z nejdůleţitějších metod v řízení lidských zdrojů. Poskytuje nám informace potřebné pro vypracování popisů konkrétních pracovních míst, definování rolí a specifikací potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také zásadní význam pro vytváření a organizaci pracovních míst, pro získávání a výběr pracovníků, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoj manaţerů, hodnocení práce a pro vytváření mzdových struktur.
8
Popis pracovního místa je odvozen z analýzy pracovního místa. Poskytuje informace o pracovním místě, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, celkovém účelu a hlavních odpovědnostech nebo úkolech či povinnostech. Základní údaje můţeme ještě doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce, o poţadovaných schopnostech atd. Popis pracovního místa by měl zejména obsahovat:
charakteristiku pracovního místa
zastupitelnost
podřízenost
kompetence
odpovědnost
profesní profil
odměňování
atd.
Takto stanovený popis nám pomůţe při hledání nového pracovníka. Poměrně přesně můţeme stanovit poţadavky na vzdělání, praxi, dovednosti, ale i na celkovou osobnost člověka. Důleţitost specifikace pracovního místa vystupuje do popředí především v souvislosti se získáváním nových zaměstnanců. Základním a důleţitým úkolem celého procesu je přilákat takového zaměstnance, u kterého se dá předem předpokládat nízká míra odchodů z důvodu neztotoţnění se s pracovním místem, nebo firmou. Na kvalitě vypracování popisu pracovního místa záleţí samotná propracovanost nabídky. Tento popis by se měl stát nezbytnou součástí procesu získávání nových zaměstnanců. Přílohou číslo 1 je návrh tiskopisu „popis pracovního místa“.
9
1.1.3
Získávání a výběr pracovníků
Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je získat s vynaloţením minimálních nákladů takové mnoţství a takovou kvalitu pracovníků, kteří jsou ţádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Proces získávání a výběru pracovníků má těsnou vazbu na proces personálního plánování a analýzu pracovních míst. Získávání pracovníků spolu s jejich výběrem je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků:
definování poţadavků – příprava a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání;
přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, nejdříve uvnitř podniku a poté i mimo něj, inzerování, vyuţití specializovaných agentur;
vybírání uchazečů – třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assesment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovních smluv.
Specifikace poţadavků na pracovníka můţe být sestavena dle následujících bodů:
schopnosti;
odborná příprava – odbornost, vzdělání, které by měl uchazeč splňovat;
zkušenosti a praxe – zejména ve stejném nebo podobném oboru, podobné organizaci;
zvláštní poţadavky – úlohou budoucího zaměstnance bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej atd.;
vhodnost pro daný podnik – podniková kultura (např. formální nebo neformální) a schopnost v ní pracovat a přizpůsobit se;
další poţadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba (např. směnný provoz), pobyt mimo trvalé bydliště atd.
10
Zdroje uchazečů V první řadě bychom měli uvaţovat o vnitřních zdrojích uchazečů. Pokud nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou – jak je uvedeno níţe – doporučení zaměstnanců, inzerování, internet, vyuţívání externích poradenských sluţeb, nábory na školách a v neposlední řadě také spolupráce s úřady práce. Získávání pracovníků v organizaci
Výhody
Nevýhody
moţnost postupu
omezený výběr
nízké náklady na získání lidí
podniková slepota
znalost podniku a podnikové kultury u
rivalita
uchazeče znalost spolupracovníků
obavy z odmítnutí zkušených kolegů
udrţení úrovně mezd
automatické povyšování
rychlejší obsazení místa průhlednější personální politika zabránění fluktuaci
Získávání pracovníků mimo podnik
Výhody
Nevýhody
širší moţnost výběru
vyšší náklady na získání
nové impulsy pro podnik
zvyšování fluktuace
přesné pokrytí potřeby podniku
riziko zkušební lhůty
niţší náklady na vzdělání
neznalost podniku představa vyšší mzdy blokování šancí postupu negativní účinek na podnikové klima
11
Doporučení zaměstnanců Pasivní metodou získávání pracovníků je získávání na základě doporučení zaměstnanců organizace. Jde o metodu běţně uţívanou většinou podniků. Výhodou této metody je, ţe je méně nákladná, ţe uchazeči jsou většinou vhodní jak po odborné tak i po pracovní stránce, protoţe nikdo si nechce pokazit pověst doporučením nevhodné osoby. Inzerování Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Získání pracovníka pomocí internetu Získávání pracovníků pomocí internetu se těší čím dál větší oblibě a to jak ze strany uchazečů o zaměstnání, tak ze strany podniků. Internet poskytuje informace o pracovních místech a o zaměstnavateli a umoţňuje e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Uchazeči se nejen mohou ucházet o pracovní místa on-line, ale také vyplnit elektronickou podobu formuláře ţivotopisu a mohou čekat e-mailovou odezvu od zaměstnavatelů. Využívání externích poradenských firem Externí poradenské firmy specializované na získávání pracovníků obvykle inzerují, provádějí pohovory s uchazeči a dělají předvýběr. Nabízejí odborný přístup a sniţují pracnost získávání nových pracovníků. Pokud si to podnik přeje, můţe zůstat v anonymitě. Tyto firmy jsou obvykle rychlé a efektivní, ale dosti drahé. Nábory na školách Velmi důleţitý zdroj pracovních sil jsou absolventi středních a vysokých škol. Je velmi důleţité se školou nebo organizací trvale udrţovat kontakt. Pro nábor na školách je důleţité, aby se firma dobře prezentovala. Vhodné je také sponzorování školy, praxe studentů v podniku. V posledních letech jsou pořádány i tzv. veletrhy práce, kde se studentům představuje více firem – studenti si pak mohou udělat představu o poţadavcích na jejich vzdělání a schopnosti. Výhodou této metody je, ţe školy upozorní podnik na vhodné studenty. Je tedy velká pravděpodobnost, ţe jsou vybíráni kvalitní pracovníci. Nevýhodou této metody je, ţe se většinou jedná o sezónní záleţitost, která se koná jednou ročně.
12
Spolupráce s úřady práce Spolupráce s úřady práce je levnou metodou získávání pracovníků. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání bezplatně, a to jak pro uchazeče, tak i pro podnik. Výhodou je také, ţe úřady práce provedou jakýsi předvýběr na základě informací, které od uchazečů získají a mohou také poskytnout informace o uchazečích podniku. V určitých případech můţe podnik získat i příspěvek na zaměstnávání pracovníků – ZTP. Nevýhodou je omezený počet pracovníků, protoţe uchazeči na úřadech práce mají většinou nízkou kvalifikaci a často u jiných organizací neuspěli. Vybírání uchazečů Mezi hlavní metody při výběru pracovníků patří pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Výběrové pohovory Účelem výběrového pohovoru je získat a posoudit takové informace o uchazeči, které umoţní předpovědět jeho budoucí pracovní výkon. Pohovory tedy zahrnují zpracování a vyhodnocení informací o schopnostech uchazeče o pracovní místo v tom smyslu, zda odpovídají specifikaci daného pracovního místa. Některé údaje jsou uvedeny v dotazníku, ale cílem pohovoru je získat a doplnit tyto údaje podrobnějšími a konkrétnějšími informacemi. Výběrový pohovor by měl odpovědět na tyto otázky:
Můţe daný uchazeč vykonávat tuto práci – má pro ni schopnosti?
Chce daný uchazeč tuto práci vykonávat – je dostatečně motivován?
Jak zapadne daný uchazeč do organizace a kolektivu?
Délka pohovoru závisí na sloţitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. V případě rutinních pracovních míst je dostačující délka 20 – 30 minut. Pokud se jedná o náročnější pracovní pozici je nezbytné se pohovoru věnovat delší dobu, aţ hodinu.
13
Výběrové testy Řada výzkumů přinesla důkazy, ţe kvalitně připravený pohovor má mnohem větší vypovídací hodnotu a spolehlivost neţ testy. Typy testů
Testy inteligence
Testy osobnosti
Testy schopností a potenciálních schopností
Testy získaných schopností
Assessment centre Většina z nás jiţ slyšela o metodě assessment centre dále téţ („AC“). Jedná se o moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik pracovníků. Metoda AC je poměrně novou, někdy i dokonce módní záleţitostí, zejména v českém kontextu. V organizacích je vyuţívána stále častěji a někdy se stává poměrně výhodným komerčním artiklem. V ČR se tato metoda vyuţívá jiţ déle jak 10 let (v Evropě i ve světě 30 – 40 let). Třebaţe se o AC mluví jako o jedné z metod, která slouţí k výběru nebo hodnocení pracovníků, není to zcela přesné. AC není samostatnou metodou, nýbrţ souhrnem metod, které se běţně pouţívají v personálně – psychologické praxi. Přesnější by tedy bylo hovořit o jakési „metodě metod“ či „způsobu posuzování určitých charakteristik“. Možnosti využití assessment centre: Existují prakticky 3 základní způsoby vyuţití této metody, které se navzájem značně prolínají. V téměř kaţdém AC jsou zahrnuty všechny 3 moţnosti jeho vyuţití, ale zpravidla vţdy jedna převaţuje. Tyto moţnosti jsou: 1.
Výběr více pracovníků stejné profese z velkého mnoţství uchazečů – např. prodejci, manaţeři klíčových zákazníků podniku, budování úplně nového týmu u rozvíjejících se podniků apod. Toto výběrové řízení můţe být výběrem z externích uchazečů nebo
14
můţe také slouţit jako podklad pro moţné povýšení v manaţerské hierarchii. Cílem je zhodnotit, jaký mají uchazeči potenciál k tomu, aby byli úspěšní v dané profesi. 2.
Zjištění aktuálního stavu některých důleţitých osobnostních charakteristik u většího počtu pracovníků stejné profese jako podklad pro návrh jejich rozvojových potřeb a vytvoření výcvikového programu, který je „šit na míru“ celé skupině, ale zároveň i jednotlivcům. Cílem identifikace silných a slabých stránek uchazečů vzhledem k jejich poţadovaným pracovním kompetencím.
3.
Jako samotný vzdělávací projekt, který slouţí hlavně k tréninku manaţerských dovedností a týmové práce. Platí zde stejné zásady jako při jakékoli jiném AC, neboť důraz je kladen na poskytování zpětné vazby. Výhodou této metody je to, ţe dovoluje namodelovat v podstatě libovolné situace, tj. umoţní nám posoudit chování účastníků v situacích, které ještě nenastaly a které s určitou pravděpodobností nastat mohou. Jedná se například o skupinové diskuse, neboli workshopy, modelování porady, prezentace před zástupci zahraničního vedení apod. Cílem je naučit uchazeče novým dovednostem v individuálních cvičeních a umění týmové práce v cvičeních skupinových.
Porovnání předpokladů a poţadavků na uvedené 3 moţné druhy vyuţití AC je uvedeno v tabulce č. 1.
15
Tabulka č. 1: Porovnání jednotlivých moţností vyuţití AC1 Účel AC
povýšení nebo výběr
identifikace vzdělávacích rozvoj dovedností potřeb
Účastníci
zaměstnanci s vysokým
všichni dotčení
všichni dotčení
potenciálem nebo
zaměstnanci
zaměstnanci
uchazeči Pracovní činnost, která
činnost, která má být
současná nebo budoucí
současná nebo budoucí
má být předem
vykonávána nyní nebo
práce
práce
zanalyzována
v budoucnosti
Počet zjišťovaných
méně (5 – 7), více
dimenzí
obecnější
Charakter dimenzí
potenciál, charakteristické schopné rozvoje, rysy
více (8 – 10), specifičtější méně (5 – 7)
trénovatelné dovednosti
pojmově dostatečně odlišené
Počet cvičení
málo (3 – 5)
mnoho (6 – 8)
více neţ jedno od kaţdého typu
Typy cvičení Potřebný čas pro AC Typ závěrečné zprávy
všeobecná
podobná pracovním
příklady pracovních
činnostem
činností
relativně krátký (0,5 – 1
relativně dlouhý (1,5 – 2
relativně dlouhý (1,5 – 2
den)
dny)
dny) i více
krátká, popisná
obšírná, diagnostická
bezprostřední slovní informace
Adresát zpětné vazby
účastník a manaţer na
účastník a jeho nadřízený účastník, dle situace i
řídícím stupni o 2 vyšším
nadřízený
Poskytovatel zpětné
pracovník personálního
pracovník personálního
pracovník personálního
vazby
úseku
úseku nebo hodnotitel
úseku, trenér nebo facilitátor
Důleţitý výstup z AC
1
celkové AC skóre
skóry z jednotlivých
hodnocení jednotlivých
dimenzí
chování
Zdroj: Assessment centre, Petr Montag, str. 13
16
V procesu AC jsou obvykle pouţívány následující techniky:
skupinová diskuse
individuální prezentace
individuální či skupinové řešení problému
řízení porady
hraní rolí
manaţerské hry
třídění došlé pošty
případové studie
řízený rozhovor s účastníkem
sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem
atd.
Pro zajímavost uvádím v tabulce č. 2 výsledek výzkumu, který se zabýval frekvencí pouţití různých typů těchto technik (Gaugler a kol., 1990). Bohuţel v publikaci chybí údaje o tom, z kolika AC byla tato data získána. Tabulka č. 2: Frekvence vyuţití různých typů situačních cvičení2 Cvičení
% AC, ve kterých bylo použito
Manaţerské hry
25
„Třídění došlé pošty“
81
Skupinové řešení problémů
výzkum nebyl prováděn
Skupinová diskuze s určenými rolemi
44
Skupinová diskuze bez určených rolí
59
Individuální (ústní) prezentace
46
Případová studie
73
Zjišťování faktů
38
Simulovaný rozhovor (modelová situace)
47
2
Zdroj: Assessment centre, Petr Montag,str. 38
17
1.1.4
Rozmisťování pracovníků
Rozmísťováním pracovníků se podnik snaţí o praktickou realizaci všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů, to znamená dát správného člověka na pravé místo, optimálně vyuţívat jeho pracovních schopností, formovat týmy a respektovat potřebu personálního a sociálního rozvoje jedince. Nejpřesněji lze rozmísťování pracovníků definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly, s pracovními místy. A to s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem a pracovním místem a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového a podnikového pracovního výkonu. Neměli bychom přitom zapomínat na to, ţe spojování pracovníků s pracovními místy logicky znamená i to, ţe dochází k oddělování pracovníků od jejich současných pracovních míst a ţe část tohoto oddělování má podobu odchodů pracovníků z podniku. Moderní řízení lidských zdrojů však klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi, tzv. tailoring. V této souvislosti se objevuje nový přístup k rozmísťování pracovníků v rámci podniku, kde primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace, preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní místa a úkoly. Jinými slovy řečeno, pracovní úkoly se přiřazují pracovním místům tak, aby docházelo k optimálnímu vyuţívání pracovních schopnosti jedince a aby podával optimální výkon a tím přispíval co nejlépe k dosaţení cílů. V pravém slova smyslu se uţ tedy nejedná o rozmísťování pracovníků jako spíše o rozmísťování pracovních úkolů. Součástí vnitropodnikové mobility jsou následující pohyby:
Povýšení pracovníka
Převedení na jinou práci
Přeřazování pracovníků na jinou práci
18
Vnější mobilita Vnější mobilita má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránku tvoří procesy získávání a výběru pracovníků. Způsoby ukončení pracovního poměru tvoří pasivní stránku vnější mobility a jedná se o tyto způsoby:
Propouštění
Penzionování
Rezignování
Úmrtí
Rozmísťování pracovníků v podniku je nepřetrţitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, hledání takových řešení, při nichţ by pracovník podával optimální výkon a maximálně tak přispíval k dosahování cílů organizace.
1.1.5
Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků je jedna z nejdůleţitějších personálních činností. Hodnocení pracovníků znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci a činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým lidem, s nimiţ se dostává do kontaktu. Moderní hodnocení pracovníků představuje zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů týkajících se pracovního výkonu. Je povaţováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování, ale i motivování pracovníků. V podstatě můţeme rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: a)
neformální hodnocení – je průběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávané práce. Jde o součást kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást kontroly plnění zadaných úkolů a pracovního chování. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí.
19
b)
formální neboli systematické hodnocení – je většinou standardizované, periodické, má pravidelný interval. Jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Z tohoto typu hodnocení se pořizují dokumenty, které jsou zaznamenávány do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouţí jako podklady pro další personální činnosti týkající se konkrétních jednotlivců, příp. skupin.
Proces hodnocení má čtyři fáze: 1.
přípravná etapa
2.
etapa sběru informací o pracovníkovi
3.
projednávání získaných informací
4.
hodnotící pohovory
Hodnotit můţe:
přímý nadřízený
nadřízený bezprostředně nadřízeného
pracovník personálního útvaru
nezávislý externí hodnotitel
zákazník
spolupracovník
sebehodnocení
1.1.6
Systémy vzdělávání
Poţadavky na znalosti a dovednosti zaměstnance v moderní firmě se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako kvalitní pracovní síla, byl zaměstnaný, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. Uţ dávno pominuly doby kdy si člověk vystačil s tím, co se naučil v době příprav na povolání. Další vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoţivotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší role organizace, podnik a jeho organizované vzdělávací aktivity.
20
Základem podnikání a úspěšnosti podniku je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu podniku však dělají flexibilní zaměstnanci, kteří jsou nejen na změnu připraveni, ale zároveň ji podporují. A tak se péče formování pracovních schopností pracovníků podniku v současné době stává zřejmě nejdůleţitějším úkolem personální práce. V dnešní době jiţ nestačí tradiční způsoby vzdělávání jako jsou např. zácvik, doškolování či přeškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, formování osobnosti pracovníků a jejich hodnotových orientací, přizpůsobování jejich kultury kultuře organizace. Nejefektivnějším
podnikovým
vzděláváním
pracovníků
je
dobře
organizované
systematické vzdělávání. Jedná se o neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání a sledující cíle podnikové strategie vzdělávání. Vlastní cyklus se skládá ze čtyř fází:
Identifikace potřeby vzdělávání
Plánování podnikového vzdělávání
Vlastní procesy školení
Vyhodnocení výsledků vzdělávání a účinnost daného programu
1.1.7
Péče o zaměstnance
Nezbytnou součástí moderní personalistiky je snaha o stále dokonalejší a všestrannější péči o zaměstnance. Někteří vedoucí pracovníci si neuvědomují, ţe jen spokojený a odpočinutý zaměstnanec má předpoklady pro to, aby podával plný, kvalitní a optimální výkon pro podnik. Péči o pracovníky můţeme rozdělit do dvou skupin: 1.
Povinná péče o zaměstnance, daná zákonem, předpisy a kolektivní smlouvou
2.
Dobrovolná péče o zaměstnance, která je odrazem zájmu zaměstnavatele o co nejlepší vztahy s ţádoucími zaměstnanci
21
Širší pojetí péče o zaměstnance v sobě zahrnují: a)
Pracovní dobu a pracovní reţim
b)
Pracovní prostředí
c)
Bezpečnost práce a ochranu zdraví
d)
Personální rozvoj pracovníků
e)
Sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti
f)
Ostatní sluţby poskytované pracovníkům a jejich rodinám
1.1.8
Personální informační systém
Nezbytnou podmínkou personální práce v podniku je existence věrohodných, detailních a aktuálních informací potřebných pro rozhodování. Tento systém by nám měl umoţnit provádění potřebných analýz o pracovní síle organizace i výsledků její práce, povahy práce a pracovních míst, efektivnosti personálních činností i vnějších podmínek ovlivňujících formování a fungování personálu organizace. Proto je velmi nezbytné vytvořit a soustavně rozvíjet personální informační systém organizace. Personální informační systém by se měl skládat z následujících subsystémů:
Informace o pracovnících
Informace o pracovních místech
Informace o personálních činnostech
Informace o vnějších podmínkách
Nedílnou součástí personálního informačního systému je formalizovaný soubor metodických pokynů a postupů pouţívaných k získávání informací, jejich aktualizaci, zpracování a analýze. Charakteristickým rysem je to, ţe data a informace vstupují do systému průběţně a průběţně se aktualizují. Systém obsahuje nejen údaje, ale i různé dokumenty, jako jsou např. popisy a specifikace pracovních míst, výsledky hodnocení či plány osobního rozvoje jednotlivých pracovníků, zákony, předpisy, ale i kolektivní smlouvu.
22
Většina personálních informačních systémů omezuje přístup k některým individuálním údajům o pracovnících a pracovních místech i k informacím o personálních činnostech, hromadné (statistické) údaje jsou však běţně k dispozici komukoliv z vedoucích a nezřídka i řadových pracovníků podniku či dokonce vnějším institucím. Typy informací obsažené v personálním informačním systému Personální informační systémy v jednotlivých organizací budou mít samozřejmě různý obsah, ale v kaţdém případě by měly obsahovat alespoň základní typy informací, a to jak v podobě údajů, tak i dokumentů. Informace o zaměstnancích by měly např. obsahovat následující typy údajů:
Osobní identifikační údaje
Údaje o vykonávané pracovní funkci a povaze pracovního poměru
Údaje o vzdělání, kvalifikaci a dosavadní kariéře
Údaje o účasti na vzdělávání organizovaném zaměstnavatelem
Údaje o vzdělání individuálně organizovaném zaměstnancem
Údaje o zvláštních schopnostech či omezeních
Údaje týkající se odměňování, daní a sráţek na pojistné
Údaje o pracovní době a pracovním reţimu
Disciplinární záleţitosti
Péče o pracovníky a poskytované zaměstnanecké výhody
Je samozřejmé, ţe by mezi těmito informacemi měly být i dokumenty týkající se daného pracovníka, jako např.:
Záznamy o tom, jak byl pracovník získán a na základě čeho byl vybrán
Ţivotopis a jeho dodatky a dokumenty o vzdělání a praxi
Reference a pracovní posudky získané od předchozích zaměstnavatelů
Pracovní smlouva a dohoda o hmotné odpovědnosti
Záznamy o hodnocení pracovního výkonu a plány osobního rozvoje
Záznamy o disciplinárním řízení
Záznamy o podaných zlepšovacích návrzích, podnětech, pochvalách a mimořádných odměnách
Dokumenty o absolvovaném vzdělání 23
Výsledky absolvovaných testů a zdravotních prohlídek
Existence personálního informačního systému podniku je nezbytnou podmínkou efektivního provádění všech personálních činností. Ze všeho co bylo dosud řečeno, vyplývá, ţe personální informační systém představuje uspořádaný počítačový systém zjišťování, uchovávání, zpracovávání a poskytování informací o všem, co se týká personální práce v organizaci a co je pro ni potřebné. Nedílnou součástí je soubor metod a postupů pouţívaných k práci s informacemi, včetně pravidel týkajících se přístupu k těmto informacím.
24
2 KAIZEN Kdyţ se podíváme o několik desetiletí nazpět, vidíme, jak se z Japonska postupně stala světová hospodářská velmoc. A nejen to. Zároveň se stalo významným konkurentem v oblastech průmyslové výroby. Japonsko po druhé světové válce prošlo pěti fázemi:
Vstřebání ohromného mnoţství technologií přivezeného z USA a Evropy
Růst produktivity nevídaným tempem
Program zdokonalení kvality na celostátní úrovni
Vysoký stupeň výrobní flexibility
Nadnárodní charakter
Po úspěšném osvojení si technologií z ostatních států a po dosaţení vysoké produktivity a výborné kvality se japonská výroba nyní soustřeďuje především na flexibilní výrobní technologie. To znamená, ţe dokáţí výrobní procesy velmi rychle přizpůsobit novým zákazníkům nebo poţadavkům trhu. Jedná se především o mechanizaci, automatizaci, robotizaci a další příbuzné systémy. Západní společnosti se dokáţí v jejich průmyslovém prostředí naučit mnoha zajímavým věcem. Před mnoha lety zavedla společnost Philips program celopodnikového zdokonalení kvality. Program, který společnost zavedla, byl zaměřen na absolutní zdokonalení. Současně se ale neomezoval pouze na kvalitu výrobků. Cílem bylo a je zdokonalit vše, co společnost Philips dělá. Pan Masaaki Imai, jenţ se podílel a účastnil počátečních stádií tohoto procesu, pojmenoval tento proces KAIZEN. Shrnul v něm japonskou strategii zdokonalení ve výrobě, kvalitě a flexibilitě.
2.1 KAIZEN aneb výzva pro podniky Strategie KAIZEN je nejdůleţitějším pojmem japonského managementu. Je to klíč k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti. KAIZEN znamená zdokonalení.
25
KAIZEN by se měl týkat všech - zaměstnanců i vrcholového nebo středního managementu. Během dvou desetiletí před nástupem ropné krize se světové hospodářství těšilo nebývalému růstu. Zaţívalo nenasytný hlad po nových technologiích a produktech, a dalo by se říci, ţe to bylo období, kdy se vyplácely hlavně inovační strategie. Ty jsou postaveny především na rychlém růstu a vysoké míře zisku. Daří se jim v prostředí, které lze charakterizovat takto:
Dostatek zdrojů za nízké ceny
Rychle se rozvíjející trhy
Spotřebitelé jsou zaměřeni především na kvantitu neţ kvalitu
Management je více zaměřen na zvyšování prodeje neţ na sniţování nákladů
Toto období je ale pryč. Ropná krize v 70. letech nenávratně změnila podnikatelské prostředí. Novou situaci lze charakterizovat takto:
Prudký nárůst cen zdrojů – materiálů, energie a pracovní síly
Větší konkurence na nasycených trzích
Nadměrná kapacita výrobních zařízení
Potřeba rychleji zavádět nové výrobky a sniţovat hranice rentability
Nicméně i přes tyto změny se mnohdy vedení podniků orientuje na inovační strategie a odmítají věnovat se strategiím, které odpovídají nové éře. V posledních letech se objevuje čím dál více varování o rostoucích nákladech na zdroje a suroviny, o tvrdší konkurenci zaloţené na kvalitě a o potřebě vytvářet rychleji nové produkty a sluţby zaměřené na spotřebitele. Západní firmy však tato varování braly na lehkou váhu a nyní zjišťují, ţe se na trhu objevují významní japonští konkurenti. V tvrdé konkurenci podnikatelského prostředí se v dnešní době jakékoliv zaváhání a zdrţení při nejnovějších technologiích prodraţuje. Zdrţení při zavádění manaţerských inovací je neméně nákladné. I přesto vedení západních podniků jenom pomalu začíná
26
vyuţívat nástrojů KAIZEN. Co je ale horší, ţe mnoho manaţerů ani neví, ţe strategie KAIZEN je k dispozici a můţe pro ně znamenat velkou a důleţitou konkurenční výhodu. Strategie KAIZEN je vnímána jako základní koncepce v pozadí dobrého managementu. Je to jakási myšlenka, která sjednocuje všechny postupy, systémy a nástroje, a byla vytvořena v japonské ekonomice během několika desetiletí. Hlavním sdělením této strategie je sjednocení, neboli snaha dělat věci lépe.
2.1.1
Vnímání managementem
V rámci udrţovacích funkcí manaţeři provádí přidělené úkoly tak, aby kaţdý v podniku mohl následovat zavedené Standardní Operační Postupy (SOP). To znamená, ţe management musí nejdříve vytyčit jasný plán, pravidla a postupy pro všechny důleţité operace v podniku. Následně musí dohlíţet na to, aby se kaţdý řídil SOP. Jestliţe jsou zaměstnanci schopni operační postupy realizovat, ale nedělají to, management musí zavést disciplínu. Pokud ale nejsou schopni operační postupy realizovat, vedení podniku musí buď zaměstnance vyškolit nebo zrevidovat postupy tak, aby je zaměstnanci realizovat mohli. V jakémkoliv podnikání je práce zaměstnance zaloţena na stávajících standardech. Ať uţ se jedná o standardy explicitní nebo implicitní, o nichţ rozhodne vedení podniku, resp. management. Údrţba se týká udrţování těchto standardů prostřednictvím školení disciplíny. Na druhé straně zdokonalení se týká zdokonalování uvedených standardů.
27
a
Japonské vnímání managementu lze popsat takto: udrţovat a zdokonalovat standardy. Čím je pozice manaţera vyšší, tím více se zajímá o zdokonalování. Na nejniţší pozici nekvalifikovaný dělník u stroje tráví svůj veškerý čas plněním instrukcí. Pokud se ale stane dělník v práci zběhlým, i on začne přemýšlet o zdokonalování. Ke zdokonalování začne přispívat způsobem odpovídajícím jeho pozici v podniku, tedy individuálními nebo skupinovými návrhy. Pokud se zeptáme jakéhokoliv manaţera úspěšné japonské firmy, na co klade důraz vrcholový management, odpověď bude KAIZEN, tzn. zdokonalování. Zdokonalování standardů znamená zavádění vyšších standardů. Jakmile se tak stane, úkolem managementu bude, aby tyto standardy byly dodrţovány. Jestliţe chceme dosáhnout trvalého zlepšení, musí zaměstnanci usilovat právě o vyšší standardy. Údrţba a zdokonalování jsou proto pro většinu japonských společností neoddělitelné. A co to zdokonalování vlastně je? Můţeme je rozdělit na KAIZEN a inovaci. KAIZEN označuje malá zlepšení jako výsledek neustálého úsilí. Inovace představuje zdokonalení jako výsledek velkých investic do nových technologií nebo zařízení. Nejhorší jsou však společnosti, které nedělají nic kromě údrţby. To znamená, ţe nemají vnitřní hnací motor pro KAIZEN nebo inovaci. Změny jsou manaţerům vnucovány podmínkami trhu a také konkurencí, a management vlastně neví, kam se chce ubírat. Vzhledem k tomu, ţe je KAIZEN kontinuální proces a týká se všech zaměstnanců podniku, kaţdý v manaţerské hierarchii je součástí některých aspektů KAIZEN, viz. tabulka č. 3.
28
Tabulka č. 3: Hierarchie KAIZEN
2.1.2
Kontrola kvality
Jakákoliv debata o kvalitě se dřív nebo později dostane k otázce, jak ji definovat, měřit
a
jak ji vztáhnout k výhodám pro zákazníky. Definic kvality existuje tolik, ţe je těţké ji přesně definovat a shodnout se na ní. To samé platí pro produktivitu. Ta vyjadřuje různé věci pro různé lidi. Vnímání produktivity jako takové jsou různá. Pohled se na ni často liší u managementu a dělníků. Bez ohledu na to, co přesně obsahem kvality a produktivity je, druhou stranou mince je vţdy KAIZEN. Takţe jakmile začneme hovořit o KAIZEN, celá záleţitost se aţ
29
neuvěřitelně zjednoduší. Nikdo nepochybuje o významu zdokonalování, protoţe to je dobré samo o sobě. Jestliţe dojde k jakémukoliv zdokonalení v podnikání, nakonec se to projeví zdokonalením v takových oblastech, jako je kvalita a produktivita. Pokud chceme vidět potřebu zdokonalení, musíme mít schopnost vidět a uvědomovat si problémy. Pokud problémy nevidíme, nevnímáme ani potřebu cokoliv zdokonalovat. Spokojenost je hlavním nepřítelem KAIZEN. A právě proto KAIZEN zdůrazňuje odhalování problémů a následně nabízí rady pro jejich řešení. Jakmile je identifikujeme, je nutné je řešit. KAIZEN je rovněţ procesem řešení problémů. Aby byla dosaţená úroveň zdokonalení trvalá, musí být standardizována. Proto KAIZEN vyţaduje standardizaci. V souvislosti se strategií KAIZEN se vyskytují takové pojmy, jako je kontrola kvality, statistická kontrola kvality, krouţky kontroly kvality a absolutní kontrola kvality. Slovo kvalita bývá interpretováno různými způsoby a při poloţení otázky co to vlastně kvalita je, nebo co představuje, neexistuje shoda. V nejobecnějším smyslu je kvalita cokoliv, co můţeme zlepšit nebo zdokonalit. V tomto kontextu můţeme kvalitu spojovat nejen s výrobky a sluţbami, ale rovněţ se způsobem, jakým lidé pracují a jak se vyuţívají různé postupy a systémy. Sem patří také lidské chování. Právě proto je mnohem účelnější hovořit o KAIZEN a nikoliv o kvalitě a produktivitě. Pojem zdokonalení, jak je chápáno v západním kontextu, znamená zdokonalení v oblasti technického vybavení, coţ vylučuje lidské prvky. KAIZEN je na rozdíl od toho generickým výrazem a lze jej pouţít na všechny aspekty jakékoliv činnosti. Zároveň je ale nutné přiznat, ţe pojmy jako kvalita a kontrola kvality sehrály v Japonsku ve vývoji KAIZEN velmi důleţitou roli. Krouţek kvality můţeme definovat jako skupinku zaměstnanců, kteří na svém pracovišti dobrovolně provádí činnosti vedoucí ke kontrole kvality. Tuto činnost provádí neustále, ta se stává součástí celopodnikového programu kontroly kvality, sebezdokonalování a vzájemného vzdělávání. Tyto krouţky jsou pouze částí celopodnikového programu, nikoliv jedinou náplní absolutní kontroly kvality. Kdokoliv činnost krouţků kontroly kvality 30
sledoval, ví, ţe se často zaměřují na takové oblasti, jako jsou náklady, bezpečnost práce nebo produktivita. Jejich činnost někdy pouze nepřímo souvisí se zdokonalováním kvality výrobků. Tyto činnosti jsou většinou zaměřeny na zlepšení a zdokonalení na pracovišti. Co je ale v pozadí tohoto vývoje podstatně méně viditelné, je transformace pojmu kvality, neboli QC (quality control). V mnoha západních podnicích znamenala kontrola kvality původně kontrolu kvality, která byla uplatňovaná v procesech výroby, především inspekci dodávaných surovin a materiálů na začátku výroby, a inspekci kvality výrobků, jeţ výrobní linku opouštěly. Brzy ale došlo k pochopení skutečnosti, ţe inspekce sama o sobě nedělá nic pro zlepšení kvality výrobků, a ţe o kvalitě by se mělo rozhodovat jiţ ve výrobní fázi. Zabudování kvality do procesu bylo a stále je heslo japonské kontroly kvality. Nejdříve byla kontrola kvality uplatňovaná v těţkém průmyslu. Jelikoţ ale toto odvětví vyţadovalo kontrolu přístrojů, pro udrţení kvality byly nezbytné nástroje statistické kontroly kvality. Později začala další odvětví zavádět kontrolu kvality i u takových výrobků, jako jsou domácí spotřebiče. V těchto odvětvích byl zájem budovat kvalitu jiţ na úrovni projekce, aby bylo moţné vyhovět měnícím a čím dál přísnějším poţadavkům zákazníků. V dnešní době se management dostal aţ za úroveň projekce a začal zdůrazňovat rozvíjení kvality produktů. To znamená, ţe uţ od samého začátku je nutné brát v úvahu rovněţ informace týkající se zákazníků a výsledky průzkumu trhu. Mezitím se z kontroly kvality stal plně rozvinutý manaţerský nástroj pro KAIZEN týkající se všech lidí v podniku. Těmto aktivitám se obvykle říká absolutní kontrola kvality (TQC – Total Quality Control). Bez ohledu na název se jedná o KAIZEN, který se týká celého podniku - manaţerů i dělníků. Absolutní kontrola kvality prochází nejen neustálými změnami, ale i zlepšeními. Například takzvaných sedm statistických nástrojů je nenahraditelných. Jsou vyuţívány nejen krouţky kontroly kvality, ale i techniky a manaţery.
31
Sedm statistických nástrojů 1.
Paterovy grafy
2.
Grafy příčiny a následku
3.
Histogram
4.
Regulační karty
5.
Tečkový diagram
6.
Grafy
7.
Kontrolní tabulky
Původní sedmička byla v nedávné době doplněna o „Novou sedmičku“, která se pouţívá k řešení obtíţnějších situací a problémů, jako je vývoj nových produktů, zlepšování kvality nebo sniţování nákladů. Nových sedm 1.
Vztahový diagram
2.
Podrobnostní diagram
3.
Stromový diagram
4.
Maticový diagram
5.
Maticový diagram analýzy dat
6.
digramová tabulka rozhodnutí o vývoji
7.
Šipkový diagram
Absolutní kontrola kvality je v Japonsku zaměřena na zdokonalování manaţerských výkonů na všech úrovních. Nejčastěji se zabývá těmito oblastmi:
Záruka kvality či jakosti
Sniţování nákladů
Plnění výrobních kvót
Plnění plánu dodávek
Bezpečnost práce
Vývoj nových produktů
Zvýšení produktivity 32
Řízení dodavatelů
Později do tohoto seznamu ještě přibyl marketing, posléze prodej a sluţby. Absolutní kontrola kvality se zabývá také takovými klíčovými úkoly managementu, jako je organizační vývoj, vícefunkční management, zavádění kvality a realizace plánů. Management vyuţívá kontrolu kvality jako nástroj pro zvyšování svých celkových výkonů.
2.1.3
Systém zlepšovacích návrhů
Vedení podniků se snaţí zainteresovat zaměstnance do KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů. Tento systém je nedílnou součástí systému řízení. Počet podaných zlepšovacích návrhů je povaţován za důleţité kritérium při hodnocení práce mistrů. Od nadřízených uvedených mistrů se očekává všestranná pomoc, aby mohli zaměstnanci přicházet s co největším počtem nových podnětů. Aby byl systém KAIZEN plně funkční, musí fungovat systém kontroly kvality a systém zlepšovacích návrhů ve vzájemné shodě. Krouţek kvality pochopíme lépe, budeme-li jej povaţovat za skupinově zaměřený systém zlepšovacích návrhů, jehoţ cílem je dosahovat různá zlepšení a vyšší kvalitu. Japonský management je výjimečný tím, ţe vede k podávání ohromného počtu zlepšovacích návrhů ze strany zaměstnanců. Manaţeři usilovně pracují na vyhodnocování těchto návrhů a na jejich zapracování do strategie KAIZEN. Pro vrcholové manaţery v Japonsku není neobvyklé, ţe stráví celý den tím, ţe sledují prezentace jednotlivých krouţků kontroly kvality. Na základě předem stanovených kritérií odměňují nejlepší zlepšovatele. Management se snaţí projevit zaměstnancům za jejich snahu uznání, a svůj zájem o tyto aktivity dává všemoţně najevo. Nejen počet, ale i konkrétní návrhy jsou vyvěšovány na nástěnkách pracovišť, tím povzbuzují soutěţivost nejen mezi jednotlivci, ale i skupinami. Dalším velice důleţitým aspektem systému zlepšovacích návrhů je to, ţe návrh, jakmile je realizován, vede k revizi standardů. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o nový standard, který vzešel z aktivity například dělníka, ten je ochotnější se mu podřídit, neboť je na něj hrdý.
33
Pokud se však musí podvolit novým standardům zavedeným „seshora“, jeho ochota změnit své návyky můţe být mnohem menší. Díky tomuto systému se tak i dělníci mohou na svém pracovišti účastnit programu KAIZEN a sehrávat důleţitou roli ve zvyšování standardů.
2.2 KAIZEN a praxe Pokud je program KAIZEN dobře naplánovaný, můţe být dále rozdělen do tří segmentů. A to podle sloţitosti a úrovně dosaţeného zlepšení. Jedná se o: KAIZEN zaměřený na management, KAIZEN zaměřený na skupiny a KAIZEN zaměřený na jednotlivce.
2.2.1
KAIZEN zaměřený na management
Prvním a velice důleţitým pilířem KAIZEN je KAIZEN zaměřený na management. To je klíčové, neboť se soustřeďuje na nejdůleţitější logistická a strategická témata, a je zdrojem hybné síly pro dosaţení pokroku a zvýšení morálky. Vzhledem k tomu, ţe se KAIZEN týká kaţdého, manaţer musí taktéţ usilovat o zlepšení své vlastní práce. Manaţeři v Japonsku tvrdí, ţe minimálně 50% svého času by měli věnovat aktivitám souvisejícím se zlepšováním a zdokonalováním. Projekty, kterým se manaţeři věnují, vyţadují kvalitní znalosti v oblasti řešení problémů. KAIZEN zaměřený na management má taktéţ formu skupinového přístupu, jako jsou týmy KAIZEN, projekční týmy a týmy pro specifické úkoly. Tyto skupiny jsou odlišné od krouţku kvality, protoţe se skládají z manaţerů a zaměstnanců, a jejich činnost je povaţována za rutinní součást manaţerských povinností. KAIZEN výrobních zařízení KAIZEN zaměřený na management z pohledu výrobních zařízení představuje nekonečné mnoţství příleţitostí pro zlepšení. I kdyţ hlavní důraz kontroly kvality se přesunul na zabudování kvality do produktů uţ ve stadiu jejich nejen navrhování, ale i projekce, výrobní fáze i nadále zůstává nepostradatelnou ingrediencí kontroly kvality. Management v Japonsku vychází z přesvědčení, ţe nové stroje budou vyţadovat další zlepšení. V dnešní 34
době je ale většina strojů vyráběna na zakázku, a tak by se mohlo zdát, ţe to nebude nezbytné. Ale praktici přímo z továren povaţují za samozřejmé, ţe i ty nejlépe navrţené stroje budou v praxi vyţadovat různá zlepšení a úpravy. Díky tomu má většina továren k dispozici vlastní kapacity pro opravy a dokonce i montáţ těchto strojů. Management továrny by měl sledovat těchto pět výrobních cílů: 1.
Dosahovat maximální kvality maximální efektivitou
2.
Drţet minimální zásoby
3.
Odstranit těţkou fyzickou práci
4.
Pouţívat nástroje a zařízení k dosaţení maximální kvality
5.
Zachovat si otevřený a zvídavý přístup k práci a stále usilovat o zlepšení na základě týmové spolupráce
Systémová zlepšení Management by měl zaměřit veškeré své úsilí na systémová zlepšení, jako jeden z nejdůleţitějších úkolů KAIZEN zaměřeného na management. Systémová zlepšení se týkají takových klíčových oblastí, jako je plánování a kontrola, proces rozhodování, organizace a informační systémy. Mezi nové manaţerské koncepce patří vícefunkční management, realizace plánů a zavádění kvality. Jen díky nim lze v tomto úkolu obstát. V projektech spojených se systémovými zlepšeními jsou vyuţívány rovněţ nástroje absolutní kontroly kvality, známé jako „Nová sedmička“. Tam, kde management nedokázal zavést takovýto systém a místo toho zaměřuje své úsilí náhodně, úspěch bývá často krátkodobý. Proto je při zavádění koncepce KAIZEN a absolutní kvality důleţité a nepostradatelné zaujetí vrcholového managementu.
2.2.2
KAIZEN zaměřený na skupiny
KAIZEN ve skupinové práci, jako trvalý přístup, představují krouţky kontroly kvality a další kolektivní činnosti, které vyuţívají statistické nástroje k řešení problémů. Trvalý přístup znamená, ţe bude neustále probíhat plný cyklus PDCA (viz. obr. č. 1). Členové týmu nebudou pouze identifikovat problémové oblasti, ale rovněţ příčiny, které budou analyzovat. Poté zavedou a vyzkouší příslušná opatření, a nakonec zavedou nový standard.
35
Trvalý přístup také znamená, ţe členové týmu se neustále účastní procesů řešení problému a jejich identifikování. Proto má cyklus PDCA ve svém stadiu „Udělej“ svůj vlastní menší cyklus PDCA. Činnosti krouţků a dalších malých týmů se omezuje na problémy, které se týkají konkrétních pracovišť. Ale aktivity KAIZEN obecně vedou ke zvyšování morálky, neboť kaţdý se učí umění okamţitého řešení problémů. Obrázek č. 1: Cyklus PDCA
Jestliţe je skupinová činnost pouze dočasnou aktivitou, s návrhy přichází skupiny zaměstnanců vytvořené k tomu, aby řešily konkrétní úkoly. I kdyţ jsou tito členové často proškoleni k pouţívání statistických a analytických nástrojů, po dosaţení konkrétního cíle se tyto skupiny rozpadají. Aktivity krouţků a skupin Tyto aktivity lze definovat jako neformální skupiny organizované v rámci podniku pro provádění specifických úkolů na pracovišti. Tyto aktivity mají mnoho forem v závislosti na jejich cílech. Jedná se například o krouţky kontroly kvality, hnutí nulové poruchovosti, krouţky zlepšovacích návrhů, krouţky bezpečnosti práce, výbory pro produktivitu,
36
diskusní krouţky. Tyto krouţky a skupinky jsou často zformovány za účelem vzájemného ovlivňování a společného růstu členů. Japonské společnosti posledních 30 let intenzivně pracují na zvyšování kvality. Vyuţívají při tom všech dostupných prostředků, jako jsou statistické nástroje nebo krouţky kontroly kvality. Management těchto podniků je přesvědčen, ţe nejdůleţitějším posláním kaţdé firmy je produkovat kvalitní výrobky, které vyhoví poţadavkům trhu. Asi jedno z nejdůleţitějších zjištění, které japonští manaţeři učinili, je to, ţe kontrola kvality se skutečně vyplácí. Vede nejen k vyšší kvalitě, ale také k vyšší produktivitě
a
niţším nákladům. A vzhledem k vyšší kvalitě je moţné výrobky prodávat za vyšší cenu. Úsilí o maximální spokojenost zákazníků zvyšováním kvality produktů vede automaticky ke zvýšené produktivitě a vyššímu výkonu společnosti. Kontrola kvality není jiţ v dnešní době pouze další výrobní technikou. Má spíše formu uceleného manaţerského nástroje, který se týká celé společnosti, od vrcholového managementu, aţ po dělníky. Výhody aktivit těchto krouţků a skupin se projevily brzy poté, co se tyto skupiny začaly objevovat:
Stanovení skupinových cílů a práce na jejich dosaţení vede a posiluje zaměstnance k týmové práci
Členové skupiny lépe koordinují a sdílejí své role
Zlepšuje se komunikace nejen mezi zaměstnanci a vedením, ale i mezi zaměstnanci na různých úrovních
Pracovní morálka se výrazně zlepšuje
Zaměstnanci získávají nové dovednosti a znalosti a také si osvojují přístup zaloţený na spolupráci
Skupina se udrţuje sama a řeší problémy, které by jinak muselo řešit vedení
Výrazně se zlepšují vztahy mezi vedením a zaměstnanci
I kdyţ tyto skupiny a krouţky začínaly svou činnost jako neformální a dobrovolné, dnes mají v očích vedení i všech zaměstnanců japonských firem své uznávané a legitimní místo.
37
Krouţky kontroly kvality Krouţky kontroly kvality začaly vznikat jiţ v roce 1962 s cílem vytvářet pro zaměstnance příjemná a smysluplná pracoviště. Tyto krouţky nevznikaly proto, aby vedly ke zvýšené produktivitě podniku a kontrole kvality. Právě naopak, tyto krouţky zakládali dobrovolně sami zaměstnanci, aby dali své práci větší smysl. Jestliţe takovýto krouţek vznikne, chopí se tématu, které se bezprostředně nabízí. Jedná se především o organizaci a bezpečnost práce, aţ se postupně dostávají k náročnějším úkolům. Zvýšená produktivita práce a kvalita jsou pouze dvěma měřítky takovéhoto snaţení. Poté, co jsou tyto krouţky dobře rozběhnuty, management je můţe usměrňovat
a
vyjadřovat ocenění jejich práce v případech, ţe se dostaví výsledky. Mnoho podniků odměňuje krouţky kontroly kvality různým způsobem. Jejich činnost je významná pro úspěch celé společnosti.
2.2.3
KAIZEN zaměřený na jednotlivce
Zlepšení zaměřená na jednotlivce představují mnoho příleţitostí. Prvním bodem KAIZEN, z pohledu jednotlivce, je přijmout pozitivní vztah ke změnám a zdokonalování své vlastní práce. Jestliţe dělník, který při obsluze stroje sedí, změní své chování a začne ho obsluhovat vestoje, jedná se o zlepšení, neboť získá flexibilitu a můţe obsluhovat strojů více. KAIZEN zaměřený na jednotlivce je hodně často povaţován za prostředek ke zvýšení pracovní morálky, a management ne vţdy trvá na okamţité ekonomické efektivitě zlepšovacích návrhů. Pozornost a uznání managementem podniku je klíčovým prostředkem k tomu, aby se zaměstnanci stali myslícími zaměstnanci, neustále přemýšlející nad tím, jak by mohli svou práci dělat lépe. Systém zlepšovacích návrhů Systém zlepšovacích návrhů je nedílnou součástí KAIZEN, který je zaměřený na jednotlivce. Management podniku musí zavést dobře propracovaný plán, aby zajistil, ţe systém zlepšovacích návrhů bude dostatečně dynamický.
38
Tento systém zlepšovacích návrhů v současné době funguje ve většině výrobních společností a asi v polovině středních a menších firem. Hlavními tématy zlepšovacích návrhů podle Japonské asociace pro lidské vztahy jsou:
Zlepšení vlastní práce
Úspora materiálu, energie a dalších potřebných zdrojů
Zlepšení pracovního prostředí
Zlepšení strojů a procesů
Zlepšení pomůcek a nástrojů
Zlepšení kancelářské práce
Zlepšení kvality produktů
Nápady na nové produkty a sluţby
Sluţby zákazníkům a vztahy s nimi
Ostatní
V dnešní době pochází většina zlepšovacích návrhů, které mají skutečný ekonomický efekt, od malých skupin. Individuální návrhy mají spíše význam ve zvyšování pracovní morálky. Systém zlepšovacích návrhů zvyšuje uvědomělost zaměstnanců v otázkách KAIZEN
a
zároveň poskytuje příleţitost mluvit mezi sebou i se svými nadřízenými. Manaţerům zároveň přináší příleţitost pomáhat pracovníkům řešit jejich problémy. Zlepšovací návrhy jsou proto cennou příleţitostí pro komunikaci na pracovišti a také pro sebezdokonalování zaměstnanců. Japonští manaţeři mají při realizaci zlepšovacích návrhů svých podřízených rozhodně volnější ruku neţ západní manaţeři. Japonci jsou ochotni podpořit změnu, jestliţe tato změna přispěje ke kterémukoliv z následujících cílů:
Ulehčení práce
Odstranění těţké fyzické práce
Zvýšení bezpečnosti práce
Zvýšení produktivity práce
Zvyšování kvality produktů a sluţeb 39
Úspora nákladů a času
Tyto cíle jsou v jasném protikladu vůči ekonomickému efektu, na který kladou důraz při rozhodování o změnách západní manaţeři.
2.3 Řízení KAIZEN Mezifunkční řízení a zásady jeho rozmístění jsou dva klíčové koncepty, které podporují strategii TQC (absolutní kontrola kvality). Při způsobu myšlení TQC je práce managementu rozdělena do dvou oblastí: „udrţovací řízení“ současného výkonu podniku pro výsledek a zisk, a „řízení KAIZEN“ pro zlepšování procesů a systémů. Řízení KAIZEN se vztahuje k mezifunkčnímu řízení, ale i zásadám jeho rozmístění. Mezifunkční řízení je spojeno s koordinací aktivit různých jednotek pro realizaci mezifunkčních cílů KAIZEN a zásad rozmístění pro implementaci systému KAIZEN. V mnoha podnicích znamená řízení prioritně přefiltrování politiky managementu dolů k liniové organizaci. Pokud vznikne uvnitř jednotky nějaký konflikt, problém s kvalitou či náklady, je často urovnán pomocí zásad vnitřní jednotky. U TQC jsou mezifunkční cíle (Kvalita, Náklady a Plánování) jasně definovány jako nadřazené pro takovou funkční linii, jakou je konstrukce, výroba a marketing. Proto si umístění mezifunkčních cílů vyţaduje nové přístupy k rozhodování. Je nutné, aby byl vyvinut koncept a praxe jak mezifunkčního řízení, tak zásad jeho rozmístění. V tomto případě se kvalita týká stavby lepšího systému pro zajištění kvality. Náklady se týkají stavby systému nákladových faktorů a sniţování nákladů. Plánování se vztahuje ke stavbě lepšího systému dodávek a kvantity. Cíl KAIZEN je dopraven do organizace pomocí zásad rozmístění dvěma způsoby: přímo pomocí liniových manaţerů a nepřímo pomocí vzájemných liniových organizací. Jak aktivity malých skupin jako jsou krouţky kontroly kvality, tak schémata pro povzbuzení podpory individuálních návrhů aktivit KAIZEN a cílů těchto aktivit na úrovni pracoviště jsou nastaveny pomocí zásad jejich rozmístění.
40
Rozhodnutí vedení podniku přijmout klíčový koncept mezifunkčního řízení a zásady jeho rozmístění je vyjádřen ve směrnicích, které zajišťuje vrcholový management. Vrcholový management formuluje svou roční strategii nebo cíle na začátku roku, na základě dlouhodobých plánů a strategií. Tyto formulace zahrnují opět dva cíle: cíle vztahující se k faktorům jako je zisk, podíl na trhu a výrobky, a cíle, které se vztahují k celkovému zlepšení různých systémů v podniku. Cíle jsou obvykle stanoveny v kvantitativních číslech vrcholovým managementem. Jedná se především o cíle prodeje, zisku a v neposlední řadě podílu na trhu. Měřítkem jsou na straně druhé specifické programy činností pro dosaţení uvedených cílů. Cíl, který nebyl vyjádřen v termínech takových specifických měřítek, je pouhým sloganem. To znamená, ţe vrcholový management určí jak cíle, tak měřítka a potom je rozdělí dolů po celé organizaci. Dosaţení těchto cílů má obvykle pro manaţery prioritu jako primární cíl, ale cíl posilování a zlepšení podniku a jejich systémů je neméně důleţitý. Cíl, který byl jmenovaný jako první, je společnou odpovědí na externí poţadavky, například tlak akcionářů na zisk. Druhý cíl sám generuje pohyb pro zlepšení společné firemní kultury, zápalu pro proces a pro soutěţivost. Ve strategii TQC jsou tyto dva cíle zisku a KAIZEN vzájemně provázány.
2.3.1
Mezifunkční řízení
Podnik je organizován takovými funkcemi, jako je výzkum a vývoj, výroba, inţenýring, finance, prodej a v neposlední řadě administrativní sluţby. Při takovéto funkcionální organizaci jsou sledovány ziskové cíle a odpovědnosti jsou delegovány. Mezi cíli TQC nepatří jen ty, které zvyšují zisk, ale také obecná zlepšení v těchto oblastech:
Vzdělávání zaměstnanců
Spokojenost zákazníků
Sluţby zákazníkům
Zajištění kvality
Řízení nákladů
41
Objem a řízení dodávek
Vývoj nových výrobků
Tyto cíle ţádají mezifunkční úsilí, které je nastaveno horizontálně celou organizací. Mezifunkční řízení je proto hlavním organizačním nástrojem pro realizaci zlepšování cílů TQC. Mnoho manaţerů tvrdí, ţe posláním jejich podniku je zajištění kvality výrobků, které budou splňovat potřeby zákazníků. Kdyţ toto přijmeme jako samozřejmost a budeme stát před hodnotou výrobku, jak vysoko by měla stát kvalita v hierarchii různých společných cílů? Podniky mají mnoho cílů, které sledují. Jedná se například o maximalizaci zisku akcionářů, zajištění zaměstnání pro zaměstnance, výroba zboţí nebo sluţeb a sluţba komunitě, v níţ pracuje. Na vnitřní straně, manaţeři a zaměstnanci jsou odpovědní za plnění povinností ve svých odděleních, jako je inţenýring, výroba, marketing a administrativa. Obrázek č. 2: Mezifunkční činnosti
42
Obrázek č. 2 vysvětluje vztah mezi dalšími mezifunkčními činnostmi. Diagram nám ukazuje, ţe se budeme zabývat kruhem PDCA pro zlepšení, v jehoţ středu se bude vţdy otáčet QCS (Quality, Cost, Scheduling). Společná strategie a plánování předchází mezifunkčním cílům a další činnosti se provádí tak, aby těmto cílům slouţily. Manaţeři mají přirozeně tendence dávat přednost funkcím svého vlastního oddělení. Bez mezifunkčních cílů vyhrávají vyjednávání mezi odděleními ta oddělení, která jsou hlasitější. A to bez ohledu na dopad na šířku cílů společnosti. Například kdyţ se zavádí nový výrobek, pracovníci z inţenýringu připraví specifikaci výrobku a výkresy zaloţené na informacích, které obdrţeli od svých kolegů z marketingu. Potom je předají na pracovníky výroby, kteří ve většině případech řeknou, ţe takový výrobek vyrobit nemohou. Následně, před zahájením samotné výroby, následuje dlouhá doba vnitřního boje a změn, zaloţených na revidovaných poţadavcích. Obrázek č. 3 nám ukazuje pohyb informací mezi různými funkcionálními odděleními. Obrázek č. 3: Proces vývoje výrobku
Mezifunkční řízení se zrodilo z potřeby, aby se zlomily vnitřní bariéry komunikace mezi odděleními. Aby k tomu ale mohlo dojít, musí existovat systém pro zajištění kvality a podpůrná pravidla, směrnice, struktury a postupy. Představení vzájemných funkcionálních cílů pomáhá manaţerům udrţovat jejich práci ve správné rovnováze s konečným cílem QCS, který mají neustále na paměti. Pokud jsou funkcionální cíle stanoveny jako nadřazené cíle podniku, následuje to, ţe různé cíle podniku by měly být určeny v tomto pořadí:
43
Mezifunkční cíle by měly být určeny před určením cílů jednotlivých oddělení. Vrcholový management nebo výbor pro mezifunkční řízení musí určit cíle pro kaţdou vzájemnou funkci kvality, nákladů a plánování. Výbor je organizován na úrovni vrcholového managementu a jeho úkolem je stanovit nejen mezifunkční cíle, ale i měřítka. Projednávají se témata vývoje nového výrobku, výroby, prodeje, protoţe se všechna vztahují ke QCS. Mezifunkční řízení se týká výstavby lepšího systému pro kvalitu, náklady a také plánování. Plánování se týká plnění cílů dodávek a objemu. Úkolem kaţdého funkcionálního oddělení je pracovat v souladu s takovými cíli, které stanovil výbor pro funkcionální řízení. Mezifunkční řízení se stalo v Japonsku nedílnou součástí TQC a je aktivně podporováno ve všech japonských podnicích, které TQC zavedly. Smyslem mezifunkčního řízení je hledání způsobů, jak vylepšit společné činnosti vertikálně i horizontálně.
2.3.2
Politika
Politika a její rozmístění v rámci podniku se týká vnitřního přijetí politiky systému KAIZEN, od nejvyšší po nejniţší úroveň. Termín politika popisuje nejen celoroční, ale
i
pololetní aţ dlouhodobé cíle a orientace. Celoroční cíle pro zisk a KAIZEN jsou určovány na základě jak dlouhodobých, tak i střednědobých společných cílů. Několik týdnů aţ měsíců před tím, neţ se sejde management, který bude formulovat výroční cíle, dochází k předběţné konzultaci mezi managementem a řediteli divizí a mezi řediteli divizí a odděleními. Samozřejmě se při formulaci nových cílů berou do úvahy výkony minulého roku a standardy pro měření zlepšení.
44
Dalším velmi důleţitým aspektem, který musí být brán v úvahu ještě před tím neţ jsou stanovovány nové cíle a měřítka, je seznam všech problémů kaţdého oddělení. Aţ poté je vše vyhodnoceno a nové cíle mohou být stanoveny. Jakmile jsou celoroční cíle managementem stanoveny, jsou rozmístěny na všechny niţší úrovně řízení. Cíle, které jsou stanoveny vrcholovým vedením, se stávají konkrétnějšími a specifičtějšími, kdyţ jsou rozděleny směrem dolů. Kdyţ není politika neboli cíle managementu uvedena do podoby praktického pouţití manaţery na niţším stupni vedení, nebude to k ničemu. Politika vrcholového vedení můţe být nakreslena a umělecky sestavena tak, ţe není často ničím jiným neţ vzdušnými zámky. Zatímco cíle postupují svou cestou dolů, všeobecná politika managementu je postupně specifičtější a úkoly jsou orientovány na cíle, aţ nakonec dostávají přesnou kvantitativní hodnotu. Takové rozmístění politiky je určitý způsob závazku, kterým se vrcholový management zavazuje, ţe politika byla přijata za vlastní a ztotoţňují se s ní i na niţších úrovních. Existuje několik podmínek pro rozmístění politiky:
Mělo by dojít k jasnému pochopení rolí, které pro dosaţení stanoveného obchodního výsledku a zlepšení procesu KAIZEN má kaţdý manaţer
Manaţeři musí jasně pochopit řídící body a kontrolní body ustavené pro realizaci cílů
V podniku by měl být výborně zaveden systém rutinního řízení
Politika řízení je ve většině japonských společností kategorizována do dvou oblastí politiky KAIZEN (mezifunkční) a politiky na oddělení (funkcionální). Politika řízení je ale ve většině firem kategorizována do tří oblastí: 1.
Výrobková politika – cílem této politiky je strategické rozmístění výrobků a vztahuje se ke KAIZEN kvalitě, stejně tak jako k vývoji nových výrobků a dodávkách hlavních výrobků.
45
2.
Politika KAIZEN – mezifunkční – cílem je KAIZEN ve společné kultuře, která se právě ke zmíněným mezifunkčním úkolům jako jsou například sníţení nákladů, splnění cílů dodávek a řízení obchodníků.
3.
Funkční – úseková politika – cílem funkční politiky je to, co musí kaţdé oddělení udělat a čeho by mělo dosáhnout při výrobkové politice a v politice KAIZEN. Tato politika je striktně zaměřena na splnění finančních cílů.
2.3.3
Audit politiky
Z důvodu sítě, která spojuje management orientovaný na výsledek a management orientovaný na proces, nabízí politika rozmístění příleţitost pro diskusi mezi manaţery na všech úrovních a zajišťuje, ţe kaţdý manaţer správně pochopí úkoly, kterých má dosáhnout a je jim plně oddán. Pokud se ale objeví nějaká abnormalita, neboli odchylka od odsouhlaseného cíle, příčiny lze poté vyhledat v auditu politiky a přijatých opatřeních vedených k nápravě. Jelikoţ termín audit má význam přezkoumání, někteří lidé dávají přednost termínu diagnóza politiky. Tyto audity jsou prováděny tak, aby kontrolovaly, zda politika a úkoly, které byly rozmístěny mezi různé úrovně řízení jsou prováděny správně. Tyto audity neboli diagnózy jsou vedeny tak, aby nekritizovaly výsledek, ale aby poukázaly na proces, který vedl k výsledku, a tak pomohly lidem uvědomit si nedostatky v jejich snaţení. Jinak řečeno, audit není veden proto, aby identifikoval, kdo dělá chybu, ale co je chybné. Se všemi odchylkami, které jsou objeveny, ať uţ se jedná o pozitivní či negativní, je zacházeno se stejným zápalem. Jejich příčiny jsou v procesu auditu studovány. Je logické, ţe v případě odhalení negativních odchylek, takových, které nesplňují například výrobní normu nebo mají dopad na konečné výrobky, bude mít management snahu najít příčiny. To samé platí v případě, kdyţ výroba přesáhne cíl, nebo čísla prodeje jsou mnohem lepší neţ se očekávalo. Management chce identifikovat příčiny, které vedly k takovému příjemnému překvapení. V tomto případě musí být příčiny identifikovány ne proto, aby byla provedena náprava, ale proto, aby mohly být tyto příčiny pozitivní odchylky aplikovány do následných operací.
46
2.4 Přístup k řešení problémů Kde nejsou ţádné problémy, neexistuje ţádný prostor pro zlepšení. Tak KAIZEN začíná s problémem, respektive s uvědoměním toho, ţe problém existuje. Problém v podniku je cokoliv, co působí pracovníkům problémy na jednotlivých úrovních, nebo lidem v dalším procesu, respektive koncovým zákazníkům. Největším problémem však je, ţe těm, kteří problém vytváří, potíţe nezpůsobuje. Lidé jsou nejvíce citliví na problémy způsobené jinými lidmi, ale jsou lhostejní k problémům a potíţím jeţ způsobují ostatním. Nejlepší způsob, jak prolomit tento bludný kruh svalování odpovědnosti z jedné osoby na druhou, je nepředávat problémy do dalšího procesu. Tam, kde nalezneme problém, existuje potenciál pro zlepšení. Kdyţ se rozhodneme pozitivně myslet, můţeme kaţdý problém změnit právě v příleţitost pro zlepšení. Prvotním bodem je jakékoliv zlepšení, a v té chvíli jde o identifikaci problému. Horší je to však s lidmi, a to kolik si jich dokáţe připustit, ţe má problém. Je to jen lidská povaha, která nechce připustit, ţe skutečně nějaký problém má. Připuštění problému se rovná přiznání svého selhání nebo své slabosti. Jakmile si pracovník uvědomí, ţe má problém, měl by se s ním podělit. Je velmi důleţité, kdyţ sdílí problém s nadřízenými, neboť obvykle sám nemá zdroje nebo kompetence pro jeho řešení, a potřebuje podporu podniku. Ovšem nejhorší věc, kterou pracovník můţe udělat, je problém ignorovat, nebo schovat. Jestliţe se dělník bojí, ţe by se jeho nadřízený naštval, kdyby mu řekl, ţe jeho stroj pracuje špatně, můţe stále vyrábět součástky s defekty. Pokud mu je ale manaţer dostatečnou oporou, mohou problém společně nejen identifikovat, ale i vyřešit.
2.4.1
Odcizení práce
Zaměstnanci, kteří chtějí zlepšit svou práci, by se měli pozitivně zajímat o procesy, které zajišťují materiál nebo polotovary. Také by se měli zajímat o takové procesy, které se jich
47
týkají jako zákazníků, a vynasnaţit se, aby od nich odešly pouze dobré materiály nebo výrobky. Jestliţe se jeden zaměstnanec zajímá o to, aby byl KAIZEN součástí jeho práce, tak druhý spolupracovník se musí do něj zapojit také. Kaţdá práce, do které je zapojen více neţ jeden pracovník, má šedé oblasti, které nepatří ţádnému jednotlivci. O takovéto oblasti se musí starat ten, kdo je po ruce. Kdyţ pracovník trvá na svém popisu práce a nehodlá udělat něco navíc, neţ to, co se po něm formálně vyţaduje, je jen mizivá naděje na KAIZEN. V Japonsku jsou zaměstnanci pověstní tím, ţe jsou ochotní starat se o tyto šedé oblasti. Jelikoţ v Japonsku funguje systém celoţivotního zaměstnání, pracovník se necítí být ohroţen. A to ani v případě, kdyţ se ostatní připojí a vykonávají část jeho povinností, protoţe se to nedotkne nejen jeho příjmu, ale ani jeho pracovního zabezpečení. Z toho samého důvodu je ochoten vyučovat ostatní pracovníky svou kvalifikaci, kterou si v zaměstnání osvojil. Tento hladký přenos kvalifikace z jedné generace pracovníků k další generaci konsolidoval v japonském průmyslu pevnou základnu kvalifikované pracovní síly. V logice, ţe jediným způsobem, jak si udrţet svou práci, je odmítnout naučit kohokoliv jiného svou kvalifikaci, je něco odlidšťujícího. Proto bychom si měli uvědomit, ţe vytvoření prostředí, ve kterém se zlepšení týká kohokoliv a kaţdého, je velmi důleţité. Je v tom největším zájmu kaţdého pracovníka učinit společnost, ve které pracuje, konkurenceschopnější a více ziskovou, neboť to zvyšuje jeho šance na vyšší mzdu a větší zabezpečení zaměstnání. Jenom důvěra v činnosti KAIZEN má zlepšit takové mezifunkční oblasti, jako je kvalita, náklady a plánování.
2.4.2
Nepřátelé nebo spojenci?
Rád bych začal příkladem, který ukazuje rozdílnost japonského a západního manaţera. Není to však vţdy pravidlem. Typický japonský manaţer se chová na pracovišti naprosto přirozeně, ale nejen to,
i
přátelsky. Navštěvuje své podřízené na jejich pracovištích, rozpráví si s nimi o jejich 48
rodinách a zálibách. Jeho kancelář je otevřená, jeho zaměstnanci ho během pracovní doby můţou kdykoliv vidět. Během vyjednávání o mzdách věnuje čas tomu, aby vysvětlil všem celkové ekonomické klima a podmínky na konkurenčním trhu, a pomohl tak pochopit a hlavně přijmout svým podřízeným jejich nové mzdové hladiny. U západního manaţera to bývá jiné. Zaměstnanci, kteří ho chtějí vidět, si musí sjednat schůzku s jeho sekretářkou. Kdyţ se rozhoduje o mzdách, manaţer jednoduše pošle uvědomění mailem, ţe se něco podobného chystá. Ve stále se zmenšujícím světě se setkává stále více lidí různých národností, etnik a kultur. A tak zde existuje potřeba interkulturního porozumění a komunikace. Dobrý pohled dovnitř podniku ukazuje, ţe je to právě management, který se potřebuje učit této dovednosti komunikace. Většina manaţerů se zdá být při komunikaci se svými podřízenými na rozpacích. Sdílení jazyka není zárukou efektivní komunikace. Nakonec můţe být lepší, kdyţ manaţeři povaţují své podřízené za někoho, kdo pochází z úplně jiného kulturního prostředí, protoţe podřízení mají odlišné hodnoty a aspirace lišící se od hodnot a aspirací manaţerů. Nikdo by se neměl však oklamat tím, ţe mluví stejným jazykem. Na západě se můţe stát, ţe manaţeři nerozumí, nebo rozumět nechtějí, aspiracím podřízených, například dělníkům. Bývá to z důvodů psychologických rozdílů mezi pracovníky a manaţerem. Tento problém se ještě umocňuje tam, kde dělníci nehovoří stejným jazykem, jako management. Manaţeři jsou v tomto případě vystaveni potřebě vyvinout interkulturní kvalifikaci stejně jako kvalifikaci, která umoţní komunikaci s jejich krajany. Co by ale měl udělat manaţer při prvním setkání s někým z cizí kultury, o které neví téměř nic? Přijatá praxe je hraní přátelských gest pro ujištění druhé strany, ţe jeho záměry nejsou v ţádném případě nepřátelské. Navíc by měl manaţer sledovat behaviorální podněty a trpělivě čekat na pochopení činnosti druhou stranou. Chování typického západního manaţera je noční můrou pro kaţdého antropologa. Jeho chování bývá opačné, neţ jaké by měla mít osoba, která si přeje stanovit přenos informací 49
s cizincem. Manaţer se dívá často na pracoviště jako na nepřátelskou dţungli. Jeho kancelář je dobře upevněné luxusní místo, kde je usazen a vyhýbá se jakékoliv komunikaci s podřízenými. Pokud komunikace existuje, většinou jen v jednom směru. Manaţer se cítí být chráněn zdmi své kanceláře. Také se často stává, ţe se chlubí svým postavením a pravomocemi při setkání s méně privilegovanými pracovníky. Také se můţeme setkat s místy, kde se efektivita nadřízeného měří podle počtu kárných opatření uloţených podřízeným pracovníkům. Tento druh vztahu má však hodně daleko do cíle ustanovení interkulturní komunikace a porozumění mezi dvěma skupinami. Obě strany by měly být ochotny měnit své chování pro změnu vztahů mezi manaţery
a
pracovníky. Manaţeři by měli například vyvinout otevřenější styl, a dát mu tak větší podporu. Vzhledem k tomu, ţe se taková změna provádí velmi těţko, je moţné zavést programy, ve kterých jsou obě skupiny nuceny pracovat společně a učit se tak jedna od druhé. Společně s krouţky kontroly kvality a ostatními skupinami, které povzbuzují účast zaměstnanců, navrhly, jak jinak neţ japonské společnosti, další programy pro zlepšení komunikace zaměstnanců s jejich rodinami. Jde zejména o:
Zájezdy pro členy rodiny pořádané podnikem
Soutěţe mezi odděleními
Uvítací večírky pro nové zaměstnance
Návštěvy ostatních oddělení podniku
Pikniky
Guinnessova kniha rekordů v podniku
Pravidelná setkání s managementem
Firemní noviny
První prací manaţera by mělo být naučit se komunikovat se zaměstnanci tak, aby podřízení, a tím i celá společnost, mohli dosáhnout společného cíle.
50
2.4.3
Závazek managementu
V Japonsku se kvalita povaţuje za odpovědnost řadového vedoucího, zatímco na západě je tomu jinak. Tam je kvalita často povaţována za odpovědnost ředitele pro řízení kvality. To je velmi problematické, neboť se kvalita stává izolovaným problémem řízení, kterým by se měl zabývat právě jen samotný ředitel pro řízení kvality. Pokud v Japonsku vyvstanou problémy s kvalitou, je to řadový vedoucí, kdo má v Japonsku za ní odpovědnost. Na západě je to ředitel kvality, kdo dostane výpověď. Bohuţel, tato praxe na západě pouze posiluje pocity řadových vedoucí, ţe to nejsou oni, kdo mají být za problémy s kvalitou odpovědní. O tom není pochyb. Kvalita je odpovědností managementu, a špatná kvalita je výsledkem špatného řízení. Často je uváděno, ţe jeden z hlavních rozdílů mezi západními a japonskými styly řízení je jejich časový rámec. Zatímco japonské řízení má dlouhodobý výhled, manaţeři ze západu mají tendence hledat krátkodobé výsledky. To je rozdíl, který se projevuje v přístupu managementu ke zlepšení. Západní management má snahu upřednostňovat inovace, které poskytují rychlejší návrat investic, oproti postupnému a tím pádem i dlouhodobějšímu zlepšování. Ironií západního managementu je to, ţe čím vyšší postavení manaţer má, tím více ho zajímají krátkodobé výsledky. Kdyţ pracovník na niţší pozici přemýšlí o zlepšení v podniku a o moţných dlouhodobých zlepšeních, je tato myšlenka obvykle odmítnuta, neboť výhledy a kritéria nadřízených jsou krátkodobé. Jestliţe se vedení podniku nerozhodne, ţe zavedení KAIZEN má tu nejvyšší prioritu, jakákoliv snaha o zavedení KAIZEN do společnosti bude mít krátkou ţivotnost. Ve většině podnicích v Japonsku byla strategie KAIZEN zavedena vrcholovým vedením. V dlouhodobém hledisku by se měl management zajímat o výkon vyjádřený v termínech definujících zisk. Tyto ukazatele jsou evidentní a lze je snadno měřit stanovením zisků a ztrát. Dlouhodobě se musí management také zajímat o celkové zlepšení zvýšené konkurenceschopnosti. Zlepšení ale většinou přichází pomalu, a měřítka, podle čeho měřit úspěch, nejsou jasná. Management často cítí, ţe získal málo, a to i přesto, ţe spustil jasný program zlepšení. Bohuţel to tak je, neboť zlepšení je potřeba v tolika různých oblastech, včetně produktivity, vztahů mezi zaměstnanci a managementem, v řízení kvality, ve vývoji 51
nového výrobku a ve vztazích s dodavateli. Oddanost vrcholového vedení pro vybudování klimatu pro zlepšování je základní a podstatná. A jak dlouho trvá, neţ se ukáţí přínosy strategie KAIZEN? Někdo tvrdí dva roky, jiní zase pět let, ale rozhodně ne jedno desetiletí jako v Japonsku, neţ tuto strategii dovedli téměř k dokonalosti. Můţe se stát, ţe management bude v pokušení vzdát se dlouhodobé příleţitosti pro zlepšení ve prospěch krátkodobých cílů a zisku. Jak dlouho ale můţe takováto společnost obstát v dnešní konkurenci na světovém trhu, který pracuje kaţdý den s plánovanými a pečlivě prováděnými strategiemi?
2.5 Změna podnikové kultury a vnímání strategie KAIZEN Veškeré snahy vrcholového managementu lze jednoduše shrnout do dvou slov, a to „spokojenost zákazníků“. Ať management podniká jakékoliv kroky ke zlepšení, nemají cenu, pokud to nevede ke zvýšení spokojenosti zákazníků. Tento pojem ale není jednoduché definovat. Podle KAIZEN se spokojenost měří kvalitou, náklady a plánováním. Úkolem managementu je vybrat nejdůleţitější z uvedených cílů a seznámit s nimi zbytek společnosti.
2.5.1
Vztahy dodavatelů
Jedním ze základních principů celkové kontroly kvality je zajištění kvality produktu nebo sluţeb. Stejný koncept se vztahuje i na vztahy mezi dodavatelem a podnikem. Zlepšování vztahů s dodavateli se v KAIZEN stalo prioritou číslo jedna. Pod vedením firemní politiky praktikované od nejvyšších pozic musí nákupčí stále pracovat na vylepšování vztahů s dodavateli. Sem spadá:
Zavedení lepších kritérií pro optimální měření zásob
52
Vylepšení umístění objednávek
Kvalitnější informace předávané dodavatelům
Zavedení lepšího distribučního systému
Lepší porozumění interním poţadavkům dodavatelů
Jedním z mnoha úkolů nákupčího je vypracovávání kritérií pro kontrolu silných stránek dodavatelů, jako jsou například ceny, spolupráce, kvalita, technologie a samozřejmě celkové schopnosti. Japonští výrobci se hodně často snaţí pomoci dodavatelům zavést programy celkové kontroly kvality a různé programy KAIZEN. Tím se jim snaţí pomoci dosáhnout lepší souhry v rozvrzích týkajících se kvality, mnoţství a dodávky výrobků. Díky tomu jsou dodavatelé schopni vylepšit své pracovní postupy, často při nízkých nebo ţádných nákladech, coţ má za následek větší zisky, zavedení nových materiálů a niţší hranici rentability. Výrobci a dodavatelé utváří v poslední době projekční týmy, které spolupracují při řešení otázek týkajících se vývoje nových produktů, šetření zdrojů a úspory energie. Není nic neobvyklého, ţe prezident společnosti kaţdoročně navštěvuje své dodavatele, aby prodiskutovali klíčové otázky firemní politiky. Společná komunikace a oddanost patří mezi základní předpoklady dobrých vztahů.
2.5.2
Změna firemní kultury
Zásadní částí konkurenceschopnosti dnešní doby se stala účast na aktivitách KAIZEN. Ovšem přimět všechny ke spolupráci si vyţaduje správné klima a také podnikovou kulturu. Bude těţké získat přízeň všech, jestliţe je situace mezi prací a managementem napjatá. Pokud bude chtít management aplikovat KAIZEN na všechny podnikové aktivity, musí KAIZEN praktikovat i na svých průmyslových vztazích. Vytvoření atmosféry spolupráce a společné kultury se stává nedílnou součástí metody KAIZEN. Všechny programy KAIZEN, které byly zaváděny v Japonsku mají společný klíčový předpoklad, a to zainteresovat všechny pracovníky a přimět je k překonání odporu ke změnám. To si vyţádalo: 53
Důraz na trénink a vzdělávání pracovníků
Neustálá snaha o vylepšování průmyslových vztahů
Zavedení neformálních vedoucích pracovníků
Vytvoření aktivit pro malé skupiny
Podpora a uznání za snahu zaměstnanců
Vytvoření takového pracovního prostředí, ve kterém by pracovníci mohli uskutečňovat své ţivotní cíle
Zavedení disciplíny na pracovišti
Pokud je management úspěšný ve zlepšování kultury podniku, společnost bude nejen produktivnější, ale i konkurenceschopnější a výnosnější. Celkový vliv úsilí, které management vynakládá na vylepšení firemní kultury, společnost pocítí aţ za několik let. Jestliţe se management zajímá hlavně o okamţitý zisk, nebude ochoten věnovat čas a úsilí na zlepšování firemní kultury, a z dlouhodobého výhledu se jim nepodaří být dostatečně konkurenceschopní. Kdyţ se západní management snaţí vylepšit produktivitu, pokouší se toho dosáhnout, aniţ by jakkoliv ovlivnil krátkodobou výnosnost. Na druhé straně, kdyţ se japonští manaţeři snaţí zlepšit podnikovou kulturu, riskují tím sníţení krátkodobé výnosnosti, aby mohli vyvíjet dlouhodobé cíle, a tím konkurenceschopnější společnost. Jestli je jediným kritériem vedení pro měření výkonnosti manaţerů zisk, budou se manaţeři zdráhat zavést taková zlepšení, která by mohla ohrozit krátkodobý zisk. A to i přesto, ţe dlouhodobý přínos bude zřejmý. Vedení podniku by si mělo stanovit rozpočet určený na změnu podnikové kultury na pět aţ deset let, aby mohli vedoucí pracovníci věnovat své úsilí a čas na budování KAIZEN při vykonávání normálních povinností. Proto by mělo vedení podniku hledat takový způsob, aby přesvědčilo investory, komunitu a veřejnost o důleţitosti metody KAIZEN. Také by mělo vedení podniku zavést kritéria pro měření úrovně KAIZEN. Stejně jako zisk je měřen specifickými hodnotami - spodní mírou zisku, ROI a podíl na zisku, podobně musí být hodnocen i KAIZEN.
54
Změna firemní kultury za účelem větší produktivity a konkurenceschopnosti spolu s udrţením rovnováhy mezi ziskem a KAIZEN, to
je to, čemu čelí dnešní západní
společnosti.
2.6 Shrnutí Metoda KAIZEN má za následek zvýšenou kvalitu a větší produktivitu podniku. Ve společnosti, kde je KAIZEN zaveden poprvé, můţe management sledovat narůst produktivity o 30 procent, 50 procent, ale i 100 procent, a to vše bez velkých investic. Tato metoda pomáhá sníţit bod nulového zisku. Pomáhá managementu, aby byl pozornější k potřebám zákazníků, a je mu nápomocen při výstavbě systému, který bere v úvahu poţadavky zákazníků. KAIZEN představuje humanistický přístup, jelikoţ se očekává, ţe se zapojí všichni zaměstnanci. Je zaloţen na takovém přesvědčení, ţe kaţdý pracovník můţe přispět k vylepšení pracovního prostředí, kde tráví i třetinu svého ţivota. Obchod je díky KAIZEN konkurenceschopnější a výnosnější. Za posledních 30 let se japonské vedení řídilo systémem postupného zlepšování, aniţ by to nazývali KAIZEN. V dnešní době mohou poprvé nejaponské podniky vysledovat vývoj KAIZEN, vidět celkovou perspektivu a začít plánovat zavedení této strategie.
55
3 Six Sigma Metoda Six Sigma vyjadřuje strategii, která je typická pro všechny úspěšné podniky posledních let s vysokou orientací především na kvalitu. Zákazník stojí ve středu zájmu a zisk je nejen důsledkem bezchybné výroby, ale i bezchybných procesů. Six Sigma je praktikovaná kvalita na úrovni nulových defektů, která nabízí podnikům v hospodářsky obtíţné situaci konkrétní projektový management s vysokým účinkem na hospodářský výsledek. Na metodě Six Sigma není vlastně vůbec nic nového a koncepční poţadavek dokonale uspokojit zákazníky a přitom dosahovat zisku tvoří základ kaţdého na úspěch orientovaného podnikatelského myšlení a jednání. Nicméně tato metoda se opírá - oproti mnoha jiným koncepcím řízení kvality, jako jsou například procesy neustálého zlepšování – o jasně strukturované pouţití metod, které okouzluje především svojí vědeckou logičností. Pokud chceme dokonalost zaměřenou na výsledek, musíme mít v celé své délce perfektně zvládnuté procesy jednání napříč celým podnikem. Ty musí být kontrolovány pomocí statisticky řízených procesů, aby byla včas rozpoznána odchylka, nejlépe se jí úplně vyhnout. Prozíravý projektový management sleduje princip: „Měření vede k analýze a ta vede ke zlepšení“. Praktické zkušenosti ukazují, ţe většinu provozních problémů nelze vyřešit jednoduchými a izolovanými metodami. Investice do zlepšení výrobků a procesů se podnikům vyplácí, protoţe je levnější se chybě vyhnout, neţ ji posléze odstraňovat a napravovat. Můţeme říci, ţe Six Sigma
je univerzální manaţerský koncept, ke kterému dospěje
nakonec většina podniků, co chtějí rychle a trvale zlepšit svoje procesy. Studie této metody v nedávné době tato tvrzení jenom potvrdily.
56
Six Sigma jako praktikovaná kvalita na úrovni nulových defektů předpokládá, ţe jsou v podniku splněny některé poţadavky:
Znalost, ţe navýšení kvality o několik procent ve směru kvality nulových defektů sníţí náklady na právě zmíněné defekty a zvýší spokojenost zákazníků
Připravit celkovou podnikovou strukturu a tím i všechny podnikové oblasti na tento cíl
Schopnost zaktivovat tento potenciál vyšší profesionalitou v podniku, kvalifikací, ale i projektovým managementem
Podniky, které koncept Six Sigma chtějí realizovat, by si měly uvědomit, ţe to neznamená nasadit nové nástroje. Jde především o to kombinovat osvědčené nástroje jakostního managementu s důrazem provádět profesionální projektový management. Mnoho podniků po implementaci Six Sigmy uznalo, ţe se nejedná o ţádnou zázračnou metodu, ale o to, ţe je velmi důleţitá důsledná realizace strategického plánu na bázi statistických nástrojů jakostního managementu v mnoha jednotlivých projektech. Je nutné zlepšit měřící nástroje a zvýšit povědomí o skutečných nákladech na defekty a prosadit takové podnikové struktury ve smyslu kvality na úrovni nulových defektů. Six Sigma jako téma zaznamenalo nejprve v Německu a poté v ostatních státech Evropy za poslední roky rostoucí význam. Touto kapitolou bych rád vyzdvihl přínosy a úskalí této metody.
3.1 Zvyšování hodnoty podniku pomocí kvality na úrovni nulových defektů 3.1.1
Odlišnost od konkurence díky výhodám v kvalitě
V Souvislosti s filozofií Six Sigma a jejím uvedením do praxe je třeba si uvědomit, ţe většina součástí metody Six Sigma jako konceptu řízení kvality není aţ tak nová.
57
To je chápáno velice pozitivně, neboť se tak zvyšují šance na implementaci v podniku spolu s řízením kvality. Naopak naprosto nová je vytčená úroveň kvality jako realizovatelná strategie, která připouští za cíl jen 3,4 defektu na milion případů, resp. specifických znaků, nebo hodnot výrobků, případně činností zaměřených na poskytování sluţeb. Vezmeme-li v úvahu Gaussovo normální rozdělení s mezemi tolerance na úrovni 6 ơ, je třeba zajistit u všech procesů a výrobků kvalitu ve výši 99,99966%. Pro příklad bych rád uvedl, ţe průměr německého průmyslu leţí kolem 3,8 ơ, coţ je cca 99,0% kvality na úrovni nulových defektů. Toto číslo stále ještě představuje 10.724 kusů vadných výrobků nebo sluţeb na milion případů. Pokud se ovšem výrobek neskládá pouze z jednoho dílu bez potřeby montáţe, ale z více součástek, kompletovaných ve více krocích, dochází logicky ke zhoršení kvality. Jedná-li se o výrobek o 10 kusech součástek a 9 krocích montáţe, tj. o 19 komponentech, které jsou pokaţdé provedeny s 99% úrovní kvality, vzniká výrobek, který je z 83% bez defektů. Přesně toto sniţuje nejen kvalitu, ale také zvyšuje náklady a čas na odstraňování defektů. Obrázek č. 4:
Metoda Six Sigma je zaměřena především na to, aby sníţila odchylky a průběţný čas u těch procesů, resp. transakcí, které jsou obzvlášť kritické pro spokojenost zákazníků. Je také třeba zvýšit uţitnou úroveň, resp. stupeň účinnosti, všech pouţitých faktorů, a tím dosáhnout zvýšení hodnoty podniku.
58
Six Sigma je proto metodou projektového managementu, při které by měly být inteligentně kombinovány a intenzivně vyuţívány prvky řízení kvality, jejich konkrétní účinky a výsledky v rámci projektu. Pro tuto metodu obzvlášť platí, ţe rozhodující není zavedení pouze jednoho konceptu, ale dosaţitelná úroveň zvýšení hodnoty celého podniku pomocí splnění poţadavků zákazníků, a to z větší části kvalitou na úrovni jiţ zmíněných nulových defektů a nadprůměrně pozitivními podnikatelskými výsledky. Tím se splní čtyři hlavní poţadavky konkurence, viz. obrázek č. 5. Jedná se o kvalitu, čas, náklady a inovace. Filozofie, koncepce a také realizace projektu Six Sigma má pozitivní vliv na tyto body pro odlišení od konkurence:
Základnou pro kaţdý Six Sigma projekt představují hlavní poţadavky zákazníka, jako Critical to Duality, neboli kritické parametry jakosti (CTQ)
Zlepšení procesů je obecně výchozí základnou všech Six Sigma projektů a má za cíl sníţení průběţných časů
Odstranění a do budoucna vyhnutí se nákladům na neshody bude vést dodatečně k úsporám nákladů
V konečném výsledku se podnik můţe stát lepším, rychlejším a štíhlejším neţ jeho konkurenti. Pokud tento proces zvládneme (viz. obr.5), můţeme na trh uvést takové inovace, které budou mít vyšší jistotu přesného splnění poţadavků zákazníků. A půjde to rychleji, díky štíhlejší podnikové struktuře a niţším nákladům.
59
Obrázek č. 5
Z uvedeného je zřejmé, ţe se Six Sigma hodí nejen technologicky orientovaným podnikům, ale i podnikům poskytujícím sluţby a servis v inovačních oblastech. Příčinou je především to, ţe filozofii Six Sigma lze diferencovat podle toho, zda usilujeme v podniku o kvalitu na úrovni nulových defektů u jiţ existujících výrobků nebo u nových výrobků. U existujících výrobků pouţíváme zpětně zaměřeného vyhodnocení a zvýšení spokojenosti zákazníků pomocí procesu DMAIC (D – Define – Definování, M – Measure – Měření, A – Analyse – Analýza, I – Improve – Zlepšování, C - Control – Kontrola).
60
U nových výrobků je důleţité zjistit a splnit budoucí poţadavky zákazníků. Zde pouţíváme metodu DMADV (D – Define – Definice, M – Measure – Měření, A – Analyse – Analýza, D – Design – Navrhování, V – Verify – Ověření). Six Sigma je jakási pomůcka, jak se dostat z průmyslového průměru výš. Tím, ţe můţeme dosáhnout úspor nákladů, zkrátit průběţný čas a zvyšovat výnosy ve vztahu k výsledku, se ještě zesílí efekt zvýšení hodnoty. Obrázek č. 6 nám ukazuje a objasňuje kvalitu na úrovni nulových defektů spojenou s určitou Sigma úrovní (na 1 milion případů) a především takto vznikající další náklady na nízkou kvalitu, které tvoří u niţší Sigma úrovně téměř výlučně náklady na neshody ve smyslu nákladů na jejich odstranění, sledování a nákladů na jejich kontrolu. Jen výjimečně je představují náklady na prevenci neshod. Otázku, kolik stojí špatná kvalita, lze jednoduše zodpovědět následujícím způsobem. Špatná kvalita stojí:
Lidi, kteří způsobují chyby v interních procesech nebo v obchodních sluţbách
Lidi, kteří tyto chyby neboli neshody v procesu objeví a následně odstraní
Výborné a slušné chování vůči zákazníkům, kteří těmito neshodami trpí
Zákazníky, které na základě špatných referencí nebo image ztratíme, nebo zákazníky, kteří proto vůbec nepřijdou a o naše výrobky nebudou jevit sebemenší zájem
Toto si nemůţe na delší dobu dovolit ţádný podnik.
61
Obrázek č. 6
V pokrokovém odhadu tvoří základ analýzy a hodnocení nákladů na nízkou kvalitu dvě kategorie. Jsou to za prvé náklady na shodu, u kterých je dosahováno poţadované úrovně kvality pomocí přijatelných nákladů na prevenci neshod jakoţto cílenou investici do managementu jakosti. Za druhé se jedná o náklady na neshodu. U této kategorie jsou vzhledem ke kvalitě zjišťovány náklady na odstranění neshod a jejich sledování a k tomu se vztahující náklady na kontrolu. U průměrného podniku se Sigma úrovní 3,8 – 4,0 činí náklady na nízkou kvalitu 15 – 20% obratu. Efektivní výše defektů je v podnicích moţná ještě pochopitelná a srozumitelná. Ale výši nákladů na nízkou kvalitu v procentech obratu uvěříme jen stěţí. Jak ukazuje realita, hodně podniků nemá o výši a poměrech nákladů na nízkou kvalitu dostatek informací. Realizace Six Sigma v USA přinesla dvě zásadní zkušenosti, které ale ještě nemusí zajišťovat kvalitu. Jedná se o dodatečné zlepšení, resp. náprava defektů tvoří u podniků sluţeb aţ 30% celkových nákladů. U průmyslových podniků se jedná o zhruba 30% ročního obratu. Teprve tato fakta vyvolají dostatečně důsledné jednání, protoţe tím lze bezprostředně zmenšit odstup od nejlepších podniků v oboru. Jako empirická hodnota platí, ţe kaţdé zvýšení Sigma úrovně o 1 zvýší čistý výnos o 10%. Příčinou je to, ţe vysoké ušetřené 62
náklady na neshody výrazně překračují potřebné výdaje na Six Sigma školení a projekty. Tímto 1%, které zbývá k 99% - ní kvalitě a je tudíţ nezbytné pro 100% kvalitu, lze ušetřit aţ 20% nákladů na uvedené neshody. Je důleţité toto v praxi pochopit a pak osvojit konkrétnímu případu. Z pohledu diferenciačních potenciálů konkurence zrekapitulujme tři základní body Six Sigma jako filozofie kvality:
Kvalitu definujeme na základě důleţitých poţadavků zákazníků, pro zákazníky co se obsahu týče a pro podnik co do hospodářského obratu
Vize kvality je pevně zakotvena v obchodní strategii a ve všech obchodních procesech
Na základě projektů Six Sigma musí být zahájen proces zlepšování, který bude vést k osvojitelnému a kvantifikovatelnému uţitku pro zákazníky a vlastní podnik, s cílem navýšení hodnoty pro zákazníky i pro podnik
3.1.2
Rozšíření a požadavky na zavedení metody Six Sigma
Co vede v posledních letech podniky k tomu aby začaly praktikovat projekt Six Sigma jako program pro kvalitu na úrovni nulových defektů? Důvodů je mnoho: 1)
V ojedinělých případech je to uznání úrovně nákladů na neshody a z toho odvoditelný potenciál pro moţnosti zlepšování.
2)
Obecně lze říci, ţe nutnost diferenciace od konkurence vede k tomu, ţe se vyuţije a zrealizuje kaţdá únosná šance, jak se zvýhodnit před konkurencí. Platí to především pro strategii navyšování hodnoty podniku. Podle analýz lze obecně dosáhnout pomocí projektů Six Sigma následujících účinků: -
20% zvýšení ziskové marţe – eliminováním nákladů na neshody,
-
12 – 18% zvýšení kapacity sníţením, často ručním odstraněním neshod a
také zeštíhlením procesů, -
12% sníţení počtu zaměstnanců, zároveň zeštíhlením procesů a následnému
odpadnutí potřeby odstraňování neshod, -
10 – 30% sníţení investovaného kapitálu - toto platí především u
průmyslových podniků neţ u podniků sluţeb
63
Výše uvedená čísla znázorňují, ţe projekty Six Sigma jsou programem zvyšování účinnosti. Odstranění uvedených nákladů na neshody nevede jen ke zvýšení zisku, ale i k optimalizaci zdrojů. Důleţité je především to, aby si nejenom zaměstnanci, ale i provozní rada uvědomili, ţe se nejedná o ţádný „Program rušení pracovních míst“. Zvyšování konkurenceschopnosti
a z toho vyplývajících konkurenčních výhod z pohledu kvality,
času, nákladů a také inovací, vyţaduje v tomto směru cílenou optimalizaci. 3)
Podnět ale můţe přijít i od odběratelského průmyslového podniku. Jestliţe jsou v podniku prováděny projekty Six Sigma, stávají se měrnými hodnotami po optimalizaci vlastní tvorby hodnoty velmi rychle také výchozí produkty od dodavatelů. K zajištění vysoké úrovně kvality v celém řetězci tvorby hodnot je nutné, vyţadovat také úroveň Six Sigma u vlastních dodavatelů.
4)
Výchozím bodem pro kaţdý projekt Six Sigma jsou poţadavky zákazníků. Metodu Six Sigma lze pouţít jak u projektů výrobních podniků, tak i ve sluţbách. Tento směr vyţaduje nejen určitý rozsah a úroveň spolupráce, ale vytváří zároveň i konkurenční výhody na základě kvality. Z tohoto hlediska je typické poskytnutí trenérů zákaznickým podnikům, čímţ se výrazně zvýší znalost poţadavků a problémů v procesech.
V posledních letech se Six Sigma čím dál více rozšiřuje mezi středně velkými podniky a mezi podniky sluţeb. Nejdříve se začínalo vţdy u optimalizace nově vyvíjených produktů s úrovní Six Sigma. Úspěchu v první řadě dosahovaly především technologické podniky, u kterých mohly vést defekty jednotlivých součástí rychle k závaţným kvantitativním
problémům
a
také
nákladům
na
defekty.
Dále
se
připojili
chemicko-farmaceutické firmy, u kterých představovala Six Sigma díky orientaci na proces koncept zlepšení. Na následujícím obrázku č. 7 nalezneme zjednodušenou základní strukturu poţadavků na zavedení metody Six Sigma. Vztahují se k přestavbě, vlastnímu konceptu uvedení Six Sigma do praxe
a následným ochranným opatřením. Pokud tyto poţadavky splněny
nejsou, vede to později ke ztroskotání.
64
Obrázek č. 7
Jak uţ bylo zmíněno, obecně záleţí na jasném závazku vedení podniku a managementu. To se musí jasně postavit do čela Six Sigma. I v pokrokovém systému řízení kvality se zkušenostmi v určitých iniciativách totiţ znamená Six Sigma vţdy proces změny napříč celým podnikem. Vzhledem k samotnému konceptu Six Sigma a jeho uvedení do praxe je hlavním a tudíţ centrálním předpokladem úspěchu především definice a výběr projektů. Kvalitu na úrovni nulových defektů ve směru 6 ơ je nejprve třeba vytyčit pro procesy kritické pro úspěch a potom ji obhajovat přiměřeně k nákladům. Ostatní procesy uţ mohou dosahovat dostatečné úrovně při zlepšení např. 4 ơ. Také je nutné v rámci Six Sigma organizace jednoznačně stanovit rozdělení úkolů a rolí. Vzdělávání Six Sigma expertů v obsahových náplních a nástrojích specificky standardizovaných pro podnik musí probíhat plynule a se vztahem k určitým projektům. Paralelně k tomu je velmi důleţitá informovanost a vcítění zaměstnanců včetně podnikové rady. Měřící systém pro řízení a kontrolu dosahovaných výsledků musí být dostatečně citlivý a musí být dobře kalibrován. Pro vysoké nároky na kvalitu Six Sigma platí dále to, ţe musí být jasně definovány cíle jednotlivých projektů. Na závěr jsou důleţitá tři ochranná opatření a to:
Motivační systém pro dosaţení výsledků, resp. cílů 65
Management Development Systém jako plánování kariéry pro úspěšné aktéry Six Sigma
Výstavba znalostního managementu pro výměnu znalostí a zkušeností mezi projekty a aktéry
Závěrečným ochranným opatřením je vnější podpora při zavádění Six Sigma. Ať uţ od zákaznických podniků nebo od dodavatelských firem, nebo od specializovaných poradců. Při zachování časové posloupnosti je nutné, aby nejprve bylo pochopeno logické uspořádání orientované na projekt. Dále aby vedení podniku vyhlásilo své úmysly, a těm dalo vlastní organizační formu. Teprve na tomto základě lze provádět kvalifikaci pro vybrané aktéry a stanovovat vhodné Six Sigma projekty. Především s ohledem na dosaţitelné monetární účinky hospodářského výsledku. Z dosavadního vyplývá: jelikoţ Six Sigma zahrnuje mnoho nástrojů a konceptů managementu jakosti a projektového managementu, mělo by být vše v podstatě prosté. Ale vzhledem k poţadavkům na zavádění a realizaci to tak snadné není.
3.2 Filozofie Six Sigma I kdyţ ještě nebyla koncepce a filozofie Six Sigma objasněna a zajištěna ve všech ohledech, můţeme i tak v podnikové praxi pomocí Six Sigma projektů dosáhnout mnoho pozitivních výsledků a účinků. Rozhodující není perfekcionistický koncept, ale souvislá a rychlá realizace určitého know – how. Z vyuţívání Six Sigma je jasné, ţe Six Sigma není jen statistickou metodou, ale také strategií, která má za cíl zlepšit vícestupňový proces. Počínaje u prospěchu pro zákazníky, přes vnitřní procesy a trţní výkony, aţ po celkové výsledky podniku. Krédo Six Sigma proto zní : „Pracovat jemněji, ne tvrději“. V podstatě jde především o:
Systematické vyuţívání metody projektového managementu
Neustálé vyuţívání dat a statistických analýz
Měření operativního výkonu podniku a následné zlepšování
Dosahování praktikované kvality nulových defektů 66
Aby byla metoda Six Sigma správně pochopena, je důleţité včas odstranit jak přesvědčivá očekávání nových uţivatelů, tak s tím spojené obavy. Six Sigma proto není:
Seřizovacím šroubem pro zvyšování zisku
Zázračným programem pro sniţování nákladů
A spouštěcím prvkem pro rušení pracovních míst
Six Sigma je metodou pro zvýšení spokojenosti zákazníků, zvýšení zisku a zajištění pracovních míst. Účinky, co se týče zvýšení zisku a spokojenosti zákazníků, jsou jasné. K zajištění pracovních míst dochází nepřímo tím, ţe podnik pomocí Six Sigma projektů zvyšuje hospodárnost a výkon, a tím i svou konkurenceschopnost. Krátkodobě realizovatelné zlepšení se Six Sigma vede proto k dlouhodobému a účinnému navýšení hodnoty. Cílem této metody je splnit ve všech důleţitých procesech poţadavky zákazníků, tudíţ tzv. Critical to Quality Characteristics (CTQ) neboli kritické parametry kvality. I hospodářsky z pohledu podniku, aby se stal podnikem ziskovým. Hlavní neboli centrální vyuţití filozofie Six Sigma tedy spočívá v CTQ. Ty představují pro podniky faktory úspěšnosti nejen na trhu. Jako matematicko – statistická metoda usiluje 6 ơ s 3,4 kusů neshod na milion moţností. Je to bezpochyby nesnadno dosaţitelná úroveň, která je navíc 3000krát lepší neţ dnešní standard v německém průmyslu ve výši 3,8 ơ. I kdyţ této úrovně zatím nebylo dosaţeno, nabízí Six Sigma jako filozofie jednoznačnou orientaci na cíl, neboli důsledné dodrţování kvality na úrovni nulových defektů. Vyuţití je jiné neţ v procesech neustálého zlepšování, které nejsou tak výrazně zaměřeny na prospěch pro zákazníka, zvyšování hodnoty podniku a zapojení managementu. Six Sigma je bez problémů pouţitelná jen v případě, jedná – li se o standardizované, resp. standardizovatelné procesy. Je efektivně prosaditelná nejen v procesech výroby, ale také v procesech správy a poskytování sluţeb.
67
Aby bylo dosáhnuto úrovně Six Sigma ve vlastním podniku je potřeba začít nejdříve v kritických oblastech vlastních řetězců tvorby hodnot. Pakliţe potenciály zlepšení a úspor jsou jiţ vyčerpány, zaměříme se na zlepšení u významných dodavatelů, protoţe jakostní nedostatky u výchozích produktů maří dobrou úroveň Six Sigma ve vlastním podniku. Je proto velmi důleţité vyţadovat od dodavatele ne stejně vysokou Six Sigma úroveň, ale vyšší. Závěrem můţeme definovat a vymezit Six Sigmu tak, jak je tomu na obrázku č. 8. Souvztaţnost k projektům a orientace na procesy, stejně jako omezená doba trvání a vytyčení cílů dělají ze Six Sigma jakýsi „Turbomotor“. Při důsledném projektovém managementu se kombinují osvědčené nástroje řízení kvality, ale nenaplňuje se očekávání nějaké nové zázračné zbraně, nýbrţ vyţaduje se od managementu a Six Sigma aktérů vysoké nasazení a angaţovanost. Obrázek č. 8 Definice Six Sigma
68
3.3 Proces zavádění metody Six Sigma
3.3.1
Sedm kroků k zavedení metody Six Sigma
Jestliţe se podnik rozhodne zavést na základě pozitivních zkušeností ostatních podniků a vlastních očekávání Six Sigmu, začíná proces, který by se neměl kvůli sloţitosti a mnoţství rozhodnutí podceňovat. Sloţitostí se rozumí, ţe hned od první fáze nebo od navazujícího Roll-Outu je zapojena nebo alespoň dotčena velká část podniku. Mnoţství rozhodnutí je zapříčiněno tím, ţe při procesu zavádění se musí postupovat selektivně, tzn. ţe musí být stanoveno, co je třeba v rámci zavádění Six Sigma kým, kde, kdy a jak udělat, respektive co se dělat nemá. Obr. č. 9 nám podává přehled sedmi velmi důleţitých procesních fází, které musí při zavádění této metody proběhnout. Na začátku je třeba pochopit silnou projektovou orientaci, při které se pouţívají nám známé metody managementu jakosti. Poté je třeba výstiţně vyhodnotit výsledky dosaţené důslednou a systematickou realizací. Obrázek č. 9
69
Prvním krokem je pro úspěch celého postupu klíčové pouţití metody DMAIC v rámci Six Sigma pilotních projektů. Teprve poté je účelné provést výzkum a vývoj s procesem DMADV. Důvodem jsou stále rostoucí poţadavky na vyuţití metod i na dosaţené účinky. Toto platí i pro Six Sigma projekty týkající se optimalizace mezi jednotlivými procesy tvorby hodnot. Na tomto základě a jeho pochopení by měli „tahouni“ záměrů Six Sigma aktivně zapojit i vedení podniku a dosáhnout tak jeho závazku. A to na dlouhou dobu. Při dalším kroku procesu zavádění by se nemělo opomenout na vytvoření Six Sigma organizace a získávání, respektive výběru Six Sigma aktérů. Druhý aspekt je o hodně sloţitější, protoţe hlavně stanovení, kdo bude v podniku proškolen jako Black Belt, přesahuje v konečném efektu hodnocení těchto lidí managementem a předpokládá hodnocení vypovídajících profilů jednotlivých osobností před dalšími kroky procesu zavádění. Následné kvalifikování Six Sigma specialistů, Black Beltů, Master Black Beltů, Green Beltů a Šampiónů, přímo souvisí s výběrem vhodných Six Sigma projektů. Je to především tím, ţe uţ jenom vyškolení Black Beltů probíhá přímo na konkrétních projektech, které musí naopak řídit Šampión. Vzhledem k tomu, ţe projekty zpravidla přichází z oblasti zkušeností Black Beltů, je potřeba provést předběţný výběr. Šestý krok procesu zavádění, respektive řízení projektu a vytvoření knowledge managementu,
tak získává na důleţitosti, protoţe se musí systematicky zachycovat
vědomosti, pouţívané nástroje, získané zkušenosti a především mezní problémy a slepé uličky. Proces zavádění by měl končit analýzou účinků týkajících se projektů, ale i podniku. Zkušenosti z praxe ukazují, ţe zavedení Six Sigma v podniku trvá přibliţně 24 měsíců. Tedy za předpokladu, ţe celkový záměr je realizován s vysokým nasazením a především vůlí dosáhnout výsledku. Do toho započítáváme pětiměsíční tréninkovou fázi pro Green a Black Belty, strategickou analýzu a uskutečnění pilotních projektů. Na celopodnikový Roll – Out Six Sigma vyţaduje podle zkušeností dalších 12 – 14 měsíců. 70
3.3.2
Zapojení vedení podniku
Při zavádění Six Sigma projektu je důleţité určit, jakou roli má podnikové vedení hrát. To znamená kdy, kde a jak se zapojit do procesu Roll – Out. Kdyţ padne konkrétní rozhodnutí pro obecné zavedení Six Sigma, vedení podniku by mělo ihned uspořádat workshop s rozhodujícími pracovníky a vedoucími procesů a vysvětlit si následující otázky:
Jaké strategické analýzy je třeba provést při přípravách a kde proběhne zapojení Six Sigma?
Jaká role připadne vedení podniku při zavádění a realizaci Six Sigma?
Jak by měla vypadat profesionální Six Sigma organizace?
Jak má vypadat utváření Six Sigma Roll – Outu?
Jak bude zajištěn profesionální projektový management a controlling?
Kolik času a nákladů bude potřeba na zavedení Six Sigma v podniku?
Kdyţ se projekt Six Sigma zavádí, měly by platit pro podnikové vedení a vedoucí pracovníky následující zásady, které jsou nezbytné pro úspěch. Management by měl:
Být vţdy kompletně informován o všech krocích vedení, za které je zodpovědný a následně do procesu Six Sigma zapojen
Svým jednáním a postojem působit jako příklad pro činnosti Six Sigma
Řídit a kontrolovat procesy Six Sigma a jejich výsledky
Odstraňovat překáţky a bariéry při realizaci Six Sigma
Oceňovat úspěchy pomocí odměn (hmotných i nehmotných) zúčastněných pracovníků
Aby vznikl u vedení a vedoucích pracovníků správný pocit odpovědnosti, je potřeba splnit několik předpokladů. Překáţku, kterou bychom neměli podceňovat, je „kultura strachu“, která můţe vzniknout tím, ţe je Six Sigma od počátku spojená s vyšší průhledností procesů a následným odkrytím problémů.
71
Výsledkem je to, ţe vedoucí pracovníci poskytují dostatek podrobných informací o záměru, projektech, zapojených oblastech, změnách a dosaţených výsledcích a také takové informace sami získávají.
3.3.3
Získávání a výběr aktérů
Nejvyšším řídícím orgánem Six Sigma organizace je Rada kvality jako vedoucí skupina s přímým spojením s nejuţším vedením podniku. Tento orgán plní výše uvedené úkoly vedení. Na řídící úrovni pod vedením podniku mají Šampióni velmi důleţitou funkci při výběru a provádění Six Sigma projektů. Jsou zodpovědní za procesy a výsledky určitých oblastí tvorby hodnot. Jakoţto manaţeři definují problémy, které budou řešit společně s Master Black Belty a Black Belty v rámci Six Sigma projektů. Připravenost musí být velmi vysoká, protoţe Šampióni jsou zároveň vlastníky procesu a tím mohou přímo sklízet ovoce projektu. Výběr Šampiónů je rozhodující pro celou iniciativu Six Sigma. Zastupují v podniku záměr projektu a určují druh a způsob, jakým bude veden k úspěchu či neúspěchu. Podporují a kontrolují projekční činnost Black Beltů, rozdělují zdroje a odstraňují bariéry. Při přípravách jsou zapojováni do výběru Six Sigma projektů s vysokou pravděpodobností a vysokým potenciálem úspěchu. V některých podnicích se ještě rozlišuje mezi Šampiónem a Sponzorem. Sponzor je vedoucí pracovník, který je nadřazen k činnosti Šampióna a zodpovídá tak za úsek tvorby hodnot, ve kterém má být realizován projekt Six Sigma. V tomto případě je sponzor vţdy vlastníkem procesu v rámci jednoho projektu, který Black Belt jako majitel projektu vede zodpovědně k výsledku. Šampión je jen ve výjimečných případech zároveň vlastníkem projektu. Rozlišování funkcí můţe dojít tak daleko, ţe Šampión nebo Sponzor jsou zodpovědní za úspěch jednoho zlepšovacího týmu Six Sigma. Black Belt jako vedoucí projektu je zodpovědný za týmový výsledek a je většinou podřízený právě Šampiónovi nebo Sponzorovi.
72
Manaţer kvality je členem nebo vedoucím Rady kvality. Jestliţe tato funkce není zastupovaná přímo členem představenstva. Manaţer kvality disponuje jako člen výše uvedené úrovně vedení jasnou strategií a mocí prosazovat to, co by mohlo prospět celkově Six Sigma záměru. Zároveň je předsedou všech Black Beltů a Master Black Beltů. V průběhu času můţe tuto funkci přebrat Black Belt nebo Master Black Belt, který dotáhl v podniku kariéru aţ na nejvyšší úroveň v jedné odborné funkci. Odborným pomocníkem Šampióna nebo Sponzora je Master Black Belt. Je partnerem Šampióna, neboť mu asistuje při výběru projektu a jeho hodnocení. Vybírán je na základě vedoucích schopností prosadit se ve skupině zkušených Black Beltů. V rámci vedoucí práce podporuje a koučuje Black Belty. Přitom se projevuje jako vedoucí projektu při důleţitých Six Sigma projektech. Velice důleţitá role v Six Sigma projektech připadá Black Beltům. V podniku, kde se Six Sigma prosadí, platí základní pravidlo, ţe nejméně 1 – 2% zaměstnanců tvoří Black Belti nebo Master Black Belti kritickou skupinu pro úspěch Six Sigma. 10% podnikových zaměstnanců by mělo být ve formě proškolených Six Sigma aktérů. Jako projektoví vedoucí Black Belti realizují prosazovací strategii Six Sigma. Vedle vedení a správy týmu patří k jejich úkolům identifikace realizačních bariér, provádění reportingů a kontrol, vypracovávání podrobných hodnocení projektů a s tím i přebírání zodpovědnosti za dosahování cílů. Toto spektrum úkolů v rámci projektu Six Sigma je minimálně u velkých podniků obvykle důvodem pro uvolnění Black Beltů a Master Black Beltů z ostatních aktivit. Při výběru těchto pracovníků přicházejí v úvahu nástupci vedoucích pracovníků, kteří mají odpovídající kvalifikační šance. Úkolem Quality Leaderů a také Šampiónů je získávání vhodných kandidátů na Black Belty. Black Belti by měli na této pozici vydrţet nejméně dva aţ tři roky, aby dosáhli maximálního zlepšení a hnali kupředu dlouhodobé změny v kultuře.
73
3.3.4
Řízení projektu
Prvním krokem při řízení projektu Six Sigma je jasná definice projektové identifikační listiny, neboli ustavení týmu. Vedle obvyklých dat obsahuje následující: Označení projektu Na začátku je vţdy podrobné popsání procesu, na který se má projekt zaměřit. Popis a rozsah úkolů Následovat by měl detailní popis toho, jaký problém je podnětem pro projekt. Mělo by se upřesnit, o co se v rámci projektu jedná a co by mělo být vyřešeno. Dále by se mělo ujasnit, co nemá být v rámci projektu dotčeno a co nemá být vůbec řešeno. Vyhneme se tak přehnaným očekáváním a zabráníme tím „nabobtnání“ projektu, neboť se začnou nabalovat další problémy. Cíle Dle poţadavků zákazníků a vyvozených CTQ, dále Benchmarkingu s důleţitými konkurenty a výhod podnikové strategie jsou zformulovány konkrétní cíle a strategické souvislosti. Kvalita a popis úkolů a jasnost definovaného rozsahu projektu jsou důleţitým základem pro formulování cílů Zdroje Dále je důleţité odhadnout zdroje pro provádění projektů a zpracování řešení problému. K tomu patří vymezení, jací spolučinitelé a kolik jich je zapotřebí s jakým rozdělením rolí a příspěvkem k výsledku a také upřesnění věcných zdrojů a finančních prostředků na projekt. Doba trvání Zde by mělo dojít k odhadnutí času a údajů o důleţitých cílech. Je třeba stanovit oficiální datum spuštění a dokončení projektu. Six Sigma projekty se často týkají také personální činnosti a proto je potřeba postupovat s vyšší citlivostí při zacházení s informacemi a jejich následnému předávání. Cílem není nafouknout dobu trvání projektu. Problémy při realizaci Tato analýza zjišťuje předvídaný a ideální obsahový vývoj projektu a moţné realizační bariéry a problémy při splňování cílů. Dále finanční účinky, přičemţ je moţné zapůsobit 74
proti rozpoznaným obtíţím včas, pomocí vhodných opatření. Pokaţdé je to ve prospěch časového rozvrhu a zapojených zdrojů. Potřebné úspory Jako výsledek Six Sigma projektu je vţdy kvantifikován dosaţitelný čistý přínos za 12 měsíců. Vedle úspor nákladů a navýšení obratu a zisku tento výčet zohledňuje i zdroje. Jedná se například o personální náklady zúčastněných zaměstnanců, nebo investice na provedení projektu. Jestliţe má být cílů dosaţeno pomocí finančních stimulů jako například zavedením bonusů za kvalitu, tak se jedná opět o nákladové veličiny, které musí být zahrnuty do výsledku. Cílovou veličinou je saldo. Controlling Teď, kdyţ máme dobrý základ pro řízení projektu, přejdeme ke kontrolování pevně stanoveným periodickým reportingem. Pro zjednodušení můţeme řízení podloţit signalizační analýzou. Jestliţe ji provádíme formou IT zpracování, můţeme stavové analýzy vztáhnout na všechny projektové oblasti. Obvyklou otázkou při controllingu procesu je kvalita údajů. Vedle správnosti údajů se sleduje také zda-li odpovídají realitě, jestli jsou úplné a aktuální. Údaje by měly odráţet realitu tak, jak to vyţadují vytyčené cíle a úkoly, resp. konkrétní Six Sigma projekt. Pokud se v údajích co nejrychleji odrazí změny v realitě, můţeme konstatovat, ţe je zadání aktuální. Údaje musí být navíc konsistentní a nesmí vykazovat ţádné rozpory.
3.3.5
Analýzy přímých a nepřímých účinků
Kaţdý podnik by si měl předem přesně stanovit jasné principy pro výpočet čistého přínosu. Nejen v rámci jednoho podniku, ale i mezi podniky. V opačném případě není Benchmarking jako výměna zkušeností se Six Sigma projektů v různých podnicích účinná. Nejdříve by se mělo stanovit, k jakým cílům se mají prokázané účinky Six Sigma projektu vztahovat. Tyto kategorie jsou tři: výrobek, likvidita a úspěch. Tyto cílové kategorie charakterizují ve vztahu k výrobku nejprve nemonetární zlepšení jakostního managementu. Ve vztahu k likviditě jsou zjišťovány bezprostřední monetární vlivy na sníţení výdajů a zvyšování příjmů. Třetí kategorie, úspěch, měří jak monetární tak
75
nemonetární účinky. Ty se ale ne všechny zahrnují do konkrétního měření úspěchu a jeho stanovení v rámci jednoho Six Sigma projektu. Základem pro stanovení čistého přínosu projektu je nejprve rozsáhlá analýza všech přímých a nepřímých účinků. Bohuţel to nelze provést jednoduše a jednoznačně, neboť při Six Sigma projektech vznikají bezprostřední náklady, například na Six Sigma kvalifikaci zaměstnanců. Dále je třeba zohlednit i nepřímé náklady ve smyslu nákladů obětovaných příleţitostí. Zaměstnanci totiţ během tréninku nemohou vykovávat svou práci a například nemohou jako provozní zaměstnanci prodávat ţádné výrobky. To samozřejmě ovlivňuje kvantifikovatelný ušlý zisk. Situace je o to obtíţnější, týkají-li se činnosti péče o zákazníky. Kvantifikovatelný uţitek, například ve formě zabráněného úbytku zákazníků je v tomto případě méně jasný. Stejné je to i v případě, jestliţe školení bylo provedeno jiţ dříve, a uţitek byl tehdy připočítáván tehdejšímu Six Sigma projektu. Jenţe proškolený a kvalifikovaný zaměstnanec uţ dnes pracuje účinněji s podstatně vyššími znalostmi a zkušenostmi. Tato investice do kvalifikace uţ není v současné době ostatním projektům připočítávána. Výše uvedené problémy s připočítáváním ukazují, ţe jasná pravidla hry jsou nezbytná. Princip první Od samého začátku Six Sigma projektu musí být zohledňovány pouze komponenty-uţiteknáklady za prvních 12 měsíců. Počátkem projektu musí být rozhodný den. Veškeré náklady na projekt pak plynou naplno do čistého uţitku. Čím delší dobu projekt trvá, o to kratší doba zbývá na sklízení úrody projektových úspěchů. Čistý uţitek se tedy zmenšuje. Díky tomu má smysl diferencovaná časová osa: strana nákladů je zohledňována od počátku projektu, zatímco výsledné účinky za 12 měsíců na straně uţitku začnou být započítávány aţ na konci projektu, teprve kdyţ se mohou projevit všechna zlepšovací opatření, to znamená po formálním ukončení projektu. Můţe to být i dříve, a to tehdy, kdyţ jsou na konci projektu zrealizována pilotní zlepšovací opatření a účinky se projeví ihned. Princip druhý Upřesňuje obsah výše uvedeného. Tvrdí, ţe jsou zohledňovány pouze přímé náklady a přímé úspory a navýšení výsledku v obratu a zisku jako uţitku. Částečně jinou formou 76
dělení monetárního uţitku Six Sigma projektu je rozlišování mezi likvidními a příleţitostnými komponenty. Při Six Sigma projektech pomáhá i rozdělení procesních nákladů na náklady vyvolávající mnoţství výkonů a neutrální náklady. V prvním případě je moţné přímé přiřazení dílčím neboli mezním nákladům. V druhém případě je nutné rozdělení podle určitého klíče, takţe kvalita údajů se ve srovnání s vysokým počtem rozdělených celkových nákladů zlepší jen částečně. Jestliţe půjdeme v této myšlence ještě dál, můţeme tomuto dvojímu dělení podrobit i náklady na neshody, které vznikají při procesech. Můţeme tedy rozlišovat mezi náklady neutrálními k mnoţství neshod a mezi náklady vyvolanými mnoţstvím neshod. V prvním případě existuje přímá závislost mezi poţadovanou úrovní kvality a náklady na odstranění neshod. To je typické pro pouţití Six Sigma projektů. V druhém případě se náklady nemění. Respektive se mění jen zřídkakdy v závislosti na počtu vzniklých neshod. Dle analýzy činností lze přímo sestavit v rámci navazující procesní analýzy kalkulaci procesních nákladů. Kalkulace procesních nákladů je bezprostředním a velmi důleţitým základním kamenem Six Sigma iniciativy. Umoţňuje také zlepšení kvality údajů pro lepší stanovení a prokázání v Six Sigma projektech jiţ proběhnuvších procesů optimalizace a jejich účinků. Výsledkem tudíţ je, ţe se v podniku vytváří stále více hodnot a stále méně ztrátových výkonů. Velmi důleţitou otázkou zůstává, jak veliký má být čistý uţitek Six Sigma projektů, tedy výsledné účinky během dvanácti měsíců po odečtení nákladů. Vzhledem k tomu, ţe jde o to zajistit rychlé a trvalé výsledky, bývá průměrná úspora vyčíslena za přibliţně 6 měsíců ve větších podnicích. I zde se obecně postupuje tak, ţe jsou nejprve realizovány zlepšovací projekty s nejvyšším uţitkem a se středním stupněm obtíţnosti. I přes všechny tyto problémy nesmíme zapomínat a ztratit základní cíl Six Sigma projektů, a to na základě vyšší kvality a lepšího naplňování poţadavků zákazníků zvýšit také uţitek pro zákazníka a tím dosáhnout jeho větší spokojenosti. Ta se odrazí při zvyšování obratu a samozřejmě úsporách nákladů. Teprve toto všechno vede k trvalému zvyšování podnikové hodnoty jako nejvyššímu cíli. Přitom je naprosto jasné a logické, ţe akcionář nechce ţádné zvyšování Sigma úrovně, ale chce zvyšování své rentability.
77
Pokud ale díky měnícím se aktérům, novým zaměstnancům, změněné podnikové organizaci, procesům, inovačním technologiím a novým výrobkům vzniká určitá úroveň neshod v konstantní pravidelnosti, pak znamená Six Sigma běh na dlouhou trať.
78
4 KAIZEN v praxi Teoretická stránka strategie KAIZEN se můţe zdát být sloţitá. Praktické fungování však přináší jejím uţivatelům nemalý uţitek. Přesvědčit se o tom můţeme na několika případech. Zlepšovací návrh v podniku můţe přicházet nejen od k tomu určeného krouţku kvality, ale i od jednotlivce. Nicméně v obou případech musí být proces formalizován. Nejdříve je nutné problém specifikovat. Aby byl proces uţ od samého počátku jednodušší, zpravidla se vyuţívá standardizovaného formuláře, např. „Návrh na změnu“. Formulář by měl mít následující strukturu (viz. příloha č. 1):
Definice problému – stručné definování návrhu zlepšení
Celkový finanční přínos pro podnik – kvantifikace celkového přínosu navrhované změny
Specifikace: ID problému – číselné označení problému, v případě existující databáze problémů Identifikace úrovně problému – zda-li se jedná o návrh s dopadem na centrální nebo lokální úrovni Navrhovatel problému – uvedení skupiny nebo jednotlivce, který daný zlepšovací návrh podává
Bliţší popis problému – podrobný popis případu, kterého se podávaný návrh na zlepšení týká
Popis cílového stavu – čeho má být zavedením opatření dosaţeno
Kvantifikace plýtvání a přínosů, kterých bude dosaţeno úsporami (např. na základě sníţení nákladů, zvýšení produktivity) nebo růstem trţeb: Plýtvání produktivitou zaměstnanců Plýtvání náklady Plýtvání spokojeností zákazníků
79
Poté, co jsme problém specifikovali a kvantifikovali, předává se k posouzení příslušným oddělením, např. metodikům, IT specialistům, právníkům, finančním analytikům apod. Celý proces končí vyjádřením a případným schválením nebo zamítnutím managementem podniku. Poté jiţ následuje testování a implementace.
4.1 Příklad č. 1 – Ztráta finančních prostředků souvisejících s proškolením nových zaměstnanců a jejich předčasným odchodem z podniku do 1 roku V následujícím příkladu bych rád vyčíslil dopad na náklady, které vznikají v souvislosti s nadměrnou dobrovolnou fluktuací. Pro tento příklad jsem si vybral segment „přepáţkového“ zaměstnance banky. Kaţdý takovýto nově příchozí zaměstnanec absolvuje vstupní školení, která jsou nemalými náklady pro podnik. Jestliţe se zaměstnanec rozhodne dobrovolně podnik opustit do jednoho roku po nástupu, vzniká tím pro banku ztráta, neboť vynaloţené finanční prostředky na školení nepřinesly téměř ţádný uţitek. Cílem tohoto návrhu na změnu v podniku je, aby se zaměstnanec, který dobrovolně banku opustí do jednoho roku, spolupodílel na úhradě nákladů za vstupní školení. Definice problému: ztráta finančních prostředků, které souvisí s proškolením nových zaměstnanců a jejich předčasným odchodem z podniku do jednoho roku. Celkový finanční přínos pro podnik: 4 000 000 Kč Specifikace: ID: 0001 Identifikace úrovně problému: centrální Navrhovatel problému: Jan Novák Bliţší popis problému: problémem je plýtvání finančními prostředky, které jsou vynakládány na vzdělávání nových zaměstnanců. Ti po absolvování všech úvodních
80
školení často předčasně odcházejí z podniku. Předčasným odchodem rozumíme odchod do jednoho roku od nástupu. Popis cílového stavu: navrhované řešení – spolupodílení se na úhradě části nákladů vynaloţených na úvodní školení. Kvantifikace plýtvání a přínosů: Plýtvání produktivitou zaměstnanců 0 Kč Plýtvání náklady 4 000 000 Kč Průměrný počet pracovníků, kteří dobrovolně odešli z podniku, činí za rok 100. Dle sdělení personálního oddělení se jednalo o dobrovolné odchody ze zaměstnání, do kterého nezapočítáváme důvody jako propouštění z nadbytečnosti, úmrtí, odchody do invalidního nebo starobního důchodu apod. Zjištěné náklady na školení jednoho zaměstnance jsou následující: 30 000 Kč – cena za dvacetidenní kurz 300 Kč – ubytování za den (6 000 Kč) 200 Kč – stravování za den (4 000 Kč) Celkem – 40 000 Kč za osobu Roční náklady za školení 100 zaměstnanců činí 4 000 000 Kč (40 000 x 100 = 4 000 000) Plýtvání spokojeností zákazníků: 0 Kč V případě, ţe by podnik nesl všechny tyto náklady sám, ročně by neefektivně vynaloţil 4 000 000 Kč. Pokud by se zaměstnanci, kteří předčasně opustí organizaci, podíleli na úhradě těchto nákladů např. z 30%, podnik by ušetřil 1 200 000 Kč ročně. A to pro podnik jsou nemalé peníze. Navíc by se tímto opatřením patrně sníţila i samotná fluktuace.
81
4.2 Příklad č. 2 – Zbytečný tisk 3. strany smlouvy pro klienty k produktu banky Druhý příklad ukazuje, jakým způsobem by se daly sníţit provozní náklady. Pracuji s předpokladem, ţe technické zařízení podniku umoţňuje tzv. oboustranný tisk. Při zakládání vkladového účtu je s klientem sepisována Smlouva o zřízení a vedení vkladového účtu. Smlouva má tři strany, přičemţ na poslední straně jsou pouze podpisy zúčastněných stran. Předchozí stránky přitom nejsou zcela zaplněny a dovolují tudíţ přesunout podpisy ze strany tři, na stranu dvě. Cílem tohoto podnětu je dosáhnout sníţení nákladů, např. papír, sponka na sešití, čas potřebný ke kompletaci apod. Definice problému: zbytečný tisk poslední strany Smlouvy ke zřízení a vedení vkladového účtu. Celkový finanční přínos pro podnik: 28 110 Kč Specifikace: ID: 0002 Identifikace úrovně problému: centrální Navrhovatel problému: Jan Novák Bliţší popis problému: s klientem se při zaloţení vkladového účtu sepisuje Smlouva o zřízení a vedení vkladového účtu. Tisknou se tři strany, tj. dva papíry. Druhá strana tisku je potištěna ze 2/3 a zbytek prázdný, třetí strana je popsaná jen z 1/3 třetiny. Je tedy zřejmé, ţe třetí strana by se vešla na druhou. Popis cílového stavu: navrhované řešení – změnit nastavení tisku tak, aby se Smlouva o zřízení a vedení vkladového účtu vešla na dvě stránky. Tím dojde ke sníţení nákladů za papír, sponku na sešití a čas pracovníka potřebný k sešití a kompletaci.
82
Kvantifikace plýtvání a přínosů: Ročně se v bance XY uzavře průměrně 50 000 Smluv o zřízení a vedení vkladového účtu. Plýtvání produktivitou zaměstnanců 17 360 Kč Čas potřebný k sešití a kompletaci dvou listů smlouvy činí 5 sekund. 50 000 smluv x 5 sekund = 250 000 sekund, tj. 69,44 hodin ročně Náklady na zaměstnance činí 250 Kč/hod Celkové náklady pro banku, které lze eliminovat za rok: 69,44 hodin x 250 Kč/hod = 17 360 Kč Plýtvání náklady 10 750 Kč Čistý papír formát A4 – 0,20 Kč/kus Sponka na sešití – 15 Kč/krabička, 1 krabička = 1 000 ks, 1 kus = 15/1000 = 0,015 Kč 50 000 ks smluv x 0,20 Kč/ks papíru = 10 000 Kč/rok 50 000 ks smluv x 0,015 Kč/ks sponka = 750 Kč/rok Celkové náklady pro banku za rok činí 10 750 Kč (10 000 Kč papír + 750 Kč sponky na sešití) Plýtvání spokojeností zákazníků: 0 Kč Čas čekání zákazníků na sešití je totoţný s časem na zbytečné sešití, tj. 69,44 hodin ročně – viz. plýtvání produktivitou zaměstnanců. I kdyţ tento čas není jasně kvantifikovatelný, ke všeobecné spokojenosti zákazníků s úrovní sluţeb poskytovaných bankou jistě přispívá. Z výše popsaného příkladu je opět zřejmé, ţe podnik můţe zefektivněním některých činností dosáhnout sníţení nákladů. Ačkoliv se můţe zdát, ţe celkový finanční dopad je zanedbatelný, kumulací takto nízkých dopadů lze dosáhnout velkých úspor.
83
4.3 Shrnutí Na výše uvedených příkladech je patrné, ţe strategie KAIZEN je skutečně široce vyuţitelná. Pomocí standardizovaného formuláře „Poţadavek na změnu“ lze velice snadno specifikovat téměř jakýkoliv problém, a tím se KAIZEN stává ještě jednodušší a pochopitelnější. Implementací navrhovaných změn lze dosáhnout zefektivnění činností a tím také sníţení vynakládaných finančních prostředků. Není tolik důleţité, jaký finanční přínos se za kaţdým návrhem na změnu skrývá. Důleţité je, aby kaţdý zaměstnanec o této strategii věděl a přemýšlel o moţných změnách a dopadech. Vţdyť i drobné změny mohou přispět k vyššímu zdraví podniku a jeho konkurenceschopnosti, obzvlášť v dnešních sloţitých ekonomických podmínkách.
84
Závěr V diplomové práci jsem analyzoval jednotlivé personální činnosti, které jsou prováděny standardně hlavně většími společnostmi. Všechny uvedené personální činnosti by měly být dobře propracovány. V současné době hospodářského útlumu je hlavní snahou většiny společností sniţovat náklady. Hledají způsoby jak toto učinit co moţná nejcitlivěji, nejlépe bez dopadu na personální obsazení podniku. Jedním z mnoha způsobů sniţování nákladů, zvyšování kvality a růstu efektivity práce je zavádění nových metod a strategií. KAIZEN: jedná se skutečně o velmi účinnou strategii. Navíc není příliš nákladná. Prokazatelné účinky se projevují aţ v delším časovém horizontu. V Japonsku je tato strategie pouţívána jiţ více neţ 30 let. Moţná i proto jsou japonské společnosti tolik úspěšné. V této diplomové práci jsem se snaţil popsat procesy zavádění této strategie do společností. Uvedl jsem zde také patrné rozdíly mezi západním a japonským stylem vedení. V Japonsku je jedním z cílů dlouhodobá udrţitelnost zisku při současném zachování konkurenceschopnosti v trţním prostředí. Neméně důleţitá je kvalita a spokojenost jak zákazníků, tak i zaměstnanců. Podniky v České republice začínají objevovat výhody metody Six Sigma. Proto jsem metodě Six Sigma věnoval samostatnou kapitolu v mé diplomové práci. Pro svou měřitelnost se tato metoda stává obrovskou výzvou pro kaţdou společnost, jak neustále zvyšovat kvalitu za cenu co nejniţšího počtu defektů. V poslední kapitole své práce jsem se vrátil opět ke strategii KAIZEN a jejímu vyuţití v praxi. Kouzlo celé strategie tkví ve zdánlivě jednoduché myšlence. Pro dokreslení jsem uvedl praktické příklady vyuţití této strategie.
85
Závěrem bych rád podotkl, ţe pokud se zodpovědnost za kvalitu přenese na všechny zaměstnance napříč celým podnikem, od nejniţších sloţek po střední aţ vyšší management, podnik se stává úspěšnějším a efektivnějším.
86
Seznam použité literatury 1.
Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.
2.
Brooks, Ian. Firemní kultura. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.
3.
Dědina, Jiří; Cejthamr, Václav. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.
4.
Chlouba, Jakub. Efektivní styl řízení a vedení lidí. Praha: 2007, 93 s.
5.
Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
6.
Longman, Andrew; Mullins, Jim. California: The Rational Project Manager, Kepner – Tregoe, Inc., 2005, 226 s. ISBN 0-471-72146-8.
7.
Marques, Carlos; Jirásek, František a kol. Řízení lidských zdrojů, 1 vydání, Praha, BIVŠ, 2004, 275 s.
8.
Masaaki, Imai. Gemba Kaizen. Brno: Computer Press, 2008, 312 s. ISBN 80-2510850-3.
9.
Masaaki, Imai. Kaizen. Brno: Computer Press, 2008, 272 s. ISBN 978-80-251-16210.
10.
Montan, Petr. Assessment Centre. Praha: Pragoeduca, 2002. 92 s. ISBN 80-7310-004-5.
11.
Pitra, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. Praha: BIVŠ, 2002. 299 s. ISBN 807265-041-6.
12.
Rejf, Libor; Kříţ, Jaroslav. Personální řízení. Praha: ČVUT, 1996, 144 s. ISBN 8001-01526-2.
13.
Stýblo, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003, 146 s. ISBN 80-7261-097-X.
14.
Šinut, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishing, 2004, 87 s. ISBN 80-7357-046-7.
15.
Töpfer, Armin a kolektiv. Six Sigma. Brno: Computer Press, 2008, 508 s. ISBN 97880-251-1766-8.
16.
Urban, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. Praha: Aspi Publishing, 2004, 208 s. ISBN 80-7357-019-X.
87
Příloha č. 1
Požadavek na změnu KAIZEN 1. Definice problému
stručné definování návrhu zlepšení kvantifikace celkového přínosu navrhované změny
2. Celkový finanční přínos pro podnik ID Problému 3. Specifikace
ID číslo dle databáze, existuje-li
Identifikace úrovně problému
centrální/lokální
Navrhovatel problému
uvedení skupiny nebo jednotlivce
4. Bližší popis problému podrobný popis připadu, kterého se podávaný návrh týká
5. Popis cílového stavu čeho má být zavedením opatření dosaženo
6. Kvantifikace plýtvání a přínosů, kterých bude dosaženo úsporami
Plýtvání produktivitou zaměstnanců - v Kč/rok Plýtvání náklady - v Kč/rok Plýtvání spokojeností zákazníků
88
